Captulo 1: Organizaciones y

teora organizacional.
La teora organizacional aprende de las organizaciones y pretende ensear a otros, todas las
organizaciones son vulnerables, pues el cambio del entorno es constante y as la teora y las
organizaciones estn en constante evolucin.
RETOS ACTUALES:
1)

Globalizacin.

2)

tica y responsabilidad social

3)

Velocidad de la capacidad de respuesta.

4)

mbito digital del trabajo

5)

Diversidad.

Una organizacin es una entidad social que est dirigida por metas, diseada por sistemas
deliberadamente coordinados y estructurados que est vinculada con el entorno.
TIPOS DE ORGANIZACIONES (lucrativas, no lucrativas, grandes, pequeas )
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
A)

Reunir recursos para alcanzar las metas y los resultados deseados

B)

Producir bienes y servicios de manera eficiente

C)

Facilitar la innovacin

D)

Utilizar tecnologas modernas de informacin y manufactura

E)

Adaptarse e influir en un entorno dinmico o de cambio

F)

Crear valores para dueos, clientes y empleados.

G)

Adecuarse a los retos existentes que suponen la diversidad, tica, motivacin y

coordinacin de empleados.
PERSPECTIVAS DE LAS ORGANIZACIONES

Sistemas abiertos

Modelo de configuracin organizacional: Org. Conformadas por Centro tcnico: aqu

estn las personas q realizan el trabajo bsico de la org. Se da la transformacin primaria de
entradas en salidas. Soporte Tcnico: ayuda a la org a adaptarse al entorno, crean innovaciones
para el centro tcnico. Soporte Administrativo: Responsable de que las operaciones marchen
bien y del mantenimiento (recursos humanos, cafetera, personal de mantenimiento)
Direccin: Subsistema que dirige y coordina las partes, proporciona gua, estrategia, metas y
polticas.

DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL: Se divide en dos tipos: estructural

(describe caractersticas internas de una organizacin) y contextuales (describen caractersticas
globales de la organizacin, como el tamao, tecnologa, entorno y metas).
Estructurales
1.

Formalizacin: cantidad de documentacin escrita en la organizacin

2.

Especializacin

3.

Jerarqua de autoridad

4.

Centralizacin

5.

Profesionalismo

6.

Razones de personal: desarrollo de las personas en relacin con las diferentes funciones
Contextuales

1.

El tamao

2.

Tecnologa organizacional: se refiere a las herramientas, tcnicas y acciones para

transformar las entradas en salidas.

3.

El entorno: gobierno, industrias, mercados, clientes, proveedores.

4.

Metas y estrategias

5.

Cultura organizacional
DESEMPEO Y RESULTADOS DE EFECTIVIDAD.
Eficiencia: Se refiere a la cantidad de recursos utilizados para alcanzar las metas de la org.
Efectividad: Grado en el cual una org. Alcanza sus metas.
La evaluacin de los grupos participantes puede determinar el nivel de efectividad de una
organizacin
EVOLUCIN DE LA TEORA Y DISEO ORGANIZACIONAL
La teora organizacional es una forma de concebir a las organizaciones, de ver y analizar las
organizaciones con ms precisin.
PERSPECTIVAS HISTRICAS
La eficiencia lo es todo: La administracin cientfica, el enfoque en el centro tcnico
Cmo organizarse: Los principios de la administracin consideraron el diseo del funcionamiento
como un todo y constituyeron al desarrollo de las organizaciones burocrticas las cuales pusieron
nfasis en el diseo y la administracin de las organizaciones sobre una base impersonal y
racional a travs de elementos como una autoridad y responsabilidad claramente definidas.
Y qu hay de la gente?: Los estudios de Hawthorne concluyeron que el tratamiento positivo a
los empleados mejoraba su motivacin y productividad
No hay q olvidarse del entorno: Preparar las contingencias, lo que funciona en un escenario
puede no funcionar en otro. La teora de la contingencia significa depende
DISEO ORGANIZACIONAL CONTEMPORNEO

En la actualidad las organizaciones y mercados aun estn marcados por un enfoque burocrtico
y jerrquico, no obstante nuevos desafos tecnolgicos, la globalizacin y un entorno dinmico
demandan respuestas radicalmente. La ciencia de la teora del caos sugiere q las relaciones en
los sistemas complejos y adaptables incluyendo las organizaciones, no son lineales y estn
compuestas de numerosas interconexiones y de elecciones divergentes q hacen q el universo sea
impredecible. Las organizaciones de hoy son organizaciones q aprenden, estas promueven la
comunicacin y colaboracin de manera q todo el mundo est integrado en la identificacin y
solucin de problemas y as mejoran su capacidad.
COMPARACIN ENTRE LA ORGANIZACIN QUE APRENDE Y EL DESEMPEO EFICIENTE
Para lograr hacer una organizacin, una que aprende, se deben cambiar 5 dimensiones
especficas de una organizacin:
De la estructura vertical a la horizontal: En la estructura vertical la informacin fluye de los
niveles inferiores a los superiores y la colaboracin a travs de los departamentos funcionales es
mnima y la autoridad est colocada en niveles directivos, y la jerarqua es vertical. La horizontal
es lo contrario.
Diseo de sistema mecnico

Diseo de sistema natural

De las tareas rutinarias a los roles con empowerment: Una tarea es una porcin de trabajo
asignada a una persona; un rol es parte de un sistema social dinmico, un rol tiene criterio y
responsabilidad y permite a la persona usar su criterio y capacidad para lograr un resultado o
alcanzar una meta
De los sistemas de control formal a la informacin compartida: En la organizacin q aprende,
de todo el personal de la organizacin tiene un dominio de la informacin de la compaa por lo
que puede actuar y tomar decisiones de manera certera, adems, mantienen lneas abiertas de

comunicacin con los clientes e incluso con la competencia, para mejorar la capacidad de
aprendizaje.
De una estrategia competitiva a una de colaboracin: entre clientes, proveedores y
observaciones de la competencia se elaboran nuevas estrategias, obteniendo informacin de
todos.
De una cultura rgida a una adaptable: Para q una organizacin se mantenga saludable su
cultura debe fomentar la adaptacin al entorno.
NIVELES DE ANLISIS pag. 33
-comportamiento organizacional: este examina conceptos como la motivacin, el estilo de
liderazgo y la personalidad, tambin se ocupa de las diferencias cognitivas emocionales entre las
personas de la organizacin.
-La teora organizacional: Es un macroexamen de las organizaciones debido a que analiza a la
organizacin global, es la sociologa de las organizaciones, le interesa el agregado de personas
en los desplazamientos y organizaciones y diferencias en estructura y comportamiento en el
nivel de anlisis organizacional.
-La teora meso : Es un nuevo enfoque hacia los estudios organizacionales,

estudia la

integracin de los niveles de anlisis macro y micro, los individuos y los grupos afectan a la
organizacin y a su vez la organizacin influye en los individuos y los grupos

Captulo 2: Estrategia, diseo organizacional

y efectividad.
Una Meta Organizacional: es el estado deseado de los propsitos q la organizacin intenta
alcanzar, una meta representa un resultado o un punto final hacia el cual se dirigen los
esfuerzos organizacionales.
LA FUNCIN DE LA DIRECCIN ESTRATGICA EN EL DISEO ORGANIZACIONAL
La principal responsabilidad de la alta direccin es determinar las metas, estrategias y diseo de
la organizacin y en ese sentido adaptar a la organizacin a un entorno en constante cambio, los
mandos medios realizan una tarea semejante en los principales departamentos
El proceso directivo de formulacin comienza con una evaluacin de las oportunidades y
amenazas q presenta el entono y la situacin interna, para definir las capacidades de la
compaa que la distingue en relacin con otras empresas dentro de la industria. Luego se
define la misin global y las metas oficiales con base en la combinacin correcta de las
oportunidades externas y fortalezas internas. Para definir la forma en que la organizacin va a
lograr su misin global es necesario formular despus las metas y estrategias operativas
especficas.
PROPSITO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones se crean para lograr algo,
MISIN
Esto es lo que se conoce como la meta general de la organizacin, describe la visin, los valores
y creencias compartidas y su razn de ser, algunas veces se designa con el trmino de metas
oficiales
METAS OPERATIVAS
Estas describen los resultados especficos cuantificables y a menudo estn relacionadas con el
corto plazo, estas en contraste con las metas declaradas, describen las metas reales, se refieren
a las tareas primordiales de una organizacin, relacionadas con el desempeo global,
produccin, mantenimiento, adaptacin

