PJJ-UUM

1.0

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

PENGENALAN

Kehidupan kita tidak boleh dipisahkan dengan konflik. Setiap kita baik sebagai pendidik
atau murid yang dididik pasti mengalami konflik sama ada ringan atau berat. Konflik
boleh berlaku dalam hubungan interpersonal, sama ada hubungan antara seorang guru
dengan seorang guru yang lain, seorang guru dengan sekumpulan guru, seorang guru
dengan orang jabatannya, atau antara suatu jabatan dengan jabatan yang lain. Konflik
dalam organisasi boleh mendatangkan implikasi negatif dan juga implikasi yang positif.
Misalnya, konflik dysfunctional akan mendatangkan kesan negatif seperti mendorong
tingkah laku ponteng kerja, pusing ganti kerja, penurunan prestasi, dan tekanan kerja.
Konflik functional yang diurus dengan baik, boleh mendatangkan kesan yang positif
seperti memantapkan interaksi antara dua kelompok kerja, merangsang idea baru,
meningkatkan persaingan sihat, dan memberikan tenaga kepada perubahan sosial dan
pembangunan individu. Konflik merupakan satu fenomena yang lumrah dan sudah
menjadi asam garam kehidupan manusia terutamanya dalam organisasi sekolah.
Konflik tercetus disebabkan seseorang itu mempunyai kemahuan dan pengharapan
yang sering bercanggah dengan kemahuan dan pengharapan orang lain samada
majikan, rakan sekerja, keluarga sendiri atau individu lain yang perlu berurus
dengannya. Di dalam organisasi khususnya bidang pengurusan pendidikan, konflik
boleh membawa kepada kedinamikan untuk membolehkan organisasi sentiasa
berkembang. Dalam pengurusan organisasi sekolah, kita tidak boleh mengelakkan
kewujudan konflik antara ahli-ahlinya. Kebiasaannya, konflik berlaku disebabkan oleh
sumber-sumber terhad seperti jawatan, kelengkapan pejabat dan peribadi serta
hubungan manusia.
Fenomena konflik yang berlaku dalam kehidupan seharian sama ada pada diri sendiri
ataupun individu lain perlu diberi penekanan. Konflik berlaku pada semua peringkat
kehidupan, umur, bangsa, tahap organisasi, status dan sebagainya. Namun begitu,
penyelesaian konflik sebaik-baiknya dapat menghasilkan keputusan yang memberi
kepuasan kepada pihak-pihak yang berkonflik. Konflik yang tidak diurus secara
konstruktif akan memutuskan hubungan interpersonal dan seterusnya menjelaskan
pretasi individu dan organisasi. Oleh itu, untuk mencapai matlamat Sekolah Berpretasi

1
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

Tinggi (SBT), pihak pengurusan perlu memahami situasi konflik dan mencari jalan
penyelesaian duntuk memuaskan hati pihak yang terlibat dalam konflik.
Perbincangan serta idea mengenai konflik telah berkembang menurut pelbagai
perspektif seiring dengan perkembangan bidang pengurusan. Pada peringkat awal,
perspektif mengenai konflik dipengaruhi oleh perspektif pengurusan secara saintifik
yang dipelopori oleh Frederick W Taylor. Menurut perspektif tersebut, konflik akan
mengancam

autoriti

pengurusan

organisasi

dan

seharusnya

dielakkan

atau

diselesaikan secepat mungkin. Perkembangan ini diikuti oleh perspektif perhubungan

kemanusian yang menganggap bahawa konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat
dielakkan daripada berlaku dalam organisasi. Sehubungan dengan itu pengurus
sekolah iaitu pengetua harus menerima hakikat tersebut dan memberikan tumpuan
bagaimana untuk menyelesaikannya supaya matlamat SBT dapat dicapai.
Sebenarnya, konflik dalam institusi sekolah mempunyai ciri-ciri yang sama. Ini
bermakna pengurusan konflik merupakan pengurusan keadaan yang telah dijangkakan.
Terdapat kajian yang menunjukkan konflik dalam organisasi pendidikan bersifat
berulang. Sekiranya pengurus pihak sekolah dapat mengenal pasti corak konflik yang
timbul, pihak pengurusan dapat mengurus konflik dengan kaedah atau model yang
betul dan bersesuaian.
Konflik berlaku apabila jangkaan peribadi tidak dipenuhi. Meskipun masing-masing
melihat perkara yang sama, tetapi mereka juga mempunyai cita-cita peribadi yang
hendak dicapai. Keputusan yang tidak memenuhi jangkaan diri membuat kita tidak
selesa dan cenderung menolak. Pemikiran perhubungan manusia menegaskan bahawa
konflik adalah semula jadi di dalam kumpulan dan organisasi. Oleh itu, konflik tidak
dapat dielakkan dan dianggap memberi faedah kepada pretasi organisasi. Dengan itu,
pengurusan konflik merupakan satu bidang ilmu yang penting bagi pengurus sekolah
demi menuju ke arah sekolah berpretasi tinggi.
Kekurangan dan kelebihan tahap konflik boleh menghalang keberkesanan sekolah ke
arah mencapai sekolah berpretasi tinggi. Hal ini akan membawa kepada penurunan
dalam kepuasan kakitangan sekolah, peningkatan dalam ketidakhadiran dan kadar
pusing ganti yang tinggi di mana setiap hujung tahun terdapat ramai guru meminta
perpindah tempat bertugas. Perpindahan tempat bertugas bukan sekadar antara negeri
2
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

