MANUAL DE PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS

Hospital de Suba II Nivel

Empresa Social del Estado

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

HOSPITAL DE SUBA II NIVEL EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO

Gabriel Enrique Castilla Castillo

Gerente

EQUIPO DIRECTIVO
Olga Lucia Cuadros Duarte
Subgerente Servicios de Salud
Orlando ngel
Asesor Financiero
Yolanda Munar Ariza
Asesora Gestin de Calidad

Felix Joaqun Orozco Meja

Subgerente Administrativo y Financiero
Mara de los ngeles Ramrez Bustos
Asesora Gestin Pblica y Autocontrol
Luz Marina Galindo Caro
Asesora Oficina de Planeacin

Emma Patricia Restrepo

Asesora Oficina Gestin al Usuario

Ricardo Andrs Tovar Rangel

Lder Participacin Social

Nicols Prez Almanza

Asesor Subgerencia de Servicios

Ruth Stella Roa

Jefe Oficina Asesora Jurdica

ELABORADO POR
Luis Fernando Balaguera Ramrez
Profesional Especializado Gestin de Calidad

Contenido

PRESENTACIN.......

1.1. OBJETIVOS, ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIN..

1.1. OBJETIVO GENERAL.................
1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS...............
1.3. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIN........

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5
5

2. GENERALIDADES DEL HOSPITAL DE SUBA..

2.1. CARACTERIZACIN Y NATURALEZA.
2.2. OBJETIVOS INSTITUCIONALES
2.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

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3. MARCO LEGAL Y NORMATIVO

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4. MARCO CONCEPTUAL Y TERICO........

4.1. DEFINICIN MAPA DE PROCESOS.................
4.2. ENFOQUE SISTMICO...............
4.3. GESTIN POR PROCESOS.............
4.4. CULTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS..........
4.5. GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y PROCESOS..........
4.6. MODELO ATMICO Y MAPA DE PROCESOS..........
4.7. STAKEHOLDERS Y MAPA DE PROCESOS..........

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5. MAPA DE PROCESOS......
5.1. GRUPOS DE INTERS (STAKEHOLDERS) E IDENTIFICACIN DE
NECESIDADES.
5.2. MODELO DE OPERACIN POR PROCESOS
5.3. CONTEXTO DEL MAPA DE PROCESOS
5.4. RESPUESTA DE TRANSFORMACIN ESPERADA.
5.5. DISEO DEL MAPA DE PROCESOS..............

27

6. IDENTIFICACIN Y CARACTERIZACIN PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.

6.1. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO ESTRATGICO.
6.2. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO MISIONAL..
6.3. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO DE APOYO.

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6.4. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS MACROPROCESO EVALUACIN Y

MEJORA CONTINUA................
6.5. CARACTERIZACIN PROCESOS............
6.6. CARACTERIZACIN PROCEDIMIENTOS..........

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38

7. SOCIALIZACIN Y DIVULGACIN..

40

BIBLIOGRAFA........

41

36

Presentacin

El documento que se presenta a continuacin, resume de manera general la operacin del

Hospital de Suba II Nivel ESE tratando de incorporar un enfoque sistmico en el cual la
integracin y la comunicacin entre procesos son pilares del desarrollo Institucional y por
supuesto, del mejoramiento continuo que se asume frente a nuestros usuarios. El compromiso
adquirido por la Alta Direccin y sus servidores pblicos, ha sido fundamental para la adopcin
de un esquema de administracin basado en procesos, la necesidad de un cambio en la
operacin, pasando de una visin funcional (por reas o dependencias), a una visin de
procesos, en la cual intervienen distintos actores de diferentes reas o dependencias de una
forma secuencial, organizada, con responsabilidades claras y con puntos de control
establecidos, que permitan evidenciar el valor agregado de dichos procesos.
El manual de procesos y procedimientos es una herramienta que permite al Hospital, integrar
una serie de acciones encaminadas a agilizar el trabajo de la administracin, y mejorar la
calidad del servicio, comprometindose con la bsqueda de alternativas que mejoren la
satisfaccin del cliente. Es importante sealar que es la base del sistema de la calidad y del
mejoramiento continuo de la eficiencia y la eficacia, poniendo de manifiesto que no bastan las
normas, sino, que adems, es imprescindible el cambio de actitud en el conjunto de los
servidores pblicos, en materia no solo, de hacer las cosas bien, sino dentro de las practicas
definidas en la organizacin.
Teniendo en cuenta la importancia que tiene los manuales de procesos y procedimientos para
el Sistema de Gestin de la Calidad institucional nos permitimos hacer la presentacin del
presente documento como herramienta gerencial que garantiza la organizacin y el desarrollo
eficiente de la gestin. La estructura de este manual relaciona los macroprocesos identificados
para el hospital, los cuales estn conformados por procesos, y procedimientos. Dicha
informacin se presenta mediante un inventario general, las caracterizaciones de procesos y el
levantamiento de procedimientos

1.

Objetivos, Alcance y Campo de Aplicacin

1.1. Objetivo General

El presente Manual de Procesos y Procedimientos tiene como objetivo principal el
fortalecimiento del Sistema Integrado de Gestin del Hospital. Los Procesos que se dan a
conocer, cuentan con la estructura, base conceptual y visin en conjunto, de las actividades
estratgicas, misionales, de soporte y de seguimiento y mejora continua del Hospital de Suba II
Nivel ESE, con el fin de dotar a la Entidad, de una herramienta de trabajo que contribuya al
cumplimiento eficaz, eficiente y efectivo de la misin, las Polticas y los objetivos contemplados
en el Plan de Gestin.

1.2. Objetivos Especficos

Identificar y establecer los procesos necesarios del Sistema Integrado de Gestin del
Hospital.

Representar los procesos en un mapa de procesos y clasificarlos de acuerdo a su

naturaleza.

Asegurar la estandarizacin, comprensin, operacin y evaluacin de la gestin de la

entidad y la manera como sta desarrolla su funcin administrativa, en procura del
cumplimiento de sus fines.

1.3. Alcance y campo de aplicacin

Este Manual va dirigido a todos los colaboradores del Hospital, con el fin de dotar a la Entidad,
de una herramienta de trabajo que contribuya al cumplimiento eficaz y eficiente de la misin y
los objetivos Institucionales. As mismo, se busca que exista un documento completo y
actualizado de consulta, que establezca un mtodo estndar para la ejecucin de los
Macroprocesos Estratgicos, Misionales o clave, de Apoyo y de seguimiento y mejora continua
del Hospital de Suba II Nivel ESE en el desarrollo de su gestin diaria.

2.

Generalidades del Hospital de Suba

2.1. Caracterizacin y naturaleza

El Hospital de Suba fue creado mediante la Ley 10 de 1990, es la nica institucin de salud
pblica de la Localidad 11 de Suba. Transformado en Empresa Social del Estado, Primer Nivel
de Atencin por el Ministerio de Salud y Proteccin Social, mediante Acuerdo 17 de 1997 y
ascendido a segundo nivel mediante Acuerdo 136 de 2004 emanado del Concejo de Bogot. Es
una entidad pblica descentralizada del orden distrital, regida por los actos de creacin, por la
Ley 100 de 1993 y dems normas aplicables a las entidades pblicas.
Para el Hospital entregar servicios integrados de alta calidad y especializacin son la clave para
recuperar y mantener la salud en nuestras comunidades, al igual que garantizar accesibilidad,
oportunidad, calidad tcnico-cientfica y excelente servicio con enfoque empresarial de tal forma
que adems de que se logre la recuperacin de la salud se propenda por mejorar su
productividad y por ende el desarrollo social y econmico de la ciudad.
El Hospital ha diseado, implementado y desarrollado un modelo de atencin integral en salud
cuyo xito est dado por el abordaje sistmico enfocado en el ser humano y sus necesidades
como eje fundamental de los servicios en salud. Sin embargo este enfoque deber ajustarse a
un trabajo intersectorial, basado en el trabajo de los ncleos de gestin en los territorios,
promocin social y corresponsabilidad ciudadana, la exigibilidad del derecho a fin de obtener la
legitimidad institucional.
Por otra parte se pretende fortalecer el rol de apoyo al ejercicio de autoridad sanitaria y la
articulacin transectorial, para sumar esfuerzos entre los responsables de un sistema orientado
a mantener seres humanos sanos y seguros, con accesibilidad a servicios de salud con calidad
y otros servicios sociales, acordes con sus necesidades, respetuosos de la individualidad y del
desarrollo colectivo, incorporando las familias y los equipos de trabajo y generando
aprendizajes que aporten a la cultura de la promocin y prevencin, la cual se constituye como
base fundamental de desarrollo.

2.2. Objetivos institucionales

El Hospital de Suba, se convirti a partir de agosto de 1998, mediante el Acuerdo 17 de 1997,
emanado del Concejo Distrital de Bogot, en una Empresa Social del Estado.
Los principales objetivos establecidos en el Acuerdo 17 son los siguientes:
a. Contribuir al desarrollo social mejorando la calidad de vida y reduciendo la morbilidad, la
mortalidad, la incapacidad, el dolor y la angustia evitables en la poblacin usuaria.
b.

