UNIVERSIDAD PRIVADATELESUP

FACULTAD DEINGENIERA
INGENIERADESISTEMASEINFORMTICA

MONOGRAFA
EL BENCHMARKING
AUTOR:

CONDORIIPURRISANTIAGO

(ODEAYACUCHO)

2015

DEDICATORIA

mis

hijas,porque

pese

los

inconvenientes, su apoyo incondicional

es muy importante para este nuevo
proyecto que decidemprender,lasllevo
siempre en mi corazn.

AGRADECIMIENTOS

Ala

Universidad

TELESUP,por

darnosla oportunidad de forjarnos y

ser

mejores

personas

en

consecuencia mejores profesionales.

IN D IC E

Introduccin.
PerspectivaHistrica.
DefinicindeBenchmarking.
Loquees,loquenoes.
5. Conclusinsobredefiniciones.
6. AspectosyCategorasDel Benchmarking.
7. Aspectos:
7.1.Calidad.
7.2.Productividad.
7.3.Tiempo.
8. Categoras:
8.1.Benchmarking Interno.
8.2.Benchmarking Competitivo.
8.3.Benchmarking Funcional.
8.4.Benchmarking Genrico.
9. Metodologa:
9.1.ProcesodeRobertC. Camp.
9.2.ProcesodeMichael J.Spendolini.
9.3.ProcesoDEA.

INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la
misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha
estado

presentando.

frmulasquelas

Esporloanteriorquelasempresasdebenbuscar

dirijanhaciauna

formaso

productividadycalidadmayorparapoderser

competitivos.Unadeestasherramientasofrmulases elBenchmarking.
Enestetrabajosepresentarprimeramenteunabreveperspectivahistricasobre

el

benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la
evolucin del mismo que lo ha llevado aconvertirse enunaherramientatanusada
yvaliosaparalamejoradelasempresasquelautilizan.Deigualmanerase
presentarunadefinicinquedescribadeformaclara

loqueesbenchmarking.

Existenungrannmerodeautoresquehanescritosobreeltema,porloqueel
nmerodedefinicionessobreeltemaesmuyvariadotambin,igualmentevariado
eseltipodemtodosparahacerbenchmarking,yaquedependiendodelautoro
delaempresadondesehayapracticadoesteprocesosonlospasosyfasesdel
estudio.Enestetrabajopresentaremosdiferentestiposdeprocesosusadosde

manera

que las empresas puedan elegir el mtodo que mejor les acomode dependiendodel
giro,estructura,tamao,recursos,etc.delamisma.

PERSPECTIVA HISTORICA
Lacronologaquesepresenta
fortunadedescubriry
combatirla

aqu

eslade

aplicarbenchmarkinga

competencia.Laexperienciade

XeroxCorporation.Xeroxtuvola
principiosdesu

Xeroxmuestra la

campaa

para

necesidad yla

promesadebenchmarking.
En1979
Benchmarking
examinarsuscostos

Xeroxiniciunprocesodenominadobenchmarkingcompetitivo.
seiniciprimeroenlasoperacionesindustrialesdeXerox
de

produccin

para

unitarios.Sehicieroncomparacionesde

productosseleccionadosy
caractersticasde
desarmaron

se

operacin

hicieroncomparaciones
de

delacapacidady

mquinasdecopiardeloscompetidoresy

se

suscomponentesmecnicosparaanalizarlos.Estasprimerasetapas

debenchmarking seconocieron comocomparaciones decalidadylas caractersticas

delproducto.
ElbenchmarkingseformalizconelanlisisdelascopiadorasproducidasporFuji
- Xerox, la afiliadajaponesadeXerox,y mstardeotras mquinas fabricadas en
Japn.Seidentificqueloscompetidoresvendanlas

mquinas

almismoprecio

queaXeroxles costabaproducirlaspor loquesecambioel estilode produccin el

EUAparaadoptarlasmetasdebenchmarkfijadasexternamenteparaimpulsar
susplanesdenegocios.Debido

algranxitodeidentificarlosnuevosprocesosde

loscompetidores,losnuevoscomponentes de fabricacinyloscostosde produccin,la

alta gerenciaordenoqueentodaslaunidadesdenegociosse utilizaraelbenchmarkingy
el1983eldirectorgeneralordenlaprioridad
alcanzarelliderazgoatravsdelacalidadybenchmarkingsecontempl,junto

de
conla

participacindelosempleadosy elproceso decalidad,como fundamental paralograr

lacalidadentodoslosproductosyprocesos.
Antes

de

1981lamayoradelasoperacionesindustrialeshacanlas

comparacionesconoperacionesinternas,benchmarkingcambiesto,yaquese

empezaverlaimportanciadeverlosprocesosyproductosdelacompetencia,
ascomoelconsiderarotras

actividades

diferentes

ala

produccin

comolas

ventas, serviciopostventa,etc.comopartesoprocesos capacesdesersometidos a un

estudiodebenchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudalas
empresasa

mejorarsus

procesosmedianteelestudiodela

competencia,norepresentabalaetapafinal

delaevolucin

de

benchmarking,sino

quedespussecomprendiquelacomparacinconlacompetenciaapartede
serdifcil,porladificultaddeconseguirycompartirinformacin,slonosayudara
igualarlos,perojams

asuperarlosy

asermscompetitivos.Fueporlo

a
anterior

quesebusc una nueva formadehacerbenchmarking,quepermitieraser superiores,

porlo queselleg alareconocerquebenchmarkingrepresenta descubrir las mejores
prcticasdondequieraqueexistan.

DEFINICION DEBENCHMARKING
Comoyase

mencionantes,existenvariosautoresquehanestudiadoeltema,y

deigualmanerasehanpresentadovarias definicionesdeloque es benchmarking, A

continuacinsepresentanalgunasdefiniciones.
Definicin Formal.
Se deriv de laexperienciay losxitosdelosprimerosdas deaplicarlastcnicas
debenchmarkingal readefabricacin:
Benchmarking es el procesocontinuo demedir productos,serviciosy prcticas
contralos

competidores

msduroso

aquellascompaasreconocidascomo

lderesenlaindustria.
(DavidT.Kearns,director generaldeXeroxCorporation).
Estadefinicinpresenta

aspectosimportantestalescomoelconceptode

continuidad,yaquebenchmarkingnosloesunprocesoquesehaceunavezy
seolvida,sinoqueesun

procesocontinuoy

constante.Otroaspectoeseldela

medicin,yaque estaestimplicadaenelprocesodebenchmarking,puesse tienenque

medirlosprocesospropiosylosdeotrasempresasparapoder
Tambinsepuedever

en

esta

compararlos.

definicinesquesepuedeaplicar

benchmarkingatodoslas

facetasdelnegocio.Yfinalmenteladefinicinimplica

queelbenchmarkingsedebedirigirhaciaaquellasempresas
negociosdentro

de

yfunciones

de

lasempresasquesonreconocidascomolasmejoresocomo

loslderes delaindustria.
DefinicindelWebsters.
Estadefinicin tambinesinformativaydefinebenchmarkingcomo:
Unamarcadel

agrimensor...deunaposicinpreviamentedeterminada...yquese

usacomopunto de referencia... un estndarmedianteelcualsepuedemediro juzgar

algo.
Sirve

parareforzarlaidea

deotrosobjetos

de

quebenchmarkesunestndarparalacomparacin

actividades.

Esunpunto

dereferenciaapartirdelcualse

medirnotros.
Definicindetrabajo.
Esladefinicin

desdeel

puntodevistadealguienquehatrabajadoenelproceso

durantevarios aosylohapuestoenprcticamuchasveces:
Benchmarkinges

labsquedadelasmejoresprcticas

delaindustria

que

conducenaundesempeoexcelente.(RobertC.Camp).
Estadefinicinescomprensibleparalasunidadesdenegociosy

funciones

orientadashacialasoperaciones.Laatencinsecentraenlasprcticas.

Insisteen

lasprcticasy
benchmarking.Las

lacomprensin
mediciones

delasmismasantesdederivarunamtricade
debenchmarkingsecontemplancomoelresultado

decomprenderlasmejoresprcticas,nocomoalgoquepuedacuantificarprimero
comprenderdespus.Seconcentraenlograreldesempeo
dantotsu,lamejordelasprcticas,lamejordesuclase,lamejordesuespecie.
definicin

proactiva ya que es un

excelente,el
Es

una

esfuerzo positivo y calculado para obtener

lacooperacindelos sociosenelbenchmarking.