malahan antara bahagian dan dalam daerah. Terdapat konotasi negatif apabila ramai
guru ingin bertukar sekolah dalam daerah. Hal ini disebabkan wujudnya konflik dan
ketidakpuasan di tempat kerja sekarang sehingga menyebabkan penurunan dalam
produktiviti. Oleh itu, untuk memastikan guru yang berpretasi tinggi dapat kekal
berkhidmat, pengurusan konflik dan kebajikan guru perlu diutamakan.
Konflik intrapersonal, interpersonal dan kumpulan boleh menjejaskan pencapaian
sekolah. Peringkat konflik yang minima dapat membantu dalam membina pemikiran
kritikal di kalangan guru-guru di sekolah. Hal ini dapat membantu mereka menjadi lebih
responsif terhadap keperluan untuk berubah untuk meningkatkan pencapaian pretasi
sekolah. Manusia sebagai makhluk sosial selalu berinteraksi dengan sesama manusia.
Ketika berinteraksi dengan sesama manusia, selalu diwarnai dua hal, iaitu konflik dan
kerjasama. Dengan demikian konflik merupakan sebahagian dari kehidupan manusia di
mana kita dapat mengelakkan daripada berlakunya konflik. Oleh itu, konflik perlu
ditangani dengan bijak agar pihak-pihak yang terlibat dalam konflik berada dalam
keadaan win-win situation. Hal ini penting untuk membantu sekolah mencapai
kecemerlangan dan justeru meningkatkan pretasi sekolah demi mencapai hasrat
Sekolah Berpretasi Tinggi ( SBT ).
2.0

DEFINISI KONFLIK

Konflik merupakan suatu suasana yang melibatkan pertentangan antara dua atau lebih
pihak akibat daripada ketidaksamaan matlamat yang hendak dicapai, ketidakselarasan
aktiviti ke arah pencapaian matlamat, ketidakserupaan personaliti dan kehendak,
bertindak dalam cara menghalang atau memudaratkan sesama sendiri, dan
menunjukkan tanda-tanda permusuhan antara kedua-dua pihak (Ishak Mat Shah,
2006).
Robbins (1996) dalam "Organization Behavior" menjelaskan bahwa konflik adalah suatu
proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut
pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif
maupun pengaruh negatif.

3
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

Sedang menurut Luthans (1981), konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya
kekuatan yang saling bertentangan. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan
manusia. Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah iaitu perbedaan
pendapat, persaingan dan permusuhan.
3.0

KONSEP KONFLIK
3.1

Pihak Yang Terlibat

Sama ada secara individu, kelompok atau jabatan. Bilangan pihak yang terlibat tidak
terhad dan boleh berlaku secara dwikutub, trikutub dan pelbagai kutub. Contohnya,
antara guru dengan guru, guru dengan pihak pentadbir sekolah, guru dengan kaki
tangan bukan guru dan guru dengan murid.
3.2

Isi / Isu Konflik

Sesuatu konflik boleh dikategorikan sebagai konflik jenis resapan (mengandungi

banyak isu) atau konflik khusus (berkisar kepada satu isu). Terdapat suatu set isu
konflik yang kompleks, iaitu antara banyak pihak dan mengandungi pelbagai jenis isu.
3.3

Tingkah Laku Konflik

Terdapat dua bentuk tingkah laku konflik, iaitu pertama; tingkah laku konflik terpendam,
yang mengandungi tindakan yang tidak memudaratkan atau menghalang pihak lain.
Perkara ini berlaku apabila pihak yang berkonflik tersebut bertindak dengan cara
menggelak atau menafikan ketidakserasian matlamat dan seumpamanya. Kedua;
konflik nyata, iaitu konflik yang mengandungi tindakan persaingan atau pergelutan.
Matlamat yang hendak dicapai oleh satu pihak ialah menghapuskan atau mengalahkan
pihak yang satu lagi.

3.4

Sikap Konflik

Sikap konflik boleh dibahagikan kepada dua bahagian, iaitu secara kognitif dan emosi.
Konflik bahagian kognitif merupakan pembentukkan imej dalam fikiran setiap pihak
yang berkonflik untuk menggambarkan pihak lawannya seperti imej penjenayah atau
4
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

imej binatang. Bahagian emosi pula menjelaskan kebencian atau sikap negatif terhadap
pihak lawan. Setiap pihak akan mengekspresikan diri mereka sebagai yang terbaik, dan
pihak lawan sebagai yang terburuk.
3.5

Persekitaran Konflik

Melibatkan semua konponen dalam konflik iaitu, sumber kuasa pihak yang berkonflik,
tekanan para sekutu, orang tengah, pemerhati, penguat kuasa, institusi pengurusan
konflik, dan sebagainya.
4.0

TAHAP KONFLIK

Ishak Mad Shah (2006) telah menyenaraikan enam tahap konflik dalam sesuatu
organisasi seperti yang berikut :4.1

Tahap Permulaan / Tahap Latent

Konflik mempunyai tahap dan takat tertentu. Tahap permulaan konflik dikenali sebagai
tahap latent. Tahap ini bersangkut paut dengan pengalaman lepas yang berunsur
negatif, yang kurang memuaskan pihak-pihak yang berkepentingan seperti perasaan
kecewa, marah dan kebimbangan. Konflik terbentuk apabila pihak yang terlibat mula
menyedari wujud perbedaan tentang minat, nilai dan emosi antara satu sama lain. Pada
mulanya pihak yang berkenaan cuba untuk memendam atau menyembunyikan
ketidakpuasan hati masing-masing. Walau bagaimana pun, bibit-bibit perbalahan dan
persaingan telah pun bermula dalam organisasi tersebut.
4.2

Tahap Kedua / Tahap Realisasi

Tahap kedua juga dikenali sebagai tahap khabar angin atau dengar-dengan cakap.
Pada tahap ini pihak yang berkonflik mula berani menyuarakan isu-isu yang
menyebabkan mereka tidak puas hati. Pihak yang berkonflik sudah memberikan
respons positif atau pasif terhadap satu dengan yang lain. Mereka mula menganalisis
sumber-sumber konflik misalnya, kuasa, status, maklumat kemahiran diri, kewangan,
kemampuan organisasi dan sebagainya.

