Programa de Fomento de Servicios Financieros para

la Pequea Empresa y el Pequeo Productor

PROMIFIN - COSUDE

Gua de Asignacin de Costos para:

Productos
Agencias

Escrito por: Lorna Grace y Mario Surez

Tegucigalpa, Honduras
2004

Introduccin
El costeo es una poderosa herramienta que le ayuda a los gerentes a descubrir el costo
verdadero de los productos. Una buena administracin de la informacin de los
productos ayuda a los gerentes a tomar decisiones claves acerca del diseo de estos, sus
mecanismos de entrega y su asignacin de precios. Los ejercicios de costeo ayudan a
incrementar el cuidado que se les da a los componentes de costos de diferentes productos,
a revelar costos ocultos, a inculcar una conciencia de costos en el personal y a descubrir
capacidades en exceso y otros problemas operacionales.
El propsito principal de todos los mtodos de asignacin de costos, es la de asignar
costos compartidos, o indirectos a productos individuales (clientes, agencias, otros
objetos de costos (a veces llamados centros de costos), definidos por una organizacin).
Muchos sino la mayora de los costos no financieros en una institucin de servicios
financieros son indirectos y requieren de algn tipo de sistema de asignacin, si los
gerentes quieren analizar los costos de los productos. La preponderancia de costos
indirectos aplica particularmente a las Microfinancieras (MFIs), donde muchas veces su
personal, que representa el costo no financiero ms grande, no se especializa en un
producto u otro, pero sin embargo tiene que ver con un rango de productos.
Esta gua expone el proceso de asignacin de costos de productos y sigue el caso del
ARB, que tambin es el ejemplo que se presenta en la herramienta de excel. Cuando se
hagan referencias a tales herramientas, se le identificar por el smbolo de este cuadro: .
El mismo proceso se har para el costeo de agencias. Sin embargo, donde hayan
pequeas diferencias o se requiera ms informacin para el costeo de agencias, se le
sealar a travs de todo el texto.
Ms informacin sobre la asignacin de costos se puede encontrar en el documento de
Herramienta para costeo de productos de Microfinancieras, CGAP, Autores: Brigit
Helms y Lorna Grace.
Paso I. Escoger sus objetos de costos.
Cuando una institucin intenta costear, debe escoger el objeto de costo. Algunas
instituciones querrn costear sus productos, otras, sus agencias. En ciertos casos, las
instituciones querrn costear ambas. Costear productos y agencias requiere de
informacin similar, aunque con ciertas variaciones.
En el ejemplo que se presentara a travs de toda esta gua, hemos escogido dos categoras
de objetos para costear:
1. Productos {(Microcrdito, (prestamos de vivienda y (depsitos ) a plazo y a la
vista}.
2. Agencias
Estudio de caso ARB: Escogiendo sus objetos de costos.

ARB, un banco rural asitico, ha decidido costear sus productos y sus agencias. Ellos
cuentan con 4 productos: Microcrdito, Vivienda, Libretas de Ahorro y Depsitos a
Plazos y 2 agencias: Riobamba y Mercedes.
Tabla 1. Saldo Promedio por Producto
Producto
Prstamo de Microcrdito
Prstamo de Vivienda
Libreta de Ahorro
Depsitos a Plazo

Saldo Promedio
211,313
70,438
382,840
95,000

Haga una lista de productos y agencias en la pagina de modelo: definicin,

reglas/producto, junto con sus saldos promedios (por productos).
Los estados financieros del ARB estn listados en el Apndice 1.
[Caja Final]
Paso II. Plan para el ejercicio de costeo.
La experiencia de varias industrias con el costeo de productos indica que la entrega total
de sus gerentes de alto nivel es necesaria, para el xito y el uso eficaz del ejercicio de
costeo de productos. La gerencia se debe hacer responsable de conformar un equipo de
trabajo apropiado o equipo de costeo, que incluya a todos los departamentos o unidades
claves de la Microfinanciera (MFI). El ejercicio de costeo podr combinar informacin
financiera y no financiera (operacional), de manera que es crtico que el equipo de costeo
tenga acceso a toda la informacin institucional. Adicionalmente, un equipo de costeo
idneo enriquecer el anlisis y har recomendaciones que incorporen todos los puntos de
vista de todos los aspectos de la MFI, y no slo lo relativo a las operaciones financieras.
MicroSave-Africa, un programa con amplia experiencia en desarrollo de productos y
costeo de microfinanzas, recomienda los siguientes pasos preparatorios cuando se planee
hacer un ejercicio de costeo1, sin importar el objeto de costo:
1. Comunicar el propsito: Los gerentes de ms alto nivel deben explicar con
amplitud el propsito y la importancia del ejercicio de costeo.
Especficamente, los gerentes deben asegurar a su personal, que la
informacin obtenida y producida por el ejercicio no ser utilizada en contra
de ellos, sino que servir para ayudarles a tomar mejores decisiones. Esto se
puede hacer por varios medios que incluyen:
- Memorandos
1

Esta lista de pasos preparatorios se adapt de MicroSave-Africa, Costing and Pricing of Financial
Services - A Toolkit For MFIs Version 4, 2003 y tambin incluye una orientacin proveniente de la
experiencia de campo.

2.

3.

4.

5.

- Reuniones informales
- Reuniones formales
- Correo electrnico
Escoger un lder de equipo: Debido a la cantidad de tiempo que requiere un
ejercicio formal de costeo, el gerente general o director ejecutivo, le debe
delegar esta ocupacin a uno de los gerentes de alto rango. El lder de equipo
le debe reportar directamente al gerente general o al director ejecutivo y debe
hacerse responsable por las actividades diarias de su equipo, incluyendo
reuniones para fechas de vencimiento.
Formar un equipo de costeo: Como mnimo, el equipo de costeo debe incluir
miembros de operaciones, contabilidad y del departamento de sistemas de
informacin gerencial (SIM), as como informacin que pudiese requerir de
cada una de esas entidades. Un miembro adicional de recursos humanos
tambin se puede incluir en el equipo. El equipo debe ser representativo y
tener credibilidad, pero no debe ser ni muy numeroso, ni difcil de manejar (un
equipo de 3 a 5 miembros es bastante adecuado, pero el nmero depende del
tipo y magnitud de informacin que se deber recoger).
Escoger el perodo de anlisis: El equipo debe escoger un perodo de tiempo
para hacer el anlisis, y todos los datos deben ubicarse dentro de ese perodo.
Un perodo ideal para llevar a cabo el anlisis es de un ao, porque no se ve
afectado por las diferentes variantes que se ven en los ciclos de negocios
temporales. Pero, a veces los perodos de tiempos ms cortos se pueden
necesitar, por razones prcticas o, hasta pueden llegar a ser deseados por las
MFIs que pretenden entender mejor los efectos de los cambios temporales
sobre los costos. El perodo de tiempo ms reciente es el que se debe tratar de
utilizar en estos anlisis.
Escoger el/los sitio(s) de la(s) agencia(s) representativa(s): Si se espera que
las hojas de asistencia o entrevistas sean utilizadas, se necesitar informacin
sobre el personal de agencia. Sin embargo, en el caso de las MFIs grandes, es
posible que no se pueda recoger informacin sobre todas las agencias. Muchas
veces, una o dos agencias representativas sern suficientes para desarrollar los
aspectos claves del modelo a travs de estimados de tiempo y de discusiones
con el personal. Estas agencias deben ser las ms desarrolladas, deben ser ms
grandes que el promedio de las agencias, no deben estar situadas en las
oficinas centrales, y deben ofrecer todos los productos bajo investigacin. Si
el equipo tiene los suficientes recursos, para poder incluir ms agencias, una
muestra ms grande debera ser usada, para la obtencin de datos de los
sistemas de las agencias con diferentes formas operacionales. El criterio para
escoger a las agencias debe obedecer lo siguiente: tamao (grandes y
pequeas), madurez (fase de desarrollo y capacidad), ubicacin (rural vs.
urbana/peri-urbana) y tipo de operaciones.

Nota sobre las agencias:

En algunos casos, hay operaciones de las agencias en las oficinas
centrales. En estos casos, es mejor si el costeo de las operaciones de
las agencias se separa de la administracin global. Para hacer esto, es
probable que se necesite hacer un pequeo ejercicio de asignacin de
costos, en el cual la MFI deber separar sus costos directos de la
agencia y compartir alguno de los costos indirectos. Esto podra aislar
el objeto de costo, la agencia y permitir para esa agencia a) absorber
la porcin que a ella le pertenece de los costos de la oficina central
y/o costos administrativos, y b) determinar su rentabilidad.

6. Organizar informacin necesaria: El equipo puede necesitar informacin

financiera y operacional, que incluya:
- Grficas sobre las cuentas
- Estados de cuenta de ingresos
- Costo de personal vigente por grado o nivel
- Grficas organizacionales
- Saldos de productos
- Estadsticas de las transacciones
El acumulado de toda esta informacin en el formato requerido es algo
tardado, y debe ser obtenido en cuanto se determine lo que ha de ser
requerido.
Nota sobre las agencias:
Si se lleva a cabo una asignacin de costos a las agencias, la siguiente
informacin podr tambin ser requerida de estas: prdidas y
ganancias, elementos del balance general al igual que transacciones,
volmenes y cuentas por agencia.

7. Completar la hoja de asistencia o los indicadores de tiempo: Dependiendo

de la base de asignacin que se escoja, el equipo de costeo podra querer
implementar hojas de asistencia de antemano, para obtener informacin sobre
el tiempo que el personal le dedicara a los productos o actividades.
8. Preparar el plan de trabajo: El equipo de costeo deber identificar las fases
ms importantes en el ejercicio de costeo, y para cada fase deber estimar el
tiempo a necesitar, indicar la persona o personas que se harn responsables
por su implementacin y estimar la naturaleza y cantidad de recursos que se
necesitarn. El lder de equipo, deber obtener una aprobacin oficial del
gerente general o del director ejecutivo para el inicio del plan. Vea en el
Apndice 2, un ejemplo de un plan de trabajo.

Paso III. Escoger los costos (e ingresos) que se asignarn.

Para las instituciones financieras, en especial la mayora de las MFIs, casi todos los
costos administrativos (no financieros) se pueden considerar indirectos cuando uno
considera el costeo de productos (Ej. cuando el objeto de costo es el producto o la lnea
de producto). En la mayora de los casos, se le asignarn costos indirectos a los objetos de
costos. Los costos indirectos son aquellos que no estn directamente relacionados a un
objeto de costo, pero se comparten por los objetos de costos. Esto podra incluir a la
mayor parte de los costos administrativos, tales como utilidades, renta, etc. Tambin es
probable que estn incluidos los salarios de la mayora de los empleados, porque no se
acostumbra que un solo trabajador labore nicamente en funcin de un producto. En
muchos casos, habr ingresos que no se podrn atribuir directamente a cada producto, Ej.
ingresos de renta o ingresos de tesorera, y estos se deben asignar tambin. Cada uno de
estos tipos de costos se debe considerar si se van a asignar a todos los productos, o
nicamente a los productos de prstamos, o nicamente a los productos de depsitos y
bajo que bases de asignacin.
Los ingresos indirectos siguen el mismo proceso de asignacin de los otros elementos
de costos. Se pueden encontrar ejemplos de asignacin de ingresos en la parte superior de
la pgina de asignacin de costos.
Los costos tales como los costos financieros (costos de los recursos, costos de intereses,
provisiones, costos implcitos de reserva) pueden ser asignados directamente a cada
producto. Productos relacionados a ingresos y/o comisiones/pagos por producto, tambin
se asignarn directamente a cada producto.
Las instrucciones para hacer este tipo de asignacin directa al modelo se darn en el
Paso VII.
Nota sobre las agencias:
Cuando un objeto de costo es una agencia, la mayor parte de los costos e ingresos que le
pertenezcan al objeto de costo sern directos (Ej. Los salarios de agencia y otros costos
administrativos, costos de intereses, costos de los recursos, provisiones). Usualmente solo
los costos de la oficina central y/o los ingresos sern indirectos y han de requerir asignacin
a los objetos de costo.
A veces, cuando la oficina central tenga ingresos adicionales, sean provenientes de la
tesorera o de otros elementos, se podr asignar estos elementos de ingresos, utilizando una
base de asignacin a un objeto de costo, o se podr escoger a la tesorera, por ejemplo
como si fuese un objeto de costo (como una agencia).

Sin embargo, el ejercicio de costeo no debe tomar ningn costo alguno por dado, sin
importar que tan indirecto o fijo este sea.
El equipo de costeo puede decidir en funcin de diferentes niveles de detalle o de
agregacin cuando decidan que costos van a asignar. Por ejemplo, podran decidir en
separar los costos indirectos en dos diferentes categoras: Costos de oficina central y
costos de agencia. O podran desagregar los estados de cuenta por departamento (si su
6

grfica de cuentas le permite hacer esto). Entonces, podran asignar estas categoras de
costos de diferentes maneras, dependiendo de cmo se relacionen con el objeto de costo.
A continuacin se muestra un ejemplo de un proceso de asignacin de costos para costear
productos. Esto tambin sirve como ejemplo en la herramienta de Excel.
Estudio de caso ARB: Escogiendo los costos que se asignarn
Como primer paso, el equipo de costeo necesitaba recoger los costos que se deben
asignar. Ellos lograron desagregar los costos entre oficina central y agencia. En el caso de
la oficina central del ARB, esta solo ejecutaba funciones relacionadas a las de una oficina
central, y no ejerca ninguna funcin operacional.
Tabla 2: Gastos (indirectos) administrativos por nivel organizacional
Costos de personal
Transporte
Mantenimiento
Depreciacin
Renta
Servicios Pblicos
Materiales
Seguridad
Correspondencia y comunicaciones
Pagos por servicios profesionales
Promocin y publicidad
Costos administrativos totales

Agencia
43,200
1,944
1,080
1,188
540
1,620
2,268
2,160

54,000

Casa Matriz
28,800
2,304
1,152
1,920
3,840
1,344
1,536
384
2,880
2,496
1,344
48,000

Total
72,000
4,248
2,232
1,920
5,028
1,884
3,156
2,652
5,040
2,496
1,344
102,000

Estos tipos de costos fueron incorporados en la pgina Asignacin de

costos/productos del modelo. Los tipos de costos se fueron registrando bajo la seccin
de la oficina central. Automticamente, estos tipos de costos se reflejaron en la seccin de
agencias. Ahora el usuario deber ir registrando los valores en cada elemento de costo. Si
se tienen algunos costos que no se incurran en ambas, deber dejarse en blanco en las
secciones donde ellos no aparecen. Por ejemplo, si los pagos por servicios profesionales
salen como un elemento de lnea bajo la oficina central, tambin tendr que salir bajo la
seccin de agencias. Dejar el valor del elemento de lnea en la seccin de agencias en
blanco.
[Caja Final]
Paso IV. Escogiendo sus bases de asignacin.
Los costos indirectos se pueden asignar a cada producto usando bases de asignacin. Las
bases de asignacin representan con gran certeza el consumo de costos indirectos por
cada objeto de costo. Otros criterios que se ocupan para la asignacin de costos indirectos
incluyen los beneficios recibidos por cada producto, consideraciones de justicia o
7

equidad, y la habilidad de cada objeto de costo de cargar costos basados en su potencial

de generacin de ingresos. Tpicamente, justicia y la habilidad de cargar no se
acostumbran usar porque pueden causar problemas con las definiciones y con subsidios
distintos.
El mismo elemento de lnea de costo podra requerir diferentes bases de asignacin,
cuando las instituciones registren costos por separado para sus diferentes departamentos o
para sus agencias/oficinas centrales. Por ejemplo, el elemento de material de costo
relacionado al departamento de mercadeo, podra estar relacionado estrictamente con el
desarrollo y el mercadeo de un solo tipo de producto, un folleto sobre depsito de ahorro
a plazo. En el departamento de operaciones, los materiales podran ser asignados a la par
de los productos basado en el nmero de transacciones o el nmero de cuentas por
producto.
Tome en cuenta que existen otras bases de asignacin para los costos que se les puede
asociar directamente a un producto en particular. Estas incluyen costos directos del
personal (por ejemplo, cuando un oficial de crdito trabaja nicamente con un producto
de prstamo) y las bases de costo actuales o directas (cuando los costos se registran desde
el punto de partida del producto, como por ejemplo a travs de registros telefnicos o de
registros de transportes diarios). Estos mtodos son ms directos y ms fciles de poner
en prctica para asignarle costos a los departamentos, agencias o programas.
Si se tiene algn costo directo que debe asignrsele a un cierto nmero de productos,
puede hacerse directamente en la pgina de viabilidad.
El uso de reas o espacios laborales representa otro tipo de base de asignacin que se
puede usar, pero no es ideal para la asignacin de productos con nfasis en sus niveles.
La tabla 3 explica algunas de las bases de asignacin que se usan con ms frecuencia para
asignar costos indirectos a los objetos de costo. Los elementos en cursiva tambin se
pueden usar para asignarle costos indirectos a las agencias, pero su uso no es apropiado
para los productos.
Tabla 3: Bases de asignacin seleccionadas.
Base de asignacin
Tiempo del Personal

Numero de Transacciones
Numero de Cuentas
Volumen de Portafolio
Igual
Numero de Personal

Aplicacin
La proporcin del tiempo del personal entre los productos a travs de un
tiempo definido, basado en informacin recogida de las hojas de
asistencia u otras tcnicas indicativas. .
El nmero total de transacciones por objeto de costo a travs de un
periodo definido, como porcentaje de todas las transacciones.
El numero de cuentas como una proporcin del total de cuentas.
La proporcin del portafolio promedio (por producto o por agencia) a
travs de un perodo definido.
Cuando los recursos que se utilizarn o generarn sean genricos, se le
dar la misma cantidad de estos a cada objeto de costo.
A cada agencia se le dar el mismo numero de costos indirectos (Como

rea

por ejemplo, recursos humanos) en relacin a su numero de personal.

A cada agencia o departamento se le dar el mismo nmero de costos
indirectos en relacin a su uso. Esto podra ser apropiado cuando se
asignen depreciaciones o servicios pblicos.

El poder lograr una exactitud de 100% en la asignacin de costos es imposible. Aunque

es importante procurar que las asignaciones de costos sean precisas, muchas veces los
ms valiosos resultados de un ejercicio de asignacin de costos tradicional tienen que ver
con las discusiones que se tienen con el personal de trabajo a travs de todo el proceso de
costeo. El equipo de costeo debe de estar listo a discutir y posiblemente enmendar
decisiones sobre las bases de asignacin, como resultado de consultas con el personal.
Nota sobre las agencias:
Las bases de asignacin que se usarn para distribuir los ingresos y costos de la oficina central a las
agencias pueden ser los mismos o diferentes a los que se usan para los productos. Es posible que
difieran un poco, porque las bases de asignacin deberan modelar tan cerca como sea posible, el
uso en la agencia de ese elemento de costo. Por ejemplo, la base de asignacin para los gastos de
renta de la oficina central, podran ser los metros cuadrados de cada agencia. Alternativamente,
una institucin podra escoger solo una base de asignacin para asignar todos sus costos a esa
agencia.
Los ingresos que le pertenezcan estrictamente a la oficina central, tales como los ingresos de
tesorera o de renta, podran ser asignados a cada agencia usando una base de asignacin, como por
ejemplo el portafolio total de cada agencia (ahorros + prestamos).

Estudio de caso ARB: Escogiendo una base de asignacin

Las Tablas 4 y 5 a continuacin, continan el proceso de asignacin de costos de
productos en el caso del ARB. Las tablas detallan las bases de asignacin seleccionadas
del caso para cada uno de los gastos administrativos. Ntese que el razonamiento para su
seleccin requiere un conocimiento intimo de cmo los costos se comportan en relacin
al objeto de costo.
Tabla 4. Razonamiento y Bases de Asignacin de la Oficina Central.
Elemento de Costo de la Casa
Matriz
Costos del Personal

Gerente General o Director

Ejecutivo
Gerente de Finanzas
Contador, Contador Asistente, y
equipo de soporte.
Transporte

Bases de
Asignacin
Varan como se
explica a
continuacin
Volumen de
Portafolio
Volumen de
Portafolio
Volumen de
Portafolio
Volumen de

Razonamiento para la Seleccin de Bases

Refleja el requerimiento que el salario del GG o DE debe

ser cubierto por las ganancias de todos los productos (o
costos bajos retenidos, en el caso de ahorros).
Refleja el enfoque del gerente financiero en la
tesorera/manejo de caja.
Igual que el anterior
Se relaciona al vehculo del GG o DJ, y se asigna de

Renta

Portafolio
Volumen de
Portafolio
Volumen de
Portafolio
Nmero de cuentas

Servicios Pblicos
Materiales

Nmero de cuentas
Nmero de cuentas

Seguridad

Volumen de
Portafolio
Nmero de cuentas

Mantenimiento
Depreciacin

Correspondencia y
Comunicaciones
Cobros por servicios
profesionales
Promocin y publicidad

Igual
Igual

acuerdo a las horas de ella/el.

La mayor parte de los costos de mantenimiento se
relacionan con el uso de vehculos.
La mayor parte de los costos de depreciacin se relacionan
con el uso de vehculos ms vehculos de agencia.
La casa matriz se usa primordialmente para el soporte de la
administracin de clientes pero no para el trato directo con
ellos, entonces el nmero de cuentas refleja el uso de
espacio del personal administrativo y de gerencia.
Se relaciona al anterior, de la renta.
Se relaciona a la consolidacin de cuentas, reportes, y
papeleo relacionado.
Refleja el requerimiento de seguridad basado en los
volmenes de caja que se movilizan en la casa matriz.
Se usa primordialmente para comunicarse con clientes
(aunque no exclusivamente).
Incurridos por el personal de alto rango que se hacen
responsables por toda la institucin.
Para comunicacin sobre el banco como un todo.

Esto se puede continuar a nivel de agencia. Ntese que los mismos elementos de costos
podran ser asignados de manera diferente, dependiendo en como sea la relacin entre los
elementos de lnea y los objetos de costo.
Tabla 5. Razonamiento y Bases de Asignacin de la Oficina de Agencia..
Elemento de Costo de la
Oficina de Agencia
Costos de personal
Transporte

Mantenimiento
Renta
Servicios pblicos
Materiales
Seguridad
Correspondencia y
Comunicaciones

Base de Asignacin

Razonamiento para la Seleccin de Bases

Hoja de Asistencia del

Oficial de Crdito
Hoja de Asistencia del
Oficial de Crdito

Depende de la hoja de asistencia que se desarrolle para el

puesto de Oficial de Crdito.
Mayormente incurrido por los oficiales de crdito y la
direccin administrativa en las operaciones de prstamo y su
seguimiento.
Se relaciona al uso de vehculos.

Hoja de Asistencia del

Oficial de Crdito
# de Transacciones
# de Transacciones
# de Transacciones
Volumen de
Portafolio
Hoja de Asistencia del
Oficial de Crdito

Refleja la necesidad de espacio para acomodar las

transacciones de clientes.
Se relaciona al anterior, a la renta.
Se relaciona al papeleo de transacciones.
Refleja el requerimiento de seguridad basado en los volmenes
de efectivo que se movilizan en las agencias.
La mayor parte de las veces se les dirige a clientes con plazos
de pagos vencidos por parte de los oficiales de crdito.

La divisin de costos administrativos entre las oficinas centrales y los niveles de las
agencias, usualmente producen resultados ms precisos. Por ejemplo, la renta y servicios
pblicos se asignan por el nmero de cuentas que tiene la casa matriz, y por el nmero de
transacciones a nivel de agencia. Otro ejemplo demuestra el uso de la hoja de asistencia
del oficial de crdito para asignar costos de personal, transporte y mantenimiento al nivel
de agencia, usando volmenes de portafolio (siguiendo lo indicado por el Gerente
General o Director Ejecutivo) en las oficinas centrales. Si el equipo de costeo juntara

10

estas bases de asignacin, tendra solo una base de asignacin, y entonces descuidara la
complejidad importante que existe en la relacin de los costos con los productos.
El equipo de costeo decidi usar hojas de asistencia solo para los oficiales de crdito
porque sintieron que el personal que opera lejos de los productos, le hubiera sido muy
difcil anotar el tiempo que estos le dedicaron a cada producto. Sin embargo, uno podra
fcilmente usar estas hojas de asistencia para todo el personal al nivel de agencia, para
asignar los costos de posicin de personal. El equipo de costeo del ARB cree que las
bases de asignacin relacionadas con los volmenes es la base de asignacin ms
adecuada para distribuir los costos de la oficina central a los productos.
Nota:
Las hojas de asistencia de asignaciones de costos debern ser completadas de la siguiente manera:
Se debern multiplicar los costos indirectos por el desglose del tiempo del personal en cada
producto. Por ejemplo, si los oficiales de crdito le dedican un promedio de tiempo (obtenido del
promedio de los tiempos de las hojas de asistencia) a dos productos de prstamo: 35% y 65%
respectivamente, los salarios de los oficiales de crdito y sus beneficios relacionados a los
elementos de costo, se les deber asignar el 35% a un producto de prstamo y 65% al otro.

Las bases de asignacin escogidas fueron incorporadas a la pgina de definicin

reglas/productos en el modelo.
Ntese que se podra decidir asignarle algunos costos, nicamente a una cierta lnea de
productos. Por ejemplo, los elementos de costos de los seguros para depsitos, se
podran incorporar como un costo, pero para asignarse nicamente a los productos de
depsito. En este caso, se tendr que emplear una base de asignacin separada, como la
del volumen de ahorro o la del nmero de cuentas de ahorros, e incorporar la que
mejor se relacione con los costos que se tienen que asignar. El modelo entonces aplicar
los costos nicamente a los productos de ahorro.
Las bases de asignacin que usa el equipo de costeo del ARB incluyen el volumen de
portafolio, el nmero de cuentas, el nmero de transacciones y el igual. La Tabla 6
calcula cada una de esas bases para los cuatro productos.
Tabla 6. Clculos de Bases de Asignacin.
Promedio de Portafolio
Porcentaje de Asignacin
Nmero de Cuentas
Porcentaje de Asignacin
Transacciones Anuales
Porcentaje de Asignacin
Igual
Tiempo de Oficial de
Campo

Micro

Vivienda

211,313
27.8%
1,800
28.8%
25,980
51.9%
25.0%
60.0%

70,438
9.3%
200
3.2%
2,820
5.6%
25.0%
20.0%

Libreta de
ahorros
382,840
50.4%
4,000
64.0%
20,400
40.7%
25.0%
10.0%

Depsitos a
plazo
95,000
12.5%
250
4.0%
900
1.8%
25.0%
10.0%

Total
759,590
100.0%
6,250
100.0%
50,100
100.0%
100.0%
100.0%

11

 Los valores de cada base de asignacin fueron introducidos en la pgina Ponderacin

reglas/productos del modelo; usando el men sealado en la parte superior e izquierda
de la pgina, donde se podrn seleccionar los productos y las bases de asignacin.
Despus se introducen los volmenes de cada uno de los productos para cada una de las
bases.
De la tabla anterior, se hace evidente que al tener opciones de bases, habr una gran
diferencia en el resultado del proyecto de costeo.
[Caja Final
Paso V. Usar bases de asignacin para distribuir costos entre los objetos de costo.
La etapa final de la asignacin de costos administrativos (no financieros) a productos
implica la asignacin de bases a los costos de la MFIs, para poder calcular los costos por
producto.
Esto es un proceso simple, en donde los costos indirectos deberan ser asignados al
producto o a otro objeto de costo, multiplicando el costo indirecto por la proporcin de la
base de asignacin que le pertenezca al objeto de costo. Por ejemplo, si la base de
asignacin que se usa es la de volumen de portafolio y un producto tiene el 35% del
volumen total del portafolio, el costo indirecto se multiplicar por 35%, para obtener la
porcin de costo que se le asignar a ese producto.
Para asignar bases de asignacin por cada elemento de costo (agencia y casa matriz), se
deber usar la pgina de Asignacin costos/productos en la herramienta. Cada elemento
de costo, tendr un men que se podr usar para escoger la base de asignacin.
Nota sobre las agencias:
Despus de haber escogido las bases de asignacin, se debern obtener los volmenes de cada base
por agencia. Se debern distribuir los costos que se seleccionaron (e ingresos) a cada agencia, de
acuerdo a los pesos de las bases.
En esta etapa, se deber tener lo siguiente: Costos asignados, ingresos asignados (si se necesitan),
costos directos e ingresos directos.

[Caja Final]
Paso VI. Recopilacin de Resultados.
Los resultados del ejercicio se pueden ver en la pgina de Asignacin
costos/productos del modelo de Excel.

Estudio de caso ARB: Resultados

12

Tabla 7. Costos administrativos por producto de la Casa Matriz

Prstamos de
Microcrdito

Prstamos de
vivienda

Libretas de
Ahorro

Depsitos a
Plazo

Total

8,011.96

2,670.67

14,515.43

3,601.94

28,800.00

640.96

213.65

1,161.23

288.16

2,304.00

320.48

106.83

580.62

144.08

1,152.00

534.13

178.04

967.70

240.13

1,920.00

1,105.92

122.88

2,457.60

153.60

3,840.00

387.07

43.01

860.16

53.76

1,344.00

442.37

49.15

983.04

61.44

1,536.00

106.83

35.61

193.54

48.03

384.00

829.44

92.16

1,843.20

115.20

2,880.00

624.00

624.00

624.00

624.00

2,496.00

336.00

336.00

336.00

336.00

1,344.00

13,339.15

4,472.00

24,522.52

5,666.33

48,000

Costos de Personal
Transporte
Mantenimiento
Depreciacin
Renta
Servicios Pblicos
Materiales
Seguridad
Correspondencia y
Comunicaciones
Pagos por Servicios
Profesionales
Promocin y Publicidad

Total

Tabla 8. Costos por productos a nivel de agencia

Prstamos de
Microcrdito

Prstamos de
vivienda

Libretas de
Ahorro

Depsitos a
Plazo

Total

21,600.00

8,640.00

10,800.00

2,160.00

43,200.00

972.00

388.80

486.00

97.20

1,944.00

540.00

216.00

270.00

54.00

1,080.00

616.05

66.87

483.74

21.34

1,188.00

280.02

30.40

219.88

9.70

540.00

840.07

91.19

659.64

29.10

1,620.00

630.94

210.32

1,143.09

283.65

2,268.00

1,080.00

432.00

540.00

108.00

2,160.00

26,559.09

10,075.57

14,602.35

2,763.00

Costos de Personal
Transporte
Mantenimiento
Depreciacin
Renta
Servicios Pblicos
Materiales
Seguridad
Correspondencia y
Comunicaciones
Pagos por Servicios
Profesionales
Promocin y Publicidad
Total
54,000

13

Tabla 9. Costos totales por producto.

Prstamos de
Microcrdito

Prstamos de
vivienda

Libretas de
Ahorro

Depsitos a
Plazo

Total

Costos de Personal
29,611.96

11,310.67

25,315.43

5,761.94

72,000.00

1,612.96

602.45

1,647.23

385.36

4,248.00

860.48

322.83

850.62

198.08

2,232.00

534.13

178.04

967.70

240.13

1,920.00

1,721.97

189.75

2,941.34

174.94

5,028.00

667.10

73.40

1,080.04

63.46

1,884.00

1,282.44

140.34

1,642.68

90.54

3,156.00

737.77

245.92

1,336.63

331.68

2,652.00

1,909.44

524.16

2,383.20

223.20

5,040.00

624.00

624.00

624.00

624.00

2,496.00

336.00

336.00

336.00

336.00

1,344.00

39,898.25

14,547.57

39,124.87

8,429.32

102,000

Transporte
Mantenimiento
Depreciacin
Renta
Servicios Pblicos
Materiales
Seguridad
Correspondencia y
Comunicaciones
Pagos por Servicios
Profesionales
Promocin y Publicidad
Total

Estos costos se pueden expresar como un porcentaje del saldo vigente para cada
producto. A continuacin, se listan los saldos promedios vigentes de cada portafolio.
Tabla 10. Costo por saldo vigente de producto

Costos de Personal
Transporte
Mantenimiento
Depreciacin
Renta
Servicios Pblicos
Materiales
Seguridad
Correspondencia y Comunicaciones
Pagos por Servicios Profesionales
Promocin y Publicidad
Total

Prstamos de
Microcrdito
14.0%
0.8%
0.4%
0.3%
0.8%
0.3%
0.6%
0.3%
0.9%
0.3%
0.2%
18.9%

Prstamos
de vivienda
16.1%
0.9%
0.5%
0.3%
0.3%
0.1%
0.2%
0.3%
0.7%
0.9%
0.5%
20.7%

Libretas de
Ahorro
6.6%
0.4%
0.2%
0.3%
0.8%
0.3%
0.4%
0.3%
0.6%
0.2%
0.1%
10.2%

Depsitos a
Plazo
6.1%
0.4%
0.2%
0.3%
0.2%
0.1%
0.1%
0.3%
0.2%
0.7%
0.4%
8.9%

[Caja Final]

14

Paso VII. Ponindolo todo junto(Anlisis)

A. Anlisis de productos de ahorro
Un anlisis final debe incorporar los gastos e ingresos directos para cada producto. (costo
de fondos, gastos de intereses, costo de fondos alternativos y reservas).
Para poder analizar la viabilidad de un producto de ahorro, es necesario comparar los
costos totales del producto de ahorro a una fuente de fondos alternativa (o al mejor
aproximado que le siga) con trminos similares que estn disponibles en el mercado. Esta
fuente debe tener costos pequeos de administracin sin una relacin intensa con los
clientes. A este precio de fuente alternativa se acostumbra llamarle el precio de
transferencia.
La diferencia entre los costos financieros de ahorro y el precio de transferencia se le
llama el costo de inters de margen de contribucin de ese producto, o la contribucin
de inters. Por ejemplo, supongamos que la MFI le paga el 4% de inters a las libretas
de ahorro, y la siguiente mejor alternativa de por mayor que ella tiene para recaudar
fondos es la de un prstamo comercial que paga un inters de 7.5%. La contribucin de
inters que se le hace a la MFI cuando uno saca una cuenta de ahorro en vez de un
prstamo comercial, es igual a 7.5% - 4% = 3.5%. Bsicamente, es lo que se ahorrara en
intereses, si se cobrara los fondos propios (ahorros). Este margen es el que se usara para
cubrir los costos administrativos al cobrar los fondos propios (como se determinan en el
ejercicio de asignacin de costos anterior). Si se cubren los costos administrativos de
cobranza, la MFI tendr un producto de ahorro viable, si no la MFI deber considerar una
fuente alternativa de fondos2.
El costo implcito de mantenimiento de ahorros en reserva, deber ser restado. Este
costo de reserva se calcula con la siguiente formula:
Costo Financiero (tasa de inters)
(1 tasa de reserva)

Costo financiero

Para dar un ejemplo, supongamos que la tasa de reserva es igual a un 10%, entonces el
costo de reserva es igual a (4%/.90) 4% = 0.44%
Finalmente, cualquier pago debe ser sumado en ecuacin de viabilidad. A los clientes se
les acostumbra cobrar estos pagos para compensar los costos administrativos de los
productos de ahorro.
Para completar el anlisis de viabilidad de ahorro, se necesitar la siguiente
informacin: tasa de reserva, tasa potencial de transferencia, costo de inters por cada
producto y cualquier pago que usted cobre por el producto, que se pueda identificar
2

Claro que existen consideraciones adicionales en el mantenimiento o no de un producto ms all de los

costos. La MFI debe evaluar todos los elementos antes de tomar una decisin de continuar o no con un
producto.

15

directamente a cada producto. El modelo tambin tiene la flexibilidad de agregar

cualquier otro costo directo o ingreso indirecto a los productos de ahorro. Estos se deben
de incorporar en la pgina de viabilidad del modelo.
Informacin adicional requerida para los anlisis de prstamos incluye: costos de
fondos, provisiones de cada producto, al igual que el ingreso (pagos e intereses) obtenido
de cada producto. El modelo tambin tiene la flexibilidad de agregar cualquier otro costo
directo manualmente. Estos se deben de introducir en los espacios en blanco de la pgina
de viabilidad del modelo.
Tambin se requerirn establecer los perodos de anualizacin en el modelo en la
pgina de viabilidad. Esto anualizar automticamente los valores usados.
Estudio de Caso ARB: Anlisis de Producto
El equipo de costeo del ARB compar diferentes opciones de fondos con trminos
similares disponibles en el pas. La fuente de fondos que ms se parece a la cuenta de
libreta de ahorros es una lnea de crdito de redescuento del Banco Central que paga
10%.de inters. Este aproximado se escogi, porque puede accesar a cualquier cantidad,
pago o frecuencia de acuerdo a los requerimientos de liquidez del ARB, similar a la
accesibilidad de las cuentas de libretas de ahorro. La alternativa de mercado de por
mayor, que ms se parece al producto de depsitos a plazo que ofrece el ARB, es un
prstamo comercial con un plazo de 3 meses que paga intereses de 12%. Se requiere que
el ARB retenga el 5% de sus ahorros en una cuenta de reserva que no gana intereses. La
Tabla 11 demuestra el anlisis de viabilidad para los productos de libretas de ahorro y
depsitos a plazo.
El anlisis para los productos de ahorro se hace de la siguiente manera:
Tabla 11. Anlisis de viabilidad de los productos de ahorro
Libretas de Ahorro
Saldo Promedio
Tasa de reserva
Tasa de transferencia
Menos tasa inters anual de la
cuenta
Menos costo de la reserva
Mas cargos anuales
Rendimiento Neto
Gastos
Rendimiento Neto despus de
gastos

Depsitos a Plazo

382,840
5.0%3
10.0%

94,000

38,284

5.0%
12.0%

11,400

4.0%
0.2%
1.0%
6.8%

15,314
806
3,828
25,993

6.0%
0.3%
1.0%
6.7%

5,700
300
950
6,350

10.2%

39,125

8.9%

8,429

-3.4%

(13,132)

-2.2%

(2,079)

Estos porcentajes son las cantidades expresadas como un porcentaje del saldo promedio vigente de los
portafolios..

16

Los valores que se introdujeron en la tabla vienen de los estados financieros de la MFI4.
En el ejemplo anterior, ninguno de los productos es completamente viable cuando se
enfrenta con la opcin de accesar a fondos a tasas al por mayor. Desde una perspectiva
pura de costos, la institucin debera estar mejor accesando a fondos al por mayor.
Un anlisis similar de viabilidad se le puede hacer a los productos de prstamo, en el
siguiente formato.
Tabla 12. Anlisis de viabilidad de los productos de prstamo

Saldo promedio de cartera

Ingresos(Inters y Cargos
de prstamos)
Menos Costo de Fondos5
Margen Bruto
Menos provisin para
prstamos no recuperables
Margen Neto
Gastos
Margen Neto despus de
gastos

Prstamo de
Microcrdito

Prstamo de Vivienda

211,313

70,438

10.0%
36.1%

97,379
21,130
76,249

39.8%
10.6%
29.1%

28,000
7,500
20,500

0.5%
35.6%

1,000
75,249

2.0%
27.1%

1,415
19,085

18.9%

39,898

20.7%

14,457

16.7%

35,351

6.4%

4,537

En el ejemplo anterior, ambos productos de prstamo serian completamente viables

considerando los costos de fondos a la institucin y los costos administrativos de cada
producto.
Ntese que el costo de fondos se genera al sumarse todos los costos de fondos,
incluyendo los costos de intereses de ahorro, costos de fondos de por mayor, y cualquier
costo de patrimonio o aportaciones (tales como seguros de aportaciones o costos
financieros).
[Caja Final]
B. Anlisis de Agencias
Los anlisis de agencia son igualmente directos. Hasta este momento, la MFI debe:
1. Seleccionar los objetos de costo (agencias).

4
5

Vea el Apendice 2.
Costos de fondos a institucin.

17

 Incluir estos en la pgina del modelo: Definicin Reglas/Productos, si esto todava no

se ha hecho.
2. Determinar los costos e ingresos directos de la agencia.
Tabla 13. Costos e ingresos directos de las agencias
Riobamba
Intereses y Comisiones
Ingresos por pagos de depsitos
Ingresos Directos Totales
Gastos de Intereses
Provisiones por Prdidas
Anticipadas de Prstamo
Costos Administrativos
Impuestos
Gastos Directos Totales

Mercedes
50,152.00
2,000.00
52,152.00
8,000.00

75,227.00
2,780.00
78,007.00
13,014.00

950.00
23,000.00
2,000.00
33,950.00

1,465.00
31,000.00
2,946.00
48,425.00

Introducir los valores de ingresos y gastos a la pgina Costos totales de

agencia del modelo.
3. Reunir los ingresos y gastos indirectos a asignar (principalmente los costos e
ingresos de la casa matriz). Vea la Tabla 2 para los costos de casa matriz y el
Apndice 1 para los ingresos de inversin.
4. Introducir los ingresos y gastos indirectos en el modelo de Excel:
asignacin costos/agencia
5. Seleccionar una o varias bases de asignacin para cada uno (o todos) los
costos e ingresos.
Introduzca las bases de asignacin en la pgina de Definicin
Reglas/Productos del modelo (si todava no se han introducido)
Introduzca los valores de cada agencia para cada una de estas reglas en la
pgina de reglas por agencias del modelo.
6. Asignar los costos e ingresos a cada agencia, usando las bases de asignacin
que a estas le pertenezcan.
Seleccione las bases de asignacin para cada elemento de lnea de los
ingresos y costos de la casa matriz, utilizando los mens en la pgina
asignacin de costos/agencia del modelo.
_____________________________________________________________________
Estudio de caso ARB: Anlisis de Agencia
El ARB ha decidido asignarle los gastos e ingresos de la casa matriz a las agencias, de la
siguiente forma:

18

Tabla 14. Asignacin de costos e ingresos de la Casa Matriz.

Costos o Ingresos Indirectos
Ingresos de Inversin
Gastos de Personal
Transporte
Mantenimiento
Depreciacin
Renta
Servicios Pblicos
Materiales
Seguridad
Correspondencia y Comunicaciones
Pagos por Gastos Profesionales
Promocin y Publicidad

Base de Asignacin
Volumen de Portafolio
Nmero de Cuentas
Numero de Cuentas
Numero de Cuentas
Numero de Cuentas
Igual
Igual
Numero de Cuentas
Por volumen
Numero de Cuentas
Igual
Igual

El ARB tiene dos agencias: Riobamba y Mercedes. El desglose de bases de asignacin

por agencia, se hace de la siguiente forma:
Tabla 15. Bases de asignacin de agencias
Bases de Asignacin
Volumen de Portafolio
Numero de Cuentas
Igual

Riobamba
40%
40%
50%

Mercedes
60%
60%
50%

Despus de asignar los costos e ingresos de la casa matriz, el ARB tiene que ajustar los
siguientes estados de cuenta:
Tabla 16. Estados de cuenta ajustados por agencia
Riobamba
Intereses y Comisiones
Ingresos por pagos de
depsitos
Ingresos Directos Totales
Gastos de Intereses
Provisiones por Prdidas
Anticipadas de Provisiones
Costos Administrativos
Impuestos
Gastos Directos Totales
+ Ingresos Indirectos
(asignados)
- Gastos Indirectos
(asignados)
Ingresos Netos

Mercedes
50,152.00

75,227.00

2,000.00
52,152.00
8,000.00

2,780.00
78,007.00
13,014.00

950.00
23,000.00
2,000.00
33,950.00

1,465.00
31,000.00
2,946.00
48,425.00

8,000.00

12,000.00

20,102.40
6,099.60

27,897.60
13,684.40

Ver este anlisis en la pgina de Costos totales agencia.

19

En este ejemplo sencillo, la agencia Mercedes incurre con la mayora de los costos de la
casa matriz, dado a su gran tamao (volumen de portafolio y cuentas). Como se esperaba,
el ingreso neto de las dos agencias es igual al de la institucin en su totalidad6. Una
institucin puede optar si incluye o no ciertos gastos e ingresos de la casa matriz para la
asignacin. Si algunos elementos no son incluidos en los estados de cuentas ajustados de
la agencia, estos no podran cuadrar con los estados de cuentas de la institucin.
Un simple anlisis financiero fue elaborado midiendo la rentabilidad de activos,
rentabilidad de patrimonio y eficiencia operacional. El ARB introdujo la siguiente
informacin adicional.
Tabla 17. ndices
Riobamba

Mercedes

254,719.00

285,000.00

320,523.00

432,100.00

102,000.00

139,500.00

145,000.00

177,000.00

60,000.00

74,439.00

72,800.00

129,423.00

198,000.00

207,280.00

Rentabilidad de Activos

212,000.00
n/a
n/a
0.0212

338,400.00
n/a
n/a
0.0382

Rentabilidad de patrimonio

0.0919

0.1343

Eficiencia de operacin

111.28%

117.93%

Activos a la apertura
Activos al cierre
Cartera de prstamos (brutos) a la apertura
Cartera de prstamos (brutos) al cierre
Patrimonio a la apertura
Patrimonio al cierre
Cartera de Ahorros a la apertura
Cartera de Ahorros al cierre
Aportaciones a la apertura
Aportaciones al cierre

Haga este anlisis al introducir esta informacin adicional relacionada al balance

general en la pgina de ndices financieros de la herramienta de Excel.
A travs de esto, el ARB puede ver que la agencia Mercedes es mucho ms eficiente y
rentable que la agencia de Riobamba, que es ms pequea..
[Caja Final]

Vea el Apndice 2 para los Estados Financieros del ARB.

20

Apndice 1 Estado de Cuenta del ARB, Diciembre 2003

Ingresos por intereses y pagos de prstamos
Ingresos por pagos de depsitos
Ingresos por Inversiones
Ingresos Totales

125,379
4,780
20,000
150,159

Gastos de Intereses
Margen Bruto

21,014
129,145

Provisiones por Prdidas Anticipadas de Prstamos

Margen neto
Costos de Personal
Transporte
Mantenimiento
Depreciacin
Renta
Servicios Pblicos
Materiales
Seguridad
Correspondencia y Comunicaciones
Pagos por Servicios Profesionales
Promocin y Publicidad
Costos Administrativos Totales
Ganancias/prdidas antes de impuestos
Impuestos
Ganancias/prdidas despus de impuestos

2,415
126,730
72,000
4,248
2,232
1,920
5,028
1,884
3,156
2,652
5,040
2,496
1,344
102,000
24,730
4,946
19,784

Balance General del ARB, 2002 y 2003

Caja
Reserva
Portafolio de Prstamos
Reservas por Prdidas Anticipadas de Prstamos
Inversiones
Activos Fijos Netos
Activos Totales

Dic-02
53,000
20,264
241,500
(7,245)
200,000
32,200
539,719

Dic-03
69,834
27,520
322,000
(9,660)
300,000
42,929
752,623

Libretas de Ahorro
Depsitos a Plazo
Pasivos Totales

315,280
90,000
405,280

450,400
100,000
550,400

Acciones
Contribuciones de Donantes
Utilidades retenidas- previas
Utilidades retenidas- corrientes
Patrimonio Total
Total (Pasivos + Patrimonio)

70,000
107,000
(40,000)
(2,561)
134,439
539,719

118,000
107,000
(42,561)
19,784
202,223
752,623

21

Apndice 2 Ejemplo de Plan de Trabajo

Desarrollar Plan de Trabajo

Equipo

Fecha de
Inicio
Junio 10

Seleccionar Bases de Asignacin

Equipo

Junio 11

Junio 11

Identificar lugares en Agencias para entrevistas representativas con el

personal.

Equipo

Junio 11

Junio 11

Recoger informacin de estados de cuenta necesaria

Davor

Junio 12

Junio 14

Recoger informacin de contabilidad necesaria

Juan

Junio 12

Junio 15

Entrevistar al personal necesario

Maja, Juan, Davor Junio 12

Junio 12

Introducir informacin y mantener el modelo

Maja

Junio 18

Junio 19

Anlisis

Equipo

Planificacin de acciones

Equipo

Oct-16-02

Oct-18-02

Tareas

Responsable

Fecha de
Conclusin
Junio 10

Estado de Cuenta del ARB, Diciembre 2003

Ingresos por intereses y pagos de prstamos
Ingresos por pagos de depsitos
Ingresos por Inversiones
Ingresos Totales

125,379
4,780
20,000
150,159

Gastos de Intereses
Margen Bruto

21,014
129,145

Provisiones por Prdidas Anticipadas de Prstamos

Margen neto
Costos de Personal
Transporte
Mantenimiento
Depreciacin
Renta
Servicios Pblicos
Materiales
Seguridad
Correspondencia y Comunicaciones
Pagos por Servicios Profesionales
Promocin y Publicidad
Costos Administrativos Totales
Ganancias/prdidas antes de impuestos

2,415
126,730
72,000
4,248
2,232
1,920
5,028
1,884
3,156
2,652
5,040
2,496
1,344
102,000
24,730

22

Impuestos
Ganancias/perdidas despus de impuestos

4,946
19,784

Balance General del ARB, 2002 y 2003

Caja
Reserva
Portafolio de Prstamos
Reservas por Prdidas Anticipadas de Prstamos
Inversiones
Activos Fijos Netos
Activos Totales

Dic-02
53,000
20,264
241,500
(7,245)
200,000
32,200
539,719

Dic-03
69,834
27,520
322,000
(9,660)
300,000
42,929
752,623

Libreta de Ahorros
Depsitos a Plazos
Pasivos totales

315,280
90,000
405,280

450,400
100,000
550,400

Acciones
Contribuciones de Donantes
Utilidades retenidas- previas
Utilidades retenidas- corrientes
Patrimonio Total
Total (Pasivos + Patrimonio)

70,000
107,000
(40,000)
(2,561)
134,439
539,719

118,000
107,000
(42,561)
19,784
202,223
752,623

23