Fundamentos Administración I Semana

Programa de
Desarrollo Empresarial
Diplomado en Administracin
IPAE: Escuela de Empresarios
Programa de Desarrollo Empresarial
PROGRAMA DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN

Edicin:
TECNOLOGA EDUCATIVA
Para el PDE- de la Escuela de Empresarios
PRESIDENTE IPAE:
Susana Elespur
DIRECTORA DE LA ESCUELA DE EMPRESARIOS:
Rosa Mara Marisca Garca Rossel
DIRECTORA ACADMICA CORPORATIVA NACIONAL
Ava Alencastre Begazo
ELABORACIN Y PRODUCCIN:
Servicios virtuales ESE - IPAE
TRATAMIENTO PEDAGGICO Y METODOLGICO:
TRATAMIENTO INTERACTIVO
Servicios Virtuales ESE - IPAE
ESPECIALISTA EN EL TEMA:
Equipo de facilitadores de la
Especialidad de Administracin
CORRECCIN DE ESTILO
Glora Martnez Leal
DISEO Y DIAGRAMACIN:
ILUSTRACIN
IPAE 2009
Actualizacin - 2011
Av. La Marina cuadra 16 s/n
Pueblo Libre Lima-Per
Prohibida su venta y/o reproduccin total o parcial sin autorizacin.
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Mdulo 01: Fundamentos de Administracin
CONTENIDO DEL PROGRAMA
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
ANLISIS ORGANIZACIONAL
MARKETING EMPRESARIAL
DIPLOMADO EN
ADMINISTRACIN
GESTIN DEL POTENCIAL HUMANO

CONTABILIDAD PARA NO CONTADORES
FINANZAS EN LA EMPRESA
OPERACIONES LOGISTICAS
PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
3
Tema 01:
FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIN
4
INTRODUCCIN
La administracin es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamao, en todos sus
niveles y reas de trabajo y en todas ellas, cualquiera que sea el pas en que se
encuentren. Los administradores, gerentes, de todos los entornos planea, organiza
dirigen y controlan, pero no quiere decir que la administracin se practique de la misma
manera.
La administracin se necesita en todas las organizaciones, tenemos particular inters
en mejorar la manera de administrar las organizaciones, tenemos particularmente Por
qu? Tratamos con organizaciones todos los das de la vida. Se siente fastidiado de
haber pasado tres horas en la oficina del banco para que le cambien un cheque? Se
siente molesto porque los vendedores de la tienda de departamentos no quieren
ayudarlo? Se siente frustrado si llama tres veces a la oficina de servicios de telefona
y los representantes le dan tres respuestas distintas para su problema?
Son ejemplos de problemas causados por una mala administracin.
Las
organizaciones que estn bien administradas tienen una cartera de clientes leales,
crecen y prosperan. Las que estn mal administradas ven que su cartera de clientes y
sus utilidades se reducen.
Con el estudio de la administracin usted ser capaz de reconocer la buena
administracin y de apoyarla, sea en una organizacin con la que tiene que tratar o en
la organizacin en la que trabaja.
Donde hay una empresa de xito alguien tom alguna vez una decisin
valiente
Peter Drucker.
5
1. LA EMPRESA
Es una unidad econmico
social,
integrada
por
elementos
tangibles
(humanos, bienes materiales,
capacidad financiera y de
produccin, transformacin y/o
prestacin de servicios) e
intangibles
(aspiraciones,
Figura 1
realizaciones y capacidad
tcnica); cuya finalidad es la satisfaccin de las necesidades y
deseos de su mercado meta, para la obtencin de una utilidad o
beneficio.
Entre sus principales caractersticas tenemos:
Conjunto de factores de produccin, entendiendo
como tales los elementos necesarios para
produccin (materia prima, trabajo, maquinarias y
otros bienes de capital), factores mercadotcnicos,
factores financieros.
Toda empresa tiene fines, u objetivos, que

constituyen la propia razn de su existencia.
Los distintos factores que integran la empresa se

encuentran coordinados para alcanzar sus fines.
La empresa es un sistema, entendido esto como un

conjunto de elementos o subsistemas relacionados
entre s, y con el sistema global que trata de
alcanzar ciertos objetivos.
6
2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA:
Las empresas pueden tener:
OBJETIVOS DE
SERVICIO.
OBJETIVOS
ECONMICOS
OBJETIVOS
SOCIALES
OBJETIVOS DE
DESARROLLO
2.2 En funcin a su naturaleza la empresa puede ser:

a). SOCIALES
Las organizaciones brindan a sus empleados un medio
de subsistencia y, tal vez, hasta de satisfaccin
personal y de autorrealizacin al crear y ofertar
oportunidades de trabajo.
Aporte al desarrollo armnico de su comunidad.
Las organizaciones
sociedad.
son
indispensables
para
la
b). ECONMICOS
Obtener recursos monetarios y utilidades.
Producir bienes y / o servicios.
Ganar prestigio y ampliar su mercado.
Contribuir al crecimiento econmico del pas.
Las organizaciones ofrecen oportunidades profesionales
y carreras bien remuneradas.
7
C. TECNOLGICOS
Al impulsar la investigacin y desarrollo de la
tecnologa, crean nuevos conocimientos y
tcnicas.
Las
organizaciones
enriquecen
el
conocimiento del hombre al desarrollar
nuevos mtodos y ms eficientes de hacer
las cosas.
Las organizaciones como las universidades, los museos y las

fundaciones son imprescindibles porque guardan y protegen la
mayor parte de los conocimientos importantes que la civilizacin
ha ido reuniendo y registrando. De esa manera, contribuyen a
que el conocimiento sea un puente entre las generaciones del
pasado, las del presente y las del futuro.
3. FUNCIONES DE LA EMPRESA
El desarrollo de la actividad empresarial supone el desempeo
de numerosas tareas, muchas de las cuales se han convertido
en campos especializados del conocimiento. A estas reas de
trabajo especializadas tambin se les suele denominar
funciones empresariales.
FUNCIN TCNICA O DE
PRODUCCIN
FUNCIN COMERCIAL
FUNCIN FINANCIERA
FUNCIN DE DIRECCIN
FUNCIN ADMINISTRATIVA
8
1. FUNCIN TCNICA O DE PRODUCCIN

Incluye todo el conjunto de actividades a travs de las cuales la empresa
crea los productos o presta los servicios que son el objeto de su actividad.
Las empresas deben ocuparse de la investigacin, el desarrollo y la
innovacin, producir o prestar el servicio inherente a su propia actividad y
realizar los correspondientes controles de calidad necesarios para
comprobar que sus productos o servicios llegan al mercado en ptimas
condiciones.
2. FUNCIN COMERCIAL
La funcin comercial engloba un amplio grupo de actividades, que
podemos dividir en:
Las actividades de venta del producto o servicio que se realiza.
Las actividades de compra de los materiales necesarios para la
produccin del bien o servicio en cuestin.
Las actividades de permuta.
3. FUNCIN FINANCIERA
La funcin financiera se ocupa de conseguir los recursos financieros
necesarios para que la actividad empresarial pueda desarrollarse. Las
actividades financieras en una empresa son mucho ms amplias que la
imagen que puede proyectar la definicin anterior. Esta funcin incluira tres
actividades esenciales:
La planificacin de los recursos.
El asesoramiento respecto a la habilidad de las posibles operaciones
que se pretendan realizar. Y
La toma de decisiones respecto al uso de los recursos.
9
4. FUNCIN DE DIRECCIN
La funcin de direccin es una de las tareas clave. Al hablar de funcin
de direccin, nos estamos refiriendo al proceso por el cual una o varias
personas tratan de lograr los objetivos que la organizacin se ha
marcado. Quienes se encargan de las tareas directivas en la empresa
podrn disponer de todos los recursos, tanto humanos como tcnicos y
financieros, que sta tenga, con el fin de coordinarlos. Las tareas propias
de la direccin son la planificacin, la organizacin, la coordinacin y el
control.
La actividad humana es un elemento del que no se puede prescindir en
el mundo de la empresa. El inters de las empresas por sus trabajadores
ha ido evolucionando a lo largo de la historia. En la actualidad,
numerosas organizaciones empresariales consideran a sus trabajadores
como la base de su xito, por lo que en muchas de ellas se han
cambiado a los departamentos de Recursos Humanos con el nombre de
Gestin del Talento Humano.
5. FUNCIN ADMINISTRATIVA
La funcin de administracin se encarga de controlar toda la
documentacin de la empresa. Es una funcin importante que
tambin engloba un conjunto amplio de actividades que suelen
desarrollarse dentro del campo de la gestin de documentacin y
de los trmites burocrticos.
Estas funciones son explicativas no limitativas.
Cada empresa las define y las lleva a cabo de una forma
determinada. As, en una micro empresa, puede que una persona
absorba varias funciones (por ejemplo, el gerente puede asumir
las funciones de direccin y la gestin econmica y financiera.
10
CLASIFICACIN
Las empresas pueden clasificarse:
CLASIFICACIN
Segn la Actividad Econmica
Segn la Titularidad del Capital
Segn su Finalidad
Segn su Constitucin Jurdica
Segn su Tamao
Segn su Vinculacin con otras
Empresas
SEGN LA ACTIVIDAD ECONMICA QUE DESARROLLAN:

Las empresas pueden clasificarse por sectores econmicos,
primario, secundario, terciario y de servicios. Dentro de cada
uno de ellos se pueden establecer diferentes clasificaciones
dependiendo del nivel de desagregacin que sea necesario.
Empresas del Sector Primario, estn referidas a las
empresas extractivas, que tienen como nico fin
explotar los diversos recursos naturales, tales
como las agrcolas, mineras, pesqueras, ganaderas o
mineras).
Empresas del Sector Secundario o manufacturero,
son todas aquellas empresas que tienen como fin el
elaborar o convertir materias primas en productos
semi-elaborados y productos terminados. Entre
este tipo de empresas tenemos las dedicadas a la
11
transformacin de bienes como las industriales y de la

construccin.
Empresas del Sector Terciario, se dice de aquellas
que realizan actividades de comercio y/o servicio.
Las empresas de comercializacin su principal
funcin es la compra venta de productos o servicios,
segn su escala estas pueden ser:
Mayoristas: Son aquellas que
efectan ventas en gran
escala a otras empresas tanto
al menudeo como al detalle.
Ejemplo: Bimbo, Nestl, etc.
Menudeo: Son los que

venden productos tanto en
grandes cantidades como por
unidad ya sea para su reventa
o para uso del consumidor
final. Ejemplo
Distribuidora
Tay Loy.
Minoristas o Detallistas: Son

los que venden productos en
pequeas
cantidades
al
consumidor final. Ejemplo:
bodegas de barrio
Comisionistas: Se dedican a
vender mercancas que los
productores
dan
en
consignacin, percibiendo por
esta funcin una ganancia o
comisin.
Las empresas de servicios: Como su nombre lo indica

son aquellos que brindan servicio a la comunidad y
pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar
en:
Servicios pblicos
varios
(comunicaciones,
energa, agua)
Turismo
Servicios privados
varios
(servicios
administrativos,
contables, jurdicos,
asesora, etc.).
Educacin
Instituciones
financieras
Salubridad
(Hospitales)
Finanzas y seguros
Transporte (colectivo o de
mercancas)
12
SEGN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL:

Se distingue por el origen del capital de la empresa, pudiendo
ser:
Empresas Privadas (su capital est en manos de
particulares).
Empresas Pblicas este tipo de empresas el capital
pertenece al Estado y generalmente su finalidad es
satisfacer necesidades de carcter social. Las
empresas pblicas pueden ser las siguientes:
Centralizadas: Cuando los
organismos de las empresas
se integran en una jerarqua
nica donde se toman las
decisiones y polticas de
ejecucin.
Estatales:
Pertenecen
ntegramente al estado, no
adoptan una forma externa
de sociedad privada, tiene
personalidad jurdica propia,
se dedican a una actividad
econmica y se someten
alternativamente al derecho
pblico y al derecho privado.
Empresas Mixtas (el capital
es
compartido
por
particulares y por el Estado).
Descentralizadas:
Son
aquellas en las que se
desarrollan actividades que
competen al estado y que
son de inters general, pero
que
estn
dotadas de
personalidad, patrimonio y
rgimen jurdico propio.
Desconcentradas: Son aquellas

que
tienen
determinadas
facultades de decisin limitada,
que manejan su autonoma y
presupuesto, pero sin que deje de
existir su nexo de jerarqua.
Empresas Autogestionarias (el capital es propiedad de

los trabajadores).
a. Pblicas:
13
Mixtas y Paraestatales: En stas existe la

coparticipacin del estado y los particulares para
producir bienes y servicios. Su objetivo es que el
estado tienda a ser el nico propietario tanto del
capital como de los servicios de la empresa.
Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo
Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios
Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.
b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de
inversionistas privados y su finalidad es 100%
lucrativa.
Nacionales: Cuando los inversionistas son
100% del pas.
Extranjeros: Cuando los inversionistas son
nacionales y extranjeros.
Trasnacionales;
Cuando
el capital es
preponderantemente
(que
tiene
ms
importancia) de origen extranjero y las utilidades
se reinvierten en los pases de origen.
POR SU FINALIDAD:
Pueden ser:
Lucrativas (las que persiguen un fin econmico (la
mayora): supermercados, bancos, Etc.).
No lucrativas (Comunidades religiosas, Organizaciones
No Gubernamentales, Fundaciones, Etc.).
DE ACUERDO A SU CONSTITUCIN JURDICA:
Se encuentran las:
Empresas Individuales (que pertenecen a una sola
persona: Persona Natural).
14
Empresas Sociales, Societarias