Producir servicios de salud eficientes y efectivos, que cumplan con las normas de
calidad establecidas, de acuerdo con la reglamentacin vigente y la que se expida para

tal propsito.
c. Prestar de manera integral los servicios de salud que la poblacin requiere de acuerdo
con el nivel de complejidad.
d. Garantizar, mediante un manejo gerencial adecuado, el beneficio social y el desarrollo
integral del Hospital Suba II Nivel de Atencin, Empresa Social del Estado.
e. Ofrecer a la Secretaria Distrital de Salud, como responsable de la prestacin de
servicios de salud a la poblacin pobre y vulnerable no afiliada al Rgimen Subsidiado
de Seguridad Social, a las Administradores del Rgimen Subsidiado, a Empresas
Sociales del Estado, Promotoras de Salud as como a personas naturales, jurdicas,
pblicas o privadas que los demanden, servicios y paquetes de servicios competitivos,
actuando individualmente o en calidad de Asociacin de Empresas Sociales del Estado,
Uniones Temporales y/o Consorcios.
f.

Promover y garantiza los mecanismos de participacin ciudadana y comunitarias,

establecidos por la Constitucin, Ley y los reglamentos.

g. Desarrollar la estructura y capacidad operativa del Hospital Suba II Nivel de Atencin,

Empresa Social del Estado mediante la aplicacin de principios y tcnicas gerenciales
que aseguren su sostenibilidad, crecimiento, calidad de sus recursos, capacidad de
competir en el mercado y beneficio social sin perjuicio de su misin humanstica y social.
h. Garantizar que la estructura organizacional de la Empresa y su oferta de servicios
responda a los requerimientos de la demanda del Hospital Suba II Nivel de Atencin
Empresa Social del Estado.

2.3. Direccionamiento Estratgico

El Direccionamiento Estratgico define la ruta organizacional que debe seguir la entidad para
lograr sus objetivos misionales y estratgicos; requiere de revisiones peridicas para ajustarlo a
los cambios del entorno, al plan de gestin, plan estratgico y a las funciones de la entidad;
encauza su operacin bajo los parmetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la
ciudadana y dems partes interesadas.
Dicho direccionamiento estratgico, en su parte general, ha sido revisado y actualizado con la
participacin de los lderes y colaboradores del Hospital. Como producto de este ejercicio se
presenta el siguiente resultado:

Visin
En el ao 2016, el Hospital de Suba ESE, ser reconocido como un referente a nivel distrital en
el liderazgo de la implementacin de un modelo de gestin integral en salud, social, humano y
seguro, mediante el fortalecimiento de la gestin pblica, la descentralizacin y la
transectorialidad; la sostenibilidad econmica, social y ambiental, logrando el reconocimiento de
nuestros usuarios y la legitimidad ante la comunidad.

Misin
Somos una organizacin pblica prestadora de servicios de salud de baja, mediana y alta
complejidad, caracterizada por una atencin tica, humanizada, segura, con calidad, centrada
en el usuario y la gestin del conocimiento para el mejoramiento continuo; fundamentada en el
trabajo en red, la corresponsabilidad, la intersectorialidad y un manejo transparente y
responsable de los recursos; apoyados por un talento humano competente y comprometido,
con el propsito de lograr un territorio de vida y la satisfaccin de las necesidades en salud de
la comunidad.

Objetivos Estratgicos

Disear e implementar un modelo integral de atencin en salud con articulacin

inter e intrasectorial dentro de la dinmica Local, Distrital y Regional.

Formular e implementar un sistema de gestin financiera que optimice los

recursos y garantice la sostenibilidad de la ESE

Desarrollar el Sistema Integrado de Gestin -SIG- con nfasis en acreditacin y

humanizacin de los servicios.

Disear e implementar un sistema de gestin del conocimiento e innovacin, que

permita orientar de manera eficaz, eficiente y con calidad el proceso de
planeacin y toma de decisiones para el desarrollo y competitividad de la
organizacin.

Principios y Valores
El Hospital de Suba II Nivel ESE, en su cdigo de tica institucional articula los siete principios y
valores del Distrito consignados en el Ideario tico y as mismo establece los propios del
Hospital, generando un marco de accin articulado con la administracin distrital y el sentir de
los colaboradores de la institucin, para lograr como propsito comn el fortalecimiento de la
cultura tica y de servicio humanizado.
El Hospital de Suba II Nivel ESE, dentro del ejercicio de reformulacin de su direccionamiento
estratgico, mediante una metodologa participativa estableci los siguientes principios y
valores corporativos:

Principios del Hospital

Probidad: Es actuar con transparencia, rectitud, sinceridad y coherencia con nosotros mismos,
el Hospital y los dems, teniendo como base la justicia y la verdad, para el crecimiento de la
Institucin y beneficio de nuestros usuarios y comunidad.
Calidad: Es la satisfaccin y superacin de las necesidades y expectativas de nuestros
usuarios y su familia a travs de la accesibilidad, oportunidad, seguridad, pertinencia y
continuidad en la prestacin de los servicios de salud en el Hospital de Suba.
Asertividad: Es expresar nuestras opiniones, pensamientos y sentimientos de forma adecuada
y en el momento oportuno, sin faltar ni negar los derechos de las otras personas.
Solidaridad: Es apoyar a travs de nuestras acciones las necesidades de los dems para
beneficio y fortalecimiento del individuo, del grupo, motivados por la conviccin de la justicia e
igualdad.
Efectividad: Es maximizar los recursos financieros, tecnolgicos, fsicos y ambientales para
satisfacer las necesidades de los usuarios, su familia y partes interesadas en forma adecuada,
oportuna y suficiente, reconociendo que los recursos son limitados, eligiendo entre alternativas
que pueden suministrar el mayor beneficio.
Equidad: Es la justicia, entendida como dar a cada uno lo que le corresponde segn sus
necesidades, mritos, capacidades y atributos.

Valores del Hospital:

Respeto: Es aceptar la diferencia entre nosotros y las personas a las que servimos da a da,
independientemente de su pensamiento, creencias, sexo, raza o color, buscando favorecer la
comunicacin eficaz y convivencia armnica, generando ambientes de confianza y seguridad.
Humanizacin: Es la expresin mxima de nuestra vocacin de servicio, desde nosotros
mismos y hacia nuestros usuarios, reflejada en una atencin clida, amable y segura, donde
exaltamos el respeto por los derechos de nuestros usuarios, familia y la comunidad.
Responsabilidad y disciplina: Es reaccionar de manera positiva, al analizar, dar razn y
asumir las consecuencias de las propias acciones u omisiones en lo referente al ejercicio del
cuidado de la salud propia y de nuestros usuarios, la gestin institucional, el desarrollo
armnico de nuestras labores y el cuidado del ambiente, actuando con carcter, orden y
eficacia.
Compromiso: Este valor es entendido como una obligacin tica con la organizacin y con sus
miembros, en ese sentido es responder a los compromisos asumidos previamente de manera
activa y con la conviccin de que cada uno asumir la responsabilidad de una manera eficaz.
Lealtad: Es el compromiso con el desarrollo y consolidacin del Hospital y de sus fines,
promoviendo y haciendo respetar en toda circunstancia su buen nombre e imagen, tomando

conciencia de lo que hacemos y decimos, a travs de una comunicacin clara, transparente, sin
prejuicios, generando confianza y sentido de pertenencia.
Valor de lo Pblico: Est sustentado bajo los preceptos de integridad, transparencia,
responsabilidad, buena fe y defensa de lo pblico a travs de la gestin eficiente de los
recursos pblicos, la rendicin de cuentas, la promocin de la participacin ciudadana, el
establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas con nuestras partes interesadas,
guiando las acciones de quienes integran el Hospital hacia el cumplimiento de su misin en el
contexto de los fines sociales del Estado.
Trabajo en Equipo: Es la coordinacin e integracin de esfuerzos, entre los compaeros de
trabajo, el sector salud y el distrito capital, compartiendo saberes y experiencias, que fomenten
la creatividad, la motivacin y liderazgo colectivo, avanzando hacia la humanizacin de la
administracin, el incremento en la productividad y la mejora en la prestacin de los servicios.
Con la conjugacin de los principios y valores de la administracin distrital y los de la institucin,
se logra establecer una herramienta tica integral rectora de los comportamientos y actitudes
que se esperan encontrar en los colaboradores del Hospital, en su interaccin con los usuarios,
sus familias, la comunidad, los proveedores, y dems partes interesadas.

3.

Marco legal y normativo

Constitucin Poltica de 199. En los artculos 209 y 269 se fundamenta el sistema de control
interno en el Estado Colombiano, el primero establece La administracin pblica, en todos
sus rdenes, tendr un control interno que se ejercer en los trminos que seale la ley y en el
269, se soporta el diseo del sistema: En las entidades pblicas, las autoridades
correspondientes estn obligadas a disear y aplicar, segn la naturaleza de sus funciones,
mtodos y procedimientos de control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la cual
podr establecer excepciones y autorizar la contratacin de dichos servicios con empresas
privadas colombianas.
Ley 100 de 1993, en el artculo 153 en el numeral 9 indica que el Sistema establecer
mecanismos de control a los servicios para garantizar a los usuarios la Calidad en la atencin
oportuna, personalizada, humanizada, integral, continua y de acuerdo con los estndares
aceptados en procedimientos y prctica profesional.
Ley 87 de 1993 Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en
las entidades y organismos del estado y se dictan otras disposiciones. En el Artculo 1o.
Definicin del Control Interno. Se entiende por control interno el sistema integrado por el
esquema de organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad, con el fin
de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin
de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y
legales vigentes dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u
objetivos previstos. Conforme con el artculo 1o, pargrafo nico, de la Ley 87 de 1993, los
manuales de Procesos y Procedimientos son uno de los instrumentos a travs de los cuales se
cumple el Control Interno, la aplicacin de este instrumento contribuye al logro de uno de los
objetivos del Control Interno, como es garantizar la eficacia, eficiencia y economa en todas las
operaciones, promoviendo y facilitando la correcta ejecucin de las funciones y actividades
definidas para el logro de la misin institucional
Ley 872 de 2003. Por la cual se crea el Sistema de Gestin de la Calidad en la Rama Ejecutiva
del Poder Pblico y en otras entidades prestadoras de servicios. En el artculo 4, literal C se
establece como requisito para la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad
identificar y priorizar aquellos procesos estratgicos y crticos de la entidad que resulten
determinantes de la calidad en la funcin que les ha sido asignada, su secuencia e interaccin,
con base en criterios tcnicos previamente definidos por el Sistema explcitamente en cada
entidad.
Ley 962 de 2005. Por la cual se dictan disposiciones sobre racionalizacin de trmites y
procedimientos administrativos de los organismos y las entidades del Estado y de los
particulares que ejercen funciones pblicas o prestan servicios pblicos.
Ley 1438 de 2011. Captulo VII. Calidad y Sistemas de Informacin. Artculo 107. Garanta de
calidad y resultados en la atencin en el Sistema General de Seguridad Social de Salud. En
desarrollo del principio de calidad del Sistema General de Seguridad Social de Salud

establecido en la presente ley, y en el marco del Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad de

la Atencin de Salud, se definir e implementar un plan nacional de mejoramiento de calidad,
con clara orientacin hacia la obtencin de resultados que puedan ser evaluados.
Decreto 2145 de 1999: Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control
Interno de las Entidades y Organismos de la Administracin Pblica del Orden Nacional y
Territorial y se dictan otras disposiciones.
El artculo 43 de este Decreto establece: Organizacin: Funcin bsica de la gestin
gerencial, que consiste en realizar la divisin y distribucin de funciones y competencias
asignadas, con miras a lograr los fines y objetivos institucionales y del Estado documentar y
aplicar los mtodos, metodologas, procesos y procedimientos y validarlos constantemente con
el propsito de realizar los ajustes y actualizaciones necesarios de tal manera que sean el
soporte orientador fundamental, no solo para el cumplimiento de sus funciones asignadas, sino
para el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos tanto en el plan indicativo como en
los planes de accin.
Decreto 1537 2001 Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto a
elementos tcnicos y administrativos que fortalezcan el Sistema de Control Interno de las
entidades y organismos del Estado. El artculo traza lineamientos referentes a los Manuales
de Procedimientos Como instrumento que garantice el cumplimiento del control Interno en las
organizaciones pblicas, estas elaborarn, adoptarn y aplicarn manuales a travs de los
cuales se documentarn y formalizarn los procedimientos a partir de la identificacin los
procesos institucionales
Decreto 4110 de 2004 Por el cual se reglamenta la ley 872 de 2003 y se adopta la Norma
Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica. Actualizada como NTCGP 1000:2009. En el
artculo 3, se establece que los procesos que revisten mayor importancia para los usuarios
debern estar permanentemente publicados en las respectivas pginas web de los organismos
y entidades, o en cualquier otro medio de divulgacin, informando sus resultados a travs de
indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad.
Decreto 1599 de 2005 Por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control Interno para
el estado colombiano. MECI 1000:2005. Dentro de esta norma el Manual de Procedimientos
se enmarca como un elemento de control, materializado en una normatividad de
autorregulacin interna que contiene y regula la forma de llevar acabo los procedimientos de la
Entidad Pblica, relacionados de manera sistmica , con el fin de lograr la misin y visin
institucional.
Decreto 1011 del 3 de Abril de 2006, establece el Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad
de la Atencin en Salud de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud, que
define las normas, requisitos, mecanismos y procesos desarrollados en el sector salud para
generar, mantener y mejorar la calidad de los servicios de salud en el pas.
Decreto 4295 de 2007. Fijar como Norma Tcnica de Calidad para las instituciones prestadoras
del servicio de salud y las empresas administradoras de planes de beneficios, la adoptada por
el Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad de la Atencin de Salud y definida a travs del
Decreto 1011 de 2006 y las normas tcnicas que lo desarrollan o las que lo modifiquen.

Decreto 176 de 2010. Por el cual se definen los lineamientos para la conformacin articulada
de un Sistema Integrado de Gestin en las entidades el Distrito Capital y se asignan unas
funciones.
Decreto 651 de 2011. Por medio del cual se crea el Sistema Integrado de Gestin DistritalSIGD, y la Comisin Intersectorial del SIGD y se dictan otras disposiciones.
Decreto 652 de 2011. Por medio del cual se adopta la Norma Tcnica Distrital del Sistema
Integrado de Gestin, para las Entidades y Organismos Distritales. En su numeral 4.2.1.
Establece orientaciones para la planificacin de los procesos en las entidades y organismos
distritales.
Decreto 019 de 2012. Por el cual se dictan normas para suprimir o reformar regulaciones,
procedimientos y trmites innecesarios existentes en la Administracin Pblica.
Resolucin 222 de 2010 Hospital de Suba. Por la cual se adopta el Sistema Integrado de
Gestin en el Hospital de Suba II Nivel, se establece su conformacin y poltica.
Resolucin 296 de 2011 Hospital de Suba. Por la cual se modifican, actualizan, y adoptan
las Polticas del Sistema Integrado de Gestin.

4.

Marco Conceptual y Terico

4.1. Definicin Mapa de Procesos

El mapa de procesos segn lo establecido por la Norma Tcnica Distrital Sistema Integrado de
Gestin NTDSIG 001:2011, se define como la representacin grfica de los procesos y la
operacin de las entidades y organismos distritales. Estos diagramas se clasifican
habitualmente en estratgicos o gerenciales, misionales o primarios, de apoyo o soporte, y
evaluacin o control.
En la citada norma se establece para las entidades identificar y establecer los procesos
necesarios y representarlos en un mapa de procesos, clasificndolos de acuerdo a su
naturaleza.
Para esta clasificacin, se puede tomar en cuenta las definiciones establecidas por la Gua
Distrital de Procesos y Procedimientos de la Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot:
Procesos gerenciales o estratgicos: Incluyen procesos relativos al establecimiento de
polticas y estrategias, fijacin de objetivos, provisin de comunicacin, aseguramiento de la
disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la direccin. Ejemplo tipo: proceso de
planeacin
Procesos misionales: Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por
la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razn de ser. Ejemplo tipo, en este caso para
el Hospital: Atencin de Urgencias
Procesos de apoyo: Incluyen todos aquellos procesos para la provisin de los recursos que
son necesarios en los procesos estratgicos, misionales y/o medicin, anlisis y mejora.
Ejemplo tipo: proceso de plan de compras
Procesos de evaluacin: Incluyen aquellos utilizados para medir y recopilar datos destinados
a realizar el anlisis del desempeo y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos
de medicin, seguimientos y auditoria interna, acciones correctivas y preventivas, y son una
parte integral de los procesos estratgicos, de apoyo y los misionales, Ejemplo tipo: proceso de
control interno.

4.2. Enfoque Sistmico

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad
con la que interacta influyndose mutuamente.
Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

Dentro de la semntica utilizada en esta teora se encuentra:

Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que
se relacionan formando un todo unitario y complejo.
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico
(objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones
bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.

Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales,
recursos humanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra
al sistema sus necesidades operativas.

Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un
miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber
siempre cmo se efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado
por el administrador.

Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las
entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e
informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el
propsito para el cual existe el sistema.
Contexto: Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el
conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el
sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una
relacin mutua de contexto-sistema.

Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la

influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos
o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome
medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada.
Teniendo en cuenta lo anterior, el mapa de procesos del Hospital, es, en s mismo, un sistema,
en el que se identifican claramente unas entradas, que corresponden a las necesidades o
expectativas que tienen los diferentes stakeholders identificados de la entidad, las cuales
ingresan al complejo de procesos (estratgicos, misionales, de apoyo, evaluacin y mejora
continua) con el propsito de ser gestionados y transformados en salidas o resultados
esperados por los stakeholders. El contexto que enmarca este sistema est dado por los roles
principales a desempear por la institucin, que a saber son: Rol de apoyo a la Autoridad
Sanitaria, Rol de Prestador de Servicios de Salud y Rol de Fortalecimiento de las acciones
colectivas, y el componente de Responsabilidad Social. As mismo en el mapa se identifica un
eje central que orienta el actuar del sistema, mediante la garanta del derecho a la salud, el cual

se apoya en el trabajo articulado inter, intra, transectorial y comunitario para generar las
respuestas esperadas de satisfaccin de las necesidades y expectativas de los stakeholders.