Benchmarkingeslajustificacinmscrebleparatodaslasoperaciones.Espoca
discusin

quepueda

existir

sobrelaposicin

deungerente

si

la

habuscadolo

mejordelaindustriaylohaincorporadoa susplanesyprocesos.
EntreotrasdefinicionestenemoslaextradadellibroBENCHMARKINGdeBengt
KallfySvantestblomlacuales:
Benchmarking es un procesosistemticoycontinuo paracomparar nuestrapropia
eficiencia

en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas

compaasyorganizaciones querepresentanlaexcelencia.
Comovemosenestadefinicinse vuelveamencionar elhechodeque benchmarking
esun

procesocontinuo.

Tambinsepresentael

porenderemarcalaimportancia

trmino

de

delamedicin

benchmark.Estosautoressecentran,a

comparaciny

dentro

partedelaoperaciones

del

delnegocio,enla

calidady enlaproductividad delas mismas, considerando elvalorquetienen dichas

accionesencontradeloscostosdesurealizacinlocualrepresentala

calidad,y

larelacinentrelosbienesproducidosylosrecursosutilizadosparasu produccin,locual
serefierealaproductividad.
Benchmarking.-Unprocesosistemticoycontinuoparaevaluarlosproductos,
serviciosyprocesosde
representantesdelas

trabajo
mejores

delas

organizacionesquesonreconocidascomo

prcticas,

con

elpropsitode

realizarmejoras

organizacionales.Michael J.Spendolini
LOQUEES,LOQUENOES.

Benchmarkingnoesunmecanismo

para

determinarreduccionesde

recursos.Losrecursosderesignarnalaformamsefectivadeapoyarlas
necesidadesde los clientesyobtener lasatisfaccindelos mismos.

Benchmarkingnoesuna

panaceao

un

programa.Tieneque

ser

un

procesocontinuo de laadministracinque requiereunaactualizacin constante

-larecopilacinyseleccinconstantedelasmejoresprcticasy
externos

paraincorporarlos

ala

toma

de

desempeo
decisionesylas

funcionesdecomunicaciones entodoslosnivelesdelnegocio. Tieneque tener

unametodologaestructuradaparalaobtencindeinformacin,sinembargodebe
serflexibleparaincorporarformasnuevaseinnovadoras.

Benchmarkingnoesunprocesoderecetasdelibrosdecocinaqueslo

requieran

buscarlos ingredientesyutilizarlos para tenerxito.

Benchmarkingesunproceso

de

descubrimiento

unaexperiencia

de

aprendizaje.

Benchmarkingnosloesunamoda pasajera,sinoque esuna estrategia de

negociosganadora.Ayudaatenerundesempeo excelente.

Benchmarkingesunanuevaformadehacernegocios.Obligaautilizarun
puntodevista externoqueasegurelacorreccinde lafijacindeobjetivos.

Esunnuevoenfoqueadministrativo. Obligaalapruebaconstantedelas acciones

internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.

Esunaestrategiaquefomentaeltrabajodeequipoalenfocarlaatencin
sobrelasprcticasdenegociosparapermanecercompetitivosmsbien
queenelinterspersonal,individual.

Eliminalasubjetividaddelatomade

decisiones.

CONCLUSIONES SOBRELASDEFINICIONES
Porloquepodemosverexistenvariasdefinicionessobreloqueesbenchmarking,

aunquedifierenenalgunosaspectostambinsepuedenotarqueconcuerdano
presentan
seresalta

unaseriedeelementoscomunes.Paraempezarenlamayoradeellas
elhechodequebenchmarking

panaceaqueal

esun

procesocontinuoy

noslo

una

aplicarlaennuestraempresaresuelvalosproblemasdelamisma,

sinoqueesunprocesoqueseaplicarunayotravezyaquedichoprocesoest
enbsquedaconstantedelasmejoresprcticasdelaindustria,ycomosabemos
laindustriaestenuncambio

constantey

desarrollanuevasprcticas,porloque
prcticasdehoyloserntambindemaana.

nosepuede

paraadaptarseadichocambio
asegurarquelasmejores

Otrode lospuntosimportantesquesemencionaneselhechodeque benchmarking noes

unarecetadecocina,sinoqueesunprocesode descubrimientoy aprendizajecontinuo
en elcualesdesumaimportanciael conceptodemedicinydecomparacin.
Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es
aplicable

alasoperacionesdeproduccin,sinoquepuedeaplicarseatodasla

fasesdelnegocio,desde

comprashasta

losservicios post venta,

por lo

que

benchmarking esunaherramienta quenosayuda a mejorar todoslos aspectosy

operaciones

delnegocio,

hastael

puntodeserlosmejoresenlaindustria,

observandoaspectostalescomolacalidadylaproductividadenel negocio.
Deigual

manera

proceso

podemosconcluirqueesdesumaimportanciaelhechodeque

seconcentrar

enlas

prcticas

este

operacionesdenegociosdelas

empresasqueseanreconocidascomolas mejores prcticasdelaindustria.Porlo cual

es

una

nueva

formadeadministraryaquecambialaprcticadecompararse

slointernamente acomparar nuestras operaciones en baseaestndares impuestos

externamenteporlas

empresasreconocidascomoloslderesdel

negociooaquellosquetienenlaexcelenciadentrodelaindustria.

ASPECTOSYCATEGORIASDELBENCHMARKING
Benchmarking
prcticasdentro
mercadocadavez

hasido
de

presentadocomounaherramientaparalamejoradelas
losnegociosparallegarasermscompetitivosdentrodeun

ms

difcil,sinembargohayaspectosycategorasde

benchmarkingque esimportante revisar.

ASPECTOS
Calidad:
Entrelos aspectos tenemos alacalidad, quese refierealniveldevalorcreadode
losproductos para el clientesobreelcosto de producirlos.Dentrodeesteaspecto
elbenchmarkingpuedeser muyimportanteparasaberlaformaenquelasotras empresas
formany

manejansussistemasdecalidad,

aparte

de

poder

serusado

los

clientes,

lacualesdeterminadaporlarelacinconelcliente,lasatisfaccindelmismoy

por

desdeunpuntodevistadecalidadconformealacalidadpercibidapor

ltimolacomparacionescon

lacompetencia.Tambinsepuedeverelaspecto

delacalidadconformealoquesellamacalidadrelativaanormas,lacualse refiereadisear
sistemasdecalidadqueasegurenquelacalidadresultantedelos mismos se apegar o
cumplir con especificaciones yestndares predeterminados,locual se puedehacer
atravsderevisarelprocesode

desarrolloy

diseo,los

procesosdeproduccinydistribucinylosprocesosde
apoyocomocontabilidad,finanzas,etc.Porltimodentrodelaspectodecalidad sepuede
verloreferente

al

desarrolloorganizacionalenbase

enfocamosenloquehacemos,

en

el

desarrollodelrecurso

aquetantonos
humano,en

el

compromisoeinvolucramientodel mismo, ascomoenel entrenamiento.

Productividad:
Elbenchmarkingdeproductividadeslabsquedadelaexcelenciaenlasreas
quecontrolanlos recursos de entrada,y laproductividadpuedeserexpresadapor
elvolumendeproduccinyelconsumoderecursosloscualespuedensercostos o capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del
desarrolloindustrial

enlos

aosrecientes.Flujos

msrpidos

enventas,

administracin,produccinydistribucinhanrecibidounamayoratencincomo
unfactorpotencialdemejoradelaproductividadylacompetencia.Eldesarrollo
deprogramas

enfocadoseneltiempohandemostradounahabilidadespectacular

pararecortar los tiemposdeentrega.

CATEGORIASDEBENCHMARKING
BENCHMARKINGINTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionaleshayfuncionessimilaresendiferentesunidadesdeoperacin.Una
delasinvestigacionesdebenchmarkingms
internas.