5
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

4.3

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

Tahap Ketiga / Tahap Flashpoint

Tahap ketiga ini merupakan tahap sebenar permulaan perlakuan konflik pihak yang
berkenaan. Pada masa ini, isu-isu konflik telah melibatkan secara langsung unsur-unsur
perasaan marah, tegang, bimbang dan sebagainya. Bermulalah episod kekacauan dan
kekalutan dalam operasi pentadbiran dan pengurusan sesuatu organisasi.
4.4

Tahap Keempat / Tahap Manifest

Tahap ini juga dikenali tahap pengelakkan dalam penyelesaian konflik. Perasaan
kecewa dan ketidakselesaan telah pun wujud. Maka, oleh kerana kekurangan sumber
kuasa seperti tiada kuasa atau kemahiran, atau bimbang meneruskan konfrontasi, ada
pihak yang berkonflik telah melakukan pengelakkan.
4.5

Tahap Kelima / Tahap Intervensi

Tahap ini juga dikenali sebagai tahap aftermath. Pada tahap ini pihak yang berkonflik
akan menggunakan kaedah mengawal atau menyelesaikan konflik. Pelbagai strategi
digunakan untuk menyelesaikan konflik misalnya, penyelesaian secara paksaan, secara
kolaborasi atau perundingan.
4.6

Tahap Keenam / Penilaian Hasil

Tahap terakhir ini adalah melibatkan penilaian terhadap hasil penyelesaian konflik.
Mungkin sesuatu konflik itu dapat diatasi, atau tidak dapat diatasi. Penyelesaian yang
lengkap mungkin sukar dicapai oleh mereka yang berkonflik. Oleh itu, pihak ketua
jabatan harus membuat pemantauan secara berterusan.

5.0

PUNCA KONFLIK DALAM ORGANISASI SEKOLAH

Menurut Ishak Mad Shah dalam bukunya Kepimpinan Dan Hubungan Interpersonal
Dalam Organisasi, punca-punca konflik adalah seperti yang berikut:5.1

Ketidakselarasan Motif

6
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

Konflik boleh berlaku sekiranya terdapat dua atau lebih motif, tetapi hanya satu sahaja
motif yang boleh dipuaskan. Biasanya, motif yang tidak dipuaskan itu boleh menganggu
motif yang telah dipuaskan. Masalah ini berlaku akibat daripada kekurangan maklumat
atau komunikasi yang lemah antara bahagian atau guru-guru itu sendiri. Sebagai
contoh, seorang guru berpengkhususan Ekonomi akan mengalami konflik sekiranya
dikehendaki mengajar mata pelajaran Pendidikan Moral yang kurang diminatinya.
5.2

Pertentangan Nilai

Seorang GPK Kokurikulum diminta bersama-sama guru sukan untuk meningkatkan

pencapaian sukan dan permainan dalam kejohanan peringkat daerah. Sebagai GPK
Kokurikulum, ia perlu memotivasikan guru-gurunya supaya melakukan yang terbaik
dalam sesi latihan murid. Dalam keadaan ini, ia berhadapan dengan dua arahan yang
boleh menimbulkan konflik iaitu menambahkan masa sesi latihan sukan sehingga
menyebabkan murid-murid ponteng kelas, atau mencapai matlamat akademik seperti
arahan oleh GPK (1) Akademik, yang tidak mahukan murid keluar kelas semasa proses
pengajaran dan pembelajaran.
5.3

Kerja Yang Berulang-Ulang

Konflik boleh berlaku disebabkan oleh kerja yang berulang-ulang, kerana pekerjaan
sebegini amat membosankan serta menyekat perkembangan dan kemahiran pekerja
dalam profesion mereka. Seorang guru yang sentiasa ditugaskan sebagai pegawai
kebersihan dewan setiap kali adanya aktiviti rasmi peringkat sekolah, akan merasa
bosan sehingga mewujudkan konflik bagi dirinya.

5.4

Sumber Yang Terhad

Persaingan untuk mendapatkan sumber yang terhad juga boleh menimbulkan konflik.
Sebagai contoh, guru-guru akan bersaing untuk mendapatkan kenaikan pangkat,
anugerah perkhidmatan cemerlang (APC), atau kemudahan-kemudahan lain yang
disediakan oleh pihak sekolah. Walau bagaimana pun, peluang dan kemudahan yang
terhad akan mewujudkan konflik persaingan dalam kalangan guru-guru.
7
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