4.3. Gestin por Procesos

Una mejor gestin ser el resultado del anlisis permanente de los procesos y procedimientos
de una organizacin. Desde el punto de vista macro, los procesos se constituyen en el factor
clave para manejar o dirigir una organizacin. Un proceso puede subdividirse en subprocesos
que lo soportan y coadyuvan, en los que se da una relacin lgica con las fases o etapas que
contribuyen al objetivo del proceso y de los procedimientos que soportan el cumplimiento de las
fases o etapas. 1
En las entidades, las dependencias tienen nombres muy definidos pero los procesos no. Es as
como los procesos aparecen fragmentados, muchas veces invisibles por la estructura
organizacional; se les asignan responsabilidades a directivos y se rinden cuentas de un rea o
dependencia en particular, pero no se asigna la responsabilidad por el trabajo completo, esto
es, por el proceso. 2
Un proceso se define como una serie de fases o etapas secuenciales e interdependientes,
orientadas a la consecucin de un resultado, en el que se agrega valor a un insumo y se
contribuye a la satisfaccin de una necesidad.
El modelo de operacin por procesos armoniza la misin de la entidad con la visin de la
administracin. Es claro que la misin emana de la constitucin y la ley, pero la visin la impone
quien administra a travs de la fijacin de unas polticas que tiende a materializar a travs de la
fijacin de objetivos, pero stos solamente son alcanzables en la medida que la organizacin,
alinee sus esfuerzos hacia la combinacin adecuada de las funciones en un esquema sistmico
de procesos. En efecto se ha concretado el concepto cuando se dice que Un Modelo de
Operacin se establece a partir de la identificacin de los procesos y sus interacciones, y
dependiendo de la complejidad de las organizaciones, es posible agrupar procesos afines en
macroprocesos. As mismo, dependiendo del tamao y complejidad de los procesos de la
entidad, stos podrn desagregarse a nivel de actividades y tareas. 3
En cada trabajo realizado se utilizan materias primas o insumos, se desarrollan actividades que
agregan valor y, como consecuencia, se produce un resultado; por ello, no hay producto o
servicio que no sea el fruto de un proceso de trabajo. De la misma manera cada proceso debe
ser descrito o caracterizado, aspecto que se ha estandarizado en la metodologa del MECI
como un elemento del Subsistema de Control Estratgico, es decir que hace parte integral de la
estrategia estatal e institucional: Para la caracterizacin de los procesos se deben tener en
cuenta, entre otros elementos: el macroproceso al que pertenece (si aplica), el nombre del
1

2
3

Gua para la racionalizacin de trmites, procesos y procedimientos, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, pg. 12 junio de 2002.

Gua para la racionalizacin de trmites, procesos y procedimientos, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, pg. 14 junio de 2002
Modelo Estndar de Control Interno MECI: Manual de Implementacin, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Pg. 26, Bogot Marzo

de 2006.

proceso, cdigo, alcance, objetivo, soporte legal, versin, insumos, proveedores, actividades del
proceso, descripcin, recursos (humanos, tecnolgicos, financieros y de informacin),
responsables, productos, clientes, puntos de control e indicadores.4
Gestionar un proceso tiene como punto de partida, la caracterizacin del mismo, la cual
consiste en la determinacin de sus rasgos distintivos; esto es, cuando se identifican sus
interrelaciones frente a los dems procesos de la entidad determinando sus proveedores
(procesos internos o instancias externas) que entregan insumos y clientes que reciben un
producto o servicio. La caracterizacin de los procesos es entonces, el esquema que permite
ver en contexto de manera integral y secuencial aplicando el ciclo PHVA, la esencia del proceso
frente al aporte que hace al logro de los objetivos institucionales.5
Todo proceso tiene razn de ser en la medida que les agregue valor a los ojos de quien
demanda el bien o servicio que ste genera. Es decir, que existe una expectativa de parte del
demandante que el proceso cumpla el objetivo para el cual fue creado. Si un proceso no tiene
usuarios, consumidores, ni clientes que utilicen las salidas que ste entrega, es un proceso que
no agrega valor ni es necesario. Por tanto, sus actividades y resultados son muy costosos para
cualquier tipo de organizacin.
Los procesos en la organizacin se identifican con base en la norma que la constituye y en las
normas que le definen sus funciones y competencias. Toda organizacin para cumplir su objeto
social debe entregar productos o servicios a la ciudadana, y para hacerlo necesita desarrollar al
interior de la misma una serie de procesos que agreguen valor a unas entradas o insumos.6
Los procesos, en ocasiones, requieren apoyo de otra serie de procesos menores que se
denominan subprocesos. Mediante la suma de stos el producto final es viable, por lo que
resulta de gran importancia identificar tanto el proceso mayor como los subprocesos que lo
acompaan.
Algunos de los aspectos que identifican los procesos son:
Generalmente incluyen fases o etapas que se realizan en forma transversal al interior
de la organizacin. Esto implica que en la ejecucin del proceso participan diferentes
reas.
Cada proceso tiene una salida nica que lleva consigo un objetivo propuesto para que
tenga una razn de ser.
Existe una unidad administrativa responsable ante la entidad por el desarrollo unificado
de cada proceso.

Modelo Estndar de Control Interno MECI: Manual de Implementacin, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Pg. 26, Bogot Marzo
de 2006

Modelo Estndar de Control Interno MECI: Manual de Implementacin, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Pg. 38, Bogot

Diciembre de 2008.
6

Ibd. 5

 Tienen como mnimo un rea clave, entendida como aquella sin la cual el proceso no
es posible ejecutarlo.
Tienen inicio que pueden ser la terminacin de otros.
Un procedimiento permite precisar la forma de hacer algo; se constituye en un estndar de
control que establece los mtodos o formas ms eficientes y eficaces de operativizar las
actividades de los procesos, permitiendo describir y comprender las relaciones entre reas y
flujos de informacin que se suceden en el proceso y la coordinacin de las actividades. Los
procedimientos establecidos a partir de las actividades definidas para cada proceso, regulan la
forma de operacin de los servidores de la entidad y permiten entender la dinmica requerida
para el logro de los objetivos y la obtencin efectiva de los productos o servicios7.
Para visualizar en forma grfica la secuencia de actividades que conforman un procedimiento
se elaboran los diagramas de flujo, los cuales permiten identificar las actividades y reas que
participan en su ejecucin, ampla la capacidad de anlisis y comprensin sobre el proceso,
valida el flujo de informacin y la coordinacin de acciones entre servidores para garantizar la
dinmica organizacional esperada, y es un medio gil para detectar dificultades de operacin y
establecer posibles soluciones en forma proactiva8.

4.4. Cultura organizacional y procesos

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Es difcil evaluar la cultura de manera
objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa
a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes.
El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia
para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno.
Algunos autores ven a la cultura organizacional como la conducta convencional de una
sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen
en todas sus acciones. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de
aprendizaje.
La originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de
las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la
organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con
espritu de un aprendizaje continuo.

Modelo Estndar de Control Interno MECI: Manual de Implementacin, Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Pg. 71, Bogot

Diciembre de 2008.
8 Ibd. 8

Con respecto a los elementos integrantes de la cultura organizativa Schein distingue tres
niveles:
Nivel 1: Se refiere al proceso de produccin. Es el ms visible e incluye el espacio fsico,
capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta observada en los miembros de una organizacin,
producciones artsticas. En general, se compone de todos aquellos elementos que pueden
captarse con nuestros sentidos.
Nivel 2: Define los valores, es decir, los que la organizacin y sus miembros piensan que deben
ser, en funcin de lo cual actan de una u otra manera.
Nivel 3: Est formado por una serie de presunciones bsicas, invisibles y preconscientes que
se dan por sentadas, son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, que piensa que
determinadas cosas son as porque no pueden ser de otro modo.
La cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamientos, sino tambin la visin, las
estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico.
En este sentido el mapa de procesos del Hospital, hace parte fundamental de la cultura
organizacional de la entidad, al integrarse en los elementos del Nivel 1, convirtindose de forma
grfica, en un smbolo que interpreta la articulacin de los diferentes procesos al interior de la
entidad, y en el cual se pretende que los miembros de la organizacin se ubiquen e identifiquen
de qu forma interactan en la gestin del da a da, contribuyendo as al cumplimiento de la
misin y visin del Hospital.
Ahora bien, existen varios tipos de cultura organizacional que van asociados a distintas
categoras de organizaciones, para ello se han desarrollado distintas clasificaciones; ejemplo de
ello, es la propuesta por Handy (1978-1986), quien clasifica a las mismas en cuatro tipos y las
relaciona con los dioses de la mitologa griega: Zeus, Apolo, Dionisio y Atenea.
Cultura Zeus: En este tipo de organizaciones se siguen esquemas de cultura verbal intuitiva
con figuras de fuerte liderazgo, estando el poder centralizado. Este tipo de organizaciones tiene
como ventaja, el hecho que enfrentadas a situaciones de crisis las resuelven con rapidez. La
principal restriccin es que crecen hasta donde alcanza el brazo de Zeus, ya que todo aquello
que no pueda ser controlado por quienes ejercen el poder, es difcil de implementar.
Cultura Apolo: Las organizaciones con una cultura Apolo, son altamente formalizadas y
reglamentadas. Su mayor restriccin aparece cuando se pretende implementar algo que no est
contenido dentro de la normativa organizacional, surgiendo, en estos momentos, el temor a
asumir la innovacin.
Cultura Dionisio: Este tipo de organizaciones se caracteriza por la presencia de grupos
integrados por expertos, reunidos por conveniencia mutua y estmulo profesional e intelectual.
Son organizaciones al servicio de sus integrantes.
Cultura Atenea: Son organizaciones pendientes de los cambios del mercado, pudiendo
ajustarse con facilidad a la realidad que los rodea. Representa la cultura del trabajo de equipo
basado en proyectos. En la cultura organizacional de los ateneos, lo nico que cuenta es cun

buenas son las soluciones que encuentra la gente. Talento, creatividad, iniciativa e intuicin son
caractersticas muy apreciadas en estas organizaciones.
Teniendo en cuenta las clasificaciones anteriores, el Hospital de Suba, como entidad pblica se
ubica dentro del modelo de la Cultura Apolo, sin embargo, dada la coyuntura actual del Sistema
de Salud, se debe reorientar la organizacin hacia un modelo tipo Atenea, en el que la
institucin sea lo suficientemente flexible y adaptativa para sobrevivir a las condiciones
adversas presentes hoy da. Partiendo de all, se elabor el modelo de mapa de procesos, que
se sale de los esquemas tradicionales de representacin grfica, vertical u horizontal, pasando
a mostrar una organizacin dinmica, capaz de asumir los retos actuales, en la que se
representan los procesos misionales, o core del negocio, en el centro del mapa, los cuales son
orientados y respaldados por los dems procesos, encentrndose en interaccin continua entre
ellos y la parte misional, para generar un respuesta efectiva a las necesidades del entorno.
Muestra de esta nueva orientacin, lo es la creacin de nuevos procesos como: Gestin de
Investigacin y Desarrollo, Gestin de Tecnologas en Salud y Gestin de Ciudadana en Salud
y Servicio al Ciudadano, conceptualizados para dinamizar la institucin hacia nuevas y mejores
formas de hacer las cosas, avanzar hacia la consecucin de nuevos mercados; adquirir la
tecnologa adecuada y anticiparse a los cambios que en sta se genere; fortalecer la relacin
del Hospital con los usuarios, su familia y la comunidad.

4.5. Gestin del conocimiento y procesos9

La Gestin del conocimiento (GC) se define como una tcnica cuyos objetivos son elevar la
productividad, la competitividad y el desempeo organizacional a travs del intercambio e
integracin de saberes, iniciativas, experiencias y mejores prcticas generadas por personas y
colectivos.
El aumento de la productividad y la competitividad se enfocan, en el caso de la Administracin
pblica, hacia la optimizacin de las interacciones entre el gobierno y la ciudadana; y ellas, en
el mbito del Distrito Capital de Bogot, se apoyan en los procesos de integracin y
participacin social, y respaldo a iniciativas y emprendimientos ciudadanos.
En cuanto a los propsitos, est demostrado que la GC proporciona, entre otras, capacidad
individual y colectiva para atender cuestiones relacionadas con:
Los conflictos entre los requerimientos internos y las demandas de los clientes o usuarios
externos: no siempre las condiciones y trminos establecidos en los procesos y procedimientos
internos responden, de forma adecuada, a las exigencias del contexto social.
Los recursos intangibles y la memoria institucional: la ignorancia de acumulados de saberes,
experiencias significativas y prcticas aleccionadoras conduce a malgastar tiempo y esfuerzos
en buscar una solucin que otros ya han obtenido y aplicado exitosamente en casos similares.

Tomado de la Cartilla Gestin del Conocimiento en la Prctica de la Administracin Distrital

 El aprendizaje y los intercambios: los veteranos tienen conocimientos que los aprendices
necesitan y estos, a su vez, traen ideas frescas, que vigorizan las prcticas consolidadas;
tambin, el personal directivo tiene que conocer, por lo menos en lneas generales, diferentes
especialidades, y los funcionarios comprender las estrategias y objetivos corporativos.
El ambiente laboral: se produce y disfruta ms del trabajo, all donde las iniciativas e
inquietudes de los individuos son atendidas con atencin y respeto.
La idea generalizada de que la funcin de la GC es lograr que los individuos entreguen a la
organizacin sus conocimientos es un criterio que se debe examinar en detalle.
Toda estrategia adecuadamente formulada debe contemplar adems de la misin, la visin,
los objetivos y principios establecidos en los lineamientos que guan a la organizacin las
metas, planes funcionales, lneas de accin y recursos disponibles y requeridos.
Como se parte del supuesto de que la estrategia enunciada es, de por s, idnea para conducir
al xito, ella prevalece cuando hay discrepancia con la evolucin de los procesos reales. No se
trata, desde luego, de descalificar los aportes que brindan los lineamientos de la organizacin,
sino de profundizar en la comprensin del funcionamiento de los procesos de creacin e
intercambio de conocimiento, evitando que la simplificacin y el formalismo desvirten la
esencia de ese conocimiento.
En vez de intercambios lineales nos encontramos ante una geometra variable, en la que la
informacin puesta en un punto fluye, se encuentra y se enriquece con otros aportes, de modo
impredecible y catico.
En este punto, es importante relacionar esa geometra variable con el mapa de procesos del
Hospital, donde las necesidades, se traducen en informacin hacia los procesos del Hospital,
quienes interaccionan entre s, para darles respuesta, generando durante esta interaccin
aprendizajes, que retroalimentan nuevamente el sistema, en experiencia y mejores formas de
gestin.

Modo de operacin
El modo de operacin en las organizaciones que suministran preferentemente servicios, como
es el caso de las entidades distritales, corresponde a estructuras en red. La base, en estas
organizaciones, est constituida por el sistema de inteligencia productiva que sustenta las
interacciones entre los funcionarios de la Administracin distrital y la ciudadana, y relaciona el
entorno laboral o de trabajo y el entorno social. El trabajo colaborativo en red permite enlazar
estos dos entornos cuando no conviven en un mismo espacio fsico: el personal identifica los
intereses, necesidades y expectativas de los ciudadanos, y los atiende.
De esta forma, el mapa de procesos establece el modo de operacin del Hospital, traduciendo
ese sistema de inteligencia productiva en interacciones con sus diferentes stakeholders,
relacionando el entorno y roles de la institucin, enfocando su gestin principalmente hacia la
ciudadana.

A su vez el capital intelectual humano est soportado por el conocimiento que poseen las
personas integrantes de la organizacin, del mismo modo que los ciudadanos, en y
conocimiento tanto clientes, constituyen la base del capital intelectual relacional.
El capital intelectual humano relaciona, a travs del sistema de inteligencia organizacional, el
entorno laboral con el entorno tecnolgico que ofrece recursos y herramientas para el
mejoramiento constante de la organizacin y para atender las solicitudes de la comunidad.
El que aqu se denomina entorno competitivo es un territorio de competencia (no restringido al
sentido mercantil sino que se da entre distintos oferentes de un mismo producto o servicio), en
su acepcin amplia: como capacidad para atender las necesidades del entorno, cumpliendo la
funcin social para la cual la organizacin existe.
En este sentido, el sistema de inteligencia competitiva vincula las exigencias del desarrollo
social, con la actividad propia de la organizacin: permite aprender de afuera, cambiar adentro e
incidir en el entorno modificndolo con su accin.
El capital intelectual estructural (aquel que, segn la frmula comn se queda en la
organizacin cuando los empleados van a su casa), se asienta sobre dos componentes: el
conocimiento en cabeza de los integrantes de la organizacin y las relaciones con la ciudadana
y los usuarios. Todos ellos, en conjunto, conforman los activos intangibles.
Para que el conocimiento efectivamente sirva a la organizacin y contribuya a mejorar el
rendimiento, es preciso que los activos intangibles se reconviertan de modo tangible en el
portafolio de los servicios que ofrece la entidad y en el desempeo del personal encargado de
su prestacin.
Por lo general, la provisin de servicios es continua (a diferencia de la de productos, que es
puntual) y por eso se debe asegurar que los usuarios los obtengan, siempre que los requieran,
en condiciones aceptables.

Inteligencia competitiva
La inteligencia competitiva se nutre con informacin del entorno y configura un repertorio
compartido que impulsa la transformacin, para producir distincin, aquello que hace diferente a
la organizacin. Una organizacin, comprendida como sistema, destaca sus relaciones con el
entorno; mientras en una organizacin, pensada a la manera tradicional, el papel del control se
limita a comprobar el manejo reglado de los recursos, constatar el apego a las normas
preestablecidas, pero raras veces permite atenuar creativamente las tensiones y promover el
aprendizaje.
Mediante procesos de integracin, investigacin, desarrollo e innovacin la organizacin puede
nutrirse y aportar al entorno social obteniendo, al mismo tiempo, acumulados en valoracin
social, en reputacin y en imagen institucional que permitan apreciar a la organizacin como
unidad en s misma y como parte del Distrito Capital.

4.6. Modelo Atmico y mapa de procesos

Un modelo atmico es una representacin estructural de un tomo, que trata de explicar su
comportamiento y propiedades. De ninguna manera debe ser interpretado como un dibujo de un
tomo, sino ms bien como el diagrama conceptual de su funcionamiento.
El tomo es la unidad de materia ms pequea de un elemento qumico que mantiene su
identidad o sus propiedades, y que no es posible dividir mediante procesos qumicos. Est
compuesto por un ncleo atmico, en el que se concentra casi toda su masa, rodeado de una
nube de electrones. El ncleo est formado por protones, con carga positiva, y neutrones,
elctricamente neutros. Los electrones, cargados negativamente, permanecen ligados a este
mediante la fuerza electromagntica.
A su vez, de ste se puede obtener materia de forma estable, ya que las partculas subatmicas
que lo componen no pueden existir aisladamente salvo en condiciones muy especiales. El
Protn, descubierto por Ernest Rutherford a principios del siglo XX, el protn es una partcula
elemental que constituye parte del ncleo de cualquier tomo. El nmero de protones en el
ncleo atmico, denominado nmero atmico, es el que determina las propiedades qumicas
del tomo en cuestin. Los protones poseen carga elctrica positiva y una masa 1.836 veces
mayor de la de los electrones.
El Neutrn, partcula elemental que constituye parte del ncleo de los tomos, fue descubierto
en 1930 por dos fsicos alemanes, Walter Bothe y Herbert Becker. La masa del neutrn es
ligeramente superior a la del protn, pero el nmero de neutrones en el ncleo no determina las
propiedades qumicas del tomo, aunque s su estabilidad frente a posibles procesos nucleares
(fisin, fusin o emisin de radiactividad). Los neutrones carecen de carga elctrica, y son
inestables cuando se hallan fuera del ncleo, desintegrndose para dar un protn, un electrn y
un antineutrino.
El Electrn, partcula elemental que constituye parte de cualquier tomo, descubierta en 1897
por J. J. Thomson. Los electrones de un tomo giran en torno a su ncleo, formando la
denominada corteza electrnica. La masa del electrn es 1836 veces menor que la del protn y
tiene carga opuesta, es decir, negativa; stos como otras partculas, presentan
simultneamente propiedades de partcula puntual y de onda, y tienden a formar un cierto tipo
de onda estacionaria alrededor del ncleo, en reposo respecto de este. Cada una de estas
ondas est caracterizada por un orbital atmico, una funcin matemtica que describe la
probabilidad de encontrar al electrn en cada punto del espacio. El conjunto de estos orbitales
es discreto, es decir, puede enumerarse, como es propio en todo sistema cuntico. La nube de
electrones es la regin ocupada por estas ondas, visualizada como una densidad de carga
negativa alrededor del ncleo.
El mapa de procesos del Hospital, se asimila a un modelo atmico, para dar el carcter de
indivisibilidad de la institucin para dar respuesta a las necesidades de los stakeholders.
A su vez, el ncleo est representado por el macroproceso misional, en el que se concentra la
razn de ser del Hospital, en este ncleo se visualiza a los procesos misionales en relacin con
los protones, quienes determinan el carcter de los servicios que presta la entidad hacia los
usuarios, su familia y comunidad. De igual forma, en este centro se ubican los neutrones
representados por los stakeholders, ya que como lo determina su definicin, la masa es