Debecontarsecon

facilidad

fcilescompararestasoperaciones
con

datoseinformacinynoexistir

problemasdeconfidencialidad.Losdatosylainformacinpuedensertanamplios

completos comosedesee.Esteprimerpaso enlasinvestigacionesde benchmarking

esunabase excelentenosloparadescubrirdiferenciasdeinters sino tambincentrar
laatencinenlostemascrticosaqueseenfrentaroque
paracomprenderlas

prcticas

sean

deinters

provenientesdeinvestigaciones

externas.Tambinpuedenayudar adefinir el alcancedeunestudioexterno.

BENCHMARKINGCOMPETITIVO
Loscompetidoresdirectosdeproductossoncontraquienesresultamsobvio
llevaracabo

elbenchmarking.Elloscumpliran,odeberanhacerlo,contodaslas

pruebasdecomparabilidad.
debemostrar

cuales

Endefinitivacualquier
sonlasventajasy

investigacindebenchmarking

desventajascomparativasentrelos

competidoresdirectos.Unodelosaspectosmsimportantesdentrodeestetipo
deinvestigacina considerar es elhecho quepuedeserrealmentedifcil obtener
informacinsobrelas

operacionesdeloscompetidores.

obtenerinformacindebidoaqueestpatentadayes

la

Quizseaimposible
basede

laventaja

competitivadelaempresa.

BENCHMARKINGFUNCIONAL
No esnecesario concentrarse nicamenteenloscompetidoresdirectosde productos.
Existeunagranposibilidaddeidentificarcompetidoresfuncionaleso

lderes

de

la

industriapara utilizarlosenel benchmarking inclusosise encuentran en industrias

dismiles.Este tipo de benchmarking ha demostradoser productivo, yaque
fomentaeninterspor lainvestigaciny losdatoscompartidos,debidoa que noexiste
el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles
sinoquetambin

existe

un

intersnaturalpara

comprenderlas

prcticasenotrolugar.Por otra parteenestetipodeinvestigacinsesuperael sndrome

delno fueinventado aququeseencuentra frecuentementecuandose realiza un
benchmarkingcon lamismaindustria.

BENCHMARKINGGENERICO

Algunas funcioneso procesosenlosnegociossonlasmismasconindependencia enlas

disimilitudesdelasindustrias,porejemploeldespachodepedidos.El beneficio de esta
forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticasy
mtodosque

noseimplementan

enlaindustriapropia

del

investigador.Estetipodeinvestigacintienelaposibilidadderevelarlamejorde
lasmejoresprcticas.La

necesidad

mayor

es

de

objetividadyreceptividadpor

partedelinvestigador.Quemejorpruebadelaposibilidaddeponerloenprctica sepudiera
obtener que elhecho de quela tecnologayasehaprobadoy se encuentra en
usoentodaspartes.Elbenchmarkinggenricorequieredeuna

amplia

conceptualizacin,peroconunacomprensincuidadosadelproceso
conceptodebenchmarking

ms

difcil

genrico.Es

el

paraobteneraceptaciny

uso,peroprobablementeesel quetienemayor rendimientoa largoplazo.

METODOLOGAS
PROCESODEBENCHMARKING DEROBERTC.CAMP(XEROX)
Elprocesoconsistedecincofases.Elprocesoseiniciaconlafasedeplaneacin
ycontinaa

travsdel

anlisis,laintegracin,laaccinypor

ltimolamadurez.

FaseDePlaneacin
Elobjetivodeestafaseesplanearlasinvestigacionesdebenchmarking.Los

pasos

esencialessonlosmismosquelosdecualquierdesarrollodeplanes-qu, quinycmo.

1.-Identificarque seva asometerabenchmarking.En este pasolaclavees

identificar

elproductodelafuncindenegocios.Dichoproductopuedeser

resultadodeunprocesodeproduccino
ayudarmediantela
vaasometer
estosedividenaun

deunservicio.Enestepasonopodemos

declaracindeunamisinparalafuncindenegociosquese
abenchmarkingqueesunniveldeevaluacinalto,unavezhecho
ms

lasproducciones

enpartidasespecficasalasqueaplicar

benchmarking.Esimportante eldocumentarlos procesosdelnegocioyverlos sistemas

de

evaluacindedesempeo,yaquelasvariablesqueestosmiden

puedenrepresentarlasvariablesimportantesdel negocioalascualesselesdebe aplicar

el estudio debenchmarking.

2.-Identificarcompaas comparables.Enestepasoesdesumaimportanciael
considerarque

tipo

de

estudiodebenchmarkingsequiereaplicar,interno,

competitivo,funcionalogenrico,yaqueestodeterminarengranmaneracon
quecompaano habremosdecomparar,esimportanterecordarqueseacual quierael
tipo

deestudio,sedebendebuscarlasempresas

compararnos

con

ellas.

conlasmejores

Paraidentificara

auxiliarnosconherramientas

prcticaspara

esasempresas

podemos

comolasbasespblicasdedatos,lasasociaciones

profesionalesyotrasfuenteslimitadastanslopor el ingeniodel investigador.

3.-Determinar
elmtodopararecopilacindedatosyrecopilarlosdatos.La recopilacin
de

losdatos

esdesuma

importancia,yelinvestigadorpuedeobtener

datosdedistintasfuentes.Lainformacinobtenidapuedeser:

Informacininterna.Resultadodeanlisisdeproductos,defuentesdela
compaa,

estudiosdecombinacin

de

piggybacking(usodeinformacin

obtenidaenestudiosanteriores) ypor partedeexpertos.

Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones

profesionales o mercantiles,deconsultoresodeexpertosy estudios externos.

Bsquedaeinvestigacionesoriginales.

Lainformacinseobtiene

pormedio

decuestionariodirectosoporcorreo,encuestasrealizadasportelfono, etc.

Visitasdirectasenlaubicacin.Sondesumaimportancia,yporlotanto
debemostratardesacar
debemoshaceruna

preparacin

elmayorprovechodelasmismas,porloque
delas

mismas,

establecerloscontactos

adecuadosenlasotrasempresas,realizarunitinerariodelavisitay

planear

sesionesdeintercambiodeinformacinentrelas empresas.
FaseDeAnlisis
Despus de determinarqu,quiny cmo,se tienequellevaracabola recopilacin y
elanlisisdelosdatos.Estafasetienequeincluirlacomprensin

cuidadosa

prcticas actuales del proceso as comolasdelossociosenel benchmarking.

delas

4.-Determinar labrechadedesempeoactual.Eneste paso sedeterminala

diferencia

de

nuestrasoperaciones

conlasdelossociosdebenchmarkingy

se

determina labrecha existente entre las mismas.Existentresposiblesresultados que

son:

Brecha

negativa.

Significa

que

las

operaciones

externas

son

el

benchmarking. Significaquelasprcticasexternas sonmejores.

Operacionesenparidad.Significaquenohaydiferenciasimportantesenlas
prcticas.

Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el

benchmarking

sebasaenloshallazgosinternos.Dichasuperioridadse

puededemostrar

de

formaanalticaoenbasealosserviciosdeoperacin

quedeseaelmercado.

5.-Proyectarlos niveles de desempeo futuros.Ya que se definieron las

brechas de desempeo es necesarioestablecerunaproyeccindelosnivelesdel
desempeofuturo,el cualesladiferenciaentre eldesempeo futuroesperadoylo mejor
enlaindustria.EnestepasosepuedehacerusodelagrficaZlacualnos
muestraenformagrficaeltamaodelabrecha,

as

comoel

alcancecompletode

labrecha,enlaactualidadyen elfuturo.
Estilbasarlagrficaenunasolaestadsticaresumidaquemuestrelafuncino
eldesempeoglobal

dela

componentesesenciales.
reduccin

unidad

de

negocios.Estagrficasedivideentres

Semuestralatendenciadelaproductividadhistrica,o

delcosto.Despussemuestraeltamaodelabrecha,y

porltimose

muestratrazalaproductividadfuturaproyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna
empresahapermanecidocompletamenteestticasinoque,dehecho,hatenido
algnniveldeproductividadconeltranscursodeltiempo.Sesupondrqueseha
buscadoalgnniveldeproductividadhistrica,quesepuedemediryporlotanto
representargrficamente.EsloquemuestraprimerolagrficaZ.Setrazacomo unalnea
inclinadaqueasciendehastaelmomentode lamedicinde labrecha.

BrechadeBenchmarking.Labrechasemuestracomounafuncindeunpaso
porunasolavez,queesnecesariocerrarparaalcanzarlaparidad.Sebasaenel
efectosumariodeladiferenciaentreeldesempeoactualydelaindustria.Se
muestracomounalneavertical almomentodelestudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la
medicindela brecha.Es el nivel de productividadquese proyectaparaelfuturo de
maneraqueselogrealcanzar
medida

primerolaparidadydespuslasuperioridad.Es

comparativaentrela

operacininternay

una

laproductividadsupuestade

laindustria.Acontinuacin se muestraunagrficaZ.
Integracin
Laintegracines elproceso de usarlos hallazgosdebenchmarking parafijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para
incorporarnuevasprcticasalaoperaciny

asegurarquelos

hallazgosse

incorporenatodoslos procesosformalesde planeacin.

6.-

Comunicarlos

aceptacin.Los

hallazgos

hallazgos

de benchmarking y obtener

debenchmarking

setienenquecomunicar

atodoslosnivelesdela organizacinpara obtenerrespaldo,compromisoy propiedad.

Parala

comunicacinprimeramente

sedebe

determinarelauditorioy

susnecesidades,se seleccionaunmtodo de comunicacin ypor ltimo, se deben

presentar

los

hallazgosenuna

ordenada.Enelprocesodeobtencindeaceptacines

forma
importanteestablecer

unaestrategiadecomunicacin en mltiples facetas,aparte dela declaracindeuna

misiny

deprincipios

operacionales,

benchmarkingcomounainiciativadecambioal

as

comoelvera

mostrarlasmejoresprcticasy

explicarlaforma enqueestasoperan.Tambin ayudaenla aceptacinelvalidar los

hallazgos desdevarias fuentesdiferentes.
7.- Establecermetasfuncionales. En estepunto se tratandeestablecermetas
funcionalesconrespectoaloshallazgosdebenchmarking,yconvertirdichas

metasenprincipios

de

operacinquecambienlosmtodosylasprcticasde

maneraquesecierrelabrechadedesempeoexistente.
Accin
Setieneque

convertir

en

accinloshallazgosdebenchmarkingy

losprincipios

operacionales basados en ellos. Esnecesarioconvertirlosen accionesespecficas

depuestaenprcticay setienequecrearuna medicin peridicaylaevaluacin del
logro.

8.-Desarrollar planesde accin.Eneste puntoseincluyendosconsideraciones

principales.

La

primera

tienequeverconlastareasenlaplaneacindelaaccin

lascuales tienenqueverconelqu,cmo,quinycundo.Especficamente incluyen.

Especificacindelatarea.
Ponerenordenlatarea.
Asignacindelasnecesidadesderecursos.
Establecimientodel programa.
Determinacindelasresponsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda

parte se relaciona

con las personas y los aspectos del

comportamientodeimplantar uncambio.

9.- Implementaracciones especficasy supervisarelprogreso.

Dicha

implementacinsepuederealizarpormediodealternativastradicionalescomo

sonlaadministracinellneaolaadministracindeproyectosoprogramas.Otra
alternativadeimplantacin

mediante

equipos

de

es

desempeooporlos

la
ms

cercanosalprocesoyquetienenlaresponsabilidaddeoperacindelmismo;y por ltimola

alternativade

nombrarunzar

del

procesoqueseraelresponsable

delaimplementacindelprograma.Deigualmaneraesimportanteelsupervisar
procesoyrealizarinformasdelprogresoquenos
benchmarking.

ayudenaaumentarel

el
xitodel

10.-Recalibrarlos benchmarks.Estepaso tiene como objetivoelmantenerlos

benchmarksactualizadosenunmercadoconcondicionescambiantesdemaneraquesea
segureel

desempeoexcelente.Esimportanteelrealizarunaevaluacin

enreascomolacomprensindel

procesodebenchmarking,lacomprensinde

lasmejoresprcticas,laimportanciay
comunicacindebenchmarking

valor,loadecuadopara
dentro

fijarmetasyla

delaempresaparaverqueaspecto

necesitaunarecalibracindebenchmarkspormediode

una

planeacin

bien

realizaday larepeticin del procesode 10 pasoshastallegarala institucionalizacin

del benchmarking.
MADUREZ
Ser alcanzadalamadurez cuandoseincorporenlasmejoresprcticasdela industria
atodoslosprocesos

delnegocio,asegurandoaslasuperioridad.

logralamadurezcuandoseconvierte

Tambin

enunafacetacontinua,

se

esencial

yautoiniciadadelprocesodeadministracin,oseaqueseinstitucionaliza.
LASCINCO ETAPASPARAUNBENCHMARKINGDEXITOPROPUESTAS POR
SPENDOLINI.
1.- Determinar aqu se levaahacerbenchmarking. Definir quienes sonlos clientespara lainformacindel benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los

clientes.

Identificacindefactores crticos dexito.

Diagnstico delprocesodebenchmarking.
2.- Formacindeunequipodebenchmarking.
Consideracindebenchmarkingcomoactividaddeequipo.
Tiposdeequiposdebenchmarking.
Gruposfuncionalesdetrabajo.

Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos

interorganizacionales.

Equiposadhoc.

 Quienes son losinvolucradosenelprocesodebenchmarking.

Especialistasinternos.
Especialistasexternos.
Empleados.
Definir funcionesyresponsabilidadesdelequipodebenchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de

benchmarking.

Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- Identificacindesociosdelbenchmarking.
Establecimientodereddeinformacinpropia.
Identificar recursosdeinformacin.
Buscarlasmejoresprcticas.
RedesdeBenchmarking.
Otrasfuentesdeinformacin.
4.- Recopilar yanalizar lainformacindebenchmarking.
Conocerse.
Recopilar lainformacin.
Organizar informacin.
Anlisis delainformacin.
5.- Actuar.
Producir uninformedebenchmarking.
Presentacinderesultadosalos clientesdebenchmarking.
Identificar posiblesmejorasdeproductosyprocesos.
Visindel proyectoensutotalidad.

DATA ENVELOPMENT ANALYSIS(DEA).

DEAse

haconvertidoenestosltimos

utilizadoporlas

aosenunmtododeBenchmarkingmuy

empresas.Seutilizapara

productoresestudiadosy

comparados.Una

evaluarlaeficienciadelnmerode
tendenciaestadsticatpicase

caracterizacomounatendencia

centraly

evalaalos

productoresenbaseoen

relacinconunproductorpromedio.EncambioDEAesunmtodomatemtico

que

comparacadauno delos productores nicamentecon el mejorproductor. Los

mtodos

quecomparanlospuntosextremosnosiempresonlosmejoresmtodos

peroenocasiones especficassonlamejor opcin.

Estemtodosebasaenasumirquesi

unproductodeterminado(A),

producirunnmerodeterminado

productosX(A)

de

escapaz

de

conunadeterminadacantidad

deinsumosY(A),entonces todoslosdemsproductoresdebendepoderproducir conla

mismaeficiencia.

Esporestosquesi

unproductoresmseficientequelos

demsendeterminado procesoy otroproductor es mseficiente enotroproceso

distinto,sepueden intercambiar losmejores procesosyllegaraun productovirtual
conlosmejores procesosdecadaunodelos productores.
Loimportante

del

anlisisesencontrarel

mejorproductorvirtualparacadaunode

losproductoresreales.Siel productorvirtualesmejorqueelproductororiginalya seapor

producir

msproductosconlosmismosinsumosoporproducirlamisma

cantidaddeproductoscon

menosinsumos,

entonceslosproductosoriginalesson

ineficientes.
Elprocedimientodeencontrarelmejorproductorvirtualsepuedeformularcomo
unprogramalineal.Analizandolaeficienciade n productoresse describe enun grupo
denproblemasdeprogramacinlineal.
DEAes

mstilcuandosecomparanconlosmejoresendeterminadosprocesos,

dondeel

analistanopierdetantotiempoenestudiosde

ineficientes.DEAsehaaplicadoenmuchas situaciones comoson:

Segurosocial.
Educacin.
Bancos.
Manufacturas.
Evaluacindeadministraciones.
Restaurantesdecomidarpida.

procesospobrese

Algunasdelascaractersticasqueleproporcionan

ciertaventajaal

DEAson:

Debidoaqueestaesunatcnicadepuntosextremos,elruidocomoloserrores
enlasmedidaspuedencausar problemas significativos.
DEA es buenoalmomentodeestimarlaeficienciarelativadelos productores pero
convergemuylentamentehacia laeficienciaabsoluta.
Debido

aqueDEAesunatcnica

noparamtrica,

laspruebasdehiptesis

estadsticassonmuydifciles derealizar.
DebidoalaformulacinestndardelDEAcreaunprogramalineal
cadaproductor,sepuedenocasionarproblemas

intensos

distintopara
computacionalmente

hablando.
En el Apndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se
Implementaenunequipodebaseballcomparandoacadaunodelosjugadores.

BenchmarkingcomoserealizaenJohnDeere.
Esun procesosimpleel cualrequieredisciplinayalavezbuenaautodisciplina.Si alguien
quiere

hacer

benchmarking

debesaberen

forma

precisaque

esloque

quieresaber,yaquenopodrsaberlosinantessaberloquedesea,internamente
yadetallesaber

encada

comndela

procesoloqueesperanimplementar.Elproblemams
mayoradelasempresasesquenocuentanconprocesos

fundamentados,una

totalignorancia

desusprocesos

hace

quenosepuedan

implementar cambios.
Mencionacomoseaprendeapasearenbicicletaporlogeneralelinstructorda unavueltay
despusdedarlale

diceal

aprendiz

quelohaga,asdesencillo.Es

muyimportanteprimeroentender bienelproceso.
Comosedeterminaquines

elmejor.-lascaractersticascomunessonqueellos

entiendenbienel

mejorquesuscompetidores,concaractersticasde

empresasdeclase
responden

proceso

mundial,conocenasusclientesmejorquesuscompetidores,
msrpidoquesuscompetidores,empleanrecursosmseficienteque

sucompetencia,compiten

ensumercadoenbasealasnecesidadesdesus

clientes,

estas son formasdeidentificarquienes elmejor,otraesverquiengana premios,en

baseasusresultados,contratar

asociacionesdecomercio,afiliarsea

organismodebenchmarking.
ParteI.-

Planear:

Esimposibleempezar

sinello,identificar

elprocesoamejorar,

analizar el proceso comoseencuentra actualmente,establecerlos objetivos,todo

documentado. Seleccionarel equipodebenchmarking,queesteligadoalproceso, que
otracosaestallevandoacabolaotradivisin,tenerenmentequelos

equipos

debenchmarkingnosonpermanentes.
ParteII.-Coleccin:Seleccionaralossocioseinvitarlosaparticiparyexplicarles
loquequeremosllevaracabo,

es

necesariosersincero,

honesto,

abierto,y

que

todoslos socios ganen.

ParteIII.-

Analizar:Despusdecosechartodoslosdatosdesocioshayque

establecerloquelossocios tienen,y despusloquesetieneenlaempresa, discutiendoy

haciendolasrecomendacionesdelcambio.Es

necesariobrindar

atencina

laculturadelaempresa,asusvaloresyalaestructura.
ParteIV.-Implementacin: Siseinvestighay queimplementarlosresultados tanto t
comotodoslossocios,seleccionarlasrecomendaciones,implementando

los

cambiosrequeridos, estableciendoobjetivosreales.

FACTORESCRTICOSDE

XITO

ENEL

PROCESODEBENCHMARKING.
DelasimplepreguntaquenoshacemosaqulevamosahacerBenchmarking?
surgenlos

factorescrticosdelxito,sonlosaspectosenbasealoscuales

vamosarealizar el benchmarking.
Esdevitalimportancialaidentificacin de estos as comoestablecerclaramente una
escalaconsusconversionesadecuadasparallevaracabolasdiferentes comparaciones.

EsnecesariotenersiemprecontempladoqueunadelasmetasesdefinirlosFCE
tan claroscomoseaposible.Xeroxsugiere hacer las siguientespreguntas:
1. Cules elfactormscrtico de xitoparamifuncin/organizacin?
2.Qu

factores

estncausando

el

mayorproblema(porejemplo,nocumplirlas

expectativas)?
3. Quproductos se les proporcionanalosclientesyquserviciosseles prestan?
4. Qufactoresexplicanlasatisfaccindel cliente?
5.Quproblemas especficos(operacionales)sehanidentificadoenla organizacin?
6.En

dndeestnlocalizadaslaspresionescompetitivasquesesientenenla

organizacin?
7. Culesson losmayores costos(ocostosconductores)delaorganizacin?
8.Qufuncionesrepresentanelmayor porcentajedecostos?
9.Qufunciones tienenelmayor espacioparahacermejoras?
10.Qufuncionestienenmsinflujo(

opotencial)paradiferenciarala

organizacin

deloscompetidoresenel mercado?
Existen tres niveles deespecificidadde los FCE:
Nivel 1.- Define unareaampliaotemaparalainvestigacin,quepuede comprender
desdeundepartamentohastaunafuncinorganizacional.

Eltema

sueleser

demasiadoamplioparaacordarcualquiertipodemedida.Ejemplo:
facturacin,compras,procedimientos

de

acciones

correctivas,nivelesde

satisfaccinal cliente,marketing, promociones.

Nivel 2.-Define un rea mucho msespecfica deinvestigacinconrespectoal
nivel1,sedefinecon

frecuenciapor

mediodealgntipodemedidasagregadas,

por

ejemplo elnmerodequejas delosclientes,elnmerodepromocionespor periodo de

tiempo,losnivelespromediodesalario,elnmeroglobaldeerroresde facturacin.
Nivel3.-Eselms
descripcin

de

especfico,yaqueparticularmentepor
procesosespecfico

informacincomparablea ladeusted.

algntipodemedidao

permitanasusociodelbenchmarkingproducir

Ejemplos

presupuesto

anual, de televisin para

publicidad por mercado,

procesos para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para

determinarlos gastospor deudoresmorososcomounporcentajedeventas.
EjemplosdeFactoresCrticos dexito.
Participacinenelmercado:
Enunidades
Envalor monetario
Rentabilidad:
Rendimientosobreventas
Rendimientosobreactivos
Rendimientosobrepatrimonio.
ndicesde crecimientodel competidor :
Participacinde mercadopor segmento
Materias primas:
Costoporcentual sobreventas
Costounitariodecompra
Volumenanual decompras
Tasasdecambio
Costosdefletes
Calidad
Rendimiento(unidadproducidapor unidadempleada).
Fuerzalaboral directa:
Costoporcentual sobreventas
Gastoslaborales distribuidospor departamento
Remuneracinpor horaPrestaciones
Promediolaboralhoraspor semana
Horasextra
Tarifadehorasextra
Productividadpor unidad(unidadesproducidaspor hora- hombre)
Productividadpor ingresos(ingresopor productoyhora- hombre)

 Indicadoresdemogrficos(edad,educacin,etc.)
Fuerzalaboral indirecta:
Costosglobalescomoporcentajedelasventas
Costoslaboralesporfuncin
Administracindelafuerzadirecta
Niveles salariales
Prestaciones
Tasasdecambio
Productividadunitaria
Indicadoresdemogrficos

Investigacinydesarrollo:
CostosbsicosdeI&D.
Tiempodedesarrollodenuevosproductos.
Mejoras deproductosexistentes
Diseoparareduccindecostos.

Costosadministrativos,deventasygenerales:
Costo comoporcentajedelasventas.
Costos distribuidospor organizacin.
Niveles salariales.
Planesdebonificacin.
Planesdeprestaciones.
Costosdecapacitacincomoporcentajedeventas.
Datosdemogrficos deltrabajador.
Costodedeudasincobrables comoporcentajedeventas.
Costosdecapital:
Rotacindeactivosglobales.
Rotacindeactivosfijos.
Gastosdecapital comoporcentajededepreciacin.
Escalasdedepreciacin.
Costosanualesdearrendamiento.

 Costosdemantenimiento.
Rotacindeinventarios.
Edadde lacartera.
Edadde las cuentas porpagar.
Costosdecapital.
Caractersticas del producto:
Tamao,forma(diseo).
Estilos, colores.
Precioestrategiasdeasignacindeprecios.
Accesorios,garantas,respaldodeservicio.
Servicio:
Tipoy volumendequejade los clientes.
Disponibilidaddeasistencia.
Tiempoderespuesta.
Tiempopromediodereparaciones.
Prontituddeentrega.
Calidad profesional del personal quecontactaal cliente.
Procesosdeformulacindepedidos
Disponibilidaddeeducacinaclientes.
Calidaddel producto:
Ritmodeproduccin.
Cantidadderetrabajo.
Costosdereparaciones.
Promediodevidatil del producto.
Metodologade calidadImagen:
Reconocimientopblico.
Penetracinpublicitaria.
Utilizacin de medios.
Inversinpublicitaria
Esfuerzos decabildeo.

 Actividad promocional.
Reaccindelosclientesaposicionamiento de imagenpublicitaria.
Manufactura:
Decisionesdecompraodefabricacin.
Niveles de especializacin delaplanta.
Maquinariautilizadaenlaproduccin.
Niveles de capacitacinde lafuerzalaboral.
Estructuradelreade trabajo.
Niveles de automatizacinDistribucin:
Canales.
Configuracinterritorial.
Distribucin exclusivao deotraclase.
Fuerzadeventas:
Tamao.
Nivel deexperiencia.
Niveles de desempeoProcesamientodedatos:
Inversin en sistemas.
Tecnologa, aplicacionesRecursoshumanos:
Actividad debsquedaycontratacin.
Polticas deremuneracin.
Polticas deprestaciones.
Actividadesdecapacitacin.
Sistemasdereconocimientos.
Polticas nodiscriminatorias.
Programasdeservicioalacomunidad.
Polticasdecomunicacin.
Servicios de saludyseguridad Finanzas:
Polticafinanciera.
Percepcin social
Estrategiasypolticas tributarias

 Polticadeendeudamiento
Polticas dedistribucindedividendos
SOCIOSDE BENCHMARKING
Dentrodetodos

losprocesos

de

importanteseseldelaseleccinoel

benchmarking,unodelos

puntos

opasosms

establecimientodeunarelacinconlas

empresas

con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de

benchmarking.La

empresainteresadaenrealizarunestudiodeberbuscarlas

compaascontralas cualesrealizarelbenchmarking,lascualessernsussocios enel

estudio.Unodelos

principales

problemasconlosquelosencargadosdel

estudiotendrnqueenfrentar, una vez hechalaseleccin de lacompaaconla

cualcompararse,eseldeconvencerolograrlacooperacindedichacompaa
enelestudiocomounsociodebenchmarking.Eltipodebenchmarkingquese
estrealizandotienemuchoqueverconlaseleccindelossocios,porejemplo:siserealiza
un

benchmarking

entre

operacionesinternas

delnegocio,nodebe

presentarseningnproblemaentrelossociosdelestudio,yaquealpertenecera
lamismacompaa

elintercambiodeinformacinnodebepresentarproblema

alguno.En cambio al realizar un estudiocontrala competencia, porlogeneralse

dificulta

ose

haceimposiblelacooperacindebidoaladesconfianzaoalaactitud

protectoradeinformacinsobre

procesos,tecnologa,etc.demaneraquela

competenciaporlogeneralpiensaqueestosestudiossonpararobarinformacin
quitarciertaventajacompetitivaalaempresaporpartedelacompetencia.
comoCamp,norecomiendanelcentrarsey
competencia,yaquesepueden
obtencin

de

Autores

buscarcomosociosala

gastarmuchosrecursos

deinformacin,yasea

yesfuerzos

formalegaloilegal,y

para

la

alfinallonicoquese

lograescuando mucho igualaralacompetenciay noelsuperarla,yaquenadie puede

asegurar

que

msinnovadoras

dentro
y

delacompetenciaseestnllevandoa

mejores

cabolas

prcticas

delaindustria.Enelestudiodelderesdela

industria

oprocesosgenricos,podemosencontrar
podemosobtenermsbeneficios,yaque

alos
alcompararnosconuna

sociosdeloscuales
empresaquees

lderenlaindustria,peroquenoesnuestrocompetidor,esmsfcilestablecer

unarelacincon dicha empresa,yaquestanosesentiramenazadaportener como

socio de benchmarking auna empresa perteneciente a otraindustria ogiro
denegocios.Porotraparteal

nopresentarseelproblemaquesepresentaentre

compaas competidoras, elintercambiodeinformacinse facilitay laoportunidad de

descubrir

prcticas innovadoras

es mayor. A continuacin se presentan

algunasconsideracionesparaladeterminacindelmejorcompetidor older funcional

delaindustria:
1.- CONSIDERAR COMPETIDOR EN LOS TRMINOSMS AMPLIOS.

Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la

industria.

Operacionescomparablesdondeseusanlasmejoresprcticas,mtodoso
procesos.

2.- ASEGURAR LACOMPARABILIDAD.

Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra
empresas con altasatisfaccindel cliente.

Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el

proceso. Es decir,lasmercancasenvasadassedebenmedircontra mercancas
envasadas.

3.- PERMANECER DENTRO DELAMISMA INDUSTRIA.

Definir ampliamentelaindustria.
Laindustriaelectrnicaesunejemplo.
4.-DONDESE

ENCUENTRANO

ESPROBABLEQUEOCURRANLOS

DESCUBRIMIENTOS EN LASPRACTICASDELOS NEGOCIOS?

Descubrir

prcticasinnovadorasdondequieraqueexistan.

Inclusoenindustriasdismiles.
Unadelasconsideraciones msimportantes conrespectoalossociosde benchmarking
esladeel manejodelainformacin,porloquesedebeestablecer unlazode confianzay
cooperacin

entre

lossociosdemaneraquelainformacin

quesecomparteseabienutilizaday

quenosedaealaempresaquela

proporciona,

porloque lacomunicacinentrelossociostomaunpapeldesuma importancia.

ARTICULOS
MOTOROLA
Se menciona el problemaque un ejecutivopasaba muchotiempoexplicandoa
profesionales

decomprasotrasformasdellevaracabolascomprasenotras

organizaciones.Se menciona el ejemplo de cmoMotorolatomaalgunasmedidas

dedesempeoparaaplicarbenchmarking:
Qutanbienel administradordeinsumos controlalos costos.

Qutanrpidolosnuevosproductossondesarrolladosyquetanrpidoes

el

procesodemercadotecniadeestos.

Qutanbienlosnuevosproductosquepenetranalmercadocumplencon

las

expectativas del cliente.

Qutantolasbuenascaractersticasdelosinsumos

estnrelacionadascon

nuevas tecnologaseinnovaciones.

BENCHMARKING.
Esunaherramienta devalorlacuales lallavepara elxitodetcnicas de administracin,
peroesnecesarioser

aprovechadaenelcaminocorrectoyaque

sinolosrecursosy

tiemposern basura.Existendemasiadasfuentes de informacincomobases de

datos,empresasque recibenalao400gruposcomo Nissan.
Xerox

ladefinecomoencontrareimplementarlasmejoresprcticas.Tienetres

importantesrazones:
Decidir aque se levahacer benchmarking.

Para ser exitoso en qugrado nos vamos a colocar, que grado de

comparacinesrequerido.

Es necesarioenfocarseenelproceso claramente.

LAESCUELAHACIALACALIDAD TOTAL
Benchmarking
Siendola

escuela

unaorganizacin,

formacindenuestrosniosy
Provincia,Nacional,

etc.,

unainstitucincuyo

finprimordiales

adolescentes;yaseastaEstatal,Municipal,
por

qudejarlasinlos

beneficios

la

Privada,

del

uso

de

herramientasde laAdministracindeCalidad Total?

Acaso,no hayestablecimientosquepodranmejorarsusprocesosde evaluaciones,
rea de tecnologa,ndicede matriculacin,deudores,imagendela institucin...?
porcitarslo

algunos

especiales,que

delosFactoresCrticosdexitodeestas

tienenasucargo(nada

denuestrosjvenes.Muchas

msy

empresastan

nadamenos)la

delasinstitucionesno

formacin
cuentancon

procesossistemticosy continuosdeinvestigacinyaplicacindeestrategias exitosas

deCalidadTotal.
Lasociedades

dinmica;

estonoes

novedad.Modificasusvalores,costumbres,

hbitos,creencias,mtodosdecomunicacin,estructurafamiliar,...Noresponde
amodelosestticos,

entoncesporquhay

establecimientos

educativosquese

aferranaellos?Nodeberanser"modelos"de"organizacionesqueaprenden"?
Nodeberanser

ejemplosde"dinamicidad"?Nodeberanserprecursorasdela

bsqueda de la Calidad Totaltantoeducativacomoadministrativaoediliciamente?

Paratantaspreguntasexisten,afortunadamente,

respuestas.

Consideremosla

posibilidad deaplicar enlas organizacioneseducativasunprocesoquepuede ayudar

aaumentar ideas,que asuvez promuevanacciones paratratarproblemas especficos.
El

procesoalque

hagoreferencia

es

eldenominado

Benchmarking,que

bsicamenteesunaexcelentefuentedeideas.
Intentemos

explicarsuconceptoquevaleaclarar,noesestticosinodinmicoy

adaptableadiferentesnecesidades.
Setratadeunprocesoqueestimula

cambiosy

mejorasenlas

organizacionesen

baseainformacinrecopilada,midiendoaseldesempeo,tantopropiocomoel
deotros.Esteprocesodebesersistemtico,formalyorganizadoparapromover
unconjuntodeacciones

en

un

ordenparticular,siendounasecuenciacoherentey

esperadaquecualquier miembrodelaorganizacinpuedarepetir.Escontinuo porque

tienelugar

enunperododetiempomso

dinamicidaddelas

menosextenso,parapoder

estrategiascomercialeso

de

demostrarla

susresultantes.

Permite

diagnosticar,medir,comparary evaluarentreotras cosaslosservicios, procesos de

trabajo,

funciones,etc.,

losdems(obsrveseelcarcter

facilitandoelaprendizajesobreunomismoy
dinmico

deestasexpresiones)enfocandoel

estudiode stosltimos encmose prestanorealizanlosserviciosy notantoen qu

servicioserealizao se presta.
Agreguemos alo expresado precedentementeque el procesodebenchmarking
puedeaplicarsea

cualquier

organizacin,institucinoestablecimientoque

produzcaresultadossimilares o no; buscando en su investigacin la mejores

prcticas comerciales paraimplementar enlas reasamejorar.
El

procesode

benchmarking

partedeunainvestigacininicialparadetectarlas

empresasquesonconocidasenelreaexaminadayestableceraslasmejores

de

suclaseorepresentantesdelasmejores prcticas.
Todo el anlisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y
determinar

lasestrategiasaseguir

haciael

mejoramientodel

reaencuestin.

Imaginemosahoraunestablecimientoeducativoquenoestsatisfechoconsus
evaluacionesdealumnos,odepersonal,otalvezquetengacomometamejorar
sundicedematriculacin,osuimagenenlacomunidad.Enfin,losaspectosque
podrannecesitarmejorassonmuchos.Imaginemosahoraquetalvezseprueba con un
proceso de benchmarking y se obtienen resultados altamente
satisfactorios, noquedaraespacio en nuestrasinstituciones paraimplementarla
prctica continuadealgunasherramientasdeCalidadTotal ?
Propongoahondar

paulatinamenteel

procesodebenchmarking.Probablemente

quienesdeseenhacer unaprendizajedesuscompetidores comparandoprcticas de

calidad,

crean

en

elespritudecooperacin

entreorganizacionesy

posean

mentesabiertasalos cambios, podrnencontrar muchas reas dondeaplicareste

proceso.El objetivo:un mejoramientocontinuoenunmediodeaprendizaje.

Puedeuna

organizacin"aprenderdeotros"?.Larespuestaes

nuncadebido

alas

duras

condiciones

"s";hoymsque

delmercadoennuestropas,necesita

hacerloparalograr unaeficientecompetitividad.
Cuandose

decideaplicarunaestrategiadecalidadTotal,talcomounprocesode

benchmarking,seestninvolucrando actividades de planificacin, organizaciny

anlisisqueresponden

descubrir,empleary

objetivosespecficosdeaprendizaje,orientadosa

adaptar

nuevasestrategiasparalasdiversasreasdela

organizacin.
Alanalizar otras organizacionesse hace unaineludible comparacinconlapropia,
adoptando un nuevopunto devista,una ptica diferentequehacepercibirnuestra
organizacin"desde

afuera".Estasituacin

abre

nuestrasperspectivasyampla

nuestros horizontessealndonosunagamadenuevasposibilidadesenlo referentea

lasacciones aseguirpara mejorarlosservicios,productosoaspectos enestudio.
Enestecontexto,elbenchmarkingseconvierteenunaherramientafundamental
debsqueda externadeideasyestrategias.
Consideremosquelaactividadde
posibilidad

se

benchmarking

presenta cuando

en

departamentoodivisinllevanacabotareaso

una

puedesertambininterna.Esta

organizacin ms de un rea,

funcionessimilaresocoincidentes

en

algunos aspectos.Los diferentesgrados de eficaciay eficienciaregistrados entre

distintos sectoresdeuna mismaempresa, haceposiblelaaplicacinde procesos de
benchmarkinginternosydescubriraslas"mejoresprcticasdela
organizacin".Luegolas

estrategiasdetectadasson

adaptadasy

trasladadasalos

sectoresque puedanbeneficiarseconellas.
Traslademos estosconceptos alas instituciones educativas,noencontramosen
ellas;porejemplo,
Efectuando
detectan

un

departamentos

que

funcionanmseficazmenteque

otros?

anlisissistemticoyorganizadodelossectoresmseficientes,se

eidentificanvariables,

prcticasy

procedimientosqueconllevanalos

mejoresresultadospara luego implementarlos en otros sectoresde lamisma

institucin, con lasmodificacionesquerequieracadarea.

Talvez

ellectoro

algnDirectorGeneral

se

planteecomointerrogantesciertas

conductastenidascomovlidaseinamoviblesenorganizacionesdelapocade
larevolucinindustrial.

Compartirinformacindeestrategias exitosas con

la

competencia?Sonconfiableslosdatosaportadospor lacompetencia?.
Aqu

resaltandosdelascondiciones

Primero

esunatarea

segundo,

bsicaspara

un

pararealizarexclusivamentepor

losintegrantes

procesodebenchmarking.
"ungrupodeindividuos"y

delgrupodebenchmarkingdebenserhbilesparalas

relaciones pblicas.Partiendodeestas premisas en el equipodebenchmarking

encontraremosque

muchas

organizacionesno

sonrenuentesadaraconocersus

prcticasexitosassinoporelcontrariolascomparteny"publicitan"deestemodo
supropiaorganizacin.Porotraparte serelegida comoorganizacin de"las mejores
prcticas"porun

proceso

enlacomunidad,

debenchmarking

entreclientesy

"mejores

apuntalalaimagendela

empresa

proveedores.Elreconocimientopblico

delas

prcticas"comopremioalaparticipacin,essindudaalgunaun

buenpuntodepartidaydepromocinpublicitaria.
Por otra parte,generalmente seofrececompartir los datosobtenidosdurantela
investigacinocopiadel informefinalquedeellosserealice.Lasorganizaciones que han
llegado

aserreconocidas

por

sus

mejoreslogrosyatienenuna

posicin

mercadoy

debenmantenerlaparanoperderparticipacinenl.Esaqu

lainformacin

que

recibepor

participary

compartir

enel
donde

susestrategiasadquiere

valor;lepermitetenerunavisinactualizadadelmercadomscompetentey
decidirlasacciones

necesariaspara

mantenerlacalidaddesusservicioso

prestaciones.
Encuantoalaconfiabilidaddelos
detectar,contactaryrecurrira
gubernamentaleslocales,
instituciones
jornadas,ferias,

acadmicas;

datos,
fuentes

elequipodebenchmarkingseencargar
apropiadas tales como

de

organismos

federales,provinciales,municipalesy/onacionales;
organizaciny/oparticipacin

activaencongresos,

muestras,competenciasuotroseventosquedenotenelempujee

iniciativadelasorganizaciones;publicacionesdeartculos periodsticos;acciones en
prode lacomunidad;proveedores;clientes;empleados;etc.

Yapuedevislumbrarsequeelbenchmarkingesunprocesolargoycostoso,pero
esunaherramienta
significativoenla

til

cuandolas

decisionespuedenproducirunimpacto

rentabilidaddelaorganizacin.Estonos

procesoquedeba

elegirsecuando

mediana

dejaquenoes

un

seinvestigancuestionesrutinariasodebajao

importancia.Tampocoselorecomiendacomorecopilacinsimplede

informacin.
ACLARARCONFUSIONESACERCADEBENCHMARKING.
Comparacinsistemtica de elementos oprocedimientosdelas organizaciones,conel
findeimplementar.Noesactividadesquequierenencontrarladefinicinde
formasdehacernegocios.Es
tienenprocesos

las

fcilhacerloyaquelamayoradelasindustrias

productivoscomunesyesfcilcompararseconempresasqueno

sondelmismogiroporexistirsimilitudesentreactividades.
Benchmarking internoproporciona es msefectivocuandoexisteempleados nuevos
en la organizacin y

el externo

provee una buena revisin de las

tendenciasnaturalesdedondesedefineelcaminoaseguir.ISO9000haceque
seamsfcil de llevar a caboyaquerequiereestandarizaciones,registros,etc. Se
detecta almejorobservandoquieneselquetienemejorpotenciales.Es necesario utilizar
lalegislacinparahacerloen forma adecuada.
BENCHMARKING.
UnMarketing
ForumdesarrolladoenInglaterrasedenominaBenchmarkingBritainenelcual

se

comparanlospasesentresiconfactorescrticosdexitocomo:

al

abertura

comerciointernacional,impuestosgubernamentales,calidad
infraestructura,calidad
flexibilidad
financieros.

del

del

dela

sistemajudicial,calidadenadministracindenegocios,

mercadolaboral,calidad

delatecnologa,desarrollode

mercados

Enesteprocesoseevaluaronlamayoradepasesdesarrolladosyalavezen
dedesarrollo,

seestableceuna

escalayse

vas

presentanlagrficadecomosali

laevaluacin.Losmejoresson:
1.Singapur
2.HongKong
3.NewZeland
4. USA.
NUANCESOFBENCHMARKING.
Entrelasdesventajasmsimportantes estael costoenqueincurreel llevar acabo este
proceso.Un buenprocesoconsiste en queseincorporentodosloscostosde hacerel
negocio,

de

personal,deoperacin,deservicios.Habrganancias,para

las

utilidadesser lared entrelacontabilidadylos impuestos.

Un costo de produccin slo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es
necesariomanejarloscostoscomo

sifueranprstamos,yamortizarlosconforme

se

avance.
PORQUCONSIDERAR TIEMPOPARABENCHMARKING?
Labuenanoticia esque hay muchascompaas enUSAqueloestn implementando,
de

lascualesalgunassonbuenascandidatosahacer

benchmarking.Muchos

ejecutivosdeedad estnempezando a descubrirquelos procesosy las formas de

administrarsuministros,puedenserunaestrategiaenel futuro desusempresas. Por
consiguiente

existen

muchascompaashoy

enda

quecuentanconlaoportunidaddetenerprofesionalesdelaadministracinque

sonlos

encargadosdeadministrar

ellosen

en

formaeficientelosrecursos,sinembargo

algunas ocasiones nosedancuentade nuevosconceptosy desus aplicaciones.

Paraelcambio
paraconsiderar

dela

percepcin

delasnecesidades

deventajasdelacompras

eltiempoparabenchmarking.Esnecesarioconsiderarquetanto

tiempoes dedicadoallevarloacabo,perosin duda ungrannmerode profesionistaslo

estnhaciendo,muchos

sedocumentanenreunionesinternas

comoexternas.

Portodoloanterior esnecesariollevarloacaboenelproceso de compras tambin.

UN BENCHMARKING POBREIMPACTA AL CLIENTE EN EL SERVICIO.
Muchasorganizaciones creenquepuedeayudaralaestrategiayaobjetivos tcticoscon
91%citando

el

incrementoenelservicioalclientecomoel

beneficiodebenchmarkingy

83%

podraayudarareducirloscostos

eimplantarventajascompetitivas.Esunestudio

mayor
deoperacin
llevadoa

caboporWarwickBusinessSchool.Porotroladoel70%delosencuestadosusanesteproc
eso comoundistingo competitivo, el62.5 lo usa como un proceso establecido y
continuo.
El

proceso

debenchmarkingenserviciosfinancieros

elevasignificativamenteel

servicioal cliente.

LOSRIESGOSDELBENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOSBENEFICIOS

PARA ALGUNASCOMPAAS.
Sinoseconduceesteprocesoen
causargrandes

formaadecuada,elprocesosererrneoy

prdidasparalaorganizacin.Puedeserunprocesolargoque

cuestemuchotiempo,paratenerunbuencostobeneficioesnecesarioelapoyo dela alta

direccin ensutotalidad,lo cual noimplica elxitodelprocesode benchmarketing.
Esteproceso puede hacer quelaempresaseenfoqueenunadireccin equivocada,por
ejemplo

sinunproductor

de

autosdetresgrandes,diseael

procesoconlos

otros,encontrarel soporteenlos planesparaconstruirgrandesy poderososvehculos.

BENCHMARK.
El procesose puede extender en dos otresaos.El negociodeMicrosoftse
mueverpido en elmercadodesoftware,yaquelollevaacaboencomparacin como lo
ha venido haciendo en el

pasado. Un riesgo es el de obtener la

informacinincorrectatantointerna como externa, esnecesario hacerlo en todolo que

sepuedallevar a cabo.
RobynPechickesadministradordeHartfordSpecialityCo.DeITTGroupInc.
EmpresaubicadaenGlendaceCaliforniayproponeochopasosbsicos:
1.Decidir quecomparar.
2.Definir parmetrosdelproyecto.
3.Establecer metasenbasealasexperienciaspasadas.
4.Implementar cambios.
5. Seleccionar equipo.
6.Medir losprocesosinternos.
7.Medir

procesosexternos.

Tomaraccin.

CONCLUSIONES
Actualmentelas empresasse enfrentanamercadosglobalesquelespresentan retos
cada vez

ms grandes. Uno de los retos principales

es el de la

competitividad,yaque no slo seenfrentan aempresas locales, sino que la

competenciasedaentreempresas

detodo

el

mundo.Parasercadavez

ms

competitivoslasempresas recurren adiversas herramientas que les permitan

bajar

suscostos,aumentar

la

calidad

desusproductos,etc.Entre

estas

herramientasofrmulasdeencuentrael Benchmarking.
PodemosdefiniralBenchmarkingcomolaestrategiaquenospermiteidentificar
lasmejoresprcticasde
lderes,quealadaptarlas

negociosentretodaslasindustriasreconocidascomo
eimplementarlasen

nuestra

empresa,nospermitenno

sloalcanzaralacompetenciadirecta,sinoque nos danunaventajacompetitiva mayor

aladeestas.
Tambin

podemosconcluirquedebidoalosdiferentesenfoquesometodologas

quesehan aplicadoen los estudiosdeBenchmarking,laempresainteresadaen realizar

unestudio

deestetipo,tendrqueseleccionarel

acomodedeacuerdo

asusrecursos

procedimientoquemejor
puedaadaptar

procesoquemejorse

ynecesidades,identificandoaquel

seadaptealacompaaoaquelalquelacompaase
mejor.Encasodequeunacompaanoseencuentreun

procedimientoque cumplaconsusexpectativasdentrodelosdescritos eneste trabajo

oenotraspublicaciones,

dicha

empresa

debertomarlomejor

delos

procesosycomplementarlodemaneraqueleseadeutilidad.
EngeneralpodemosconcluirqueelestudiodeBenchmarking,sieshechocomo
unprocesoconstantey

seinstitucionaliza,nosservircomo

nospermita

eldesempeodenuestronegocioalpermitirnosidentificarlas

mejorar

unaherramientaque

mejoresprcticasdenegociosentrelasindustriaslderes,demaneraqueseamos

mscompetitivosypodamostenerxitoenunmercadocambianteyglobalenel
quelasempresas tienenquedesempearseactualmente.

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www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm