>> Por Jos Garrido-Lecca

Director del rea de Direccin Comercial

jgarrido-lecca@pad.edu

De iniciativa exitosa
a empresa exitosa:
he ah el reto

De las decisiones que tomemos hoy

depender el futuro de nuestra empresa
La idea naci y se desarroll en un prspero negocio en el que
todos los involucrados tomaron parte. Cada uno, con razn, se
siente titular de la seleccin, pero los tiempos cambian. Lleg el momento de tomar resoluciones cruciales si se desea seguir exitosamente en el partido. Sin embargo, el dilema que
se nos plantea es determinar cules son las mejores decisiones
para evolucionar ms all de la iniciativa exitosa..., para convertirse en empresa exitosa. Qu factores tomar en cuenta?
Cules son las estrategias ms adecuadas para adaptarse a los
diversos escenarios econmicos que se nos ofrece hoy en da?
Qu hacer para que esta empresa, construida con gran esfuerzo
personal, siga creciendo ms all del mbito familiar?

Nos encontramos ante

grandes cambios globales,
cambios que los expertos
no aclaran cul ser el
impacto que tendr en
nuestra economa; nuestras
expectativas oscilan entre
el jubiloso optimismo y las
oscuras premoniciones. En
este artculo, Jos GarridoLecca seala algunos riesgos
fciles de omitir cuando
se decide el futuro de la
empresa, pero que son
inherentes a su cultura
organizacional.

El Per es un pas que histricamente se ha construido a travs de empresas familiares. En un principio, las comunidades
pre-hispnicas se organizaban en agrupaciones de familias extendidas que cubran las necesidades colectivas. Ms adelante, fueron las encomiendas heredadas de padres a hijos, o de
esposos a esposas, las que concentraron los medios de produccin durante el perodo de estabilizacin colonial. Luego,
se desarrollaron los latifundios que consolidaron grandes extensiones, as como las incipientes manufacturas nacionales,
en manos de unas pocas familias. Ms adelante, con la expansin industrial del pas, se crearon los conglomerados empresariales. En efecto, la cultura empresarial hasta casi finales del
siglo XIX siempre involucr el elemento domstico, no slo
en el Per sino en el mundo, cuando las dinmicas econmicas operaron los radicales cambios sociales que condujeron a
las economas rurales hacia las economas de mercado.

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PAD REVISTA DE EGRESADOS

Las circunstancias mundiales revelan

incertidumbre en el rumbo de la
economa global. En estos momentos,
cada uno nos preguntamos sobre la
situacin de nuestro pas, y cmo
redundar en nuestro futuro.

Al presente, cada uno nos preguntamos en qu situacin se halla nuestro pas. La incertidumbre de
la ruta que la economa mundial tomar en un cercano futuro nos enfrenta a interrogantes difciles de
contestar. Nos encontramos ante grandes cambios
globales, cambios que los expertos no aclaran sobre
el impacto que tendr en nuestra economa; nuestras expectativas oscilan entre el jubiloso optimismo
y las oscuras premoniciones. Estamos blindados o
no estamos blindados? Y los titulares no nos ayudan a esclarecer el panorama. Por ejemplo, por un
lado nos anuncian Inversionistas ms cautelosos ya
habran retirado sus recursos de fondos mutuos, y
luego indican que El Per adquiere grado de inversin. Entonces, qu hacer en estas circunstancias
para seguir creciendo?
Por otro lado, este ao somos anfitriones del APEC
(por las siglas en ingls del Asia-Pacific Economic
Cooperation), una de las reuniones mundiales ms
importantes del mbito comercial. Asimismo, hemos suscrito varios tratados de libre comercio que
representan nuevas oportunidades empresariales.
Nos hemos convertido, al menos en el corto plazo,
en uno de los pases emergentes con mayores expectativas de crecimiento y nuestra economa se
ha tornado en uno de los focos de atraccin para
los capitales de inversin. Nuestra coyuntura actual nos presenta retos que slo seremos capaces
de aprovechar en la medida en que sepamos elegir
nuestras herramientas con visin de futuro.
Un negocio, una firma, una empresa es la obra conjunta de un grupo humano, por lo que las relaciones
personales son significativas en cualquier organizacin. No cabe duda, por lo tanto, que considerar
la importancia del factor humano en el crecimiento
empresarial tambin es una necesidad y un compromiso. En efecto, es indispensable reconocer que
ste atae no slo al desarrollo organizativo, sino a
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la superacin del individuo como persona humana

y que, a la vez, conlleva apreciar su aporte al acervo
empresarial.
Hemos establecido que en una empresa el factor
humano es pieza fundamental en la elaboracin de
las estrategias sobre las que construiremos el proceso corporativo. Tambin hemos determinado sobre
el dilema planteado para concretar y ejecutar las
decisiones apropiadas que llevarn nuestra iniciativa exitosa a la empresa exitosa que deseamos.
Obviamente, un equipo directivo estipular los lineamientos que gobernarn las polticas empresariales; en otras palabras, ellos trazarn la direccin
estratgica que nos llevar a las metas fijadas. Para
tal efecto, es preciso definir qu es y qu no es Direccin Estratgica.
En primer lugar, en la Direccin Estratgica concurren un conjunto de actitudes comunes, formas
de pensar y actuar que permitirn consolidar los
criterios personales del equipo directivo hacia una
poltica coordinada. No es posible, por tanto, partir
del supuesto que slo es necesario aplicar un proceso determinado para alcanzar las metas propuestas
o acumular metodologas y herramientas que sustituyan al trabajo gerencial. Ello no comporta que
se obvien estos instrumentos de trabajo, sino que se
aprovechen dentro de una estrategia corporativa.
Por otro lado, Direccin Estratgica tambin constituye una parte integral del da a da de la alta direccin
y de las gerencias operativas, quienes tienen, a su vez,
la responsabilidad de confiar en el personal a su cargo,
en la medida de sus funciones, la estrategia que llevar
a buen trmino la poltica empresarial. Un error muy
comn, especialmente en nuestro medio, es asumir que
la responsabilidad corporativa descansa fundamentalmente en la alta gerencia y los mandos operativos. En
efecto, el proceso de las toma de decisiones debe ser

Por ltimo, en una empresa, cuya marcha gravita a

travs de una Direccin Estratgica, se enfoca hacia
las grandes decisiones, orientadas a corto, mediano
o largo plazo, ya sean especficas o generales. En tal
sentido, aunque los principales acuerdos emanan
del equipo gerencial, no necesariamente se relacionan exclusivamente con las polticas generales y los
lineamientos a largo plazo. Por ejemplo, se pueden
tomar determinaciones a corto plazo que responderan a metas muy puntuales y que se relacionaran
con situaciones concretas para ser resueltas.

Los Riesgos por Crecimiento (RC) presentan tres

aspectos cuyo comn denominador se relaciona
con el ritmo evolutivo que cualquier empresa en
expansin despliega. Una primera posicin es la
presin por resultados, poltica que busca alcanzar
el crecimiento a travs de metas establecidas en las
diferentes reas, tales como costos, ventas, produccin, etc. Quizs en un afn por alcanzar un grado
de competitividad, los directivos aprueben frmulas
empresariales exitosas en otros contextos sin tomar
en cuenta las variables peculiares a su entorno. Esto
no necesariamente indica que tales frmulas fallen
inexorablemente, pero es preciso aplicarlas con una
mentalidad abierta.

Entonces, de una iniciativa exitosa hacia una empresa exitosa, a qu decisiones debemos llegar para
convertir en realidad la teora? Ante todo, una pri-

En esta exigencia por resultados influye directamente

los ndices de crecimientos, el segundo aspecto cuyo
peso dentro de la toma de decisiones empuja a lmi-

ENERO - ABRIL 2008 TEMA DE FONDO

acompaada con una cultura de confianza con la cual

se avizoren las metas trazadas.

En el entorno empresarial se hace hincapi sobre las

dificultades externas y las contingencias internas. En
su conjunto, estas variables son necesarias en el
momento de las decisiones, pero quedan otros aspectos
que debern incluirse.

mera instancia es delimitar cules son los riesgos a

los que nos enfrentamos. En el entorno empresarial,
se hace hincapi sobre las dificultades externas, ya
sean de mercado, de coyuntura, etc. De igual modo,
las contingencias internas se toman en cuenta, pero
desde un punto de vista cuantitativo, como por
ejemplo: productividad, remuneraciones, infraestructura, entre otros. En su conjunto, estas variables son necesarias en el momento de las decisiones;
pero, quedan otros aspectos que tambin debern
incluirse que son de naturaleza interna, y en los que
el factor humano es de gran relevancia.
Como ya indicamos, hay riegos cuya incidencia requieren ser revalorizados en el momento de decidir las
polticas que afectarn el desarrollo empresarial. stos
se relacionan a tres campos diferenciados, pero que, a
su vez, estn ntimamente ligados. El primero de ellos
es el Riesgo por Crecimiento; el segundo campo se
refiere al Riesgo por Cultura Organizacional; por ltimo, se considera el Riesgo por Gerencia de la Informacin. Procedamos a puntualizar cada uno de ellos.

tes que en ocasiones no concuerdan con la realidad

de cada empresa. As tenemos, por ejemplo, que los
ndices del mercado marcan una expansin que se
deseara alcanzar, o rebasar si es dable. La presin,
entonces, es marcar metas que no se ajustan con la
capacidad efectiva, y que se traducen en situaciones
de exigencia que no necesariamente evidencian incompetencia: simplemente no reflejan el escenario
contextual de la empresa.
Lo anterior es un aspecto en que los factores de presin son de ndole externa, pero que se proyectan en
la esfera organizacional interna. La direccin observa los ndices de crecimiento que se experimentan
en el mercado, y con ello determina metas que tal
vez estn alejadas de su realidad. Frente a ello, una
de las soluciones a las que se llega es inyectar personal clave de poca antigedad en los estamentos
intermedios, de manera que aporten perspectivas e
ideas distintas, que quizs no sean las ms adecuadas. Con ello se busca renovar los modos operativos y, presumiblemente, fortalecer la presencia de
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PAD REVISTA DE EGRESADOS

la empresa en el mercado. En parte, esta poltica

es beneficiosa en la medida en que no se convierta
en un factor de desestabilizacin, y que derivara en
un ambiente de desconfianza, sobre todo entre los
sectores laborales ms antiguos.
Aparte del RC que ya hemos analizado, tambin
podemos observar el Riesgo por Cultura Organizacional (RCO). Entendemos por Cultura Organizacional (CO) a los estilos y caractersticas de
trabajo peculiares a cada empresa, al modo en que
se percibe y se trata a las personas, y en virtud de
tales criterios se establecen los lineamientos. Todo
ello se toma en cuenta como elemento comn a los
valores compartidos dentro de la organizacin y a
su misin interna, que determina satisfacer las necesidades reales de los partcipes. En otras palabras,
la CO es la personalidad que cada organizacin
desarrolla a travs de los aos y que le imprime un
sello peculiar en su interaccin interna y externa.
El RCO involucra aspectos en el nivel de innovacin y creatividad que el personal de la empresa exhibe; el ambiente en que se desenvuelve y que cede
a un clima negativo en el que se permite circular
malas noticias; y, por ltimo, un nivel de competencia interna.
As tenemos que el personal recin incorporado
aportar ideas que son nuevas, y por lo tanto extraas, a la CO a la que el personal antiguo est
acostumbrado, y precisamente por tal razn ste las
recibir con recelo. Por su parte, el personal con
aos de experiencia dentro de la empresa percibir, muy probablemente, que su desempeo estar
cuestionado, lo que acarrear su oposicin hacia las
innovaciones y las ideas creativas. El rechazo, o por
lo menos la renuencia en aceptar los cambios, generar un contexto laboral propicio a la divulgacin
de malas noticias, murmuraciones y malentendidos. El ambiente negativo, a su vez, promover una
competencia interna por alimentar ese clima de
desconfianza que terminar socavando los valores
sobre los que se ha edificado la empresa.

Un tercer riesgo al que enfrentamos con relacin

al crecimiento es el Riesgo por Gerencia de la Informacin (RGI), que atae a la filtracin y manejo de la informacin ya sean cambios, reestructuraciones o cualquier otra indicacin, a travs
de los distintos estamentos laborales. El conflicto
que encaramos en el RGI es qu tipo de informacin se deber comunicar y a qu niveles; quines
participan en mayor o menor medida, as como la
oportunidad y el medio en que se har pblica la informacin que la empresa determine. Una vez que
trasciende la informacin, es oportuno evaluar la
capacidad de medir y diagnosticar el desempeo de
los colaboradores, de manera que se estime el grado
de respuesta de cada estamento. Ello llevar a verificar el nivel de descentralizacin del proceso de
decisin, que supone la asimilacin positiva o negativa de lo anunciado y la respuesta que se aprecie,
ya sea individual o del grupo.
Los tres tipos de riesgos que hemos analizado (RC,
RCO y RGI) en gran medida conciernen al mbito
interno empresarial. Si bien es cierto que los factores externos intervienen en algunas esferas, como
la presin por resultados y el ndice de crecimiento,
todos ellos deben ser contextualizados dentro del
referente corporativo y convertirse en factores eficaces dentro las decisiones que la alta gerencia acordar. Por supuesto, ms importante que la ejecucin
(el cmo en las organizaciones), o las definiciones
claras de las estrategias (el qu en las organizaciones), est el considerar en el proceso de anlisis, la
revisin de las necesidades reales que atendemos,
que fueron la causa de la fundacin de la empresa
(el porqu en las organizaciones). As evitaremos
que una mala ejecucin destruya una estrategia. O
que una exitosa estrategia colisione con las motivaciones reales de los fundadores.

Ms importante que la ejecucin (el cmo en las

organizaciones), o las definiciones claras de las
estrategias (el qu en las organizaciones), est
el considerar la revisin de las necesidades reales que
atendemos (el por qu en las organizaciones).

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