5.5

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

Pergantungan Tugas

Pergantungan tugas merujuk kepada kes pencapaian prestasi seseorang yang

bergantung kepada prestasi ahli yang lain dalam sesuatu kelompok. Kerjasama
kumpulan diperlukan untuk mendapatkan hasil kerja yang efektif dan berkualiti.
Misalnya, salah seorang guru mata pelajaran telah dijadualkan untuk menggubal soalan
ujian bulanan. Guru yang ditugaskan untuk menaip dan menguruskan ujian tersebut
tidak boleh melaksanakan tugasannya, sekiranya ahli kelompok yang pertama tidak
melakukan tugasan menggubal soalan terlebih dahulu. Akhirnya situasi ini sampai
kepada pihak ketua panitia mata pelajaran, dan juga pentadbir sekolah. Pergantungan
tugas menyebabkan timbulnya pengharapan antara satu sama lain dalam kalangan ahli
kelompok. Keseluruhan operasi kelompok akan terjejas sehingga menimbulkan
masalah konflik.
5.6

Perbezaan Matlamat

Perbezaan matlamat juga boleh menimbulkan konflik. Perbezaan tersebut berlaku

kerana latar belakang dan tahap pemikiran yang berbeza antara pentadbir dengan
pihak yang ditadbir. Contohnya, guru-guru berkonflik dengan pengetuanya kerana
matlamat mereka untuk bercuti dan berehat pada hari sabtu, manakala pada masa
yang sama matlamat pengetua ingin mengadakan mesyuarat sekolah pada hari sabtu.
5.7

Perbezaan Peranan

Ketidakjelasan tanggungjawab antara pekerja juga boleh mewujudkan konflik, di mana

pemusatan dan pembahagian kuasa antara pekerja kurang seimbang. Seorang guru A
berkonflik dengan guru B kerana guru A beranggapan bahawa tugas guru B jauh lebih
ringan dan mudah berbanding dengan tugasnya sedangkan mereka masing-masing
mendapat gaji yang sama.
5.8

Perbezaan Personaliti

Seorang kerani sekolah yang agak pendiam dan kurang mahir berinteraksi dengan
orang akan berkonflik dengan ketua jabatannya apabila ia ditukarkan ke bahagian
8
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

kaunter yang menghendakinya berkomunikasi dengan orang ramai. Ataupun, seorang

guru yang berpersonaliti agresif mudah mencetuskan konflik dengan rakan guru yang
berpersonaliti sama ketika mereka ditugaskan dalam suatu aktiviti bersama-sama.
5.9

Diskriminasi

Diskriminasi umur, jantina, agama, kaum dan senioriti boleh juga menimbulkan konflik di
tempat kerja. Contohnya, guru-guru baru akan menghadapi konflik dan merasa tidak
puas hati apabila ditugaskan atau diberi tanggungjawab yang banyak berbanding guru
senior.
6.0
Konflik

KESAN KONFLIK SECARA FUNCTIONAL

functional

mengambarkan

persaingan

antara

dua

pihak

yang

boleh

mencetuskan motivasi dan implikasi positif, seperti berikut :6.1

Persaingan Yang Positif

Persaingan yang positif akan memaju atau meningkatkan pencapaian organisasi.

Contohnya, terdapat dua orang guru bersaing untuk menjawat suatu jawatan sebagai
guru kanan. Setiap mereka banyak mengemukakan cadangan dan melaksanakan
pelbagai kemajuan dan pembangunan, untuk mendapat kepercayaan dari pihak atasan.
Keadaan ini mendorong peningkatan kualiti dan kepuasan kerja serta meningkatkan
inovasi sekolah.

6.2

Menjana Idea Kreatif Dan Inovatif

Konflik functional juga boleh menjana idea baru yang kreatif dan inovatif, yang boleh
menguntungkan pihak sekolah dan membuka peluang kepada organisasi sekolah
tersebut untuk beroperasi dengan lebih berkesan. Ini kerana, konflik tersebut dapat
mencungkil kreativiti dan bakat terpendam para guru untuk menunjukkan kebolehan
dan kemahiran diri masing-masing.
6.3

Mendorong Semangat Perpaduan Dan Muhhibah

9
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

Konflik functional juga boleh mendorong penyertaan yang tinggi dalam kalangan guru
dalam sesuatu aktiviti sekolah. Pertalian antara bidang juga akan terbentuk, dan secara
tidak langsung membentuk perpaduan dalam sesebuah sekolah. Oleh itu, semangat
bekerja dalam kalangan guru dapat ditingkatkan ke arah pencapaian misi dan visi
sekolah.
7.0

KESAN KONFLIK SECARA DYSFUNCTIONAL

Konflik dysfunctional akan mendatangkan kesan buruk kepada pihak sekolah akibat
pertentangan dua atau lebih pihak yang berkepentingan. Riggio (2000), telah
menerangkan beberapa kesan buruk konflik dysfunctional seperti yang berikut :7.1

Mengurangkan kepuasan kerja

Mungkin terdapat guru yang tidak mahu menerima arahan kerja yang datang daripada
musuh mereka. Sekiranya musuh mereka itu adalah ketua jabatan, atau ketua suatu
operasi, kerja yang diarahkan akan dilakukan sambil lewa atau disabotaj seperti
melambat-lambatkan perlaksanaan kerja, atau banyak melakukan kesilapan yang
disengajakan supaya memberi kesan negatif terhadap produktiviti.
7.2

Meningkatkan Kadar Ponteng Kerja Dan Pusing Ganti Kerja

Pihak yang kalah dalam persaingan akan melakukan pelbagai tindakan pasif bagi
menggambarkan ketidakpuasan hati mereka. Sesetengah guru mungkin akan
mengambil tindakan yang berani contohnya, memohon bertukar sekolah atau bertukar
ke sesi petang. Ini boleh merugikan organisasi sekolah, kerana kehilangan kaki tangan
yang inovatif dan berwawasan. Sesetengahnya pula mungkin menunjukkan perasaan
tidak puas hati dengan cara mendapatkan sijil cuti sakit yang kerap, atau memohon cuti
tanpa bergaji.
7.3

Melemahkan Proses Komunikasi

Pihak yang berkonflik akan cuba mengelak dari bertembung, bertegur sapa atau
bekerjasama dalam sesuatu tugasan. Komunikasi dan proses interaksi antara satu

10
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

sama lain akan berkurang. Gejala ini lambat laun akan menjejaskan proses komunikasi
dan seterusnya melemahkan pentadbiran organisasi sekolah.
7.4

Serangan Fizikal

Terdapat juga pihak yang berkonflik sengaja memaparkan kekuatan diri masing-masing
supaya boleh menakut dan melemahkan pihak lawan. Keadaan ini boleh mengundang
pergaduhan dan serangan fizikal. Dan, memang terdapat kejadian guru-guru bergaduh
di pejabat, bahkan pernah berlaku di tapak perhimpunan sekolah.
8.0

IMPLIKASI-IMPLIKASI KONFLIK KEPADA PENGURUSAN SEKOLAH

Secara umumnya, kebanyakan orang beranggapan konflik akan menurunkan pretasi

atau produktiviti. Sebanarnya, konflik boleh bersifat membina atau memusnahkan
fungsi sesebuah organisasi seperti sekolah. Konflik ekstrim iaitu konflik yang terlalu
rendah atau terlalu tinggi akan menghalang pencapaian. Konflik pada peringkat
optimum amat bermanfaat kepada sekolah kerana pada tahap ini ia dapat mengelakkan
pembekuan, merangsang kreativiti dan mendorong perubahan tetapi tidak cukup untuk
merosakkan atau menghalang koordinasi aktiviti-aktiviti. Oleh itu, boleh disimpulkan
bahawa konflik optimum boleh menggerakkan sekolah menjadi sekolah yang berkesan
di mana para guru dan kakitangan sekolah terlibat dalam aktiviti dengan aktif tanpa
terikut-ikut dengan arahan yang diberi. Selain itu, kesilapan dan ketiadaan minat para
guru dapat dikurangkan.
Berikut adalah cadangan penggunaan pola penyelesaian konflik di mana ia boleh
digunakan oleh organisasi sekolah dalam penyelesaian konflik untuk kemajuan sekolah
ke arah pretasi tinggi.
i.

Pertandingan ( competing ) digunakan apabila tindakan adalah pantas dan

keputusan cepat perlu dibuat (dalam kecemasan); isu-isu penting di mana tindakan
bukan popular perlu dilaksanakan (dengan mengurangkan kos, melaksanakan
peraturan yang tidak popular, disiplin); atas isu-isu yang penting kepada kebajikan
organisasi apabila anda tahu yang anda adalah betul; dan terhadap mereka yang
mengambil kesempatan ke atas gelagat yang bukan kompetitif. Sebagai contoh, pihak

11
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

pentadbir sekolah perlu jelas dengan keputusan yang diambil dan bertindak dengan
cepat dalam keaadaan terdesak.
ii.

Kerjasarna ( Collaborating ) digunakan untuk mencari penyelesaian menyeluruh

apabila kepentingan kedua-dua pihak adalah terlalu penting untuk dikompromi; apabila
objektif ialah untuk pelajar; untuk menggabungkan pemahaman dalaman daripada
mereka yang mempunyai perspektif yang berbeza; mendapatkan komitmen dengan
memasukkan apa yang penting ke dalam persetujuan sebulat hati; dan mengatai
masalah yang boleh menjejaskan hubungan. Adalah digalakkan pihak pentadbir
menggunakan kaedah penyelesaian konflik jenis ini untuk mendapatkan hasil yang
optimum.
iii.

Pengelakan ( Avoiding ) digunakan untuk isu yang remeh-temeh atau terdapat

perkara-perkara lain yang lebih penting perlu dibuat keputusan; apabila kakitangan
sekolah merasakan tidak wujudnya peluang untuk memuaskan kebimbangan mereka;
apabila bakal halangan lebih penting daripada manfaat penyelesaian; membenarkan
orang kurangkan kemarahan; apabila lebih baik mengumpulkan maklumat daripada
membuat keputusan segera; apabila pihak lain dapat mengatasi konflik dengan lebih
berkesan; dan apabila sesuatu isu nampak ketara atau wujud tanda-tanda daripada isuisu lain. Melalui contoh-contoh atau keadaan disenaraikan di atas, kaedah pengelakan
boleh digunakan dalam menyelesaikan konflik yang wujud.
iv.

Akomodasi ( Accommoding ) digunakan apabila satu pihak yang terlibat dalam

konflik didapati bersalah dan pihak berkenaan diberi ruang untuk mendengar; belajar
dan menunjukkan kesediaan, apabila isu-isu lain adalah lebih penting kepada orang
lain daripada satu pihak dan untuk memuaskan mereka dengan berkerjasama;
membina kredit sosial untuk isu-isu lain; untuk meminimakan kerugian apabila tidak
sepadan dan sedang menghadapi kekalahan; apabila suasana harmoni dan stabiliti
adalah penting; dan membenarkan orang bawahan mempelajan daripada kesilapan
mereka. Dengan merujuk kepada contoh-contoh yang tersenarai, apabila berlaku
konflik, sekiranya salah satu pihak rela akomodasi dengan satu pihak yang lain, konflik
yang wujud mudah diselesaikan.
v.

Kompromi ( Compromising ) digunakan apabila matlamat adalah penting tetapi

tidak sepadanan dengan kekecohan yang berlaku akibat pendekatan aksertif; apabila
12
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

pihak lawan yang setanding komited kepada matlamat yang saling esklusif, untuk
mendapatkan penyelesaian sementara kepada isu rumit; mendapat penyelesaian
terbaik di bawah tekanan masa; dan sebagai alternatif apabila kerjasama dan
pertandingan tidak berjaya. Dalam hubungan manusia, kita perlulah kompromi dengan
pihak yang bertentangan idea dan pandangan kita. Cuba bertenang dan tarik nafas dan
memikirkan cadangan dan pandangannya dengan positif.
Konflik yang terlalu tinggi atau terlalu rendah boleh menjejaskan pencapaian sekolah.
Penekanan untuk peringkat sekolah lebih cenderung untuk memfokus kepada konflik
difunsional dan kaedah yang digunakan untuk menguruskannya. Jika pencapaian
sekolah bergantung kepada keberkesanan hubungan dan penggantungan kumpulan
iaitu bidang dan panitia, pihak pengurusan perlu memastikan alat integratif yang
berkesan digunakan. Tetapi konsisten dengan perspektif interaksi tentang konflik.
dipercayai bahawa bukan semua konflik di antara kumpulan adalah difunsional.
Peringkat konflik yang minima dapat membantu dalam membina pemikiran kritikal di
kalangan ahli kumpulan terutamanya para guru dalam kumpulan panitia tersendiri.
Tambahan pula sesebuah panitia akan lebih responsif terhadap keperluan untuk
berubah dan menyediakan manfaat yang sama untuk meningkatkan pencapaian panitia
dan seterusnya kepada organisasi sekolah.
9.0

PENYELESAIAN KONFLIK
9.1

Pola Penyelesaian Konflik

Menurut Thomas dan kilmann Model, terdapat lima bentuk pengelolaan konflik dalam
penyelesaian konflik. Antaranya termasuklah menghindari konflik

( Avoiding ),

persaingan ( Competing ), mengakomodasi ( Accommodating ), kolaborasi (

Collaborating ) dan kompromi ( Compromising ). Model Thomas dan kilmann
ditunjukkan dalam gambarajah di bawah.

13
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

Rajah 9 : Penyelesaian Konflik Secara Aman

14
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

RESOLUTION
Penyelesaian Konflik
dengan Peaceful
Saling menghormati
Meluahkan perasaan
sebenar
Berkongsi pendapat
Membuka minda kepada
pandangan lain
Mendengar idea lain
Memahami punca
masalah
Memilirkan penyelesaian
yang berlainan
Mengimaginasikan
penyelesaian yang kreatif
Menawarkan kompromi
yang munasabah
Rundingan yang
saksama

10.0

PENYELESAIAN KONFLIK INTERPERSONAL

Sesuatu konflik memerlukan penyelesaian supaya boleh mendatangkan kesan yang

positif kepada individu dan organisasi sekolah. Thomas Kihlman (Riggio, 2000) telah
mencadangkan lima gaya atau kaedah penyelesaian konflik interpersonal iaitu,
pengelakan, akomodasi, persaingan, bertolak ansur atau berkompromi, dan gaya
kolaborasi.
10.1

Pengelakkan

15
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

Menurut kaedah ini kedua-dua pihak mengetahui bahawa peluang masing-masing

untuk menang adalah tipis, sehingga menyebabkan mereka sama-sama mengeluarkan
diri dari konflik baik secara psikologi atau fizikal. Melarikan diri dari aspek psikologi
bermaksud pihak yang berkonflik melupakan sengketa dan perbezaan yang berlaku
sehingga konflik tersebut hilang dengan sendirinya. Melarikan diri dari aspek fizikal pula
ialah di mana pihak yang berkonflik akan memohon pertukaran ke sekolah lain atau
pertukaran sesi pengajaran ke sebelah petang. Kaedah pengelakkan ini sesuai
sekiranya tahap konflik itu adalah rendah, dan kedua-dua pihak pasrah dengan situasi
yang ada dan sama-sama berkomitmen menyelesaikan perbalahan.
10.2
Kaedah

ini

Akomodasi
berkesan

sekiranya

penyelesaian

kepada

konflik

adalah

lebih

menguntungkan, berbanding dengan risiko yang diperolehi sekiranya konflik tersebut

berpanjangan. Mengikut kaedah ini, satu pihak akan mengalah dengan sukarela dan
menurut sahaja apa yang dikehendaki oleh pihak yang lain sebagai jalan keluar kepada
suasana konflik yang berpanjangan. Kaedah ini sesuai diamalkan apabila suatu pihak
berasa bersalah, atau merasakan peluang untuk menang adalah tipis. Oleh itu, mereka
akan berusaha menyesuaikan diri dengan konflik, dan biasanya pihak yang menang
akan membalas jasa atau memberi ganjaran kepada pihak yang kalah.
10.3

Persaingan

Pendekatan persaingan akan wujud apabila pihak-pihak yang berkonflik ingin

membuktikan tahap kecekapan dan kebenaran diri masing-masing, di mana mereka
merasakan dari segi etika dan keprofesionalan mereka adalah di pihak yang benar.
Misalnya, seorang penolong kanan akademik yang baru akan menggunakan kuasa dan
bertindak keras terhadap guru kanan mata pelajarannya, seperti memaksa mereka
menyiapkan tugasan panitia dalam waktu yang singkat. Dengan kata lain, pihak atasan
tersebut mungkin merasakan kaki tangan bawahan tadi melawan arahannya, maka
dengan kuasa yang ada padanya keputusan secara autokrasi telah wujud. Ini telah
menimbulkan masalah konflik.

16
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

10.4

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

Berkompromi

Pendekatan ini berkesan sekiranya kedua-dua pihak yang berkonflik adalah

berpengaruh dan memiliki kekuatan dan karisma yang tersendiri. Kaedah kompromi
digunakan apabila kedua pihak merasakan faedah yang diperolehi tidak setimpal
dengan risiko berkonflik. Oleh itu, mereka akan menyelesaikan konflik dengan
membahagikan sumber yang ada secara sama rata dan kedua-kua pihak dalam situasi
win-win situation.
10.5

Kolaborasi

Pihak yang berkonflik akan menggunakan kaedah kolaborasi apabila masing-masing

menganggap bahawa sesuatu konflik itu adalah bersifat semulajadi dan dapat
diselesaikan melalui kepuasan setiap pihak yang terlibat tanpa mengorbankan
matlamat masing-masing. Cara ini mendorong semua pihak yang terlibat turut serta
dalam proses penyelesaian masalah. Mereka akan berunding bersama, berusaha
menyelesaikan perbezaan, bertukar-tukar idea dan mengenal pasti pilihan-pilihan yang
terbaik. Antara garis panduan untuk melakukan kolaborasi ialah :
(a) Menumpu kepada isu konflik yang sebenar dan bukannya kepada siapa yang
bersalah
(b) Tidak membuat undian bagi mendapatkan keputusan majoriti ahli-ahli
(c) Mengenal pasti kekukuhan fakta untuk membuat penyelesaian, dan tidak
terpengaruh dengan spekulasi semata-mata
(d) Memahami bahawa

konflik

functional

yang

diurus dengan baik boleh

mendatangkan kesan yang positif

(e) Mengelak dari membuat keputusan untuk kepentingan diri sendiri, tetapi
berusaha memenuhi keperluan kumpulan secara bersama
11.0

KEPENTINGAN KEMAHIRAN PENYELESAIAN KONFLIK OLEH PENGETUA /

KETUA JABATAN SEKOLAH

Ketua jabatan yang kurang menitikberatkan kemahiran penyelesaian konflik dalam
organisasinya akan mendedahkan pekerjanya kepada tekanan kerja yang melampau.
17
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

Pemimpin organisasi sekolah perlu mempunyai kemahiran penyelesaian konflik supaya

konflik di tempat kerja boleh dibendung dan mendatangkan kesan positif. Tekanan atau
stress di tempat kerja yang gagal diuruskan dengan baik akan mendatangkan kesan
kepada :
11.1

Prestasi Pekerja

Guru atau kaki tangan bukan guru yang menghadapi tekanan melampau tidak dapat
mengekalkan prestasi kerjanya sama ada dari segi kualiti atau kuantiti pada tahap yang
tertinggi. Peranan guru di sekolah sebagai pengajar, fasilitator, pembimbing, jurulatih,
kaunselor, pengurus dan sebagainya akan terjejas.
11.2

Perkhidmatan Pelanggan

Guru yang tertekan dalam melaksanakan tugasannya tidak dapat memberikan

perkhidmatan yang baik dan memuaskan. Oleh itu, proses pengajaran dan
pembelajaran, pengurusan kelab sukan dan permainan, dan aktiviti-aktiviti yang lain
turut terjejas.
11.3

Keselamatan Pekerja

Guru yang terlalu tertekan dalam pekerjaan lebih kerap melakukan kesilapan semasa
bekerja. Situasi ini boleh membahayakan guru yang terbabit. Situasi-situasi merbahaya
boleh berlaku semasa melaksanakan ujikaji di makmal, atau semasa melaksanakan
latihan kecergasan di padang sukan

11.4

Kesihatan Pekerja

Terlalu tertekan juga boleh menjejaskan kesihatan para guru. Stress boleh
meningkatkan tekanan darah dan kadar degupan jantung yang boleh mengakibatkan
masalah gastro-intestinal seperti ulser. Ini boleh mendorong kepada kemerosotan
pencapaian sekolah secara keseluruhan.
18
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

11.5

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

Ponteng Kerja Dan Melambatkan Kerja

Tekanan yang keterlaluan juga boleh merangsang guru-guru cenderung kepada tingkah
laku ponteng kerja atau melambat-lambatkan kerja secara kerap. Permohonan sijil cuti
sakit (guru MC), atau cuti rehat khas akan berlaku secara kerap. Fenomena seperti ini
akan menyebabkan prestasi akademik sekolah akan merosot.
12.0

KESIMPULAN

Sesuatu konflik boleh memerangkap seseorang dalam dua keadaan atau matlamat
yang tidak boleh dicapai tanpa mengetepikan pihak yang lain. Oleh itu, sesuatu konflik
akan berlaku dalam apa jua interaksi sesama manusia termasuklah dalam hubungan
interpersonal dalam sesuatu organisasi misalnya, organisasi sekolah. Konflik dapat
difahami dengan jelas apabila kita melihat kepada konsep yang terdapat dalam definisi
konflik; iaitu pihak-pihak yang terlibat, isu dalam konflik, matlamat yang dikonflikkan,
tingkah laku pelaku konflik, sikap dalam konflik dan persekitaran konflik. Terdapat
banyak perkara yang boleh mewujudkan konflik misalnya, sumber yang terhad,
pergantungan tugas, perbezaan objektif, perbezaan peranan, perbezaan personaliti dan
diskriminasi. Kedapatan juga banyak kaedah penyelesaian yang boleh diamalkan untuk
mengatasi konflik iaitu; menarik diri, menjadi juara, pemujukkan, melambatkan atau
mendamaikan, perundingan dan tawaran, penyelesaian masalah bersama, dan dengan
campur tangan pihak ketiga. Justeru itu, pihak atasan terutamanya pengetua, haruslah
bijak menangani sebarang konflik dalam organisasi sekolah. Pengetua seharusnya
memiliki daya kepimpinan dan kemahiran pengurusan yang tinggi, mempunyai karisma
dan gaya transformasi yang disesuaikan dengan teknik demokrasi, supaya sebarang
konflik bukan sahaja dapat diselesaikan, tetapi akan memberi pulangan yang positif.
RUJUKAN
Abdul Razak Kamaruddin, Sh Marzety Adibah Al Sayed Mohd, Faridahwati Mohd
Shamsuddin, Aini Hayati Mohamad dan Husna Johari. (2006). Fenomena Konflik
Pekerja Dalam Organisasi : Satu Kajian Organisasi Swasta di Negeri-Negeri
Pantai Timur Malaysia. [Sumber : National Human Resources Management
19
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

Conference (3rd : 26-28 November 2006; Langkawi). Proceedings Editors:

Faculty of Human and Social Development, Universiti Utara Malaysia]. 347-356
Ahmad Atory Hussain. (2001). Pengurusan Personel Awam dan Swasta : Suatu
Tinjauan Konflik Dalam Organisasi. Kuala Lumpur: Utusan Publications
Ibrahim Mamat. (2001). Pengetua Sekolah Menangani Isu dan Cabaran Kepimpinan.
Kuala Lumpur: Kumpulan Budiman Sdn. Bhd.
Ishak Mad Shah. (2006). Kepimpinan Dan Hubungan Interpersonal Dalam Organisasi.
Johor Bahru: Penerbit UTM Press
Ishak Mad Shah. (2004). Pengenalan Psikologi Industri dan Organisasi. Skudai:
Universiti Teknologi Malaysia
Jeniri Amir. (2005). Novel Politik: Antara Konflik Dan Kebobrokan. (Sumber: Seminar
Teori Dan Kritikan Sastera Melayu Serantau / Penyelenggara: Hajijah Jais dan
Mohamad Ikhram Fadhly Hussin). Kuala Lumpur. Dewan Bahasa Dan Pustaka.
Vol. 1 (p.208-230)
Komives, Susan R. (2006) .Exploring leadership : for college students who want to
make a difference. San Francisco : Jossey-Bass Publishers, c2006

Luthans F. (1981). Organizational Behavior. Singapore: McGraw Hill

Md Zhahir Kechot. (2000). Ekonomi dan Pengurusan Organisasi. Kuala Lumpur: Dewan
Bahasa dan Pustaka
Mohd Hizam Hanafiah dan Zafir Mohd Makhbul. (2002). Pengurusan Organisasi. Kuala
Lumpur: McGraw Hill
20
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

Mohd Yusoff Hj. Mohamad. (2006). Faktor-Faktor Mendorong Konflik Remaja Dengan
Ibubapa. (Sumber: Modal Insan Dan Pembangunan Masa Kini, Penyunting;
Asyraf Hj. Ab Rahman .. [et al.] (Kuala Terengganu, Terengganu. Fakulti
Pengurusan Dan Ekonomi, Kojej Universiti Sains Dan Teknologi Malaysia). 145152
Morrison, Keith. (2002). School leadership and complexity theory. London :
RoutledgeFalmer
Mujahid Yusof. (2007). Konflik Organisasi Dalam Parti Islam dan Kesannya Terhadap
Perubahan Organisasi : Kajian Parti Islam SeMalaysia (PAS) di Melaka. Thesis
(Ph.D). Program Pengajian Islam, Akademi Pengajian Islam, Universiti Malaya
Rahimah Hj. Ahmad. (2004). Principalship and school management. International
Conference on Principalship and School Management Practices in the Era of
Globalisation : Issues and Challenges. Principalships Institute, Faculty of
Education, Universiti Malaya; 208p
Riggio, R.E. (2000). Introduction to Industry / Organisational Psychology. New Jersey:
Prentice Hall

Sham Saadal Sholeh Haji Saad. (2004). Konflik Remaja Masa Kini Dan Cabaran
Menanganinnya. (Sumber: Seminar Pembangunan Keluarga Kebangsaan; 29-30
Mei 2004: Kuala Lumpur) Vol. 2 paper 27 (10p)
Wan Nordiana Wan Yusoff. (2003). Konflik Organisasi Menurut Perspektif Islam : Satu
Kajian di Ibu Pejabat Lembaga Hasil Dalam Negeri (LHDN). Kuala Lumpur.
Akademi Pengajian Islam, Universiti Malaya

21
NO. MATRIK : 222998

PJJ-UUM

GMGM 3013 HUBUNGAN MANUSIA DALAM PENTADBIRAN

Zamri Mohamad, Mohd Yahya Fadzli Jusoh. (2008). Mengurus Konflik Gaya
Streetsmart. Kuala Lumpur: PTS Islamika
Sapora Sipon. Syura kaedah terbaik selesaikan perbalahan. Utusan Malaysia Oneline
Rencana dari http://www.utusan.com.my/utusan/info.asp?
pub=Utusan_Malaysia&sec=Rencana

22
NO. MATRIK : 222998