DOWNSIZING

La tecnologa puede ser una causa importante en la reduccin de costos y

mejoramiento en la calidad de productos y servicios. Tiene como consecuencia la
reduccin de personal.
En Amrica Latina se ha incorporado poco a poco este modelo en bancos, industrias y
universidades, solo que en menor grado ya que la mano de obra sigue siendo barata
que en Europa.
No siempre la automatizacin resulto en una economa para la empresa. General
Motors invirti billones en plantas altamente automatizadas y los robots se mostraron
torpes en trabajos y detalles especficos por lo que debieron ser reemplazados por
personas.
Estrategias gerenciales ms comunes son las fusiones, adquisiciones y alianzas
estratgicas y normalmente su resultado es el despido significativo de persona,
especialmente en las fusiones.
La tecnologa y la internalizacin de mercados se consideran las causas principales que
provocan las alianzas estratgicas en el mundo actual y cuyo propsito principal es la
cooperacin por una necesidad mutua y compartir riesgos para lograr un objetivo.
Las alianzas estratgicas pueden ampliar considerablemente la creacin de nuevos
productos, reducir costos, incorporar nuevas tecnologas, penetrar otros mercados,
desplazar competidores y alcanzar los niveles necesarios para sobrevivir en un
mercado competitivo.
En el caso de las alianzas - fusiones - adquisiciones no siempre se da el downsizing.

RIGHTSIZING
ESTRATEGIAS:
La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las
aplicaciones existentes haciendo a los sistemas antiguos ms amigables.
Las estrategias segunda y tercera proporcionan herramientas para la
toma de decisiones, pero se mantienen operativos los sistemas de
mainframes y miniordenadores.
Las estrategias cuarta y quinta trasladan algunas partes de la actividad
hacia sistemas basados en ordenadores personales y estaciones de trabajo,
de forma que se reemplazan completamente algunas funciones que antes
se realizaban en sistemas mayores.
PRINCIPIOS BASICOS:
Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del
personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.
Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de
una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de
una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de
oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

Cubicaje vs. Downsizing? Gran Diferencia!

Cuando una organizacin debe tener una reduccin en la fuerza laboral que
est motivada por fuerzas externas, la frase "downsizing" se aplica con precisin.
Cuando el Congreso orden recientemente "4% / ao a travs de los cortes de mesa
en las instalaciones militares", que estaban iniciando downsizing. Otras fuerzas
externas que pueden causar baja dimensionamiento incluyen grandes recesiones
econmicas, los desastres naturales, los principales problemas de salud o la muerte de
una persona importante en la organizacin, y / o el final de la guerra fra.
La reduccin de personal es un proceso reactivo. La mayor parte del tiempo, es
un proceso deprimente, destructivo. Ser puesto en la posicin de tener que despedir
gente no es agradable para cualquier administrador. Cuando usted est haciendo
frente a reduccin de personal, se puede sentir que su tiempo y esfuerzo es no
productiva. La reduccin de personal puede ser perjudicial para las operaciones en
curso porque la gente necesita para pasar el tiempo y deshacer rehacer las cosas que
solan trabajar. A pesar de que algunas personas que pasan por all sienten que han
fallado de alguna manera, la reduccin no es personal. Por lo general, no tiene nada
que ver con lo bien que ha hecho o lo listo que eres. La mejor manera de responder a
la reduccin forzada suele vivir slo a travs de ella y acabar de una vez tan rpida y
completamente como le sea posible.
Aunque el "cubicaje" frase ha sido utilizada en algunas organizaciones como un
eufemismo para "downsizing" para hacer que parezca ms agradable de lo que es, no
son la misma cosa. Rightsizing es proactivo y tiene que ser una parte constante del
proceso de gestin de una organizacin. Para ello cubicaje de una organizacin, los
lderes primero miran a las necesidades del mercado y tendencias, tecnologas,
mtodos alternativos y nuevas ideas. Se centran su atencin en el futuro y en que la
organizacin se deben dirigan. Recin aclar o direccin estratgica refinada menudo
ofrece a los administradores nuevos conocimientos acerca de lo que se necesitarn
habilidades dentro de la organizacin a la cabeza en esa direccin.
Saber dnde estn las cosas, probablemente, se dirigieron ayuda a los gerentes
cubicaje tomar decisiones ms eficaces de contratacin y proporciona orientacin para
el entrenamiento / reentrenamiento empleados actuales que quieren aprender nuevas
habilidades para prepararse para el futuro. Armado con la direccin estratgica
aclarado, un equipo de gerentes tiene un sentido de estar centrado, de saber cules
son las prioridades, y una mejor oportunidad de crear una estructura organizacional
que es conductor hacia el xito.
En cubicaje, las organizaciones estn diseados para aplicar la direccin
estratgica. Algunos departamentos estn agrandados mientras que otros pueden ser
eliminados. A veces los elementos de diseo proactivo, estratgico de cubicaje
introduce una nueva capa de gestin. Sin embargo, ms y ms organizaciones estn
utilizando procesos cubicaje para eliminar intencionadamente capas de mandos
intermedios, ya que establecen la forma y el tamao ms eficaz de sus
organizaciones.

Para mantener la forma y tamao de la organizacin, los gerentes proactivos

dan cuenta de que estn tratando con un proceso dinmico. Lo que es correcto para la
organizacin de hoy probablemente no ser maana derecha. Rightsizing es un
proceso creativo, constantemente emocionante de ajustar la propia organizacin como
la ms eficiente, eficaz, competitivo y rentable que puede ser.
El proceso de cubicaje no es inmune a las fuerzas externas, pero a diferencia de
reduccin de personal que no espera a que las cosas sucedan a la organizacin que
forzar cambios reactivos. Los gerentes que entienden el cambio estratgico en coche
cubicaje en una direccin positiva.
Si "downsizing" es tan reactivos, deprimente, disruptivos, no productivas, e
impersonales, y "cubicaje" est tan proactiva, orientada hacia el futuro, creativo,
estratgico, emocionante y positivo, cmo podra alguien confundir a las palabras?
Una de las razones cubicaje y reduccin de personal se confunden en la mente
de las personas es que algunos gestores pasivos abdican de sus responsabilidades y
esperar a que una ola de reduccin de personal para obligarlos a actuar. Por ejemplo,
muchas instalaciones militares se enfrentan a una situacin referida a un arrastre"
dentro de sus organizaciones. Con el tiempo, se han convertido en demasiado pesada
con caras GS 14 y GS 15 gerentes de nivel, muchos de los cuales tienen muy poca
responsabilidad. Este es un ejemplo de una ineficiencia creada internamente que
justifica una accin rightsizing. Los directivos que no quieren enfrentarse a decisiones
difciles cubicaje como este, puede esperar hasta que un mandato del Congreso
downsizing viene a darles una excusa (chivo expiatorio) para hacer lo que "deben
tener" estado haciendo todo el tiempo. Gran parte de la reduccin se realiza en
organizaciones durante la dcada de 1990 se debi a la falta de rightsizing hecho en
los aos 1980.
Otra fuente de confusin es los mensajes contradictorios que se envan a las
organizaciones de hoy en da. En este complejo mundo de las siempre cambiantes
fuerzas externas, incluso los gerentes reactivos ms practicados no sabran si se
fueron motivadas para hacerlo hasta dimensionamiento o reduccin de personal. En
algunas industrias, es difcil decir si est "viniendo o ir."
Otra fuente de confusin entre cubicaje y reduccin de personal es el hecho de
que muchas organizaciones ms grandes se enfrentan a la necesidad de hacer las dos
cosas reduccin y cubicaje al mismo tiempo.
Un excelente ejemplo de una industria orientada tanto cubicaje y reduccin es
la industria de las telecomunicaciones. La serie de la recesin y la aparentemente
interminable de cambios legislativos han obligado en varias ocasiones a las empresas
a reducir su tamao de Bell. Servicio que una vez que estaba protegido por ellos ya
est abierto para la competencia. "Inter e Intra Lata Servicio" son frases que significan
mucho en estas corporaciones.
Al mismo tiempo, emocionantes avances tecnolgicos y una mayor demanda
de los clientes por los servicios y la eleccin de referencia los lderes dentro de las
compaas de Bell a tomar el enfoque ms proactivo cubicaje. No pueden dejar de ver
la necesidad de invertir en el cable de fibra ptica en lugar de cables de cobre,
telecomputadoras para los clientes de negocios y los consumidores individuales,
mejora del servicio celular, la investigacin para encontrar formas de ampliar el ancho
de banda, el equipo actualizado y software de enrutamiento (RDSI vs PBX), la
formacin en nuevos enfoques para la gestin total de la calidad, y la lista sigue y
sigue.

En la actual sociedad de telecomunicaciones, se puede ver telefonistas siendo

nueva formacin para las nuevas posiciones desde gran parte de lo que solan hacer
ahora est siendo manejado por va electrnica. En consonancia con el enfoque de
cubicaje que es especialmente necesario en una industria impulsada tcnicamente,
estas personas estn siendo capacitados en las nuevas tcnicas de telemarketing para
que puedan manejar las llamadas de servicio al cliente entrante. Los lderes dentro de
las empresas de Bell han reconocido sabiamente el valor de aos de experiencia de
sus operadores, as como un departamento (Servicio Operador) disminuye de tamao,
otros (Sales entrantes y Servicio) aumenta.
Luego, cuando otra ola de reduccin golpea estas mismas empresas de
telecomunicaciones, una gama de los empleados son de repente en riesgo de perder
sus puestos de trabajo. Un empleado que estaba siendo entrenado para una nueva
posicin no puede servir en el nuevo papel.
Es muy frustrante para los gerentes, entrenadores y empleados del personal
por igual a vivir a travs de esta montaa rusa sin saber lo que pasar maana.
Tambin es un paseo muy caro. La prxima ola de recortes en realidad puede ser ms
grande porque las empresas de telecomunicaciones no han sido capaces de obtener
una rentabilidad adecuada a su inversin en su reconversin profesional de los
empleados. Tambin es muy tentador para los empleados de estas empresas se
conviertan cnico. Temeroso de que van a ser el prximo en ser despedidos, pueden
desconfiar de las intenciones de sus directivos cuando sus funciones de trabajo
cambian o se inicia la formacin. Cuando los empleados se resisten al cambio, una
accin de cubicaje positivo de formacin de los empleados para el futuro pronto puede
sentirse como una situacin de reduccin deprimente.
Si el gestor en cuestin no se activa sobre las razones estratgicas cubicaje
detrs de la inversin en la reconversin o el director siente que su / su propia posicin
est en riesgo tambin, el gerente puede contribuir inadvertidamente a la confusin.
Cuando los gerentes actan como si algo se est haciendo para ellos en lugar de lo
que son una parte integral de la conduccin del cambio estratgico, cubicaje cambia
rpidamente a reduccin de personal. Es como una profeca que se cumple por el
gerente paranoico o, como dicen los franceses, "hecho consumado".
Es un enorme desafo para los lderes de las organizaciones de hoy en da para
evaluar las tendencias de mercado complejas, opciones tecnolgicas, los cambios
econmicos, demogrficos de la fuerza de trabajo, y amenazas de la competencia
para seleccionar a sus principales estrategias. Es un desafo an mayor para aquellas
estrategias que se comunican de manera que los gerentes verdaderamente abrazan
ellos, sienten que tienen un papel en el impulso de cambio estratgico, y estn
diseando sus organizaciones para ser del tamao adecuado y la forma de una
eficacia ptima, la eficiencia, y la rentabilidad.
Es un desafo digno de frente porque si los ejecutivos, gerentes y empleados
del personal de las organizaciones de hoy en da no eligen deliberadamente cubicaje a
diario, son solamente quedan con reduccin de personal.

Cmo desarrollar equipos de trabajo?

Hemos estado conversando en los artculos anteriores sobre la diversidad e
inclusin, dilogo interno y estilos sociales.
Tan solo como para recordar y tener los siguientes conceptos en mente:
Diversidad, todos somos distintos, personas, equipos, empresas, miembros de
una familia, etc, esta es as, es un hecho, no lo cuestionamos; por otro lado, la
inclusin es la capacidad que tenemos de invitar a pasar a los diferentes en
los equipos, familia, grupos, etc. Esta ltima es una decisin.
Dilogo interno, es esa voz que resuena en nuestro interior, nuestro instructor
de coaching interno o el comentador de cada una de nuestras acciones. Es la
voz que ests escuchando en este preciso momento que te dice: dilogo
interno? de qu diablos ests hablando?
Estilo social, es la forma en la cual las personas hacemos de manera habitual
algo, lo cual se refleja en las diferentes formas de ser y hacer las cosas. Nos
comunicamos de manera diversa con unos y otros, sintindonos ms o menos
cmodos con algunas personas y no sabemos porque. Probablemente, sea
porque formamos parte de un grupo de personas con estilos sociales diferentes.
Una vez que incorporaste el hecho de invitar a las personas del equipo y fuera
de ste a participar activamente, respetando las diversas formas de pensar, ser y
actuar. Con un dilogo interno que te resuene vamos a desarrollarnos para ser un
equipo exitoso y de alto desempeo y considerando que es necesario que cada
persona entienda su propio estilo y el estilo de las personas que trabajan contigo; es
decir, conocerse a s mismo y conocer a los dems, ests preparado para utilizar
tu esencia y la de los dems para trabajar en equipo.
Ahora bien, ya recordamos algunos conceptos bsicos para entrar a conversar
del trabajo en equipo.
Debemos reconocer que para trabajar en equipo requerimos de lo antes
mencionado, pero es esto suficiente? Existen equipos y equipos. Los hay temporales,
por ejemplo cuando llevas a cabo un proyecto y permanentes, que son en la gran
mayora del tiempo. Los hay de bajo, mediano o alto desempeo. Las empresas
buscan trabajar con equipos de alto desempeo, que entreguen lo mejor de s para
sobrepasar las metas planteadas.
Para lograr el alto desempeo, debemos desarrollar primero el equipo. Dirigir y
desarrollar equipos es una tarea reconfortante, pero no siempre fcil.
Por lo general, los equipos transitan cuatro etapas en el desarrollo: comenzar,
recalcular, estabilizarse y crecer.
Al igual que cuando un equipo o un individuo transita las distintas etapas se
producen cambios, el proceso de evolucin de un equipo a la etapa de crecer se ve
afectado por los comportamientos tpicos y las emociones de cada etapa. Enfrentar las
emociones lleva tiempo, pero es muy importante identificarlas y controlarlas para
generar confianza.
Las emociones tambin pueden determinar el comportamiento. Para conducir
eficazmente a un equipo a llegar a la etapa de crecer, es necesario identificar los
comportamientos individuales y las emociones que los acompaan e influir en el
proceso de desarrollo del equipo para tener en cuenta las necesidades y las
inquietudes de los integrantes.
Cmo describiras los sentimientos o emociones tpicos de un miembro del
equipo en etapa de comenzar?
Entusiasmo por formar parte de un nuevo emprendimiento
Ansiedad por cumplir metas y contar con lo necesario para alcanzarlas
Incertidumbre y/o dudas acerca de cules son las expectativas
Enfocado por formar parte de un equipo nuevo

En Recalcular?
Frustracin porque el progreso fue ms lento de lo esperado
Enojo porque las ideas fueron criticadas o ignoradas
Impaciencia con miembros del equipo que no fueron tan giles o que no
pusieron su grano de arena
En Estabilizarse?
Respeto por las necesidades y capacidades de otros miembros del equipo
Alivio al sentir que el equipo est progresando
Seguridad que todos en el equipo estn comprometidos
En Crecer?
Orgullo por el trabajo del equipo
Motivacin por formar parte del equipo
Plena confianza en el equipo
Seguridad en que se puede confiar en los otros miembros
Como lderes, es importante que sepan reconocer en qu etapa del desarrollo
se encuentran sus equipos en este momento. Esto los ayudar a manejar la transicin
por las distintas etapas de la secuencia lo antes posible, para que puedan crecer y
alcanzar, y mejor an, sobrepasar las metas propuestas del equipo rpidamente.
Es importante mencionar que la secuencia de las etapas del desarrollo de un
equipo no representa un proceso fijo, ni tampoco un proceso que se dirige
necesariamente hacia adelante.
Los equipos pueden avanzar y retroceder en esta secuencia, y de hecho, lo
harn. Es posible que avancen a la siguiente etapa y que, en algunas oportunidades
retrocedan a una etapa anterior. Por ejemplo, la prdida de un integrante muy
valorado puede provocar que un equipo estabilizado retroceda a la etapa de
recalcular.
Esta ida y venida es normal, e incluso necesaria, para levantar alto vuelo como
equipo utilizando la esencia de cada miembro y llegar a la etapa de crecer con una
esencia de equipo muy especial!!.
Alas y buen viento!!

NUEVAS HERRAMIENTAS PARA CONTACTAR CLIENTES

Las nuevas herramientas de tecnologa informtica surgen, para el consumidor

final, como atracciones para la diversin, pero rpidamente van tomando
cuerpo como herramientas de alta importancia en el mbito de los negocios.
Las nuevas herramientas de tecnologa informtica surgen, para el consumidor
final, como atracciones para la diversin, pero rpidamente van tomando
cuerpo como herramientas de alta importancia en el mbito de los negocios.
Herramientas como Blogs, RSS, Podcast y Mensajera instantnea (IM)
encuentran su ruta en las oficinas y en los negocios creando nuevos procesos y
mejorando las eficiencias en las compaas. Se topan sin embargo con algunas
posiciones "miopes" en cuanto al "desperdicio de tiempo" con estas
tecnologas, sin embargo cada vez prueban su efectividad y van ganando
terreno.
Las estadsticas confirman el alto incremento en el uso de estas tecnologas a
nivel corporativo, y a continuacin proporcionamos algunas ideas para obtener
sus beneficios.
Blogging
Un Blog es una bitcora en la Web, que puede ser fcilmente creada e
implementada y permite crear, actualizar y modificar contenido en una forma
muy fcil y econmica. En trminos generales permite que cada persona sea
su propio editor e impresor. Los blogs proveen formas para que los individuos
presenten contenido a las audiencias en la Web y a su vez interacten con
ellos, lo que ha hecho de los blogs una herramienta efectiva de comunicacin
tanto para pequeas como grandes empresas, permitiendo que no solo "hable
a travs de los medios" sino que conforme su propio medio.
Por ejemplo, una tienda puede colocar un blog en la Web con contenido sobre
nuevos productos y prximos lanzamientos, recoger opiniones de los lectores
sobre los productos y testimonios de sus usos, adems de invitar a otros
autores invitados para generar masa crtica de consumidores. Si se implementa
adecuadamente, el blog es una herramienta efectiva para unir una comunidad
de consumidores.
Vale la pena resaltar algunas recomendaciones para la implementacin de los
blogs:
Tenga una poltica para Blogs. Su empresa debe tener una lista de polticas e
informacin legal para limitar el riesgo al que se expone al liberar la posibilidad
de que cualquiera pueda publicar contenido sensible.
Conecte con sus clientes. Se recomienda manejar un estilo informal y ser
autentico en el proceso. Reconozca a sus lectores, tenga contenido interesante,
e incentive la participacin de sus clientes.

Incentive a sus empleados para que lo usen. Deber crear un ambiente que
permita que sus empleados se sientan cmodos aportando contenido, pero no
pierda de vista las polticas que deben seguir.
RSS - Alimente contenido digital
RSS o Real Simple Syndication, permite suscribirse al contenido que se
actualiza permanentemente en una Web, sin tener que visitar el sitio. Permite
que el usuario de un agregador de RSS vea los encabezados y las historias de
mltiples blogs o sitios Web, todos en un sitio.
Los usuarios pueden recibir contenido actualizado en forma constante
mediante un correo electrnico, una pgina Web o un lector de RSS. Algunas
empresas estn utilizando los contenidos en formato RSS para entregar
documentos y boletines a sus clientes. Otros lo usan para enviar catlogos
digitales de productos con las ltimas noticias sobre los mismos. Algunos lo
usan para comunicaciones internas con sus empleados o contenido de acceso
limitado para sus clientes.
El RSS puede ser una herramienta poderosa de mercadeo para complementar
su mezcla de mercadeo por correo electrnico, publicidad en Internet y
blogging, en la medida en que el contenido se entrega a usuarios finales
conocidos. Las compaas estn aprovechando estas tecnologas para que sus
afiliados y socios de mercadeo puedan ofrecer a sus clientes las ltimas
noticias y los productos ms recientes, y que todava mantengan la comisin.
as nuevas herramientas de tecnologa informtica surgen, para el consumidor
final, como atracciones para la diversin, pero rpidamente van tomando
cuerpo como herramientas de alta importancia en el mbito de los negocios.
Herramientas como Blogs, RSS, Podcast y Mensajera instantnea (IM)
encuentran su ruta en las oficinas y en los negocios creando nuevos procesos y
mejorando las eficiencias en las compaas. Se topan sin embargo con algunas
posiciones "miopes" en cuanto al "desperdicio de tiempo" con estas
tecnologas, sin embargo cada vez prueban su efectividad y van ganando
terreno.
En la primera parte analizamos los efectos de los Blogs y del RSS. Nos
concentraremos ahora en el Podcasting, la Mensajera Instantnea y las Redes
Sociales.
Podcasting
Trmino no tan reciente, pero cuya funcionalidad toma mucha fuerza para ser
utilizado efectiva y eficientemente. El Podcasting permite la entrega de
contenido a dispositivos de msica digital, o prcticamente a cualquier
computador. Esto significa que su contenido estar disponible por demanda, y
podr ser escuchado en el carro, en el gimnasio, en un avin o prcticamente
donde y cuando se quiera.

Los negocios no solo se pueden beneficiar de las capacidades de tener el

contenido por demanda, sino que tambin puede reducir los costos. Por
ejemplo, la distribucin de informacin a la fuerza de ventas evita tener que
estar reimprimiendo CD's con la nueva informacin cada vez que esto ocurre.
Adicionalmente se ha visto que el Podcasting es una naciente y efectiva
herramienta para entregar informacin publicitaria, tanto por la misma
empresa a sus clientes, como utilizada como medio por las agencias y
proveedoras de espacio publicitario. Se estima que ms temprano que tarde,
servir este sistema para transmisin de todos los eventos que hoy se
transmiten por televisin y/o radio.
Mensajera Instantnea: Comunicaciones siempre encendidas
La mensajera instantnea se ha convertido en aquellas soluciones a las que
muchas empresas le combaten, pero que es difcil desterrar no por problemas
tcnicos para hacerlo, sino porque las ventajas de esta herramienta para
contactar clientes, socios de negocios, y empleados han sido plenamente
comprobadas.
Las soluciones de mensajera instantnea les proveen a los empleados en
cualquier lugar y en cualquier momento, acceso a otros empleados e
informacin para comunicacin en tiempo real y la posibilidad de compartir
archivos.
La mensajera instantnea le permite a los empleados De una empresa
ubicados en diferentes geografas la posibilidad de reunirse virtualmente par
colaboracin en tiempo real y en forma privada, teniendo adems las opciones
de compartir archivos y video para mejorar la productividad personal y del
grupo. La mensajera instantnea puede acelerar el proceso de toma de
decisiones, mejorar los tiempos de respuesta a los clientes, y mejorar el tiempo
que toma llegar al mercado con productos y servicios.
Sin embargo, hay que tener presente que las soluciones de mensajera
gratuitas y pblicas estn susceptibles a fallas de seguridad, confidencialidad y
hasta estabilidad. Los servicios corporativos son por lo general ms estables y
pueden proveer controles para la seguridad y la privacidad, sin embargo
pueden "desconectarlo" de sus clientes y proveedores si ellos no usan el
mismo sistema.
Es tan importante el proceso de mensajera instantnea que ya se ve una
convergencia entre los usos de la mensajera instantnea, el correo electrnico,
blogs, y manejo de contactos en un solo dispositivo, tornndose este
dispositivo en el punto de acceso a toda esta informacin, sea por demanda, o
instantnea. Ahora con herramientas como WhatsApp y similares, se est
viendo an ms una convergencia no solo con la mensajera sino tambin en
las redes sociales.
Redes Sociales

Las redes sociales se han consolidado como herramienta excelente para

contacto con los clientes, desde el envo de noticias a travs de un post en
Facebook o Twitter, hasta el manejo de procesos de Servicio al Cliente a travs
de las mismas.
Cada vez ms los usuarios inician su proceso conectados a una red social, para
darse cuenta no solo de las andanzas de sus amigos, sino para estar enterados
de noticias, ltimos resultados deportivos y un sin nmero de objetivos
informticos. Es en este entorno que se hace indispensable tambin que
tengamos la presencia respectiva para que cuando nuestros clientes nos
quieran abordar por estos medios, tambin encuentren una respuesta efectiva.
Se presentan entonces nuevas formas de contactar clientes y atender sus
requerimientos. No se discute que la aplicacin de estas nuevas tecnologas en
el mbito corporativo genera nuevas ventajas competitivas, lo que implica que
es indispensable su consideracin como herramienta interna de trabajo.