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Ciclo de Vida del Proyecto y Organizacin

Los proyectos y la direccin de proyectos se llevan a cabo en un ambiente ms


amplio que el proyecto mismo. Entender este contexto contribuye a asegurar
que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos de la empresa y se
gestione de conformidad con las metodologas de prcticas establecidas de la
organizacin.
2.1 El ciclo de vida del proyectoPanorama general
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente
secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y nmero se
determinan por las necesidades de gestin y control de la organizacin u
organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto
y su rea de aplicacin.
2.1.1 Caractersticas del ciclo de vida del proyecto
Los proyectos varan en tamao y complejidad y se pueden configurar dentro
de la siguiente estructura de ciclo de vida:

Inicio

Organizaci
n y
preparaci
n

Ejecucin
del trabajo

Cierre

Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de referencia comn


para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza diferente.

Uso de recursos /
costos

Los niveles de costo y dotacin de personal son bajos al inicio del proyecto,
alcanzan su punto mximo segn se desarrolla el trabajo y caen rpidamente

cuando el proyecto se acerca al cierre. Este patrn tpico est representado en


el Grfico 2-1 por la lnea punteada.
Impacto de la variable en funcin del tiempo del proyecto

La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre


(segn ilustrado en el Grfico 2-2) son mayores al inicio del proyecto. Estos
factores disminuyen durante la vida del proyecto.
La capacidad de influir en las caractersticas finales del producto del proyecto,
sin afectar significativamente el costo, es ms alta al inicio del proyecto y va
disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusin. El Grfico
2-2 ilustra la idea de que el costo de los cambios y de corregir errores suele
aumentar sustancialmente segn el proyecto se acerca a su fin.
2.1.2 Relaciones entre el ciclo de vida del producto y del proyecto
Cuando el resultado de un proyecto est relacionado con un producto, existen
muchas relaciones posibles entre ambos. Por ejemplo, el desarrollo de un
nuevo producto podra ser un proyecto en s mismo.
Por otro lado, llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una investigacin
de mercado, poner en marcha una campaa publicitaria, son ejemplos en los
que el ciclo de vida del proyecto es diferente del ciclo de vida del producto.
Puesto que un producto puede tener muchos proyectos asociados, es posible
alcanzar una mayor eficiencia si todos los proyectos relacionados se dirigen
colectivamente. Por ejemplo, un cierto nmero de proyectos individuales
pueden estar relacionados con el desarrollo de un nuevo automvil. Todos los
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proyectos pueden ser distintos, pero aun as aportan un entregable clave


necesario para sacar el automvil al mercado.
2.1.3 Fases del proyecto
Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es
necesario ejercer un control adicional para gestionar eficazmente la conclusin
de un entregable mayor. Las fases del proyecto suelen completarse de manera
secuencial, pero en determinadas situaciones de un proyecto pueden
superponerse.
Por ejemplo, en la imagen, Diseo y Codificacin se superponen.

La estructuracin en fases permite la divisin del proyecto en subconjuntos


lgicos para facilitar su direccin, planificacin y control.

Independientemente de la cantidad de fases que compongan un proyecto,


todas ellas poseen caractersticas similares:
Caractersticas similares de las fases que componen un proyecto
Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina con cierta
forma de transferencia o entrega del trabajo producido como el entregable de
la fase. La terminacin de esta fase representa un punto natural para reevaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o
terminar el proyecto. Estos puntos se conocen como salidas de fase, hitos,
puertas de fase, puntos de decisin, puertas de etapa o puntos de
cancelacin.
El trabajo tiene un enfoque nico que difiere del de cualquier otra fase. Esto
involucra a menudo diferentes organizaciones y conjuntos de habilidades.
Para alcanzar con xito el objetivo o entregable principal de la fase, se
requiere un grado adicional de control. Como se describe en el Captulo 3, la
repeticin de procesos a travs de los cinco grupos de procesos proporciona
ese grado adicional de control y define los lmites de la fase.
Ejemplo de proyecto de una sola fase.

No existe una manera nica de definir la estructura ideal de un proyecto.


Aunque las prcticas comunes de la industria conduzcan con frecuencia a
utilizar una estructura preferida, los proyectos en la misma industria, o incluso
dentro de la misma organizacin, pueden presentar variaciones significativas.

.1 Gobernabilidad del proyecto a lo largo del ciclo de vida


La gobernabilidad del proyecto proporciona un mtodo integral y coherente de
controlar el proyecto y asegurar el xito. El enfoque de la gobernabilidad del
proyecto debe describirse en el plan para la direccin del proyecto.
Es funcin del director del proyecto y del equipo de direccin del proyecto
seleccionar el mtodo ms idneo para llevar a cabo el proyecto.
La estructuracin en fases proporciona una base formal para el control.
Por lo general, una fase se concluye y se cierra formalmente con una revisin
de los entregables, para determinar su complecin y aceptacin.
Deben considerarse una buena prctica la revisin de los entregables clave y
el desempeo del proyecto a la fecha.
.2 Relaciones entre fases
Existen tres tipos bsicos de relaciones entre fases:
Una relacin secuencial, donde una fase slo puede iniciarse una vez que se
completa la fase anterior. El Grfico 2-4 muestra un ejemplo de un proyecto
compuesto nicamente por fases secuenciales. La naturaleza paso a paso de
este enfoque reduce la incertidumbre, pero puede eliminar las opciones de
acortar el cronograma.
Una relacin de superposicin, donde una fase se inicia antes de que finalice
la anterior (vase el Grfico 2-5). Esto puede aplicarse algunas veces como un
ejemplo de la tcnica de compresin del cronograma, conocida como ejecucin
rpida. La superposicin puede aumentar el riesgo y causar un reproceso, si la
fase siguiente avanza antes de que la informacin precisa generada en la fase
previa est disponible.

Relacin Iterativa, donde en un momento dado slo se planifica una fase y la


planificacin de la siguiente se efecta conforme avanzan el trabajo y los
entregables de la fase actual. Este enfoque es til en ambientes muy poco
definidos, inciertos o que cambian rpidamente.
En el caso de proyectos de fases mltiples, es posible que se presente ms de
un tipo de relacin entre fases durante el ciclo de vida del proyecto.
2.2 Proyectos vs. Trabajo operativo
Las organizaciones realizan trabajos con el propsito de alcanzar una serie de
objetivos. En muchas organizaciones, el trabajo puede clasificarse como
proyecto u operaciones.
Caractersticas de los proyectos y operaciones
Son realizados por individuos.
Estn limitados por restricciones, incluso restricciones de recursos.
Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados.
Son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin o los
planes estratgicos.
Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las operaciones
son continuas y producen servicios, resultados o productos repetitivos. Los
proyectos (junto con los miembros del equipo y a menudo las oportunidades)
son temporales y tienen un final.
Las operaciones apoyan el ambiente del negocio donde se ejecutan los
proyectos. Como consecuencia, por lo general existe una cantidad significativa
de interacciones entre los departamentos operativos y el equipo del proyecto,
dado que trabajan juntos para alcanzar los objetivos del proyecto.
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La cantidad de recursos proporcionados por los departamentos operativos vara


de un proyecto a otro.
En funcin de la naturaleza del proyecto, los entregables pueden modificar o
realizar contribuciones a las operaciones existentes. En este caso, el
departamento operativo integrar los entregables en prcticas futuras del
negocio.
Algunos ejemplos de este tipo de proyectos incluyen:
El desarrollo de un nuevo producto o servicio que se aade a la lnea
de productos de una organizacin para su comercializacin y venta.
La instalacin de productos o servicios que requerirn apoyo
continuo.
Proyectos internos que afectarn la estructura, los niveles de
personal o la cultura de una organizacin.
El desarrollo, adquisicin o mejora del sistema de informacin de un
departamento operativo.
2.3 Interesados
Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes,
patrocinadores, la organizacin ejecutante o el pblico), que participan
activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva
o negativamente por la ejecucin o terminacin del proyecto. Los interesados
tambin pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y los
miembros del equipo. El equipo de direccin del proyecto debe identificar tanto
a los interesados internos como externos, con objeto de determinar los
requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas.
Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad
cuando participan en un proyecto y stos pueden cambiar durante el ciclo de
vida del mismo.
La identificacin de los interesados es un proceso continuo y puede resultar
difcil.
Los intereses de los interesados negativos se vern mejor atendidos si impiden
el avance del proyecto. Ignorar a los interesados negativos puede traer como
consecuencia un aumento en la probabilidad de fracaso del proyecto. Una de
las importantes responsabilidades del director del proyecto consiste en
gestionar las expectativas de los interesados.

A continuacin se presentan algunos ejemplos de interesados:


Clientes/Usuarios. Los clientes/usuarios son las personas u organizaciones
que usarn el producto, servicio o resultado del proyecto.
Patrocinador. Un patrocinador es la persona o grupo que proporciona los
recursos financieros, en efectivo o en especie, para el proyecto.
Directores del portafolio/Comit de revisin del portafolio. Los
directores del portafolio son responsables de la gobernabilidad de alto nivel de
un conjunto de proyectos o programas, que pueden o no ser interdependientes.
Directores del programa. Los directores del programa son responsables de
la gestin coordinada de proyectos relacionados, para obtener beneficios y un
control que no seran posibles si los proyectos se gestionaran individualmente.
Los directores del programa interactan con los directores de cada proyecto,
proporcionndoles apoyo y gua en proyectos individuales.
Oficina de direccin de proyectos (PMO). Una oficina de direccin de
proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una organizacin que tiene varias
responsabilidades asignadas con relacin a la direccin centralizada y
coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdiccin. Entre
sus funciones, la PMO puede proporcionar:
-

Servicios de apoyo administrativo, tales como polticas, metodologas y


plantillas;
Capacitacin, mentora y asesora a los directores del proyecto;
Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitacin sobre la direccin de
proyectos y el uso de herramientas;
Alineacin de los recursos de personal del proyecto, y/o
Centralizacin de la comunicacin entre directores del proyecto,
patrocinadores, directores y otros interesados.

Directores del proyecto. Los directores del proyecto son designados por la
organizacin ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. Requiere de
flexibilidad, buen juicio, fuerte liderazgo y habilidades para la negociacin, as
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como de un conocimiento slido de las prcticas de direccin de proyectos. Un


director de proyecto debe ser capaz de comprender los detalles del proyecto,
pero debe dirigirlo desde una perspectiva global. Como responsable del xito
del proyecto, el director del proyecto tiene a su cargo todos los aspectos del
proyecto, que abarcan, entre otros:
-

Desarrollar el plan para la direccin del proyecto, as como todos los


planes complementarios relacionados,
Mantener el proyecto encaminado en trminos de cronograma y
presupuesto,
Identificar, dar seguimiento y responder a los riesgos, y
Proporcionar informes precisos y oportunos sobre las mtricas del
proyecto.

Equipo del proyecto. El equipo del proyecto est conformado por el


director del proyecto, el equipo de direccin del proyecto y otros miembros del
equipo que desarrollan el trabajo, pero que no necesariamente participan en la
direccin del proyecto.
Gerentes funcionales. Los gerentes funcionales son personas clave que
desempean el rol de gestores dentro de un rea administrativa o funcional de
una empresa, tal como recursos humanos, finanzas, contabilidad o
adquisiciones.
Gerentes de operaciones. Los gerentes de operaciones desempean una
funcin de gestin en un rea medular de la empresa, tal como la de
investigacin y desarrollo, diseo, fabricacin, aprovisionamiento, pruebas o
mantenimiento. A diferencia de los gerentes funcionales, estos gerentes tienen
que ver directamente con la produccin y el mantenimiento de los productos o
servicios que vende la empresa.
Vendedores/Socios de negocios. Los vendedores, tambin llamados
proveedores o contratistas, son compaas externas que celebran un contrato
para proporcionar componentes o servicios para el proyecto. Los socios de
negocios tambin son compaas externas, pero que tienen una relacin
especial con la empresa, lograda algunas veces mediante un proceso de
certificacin. Los socios de negocios proporcionan experiencia especializada o
desempean una funcin especfica, como una instalacin, adecuacin,
capacitacin o apoyo.
2.4 Influencias de la organizacin en la direccin de proyectos.
La cultura, estilo y estructura de la organizacin influyen en la forma en la que
los proyectos son ejecutados. El grado de madurez de la direccin de proyectos
de una organizacin, as como sus sistemas de direccin de proyectos, tambin
puede influenciar el proyecto.

2.4.1 Culturas y Estilos de la organizacin.


Las culturas y estilos de la organizacin pueden influenciar en el alcance de
los objetivos del proyecto. Las culturas y estilos se conocen como Normas
Culturales. Cada organizacin tiene su propia cultura, dentro de lo cual tiene
visiones, valores, normas, horario laboral, tica laboral, polticas,
procedimientos. Es importante que el director de proyecto conozca quienes
tomas las decisiones en la organizacin y trabajar con ellos, ya que esto
garantiza el xito del proyecto.

2.4.2 Estructura de la organizacin.


La organizacin funcional clsica es una jerarqua donde cada empleado tiene
un superior claramente definido. En el nivel superior, los miembros del personal
estn agrupados por especialidades, tales como: produccin, comercializacin,
ingeniera y contabilidad.

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La organizacin matricial presenta una mezcla de las organizaciones


funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales dbiles mantienen
muchas de las caractersticas de una organizacin funcional y el rol del director
de proyecto es ms bien como un coordinador. Las matriciales fuertes tienen
muchas de las caractersticas de la organizacin orientada a proyectos: pueden
tener directores del proyecto dedicados de tiempo completo y una autoridad
considerable, y personal administrativo dedicado de tiempo completo. La
matricial equilibrada reconoce la necesidad de tener un director de proyectos,
pero de todas maneras no le confiere autoridad plena en el proyecto ni en su
financiamiento. La organizacin orientada a proyectos los miembros del equipo
estn a menudo colocados en un mismo lugar, la mayor parte de los recursos
de la organizacin participa en el trabajo de los proyectos y los directores del
proyecto tienen mucha ms independencia y autoridad. Las organizaciones
orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionales
denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del
director del proyecto, o bien
Prestan sus servicios a varios proyectos. Organizacin combinada, muchas
organizaciones presentan todas estas estructuras a diferentes niveles, Por
ejemplo, incluso una organizacin fundamentalmente funcional puede crear un
equipo del proyecto especial para gestionar un proyecto crtico. Dicho equipo
puede tener muchas de las caractersticas de un equipo del proyecto de una
organizacin orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal dedicado
de tiempo completo procedente de diferentes departamentos funcionales,
desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos y funcionar fuera
de la estructura estndar formalizada de reporte.

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2.4.3 Activos de los procesos de la organizacin


Los activos de los proceso de la organizacin abarcan las bases de
conocimiento de la organizacin, como lecciones aprendidas e informacin
histrica. Las actualizaciones y adiciones que sea necesario efectuar a lo largo
del proyecto con relacin a los activos de los procesos de la organizacin, son
por lo general responsabilidad de los miembros del equipo del proyecto.
Los activos de los procesos de la organizacin pueden agruparse en dos
categoras:
Procesos y procedimientos

Procesos estndar de la organizacin, tales como: normas, polticas (por


ejemplo, polticas de seguridad y salud, poltica de tica, y poltica de
direccin de proyectos), ciclos estndar de vida del producto y del
proyecto, polticas y procedimientos de calidad (por ejemplo, auditoras
de procesos, objetivos de mejora, listas de control y definiciones
estandarizadas de procesos para usarse en la organizacin);
lineamientos, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluacin de
propuestas y criterios estandarizados para la medicin del desempeo;
plantillas (por ejemplo, plantillas de riesgos, de estructura de desglose
del trabajo, de diagrama de red del cronograma del proyecto y de
contratos);
lineamientos y criterios para adaptar el conjunto de procesos estndar
de la organizacin para que satisfagan las necesidades especficas del
proyecto;
requisitos de comunicacin de la organizacin (por ejemplo, tecnologa
especfica de comunicacin disponible, medios de comunicacin
permitidos, polticas de retencin de registros y requisitos de seguridad);
lineamientos o requisitos de cierre del proyecto (por ejemplo, auditoras
finales del proyecto, evaluaciones del proyecto, validaciones del
producto y criterios de aceptacin);
procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de tiempo,
revisiones requeridas de gastos y desembolsos, cdigos contables y
provisiones contractuales estndar);
procedimientos para la gestin de problemas y defectos que definen los
controles para problemas y defectos, la identificacin y la solucin de
problemas y defectos, as como el seguimiento de los elementos de
accin;
procedimientos de control de cambios, incluyendo las etapas por las
cuales se modificarn las normas, polticas, planes y procedimientos
oficiales de la compaa (o cualquier otro documento del proyecto), y
cmo se aprobar y validar cualquier cambio;

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Base Corporativa de Conocimiento

Bases de datos para la medicin de procesos, que se utiliza para


recopilar y tener disponibles los datos de mediciones de procesos y
productos,
Archivos del proyecto (por ejemplo, lneas base de alcance, costo,
cronograma y calidad, lneas base para la medicin del desempeo,
calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto,
registros de riesgos, acciones planificadas de respuesta e impacto
definido del riesgo),
Informacin histrica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas
(por ejemplo, registros y documentos del proyecto, toda la informacin y
documentacin de cierre del proyecto, informacin sobre los resultados
de las decisiones de seleccin y sobre el desempeo de proyectos
previos, e informacin sobre el esfuerzo de gestin de riesgos),
Bases de datos sobre la gestin de problemas y defectos que contiene el
estado de los problemas y defectos, informacin del control, resolucin
de los problemas y defectos, y los resultados de los elementos de accin,
Base del conocimiento de la gestin de configuracin, que contiene las
versiones y lneas base de todas las normas, polticas y procedimientos
oficiales de la compaa, y cualquier otro documento del proyecto.
Bases de datos financieras que contienen informaciones tales como
horas de trabajo, costos incurridos, presupuestos y cualquier dficit
presupuestario del proyecto.

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