(conformadas por varias personas).
Colectivas
POR SU TAMAO:
Se distinguen diversos tipos de empresas, algunos de los
criterios que se utilizan son volumen de activos, volumen de
ventas, tamao de capital y nmero de trabajadores:
Microempresas. De uno (1)
hasta diez (10) trabajadores
inclusive y ventas anuales hasta
el monto mximo de 150
Unidades Impositivas Tributarias
(UIT).
Pequeas Empresas. De uno

(1) hasta cien (100) trabajadores
inclusive y ventas anuales hasta
el monto mximo de 1700
Unidades Impositivas Tributarias
(UIT).
Medianas empresas. Ms de
cien (100) trabajadores y ventas
anuales ms de 1700 Unidades
Impositivas Tributarias (UIT).
Grandes empresas.
Sociedades Annimas
Abiertas.
POR SU VINCULACIN ENTRE EMPRESAS:

Las posibles vinculaciones o relaciones que pueden
establecerse entre las distintas empresas plantean problemas
muy complejos en el campo jurdico, fiscal, econmico y, en
particular, en todo lo referente al mercado. Los pases
desarrollados han intentado regular las relaciones entre las
empresas para limitar su poder y para evitar el control
monopolista del mercado.
Se entiende por vinculacin empresarial aquella relacin que
puede tener influencia directa en alguna o en todas las
funciones de la empresa. Los tipos de vinculacin pueden ser
muy variados. Entre ellos, cabe destacar los siguientes:
El holding, Conglomerado o Corporacin. Es un concierto
entre dos o ms empresas mediante el cual deciden
15
realizar una colaboracin jurdica y econmica

contractual. Esta vinculacin puede abarcar al conjunto
de la empresa o slo a algunas de sus funciones, como
las compras, el almacenamiento, la produccin, la
distribucin o el transporte. En ninguno de los casos se
incluye la fusin de los rganos de direccin, que
mantienen su independencia.
El holding puede ser vertical, cuando las empresas

complementan distintas fases de produccin y venta.
As, una procura asegurarse el aprovisionamiento de
factores productivos y la otra sus ventas.
Tambin puede ser horizontal, cuando las

empresas realizan las mismas fases de actividad.
Las Mega empresas. Que tienen dominio de gran parte

del mercado. Se originan por el poder poltico y/o
econmico.
El Consorcio. Es un tipo de asociacin de empresas,
jurdica y econmicamente independientes, que
deciden de comn acuerdo la realizacin de una
determinada funcin, claramente delimitada en el
tiempo. Se suele constituir para colaborar en grandes
proyectos. En el consorcio pueden existir empresas
dominantes o con igual poder.
El
Crtel. Es una vinculacin de empresas

independientes, jurdica y econmicamente, que
acuerdan mediante contrato actuar de forma conjunta
en las funciones de compras y ventas. El acuerdo se
firma entre empresas que realizan las mismas fases de
actividad. Una caracterstica de este tipo de asociacin
es que pretenden normalmente eliminar la competencia
para disponer de un dominio monopolista del mercado.
El Crtel en la
mayora de
pases est
prohibido.
16
4. LA EMPRESA Y SU ENTORNO
El medio ambiente o entorno de la empresa, es el rea que
rodea a la empresa en el que desarrolla su actividad. De este
modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto
al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe
influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno
general y el entorno especfico:
Entorno general: se refiere al marco global o conjunto
de factores que afectan de la misma manera a todas
las empresas de una determinada sociedad o mbito
geogrfico.
Estos factores pueden ser:
Factores econmicos.
Factores socioculturales.
Factores poltico-legales.
Factores tecnolgicos.
Factores medioambientales.
Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos

factores que influyen sobre un grupo especfico de
empresas, que tienen unas caractersticas comunes y
que concurren en un mismo sector de actividad.
Para analizar el entorno especfico Porter utiliza el anlisis de
las cinco fuerzas competitivas:
17
La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector:

Esta circunstancia puede obligar a las empresas a bajar sus precios o a incrementar
sus costes va una mayor publicidad de sus productos, con el fin de mantener su
participacin en el mercado.
La intensidad de la rivalidad de los competidores existentes:
La rivalidad tiene lugar porque los competidores sienten presin o ven oportunidad
para mejorar su posicin.
La presin de los productos sustitutos:
Consiste en buscar otros que puedan desempear la misma funcin que el producto
del sector industrial. Esto ejerce no slo presin sobre los precios sino tambin sobre
la rentabilidad del sector.
El poder negociador de los compradores:
Los compradores compiten el sector presionado para mejorar las prestaciones del
producto
El poder de negociacin de los proveedores:
Pueden amenazar elevando precios o empeorando las prestaciones.
Los factores que estn relacionados con la empresa son:

SISTEMAS ECONMICOS DE LA
EMPRESA
Existen diversos tipos de sistemas econmicos, entre los ms

reconocidos tenemos:
El sistema de libre mercado, en el cual todas las
empresas se someten a la competencia, toman sus
propias decisiones y tienen sus propios objetivos. En el
sistema de la empresa privada el xito o fracaso
dependen de la capacidad que se tenga para conseguir
la aceptacin de los consumidores frente a la
competencia.
El sistema de libre mercado tiene a Adam Smith, como
su principal terico, en su obra la Riqueza de las
Naciones nos dice que la mejor regulacin de la
economa es la mano invisible del mercado.
18
El sistema de economa centralizada, en el cual las

empresas se encuentran sometidas a la autoridad del
Estado, el cual interviene en sus decisiones, y tienen
como objetivo cumplir el plan previsto por las
autoridades estatales.
Cuando el estado interviene en la economa, puede
hacerlo con objetivos polticos, estrictamente sociales o
econmicos, con la finalidad de:
1) Proteger los derechos y libertades de las

personas.
2) Proteger los bienes y servicios de inters pblico

(defensa nacional, vas de transporte, educacin,
etc.)
3) Regular las actividades econmicas, con normas

relativas a la defensa de la competencia
(evitando las actividades monopolistas), a las
actividades de las entidades financieras, a la
existencia de un salario mnimo, etc.
4) Promover la estabilidad y el crecimiento

econmico.
Desde el punto
estrictamente
econmico,
los
perseguidos son principalmente de :
de vista
objetivos
La estabilidad de los precios

El pleno empleo
El equilibrio del comercio
exterior
La mejora de la distribucin de
la renta
El crecimiento econmico y el
desarrollo.
Ofrecer ayudas directas a las
personas que las precisan por
razones
de
salud
y
desempleo.
19
1. EL EMPRENDEDOR
La palabra emprendedor
proviene
del
francs
entrepeneur (pionero) y ha
sido utilizada en un primer
momento para referirse a los
Aventureros
y
Descubridores
que
se
aventuraban
a
conocer
nuevas tierras saber con
certeza lo que deban
esperar.
Figura 2
Posteriormente, el trmino fue ligado a las personas que

iniciaban un negocio, especialmente a aquellos que
implementaban negocios innovadores. Shumpeter, profesor de
Harvard un poco ms adelante relacion el trmino para
referirse a personas que con sus actividades generan
inestabilidades en el mercado y como producto de estas
inestabilidades generan cambios.
Las investigaciones de percepciones con ejecutivos describe el
espritu emprendedor con trminos como innovador, flexible,
dinmico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al
crecimiento. Es decir ponen el acento en las competencias del
emprendedor.
Han surgido muchas teoras que explican el comportamiento
emprendedor. Todas estas investigaciones intentan determinar
una ruta para operativizar que la innovacin, la flexibilidad y la
creatividad, es decir las competencias emprendedoras, en
actividades de generacin de ingresos.
Emprendedor
es la persona
que es capaz
de generar
cambios.
20
INNOVACIN
COMPETENCIAS
EMPRENDEDORAS
FLEXIBILIDAD
CREATIVIDAD
Una de estas investigaciones, la ms reconocida es la

desarrollada por Global Entrepreneurship Monitor GEM que
anualmente realiza investigaciones sobre emprendimientos.
Entre los principales resultados del GEM tenemos la
identificacin de tres componentes principales que se
encuentran asociados con el proceso emprendedor:
Actitudes emprendedoras,
Actividades emprendedoras y
Actitudes
Emprendedoras
Aspiraciones emprendedoras.
Se definen como el nivel de riesgo que la persona

est dispuesta a soportar y la propia percepcin que
el individuo tenga de sus habilidades, conocimientos
y experiencia en la creacin de un negocio.
Algunos autores
han identificado como las principales
actitudes emprendedoras las siguientes:
21
Tiene suficiente energa como para cumplir con todas

las diferentes funciones o tareas que conlleva ser un
emprendedor o empresario, y tiene suficiente
entusiasmo como para realizar dichas funciones o
tareas con alegra y pasin.
Para lograr dicha energa y entusiasmo, ama, se
divierte y gusta mucho de lo que hace. Y adems es
consciente de los beneficios o recompensas que
conlleva lograr el xito en un negocio propio, se repite
constantemente a s mismo estos beneficios o
recompensas y las utiliza para motivarse a seguir
adelante.
Es consciente de sus virtudes y capacidades, las

cuales trata de mejorar y sacarles el mximo provecho,
pero tambin es consciente de sus limitaciones y
defectos, los cuales trata de corregir y superar.
En cuanto empiezan a surgir los problemas o
dificultades, sigue adelante pues confa en s mismo,
confa en que sus virtudes y capacidades les ayudarn
a sortear y hacer frente a estos problemas o
dificultades.
Tiene la suficiente tenacidad, determinacin y

perseverancia para hacer frente a los obstculos,
percances, imprevistos, dificultades o cadas que
pueda tener en su camino.
Sabe que en el camino de un emprendedor empresario
siempre surgirn estos inconvenientes, y cada vez que
ello sucede, es persistente y sigue adelante.
22
Sabe, por ejemplo, que las cadas son parte del camino
hacia el xito, y por ello, ante una cada, no se detiene,
y ms bien, la utiliza como impulso y motivacin para
seguir adelante.
Y en cuanto a los errores, sabe que por ms preparado
que est, no es perfecto y siempre los cometer, pero
sabe que precisamente de ellos es cuando uno ms
aprende, por lo que cada error que comete, lo valora y
aprende de l para ser cada vez mejor.
Sabe qu xito no llega de la noche a la maana, que

para alcanzarlo se necesita de tiempo, trabajo y
dedicacin.
Sabe que el camino hacia el xito es largo y lleno de
dificultades, por lo que tiene la suficiente paciencia para
buscarlo.
Para lograr paciencia, confa en s mismo y en su capacidad. Sabe que por ms es
Un emprendedor empresario de xito est siempre

atento a todo lo que suceda en el mercado.
Est consciente en todo momento de los cambios que
puedan suceder y trata siempre de preverlos, por
ejemplo, est atento a las nuevas preferencias o gustos
de los consumidores, a las nuevas tendencias, a las
nuevas modas, a los nuevos competidores, a sus
nuevas estrategias, etc.
Y a la vez, tiene la capacidad para adaptarse
rpidamente a estos cambios, es decir, tiene la
suficiente flexibilidad como para guiar su negocio o
empresa de tal modo que pueda aprovechar estos
cambios o hacerles frente oportunamente.
Por ejemplo, tiene suficiente flexibilidad para dejar de
lado sus antiguos producto y disear otros que
23
satisfagan las nuevas preferencias o gustos, tiene

flexibilidad para dejar de lado antiguas estrategias de
marketing y disear nuevas que permitan hacer frente a
las de sus nuevos competidores, tiene suficiente
flexibilidad para aceptar que cuanta con tecnologa
obsoleta, y que necesita adquirir nueva que le permita
estar acorde con el momento actual.
Busca minimizar los riesgos en sus emprendimientos o

negocios.
Para ello, se informa, se capacita, se prepara, planifica,
prev posibles percances, disea estrategias de
emergencia, etc.
Sin embargo, es consciente de que por ms
planificacin o preparacin que realice, siempre existir
el riesgo de que las cosas no resulten como lo
esperado, de que surjan imprevistos, percances,
dificultades o problemas. Por eso se prepara
mentalmente, sabe que el riesgo es parte de la vida de
un emprendedor empresario, y los enfrenta y asume la
total responsabilidad por lo podra pasar.
Sabe que en el contexto actual, debido a la alta

competencia y las exigencias de los consumidores, la
clave del xito empresarial, est en ser creativo e
innovador constantemente.
Sabe que el ciclo de vida de un producto es cada vez
ms corto, y por ello, est constantemente siendo
creativo e innovando, ya sea creando nuevos productos
o servicios, o rediseando o mejorando los que ya
ofrece.
24
Tiene la habilidad para identificar oportunidades de

negocio donde otros no las ven.
Para ello, est constantemente analizando el mercado,
analizando los nuevos gustos, las nuevas modas,
estudiando tendencias, etc.; sabe igualmente,
proyectarse en el futuro, y prever los cambios que se
avecinan.
Asimismo est permanentemente en bsqueda, y
atento al surgimiento de nuevas oportunidades de
negocio. Y en cuanto detecta una atractiva, la estudia y
analiza, y si descubre que es una buena oportunidad,
no pierde el tiempo, y consigue rpidamente todos los
recursos necesarios que le permitan capitalizar dicha
oportunidad.
Un emprendedor empresario de xito sabe identificar a

las personas que les puedan ayudar a alcanzar el xito
en sus emprendimientos o negocios.
No busca personas que sepan menos que l, sino que
busca personas mejor capacitadas que l en
determinados aspectos, sabe que solo as puede crear
un buen equipo que se complemente bien.
Sabe identificar este tipo de personas no slo por su
apariencia, sino tambin por sus palabras, por sus
gestos o su modo de expresarse. Y luego, una vez
identificada estas personas, las contrata o se asocia
con ellas, y luego, al trabajar con ellas, sabe liderarlas.
Tiene la habilidad y capacidad para influir, inducir,

animar y motivar a sus trabajadores, para que estos lo
sigan con entusiasmo, por voluntad propia, y sin poner
condiciones.
25
Su carisma e inspiracin hace que sus trabajadores o

personas que lo rodean se identifiquen no slo con l,
sino
tambin
con
sus
ideas,
proyectos,
emprendimientos y negocios que decide realizar.
Sabe que al planificar objetivos, recursos y estrategias,

tendr mayores posibilidades de alcanzar el xito, pues
lograr un manejo ms eficiente de su negocio,
adems de que minimizar el riesgo.
Por lo que antes de cada emprendimiento o negocio
que decide emprender, investiga bien, se informa,
analizar, y planifica todas las acciones, objetivos,
recursos y estrategias que realizar.
Cuenta con el conocimiento, experiencia, capacidad y

sentido comn necesario para tomar buenas
decisiones. Sabe que en el mundo de los negocios,
cada decisin es importante, y por tanto, antes de
tomarlas, se toma su tiempo, las medita y analizar bien.
Pero tambin sabe que en ocasiones debe tomar
decisiones rpidamente. Sabe identificar estos
momentos, y toma rpidas decisiones, confiando en su
instinto de empresario, sin remordimientos y asumiendo
su responsabilidad.
Sabe que el aprendizaje nunca termina, sabe que

siempre habr algo nuevo para saber y aprender.
Por ello, a pesar de lo que mucho que sepa o sea
capaz, siempre busca la manera de seguir aprendiendo
o capacitndose, ya sea por cuenta propia o asistiendo
a cursos o seminarios.
26
Pero no slo busca seguir capacitndose para de ese

modo ser ms competente, sino tambin para estar a la
par con los nuevos avances, las nuevas tecnologas y
las nuevas tcnicas o herramientas empresariales.
Sabe que el cambio es vertiginoso, y procura siempre
estar al da con los nuevos cambios o avances, y de
ese modo poder usarlos a su favor o poder hacerles
frente oportunamente.
Sin embargo, debemos sealar que no es necesario contar con

todas las caractersticas que mencionaremos, para alcanzar el
xito en un negocio, pero mientras ms de ellas poseamos,
mayores posibilidades tendremos de lograrlo.
Asimismo, puede que pensemos que no tengamos algunas de
estas caractersticas, o que algunas de ellas las tengamos poco
desarrolladas, pero debemos resaltar que ello no significa que
podamos poco a poco ir adquirindolas o desarrollndolas.
Las
aspiraciones
emprendedor
as reflejan la
naturaleza
cualitativa de
la actividad
emprendedora.
La actividad emprendedora es multifactica. Un

aspecto importante es el grado en que las personas en
la poblacin estn creando nuevas actividades de
negocios, tanto en trminos absolutos como en relacin
a otras actividades econmicas. La actividad
emprendedora es mejor vista como un proceso ms que
un acontecimiento.
27
2. PROCESO EMPRENDEDOR
La creacin de una empresa requiere todo un proceso de
maduracin que inicia desde la idea de negocio y concluye
mucho ms all de que la empresa inicia su funcionamiento. A
continuacin se presenta una conceptualizacin del proceso
emprendedor segn el Global Entrepreneurship Monitor - GEM1
en el cual se reconocen 4 fases.
Fuente: Estudio GEM 2006

FASE 1: CONCEPCIN DE LA EMPRESA
Esta fase se inicia cuando los emprendedores potenciales
desean iniciar un negocio. Los emprendedores son personas
entre 18 y 64 aos que tienen ya habilidades y conocimientos
para gestionar el negocio y toman la decisin de ponerlo en
marcha lo cual implica arriesgar recursos. A este nivel es
preciso establecer diferencias en cuanto a la motivacin para
iniciar el negocio: emprendedores por oportunidad y
emprendedores por necesidad que corresponden a quienes no
encuentran alternativas de empleo adecuado y se ven forzados
a crearse su propio empleo.
FASE 2: (NACIMIENTO) STAR UP DE LA EMPRESA
El proyecto GEM (Global Entrepreneurship Monitor) naci 1997 como una iniciativa de la London
Business School y del Babson collage. El objetivo del estudio es la elaboracin de un ndice de
actividad emprendedora comparativa entre pases. En la edicin del 2006 han participado un total de 42
pases. El Per a participado en las versiones 2004 y 2006.
28
Se considera que la empresa nace cuando es capaz de

pagar los gastos y sueldos mensuales por un perodo
mayor a 3 meses, lo cual implica un cierto nivel de
viabilidad.
FASE 3: BABY BUSINESS
Se consideran en esta fase las empresas que
han pagado gastos y sueldos mensuales de
forma continua, por ms de 3 meses pero
menos de 42 semanas. Una vez superada esta
barrera se considera a la empresa consolidada o
establecida.
FASE 4: LAS FASES 2 Y 3 SON LAS
QUE SE CONOCEN COMO EARLY
STAGES
Tipos de emprendimientos:
Generalmente se clasifican los emprendimientos segn el
origen de la iniciativa. El GEM y otros investigadores han
clasificado en dos:
Por
oportunidad
Por
necesidad
Generalmente se dice que la apuesta debe estar hacia los

emprendimientos por oportunidad pues son aquellos que tienen
ms rpido crecimiento, que permiten incorporar innovaciones
y que al a larga generarn mayor acumulacin de capital y
posibilidades de generar empleo decente. Sin embargo, nos
parece importante no desdear los emprendimientos por
necesidad en la medida que en pases con alto porcentaje de
pobreza son una medida masiva de luchar contra la pobreza.
Al trabajar la lnea de promocin de emprendimientos se debe
de tener una mirada amplia, bsicamente basada en las
condiciones reales del territorio (en cuanto a la dotacin de
factores endgeno, como financiamientos y SDE, mercado) y
29
principalmente de su gente (capacidad

calificacin tcnica, experiencia local, etc.).
emprendedora,
En ese sentido, nos gustara reproducir una cita de Ahmar

Bidh, experto mundial en el estudio de las nuevas empresas
quien luego de estudiar a 500 empresas de Estados Unidos
incluidas en la revista FORTUNE y que ms haban crecido
afirma en su libro Origen y evolucin de nuevas empresas
(2000) lo siguiente:
...el origen de la mayora de las empresas que destacan es modesto. Sus fundadores
enfrentan significativas restricciones de capital. Ms del 80% de los fundadores de
empresas de Inc. a las que estudi pusieron en marcha sus empresas con fondos
reducidos procedentes de sus ahorros personales, tarjetas de crdito, segundas
hipotecas, etc.; La mediana del capital de nuevas empresas fue de alrededor de 10,000
U$...Sus empresas fueron producto de la improvisacin...la mayora de los fundadores
de compaas de la lista Inc. no dedicaron mucho tiempo a la bsqueda de
oportunidades, la realizacin de investigaciones de mercado o la elaboracin de planes
de negocios; simplemente reprodujeron o modificaron ideas con las que se haban
topado en un empleo anterior o en forma accidental. Carentes de estrategia, y en
ocasiones incluso de metas, para la creacin de una empresa duradera, se adaptaron a
oportunidades y problemas inesperados; la evolucin de sus empresas se caracteriz
por abundantes tropiezos y extravos. No eran administradores profesionales
experimentados quienes se hallaban al mando de estas iniciativas. Por el contrario, sus
inexpertos, aunque entusiastas, fundadores desempeaban personalmente la mayora
de las funciones cruciales de la empresa, y reclutaban a quien fuera para la ejecucin
de tareas que ya no les era posible realizar.
Los factores del

emprendimientos.
entorno
que
influyen
en
los
El GEM plantea la influencia de las condiciones del entorno en

la actividad emprendedora. Son 14 condiciones o factores los
que se evalan sobre la base de las opiniones de expertos
nacionales.
Para nuestro pas el factor principal que impulsa la actividad
emprendedora es la apertura de los mercados. As, los tratados
de libre comercio y otras estrategias seran captadas por los
emprendedores como oportunidades reales para crear
empresa, principalmente las orientadas a exportacin y el
30
aprovechamiento de la biodiversidad. Pero tambin en el

mercado interno, el crecimiento del sector comercial estara
favoreciendo la actividad empresarial.
El segundo factor que ms influye son las normas sociales y
culturales. El creciente xito de los antes llamados sectores
emergentes ha modificado la valoracin hacia el
emprendedurismo.
El tercer factor que influenciara positivamente es la estabilidad
econmica que experimenta el pas a consecuencia del
crecimiento sostenido y del buen manejo macroeconmico.
Tanto porque el clima econmico favorable estara generando
un entorno de confianza para las inversiones, como por el
hecho que el incremento del poder adquisitivo en la poblacin
permitira una mayor demanda de bienes y servicios algunos de
los cuales son canalizados va emprendimientos y mypes.
Sin
embargo,
tambin
hay factores que
afectan
NEGATIVAMENTE
el
entorno
alrededor
de
los
emprendimientos. Para nuestro caso los emprendedores deben
superar los obstculos relacionados con:
Las polticas gubernamentales locales y nacionales. Como se
sabe la base impositiva tributaria en nuestro pas es bastante
alta. Los impuestos, los costos laborales y otras
responsabilidades no son dosificadas de acuerdo al tamao
empresarial y que terminaran ahorcando a las empresas ms
pequeas y desalentando la creacin de nuevas (al menos,
nuevas formales). A esto se suma la burocracia en los trmites
y otras barreras.
Un segundo factor que jugara en contra es el apoyo financiero.
Si bien ha habido un incremento en cuanto a cobertura y
profundizacin de la oferta crediticia, todava no se ha
avanzado a conformar fuentes de financiamiento para nuevos
emprendimiento (capital de riesgo, capital semilla, etc.), lo cual
hace que los empresarios tengan que recurrir a crditos con
tasas muy altas (mayormente de informales) e incluso arriesgar
el patrimonio familiar.
31
Finalmente el tercer factor que influenciara negativamente a

los emprendimientos sera la educacin, la cual es ajena a las
dinmicas emprendedoras y empresariales. Pero el problema
de la educacin no es solamente la falta de formacin de
cultura emprendedora. Sino bsicamente la pobre calidad de
la educacin bsica, que ocasiona que los emprendedores
tengan serias dificultades de comprensin matemtica y de
lecto escritura, lo cual redunda directamente en la
productividad de las empresas.
Qu opinin le merece el texto extrado del libro Origen y

evolucin de nuevas empresas?
Considera que su empresa es emprendedora? Por qu?
32
3. EMPRENDEDOR VS EMPRESARIO
No obstante, espritu emprendedor no siempre equivale a
PyMEs. Existen diferencias importantes entre una persona
emprendedora y un propietario de una "PyME. En una
tipologa realizada por Johanisson se pueden apreciar
claramente las diferencias.
Juan Carlos Leiva en la Revista Actualidad Econmica
Nmero: 257 de 2/ 2002 (Costa Rica) presenta la siguiente
tabla comparativa:
COMPORTAMIENTOS DIFERENCIADOS ENTRE
EMPRENDEDORES Y PROPIETARIOS
EMPRENDEDOR
PROPIETARIO
Misin
Creacin / Logro / Independencia
Independencia /
Subsistencia
Asignacin de
tiempos
Visin y accin
Accin
Actitud ante el
riesgo
Gestin de la ambigedad
Aversin
Recursos
Social / externos / internos
Internos
Competencia
genrica
Intuicin / identificacin de
oportunidades / organizacin de
recursos bajo nuevos patrones
Imitacin
Fuente: Johanisson
Entrepreneurship.
Bengt,
Scandinavian
Institute
of
Esta propuesta puede ser ampliada con el planteamiento

realizado en el Libro "Mi Primer Negocio", donde abunda en
informacin clara sobre las diferencias y similitudes de un
empresario y de un emprendedor:
33
El Empresario, tal como lo conocemos, es aqul que 'intenta

hacer' y 'hace' negocios con el objetivo de satisfacer la
necesidad de otros a cambio de un retorno econmico. El
problema es que generalmente no se cuenta con los recursos
tcnicos y financieros adecuados, lo que histricamente ha
generado altas tasas de fracaso. La bsqueda de la
disminucin de este riesgo, a travs de la experiencia, los
conocimientos tcnicos y la creatividad, hace la diferencia entre
el xito y el fracaso de un negocio.
Figura 3
No preparar
ni 'prepararse'
para un
emprender un
proyecto
implica altos
riesgos.
El emprendedor es similar al
empresario, pero ste no
necesariamente busca un
premio econmico, sino ms
bien, en un sentido ms
amplio, busca satisfacer
desafos
personales
o
sociales.
Una
persona
emprendedora, en trminos
generales, posee una serie
de
habilidades
y
capacidades
que
le
permiten obtener mejores
resultados en las variables
sealadas en la tipologa.
La personalidad emprendedora aplicada a los negocios se

caracteriza por:
Una misin mucho ms amplia,
Una asignacin de tiempo con mayor valor agregado
(por incluir actitud visionaria),
Un manejo del riesgo adecuado,
Una rica gama de obtencin y manejo de
recursos y
Finalmente una actitud competitiva
ms acorde con las exigencias
comerciales modernas.
El empresario
no slo debe
hacer, construir
o crear, sino
tambin
administrar.
Empresa es el 'resultado' del empresario y

el emprendedor..., no solamente una compaa o
34
alguna organizacin, sino tambin un sueo hecho realidad,

una expedicin o quizs un libro. Una empresa tiene distintas
duraciones: un libro tiene un comienzo y un final claro; sin
embargo una 'Compaa' tiene inicio y se espera que perdure
en el tiempo, lo que nos lleva al concepto de 'mantencin' de
dicha organizacin. El trmino empresa, en este libro, lo
utilizaremos en el sentido econmico.
Luego, desde el punto de vista de los negocios, un Empresario
es un 'creador', es un 'hacedor' y es un 'administrador' de
proyectos, proyectos que en nuestro caso estn referidos a
empresas como entes econmicos, productores de bienes y
servicios tiles para cierto grupo de personas, las que pagarn
por ellos generndoles retornos. Ntese que la diferencia entre
empresario y emprendedor, no es menos importante, pues no
es lo mismo subir el Everest, que subir el Everest de la forma
'ms eficiente'. No estoy diciendo que una forma sea mejor o
peor que la otra, sino que depende de los objetivos. En el caso
de los emprendedores de negocios, los objetivos estn
referidos a 'los potenciales clientes de nuestra empresa', no
slo objetivos personales, como subir al Everest por el lado
ms difcil slo porque representa un desafo para el que lo
hace...
Los negocios que vayamos a crear tienen que tener una
utilidad para 'otros'. Este es un punto crucial, que se analizar
en extenso en la parte de 'Creacin de negocios' en el libro.
Ser empresario no se trata de hacer un restaurante porque es
un negocio 'bonito', sino que debemos hacer un restaurante slo
si es til para otros.
3. GESTIN ESTRATGICA DE LA PYMES

Consecuentemente, en la actualidad se tiende a estudiar el
proceso emprendedor desde una amplia base de
conocimientos, en la cual se conjugan aspectos de cada uno
de los enfoques hasta ahora mencionados.
Esta diversidad de fundamentos tericos y empricos, tambin
han provocado que las medidas encaminadas a fomentar el
espritu emprendedor tomen un matiz muy variado. Muchos
35
pases con un limitado historial emprendedor (por razones

histricas de diverso origen) estn implementando actividades
especficas para originar una fuerte cultura empresarial. Estas
medidas abarcan varios sistemas, institucional, educativo,
valores culturales y en general aspectos sociales que,
acompaados de medidas econmicas, buscan potenciar el
rendimiento de las PyMEs existentes y futuras.
Esta favorable relacin entre un vigoroso espritu emprendedor
y el "desempeo PyME" puede apreciarse grficamente en el
siguiente modelo de gestin estratgica.
GESTIN ESTRATGICA EN LAS PYMES: MODELO DE
FUNCIONAMIENTO
HABILIDADES
EMPRENDEDORAS
CARTERA DE
IDEAS Y
PROYECTOS
AGENDA
ESTRATGICA
PLATAFORMA
DE ACTIVOS
GLOBALES
HABILIDADES
EMPRENDEDORAS
ACCIONES
ESTRATGICAS
CAPACIDAD DE
LIDERAZGO
ESTRATGICO
PLATAFORMA
MODIFICADA
DE ACTIVOS
RESPUESTA
DEL
MERCADO
Fuente: Kantis Hugo, CEPAL oficina de Buenos Aires, Argentina.
La combinacin entre:
36
Habilidades emprendedoras y una plataforma de activos

globales (constituida por aspectos del ambiente micro
combinados con factores de competitividad nacional)
Produce una cartera de ideas y
proyectos,
que
guiados
estratgicamente (agenda, acciones y
capacidad de liderazgo)
Produce una reaccin de mercado, la cual
enriquece las habilidades emprendedoras y la
plataforma de activos globales.
La grfica tambin seala la importancia de combinar aspectos
sociales y econmicos (representados en las habilidades
emprendedoras y la plataforma de activos globales) para
potenciar el rendimiento obtenido por las PyMEs y con ello el
desempeo econmico nacional.
Los diversos enfoques tericos sobre creacin de empresas
van desde una visin ms focalizada en los aspectos
psicolgicos y los atributos personales de las personas que las
llevan a emprender (Baumol 1997; Gilder, 1984; Mc-Clelland,
1961; Shumpeter, 1961). Recientes estudios enfatizan la
necesidad de avanzar hacia enfoques que incorporen las
influencias del contexto econmico, social, cultural e histrico
en el cual tiene lugar el fenmeno de creacin de empresas
(Kantis, Ishida y Komori, 2002).
El proceso emprendedor est influido por mltiples factores

constituyendo un fenmeno complejo para su estudio, que
requiere considerar un conjunto de variables mayor al provisto
por otros enfoques ms centrados sobre las caractersticas del
emprendedor.
Estilizamos brevemente los factores que conforman un sistema

de desarrollo emprendedor e influyen sobre la creacin de
nuevas empresas (Kantis et al, 2002):
37
i)
La cultura y la educacin son considerados factores positivos para la formacin de

capacidades emprendedoras y tambin para la valoracin social de los empresarios en el
territorio.
ii)
La estructura productiva histrica determina la existencia o inexistencia de barreras a la

entrada y las posibilidades de explotar oportunidades de negocios para las nuevas
empresas, e influye sobre la experiencia laboral de las personas, sus conocimientos
tcnicos y el acceso a redes de contacto para desarrollar negocios.
iii) El
capital social, conformado por las redes sociales (familia, amigos, conocidos), de
negocios (proveedores, clientes, etc.) y las institucionales (cmaras, universidades, etc.),
tiene un peso muy importante en la tarea de emprender, ya que se ha comprobado que
el uso de las redes de contacto (en tamao y en calidad) es un elemento que distingue a
los emprendedores dinmicos de los que no lo son (Kantis, Angelelli y Moori-Koenig,
2003).
iv) El marco regulatorio e institucional, entendido como el contexto institucional que facilita u
obstaculiza la creacin de empresas.
v)
Las condiciones socioeconmicas de la poblacin del territorio determina el tipo de

demanda que los emprendedores enfrentan, as como tambin la complejidad de los
productos a ofrecer tendrn directa relacin con el nivel educativo y de ingresos del
territorio.
vi) Las condiciones econmicas globales y el funcionamiento de los mercados de factores

influyen en la decisin de emprender y en la bsqueda e identificacin de oportunidades
de negocios.
vii)
Los aspectos personales, referidos al perfil sociodemogrfico y a las capacidades y

habilidades de emprender que poseen los habitantes del territorio. Estos atributos de los
emprendedores estn vinculados con la experiencia laboral previa, el nivel educativo
alcanzado, sus capacidades emprendedoras y la mayor o menor disponibilidad de
recursos propios para emprender. Asimismo, la actitud frente al riesgo, la tolerancia al
trabajo duro, la bsqueda de lucro, y las capacidades relacionadas con la gestin de un
emprendimiento propio estn fuertemente influenciadas por la historia del emprendedor y
su contexto de socializacin y desarrollo previo.
Kantis, H. Ishida, M. y Komori, M. (2003); Empresarialidad en economas emergentes: Creacin y

desarrollo de nuevas empresas en Amrica Latina . Prstamo BID 925/OC-AR. Pre II. Coordinacin del
Estudio: Oficina de la CEPALONU en Bs As, a solicitud de la Secretara de Poltica Econmica,
Ministerio de Economa de la Nacin.
http://www.cepal.org/argentina/noticias/paginas/6/12236/informe333E.pdf
38
4. NORMAS
El 30 de Setiembre de 2008, en el Diario Oficial El Peruano
mediante Edicin Extraordinaria fue publicado el DECRETO
SUPREMO 007-2008-TR, dispositivo que aprueba el Texto
nico Ordenado de la Ley de Promocin de la Competitividad,
Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y
del Acceso al Empleo Decente, Ley Mype. Esta norma integra
lo dispuesto por la Ley 28015, Ley de Promocin y
Formalizacin de la Micro y Pequea, y el Decreto Legislativo
1086, norma que introdujo importantes modificaciones a este
rgimen especial.
LA MICRO
Y
PEQUEA
EMPRESA
Es la unidad econmica constituida por

una persona natural o jurdica, bajo
cualquier forma de organizacin o
gestin empresarial contemplada en la
legislacin vigente.
Que tiene como objeto desarrollar actividades de:

EXTRACCIN,
TRANSFORMACIN,
PRODUCCIN,
COMERCIALIZACIN DE BIENES O PRESTACIN
DE SERVICIOS.
El incremento en el monto mximo de ventas anuales sealado
para la Pequea Empresa ser determinado por Decreto
Supremo refrendado por el Ministro de Economa y Finanzas
cada dos (2) aos y no ser menor a la variacin porcentual
acumulada del PBI nominal durante el referido perodo.
REFERENCIA LEGAL:
D.S. 007-2008-TR / 30 DE SETIEMBRE DE 2008
Texto nico Ordenado De La Ley De Promocin De La
Competitividad, Formalizacin Y Desarrollo De La
39
Micro Y Pequea Empresa Y Del Acceso Al Empleo

Decente, Ley Mype.
D.S. 008-2008-TR / 30 DE SETIEMBRE DE 2008
Reglamento del Texto nico Ordenado de la Ley de
Promocin de la Competitividad, Formalizacin y
Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del
Acceso al Empleo Decente.
http://www.mypeperu.gob.pe/mype/TUO_Ley_MYPE_Reglamento300908.pdf
VIDEO:
http://www.youtube.com/watch?v=w0WncIedEec&feature=related
A PIE DE PGINA
40
APLICANDO A LA EMPRESA
Se forman Equipos de Trabajo de hasta 5 integrantes. Eligen un centro de

trabajo al que estudiarn definiendo:
Nombre o Razn
social
Principales productos
que oferta
Visin y Misin
Principales clientes
Clase de empresa
Principales
proveedores
Breve resea
histrica
Organizacin?
La aplicacin prctica resulta de la parte conceptual, estos puntos no son

abordados en el texto.
41
Tema: 02
ADMINISTRACIN
PRINCIPIOS, CONCEPCIN
SISTMICA.
En este siglo XXI, nos encontramos ante una de las mayores transformaciones
de todos los tiempos. La ciencia y la tecnologa avanzan a pasos agigantados,
el conocimiento se vuelve obsoleto rpidamente. Por ello el conocimiento y la
informacin se han convertido en uno los valores ms preciados de las
organizaciones.
A medida que el mundo se vuelve cada vez ms complejo e interdependiente,
el cambio es menos dependiente de la relacin causa-efecto, ms
discontinuo e impredecible. El futuro se diferencia ms al pasado. Esos
turbulentos cambios, sin embargo, nos ofrecen infinidad de oportunidades.
Para conquistarlo, contamos con las herramientas de la Administracin
Moderna, pero necesitamos desaprender (romper) los actuales modelos,
paradigmas, reglas, suposiciones y estrategias.
42
LECTURA:
FERIA DE LAS COMUNICACIONES INALMBRICAS

Los fabricantes de telefona mvil preparan el congreso de la crisis:
1. Nuevos telfonos tctiles y redes ms potentes son los ganchos para
mantener el consumo.
2. Intel anuncia ordenadores y terminales con la evolucin de la conexin
inalmbrica a internet
CARMEN JAN
BARCELONA
Preparativos para el Mobile World

Congress, ayer en Barcelona.
Foto: JOSEP GARCA
Ms de 4.000 millones de conexiones de

telefona mvil, un mercado de terminales con
signos de estancamiento y una crisis financiera
galopante que ha arrancado despidos en casi
todas las grandes empresas. Este es el
panorama al que se enfrentan los principales
fabricantes de telefona mvil que a partir de
hoy y hasta el jueves ocuparn el recinto de
Montjuc en el cuarto ao que el Mobile World
Congress (antes 3GSM) se celebra en
Barcelona. La feria que organiza la patronal de
la industria, la GSMA, espera este ao 50.000
visitantes (10% menos que el ao pasado) y un
nmero algo ms reducido de expositores.
Sin embargo, las novedades van a estar al nivel del acontecimiento. "Estamos en crisis,
pero tenemos que aprovechar todas las oportunidades para llegar al consumidor",
adverta ayer el director de marketing de Sony Ericsson, Lennard Hoornik. Las
estrellas, en este sentido, sern los mviles tctiles, consagrados ya como primera
opcin para el usuario. Con o sin teclado fsico, los nuevos terminales permiten
conectarse a internet con conexiones HSPA (hasta a 7,2 megabits por segundo de
descarga) y obtener informacin que se actualice de forma automtica. Tambin
facilitan la comunicacin con vdeo y fotos, con interfaces ms dinmicas y en 3D.
43
Estos nuevos mviles tendrn novedades en los sistemas operativos. Android, la

apuesta de Google por la telefona mvil, mostrar nuevos terminales como el Huawei
U8220. Palm mostrar la Pre, que ya present en la ltima feria de Las Vegas y que
supone para el fabricante retomar un sistema operativo propio. Microsoft anunciar la
evolucin de su Windows Mobile con ms funciones. Y Symbian, que ha abierto su
cdigo y se ha constituido en fundacin, incorpora nuevos socios como HP, tradicional
aliado de Microsoft.
MS PROGRAMAS
Pero la gran apuesta se espera que venga de los servicios y programas para mviles.
Es el caso de Nokia, que presentar nuevos programas y servicios apoyados en el
GPS y la localizacin personal. El fabricante finlands --que ha reducido actividades
por la crisis que le obligar a despedir este ao a 2.500 personas-- anunciar hoy el
estreno de una tienda de aplicaciones para sus terminales al estilo de la iTunes de
Apple. Tambin Microsoft, que trae a Steve Ballmer para dar ms empaque a su
presentacin, prev una iniciativa semejante.
Muchas de estas aplicaciones sern personalizables segn el operador, que las podr
incluir o en la SIM del telfono (una iniciativa de la SIM Card Alliance) o en una tarjeta
externa que ample la capacidad del mvil y que permita al usuario disponer de su
propio contenido en un lugar ms seguro, como propone Sandisk. El fabricante de
tarjetas prepara el lanzamiento en breve.
En redes, el debate est en si se opta por Long Term Evolution (LTE), la cuarta
generacin de telefona, o el wimax, la evolucin del wi-fi, para dar cobertura de
internet a grandes reas por va inalmbrica. Intel apuesta por wimax y anuncia 26
productos --entre ordenadores porttiles, netbooks y mviles-- con capacidad dual
wimax-wi-fi que llegarn al mercado este ao. El primer modelo ser un nuevo Aspire
One de Acer, al que seguirn productos de Asus, Lenovo, Panasonic, Samsung y
Toshiba. Tambin se vern nuevos modelos de femtocells, mdems que anan la
seal mvil y de ADSL para permitir al usuario utilizar en cada momento la conexin
que le convenga. Y nuevos fabricantes, como Acer y Lego.
http://www.elperiodico.com/default.asp?idpublicacio_PK=46&idioma=CAS&idnoticia_P
K=587529&idseccio_PK=1009
Lanzar Samsung celular recargable con energa solar
Ser la primera terminal de este tipo en el mundo.
El aparato se llamar "Blue Earth" o "Tierra Azul"; ser presentado el prximo 16
de febrero, en Barcelona ()
44
Mxico, 13 de febrero.- Samsung Electronics presentar un telfono celular cuya

batera ser recargable con energa solar. Ser la primera terminal de este tipo que se
presenta en el mundo.
El telfono lleva el nombre "Blue Earth" o "Tierra Azul" y ser presentado durante el
Congreso Mundial de Mviles (WMC), que se celebrar del 16 a 19 de febrero prximo
en la ciudad espaola de Barcelona.
De igual forma, se prev que la tecnolgica lance en esa ciudad mediterrnea una
campaa denominada "The Blue Earth Dream", con la cual Samsung dar a conocer
sus nuevos equipos.
De acuerdo con el fabricante surcoreano, el mvil llevar en su parte trasera un panel
solar que permitir a la batera recargarse lo suficiente para que el usuario pueda
utilizar el equipo como uno tradicional.
Asimismo, la terminal fue fabricada con materiales reciclables con el fin de reducir las
emisiones de bixido de carbono (CO2). (Nicols Lucas/Finsat/MCH)
http://www.elfinanciero.com.mx/ElFinanciero/Portal/cfpages/contentmgr.cfm?docId=172
085&docTipo=1&orderby=docid&sortby=ASC
La empresa conjunta formada

por la
japonesa Sony y la sueca Ericsson han
presentado hoy (Feb.1509) en Barcelona el
primer terminal con 12 pxeles de resolucin
en su cmara fotogrfica. Ha sido la antesala
del Mobile World Congress, que se celebra
desde maana hasta el jueves en la Ciudad
Condal.
http://www.hoytecnologia.com/noticias/Sony-Ericsson-Idou-megapixeles/97411
45
INTERCAMBIANDO EXPERIENCIAS
1. Qu caractersticas tiene el sector empresarial de la lectura?
.
2. Ser de la misma manera como ocurre en el sector econmico financiero?
3. Algunas de ellas estarn aplicando la nanotecnologa?
.
4. Qu es lo que impulsa a las empresas y/o marcas protagonistas?
.
5. En qu conocimientos o tcnicas apoyan sus decisiones?
46
LA ADMINISTRACIN
La Administracin es tan antigua como la existencia de la
humanidad. Pero, desde que los seres humanos comenzaron a
formar grupos o equipos para cumplir propsitos que no podan
alcanzarlos de manera individual, la administracin se ha convertido
en una de las actividades humanas ms importantes para garantizar
la coordinacin de los esfuerzos individuales.
LA
ADMINISTRACIN
Es
Una CIENCIA
SOCIAL
Compuesta de:
TEORA
PRINCIPIOS
LINEAMIENTOS
POLTICAS Y
TCNICAS.
Se dice, que la Administracin adems de Ciencia, es Arte. Por ello

existen muchas definiciones, pero ninguna ha sido aceptada en
forma unnime.
Para definirlo, nosotros utilizaremos el concepto de PROCESO. El
proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Los
administradores, prescindiendo de sus habilidades o aptitudes,
realizan ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr sus
metas deseadas.
47
1. CONCEPTO
Administracin,
es
el
PROCESO
de
planificar,
organizar, dirigir y controlar
los esfuerzos y recursos
(humanos,
econmicos,
financieros, tecnolgicos o del
conocimiento)
de
la
Organizacin (Institucin o
Grupo) para alcanzar sus
metas u objetivos con eficacia
y eficiencia.
Figura 1
SIGNIFICADO ETIMOLGICO:
Proviene de dos vocablos latinos:

AD y MINISTER.
AD que significa hacia y MINISTER que se desdobla en dos races

latinas: una es MINUS que significa subordinado y la otra que es TER
que significa hacia o para.
Luego el significado es:
hacia o para el subordinado
La aplicacin de prcticas administrativas slidas nos permite

establecer SISTEMAS INTEGRALES de fuerzas corporativas y
concordantes, mediante los cuales se alcanzan objetivos
comunes.
Incluye:
48
LA ESTRATEGIA E INTRATEGIA.
ESTRATEGIA:
Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin.
Proviene del griego:
Stratos = Ejrcito
Agein = conductor, gua.
INTRATEGIA:
Es el estudio del entorno y de los procesos internos de la
compaa, a fin de incrementar el nivel de compromiso y de
confianza de la gente que trabaja all para con la empresa.
Toda decisin directiva tiene, se quiera o no:
UNA CONSECUENCIA ESTRATGICA en trminos de
mayor o menor beneficio econmico y
UNA CONSECUENCIA INTRATGICA en trminos de
refuerzo o debilitamiento del compromiso y la confianza
de la gente respecto a la empresa.
Las decisiones que evalen slo uno de estos dos resultados
son, como mnimo, incompletas, si no peligrosas para el
rendimiento de la compaa y para su supervivencia.
La administracin se encuentra en casi toda actividad humana,
siempre que se trate de alcanzar metas u objetivos con eficacia
y eficiencia, al margen de quien proponga alcanzarlos ni para
qu. Las organizaciones delegan esa funcin (de elegir los
objetivos) a los que la dirigen. Eso implica, que quienes dirigen
(administran o gerencian) indiquen los objetivos considerando
49
los parmetros actuales de responsabilidad social; eso significa

que se respeten los intereses de los 4 participantes en todo
proceso administrativo:
Los inversionistas.
Los trabajadores,
Los usuarios o clientes
La comunidad y Medio Ambiente.
2. LA TEORIA ADMINISTRATIVA
La administracin, es el resultado histrico e integrado de la
contribucin acumulativa, en diferentes pocas de numerosos
filsofos, economistas, estadistas, empresarios y de diferentes
tcnicos y profesionales.
Por ello, la caracterstica eclctica de la administracin
moderna utiliza ampliamente conceptos y principios
descubiertos y utilizados en las ciencias matemticas,
estadstica, ciencias humanas como: psicologa, sociologa,
biologa, educacin, etc., en las ciencias fsicas, qumica,
derecho, ingeniera, etc.
La
Administracin
es la suma de
los aportes de
diversas
ciencias.
Tenemos informacin histrica acerca de las magnficas

construcciones erigidas durante la antigedad en Egipto, en la
Mesopotamia, en Siria, que atestiguan la existencia, en
remotas pocas, de dirigentes capaces de planear y guiar los
esfuerzos de millares de trabajadores en monumentales obras
durante muchos aos. Algunas obras que perduran hasta
nuestros das.
No es de extraar, por tanto, que inicialmente la administracin
(o gerencia) haya sido un conocimiento destinado a una lite
cuyo trabajo o responsabilidad era el manejo de los recursos
del pas, del imperio, o el ejrcito (Jefes, prncipes, generales,
Etc.).
50
Segn la Teora General de la Administracin (TGA);

hasta inicios del siglo veinte la administracin se
desarroll con una lentitud impresionante. Pero,
desde que se inicia su estudio, ste se ha hecho
desde diferentes enfoques y escuelas.
As, cada autor o estudioso de la Administracin tiende a

abordarlas desde la orientacin terica de su Escuela o
Doctrina. Por esta razn haremos un comentario breve de cada
una de estas Teoras o Escuelas para entender la complejidad
de la Administracin y las distintas posturas que existen acerca
de ellas.
Se inician con los estudios de Taylor y Fayol, a cuyo conjunto
de postulados propuestos se les conoce como "Teora Clsica
de la Administracin", por ser ambos los pioneros de la teora
administrativa como disciplina o campo del conocimiento
humano que se dedica al estudio y la solucin de problemas en
las organizaciones.
En los Estados Unidos, F. W. Taylor hizo un estudio
denominado "Organizacin Racional del Trabajo" (ORT)
poniendo nfasis en las tareas con los famosos estudios de
tiempos y movimientos que, de acuerdo con dicho autor son el
fundamento para la capacitacin de los trabajadores para que
stos realicen su labor de la mejor forma posible.
De manera casi simultnea, en Francia, H. Fayol propuso la
idea de lograr eficiencia en las organizaciones mediante la
definicin de las funciones administrativas (planear, organizar,
coordinar, dirigir y controlar) y la divisin del trabajo por reas
funcionales (tcnica o de produccin, comercial, finanzas y
seguridad), lo que hoy se denomina "nfasis en estructura".
A la teora clsica (Taylor y Fayol) le sigui la teora
humanstica o de las relaciones humanas orientadas por
psiclogos y socilogos norteamericanos liderados por Elton
Mayo, y que tuvo como principal objetivo promover el bienestar
de los trabajadores como la mejor forma de administrar las
51
organizaciones. Esta teora puso nfasis en las personas

mediante el conocimiento de la conducta humana en el trabajo.
Ms tarde, dicha teora fue complementada y dio origen a lo
que se denomina "teora del comportamiento" y a la teora
del desarrollo organizacional, que descansa en el nfasis
sobre el comportamiento humano y el cambio de
comportamiento en las organizaciones.
De forma tambin simultnea a la teora de las relaciones
humanas, surgieron en Europa los planteamientos del
socilogo Max Weber, quien propuso la idea de la burocracia o
modelo racional del uso de las jerarquas, fundamentado en
normas escritas como modelo administrativo basado en un
ideal de estructurar las organizaciones para su efectiva
administracin.
Sigui luego la teora neoclsica, la cual, sobre la base de los
planteamientos de Taylor y Fayol, y retomando lo mejor de
cada una de las teoras antecesoras, propuso como modelo
administrativo la Administracin por resultados o por objetivos.
Surgi despus la Teora de los Sistemas, la cual considera a
las organizaciones como sistemas abiertos en interaccin con
el entorno, pero cuyas variables (aspectos sociales,
econmicos, polticos, tecnolgicos, bio medioambientales, etc.
determinan
el
comportamiento
de
las
respectivas
organizaciones; por consiguiente, una buena administracin es
aquella que conoce su entorno y reacciona de forma efectiva a
los cambios de este.
Segn Idalberto Chiavenato en su obra "Introduccin

a la Teora General de la Administracin", cada
Teora Administrativa surgi como respuesta a los
problemas empresariales ms importantes de su
poca.
En este sentido, todos han tenido xito al presentar soluciones

especficas para tales problemas y todos son aplicables a las
situaciones actuales, lo que significa que todo profesional de la
52
administracin debe conocer muy bien esas teoras y hacer uso

de ellas segn la situacin a la que se enfrente.
En la dcada del 70 y 80 surgieron nuevos planteamientos,
pero menos tericos y ms instrumentales a esto se conoce
como "Enfoques Modernos de la Administracin" entre los
que se mencionan:
Calidad Total, Reingeniera, Gerencia de

Servicios,
Outsourcing,
Downsizing,
Resizing, Rightsizing, Benchmarking, Etc.
En la dcada del 90 surgieron otros planteamientos altamente

instrumentales denominados tendencias administrativas,
entre las que mencionaremos:
Gestin del conocimiento, Gestin Virtual
(e-commerce, e-Business, Red virtual, etc.)
y Gestin de la innovacin.
Podemos concluir que el conocimiento Administrativo proviene
en general de otros campos del conocimiento como la
Ingeniera, la Psicologa, la Sociologa, la Antropologa, la
Matemtica, la Ciberntica, la Informtica, la Economa, etc., lo
cual demanda de los administradores un slido conocimiento
no slo en temas administrativos, sino de cada uno de los
mencionados campos y, por ende, una slida formacin
interdisciplinar.
53
TEORAS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN.

Clsica.
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO EN LAS ORGANIZACIONES
Administracin cientfica-tareas
Administracin general-estructura.
ENFOQUES
MODERNOS
TENDENCIAS
DE LOS
ENFOQUES
Humanstica (personas y ambiente laboral)

Burocrtica (estructura y formalizacin)
Neoclsica (resultados).
Del comportamiento (cambios).
De los sistemas (interaccin, organizacin y entorno).
Situacional y de contingencias (tecnologa).
Otras teoras:
Teora matemtica
Teora de las decisiones
Estrategia empresarial.
Excelencia empresarial (factores de xito).