superior a los protones, y su estabilidad (satisfaccin) es importante frente a los procesos

desarrollados por la institucin.
Respecto a los electrones, estos estn representados por el resto de procesos (estratgicos, de
apoyo, evaluacin y mejora continua), los cuales se encuentran rodeando e interactuando
constantemente con el ncleo (misional), a travs de las ondas orbitales, simbolizando de esta
forma los flujos de comunicacin, informacin y aprendizaje, requeridos entre los procesos del
Hospital, para traducir y gestionar en respuestas efectivas la necesidades y expectativas de los
stakeholders.

4.7. Stakeholders y Mapa de Procesos

El concepto de stakeholders, fue popularizado por Freeman (1984) al establecer una relacin
entre teora de stakeholders y planeacin estratgica, sealando que la misin o propsito de la
empresa debe considerar a los stakeholkders. Para el autor en mencin, stakeholder es
cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la consecucin de los objetivos
de la empresa.
La definicin de stakeholders ha venido evolucionando con el tiempo, de un enfoque basado en
la produccin, en el que la empresa actuaba como una caja negra en la cual los stakeholders
eran los proveedores y los clientes, se da el paso a un enfoque gerencial en el que intervienen
propietarios y empleados. Posteriormente, surge un modelo orientado a maximizar los
beneficios y crear valor para todos los stakeholders: comunidad, clientes, propietarios, gobierno
y empleados.
Partiendo de esta definicin y alcance, se incorpor al mapa de procesos el concepto de
stakeholders, para denotar la relevante complementariedad que existe entre estos y el Hospital.
Los stakeholders identificados por la entidad son: Colaboradores y sus familias, usuarios y sus
familias, comunidad, empresas responsables de pago ERO, proveedores, Junta Directiva,
Secretara Distrital de Salud, Instituciones Educativas, Gobierno, Entes de Vigilancia y Control,
medios de comunicacin, entidades de otros sectores.
Mitchell, Agle y Woods (1997) propusieron una teora de identificacin de stakeholders que
permite operacionalizar el concepto basndose en su nfasis o preponderancia, en funcin de
la presencia simultnea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los
objetivos o resultados de una organizacin determinada. Para los autores en mencin, los
stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los objetivos o
resultados de una organizacin dada, en diferentes grados, en la medida en que poseen entre
uno y tres atributos bsicos: poder, legitimidad y urgencia. El poder tiene que ver con la
existencia o la posibilidad de obtencin por parte de un stakeholder de recursos para imponer
su voluntad sobre los dems. El grado de poder de los actores puede ser clasificado de acuerdo
con la disponibilidad del recurso. La legitimidad es la percepcin de que las acciones de un
actor son apropiadas dentro de ciertos sistemas de normas, valores o creencias. La urgencia es
el clamor por una atencin inmediata.

Para Mitchell, Agle y Woods los atributos son fenmenos preceptales ligados a una
construccin social creada por los stakeholders, los administradores o la alta direccin de las
firmas, que perciben e interpretan el entorno de la organizacin. Los actores que no presentan
al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por ellos) no
son stakeholders. Esta propuesta proporciona una equiparacin de las perspectivas prescriptiva
y descriptiva, en la medida en que sugiere que la finalidad (real e ideal) de las organizaciones
es satisfacer las expectativas de los stakeholders. La cuestin es saber qu expectativas
prevalecen sobre otras y qu implica ello. Al poner a interactuar los tres elementos pueden
identificarse tres grandes grupos de stakeholders: latentes, expectantes y definitivos.
La combinacin de los tres atributos en diferentes composiciones genera diferentes tipos de
stakeholders, que se pueden agrupar en tres grupos: latentes, expectantes y definitivos.
En los latentes se encuentran: a) los inactivos: stakeholders con poder, pero sin legitimidad ni
urgencia; b) exigentes: con urgencia, pero sin poder ni legitimidad, de manera que estos
stakeholders slo son incmodos; c) discrecionales: poseen legitimidad, pero sin urgencia ni
poder.
En la segunda categora se encuentran los stakeholders expectantes, los cuales se dividen en:
a) peligrosos: aqullos con urgencia y poder, pero sin legitimidad; b) dominantes: con poder y
legitimidad, que forman parte de la coalicin dominante (Cyert y March, 1963) en la
organizacin. Sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organizacin; c)
dependientes: aqullos con urgencia y legitimidad, pero sin poder. Esta situacin hace a esta
categora de stakeholders dependientes del poder de otros stakeholders, de adentro o de
afuera de la organizacin, para asegurar que sus intereses sean atendidos.
Finalmente, en la tercera categora se ubican los stakeholders definitivos, aqullos que poseen
los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les
faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los dems. En la siguiente tabla se sintetiza la relacin
entre atributos y variables:
Categora

Tipos de Stakeholders
Inactivos

Stakeholders
Latentes

Poder

Atributos
Urgencia
Legitimidad

X
X

Exigentes

Discrecionales

Stakeholders
Expectantes

Peligrosos

Dominantes

Dependientes
Stakeholders
Definitivos

Definitivos

X
X
X

A partir de la identificacin realizada de los stakeholders en la siguiente tabla se realiza su

clasificacin acorde a sus atributos y variables:

Categora

Stakeholders
Latentes

Stakeholders del Hospital

Medios de Comunicacin

Inactivos

Comunidad

Exigentes

Instituciones Educativas
Entidades de Otros Sectores

Stakeholders
Expectantes

Stakeholders
Definitivos

Tipos de
Stakeholders

Junta Directiva
Empresas Responsables de Pago
Usuarios y sus familias,
colaboradores
Proveedores
Secretara Distrital de Salud,
Gobierno, Entes de Vigilancia y
Control

Atributos
Poder

Urgencia

X
X
X

Discrecionales
Peligrosos

Dominantes

Dependientes

Definitivos

Legitimidad

X
X
X

5.

Mapa de Procesos

El Mapa de procesos del Hospital de Suba II Nivel ESE, adems de crearse para dar
cumplimiento a lo establecido en el Sistema Integrado de Gestin, se redise pensando en
una nueva forma de alcanzar resultados, estableciendo un modelo por procesos que permita a
la Entidad y, funcionarios y colaboradores alinear sus actividades en una sola direccin, de
manera que estn orientadas a brindar productos y servicios de calidad y lograr la satisfaccin
de nuestros stakeholders, en cumplimiento de la misin, visin y objetivos trazados por la
administracin.

5.1. Grupos de inters (stakeholders) e identificacin de necesidades

El Hospital de Suba con el fin de establecer relaciones mutuamente beneficiosas, donde
confluyen los conceptos de inclusin, inters general, respeto y participacin social, ha
identificado de manera general los siguientes Stakeholders:

Colaboradores y su familia: Dentro del modelo de operacin del Hospital de Suba se

cuenta con personas con vinculacin directa (planta), trabajadores en misin (temporal)
y operadores, as como su grupo familiar.

Usuarios y sus familias: El usuario es la razn de ser del Hospital. Son todos aquellos
a quienes estn dirigidos la prestacin de servicios en salud, lo cual involucra de manera
activa a su familia o cuidador.

Comunidad: Comunidad en general, incluyendo los mecanismos de participacin social

como COPACO, Juntas de Accin Comunal, Asociacin de Usuarios, cuyas
expectativas pueden ser intervenidas dentro de los intereses del Hospital, para beneficio
de ambas partes.

Outsourcings: Corresponden a las empresas (operadores) a travs de las cuales se

tercerizaron servicios misionales del Hospital, como imgenes diagnsticas, ciruga,
Cuidado critico Neonatal, pediatra, Cuidado Intensivo Adulto, entre otros.

Empresas Responsables de Pago (ERP): Personas jurdicas responsables del pago

de los servicios de salud que se prestan a los usuarios.

Proveedores: Personas jurdicas o naturales que venden, suministran o abastecen

productos o servicios necesarios para los procesos del Hospital.

Junta Directiva: Ente rector del Hospital. La cual est conformada por un representante
de la Secretara Distrital de Salud, un representante del estamento cientfico de la
institucin, un representante del sector cientfico, un representante de la comunidad, y
un representante de los gremios de la produccin del rea de influencia del Hospital.

Secretara Distrital de Salud: Entidad de gobierno encargada de dirigir y conducir la

salud en el territorio distrital.

Instituciones Educativas: Entidades de educacin superior o tecnolgica que preparan

personal para el sector salud. Asociaciones cientficas. Docentes y residentes de
medicina. Grupos de investigacin. Todos los anteriores que tengan o no convenios con
el Hospital, pero que sean de inters particular para la institucin.

Gobierno: Del orden nacional, departamental y distrital. En esta clasificacin se

encuentran entidades como Ministerio de la Proteccin Social, Alcalda Mayor de
Bogot, y Alcalda Local de Suba, Comisin Nacional del Servicio Civil, Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica, Departamento Administrativo del Servicio Civil

Entes de Vigilancia y Control: Entidades como Superintendencia Nacional de Salud,

Veedura, Contralora General y Distrital, Personera, Procuradura, entre otros.

Medios de Comunicacin: Tanto de radio, prensa, televisin y redes sociales.

Entidades de otros sectores: Como Secretara de Integracin Social, Instituto

Colombiano de Bienestar Familiar, Secretara de Educacin, Secretara de Ambiente,
Fondo de Prevencin y Atencin de Emergencias, Bomberos, entre otros.

A partir de estos grupos de inters se establecieron las entradas del mapa de procesos
entendidas como necesidades o expectativas, las cuales se relacionan a continuacin:

Necesidades en salud de usuarios, su familia y la comunidad

Necesidades y expectativas de desempeo, corresponsabilidad y articulacin con el
Gobierno Nacional, Distrital, y dems partes interesadas
Necesidades de Talento Humano competente y comprometido
Necesidades de desarrollo y aprendizaje organizacional
Necesidades de gestin y desempeo social, ambiental y econmico

5.2. Modelo de Operacin por Procesos

El modelo de operacin por procesos del Hospital de Suba II Nivel ESE, se estableci a partir
de la identificacin de procesos y sus interrelaciones para dar respuesta a las necesidades
identificadas, los cuales fueron clasificados en cuatro grandes macroprocesos, de acuerdo con
las definiciones tanto del MECI, como por el Sistema Integrado de Gestin y a saber son:

Macroproceso Estratgico: Incluye procesos relativos a la planificacin y

establecimiento de polticas y estrategias, fijacin de objetivos estratgicos y de calidad,
provisin de comunicacin, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios. El cual
en el mapa de procesos se identifica con color azul.
Est compuesto por los procesos:

Planeacin Estratgica

Gestin y Anlisis de Informacin Institucional

Gestin Seguridad Informtica y TICS
Gestin de Ciudadana en Salud y Servicio al Ciudadano
Gestin Comercial y de mercadeo
Gestin de Comunicaciones

Macroproceso Misional:

Incluye todos los procesos que proporcionan el resultado

previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razn de ser. El cual en el mapa
de procesos se identifica con color amarillo.
Est compuesto por los procesos:

Gestin en Salud Pblica

Gestin de Promocin y Prevencin
Gestin Resolutiva en Salud
Gestin de Investigacin y desarrollo
Gestin de Educacin Clnica

Macroproceso De Apoyo:

Incluye todos aquellos procesos para la provisin de los

recursos que son necesarios en los procesos estratgicos, misionales, medicin, anlisis y
mejora. El cual en el mapa de procesos se identifica con color verde.
Est compuesto por los procesos:

Gestin del Talento Humano

Gestin del Riesgo Ocupacional
Gestin Ambiental
Gestin Documental
Gestin Apoyo Logstico y de mantenimiento
Gestin Jurdica
Gestin de Contratacin y Compras
Gestin y planificacin financiera

Macroproceso de Evaluacin y Mejora Continua:

Incluye aquellos utilizados

para medir y recopilar datos destinados a realizar el anlisis del desempeo y la mejora de la
eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medicin, seguimientos y auditoria interna,
acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos estratgicos, de
apoyo y los misionales. El cual en el mapa de procesos se identifica con color rojo.
Est compuesto por los procesos:

Gestin de la Calidad
Control de Gestin
Control Interno Disciplinario

Se ubic en el centro del mapa de procesos al usuario, su familia y la comunidad, denotando de

esta forma que toda la gestin institucional y prestacin de servicios es centrada en ellos.

5.3. Contexto del Mapa por Procesos

Para dar respuesta a las necesidades de los grupos de inters, el modelo de operacin por
procesos se ha enmarcado en tres roles principales a desarrollar por la institucin, en el
entendido que toda la organizacin contribuye a su gestin, evitando de esta forma considerar
al macroproceso misional como el nico responsable de su implementacin y gestin:
Rol de Apoyo a la Autoridad Sanitaria, que busca entre otros:

Adoptar, implementar y adaptar las polticas y planes en salud pblica.

Elaborar el diagnstico local en salud con participacin social.
Promover la coordinacin, cooperacin e integracin funcional de los diferentes
sectores.
Funciones de Vigilancia en Salud Pblica y de Inspeccin Vigilancia y Control Sanitario.

Rol como prestador de servicios de Salud, a travs del cual se prestan, entre otros servicios:

Consulta Externa (resolutivo y preventivo), Especialidades Clnicas, Urgencias,

Hospitalizacin, Ciruga, Atencin Prehospitalaria, Apoyo Diagnstico y Teraputico,

Rol para el fortalecimiento de las Actividades Colectivas, donde se desarrollan:

El Plan de Intervenciones Colectivas PIC

Gestin de la salud pblica en territorios sociales en la que se pueden encontrar
intervenciones en Etapa Ciclo Vital de Infancia, Juventud, Adulto y Persona Mayor,
Gnero y Diversidad Sexual, Etnias, Seguridad Alimentaria y Nutricional, Personas en
condicin de desplazamiento y discapacidad, Red Social Materno-Infantil, Salud Mental,
entre otros.

De igual forma en el contexto del mapa de procesos se ha establecido un eje transversal

definido por dos componentes principales, el primero de ellos relacionado con la garanta del
derecho a la salud, el cual se vincula directamente con la misin y razn de ser de la ESE, y el
segundo relacionado con la articulacin inter, intra, transectorial y comunitaria, como orientacin
principal de la actual administracin para dar respuesta integral a las necesidades de los
usuarios, su familia y la comunidad.

5.4. Respuesta de Transformacin Esperada

Las respuestas (o salidas) a las necesidades de los grupos de inters, luego de los procesos de
transformacin al interior esperadas son:

Usuarios, su familia y la comunidad satisfechos con la atencin integral, humanizada y

segura dada por el Hospital
Hospital de Suba como referente a Nivel Distrital y Local, con reconocimiento y
legitimidad ante la comunidad y la Nacin
Servidores pblicos y dems colaboradores orgullosos de trabajar en el Hospital de
Suba
Hospital de Suba con aprendizaje, desarrollo e innovacin organizacional y orientado
hacia la gestin del conocimiento
Impacto positivo en indicadores sociales, el desempeo ambiental y solidez financiera

5.5. Diseo del Mapa de Procesos

Grfica 1. Mapa de Procesos del Hospital de Suba II Nivel ESE

Teniendo en cuenta el marco legal, normativo y terico, la misin y visin del Hospital, as como
los componentes antes descritos, se dise el mapa de procesos actual del Hospital, en el que
se identifican como entradas las necesidades de los diferentes grupos de inters, las cuales
ingresan a un modelo por procesos dinmico, en el que su centro est dado por el
macroproceso misional, quien desarrolla la prestacin de servicios en salud centrados en el
usuario su familia y la comunidad, el cual para dar cumplimiento a su razn de ser es rodeado y
apoyado por los macroprocesos estratgico, de apoyo, evaluacin y mejora continua, que en
conjunto interaccionan en un contexto institucional definido por los roles de apoyo a la autoridad
sanitaria, prestador de servicios de salud, fortalecimiento de las acciones colectivas y el
componente de responsabilidad social, para dar cumplimiento del eje central de garantizar el
derecho a la salud y el trabajo articulado inter, intra, transectorial y comunitario, y as obtener
las respuestas esperadas a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los diferentes
grupos de inters.

6.

Identificacin y Caracterizacin Procesos y

Procedimientos

A partir de la definicin de los procesos, se deben identificar las actividades con las cuales se
desarrollan, de manera que se puedan estructurar los respectivos procedimientos que permitan
la estandarizacin del actuar de la entidad, y con sta, promover la mejora continua en el
desarrollo de la misin institucional. Las actividades identificadas en el Hospital de Suba II Nivel
ESE son:

6.1. Procesos y Procedimientos Macroproceso Estratgico

Proceso

Planeacin Estratgica

Procedimiento
Elaboracin diagnostico
Elaboracin de planes, programas y proyectos
Control de lo planificado

Gestin y Anlisis de Informacin

Por definir
Institucional
Desarrollo, implementacin y actualizacin de aplicaciones
informticas
Gestin Seguridad Informtica y
TICS

Mantenimiento de Plataforma y de Sistemas de Informacin

Generacin y Custodia de Backups
Soporte y Asistencia Tecnolgica
Evaluacin y Adquisicin Tecnolgica

Gestin de Tecnologas en Salud

Prospectiva y Vigilancia Tecnolgica
Gestin de la Participacin Social y Comunitaria
Gestin Social Integral.
Gestin de Ciudadana en Salud Orientacin e Informacin al Usuario
y Servicio al Ciudadano(a)
Gestin Voz del Usuario
Servicio no conforme
Gestin trabajo social
Gestin Comercial y de
Venta de servicios de salud y gestin comercial
Mercadeo
Comunicacin interna
Gestin de Comunicaciones
Comunicacin externa

6.2. Identificacin Procesos y Procedimientos Macroproceso Misional

Proceso

Gestin en Salud Pblica

Gestin de Promocin y
Prevencin

Procedimiento
Vigilancia Epidemiolgica
Control de Vectores
Inspeccin, Vigilancia y Control de Establecimientos
Manejo y Control de la Rabia
Proteccin Especifica
Deteccin Temprana
Informacin Educacin y Comunicacin en Salud Pblica
Consulta Asistencial Ambulatoria
Administracin de la agenda
Clasificacin y priorizacin de urgencia
Atencin de urgencias
Observacin de urgencias
Referencia y Contrarreferencia
Traslado de pacientes
Atencin paciente hospitalizado
Programacin de ciruga
Atencin de paciente en quirfanos y recuperacin
Procedimiento de esterilizacin
Distribucin de Medicamentos y Dispositivos mdicos

Gestin Resolutiva en Salud

Seleccin y Adquisicin de Medicamentos y Dispositivos Mdicos

Dispensacin de medicamentos en consulta externa
Distribucin y devolucin Intrahospitalaria de Medicamentos y
Dispositivos mdicos.
Manejo de carro de emergencias
Manejo de medicamentos de control especial
Medicamentos No POS
Recepcin, almacenamiento y control de Medicamentos y
Dispositivos mdicos
Programa Oxigeno Domiciliario
Adquisicin de Imgenes Diagnsticas
Toma de Muestras, Procesamiento, anlisis y resultado final de las
muestras biolgicas en el laboratorio clnico.
Cadena de Custodia
Recepcin de Cadver y muestra anatomopatologica
Atencin Integral en Rehabilitacin

Gestin de Investigacin y
Desarrollo
Gestin de Educacin Clnica

Gestin Administrativa de la Investigacin

Gestin Operativa de los proyectos de investigacin
Por definir

6.3. Identificacin Procesos y Procedimientos Macroproceso de

Apoyo
Proceso

Procedimiento
Elaboracin y pago de nomina
Autoliquidacin de aportes al sistema general de seguridad social en
salud

Gestin del Talento Humano

Gestin del Riesgo Ocupacional

Expedicin de certificados de informacin laboral y salarial

Liquidacin Parcial y Definitiva de Cesantas
Planeacin de Talento Humano
Seleccin de Talento Humano
Integracin Organizacional
Bienestar e Incentivos
Evaluacin del Desempeo y prest. de servicios
Gestin de Salud Ocupacional
Gestin de Incidentes de Trabajo
Vigilancia Epidemiolgica en Salud Ocupacional
Plan de Gestin de Riesgo (Plan de Emergencias Institucional)

Gestin Ambiental

Gestin Documental

Gestin y Manejo de los Residuos Hospitalarios

Administracin de Archivos de Gestin
Control de Documentos
Control de Registros
Gestin de Correspondencia
Control de Inventarios
Movimiento de activos bienes muebles e inmuebles
Baja de elementos
Gestin por Perdida y/o hurto de bienes e insumos

Gestin Apoyo Logstico y de

mantenimiento

Recepcin, Manejo y Distribucin de Bienes e Insumos

Mantenimiento predictivo, preventivo, correctivo de Infraestructura, y
Sistemas de Apoyo
Mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de equipos de
tecnologa Biomdica.

Gestin Jurdica
Gestin de Contratacin y
Compras

Representacin Judicial y Administrativa

Gestin contractual
Formulacin Plan Financiero y Proyecto de Presupuesto

Gestin y planificacin financiera Ejecucin Activa

Ejecucin Pasiva
Modificaciones Presupuestales

Interfase y Conciliacin de Mdulos.

Consolidacin y generacin de la informacin Financiera.
Elaboracin y pago de Declaraciones tributarias
Sostenibilidad Contable
Captura, actualizacin y validacin de datos costos
Administracin de Informacin de Costos
Admisin y asignacin de Citas
Facturacin de Servicios
Preauditoria de Cuentas
Radicacin de Cuentas
Administracin y Manejo de Glosas
Manejo de Letras y Pagares
Gestin de Cobro y Recaudo
rdenes de Pago Tesorera
Elaboracin de Recibos de Caja
Conciliacin Caja Principal
Arqueo de Caja Tesorera
Administracin de Cuentas por Pagar
Generacin de rdenes de Pago

6.4. Identificacin Procesos

Evaluacin y Mejora Continua
Proceso

Gestin de la Calidad

Control de Gestin

Procedimientos

Macroproceso

Procedimiento
Revisin Gerencial
Accin Correctiva
Accin Preventiva
Evaluacin y seguimiento
Atencin y requerimientos a Entes de Control
Elaboracin y actualizacin Normograma Institucional

Control Interno Disciplinario

Control Disciplinario Ordinario

Control Disciplinario Verbal

Una vez se identificaron los Macroprocesos y Procesos con los que el Hospital desarrolla su
accionar diario en busca de la satisfaccin del cliente, se determinaron sus objetivos y
caractersticas especficas para cada uno de ellos, adems de las interrelaciones con los dems
procesos con la participacin activa de los Lderes de Procesos y sus equipos de trabajo.

6.5. Caracterizacin Procesos

Se realiz la caracterizacin de cada uno de los procesos, la representacin grfica de los
mismos se convierte en un instrumento para guiar su ejecucin en forma ordenada; busca
mostrar de manera dinmica y lgica la secuencia del trabajo, permitiendo conocer y
comprender el proceso que se describe, las diferentes interacciones de los procesos de la
entidad, identificando proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes, responsables
documentos y registros aplicables, la gestin del riesgo y las acciones de control establecidas.
El formato (GC-1110-DI-FT-002) establecido para la caracterizacin de los procesos es el
siguiente:

6.6. Caracterizacin Procedimiento

Los procedimientos definen la forma como deben realizarse las fases o etapas de los procesos.
Identificados los procesos, el ejercicio siguiente es determinar qu procedimientos permiten que
aqul se cumpla. Es necesario identificar lo que se pretende generar con el reconocimiento de
un procedimiento, es decir su producto y alcance, as como verificar las reas o responsables
que participan en el procedimiento, pues de esta forma se puede definir la necesidad de crearlo
o llevarlo a otro nivel de documentacin.

El formato (GC-1110-DI-FT-401) establecido para la caracterizacin de los procedimientos es el

siguiente:

7.

Socializacin y Divulgacin

Socializacin y divulgacin
Toda persona que se vincule a la institucin conocer plenamente los procesos y procedimiento
contenidos en el presente Manual. Para ello, el Hospital de Suba II Nivel ESE a travs de las
Oficina de Talento Humano, adoptar todas las medidas necesarias para lograr la ms amplia
difusin y divulgacin a travs de los procedimientos de Induccin, Capacitacin y
Entrenamiento en puestos de Trabajo.
A su vez los lderes de proceso y subsistema, tendrn la responsabilidad de difundir, divulgar y
capacitar a su equipo de trabajo sobre la informacin relacionada con el Sistema Integrado de
Gestin, incluyendo polticas, objetivos, planes, metas, indicadores, estrategias, procesos,
procedimientos, manuales, guas y protocolos.
De igual forma la oficina de Gestin de la Calidad, dispondr los archivos magnticos de los
procesos y procedimiento en la Pgina Interna del Hospital, en el Link Nuestros Procesos o el
que haga sus veces.

Bibliografa

Documento Corporativo. Plan de Gestin Gerencial 2012-2016. Hospital de Suba II Nivel

Empresa Social del Estado.
Gua para elaborar el Manual de Calidad. Fortalecimiento de IPS del Distrito Capital. Secretara
Distrital de Salud.
Gua para la racionalizacin de trmites, procesos y
Administrativo de la Funcin Pblica. Junio de 2010.

procedimientos. Departamento

Manual de Implementacin - Modelo Estndar de Control Interno MECI. Versin 1.

Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Marzo de 2006.
Manual de Implementacin - Modelo Estndar de Control Interno MECI. Versin 2.
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Diciembre de 2008.
Documento de Investigacin. Rivera Rodriguez H, Malaver Rojas M. La organizacin: Los
Stakeholders y la Responsabilidad Social. Universidad El Rosario Facultad de Administracin.
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Documento Las Cuatro Tribus de la Cultura Organizacional. Consultado el 24 de Octubre de
2012, en: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1053642/Charles-Handy-Las-4-tribus-dela-cultura-organizacional-segun-los-dioses-griegos.html
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http://manuelgross.bligoo.com/content/view/834219/Cultura-organizacional-tradicional-versusCultura-orientada-al-conocimiento.html#content-top
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http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_at%C3%B3mico

25

de

Octubre

de

2012,

en:

Versin

Fecha

CONTROL DEL DOCUMENTO

Descripcin de la modificacin

01

No disponible

Lanzamiento del documento

02

01-04-2009

Actualizacin del manual

03

31-05-2010

Cambio del Manual por cambios en la

estructura de Procesos.

04

30-10-2012

Cambio en la estructura del Mapa de

Procesos, cambio en la identificacin de los
Procesos y Procedimientos

Elabor:

Revis:

Realizada por
No disponible
Ligia Ins Rodrguez B
Profesional Especializado
Acreditacin
Martha Helena Medina Angel
Luis Fernando Balaguera Ramrez
Profesionales Especializados
Gestin de Calidad
Luis Fernando Balaguera Ramrez
Profesional Especializado Gestin
de Calidad

Aval tcnico de
normalizacin:

Aprob:

Luis Fernando Balaguera

Ramrez

Yolanda Munar Ariza

Nicols Prez Almanza

Luis Fernando Balaguera

Ramrez

Gabriel Enrique Castilla

Castillo

Profesional
Especializado Gestin
de Calidad

Lder Gestin de Calidad

Asesor Subgerencia de
Servicios

Profesional Especializado
Gestin de Calidad

Gerente

Fecha: 2012-10-29

Fecha: 2012-10-29

Fecha: 2012-11-28

Fecha: 2012-11-28