DESEMPEO GLOBAL: La rentabilidad refleja el desempeo global de las organizaciones con

fines lucros, la rentabilidad puede expresarse en trminos de ingresos netos, utilidades por
accin, rendimiento sobre la inversin
RECURSOS: Las metas de recursos competen a la adquisicin del material y fondos financieros
necesarios procedentes del entorno
MERCADO: Las metas de mercado estn relacionadas con la participacin de mercado o estatus
en el mercado q la organizacin desea, estas metas son responsabilidad del departamento de
marketing y publicidad.
DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS: Este atae a la capacitacin, promocin, seguridad y el
crecimiento de los empleados, comprende tanto a directivos como a trabajadores
INNOVACIN Y CAMBIO: Este tipo de metas se refieren a la flexibilidad interna y a la
celeridad para adaptarse a los cambios inesperados en el entorno, muchas veces se definen con
respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos, procesos de produccin..
PRODUCTIVIDAD: Estas metas comprenden la cantidad de produccin alcanzada a partir de los
recursos disponibles.
IMPORTANCIA DE LAS METAS: Describen un sistema de valores para la organizacin, por su
parte las metas operativas representan las tareas fundamentales de la organizacin. Las oficiales
legitiman la organizacin, ofrecen un estndar para la evaluacin, las metas adecuadas pueden
actuar como restricciones de comportamiento y acciones individuales a fin de que los empleados
procedan dentro de los lmites aceptables.
MODELO PARA SEGUIR LA ESTRATEGIA Y EL DISEO
Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las metas
organizacionales, metas se define: hacia donde quiere ir la compaa.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
Michael Porter ide un modelo para describir 3 estrategias competitivas

Estos se evalan con dos factores: Ventaja competitiva y mbito competitivo

Con respecto a la ventaja los directivos determinan si debe competir por el costo ms bajo o por
la capacidad de ofrecer productos y servicios nicos o distintivos que puedan soportar un precio
de producto de primera clase.
Luego los directivos determinan si la organizacin competir en un mbito amplio (al concursar
en muchos segmentos de clientes) o en uno estrecho (al competir en un segmento seleccionado
de clientes)
Diferenciacin: Las organizaciones intentan distinguir sus productos y servicios de los dems en
la industria.
Liderazgo en bajo costo: Intenta incrementar la participacin de mercado al enfatizar sus bajos
costos en la relacin con los de la competencia.

Enfoque: La organizacin se concentra en un mercado regional especfico o en un grupo de

compradores. La compaa intentar alcanzar ya sea una ventaja de bajo costo o de
diferenciacin, dentro de un mercado estrictamente definido.
TIPOLOGA Y ESTRATEGIA DE MILES Y SNOW
Basada en la idea de que los directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el
entorno externo
Prospectiva: Es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento. Es
compatible con un entorno dinmico y creciente donde la creatividad sea ms importante q la
eficiencia.
Defensiva: Casi lo opuesto a la prospectiva, en lugar de asumir riesgos y buscar nuevas
oportunidades, se refiere a la estabilidad, incluso la reduccin de gastos. Esta estrategia busca
conservar los clientes actuales, pero no innovar ni crecer.
Analtica: Intenta mantener el negocio estable mientras innova en la periferia, parece ser un
punto medio entre prospectiva y defensiva, intenta equilibrar la produccin eficiente de lneas de
productos existentes y el desarrollo creativo de nuevas lneas de productos.
Reactiva: No es del todo estrategia, consiste en responder a amenazas y oportunidades
ambientales de acuerdo con fines especficos, la alta direccin no cuenta con un plan definido de
largo alcance o no ha provisto a la organizacin de una misin o metas explcitas.
COMO AFECTAN LAS ESTRATEGIAS EL DISEO ORGANIZACIONAL
La eleccin de la estrategia afecta las caractersticas organizacionales internas, las
caractersticas de diseo organizacional necesitan apoyar el enfoque competitivo de las
empresas.- ver cuadro2.5 pagina:68.

OTROS FACTORES Q AFECTAN EL DISEO ORGANIZACIONAL

Estrategia, Entorno, Tecnologa, Tamao/ciclo de vida y cultura.
EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Entender estrategias y adaptar el diseo a diferentes contingencias es el primer paso.
La efectividad organizacional es el grado en el cual una organizacin evala sus metas, la
efectividad evala el grado en el cual se alcanzan mltiples metas ya sean oficiales u operativas.

La eficiencia es un concepto ms limitado q atae el funcionamiento interno para generar un

producto, se puede medir como la razn de entradas con respecto a las salidas. Si una
organizacin puede alcanzar un determinado nivel de produccin con menos recursos q otra, se
describir como la menos recursos q otra, se describir como ms eficiente.
Se mide la efectividad al incluir el uso de ndices suaves, como el deleite del consumidor, y la
satisfaccin del empleado.
ENFOQUES DE CONTINGENCIA PARA LA EFECTIVIDAD.

Enfoque basado en las metas: Se refiere a la produccin y si la organizacin alcanza sus

metas en trminos de los niveles de produccin deseados, intenta lograr ciertos niveles de
produccin, ingresos o satisfaccin al cliente.
Indicadores: Las metas importantes a considerar son las metas operativas, han probado ser ms
tiles para medir la efectividad.
Utilidad: Se emplea porque las metas, por lo general se evala el desempeo en trminos de
rentabilidad, crecimiento, participacin del mercado y rendimiento sobre la inversin.

Enfoque basado en recursos: Evala la efectividad al observar el comienzo del proceso y

determinar si la organizacin en realidad cuenta con los recursos necesarios para un alto
desempeo.
Indicadores: La obtencin y administracin exitosa es el criterio mediante el cual se evala la
efectividad organizacional. Los indicadores en este enfoque comprenden las siguientes
dimensiones: Posicin de la negociacin: capacidad de la org. Para obtener del ambiente los
medios escasos y valiosos, como los recursos financieros, materias primas, personal
Las capacidades de quienes toman las decisiones organizacionales para percibir bien
caractersticas del entorno, Capacidades Gerenciales: para utilizar recursos tangibles e
intangibles en las actividades cotidianas de la org. Y capacidad organizacional de responder a
cambios del entorno.
Utilidad: Es muy til cuando otros indicadores son difciles de obtener, muy usado en org q no
son de lucro.

Enfoque basado en proceso interno: Observa las actividades internas y evala la

efectividad mediante indicadores de salud y eficiencia internas.

Indicadores: Slida cultura corporativa y clima laboral positivo, Espritu de quipo, lealtad y
trabajo en equipo, compaerismo, toma de decisiones cercana a la fuente de informacin,
Comunicacin vertical y horizontal sin distorsiones, recompensas a directivos por su desempeo,
crecimiento y desarrollo de los subordinados. Interaccin entre la organizacin y sus partes con
la resolucin de conflictos que ocurren sobre los proyectos al anteponer los intereses
organizacionales.
Utilidad: Es til pues el uso eficiente de recursos y el funcionamiento interno armnico son
formas de evaluar la efectividad organizacional
UN MODELO DE EFECTIVIDAD INTEGRADO
El modelo de valores en competencia intenta equilibrar el inters en diferentes partes de la
organizacin, en lugar de enfocarse slo en una. ste enfoque reconoce q las organizaciones
realizan muchas cosas y generan numerosos resultados. Este combina varios indicadores de
efectividad, este modelo est basado en la suposicin de que hay desacuerdos y puntos de vista
opuestos acerca de lo que constituye la efectividad.
Indicadores: Valores dominantes internos y externos, estructura organizacional (estabilidad y
flexibilidad), nfasis de los sistemas abiertos, enfoque en las metas razonables(productividad,
eficiencia..), nfasis del proceso interno, nfasis de relaciones humanas.
Utilidad: Integra diversos conceptos de efectividad en una perspectiva nica e incorpora ideas de
metas de produccin, adquisicin de recursos y desarrollo de recursos humanos como las metas
que la organizacin desea alcanzar.

CAPTULO 3: FUNDAMENTOS DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Estructura de la organizacin:3 componentes clave:
1-La estructura de la organizacin disea relaciones formales de subordinacin, como el numero
de niveles en la jerarqua, y el tramo de control de los directivos y supervisores.
2- Muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la
organizacin total.
3- Incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin efectiva, la coordinacin y la
integracin de esfuerzos entre los departamentos.
Los dos primeros constituyen el marco estructural, el cual conforma la jerarqua vertical, el 3er
pertenece al patrn de interacciones entre los empleados organizacionales, una estructura ideal
alienta a los empleados a proporcionar informacin y coordinacin horizontal, donde y cuando
necesitarla.
La estructura de la organizacin est reflejada en el siguiente organigrama, solo as se puede
conocer la configuracin bsica de toda la actividad, el organigrama es la representacin visual
de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una organizacin, el cuadro
para comprender como una organizacin trabaja.

PERSPECTIVA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN REFERENTE A LA

ESTRUCTURA

Los vehculos verticales diseados para el control, horizontales para coordinacin y colaboracin,
lo cual por lo general implica un control reducido. La estructura debe adecuarse a los
requerimientos organizacionales de informacin para poder desempear las tareas, y tener una
mayor efectividad al cumplir las metas
Vnculos verticales de informacin
Un vnculo se define como el grado de comunicacin y coordinacin entre los elementos
organizacionales.
Los vnculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior en
inferior de una organizacin y estn diseados de manera fundamental para el control de la
misma.
Referencia jerrquica: el primer mecanismo vertical es la
jerarqua.

Reglas y planes: de manera q los empleados sepan

cmo pueden responder sin comunicarse en forma directa con su gerente. Las reglas ofrecen
una fuente de informacin q permite a los empleados coordinarse sin q sea necesario
comunicar cada tarea.
Sistemas de informacin vertical. Un sistema de informacin vertical es otra estrategia para
incrementar la capacidad de informacin vertical (incluyen informes peridicos, comunicaciones
escritas y automatizadas q se distribuyen entre los directivos y hacen q la informacin q fluye a
lo largo de la jerarqua sea ms eficiente.
Vnculos horizontales de informacin
Estos superan las barreras entre los departamentos y ofrece oportunidades para la coordinacin
entre los empleados a fin de alcanzar una unidad de esfuerzo y lograr los objetivos
organizacionales, los vnculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicacin y
coordinacin que cruza de forma horizontal los departamentos organizacionales.
Sistemas de informacin: el uso de sistemas de informacin transfuncionales es un mtodo
contemporneo de vinculacin. Los sistemas computarizados de informacin permiten a los
directivos y trabajadores intercambiar informacin en forma rutinaria acerca de los problemas,
oportunidades, actividades y decisiones.
Contacto directo: Un nivel superior de la vinculacin horizontal es el contacto directo entre los
directivos o empleados q son afectados por un problema.

Fuerzas de tarea: son comits temporales compuestos por representantes de cada unidad
organizacional afectada por un problema.
Integradores de tiempo completo: tienen nombre: como Gerente de producto, gerente de
proyecto, gerente de programa, su nica misin es coordinar varios departamentos desde
afuera.
Equipos: Tienden a ser el mecanismo de vinculacin horizontal ms slido, los equipos son
fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utiliza con un integrador de tiempo completo.
ALTERNATIVAS DE DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo global de la organizacin indica 3 cosas: Actividades laborales requeridas, relaciones de
subordinacin y agrupamiento departamental.

Actividades laborales requeridas: Se establecen departamentos para cumplir con las

actividades q se consideran valiosas.

Relaciones de subordinacin: Luego de establecer departamentos se debe de acoplar las

actividades y departamentos en la jerarqua organizacional. Las relaciones de subordinacin se
conocen tambin como lnea de mando.

Opciones de agrupamiento departamental: tales como agrupamiento funcional,

multienfoque, horizontal, de red virtual, divisional. Estos tienen repercusin sobre los
empleados porque comparten un supervisor y comparten recursos comunes, son responsables
de manera conjunta del desempeo y tienden a identificarse y a colaborar entre si, veamos:
Agrupamiento funcional: concentra a los empleados q se desempean en funciones similares
Agrupamiento divisional: Indica q la organizacin est organizada de acuerdo con lo que la
organizacin produce
Agrupamiento multienfoque: Implica q una organizacin adopte dos alternativas de
agrupamiento simultneo.
Agrupamiento horizontal: Significa q los empleados estn organizados entorno a los procesos
centrales de la actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la informacin que
proporcionan valor en forma directa los clientes.

Agrupamiento de red virtual: Es el enfoque ms reciente, la organizacin puede constituir en

una agrupacin de componentes individuales conectados con libertad. En esencia los
departamentos son organizaciones separadas que estn conectadas en forma electrnica para
compartir la informacin y llevar a un buen trmino las tareas.

DISEOS FUNCIONAL, DIVISIONAL Y GEOGRFICO

Estructura funcional: Esta dicta la forma en que deben agruparse las actividades, desde los
niveles ms bajos a los ms altos

Estructura funcional con vnculos horizontales: Actualmente se dan mucho las estructuras
horizontales por los retos q se mencionan en el captulo 1, los directivos mejoran la coordinacin
horizontal mediante el uso de sistemas de informacin contacto directo entre departamentos,
integradores de tiempo completo y todo eso
Estructura divisional: Se utiliza aqu como el trmino genrico para lo que algunas veces se
conoce como estructura de producto o unidades estratgicas de negocio. Mediante esta
estructura, las divisiones se pueden organizar en funcin de sus productos individuales,
servicios, grupos de producto, proyectos, programas principales se caracteriza xq el
agrupamiento est basado en los resultados organizacionales.

Estructura geogrfica: en cada zona las personas tienen gustos diferentes, aqu es donde las
organizaciones se dividen para poder acoplarse de una manera ms adecuada a las necesidades
de los clientes.

Estructura Matricial: A veces la estructura organizacional necesita ser multienfocada tanto en

el producto como en la funcin o en el producto y la geografa, la matriz se puede usar cuando la
experiencia tcnica, la innovacin de productos y el cambio son importantes para alcanzar las
metas organizacionales, esta es usada cuando la organizacin ve q las estructuras funcionales,
divisionales y geogrficas combinadas con mecanismos de vinculacin horizontal no funcionarn.
La matriz es un slido mtodo de vinculacin horizontal, su caracterstica principal es q tanto la
divisin de productos como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de
manera simultnea.
CONDICIONES PARA LA MATRIZ
Una jerarqua dual puede parecer una forma poco usual de disear una organizacin, pero la
matriz es la estructura correcta cuando cumple las siguientes condiciones:
1.

Existe una presin para compartir recursos escasos entre las lneas de producto. Por lo
general la organizacin es mediana y tiene una cantidad moderada de lneas de productos

2.

Existe la presin del entorno para dos o ms productos crticos, como conocimiento
tcnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estruc. Divisional)
Esta presin dual significa q es necesario un equilibrio de poder entre los lados funcional y de
producto de la organizacin.

3.

El mbito del entorno organizacional es tanto complejo como incierto.

Matriz Funcional: Los jefes funcionales tienen autoridad primaria y los gerentes de producto o
proyecto simplemente coordinan las actividades relacionadas con el producto.
Matriz de Producto: Los gerentes de producto tienen la autoridad primaria y los gerentes
funcionales solo asignan personal tcnico a proyectos
Fortalezas: 1 Logra la coordinacin necesaria para satisfacer las demandas duales de los
clientes, 2. Los recursos humanos se comparten de manera flexible entre los productos, 3.
Adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable, 4. Ofrece la
oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de producto, 5. Es ms aplicable a
organizaciones de tamao medio con mltiples productos.
Debilidades: 1. Ocasiona q los participantes experimenten una autoridad dual lo cual puede ser
frustrante y confuso, 2. Implica q los participantes necesiten buenas habilidades interpersonales
y capacitacin amplia. 3. Consume tiempo, requiere juntas frecuentes y sesiones para la
resolucin de conflictos, 4. No funciona a menos q los participantes la entienda y adopten
relaciones colegiadas y no de tipo vertical, 5. Requiere de gran esfuerzo para mantener el
equilibrio de poder.
ESTRUCTURA HORIZONTAL
Reingeniera: bsicamente implica el rediseo de una organizacin vertical, con flujos de trabajo
y procesos horizontales
Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades q trabajan de
manera conjunta para transformar las entradas en salidas q creen de valor para los clientes.
Caractersticas
v La estructura est creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas,
funciones o geografa, as se eliminan barreras entre departamentos.
v Los equipos independientes, no individuales son la base del diseo y desarrollo
organizacionales.

v Los dueos de los procesos tienen la responsabilidad de cada proceso central en toda su
magnitud.
v La gente en el equipo est dotada de capacidades, herramientas, motivacin y autoridad para
hacer que las decisiones se centren en el desempeo del equipo. Los miembros del equipo estn
capacitados en varias disciplinas para poder desempear el trabajo de otro y habilidades
combinadas para poder realizar una tarea organizacional importante.
v Los equipos tienen la libertad de pensar con creatividad y responder con la flexibilidad ante
los nuevos retos que surjan.
v Los clientes son el motor de la corporacin horizontal. La efectividad se mide mediante
objetivos de desempeo de final del proceso
v La cultura es de apertura, confianza y colaboracin y est enfocada en la mejora continua.

ESTRUCTURA DE RED VIRTUAL

Estas extienden el concepto de coordinacin y colaboracin horizontal ms all de las fronteras
de la organizacin tradicional. El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas
como manufactura, tecnologa de la info y procesamiento de crdito a otras compaas.
Cuando exceden el outsourcing forman lo que se conoce como estructura modular, y es q
contratan la mayora o todos los procesos principales y coordina sus actividades desde una
pequea base de operaciones.

Cmo funciona la estructura: puede ser vista como un cerebro rodeado por una red de
especialistas externos.

ESTRUCTURA HBRIDA
Una estructura q combina caractersticas de los diferentes enfoques de cada estructura delineada
anteriormente. Estas estructuras suelen utilizarse en entornos cambiantes debido a que ofrecen
a la organizacin una mayor flexibilidad
SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL
1.

La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad. Encargados de tomar decisiones

estn sobrecargados o la jerarqua canaliza demasiados problemas a ellos.

2.

La organizacin no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante. Puede

ser q los departamentos no estn coordinados en forma horizontal

3.

El desempeo de los empleados se deteriora y las metas no estn siendo alcanzadas. La

calidad laboral puede disminuir porque la estructura no proporciona metas, responsabilidades y
mecanismos para la coordinacin bien definidos

4.

Demasiado conflicto es evidente.

https://cmanuelrs.wordpress.com/2010/10/15/capitulo-3-fundamentos-de-laestructura-organizacional/

CAPTULO 4: EL ENTORNO
DOMINIO DEL ENTORNO O AMBIENTE EXTERNO
En un sentido amplio el entorno es infinito e incluye todo lo que se encuentra fuera de la
organizacin. Para fines de estudio: Entorno organizacional: todos los elementos q existe fuera
de la organizacin y q tienen el potencial de afectarla total o parcialmente.
Dominio organizacional: es el rea de accin en el entorno que la organizacin elige. El entorno
comprende varios sectores como:

Entorno de tarea: Incluye sectores con los cuales la organizacin interactura en forma directa y
q tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas. Por lo
general el Entorno de tarea comprende el sector industrial, materia prima y de mercado y quiz
RRHH e internacional.
Entorno General: Este incluye sectores q tal vez no influyan de forma directa pero si
indirectamente en las operaciones de la empresa. Sector gubernamental, sociocultural,
condiciones econmicas, sector tecnolgico, recursos financieros.
Contexto internacional: El aunmento de la importancia del sector internacional significa q el
entorno de las organizaciones se est volviendo muy complejo y competitivo

Insertidumbre del entorno

El entorno influye en las organizaciones asi: 1) la necesidad de informacin acerca del
entorno, y 2) la necesidad de recursos del entorno.
La incertidumbre significa q las personas encargadas de tomar decisiones no cuentan con la
informacin suficiente de los factores del entorno y la prediccin de los cambios externos es
difcil.
DIMENSION SIMPLE-COMPLEJA
La dimensin simple-compleja est relacionada con la complejidad del entorno la cual se refiere
a la heterogeneidad, el nmero y las diferencias de los elementos externos relevantes para las
operaciones de la organizacin.
DIMENSION ESTABLE-INESTABLE
Se refiere al dinamismo en los elementos del entorno, un dominio del entorno es estable si es el
mismo durante un periodo de meses o aos, las condiciones inestables del entorno representan
elementos del entorno que cambian con brusquedad

ADAPTACIN A LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

Las organizaciones que se enfrentan a la incertidumbre por lo general tienen una estructura ms
horizontal que fomenta la comunicacin transfuncional y la colaboracin para ayudar a la
compaa a adaptarse a los cambios en el entorno.
Puestos y departamentos: A medida que se incrementa la complejidad y la incertidumbre en el
entorno externo, tambin lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro de la
organizacin, la cual a su vez incrementa su complejidad interna, esto es una consecuencia de
un sistema abierto.

Amortiguamiento e interconexin de fronteras: El mtodo tradicional para hacer frente a la

incertidumbre del entorno ha sido el establecimiento de departamentos de amortiguamiento,
estos tienen el propsito de absorber la incertidumbre del entorno, y ayudan a que el centro
tcnico funcione de manera adecuada.. Un mtodo ms innovador es quitar los amortiguadores
y dejar expuesto el centro tcnico al entorno incierto, creen que una conexin buena con clientes
y proveedores es ms importante q la eficiencia interna.
Las funciones de interconexin de fronteras vinculan y coordinan una organizacin con los
elementos clave del entorno, esta est relacionada con el intercambio de informacin para 1)
detectar y llevar a la organizacin informacin acerca de los cambios del entorno, y 2) enviar
informacin al entorno q presente de manera favorable a la organizacin.
El personal de fronteras realiza un estudio del entorno
Un nuevo enfoque para la interrelacin de fronteras es la inteligencia de negocios la cual se
refiere al anlisis de tecnologa de punta de grandes cantidades de datos internos y externos
para detectar patrones y relaciones q pueden ser significativos. sta est relacionada tambin
con la Inteligencia Competitiva.
Diferenciacin e integracin
Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de diferenciacin e integracin entre
departamentos, la diferenciacin organizacional implica a las diferencias en las orientaciones
cognitivas y emocionales entre los directivos de distintos departamentos funcionales y la
diferencia en la estructura formal entre departamentos. Cuando hay gran diferenciacin entre los
departamentos se dificulta la coordinacin. A veces los integradores se denominan personal de
enlace, gerentes de proyecto, gerentes de marca o coordinadores.
Anlisis comparativo de los procesos orgnico y mecanicista

PLANEACIN, PRONSTICOS Y CAPACIDAD DE RESPUESTAS

El propsito principal de incrementar la integracin interna y adoptar procesos ms orgnicos es
mejorar la capacidad organizacional de responder con rapidez a cambios repentinos con en el
entorno incierto.

La planeacin y el pronstico se convierten en herramientas tiles para mantener a la

organizacin lista para responder rpidamente al entorno cambiante. La planeacin y el
pronstico amortiguan el impacto del cambio.

DEPENDENCIA DE RECURSOS
La dependencia de recursos significa q la organizacin depende del entorno tanto para luchar
por adquirir el control sobre los recursos como para minimizar su dependencia.
CONTROL DE RECURSOS DEL ENTORNO
Las organizaciones establecen vnculos con otras con el fin de mantener cierta influencia, se
pueden adoptar 2 estrategias para controlar los recursos del entorno:
Establecer vnculos favorables con elementos clave del entorno y dar forma al dominio del
entorno

Captulo 5. Relaciones Interorganizacionales

Ecosistemas organizacionales: Las relaciones organizacionales son transacciones de
recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurren entre dos o ms organizaciones.
Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interaccin entre una comunidad de
organizaciones y su entorno. Un ecosistema trasciende las lneas tradicionales de la industria y
una compaa puede crear el suyo. Microsoft ejerce su influencia en cuatro principales
industrias: Electrnica de consumo, informacin, comunicaciones y computadoras personales. Su
ecosistema tambin incluye a cientos de proveedores y millones de clientes a travs de mltiples
mercados.
La competencia ha muerto?
Ninguna compaa puede estar sola bajo el constante ataque de los competidores
internacionales, la tecnologa cambiante y las nuevas regulaciones. La alianza con los
competidores influencian el comportamiento organizacional competitivo de diferentes formas.
La funcin cambiante de la administracin
En los ecosistemas de negocios los directivos aprenden a ver ms all de las responsabilidades
tradicionales que plantean la estrategia corporativa y el diseo de las estructuras jerrquicas.
Se piensa en relaciones horizontales y no en estructuras verticales. El liderazgo es ms amplio
que antes.
Modelo inter-organizacional
Los modelos ayudan a los directores a entender las relaciones Interorganizacionales y a cambiar
las funciones de una direccin jerarquizada para adoptar una administracin horizontal. Al
entender esto los directivos pueden evaluar su entorno y adoptar estrategias que se ajusten a
sus necesidades. La primera perspectiva se denomina teora de la dependencia de recursos que
se vio en el cap 4, esta explica las formas racionales en que las organizaciones negocian entre

ellas para reducir la dependencia del entorno. La segunda perspectiva se refiere a las redes de
colaboracin, donde las organizaciones se permitan a s mismas volverse dependientes de otras
para incrementar el valor y la productividad de ambas. La tercera perspectiva es la ecologa
poblacional, la cual examina cmo las nuevas organizaciones llenan nichos que dejan abiertos
las organizaciones establecidas, y cmo se beneficia la sociedad de esta gran variedad de nuevas
formas de organizacin. El ultimo enfoque se denomina el institucionalismo y explica por qu
y cmo las organizaciones se legitiman a s mismas en el entorno general y disean estructuras
gracias a las ideas de las dems.
VEAMOS MS DE CERCA:
DEPENDENCIA DE RECURSOS
Esta representa la visin tradicional de las relaciones Interorganizacionales. Como se analiz en
el captulo 4, la teora de ladependencia de recursos sostiene que las organizaciones tratan de
minimizar su dependencia de otras organizaciones para el suministro de recursos importantes e
intenta influir en el entorno para conseguirlos. Esta teora argumenta que las organizaciones no
desean convertirse en puntos vulnerables para otras organizaciones debido a que esto
perjudicara su desempeo. La cantidad de dependencia de un recurso est basada en dos
factores. En primer lugar est la importancia del recurso para la empresa, y en segundo cunta
discrecin o poder monoplico tienen aquellos que controlan un recurso sobre su distribucin y
uso.
ESTRATEGIA DE RECURSOS
Cuando las organizaciones perciben que existen restricciones de recursos o de suministros, la
perspectiva de dependencia de recursos sostiene que stas maniobran para mantener su
autonoma mediante una variedad de estrategias, muchas de las cuales se analizaron en el
captulo 4. Una estrategia es adaptarse o alterar las relaciones interdependientes. Esto podra
implicar la adquisicin de proveedores, el desarrollo de contratos a largo plazo o el
establecimiento de empresas conjuntas para asegurar los recursos necesarios, o construir
relaciones de otras formas. Otra tcnica es analizar interconexiones de directores, lo cual
significa que los consejos de administracin incluyen a miembros de los consejos de
administracin de los proveedores. Las organizaciones tambin pueden unirse a asociaciones
comerciales para coordinar sus necesidades firmar acuerdos comerciales o fusionarse con otra

empresa para garantizar los recursos y el suministro de materiales. Las que tengan esta
estrategia harn lo que sea necesario para evitar la dependencia excesiva del entorno y
mantener el control sobre los recursos y por lo tanto reducir la incertidumbre.
ESTRATEGIAS DE PODER
En esta estrategia las grandes compaas independientes tienen poder sobre los proveedores
pequeos. El poder tambin est desplazndose hacia otras industrias.
REDES DE COLABORACIN
La perspectiva de redes de colaboracin es una alternativa emergente a la teora de la
dependencia de recursos. Las compaas se unen para volverse ms competitivas y compartir
recursos escasos. Las compaas tecnolgicas se unen para crear productos innovadores. Las
grandes compaas aeroespaciales se asocian entre s para disear aeronaves de propulsin de
nueva generacin.
Por qu la colaboracin?
A qu se debe todo este inters en la colaboracin interorganizacional? Entre las principales
razones se encuentra el hecho de que cuando se ingresa a nuevos mercados es necesario
compartir riesgos, implementar nuevos y costosos programas y reducir los cotos, mejorar el
currculo organizacional en industrias y tecnologas seleccionadas. La cooperacin es un requisito
para la mayor innovacin, la resolucin de problemas y el desempeo. Adems las asociaciones
son una va importante para ingresar a los mercados globales.
De adversarios a socios: Las asociaciones permiten reducir costos e incrementar el valor para
ambas partes en una depredadora economa global, as crear un alto nivel de compromiso y no
en la sospecha y la competencia. Las compaas trabajan para el logro de ingresos equitativos
para ambos lados y no solo para su propio beneficio. El nuevo modelo est caracterizado por una
gran cantidad de informacin compartida, incluidos vnculos electrnicos para realizar pedidos
automticos y sostener discusiones frente a frente que favorezcan una retroalimentacin
correctiva y la resolucin de problemas.
ECOLOGA POBLACIONAL

Esta perspectiva difiere de otras debido a que enfoca en la diversidad organizacional y la

adaptacin dentro de una poblacin de organizaciones. Una poblacin es un conjunto de
organizaciones involucradas en actividades similares con patrones parecidos de utilizacin de
recursos y produccin. Las organizaciones en el interior de la poblacin compiten por recursos o
clientes similares, como las instituciones financieras en el rea de Seattle.
FORMAS ORGANIZACIONAL Y NICHO
La forma organizacional es una tecnologa, estructura, producto, metas y personal especficos de
la organizacin, los cuales estn sujetos a ser seleccionados o rechazados por el entorno. Cada
nueva organizacin intenta encontrar un nicho (un dominio de recursos y necesidades nicos en
el entorno) que sea suficiente para sustentarla.
PROCESOS DE CAMBIO ECOLGICO
Est definido por 3 etapas: VARIACIN, SELECCIN Y RETENCIN.
Variacin: Significa la aparicin de nuevas y diversas formas en una poblacin de
organizaciones.
Seleccin: Se refiere a si una nueva forma organizacional es adecuada para el entorno y puede
sobre. Slo unas pocas variaciones son seleccionadas para entrar por el entorno y sobreviven
durante largo tiempo. Algunas variaciones se adecuarn al entorno mejor que otras.
Retencin: Es la preservacin e institucionalizacin de formas organizacionales seleccionadas.
Ciertas tecnologas, productos y servicios son muy valiosos para el entorno. La forma
organizacional retenida puede convertirse en una parte dominante del entorno.
ESTRATEGIAS PARA LA SUPERVIVENCIA
La lucha por la existencia, por la competencia subyacen del modelo de ecologa poblacional. La
lucha es ms intensa entre las nuevas organizaciones, y la frecuencia de nacimientos y
supervivencia de las nuevas organizaciones est relacionada con factores en el entorno general.
Factores como el tamao del rea urbana, porcentaje de inmigrantes, turbulencia poltica, tasa
de crecimiento industrial y variabilidad del entorno ejercen su influencia sobre el nacimiento y la

supervivencia de peridicos, empresas de telecomunicaciones, vas ferroviarias, agencias

gubernamentales, sindicatos, y hasta organizaciones voluntarias.
Desde la perspectiva de la ecologa poblacional las
estrategias generalistas y especialistas distinguen a las formas organizacionales en la lucha
por la supervivencia. Las organizaciones con un nicho o dominio de amplios, es decir, aquellas
que ofrecen una amplia gama de productos o servicios, son GENERALISTAS. Las empresas que
proporcionan una variedad ms limitada de bienes o servicios o que sirven a un mercado ms
reducido son ESPECIALISTAS.

INSTITUCIONALISMO
La perspectiva institucional sustenta que las organizaciones necesitan legitimidad por parte de
sus participantes. Las compaas tienen un buen desempeo cuando son percibidas por el
entorno general como merecedoras de un derecho legtimo a existir. As laperspectiva
institucional describe cmo sobreviven y triunfan las organizaciones mediante la congruencia
entre una organizacin y las expectativas de su entorno. El entorno institucional est
compuesto por normas, y valores de los participantes (clientes, inversionistas, asociaciones,
consejos, gobierno y organizaciones con los que colabora. Por lo tanto, la visin institucional cree
que las organizaciones adoptan estructuras y procesos para complacer a las terceras partes y
que esas actividades asumen una funcin parecida a las reglas en las organizaciones.
La legitimidad est definida como la perspectiva general de que las acciones de una
organizacin son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de normas, valores, y
creencias del entorno.
VISIN INSTITUCIONAL Y EL DISEO ORGANIZACIONAL
La visin institucionalidad tambin concibe a las organizaciones como portadoras de dos
dimensiones esenciales: TNICA E INSTITUCIONAL: La dimensin tcnica, corresponde al
trabajo cotidiano, la tecnologa y los requerimientos operativos. La estructura institucional es la
parte ms visible de la organizacin para el pblico externo. Adems la dimensin tcnica est
gobernada por las normas de racionalidad y eficiencia, pero la dimensin institucional est

gobernada por las expectativas provenientes del entorno. Como resultado de la presin para
hacer las cosas de una manera correcta y apropiada, las estructuras formales de muchas
organizaciones reflejan las expectativas y valores del entorno y puede incorporar puestos o
actividades percibidos por la sociedad.

SIMILITUD INSTITUCIONAL
Las organizaciones tienen una fuerte necesidad de aparentar legitimidad. Por ello, muchos
aspectos de su estructura y comportamiento pueden estar orientados hacia la aceptacin del
entorno y no hacia la eficiencia tcnica interna. As, las relaciones Interorganizacionales estn
caracterizadas por fuerzas que provocan que las organizaciones en una poblacin similar se
parezcan entre s. La similitud institucional, llamada en la literatura acadmica isomorfismo
institucional es el surgimiento de una estructura y enfoques comunes entre organizaciones del
mismo campo. El isomorfismo es el proceso que provoca que una unidad en la poblacin se
parezca a otras unidades que enfrentan el mismo conjunto de condiciones en el entorno.
Mecanismos para la adaptacin institucional:

Fuerzas mimticas: Es decir, la presin para copiar o imitar otras organizaciones.

Fuerzas coercitivas: Son presiones externas ejercidas sobre una organizacin a fin de que
adopte estructuras, tcnicas o comportamientos similares a otras organizaciones.
Fuerzas normativas: Son presiones para cambiar a fin de alcanzar los estndares de
profesionalismo y adoptar tcnicas que la comunidad profesional considera vigentes y efectivas.

Capitulo 6: Diseo de organizaciones para el

entorno organizacional
MOTIVACIONES PARA LA EXPANSIN GLOBAL
Economas de escala: Crear una presencia global ampla la escala organizacional de las
operaciones.
Economas de alcance: Un segundo factor es el potencial mejorado para exportar. El alcance
se refiere al nmero y variedad de productos y servicios que una compaa ofrece, as como el
nmero y variedad de regiones, pases y mercados que atiende.
Factores de produccin de bajo costo: Es la ms importante, porque se obtiene materia
prima a costos ms bajos.
ETAPAS DEL DESARROLLO INTERNACIONAL
Etapa local: La compaa est orientada internamente, pero los directores estn conscientes del
entorno global y quiz consideren una participacin inicial en el extranjero para expandir su
volumen de produccin y lograr economas de escala.
Etapa internacional: Multinacional orientada a exportaciones, posicionamiento competitivo,
estructura local, ms divisin internacional, mercado grande.
Multinacional: La compaa tiene una vasta experiencia en varios mercados internacionales, y
ha establecido centros de marketing, manufactura o investigacin y desarrollo en diferentes
pases extranjeros. Un gran porcentaje de ingresos de la organizacin proviene de las ventas en
el extranjero.
Etapa Global: Significa que la compaa ya ha trascendido las fronteras de cualquier pas
individual. El negocio no es solo una coleccin de industrias locales sino implica que las
subsidiarias estn interrelacionadas hasta el punto en que la posicin competitiva en un pas
tiene influencia significativa en las actividades en otros pases.

EXPANSIN GLOBAL MEDIANTE DE ALIANZAS ESTRATGICAS INTERNACIONALES

El licenciamiento, las empresas conjuntas o Joint ventures y los consorcios son ejemplos de
alianzas. As se contra restan los altos costos fijos de investigacin y distribucin. Una empresa
conjunta es una entidad separada creada con dos o ms empresas activas como
patrocinadores. Este es un conocido enfoque para compartir los costos del desarrollo y
produccin y penetrar en nuevos mercados. Las empresas conjuntas pueden establecerse entre
clientes o competidores. Otro enfoque son los consorcioses decir grupos de compaas
independientes incluidos los proveedores, costos y acceso a los mercados del otro, una clase de
consorcio es la organizacin virtual global, se est utilizando con mucha frecuencia.
DISEO ESTRUCTURAL ACORDE CON LA ESTRATEGIA GLOBAL
La estructura organizacional debe adecuarse a su situacin, es decir debe proporcionar un
procesamiento de la informacin suficiente para la coordinacin y control mientras enfoca a sus
empleados en funciones, productos o regiones geogrficas. El diseo organizacional para las
empresas internacionales se basa en la misma lgica, pero su inters en las oportunidades
estratgicas globales es mayor que las locales.
Modelo de las oportunidades globales frente a las locales
Estrategia de globalizacin o una multinacional?
La de globalizacin implica que la estrategia de diseo de producto, manufactura y marketing
estar estandarizada en todo el mundo.
Una estrategia multinacional implica que la competencia en cada pas se maneja sin tomar en
cuenta la que se genera en otros pases. As una estrategia multinacional promovera el diseo
de producto, el ensamblado y el marketing a la medida de las necesidades especiales de cada
pas.
DIVISIN INTERNACIONAL
Empieza como un departamento y se convierte en la divisin internacional de la empresa, esta
tiene su propia jerarqua para manejar los negocios (licenciamiento, empresas conjuntas..) en
diferentes pases.
ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISIN POR PRODUCTO
En una estructura global de producto las divisiones por producto tiene la responsabilidad de
las operaciones globales en su rea especfica de producto. sta es una de las estructuras ms
utilizadas y a travs de la cual los directivos intentan alcanzar sus metas globales debido a que

es una forma muy sencilla de administrar de manera efectiva una serie de negocios y productos
en todo el mundo. En esta estructura cada gerente es responsable de la planeacin,
organizacin y control de de todas las funciones para la produccin.
ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISIN GEOGRFICA
Una organizacin basada en regiones es adecuada para las compaas que desean enfatizar la
adaptacin a las necesidades de mercado locales o regionales mediante una estrategia
multinacional. Esta estructura divide al mundo en regiones geogrficas y cada divisin le reporta
al director general. Cada divisin tiene un control total de las actividades funcionales dentro de
su rea geogrfica.
ESTRUCTURA MATRICIAL GLOBAL
Es similar a la matriz que se analiza en el captulo 3 pero para las corporaciones multinacionales
las distancias geogrficas para la comunicacin son mayores y la coordinacin ms compleja.
CONSTRUCCIN DE CAPACIDADES GLOBALES
EL RETO ORGANIZACIONAL GLOBAL: TRES PARTES
Mayor complejidad y diferenciacin, necesidad de integracin y el problema de transferir el
conocimiento y la innovacin a travs de una empresa global.
MECANISMOS DE COORDINACIN GLOBAL
*

Equipos globales: Son grupos de trabajo que trascienden las fronteras, conformados por

miembros multinacionales y multidisciplinarios cuyas actividades se difunden en varios pases.

*

Planeacin proveniente de las oficinas centrales: Un segundo enfoque para lograr

una coordinacin global ms solida es que las oficinas centrales asuman una funcin activa en la
planeacin, programacin y control a fin de lograr que las piezas muy difundidas en la
organizacin global trabajen en conjunto y se muevan hacia la misma direccin.
*

Funciones de coordinacin ampliadas: La creacin de funciones o puestos especficos

organizacionales para la coordinacin es una forma de integrar todas las piezas de la empresa
para alcanzar una posicin competitiva ms firme.
DIFERENCIAS CULTURALES EN CUANTO A COORDINACIN Y CONTROL
Sistema de valores nacional
Tres enfoques nacionales para la coordinacin y el control:
Coordinacin centralizada en compaas japonesas
Enfoque descentralizado de las empresas europeas

Estados Unidos: Coordinacin y control a travs de la formalizacin.

EL MODELO DE ORGANIZACIN TRASNACIONAL.
El modelo trasnacional representa el tipo ms avanzado de organizacin internacional. Refleja
cuestiones que son bsicas tanto en la complejidad, con numerosas unidades diferentes, como
en la coordinacin organizacional, con mecanismos para la integracin de las diferentes partes.
Este modelo es til para explotar las ventajas globales y locales, as como los avances
tecnolgicos, la rpida innovacin, aprendizaje global y uso comn del conocimiento.
Caractersticas:
1.

Los activos y recursos estn dispersos en todo el mundo en operaciones muy

especializadas que estn vinculadas a travs de relaciones interdependientes.

2.

Las estructuras son flexibles y en constante transformacin. La compaa opera segn el

principio de centralizacin flexible.

3.

Los gerentes de las oficinas regionales instituyen estrategias e innovaciones que se

convierten en la estrategia para la corporacin integral.

4.

La unificacin y el control se alcanzan a travs de la cultura corporativa, la visin y

valores compartidos, el estilo de administracin y no mediante estructuras y sistemas formales.

Captulo 7: Tecnologas de manufactura y servicio

Este captulo analiza tanto las tecnologas de servicio como las de manufactura y la forma en la
que el uso de la misma se relaciona con la estructura organizacional.
La tecnologa se refiere a los procesos de trabajo, las tcnicas, la maquinaria, las acciones
implementadas para convertir las entradas en salidas. La tecnologa es un proceso de produccin
organizacional y comprende los procedimientos de trabajo. Unatecnologa
central organizacional es el proceso de trabajo que est unido con la misin de la organizacin.
Una tecnologa NO central es un proceso departamental importante para la organizacin pero
no est relacionado en forma directa con su misin.
TECNOLOGA CENTRAL DE UNA ORGANIZACIN DE MANUFACTURA
Estas incluyen procesos tradicionales y aplicaciones contemporneas como son la manufactura
flexible y la esbelta.
Empresas de manufactura
La complejidad tcnica representa el grado de mecanizacin de un proceso de manufactura.
Una complejidad tcnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las mquinas.
En cambio una complejidad tcnica baja, indica que la mayor parte del trabajo lo realizan los
trabajadores en el proceso de produccin. Esta complejidad tcnica se divide en 3 grupos
tecnolgicos bsicos:
Grupo I: Produccin unitaria y en pequeos lotes.
Grupo II: Produccin Masiva y de lotes grandes.
Grupo III: Produccin de proceso continuo.
En general los sistemas directivos tanto en la tecnologa de produccin unitaria como en la de
proceso continuo estn caracterizados como orgnicos, son ms adaptables y tienen flujos
libres, con menos procedimientos y estandarizacin. Sin embargo la produccin masiva es
mecanicista, con trabajos estandarizados y procedimientos formalizados.
Estrategia, tecnologa y desempeo.
Se tienen que complementar.

Aplicaciones contemporneas.
Son los sistemas de manufactura flexible y la esbelta.

Sistemas de manufactura flexible

Son las ms novedosas fbricas automatizadas, conocidas tambin como Manufactura integrada
por computadora, fbricas inteligentes, tecnologa de manufactura avanzada, manufactura gil
as una sola computadora coordina a los robots, las mquinas, el diseo de producto y el anlisis
de ingeniera.
La manufactura flexible es el resultado de 3 componentes:
1.

Diseo por computadora (CAD)

2.

Manufactura asistida por computadora (CAM)

3.

Red integrada de informacin.

La combinacin de CAD, CAM y sistemas de informacin integrados redunda en el diseo de un
nuevo producto mediante la computadora, y en la posibilidad de generar un prototipo que no sea
tocado por manos humanas. La fbrica ideal puede cambiar con rapidez de un producto a otro,
trabajar con velocidad y precisin.
Manufactura esbelta
La manufactura flexible alcanza su nivel culminante para mejorar la calidad, el servicio al cliente
y la reduccin de costos cuando todas las partes se utilizan de manera interdependiente y estn
combinadas con procesos de administracin flexible en un sistema denominado Manufactura
esbelta
La manufactura esbelta utiliza empleados muy capacitados en todas las etapas del
proceso de produccin, los cuales asumen un enfoque meticuloso hacia los detalles y
la resolucin de problemas para reducir el desperdicio y mejorar la calidad.
Los sistemas de manufactura esbelta y manufactura flexible han trazado el camino para
la fabricacin personalizada en masa, lo cual se prefiere al uso de la tecnologa de la
produccin en masas para ensamblar de manera rpida y efectiva con respecto a los costos,
bienes que fueron diseados para ajustarse a las demandas individuales de los clientes.
Desempeo e implicaciones estructurales

La impresionante ventaja de la manufactura flexible es que los productos de diferentes tamaos,

tipos y requerimientos del cliente se entremezclan con libertad en la lnea de montaje.
Cuando se llevan a sus ltimas consecuencias, los sistemas de manufactura flexible permiten la
personalizacin masiva, con cada producto especfico hecho a la medida del cliente. Este alto uso
de la manufactura flexible se ha denominado: trabajo artesanal asistido por computadora.
TECNOLOGA CENTRAL DE LA ORGANIZACIN DE SERVICIO
Las tecnologas de servicio son diferentes de las de manufactura y se han triplicado.
Empresas de servicio
Definicin: Mientras las organizaciones de manufactura alcanzan su propsito esencial a travs
de la generacin de productos, las organizaciones de servicio logran su propsito primario a
travs de la produccin y oferta de servicios, como educacin, salud, transporte, banca,
hotelera. Los estudios de las organizaciones de servicio se han enfocado en dimensiones
particulares de tecnologas de servicio.
Caractersticas de ambas:

Diseo de la organizacin de servicio

El impacto del contacto con el cliente sobre la estructura organizacional est reflejado en las
nociones de frontera y disgregacin estructural. Las funciones de frontera se utilizan mucho en
las empresas de manufactura para manejar a los clientes y reducir los disturbios en el centro
tcnico. Se utilizan menos en las empresas de servicio debido a que los servicios son intangibles
y no pueden transmitirse mediante las interconexiones de frontera, de manera que para servir a
los clientes los empleados tcnicos deben actuar de manera directa.
Una empresa de servicios no necesita ser grande pues trata con informacin y resultados
intangibles y no necesita ser grande. Sus mayores economas las alcanza mediante la
disgregacin en pequeas unidades que pueden ubicarse cerca de los clientes.
Las empresas de manufactura por otro lado tienden a agregar operaciones en una sola rea
donde las materias primas y la mano de obra sean disponibles.
La tecnologa de servicios tambin influye en las caractersticas internas organizacionales
utilizadas para dirigir y controlar. Por una razn en general las habilidades de los empleados del
centro tcnico necesitan ser mayores. Estos empleados deben tener conocimiento y percepcin
suficientes para manejar los problemas de los clientes y no slo desempear tareas mecnicas.
Las habilidades sociales e interpersonales, son tan importantes como las habilidades tcnicas.
Como las habilidades son mayores as como la dispersin estructural, muchas veces en las
empresas de servicio la toma de decisiones tiende a estar descentralizada, y la formalizacin
tiende a ser baja. En general los empleados en estas empresas tienen ms libertad en cuanto al
trabajo.
Tecnologa departamental NO central
Analizaremos el nivel departamental para departamentos que NO necesariamente se encuentren
dentro del centro tcnico.
El modelo de Charles Perrow es el que ms impacto ha tenido en el estudio de tecnologas
departamentales. Modelo de Perrow.
Variedad
Perrow especific dos dimensiones de las actividades departamentales que eran relevantes para
la estructura de procesos organizacionales. La primera es la cantidad de excepciones en el

trabajo. Esto se refiere a una variedad de tareas, la cual es la frecuencia de con la que los
eventos inesperados y novedosos ocurren en el proceso de conversin. La variedad de tareas se
refiere a si el proceso de trabajo es desarrollado de la misma forma cada vez o difiere de vez en
cuando a medida que los empleados transforman las entradas a la organizacin en salidas.
Cuando los individuos se enfrentan a muchos problemas inesperados la variedad se considera
Alta.
Posibilidad de anlisis
Posibilidad de las actividades laborales, cuando los procesos de conversin se pueden analizar,
el trabajo se puede reducir a pasos mecnicos y los participantes pueden seguir un
procedimiento computacional objetivo para resolver los problemas. La solucin de los mismos
puede implicar el uso de procedimientos estandarizados, instrucciones y manuales, o
conocimiento tcnico como en un libro de texto o en un instructivo.
Modelo
Las dimensiones de variedad y susceptibilidad de anlisis forman la base de las cuatro
principales categoras de la tecnologa: Rutina, artesanal, ingeniera, y no rutina.
Las tecnologas de rutina: Estn caracterizadas por una variedad de tareas pequeas y el uso
de procedimientos computacionales objetivos, las actividades estn formalizadas y
estandarizadas. Entre los ejemplos se encuentran la lnea de montaje automotriz y un
departamento de cajeros bancarios.
Las tecnologas artesanales: estn caracterizadas por una corriente muy estable de
actividades, pero el proceso de conversin no se puede analizar o comprender en toda su
magnitud. Las actividades requieren capacitacin y experiencias amplias debido a que los
empleados responden a factores intangibles con base en el conocimiento, intuicin y experiencia.
Las tecnologas de ingeniera: Tienden a ser complejas debido a que hay una variedad
sustancial en las tareas desempeadas. Sin embargo las diferentes actividades por lo general se
manejan segn formulas establecidas, procedimientos y tcnicas.
Las tecnologas de no rutina: Tienen una variedad muy alta de tareas, y no es posible
analizar o entender completamente su proceso de conversin. En la tecnologa no rutinaria, una
gran cantidad de esfuerzos se dedican a analizar problemas y actividades.
El diseo departamental

La estructura general de los departamentos puede clasificarse como orgnica o mecanicista. Las
tecnologas rutinarias estn asociadas a una estructura y proceso mecanicista, con reglas
formales y procesos gerenciales rgidos. Las tecnologas no rutinarias estn asociadas con una
estructura orgnica y la gerencia del departamento es flexible y fluida. El diseo especfico de las
caractersticas de formalizacin, centralizacin, nivel de habilidades del empleado, tramo de
control, comunicacin y coordinacin varan segn la tecnologa de la unidad de trabajo.
La de rutina es muy formalizada, muy centralizada, poca capacitacin o experiencia, tramo de
control amplio, y comunicaciones escritas y verticales.
La de No rutina es al revs.
INTERDEPENDENCIA DE FLUJO DE TRABAJO ENTRE DEPARTAMENTOS
La ltima caracterstica que repercute en la estructura se llama INTERDEPENDENCIA, esta
implica el grado al cual los departamentos dependen unos de otros para la adquisicin de
recursos o materiales a fin de cumplir con sus tareas. La baja interdependencia y tener poca
necesidad de interaccin, consulta e intercambio de materiales. La alta interdependencia
significa que los departamentos deben intercambiar constantemente recursos.
TIPOS:
James Thompson defini 3 tipos de interdependencia que afectan la estructura veamos:
Compartida: es la forma ms baja de interdependencia entre los departamentos. En este tipo
de trabajo no fluye entre las unidades. Cada departamento forma parte de la organizacin y
contribuye al bien comn de esta pero trabaja de manera independiente. Esta interdependencia
compartida existira en empresas con lo que l denomin tecnologa de mediacin que ofrece
productos o servicios que median o vinculan a clientes del entorno externo y al hacerlo permite a
cada departamento trabajar de manera interdependiente. Los bancos son mediadores entre
compradores y vendedores por ejemplo.
Secuencial: Cuando la interdependencia es de forma seria con partes producidas en un
departamento que se convierte en entradas de otro departamento se
denomina interdependencia secuencial. El primer departamento debe llevar a cabo sus
actividades de manera correcta a fin de que el segundo departamento se desempee de manera
adecuada. ste se trata de un nivel alto de interdependencia en comparacin con la
interdependencia compartida debido a que los departamentos intercambian recursos y dependen
entre s para desempearse bien. Esta ocurre en los que Thompson llam tecnologa de

vinculacin largalo cual se refiere a la combinacin de etapas sucesivas de produccin en una

organizacin, cada etapa de produccin utiliza como sus entradas de produccin las salidas de la
etapa anterior y produce entradas para la etapa siguiente .
Recproca: El nivel ms alto de interdependencia se denomina interdependencia
recproca esta tiene lugar cuando la salida de la operacin A es la entrada de la operacin B, y
la salida de la operacin B nuevamente se convierte en la entrada de la operacin A. Las salidas
de los departamentos influyen a esos mismos departamentos de una forma recproca.
La interdependencia recproca tiende a ocurrir en organizaciones con lo que Thopmson
llam tecnologas intensivas, las cuales proporcionan a un cliente una variedad de productos o
servicios combinados. Los hospitales son un excelente ejemplo, requiere planeacin a
conciencia.
Prioridad estructural
Debido a los problemas de comunicacin en la recproca debe de llevar la prioridad en la
estructura de la organizacin.
Impacto de la tecnologa en el diseo de los puestos
Diseo de puestos: comprende la asignacin de metas y tareas a los trabajadores a fin de que
stos las alcancen. Por ejemplo cuando el desempeo de los trabajadores se ve implicado por
tareas repetitivas y aburridas los directivos pueden recurrir a larotacin de puestos. Adems
de que en realidad reemplaza a los seres humanos, la tecnologa puede tener mltiples efectos
sobre los trabajos humanos que subsisten. La investigacin ha indicado que las tecnologas de
produccin en masa tienden a producir una simplificacin del puesto, lo cual significa que la
variedad y dificultad de las tareas desempeadas por una sola persona se reducen, por lo que
las actividades se vuelven repetitivas y aburridas para el empleado, que tarde o temprano estar
insatisfecho. Por otro lado la tecnologa ms avanzada tiende a causar enriquecimiento del
puesto, lo cual significa que el trabajo proporciona responsabilidad, reconocimiento y
oportunidades mayores para el crecimiento y el desarrollo. Este tipo de tecnologas crean una
necesidad ms grande de capacitacin y educacin laboral debido a que el personal necesita un
nivel de habilidades ms alto y una mayor competencia para dominar sus tareas.
La tecnologa de manufactura flexible tambin puede contribuir a la ampliacin del puesto, la
cual es la expansin de la cantidad de tareas diferentes que un empleado desempea. Con
nueva tecnologa disminuye la mano de obra y cada empleado tiene que ser capaz de realizar un
mayor nmero y variedad de tareas.
Sistemas sociotcnicos

El enfoque de los sistemas sociotcnicos reconoce la interaccin de las necesidades tcnicas

y humanas para el diseo de puestos efectivo, mientras se combinan las necesidades de las
personas con la demanda organizacional de eficiencia tcnica. El trmino socio de este enfoque
se refiere a la persona y a los grupos que actan en las organizaciones y la forma en que el
trabajo est organizado y coordinado. El vocablo tcnico se refiere a los materiales,
herramientas, mquinas y procesos utilizados para transformar las entradas en salidas
organizacionales.