Calidad (indicadores y cultura de la calidad).
Reingeniera (redefinicin de procesos).
Benchmarking (referenciacin).
Servicio (cliente).
Outsourcing (Core empresarial)
Innovacin (diferenciacin).
Negocios internacionales (globalizacin).
Virtualizacin (uso de las tecnologas de la informacin
y las comunicaciones como estrategias de negocio).
Gestin del conocimiento (generar valor a partir
directivos intelectuales).
Otros: redes empresariales, emprendimientos, etc.
Bernal T, Csar/Sierra A. Hernn (2008) Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI
54
3. EL ENFOQUE CLSICO
Sus orgenes se remontan a la revolucin industrial y se
caracteriza por lo siguiente:
El crecimiento acelerado y desorganizado de las

empresas, mostr la necesidad de organizar mejor
los procesos administrativos, pasando de las
actividades empricas e improvisadas a un proceso
administrativo organizado y con enfoque cientfico.
En este perodo las empresas inician procesos de
planificacin de largo plazo dirigidos especialmente
a los procesos de produccin.
La necesidad de aumentar la eficiencia y la
competencia de las organizaciones, se desarrollan
acciones para la divisin del trabajo, en este
perodo tambin se fijan los patrones de
produccin, funciones, mtodos de administracin
y normas de trabajo.
El desarrollo industrial de la poca genero las condiciones para
que la administracin tomara relevancia en los procesos de
desarrollo de la empresa desde una visin cientfica, cuyos
principios pudiesen ser aplicados a los problemas de la
organizacin. Henry Fayol ,fue uno de los profesionales que
ms aporto en esta poca a la evolucin de la administracin,
fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial,
establece catorce principios de la administracin, dividi las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1.
Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin

de bienes o de servicios de la empresa.
2.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,

venta e intercambio.
3.
Funciones Financieras: Relacionadas

bsqueda y gerencia de capitales.
con
la
55
4.
5.
6.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la

proteccin y preservacin de los bienes de las
personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los
inventarios, registros balances, costos y estadsticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la
integracin de las otras cinco funciones. Las funciones
administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol

define 5 funciones administrativas bsicas:
Planear: Visualizar el futuro y
trazar el programa de accin.
Organizar: Construir tanto
organismo material como
social de la empresa.
Dirigir: Guiar
personal.
el
el
orientar
al
Coordinar: Ligar, unir, armonizar

todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo
suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las rdenes dadas.
Asimismo, propuso un conjunto de funciones administrativas
que debieran de aplicarse a las diferentes reas de la empresa:
ADMINISTRATIVAS.
TCNICAS.
COMERCIALES.
FINANCIERAS.
CONTABLES.
DE SEGURIDAD.
56
Principios administrativos de Fayol:
1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las

personas, con mayor eficiencia desempearn su
oficio.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para

que se hagan las cosas.
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen

que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un

mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente
que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir

instrucciones sobre una operacin particular solamente
de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn.

7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser
equitativa para los empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben

conservar la responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a sus subalternos, autoridad suficiente
para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad de la organizacin.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el
lugar adecuado en el momento adecuado.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y

equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal.
57
13. Iniciativa: Debe darse con libertad para concebir y

llevar a cabo sus planes,
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo

dar a la organizacin un sentido de unidad.
3.1 Administracin cientfica
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica
es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica
se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los
problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial.
Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas
de la administracin son la observacin y la medicin.
La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano
Frederick W. Taylor.
Principios de la administracin cientfica
Taylor, propuso
administracin:
cuatro
principios
generales
para
la
PRINCIPIO DE PLANEAMIENTO: sustituir en el trabajo el

criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin
emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la
planeacin del mtodo.
PRINCIPIO
DE
LA
PREPARACIN/PLANEACIN:
seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con
sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y
mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
PRINCIPIO DEL CONTROL: controlar el trabajo para certificar
que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto.
PRINCIPIO DE LA EJECUCIN: distribuir distintamente las
atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del
58
trabajo sea disciplinada.
4. Teora del Factor Humano:

Mientras que la escuela clsica
centr sus estudios de empresa
sobre el hombre racional,
fuern
surgiendo
desde
principios
de
siglo
otras
tendencias, alentadas por la
sicologa y sociologa, que
daban ms importancia al
factor humano.
Se sustituye el concepto de fatiga fisiolgica por el de fatiga

industrial y resalt la fatiga relacionada con el trabajo
coordinado y rtmico.
Al hacer estudios sobre la fatiga se analiza adems las
relaciones existentes entre accidentes y horas trabajadas.
Se estudia la monotona y las condiciones ambientales
favorables al trabajo.
El jefe debe ser un lder, y el xito de la empresa depender
de que los subordinados acepten los objetivos que se les
marcan.
4.1 Teora de las Relaciones Humanas:
Elton Mayo (1880-1949) es considerado el padre de las relaciones
humanas. Pas la mayor parte de su carrera en Harvard. Su
hallazgo ms importante para los estudios empresariales consisti
en:
Identificar las races de la satisfaccin humana como algo

no puramente econmico, de forma que aquella encontrara
mayor relacin con el inters por el rendimiento del trabajo,
antes que con la compensacin econmica o retribucin
por el trabajo realizado.
59
Cambi de esta forma el enfoque de Taylor acerca de la

compensacin monetaria, pues para Mayo ese enfoque era un
sistema impuesto que no tena ni tomaba en cuenta las opiniones
de los empleados, ni las diferentes satisfacciones del ser humano.
Por otro lado, los estudiosos Miller y Form establecieron siete
conclusiones derivadas de las investigaciones de Mayo, que a
continuacin se exponen:
El trabajo es una actividad de grupo.
El adulto tiene configurado su mundo social en torno

al trabajo.
La necesidad de reconocimiento, seguridad y

sensacin
de
pertenencia
son
ms
importantes para determinar la moral y la
productividad del trabajador que las
condiciones fsicas en las que trabaja.
5
6
7
El
descubrimiento
clave de Mayo:
la
comunicacin
entre la
direccin y el
trabajador.
Una queja suele ser una manifestacin

de perturbacin de la situacin de un
individuo.
La actitud y eficacia del trabajador estn

condicionadas por la demanda social.
Influencia del paso de una sociedad establecida a

una sociedad de adaptacin.
La colaboracin grupal no se produce espontneamente.
4.2 Teora del Comportamiento:

Mantiene la lnea abierta por la escuela de las relaciones humanas,
alcanzando gran importancia en USA en los aos cincuenta y
principios de los sesenta. La evolucin posterior ha conducido a lo
que viene denominndose Desarrollo de la Organizacin, esta
escuela destaca cinco aspectos:
60
Tratamiento dado a la motivacin.

Diferentes estudios sobre los estilos de mando.
Proceso de toma de decisiones.
Comportamiento de la organizacin.
Desarrollo de la organizacin.
Entre los ms importantes estudiosos de esta teora se encuentran:
McGregor
Maslow
Herzberg
McClelland
Likert
Simon.
61
5. TEORA NEOCLSICA
La Teora Neoclsica se
inspira en los criterios
clsicos, ya a partir de
ellos y su actualizacin se
ha desarrollado nuevas
herramientas tericas y
cientficas.
Entre las caractersticas
ms importantes de la
Teora Neoclsica se
encuentran:
Figura 3
1.
La relevancia
administracin.
2.
Asignacin de alta jerarqua a los conceptos clsicos

de:
estructura,
autoridad,
responsabilidad.
departamentalizacin.
3.
Actualizacin de los principios clsicos formulados por

Fayol.
4.
Incorporacin de otros enfoques tericos que se

consideran de importancia, por ejemplo:
los
aspectos
prcticos
de
la
la organizacin informal,
la dinmica de grupos,
la comunicacin interpersonal,
el liderazgo
la apertura hacia la direccin democrtica.
Entre los principales tericos destacan:
62
Ansoff
Peter Drucker
Koontz
Chander
Dentro de su empresa Qu teora se aplica?
...
63
6. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACION:
UNIVERSALIDAD.
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe
un organismo social. Es el proceso global de toma de
decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos
de forma eficaz y eficiente. El proceso que utiliza el es
Administrativo y consiste en planificar, organizar, dirigir y
controlar. La administracin se da por lo mismo en el
estado, en el ejrcito, en las empresas, en instituciones
educativas, sociedades religiosas, familias, personas, etc.
Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administracin sern los mismos, aunque lgicamente
existan variantes accidentales. Se puede decir que La
administracin es universal porque esta se puede aplicar
en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas
polticos existentes.
ESPECIFICIDAD
La administracin va siempre acompaada de otros fenmenos;
pero, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los
que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de
produccin y un psimo administrador. La administracin tiene
caractersticas especficas que no nos permite confundirla con
otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilia de otras
ciencias y tcnicas, pero posee caractersticas propias que le
proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas. La administracin se refiere al
logro de algo especfico. El xito administrativo est relacionado
a la eficacia y eficiencia.
INTANGIBILIDAD
Su presencia queda evidenciada por el resultado de los
esfuerzos: orden, mtodo, armona, resultados exitosos,
satisfaccin, entusiasmo, competitividad, Etc. Su ausencia
puede percibirse con mayor nitidez cuando se manifiestan
resultados contrarios como son caos, burocratizacin,
ineficiencia, indisciplina, Etc. Antiguamente G. Terry (1972):
Ha sido llamada la fuerza invisible.
64
UNIDAD TEMPORAL.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos
del fenmeno administrativo, ste es nico y,
por lo mismo, en todo momento de la vida de
una empresa se estn dando (en mayor o
menor grado) todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. As, al hacer los
planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
UNIDAD JERRQUICA.
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados
y modalidades, de la misma administracin. As,
en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta
el ltimo mayordomo". Respetndose siempre
los niveles de autoridad que estn establecidos
dentro de la organizacin.
VALOR INSTRUMENTAL O PRAXEOLGICO
(PRAXIS).
La administracin es un instrumento para llegar
a un fin, ya que su finalidad es eminentemente
prctica y mediante sta se busca obtener
resultados
determinados
previamente
establecidos.
AMPLITUD DE EJERCICIO.
Se aplica en todos los niveles de un organismo formal
(e informal), por ejemplo, presidentes, gerentes,
supervisores, ama de casa, personas, Etc.
FLEXIBILIDAD.
Los principios y tcnicas administrativas se
pueden adaptar a las diferentes necesidades
de la empresa o grupo social.
65
ECLCTICA O INTERDISCIPLINARIA.
La administracin se interrelaciona con todas las
disciplinas
(Matemtica,
Estadstica,
Derecho,
Economa,
Sociologa,
Psicologa,
Filosofa,
Antropologa, Informtica, Etc.) y hace uso de los
principios, procesos, procedimientos y mtodos de
estas ciencias si estn relacionadas con la eficacia y
eficiencia en el trabajo.
PREVENTIVA (PROACTIVA).
Conocer y explorar el futuro es su desafo
constante. Construye modelos y sistemas de
actuacin a fin de reducir la incertidumbre y
aumentar el xito (eficacia y eficiencia). Sigue un
propsito. La nica condicin es que un objetivo
est implcito o enunciado especficamente.
SINERGISMO.
Se logra por, con y mediante la unin de esfuerzos. Donde
el resultado es ms que la suma de cada uno de ellos.
Para participar en la administracin se requiere dejar la
tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las
tareas se cumplan por el resultado del trabajo en Equipo.
TICA.
La Administracin acta con personas y para
personas. El fundamento primordial para obtener
beneficios a favor de ellos, hace necesario practicar
los valores tico-morales.
Es un medio para ejercer impacto en la vida
humana. Influye en su medio ambiente con
responsabilidad. Est orientado a resultados a
favor del ser humano y al medio ambiente.
66
7. CONCEPCIN SISTMICA
La concepcin sistmica
de
la
administracin
entiende
que
las
decisiones y acciones que
se toman en un rea de la
organizacin afectan a
otras, y viceversa. Adems
reconoce
que
las
organizaciones no estn
aisladas,
sino
que
dependen de su entorno
para obtener recursos y
para que absorba sus
productos.
Figura 4
Ninguna organizacin sobrevive mucho tiempo si ignora las

regulaciones del gobierno, las relaciones con los proveedores o
las diversas entidades externas de las que depende.
SISTEMA
Conjunto de partes relacionadas e

interdependientes dispuestos de tal
manera que producen en todo unificado.
Sistemas
Cerrados:
Sistemas que no son
influidos ni se relacionan
con el entorno.
Sistemas
Abiertos:
Sistemas que interactan
dinmicamente con su
entorno.
67
SISTEMA CERRADO
Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las

organizaciones como un sistema cerrado.
Los
sistemas
son
cerrados cuando:
Estn aislados de variables
externas y cuando son
determinsticos en lugar de
probabilsticos.
Un sistema determinstico es aquel en que un cambio

especfico en una de sus variables producir un resultado
particular. Para ello se requiere que todas sus variables sean
conocidas, controlables o previsibles. Segn Fayol la eficiencia
organizacional siempre prevalecer si las variables
organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites
conocidos.
SISTEMAS ABIERTOS
Es un conjunto de partes en
interaccin constituyendo un
todo sinrgico, orientado
hacia
determinados
propsitos y en permanente
relacin de interdependencia
con el ambiente externo.
El sistema
abierto
Caractersticas de las organizaciones como sistemas

abiertos.
68
Las principales son:
1.
Comportamiento probabilstico y no-determinstico de

las organizaciones: la organizacin es afectada por el
entorno, e incluye variables que no siempre pueden
ser conocidas o controladas.
2.
Las organizaciones como partes de una sociedad

mayor y constituida de partes menores.
3.
Interdependencia de las partes: un cambio en una de

las partes del sistema, afectar a las dems. Las
interacciones internas y externas del sistema reflejan
diferentes escalones de control y de autonoma.
4.
Homeostasis o estado firme: la organizacin puede

alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos
requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La
unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan
cambios en la empresa, los mismos resultados o
condiciones establecidos son alcanzados. La
unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser
alcanzados con liderazgo y compromiso.
5.
Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est

dentro y fuera del sistema.
6.
Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de

los otros sistemas mecnicos y aun de los sistemas
biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras
estructurales bsicas, es identificada por Buckley como
su principal caracterstica identificadora.
La Administracin no se basa ni puede basarse en principios

simples que se apliquen en todas las situaciones. Segn el
contexto y sus cambios, los gerentes tienen que adoptar
diversos mtodos y tcnicas.
69
En la Teora de Contingencias (tambin llamado

Situacional) se dice que como las organizaciones
son diferentes y enfrentan situaciones distintas
(contingencias), cada una necesita mtodos diversos
de administracin.
8. ADMINISTRACIN ESTRATGICA
STONER
define a la
administracin
estratgica
como:
"Proceso
de
administracin que entraa
que la organizacin prepare
planes estratgicos y, despus,
acte conforme a ellos"
Figura 5
Se expresa tambin, como el conjunto de decisiones y

acciones administrativas que determinan el desempeo a largo
plazo de la organizacin. Esto les permite afrontar
proactivamente los diferentes cambios que ocurren en los
ambientes interno y externo, obteniendo un mejor desempeo.
La estrategia2 no es nueva en los negocios, seguramente hace
ya varios siglos se aplica, pero es slo hasta comienzos de los
aos sesentas que los acadmicos y estudiosos de la
administracin la consideraron de importancia para alcanzar el
xito empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de
"estrategia" as: "determinacin de objetivos y planes
a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de
los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".
HOFER, Ch. y SCHENDEL, D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. West Publishing, Los
Angeles.
1978
HITT, M.; IRELAND, D.; and HOSKISSON, R. Strategic Management, South- Western College
Publishing, EE.UU., 1998
70
Como vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy

completa, adems, comprende varios aspectos interesantes
como:
Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo
plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la
actualidad, aunque con variaciones.
Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no
solamente los resultados.
Concibe que para alcanzar metas propuestas es
necesario adelantar ciertas acciones y que estas
acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser
adelantadas.
Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en
un todo.
La estrategia ha sido definida como el camino para adaptarse
al entorno y alcanzar los objetivos.
Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos
quienes propusieron la estrategia como un proceso ms que
como una serie de determinaciones fijas.
Ms adelante, hacia mediados de los setentas surgi el
enfoque de la administracin estratgica, basado en el
siguiente principio:
El diseo general de una organizacin puede ser

descrito nicamente si el logro de los "objetivos"
se agrega a las "polticas" y a la estrategia como
uno de los factores claves en el proceso de la
administracin estratgica. (Hofer y Schendel).
Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos ms

representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la
estrategia (formulacin e implantacin) y cambios y logros de la
administracin (actividades).
71
A partir de estos conceptos se moldea la administracin

estratgica como es conocida hoy en da.
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones
deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y
disear planes y estructuras flexibles que permitan la
adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin no
prevista.
PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.
Los procesos de administracin estratgica vienen
acompaados de planes de desarrollo estratgico institucional.
Sin embargo, antes de iniciar el proceso de planeamiento
estratgico es preciso que se tenga en cuenta dos tipos de
premisas:
a) EL TIPO DE PLAN A ELABORAR Y

b)
EL TIPO DE INFORMACIN CON QUE SE CUENTA

PARA EL DESARROLLO DE LOS PLANES AS COMO
PARA EL PROCESO DE IMPLEMENTACIN.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin

es importante que las personas involucradas en l tengan un
amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y
cmo operar el sistema.
A continuacin una breve sntesis de cmo puede elaborarse el
proceso:
72
a) Definicin de los objetivos y metas para el perodo de

planeacin:
Establecer objetivos especficos, medibles y
desafiantes pero factibles.
Revaluar permanentemente las metas
introduciendo ajustes.
Determinar la factibilidad de los objetivos en
relacin con las condiciones externas.
Elaborar supuestos y hechos de la situacin
presente para cada una de las metas que
establezca.
b)
Evaluacin de los recursos internos:

Evaluar los recursos disponibles para la
consecucin de las metas.
Evaluar cada recurso utilizando criterios
definidos tales como comparacin con sus
competidores.
Distinguir los recursos en ventajas y desventajas
segn sus caractersticas.
Determinar donde estn las fuerzas
debilidades internas de la empresa.
73
c) Evaluacin de los factores externos.
Valorar los factores externos.

Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos,
Sociales,
Polticos,
Tecnolgicos,
Legales,
Demogrficos, etc.) en relacin con la situacin actual
de la empresa.
Determinar qu factores constituyen una amenaza y
cuales una oportunidad.
Confeccionar una lista en base a la distincin anterior.
Recurrir a otras personas o profesionales para realizar
este paso, puede ser muy beneficioso.
Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada
por la organizacin y como se puede defender esta de
las amenazas.
d) Anlisis del mbito competitivo.

Conocer la situacin competitiva general de la
compaa.
Determinar la rivalidad entre los competidores
y cules son los obstculos de salida;
respondiendo a las siguientes preguntas.
Determinar el poder de los compradores de
los productos industriales; contestando estas
preguntas.
Evaluar la probabilidad de que nuevos
competidores se incorporen a la industria; por
medio de estas preguntas.
74
e)
Elaborar posibles escenarios futuros.

Confeccionar un posible escenario futuro a corto
plazo (un ao).
Confeccionar un posible escenario futuro a largo

plazo (cinco aos).
Intercambiar ideas con personas que conocen la

situacin de uno pero que tampoco estn tan
cerca como para intervenir directamente en la
propia evaluacin estratgica es un buen mtodo
para evitar errores de interpretacin.
f)
Formulacin de la estrategia.
Formular una estrategia que
prepara una relacin para el
futuro, basada en la situacin
actual de la compaa, en los
escenarios futuros, y orientada a
alcanzar las metas.
Desarrollar varias alternativas
estratgicas que sean tiles
para conseguir las metas, por
lo menos cuatro.
Tomar conocimiento de
algunas estrategias que
pueden servir para darse
cuenta como se conforman
y para tomarlas como
referencias al momento de
desarrollar las alternativas
estratgicas.
75
g)
Evaluacin de las alternativas estratgicas.
Evaluar y comparar objetivamente las alternativas

estratgicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos
legales y observando si coincide con la competencia
distintiva.
Revisar las metas con cuidado.
Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la
estrategia asignndole calificaciones:
Prueba de consistencia con las metas
Prueba de marco de referencia
Prueba de competencia
Prueba de viabilidad
Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin.
Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra
dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las
metas personales como empresariales.
h)
Instrumentacin de la estrategia.
Desarrollar
planes
de
instrumentacin
y
subestratgicas que permitan disminuir desventajas
y aumentar las ventajas de la estrategia que
permite alcanzar los resultados previstos.
Modificar la conducta de los empleados para que
apoyen la implementacin.
Desarrollar programas especficos
instrumentacin de los objetivos.
para
la
76
Determinar objetivos especficos, medibles y

limitados en el tiempo para el programa de
instrumentacin.
Establecer puntos especficos de revisin que
permitan determinar si el programa est
procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
Realizar el desarrollo y la transformacin
empresarial
(estructura,
recursos
humanos,
desarrollo de los empleados y el estilo de
liderazgo).
Acoplar la estructura de la empresa a la nueva
estrategia.
Contar con el equipo humano necesario para el
desempeo de todas las funciones involucradas.
Identificar y desarrollar las capacidades de los
empleados que son necesarias para el
cumplimiento del plan estratgico, estimulando este
desarrollo.
Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la
situacin.
Tomar en cuenta que es preciso que los empleados
sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se
cambia de estilo se terminara por confundirlos y
perjudicar la moral en general.
Determinar si las estrategias operativas caminan en
funcin de la estrategia general, y si sirven de
apoyo a esta.
Capacitar y adiestrar al personal para que sea
capaz de llevar a cabo la estrategia.
Conocer con detalle la competencia distintiva, para
saber qu reas son las que representan una
ventaja y cules son las reas dbiles que
necesitan de acciones correctivas.
77
Ver cada estrategia operacional como parte de un

conjunto integral.
Organizar los proyectos para formar con ellos un
plan general.
Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo
prioridades, para organizar cronolgicamente las
actividades de acuerdo a las necesidades y
urgencias.
Ejecutar la instrumentacin.
i) Control estratgico.
Monitorear tanto el proceso como el producto.
Establecer un calendario de control en el que

queden claramente indicadas las fechas, en el
que se evaluaran el grado de avance en el
cumplimiento del objetivo.
Revisar de manera continua todos los aspectos

incluidos en el plan estratgicos, considerando
la oportunidad de nuevas estrategias en las que
no se haya pensado originalmente.
Revisar sistemticamente y formalmente cada

una de los asuntos involucrados en el producto
estratgico peridicamente.
Corregir las desviaciones que ocurran.
Consultar a especialistas estratgicos cuando

surjan dificultades que lo requieran.
78
8.1
EL FODA UN INSTRUMENTO CLAVE PARA PODER

HACER LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS
La combinacin de los anlisis
externo e interno se realiza a
travs de la matriz FODA. Con el
anlisis FODA, los gerentes
pueden determinar y evaluar
alternativas estratgicas y elegir
las
que
aprovechan
las
FORTALEZAS
de
la
organizacin y explotan las
OPORTUNIDADES del ambiente
o
bien
que
corrijan
las
DEBILIDADES
de
la
organizacin y neutralicen las
AMENAZAS.
Figura 6
La matriz FODA, dofa o tows

LA MATRIZ FODA: es una estructura
conceptual para un anlisis sistemtico
que facilita la adecuacin de las
amenazas y oportunidades externas con
las fortalezas y debilidades internas de
una organizacin.
(F) FORTALEZA;
(O) OPORTUNIDADES;
(D) DEBILIDADES;
(A) AMENAZAS.
79
El
Macroambiente
(Medio Externo) y
EL
ANLISIS
Es un mtodo que
tiene por objeto
examinar
FODA
MICROEAMBIENTE:
El Microambiente (Medio
Interno) Empresarial,
A fin de construir una Matriz que permita

proponer los Objetivos Estratgicos y
Metas Estratgicas de la Empresa, para
alcanzar la Visin.
FACTORES INTERNOS
Se consideran factores internos aquellos, sobre los cuales
los directivos y funcionarios de la empresa pueden
modificar, direccionar o ejercer una poltica concreta. Eso
quiere decir que son controlados por la organizacin.
FORTALEZAS
Factores internos conformados por un
conjunto de recursos tangibles e intangibles:
bienes, capacidades y aptitudes centrales
heterogneos que pueden utilizarse para
crear una posicin importante en el mercado.
DEBILIDADES
Factores internos negativos (problemas
internos), se refieren a todos aquellos
elementos tangibles e intangibles: recursos,
habilidades y actitudes que la empresa tiene y
que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organizacin. Tambin se
pueden incluir a las carencias.
80
FACTORES EXTERNOS
Se consideran factores externos a aquellos que no son
controlados por la organizacin. Por lo tanto, sta no
tiene mayor poder para modificar.
OPORTUNIDADES
Son aquellas situaciones externas (tangibles e
intangibles), positivas, que se generan en el
entorno y que una vez identificadas pueden
ser aprovechadas.
AMENAZAS
Son situaciones negativas (tangibles e
intangibles), externas a la organizacin, que
pueden atentar contra ste, o contra lo que
pretende lograr.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores
internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin,

con el propsito de formular las estrategias ms convenientes,
implica un proceso reflexivo. Para ello se deben utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas
y para atenuar las amenazas externas.
Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar
amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas
pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier
organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas,
es aprovechando las oportunidades externas.
81
FACTORES
INTERNOS:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Potencialidades
Desafos
AMENAZAS
Riesgos
Limitaciones
FACTORES
EXTERNOS:
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de

estrategias.
82
La estrategia FO. Es basa en el

uso de fortalezas internas de la
organizacin con el propsito de
aprovechas las oportunidades
externas.
La estrategia DA. Tiene como

propsito disminuir las debilidades
y neutralizar las amenazas, a
travs de acciones de carcter
defensivo.
La estrategia FA. Trata de disminuir

al mnimo el impacto de las
amenazas del entorno, valindose de
las fortalezas. Es importante precisar
que no siempre se deben atacar
todas las debilidades.
La estrategia DO. Tiene la finalidad

mejorar
las
debilidades
internas,
aprovechando
las
oportunidades
externas, una organizacin a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades,
pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podra decir invertir recursos
para desarrollar el rea deficiente y as
poder aprovechar la oportunidad.
83
Lista de Fortalezas
Lista de debilidades
F1 Excelente imagen.
D1 Escasa vinculacin con

los sectores.
FACTORES
INTERNOS
F2 El 15% de los
investigadores del
SNI son
politcnicos.
D2 Los ndices de
eficiencia terminal son
bajos.
INTERNOS
F3 El 90% de los
docentes cuentan
con licenciatura.
D3 La oferta del instituto

est desfasada con la
demanda.
Lista de Oportunidades
FO (Maxi.Maxi)
DO (Mini-Maxi)
O1 Cambio del perfil

demogrfico.
Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar las

tanto las F como las O.
D y maximizar las O.
O2 Demanda de cuadros
calificados.
1. Fortalecer el
programa de
Formacin docente.
(O1, O2, F1, F3)
1. Fortalecer
programas
vinculacin
O3, D1, D3)
FA (Maxi-Mini)
Da (Mini-Mini)
A1 En el NMS no existen
procedimientos de
evaluacin diagnstica.
Estrategia para fortalecer

el Instituto y minimizar las
amenazas.
Estrategia para minimizar

tanto las A como las D.
A2 Jvenes sin orientacin

vocacional.
1. Reactivar el Programa
de Seguimiento de
Egresados (F1, F3,
A2, A3)
FACTORES
O3 Formulacin de polticas
de largo plazo.
Lista de Amenazas
1.
A3 Tendencias
preocupantes de
desempleo y subempleo
(O1,
Revisin del Modelo

Educativo de acuerdo a
las necesidades
productivas (D1, D2,
D3, A1, A2, A3)
Ejemplos de Matriz FODA, de una institucin educativa:

http://www.investigacionygestion.com/BGE/Num004/Foda.htm
84
los
de
O2,
Las potencialidades, surgidas de la combinacin de

fortalezas con oportunidades sealan las lneas de accin
ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de
debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia,
mientras que los riesgos y los desafos, determinados por su
correspondiente combinacin de factores, exigirn una
cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la
organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.
85
APLICANDO A LA EMPRESA
Tomando la siguiente informacin elaborar la matriz FODA y

plantear los cuatro tipos de estrategias
La Lechera es una empresa industrial que se encuentra en el
sector de produccin de alimentos. Es una empresa grande que
tiene 700 trabajadores, parte importante de su produccin se
exporta a pases vecinos como Chile, Ecuador y Bolivia.
Sus procesos de produccin se encuentran verticalmente
integrados, cuenta con un eficiente sistema de abastecimiento de
materia prima proveniente de las principales cuencas lecheras del
sur y centro del pas.
Cuando la empresa inici su funcionamiento, fue difcil poder
posicionarse en el mercado, por la existencia de otros productos
con mayor trayectoria. Inicialmente introdujo en el mercado
derivados de leche, para posteriormente incursionar en la leche
pausterizada, en los ltimos aos ha introducido, en los principales
cuadros gerenciales de su empresa , profesionales jvenes con
alto grado de formacin, que est permitiendo mejorar cada vez su
posicionamiento en el mercado nacional y extender sus fronteras a
mercados regionales.
Con el nimo de renovar tecnologa la empresa ha realizado una
fuerte inversin de capital de 1. 5 millones de dlares que deben
de pagarse en 3 aos (va en el primer ao), sin embargo la crisis
financiera mundial viene afectando a sus clientes y estos han
anunciado la reduccin de volmenes de compra para los
siguientes 6 meses.
Otro riesgo es que la empresa financiera que ha otorgado el
crdito, est sufriendo las consecuencias de la crisis y es probable
que no acepte una renegociacin de la deuda en el corto plazo.
86
Asimismo, hay una corporacin internacional que ha ofrecido a la

Empresa La Lechera integrar parte de su capital, esta podra ser
una buena oportunidad para incrementar capital y sanear la
deuda.
De otro lado en el mercado nacional, debido a los bajos ndices de
inflacin, los precios en que venden los productores lecheros a la
empresa se han estabilizado (S/ 0.80 centavos por litro), se tiene
conocimiento que ellos vienen invirtiendo en el mejoramiento
gentico, as como la adquisicin de nuevas cabezas de ganado,
lo que implicar que el prximo ao crezca en un 50% el volumen
de oferta de la leche. Asimismo, como parte de la intervencin de
un Programa de Promocin del sector lechero, los ganaderos
desarrollarn mejores tcnicas para la produccin de leche, en el
mediano plazo este programa tiene planteado instalar plantas
queseras, as como fomentar el proceso asociativo.
A pesar de que en ltimos aos la tasa de inflacin no ha crecido,
sin embargo, producto de la crisis y por la cantidad de insumos
que se requiere la elaboracin de los productos de la Lechera, es
que el precio de la materia prima suba en el mercado nacional e
internacional, lo cual es una seal negativa, porque puede afectar
sus costos y por ende los precios.
Con esta informacin se solicita elaborar un cuadro de FODA

as como las estrategias.
87
LECTURA:
Buenos Aires Econmico
POR MARCELO RAMN LASCANO
Mitos y paradojas sobre el liderazgo internacional

futuro
20-04-2009 / EL FIN DE LA HEGEMONA AMERICANA QUED EN EL CAMINO
Una abundante literatura se ocupa del tema. De

un lado se expresan aseveraciones sobre el
debilitamiento o, directamente, la desaparicin
del liderazgo norteamericano en el planeta. De
otro, se conjetura qu pas o pases podran
liderar los asuntos mundiales, dado que alguna
capacidad de arbitraje siempre es necesaria,
sobre todo en un mundo complejo y cargado de
rivalidades y de demandas de diferente tono.
Para ello los autores concentran la atencin preferentemente en tres poderes. Los EE.UU.
encabezan la seleccin segn signos objetivos de vitalidad, aun en medio de la actual crisis.
Sigue China con singular fuerza en reconocimiento de sus ltimos logros, sobre todo en materia
econmica y de gravitante posicionamiento internacional. Finalmente, aunque ahora con menos
fuerza, aparece la Unin Europea, ese complejo, vasto y heterogneo universo de veintisiete
miembros. Por supuesto, a mediano plazo tambin aparece Rusia, aunque con menos nfasis.
Japn no cuenta.
Esta nota tiene por objeto sostener que, por ahora, y quiz por tres o cuatro dcadas, la posicin
dominante de los EE.UU. parece inconmovible, a menos que algn imponderable determine otra
cosa. Para evitar malentendidos, a esa conclusin no se llega sino a partir de observaciones
objetivas que no slo contemplan logros y mritos, sino tambin indefiniciones y debilidades del
resto de los aspirantes a ocupar o compartir posiciones hegemnicas.
Esta suerte de apuesta la he formulado hace meses, en los prdromos de la crisis que deton
precisamente en el sistema financiero norteamericano. En esa nota afirm, quiz audazmente,
que la crisis representara una nueva oportunidad para corregir innumerables errores de gestin
en la poltica econmica que sera, con seguridad, tambin aprovechada para liquidar
debilidades, transferir costos y recuperar un liderazgo que se vena debilitando.
La relativa invulnerabilidad de los EE.UU. responde, en primer lugar, a su unidad nacional
fuertemente consolidada. Desde el fin de la guerra de secesin (1865) el pas emprendi, sin
interrupciones, el camino que conducira a conquistar el destino manifiesto como piedra angular
para todas sus realizaciones. Instituciones innovadoras, perseverancia, culto a la tradicin y al
trabajo y, entre otras cosas, un refinado sentido de la oportunidad en un espacioso y bien dotado
territorio configur un marco excepcional para el xito temprano.
88
La codicia territorial lo que no se conquistaba se compraba en una atmsfera de

realizaciones individuales y colectivas de significativa trascendencia, consiguieron que a
principios del siglo XX el pas ocupara un lugar destacado en el universo. Luego, las dos
guerras mundiales (1914-18 y 1939-45) satisficieron un temprano apetito hegemnico
denunciado en el siglo XVIII por el Conde de Aranda, a la sazn, representante de Carlos
III de Espaa. En ambos conflictos casi sin daos resultaron amplios ganadores. Otra vez
refinado sentido de la oportunidad.
Si bien algunos de esos rasgos constituyen caractersticas que otras naciones tambin
comparten, la diferencia es que los mismos no concurren adornados, simultneamente,
por una vigorosa dotacin de recursos y un exacerbado instinto de xito personal y
aspiracin poltica de trascendencia ecumnica, que es lo que finalmente motoriza el
ascenso, la permanencia y la recuperacin frente a los contratiempos. Pero donde las
distancias definen las diferencias es en campo de la ciencia y la tecnologa. Y aqu yace la
casi monoplica ventaja. Si conviene un mtodo, un personaje o la ocasin, trabas
institucionales o pruritos no suponen obstculos.
Bien, qu sucede con las posibilidades sucesorias de la Unin Europea y de China. La
primera todava no dispone del atributo formal de la existencia poltica y jurdica, carece de
lengua unificadora, de constitucin y de moneda comn, habida cuenta de que el Euro ()
slo rige en 16 de los 27 miembros.
Las decisiones pueden demandar consultas y demoras duraderas, incompatibles con las
urgencias y los mtodos de Bruselas, donde se congregan importantes entes
comunitarios. Estos aspectos, entre otros, har difcil la legtima aspiracin de Sarkozy
cuando asegura que Europa inspirar el nuevo orden mundial (Bae 24-10.08). Tasas de
mortalidad que superan a las de nacimiento, bienestar social no financiable, inmigracin
descontrolada, segn el alemn Walter Laquear, podran convertir al Viejo Mundo en un
irrelevante parque cultural.
Para peor, los intereses nacionales no siempre coinciden. En consecuencia, las
estrategias respectivas pueden carecer de uniformidad o rapidez, segn los objetivos
buscados. Por ejemplo, los acuerdos entre Rusia y la Unin Europea pueden diferir
cuando los entendimientos se estrechan con Alemania. La razn es entendible. Desde
1970, muro de Berln mediante, Gazpron asegur abastecimientos de gas, entre otras
cosas, porque Rusia depende de inversiones y equipos de precisin alemanes
indispensables para su desarrollo, aunque otros tambin inviertan. ngela Stent experta
en estudios rusos en la Georgetown University no hubiera afirmado que Obama debera
trabajar con Alemania para reevaluar la poltica hacia Rusia si la distincin careciera de
realismo.
89
Las limitaciones de China para liderar los asuntos mundiales resultan, por ahora,
referenciales. Al tema me refer varias veces porque algunas versiones mezclan deseos
con probabilidades que los mismos chinos desmienten. Chimrica, la simbiosis entre los
EE.UU. y China es tan fuerte que cualquier eventual desarticulacin parece una
provocacin. La relacin ha resultado desde comienzos de la dcada de los setenta
mutuamente fructfera, a tal extremo que parece difcil que pueda ser desafiada por
acontecimientos como la actual crisis, por ms que los chinos propicien a los DEG como
moneda de reserva para independizar al mundo del dlar. La historia poltica est plagada
de pantomimas para jubileo de las tribunas o para irritar adversarios.
La alianza es conmovedora. China ahorra y exporta mientras los EE.UU. gastan e
importan. En el medio estn los dlares que pueblan las finanzas pblicas y privadas. Si
China se desprendiera de sus dlares, el valor de stos se derrumbara junto con las
reservas y su solvencia externa. Si los EE.UU. dejaran de importar de su socio comercial,
el PBI chino y el empleo se derrumbaran y los precios en los EE.UU. aumentaran
significativamente causando un revuelo de proyecciones globales imprevisibles.
Recurdese que entre ambos pases representan ms del 33% del PBI mundial, el 25% de
la poblacin del globo y el 15% de la tierra firme del planeta. Esta simbiosis describe una
relacin que si puede pasar por momentos de tensin, difcilmente pueda desencadenar
un
conflicto
irresoluble,
al
menos
por
unas
cuantas
dcadas.
Las cosas hoy son ms o menos as. El fin de la hegemona norteamericana que presagi
Alain Touraine qued en el camino; el nuevo orden mundial que asegur Jacques Attali se
desvaneci antes de empezar; el pas de contradicciones y contrastes que describi Luiz
Moniz Bandeira, un brasileo residente en Alemania, tambale varias veces pero no se
cae. La imparcialidad debera inspirar otra explicacin para evitar confusiones e
interpretaciones equivocadas. Hay que apoyarse en la experiencia y terminar, entre otras
cosas, con el rumiar masoquista del pasado, como asever Putin impugnando los
intentos de provocar remordimientos frustrantes para Rusia.
http://www.elargentino.com/nota-37432-El-liderazgo-internacional.html
90

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Programa de

Programa de Desarrollo Empresarial

PROGRAMA DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

CONTENIDO DEL PROGRAMA

GESTIN DEL POTENCIAL HUMANO

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

Toda empresa tiene fines, u objetivos, que

Los distintos factores que integran la empresa se

La empresa es un sistema, entendido esto como un

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

2.2 En funcin a su naturaleza la empresa puede ser:

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

Las organizaciones como las universidades, los museos y las

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Programa de Desarrollo Empresarial

1. FUNCIN TCNICA O DE PRODUCCIN

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

SEGN LA ACTIVIDAD ECONMICA QUE DESARROLLAN:

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

transformacin de bienes como las industriales y de la

Menudeo: Son los que

Minoristas o Detallistas: Son

Las empresas de servicios: Como su nombre lo indica

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

SEGN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL:

Desconcentradas: Son aquellas

Empresas Autogestionarias (el capital es propiedad de

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

Mixtas y Paraestatales: En stas existe la

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

Empresas Sociales, Societarias

Pequeas Empresas. De uno

POR SU VINCULACIN ENTRE EMPRESAS:

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

realizar una colaboracin jurdica y econmica

El holding puede ser vertical, cuando las empresas

Tambin puede ser horizontal, cuando las

Las Mega empresas. Que tienen dominio de gran parte

Crtel. Es una vinculacin de empresas

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

Estos factores pueden ser:

Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos

Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

Programa de Desarrollo Empresarial

La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector:

Los factores que estn relacionados con la empresa son: