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Alberto Alvares

SISTEMAS, ORGANIZAO E
MTODOS
viso sistmica e metodologia prtica para a
organizao empresarial

Rio de Janeiro
Alberto Carlos Teixeira Alvares
2012

Copyright Alberto Alvares, 2012


Todos os direitos reservados
Diagramao, capa e projeto grfico
Alberto Alvares
Reviso tcnica
Alexandra Rocha
Fotografias
Acervo pessoal de Alberto Alvares

DADOS INTERNACIONAIS PARA CATALOGAO NA PUBLICAO (CIP)

A469s
Ebook
Alvares, Alberto, 1964Sistemas, organizao e mtodos : viso sistmica e metodologia
prtica para organizao empresarial / Alberto Alvares. Rio de
Janeiro : A. Alvares, 2012.
104p. : il.
Formato PDF.
ISBN 978-85-907694-2-2
1. Organizao e mtodos. 2. Planejamento empresarial. 3. Sistemas
de informao gerencial. 4. Livros eletrnicos. I. Ttulo
CDD- 658.4
Jos Carlos dos Santos Macedo - Bibliotecrio CRB7 n. 3575

2012
Este um livro de livre reproduo e distribuio, desde que sejam mantidas todas as referncias de autoria e citao da
fonte original no site www.albertoalvaraes.adm.br.
Os infratores sero processados na forma da lei.

O Prof. Alberto Alvares Bacharel em Administrao, Mestre


em Educao e ps-graduado em Filosofia, em Pedagogia
Empresarial e em Docncia do Ensino Superior. Atua como
consultor empresarial h mais de 15 anos e, como docente,
h mais de 20 anos. Atualmente professor titular do curso
de Administrao da Uniabeu, professor do ensino tcnico em
Gesto Empresarial da FAETEC e coordenador dos MBA em
Gesto de Negcios da Uniabeu e da ps-graduao de
Gesto Empresarial da SBAC.
Como pesquisador, dedica-se ao estudo de prticas
pedaggicas do ensino superior e tcnico e ao estudo do
imaginrio mitolgico e inconsciente coletivo do aluno do
curso superior e as suas possveis influncias no processo
cognitivo.

A Alexandra,
pela compreenso, tolerncia e apoio que somente um amor
verdadeiro pode justificar.

PREFCIO
Nessas quase trs dcadas nas quais desempenho atividades em sistemas empresariais
desenvolvendo mtodos e estruturas de organizao, sempre me afligiu a ausncia de literaturas que o
gestor ou o analista pudesse utilizar para um aprendizado rpido e prtico. Essa aflio aumentou ainda
mais quando tambm me tornei docente na rea de gesto empresarial.
No obstante os excelentes autores de O&M (Organizaes & Mtodos) ou OSM (Organizao,
Sistemas e Mtodos) que tanto contriburam e contribuem para a formao de gestores empresarias e
que foram modelos para mim desde os meus tempos de estudante, penso que faltava uma literatura
complementar que pudesse ser uma espcie de guia prtico em OSM tanto para estudantes quanto para
gestores. Uma obra na rea que fosse prtica, mas ao mesmo tempo sem abrir mo da importncia da
fundamentao terica.
Esta exatamente a minha proposta neste livro. A partir dele ser possvel, primeiramente, fazer
uma clara diferenciao desses trs elementos (sistemas, organizao e mtodos) e de como eles se
inter-relacionam. Paralela a este estudo, toda a abordagem voltada para situaes do dia-a-dia
empresarial incluindo ferramentas prticas presentes na rea on-line desse livro, prontas para serem
utilizadas.
A primeira verso deste livro foi lanada de forma impressa em 2007 e, desde ento, adotada por
instituies de ensino superior que apostaram nesta nova forma de ensinar OSM. Anos depois,
aproveitando a grande facilidade que temos de movimentao de material e conhecimento por meio da
internet, veio a oportunidade de compartilhar esse conhecimento de forma gratuita, uma colaborao e
uma forma de saldar a minha dvida com grandes mestres que tive e que nunca negaram em
compartilhar os seus conhecimentos comigo de forma gratuita, espontnea e prazerosa. Em meio a uma
poca em que ainda vemos alguns professores dando maus exemplos fornecendo cpias no autorizadas
de material intelectual de grande valor e com direitos reservados, enchendo as suas famosas pastas
nas copiadoras de instituies de ensino que compactuam com esta ao criminosa, acredito que este
seja um pequeno passo para que estes que assim procedem, tomem a iniciativa de exercitar a sua
capacidade de pesquisador e criar seus prprios materiais de ensino, completos, no apostilas ou simples
exerccios, mas que possam produzir livros e compartilhar o seu conhecimento tambm, de forma a
estimular a capacidade analtica e as competncias necessrias ao administrador. Desta forma no
teremos repetidores de contedos, mas formadores que iro debater sobre aquilo em se debruaram em
suas pesquisas, pois a arte da docncia quando desvinculada da pesquisa sempre ser incompleta.
Por fim, em relao ao contedo tcnico que apresento neste livro, espero, com esta pequena
colaborao, prover estudantes e profissionais, de conhecimentos e meios que venham a facilitar a
anlise, a deciso e a implantao de aes que aumentem a produtividade, eficincia e eficcia
empresarial.

Muito sucesso para voc!


Alberto Alvares
Vero de 2011

COMO USAR ESSE LIVRO

Na rea on-line do livro (www.albertoalvaraes.adm.br)


possvel encontrar algumas dessas ferramentas que podem ser
utilizadas livremente, desde que sejam preservadas as indicaes de
autoria. Alm dessas ferramentas, nesta rea tambm h indicaes de
alguns softwares interessantes para o administrador na rea de
sistemas, organizao e mtodos alm de vdeos e materiais diversos
para um maior aprofundamento nos diversos temas abordados.
Durante a leitura, sero encontrados alguns textos sinalizados
por pequenas figuras. Cada uma destas figuras indicar o tipo de
contedo do texto.




CAPTULO 1
SISTEMAS

CAPTULO 2
ORGANIZAO

CAPTULO 4
FERRAMENTAS

Este livro est dividido em quatro captulos. Os trs primeiros


tratam, cada um, dos elementos aqui abordados: sistemas, organizao
e mtodos. O quarto captulo apresenta diversas ferramentas teis ao
profissional de OSM. Portanto, o aprendizado seqencial deve ser
desenvolvido nos trs primeiros captulos e o quarto ser utilizado na
medida em que o estudo avana e a necessidade de conhecimento das
ferramentas for surgindo. O diagrama em blocos, ao lado, ilustra essa
seqncia de estudo. Ao final de cada captulo h uma srie de
questes e exerccios prticos.

CAPTULO 3
MTODOS

Explicaes diversas, reflexes ou definies de termos.


Referncia a alguma ferramenta explorada no captulo 4.

Bom aprendizado e sucesso!

SUMRIO
SISTEMAS ............................................................................................................................ 13
Sistemas Administrativos ................................................................................................... 13
Conceitos Bsicos .................................................................................13
O sistema administrativo e as funes administrativas ...........................14
Os componentes de um sistema administrativo....................................14
Classificao de sistemas ......................................................................15
Sistemas de gesto empresarial............................................................16
Tipos de sistemas de gesto empresarial..............................................17
Sistemas de Informao Gerenciais .................................................................................... 18
Conceitos Bsicos .................................................................................18
O processo de anlise de problema e tomada de decises gerenciais ..19
Nveis de tomadas de decises empresariais ........................................27
Os Sistemas de Informao Gerenciais nas empresas ..........................29
Questes finais ................................................................................................................. 31
Exerccios prticos............................................................................................................. 31
ORGANIZAO..................................................................................................................... 33
Organizao: estrutura e recursos ...................................................................................... 33
Estrutura organizacional .................................................................................................... 33
Caractersticas da estrutura organizacional ...........................................34
Anlise organizacional e escolha da estrutura mais adequada ..............39
Recursos empresariais ....................................................................................................... 40
Recursos financeiros .............................................................................41
Recursos humanos ...............................................................................42
Recursos materiais................................................................................43
Influncias na estrutura organizacional............................................................................... 45
Nvel de centralizao dos gestores e dos rgos .................................45
Fatores Humanos..................................................................................45
Nveis organizacionais em funo do tamanho da organizao.............46
Fatores ambientais externos .................................................................47
Fatores estratgicos..............................................................................47
Questes finais ................................................................................................................. 48
Exerccios prticos............................................................................................................. 48
MTODOS ............................................................................................................................ 51
Mtodo x metodologia ....................................................................................................... 51
Finalidades do mtodo..........................................................................52
Processos ......................................................................................................................... 53
Conceitos bsicos..................................................................................53
Processos empresariais ou processos intraorganizacionais ................................................... 54
Representao grfica de processos ................................................................................... 54
Levantamento, anlise e otimizao de processos .......................................................................... 54
Levantamento de processos .................................................................54
Anlise de processos.............................................................................55
Otimizao de processos.......................................................................56
Reengenharia.................................................................................................................... 57
Questes finais ................................................................................................................. 58
Exerccios prticos............................................................................................................. 58
FERRAMENTAS ..................................................................................................................... 61

Matriz de Ajuda Deciso (MAD) ........................................................................................61


Anlise de Riscos ...............................................................................................................63
Anlise de Problemas e Causas (APC)..................................................................................64
Anlise de Stakeholders......................................................................................................66
Anlise de Cenrios............................................................................................................66
Levantamento de Funes Organizacionais (LFO).................................................................67
Diagramas .........................................................................................................................69
Diagrama em blocos simples................................................................ 69
Organograma....................................................................................... 70
Funcionograma .................................................................................... 75
Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)..................................................... 76
Fluxograma .......................................................................................... 78
Cronograma ......................................................................................... 82
Brainstorming ....................................................................................................................85
Benchmarking....................................................................................................................86
Consideraes bsicas a respeito do benchmarking ............................. 86
Tipos de benchmarking........................................................................ 87
Etapas do benchmarking ...................................................................... 87
Entrevistas ........................................................................................................................89
Questionrios ....................................................................................................................90
Observaes ......................................................................................................................92
Formulrios .......................................................................................................................93
O projeto do formulrio........................................................................ 95
Levantamentos histricos .................................................................................................100
Manuais Administrativos ...................................................................................................100
Contedo de um manual administrativo............................................. 101
Tipos de manuais administrativos ...................................................... 101
Referencias Bibliogrficas .................................................................................................103

CAPTULO 1

SISTEMAS
Que importncia h no estudo de sistemas? Quando os administradores executam as funes
elementares de planejar, organizar, dirigir e controlar, fazem isso sobre conjuntos
denominados sistemas. Se no for possvel entender a respeito daquilo que se est
trabalhando, suas caractersticas e suas particularidades, certamente no ser possvel ao
administrador atuar com todo o seu potencial, tomar decises assertivas, entender o contexto
e a empresa como um todo, como um grande sistema.

Sistemas Administrativos
Conceitos Bsicos
Sistema um conjunto de elementos que so
interdependentes e que, juntos, possuem um
determinado objetivo. Pode-se fazer uma analogia de
um sistema com um conjunto de engrenagens. As
engrenagens de uma mquina dependem umas das
outras. Se uma dessas engrenagens quebrar, todas
param ou trabalham precariamente. Ainda nessa
analogia, sabido que um conjunto de engrenagens
dentro de uma mquina projetado e construdo para
atender a uma determinada necessidade, para atender a
um determinado objetivo final. O conjunto de
engrenagens de um relgio, por exemplo, tem como objetivo final apresentar o horrio atualizado; um
conjunto de engrenagens de um forno industrial de padarias tem como objetivo final assar pes.
Antes de um estudo mais aprofundado acerca de sistemas administrativos, torna-se til uma
anlise comparativa com conceitos de outros tipos de sistemas para consolidar o exato entendimento do
que um sistema administrativo. Em um primeiro exemplo de sistema, pode-se recorrer ao conceito do
sistema nervoso como sendo um conjunto de estruturas nas quais numerosos neurnios, atravs de seus
prolongamentos, estabelecem entre si relaes topogrficas e, graas possibilidade de transmisso do
impulso de um ao outro, estabelece no organismo uma rede pela qual as informaes so transmitidas
rapidamente sob a forma de impulsos nervosos1. Em um segundo exemplo, um sistema judicirio pode
ser conceituado como um complexo de estruturas, de procedimentos e de funes mediante o qual o sistema
poltico (do qual o sistema judicirio na realidade um subsistema) satisfaz uma das necessidades essenciais
para a sua sobrevivncia: a adjudicao das controvrsias pela aplicao concreta das normas reconhecidas pela
sociedade.2 A partir desses exemplos, possvel constatar que o conceito de sistema pressupe um
conjunto de elementos como os neurnios (do sistema nervoso) ou as estruturas, procedimentos e
funes (do sistema judicirio). Outro pressuposto de que esses
elementos devem ser interdependentes como so os elementos
desses sistemas exemplos e que, por sua vez, possuem tambm
Interdependncia: estado ou qualidade de
objetivos bem definidos. Reflexes a respeito desses exemplos
duas pessoas ou coisas ligadas entre si por
uma recproca dependncia, em virtude da
remetem ao conceito bsico de sistemas j conceituado anteriormente.

qual realizam as mesmas finalidades pelo


auxlio mtuo ou coadjuvao recproca.

Encerrando o desenvolvimento da conceituao geral de


sistema, pode-se dizer tambm que um sistema conjunto de
elementos, concretos ou abstratos, relacionados entre si; conjunto
de unidades organizadas de determinada forma para alcanar um
fim; qualquer conjunto natural de partes interdependentes3, ou,
ainda, entender que sistema o conjunto de coisas que ordenadamente entrelaadas contribuem para
determinado fim; trata-se, portanto de um todo coerente cujos diferentes elementos so
interdependentes e constituem uma unidade completa4.
Objetivo: aquilo que se pretende alcanar
quando se realiza uma ao; alvo; fim;
propsito.

13

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Os conceitos gerais de sistema estudados at aqui e a identificao de seus componentes com a


utilizao desses exemplos, sero de relevante utilidade para o estudo de sistemas administrativos, a
seguir.

O sistema administrativo e as funes administrativas


Um sistema administrativo um conjunto de elementos interdependentes que possuem funes
administrativas e que buscam um objetivo administrativo comum. Essas funes administrativas so o
planejamento, a organizao, a direo e o controle. Como conceituado por Certo5, por planejamento
entende-se tudo aquilo que envolve a escolha de tarefas que devem ser desempenhadas a fim de
garantir que os objetivos do sistema em questo sejam alcanados. Isto representa a definio de planos
que abranjam um determinado espao de tempo. A organizao a designao de pessoas e demais
recursos para desempenhar as tarefas que
foram
definidas
no
planejamento
e
formalizadas nos planos. A terceira funo
conceituada como direo por ser o termo
mais utilizado pelos diversos autores e
pesquisadores da Administrao. Direo a
orientao das atividades das pessoas em
direo aos objetivos do sistema. Por fim,
controle a funo pela qual os
administradores
renem
e
comparam
informaes do desempenho de um sistema
(que funciona sob a definio de um
planejamento, de uma organizao e uma
direo) a fim de verificar se as tarefas esto
sendo
desempenhadas
dentro
dos
parmetros e limites esperados e corrigir as
falhas e desvios detectados.
Figura 1-1 Um sistema administrativo e seus elementos com funes
administrativas que, conjuntamente, possuem um determinado objetivo.

Os componentes de um sistema administrativo


Alm dos componentes bsicos de um sistema estudados at agora, existem outros componentes
que fazem parte de um sistema administrativo. Certamente que estes outros componentes tambm se
aplicam a outros tipos de sistemas, mas sendo sistemas administrativos o objeto do atual estudo, sero
nestes concentradas as definies. A seguir, esto apresentados estes novos componentes e os j
estudados, no sentido de consolidar ao mximo os fundamentos de sistemas administrativos.
Elemento: parte de um sistema administrativo que executa as funes de planejar, organizar, dirigir e
controlar. Muitas vezes, esse elemento tambm um sistema, ou, como normalmente se designa, um
subsistema. A partir da, pode-se concluir que um sistema muitas vezes configurado por outros
sistemas interdependentes.
Objetivo: o que se espera do sistema administrativo, o ponto, o resultado que se busca. Um
sistema administrativo sem objetivo um sistema sem razo de existncia.
Entradas: so os recursos que o sistema administrativo necessita para atingir os seus objetivos.
Sadas: so os recursos de entrada transformados que proporcionaro a conquista dos objetivos
estabelecidos para o sistema administrativo.
Processo de transformao: a ao de transformao dos recursos de entrada nos recursos de
sada.
Ambiente do sistema: todo o entorno do sistema, tudo aquilo que no faz parte diretamente dele,
mas que o influenciam de alguma forma, positiva ou negativamente, em suas atividades.

14

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 1 Sistemas

AMBIENTE

ELEMENTO

PROCESSO

PROCESSO

PROCESSO

ENTRADAS
PROCESSO

SADAS

OBJETIVOS

ELEMENTO

PROCESSO

PROCESSO
ELEMENTO

SISTEMA

AMBIENTE
Figura 1-2 Os componentes de um sistema administrativo

Classificao de sistemas
Os sistemas podem ser classificados a partir de critrios diversos. Uma didtica classificao
apresentada a seguir e que foi adaptada a partir da classificao de Stair6.
Tipos

Critrio
Quanto complexidade

Quanto interao com o


ambiente
Quanto influncia das
mudanas do ambiente
Quando ao tempo de
existncia

Sistema simples: aquele que possui poucos elementos e a relao entre eles direta e
descomplicada.
Sistema complexo: aquele que possui muitos elementos e as suas inter-relaes so
relativamente complexas
Sistema aberto: aquele cujos elementos (ou parte deles) tm interao com o ambiente.
Sistema fechado: aquele cujos elementos no tm interao com o ambiente ou quando
essa interao pouco significativa.
Sistema estvel: aquele cujas mudanas no ambiente resultam em nenhuma ou uma no
significativa mudana no sistema.
Sistema dinmico: aquele cujos elementos sofrem muito rapidamente e se adaptam s
conseqncias das mudanas ambientais.
Sistema permanente: aquele que perdura por um relativo longo tempo.
Sistema temporrio: aquele que possui um limitado e relativo curto tempo de vida.
Quadro 1-1 Classificao de sistemas: critrios e tipos

Uma empresa, como um todo, pode ser um sistema simples ou complexo dependendo de seu
porte ou ramo de negcio. Ainda que complexo, alguns de seus subsistemas podem ser tambm
complexos ou serem simples. Tipicamente uma empresa um sistema aberto, pois sofre influncias de
diversos fatores ambientais externos que sero abordados no captulo 2. Quanto influncia das
mudanas, esses diversos fatores exigem que as empresas sejam sistemas dinmicos e que se adaptem
rapidamente a essas influncias. Por fim, quanto ao tempo de existncia, so poucos os casos de
empresas que so criadas para um curto tempo de vida, normalmente espera-se que elas sejam perenes.

15

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Sistemas de gesto empresarial


Sistemas de gesto empresarial so sistemas administrativos que fazem parte de um sistema
maior: uma organizao, uma empresa, uma instituio. Uma empresa um grande sistema que, como
qualquer outro, possui objetivos e formada por partes interdependentes, que, neste caso, so
chamadas de sistemas de gesto empresarial. Portanto, pode-se dizer que um sistema de gesto
empresarial a designao dos sistemas administrativos de uma empresa. Para que o sistema maior (a
empresa em si) possa atingir os seus objetivos, necessrio que os diversos sistemas de gesto
empresarial funcionem corretamente, integrando as suas respectivas partes, atingindo seus objetivos e
usando eficaz e eficientemente os seus processos.

SADAS
SADAS

ENTRADAS
ENTRADAS

Figura 1-3 A empresa composta por sistemas de gesto empresarial

Esses diversos sistemas de gesto empresarial esto sujeitos s influncias de seu ambiente,
adaptam-se a essas influncias, possuem objetivos e elementos prprios que executam processos,
transformando recursos de entradas em resultados de sadas. No quadro 1-2 possvel conhecer alguns
exemplos desses sistemas e seus diversos componentes.
Uma outra forma de se conceituar sistemas de gesto empresarial utilizando a designao de

sistemas gerenciais7. Neste enfoque, sistema gerencial pode ser entendido como um conjunto de
decises, aes, previses e controles a serem exercidos para o gerenciamento de um sistema, com um
ou vrios processos, no necessariamente interdependentes, em um determinado nvel hierrquico ou
diferenciado, orientados segundo procedimentos e polticas previamente definidos. Este enfoque reala o
papel do gestor ao se referir a decises, aes, previses e controles corroborando para a constatao de
que o gestor passa a maior parte de seu tempo tomando decises, agindo sobre algo, prevendo
situaes e controlando desvios.

16

Sistemas, Organizao & Mtodos


Sistema
Objetivo

Captulo 1 Sistemas

Sistema de avaliao de desempenho de


funcionrios
Garantir que os funcionrios trabalhem
dentro dos padres e requisitos
definidos pela empresa

Sistema de precificao
de produtos
Definir preos de produtos a fim de
proporcionar uma adequada relao
custo x benefcio aos clientes

Avaliao de desempenho

Pesquisas de preos no mercado

Mquinas de engarrafamento

Treinamentos internos

Levantamento de custos

Manuteno dos equipamentos

Acompanhamento dirio do chefe

Clculos de custos

Estoque de produtos

Elementos

Engarrafar refrigerantes para que


possam ser disponibilizados para venda

Garrafas

Pareceres dos chefes


Entradas

Sistema produtivo de uma fbrica de


refrigerantes

Formulrio de avaliao de desempenho

Valores praticados pela concorrncia

gua

Valores de custos

Mo-de-obra direta

Reunies de esclarecimento

Xarope

Anlise dos formulrios


Processos

Levantamento do desempenho nos


treinamentos internos.
Lanamento das informaes no sistema
informatizado

Clculos de preos de produtos

Engarrafamento do refrigerante

Comunicao interna dos preos

Estocagem das garrafas

Remarcao da tabela de preos

Limpeza de garrafas

Preos dos produtos

Refrigerantes engarrafados e engradados

Laudos
Sadas

Comunicaes aos chefes


Reunies com os funcionrios

Ambiente

Concorrncia

Condies fsicas no trabalho


Situaes particulares dos funcionrios

Leis reguladoras

Limites de custos de produo

Condies climticas no estoque

Objetivos empresariais

Quadro 1-2 Exemplos de alguns sistemas de gesto empresarial e seus componentes

Tipos de sistemas de gesto empresarial


De uma forma geral, pode-se dividir os sistemas de gesto empresarial em trs tipos bsicos:
sistema fim, sistema de apoio (ou sistema meio) e Sistema de Informao Gerencial. Dada a
importncia e a maior complexidade deste ltimo tipo, sua abordagem ser mais detalhada no prximo
tpico deste captulo.
Por meio do contedo at agora estudado, evidenciou-se que uma empresa um grande sistema
formado por elementos que tambm so sistemas ou subsistemas. Entretanto, alguns desses
subsistemas so essenciais para que a empresa possa atingir os seus objetivos e os outros, embora
tambm sejam importantes (pois se no fossem sequer existiriam), no interferem diretamente na
consecuo desses objetivos. Exemplificando com uma empresa de menor complexidade: um pequeno
restaurante. Alguns de seus subsistemas so essenciais para que esta empresa atinja os seus objetivos
(fornecer refeies). Pode-se citar, por exemplo, o sistema de elaborao de comida, o sistema de
atendimento aos clientes, o sistema de compras de alimentos. Ao se supor que um desses sistemas no
esteja em funcionamento, certamente possvel concluir que praticamente todo o restaurante estar
parado. Esses so os chamados sistemas fins, ou seja, ligados diretamente finalidade, aos objetivos da
empresa. Outros subsistemas, entretanto, embora importantes, no paralisariam as atividades dessa
empresa se fossem suspensos por um determinado tempo. Por exemplo, o sistema de treinamento de
funcionrios, o sistema contbil e o sistema de decorao da loja s prejudicariam os objetivos da
empresa aps um determinado tempo que fossem paralisados. Estes sistemas so chamados de sistemas
de apoio.

ENTRADAS

SISTEMA
FIM

SISTEMA
DE
APOIO

SISTEMA
FIM

SISTEMA
FIM

SISTEMA
DE
APOIO

SISTEMA
FIM

Figura 1-4 Sistemas de apoio e sistemas fim nas empresas

17

SADAS

OBJETIVOS

SISTEMA
DE
APOIO

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Resumindo, pode-se conceituar sistemas fim como aqueles responsveis pelas atividades
principais de uma empresa, aquelas que esto diretamente relacionadas a sua atividade e sistemas de
apoio como aqueles que so responsveis pelo apoio das atividades fins.
O quadro 1-3 demonstra alguns sistemas que so considerados, de uma forma geral, como
sistemas fim e outros que so sistemas de apoio. Entretanto, dependendo da empresa, seu ramo de
negcio e suas particularidades, alguns deles podem no estar corretamente classificados, mas
certamente essa classificao se aplica maioria das empresas.
Sistemas fim

Sistemas de apoio

Sistema de produo

Sistema contbil

Sistema de vendas

Sistema de avaliao de desempenho dos funcionrios

Sistema de atendimento ao cliente

Sistema de conservao predial

Sistema de compras de matria-prima

Sistema de segurana patrimonial

Sistema de recebimento de pagamentos

Sistema de limpeza

Sistema de entrega de mercadorias

Sistema de treinamento de funcionrios

Quadro 1-3 Exemplos de sistemas fim e sistemas de apoio

Sistemas de Informao Gerenciais


Conceitos Bsicos
Sob o ponto de vista da interao entre tecnologia e pessoas, um sistema de informao pode
ser conceituado como um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de computadores
e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informaes em uma organizao. As pessoas
recorrem a sistemas de informaes para se comunicarem entre si de diversas formas com a utilizao
dos recursos tecnolgicos8. Sob o ponto de vista da administrao de empresas, alguns autores atribuem
diferentes enfoques para os Sistemas de Informao Gerenciais. Por exemplo, Daft atribui a este tipo de
sistema um enfoque voltado para a tecnologia conceituando que um Sistema de Informao Gerencial
um sistema por computador que proporciona informaes e apoio para a tomada de deciso
administrativa eficaz9. Em um enfoque mais voltado para a gesto empresarial, Oliveira apresenta que
um Sistema de Informao Gerencial o processo de transformao de dados em informaes que so
utilizadas na estrutura decisria da organizao, proporcionando ainda a sustentao administrativa para
otimizar os resultados esperados10.
Apesar de esses diferentes enfoques no se contradizerem e sim se complementarem, pela
especificidade do presente trabalho este tema ser desenvolvido sob o enfoque da gesto empresarial,
enfoque este, cujos sistemas de informaes no esto necessariamente atrelados tecnologia, mas ao
processo decisrio conforme o mapa conceitual apresentado na figura 1-5. Para alguns autores, a forma
como o tema Sistema de Informao Gerencial ser abordado neste estudo, chama-se Sistema de
Informao Estratgico no qual o processamento de grupos de dados das atividades operacionais e
transaes gerenciais so transformados em informaes estratgicas considerando o ambiente interno
e/ou externo, visando auxiliar o processo de tomada de deciso11.
O administrador de empresas dedica uma boa parte de sua atividade profissional fazendo
anlises para tomar decises. Para que ele tome uma deciso assertiva, so necessrias informaes
concisas, coerentes e confiveis. Um Sistema de Informao Gerencial aquele que consolida dados e
gera informaes teis para o administrador tomar decises.
Mas antes do prosseguimento no estudo acerca de Sistemas de Informao Gerenciais, faz-se
necessrio o perfeito entendimento do que so dados e informaes.
Dados so elementos provenientes de constataes, pesquisas, estatsticas, observaes. So
fatos fornecidos ou obtidos por algum meio. Informaes so concluses obtidas a partir de dados.
Dados so fatos em suas formas primrias como nome de pessoas, nmeros de horas de uma atividade,
nmero de peas em estoque, nmero de pedidos de um produto ou percentual de clientes satisfeitos.
Informao um conjunto de dados organizados de tal forma que adquirem valor adicional alm do valor
do fato em si12. Por exemplo:

18

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 1 Sistemas

95% dos alunos da instituio X so mulheres


90% alunos da instituio X esto satisfeitos com os seus servios
A grande maioria das mulheres da instituio X no pretende troca-la por outra
Estas afirmaes so apenas dados, nmeros obtidos a partir de uma pesquisa ou de um
cadastro qualquer. Mas, a partir desses dados pode-se chegar seguinte concluso:

As mulheres preferem a instituio X


Essa nova afirmao uma informao, uma concluso que foi obtida a partir dos dados
anteriormente apresentados.
H uma tendncia de se considerar que informao como um coletivo de dados, mas no o .
Um conjunto de dados somente ir constituir uma informao se, para o indivduo que o recebe, possuir
algum significado, o qual determinado pelo prprio contexto em que aquela pessoa se insere. Se
determinados dados no possurem significado algum para o mesmo, simplesmente so desprezados13.

Figura 1-5 A interao de um Sistema de Informao Gerencial com o processo decisrio.


Desenvolvido a partir do diagrama em blocos de Oliveira (2008, p.231)

Portanto, uma informao no aparece do nada, ela sempre


surgir a partir da juno, da combinao e da anlise de
determinados dados. E os dados, por sua vez, no tero significados
relevantes se no forem transformados em informaes. Em outras
palavras, pode-se dizer que o dado um elemento quantitativo e a
informao um elemento qualitativo.

Quantitativo: que indica

quantidade; relativo a quantidades


numricas ou valores14.
Qualitativo: relativo qualidade; que
qualifica15.

Os Sistemas de Informao Gerenciais podem e afetam de inmeras formas a produtividade e a


qualidade dos servios e produtos de uma organizao especfica, requerendo uma abordagem
contingencial no estudo de sua implantao e na anlise dos resultados esperados. Para a formao de
um diagnstico adequado, necessrio analisar o problema por dois ngulos ou perspectivas que se
complementam: qual o impacto do sistema na empresa e vice-versa?16 Para um aprofundamento nessas
questes, segue-se o estudo do processo de anlise de problema e tomada de deciso gerencial.

O processo de anlise de problema e tomada de deciso gerencial


O administrador, conforme j visto, dedica uma boa parte de sua atividade profissional
tomando decises que venham a resolver problemas ou a atender a uma determinada necessidade. A
qualidade e assertividade dessas decises vo determinar o desempenho das empresas. Entretanto,
tomar a deciso certa no uma tarefa fcil e reveste-se de uma complexidade e de uma ambigidade
19

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

que, por vezes, dificultam o trabalho do administrador. Isso no significa que o administrador deve ter
medo de agir, pois uma indeciso , por vezes, muito mais prejudicial para a organizao do que uma m
deciso17.

ANLISE
Identificao
do problema
ou da
necessidade

Anlise da
situao
atual

Anlise das
alternativas
possveis

Escolha da
alternativa
mais
adequada

Implantao
da
alternativa

TOMADA DE DECISO
Figura 1-6 O processo de anlise de problema e tomada de deciso gerencial

O que um problema?

Problema o desvio de uma normalidade


levando-se em considerao os limites desta,
ou seja, a determinao do que normal ou
no. S possvel considerar algo como um
problema a partir do momento em que essa
situao extrapole os limites tolerveis.
Portanto, qualquer fato s poder ser julgado
como problemtico ou no se houver
parmetros limitadores de referncia. Um
exemplo disso a anlise da temperatura de
uma sala. Se for definido que nesta sala a
temperatura dever estar entre 20C e 23C,
s possvel considerar que h um problema
na climatizao da sala se esses limites forem
extrapolados.

problema
23C

20C
problema

Figura 1-7 Exemplo de explicao grfica do


conceito de problema
O que um sintoma?
Sintoma a manifestao de um problema. No
exemplo anterior, a sensao de calor ou de
frio o sintoma de um problema com a
temperatura da sala. Em outro exemplo, na
rea de sade, a febre de uma pessoa no
um problema, um sintoma de algum
problema que provavelmente est ocorrendo
com ela.
O que uma causa?
Na seqncia de exemplos anteriores, h uma
causa para que os respectivos sintomas se
manifestem. No exemplo da temperatura da
sala poder ser um defeito no aparelho de arcondicionado. No exemplo da febre pode ser
uma infeco.

Para entender como um administrador toma decises


para resolver um determinado problema ou atender a uma
determinada necessidade, necessrio entender como esse
processo ocorre, como ocorre o processo de anlise de
problemas e tomada de deciso. Primeiramente preciso
conceituar, ainda que de maneira introdutria, o que um
processo: processo a transformao de alguma coisa (entrada)
em outra coisa (resultados). Em um processo de anlise de
problema e tomada de deciso gerencial, a entrada o problema
a ser resolvido ou a necessidade a ser atendida e a sada a
deciso tomada para resolver aquele problema ou para atender
quela necessidade. De uma forma simplificada, estaria definido
assim o que um processo de anlise de problema e tomada de
deciso gerencial. Entretanto, existem alguns detalhes
importantes no desenrolar desse processo que sero analisados a
partir do diagrama em blocos da figura 1-6 que demonstra o
passo-a-passo deste processo.
1 Etapa: identificao do problema ou da necessidade:
quando o administrador est diante de um problema ou de uma
necessidade, necessrio, antes de tomar a deciso, saber
exatamente qual esse problema ou essa necessidade
(oportunidade). Os termos problema e oportunidade podem ser
diferenciados da seguinte forma: um problema ocorre quando o
desempenho organizacional no satisfatrio, colocando em
perigo a capacidade da organizao de alcanar seus objetivos
oportunidade uma situao pela qual a organizao pode
superar as metas estabelecidas18. No presente estudo, o termo
oportunidade ser considerado como sinnimo de necessidade
uma vez que, ao surgir uma oportunidade, segue-se a
necessidade de aproveit-la. Ao saber qual exatamente o
problema ou qual a necessidade, o administrador no correr
o risco de trabalhar de forma dispersa, concentrando-se naquilo
que deve ser resolvido ou atendido. Outro fator importante
nessa identificao a reflexo e constatao de que aquilo
que est apresentado como problema realmente um problema
ou que aquela necessidade realmente uma necessidade.
Embora parea algo contraditrio, no so raras as situaes
empresariais em que algum aponta um problema que, na
realidade, no existe, seja porque esse suposto problema algo
dentro dos parmetros de normalidade, seja porque ele
20

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 1 Sistemas

conseqncia de um outro problema que, se resolvido, estar resolvendo, tambm, o problema em


referncia. Nesta etapa da anlise de problema e tomada de deciso, o administrador dever refletir
acerca das seguintes perguntas-chave:
o

Qual exatamente o problema/a necessidade?

Ao ser precisamente identificado, o problema (ou a necessidade) orientar de forma objetiva as aes que buscam
os resultados esperados. Uma queda no faturamento de uma empresa provavelmente no um problema. A
queda no volume de vendas, este sim, provavelmente o problema que, como conseqncia, diminui o
faturamento. Neste caso, a queda do faturamento to somente o sintoma de um problema.

Qual o sintoma do problema/da necessidade?

O sintoma, aquilo que evidencia o problema ou a necessidade, importante para uma maior exatido na identificao
deste ou desta. As reclamaes dos clientes acerca do atendimento da empresa so sintomas que devem ser
cuidadosamente considerados e estudados na busca do problema que est ocasionando esta disfuno. As informaes
dos clientes que gostariam de consumir mais produtos da empresa so sintomas que podem evidenciar uma necessidade
de aumentar a capacidade produtiva ou diminuir o preo do produto, uma oportunidade a ser aproveitada pela empresa.

Por que um problema/uma necessidade?

Um problema s pode ser considerado como tal se houver um desvio em relao aos limites pr-estabelecidos.
Uma necessidade s pode ser considerada como tal se houver a possibilidade de ganhos significativos ao ser
atendida.

realmente um problema ou uma necessidade?

Por vezes, um problema ou uma necessidade existe apenas sob a percepo de uma pessoa. Mas, uma anlise
mais aprofundada dos fatos, pode revelar que o problema ou a necessidade no existe, evitando assim
desperdcios de tempo e de recursos ao se trabalhar sobre algo que na realidade no existe.
As rvores doentes e o critrio de doena19
Em uma determinada cidade, os moradores comearam a reparar que as rvores de suas ruas no tinham as suas
folhas verdes como eram outrora quando todas eram verdes, muito verdes. Estavam doentes e com suas folhas cada
vez mais amareladas. Um especialista diagnosticou que o problema era causado pela poluio, excesso de asfalto e a
poluio do subsolo com produtos qumicos. Sensibilizado, o governo contratou jardineiros especializados que
freqentemente adubavam a terra ao redor das rvores, limpavam-nas e monitoravam a sua evoluo. Depois de dois
anos, elas haviam melhorado, mas ainda possuam cerca de um quarto de suas folhas amareladas. Por mais que se
fizesse, essa quantidade de folhas amareladas persistia. Preocupado com esse problema, o governo contratou outros
especialistas para analisar o que deveria fazer. Depois de vrias reunies, esses especialistas chegaram a uma
brilhante soluo: uma vez que parecia impossvel acabar com as folhas amareladas, estabeleceram o critrio de que
uma rvore s poderia ser considerada com problema se um tero ou mais de suas folhas estivessem amareladas. A
partir da, todas as rvores passaram a ser consideradas sadias.
Moral da histria: um problema s pode ser considerado um problema quando existem referenciais para assim
consider-lo.

2 Etapa: anlise da situao atual: uma vez identificado e constatado o problema (ou identificada
a necessidade), antes de buscar qualquer alternativa para a sua soluo, o administrador dever
analisar todos os dados e informaes relativos a esta situao estabelecida. A partir desta anlise, o
administrador poder entender melhor o que aconteceu, porque aconteceu, quando aconteceu, quem
so os envolvidos e, assim, estar apto a buscar as melhores alternativas para a soluo e,
conseqentemente, tomar a deciso mais apropriada para o caso. A seguir esto as perguntas-chave
desta etapa, mais aplicadas anlise de um problema e menos anlise de uma necessidade:
o

O que ocorreu?

Quais foram os fatos que ocorreram e que evidenciaram o problema ou a


necessidade? As opinies, embora devam ser respeitadas, no devem ser
base para a tomada de deciso. Portanto, o administrador trabalhar neste
momento com elementos comprovveis, mensurveis e observveis. Sua
anlise dever ser baseada em fatos.

Quando ocorreu?

As datas, os horrios, as circunstncias nas


quais o problema ocorreu so muito importantes para a busca das causas. Um problema
em uma mquina, por exemplo, pode ocorrer somente quando a temperatura est alta.
Um computador, em outro exemplo, pode apresentar um problema apenas na segundafeira, aps ficar desligado por todo o final de semana.

Quem viu/constatou/foi informado a respeito do ocorrido?

As pessoas envolvidas so fontes valiosas de dados e informaes. Muitas vezes elas nem

21

Entrevistas,
Observaes,
Questionrios e
Levantamentos
Histricos so
ferramentas teis de
levantamento de dados
e informaes.

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

sabem disso, mas, questionadas podero se lembrar de fatos importantes na anlise do problema ou da
necessidade.

O que aconteceu em paralelo?

Os acontecimentos que ocorreram em paralelo ao problema tambm so fontes valiosas de dados, informaes e
concluses. Por exemplo, se em um mesmo ambiente, uma mquina apresenta um problema e uma outra similar
tambm apresenta o mesmo tipo de defeito em situaes semelhantes, muito provavelmente existe uma causa em
comum. Se uma empresa apresenta uma queda nas suas vendas, algum fator econmico ou social ocorrido em
paralelo pode estar colaborando para isso.

Onde aconteceu?

O local onde o problema ocorreu ou onde a necessidade se manifesta tambm pode ser de fundamental
importncia. Quando uma empresa, por exemplo, est tendo problemas no prazo de entrega de seus produtos aos
clientes, ao se descobrir que este problema se manifesta apenas em uma cidade, pode estar a uma evidncia de
que o problema no a entrega, mas, por hiptese, as condies de acesso naquela cidade.

Montadora de automveis x sorvete de baunilha20


Lenda ou verdade? Essa interessante
histria circula na internet sem
autoria. Embora no se saiba se
aconteceu ou no, certamente um
bom exemplo da importncia de uma
correta anlise do problema para uma
assertiva tomada de deciso. Vale a
pena ler. Se no foi, poderia
perfeitamente ter sido verdade.
O diretor de uma montadora de
veculos recebeu a seguinte carta de
um cliente:
"Esta a segunda vez que mando
uma carta para vocs, e no os culpo
por no me responder. Eu posso
parecer louco, mas o fato que ns
temos uma tradio em nossa famlia,
que a de comer sorvete depois do
jantar. Repetimos este hbito todas as
noites, variando apenas o tipo do
sorvete e eu sou o encarregado de ir
compr-lo. Recentemente comprei um
carro de sua fabricao e, desde
ento, minhas idas sorveteria se
transformaram
num
problema.
Sempre que eu compro sorvete de
baunilha, quando volto da loja para
casa, o carro no funciona. Se compro qualquer outro tipo de
sorvete, o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar
que eu estou realmente louco, mas no importa o quo tola possa
parecer minha reclamao. O fato que estou muito irritado com
esse carro e com essa situao."

A carta gerou tantas piadas do pessoal da montadora que o


presidente da empresa acabou recebendo uma cpia da reclamao.
Ele resolveu levar a srio e mandou um engenheiro conversar com o
autor da carta. O funcionrio e o reclamante, um senhor bemsucedido na vida e dono de vrios carros, foram juntos sorveteria
no fatdico carro-problema. O engenheiro sugeriu sabor baunilha
para testar a reclamao e o carro efetivamente no funcionou.
O funcionrio voltou nos dias seguintes, mesma hora, e fez o
mesmo trajeto, e s variou o sabor do sorvete. Mais uma vez, o
carro s no pegava na volta quando o sabor escolhido era
baunilha.
O problema acabou virando uma obsesso para o engenheiro, que
passou a fazer experincias dirias, anotando todos os detalhes
possveis e, depois de duas semanas, chegou primeira grande
descoberta: quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos
tempo, porque este tipo de sorvete estava bem na frente.
Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o
tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha, em
comparao com o tempo dos outros sabores, o motor no chegava
a esfriar. Com isso, os vapores de combustvel no se dissipavam
em um sistema que, posteriormente foi constatado como defeituoso.
Isso impedia que a nova partida fosse instantnea. A partir deste
episdio, a montadora mudou o sistema de alimentao de
combustvel e introduziu a alterao em todos os modelos a partir
daquele ano. Mais do que isso, o autor da reclamao ganhou um
carro novo, alm da reforma do que no pegava com o sorvete de
baunilha. A montadora distribuiu tambm um memorando interno,
exigindo que seus funcionrios levassem a srio at as reclamaes
mais estapafrdias, "porque pode ser que uma grande inovao
esteja por atrs de um sorvete de baunilha" diz a carta escrita pelo
presidente.
Moral da histria: na anlise de um problema, no despreze
qualquer dado ou informao. Nas situaes mais absurdas pode
estar o caminho da soluo.

Por que aconteceu?

Veja como a
utilizao da APC ajuda o
administrador nessa etapa de
anlise

Como j explorado anteriormente, normalmente um problema se manifesta por um sintoma. O


sucessivo questionamento dos porqus nos conduzir ao problema propriamente dito. Ento,
se uma empresa est com a queda em seu faturamento, conforme um exemplo anterior, ao se
perguntar por que o faturamento est caindo?, a resposta porque as vendas diminuram
pode evidenciar o setor de vendas como o problema. Na continuidade dos porqus, pode-se
descobrir tambm a causa primeira, conceito que ser explorado mais adiante.

Qual a tendncia do problema? Ir aumentar ou diminuir?

Alguns problemas surgem e desaparecem. No reaparecendo, muitas vezes no h a necessidade de se buscar


solues. Porm alguns problemas surgem sistematicamente, mas vo desaparecendo ou aumentando
gradativamente. o que se chama de tendncia do problema. Um problema de falhas no processo de fabricao
de uma empresa preocupante, mas se esses ndices esto diminuindo ao longo do tempo, talvez no haja a
necessidade de tomadas de decises se esses ndices no chegam a ser alarmantes. Em um exemplo contrrio,
nos ltimos anos, uma empresa apresentou um pequenssimo ndice de falhas em seu processo de fabricao.

22

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 1 Sistemas

Apesar de pequenos, esses ndices esto em ascenso, ento talvez seja necessrio uma tomada de deciso no
sentido de impedir que esses cheguem a ndices preocupantes, fora do que possa ser considerado como normal.

Qual a causa primeira do problema?

A seqncia dos porqus abordada anteriormente importante para a busca da causa primeira, ou seja, o efeito
que desencadeou o problema que, por sua vez, foi evidenciado por um sintoma. No mesmo exemplo explorado
anteriormente, a diminuio do faturamento de uma empresa o sintoma. Perguntando o porqu disto, pode-se
chegar evidncia de que as vendas diminuram. A pode estar o problema. Mas, ao se seguir com a pergunta
por que as vendas diminuram?, pode-se encontrar alguma resposta como porque os vendedores esto
desmotivados. Talvez essa desmotivao seja a causa primeira do problema (a queda nas vendas). Na
continuidade da seqncia de porqus, a pergunta por que os vendedores esto desmotivados? pode
apresentar uma resposta como, por exemplo, por que as suas comisses so baixas. Portanto, a desmotivao
apenas uma causa, mas a causa primeira, anterior a esta causa, provavelmente so as comisses baixas.
Resumindo: a seqncia de porqus, em uma anlise da situao, busca causas. No sentido inverso, analisando as
causas, chega-se aos efeitos (problemas e sintomas).
EFEITOS

Por que...

O faturamento
diminui.
O que acontece se...

O que acontece se...

Por que...

As vendas
diminuem.

Por que...

SINTOMAS

Os vendedores
esto desmotivados.

PROBLEMAS

O que acontece se...

As comisses
so baixas.

CAUSAS
CAUSA PRIMEIRA

CAUSAS

Figura 1-8 Relaes entre causas, problemas e sintomas

3 etapa: anlise das alternativas possveis: a partir dos fatos colhidos na anlise da situao
atual, o administrador ter uma melhor definio do problema (ou da necessidade), assim como dados
e informaes teis para a continuidade do processo de anlise de problema e tomada de deciso. Na
anlise das alternativas possveis, ele estudar quais so as melhores formas de solucionar o problema
ou atender necessidade em questo. Nesta fase, tambm devem ser consideradas opinies, pois o
administrador no estar trabalhando somente na anlise de fatos, mas
tambm com hipteses. Valer, portanto, a experincia profissional e a
intuio do administrador e de outras pessoas envolvidas, contribuindo com
Use a ferramenta
Anlise de Cenrios nesta
suas percepes de situaes semelhantes. Ao final desta etapa, o
etapa do trabalho.
administrador ter desenvolvido uma proposta com alternativas que
contemplaro as suas respectivas vantagens e desvantagens. Essas vrias
alternativas tambm so chamadas de cenrios como uma aluso s peas teatrais nas quais, em um
mesmo local, pode-se montar cenrios diferentes para desenrolar uma mesma histria em diferentes
situaes ou possibilidades. Nesta etapa, o administrador dever se ocupar em buscar respostas para
as seguintes perguntas-chave:

o Quais so as alternativas possveis (cenrios)


para resolver esse problema ou atender a essa necessidade?
Normalmente, existe mais de uma alternativa para a soluo de um mesmo problema.
Isto especialmente til pois, em cada uma dessas alternativas, haver vantagens e
desvantagens e ser necessrio avaliar cada uma dessas opes para que seja escolhida a
mais adequada para a situao. Um problema de espao para o pessoal administrativo de

23

Saiba como o

Brainstrorming
pode ajudar ao
administrador a
buscar alternativas
para soluo de
problemas.

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

uma empresa pode ser solucionado, por exemplo, com a construo de novas salas. Porm, essa apenas uma
das alternativas possveis. Outra alternativa seria alterar o lay-out do mobilirio das atuais salas. Uma terceira
alternativa seria alocar parte do pessoal em outro prdio. A mais adequada dessas alternativas ou cenrios ser
definida na quarta etapa do processo de anlise de problema e tomada de deciso: a escolha da alternativa mais
adequada.

Quais so as vantagens e desvantagens de cada alternativa?

necessrio o reconhecimento das vantagens e desvantagens de cada alternativa (cenrio). Isto ser
essencialmente importante na etapa de escolha das alternativas, pois estas sero utilizadas na anlise dos
critrios. No exemplo anterior, a primeira alternativa de construir novas salas pode apresentar grandes vantagens
em relao a um espao personalizado, um ambiente com decorao nova e a possibilidade de instalaes de
novos recursos tecnolgicos. Porm, podero existir as desvantagens do alto custo e do barulho gerado na
construo. A segunda opo da alterao do lay-out poder ser vantajosa por ser de menor custo, mas poder
ter a desvantagem de um menor ganho de espao. Na terceira opo, a de deslocamento de parte do pessoal
para outro prdio, poder tambm ser vantajosa pelo seu menor custo, mas poder apresentar uma grande
desvantagem ao aumentar a distncia entre as pessoas cujas funes so relacionadas.

o Quais so os recursos necessrios para cada cenrio?


Em cada cenrio, muito provavelmente, sero necessrios recursos. Esses recursos sero considerados na escolha
da alternativa mais adequada e podem ser divididos em categorias como custos, tempo, pessoas, espao fsico,
logstica e equipamentos.

A empresa poder fornecer ou disponibilizar


esses recursos?

De nada adiantar apresentar uma alternativa cujos recursos no


podem ser disponibilizados, fornecidos ou adquiridos pela empresa. De
que adiantaria um cenrio espetacular se o custo est acima das
possibilidades da empresa? De que adiantaria uma alternativa
enormemente criativa se no h pessoas disponveis ou capacitadas
para implant-la? As alternativas apresentadas devem levar em
considerao os limites de recursos da empresa.

o Qual o custo x benefcio de cada alternativa?


Cada alternativa dever ser acompanhada de uma anlise dos custos x benefcios. No h nada complexo nessa
anlise, apenas um confronto entre os custos de implantao e todos os demais recursos necessrios e os
benefcios que traro a respectiva alternativa.

o Quais so os riscos de cada cenrio?


necessrio elaborar tambm uma anlise de riscos de cada cenrio, ou seja, apresentar as situaes que podem
ocorrer durante a implantao da alternativa. Juntamente com cada risco apresentado, dever ser definido um
conjunto de aes preventivas e corretivas de forma a prevenir que esses riscos no
ocorram e, se ocorrerem, o que dever ser feito. Esses riscos certamente sero
critrios para o processo de escolha da alternativa mais adequada.

Uma Anlise de
Riscos bem elaborada, ir
ajudar muito na tomada de
deciso do administrador.

Em um mundo de grande competitividade, o administrador sofre cada vez mais a


exigncia de coragem e arrojo. Conseqentemente isso significa correr riscos.
Enquanto as anlises iniciais de um problema se baseiam fortemente em fatos,
medida que se segue na direo da deciso do que fazer, necessrio ao
administrador saber lidar com as incertezas que cercam essa deciso. Quem toma decises-chave est, na
verdade, assumindo um compromisso com o futuro, um futuro que desconhecido e incerto. E esse compromisso
se relaciona mais com as expectativas incertas daquilo que ainda est por vir e menos com fatos. O risco,
portanto, faz parte da essncia do processo decisrio do administrador, fazendo com que a criao dos riscos e os
riscos assumidos constituam uma caracterstica intrnseca de quem toma as decises21.

o Qual o tempo de implantao?


Embora tempo seja um dos recursos passveis de anlise nas alternativas, pela sua importncia, faz-se necessrio
um destaque especial ao tempo, o tempo necessrio implantao das alternativas. Este tempo para a
implantao das alternativas no poder ser to curto de forma a no permitir essa implantao eficazmente, nem
to longo que impossibilite a obteno dos resultados esperados em um prazo aceitvel.

o Quais interesses profissionais e pessoais podem ser atingidos?

A Anlise de
Stakeholders ajuda ao
Administrador a organizar o
entendimento da influncia
que cada pessoa pode ter
em seu trabalho.

Apesar do presente estudo ser estritamente tcnico, no possvel deixar de se


considerar as influncias humanas na implantao de uma alternativa. Interesses
pessoais e profissionais no podem influenciar
uma boa oportunidade de resoluo de um
Stakeholder: pessoa ou
problema ou o atendimento de uma determinada
necessidade. Mas, se essas influncias, esses instituio que est diretamente
interesses existem, no prudente desprez-los, envolvida com um processo ou com

24

um projeto.

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 1 Sistemas

pois, dependendo de suas foras, eles podem prejudicar todo um projeto muito bem elaborado ou at mesmo
impedir a sua implantao. Se a definio de uma nova estrutura de comercializao, por exemplo, acarretar na
reduo dos nveis hierrquicos, provavelmente os gestores podem se manifestar com alguma resistncia. Em
outro exemplo, se a mudana das instalaes fabris de uma indstria tem como conseqncia uma menor
distncia entre as novas instalaes e as residncias dos operrios, isso poder aumentar a produtividade devido a
uma maior satisfao desses. Torna-se, portanto, imprescindvel em um processo de anlise de problema e
tomada de deciso, desenvolver uma anlise dessas pessoas envolvidas, pessoas essas que so chamadas de
stakeholders. O gerenciamento pr-ativo dos stakeholders aumenta a probabilidade do projeto no desviar de seu
curso por causa de problemas no resolvidos dos mesmos, alm disso, aumenta a capacidade das pessoas
operarem em sinergia e limita interrupes durante o projeto.22

4 etapa: escolha da alternativa mais adequada: aps a apresentao das diversas


alternativas, suas vantagens e desvantagens, custos, benefcios e interesses, chegada a hora de
decidir, escolher a melhor alternativa, aquela que ser colocada em prtica para resolver o problema
ou atender necessidade. Nessa etapa, o administrador deve se preocupar em buscar as respostas
para as seguintes perguntas-chave:
o

Quais so os critrios que sero utilizados para a escolha da


melhor alternativa?

Ningum poder escolher alguma coisa sem haver pelo menos um critrio de escolha. Tornase difcil a compra de uma roupa por uma pessoa sem antes essa pessoa ter em mente se
essa roupa ser para o dia-a-dia, para um evento importante ou mesmo para ficar em casa.
O critrio, neste exemplo, o de finalidade de uso da roupa, influenciar diretamente na sua
deciso, resultando possibilidades de deciso de compra diferentes. Da mesma forma, uma
deciso empresarial requer critrios muito bem definidos, que podero ser por custos, por
tempo, por qualidade, por desempenho ou inmeros outros critrios. Por exemplo, uma
empresa poder escolher uma alternativa para aumentar suas vendas sob o critrio custo, ou seja, escolher a
melhor alternativa dentre as que tm menor custo. Outra empresa poder escolher uma alternativa para aumentar
a sua reputao no mercado baseada no critrio qualidade, ou seja, escolher a alternativa que melhore a qualidade
de seus produtos, uma vez que a sua reputao como empresa de qualidade que ela pretende aumentar.

A MAD uma
simples ferramenta que o
administrador pode utilizar
na escolha da melhor
alternativa.

Quem aprovar essa escolha?

Normalmente, a escolha da alternativa requer a autorizao


de algum, um gerente, o dono da empresa, o executivo
principal ou o responsvel pela rea uma vez que, na maioria
das vezes, a implantao dessa alternativa implica em
investimentos, custos, alocao de recursos, alterao de
objetivos e estratgias ou at mesmo a alterao do
cotidiano da empresa ou de uma determinada rea.

o Quem mais dever ser informado dessa deciso?


Ou, em outras palavras, que stakeholders devem ser informados?
Para que qualquer ao empresarial d certo, necessrio que as pessoas envolvidas saibam o que est
acontecendo, saibam qual a sua participao, quais os efeitos daquela ao. Com isso, as pessoas estaro mais
preparadas para se comprometer e no somente se envolver com o trabalho em questo. Se a alternativa
escolhida para resolver um problema de desvios financeiros, por exemplo, for a implantao de um sistema
informatizado, todas as pessoas que lidam com os recursos financeiros da empresa devero ser conscientizadas da
necessidade de habilidade com essa tecnologia a ser implantada.

Qual a melhor alternativa (cenrio)?

Por fim, aps toda essa anlise, busca-se a resposta final e a mais importante: qual a alternativa mais
adequada?
O Porco e a galinha23
Havia um porco e uma galinha que viviam em uma fazenda. Entediados por nada fazer ao
longo de seus dias, resolveram levantar fundos para fazer uma viagem. O porco perguntou
galinha qual seria a sua sugesto. A galinha respondeu:
- Ora, podemos vender ovos com lingia aos viajantes que passam na estrada.
O porco concordou que seria uma boa idia e comearam a agir. Reuniram-se no dia seguinte
e a primeira coisa que definiram era a necessidade de matria-prima para o novo negcio. A
galinha, rapidamente disse:
- Vou comear a minha parte agora mesmo!
Agachou-se e dez minutos depois tinha posto ali o primeiro ovo para as omeletes.
O porco que no queria decepcionar a sua amiga galinha, disse a ela:
- Vou l na oficina da fazenda providenciar a minha parte.
Duas horas depois, preocupada com a demora do porco, a galinha foi at a oficina. L
chegando se deparou com uma triste cena: o porco estava pendurado em uma corda,
enforcado e ao seu lado um bilhete seu para a galinha: cara amiga, acho que voc conseguir
pelo menos um 10 Kg de lingia.
Moral da histria: a galinha se envolveu com o problema, o porco se comprometeu com ele.

25

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

5 etapa: implantao da alternativa: essa ltima etapa a soluo do problema ou o


atendimento da necessidade em si. o colocar a mo na massa. O administrador dever fazer um
planejamento dessa implantao de forma a alocar da melhor forma os recursos
necessrios (organizao) como pessoas, equipamentos, tempo e investimento,
dirigir a implantao e controlar os desvios que venham a ocorrer durante a mesma.
Conhea mais
Nesta etapa, o administrador dever se preocupar com as seguintes questes:
Qual o cronograma previsto da implantao?

a respeito de
cronograma no
captulo 4.

Uma implantao no poder ser executada ao acaso. necessrio um planejamento das tarefas
e recursos para cada uma delas durante esta implantao. Somente assim, o administrador
poder ter total controle da implantao ao longo do trabalho.

Qual o tempo de cada tarefa e quem so os responsveis


por cada uma delas previstas no cronograma?

Cada tarefa dentro do cronograma deve ser entendida como um elemento de extrema importncia, pois ser o
cumprimento de todas as tarefas o que consolidar o cumprimento de todo o cronograma.

Como e por quem ser feita a administrao da implantao?

Algum deve ser o responsvel pela implantao da alternativa. Esse responsvel dever ter habilidades e
competncias suficientes para gerenciar, tanto os aspectos humanos e comportamentais (conflitos, interesses,
resistncias, etc.) como tambm os aspectos tcnicos (custos, alocao de recursos, logstica, materiais,
equipamentos, etc.).

O que fazer quando houver desvios entre o que foi


previsto e o que est sendo realizado?

Antecipadamente, o administrador dever fazer um levantamento dos desvios possveis (falta de


recursos financeiros, pessoas, atrasos, etc.) e prever aes de correes. Desvios, falhas, so
quase inevitveis, mas um bom planejamento minimizar os seus impactos. Em especial, a anlise
de riscos desenvolvida para este cenrio que est sendo implantado apontar para as aes a
serem desenvolvidas nos casos de desvios.

Diagrama em
blocos uma
ferramenta
muito til para expor
idias ou explicar
sistemas.

Os resultados obtidos atendem ao problema ou necessidade?

Ao final da implantao da alternativa, o administrador dever fazer um levantamento da eficcia de seu trabalho, ou
seja, se os resultados obtidos com a alternativa escolhida resolveram o problema ou atenderam necessidade em
questo. Se no, novas aes devem ser postas em prtica para garantir os resultados esperados. Muitas vezes, isso
requer um novo processo de anlise de problema e tomada de deciso. Esta anlise final tambm ser um importante
balano que servir de experincia para os processos vindouros de tomada de deciso.

O quadro 1-4 apresenta um resumo das diversas etapas do processo de anlise de problema e
tomada de deciso no qual, para cada etapa, so apresentadas as perguntas-chave e as ferramentas que
podem ajudar o administrador neste trabalho. No captulo 4, essas ferramentas so profundamente
exploradas e na rea on-line do livro vrias delas esto disponveis e prontas para o uso prtico.
Anlise de problemas desde a antiguidade24
Aristteles (384-324 a.C.) considerado um dos maiores filsofos de todo os tempos. Dentre os seus diversos pensamentos e
trabalhos, destaca-se o seu estudo ao redor das causas o que, sculos depois, foi referncia de todas as teorias de anlise de problemas e
tomada de deciso. Causa tudo aquilo que responde pergunta por qu?. Segundo Aristteles, existem quatro classificaes de causas
as quais pode-se adaptar para os conceitos atuais:
As causas
Causa eficiente
Causa material
Causa formal
Causa final

No conceito de Aristteles
Nos conceitos atuais
O que
Pergunta-chave
Pergunta-chave
O que se busca
Aquilo que produziu a coisa
Por que produzimos isso?
Qual a necessidade?
A necessidade
A matria da qual as coisas so
Por que a coisa feita
O que poder nos atender?
O objeto
compostas.
assim?
A estrutura interna que
A estratgia, a
Por que fazemos assim?
Como fazer?
determina a realidade da coisa.
alternativa usada
O escopo, o fim para o qual a
Por que queremos isso?
Para que queremos?
O objetivo
coisa existe.
Quadro 1-4 A classificao das causas a partir dos conceitos de Aristteles

26

Sistemas, Organizao & Mtodos

Fase
Identificao do
problema ou da
necessidade

Anlise da situao
atual

Anlise das
alternativas possveis

Escolha da alternativa
mais adequada

Implantao da
alternativa

Captulo 1 Sistemas

Perguntas-chave

Ferramentas que podem ser


utilizadas
Entrevistas
Observaes
Questionrios
Levantamentos histricos

Qual exatamente o problema/a necessidade?


Qual o sintoma do problema/da necessidade?
Por que um problema/uma necessidade?
realmente um problema/uma necessidade?
O que ocorreu?
Quando ocorreu?
APC
Quem viu/constatou/foi informado pelo ocorrido?
Entrevistas
O que aconteceu em paralelo?
Observaes
Onde aconteceu?
Questionrios
Por que aconteceu?
Levantamentos histricos
Qual a tendncia do problema? Ir aumentar ou diminuir?
Qual a causa primeira do problema?
Quais so as alternativas possveis (cenrios) para resolver esse problema ou
para atender a essa necessidade?
Quais so as vantagens e desvantagens de cada alternativa?
Anlise de Cenrios
Quais so os recursos necessrios para cada cenrio?
Brainstorming
A empresa poder fornecer ou disponibilizar esses recursos?
Anlise de Riscos
Qual o custo x benefcio de cada alternativa?
Anlise de Stakeholders
Diagrama em blocos
Quais so os riscos de cada cenrio?
Qual o tempo de implantao?
Quais interesses profissionais e pessoais podem ser atingidos?
Quais so os critrios que sero utilizados para a escolha da melhor
alternativa?
MAD
Quem aprovar essa escolha?
Anlise de Stakeholders
Quem mais dever ser informado dessa deciso? Ou em outras palavras, quais
Anlise de Cenrios
stakeholders devem ser informados?
Qual a melhor alternativa (cenrio)?
Qual o cronograma previsto da implantao?
Qual o tempo de cada tarefa e quem so os responsveis por cada uma delas
previstas do cronograma?
Cronograma
Como e por quem ser feita a administrao da implantao?
Anlise de Riscos
O que fazer quando houver desvios entre o que foi previsto e o que est sendo
realizado?
Os resultados obtidos atendem ao problema ou necessidade?
Quadro 1-5 Sntese das etapas do processo de anlise de problema e tomada de deciso

Nveis de tomadas de decises empresariais


Os nveis de tomadas de decises empresariais coincidem com os nveis empresariais. Isso no
poderia ser diferente, pois, o que diferencia basicamente estes nveis so os diferentes domnios de
prazos em suas decises e a tipologia das decises em si.
O nvel operacional da empresa se ocupa das tarefas operacionais, ou seja, aquilo que pertence
rotina empresarial. Normalmente, esse nvel est mais interligado aos sistemas fins da organizao.
Ligadas ao dia-a-dia da empresa, as tarefas rotineiras, caractersticas deste nvel, normalmente esto
relacionadas s decises que venham a resolver problemas e atender a necessidades no curto prazo.
Acima do nvel operacional, est o nvel ttico, normalmente aquele que abrange os nveis de
comando mdios da empresa. Esses nveis tomam decises, normalmente no mdio prazo, que venham a
garantir uma segurana nas aes do nvel operacional e atender aos anseios do nvel estratgico e de
sua viso e decises de longo prazo.
O nvel estratgico o topo do comando da empresa, no qual esto os profissionais que
visualizam o futuro da empresa e, portanto, tomam decises que tero aes e efeitos no longo prazo.
Pode-se fazer uma analogia destes nveis empresariais com a seguinte situao25: vrios
trabalhadores esto fazendo reparos no asfalto de uma rua. Nesta rua h vrios edifcios. Cada
trabalhador sabe muito bem o que est fazendo em seu pedao de rua. Uma pessoa que est no topo de
um destes edifcios, na rua onde esto os trabalhadores, no consegue enxergar muito bem o que cada
um destes trabalhadores est fazendo, mas possui uma viso privilegiada do todo e pode auxili-los para
que o trabalho final seja de qualidade. Ainda que essa pessoa esteja no topo desse edifcio e possa
ajudar o trabalho dessas pessoas, ela no tem uma clara viso dos outros edifcios que esto a sua volta.
Em cada edifcio existe algum que auxilia outros trabalhadores em outras ruas. Cada um, no topo de
seu edifcio, enxergar somente os seus trabalhadores, mas enxergar com certa dificuldade os outros
colegas que esto nos topos dos demais prdios. Porm, algum que passa de helicptero sobre esses
edifcios, ter dificuldades em enxergar os trabalhadores e muito menos as suas tarefas, mas poder ter
27

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

uma viso privilegiada de todas as pessoas que esto em cima dos edifcios e, a partir disso, poder
colaborar com eles para que trabalhem em conjunto, no mesmo ritmo, para que os resultados obtidos
sejam uniformes e que, por exemplo, todas as ruas do bairro fiquem prontas no mesmo dia. O nvel dos
trabalhadores na rua o nvel operacional. O topo do edifcio representa o nvel ttico e a pessoa no
helicptero o nvel estratgico.
Os administradores do nvel estratgico so normalmente os diretores gerais, presidentes,
principais executivos da empresa. No nvel ttico esto os gerentes de departamentos como o de
marketing, o de gesto de pessoas, o do financeiro, o de produo e outros. Abaixo do nvel ttico em
geral esto as supervises dos setores operacionais como atendimento ao cliente, estoque, contabilidade,
vendas, etc..
Para que o administrador tome decises em qualquer um dos nveis empresariais, necessrio
que ele obtenha dados e informaes. Nenhuma deciso na vida, seja profissional ou pessoal, tomada
sem o mnimo de dados e informaes necessrios. necessrio identificar o problema, analisar a
situao atual e todas as outras etapas j estudadas no processo de anlise de problema e tomada de
deciso. As decises tomadas em um determinado nvel vo refletir diretamente no nvel empresarial
imediatamente abaixo. A exceo, claro, fica por conta do nvel operacional, no qual as decises recaem
sobre as atividades do dia-a-dia. No sentido inverso, os dados e informaes necessrios para as
decises normalmente vm dos nveis inferiores. Portanto, para as decises estratgicas, o administrador
necessita de dados e informaes oriundos do nvel ttico. Para as decises tticas, o administrador
necessita de dados e informaes oriundos do nvel operacional. E para as decises operacionais, o
administrador necessita de dados e informaes oriundos das atividades rotineiras da empresa. claro
que as decises de qualquer um desses nveis no so tomadas apenas baseadas nos dados e
informaes do nvel imediatamente inferior. Outros dados e informaes do ambiente interno e do
ambiente externo da empresa tambm so importantes. Alm disso, h de se considerar que, por
exemplo, o administrador do nvel operacional ir tomar decises em funo dos dados e informaes
que a ele chegam, desde que essas decises estejam de acordo com as determinaes, com as decises
passadas pelos administradores do nvel ttico. Por exemplo, um gerente de marketing, no nvel ttico,
recebe a informao do setor de vendas (operacional) que est havendo uma queda nas vendas em uma
determinada filial. Este gerente de marketing, de posse dessa e de outras informaes, pode tomar
alguma deciso e deleg-la ao setor de vendas para reverter esse quadro. Porm, se o nvel estratgico
(acima do nvel do departamento de marketing) havia tomado a deciso de abandonar esse mercado,
certamente em vez de tomar uma deciso para reverter o quadro nessa filial, ser melhor fech-la
definitivamente o que colaborar com a determinao do nvel estratgico.

Decises

Decises

NVEL
ESTRATGICO

Dados e
informaes

NVEL
TTICO

Dados e
informaes

NVEL
OPERACIONAL
Dados e
informaes

Decises
ATIVIDADES ROTINEIRAS

Figura 1-9 Os nveis organizacionais e o fluxo de dados, informaes e decises

O quadro 1-6 apresenta uma til explanao das diversas caractersticas dos trs nveis
organizacionais estudados. Essas caractersticas abrangem os tipos de problemas e necessidades pelos
quais esses nveis so responsveis, a origem dos dados e informaes, para quem cada nvel estipula
objetivos e o alcance temporal de suas decises.
28

Sistemas, Organizao & Mtodos

Que tipos de problemas este nvel


diagnostica?

Captulo 1 Sistemas

Nvel Estratgico
Problemas relacionados com a
sobrevivncia da empresa ao
longo dos anos.

Nvel Ttico
Problemas relacionados com a
administrao de recursos
(materiais, financeiros, pessoas...)
Necessidades de expanses
internas, de novos processos que
melhorem o desempenho da
empresa.

Nvel Operacional
Problemas relacionados com as
atividades rotineiras, com o dia-adia das operaes da empresa.

Que tipos de necessidades esse


nvel percebe?

Necessidades de crescimento e
estabilizao ao longo dos anos.

Qual a origem dos dados e das


informaes necessrias para as
decises deste nvel?

Do nvel ttico e do ambiente


externo da empresa (pesquisas de
mercado, condies legais,
situaes culturais...).

Do nvel operacional e do
ambiente externo da empresa.

Dos clientes, dos fornecedores, da


comunidade.

Para o nvel ttico.

Para o nvel operacional.

Para eles mesmos, a fim de que


possam agir sobre as tarefas
rotineiras.

Longo prazo

Mdio prazo

Curto prazo

Para quem esse nvel estipula


objetivos a partir das decises
tomadas?
Qual o alcance de tempo das
decises deste nvel?

Necessidades dos clientes externos


e de reformulao de processos.

Quadro 1-6 Caractersticas dos nveis organizacionais

Os Sistemas de Informao Gerenciais nas empresas


Entendida a importncia que possuem os Sistemas de Informao
Gerenciais para a tomada de deciso nos diferentes nveis empresariais,
sero apresentados de forma apenas introdutria alguns dos principais
tipos de SIG. Cada um deles configurado por elementos, objetivos e
processos especficos e, por sua complexidade, objeto de estudo mais
aprofundado nos cursos de graduao, ps-graduao, especializaes
diversas ou treinamentos.
Esses sistemas geram dados e informaes aos administradores
por meio de relatrios, grficos, sistemas informatizados e outros recursos
e ferramentas no intuito de ajudar a organizao a atingir suas metas, fornecendo aos administradores
uma viso das operaes regulares da empresa, de modo que possam controlar, organizar e planejar
mais eficaz e eficientemente, ou seja, o SIG fornece aos administradores informaes teis para obter
feedback das operaes empresariais26. A seguir so apresentados os principais SIG encontrados nas
organizaes empresariais.
1. Sistema de Informao de Marketing (SIM): um sistema que consolida informaes e dados
relativos administrao do mercado de uma empresa. Demanda de mercado, volume de vendas
efetuadas, ndices de satisfao dos clientes, status dos fatores externos (polticos, econmicos,
tecnolgicos, naturais, culturais e sociais) e nmeros da concorrncia so alguns dos dados
manipulados pelo SIM.
A n lis e d o
am b ie n te
e x te rn o

D ado s d o s
fato re s a m b ien tais
D ad o s
c o n s o lid a d o s
D 3 d a d o s a m b ien tais

D ep artam en to d e
P r o d uo

C u s to s d e
p ro d u o
D e fin i o
de
es tr a t g ia s

n d ic e s d e s a tis fa o
d o s c lien t e s
P e s q u is a
de
sat isf a o

L im ites d e
p re o s

P r e c ific a o d e
p ro d u to s

O b je t iv o s
P r e o s d o s
p r o d u to s
M eta s de
v en d a s

D 1 c a d as tr o d e p ro d u to s

P la n o d e
v is itas
V is ita s
p ara
v en d a s

D 2 d a d o s d o s clie n tes
C ad a st ro
d o s C lien tes

Figura 1-10 Diagrama de Fluxo de Dados de um Sistema de Informao de Marketing

29

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

2. Sistema de Informao Financeira (SIF): um sistema que consolida dados e informaes


relativos administrao financeira de uma empresa. Valor financeiro em caixa, budgets
departamentais, ndices de crescimento de faturamento, rentabilidade nas vendas e valor dos
ativos so alguns dos dados manipulados pelo SIF.
3. Sistema de Informao de Produo (SIP) ou Sistema de Informao Industrial (SII):
um sistema que consolida dados e informaes relativos administrao de produo de uma
empresa. Nmero de itens produzidos, ndices de falhas, volume de matria-prima perdida,
estoque de matria prima e estoque de produtos acabados so alguns dos dados manipulados pelo
SIP.
4. Sistema de Informao de Recursos Humanos (SIRH): um sistema que consolida dados e
informaes relativos administrao dos recursos humanos
(pessoas) de uma empresa. Nmero de funcionrios, valores salariais,
Saiba mais a respeito
histricos de promoes, treinamentos efetuados, vagas em aberto e
de Diagrama em blocos
ndices de rotatividade, de pontualidade, de assiduidade e de
no captulo 4.
avaliao de desempenho so alguns dos dados manipulados pelo
SIRH.

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
ORGANIZACIONAL

NDICE DE
ASSIDUIDADE

COMPETNCIAS
TCNICAS

COMPETNCIAS
ESPECFICAS

COMPETNCIAS
ESSENCIAIS

AVALIAO DE
DESEMPENHO

DESCRIES
DE CARGOS

SOLICITAO
DE
TREINAMENTO

GESTO POR
COMPETNCIAS

DESEMPENHO
OPERACIONAL

ATIVIDADES
OPERACIONAIS

APLICAO DE
TREINAMENTOS

SOLICITAO
INDIVIDUAL DE
TREINAMENTO

MTRICAS
SETORIAIS

LEVANTAMENTO DAS
NECESSIDADE S DE
TREINAMENTO

OBJETIVOS
ORGANIZACIONA IS

PLANO DE
DESENVOLVIMENTO
INDIVIDUAL

Figura 1-11 Diagrama em blocos representando um Sistema de Informao de Recursos Humanos

30

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 1 Sistemas

Questes finais
1.

Cite um exemplo de sistema no ligado gesto empresarial e identifique nele os seus componentes que o
configuram como tal.

2.

Qual a relao entre um sistema administrativo e as funes da administrao?

3.

Qual a diferena entre sistema fim e sistema de apoio?

4.

Qual a diferena entre dados e informaes?

5.

Por que dizemos que dado um elemento quantitativo e informao qualitativo?

6.

O que um processo de anlise de problema e tomada de deciso gerencial?

7.

O que problema, sintoma e causa primeira e qual a relao entre esses conceitos?

8.

Fatos e opinies so importantes no processo de anlise de problema e tomada de deciso, porm, normalmente os
fatos so mais importantes nas primeiras fases do processo enquanto as opinies nas ltimas. Explique o porqu
disso.

9.

O que so cenrios dentro da etapa de anlise das alternativas possveis?

10.

O que um risco?

11.

O que um stakeholder?

12.

Qual a importncia da determinao de critrios na escolha de alguma coisa?

13.

O que um cronograma?

14.

Os nveis de tomadas de decises empresariais coincidem com os nveis empresariais. Quais so esses nveis?

15.

Quais so os principais Sistemas de Informao Gerenciais em empresas?

Exerccios prticos
1.

Apresente um sistema de gesto empresarial real de uma empresa e identifique neste todos os seus componentes.

2.

Faa uma pesquisa a respeito do funcionamento de uma empresa real que esteja em um dos seguintes segmentos:
indstria, servios, comrcio ou bancrio. A partir desta pesquisa, identifique, na empresa pesquisada, quais so os
seus principais sistemas fim e sistemas de apoio.

3.

Usando a mesma empresa da questo anterior e considerando-a como um sistema, apresente trs influncias
ambientais externas a ela que podem afetar positiva ou negativamente as suas aes.

4.

Alm das ferramentas estudadas nesta obra, muito importante que o administrador seja capaz de desenvolver as
suas prprias adaptadas para necessidades especficas. Faa um formulrio que ajude o administrador no
levantamento dos dados e informaes na fase de anlise da situao atual dentro do processo de anlise de
problema e tomada de deciso.

5.

Procure na empresa na qual voc trabalha ou em outra instituio qualquer, um problema pelo qual esto passando.
Aps identificar exatamente qual o problema, procure levantar a situao atual por meio de, pelo menos, uma das
seguintes ferramentas: entrevistas, observaes, questionrios ou levantamentos histricos. Apresente os seus
resultados e as experincias as quais vivenciou.

6.

Aproveitando o caso estudado na questo anterior, utilize um formulrio de APC para descobrir qual a causa
primeira do problema. Apresente os seus resultados e todo o caminho lgico seguido com a ferramenta.

7.

Forme um grupo de seis a oito componentes e determinem dois destinos diferentes para passar um final de semana.
Faa, com a ferramenta mais apropriada, uma anlise de cada cenrio (alternativa) desenvolvida pelo grupo.

8.

Usando o exemplo da questo anterior, faa, utilizando a ferramenta para essa finalidade, uma anlise de riscos para
cada cenrio.

9.

Voc est participando de um grupo de compras que est analisando a cotao de compra de uma mquina. Neste
momento voc dever fazer uma anlise com a ferramenta mais apropriada e dizer qual a mquina mais indicada
para a compra. Os critrios de avaliao devero ser:
o Preo (com o menor peso de importncia possvel)
o Qualidade (com o maior peso de importncia possvel)
o Prazo de entrega (com um peso de importncia intermedirio)
quase desnecessrio informar que o cliente num caso como esse, considerar a melhor situao com preos
menores, qualidade superior e prazo de entrega baixo.

31

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Os levantamentos de cada elemento j foram desenvolvidos:


Mquina
M-1
M-2
M-3
M-4

Preo
Muito alto
Muito baixo
Mdio
Muito baixo

Qualidade
Mdia
Muito baixa
Mdia
Mdia

Prazo de Entrega
Muito longo
Mdio
Muito baixo
Muito longo

10.

Simule a implantao de uma alternativa que venha a atender a alguma necessidade ou resolver um problema. Divida
essa implantao em etapas que por sua vez so divididas em atividades que so divididas em tarefas. Para cada
tarefa defina os recursos e tempos necessrios. Tente criar esse cronograma de implantao no MS-Project ou outro
software com a mesma finalidade. Caso no consiga, elabore-o em algum editor de textos ou planilha eletrnica como
alternativa.

11.

Voc est participando de um grupo de compras que est analisando a cotao de compra de uma mquina. Como
essa compra envolve um grande volume financeiro de investimento, voc resolveu fazer a anlise da influncia de
cada uma das pessoas envolvidas nesse processo de compra. Seu grupo j fez uma pr-avaliao dessas pessoas
conforme apresentada no quadro a seguir:
Influncia
Influncia
Influncia
Influncia de
tcnica
poltica
de poder
deciso
Engenheiro
Baixa
Alta
Mdia
Mdia
Gerente de compras
Alta
Alta
Mdia
Baixa
Tcnico de manuteno
Mdia
Mdia
Baixa
Alta
Diretor da fbrica
Baixa
Mdia
Mdia
Alta
Pergunta-se, usando a ferramenta mais adequada: qual a pessoa com o maior grau de influncia nesse caso?

32

CAPTULO 2

ORGANIZAO
To grande a importncia desta funo administrativa, que ganha ela um captulo exclusivo
neste estudo. A capacidade de elaborar um eficiente e eficaz planejamento empresarial sobre
um sistema administrativo no suficiente se o administrador no conseguir organizar as
diversas funes dentro da estrutura e os recursos necessrios para um perfeito
funcionamento desse sistema. Portanto, organizar a estrutura e os recursos essencial para
que os objetivos do sistema sejam atendidos.

Organizao: estrutura e recursos


Ao estudar organizao, sistemas e mtodos, o
elemento organizao se refere ao agrupamento de
recursos dentro de uma determinada estrutura, de forma a
haver uma ordenao e um aproveitamento eficaz desses
recursos para que os objetivos empresariais, estabelecidos
por meio do planejamento, possam ser alcanados.

Organizar: dar certa ordem ou forma regular a

(srie de itens, um todo); arrumar, ordenar; planejar e


prover do necessrio para realizao; juntar elementos,
indivduos para compor (grupo, todo); formar; adquirir
certa estrutura, forma; estruturar(-se); administrar de
modo produtivo as atividades, o tempo.27

A organizao entendida como a cincia do rendimento, procurando a eficincia dos processos


para alcanar a eficcia (resultados) por meio do aumento da produtividade, ou seja, melhorando os
resultados em relao aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produo. A definio
clssica de organizao esclarece que ela a cincia social que procura dispor os elementos funcionais
necessrios, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforo cooperativo das pessoas que
perseguem um objetivo preestabelecido, para alcana-lo com o menos dispndio e risco28.
Aps o conhecimento de que um sistema administrativo um conjunto de elementos com
funes administrativas que buscam um objetivo administrativo comum, conforme visto no captulo 1, o
momento de iniciar o estudo da organizao no qual sero abordados os conceitos de recursos e de
estrutura empresarial necessrios para a empresa, como um sistema, para que os seus objetivos sejam
atingidos.

Estrutura organizacional
Para que os diversos recursos empresariais possam
funcionar correta, ordenada e sincronizadamente, necessria uma
estrutura organizacional que permita isso. Quando se aborda o
tema estrutura organizacional, refere-se forma, diviso dos
rgos, de modo que cada um desses possa exercer suas funes
sem sobrecarga e sem desperdcio de recursos.

Veja o que so organograma e


funcionograma e como se utilizam
essas ferramentas que so muito teis
para a representao de estruturas
organizacionais.

Em todos os grupos so encontrados estruturas chamadas de informais e formais. O primeiro tipo


de estrutura aquela na qual as relaes so formadas naturalmente pela interao social das pessoas
quando se renem e interagem espontaneamente sem a interferncia ou determinao da estrutura
formal. A segunda aquela na qual a sua formao planejada e estruturada formalmente e
representada, normalmente, por um organograma. No presente trabalho a concentrao do estudo de
organizao ser ao redor das estruturas formais.

33

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Uma porcaria de estrutura organizacional29


H muitos sculos um povo apreciava comer porcos. Como ainda no
haviam desenvolvido dotes culinrios, matavam-nos e comiam-nos
crus. Um dia, um grande incndio na mata matou queimados vrios
porcos. No querendo desperdi-los, resolveram com-los assim
mesmo. Notaram que assados eram muito mais saborosos.
Perceberam que incndios na mata forneciam porcos muito
saborosos. A partir disso, comearam a desenvolver tcnicas
avanadas para preparar porcos para a comilana do povo. Surgiram
especialistas em colocar fogo na mata, outros especialistas em
captura de porcos queimados aps os incndios, a meteorologia se
desenvolveu muito at terem condies de prever o melhor dia e

horrio exato para colocar fogo sem que a chuva ou o vento


prejudicasse os banquetes. rgos de planejamento, de segurana
no trabalho, de resgate de porcos e de produo foram criados pelo
governo que, a esta altura, havia se estruturado ao redor de sua
forma de sobrevivncia. Especialistas em culinria comearam a
plantar temperos nos locais onde os porcos seriam queimados para
que sua carne ficasse automaticamente temperada. Trs faculdades
j haviam sido criadas e formavam profissionais exclusivos para
esse fim, quando uma pessoa questionou a todo o povo: por que
no caamos os porcos, temperamos a sua carne e os colocamos
em cima de uma simples brasa?.

Caractersticas da estrutura organizacional


Antes do aprofundamento no estudo da anlise organizacional para a definio da estrutura mais
adequada, necessrio entender algumas caractersticas dessas estruturas, que devero ser levadas em
considerao na hora da formulao de propostas.

1. Nveis hierrquicos: o nmero de nveis de uma empresa.


A estrutura um modelo para
Quanto mais alto um rgo estiver na estrutura organizacional,
compreender o real, mas no pode
substitu-lo.
maior ser o seu poder sobre as decises empresariais. Isto est
diretamente relacionado aos nveis empresariais nos quais o nvel
Maurice Merleau-Ponty
estratgico (o mais alto) toma as decises no longo prazo,
enquanto o nvel operacional (o mais baixo) toma decises no
curto prazo, suficientes para a operacionalizao do dia-a-dia da empresa. O nvel ttico
(intermedirio) toma decises no mdio prazo. Porm, o nmero de nveis hierrquicos em uma
empresa no necessariamente coincide com o nmero de nveis empresariais considerados na
Administrao, pois isso ir depender de vrios fatores como tamanho desta (micro, pequena,
mdia, grande), rgos necessrios (recursos humanos, produo, financeiro...), atuao
geogrfica (local, regional, nacional, mundial), diversificao de produtos (um nico produto, um
nico tipo de produto, vrios produtos), tipo de empresa (indstria, comrcio, prestao de
servios...) e outros fatores diversos.
EXEMPLO DE UMA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DE COMPLEXIDADE NORMAL
H um nvel hierrquico para
cada nvel empresarial.

EXEMPLO DE UMA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
MAIS COMPLEXA
Vrios nveis hierrquicos em
cada nvel empresarial.

MAIOR NVEL HIERRQUICO

EXEMPLO DE UMA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
SIMPLES
O nmero de nveis hierrquicos
menor do que o nmero de nveis
empresariais.

NVEL
ESTRATGICO

MENOR NVEL HIERRQUICO

NVEL
TTICO

NVEL
OPERACIONAL

Figura 2-1: os nveis hierrquicos nos nveis organizacionais

2. Amplitude de comando (ou amplitude de controle): o nmero de pessoas que um


determinado indivduo comanda diretamente. Em cada situao especfica haver um limite
aceitvel de quantidade de pessoas que esto sob o comando de um gerente, de um supervisor ou
34

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 2 Organizao

de um presidente. Ainda que no seja possvel um


clculo exato desse limite, a frmula a seguir ajuda
o administrador a ter uma idia melhor do mesmo:


Na administrao, define-se delegao como o
ato de repassar uma tarefa outra pessoa que esteja
capacitada para execut-la. A delegao deve ser uma
ao justa e coerente. Repassar uma tarefa outra
pessoa sem orientaes e sem que ela tenha
capacidade de execut-la no um ato de delegao,
mas sim de abdicao. A delegao contempla
somente o repasse de tarefas e a responsabilidade
pela sua execuo e no o repasse de
responsabilidade pela tarefa em si, pois quem delega
ainda ser responsvel por aquela tarefa, visto que a
delegao foi uma ao de responsabilidade de quem
delegou.

AC = GD2 x 100
Onde GD o grau mdio de delegao das tarefas da
pessoa que comanda. Por exemplo, se uma
determinada pessoa delega em mdia um quarto de
suas atividades, ento o GD dessa pessoa ser de 0,25
(25%). Neste caso, essa pessoa ter um limite
aproximado de seis pessoas sob seu comando.
AC = 0,252 x 100 6 pessoas

O grfico 2-1 demonstra como se d essa relao entre o grau de delegao e o nmero limite de
subordinados.
Amplitude de Comando
100
90

Nmero de subordinados

80
70
60
50
40
30
20
10
1

10

19

28

37

46

55

64

73

82

91

100

GD
Grfico 2-1: relao grau de delegao x nmero de subordinados

Cabe ainda ressaltar que, quando se aborda o


conceito de amplitude de comando, considerase os subordinados diretos que uma pessoa tem
sob sua responsabilidade. No se consideram a
os indiretos, ou seja, os subordinados dos
subordinados. Tambm no importar se esses
subordinados esto no mesmo rgo da pessoa
ou no (veja a figura 2-2).
3. Tipo de ligao: as ligaes entre os rgos
podem assumir trs situaes diferentes: ligao
hierrquica, ligao funcional e assessoria. Os
dois primeiros tipos so chamados de ligao
em linha.















Figura 2-2: Exemplo de uma amplitude de comando de seis


o Ligao hierrquica: existe quando h um
subordinados
comando hierrquico, ou seja, quando um rgo
(o superior) tem comando, poder de deciso
sobre outro (o inferior). Uma empresa poder ter, por exemplo, um departamento
de marketing que comanda, que exerce poder de comando sobre o setor de vendas.
Essa ligao ser, ento, hierrquica. Em um organograma, a representao de uma
DEPARTAMENTO
ligao hierrquica se faz com uma linha contnua de tendncia vertical.
ADMINISTRAT IVO

o Ligao funcional: ocorre quando h uma ligao apenas funcional entre dois
rgos, ou seja, quando o rgo superior define, para o rgo inferior, normas, formas de trabalhos e
procedimentos, mas no exerce poder de deciso sobre ele. Por exemplo, uma indstria pode ter um

35

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

departamento de controle de qualidade que no exerce poder sobre os


setores de industrializao, mas, como define normas de fabricao e
controle de qualidade, diz-se que h a uma ligao funcional. Em um
organograma, a representao de uma ligao funcional se faz com uma
linha pontilhada. Pode-se tambm utilizar uma outra forma: uma linha
pontilhada por dentro do retngulo do rgo30.

SETOR DE
ACABAMENT O

SETOR DE
ACABAMENT O

Assessoria: diz-se que um rgo uma assessoria quando este assessora,


ASSESSORIA
apia, aconselha, orienta um rgo superior em suas atividades.
JURDICA
Normalmente esse tipo de rgo existe em atividades importantes, mas que
no pertencem atividade fim de uma empresa. Por exemplo, uma
empresa fabricante de bicicletas poder ter, em sua estrutura
ASSESSORIA
organizacional, uma assessoria jurdica para prestar servios importantes
JURDICA
em aes trabalhistas ou de indenizaes requeridas por clientes que se
sintam prejudicados com os seus produtos. H outros rgos que, embora
no tenham o nome de assessoria, como tal podem ser considerados, pois exercem funes semelhantes.
Entre eles pode-se citar: conselho, comit e colegiado. Em um organograma a representao da ligao de
uma assessoria se faz por uma linha horizontal contnua. Pode-se utilizar tambm a ligao por meio de uma
linha pontilhada31. Embora no seja comum, considera-se, neste caso, que a assessoria seria um rgo
fundamentalmente funcional e no hierrquico. Mais raro ainda, poder existir uma ligao hierrquica com
outros rgos. Uma ligao hierrquica, normalmente, contempla uma ligao funcional, ou seja,
normalmente o rgo que exerce poder tambm define normas. Neste caso, utiliza-se apenas a simbologia
de ligao hierrquica.

PRES IDNCIA

Ligao de Assessoria

ASSESSORIA
JURDICA

DEPARTAMENTO
ADMINISTRAT IVO

DEPARTAMENTO
DE MARKETING

SETOR DE
VENDAS

DEPARTAMENTO
DE QUALIDADE

Ligao
funcional

DEPARTAMENTO
INDUSTRIAL

SETOR DE
FABRICAO

Ligao
hierrquica

SETOR DE
ACABAMENT O

Figura 2-3: um exemplo de organograma

4. Critrios de segmentao da estrutura: a estrutura organizacional de uma empresa, ou seja,


a estrutura de seus rgos, dever ser segmentada, separada, dividida pelo critrio mais
conveniente para o seu ramo de negcio e seus objetivos. Esses critrios de segmentao da
estrutura tambm so chamados de departamentalizao por alguns autores, termo que aqui no
ser utilizado para no haver confuso com o conceito de departamento como um tipo de rgo. A
seguir, sero explorados esses diversos critrios e suas particularidades.
o

DIRETORIA
GERAL

Por funo: quando os rgos so


segmentados pelas suas funes
administrativas mais comuns como
administrao de marketing, administrao de
pessoas, administrao financeira,
administrao de produo, entre outros. Essa
a segmentao mais encontrada, utilizada
por empresas que no possuem outro critrio
mais relevante para a sua estruturao.

GERNCIA
DE MARKETING

GERNCIA
DE PRODUO

Figura 2-4: organograma segmentado por funo

36

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 2 Organizao
DIRETORIA
GERAL

Por geografia: existe quando os rgos so


segmentados pelas diversas atuaes
geogrficas da empresa. Esse critrio
utilizado em empresas que, por exemplo,
possui suas atividades de vendas ou de
assistncia tcnica em filiais ou pontos
avanados de atuao.

GERNCIA DE
VENDAS
Rio de Janeiro

GERNCIA DE
VENDAS
So Paulo

Figura 2-5: organograma segmentado por geografia

DIRETORIA
GERAL

GERNCIA
INDUSTRIAL
DE COMESTVEIS

GERNCIA
INDUSTRIAL
DE BEBIDAS

Por produtos: quando a empresa possui uma atuao


em produtos diferentes e essa diversidade requer uma
administrao diferenciada. Neste caso, o critrio de
segmentao por produtos se torna bastante til. Por
exemplo, empresas que possuem produtos de naturezas
distintas como comestveis e bebidas.

Figura 2-6: organograma segmentado por produtos

DIRETORIA
GERAL

Por pblico-alvo: este um caso comum quando


a empresa possui pblicos-alvo diferentes, para os
quais as atuaes devem ser especficas e
diferenciadas como, por exemplo, pblicos de
diferentes sexos, idades ou classes sociais.

COORDENAO
DE PRODUTOS
INFANTIS

COORDENAO
DE PRODUTOS
PARA ADULTOS

Figura 2-7: organograma segmentado por pblico-alvo

DIRETORIA
GERAL

SUPERVISO DE
MONTAGEM DE
MDULOS

SUPERVISO DE
PINTURA DE
MDULOS

Por atividades ou processos: empresas nas quais as


suas diversas atividades ou processos possuem uma
importncia fundamental, esse tipo de segmentao se
torna bastante interessante, pois cada rgo ir se
concentrar em suas tarefas especficas aumentando o
seu grau de especializao tcnica. Esse caso bastante
comum em indstrias nas quais as diversas etapas de
produo esto sob responsabilidade de rgos distintos
e especficos.

Figura 2-8: organograma segmentado por


atividades ou processos

PRESIDNCIA

Por projetos: existe quando as atividades da


empresa so conduzidas por projetos. Por
exemplo, uma construtora de imveis pode ter
sua estrutura formada por rgos, sendo cada um
deles responsvel pelo seu respectivo projeto de
construo.

COORDENAO
DE PROJETO
Condomnio Azul

COORDENAO
DE PROJETO
Condomnio Lizia

Figura 2-9: organograma segmentado por projetos

Matricial: ocorre quando os diversos rgos esto submetidos a uma ligao hierrquica e, ao mesmo
tempo, a uma ligao funcional, segmentando-os de uma forma nas quais so configuradas clulas
orgnicas. Por exemplo, quando uma indstria possui rgos ligados hierarquicamente a unidades
segmentadas por produtos e funcionalmente ligados a outras unidades funcionais.

37

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

PRESIDNCIA

DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO

GERNCIA
FINANCEIRA
DEPARTAMENTO
DE PRODUTOS
MASCULINOS

DEPARTAMENTO
DE PRODUTOS
FEMININOS

DEPARTAMENTO
DE PRODUTOS
INFANTIS

GERNCIA DE
PESSOAS

GERNCIA DE
MARKETING

Figura 2-10: organograma com segmentao matricial

Os diversos critrios de segmentao de estrutura estudados at agora no devem ser


entendidos como nicos dentro de uma estrutura organizacional. A maioria das empresas, principalmente
as de porte maior, possuem estruturas de critrios mistos, ou seja, vrios critrios de segmentao na
mesma estrutura organizacional. Tal fato ocorre porque as diversas reas, por serem maiores e mais
complexas, necessitam de segmentaes especficas. Na figura 2-11 h o exemplo de uma estrutura
organizacional com critrios mistos.
PRES IDNCIA

DEPARTAMENTO
DE NOVOS
PRODUTOS

DEPARTAMENTO
INDUSTRIAL

GERNCIA DE
MONTAGEM

DEPARTAMENTO
DE MARKETING

GERNCIA DE
VENDAS
GOIS

GERNCIA DE
ACABAMENT O

GERNCIA DE
VENDAS
MATO GROSSO

GERNCIA DE
PROJETOS

GERNCIA DE
ENGENHARIA

GERNCIA DE
DES IGN

COORDENAES
DE
PROJETOS

Figura 2-11: um organograma com segmentao mista

38

DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO

GERNCIA DE
RECURSOS
HUMANOS

GERNCIA
CONTBIL
FINANCEIRA

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 2 Organizao

Anlise organizacional e escolha da estrutura mais adequada


Para definir a melhor estrutura organizacional, o administrador dever fazer uma anlise das
necessidades e das funes empresariais. No h estrutura organizacional padro e cada empresa ter as
suas particularidades que levaro o administrador a criar a estrutura mais adequada a sua realidade. O
administrador poder lanar mo de algumas ferramentas simples, mas eficazes. Entrevistas,
observaes e levantamentos por meio de questionrio o ajudaro a entender quais as principais
necessidades da empresa e as funes de maior importncia.
Nesse processo de levantamento da estrutura organizacional, o administrador dever utilizar uma
linha de raciocnio que lhe permita uma melhor anlise das informaes para a definio da mais
adequada estrutura. E essa linha de raciocnio a mesma do processo de anlise de problema e tomada
de deciso abordada no captulo 1. O quadro 2-1 mostra um resumo desse processo adaptado para o
processo de anlise organizacional na escolha da mais adequada estrutura organizacional. A seguir ser
desenvolvido o aprofundamento de cada uma dessas fases.
1. Levantamentos iniciais: ao iniciar o trabalho de estruturao organizacional, o administrador
deve conhecer todo o contexto de seu trabalho. Quando ele, o administrador, no pertencer ao
quadro funcional da empresa, ou, se pertencer, ainda no a conhecer plenamente, dever fazer um
estudo a fim de conhec-la, assim como seus produtos,
seus servios, ramo de atuao, seus valores, misso e
Misso: razo pela qual a empresa existe.
viso. Tambm dever conhecer suas principais funes
Princpio bsico de sua existncia.
(ainda que no estejam devidamente claras), as principais
Viso: estado de longo prazo o qual a empresa
pessoas envolvidas no processo de estruturao e os
quer alcanar em um determinado perodo de
conflitos que podem surgir a fim de evit-los ou ameniztempo.
los.

Valores: formas de conduta que determinam

a personalidade da empresa.
2. Anlise da situao atual: quando se trata de uma
empresa j existente, ser necessria uma anlise da
estrutura atual, ou seja, aquela que se deseja modificar. E,
se h a necessidade de modific-la, porque existe alguma razo desencadeante. Essa razo pode
ser conflitos entre pessoas, entre funes ou entre departamentos, estrutura inadequada por um
rpido crescimento de mercado, por mudanas nos produtos ofertados ou ainda por mudanas na
atuao geogrfica da empresa. Pode haver tambm uma combinao de vrias razes. Sejam quais
forem essas razes, elas devem estar perfeitamente claras com aes preventivas e de contingncia
que impeam acontecimentos que venham a prejudicar a nova estruturao.

3. Elaborao das propostas: ao estar seguro de toda situao atual, aps a obteno das
informaes e dos dados necessrios para a anlise da estrutura organizacional, o administrador
poder iniciar a elaborao de propostas (para soluo dos problemas). Trabalhos grandiosos,
complexos e de alta responsabilidade como esses, normalmente apresentam mais de uma forma de
resoluo. Essas diferentes formas geraro diferentes propostas ou cenrios dentro dos quais cada
uma delas apresentar vantagens e desvantagens e diferentes relaes entre custos e benefcios.
Porm, para que essas diversas propostas sejam elaboradas, alguns outros dados concretos, alm
dos iniciais, devero ser levantados. A amplitude de comando de cada gerncia, as funes de cada
rea, e a carga de trabalho de cada uma dessas funes sero fundamentais para a definio dos
nveis hierrquicos e do nmero de subordinaes na estrutura organizacional. Interesses, conflitos
e tempo de implantao tambm devero ser levados em considerao para que no haja
contratempos e para que a estrutura organizacional escolhida seja realmente a mais adequada e
eficiente para a empresa. Por fim, essa a fase na qual um intenso uso de ferramentas colocado
em prtica. As estruturas organizacionais so representadas em
forma de organograma ou funcionograma. Anlise de riscos e anlise
Certifique-se de que voc j
de stakeholders auxiliaro na deciso e na preveno de problemas.
conhece as ferramentas apresentadas
Alm disso, h o branstorming que deve ser considerado como uma
no quadro 2-1. Elas so de extrema
importncia para o bom
poderosa ferramenta geradora de idias, a APC (Anlise de
desenvolvimento de uma anlise
Problemas e Causas) que auxilia o administrador na busca de causas
organizacional.
de problemas e a LFO (Levantamento de Funes Organizacionais)
que consolida e organiza dados e informaes a respeito das funes
e cargas de trabalho.

39

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

4. Escolha da estrutura organizacional mais adequada: o executivo principal da organizao,


com o auxlio do administrador responsvel pela elaborao das propostas, dever escolher e validar
a que considerar mais adequada. Um trabalho deste tipo, por mais que tenha sido feito de forma
detalhada, cuidadosa, meticulosa e criteriosa, no exime a empresa de falhas. Riscos sempre
existiro, mas, sem dvidas, sendo esse trabalho executado dessa forma profissional, a
probabilidade de erros diminuir imensamente e a possibilidade de sucesso aumentar.
5. Implantao da estrutura organizacional: a simples escolha da alternativa mais adequada no
a implanta. A mudana ou a criao de uma estrutura organizacional exige tempo, investimento,
recursos, aes, acompanhamentos, correes e comunicaes. Ser necessria a criao de um
cronograma de implantao, a designao de responsveis pelas tarefas, reserva de valores de
investimento e comunicao a todos os envolvidos (stakeholders) a respeito das mudanas ou
implantaes. Somente assim ser possvel usar instrumentos de gesto e controle da implantao e
o comprometimento das pessoas no processo.
Fase

Perguntas-chave

Levantamentos iniciais

Ferramentas que podem ser


utilizadas

Qual a natureza da empresa?


Quais devero ser as principais funes empresariais?
Quais so os principais valores da empresa?
Qual a misso empresarial?
Qual a viso empresarial?
Quais conflitos devem ser evitados?

Anlise da situao atual


(normalmente aplicado
quando j existir uma
estrutura)

Como a estrutura organizacional atual?


Quais so os conflitos atuais?
Quais so os principais problemas ocasionados pela estrutura atual?

Elaborao das propostas

Quais so as melhores alternativas para a estrutura organizacional?


Qual a carga de trabalho de cada potencial rgo?
Qual a Amplitude de Comando dos responsveis pelos rgos?
Quais so as vantagens e desvantagens de cada proposta?
Quais so os custos gerados para cada proposta?
Quais interesses podem ser atingidos em cada proposta?
Qual o tempo de implantao de cada proposta?
Quais interesses profissionais e pessoais podem ser atingidos?

Escolha da estrutura
organizacional mais
adequada

Quais critrios sero utilizados para a escolha da melhor proposta?


Qual a melhor proposta?

Entrevistas
Observaes
Questionrios
Levantamentos histricos
APC
DFD
Anlise de Stakeholders
LFO
Entrevistas
Observaes
Questionrios
Levantamentos histricos
Anlise de Cenrios
Brainstorming
Anlise de riscos
Anlise de Stakeholders
Diagrama em Blocos
APC
Organograma
Funcionograma
LFO
Benchmarking
MAD
Anlise de Cenrios

Quem mais dever ser informado dessa deciso, ou em outras palavras,


Cronograma
quais stakeholders devem ser informados?
Anlise de riscos
Qual o cronograma previsto para a implantao?
Quadro 2-1: resumo do processo de anlise de problema e tomada de deciso para a definio
da mais adequada estrutura organizacional

Implantao da estrutura
organizacional

Recursos empresariais
Os recursos empresariais (ou recursos organizacionais) necessrios para o
funcionamento de uma empresa dividem-se em trs principais grupos: recursos
financeiros, recursos humanos e recursos materiais. Esses diferentes grupos de
recursos so interdependentes. As pessoas, os recursos humanos, no estaro
disponveis se no houver uma forma de recompens-las por meio de recursos
financeiros. Por outro lado, os recursos financeiros no sero gerados se no
houver pessoas que os faam surgir. Os recursos materiais, da mesma forma, no
existiro sem os recursos financeiros e sem que as pessoas os manejem, mas so
esses recursos materiais que geraro recursos financeiros e proporcionaro
trabalho para as pessoas.
A administrao de cada um desses recursos explorada mais
profundamente em disciplinas especficas como gesto de pessoas, contabilidade,
gesto financeira, logstica e gesto de produo. No ser desenvolvido aqui,
portanto, aprofundamentos em cada um desses grupos de recursos, mas
necessrio aqui se obter uma idia geral de como cada um destes recursos so
40

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 2 Organizao

organizados na empresa para que possam colaborar de forma eficiente e eficaz com a organizao o que
contribuir para a conquista dos objetivos empresariais.

Recursos financeiros
Os recursos financeiros de uma empresa so necessrios, pois as suas transaes so
normalmente operacionalizadas em dinheiro: as pessoas precisam receber salrios, os fornecedores
precisam receber os seus pagamentos pela matria-prima, o governo precisa receber os impostos, as
mquinas precisam ser compradas, os investimentos tm que ser aplicados, enfim, praticamente tudo em
uma empresa movido por dinheiro.
Os recursos financeiros de uma empresa possuem os seguintes princpios:
1. Captao: para que uma empresa inicie e mantenha suas atividades ser necessrio um
montante de recursos financeiros chamado de investimento inicial ou capital inicial que, por sua
vez, dividido em duas principais partes:
o

Investimento em imobilizados: recursos financeiros para compra de equipamentos, imveis, veculos e outros
bens que constituiro fisicamente a empresa.

Capital de giro: recursos financeiros necessrios para a compra de estoque de matria-prima ou de produtos,
para o pagamento de salrios e outras despesas como de gua, luz e telefone. o capital de giro que sustenta a
operao empresarial durante a sua vida. No incio de suas atividades, a empresa dever ter uma reserva
financeira para essas despesas at que ela comece a gerar lucro e sustenta-se. Este tipo de reserva financeira se
chama capital de giro inicial. A captao desse investimento inicial poder ser feita com o capital do prprio
empreendedor, a partir de emprstimos bancrios ou outras formas de financiamento de empreendimentos.

2. Cobertura de despesas: os recursos financeiros so utilizados para as diversas despesas


necessrias para a operacionalizao da empresa. De uma forma geral, essas despesas so:
o

Despesas diretas: todas as despesas relativas produo da empresa, ou seja, matria-prima e mo-de-obra de
produo. Por exemplo, em uma empresa fabricante de biscoito, far parte das despesas diretas a compra de
farinha de trigo, leite e ovos, bem como o pagamento de salrios dos funcionrios da produo, aqueles que
fabricam o biscoito.

Despesas indiretas: todas as despesas necessrias para o funcionamento da empresa, mas que no esto
diretamente ligadas ao processo produtivo. Como exemplo, os pagamentos de luz, gua, telefone e limpeza, bem
como o pagamento de salrios dos funcionrios administrativos.

3. Gerao de lucro: o administrador de recursos financeiros buscar sempre que o capital se


multiplique. Isto , na grande maioria dos casos, concretizado por meio do lucro. A empresa
possui despesas diretas e indiretas para produzir os seus produtos e, ao vend-los, ela o far por
um valor acima dessas despesas. Esse valor a mais ser o lucro gerado no processo de vendas.
por meio do lucro que a empresa poder fazer os investimentos internos para crescimento e
gerar caixa (capital de giro) para o pagamento das despesas. Existem outras formas de gerao
de lucro, como aplicao dos recursos financeiros no mercado de capital, vendas de bens
imobilizados com supervalorizao e participaes em outras empresas.
4. Investimento interno: ao gerar lucro, a empresa dever aproveitar esse lucro para crescer
ainda mais. Com esse excedente, podero ser feitos novos investimentos como compras de novos
equipamentos, aberturas de filiais, desenvolvimento de novos produtos e at aquisies de outras
empresas.

41

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

CAPTAO DE RECURSOS
(Investimento Inicial)

INVESTIMENTO EM
IMOBILIZADOS

CAPITAL DE GIRO

DESPESAS
(diretas e indiretas)

PRODUO

VENDA
(faturamento)

LUCRO
(excedente da venda)

INVESTIMENTO INTERNO
Figura 2-12: um diagrama em blocos representativo dos recursos financeiros empresariais

Recursos humanos
Mesmo com recursos financeiros e materiais, a
empresa precisar de algum elemento que faa tudo isso
funcionar. Este elemento so os recursos humanos, as
pessoas que constituem a empresa. Essas pessoas so
necessrias para fabricar os produtos, prestar servios
aos seus clientes, calcular e pagar suas despesas,
comprar matrias-primas, administrar suas atividades,
atender aos clientes, pensar em novas idias, analisar o
mercado, a concorrncia, enfim, os recursos humanos so
a parte inteligente da empresa que compe um bem
muito valioso chamado de capital intelectual.
Para tanto, existem alguns princpios na administrao de pessoas necessrios para administrlas, capacit-las, avali-las, desenvolv-las e motiv-las. Esses princpios so de seleo,
desenvolvimento, capacitao, avaliao e recompensa.
1. Seleo: trata-se da escolha das pessoas certas para as diversas funes disponveis. Por
pessoas certas consideram-se aquelas que possuem a mais adequada formao acadmica,
especializaes, experincia e perfil comportamental para a funo.
2. Desenvolvimento: uma vez na empresa, as pessoas devem ser desenvolvidas profissionalmente para
que possam assumir novos cargos, novos desafios, agregar cada vez mais valor as suas atividades. Para
42

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 2 Organizao

tanto, a empresa dever possuir planos de desenvolvimento por meio dos quais essas pessoas possam
ser promovidas de cargos, assumirem funes superiores ou diferentes e aumentarem a sua
remunerao.
3. Capacitao: muitas vezes as pessoas no vm totalmente formadas ou preparadas, seja
tecnicamente, seja comportamentalmente. Isso se deve por vrios motivos, como falta de
experincia anterior, baixa qualidade da formao acadmica ou particularidades das atividades
da empresa. Para suprir essas carncias, as empresas promovem a capacitao dessas pessoas
por meio de aes de treinamento, acompanhamento por profissionais mais experientes ou
perodos de estgio.
4. Avaliao: assim como qualquer sistema administrativo, a administrao de pessoas requer
constantes avaliaes para a verificao das atividades destas. Caso sejam diagnosticadas falhas,
como por exemplo dificuldades de uma pessoa no desempenho de suas funes, aes de
correes, como treinamentos e acompanhamentos, devem ser executadas.
5. Recompensa: as pessoas precisam de uma contrapartida no seu relacionamento com a
empresa. Elas fornecem seus servios, seus conhecimentos, seu talento, seu esforo e, em troca,
recebem recompensas que so, em primeira instncia, salrios, mas tambm benefcios diversos,
participaes acionrias entre outras.

SELEO

DESENVOLVIMENTO

CAPACITAO

AVALIAO

RECOMPENSA

Figura 2-13: um diagrama em blocos representativo dos recursos humanos empresariais

Recursos materiais
Os recursos materiais so necessrios na empresa
para a fabricao de produtos a serem oferecidos, para o
fornecimento de servios e para manter as atividades
administrativas. A empresa deve, portanto, adquirir esses
materiais, armazen-los, quando for o caso, transform-los ou
utiliz-los e fazer o fornecimento aos seus clientes. Assim
como os demais tipos de recursos, os recursos materiais
tambm possuem princpios: o da aquisio, o do
armazenamento, o da transformao, o da utilizao e o do
fornecimento.
1. Aquisio: para que um material seja utilizado pela empresa, necessrio que este seja
comprado, adquirido. Esse material adquirido poder ser classificado como matria-prima,
insumos e bens.
43

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Matria-prima: materiais utilizados no processo produtivo da empresa gerando o produto final a ser oferecido ao
cliente. Por exemplo, em uma fbrica de mveis, a madeira bruta, as ferragens e as tintas, so matrias-primas.

Insumos: so materiais que no entram no processo produtivo da empresa, mas so necessrios para que ela
funcione. Como exemplos, existem o material de limpeza e o material para o escritrio como canetas, folhas para
impresso e tintas para impressoras.

Bens: so materiais estruturais que formaro os ativos imobilizados. So prdios, veculos, equipamentos, etc..

2. Armazenamento: muitas vezes os materiais adquiridos devem ficar armazenados por algum
tempo, at chegar a hora de serem utilizados. Para tanto, eles devero ficar em estoques que
podem ser classificados da seguinte forma:
o

Almoxarifado: local onde ficam estocados os produtos adquiridos pela empresa, sejam matrias-primas, sejam
insumos.

Depsito: local onde ficam estocados os produtos acabados que esto prontos para ser entregues aos clientes.

Estoque intermedirio: local onde ficam estocados os materiais parcialmente produzidos e que ainda carecem
do trmino do processo produtivo.

3. Transformao: aplica-se esse princpio a matrias-primas que so transformadas em produtos


a serem oferecidos aos seus clientes.
4. Utilizao: aplica-se a insumos e bens que so utilizados para o processo produtivo. Neste caso,
como no so transformados, considera-se que eles so utilizados.
5. Fornecimento: o princpio de que toda a empresa tem algo a oferecer aos seus clientes, ou
seja, o seu produto final, aquilo que os clientes esperam dela.
AQUISIO

ALMOXARIFADO

INSUMOS

TRANSFORMAO
UTILIZAO

ARMAZENAMENTO

MATRIA-PRIMA

BENS

ESTOQUE
INTERMEDIRIO

TRANSFORMAO

DEPSITO

FORNECIMENTO
AOS CLIENTES
Figura 2-14: um diagrama em blocos representativo dos recursos materiais empresariais

44

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 2 Organizao

Influncias na estrutura organizacional


muito importante salientar que no so apenas os aspectos estritamente tcnicos que vo
influenciar na definio, no redesenho, no estudo da estrutura organizacional de uma empresa. No
obstante a esses aspectos, existem outros elementos os quais o administrador ter que levar em
considerao em suas atividades relacionadas a esse estudo.

Nvel de centralizao dos gestores e dos rgos


Dependendo da natureza e das especificidades de alguns rgos, os gestores tm a necessidade
de uma maior ou menor centralizao de suas funes. O mesmo ocorre com os rgos em si. No se
trata aqui da capacidade gerencial do gestor, mas de reais necessidades. Por exemplo, um departamento
jurdico centraliza praticamente tudo em suas atividades, pois os seus advogados so os nicos que tm
competncia, conhecimento e certificao para as atividades da rea. Ser inevitvel, neste caso, um alto
grau de centralizao das funes no rgo e com os gestores. Em outro exemplo, um departamento de
Recursos Humanos pode ter uma boa parte de suas funes descentralizada, como o processo de
avaliao e desempenho, que pode ser executado pelos prprios chefes, o processo de recrutamento e
seleo, que pode ser executado por outra empresa especializada nesse servio, o processo de
treinamento, que pode ser executado por um instrutor contratado, etc..
muito importante que esses diferentes nveis de centralizao sejam observados e levados em
considerao no estudo da organizao, pois impactaro diretamente na maior ou na menor necessidade
de criao de rgos, num nmero maior ou menor de nveis hierrquicos, na definio das assessorias,
ligaes hierrquicas e ligaes funcionais.

Fatores Humanos
Os fatores humanos so um dos maiores influenciadores da
estrutura organizacional. Quem nunca ouviu falar que uma
modificao foi executada ou uma deciso dentro de uma
empresa foi tomada por conta de um capricho ou do
temperamento de um gestor ou de um funcionrio em um
determinado cargo?

Humana ou animal, uma sociedade uma

organizao: implica uma coordenao e geralmente


tambm uma subordinao de elementos uns aos
outros. Oferece portanto um conjunto de regras e de leis
simplesmente vivido ou, alm disso, representado.32

Embora a Administrao busque menores interferncias das particularidades pessoais nas


atividades empresariais, essas situaes so inevitveis e o administrador deve estar preparado para
enfrent-las e gerenci-las. No cabe aqui, nesse presente estudo, como fazer essa gerncia, pois esta
objeto de disciplinas ligadas Gesto de Pessoas, Liderana e Comportamento Organizacional. Porm,
importante entender quais so esses principais fatores para que o administrador esteja preparado para
as situaes conflitantes que possam aparecer.
1. Delegao dos gestores

muito comum encontrar gestores que no sabem delegar. Para esses, delegar simplesmente
passar a tarefa outra pessoa e esperar que ela tenha autonomia, poder e conhecimentos suficientes
para resolv-la. Isso no delegar, mas sim abdicar. Delegar atribuir outra pessoa uma tarefa dando
condies a ela de execut-la, destacando-se a, os recursos necessrios, o tempo suficiente, o
conhecimento e o treinamento. Quando um gestor delega uma tarefa, ele repassa apenas a tarefa e a
responsabilidade de execut-la, mas no a responsabilidade sobre a tarefa em si, pois ele se torna
provedor dessas condies necessrias. Em outras palavras, a responsabilidade sobre a tarefa em si no
pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas
obrigaes, designando outros para realiz-las33. Portanto, os elementos bsicos para a delegao so34:
A tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado.
A obrigao, a responsabilidade, o compromisso que o subordinado tem para com o chefe,
na realizao dessa tarefa transferida.
Ao delegar erradamente, o gestor gerar retrabalhos, confuses, equvocos, insatisfaes e baixa
qualidade dos servios, o que impactar na necessidade de uma estrutura maior e processos auxiliares
que sirvam para reparar os erros que no teriam acontecido se a delegao tivesse sido feita de maneira
45

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

eficiente. Por isso, muito importante que os gestores tenham uma capacitao de liderana que
proporcione a eles um perfeito entendimento de como se delega tarefas o que far com que suas
funes sejam otimizadas e executadas com eficincia e qualidade gerando, como conseqncia, menos
necessidades de processos auxiliares e tornando a estrutura organizacional mais enxuta.
2. Comunicao

A comunicao essencial para a sobrevivncia humana. Desde o incio dos tempos, a


comunicao que proporciona a transmisso de saberes e a expresso de sentimentos e emoes. Na
transmisso de saberes (que tecnicamente se classifica como transmisso de dados e informaes),
esto todos os sistemas de informaes que compem a comunicao corporativa (comunicao entre
empresa e pessoas e vice-versa). Na expresso de sentimentos e emoes, exite a comunicao
interpessoal (entre pessoas). Tanto a comunicao corporativa quanto a comunicao interpessoal so
essenciais para o desenvolvimento organizacional. Quando as informaes no fluem ou quando elas no
esto disponveis, as anlises no podem ser feitas e os prejuzos so certos de acontecer. A
comunicao corporativa, seja vertical (entre os nveis hierrquicos), seja horizontal (entre os diversos
rgos em um mesmo nvel) e a capacidade de comunicao entre as pessoas so vitais para a
transparncia e clareza necessrias para a definio de uma produtiva organizao.
3. Interesses pessoais

quase inevitvel o surgimento de interesses pessoais dentro


Resistncia: no aceitao de
uma determinada ao, norma, cultura
de uma empresa. possvel observar esse fenmeno todos os dias
ou procedimento.
em vrios tipos de organizaes. O status, o poder, a ambio, os
Em gesto de recursos humanos
sonhos so capazes de gerar resistncias a mudanas, a opinies
dizemos que o inverso da resistncia
alheias e a um relacionamento interpessoal adequado. No h um
a resilincia, termo herdado da fsica
remdio para isso, mas h formas de gerenciamento que diminuem
que a capacidade de um material se
adaptar a uma fora exterior exercida
essas influncias. O administrador, portanto, dever se precaver
sobre ele.
dessas situaes, ter flexibilidade e capacidade de negociao, de
forma a atingir os melhores resultados para a empresa, minimizando
possveis insatisfaes e decepes. No presente estudo estudo, a ferramenta chamada de Anlise de
Stakeholders um recurso bastante interessante para reunir informaes sobre esses diversos interesses
e influncias.

Nveis organizacionais em funo do tamanho da organizao


Outra influncia na estrutura organizacional de uma empresa a coerncia entre os seus nveis e o
seu tamanho. Algumas empresas pequenas possuem um grande nmero de nveis hierrquicos e/ou um
grande nmero de rgos incompatvel com o seu tamanho. Outras empresas, no intuito de enxugarem
suas atividades, possuem uma estrutura organizacional com nveis hierrquicos e/ou nmero de rgos
insuficientes para o funcionamento de suas atividades.
Achar o equilbrio entre o nmero de nveis, o de rgos necessrios e o porte da empresa o desafio
que o administrador vencer facilmente se possuir uma viso sistmica da empresa e conhecimentos
profundos acerca de estrutura organizacional e os mtodos e ferramentas mais adequados para defini-la.
Os sofistas e a comunicao35
Predecessores de Scrates, os Sofistas eram um grupo
de intelectuais que viveram em Atenas em meados do sculo V
a.C.. Do grego sophistes, sua designao lhes atribua o status de
sbios. Colocavam o homem no centro da reflexo filosfica.
Forjaram os conceitos fundamentais de cultura como a formao
integral do indivduo no quadro da sociedade qual pertence.
Utilizaram a razo, a linguagem e a retrica com desembarao, o
que lhes valeu posteriormente o ttulo de iluministas gregos. Em
relao comunicao, contriburam muito com conceitos que at
hoje entendemos, mas muitas vezes no enxergamos a sua
importncia:

A poesia produz efeitos semelhantes ao encantamento.

Existe uma relao estreita entre retrica e magia.

A palavra pode enganar porque os homens no possuem


representaes seguras do passado e do futuro.

pode-se

exercer

verdadeiras

violncias

A palavra comparvel ao poder dos remdios e das drogas.

No existe um critrio de juzo objetivo: toda verdade


verdade para um sujeito.

Todas as sensaes so subjetivas. Cada indivduo percebe o


mundo a sua maneira.

Ensinar, portanto, no significa buscar uma possvel verdade,


mas predispor o interlocutor a melhorar os seus conceitos.

O diferente sabor que os indivduos encontram nos alimentos


prova do subjetivismo perceptivo e no pode constituir critrio
de sabedoria.

O sbio como um mdico, deve prescrever a receita mais


adequada ao interlocutor.

No se pode mudar a opinio dos indivduos, mas elevar a sua


educao os predispe a juzos melhores.

As palavras so capazes de modificar o estado psicolgico do


interlocutor.

Com palavras,
intelectuais.

46

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 2 Organizao

Fatores ambientais externos


Alm dos fatores internos organizao como os
fatores estratgicos e os fatores humanos, a empresa est
sempre susceptvel aos fatores externos. Sabendo-se que uma
empresa um sistema, esses fatores ambientais compem o
ambiente do sistema, estudado no captulo 1. Isto, por muitas
vezes, impactar diretamente na estrutura organizacional. Por
exemplo, se a renda per-capita da sociedade cai
consideravelmente, uma empresa de varejo pode sentir a
necessidade de criar um departamento financeiro especialmente
destinado ao servio de crdito ao consumidor. Neste caso, h
uma situao externa influenciando a estrutura organizacional
de uma empresa. Em outro exemplo, uma empresa industrial
pode se ver obrigada pela sociedade a criar um departamento
exclusivo para questes ligadas preservao ambiental.
Tambm como exemplo, uma nova lei trabalhista que diminua a
carga horria do trabalhador do setor comercial obrigar
empresas deste ramo a contratar novos funcionrios, ampliando
a estrutura e os nveis de comando.
Essas diversas situaes podem ser classificadas nos
seguintes fatores ambientais:
1. Fatores econmicos: influncias da economia, como taxa de juros, renda per-capita e inflao.
2. Fatores polticos: influncias polticas, como regimes de governo e pensamentos dos polticos
atuantes.
3. Fatores legais: influncias das leis, como novas leis regulamentadoras e condies impostas por
elas.
4. Fatores tecnolgicos: influncias de novas tecnologias nas atividades da empresa como, por
exemplo, as tecnologias de produo ou as novas tendncias de tecnologias de produtos.
5. Fatores da concorrncia: influncias dos concorrentes, como nveis de preos e qualidade dos
produtos oferecidos.
6. Fatores naturais: influncias dos fatores da natureza, como cheias de rios ou secas.

Fatores estratgicos
Os fatores estratgicos das empresas tambm exercem grande influncia sobre a estrutura
organizacional. No difcil de se compreender essa influncia. Se uma empresa possui uma viso
empresarial de atuar no mercado internacional, certamente que a sua estrutura organizacional dever ser
adequada para esta realidade almejada. Se uma empresa possui a sua misso fortemente ligada
questo da responsabilidade social, certamente que, alm da sua cultura e seus valores, sua estrutura
tambm dever ser orientada para tal.

47

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Questes finais
1.

No estudo de sistemas, organizaes e mtodos, o que significa o elemento organizao?

2.

O que so nveis hierrquicos?

3.

O que amplitude de comando em uma estrutura organizacional,?

4.

Quais so os principais tipos de ligaes em uma estrutura organizacional?

5.

Quais so os principais tipos de segmentao de uma estrutura organizacional?

6.

Em que situaes uma estrutura matricial recomendada?

7.

Quais so as etapas para o processo de anlise e escolha da estrutura mais adequada de uma empresa?

8.

Quais so os principais tipos de recursos que sustentam uma estrutura empresarial?

9.

Quais so os principais tipos de influncias na estrutura organizacional?

Exerccios prticos
1.

No exerccio prtico nmero 3 do captulo 1 voc identificou trs influncias ambientais externas a ela que podem
afetar positiva ou negativamente as suas aes. Agora voc dever classificar cada uma dessas influncias de acordo
com os fatores ambientais externos estudados neste captulo.

2.

Construa um organograma de uma empresa que possua quatro nveis hierrquicos com uma segmentao por funo.

3.

Um gerente possui um grau mdio de delegao de 50% de suas atividades. Quantos subordinados esse gerente
dever possuir na estrutura organizacional de sua empresa?

4.

Elabore um Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) para uma empresa que apresenta as seguintes caractersticas:
o

Uma pequena empresa industrial fabricante de roupas

Possui 20 funcionrios sendo que 10 so profissionais da rea de produo

Possui o seguinte organograma

GERNCIA GERAL

GERNCIA DE
PRODUO

GERNCIA DE
DESENVOLVIMENTO

GERNCIA DE
ADMINISTRATIVA

GERNCIA DE

MARKETING E VENDAS

Resumidamente, as funes de cada departamento so as seguintes:


o

Gerncia geral: elaborao de estratgias e gerenciamento geral da empresa.

Gerncia de produo: planejamento e operacionalizao da produo.

Gerncia de desenvolvimento: desenvolvimento de novos modelos de produtos.

Gerncia administrativa: atividades relacionadas com a rea financeira, contbil, de administrao de pessoal, de
informtica e de recursos humanos.

Gerncia de marketing e vendas: planejamento de mercado, precificao de produtos, administrao das vendas.

5.

O sistema gerencial de informaes de uma pequena empresa fabricante de chinelos, a CHINEL pode ser resumido
da seguinte forma descritiva:
A Gerncia Administrativa responsvel pelos processos de planejamento de mercado, compras, financeiro e contbil.
As principais informaes geradas por esta gerncia so as metas de vendas que so armazenadas em um banco de
dados manual que fica disponvel para outras gerncias. Neste banco de dados, estas metas, na realidade, refletem a
previso de vendas da empresa. Este banco de dados utilizado pelas outras duas gerncias da empresa: a Gerncia
de Produo, responsvel pelos processos de produo e estocagem e a Gerncia de Vendas, responsvel pelo
processo de venda. A primeira gerncia extrai deste banco de dados a previso de produo para que possa produzir
o que est previsto vender. A segunda gerncia extrai as metas de vendas para que possam ser cumpridas em seus
processos de vendas.
A Gerncia de Vendas gera informaes a partir de relatrios de vendas que so armazenados em um banco de dados
informatizado que consolida as vendas efetuadas que, por sua vez, fornece os resultados de vendas para a Gerncia
Administrativa de forma que esta possa avaliar o desempenho das vendas em funo do planejado.

48

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 2 Organizao

importante tambm entender que os estudos de mercado utilizados pela Gerncia Administrativa so fornecidos por
uma empresa de pesquisa.
Um aluno de Administrao de Empresas, representando fielmente o texto acima, fez a anlise estruturada deste
sistema de informaes. Porm, ele cometeu dois erros e/ou esquecimentos.

Previso de vendas
Previso de
produo

Metas de
vendas

Emp resa de
pesquisa

Resultado
de vendas

3
Metas de
vendas

Compras,
fin./contbil,
planejamento
Gerncia
administrativa

Produo,
estocagem
Gerncia de
produo

Vendas
Gerncia de
vendas
Relatrios
de vendas

Vendas efetuadas

Quais foram estes dois erros/esquecimentos que o aluno cometeu?


6.

Uma pequena empresa de cosmticos atua em dois Estados: Rio de Janeiro e So Paulo. Ela possui uma presidncia
auxiliada por duas assessorias, uma assessoria Jurdica e outra Financeira. Hierarquicamente ligados presidncia,
existem trs departamentos: Industrial, Comercial e de Recursos Humanos. O departamento Comercial subdividido
territorialmente em supervises baseadas em suas principais reas de atuao. A partir dessas informaes, apresente
o organograma dessa empresa.

7.

Voc foi contratado como auxiliar de uma consultora de OSM. Em seu primeiro trabalho em conjunto, esta consultora
foi contratada por uma grande indstria, a ANDEBEM, uma fabricante de calados masculinos, para propor um novo
modelo de estrutura organizacional. Ela j fez as anlises necessrias e idealizou uma estrutura que, acredita, venha a
resolver alguns problemas e atender algumas necessidades da empresa. A ANDEBEM tem a sua administrao e
planta industrial no estado do Rio de Janeiro para onde ela vende 50% de toda a sua produo. A sua funo ser
desenvolver o organograma relativo a esta nova estrutura. Para tanto, veja as explicaes e instrues da consultora:
- Construa um organograma que apresente o Conselho Administrativo como o nvel mais alto deste. Entre esse
conselho e as diretorias haver uma superintendncia. As diretorias so: Recursos Humanos, Industrial, Financeiro,
Comercial, Pesquisa de Produtos e de Marketing. A rea comercial dever contemplar duas gerncias: dada a
importncia do mercado onde est instalada a sua planta industrial, uma gerncia ser especfica para esta rea
geogrfica e a outra gerncia ser responsvel por outras quatro reas geogrficas que sero consideradas como
setores, a saber: So Paulo, Esprito Santo, Minas Gerais e Bahia. Na rea industrial, verifiquei que as principais etapas
de construo do calado so: Preparao do material, Montagem e Acabamento. A partir do levantamento das
funes de cada etapa, resolvi propor uma estrutura gerencial ligada diretoria industrial que esteja diretamente
ligada a essas etapas. Alm disso, proponho que todas as funes jurdicas sejam concentradas em uma assessoria
jurdica que responda ao conselho administrativo.
Construa um organograma que reflita exatamente o que est sendo pedido pela consultora a voc.

8.

Quais os critrios de segmentao da estrutura so necessrios para a construo do organograma da questo


anterior?

49

CAPTULO 3

MTODOS
Pouco til seria uma clara definio dos sistemas administrativos de uma empresa e de sua
respectiva estrutura organizacional se as aes, os processos, no funcionarem
adequadamente, no gerarem os resultados esperados. O administrador deve definir a melhor
forma para que tudo isso funcione, ou, em outras palavras, preciso definir os processos da
maneira mais adequada, necessrio descobrir qual o melhor mtodo de trabalho para que
todo o sistema empresarial funcione de forma eficiente e eficaz dentro da estrutura
organizacional estabelecida.

Mtodo x metodologia
Antes do incio do estudo acerca de mtodos, faz-se necessrio entender a diferena entre
mtodo e metodologia, conceitos que, freqentemente, so confundidos no senso comum.
Mtodos so formas, caminhos utilizados para
alcanar um determinado fim. Confunde-se, neste
aspecto, com estratgia, mas se diferencia quando se
entende que o mtodo ultrapassa o como fazer da
estratgia e apresenta as etapas necessrias para
alcanar este fim.

Mtodo (...) indica um procedimento de

investigao organizado, repetvel e auto-corrigvel, que


garanta a obteno de resultados vlidos.
Metodologia (...) a lgica ou a parte da lgica que
estuda os mtodos.36

Ferramentas para definio de mtodos

Formulrios

Manuais Administrativos

Diagramas

Fluxogramas

Funcionograma

DFD

Levantamento
das
necessidades
a serem
atingidas pelo
mtodo

Entrevistas
Questionrios
Observaes

Anlise dos
mtodos
possveis de
serem
implantados

Anlise da
situao
atual

Anlise de Cenrios
Brainstorming
Anlise de Riscos
Anlise de Stakeholders
Diagrama em blocos

Escolha do
mtodo mais
adequado
para a
situao

Implantao
do mtodo

Cronograma

APC

MAD

DFD
Figura 3-1: a metodologia e as ferramentas para levantamento, anlise, decises e implantaes de mtodos

Metodologia o estudo dos mtodos, um estudo que busca levantar informaes, analisar
situaes, avaliar, propor, escolher e implantar as formas (os mtodos) mais adequadas para a situao
estudada.
51

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Quando o administrador faz um estudo para descobrir a melhor forma


(mtodo) para se fazer algo em uma empresa, ele est aplicando uma
metodologia. Como uma metodologia contempla levantamentos, anlises,
avaliaes, proposies, escolhas e aes, conclui-se que o processo de
anlise de problema e tomada de deciso uma metodologia e, a partir
deste, pode-se apresentar o modelo de metodologia apresentado na figura 31. Neste modelo possvel observar a possibilidade e a necessidade de
utilizao de vrias ferramentas at este momento estudadas nos captulos anteriores cujos
funcionamentos e caractersticas so abordados no captulo 4.
Veja como
importante, no estudo do
tema mtodos, o
conhecimento de todas as
ferramentas abordadas no
captulo 4.

Finalidades do mtodo
Aps essa introduo, possvel mais facilmente responder a pergunta o que um mtodo?.
Mas, fica ainda outra questo a ser respondida: qual a contribuio do mtodo para uma empresa?.
Essa pergunta ser respondida ao se conhecer as finalidades de um mtodo.

MAIS
MAIS
EFICCIA
EFICCIA

RESULTADOS
RESULTADOS
MAIS
MAIS
EFICINCIA
EFICINCIA

APROVEITA
APROVEITAAPROVEITAMENTO
MENTO
DE RECURSOS
DE RECURSOS
E TEMPO
E TEMPO

OTIMIZAO
OTIMIZAO
DO TEMPO
DO TEMPO
SEM
SEM
DESVIOS
DESVIOS

MTODO
MTODO

FERRAMENTAS
FERRAMENTAS
EERECURSOS
RECURSOS
COMUNS
COMUNS

PROCESSOS
PROCESSOS
CONHECIDOS
CONHECIDOS

PADRONI
PADRONIPADRONIZAO DE
ZAO DE
PROCESSOS
PROCESSOS

DIMINUIO
DIMINUIO
DE
DEERROS
ERROS

Figura 3-2: o mtodo e as suas finalidades

1. Otimizar o tempo: ao se seguir um mtodo, seu desenvolvimento feito a partir de etapas,


fases pr-definidas que conduzem para um resultado esperado. Com isso, diminuda a
probabilidade de desvios, de perdas de tempo desnecessrias, fazendo com que cada coisa
acontea no seu tempo.
2. Diminuir os erros: ao se executar um mtodo, diminui-se a probabilidade de erros, pois as
atividades sero desenvolvidas em uma determinada forma, por meio de processos j conhecidos
e praticados. Assim como o exerccio fsico em um atleta condiciona o seu desempenho no esporte
para as suas vitrias, o constante exerccio de um mtodo condiciona o profissional a fazer algo
com perfeio cada vez maior, com uma menor probabilidade de erros.
52

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 3 Mtodos

3. Padronizar processos: o mtodo uma padronizao da forma de se fazer algo. Ao se


padronizar processos, estaro tambm sendo padronizadas ferramentas e recursos, o que
significar uma otimizao das atividades.
4. Aumentar a eficincia: ao se executar um mtodo, estar se buscando algo, por meio das
finalidades anteriormente expostas, que seja executada da melhor maneira possvel, aproveitando
ao mximo os recursos e o tempo.
5. Aumentar a eficcia: ao se executar um mtodo, pela conjuno de todas as demais
finalidades, existir uma finalidade, um resultado a ser almejado, buscar-se- o alcance dos
objetivos do setor, do departamento, da empresa. E alcanar esses objetivos significa buscar a
eficcia.

Processos
Conceitos bsicos
Inicialmente pode-se lanar mo de diferentes formas de conceituar processo. Processo pode ser
definido como um conjunto de macroatividades, fsicas ou no, interdependentes entre si, que so
exercidas com a finalidade de atingir um objetivo comum, que pode ser em termos quantitativos,
qualitativos, temporais, financeiros, geogrficos, motivacionais ou de satisfao37. Relativo ao estudo de
processos ligados s organizaes empresariais, pode-se conceituar processo intraorganizacional como
um conjunto de atividades que ocorrem no interior de uma organizao para transformar insumos em
produtos que os clientes valorizam38.
Processo, no ponto de vista operacional, pode ser definido como uma seqncia de etapas que
fornece alguma coisa (resultado) a algum a partir de outras coisas e/ou informaes iniciais (entradas)
que so transformadas. Sendo o mtodo a forma como se atingir um resultado, o processo a descrio
desta forma, o seu passo-a-passo.

PROCESSO
ETAPA

ETAPA

ETAPA

ENTRADAS

RESULTADO
TRANSFORMAO
Figura 3-3: diagrama em blocos representativo de um processo

Como exemplo, pode-se citar um processo industrial, no qual uma fbrica de roupas recebe os
tecidos (matria-prima). As mquinas e pessoas transformam esses tecidos em roupas que sero
vendidas aos seus clientes. Esse processo tem uma seqncia de etapas (corte do tecido, medidas,
costuras, etc.) que fornece alguma coisa (roupas prontas) a partir de recursos iniciais (matria-prima)
que so transformadas (a transformao do tecido em roupas). Usando esse exemplo, pode-se destacar
os seguintes pontos:
Esse processo o passo-a-passo de um determinado mtodo, no exemplo, um mtodo produtivo, uma
forma de produzir as suas roupas.
O processo industrial de roupas um elemento do sistema de produo da fbrica de roupas que tem
como objetivo fornecer produtos para a venda.
Para executar esse processo, esse sistema de produo necessita de uma organizao, uma estrutura
organizacional e recursos que proporcione condies para a execuo deste mtodo.

53

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Processos empresariais ou processos intraorganizacionais


Processo empresarial uma seqncia de passos que seguem um determinado mtodo, dentro
de uma estrutura organizacional, de forma a se alcanar os objetivos de um sistema empresarial. Ao se
definir corretamente o funcionamento dos processos empresariais, o administrador estar contribuindo
para o aumento da eficincia, da eficcia e da produtividade empresarial. Para tanto, na definio destes
processos, ele dever elevar as seguintes reflexes:
Objetivos

Stakeholders
Recursos

Aplicao

O que se quer com esse processo?


Qual o objetivo exato desse processo?
Qual resultado se espera desse processo?
Quem o utilizador desse processo?
Para quem esse processo destinado?
Quais so os recursos necessrios para o processo?
Qual a estrutura organizacional necessria para o funcionamento deste processo?
Como esse processo dever ser executado?
Como esse processo dever ser formalizado?
Como os utilizadores sero treinados?
Como ser a avaliao da eficincia, eficcia e produtividade desse processo?
Quadro 3-1: reflexes em tordo da definio de um processo

Representao grfica de processos


Sendo processo uma seqncia de operaes, um
fluxo de atividades, torna-se o fluxograma uma excelente
ferramenta para a sua representao. No captulo 4, esta
ferramenta detalhadamente explorada.

Levantamento, anlise e otimizao de


processos
Neste captulo, at o presente momento, foi
abordada a elaborao de novos processos. Usar a
metodologia para elaborar mtodos e seus respectivos
processos , certamente, uma tarefa do administrador, mas no nica nesta rea chamada de Gesto
de Processos. Existem as situaes nas quais os processos j existem, mas no esto formalizados ou
ainda no esto funcionando da melhor maneira, da maneira mais eficiente. Neste caso, fazem-se
necessrios levantamentos, anlises e otimizaes de processos.

Levantamento de processos

Para entender, analisar e otimizar um processo no formalizado,


no normatizado, o administrador deve primeiramente descrev-lo. Este o
caso no qual normalmente o processo j existe, mas o fluxograma no.
Neste caso, o administrador far um trabalho inverso do normal que definir
o processo e implant-lo. No levantamento de processos, o administrador
descrever algo que j foi implantado. Infelizmente, em muitas empresas, os
processos so implantados de maneira aleatria, sem critrio, sem mtodo, sem o aprofundamento das
anlises, sem a formalizao e sem a documentao necessrias. Quando se descobre que esses
processos no funcionam de maneira eficiente e eficaz, s a se recorre a um administrador, aps
grandes prejuzos e desgastes, alguns deles irreversveis.
A forma mais comum
de documentar e de
formalizar processos por
meio dos Manuais
Administrativos.

O levantamento de um processo feito por meio de ferramentas como entrevistas,


questionrios e observaes. O administrador deve entender o processo e descrev-lo em fluxogramas.
Uma forma interessante para isso a utilizao de folhas auto-adesivas reaproveitveis (veja figura 3-4).
Nas folhas dos blocos, o administrador colocar as diversas etapas do fluxograma e poder movimentlas livremente, at que ele fique exatamente como funciona na prtica. importante lembrar que este
levantamento deve descrever o processo exatamente como ele . A otimizao, ou seja, a melhoria deste
processo, uma etapa mais frente.
54

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 3 Mtodos

Figura 3-4: uso de folhas auto-adesivas como ferramenta para anlise e desenvolvimento de processos

Anlise de processos
Aps fazer o levantamento de um processo, descrevendo o seu funcionamento por meio de um
fluxograma, funo do administrador aprofundar uma anlise crtica, no intuito de buscar pontos de
melhorias nesse processo levantado e, agora, em anlise. Nas suas diversas etapas, o administrador deve
elevar algumas reflexes bem semelhantes s que so elevadas na criao de novos processos:
55

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

O que se pretende com essa etapa?

Que resultados essa etapa produz para o processo como um todo?

Quem faz essa etapa?

Para quem se executa essa etapa?

Os resultados obtidos por essa etapa justificam os recursos


utilizados?

Essa a melhor forma de executar essa etapa?

As pessoas que devem ter conhecimento desta etapa,


efetivamente o tm?

?
?

Os questionamentos acima foram a evidncia de falhas, de


pontos de melhorias, busca-se o qu e quem e no o como que
a funo da etapa de otimizao de processos.

Otimizao de processos
Analisar, descobrir os pontos de melhoria e nada fazer pelo processo de nada adiantar.
necessrio agir para eliminar falhas, aumentar a qualidade, diminuir tempos, diminuir custos, melhorar o
processo, deix-lo timo, ou seja, otimiz-lo. Para tanto, conhecendo-se esses pontos de melhoria, o
administrador deve decidir o que mudar ou criar no processo.
Existem alguns verbos de ao que resumem as principais providncias que o administrador
toma para otimizao de processos. So eles:
Eliminar: retirada de tarefas desnecessrias, repetidas ou de retrabalhos desnecessrios.
Combinar: juno de duas ou mais tarefas distintas em uma nica que proporciona o
mesmo resultado.
Simplificar: fazer uma parte do processo de forma mais simples, objetiva, eficiente e
eficaz.
Implementar: insero de novas etapas no intuito de tornar parte de um processo mais
simples, objetivo, eficiente ou eficaz.
O que eu posso COMBINAR?

O que eu posso ELIMINAR?

X
ELIMINAR

COMBINAR

O que eu posso SIMPLIFICAR?

O que eu devo IMPLEMENTAR?

IMPLEMENTAR

SIMPLIFICAR

Figura 3-5: verbos de ao para a otimizao de processos

56

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 3 Mtodos

A utilizao de folhas auto-adesivas na etapa de levantamento de processos torna-se, aqui, na


continuidade do trabalho, igualmente de extrema utilidade. Essas mesmas folhas que apresentam o
processo estudado podem, agora, ser movimentadas com toda a liberdade, para eliminar, combinar,
simplificar e implementar etapas.

Reengenharia
Em algumas situaes relativas a processos empresariais, as condies de funcionamento desses
processos e/ou os resultados que eles proporcionam esto em um estado to crtico que no h como
otimiz-los. O custo e o tempo para tal otimizao so to altos que o melhor recomear do zero, ou
seja, planejar e implantar outro processo como se fosse o primeiro deste caso. Isto a chamada
reengenharia, um comear de novo que no significa reformular o que j existe ou fazer mudanas
tmidas que deixem as estruturas bsicas intactas, no se trata de remendos de retocar os sistemas
existentes para funcionar melhor, mas abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho
necessrio para criar produtos e servios de uma empresa e proporcionar valor aos clientes39.
Portanto, a reengenharia se diferencia do levantamento-anlise-otimizao de processos no fato
que este trinmio visa a transformar um processo atual em um processo melhor enquanto que a
reengenharia prope abandonar o processo existente e fazer um outro novo de forma mais criativa e que
venha a proporcionar melhores resultados.

57

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Questes finais
1.

Qual a diferena entre mtodo e metodologia?

2.

Quais so as funes de um mtodo e para que o utilizamos?

3.

O que um processo?

4.

Qual a relao entre mtodo e processo?

5.

Qual a relao entre processo e sistema?

6.

Qual a relao entre organizao e processo?

7.

Quais reflexes o administrador dever fazer ao desenvolver ou levantar um processo?

8.

O que um levantamento de processo?

9.

O que uma anlise de processo?

10.

O que uma otimizao de processo?

11.

Quais so os verbos de ao utilizados em uma otimizao de processo?

12.

O que reengenharia?

Exerccios prticos
1.

No exerccio prtico nmero 4 do captulo 1 voc elaborou um formulrio que pudesse ajudar o administrador no
levantamento dos dados e informaes na fase de anlise da situao atual dentro do processo de anlise de
problema e tomada de deciso. Agora, baseado no seu conhecimento atual sobre confeco de formulrios, veja o
que pode ser melhorado e apresente a sua nova verso. Apresente tambm quais foram as suas melhorias da verso
original para essa nova.

2.

Faa uma pesquisa em empresas ou em outro meio no intuito de buscar exemplos de manuais administrativos que
contenham informaes sobre mtodos de trabalho, processos e diagramas. Identifique esses elementos, analise-os e
utilize esses exemplos para fixar o contedo atual.

3.

Identifique em seu trabalho, em sua sala de aula ou em outro ambiente qualquer uma determinada tarefa que no
funciona adequadamente. Aplique as etapas de desenvolvimento de mtodos abordadas no incio deste captulo,
utilize as ferramentas mais apropriadas e, por fim, documente em um manual o mtodo e processos que devero ser
utilizados para que essa tarefa passe a funcionar adequadamente.

4.

Um supermercado possui um servio de entrega de compras. Para ter as suas compras entregues em domiclio, o
cliente dever fazer o seguinte procedimento:
a.

Aps pagar as suas compras, o cliente se dirige ao balco de atendimento ao cliente.

b.

O cliente apresenta o tquete de compras e solicita a entrega.

c.

O atendente verifica no sistema, a partir do CEP da residncia do cliente, se a entrega pode ser feita
gratuitamente.

d.

Se estiver dentro da rea da loja, a entrega feita gratuitamente. Se estiver dentro do municpio, h a
cobrana da taxa de entrega que deve ser paga no caixa antes de encerrar o pedido de entrega. A loja no
entrega fora do municpio.

e.

O atendente cadastra a entrega em um sistema informatizado. Para isso, necessrio que o cliente esteja
cadastrado no sistema.

f.

O atendente pega as suas compras e as leva ao setor de entrega.

Monte um fluxograma que represente todo o procedimento acima.


5.

A empresa Assistec presta servios de manuteno a equipamentos de informtica. Seus diretores contrataram voc
(ou seu grupo) para analisar e propor melhorias no processo de atendimento aos seus clientes. Em uma primeira
entrevista, o Sr. Amaury Fonseca Bissudo, diretor geral da Assistec, relatou como funciona este processo:
- Dispomos de uma central de atendimento telefnico composta por duas atendentes. O cliente entra em contato e
elas essas fazem o seu cadastro, se ele j no possuir cadastro, pegando o nome, endereo, telefone, o tipo de
equipamento a ser consertado, o defeito do equipamento e outras informaes mais. Isto tudo cadastrado em um
sistema informatizado que concentra a nossa base de dados. O prprio sistema notifica ao gerente de manuteno
que, observando um novo chamado na tela de seu computador, analisa-o e o atribui ao tcnico que julgar mais
capacitado para aquele problema e que, logicamente, esteja disponvel na sede da empresa ou na rua. Quando o
tcnico est na sede da empresa, este chamado passado diretamente por meio de uma folha impressa que
chamamos de AC (Aviso de Chamado). Neste documento, esto as informaes necessrias como endereo do cliente,
o equipamento, o problema, etc.. Caso o tcnico esteja na rua, este chamado passado verbalmente via telefone

58

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 3 Mtodos

celular. A partir da, ento, o tcnico se dirige ao cliente. L chegando, verifica o problema e, a partir de seu
diagnstico, poder dar trs solues: (1) reparar o equipamento ali com os recursos que dispe, (2) reparar o
equipamento aps receber peas do estoque solicitadas por ele por meio de seu gerente tcnico (que se encarrega de
solicitar ao estoque e enviar por motoboy) ou (3) levar o equipamento para a empresa para reparo em laboratrio
(neste caso ele transporta o equipamento em seu prprio veculo). Nisto tudo, h de se considerar, que o cliente
precisa aprovar o oramento do conserto. Quando o conserto efetuado no prprio cliente (in-house), o tcnico,
antes do reparo, pede ao gerente de manuteno que encaminhe o seu laudo ao departamento comercial que, de
posse destes dados, faz um oramento que, por meio, de novo, do gerente de manuteno, chega ao tcnico que, por
sua vez, repassa ao cliente. No caso de reparo em laboratrio, o supervisor de laboratrio quem pede ao setor
comercial o oramento (em funo do laudo do tcnico de laboratrio) e o prprio setor comercial entra em contato
com o cliente para a sua aprovao ou no. Quando o equipamento entra em laboratrio, um novo AC aberto e o
AC do tcnico de campo fechado constando como encaminhado ao laboratrio. Aps o reparo em laboratrio (ou
devoluo no caso do cliente no aprovar o oramento), o supervisor de laboratrio avisa ao gerente de manuteno
o qual designa um tcnico qualquer para levar e reinstalar o equipamento no cliente. Os ACs fechados, oriundos de
qualquer situao, so encaminhados central de atendimento onde as atendentes se encarregam de inserir os
dados, fechando o chamado. No caso do tcnico que teve um chamado atribudo fora da sede, ele dever pegar o AC
como seu gerente para fech-lo. Caso o problema tenha sido solucionado no cliente, o tcnico dever voltar ao cliente
ou enviar o AC por fax para colher a sua assinatura. Neste ltimo caso, a secretria do gerente de manuteno se
encarrega deste procedimento, encaminhando o fax retornado e assinado pelo cliente ao tcnico para que este possa
proceder o fechamento do chamado.
Voc ou seu grupo dever fazer um fluxograma descritivo que represente fielmente o processo em questo. Dica: use
a tcnica de folhas auto-adesivas explicada neste captulo.
6.

Aps o trmino e a partir do exerccio 5, voc dever fazer a anlise do processo. Levando-se em considerao que
neste processo o tempo um fator importante para a qualidade dos servios da Assistec, voc dever efetuar os
clculos a fim de descobrir qual o tempo total do processo nas seguintes situaes:
a. Reparo do equipamento in-house sem necessidade de peas.
b. Reparo do equipamento in-house necessitando de peas.
c. Reparo do equipamento em laboratrio
Apenas para diminuir a complexidade desses clculos, para cada situao acima considere que o tcnico saiu da filial
levando a AC em mos.
Dica: para os clculos desses tempos totais, faa primeiro o clculo de cada tarefa colocando o seu respectivo tempo
dentro de cada processamento (apresentado nas folhas auto-adesivas). Ao final, percorra cada um dos caminhos do
processo somando o tempo.

7.

Aps a anlise do processo anterior, desenvolva uma otimizao do mesmo, ou seja, apresente uma proposta que
venha a atender as melhorias esperadas pela Assistec. Considere que essas melhorias devem:
a. Diminuir o tempo de atendimento ao cliente.
b. Diminuir a complexidade do processo.

c. Aumentar a qualidade do atendimento ao cliente.


8.

Abaixo esto alguns fragmentos de fluxogramas. Cada um desses fragmentos apresenta erros. Identifique esses erros
e justifique-os.

INCIO

INCIO

INCIO

FIM

FIM

59

CAPTULO 4

FERRAMENTAS
Teorizar sistemas, organizao e mtodos no suficiente para o administrador efetivamente
trabalhar em uma organizao, colocando em prtica esses conceitos. Assim como as
atividades de um mdico, sua teoria no suficiente. So necessrios os equipamentos que
monitoram os pacientes, os instrumentos cirrgicos e outras ferramentas. Este captulo visa a
suprir uma carncia percebida por estudantes e profissionais nas diversas literaturas a
respeito de organizao, sistemas e mtodos: prov-los de ferramentas prticas e prontas
para uso na gesto empresarial, bem como estimular estes profissionais a desenvolverem
suas prprias ferramentas.

Matriz de Ajuda Deciso (MAD)


Por diversas vezes, o administrador se
depara com situaes nas quais a deciso se torna
extremamente difcil. Mesmo com critrios bem
definidos na etapa da escolha mais adequada em um
processo de anlise de problema e tomada de
deciso, quando as diversas alternativas esto com
ndices de avaliao muito semelhantes, essa escolha
pode se tornar algo muito complexo e at mesmo
polmico pela falta de consenso. Quando essa
deciso envolve avaliaes de comportamento
humano, essa escolha poder ficar ainda mais
complicada.
Para ajudar o administrador nessas situaes, a Matriz de Ajuda Deciso uma excelente
ferramenta. Ela no decide pelo administrador, mas, como diz o prprio nome, ajuda o administrador
na anlise e na escolha de alternativas. A MAD no aponta exatamente qual a melhor alternativa, mas
apenas diminui a subjetividade da escolha a partir da transformao da avaliao dos critrios mais
subjetivos em ndices numricos.
A MAD trabalha com trs dados bsicos:

Elementos: as alternativas em si.

Critrios: os critrios de avaliao das alternativas.

Peso: grau de importncia de cada critrio.

Aps lanar os elementos em si, o administrador colocar na MAD quais os critrios que sero
considerados para a escolha da alternativa mais adequada. Porm, verdade que, na maioria das vezes,
esses critrios possuem importncias diferentes, o que ser evidenciado por pesos que sero dados a a
cada um deles. A partir da, o administrador ou a equipe responsvel pela escolha, lanar as notas de
avaliaes pontuais, ou seja, pontuando cada critrio em cada elemento. Aps isso, basta fazer a
multiplicao de cada nota atribuda pelo seu respectivo peso e, aps esses clculos, fazer a totalizao
de pontos por cada elemento. A alternativa mais adequada ser aquela que possuir a maior pontuao.
Mas cabe relembrar que no a MAD que decide, mas sim o administrador. A MAD apenas diminuir, por
meio de seus valores numricos, a subjetividade da escolha, ou seja, evidenciar o potencial de cada
alternativa avaliada.
Na rea on-line deste livro h uma verso impressa da MAD e outra eletrnica que far os
clculos de ponderao e totais automaticamente. Com base nessa ltima verso, est apresentada na
figura 4-1 uma explicao detalhada a respeito de sua utilizao baseada em uma hipottica deciso de
escolha do mais adequado, dentre vrios candidatos, a uma vaga de emprego. A utilizao da verso
impressa semelhante, apenas sendo diferenciada pela necessidade manual dos clculos.
61

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

2. Faa aqui o
lanamento dos
critrios a serem
considerados na
escolha.

3. Defina pesos para cada


critrio a partir de seu
grau de importncia (de 1
a 5).

1. Faa aqui o lanamento


de todos os elementos
(alternativas).

7. Verifique quais so as
alternativas mais
adequadas, ou seja, as
que obtiveram maior
pontuao total.

5. A planilha indicar as
pontuaes dos elementos
ajudando, assim, a deciso.

4. Pontue cada critrio para cada


elemento (de 1 a 5). No se
preocupe com os pesos dos
critrios, pois a planilha far
automaticamente os clculos.

Grfico de pontuao
70

68

67

60

50

50

47
42
38

40

37

34

32

31

30

20

Importncia dos critrios

10

0%

0
Maria

Joo

Jos

Ronaldo

Antnio

Roberto

Rosa

Marlia

Telma

Beatriz

Conhecimentos de
ingls
20%

6. Alguns grficos auxiliaro o


administrador a obter uma
melhor viso dos dados.

0%
Formao acadmica
33%

Proximidade da
residncia
7%

Tempo no mercado de
trabalho
13%

Figura 4-1: ilustrao do uso da Matriz de Ajuda a Deciso (MAD)

62

Experincia em outras
empresas
27%

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

Anlise de Riscos
Quando o administrador est planejando um novo projeto ou analisando alternativas para uma
tomada de deciso ou qualquer outra situao sobre a qual haja incertezas quanto ao que acontecer,
de extrema importncia que ele se previna dessas incertezas. Quando elas podem prejudicar a
implantao do projeto, a soluo do problema, o atendimento da necessidade ou, de uma forma geral,
trazer prejuzos para o trabalho do administrador, so chamadas de riscos. Embora alguns autores e
pesquisadores considerem como risco qualquer incerteza, traga ele prejuzos ou benefcios, o presente
estudo ser concentrado naqueles que podem trazer prejuzos.
Em uma Anlise de Riscos, o administrador lista todos os relevantes riscos que podem ocorrer na
situao estudada. Essa lista surge a partir de pesquisas, entrevistas, percepes do administrador ou at
mesmo a partir de brainstormings. Para cada risco, o administrador deve fazer a pontuao de
determinados elementos na ferramenta de Anlise de Riscos conforme apresentado na figura 4-2 que se
baseia na verso eletrnica desta ferramenta disponvel na rea on-line do livro. Os respectivos
elementos esto detalhados em seguida.

3. Defina aes
preventivas.
1. Descreva todos
os riscos possveis
de ocorrer.

5. Atribua o grau
de probabilidade
do risco.

4. Defina aes de
contingncia.

6. Atribua o grau de
gravidade do risco.

2. Cite suas
possveis causas.

7. Verifique o grau
de risco dos riscos
listados para definir
prioridades.

Grau de Risco
GP x GG
6
6

8. Um grfico com os
graus de riscos o ajudaro
a ter uma viso mais
ampla da situao.

4
4

1
1

0
Entrega do
produto fora do
prazo.

Problemas na
instalo do
software.

Resistncia na
aceitao do
sistema pelos
usurios.

Figura 4-2: ilustrao do uso da Anlise de Riscos

63

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Causa-origem possvel: a causa primeira que provavelmente ser a geradora daquele risco.
Antecipando qual ser essa causa, o administrador poder desenvolver aes preventivas e preparar
as aes de contingncia, caso o risco efetivamente ocorra, agindo diretamente nessa causa.

Aes preventivas: aes que o administrador ou a sua equipe desenvolver para diminuir a
probabilidade de ocorrncia daquele risco.

Aes de contingncia: aes que devem ser colocadas em prtica imediatamente aps a
ocorrncia do risco. Sero aes que buscaro a soluo do problema, atacando a sua causa-origem.

Grau de probabilidade de ocorrncia: um valor numrico que definir a probabilidade de


ocorrncia daquele risco. Este nmero poder vir de clculos estatsticos aplicados para a situao ou
at mesmo da prpria intuio do administrador.

Grau de gravidade: um valor numrico que evidenciar o quo grave ser para o trabalho do
administrador ou para a empresa se aquele risco ocorrer. Esse nmero normalmente definido a
partir das prprias percepes do administrador e das opinies dos stakeholders.

Grau de risco: um nmero gerado a partir da multiplicao do grau de probabilidade (GP) e o


grau de gravidade (GG). Esse resultado demonstra o grau de risco que a situao possui. Esses
nmeros so importantes para que o administrador possa definir prioridades nas aes preventivas e
de contingncia.

Anlise de Problemas e Causas (APC)


A anlise de um problema o primeiro passo para a pesquisa das causas e da causa primeira
desse problema. Na primeira fase da anlise, o administrador deve se orientar com as seguintes
perguntas:

O qu?

Quando?

Quem?
Onde?

Como?

Identificao de problema
O que ocorreu?
O que deixou de ocorrer?
O que acontecia antes?
O que passou a acontecer?
O que aconteceu antes do problema se manifestar?
O que no problema?
Quando ocorreu o problema?
Quando no ocorreu o problema?

Levantamento de necessidade40
Do que necessitamos?
O que aconteceu que evidenciou a necessidade?
O que aconteceu antes de surgir essa necessidade?

Quando surgiu a necessidade?

Quem viu o problema?


Quem so os interessados em se atender a necessidade?
Quem possui dados e informaes importantes?
Quem possui dados e informaes importantes?
Quem no est envolvido com o problema?
Onde ocorreu o problema?
Onde existe a necessidade?
Onde no ocorreu o problema
Onde no existe a necessidade?
Como o problema ocorreu?
Como surgiu a necessidade?
Em que circunstncias o problema ocorreu?
Em que circunstncias surgiu a necessidade?
Em que circunstncia o problema no ocorreu?
Como foram feitos os testes e verificaes.
Quadro 4-1: perguntas fundamentais na anlise de um problema

O formulrio de APC permite conduzir o administrador a uma lgica de raciocnio eficaz bem
comum em qualquer anlise de problemas e busca de causas. A lgica bem simples e parte do
pressuposto de que os fatos que configuram um problema so os que o evidenciam em si a partir de seu
sintoma (consulte o captulo 1 para entender a diferena entre problema e sintoma). Por outro lado, os
fatos que muitas vezes esto excludos do problema so os que do grandes pistas ou que revelam
claramente as suas causas e a sua causa primeira. A busca dos porqus a partir do sintoma leva o
raciocnio do administrador em direo s causas que, muitas vezes, so evidenciadas por aquilo que no
problema. Na figura 4-3, est apresentado o modelo desta ferramenta j com um problema analisado.
Neste exemplo, uma lmpada, dentre uma seqncia de outras no se acende (sintoma). Na parte
inferior da ferramenta, o administrador responder a todas as questes que evidenciam o problema
(configurao do problema), ou seja, de forma bem resumida, o que o problema?, quando, onde e
como ocorre?, quem sabe do problema?. No exemplo, sabe-se que a lmpada 5 no acendeu (o qu)
em todos os testes executados (como) fato que foi constatado aps a pintura do teto (quando) e pelo
zelador (quem). Na parte superior, o administrador responder todas aquelas situaes que no
evidenciam problemas (configurao de excluso do problema), ou, tambm de uma forma resumida, o
que no problema?, quando, onde e como no ocorre o problema?, quem no sabe do problema?.
Nessas ltimas, muitas vezes so identificadas situaes que estaro ligadas soluo do problema. De
64

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

volta ao exemplo, foi constatado que as outras lmpadas


acendem normalmente e so novas (o qu), que antes da
pintura do teto todas funcionavam normalmente (quando) e
que as demais lmpadas alm da lmpada 5 funcionaram
perfeitamente nos testes executados (como). Partindo do
sintoma (no fundo da ferramenta) o administrador deve se
perguntar: por que a lmpada 5 no acende?. Sem
nenhuma preocupao de saber o que possvel e o que no
, ele deve responder todas aquelas situaes que possam
fazer a lmpada 5 no funcionar. As respostas possveis
(causas) so ligadas a esse sintoma (lmpada queimada,
ausncia de energia eltrica e problema na instalao eltrica). Essas duas ltimas ficam descartadas por
uma informao ligada configurao de excluso do problema, pois, l est informado que as outras
lmpadas acendem normalmente. Seguindo com a causa mais provvel (lmpada queimou), o
administrador deve continuar a seqncia dos porqus: por que a lmpada queimou?. Mais uma vez
sem se preocupar com a busca da causa primeira, busca possveis causas para essa lmpada ter
queimado. Surgem duas respostas possveis: manuseio incorreto ou desgaste normal. Essa ltima
possibilidade menos provvel, pois, na configurao de excluso de problema, h a informao de que
todas as lmpadas so novas. Ento, essa resposta pode ser, a princpio, descartada, pois mais
provvel um manuseio incorreto da lmpada, o que pode ter uma grande probabilidade, uma vez que o
problema se manifestou aps a pintura do teto.

certo que esse exemplo no necessitaria da utilizao de uma APC, pois ele tem apenas uma
funo didtica para essa explicao. Mas, para anlises mais complexas, com um grande nmero de
variveis e situaes, essa ferramenta ajuda enormemente a organizar as idias e a lgica de raciocnio.

Figura 4-3: modelo da ferramenta APC (Anlise de Problemas e Causas)

65

41

Sintoma: um efeito que designa sua causa.

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Anlise de Stakeholders
No dia-a-dia do administrador, em implantaes de projetos, em anlise de problema e tomada
de deciso ele muitas vezes se v diante de situaes que menos tm a ver com critrios tcnicos e mais
com critrios humanos, relacionados ao comportamento das pessoas. Diante dos diversos efeitos que as
alternativas de tomadas de decises imprimem no dia-a-dia da empresa, de seus processos e,
principalmente das pessoas, o administrador se v obrigado a administrar da melhor forma os conflitos e
as resistncias oriundos dos diferentes interesses das pessoas. Esses interesses no devem ser encarados
como situaes nocivas, eles so naturais nas pessoas e, se muitas vezes no se pode mud-los pela
simples vontade de mudar, pode-se administr-los ou sensibilizar as pessoas para as formas mais
adequadas de comportamentos e aes que venham a colaborar com o trabalho do administrador, na
busca dos melhores resultados empresariais.
Portanto, da mesma forma que o administrador deve se antecipar aos possveis riscos que podem
surgir em seus trabalhos, tambm deve se antecipar ao entendimento dos diversos interesses e
influncias que as pessoas (stakeholders) podem ter sobre esses seus trabalhos, o que no deixa de ser
tambm uma anlise de risco. Para cada pessoa (stakeholder) analisada, o administrador e sua equipe
atribuiro notas para os diferentes graus de influncia no uso da ferramenta conforme apresentado na
figura 4-4 (em sua verso eletrnica disponvel na rea on-line do livro). A seguir, cada uma dessas
influncias so detalhadas.

0%

Jos Antnio
5%

Maria Aparecida
10%
Antnio Rafael
15%

Bernadete Teixeira
70%

Figura 4-4: aparncia da ferramenta Anlise de Riscos

Influncia tcnica: influncia que o stakeholder tem a partir de seu conhecimento tcnico sobre o
assunto, do trabalho em questo.

Influncia poltica: influncia poltica que o stakeholder tem sobre o trabalho em questo. A
influncia poltica se difere das outras, pois envolve a capacidade que ele tem de persuadir e
convencer as pessoas com as suas influncias sobre as pessoas e os processos.

Influncia de poder: influncia que o stakeholder tem sobre o trabalho a partir do poder que ele
tem em funo de seu cargo ou status.

Influncia de deciso: influncia que o stakeholder ter sobre o trabalho a partir de seu papel de
decisor de aes e processos do trabalho em questo.

Anlise de Cenrios
Quando o administrador tem que apresentar diferentes alternativas possveis para resolver um
problema ou atender a uma necessidade, ele faz o que se chama de anlise de alternativas ou anlise de
cenrios.
66

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

A anlise de cenrios um processo comparativo entre alternativas possveis em que so


confrontados custos e benefcios, vantagens e desvantagens entre essas alternativas, ajudando, assim,
na escolha da melhor alternativa. A ferramenta de Anlise de Cenrios , na realidade, apenas uma
forma de organizar os diversos dados e informaes e a escolha cabe ao administrador e aos decisores.
Como apoio, o administrador poder utilizar uma Matriz de Ajuda a Deciso para diminuir a subjetividade
da escolha.

Figura 4-5: modelo da Anlise de Cenrios

Levantamento de Funes Organizacionais (LFO)


O Levantamento de Funes Organizacionais (LFO) uma ferramenta administrativa que tem
como funo auxiliar no levantamento das funes de um rgo empresarial, ou seja, pelo que o rgo
responsvel dentro da estrutura da organizao. Assim, pode-se ter, como exemplos, as seguintes
funes de alguns rgos:

Departamento de Compras: compras de equipamentos, compras de insumos, cotao de preos,


elaborao de relatrio mensal, homologao de fornecedores, etc..

Departamento Pessoal: processo de admisso de funcionrio, processo de demisso de funcionrios,


elaborao da folha de pagamento mensal, fechamento de controle de ponto, etc..

Departamento de Recursos Humanos: levantamento de necessidades de treinamento, avaliao de


desempenho, promoo de funcionrios, etc..

Departamento de Vendas: televenda ativa, elaborao de ordem de compras, elaborao de relatrio


dirio de vendas, etc..

As funes levantadas em um LFO no podem ser confundidas com as atribuies das funes
dos cargos das pessoas. O LFO descreve apenas as funes do rgo, ou seja, as funes do rgo esto
em um LFO e as funes das pessoas esto em sua descrio de cargo.
67

Sistemas, Organizao & Mtodos


Um LFO bem desenvolvido a base para a escolha da
estrutura organizacional mais adequada para a empresa (estrutura
essa que representada por um organograma) Para tanto,
necessrio nesse levantamento, para cada funo, abordar os
seguintes itens:

Alberto Alvares

A Descrio de Cargo registra o que o


ocupante da posio tem por obrigao
realizar para atingir os objetivos do cargo e,
por extenso, os objetivos da empresa, e
no o que o ocupante sabe fazer, pois, com
certeza, ele conhece muito mais do que lhe
exigido no contrato de trabalho firmado
com a instituio.

Grau de responsabilidade: o nvel de responsabilidade que


o rgo tem com aquela funo. Por exemplo, um departamento
de projetos de uma grande indstria ter um alto grau de
responsabilidade pela funo aprovar oramento dos projetos
industriais, pois ele o maior conhecedor do assunto. Essa
mesma funo tambm executada pelo setor de compras, pois ele deve ter conhecimento dos
recursos necessrios para os projetos a fim de planejar a aquisio de produtos e equipamentos.
Mas, nesse ltimo caso, o setor de compras tem uma responsabilidade muito menor sobre essa
funo em relao ao departamento de projetos, pois a sua participao se limitar simplesmente a
obter uma informao. A mdia dos graus de responsabilidade ponderada com o ndice de carga da
funo resultar no ndice de Responsabilidade do rgo (IRO).

Grau de importncia no negcio: o nvel de importncia que a funo tem sobre o negcio da
empresa. Por exemplo, a funo vender equipamentos da gerncia de vendas muito importante
para o negcio, pois de onde vir a negociao com clientes e a renda da empresa. Por outro lado,
a funo entregar correspondncias internas do setor de servios gerais ter um nvel de
importncia bem menor sobre o negcio da empresa. A mdia dos graus de importncia, ponderada
com o ndice de carga da funo resultar no ndice de Importncia (do rgo) no Negcio (IIN).

ndice de carga da funo (ICF): parcela da carga total do rgo que a funo possui. Por
exemplo, um determinado departamento possui cinco funes bsicas. A primeira funo consome
metade de toda a carga de trabalho do rgo, logo, seu ndice de carga de 50%. Os outros quatro
possuem, por exemplo, 30%, 15%, 4% e 1% de ndice de carga respectivamente.

Ao analisar esses ndices (IRO, IIN e ICF), o administrador poder definir com maior preciso a
melhor estrutura organizacional para a empresa. Quanto maior os ndices de responsabilidade e os
ndices de importncia no negcio, mais elevado hierarquicamente o rgo dever ser. Quanto maior o
ndice de carga de trabalho em uma determinada funo, mais ser evidente uma necessidade de rgos
subordinados para essa funo.
Alm de tornar claro para toda a organizao o que o rgo faz, o LFO a base para um trabalho
mais profundo da rea administrativa extremamente importante para a eficcia e eficincia de suas
funes: a descrio detalhada dos processos a partir das normas e procedimentos da organizao (leia a
respeito mais adiante no tpico sobre Manuais Administrativos). Portanto, ao fazer criteriosamente um
LFO, estar sendo iniciado um levantamento de processos dos rgos (leia sobre processos no captulo
3), o que trar redues de tempo e custos, bem como o aumento da qualidade de seus servios.
No LFO presente na rea on-line podem ser observados os seguintes campos:

Funo: a funo em questo. As funes devem ser redigidas de maneira objetiva e com bastante
clareza para que os usurios desta ferramenta entendam perfeitamente do que se trata.

rea: a rea qual essa funo est ligada. No necessariamente a rea representa o setor ou uma
diviso do rgo. Por exemplo, o departamento de contabilidade de uma empresa no possui
setores, mas possui internamente as reas de tesouraria e patrimnio.

Responsvel: o responsvel pela funo. Essa responsabilidade nada tem a ver com posies
hierrquicas, mas sim com o cargo da pessoa que responsvel por essa funo. Deve ser descrito
apenas o cargo da pessoa responsvel e no o nome da pessoa. O cargo dessa pessoa deve estar em
acordo com os cargos disponveis no Plano de Cargos e Salrios da organizao. Por exemplo, o
responsvel pela funo de recrutamento e seleo de funcionrios do departamento de Recursos
Humanos de uma determinada empresa o Analista de Recursos Humanos, cargo contemplado no
Plano de Cargos e Salrios.

Envolvidos: pessoas envolvidas diretamente com o processo, sejam elas do prprio departamento
ou no. Continuando o exemplo anterior, em que o responsvel pela funo de recrutamento e
seleo de uma empresa o Analista de Recursos Humanos, os envolvidos com essa funo so o
requisitante (quem requisita o funcionrio e entrevista os selecionados), a agncia de empregos (que
pr-seleciona os funcionrios) e a diretoria (que aprova a contratao). Observe, a partir deste
68

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

exemplo, que no se trata de cargos, mas sim dos papis que esses envolvidos desempenham dentro
da funo em questo.

Funes relacionadas: outras funes do prprio rgo ou de outros rgos cuja funo em
questo tenha uma relao direta. Continuando o mesmo exemplo, as funes relacionadas com a
funo de recrutamento e seleo so as funes de admisso de pessoal (do Departamento Pessoal)
e a de avaliao psicolgica (do Departamento de Recursos Humanos).

Alm destes dados, para cada funo tambm devero constar no LFO o grau de
responsabilidade, o grau de importncia no negcio e o ndice de carga da funo j abordados
anteriormente.

Quanto maior a
combinao entre os IRO
e IIN, maior ser a
importncia do rgo...
ICF altos indicam
grande volume de
trabalho nas
funes...

...o que definir o nvel


hierrquico mais
adequado.

...o que pode significar


necessidades de rgos
subordinados.

Figura 4-6: Levantamento de Funes Organizacionais

Diagramas

Diagrama: representao grfica por

meio de figuras geomtricas (pontos, linhas,


reas, etc.) de fatos, fenmenos grandezas ou
das relaes entre eles; grfico, esquema.42

Dia (do grego): atravs de


Grama (do grego gramma): escrito

Diagramas so modelos que representam a configurao


de uma idia, de um sistema ou de um processo por meio de
representaes grficas. No presente estudo, sero abordados
cinco tipos de diagramas. Primeiramente, trs diagramas
representativos de sistemas: diagrama em blocos simples,
organograma e funcionograma. Em seguida, sero estudados
dois diagramas representativos de fluxos: diagrama de fluxo de
dados (DFD) e fluxograma.

Diagrama em blocos simples


Um diagrama em blocos simples uma representao grfica por meio de elementos
geomtricos representativos (os blocos), que demonstram como formado um sistema. Existem vrios
diagramas em blocos especficos como, por exemplo, o organograma e o funcionograma que sero vistos
em seguida. Mas, quando se deseja representar um sistema que no possui uma representao
especfica, pode-se utilizar um diagrama em blocos simples ou geral. Normalmente, um diagrama em
blocos simples utiliza retngulos para representar as vrias partes de um sistema (elementos esses que
69

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

podem ser subsistemas), mas nada impede que outras formas geomtricas sejam utilizadas, uma vez que
essa uma ferramenta de uso geral.

CARGOS
CARGOS

SALRIOS
SALRIOS

BALANO
BALANODE
DE
DESEMPENHO
DESEMPENHO

TREINAMENTO
TREINAMENTO
TCNICO
TCNICO

COMPORTAMENTAL
COMPORTAMENTAL

TREINAMENTO
TREINAMENTO

FORMAO
FORMAO
EXTERNA
EXTERNA

COMPETNCIAS
COMPETNCIAS

RECOMPENSAS
RECOMPENSAS

RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO
SELEO
SELEO

Figura 4-7: exemplo de um diagrama em blocos de um sistema de gesto de pessoas

PRODUTO

PREO

PESSOAS

DISTRIBUIO

COMUNICAO

Figura 4-8: exemplo de um diagrama em blocos de um sistema de gesto de marketing de servios

Organograma
Organograma um diagrama em blocos especfico para a representao dos rgos de uma
empresa, suas respectivas definies e suas interligaes. Em outras palavras, o organograma representa
graficamente a estrutura organizacional da empresa. No existem normas para a confeco de
organogramas e, por esse motivo, possvel encontrar tanto nas literaturas quanto nas empresas,
diferentes modos de construo deste tipo de diagrama. No havendo normas, possvel encontrar
trabalhos com organogramas mal desenvolvidos que causam confuses de interpretao e so pouco
esclarecedores.
Portanto, aqui nesse estudo, sero apresentadas orientaes para a construo de cronogramas
baseadas no bom senso e na experincia do autor, em pesquisas de outros autores da rea e nas
melhores prticas no mercado.

70

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

1. Representaes grficas

A representao das ligaes entre os rgos deve ser feita por meio de linhas contnuas, no
caso de ligaes de comandos hierrquicos e por linhas pontilhadas, no caso de ligaes funcionais.
Essas so as chamadas ligaes em linha. Nesse tipo de ligao, normalmente prevalecer ligaes no
sentido vertical.
Uma ligao de comando hierrquico existir quando um rgo (acima) comanda diretamente
outro rgo (abaixo), a partir de um poder legtimo e estabelecido. Uma ligao funcional existir quando
um rgo controla outro rgo no por comando hierrquico, mas quando apenas estabelece e controla
as funes do mesmo (veja a esse respeito no captulo 2).

Ligaes de
comando hierrquico

Ligao funcional
Figura 4-9: ligaes hierrquica e funcional em um organograma

Os rgos da empresa so representados no organograma por retngulos preferencialmente do


mesmo tamanho. No se utilizam arredondamentos nos cantos das caixas, sombras nem fundos coloridos
ou escurecidos. Todos os retngulos devem ter o mesmo tamanho.

certo

errado

errado

errado

Figura 4-10: formatos dos retngulos de rgos em um organograma

Cada nvel hierrquico dever ser representado como em andares e os rgos de cada nvel
devero ser colocados lado a lado.

71

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Nvel 1

Nvel 2

Nvel 3
Figura 4-11: representao dos nveis hierrquicos em um organograma

Caso o nmero de rgos em um mesmo nvel seja grande, estes podero ser colocados uns
sobre os outros, mas o nvel ser o mesmo, pois estaro com as suas ligaes aos respectivos rgos
superiores.

Nvel 1

Nvel 2

Nvel 3
Figura 4-12: sugesto de um organograma quando houver um grande nmero de rgos em um mesmo nvel hierrquico

Uma outra forma menos recomendada situa


os rgos subordinados uns sobre os outros, porm
com a sua ligao ao rgo superior preservada por
meio
de suas claras ligaes conforme
apresentado na figura 4.13.

Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3

Quando
um
determinado
rgo

operacionalizado por uma entidade (profissional ou


empresa) externa, denominada de rgo
terceirizado, esse dever ser representado por um
retngulo com linha pontilhada como pode ser visto
na figura 4-14.

Figura 4-13: forma alternativa de confeco de um organograma

Figura 4-14: representao de um rgo externo (terceirizado) em


um organograma

72

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

Como j visto, a ligao em linha toda e qualquer ligao de comando hierrquico ou funcional.
Porm, uma empresa pode possuir um tipo de rgo chamado de assessoria. Como o nome sugere, um
rgo que assessora, auxilia as funes de outro rgo ou assessora a empresa como um todo. Nesse
caso, a sua ligao normalmente lateral, imediatamente abaixo do rgo assessorado

Assessoria

.
Figura 4-15: representao da ligao de um rgo de assessoria

2. Nomenclatura ortogrfica dos rgos

A correta nomenclatura dos rgos importantssima para que haja uma padronizao e uma
correta interpretao do organograma. Para tanto, deve-se seguir algumas regras:

Os rgos devem receber nomes que os designem e no os nomes ou cargos das pessoas pelos quais so
representados. Entretanto, torna-se aceitvel o uso do nome do responsvel logo abaixo do nome do rgo.

No se abreviam os nomes dos rgos, a no ser que sejam siglas institucionalizadas como, por exemplo, setor
de RH (de Recursos Humanos), Coordenao de PCP (de Programao do Controle de Processos), SEFIN (de
Setor Financeiro), etc.

PRESIDNCIA

GERNCIA
DE MARKETING

PRESIDENTE

GERENTE
DE MARKETING
Ktia Gomes

GERNCIA
DE PRODUO

PRESIDNCIA
Dr. Teodoro

GERNCIA
DE MARKETING
Ktia Gomes

certo

certo

GERENTE
DE PRODUO
Herdoto

PRESIDENTE

GERNCIA
DE PRODUO
Herdoto

GER.
DE MARKETING
Ktia Gomes

Figura 4-16: nomenclatura ortogrfica dos rgos em um organograma

73

errado

errado

GERENTE
DE PROD.
Herdoto

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

3. Nomenclatura hierrquica dos rgos

Os rgos de uma empresa possuem nomenclaturas em funo do nvel hierrquico no qual cada
rgo se encontra. Essas nomenclaturas podem vir do prprio cargo de quem o administra (presidncia
de presidente, diretoria de diretor, superviso de supervisor) ou de designaes especficas dos rgos
(departamento, setor e diviso). Embora no haja uma definio normativa para isso, as melhores
prticas esto no quadro 4-2.
Nomenclaturas ligadas ao rgo em si
Nomenclaturas ligadas ao cargo do
Departamento
Setor
Diviso
administrador do rgo
Presidncia
Vice-presidncia
Superintendncia
X
Diretoria
X
X
Vice-diretoria
X
X
Gerncia
X
X
Coordenao
X
X
Superviso
X
X
Quadro 4-2: nomenclatura hierrquica dos rgos em um organograma suas equivalncias

O quadro 4-2 apresenta as nomenclaturas ligadas ao cargo e as equivalncias das nomenclaturas


especficas. Por exemplo, um rgo de superintendncia pode de forma equivalente ser chamado de
departamento, um rgo de superviso pode de forma equivalente ser chamado de diviso ou setor. As
nomenclaturas de Presidncia e Vice-presidncia normalmente no possuem nenhuma outra
nomenclatura especfica.
Deve-se, entretanto, evitar mistura de padres como, por exemplo, colocar no organograma dois
rgos no nvel de diretoria e chamar um de diretoria e o outro de departamento. Nesse caso, os dois
devem ser diretoria ou os dois devem ser departamentos (veja na figura 4-17).

PRESIDNCIA

GERNCIA
DE MARKETING

certo

PRESIDENTE

GERNCIA
DE PRODUO

GERNCIA
DE MARKETING

errado

DEPARTAMENTO
DE PRODUO

Figura 4-17: padronizao na nomenclatura dos rgos

Quando um determinado rgo no possuir um administrador responsvel, este no dever


ganhar nomes relacionados com cargos de administrao. Neste caso, por exemplo, prefira Setor a
Gerncia uma vez que no existir um Gerente.
Ser conceitualmente errado inverter posies, como, por exemplo, uma diretoria subordinada a
uma gerncia (veja na figura 4-18).

PRESIDNCIA

DEPARTAMENTO
DE MARKETING

certo

SUPERVISO
GERAL

DEPARTAMENTO
DE PRODUO

DEPARTAMENTO
DE MARKETING

DEPARTAMENTO
DE PRODUO

Figura 4-18: ordem hierrquica lgica na nomenclatura dos rgos

74

errado

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

Casos especficos podero exigir nomenclaturas diferentes dos rgos para atender s
especificidades. Como exemplo, h rgos chamados de secretaria, governadoria, coordenadoria
(derivao de coordenao), etc..
Em funo do tamanho da empresa, o que refletir diretamente na estrutura organizacional
apresentada pelo organograma, um dos nveis organizacionais no existir (veja figura 2-1).
Normalmente, neste caso, no existir o nvel ttico, apenas o estratgico e o operacional).

Funcionograma
Funcionograma um diagrama em blocos que representa a estrutura organizacional a partir de
suas funes e, apenas indiretamente, de seus rgos. Apesar de muito semelhante a um organograma,
o funcionograma se diferencia deste pelo fato de ter como objetivo principal a apresentao das funes
de uma estrutura organizacional e por no, necessariamente, representar as ligaes como um
organograma e nem os tipos de ligaes. Essa ferramenta bastante interessante quando se deseja ter
uma idia da distribuio da carga de trabalho pelos diversos rgos da empresa.
Cada retngulo do funcionograma, que representa um rgo, dever conter o nome desse rgo
e as suas principais funes. A partir do exemplo de organograma na figura 4-19, apresentam-se duas
formas distintas de apresentao de funcionogramas (figuras 4-19 e 4-20).

PRES IDNCIA
ASSESSORIA
JURDICA

DEPARTAMENTO
ADMINISTRAT IVO

DEPARTAMENTO
DE MARKETING

DEPARTAMENTO
DE QUALIDA DE

DEPARTAMENTO
INDUSTRIAL

SETOR DE
VENDAS
SETOR DE
FABRICAO

SETOR DE
ACABAMENT O

PRESIDNCIA
Elaborar planos estratgicos
Acompanhar metas gerais
Articular com governo
Negociar com concorrentes

DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
Administrar Pessoal
Administrar finanas
Administrar materiais

DEPARTAMENTO DE MARKETING
Fazer pesquisas de mercado
Definir preos de produtos
Definir estratgias de logstica

DEPARTAMENTO DE QUALIDADE
Elaborar normas e procedimentos
Acompanhar nveis de qualidade
Definir mtricas de produo

SETOR DE VENDAS
Prospectar novos clientes
Efetuar visitas em clientes
Negociar vendas
Apoiar clientes em suas dvidas

DEPARTAMENTO INDUSTRIAL
Planejar produo
Solicitar matria-prima
Aprovisionar equipamentos
Planejar manutenes

SETOR DE FABRICAO
Fabricar mdulos A1
Fabricar mdulos A2
Efetuar montagens

ASSESSORIA JURDICA
Elaborar peties
Defender a empresa na justia
Verificar limites legais de atuao
Elaborar contratos

SETOR DE ACABAMENTO
Pintar equipamentos
Fazer montagem final
Fazer tratamentos qumicos

Figura 4-19: um oganograma de uma empresa e um exemplo de representar o seu funcionograma...

75

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Alberto Alvares
DEPARTAMENTO DE QUALIDADE
Elaborar normas e procedimentos
Acompanhar nveis de qualidade
Definir mtricas de produo

DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
Administrar Pessoal
Administrar finanas
Administrar materiais

SETOR DE VENDAS
Prospectar novos clientes
Efetuar visitas em clientes
Negociar vendas
Apoiar clientes em suas dvidas

PRESIDNCIA
Elaborar planos estratgicos
Acompanhar metas gerais
Articular com governo
Negociar com concorrentes

SETOR DE FABRICAO
Fabricar mdulos A1
Fabricar mdulos A2
Efetuar montagens

DEPARTAMENTO INDUSTRIAL
Planejar produo
Solicitar matria-prima
Aprovisionar equipamentos
Planejar manutenes

DEPARTAMENTO DE MARKETING
Fazer pesquisas de mercado
Definir preos de produtos
Definir estratgias de logstica
ASSESSORIA JURDICA
Elaborar peties
Defender a empresa na justia
Verificar limites legais de atuao
Elaborar contratos

SETOR DE ACABAMENTO
Pintar equipamentos
Fazer montagem final
Fazer tratamentos qumicos

Figura 4-20: outro tipo de confeco de um funcionograma.

Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)


O Diagrama de Fluxo de Dados, ou simplesmente DFD, uma ferramenta que permite a
representao grfica do fluxo de dados em um sistema administrativo e as informaes que chegam ou
que so geradas a partir destes. Esta ferramenta muito til para o administrador, tanto para entender
com fluem os dados e informaes neste tipo de sistema, como tambm para apresentar o entendimento
de seu funcionamento e, ainda, para us-la em estudos de levantamento de necessidades ou resoluo
de problemas. A simbologia utilizada em um DFD segue uma padronizao bem simples de se entender e
utilizar. Esta padronizao se encontra no quadro 4-3.
Smbolo

Descrio

Identificao
Nome do
processo

Processo

Utilizao
Utilizado para representar um processo de transformao de dados em
informaes.
No centro do elemento, coloca-se qual esse processo. No topo, uma
identificao a qual o administrador convencione e, ao fundo, o seu local
(rgo da empresa, sistema informatizado, etc.). Estes dois ltimos
elementos so opcionais. A descrio da funo deve ser uma sentena
imperativa, idealmente consistindo num verbo ativo (extrair, computar,
verificar) seguido de uma clusula objeto, de forma mais simples possvel,
observando que nessas frases imperativas o sujeito indeterminado43.
Entretanto, admite-se tambm o uso de frases descritivas que apresentam o
objetivo do processo. Veja os exemplos com as duas possibilidades:

Gerar relatrio de vendas ou Gerao do relatrio de vendas.


Local

Atender solicitao do cliente ou Atendimento da solicitao do cliente.


Cadastrar pedido ou Cadastramento de pedido.
Caso necessrio, os processos podem aparecer duplicados no DFD para
evitar cruzamentos excessivos de fluxos de dados. Neste caso, usa-se,
nesses processos duplicados, a mesma identificao seguida de um nmero
seqencial para indicao da duplicao. Por exemplo, um processo com a
identificao a, quando duplicado, em um smbolo de processo constar a
identificao a.1 e no outro a.2.

76

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

Identificao

Descrio

Identificao

Fontes externas
ou
Entidades
externas

Representa a entrada de dados ou informaes de fontes externas ao


sistema. Essas entidades externas so, com maior freqncia, categorias
lgicas de coisas ou pessoas que representam uma fonte ou destino para
transaes; por exemplo, clientes, empregados, aeronave, unidades tticas,
fornecedores, contribuintes, segurados. Elas tambm podem ser uma fonte
ou um destino especfico, como, Departamento de Contas, Receita Federal,
Escritrio de Presidente, armazm. Quando o sistema enfocado recebe
dados de um outro sistema ou fornece dados a ele, aquele outro sistema
considerado entidade externa44.
A identificao uma conveno de uso opcional. A descrio a origem
dos dados ou informaes. Os traos em diagonal no canto inferior direito
demonstram quantas vezes mais essa fonte externa aparece no DFD (no
exemplo, mais duas vezes, ou seja, essa fonte aparece em um total de trs
vezes no DFD)

Descrio

Utilizado para representar qualquer tipo de depsito de dados ou


informaes, seja ele eletrnico ou fsico.
Id

Descrio

Id

Descrio

Depsito de
dados ou
informaes

Dados

Fluxo de dados

O Id a identificao deste depsito, de uso opcional, e a descrio mostra


que tipo de dados ou informaes esto ali depositados. Para evitar um
excesso de cruzamento de linhas, o mesmo depsito de dados pode ser
apresentado em diferentes pontos. Para tanto, so usadas linhas verticais
esquerda como representao desta duplicao (veja o exemplo ao lado).
Representa o fluxo de dados entre os elementos de processo, fontes
externas e depsito de dados. Cada fluxo pode ser considerado como um
tubo por onde passam pacotes de dados. Referencia-se o tubo de fluxo de
dados identificando os processos, entidades, ou depsitos de dados das
suas extremidades, mas anotando uma descrio do contedo de cada fluxo
ao longo de sua extenso. A descrio escolhida deve ser a mais
significativa possvel para os usurios que vo fazer a reviso do diagrama
de fluxo de dados45.

Quadro 4-3: smbolos utilizados na confeco de DFD

Para desenvolver um DFD, so necessrios alguns criteriosos passos no intuito de fazer com que
a sua representao grfica seja a mais til possvel para as atividades do gestor e o de mais fcil
compreenso pelos leigos que o utilizao. Estes passos so os seguintes46:
1. Identificar as entidades externas envolvidas. Levantar que dados sero trazidos ou
levados para outros sistemas ou pessoas ou reas especficas
2. Identificar as entradas e sadas de processos. Listar quais dados cada um dos
processos necessita e que resultados esses processos, respectivamente, devem gerar.
3. Nomear os dados que faro parte do fluxo. Atribuir identificaes claras e de fcil
entendimento aos dados que iro fluir entre processos e entidades externas.
4. Identificar os processos. Levantar quais processos so necessrios para as
transformaes dos dados.
5. Desenvolver o rascunho do DFD. Iniciar no canto esquerdo superior com a entidade
externa que voc considere como a fonte principal. A partir dela, desenhar os fluxos de
dados que surgirem e os processos e depsitos de dados relacionados.
6. Desenvolver a primeira verso do DFD. Fazendo um desenho a mo ou usando um
software especfico, fazer a primeira verso da DFD.
7. Verificar a representao dos levantamentos iniciais. Verificar na primeira verso
se todas as entidades externas, as entradas, as sadas e os processos foram inseridos no
DFD.
8. Desenvolver a segunda verso do DFD. Usando rguas e gabaritos ou softwares,
tornar o DFD o mais claro e objetivo possvel. Para tanto, deve-se usar os seguintes
recursos:
a. Duplicar entidades externas, depsito de dados e processos se necessrio.
77

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

b. Reduzir ao mximo o cruzamento de fluxos de dados.


c.

Verificar se h processos ou depsito de dados desnecessrios ou que podem ser


agrupados.

9. Buscar uma viso externa. Apresentar esta segunda verso a algum que esteja
envolvida com o sistema para que esta pessoa de fora possa identificar possveis erros
ainda no percebidos.
10. Proceder com os acertos. Fazer nova reviso do DFD considerando os erros
identificados at ento.
11. Elaborar a verso final do DFD. Preferencialmente usar algum software que fornea
recursos para a elaborao do DFD.

P4

A
Histrico da
reclamao
Site
Institucional

Levantamento
de falhas nos
servios

Reclamao
do cliente

B1

P2

P1
Anlise da
reclamao
Atendimento ao
cliente

Cadastro de reclamaes

Resultado da
reclamao

Departamento
de Marketing

Solicitao de
soluo

Determinao
da soluo

P3
Soluo do
problema

Gerncia de
atendimento

Resposta da
reclamao
Atendimento ao
cliente

Figura 4-21: um exemplo de DFD

Fluxograma
O fluxograma, ou diagrama de fluxos ou ainda diagrama de processos, uma representao
grfica de processos. uma forma de apresentao da lgica da seqncia de operaes que compem
um processo.
A partir de um fluxograma, possvel analisar facilmente o funcionamento de um processo,
identificar falhas, pontos de melhoria e, principalmente, entender de forma rpida e sistmica como esse
processo funciona.
No presente estudo esta ferramenta ser abordada de forma prtica, sem complexidades
desnecessrias e com um contedo suficiente para que o administrador possa aplic-la em praticamente
qualquer situao em que ela for necessria.
Os tipos de fluxogramas so bastante variados em mtodos de construo e nomenclatura pelos
diversos autores. Para simplificar e para no desenvolver aqui estudo
de modelos j em desuso e que podem ser substitudos por outros
Fluxograma: representao
mais modernos, sero apresentados apenas os trs principais modelos,
grfica
de uma seqncia de
suficientes para praticamente qualquer tipo de necessidade de
operaes; diagrama de fluxos.1
representao de processos: os descritivos, o de colunas e os verticais.

78

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

1. Fluxograma Descritivo

o fluxograma padro, o mais utilizado.


Neste tipo, o processo descrito de forma
seqencial e aberto, podendo ser aplicado a
praticamente qualquer tipo de processo (veja
figura 4-22).

INCIO

Operador recebe a
solicitao de emisso
de nota fiscal.

Existem vrios smbolos utilizados na


construo de fluxogramas descritivos. Eles so
apresentados quantitativa e qualitativamente de
formas relativamente diferentes entre os
diversos autores. No quadro 4-4 esto
apresentados os principais smbolos necessrios
para a confeco de praticamente qualquer
fluxograma do tipo descritivo.

Os dados
esto
completos?

Operador solicita
correo dos dados.

No

Sim
Operador digita os
dados no sistema
informatizado.

Algumas consideraes a respeito da


utilizao da simbologia de fluxogramas
descritivos so necessrias:

Secretria arquiva
2 via.

Emisso de
nota fiscal

Um smbolo poder possuir vrias


entradas, porm, apenas uma sada (veja
figura 4-23).

Arquivo
B1
Operador aguarda
a presena do
solicitante

Um fluxograma poder possuir mais de


um terminal de fim, pois um processo
pode terminar de formas diferentes.
Porm, haver apenas um terminal de
incio, pois qualquer processo possui um
nico incio (veja figura 4-24).

Operador entrega
1 via ao solicitante.

FIM

Figura 4-22: fluxograma descritivo

INCIO

FIM
FIM

Figura 4-24: um fluxograma com mais de um fim

Figura 4-23: um smbolo no fluxograma com vrias entradas

Os smbolos de documentos podem ser


apresentados em formas sobrepostas. A
emisso de uma nota fiscal em vrias vias
um exemplo disto e est exemplificada
no organograma da figura 4-25.
Os smbolos devem ser proporcionais e os
smbolos de mesma natureza devem ser
do mesmo tamanho.
Figura 4-25: documentos com diversos destinos

79

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Em uma operao, esta dever estar devidamente explicada por meio do texto em seu interior
para que os mais leigos no tenham dvidas a respeito essa operao. Por exemplo, em vez do
texto nota fiscal utilize o texto atendente emite nota fiscal, que explica com mais detalhes
quem faz a operao (sujeito), qual a operao (verbo) e sobre o que essa atuao (predicado).
As excees sero tratadas mais adiante nos diferentes tipos de fluxograma.
Abreviaes devem ser evitadas e utilizadas somente quando de uso comum, como por exemplo
enviar documento para RH (de rgo de Recursos Humanos) ou emitir NF (de nota fiscal).
As entradas e sadas do fluxo nos smbolos podem ser feitas em qualquer um dos seus lados,
porm, faz parte de um trabalho de qualidade a simetria dos smbolos e ligaes.

Smbolo

Descrio

Utilizao

Terminal

Indica o incio ou o final do processo. No primeiro caso, haver, em seu


interior, o texto incio e ,no segundo caso, haver o texto fim ou trmino.

Operao

Indica uma operao executada por algum recurso como, por exemplo, uma
pessoa ou uma mquina. Em seu interior, dever constar um texto indicador
da operao.

Utilizado para desvios do processo em funo de uma pergunta. No seu


interior, haver sempre uma pergunta que sempre resultar em uma das duas
respostas: sim ou no.

Deciso

Documento

Representa uma operao em que algum documento utilizado. Em seu


interior, dever constar o nome deste documento ou, de maneira mais
detalhada, a operao que est sendo feita com este documento.

Arquivo

Indica o armazenamento de algum dado ou alguma informao em um banco


de dados que pode ser eletrnico ou fsico. Em seu interior, dever constar o
nome deste arquivo.

Espera

Utilizado para representar uma operao de espera dentro do processo. Em


seu interior, dever constar um texto que explica qual essa espera.

Conector de
mesma pgina

Conecta um ponto do fluxograma a outro ponto dentro de uma mesma pgina.


Em seu interior, dever constar um indicador (letra ou nmero) que
identificar quem liga com quem.

Conector de
pgina

Utilizado com a mesma finalidade do smbolo anterior, porm, para conexes


em pginas diferentes.

Ligao

Utilizado para ligar um smbolo ao outro. O sentido da seta indica o sentido do


fluxo do processo.
Quadro 4-4: smbolos usados em fluxogramas descritivos

2. Fluxograma de colunas

O fluxograma de colunas difere basicamente em apenas em um aspecto em relao ao


fluxograma descritivo: em sua confeco, so apresentadas colunas e cada uma delas representa uma
pessoa ou um rgo da empresa. Todas as atividades do processo pertencentes a um determinado cargo
ou a um determinado rgo sero descritas em sua respectiva coluna. Com isso, torna-se desnecessria
a redao do sujeito nas frases dentro dos smbolos de operao. Nos casos em que uma determinada
operao pertena a mais de uma pessoa ou a mais de um rgo, esta dever ser posicionada na
interseo das respectivas colunas (veja figura 4-26).

80

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

Operador

Solicitante

Secretria

INCIO

Solicitao de
emisso de NF ao
setor de controle.

Corrigir os dados.

Recebimento da
solicitao.

No

Os dados
esto
completos?

Digitao dos
dados no sistema
informatizado.

Sim

Solicitar
correo dos dados.

Arquivamento da
2 via.

Emisso de
nota fiscal

Arquivo
B1
Recebimento da
1 via da NF.

NF aguarda
retirada

FIM
Figura 4-26: fluxograma de colunas

3. Fluxograma vertical

Este tipo de fluxograma utilizado para representar processos de baixa complexidade,


normalmente seqenciais, sem desvios ou com poucos desvios na lgica. Os smbolos so dispostos
verticalmente e utilizados apenas para representar o fluxo do processo, ficando os textos ao lado destes
smbolos (veja figura 4-27 e quadro 4-5).
rgo/Responsvel

Operao

Setor de transporte
Estoquista

Requisita a nota fiscal ao setor


contbil.

Setor contbil
Operador

Confere os dados da solicitao.

Setor contbil
Operador

Emite nota fiscal em duas vias.

Setor contbil
Operador

1 via fica disponvel para o solicitante


retirar.

Setor contbil
Secretria

2 via arquivada.

Setor de transporte
Motorista

1 via retirada.

Quadro 4-5: smbolos usados em fluxogramas verticais

81

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares
rgo/Responsvel

1
2
3

Operao

Setor de transporte
Estoquista
Setor contbil
Operador

Requisita a nota fiscal ao


setor contbil.
Confere os dados da
solicitao.

Setor contbil
Operador

Os dados esto completos?

Setor contbil
Operador
Setor contbil
Operador
Setor contbil
Secretria

4
5
6

Emite nota fiscal em duas


vias.
1 via fica disponvel para
o solicitante retirar.
2 via arquivada.

Setor de transporte
Motorista

1 via retirada.

Figura 4-27: Um fluxograma vertical

4. Comparao entre os tipos de fluxogramas

Em cada trabalho desenvolvido relativo a processos, o administrador dever analisar e escolher


aquele que demonstra ser o tipo de fluxograma mais adequado para a situao. No h melhor ou pior,
embora o fluxograma descritivo seja o mais utilizado. O quadro 4-6 apresenta uma anlise de vantagens
e desvantagens entre os diversos tipos de fluxogramas estudados at aqui.
Fluxograma

Descritivo

De colunas
Vertical

Vantagens

Desvantagens

Mais verstil.
Mais utilizado, portanto, as pessoas tm mais
facilidade de entendimento.
Possibilidade de verificao visual rpida da carga de
operaes de cada pessoa ou rgo no processo.
Apresentao mais organizada.
Menos textos nos smbolos.
Rpida elaborao.
Menos trabalho na elaborao grfica.

Quando muito grandes, podem ser percebidos como


muito complexos e de difcil compreenso.
Necessidade de explicaes detalhadas nos
smbolos.
Sua utilizao se torna invivel quando h
operaes com vrios responsveis comuns.
Quanto mais complexo, mais idas e vindas do
fluxo do processo existiro.
S aplicvel em processo simples.
Permite poucos desvios na lgica.

Quadro 4-6: quadro comparativo dos principais tipos de fluxogramas

Cronograma
Cronograma uma ferramenta grfica que permite ao administrador planejar a implantao de
novos projetos, bem como a administrao desta implantao ao longo do tempo.
No so raras as vezes em que profissionais se perdem na implantao de projetos ao no
planejarem suas diversas etapas, atividades e tarefas, bem como tempos, custos e responsveis por
essas tarefas. Ao elaborar um plano de implantao ou de implementao em um cronograma, o
administrador estar simulando as aes e visualizar boa parte das coisas que podem acontecer durante
essa implantao.
Os cronogramas se dividem em trs elementos bsicos
(veja figura 4-26):


Crono (do grego khrnos e do latim

chronus): tempo
Na mitologia grega, khrnos o deus do
tempo que surgiu no comeo de tudo e
que, de forma incorprea, rodeava todo o
universo, ordenando o caminhar dos astros
e da eternidade.

Etapas: so as grandes partes de um cronograma.


Geralmente evidenciam naturezas diferentes de atividades.
Por exemplo, ao fazer um cronograma para a implantao de
um departamento de Recursos Humanos, o administrador
poder dividi-la em trs etapas: levantamento de
informaes, definio de novos processos e comunicao
aos funcionrios.
82

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

Atividades: so as partes que compem


cada etapa do cronograma. No mesmo
exemplo anterior, a etapa de levantamento de
informaes poderia ser dividida nas
seguintes
atividades:
levantamento
de
informaes gerenciais, levantamento de
informaes operacionais, consolidao das
informaes e anlise das informaes.
Tarefas: so as aes necessrias para que
uma atividade seja cumprida. Por exemplo, no
exemplo acima, a atividade de levantamento
de informaes gerenciais poderia ser dividida
nas seguintes tarefas: entrevistar gerentes,
analisar relatrios gerenciais, criar mapas de
informaes. importante observar que as
tarefas, sendo aes, so elaboradas com
verbos no infinitivo Alm disso, aes
requerem responsveis, tempo de execuo e,
em especial, recursos (financeiros, pessoas,
equipamentos...). Portanto, para cada tarefa
dever ser definido:

ETAPA 1

ATIVIDADE 1
TAREFA 1
PROJETO

TAREFA 2
ATIVIDADE 2
TAREFA 3
ETAPA 2

TAREFA 4

ATIVIDADE 3
TAREFA 5
TAREFA 6
ATIVIDADE 4

o Quem ser o responsvel pela tarefa?


TAREFA 7

o Quanto tempo ser necessrio para a tarefa?


o Quais recursos sero necessrios para a tarefa?

TAREFA 8
Figura 4-28: elementos bsicos de um cronograma

Existem, no mercado, softwares que permitem a construo de


cronogramas como o MS-Project, Primavera Project Planner e
SuperProject. Na realidade, nesses softwares h muito mais funes do
que simplesmente criar o cronograma. Com eles, possvel atribuir
recursos e tempos s tarefas, controlar gastos, emitir relatrios,
comparar previsto com realizado e muitos outros recursos que, no
sendo objetos do presente estudo, no sero aqui explorados.

83

Cronograma: grfico com as

etapas e prazos previstos


execuo de um trabalho.47

para

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Figura 4-29: um exemplo de cronograma criado em um software de gerenciamento de projetos

84

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

Brainstorming

Brainstorming uma ferramenta utilizada em situaes nas quais


a criatividade e o desbloqueio de pr-concepes mentais so
necessrios. Muitas vezes pessoas buscam solues para problemas e
idias para novos processos ou projetos e se deparam com situaes
similares a estarem em um quarto sem portas ou janelas. Acredita-se
apenas naquilo que est ao seu alcance e no conseguem sair daquele
quadrado. Isto absolutamente normal em pessoas que no esto
preparadas fsica ou mentalmente para novas idias.

Brainstorming

Brain = mente
Storming = tempestade
Brainstorming = tempestade mental
Tcnica que faz aflorar da mente das
pessoas idias para uma determinada
situao, problema ou necessidade.

As tcnicas de brainstorming permitem direcionar um grupo de pessoas na busca de idias, de


solues, de propostas de uma maneira natural e desprovida de conceitos prvios e condicionamentos
mentais.
Existem algumas formas diferentes de se fazer
uma sesso de brainstorming, mas, de uma maneira
geral, todas seguem linhas semelhantes s apresentadas
a seguir.
1. O grupo dever se reunir em uma sala confortvel,
que no permita interferncias externas e onde haja
um quadro ou um cavalete para escrita.
2. Um facilitador
escolhido.

do

brainstorming

dever

ser

3. O facilitador colocar no quadro o objetivo do


brainstorming de forma bem clara, como, por
exemplo, escolher um nome para o novo prdio,
descobrir um produto novo para o nosso portflio
ou buscar uma nova forma de fazer o processo X.
4. O facilitador se certificar de que todos entenderam o objetivo e dar incio sesso de
brainstorming.
5. Cada um dever, sem preocupao de ordem, de qualidade ou quantidade, concentrado no objetivo
definido, dar sugestes que sero anotadas no quadro pelo facilitador.
6. O facilitador anotar todas as sugestes at que elas fiquem raras.
7. Fechada essa primeira parte, cada pessoa do grupo votar em duas sugestes das escolhidas.
8. As trs melhores sugestes, na opinio do grupo, iro para um segundo turno de votao.
9. A sugesto mais votada provavelmente a melhor sugesto que este grupo poderia gerar.
H ainda algumas regras que devem ser observadas e seguidas rigorosamente por todos:

Nenhuma idia poder ser criticada ou julgada por qualquer pessoa, por qualquer motivo: ao se criticar
ou ao se julgar uma idia de algum, estar-se- inibindo a sua criatividade.

Todas as idias so vlidas: nenhuma idia pode ser considerada idiota ou descabida, mesmo
porque, no so poucas as histrias de brilhantes idias que nasceram de idias malucas (vide A
grande idia! mais adiante).

A idia deve ser apresentada assim que ela surgir, da forma que estiver: se ela no estiver ainda
acabada, algum certamente a complementar.

Uma idia poder ser a continuidade da outra: aproveitar a idia alheia no considerado um roubo
intelectual nessa tcnica. O brainstorming do grupo, a evoluo das idias o somatrio da
capacidade de todos e o resultado final ser uma conquista do grupo.

85

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

A grande idia!
Era 1987 e eu fazia minha especializao de Marketing na
ESPM do Rio de Janeiro. A disciplina era desenvolvimento de produtos e
o nosso professor havia levado quase uma aula inteira para explicar a
fundo e de maneira bem clara a tcnica de brainstorming. Finalmente, ele
resolveu passar um exerccio prtico. Era o caso de uma fbrica de papis
higinicos que, nos ltimos meses, havia perdido muito mercado. O
objetivo do brainstorming era buscar uma inovao ou diferencial que
fizesse o papel higinico desta fbrica ser mais vendido do que o da
concorrncia. Fui escolhido como facilitador e comeamos todos a aplicar
as regras de forma criteriosa. Alguns minutos depois, dezenas de idias j
lotavam o quadro no qual eu escrevia freneticamente (rolos maiores,
papis coloridos, papis com histria em quadrinhos, com rendinhas...). Foi
quando um de nossos colegas deu uma idia que, de to ridcula que nos
pareceu, no agentamos e camos na gargalhada. Aps alguns segundos

de divertimento, nosso professor nos olhava com uma cara de dar medo,
seus olhos fulminavam cada um de ns. Levou quase dez minutos
ralhando conosco e falando vrias vezes o que j falara na aula: -
proibido criticar a idia alheia para no inibir o processo criativo!. Pedimos
imensas desculpas a ele e ao nosso colega de quem ramos e que, apesar
do pedido de desculpas, no deu mais nenhuma idia, no sei at hoje se
foi porque realmente o inibimos ou se foi porque no teve outra grande
idia. Continuamos, fizemos a votao final na qual , claro, a idia
ridcula no foi votada nem pelo seu autor.
Sinceramente eu no me lembro qual foi a idia vencedora,
mas a idia ridcula eu me lembro muito bem: papel higinico perfumado
que, somente muitos anos depois, foi lanada no mercado e at hoje um
sucesso.

Alberto Alvares

Benchmarking
A execuo de um benchmarking (o processo) ocorre quando um
benchmarker (aquele que executa um benchmarking) procura um benchmark

Analisando morfologicamente,

(aquele que referncia) para analisar as suas operaes, processos, prticas, a benchmark aquele que se procura
como exemplo de referncia
fim de buscar sugestes, idias e exemplos que possam ser implementadas em (alvo)
(tribuna no sentido de justia e
sua empresa. Em outras palavras, a busca daquilo que considerado como assertividade nas decises).
melhor ou mais eficiente ou mais eficaz e que possa servir de exemplo ou Bench: tribuna.
modelo para a melhoria dos processos daquele que executa o benchmarking.
Mark: alvo, limite.

Informaes

BENCHMARK
PROCESSO

BENCHMARKER

ETAPA

ETAPA

ETAPA

ENTRADAS

RESULTADO
TRANSFORMAO

Figura 4-30: o processo de benchmarking e os envolvidos

Consideraes bsicas a respeito do benchmarking


Benchmarking um processo formal, que segue um mtodo e no pode ser confundido com
outros instrumentos de levantamento de informaes (formais ou informais) como pesquisa de mercado,
anlise de concorrncia, espionagem, observao pura, entrevista, preenchimentos de questionrios e
visita tcnica. Para que um banchmarker faa um benchmarking, so necessrios alguns dados e
informaes gerados a partir das seguintes perguntas:

Qual o objetivo do banchmarking?

Fique atento, no confunda!

Um bechmarking sempre surge a partir de uma necessidade.


Por exemplo, se as entregas das mercadorias dos clientes de uma loja
de eletrodomsticos esto atrasando constantemente, os responsveis
por esta loja podero fazer um benchmarking em empresas que so
consideradas como referncias (benchmark) em processos de entrega
aos seus clientes. Neste caso, a necessidade seria melhorar o
86

Benchmarking: o processo
Benchmarker: quem faz o
benchmarking
Benchmark: a referncia estudada no
benchmarking pelo benchmarker

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

processo de entrega da empresa.


Em que empresas poder ser desenvolvido esse benchmarking?

No exemplo anterior, o benchmarking no necessariamente dever ser feito em uma empresa do


mesmo ramo. Uma distribuidora de refrigerantes poder ser um bom benchmark para essa empresa de
eletrodomsticos. Tambm se deve considerar que, sendo do mesmo ramo, o benchmark, na maioria das
vezes, ter receio em apresentar os seus melhores processos, os seus melhores exemplos para o seu
concorrente.
Quais processos, prticas ou polticas devem ser analisados?

O benchmarking deve ter um processo, uma prtica, um foco especfico. Ningum faz um
benchmarking em outra empresa para olhar tudo no geral. Ele dever ser dirigido a algo especfico. No
exemplo anterior, o benchmarking est concentrado no processo de entregas aos clientes.
A empresa permitir esse bechmarking? Quais so os limites?

Querer no poder. Para se fazer benchmarking necessrio que o benchmark o autorize,


mesmo porque, essa prtica no se resume em simples observaes, mas possui como fundamento
principal uma intensa troca de informaes. Mais do que uma anlise, um profundo aprendizado.
O benchmarking tambm poder ser limitado, ou seja, a empresa poder faz-lo, mas no
poder ter acesso a algumas informaes ou processos por serem sigilosos, segredos comerciais ou
envolverem informaes e dados no pertinentes a este processo.

Tipos de benchmarking
O benchmarking pode ser classificado de diferentes formas, dependendo do critrio de
classificao desses tipos, conforme apresentado no quadro 4-6.
Os diversos critrios de classificao no so excludentes, eles apenas so diferentes formas de
classificar os tipos de benchmarking. Por exemplo, o departamento de produo de uma indstria deseja
analisar os resultados obtidos pelo departamento de manuteno nos indicadores setoriais de qualidade.
Sua inteno melhorar os seus prprios indicadores para que a empresa, como um todo, tenha uma
melhor avaliao nas auditorias de seu sistema de qualidade. H, nesse, caso um benchmarking interno,
de processo e ttico.

Etapas do benchmarking
Para que o benchmarking seja executado com efetividade e possa gerar resultados positivos para
a organizao, necessrio um mtodo que oriente a empresa benchmarker e o grupo responsvel por
esse processo. Os diversos autores sobre o assunto dissertam de maneiras diferentes, porm no
conflitantes, acerca do mtodo mais adequado para se executar essa tcnica. No presente estudo,
apresenta-se uma simples, porm eficiente, metodologia para executar este tipo de estudo.
Planejar

O benchmarking no pode ser executado ao acaso, sem critrio, vendo o que vai dar.
necessrio planejar o benchmarking para que sua execuo seja proveitosa, para que sua anlise tenha
dados e informaes relevantes e para que o resultado final (prtica) proporcione verdadeiros ganhos. A
seguir, esto algumas perguntas que orientaro o administrador nessa fase do benchmarking.
o

Qual o objetivo do benchmarking?

Que empresas ou departamentos so potenciais benchmarkers?

Que tipo de benchmarking desejo executar?

Como entrar em contato com a empresa?

Quem autorizar esse benchmarking?

Como formalizar o benchmarking?

87

Sistemas, Organizao & Mtodos

Critrio
Territorial

Funo

Tipo
Interno

Quando o benchmarking executado dentro da prpria empresa.

Externo

Quando o benchmarking executado em outra empresa.

Processo

Quando o benchmarking tem a funo de analisar um determinado processo.

Produto

Quando o benchmarking tem a funo de analisar um produto criado ou


produzido pela empresa.
Quando o benchmarking tem a funo de analisar uma prtica, uma forma de
agir ou atitudes comportamentais.
Quando o benchmarking tem a funo de analisar os resultados da empresa e os
meios pelos quais ela os atingiu.

Prtica
Resultado
Nvel de competio

Nvel empresarial

Descrio

Competitivo

Quando o benchmarking executado em uma empresa concorrente.

Similar

Quando benchmarking executado em uma empresa similar, mas no


concorrente direto.
Quando o benchmarking executado em uma empresa de um ramo de negcio
totalmente diferente.

No competitivo

Benchmarker

Alberto Alvares

Empresa nica

Quando o benchmarker uma determinada empresa.

Grupo

Quando o benchmarker um conjunto de empresas ou grupos profissionais


interessados em recolher informaes relevantes para serem compartilhados.

Estratgico

Quando o benchmarking executado no nvel estratgico da empresa.

Ttico

Quando o benchmarking executado no nvel ttico da empresa.

Operacional

Quando o benchmarking executado no nvel operacional da empresa.

Quadro 4-7: quadro comparativo dos principais tipos de fluxogramas

Executar

A execuo uma fase importantssima, pois ser dela que sairo os dados e informaes
necessrios para a melhoria interna do benchmarker. Essa execuo normalmente feita na prpria
empresa, principalmente quando o benchmarking de processo, mas outras formas podem ser utilizadas
quando forem mais adequadas ao caso. Nesta fase, as perguntas-chave so:
o

necessrio algum tipo de levantamento antes do benchmarking em si? (questionrios, perguntas por e-mail,
entrevistas por telefone...)

Qual o melhor lugar e horrio para o benchmarking?

Quais so os limites do benchmarking? (locais restritos, informaes confidenciais, pessoas que no podem ser
identificadas, restries a gravaes e fotos...)

Qual a melhor forma de colher os dados e informaes? (entrevistas, observao, questionrios, perguntas e
respostas, gravao, fotos...).

Analisar

Aps a execuo do benchmarking, necessrio organizar os dados e informaes obtidos para


que o profissional ou grupo benchmarker possa buscar idias e solues para a melhoria de seus
processos, prticas, produtos ou resultados. O benchmarker no dever se iludir achando que todas os
dados e informaes obtidos sero milagrosos e totalmente aproveitados. Por experincia, dificilmente,
mais de 10% desses so efetivamente aproveitados, mas isso no significa uma baixa eficincia do
benchmarking que, quando bem operacionalizado, capaz de trazer excelentes resultados com esses
menos de 10% de dados e informaes relevantes.
o

Quais dados e informaes so interessantes?

Como podem ser utilizados, em nossa empresa, essas prticas, esses mtodos observados?

O que no pode ser aplicado em nossa empresa, mas so inspiraes para solues e idias?

O que no pode ser usado ou aplicado por configurar plgio ou cpia?

Quais foram os aprendizados do benchmarking?

Quais so as propostas que surgiram para a nossa empresa a partir do benchmarking?

88

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

Pr em prtica

Aps a seleo das propostas a serem implantadas ou


implementadas, resta p-las em prtica. Esta a finalidade
principal do benchmarking, melhorar o desempenho interno por
meio dos melhores referenciais do mercado.
o

Qual a melhor proposta de implantao ou implementao?

Quais so os recursos necessrios?

Qual o tempo necessrio para essa implantao ou implementao?

O que se espera melhorar? O quando se espera melhorar?


Fique atento, no confunda!

Implantao: colocar em prtica


algo indito, que no existia
anteriormente.
Implementao: melhorar algo que
j existe, acrescentar algo a alguma
coisa que j funciona.

Entrevistas
A entrevista um processo de levantamento de informaes a partir da qual algum (um
As entrevistas so
executadas diretamente, sem intermedirios. Alguns outros instrumentos como formulrios e
questionrios podem ser utilizados, mas estes so considerados apenas como ferramentas de apoio. Para
que se possa aproveitar o potencial dessa excelente ferramenta, o entrevistador deve tomar alguns
cuidados importantes antes, durante e depois da entrevista.

entrevistador) colhe informaes com uma ou mais pessoas (os entrevistados).

Antes da entrevista

Buscar o entrevistado mais adequado, o que realmente possui as informaes e dados que voc busca. No buscar
um entrevistado por motivos secundrios como, por exemplo, porque h uma maior afinidade pessoal entre
entrevistador e entrevistado.

Marcar a entrevista com antecedncia em local e horrio adequados para ambas as partes.

Definir, comunicar e obter a aprovao do entrevistado a respeito da durao da entrevista.

Especificar claramente os objetivos da entrevista.

Fazer um roteiro bsico das perguntas em um formulrio. Evitar o desenvolvimento de uma grande quantidade de
perguntas, o que pode confundir at mesmo o entrevistador. Outras perguntas, alm do roteiro bsico, surgiro
naturalmente durante a entrevista.

Durante a entrevista

Reforar inicialmente os objetivos da entrevista.

Fazer as perguntas em uma ordem lgica e paulatinamente.

Escutar com ateno e no interromper a fala e o raciocnio lgico do entrevistado.

Anotar os principais pontos relativos anlise, porm no anotar opinies ou julgamentos pessoais.

No fazer crticas ou julgamento. O papel do entrevistador de um simples levantador de dados e informaes.

Fazer perguntas neutras, que no induzam o entrevistado a uma determinada resposta.

Gravar e fotografar se necessrio, porm somente com a autorizao do entrevistado.

Pedir que o entrevistado repita, fale de outra maneira, faa analogias ou cite exemplos caso algo no esteja claro.

Fazer um resumo do que o entrevistador entendeu e apresent-lo para o entrevistado ao final do encontro no intuito
de se certificar que foi exatamente o que ele quis dizer.

Agradecer pelos dados, informaes, predisposio e gentileza do entrevistado.

Depois da entrevista

Fazer um relatrio com os dados e informaes relevantes para o objetivo do benchmarking.

Transferir estes dados e informaes para outras ferramentas se for o caso.

Elaborar as concluses.

No utilizar abertamente nem comentar dados e informaes sigilosos.

Durante a entrevista, o entrevistador poder utilizar um roteiro de perguntas em um suporte


escrito. Este roteiro um tipo de formulrio (veja mais adiante) e no um questionrio. Este ltimo,
89

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como ser abordado a seguir, utilizado sem a interveno de um entrevistador, ou seja, na entrevista
quem questiona o entrevistador que pode usar ou no um formulrio para anotaes. Na ferramenta
questionrio, quem questiona a prpria ferramenta, sem interveno humana.

Questionrios
Questionrio uma ferramenta que permite levantamentos por meio de respostas em papel ou
eletronicamente para uma determinada situao especfica como, por exemplo, quando os entrevistados
so em grande nmero ou quando a distncia geogrfica dificulta a entrevista ou, ainda, quando o tempo
no suficiente para um contato pessoal direto. Algumas das vantagens do questionrio so que as
pessoas podem responder no momento que acharem mais conveniente sem uma possvel influncia dos
entrevistadores.
Para que um questionrio seja eficiente, necessrio seguir as seguintes orientaes:

Definir, no prprio questionrio, quais so os seus objetivos.

Fazer perguntas objetivas, de fcil interpretao e que no induzam o respondente a uma


determinada resposta.

Garantir o anonimato e a confidencialidade dos dados e informaes quando necessrio.

Definir um prazo mximo para a resposta do questionrio.

Usar a linguagem mais adequada para o respondente.

Fazer um teste antes de enviar o questionrio para o respondente. Por exemplo, pea para uma
pessoa alheia ao processo respond-lo e passar as suas percepes em relao linguagem,
compreenso das questes, da facilidade de preenchimento, etc..
Os questionrios podem ser construdos com questes abertas, fechadas ou mistas:

Questes abertas: so aquelas nas quais as respostas so expressas pelos respondentes de forma
livre com as suas prprias palavras (veja figura 4-29).

Figura 4-29: questionrio com perguntas abertas

Questes fechadas: so aquelas as quais as respostas so delimitadas por opes pr-determinadas.


Essas opes podem ser dicotmicas (por exemplo, sim e no) ou de mltipla escolha (veja figura 430)

90

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Captulo 4 Ferramentas

Figura 4-30: questionrio com perguntas fechadas

Questes mistas: quando parte da questo fechada e a outra parte aberta (veja figura 4-31):

Figura 4-31: questionrio com perguntas mistas

As questes fechadas so mais facilmente tabuladas nas anlises. Com respostas prdeterminadas, a gerao de grficos e estatsticas bastante facilitada. Por outro lado, por no permitir
que o respondente exponha opinies especficas, informaes e dados valiosos podem ser perdidos o que
pode ser evitado utilizando-se questes abertas ou mistas.

91

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

20%

34%

Reconhecimento do seu trabalho

27%

52%

Progresso Profissional

20%

42%

Realizao pelos resultados

20%

53%

Responsabilidade pelo seu trabalho

14%
Trabalho desafiador

0%

10%

20%

28%
30%

40%

50%

60%

Figura 4-32: exemplo de grfico estatstico gerado pela tabulao de dados em questionrios

Observaes
A observao executada quando uma pessoa, um procedimento desta ou um processo como
um todo deve ser estudado. Esta ferramenta de levantamento de dados deve ser utilizada com muito
cuidado, pois o fato de algum estar observando no bem aceito pela maioria das pessoas. A fim de
minimizar essa situao e extrair o mximo do potencial desta ferramenta, o administrador deve ter os
seguintes cuidados:

Utilizar a observao em casos nos quais informaes e dados podem no estar claros para os
observados e por isso no poderiam ser colhidos em outras ferramentas.

Utilizar a observao apenas em situaes nas quais no haja urgncia em seus resultados, pois
essa ferramenta no traz resultados em reduzidos espaos de tempo.

Evitar e deixar claro que no se trata de uma inspeo ou auditoria do trabalho alheio.

Usar um equilbrio adequado entre a formalidade e informalidade, no permitindo que a formalidade


distancie o observador do observado e no permitindo que um excesso de informalidade banalize o
trabalho.

Para que um processo de observao traga resultados relevantes, so necessrios algumas


etapas e cuidados apresentados a seguir.
Planejamento: o administrador dever planejar a observao respondendo as seguintes questes:

O que deve ser observado?

Como os dados e informaes sero registrados? Que ferramentas auxiliares necessito?

Quais procedimentos deverei utilizar para garantir que os dados e informaes sejam vlidos?

Utilizar fundamentos consistentes: ningum observa algo pelo simples fato de observar. Alm de
saber o que deve ser observado, como sero feitos os registros e que procedimentos devem ser
utilizados, o administrador dever fazer essas observaes embasado em alguma teoria, hiptese ou
pressuposto. Por exemplo, se ele ir observar a forma como os vendedores atendem os clientes, ele
dever usar como referncia algum mtodo de atendimento normatizado pela empresa ou
apresentado por algum autor.

Conhecer o campo de observao: necessrio que o observador conhea previamente o


campo de pesquisa. Isso abrange no somente a estrutura fsica, mas tambm a humana, quem so
92

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

as pessoas, quais as suas caractersticas, necessidades, eexpectativas. Isto o ir previnir em relao


as situaes inesperadas que podem vir a ocorrer.

Treinamento/preparao do observador: a observao cientfica diferente da observao


casual, aquela que se faz ao acaso o tempo todo. O administrador faz observaes cientficas e para
isso dever estar preparado, treinado para tal. Algumas competncias so essenciais a esse
observador:
o

Saber ver as coisas

Saber ouvir o outro e o grupo

Saber identificar os dados, as informaes e as reaes

Saber descrever as observaes

Imparcialidade: normal que as pessoas tenham diferentes


percepes do mundo ao seu redor. Os filtros mentais de cada
um far com que essas diferentes percepes se configurem
formando mapas individuais da realidade. Portanto, o
administrador-observador dever ter o mximo de cuidado para
que os seus mapas e filtros no afetem as suas interpretaes
imparciais. A imparcialidade um dos principais requisitos dessa
ferramenta, pois se assim no o for, os resultados colhidos podem
estar em desacordo com a situao real.

Mapa da realidade a

representao do mundo singular de


cada pessoa construda a partir de suas
percepes e experincias individuais.
No apenas um conceito, mas toda
uma maneira de viver, respirar e agir.48

Formulrios
Formulrio um documento com campos pr-configurados que usado para preenchimento de
dados e informaes colhidos a partir de uma determinada situao e que tem os seguintes objetivos:

Armazenar dados e informaes: o formulrio pode ser utilizado como um banco de dados e
informaes teis para os processos presentes e em necessidades de levantamentos futuros.

Transmitir dados e informaes: nem todas as pessoas envolvidas em um determinado processo


ou sistema podem estar presentes no momento de levantamentos. Neste caso, o formulrio pode
ser considerado como um disseminador de dados e informaes.

Uniformizar os procedimentos: adotar um formulrio significa uniformizar a forma como a coleta


de informaes se dar. Isso ajuda os envolvidos a entender melhor o processo de coleta, a diminuir
o tempo e os erros e a definir mtodos.

Otimizar a gesto dos dados e informaes: o formulrio um mtodo de coleta de dados e


informaes e, como qualquer outro mtodo, tem como funo otimizar o trabalho com um menor
custo e maior eficincia e eficcia.

O presente estudo ser concentrado na elaborao de formulrios impressos em folhas soltas ou


tecnicamente chamadas de formulrios planos. Outros dois tipos de formulrios sero aqui citados
apenas para o conhecimento do leitor embora as tcnicas que sero abordadas mais adiante se
apliquem, quase que igualmente, nesses diferentes tipos de formulrios:

93

Sistemas, Organizao & Mtodos

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Figura 4-33: formulrio de Anlise de Riscos

Formulrio contnuo: uma seqncia


de formulrios, normalmente idnticos,
presos uns aos outros seqencialmente
por meio de picotes (serrilha). Em suas
laterais
existem
bordas
tambm
serrilhadas (remalina) que tm como
funo a sua fixao mecnica em
equipamentos chamados de impressoras
no intuito de proceder a impresso
destes formulrios. Este tipo de
formulrio , normalmente, utilizado em
casos em que se faz necessria uma grande velocidade no
preenchimento, que feito eletromecanicamente por meio da
impressora. Ao imprimir as diversas folhas de formulrios, a
impressora traciona o papel pela remalina e os puxa em seqncia,
j que esto unidos pela serrilha. Aps a impresso, esses
formulrios podem ser destacados na serrilha e, ao se destacar
tambm a remalina, tero o formato de uma folha de papel comum.
Outra situao que exige a utilizao de formulrios contnuos a
necessidade de impresso de vrias vias ao mesmo tempo. Por
utilizarem essas impressoras uma tecnologia de impresso por
impacto mecnico, possvel a impresso nessas vrias vias com a
utilizao de carbono ou de papel auto-copivel.

remalina

serrilha

Figura 4-34: formulrio contnuo

Formulrios eletrnicos: so formulrios preenchidos eletronicamente, geralmente em


computadores. So teis pela economia de papel e grande facilidade no manuseio e alteraes dos
dados e informaes. So utilizados em situaes nas quais no h necessidade de assinaturas
(embora alguns sistemas permitam assinaturas digitais) e em que o ponto de coleta seja fixo, j
que, apesar de uma portabilidade cada vez maior dos equipamentos digitais, transportar algumas
folhas de papel ainda mais cmodo do que carregar qualquer equipamento.

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Captulo 4 Ferramentas

Figura 4-35: formulrio eletrnico

O projeto do formulrio
Para o projeto de um formulrio, algumas questes devem ser levantadas, observadas e
definidas pelo administrador, no intuito de fazer com que este seja um instrumento coerente e til ao
sistema administrativo no qual ser aplicado.

Qual o objetivo do formulrio?

Ao entender qual o objetivo de um formulrio, o administrador estar dando subsdios para


outras definies. Por exemplo, se o objetivo simplesmente passar os dados do cliente para o setor de
cadastro que, por sua vez, ir inseri-los em um sistema informatizado e depois descartar o formulrio, o
tipo de papel a ser utilizado dever ser o mais barato e de menor impacto para o meio ambiente. J, se o
objetivo armazenar informaes documentais por exigncias legais e que exijam assinaturas, por
exemplo, o papel utilizado dever ser de melhor qualidade, de forma a suportar o passar do tempo.

Quem manusear o formulrio?

Outra questo que gerar grandes influncias no projeto do formulrio so as pessoas que iro
manuse-lo. Situaes simples para as quais no se d tanta importncia no dia-a-dia podem ser
fundamentais nesse trabalho. Por exemplo, um formulrio utilizado por vendedores na rua no poder
ser grande demais (tamanho da folha) a ponto de no caber em sua mala de mo. Formulrios que so
manuseados em setores com alto grau de umidade devero ser confeccionados com papis mais
resistentes, formulrios que sero preenchidos por pessoas com menor grau de escolaridade no
podero ter uma linguagem rebuscada, formulrios utilizados por mdicos, em atendimentos domiciliares,
no podero usar carbono por questes de higiene. Observe que pequenos detalhes, as caractersticas
dos usurios, seus ambientes de trabalho e as suas funes so determinantes para um bom projeto de
formulrio.

Quais so os processos agregados ao formulrio?

O administrador dever fazer um levantamento de todos os processos que estejam agregados ao


formulrio no intuito de determinar se so necessrios dados ou informaes especficos para cada um
desses processos, se h a possibilidade de fundir vrios formulrios em um nico, se h a necessidade de
vrias vias, para onde ir cada via, etc..

Que dados e informaes sero necessrios no formulrio?

So duas as fontes de estudo do administrador no intuito de verificar que dados e informaes


sero necessrios no formulrio: os usurios do formulrio e as descries dos processos. Ao consultar os
usurios, o administrador ver as necessidades imediatas que eles tm a serem supridas pelos
formulrios. Ao consultar as descries dos processos, o administrador poder descobrir outras
necessidades que no esto claras para os usurios ou que, no sendo necessidades imediatas, apenas a
viso sistmica do administrador poder detect-las. Por exemplo, ao projetar um formulrio de
solicitao de assistncia tcnica de equipamentos eletrnicos, o administrador levantar, junto ao
usurio (o recepcionista da loja de reparos eletrnicos), dados importantes a serem preenchidos (nome
do proprietrio, endereo, telefone, defeito e marca do equipamento, estado de conservao, etc.). Mas,
ao analisar o processo de reparo do equipamento (executado pelo tcnico de reparo), o administrador
descobre que a informao referente a se o equipamento j apresentou o mesmo defeito no passado
de extrema importncia para esse profissional, portanto, esta dever tambm constar nesse formulrio.
95

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So necessrias codificaes dados?

Alguns dados so padres no preenchimento de um mesmo formulrio e repetir estes dados


um trabalho enfadonho, que toma tempo. Por exemplo, se um formulrio possui um campo para ser
preenchido como o estado civil da pessoa, sabe-se que as nicas opes so solteiro(a), casado(a),
separado(a), divorciado(a) ou vivo(a). Em vez de forar o preenchimento de uma dessas opes, tornase bastante racional a utilizao de uma codificao como no exemplo da figura 4-36. Isto facilita,
inclusive, o lanamento de dados em sistemas informatizados, pois, em vez do digitador digitar a palavra
como solteiro, ele introduzir apenas o nmero 1. A utilizao de codificao tambm facilitar a
gerao automtica de estatsticas no computador e diminuir o ndice de erros de digitao.

Estado Civil: [_____]

Sexo: [_____]

1.
2.
3.
4.
5.

1. Masculino
2. Feminino

Solteiro(a)
Casado(a)
Separado(a)
Divorciado(a)
Vivo(a)

Idade: [_____]

Endereo:
Figura 4-36: codificao em um formulrio

Qual o volume de utilizao do formulrio?

O volume de utilizao do formulrio permitir ao administrador tomar a deciso da melhor


forma de gerao do mesmo. Se o seu volume de utilizao alto, provavelmente ser melhor a sua
confeco em uma grfica. Se o volume baixo, ele poder ser gerado por algum sistema informatizado
e impresso em uma impressora comum. Se o volume de utilizao deste formulrio alto e a sua
utilizao dispersa, ser melhor confeccion-lo em uma grfica em formulrios planos. Se o volume de
utilizao for alto e a utilizao em um nico ponto, a melhor opo talvez seja tambm a confeco em
uma grfica, porm em formulrios contnuos.
Qual a forma mais adequada de preenchimento e movimentao do formulrio?

A mais adequada forma de preenchimento e movimentao do formulrio est diretamente


ligada aos processos a que ele servir. Alm disso, deve-se levar em considerao elementos importantes
como o custo com papel, custo com sistemas informatizados, nvel de complexidades gerado e a
conscincia ambiental (a partir do menor desperdcio de papel). So possveis as seguintes formas:
o

Preenchimento e movimentao manual: quando o formulrio preenchido, movimentado e arquivado


manualmente.

Preenchimento manual e movimentao eletrnica: quando o formulrio preenchido mo e seus dados so


posteriormente informatizados.

Preenchimento eletrnico e movimentao manual: quando o formulrio preenchido em algum recurso


informatizado e, aps isso, o formulrio impresso para movimentao, assinaturas e arquivamento comprobatrio.

Preenchimento e movimentao eletrnica: quando o preenchimento e a movimentao so executados em meios


informatizados, no gerando nenhum tipo de formulrio impresso ou gerando-o apenas em situaes muito
especficas.

Quais sero as caractersticas do papel utilizado?

Aps os levantamentos preliminares abordados anteriormente, so necessrias mais algumas


decises de cunho prtico, relacionadas ao formulrio em si. Essas decises envolvero elementos
diversos como o tamanho do papel, gramatura, nmero de vias e cores.
o

Tamanho

Os diversos tamanhos de papis so definidos pelo padro internacional ISO 216 que seguido na maioria dos
pases do mundo. Alguns outros pases, como Estados Unidos e Canad, seguem padres distintos. Esse padro contempla
trs sries de papis: A, B e C. No Brasil, a srie mais utilizada a A (em especial o tamanho A4), sendo tambm possvel

96

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

observar uma grande utilizao do tamanho carta, utilizado nos Estados Unidos. Nas sries A, B e C, as diferentes
dimenses de altura (A) e largura (L) obedecem seguinte proporo:

L = A 2
Usando esta relao entre altura e largura, possvel manter uma proporo entre os seqenciais tamanhos
destas sries, facilitando, por exemplo, as cpias ampliadas ou reduzidas, uma vez que um determinado tamanho Ax, Bx ou
Cx tem a metade do tamanho de x-1. Veja os padres de papis na figura 4-37 e nos quadros 4-8 e 4-9 os tamanhos
destes.

L = 210

L' = L 2
L = 148

A4

A' = A 2

A = 210

A = 297

A = 297

L = A 2

A5

L' = A 2

L = 148

A = 210

L' = A' 2

A5

Figura 4-37: caractersticas de tamanhos padres dos papis utilizados em impresso

4A0
2A0
A0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10

L
1682
1189
841
594
420
297
210
148
105
74
52
37
26

A
2378
1682
1189
841
594
420
297
210
148
105
74
52
37

B0
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
B9
B10

L
1000
707
500
353
250
176
125
88
62
44
31

A
1414
1000
707
500
353
250
176
125
88
62
44

C0
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10

L
917
648
458
324
229
162
114
81
57
40
28

Quadro 4-8: dimenses das sries ISO 216

Letter (carta)
Legal
Tablide

Em polegadas
L
A
8
11
8
14
11
17

Em milmetros
L
A
216
279
216
356
279
432

Relao
1:1,29
1:1,65
1:1,55

Quadro 4-9: dimenses de papis utilizadas nos Estados Unidos e Canad

97

A
1297
917
648
458
324
229
162
114
81
57
40

Sistemas, Organizao & Mtodos


o

Alberto Alvares

Gramatura ou densidade

A densidade de um papel o peso que ele possui por metro quadrado, medido em g/m2. As densidades mais
utilizadas so 75 e 90 g/m2 para impresses em geral, mas vrias outras densidades podem ser encontradas no mercado.
A partir deste entendimento, possvel descobrir o peso de uma folha de papel a partir de uma simples regra de
trs:

1.000.000 mm2 (1m2) ------ 90g


62.370 mm2 (A4) ------ x

1.000.000 x = 90 62.370 x =
o

5.613.300
= 5,61g 1 Resma de papel = 2,8Kg
1.000.000

Nmero de vias

Alguns formulrios necessitam ser replicados para arquivos, rgo, pessoas ou empresas diferentes. Por exemplo,
uma nota fiscal de vendas dever possuir vrias vias e cada uma delas ter destinos diferentes, como uma que fica com o
cliente e outra que arquivada no setor contbil. Essas diversas vias podem ser geradas basicamente de trs formas
diferentes:

Cpia carbonada: quando entre uma via e outra existe uma folha de papel carbono que repassar para as vias
posteriores a impresso feita na primeira via. Em funo disso, se esta for impressa em equipamentos, ser
necessria uma impressora de tecnologia chamada de tecnologia de impacto, que imprime mecanicamente as
informaes.

Cpia com papel auto-copiativo: neste tipo de papel, as cpias so geradas tambm a partir de impacto como nas cpias
carbonadas, porm, a diferena que no se usam folhas de papel carbono, mas uma tecnologia especial que, quando
impactada uma via contra a outra, surge a impresso em todas as vias a partir de reaes qumicas desencadeadas.

Cpia avulsa: esta forma utilizada para pequenos volumes de impresso, pois as cpias so impressas individualmente.
Normalmente so utilizadas impressoras de no impacto (jato de tinta ou laser).
No quadro 4-10 h uma anlise comparativa entre esses trs tipos de impresso em vrias cpias.

Tipo de
impresso em
vrias vias

Vantagens

Desvantagens

Cpia carbonada

Impresso em alta velocidade quando


feita em equipamentos.
Basta preencher a primeira via.
Boa opo para preenchimento manual.

Cpia com papel


auto-copiativo

Cpia avulsa

Impresso em alta velocidade quando


feita em equipamentos.
Basta preencher a primeira via.
No h a necessidade de remoo de
folha carbonada.
Boa opo para preenchimento manual.

Melhor qualidade de impresso por


serem as vias impressas
individualmente.
Menor custo com papel, pois a
impresso em equipamentos
executada apenas quando necessria.
Quando se danifica uma via, apenas ela
ser descartada.
Normalmente no h a necessidade do
formulrio possuir campos primpressos, pois a prpria impresso os
faz.
Quadro 4-10: quadro comparativo entre os

No pode receber peso sob o risco de


marcar as vias.
Necessidade de retirada posterior das
folhas carbonadas.
O papel carbono pode sujar mos ou
roupas.
Mais material que ser posteriormente
descartado.
Quando se danifica uma via, todas tm
de ser descartadas.
Necessidade de estocagem prvia
quando o formulrio possuir campos primpressos.
No pode receber peso sob o risco de
marcar as vias.
Quando se danifica uma via, todas tm
de ser descartadas.
Necessidade de estocagem prvia
quando o formulrio possuir campos primpressos.

Menor velocidade de impresso quando feita em


equipamentos.
Necessidade de se preencher todas as vias se o
preenchimento for manual.

diferentes mtodos de cpia em formulrios

98

Tecnologia de
impresso em
equipamentos

Impressoras de
impacto.

Impresso por
impacto.

Impresso por jato


de tinta ou a laser.

Sistemas, Organizao & Mtodos


o

Captulo 4 Ferramentas

Cores

A utilizao de cores em partes do formulrio interessante quando, por exemplo, deseja-se chamar a ateno
para a obrigatoriedade ou no obrigatoriedade de preenchimento de um determinado campo por um determinado usurio.
As cores tambm so teis quando parte do formulrio deve ser preenchido por um usurio e a outra parte por outro. Neste
caso, existir uma cor para cada usurio.
importante entender tambm que as cores utilizadas no podem ser agressivas tanto para quem preenche,
quanto para quem l, fato que, em especial, deve ser levado em considerao quando estes formulrios forem lidos por
digitadores, visto que, uma utilizao continuada de um formulrio com cores inadequadas, poder at prejudicar a sua
viso. Tambm no se deve utilizar cores que possam se confundir com cores de canetas, o que j desqualifica a utilizao
de cores como azul e cinza escuros.

Previses para arquivamento

A maioria dos formulrios deve ser arquivada aps a sua utilizao. Esse arquivamento pode ser efetuado com as
folhas soltas em pastas, caixas ou sacos plsticos, mas pode efetuado com algum tipo de encadernao. Neste ltimo caso,
necessrio prever, no projeto do formulrio, o espao necessrio para furaes ou encadernaes. No prevendo este
espao, ao se perfurar o formulrio para o arquivo ou encadernando-o, corre-se o risco desta perfurao inutilizar
definitivamente reas que contm importantes dados escritos ou impressos.

Outras caractersticas do papel

Existem outras caractersticas do papel muito importantes para determinados casos, mas que no sero abordadas
neste estudo, por se limitarem a necessidades bem especficas. Dentre elas, cita-se a composio de fibras, a brancura, a
alcalinidade e a grossura do papel.

Qual o melhor desenho do formulrio?

Aps os estudos e levantamentos iniciais do projeto do formulrio, hora de definir o melhor


desenho para ele. Quando se aborda o desenho de formulrio, refere-se ao seu lay-out, a sua
apresentao, a sua forma. Dentro desta etapa, o administrador deve ter algumas preocupaes
principais:
o

Ordem lgica: o preenchimento de um formulrio deve seguir uma ordem lgica. Os seus campos devem ficar
dispostos de uma maneira coerente. Por exemplo, se existe o projeto de um formulrio de cadastro de clientes,
incoerente comear pelo endereo e documentaes para que, ao final, se cadastre o nome do cliente. Se for um
cadastro de clientes, o nome dele e os dados relacionados a ele devem vir primeiro.

Agrupamentos: quando um formulrio possui vrios grupos de informaes, estes devem estar destacados e
coerentes entre si. Por exemplo, se existe o projeto de um formulrio para pedidos de compras de clientes,
bastante coerente a diviso este formulrio em dois grupos: o primeiro com os dados do cliente (nome, endereo
residencial, telefone, nmero da carteira de identidade...) e o segundo com os dados da compra (produto,
quantidade, modelo, preo, endereo de entrega...). Seria incoerente iniciar o preenchimento com o nome do cliente
em um grupo, preencher em seguida os dados do produto em outro grupo, e, em um terceiro grupo, preencher
outros dados, como nmero da carteira de identidade e endereo residencial.

Espao para preenchimento: outro aspecto importante o espao


destinado para cada campo. Alguns campos devem ser limitados,
pois assim se evitaro erros. Por exemplo, um campo para o
nmero do telefone deve possuir apenas o suficiente para oito
espaos, pois esse o nmero de dgitos no Brasil. Anterior a esse
campo, pode-se ter um campo com dois espaos para o cdigo
DDD (Discagem Direta a Distncia). Tambm um timo recurso
a utilizao de espaos para os caracteres escritos. Isso evita
ainda mais os erros, veja o exemplo na figura 4-38.

DDD

CEP

TELEFONE

RAMAL

UF

Figura 4-38: espao delimitados para os caracteres

Quando no se sabe o tamanho exato dos dados a serem escritos ou digitados, necessrio pesquisar, quando isso
for possvel, qual seria o mximo a ser preenchido. Por exemplo, se o formulrio a ser projetado possui um campo
para o nome do municpio e este formulrio utilizado apenas para municpios do Estado de Minas Gerais, basta
verificar qual o maior nome de municpio de Minas Gerais e disponibilizar espao para este. Quando isso no for
possvel, ser necessrio a o bom-senso do administrador.

Facilidade para a escrita ou digitao: deve haver um grande cuidado por parte do administrador ao se definir o
local dos campos, de forma que a escrita (no caso de formulrios preenchidos a mo) ou a digitao (no caso de
formulrios eletrnicos) no seja enfadonha, cansativa ou at mesmo que venha a causar erros.

Facilidade para transporte de dados: alguns formulrios escritos tm os seus dados inseridos em sistemas
informatizados. Neste caso, a disposio dos campos deve estar coerente e o mais prxima possvel do formulrio
eletrnico. Isso evitar o vai-vem de folhas e tambm dos olhos do digitador.

99

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

Levantamentos histricos
Em diversas atividades do administrador, o levantamento de informaes e dados passados
(histricos) importante e necessrio para o seu trabalho. Se, por exemplo, o administrador est
buscando causas de um determinado problema, usando uma APC, alguns elementos relacionados
configurao do problema ou configurao de excluso do problema (vide ferramenta APC Anlise de
Problemas e Causas neste captulo) podem no estar claros e evidentes. Da mesma forma, se ele
estiver fazendo um levantamento de funes organizacionais (com uma LFO veja tambm neste
captulo), o grau de importncia de uma funo no negcio ou o seu ndice de carga podem estar
explcitos em diversos documentos como manuais administrativos. Nessas e em outras vrias situaes, o
administrador realizar levantamentos histricos para gerar uma base consistente de anlise. Esses
levantamentos podem ser dos seguintes tipos:

Levantamentos histricos impressos: realizados em documentos impressos como relatrios,


questionrios, manuais administrativos, formulrios, anotaes informais, etc.. importante
entender que a diferena de utilizao de questionrios e formulrios em levantamentos histricos e
como instrumento de coleta que, aqui, deve-se buscar essas ferramentas preenchidas em um
passado. Diferentemente, questionrios e formulrios a serem desenvolvidos so utilizados para
buscar dados e informaes ainda no coletados.

Levantamentos histricos eletrnicos: realizados a partir de informaes e dados armazenados


em tecnologias de informaes e comunicao como banco de dados e relatrios eletrnicos,
internet, sites, etc..

Levantamentos histricos pessoais: quando esses levantamentos so executados diretamente


com as pessoas. Nesse caso, deve-se utilizar a ferramenta mais apropriada para isso como, por
exemplo, entrevistas, formulrios e entrevistas.

Manuais Administrativos
Manuais administrativos so ferramentas que possibilitam a apresentao e compartilhamento de
determinadas informaes necessrias para um sistema administrativo, destacando-se:
A configurao e particularidades deste sistema.
A organizao deste sistema
Os mtodos utilizados nesta estrutura organizacional ou no sistema.
Em decorrncia disso, o manual administrativo permite a uniformidade do conhecimento dentro
da empresa e o treinamento de novos funcionrios, sendo fonte referencial da empresa como um todo,
de um determinado rgo ou processo.

SISTEMAS

ORGANIZAO

MTODOS

MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Uniformidade do
conhecimento

Treinamento de
novos
funcionrios

Referenciais
da empresa

Figura 4-39: os manuais administrativos no contexto dos sistemas, organizao e mtodos empresariais

100

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

Contedo de um manual administrativo


Embora no haja uma normatizao do formato e contedo de manuais administrativos,
aconselhvel que se sigam alguns elementos importantes na composio destes.
Nmero do documento: normalmente se utiliza um indicador do rgo que deu origem a este
manual ou s partes deste manual, seguido de uma numerao seqencial. Por exemplo, as
diversas normas e procedimentos do departamento financeiro de uma empresa so DEFIN001,
DEFIN002...
Data da criao do manual administrativo.
Reviso ou verso: por conveno, quando um documento criado, considera-se que esta a
sua verso 0 (zero). Quando ele modificado, por algum motivo, pela primeira vez, considera-se
que ele passa para a verso 1. Na segunda modificao ele passar para a verso 2 e, assim,
sucessivamente.
Data da ltima alterao (verso) do manual administrativo.
Redator: quem elaborou o manual administrativo.
Revisor: quem revisou (verificou) o manual administrativo.
Aprovao: pessoa responsvel pela aprovao do manual administrativo.
Nvel de confidencialidade: corresponde ao quanto as informaes contidas no manual
administrativo so confidenciais. Isto orientar os seus usurios a como manuse-los. Manuais
com nvel de confidencialidade mximo, por exemplo, no devero sair da empresa ou mesmo
serem fotocopiados. Manuais com nvel de confidencialidade mnimo dificilmente sero ameaas
para a empresa se carem em mos indevidas. Normalmente, empresas bem estruturadas
possuem um manual de normas e procedimentos especfico para o tratamento de
confidencialidade de outros manuais.
Objetivo do manual administrativo.
Definies: uma espcie de glossrio dos termos utilizados no manual administrativo.
Responsabilidades: pessoas (funes) responsveis pelo contedo em questo.
Difuso: pessoas (funes) que devem ter conhecimento do contedo do referido manual
administrativo.
Histrico de revises: datas e revises efetuadas ao longo do tempo.
Contedo: o contedo em si do manual administrativo.
Anexos: formulrios, grficos, tabelas, telas de computador, fluxogramas, diagramas em geral,
etc.

Tipos de manuais administrativos


Dependendo do contedo especfico de um manual administrativo, ele poder ter uma das
seguintes classificaes:
Manual de normas e procedimentos
Este tipo de manual possui informaes acerca de normas e procedimentos que devem ser
seguidos pelos funcionrios da empresa como um todo, de um determinado rgo ou que estejam
envolvidos em um determinado processo. Por normas e procedimentos, entende-se tudo aquilo que de
execuo obrigatria, estando, portanto, diretamente ligado s regulamentaes empresariais e/ou leis.
Muitas vezes, os manuais administrativos apresentam processos a serem seguidos de forma criteriosa,
utilizando, inclusive, fluxogramas para isto. Normas e procedimentos esto relacionados movimentao
101

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

de dados e informaes, portanto, esto quase sempre relacionados a formulrios e outros instrumentos
de levantamento de dados.

Figura 4-40: pgina de um manual de normas e procedimentos

Manual de instrues de trabalho


Um manual de instrues de trabalho no deixa de ser um tipo especial de manual de normas e
procedimentos. Porm, quando se aborda instrues de trabalho, refere-se aos detalhados mtodos e
atividades necessrios para a execuo de um determinado processo. So manuais que se aprofundam
nos processos. Este tipo de manual obrigatrio em certificaes de sistemas de qualidade empresariais,
pois formalizam o que se faz na empresa, como e quando. Essa formalizao dos processos e o seu
uniforme conhecimento pelos funcionrios so, em grande parte, a garantia da qualidade dos produtos
da empresa.
Manual da empresa
o manual que concentra, principalmente, todos os elementos da estrutura organizacional como
o organograma, funcionogramas, misso, viso, valores, histria, smbolos, etc.. Quando um novo
funcionrio entra em uma empresa, ele, a partir do manual da empresa, tem condies e conhec-la
melhor e, a partir da, interar-se com as suas funes especficas.
Manual de normas e condutas ou manual de cdigos de conduta
um manual que apresenta as obrigatoriedades de comportamento das pessoas. Neste ponto
que o manual de normas e condutas se diferencia do manual de normas e procedimentos. Enquanto o
primeiro se refere a comportamento (conduta), o segundo se refere a procedimentos (processos).
Um manual de normas e condutas pode, por exemplo, definir que proibido qualquer funcionrio
receber presentes de fornecedores, que todas as pessoas devem utilizar corretamente as lixeiras
seletivas, que nenhum contato de executivos pode ser divulgado, etc..

Na lei, um homem
culpado quando viola os direitos
dos outros. Na tica, ele culpado
se apenas pensar em faz-lo.

Immanuel Kant

Manual de cdigos ticos


Para entender o que um manual de cdigos ticos e poder
diferenci-lo de um manual de normas e condutas, necessrio
esclarecer o que se entende por tica. Ainda que divergente de outros
estudiosos, este autor desenvolve o conceito de tica empresarial
102

Sistemas, Organizao & Mtodos

Captulo 4 Ferramentas

baseado no conceito geral de tica abordado pela Filosofia. Neste nterim, a tica o estabelecimento do
que certo ou errado, bom ou ruim, benfico ou malfico sob a percepo do prprio sujeito, da pessoa.
Portanto, a reflexo tica no subordinada s leis, s normas (o que, tambm dentro da abordagem
filosfica, so chamados de cdigos morais), mas sim, diante do conflito ou indefinio destes cdigos
morais, a busca da resposta s perguntas Ser que devo fazer isso?, Ser que essa a melhor
forma?, Ser isso recomendvel?. De outra forma, poder-se-ia reduzir a definio de cdigos de tica
para aquilo que no proibido, mas que se deve pensar duas ou trs vezes antes de fazer. Um manual
de cdigos ticos, dependendo da empresa, seus valores, costumes, crenas, poder levantar questes
como relacionamento amoroso com colegas de trabalho ou clientes, aproveitamento de recursos
empresariais para fins particulares, utilizao da condio de funcionrio de uma grande empresa para
barganhar questes pessoais, conscincia scio-ambiental, etc..

tica uma palavra de origem grega (ethos) que significa comportamento, modo de

ser, carter, e que trata da moral relacionada ao ncleo da liberdade pessoal do homem, uma
vez que reflete em sua relao com a sociedade. O filsofo francs Jacques Maritain (18821973) definia tica como a Filosofia da ao dos atos humanos. Ou seja, de certa forma,
seramos ns mesmos os responsveis pelos cdigos especficos de conduta que se
estabelecem em determinados ambientes, como no trabalho.49

Referencias Bibliogrficas
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OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouas de. Teoria Geral da Administrao: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas,
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11

RESENDE, Denis A.; ABREU, Aline F.. Tecnologia da Informao: aplicada a sistemas de informao
empresariais. So Paulo: Atlas, 2000, p.135.

12

STAIR, Ralph M.. Princpios de Sistemas de Informao: uma abordagem gerencial. 2 ed. Rio de Janeiro: LTC,
1998, p.4.

13

CARVALHO, Gilda Maria R. de; TAVARES, Mrcia da Silva. Informao & Conhecimento: uma abordagem
organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. p.5.

14

INSTITUTO ANTONIO HOUAISS. Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2004, p.612.

15

KURY, Adriano da Gama. Dicionrio Gama Kury da Lngua Portuguesa. So Paulo: FTD, 2002, p.898.

16

RESENDE, Denis A.; ABREU, Aline F.. Tecnologia da Informao: aplicada a sistemas de informao
empresariais. So Paulo: Atlas, 2000, p.117-118.

17

SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson, 2008,
p.97.

18

SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson, 2008,
p.103.

19

Adaptada de BERKENBROCK, Volney J.. Histrias para dinamizar reunies. Petrpolis: Vozes, 2005.

20

Autor desconhecido.

103

Sistemas, Organizao & Mtodos

Alberto Alvares

21

PERRONE, Renato Gomes. Sistema de Planejamento Corporativo: enfoque sistmico. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2006, p.53-54.

22

MOREIRA, Flvia Dias et al. Revista Mundo PM. Editora Mundo, Agosto-setembro/2007.

23

Autor desconhecido.

24

Adaptado do curso de Anlise de Problemas e Tomada de Deciso do Prof. Alberto Alvares.

25

Adaptada da metfora utilizada pelo Prof. Jos Carlos Montovani em treinamentos de Planejamento Estratgico.

26

STAIR, Ralph M.. Princpios de Sistemas de Informao: uma abordagem gerencial. 2 ed. Rio de Janeiro: LTC,
1998, p.208.

27

HOUAISS, Antnio et al. Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001, p.535.

28

FARIA, A. Nogueira de. Organizao e Mtodos. Rio de Janeiro: LTC, 1994, p.1.

29

Histria adaptada de BERKENBROCK Volney J.. Histrias para Dinamizar Reunies. Petrpolis: Editora Vozes, 2005.

30

CARREIRA, Dorival. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo: Saraiva, 2009, p.266.

31

CARREIRA, Dorival. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo: Saraiva, 2009, p.266.

32

BRGSON, Henri. In: Dicionrio Filosfico de citaes. Editora Martins Fontes, 2004, p. 284.

33

OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos: uma abordagem gerencial. 19 ed.. So
Paulo: Atlas, 2010, p.194.

34

OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos: uma abordagem gerencial. 19 ed.. So
Paulo: Atlas, 2010, p.193.

35

Adaptado do Curso de Comunicao Interpessoal do Prof. Alberto Alvares

36

ABBAGNANO Nicola. Dicionrio de Filosofia. Editora Martins Fontes, 2007, p.668-669.

37

PERRONE, Renato Gomes. Sistema de Planejamento Corporativo: enfoque sistmico. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2006, p.65

38

WILLIAMS, Chuck. ADM. So Paulo: Cengage Learning, 2010, p.177.

39

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes, da
concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro: Campus, 1994, p.21.

40

Embora a APC seja mais apropriada para anlise de problemas, ela pode ser utilizada para levantamento de
necessidades. Neste caso, ela no ser totalmente utilizada, j que em um levantamento de necessidades,
normalmente, no se buscam causas.

41

COMTE-SPONVILLE Andr. Dicionrio Filosfico. Editora Martins Fontes, 2003, p. 555

42

HOUAISS, Antnio et al. Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001, p.246.

43

GANE, Chris; SARSON, Trish. Anlise Estruturada de Sistemas. Rio de Janeiro: LTC, 1983, p.32.

44

GANE, Chris; SARSON, Trish. Anlise Estruturada de Sistemas. Rio de Janeiro: LTC, 1983, p.28.

45

GANE, Chris; SARSON, Trish. Anlise Estruturada de Sistemas. Rio de Janeiro: LTC, 1983, p.29.

46

Adaptado de GANE, Chris; SARSON, Trish. Anlise Estruturada de Sistemas. Rio de Janeiro: LTC, 1983, p.36-38.

47

HOUAISS, Antnio et al. Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001, p.202.

48

OCONNOR, Joseph. Manual de Programao Neurolingstica: um guia prtico para alcanar os resultados
que voc quer. Editora Qualitymark, 2006.

49

GALLI , Marcelo. Revista Cincia & Vida Filosofia, Edio n 1, 2006

104