Analisis Contable Arreglado

INDICE
NDICE:
1.- INTRODUCCIN. 3
2.- ANLISIS DEL SECTOR Y ENTORNO DE BERSHKA4

2.1. ANLISIS DEL SECTOR. 4
2.2. ANLISISI DEL ENTORNO. 10
2.3. ANLISIS DE LA COMPETENCIA. 20
3.- CLCULO DEL PERIDO MEDIO DE MADURACIN24

3.1. BALANCE DE SITUACIN. .24
3.2. CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS. ... 25
3.3. BALANCE FUNCIONAL. . 26
3.4. PMM. .... 28
3.5. EVOLUCIN DE DOS EJERCICIOS. .... 33
4.- ANLISIS PATRIMONIAL. ..37
5.- ANEXOS. .... 42
6.- BIBLIOGRAFA. ..... 46
1.- INTRODUCCIN.
En el presente estudio vamos a analizar la situacin financiera y contable de
la empresa Bershka, S.A., durante los ejercicios econmicos de 2004, 2005 y 2006.
En primer lugar queremos mencionar que la empresa forma parte del grupo
empresarial Inditex, Industrias de Diseo Textil, S.A, que desde el pasado mes de
diciembre es el principal distribuidor de moda del mundo, formado por 8 enseas
comerciales Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara
Home y Uterqu- cuenta con ms de 4.500 establecimientos en 73 pases y su
sede social est en Arteixo, La Corua.
Esta circunstancia es muy reseable puesto que el grupo empresarial
consolida sus cuentas anuales, y por tanto la mayor parte de la informacin
disponible que hemos encontrado estaba agregada, lo que en principio pudo
suponer un problema, posteriormente se solvent extrapolando todo el material que
se pudo del grupo, hacia la empresa que nos ocupa.
Esta licencia se ha llevado a cabo teniendo en cuenta, que todas las firmas
que componen el grupo , se enmarcan dentro del sector textil y por tanto a la hora
de definir el sector
de
Bershka S.A. como su
entorno, van a existir rasgos
comunes y muy similares.

No obstante, hemos sido muy cautelosos a la hora de hacer inferencias
respecto a determinados aspectos muy particulares como: pblico objetivo, la
competencia, etc.
2.- ANLISIS DEL SECTOR TEXTIL Y DEL ENTORNO DE

BERSHKA.
2.1.-ANLISIS DEL SECTOR TEXTIL.
El sector textil ha sufrido cambios importantes en su entorno internacional
derivados de la creciente concentracin del potencial productivo en los pases en
desarrollo, lo que, unido a la creciente liberalizacin de los intercambios mundiales,
en un mercado ampliamente globalizado, ha provocado un fuerte aumento de la
competencia internacional.
Con la entrada de Espaa en la CEE en el ao 1986, el sector industrial espaol
comenz a verse afectado por la competencia creciente de las importaciones.
Desde entonces, las empresas del sector han realizado un importante esfuerzo de
internacionalizacin, que ha permitido a los productos espaoles o de marca
espaola ganar una mayor cuota en el mercado mundial.
Durante el periodo 1992-97 el sector experiment un crecimiento sostenido,
hasta el ao 2004 se increment la tasa de crecimiento con la consiguiente
correlacin en el nmero de tiendas y la expansin internacional. A partir del 2004
se produjo una tendencia positiva en los mrgenes debido a:
* subida encubierta de los precios
*expansin internacional en segmentos Premium
El grupo durante el ao
2004 mantuvo
la expansin de sus formatos
comerciales tanto en nmero de establecimientos como en nmero de mercados. Al

cierre del ejercicio, Inditex contaba con 2.244 tiendas en 56 pases, 322 ms que un
ao antes. El crecimiento de la cifra de negocio se elev al 23% y el beneficio neto
aument un 41%. Las ventas en superficie comparable crecieron un 9%.
El peso en las ventas y los resultados del ejercicio de cada uno de los trimestres
del ao no es homogneo. La estacionalidad de las ventas, derivada del efecto del
clima sobre los hbitos de consumo, ocasiona que el segundo semestre del ao
que se
acumule una proporcin mayor de las ventas y la mayor parte de la
generacin de resultados del ao.

Este segundo semestre (del 1 de
agosto al 31 de enero), coincide con la
temporada de otoo-invierno del hemisferio norte, en el que encuentran la inmensa

mayora de los puntos de venta del grupo. Inditex mantiene en 2004, como en
anteriores ejercicios, un fondo de maniobra negativo, como consecuencia de los
perodos menores de cobro de las ventas frente a los de pago a proveedores.
La desaparicin en 2005 de las limitaciones a las importaciones de productos
textiles y la ampliacin de la UE, han generado nuevos retos, que estn poniendo a
prueba una vez ms la capacidad de adaptacin de las empresas espaolas del
sector, como consecuencia de ello se est perdiendo cuota de mercado en el
comercio mundial de productos textiles. La actividad textil en Europa se concentra
fundamentalmente en cinco pases: Italia, Alemania, Reino Unido, Francia y
Espaa. Estos pases abarcan el 80 % de la industria textil comunitaria, y de la
confeccin, sobre todo a partir de la irrupcin de China.
Segn el balance efectuado por el Centro de Informacin Textil y de la
Confeccin (CYTIC), despus del impacto de la liberalizacin de los intercambios
internacionales en 2005, el contexto sectorial ha evolucionado hacia niveles de
mayor estabilidad.
En el ao 2006 continu el ajuste productivo, producindose un retroceso de
la actividad, aunque menor que en el ao anterior. Un factor positivo ha sido la
relativa recuperacin de las exportaciones. Si bien el mayor crecimiento de las
ventas al exterior se ha concentrado en las prendas de vestir, tambin han mejorado
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las exportaciones de tejidos, textiles especiales y ropa de hogar. Las causas de la

recuperacin de las exportaciones se relacionan con una mejora relativa del
consumo europeo y con la cierta reestructuracin de las corrientes de
aprovisionamiento tradicionales, tras el impacto de la liberalizacin de 2005 y los
acuerdos con China.
Tambin debe destacarse la intensificacin de los procesos de deslocalizacin en
las fases finales de la fabricacin, bsicamente la relacionada con la confeccin de
prendas de vestir. Todas estas adaptaciones se estaran llevando a cabo en un
entorno econmico poco favorable para las empresas que las acometen, debido al
descenso de las ventas y de los mrgenes operativos, dado que no pueden
repercutir sus mayores costes, como por ejemplo los energticos, en los precios de
venta.
A partir de las estadsticas del INE se dispone de la inversin realizada en el
sector en los ltimos 16 aos, lo que constituye una variable clave para valorar las
expectativas empresariales que genera el sector.
La grfica muestra claramente la recuperacin posterior a la crisis de 1992 y

la larga etapa de expansin de la segunda mitad de los noventa. Sin embargo tras
un 2001 excepcional, en el que las inversiones superaron el 4% de la cifra de
facturacin, se inici un declive continuado de tal manera que la inversin del 2008
ha quedado reducida a poco ms del 40% de las cifras del 2001, lo que supone
menos del 2% de la cifra de facturacin, y con tendencia a continuar a la baja en el
2009 como consecuencia de la crisis.
As pues podemos definir el sector en tres tipos de empresas, un sector con
una fuerte concentracin en la cspide, un nivel empresarial intermedio
6
6
relativamente amplio, y un elevado nmero de microempresas en situacin precaria.

Destacan las
tres primeras (Inditex, Mango y Cortefiel) que
han doblado sus
ventas entre 2000 y 2006, y sus beneficios han crecido en mayor proporcin. Por el
contrario,
las
medianas
empresas
han
crecido
moderadamente
han
experimentado una fuerte baja en sus beneficios. Estos datos medios contrastan
con los resultados de algunas de ellas que ha base de la innovacin de producto,
han logrado encontrar un nicho de mercado rentable. De todas maneras son casos
puntuales que confirman la fragilidad empresarial del conjunto del sector. De la
comparacin de la media de los resultados contables de las empresas del textil y de
la confeccin con la media de la industria espaola, se constata el fuerte deterioro
de sus mrgenes a lo largo de los ltimos aos, con una ligera recuperacin en
2006 y 2007, pero que la llegada de la crisis abortar.
El aumento de la competencia de las importaciones procedentes de pases
en vas de desarrollo ha generado un efecto deflacionista sobre los precios que han
crecido por debajo de los costes de produccin, as pues, los mrgenes se han
reducido, las empresas se han descapitalizado, y la confianza sobre el futuro del
sector se ha debilitado extraordinariamente.
En 1998 el grupo Inditex crea un nuevo formato comercial como respuesta a
una demanda latente por parte de un pblico joven vido de tendencias .Bershka se
presenta como un punto de referencia para la moda dirigida a estos nuevos
consumidores cada vez ms exigentes.
Las tiendas de Bershka en el mundo se caracterizan por su emplazamiento
estratgico y su cuidada arquitectura. Los establecimientos se convierten en
espacios vanguardistas, amplios y con una cuidada imagen que abarca desde sus
escaparates hasta la disposicin de las prendas en su interior. Bershka selecciona
las mejores zonas comerciales de cada ciudad y se posiciona en las reas ms
destacadas de los principales ncleos comerciales. A menudo se eligen edificios
nicos, que el estudio de arquitectura de Bershka renueva y adapta a su imagen de
marca y filosofa.
7
7
En tan slo 2 aos Bershka alcanza los 100 establecimientos consolidando

as su imagen de marca. Actualmente, tras 10 aos, la cadena cuenta con ms de
700 tiendas en 49 pases, con ventas que representan el 10% del total de ingresos
de todo el grupo.
Bershka posee un rea de venta de ms de 200.000 metros cuadrados. El
negocio de la empresa abarca el diseo, fabricacin, distribucin y venta de moda
en las tiendas. El equipo de diseadores de Bershka est formado por ms de 50
profesionales que evalan constantemente las necesidades, deseos y demandas de
los consumidores, ofreciendo cada ao ms de 4000 productos diferentes en sus
tiendas.
Bershka se consolid en el ejercicio 2006
como el segundo formato en
contribucin a las ventas del Grupo. La cifra de negocio alcanzada, 798 millones de
euros, es un 25% superior a la de 2005 y supone el 9,7% de las ventas totales del
Grupo. La superficie comercial creci un 17%, para situarse a 31 de enero de 2007
en 152.327 m2. Bershka abri 65 nuevas tiendas y a fecha de cierre del ejercicio
contaba con 433 establecimientos en 24 pases, cuatro de ellos nuevos mercados
(Rusia, Lituania, El Salvador y Qatar). La cadena de moda joven abri tiendas en 18
mercados durante 2006, destacando incrementos especialmente significativos en
Francia (8 nuevas tiendas), Italia (6), Arabia Saud (6) o Mxico (5).
Durante 2006 se ha desarrollado un plan especfico destinado a renovar la
imagen de la tarjeta Affinitty Card,para comunicar de forma ms eficiente sus
ventajas a los clientes y extender su mbito de actividad en 2007 hasta ahora
limitada a Espaa- a dos nuevos mercados: Mxico y Grecia. Affinitty Card es un
medio de pago vlido para los ocho formatos comerciales del Grupo que ofrece una
serie de ventajas de carcter financiero a sus beneficiarios. Al trmino de 2006

haba ms de 690.000 cuentas con una cifra de tarjetas operativas superior a las
820.000.
Entre las aperturas realizadas durante el ejercicio 2006 podemos destacar la

apertura de Bershka en Foggia (Italia), un mercado muy inaccesible hasta la fecha.
El 80% de las nuevas tiendas abiertas durante 2006 se han situado en mercados
internacionales.
En 2006 destaca la puesta en marcha de un acuerdo especfico con el grupo Air

France-KLM Cargo mediante el cual cargueros de esta compaa prestan servicio
desde el aeropuerto de Zaragoza en das y horarios especificados para el Grupo.
Esta medida permite asegurar la entrega en menos de 72 horas en destinos de todo
el mundo.
En el caso concreto del sector textil en Espaa, en las ltimas dcadas, se ha
caracterizado por la deslocalizacin y la subcontratacin de la produccin y el cierre
progresivo de las pequeas empresas, debido al incremento en las importaciones
de productos textiles procedentes mayoritariamente de los pases asiticos. El
mayor descenso del valor de la produccin se produce en el ao 2005 (-8,9%),

coincidiendo con la expiracin del Acuerdo sobre los Textiles y el Vestido (ATV).
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La desaparicin de empresas dedicadas a la confeccin de prendas de vestir ha

sido del 30% de las empresas activas del sector desde 2004., Catalua y Madrid
concentran el 60% y 70% de las importaciones Chinas en el sector de la moda textil.
Las firmas espaolas han apostado claramente por la internacionalizacin como
pilar bsico en sus polticas de crecimiento. Gracias a unos cuidados diseos y a
una excelente relacin calidad-precio, Espaa ha conseguido vender a ms de 70
pases repartidos en los cinco continentes. En lo que va de ao del 2010, las
exportaciones han aumentado aproximadamente un 7% vs. 2009.
2.2. ENTORNO DE BERSHKA.
10
El medio externo influye considerablemente en cualquier organizacin ya que

esta en continua evolucin. Es por esto que hay que tener en cuenta el progreso de
los diferentes factores y posteriormente analizar cmo pueden afectar a la empresa.
10
Por ello vamos a analizar el macroentorno de la empresa en los siguientes

aspectos:
Entorno econmico
Evolucin de la productividad
El aumento de la productividad en el perodo 1993-2006 con un crecimiento
anual del 2,7% fue espectacular En este hecho han influido factores diversos, como
el cierre de establecimientos obsoletos, la aplicacin de procesos ms productivos,
o la disminucin de empleo de produccin por efecto de la deslocalizacin.
Crisis econmica mundial
Por todos es de sobra conocida la actual crisis que afecta a las economas
mundiales, y de hecho Espaa es uno de los pases ms afectados de la UE. La
gran mayora de las familias se encuentran en una situacin econmica precaria y
es por eso que ahora miran mucho ms en qu gastan el dinero. Los productos de
moda no son considerados como bienes de primera necesidad, por lo que las
ventas estn disminuyendo considerablemente en este sector. AITEX (Asociacin
de Investigacin de la Industria Textil) en su ltimo informe cifr la cada de ventas
del sector en 2009 en un 10%.
Diferencias en la distribucin de la renta
La renta per capita no es igual en todas las zonas donde opera el grupo, la
crisis no afecta a todas las Comunidades Autnomas igual y es en las menos
afectadas donde el sector textil puede contrarrestar la bajada de ventas en las otras,
llegando as a obtener mejores resultados econmicos.
Globalizacin
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La revolucin de los transportes y los muchos avances tecnolgicos (sobre

todo en los medios de comunicacin) han hecho del planeta un lugar ms pequeo
ya que podemos viajar a cualquier parte del mundo casi sin dificultades,
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comunicarnos al instante con quien queramos y estar informados de lo que pasa a

diario en todos los pases. El mundo se ha globalizado y la mayora de las culturas
se han homogeneizado. Una de las ventajas de esta globalizacin es la posibilidad
de crear cadenas de moda internacionales que acompaan a los consumidores all
donde estn. Como veremos en el DAFO Inditex supo aprovechar muy bien ese
factor.
Consolidacin en Europa, crecimiento en Asia y Amrica.
El sector textil ya se ha consolidado en Europa y no queda mas remedio que
expandirse a otros mercados especialmente en aquellos en los que el ndice de
crecimiento del sector textil es potencialmente mas elevado. En la actualidad, el
mercado
asitico
es
el
que
mayor
crecimiento
est
experimentando.
Entorno socio-cultural
Envejecimiento de la poblacin
Las mujeres tienen la esperanza de vida ms alta, con 87 aos, cuatro aos
por encima de la de los hombres. Desde 1980 a 2000, la esperanza de vida se ha
incrementado en algo ms de 5 aos. Esta situacin unida a la baja tasa de
natalidad ha provocado que nos encontremos ante una poblacin madura, que se
caracteriza por los escasos nacimientos y por un gran nmero de poblacin adulta y
de ms de 65 aos. Las previsiones futuras nos muestran una poblacin donde los
diferentes grupos de edad sern muy homogneos en cuanto nmero de personas.
Creciente inters por la imagen personal
A lo largo de los ltimos aos hemos sido testigos de cmo la sociedad
est cambiando su forma de pensar y actuar frente a la moda y sus tendencias. Se
preocupa mucho ms por su aspecto fsico y demanda ropa actual, para sentirse a
gusto consigo mismo y por qu no, para sentirse aceptado en su grupo social.
Ejemplo de ello es el segmento de las mujeres embarazadas, que tiene que
adecuar su vestuario durante los meses de gestacin sin dejar a un lado las
12
tendencias del momento. Los hombres y los nios, tradicionalmente ms

despreocupados por su imagen comienzan a mostrar a asimilar esta nueva cultura
del cuidado de la imagen personal.
12
Diferenciacin.
Este inters por la moda tambin hace que cada persona quiera diferenciarse
del resto. Ser nico. Es por esta razn que muchas veces se busca el exclusivismo.
No tiene porqu ser a travs de ropa cara, sino de la bsqueda de prendas que
difcilmente se puedan ver en otra persona en la calle. Curiosamente, una gran
parte de este talento se est materializando en un sector tan especfico como el de
la ropa informal y surfear. Firmas como Loreak Mendian (los de la margarita),
Cllate la boca (los del huevo frito), Skunkfunk, Kukuxumusu se han abierto paso
de forma exitosa.
Entorno tecnolgico
La tecnologa no espera
La tecnologa es un factor que afecta enormemente a las organizaciones.
Gracias a las innovaciones tecnolgicas podemos conseguir grandes mejoras en la
gestin empresarial. Son muchas las compaas que tienen su propio departamento
de avances tecnolgicos y las que invierten grandes sumas de dinero en l. En el
sector textil podran introducirse nuevos elementos como las mquinas de autopago
que ya existen en otros comercios como Fnac o los supermercados Alcampo. Una
muestra de la adaptacin de la compaa al mercado es su apuesta a partir del ao
2010 del lanzamiento de la tienda on-line de una de sus lneas ms
emblemticas .Pese a que la compaa no quiere dar detalles sobre la nueva va de
ingresos, el xito ha sido tal que se ha tenido que contratar a 170 personas ms
para atender las peticiones.
Internet
Diversos estudios sealan que cada vez son mas los hogares que cuentan
con internet. Se abre todo un mundo de posibilidades donde el nmero de tiendas
de ropa online es muy alto. La competencia en la red de redes es una fuerte
amenaza. . A la hora de hablar de las oportunidades que ofrece la venta por Internet
13
las ms relevantes son: el ahorro de costes, eliminacin de los lmites de horarios,

comodidad para el comprador y seguridad en el pago. Sin embargo, la venta online
tambin tiene ciertos problemas que se pueden solventar: no se puede probar la
ropa, hay que cumplir plazos de entrega, se necesita conexin a la red, el medio de
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pago por Internet an genera desconfianza en los consumidores y no hay trato

personalizado.
Logstica
Toda la produccin, con independencia de su origen, se recibe en su centro
logstico de Palafolls, desde donde se distribuye a todas las tiendas del mundo. La
distribucin se realiza dos veces por semana, en cada envo se introducen nuevos
modelos, lo que permite una constante renovacin de las tiendas. El sistema
logstico, basado en aplicaciones informticas desarrolladas por los tcnicos de la
compaa, permite que desde la recepcin del pedido en el centro de distribucin
hasta la entrega de la mercanca en tienda transcurra un mximo de 24 horas en
comercios europeos y un mximo de 48 horas en tiendas de Asa y Amrica.
Entorno poltico-legal
Distintas legislaciones internacionales y lenguas locales
La diversidad de ordenamientos jurdicos existentes y la complejidad que
conlleva la gestin simultnea de mltiples realidades legales, da lugar a la creacin
de un departamentos Jurdico, Fiscal y Laboral
que realizan las labores de
coordinacin con los distintos responsables y con los asesores legales externos de
cada pas o zona geogrfica. Espaa es un Pas marcado por los nacionalismos
donde adems del castellano hay ms lenguas cooficiales como el Gallego, el
Euskera. Inditex como empresa instalada en los 3 territorios vascos se ve afectada
de lleno, ya que cumple varios de los requisitos (como por ejemplo establecimientos
que tengan en plantilla ms de 15 trabajadores que presten atencin al pblico). Las
obligaciones que debe cumplir son entre otras la sealizacin de rtulos y carteles
en los dos idiomas oficiales o la posibilidad de atender a los clientes tanto en
euskera como en castellano.
Tallaje
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La ex ministra de Sanidad, Elena Salgado, firm en 2006 un acuerdo con

diseadores y fabricantes de ropa para promover cnones de belleza saludables,
combatir la anorexia y unificar las tallas de las prendas, ya que no exista ninguna
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normativa que obligara a homogeneizarlas ni en la Unin Europea ni en Espaa.

Una de las primeras decisiones tomadas fue que la talla 46 dejara de ser
considerada una medida especial y los maniques expuestos en los escaparates
deberan llevar, por lo menos, una 38. Este acuerdo afect de lleno a las empresas
del sector textil, dado que tendran que amoldar sus patrones a este tallaje unificado
y renovar sus maniques, con el gasto que esto supondra. Sin embargo el pasado
junio sali a la luz que la unificacin de tallas quedara pospuesta hasta el ao 2014
como consecuencia de la crisis. Esta decisin da un respiro a todas las empresas
textiles, pero slo por un tiempo determinado ya que es una medida que tarde o
temprano se implantar.
En un principio se incurrirn en grandes costes, pero puede ser una medida
beneficiosa a largo plazo, sobre todo de cara a las ventas por Internet, ya que las
clientas no tendrn duda de que talla pedir. En esta conquista por los mercados
internacionales las empresas de moda tienen que adaptarse a las distintas
fisionomas de sus nuevos clientes. En Europa para las mujeres se comercializan
zapatos que van del nmero 36 al 41. Sin embargo, dadas las caractersticas fsicas
de las clientas asiticas (estatura media y masa corporal inferiores a la media
europea) las marcas de moda ofertan en este mercado zapatos desde el numero
35.
Entorno Medioambiental
Reciclaje
El consistorio bilbano no quiere que los comerciantes tengan excusas para
dejar las cajas de cartn fuera de los contenedores azules del reciclaje de papel y
cartn. Para evitar que las cajas no acaben en los depsitos de basura, el
Ayuntamiento ha iniciado una campaa en la que va a repartir entre los
comerciantes un folleto sobre los nuevos contenedores y distribuir de manera
simblica un cutter. Este pequeo regalo quiere potenciar que las cajas de cartn
sean plegadas para poder introducirlas en los nuevos contenedores. La campaa
tambin informar a los comerciantes sobre el nuevo servicio de batidas especiales
de recogida de cartn en temporadas en las que se genere un mayor volumen de
15
residuos, como actualmente con las rebajas.

Empresas verdes
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Hoy en da, afortunadamente, la preocupacin por el medio ambiente crece

en una gran cantidad de pases del mundo. La sociedad y las organizaciones
empresariales son cada da ms conscientes de ello y procuran cuidar su entorno.
Inditex por ejemplo tiene un gran plan estratgico medioambiental que est llevando
a cabo actualmente y que incluye entre otras acciones el uso de materiales
biodegradables en las bolsas de plstico. As mismo destacar la implantacin de las
primeras tiendas ecoeficientes en Barcelona (Zara y Zara Home). Estos
establecimientos han conseguido rebajar su consumo energtico hasta un 30%, un
resultado que ha animado a Inditex a exportar este modelo de ecotienda al resto
de cadenas del grupo. As, todas las nuevas aperturas y las tiendas que se sometan
a reformas aplicarn estas directrices que tan buenos frutos estn dando.
Entorno geogrfico y demogrfico
Localizacin y merchandising
Esta empresa selecciona las mejores zonas comerciales de cada ciudad. Las
tiendas se ubican en locales vanguardistas, se eligen edificios nicos que el equipo
de diseadores renueva y adapta a la imagen de marca de la empresa y a su
filosofa. Bershka proyecta su misma imagen y filosofa en todas sus tiendas, para
ello el visual merchandising es una herramienta fundamental. La msica, la
iluminacin y la imagen y presentacin del producto, son las herramientas utilizadas
en todas las tiendas independientemente de donde estn situadas.
Crecimiento del mercado en Asia y Latinoamrica
El sector textil y de la confeccin en Espaa, al igual que en el resto de
pases miembros de la Unin Europea, viene atravesando por una situacin de
cambio estratgico al haberse producido una modificacin profunda de las
condiciones de
competencia como consecuencia de la plena liberalizacin del
comercio textil y de la confeccin, que es efectiva desde el 1 de enero de 2005 y

como consecuencia de ello est perdiendo cuota de mercado en el comercio
mundial de productos textiles y de la confeccin, sobre todo a partir de la irrupcin
16
de China. Esta situacin ha provocado un incremento muy importante de las

importaciones y una prdida de empleo en el sector.
Al comienzo de todo negocio exitoso hay una visin, una estrategia, una
misin y unos valores. Inditex ha sabido crear un modelo de negocio nico en el
16
mundo que se caracteriza por su rapidez, innovacin y flexibilidad. Lo que empez

como una pequea tienda en La Corua, se ha convertido en apenas 35 aos en el
N 1 de la distribucin minorista de textil a nivel mundial. Inditex, con su particular
modelo de negocio, ha conseguido revolucionar el mundo de la moda, orientando
toda su cadena de valor hacia el cliente. El cliente ya no cierra la cadena de valor
sino que la condiciona.
En poca de turbulencias econmicas el Grupo se plantea nuevas
estrategias para hacer frente al temporal. Como por ejemplo, subir el
posicionamiento de las marcas dejando atrs la imagen de low cost, ampliar su
zona de produccin a otros pases prximos como por ejemplo Marruecos y utilizar
nuevas formas de comunicacin.
Sin duda, estas nuevas estrategias estn llamadas a cobrar protagonismo en
los prximos aos. Todas estas estrategias las vamos a analizar en el siguiente
diagrama DAFO:
ANLISIS DAFO DE BERSHKA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1. Calidad y diseo: moda con los ltimos diseos a precios
1. Saturacin del mercado: al tener productos de
muy razonables.
buena calidad y buenos precios, los posee todo el
2. Integracin vertical: control sobre toda la cadena de valor,
mundo por lo que con ellos no se adquiere
integrando los procesos ms relevantes y subcontratando los
diferenciacin, ni estatus.
menos.
3. Just in time: produccin de las prendas que se van a vender
2. Canibalismo entre marcas: Las ocho marcas se
y rpida distribucin a las tiendas gracias a un importante
hacen la competencia entre ellas.
sistema de logstica. Permite una alta rotacin del producto y

no tener stocks.
3. Distribucin centralizada en Espaa: puede ser
4. Fuerte sistema financiero: empresa slida y rentable. Las
una desventaja en su expansin internacional por
ventas y el margen bruto han subido y las acciones estn bien
ser ms costosa y lenta la distribucin del
apreciadas.
producto.
5. Minicolecciones todo el ao: gran variedad de modelos y

todos adaptados a los gustos y clima del momento. Evitando
4. Dbil poltica de personal: empleo poco
tener productos que no se vendan.
motivador, con sueldos bajos, muchas
6. Cultura de compra instantnea: los clientes saben que si
horas de trabajo, contrato temporal, sin
algo les gusta lo tienen que comprar en el momento. Favorece
posibilidad de ascender, sin formacin y sin
el consumismo.
sistemas de participacin ni contribucin a

mejorar el producto.
17
17
7. Marcas prestigiosas: la reputacin de Inditex y sus marcas

facilita la entrada en nuevos mercados, el aumento de ventas y
la contratacin de buenos profesionales.
8. Fuerte presencia internacional: Inditex ha exportado su
modelo de negocio a ms de 70 pases y as sigue creciendo la
empresa en otros mercados que no estn saturados.
9. Oferta segmentada: Con las 8 marcas, Inditex abarca todos
los segmentos de la poblacin.
10. Grupo homogneo: todos las enseas tienen la misma
poltica y estrategia. Se crea una imagen nica y se traslada el
xito de unas a otras, se fortalece la marca, se ahorra dinero y
genera reconocimiento de marca.
11. Tiendas, ms que simples puntos de venta: Las tiendas de
Inditex son clave para la estrategia del grupo y todo est
estudiado. Estn situadas en las mejores ubicaciones de la
ciudad, son locales amplios y ordenados en los que los clientes
pueden disfrutar de la moda: mirar, tocar y probarse las
prendas sin problema.
12. Cmodo sistema post-venta: amplios plazos de devolucin,
lo que facilita la compra compulsiva y servicio de arreglos de
las prendas.
13. Escaparates atractivos: muestran los nuevos productos e
incitan a los consumidores a entrar y comprar
14. Publicidad no convencional: basada en el boca a boca, en
los escaparates, las bolsas, las noticias en los medios de
comunicacin, el estudiado fenmeno Inditex. Slo se anuncia
en rebajas y cuando abre una nueva tienda.
15. Uso de las nuevas tecnologas: Inditex conoce la
importancia de las nuevas tecnologas y hace aos que usaron
las PDAs o avanzados programas informticos que permiten
insertar el patrn de la prenda a la hora del corte de telas para
aprovecharlas al mximo, por ejemplo. Tambin las usa para
publicitarse y darse a conocer. Mediante las pginas web,
blogs, campaas en las redes sociales y aplicaciones para
mvil. Es una muestra de la continua innovacin y adaptacin
de Inditex
16. Cuidado del medio ambiente: poltica de responsabilidad
social corporativa que hace de Inditex una organizacin
ms amable de cara al pblico.
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OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Crecimiento de municipios: debido al precio de las
1. Crisis econmica actual: la gente gasta menos dinero en
viviendas en las ciudades, la poblacin se est
cosas innecesarias como puede ser la moda. Aun as
desplazando
van
Inditex es una empresa muy fuerte, lder en su sector y
creciendo poco a poco. Son lugares en los que se
podr salir airosa de la crisis actual. Adems puede salir
pueden abrir nuevas tiendas.
incluso
municipios
perifricos
que
beneficiada
porque
vemos
como
posibles
competidores pueden caer, y de esta manera aumentar

2. Creacin de outlets: se vende ropa de otras
Inditex su cuota de mercado. Esto no quiere decir que el
temporadas a precios ms bajos. Es una posibilidad
grupo no est sufriendo la temible crisis, ya que por
de llegar a ms gente y tratar de vender productos no
ejemplo en Bilbao se ha cerrado una tienda en La Gran via
tan consumidos.
(Edificio Sota).
2. Aumento de la competencia en el sector: porque en los
3. Envejecimiento de la poblacin: aumento de la
ltimos aos la moda ha dejado de ser para las clases ms
esperanza de vida. La poblacin es ms madura y es
altas.
un sector que por lo general tiene mayor poder
3. Clientes exigentes: Todo el mundo sabe de moda hoy en
adquisitivo. Pueden aumentar las ventas.
da y a casi todo el mundo le preocupa vestir bien. Adems

hay grupos de personas que no quieren ir vestidos como
4. Creciente inters por la imagen personal: y tambin
los dems, quieren diferenciarse.
por la moda, incluido los ms jvenes, los hombres, e
4. Creacin de tiendas online: tienen menos costes y
incluso
ms
adems permiten a la gente comprar ropa de cualquier
desinteresados en el pasado. Por lo tanto la gente
parte del mundo sin tener que desplazarse. Se puede
vigila las ropas que se compra y se gasta ms dinero
acceder a todas las modas.
en moda.
5. Existencia de leyes diferentes en los distintos mercados
las
embarazadas,
sectores
5. Ropa para animales: las mascotas son muchas

veces uno ms de la familia y por ello han aumentado
los complementos textiles para animales. Es una
oportunidad de mercado.
6. Continuos avances tecnolgicos que permiten crear
sistemas de intercambio de informacin ms rpidos,
mantener la produccin just in time con mquinas y
sistemas de logstica ms complejos. Inditex puede
mantener su estrategia empresarial diferenciadora.
7. Ley de unificacin de las tallas que favorece a
Inditex por tener diversas marcas y encontrarse en
diferentes pases.
8. Mundo globalizado: es ms fcil crear filiales a lo
en los que Inditex abre una tienda y debe respetarlas todas

y adaptarse a ellas. Entre otras, en el Pas Vasco tienen
que saber euskera para atender a los clientes lo que exige
trabajadores ms preparados.
6. Diversidad climtica: cada pas e incluso regiones tienen
diferentes climas por lo que las empresas de moda tienen
que conocer las diferencias y adaptarse a ellas.
7. Preocupacin por el medio ambiente: el cambio
climtico es un problema real y por ello la poblacin est
muy concienciada. Obliga a las empresas a implantar
polticas ecolgicas y muchas de ellas suponen un gran
gasto.
8. Los ojeadores de Inditex tienen la entrada prohibida a
muchos de los desfiles de moda ya que en estos se ven
los diseos para la prxima temporada y entonces Inditex
los lleva a la calle mucho antes.
largo de todo el mundo.
19
19
2.3. COMPETENCIA Y RENTABILIDAD DEL SECTOR.

Inditex compite en el sector de la distribucin minorista de ropa adems de la
fabricacin e importacin. Segn Michael Porter, cinco fuerzas determinan
conjuntamente la intensidad de la competencia y la rentabilidad que se puede
esperar en un sector o mercado concreto. Vamos a analizar estas fuerzas por
separado.
Poder de los proveedores
La capacidad de negociacin de los proveedores depende de las

caractersticas del sector, tales como el nmero de proveedores, su importancia en
la cadena de valor o su concentracin. Basndonos en estos criterios, podemos
decir que el poder de negociacin de los proveedores en el sector de la moda es
bajo. De hecho, la industria textil se caracteriza por proveedores que suelen estar
vinculados a las decisiones de los compradores a travs de las funciones de diseo
y comercializacin, ambas internalizadas en la organizacin de las grandes cadenas
de distribucin. En el caso de Inditex, est integrado verticalmente y gran parte de
su proceso de produccin se realiza en las fabricas pertenecientes al Grupo,
subcontratando slo la fase de confeccin, lo que significa que los proveedores no
tienen apenas poder de negociacin.
Amenaza de sustitucin
En el caso de la industria de la moda, hablaremos de marcas de sustitucin

ms que de productos de sustitucin, ya que no estamos analizando un producto en
particular, sino el surtido completo de una marca. Debido a sus caractersticas,
algunos productos estn ms sujetos a la sustitucin que otros .Las caractersticas
principales de los productos con mayor grado de sustitucin suelen ser:
productos con ciclos de vida cortos,
productos con una evolucin hacia una mejora de la relacin calidad/precio,
y productos con altos mrgenes comerciales.

20
20
En la industria de la moda, estas tres caractersticas estn a menudo

presentes. De hecho, debido a la externalizacin de la produccin en pases lowcost, las marcas compiten cada vez ms agresivamente en mejorar la calidad-precio
de sus productos, ofreciendo a los compradores todo un abanico de posibilidades a
la hora de comprar. Por otra parte, las marcas tienen por lo general productos con
ciclos de vida muy cortos, siguiendo las tendencias que tienden a cambiar
rpidamente. Finalmente, los mrgenes comerciales de este sector pueden llegar a
ser bastante altos, sobre todo cuando la marca es fuerte. Por lo tanto, podemos
concluir que la amenaza de sustitucin es relativamente alta y es un factor que no
puede ser descuidado.
La rivalidad competitiva
En muchos casos, este componente central del modelo de Porter es el
principal determinante de la competitividad de la industria. En el sector de la
distribucin minorista de ropa, la competencia entre rivales es muy alta. Pueden
competir agresivamente en precios as como en otras dimensiones como la calidad,
el diseo, la innovacin o el marketing. La distribucin textil es un sector altamente
competitivo en el que Inditex se enfrenta con empresas globales (H&M,
Benetton), cadenas nacionales que tambin operan fuera de Espaa (Mango,
Adolfo Domnguez, Cortefiel), y pequeas tiendas de moda locales.
Amenaza de nuevos entrantes
La llegada de nuevos jugadores suele estar condicionada por la existencia o

no de barreras de entrada, tales como patentes, economas de escala, requisitos de
capital importantes, costes de transferencia, acceso a la distribucin, las polticas
gubernamentales, etc. En el caso de la distribucin minorista de ropa, si bien
cualquiera puede decidir abrir una nueva tienda, existen muchas barreras que
obstaculizan la entrada de competidores significativos.
Por lo general, las empresas textiles son empresas grandes que se
benefician de economas de escala, contratos atractivos con los proveedores, y de
la curva de experiencia que les da cierto know-how.
Ahora bien, el desembarco de jugadores internacionales en el mercado
nacional s puede representar una amenaza a tomar en consideracin. As pues,
21
21
segn el artculo del 20/12/2009 publicado por Expansin, el ltimo en anunciar su

desembarco en Espaa ha sido Uniqlo, una marca especializada en moda joven a
precios asequibles, y que compite en otros mercados directamente con Inditex y
H&M.
Segn Expansin, la cada de los alquileres de locales comerciales est
propiciando que el grupo japons, que cuenta con 870 tiendas en su mercado
domstico, considere el momento perfecto para tomar posiciones en Espaa.. Por
otra parte, GAP ha anunciado un plan de desarrollo ambicioso en Europa,
incluyendo Espaa, para el 2010, con el fin de contrarrestar el descenso de sus
ventas en EEUU. As, 2010 podra ser el ao del desarrollo en Espaa de la 2
mayor cadena de distribucin de moda del mundo, y el desembarco de 6 ms
importante. Podemos deducir que la amenaza de nuevos entrantes en el mercado
de la distribucin minorista de ropa sigue siendo relativamente baja.
El poder del consumidor
Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociacin cuando

estn muy concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran
cantidades muy importantes de los productos o servicios ofrecidos por una
empresa. En el caso del sector de la distribucin minorista de ropa, no podemos
decir que los consumidores tienen mucho poder. Ningn cliente de alguna de las
marcas de Inditex por ejemplo, tiene un peso significativo en comparacin con la
produccin total de la empresa.
Por otra parte, los consumidores rara vez se asocian en grupos grandes,
realizan las compras de manera individual.
Aunque Inditex tiene una posicin relativamente cmoda no debe confiarse
ya que muchas empresas estn al acecho. Su mercado es muy amplio, y es por ello
que haremos un breve estudio de la competencia mas cercana de la empresa.
Bershka
inici su andadura en 1998, dirigida principalmente al pblico
femenino ms joven. Aunque empez distribuyendo nicamente prendas femeninas,

en la actualidad vende tambin ropa masculina aunque en menor proporcin. Es un
estilo juvenil, pero sin llegar a ser tan urbano como Pull & Bear.
22
22
Se trata de una moda ms sexy, ms provocadora. Es una tienda para

adolescentes 100%. En el mercado espaol compite claramente con Blanco, que
recientemente ha sacado tambin una lnea de ropa para el pblico masculino.
Cabe mencionar el caso de Fridays Project, que pas de ser proveedor de Inditex a
convertirse en un claro rival de Bershka.
El creador de Fridays Proyect, el empresario Julin Muoz (el mismo que
fuera el creador de Bershka en 1998) , se hizo en 2006 con los locales de Often la
nica cadena de Inditex que ha cerrado en su historia- para plantar cara a Bershka
y cuenta en la actualidad con ms de 70 locales en 7 pases. Inditex compr
Stradivarius en 1999 con el fin de potenciar la demanda femenina y acabar as con
un serio competidor en el mercado domstico para Bershka.
Dirigida tambin a un pblico femenino joven le dio un giro a su
posicionamiento original (dado que era similar al de Bershka) centrndose en la
ropa medio hippy-medio disco para mujeres en torno a los 20-30 aos.
Hasta el 2007, la marca se haba dirigido a una consumidora muy joven, de
ah que decidiesen reposicionar su marca, sus hbitos y su lifestyle, para llegar
hasta el segmento de los 30. Stradivarius compite actualmente en el mercado con
espaol con H&M, Pimkie, Blanco, y Sfera entre otras.
23
3.- CLCULO DEL PERIODO MEDIO DE MADURACIN.

23
3.1. BALANCE DE SITUACIN.

AO 2006
AO 2005
AO 2004
AO 2003
A) ACTIVO NO CORRIENTE
161.906.227
132.248.889
101.791.022
75.415.436
I. Inmovilizado intangible
12.240.303
12.152.057
13.652.093
15.107.897
II. Inmovilizado material
81.647.349
69.281.748
58.094.532
47.531.199
V. Inversiones financieras a l.p
68.018.575
50.815.084
30.044.397
12.776.340
162.222.548
132.301.523
63.806.119
34.264.026
54.421.152
34.112.480
33.104.683
16.969.196
2. MMPP.
13.605.288
8.528.120
8.276.171
4.242.299
3. PC.
16.326.346
10.233.744
9.931.405
5.090.759
4. PT.
24.489.518
15.350.616
14.897.107
7.636.138
101.613.490
17.751.394
20.495.605
12.291.219
2.497.790
75.266.511
377.571
237.381
71.946
77.055
265.840
87.272
3.618.170
5.094.083
9.562.420
4.678.958
324.128.775
264.550.412
165.597.141
109.679.462
185.153.351
160.444.550
76.737.853
44.030.080
143.195.396
118.512.636
73.583.817
43.371.662
6.010.121
6.010.121
6.010.121
6.010.121
112.502.515
67.573.696
37.361.541
15.734.475
VII. Resultado del ejercicio
74.682.760
44.928.819
30.212.155
21.627.066
VIII. (Divididendo a cuenta)
-50.000.000
A-3) Subvenciones Donaciones y Legados a

distribuuir en varios ejerccios
41.957.955
41.931.914
3.154.036
658.418
B) PASIVO NO CORRIENTE
2.126.216
2.634.970
2.647.256
3.000.074
563.546
511.949
235.237
185.237
1.562.670
2.123.021
2.412.019
2.814.837
136.849.208
101.470.892
86.212.032
62.649.308
435.053
475.085
457.750
991.199
102.819.686
74.275.870
54.477.343
33.575.053
89.190.629
66.052.027
48.385.121
29.210.561
6. Otras deudas no comerciales
13.629.057
8.223.843
6.092.222
4.364.492
VI. Periodificacin a c.p.
33.594.469
26.719.937
31.276.939
28.083.056
324.128.775
264.550.412
165.597.141
109.679.462
B) ACTIVO CORRIENTE
II. Existencias
III. Deudores Comerciales y otra cuentas a

cobrar
V. Inversiones financieras c.p
VI. Periodificacin a c.p
VII. Efectivo y otros activos liquidos
equivalentes
Total Activo (A+B)
PATRIMONIO NETO Y PASIVO

A) PATRIMONIO NETO
A-1) Fondos propios
I. Capital
II. Prima de emisin
III. Reservas
I. Provisiones a l.p
II. Deudas a l.p.
C) PASIVO CORRIENTE
III. Deudas c.p.
V. Acrerdores Comerciales y Otras Cuentas a
Pagar
1.Acreedores comerciales
TOTAL P.NETO Y PASIVO (A+B+C)
24
24
3.2. CUENTA DE PRDIDAS

Y GANANCIAS.
A) OPERACIONES CONTINUADAS
1. Importe Neto de la Cifra de Negocios
524.089.560
431.424.510
338.001.298
2. 1.Variacin de existencias de PT.
9.138.902
453.509
7.260.969
255.485.91
6
7.636.138
2. 2.Variacin de existencias de PCF.
6.092.602
302.339
4.840.646
5.090.759
326.108.289
254.115.769
214.893.054
a) Variacin de existencias de MMPP.
5.077.168
251.949
4.033.872
165.968.53
8
4.242.299
5. Otros Ingresos de Explotacin
5.556.471
3.416.751
1.969.072
1.304.578
6. Gastos de personal
53.303.278
41.066.136
33.872.174
24.544.537
a. Fabricacin
21.321.311
16.426.454
13.548.870
9.817.815
b. Venta
31.981.967
24.639.682
20.323.304
14.726.722
7. Otros gastos de explotacin
69.710.407
63.380.488
51.167.458
37.835.948
a. Fabricacin
34.855.204
31.690.244
25.583.729
18.917.974
b. Venta
34.855.204
31.690.244
25.583.729
18.917.974
13.685.597
13.064.836
11.420.690
8.626.801
a. Fabricacin
9.579.918
9.145.385
7.994.483
6.038.761
b. Venta
4.105.679
3.919.451
3.426.207
2.588.040
9. Ingresos extraordinarios
257
61.051
751.757
1.140.826
10. Gastos extraordinarios
4.990.445
2.284.712
3.896.729
5.665.887
82.156.944
61.998.168
16.119.946
374.714
111.842
64.215
55.927
1.035.553
485.487
1.111.887
848.485
-834.131
-926.846
-467.647
A.2)RESULTADO FINANCIERO
16.912.504
-1.494.970
-1.300.491
-1.515.319
A.3)RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
99.069.448
60.503.198
40.307.018
30.743.486
17. Impuesto sobre beneficios
24.386.688
15.574.379
10.094.863
9.116.420
A.4)RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE

DE OPERACIONES CONTINUADAS
74.682.760
44.928.819
30.212.155
21.627.066
4. Aprovisionamiento
8.Amortiz. de inmovil.
A.1) RESULTADO DE EXPLOTACION

12. Ingresos financieros
13. Gastos financieros
15. Diferencia de cambio
41.607.509 32.258.805
3.2. BALANCE FUNCIONAL.

25
25
ACTIVO
I. AFECTO A LA EXPLOTACION
1.MATERIAL
2.INTANGIBLE
3.FINANCIERO
Inversiones Fin. L.p intr. Pat
Creditos l.p.
Clientes
II. AJENO A LA EXPLOTACION
Contriciones
Creditos c.p.
B) ACTIVO CORRIENTE
1.REALIZABLE
2.EXIGIBLE
2.1 POR OPERACIONES DE TRAFICO
Clientes
Gastos Anticipados
2.2 POROPERACIONES NO DE
TRAFICO
Crditos a l.p
Creditos a c.p
3.DISPONIBLE
3.1 MEDIATO
3.2 INMEDIATO
2006
2005
2004
324.128.775 264.550.412 165.597.141
157.106.227 126.273.889
156.606.227 125.748.889
81.147.349 68.781.748
12.240.303 12.152.057
63.218.575 44.815.084
25.000.000 25.000.000
37.018.575 19.815.084
1.200.000
500.000
500.000
525.000
500.000
25.000
167.022.548 138.276.523
167.022.548 128.276.523
54.421.152 34.112.480
108.983.226 89.069.960
100.485.436 17.828.449
100.413.490 17.751.394
71.946
77.055
PORCENTAJES
2006
2005
2004
95.791.022 48,47% 47,73% 57,85%
95.291.022
57.594.532
13.652.093
24.044.397
24.044.397
500.000
500.000
2006
2005
2004
69.806.119 51,53% 52,27% 42,15%
69.806.119
33.104.683
27.139.016
20.761.445
20.495.605
265.840
8.497.790
6.000.000
2.497.790
3.618.170
71.241.511
6.000.000
65.241.511
5.094.083
6.377.571
6.000.000
377.571
9.562.420
3.618.170
5.094.083
9.562.420

Inversiones finacieras a c.p Instr . Pat
10.000.000
10.000.000
324.128.775 264.550.412 165.597.141
A) PATRIMONIO NETO
185.153.351 160.444.550
143.195.396 118.512.636
6.010.121
6.010.121
6.010.121
6.010.121
137.185.275 112.502.515
112.502.515 67.573.696
74.682.760 44.928.819
-50.000.000
0
A-1) FONDOS PROPIOS
I. APORTACIONES EXTERIORES
Capital
II. AUTOFINANCIACIN
Reservas
Resultado del ejercicio
(Divididendo a cuenta)
A.2)OTROS ELEMENTOS DE
PATRIMONIO NETO
Provisiones a l.p
Deudas a l.p.
Proveedores

Fianzas recibidas a l.p
C) PASIVO CORRIENTE
2006
2005
2004
76.737.853 57,12% 60,65% 46,34%

73.583.817
6.010.121
6.010.121
67.573.696
37.361.541
30.212.155
0
41.957.955
41.931.914
3.154.036
4.626.216
4.626.216
563.546
1.562.670
2.500.000
2.594.970
2.514.970
511.949
2.003.021
2.647.256
2.647.256
235.237
2.412.019
2006
1,43%
2005
0,98%
2004
1,60%
80.000
80.000
134.349.208 101.510.892
86.212.032 41,45% 38,37% 52,06%
26
26
134.349.208 101.470.892
1.DEBITOS DE PROVISIN
86.690.629 66.052.027
Acreedores comerciales
86.690.629 66.052.027
2.DEUDAS FINANCIERAS
435.053
475.085
Deudas a c.p.
435.053
475.085
3.OTROS ELEMENTOS DE PASIVO
CORRIENTE
47.223.526 34.943.780
Proveedores Inmovilizado l.p
13.629.057
8.223.843
Hacienda publica acreedor por conceptos
fiscales
33.594.469
26.719.937
Partidas Pendientes de aplicacin
FR= AC-PC=
3.4. PMM.
86.212.032
47.565.121
47.565.121
457.750
457.750
38.189.161
820.000
6.092.222
31.276.939
40.000
40.000
32.673.340
36.765.631 -16.405.913
27 27
2006
ra=
Eimp+compras mmpp-Efmp
EMMMPP
Pma=
365
2005
2004
321.031.121 253.863.820 210.859.182

11.066.704
8.402.145
6.259.235
29,01
30,21
33,69
12,58
12,08
10,83
ra
rf=
Eipc+cons. mmpp + Gto. m.o +Amort. + Gto. Gen. FabEfpc

EMPC
PMf=
365
380.694.952 310.823.564 253.145.618

13.280.045
10.082.574
7.511.082
28,67
30,83
33,70
12,73
11,84
10,83
rf
rv= Eipt+Coste Fab.+ Gto.Gen+Gto.mo+ Amort+ Gto.Ext- Efpt
EMPT
PMv=
365
447.489.344 372.904.144 299.114.618

19.920.067
15.123.862
11.266.623
22,46
24,66
26,55
16,25
14,80
13,75
rf
rc=
Ventas Netas
EMDCHOSCOBRO
PMc=
524.089.560 431.424.510 338.001.298

59.682.442
19.123.500
16.393.412
8,78
22,56
20,62
41,57
16,18
17,70
383.420.945
310.326.546
237.555.408
77.621.328
57.218.574
38.797.841
4,94
5,42
6,12
73,89
67,30
59,61
Pma+PMf+PMv+PMc=
83,13
54,90
53,12
PMME-PMp=
9,24
-12,40
-6,50
365
rc
rp=
Compra MMPP
EMOBLIGPAGO
PMp=
365
rp
PMME=
PMMF=
28
28
En este apartado vamos a explicar el PMM de nuestra empresa en un

principio estudiaremos cada seccin por separado y al final estudiaremos el PMM
en su conjunto.
Periodo medio de aprovisionamiento
2006
COMPRAS MEDIAS MMPP
EMMMPP
ra
Pma
2005
321031121,00
11066704,00
29,01
12,58
253863819,75
8402145,38
30,21
12,08
2004
210859182,25
6259234,88
33,69
10,83
El Pma tiempo desde que las MMPP son compradas hasta que se introducen en el
proceso productivo. Se calcula de la siguiente manera, para expresarlo en das:
Pma=
Con este ratio calculamos el nmero de veces que se reponen mmpp en el
almacn en un ao.
r
a=
Eimp+compras mmppEfmp
EMMMPP
Como observamos en el caso de la empresa que estamos estudiando el

periodo medio de aprovisionamiento ha ido aumentado ligeramente ao tras ao,
esta disminucin segn los clculos obtenido se debe a la disminucin del ratio de
aprovisionamiento (que es el nmero de veces que se renuevan las materias primas
en el almacn). A su vez la disminucin de este ratio es consecuencia, de que a
amentado el volumen de compras medias en mayor medida que las existencias
medias que hay cada ao.
Periodo medio de fabricacin
2006
COSTE TOTAL FABRI.
EMPC
rf
PMf
380694952,00
13280044,80
28,67
12,73
2005
310823564,25
10082574,45
30,83
11,84
2004
253145617,75
7511081,85
33,70
10,83
El PMf periodo desde que las MMPP se incorporan al proceso productivo
29
hasta que salen convertidas en producto terminado. Se calcula de la siguiente

manera, medido en das:
29
29
PMf=
rf es el ratio con el cual calculamos el nmero de veces que se renuevan los
productos en curso en un ao en el almacn.
En este caso el PMf ha aumentado ao tras ao esto es debido a
la
disminucin de su ratio correspondiente. La disminucin de este ratio se debe a

que el aumento de existencias medias ha sido superior al de gastos, manos de obra
amortizacin
rf=
Periodo medio de ventas

COSTE TOTAL VENTAS
EMPT
rv
PMv
2006
447489087,00
19920067,20
22,46
16,25
2005
372843093,00
15123861,68
24,65
14,81
2004
298362861,00
11266622,78
26,48
13,78
El PMv es el tiempo que transcurre desde que el producto terminado

sale del proceso productivo hasta su venta. Medido en das sera:
PMv=
rv es el ratio con el cual calculamos el nmero de veces que se renuevan los
productos terminados en el almacn en un ao.
rf=
El PMv sigue una tendencia al alza y ha ido aumentando ao tras ao esto es

debido, a que su ratio correspondiente ha disminuido, este disminucin se debe al
las mismas causas que en el caso anteriormente explicado, que el aumento en el
numerador, compuesto por los gastos y las de mas partidas, ha sido menor que en
denominador, existencias medias de productos terminados.
30
30
Periodo medio de cobro

Ventas Netas
EMDCHOSCOBRO
rc
PMc
2006
2005
2004
524089560,00
431424510,00
338001298,00
59682442,00
8,78
41,57
19123499,50
22,56
16,18
16393412,00
20,62
17,70
El PMc es tiempo que transcurre desde la venta de un producto hasta que se cobra
a sus clientes. Si lo obtenemos en das:
PMc=
rc es el ratio con el cual calculamos el nmero de veces que se renuevan los
derechos de cobro a los clientes a lo largo del ao.
rc=
Ventas Netas
EMDCHOSCOBRO
Este ratio como observamos entre el ao 2004 y 2005, disminuye levemente,

esto fue debido al aumento del ratio de clientes , pero del ao 2005 a 2006 casi se
triplica, esto es debido tanto a la disminucin del ratio de clientes como al aumento
de las ventas netas .Segn informacin obtenida de la compaa, este aumento de
las ventas y disminucin del ratio fue consecuencia de que sacaron una tarjeta para
fidelizar a los clientes, la cual se dejaba realizar compras cada mes y al final de
cada mes se les cobraba a los clientes.
Periodo medio de pago
Compra MMPP
EMDCHOSPAGO
rp
PMp
2006
2005
2004
383422951,00
310328551,00
237557412,00
77621328,00
4,94
73,89
57218574,00
5,42
67,30
38797841,00
6,12
59,61
El PMp periodo que transcurre desde la compra de las MMPP hasta que son
pagadas a sus proveedores. Medido en das:
PMp=
31 31
rp es el ratio con el cual calculamos el nmero de veces que se renueva la

obligacin de pago a los proveedores a lo largo del ao.
rp=
Compra MMPP
EMOBLIGPAGO
Como observamos el PMp ha ido aumentado de forma uniforme ao tras ao

esto es debido a la disminucin del ratio. Esta disminucin de ratio es consecuencia
de que las obligaciones medias de pago han aumentado en mayor cantidad, que el
aumento de compras de mmppp con lo cual este ratio ha disminuido y el periodo
medio de pago ha aumentado. Nuestras condiciones de pago han mejorado y
disponemos de mayor plazo para pagar nuestras compras a crdito.
Periodo Medio de Maduracin:
El periodo medio lo maduracin lo podemos dividir en dos el econmico y el
financiero.
PMME
PMMF
2006
83,13
9,24
2005
54,91
-12,39
2004
53,15
-6,46
PMME=
PMMP=
El periodo medio de maduracin econmico (PMME) es el tiempo que dura

todo el ciclo de explotacin, desde que se produce la entrada de los materiales en el
almacn hasta que se cobra a los clientes, observamos como de 2004 a 2005
experimenta un leve aumento, ya que en todas las sesiones salvo en la de cobro
aumenta en una pequea proporcin el periodo medio. El mayor aumento lo
observamos entre los aos 2005 y 2006, este aumento es debido principalmente al
PMc, que ha aumentado en gran cuanta por la poltica ya explicada en su seccin.
El periodo medio de maduracin financiero (PMMF) es el tiempo que
generalmente la empresa tarda en recuperar el dinero que ha invertido en la compra
de materiales para la produccin. Es el nmero de das que ha de financiar
totalmente la empresa. Tanto en el ejercicio 2004 como en el 2005, es negativo, lo
que significa que nuestros proveedores nos financian todo mi ciclo de explotacin.
32
32
En el ao 2006 el ciclo de explotacin de la empresa dura 83,13 das, de los cuales

la empresa ha de financiar 9,24 das.
3.5. PORCENTAJES PARA COMPARAR LA EVOLUCIN

DE DOS EJERCICIOS ECONMICOS.
ACTIVO
1.MATERIAL
2.INTANGIBLE
3.FINANCIERO
Creditos l.p.

Contruciones
Creditos c.p.
B) ACTIVO CORRIENTE
1.REALIZABLE
2.EXIGIBLE
Clientes
Gastos Anticipados
2.2 POROPERACIONES NO DE TRAFICO
Crditos a l.p
Creditos a c.p
3.DISPONIBLE
3.1 MEDIATO
3.2 INMEDIATO
Variaciones
2005
2004 Absolutas Relativas
264.550.412 165.597.141 98.953.271
59,76%
126.273.889
125.748.889
68.781.748
12.152.057
44.815.084
25.000.000
19.815.084
95.791.022
95.291.022
57.594.532
13.652.093
24.044.397
30.482.867
30.457.867
11.187.216
-1.500.036
20.770.687
25.000.000
24.044.397 -4.229.313
525.000
500.000
25.000
138.276.523
128.276.523
34.112.480
89.069.960
17.828.449
17.751.394
77.055
71.241.511
6.000.000
65.241.511
5.094.083
500.000
500.000
31,82%
31,96%
19,42%
-10,99%
86,38%
100,00%
-17,59%
25.000
0
25.000
68.470.404
58.470.404
1.007.797
61.930.944
-2.932.996
-2.744.211
-188.785
64.863.940
5,00%
0,00%
100,00%
69.806.119
98,09%
69.806.119
83,76%
33.104.683
3,04%
27.139.016
228,20%
20.761.445
-14,13%
20.495.605
-13,39%
265.840
-71,01%
6.377.571
1017,06%
6.000.000
0,00%
377.571 64.863.940 17179,27%
9.562.420 -4.468.337
-46,73%
5.094.083
9.562.420 -4.468.337
-46,73%
10.000.000
10.000.000
10.000.000
10.000.000
100,00%
100,00%
264.550.412 165.597.141 98.953.271
59,76%
A) PATRIMONIO NETO
160.444.550
118.512.636
6.010.121
6.010.121
112.502.515
67.573.696
44.928.819

A-1) FONDOS PROPIOS
Capital
II. AUTOFINANCIACIN
Reservas
A.2)OTROS ELEMENTOS DE PATRIMONIO

NETO
Provisiones a l.p
Deudas a l.p.
Proveedores
41.931.914
2.594.970
2.514.970
511.949
2.003.021
76.737.853
73.583.817
6.010.121
6.010.121
67.573.696
37.361.541
30.212.155
83.706.697
44.928.819
0
0
44.928.819
30.212.155
14.716.664
109,08%
61,06%
0,00%
0,00%
66,49%
80,86%
48,71%
3.154.036 38.777.878
1229,47%
2.647.256
2.647.256
235.237
2.412.019
-52.286
-132.286
276.712
-408.998
-1,98%
-5,00%
117,63%
-16,96%
33

C) PASIVO CORRIENTE
Deudas a c.p.
3.OTROS ELEMENTOS DE PASIVO
CORRIENTE
Hacienda publica acreedor por conceptos
fiscales
80.000
80.000
101.510.892
101.470.892
66.052.027
66.052.027
475.085
475.085
34.943.780
80.000
80.000
100,00%
100,00%
15.298.860
15.258.860
18.486.906
18.486.906
17.335
17.335
17,75%
17,70%
38,87%
38,87%
3,79%
3,79%
38.189.161 -3.245.381
820.000
-820.000
-8,50%
-100,00%
86.212.032
86.212.032
47.565.121
47.565.121
457.750
457.750
8.223.843
6.092.222
26.719.937
31.276.939
40.000
40.000
2.131.621
-4.557.002
34,99%
-14,57%
40.000
40.000
100,00%
100,00%
33
34
34
EJERCICIOS ECONMICOS 2005 Y 2006.

ACTIVO
1.MATERIAL
2.INTANGIBLE
3.FINANCIERO
Creditos l.p.
Clientes
Contruciones
Creditos c.p.
B) ACTIVO CORRIENTE
1.REALIZABLE
2.EXIGIBLE
Clientes
Gastos Anticipados
2.2 POROPERACIONES NO DE TRAFICO
Crditos a l.p
Creditos a c.p
3.DISPONIBLE
3.1 MEDIATO
3.2 INMEDIATO
Variaciones
2006
2005
Absolutas Relativas
324.128.775 264.550.412 59.578.363
22,52%
157.106.227 126.273.889 30.832.338
156.606.227 125.748.889 30.857.338
81.147.349 68.781.748 12.365.601
12.240.303 12.152.057
88.246
63.218.575 44.815.084 18.403.491
25.000.000 25.000.000
0
37.018.575 19.815.084 17.203.491
1.200.000
500.000
525.000
-25.000
500.000
500.000
0
25.000
-25.000
167.022.548 138.276.523 28.746.025
167.022.548 128.276.523 38.746.025
54.421.152 34.112.480 20.308.672
108.983.226 89.069.960 19.913.266
100.485.436 17.828.449 82.656.987
100.413.490 17.751.394 82.662.096
71.946
77.055
-5.109
8.497.790 71.241.511 62.743.721
6.000.000
6.000.000
0
2.497.790 65.241.511 62.743.721
3.618.170
5.094.083 -1.475.913
3.618.170

A) PATRIMONIO NETO
A-1) FONDOS PROPIOS
Capital
II. AUTOFINANCIACIN
Reservas
(Divididendo a cuenta)
A.2)OTROS ELEMENTOS DE PATRIMONIO NETO

Provisiones a l.p
Deudas a l.p.
Proveedores

5.094.083 -1.475.913
10.000.000 10.000.000
10.000.000 10.000.000
24,42%
24,54%
17,98%
0,73%
41,07%
0,00%
86,82%
100,00%
-4,76%
0,00%
-100,00%
20,79%
30,21%
59,53%
22,36%
463,62%
465,67%
-6,63%
-88,07%
0,00%
-96,17%
-28,97%
-28,97%
-100,00%
-100,00%
324.128.775
185.153.351
143.195.396
6.010.121
6.010.121
137.185.275
112.502.515
74.682.760
-50.000.000
264.550.412
160.444.550
118.512.636
6.010.121
6.010.121
112.502.515
67.573.696
44.928.819
0
59.578.363
24.708.801
24.682.760
0
0
24.682.760
44.928.819
29.753.941
22,52%
15,40%
20,83%
0,00%
0,00%
21,94%
66,49%
66,22%
41.957.955
4.626.216
4.626.216
563.546
1.562.670
2.500.000
41.931.914
2.594.970
2.514.970
511.949
2.003.021
26.041
2.031.246
2.111.246
51.597
-440.351
0,06%
78,28%
83,95%
10,08%
-21,98%
80.000
80.000
-80.000
-80.000
-100,00%
-100,00%
35
C) PASIVO CORRIENTE
Deudas a c.p.
3.OTROS ELEMENTOS DE PASIVO CORRIENTE
Hacienda publica acreedor por conceptos fiscales
134.349.208 101.510.892 32.838.316

134.349.208 101.470.892 32.878.316
86.690.629 66.052.027 20.638.602
86.690.629 66.052.027 20.638.602
435.053
475.085
-40.032
435.053
475.085
-40.032
47.223.526 34.943.780 12.279.746
13.629.057
33.594.469
32,35%
32,40%
31,25%
31,25%
-8,43%
-8,43%
35,14%
8.223.843
26.719.937
5.405.214
6.874.532
65,73%
25,73%
40.000
40.000
-40.000
-40.000
-100,00%
-100,00%
36
35
36
4.- ANLISIS PATRIMONIAL.

PORCENTAJES
ANC
AC
PN
PNC
PC
IMPORTES ()
2006
48,47%
51,53%
100,00%
2005
47,73%
52,27%
100,00%
2004
57,85%
42,15%
100,00%
2006
2005
2004
157.106.227,00 126.273.889,00 95.791.022,00
167.022.548,00 138.276.523,00 69.806.119,00
324.128.775,00 264.550.412,00 165.597.141,00
57,12%
1,43%
41,45%
100,00%
60,65%
0,98%
38,37%
100,00%
46,34%
1,60%
52,06%
100,00%
185.153.351,00 160.444.550,00 76.737.853,00

4.626.216,00
2.594.970,00
2.647.256,00
134.349.208,00 101.510.892,00 86.212.032,00
324.128.775,00 264.550.412,00 165.597.141,00
EQUILIBRIO DE LA ESTRUCTURA ECONMICA

La proporcin entre el ANC y el AC es similar en los ejercicios 2005 y 2006, el
AC tiene un mayor peso del 51,53% en el 2006 y del 52,27 % en el 2005 sobre el
total del Activo. En el ejercicio 2004 el peso del ANC es algo superior al del AC, en
este caso es del 57,85% el ANC y del 42,15% el AC. Lo normal en la empresa
industrial es que el peso del ANC sea superior al del AC.
EQUILIBRIO DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA

La relacin entre las fuentes de financiacin propia y ajena vara en este
periodo de aos. En el ao 2004 el PN es del 46,34%, inferior a la proporcin
aconsejable de que sea al menos del 50% para evitar problemas de financiacin. En
los aos 2005 y 2006 el peso del PN el superior al 50% sobre el total de recursos,
del 60.65% y 57,12% respectivamente. Es de suponer que se ha producido una
ampliacin de capital o bien se ha aumentado la autofinanciacin y no se ha
procedido ha repartir ningn beneficio. El PNC es de muy poca importancia entre un
1 o 2% en los tres aos.
37
37
CORRELACIONES PATRIMONIALES.
Ejercicio 2004
En este ejercicio la empresa presenta una situacin de desequilibrio
financiero a corto plazo, ya que el pasivo corriente financia el fondo de maniobra
(negativo), el cual, con carcter permanente en el circulante, pone en peligro la
capacidad de la empresa de afrontar sus obligaciones de pago a corto plazo.
Es decir, las deudas con proveedores y acreedores son mayores que los
saldos de clientes de cobro ms inmediato y la tesorera de la empresa, por lo cual
la empresa no puede hacer frente a sus pagos.
Pero, la dimensin del FM (-16.405.913) est en funcin de las necesidades
de la empresa y de las caractersticas del sector de actividad. Debemos recordar
que la dimensin del FM depende de cada empresa, de su actividad y de los plazos
medios de pago (59,61 das) y de cobro (17,7 das).
El PMF nos da negativo, de -6,46 das, lo que significa que mis proveedores
me estn financiando todo mi ciclo de explotacin y aunque el FM sea negativo no
quiere decir que vayamos a tener dificultades de solvencia a corto plazo.
Dependiendo de la poltica de inventarios que siga la empresa (si adopta un sistema
just-in-time, las existencias sern mnimas), su FM ser muy pequeo o negativo.
En este caso, se trata de una situacin normal para la empresa, ya que,
aunque el FM sea negativo, la situacin de la empresa ser normal siempre que el
plazo de pago sea superior al plazo de cobro, como es nuestro caso.
Una empresa en situacin de suspensin de pagos tiene problemas de
liquidez a corto plazo. Puede salir de esta situacin mediante un incremento de la
financiacin permanente (patrimonio neto y recursos ajenos a largo plazo), hasta
que recupere su capacidad de pago a corto plazo.
AC + FM = PC
AC < PC
FM < 0
38
38
La representacin grfica de la composicin del balance en esta situacin es:
EQUILIBRIO PATRIMONIAL BERSHKA 2004
100
90
80
70
ANC
57,85 %
PN
46,44%
60
50
PNC
1,60%
FR - 9,91%
40
30
AC
42,15%
PC
52,06%
20
10
0
ACTIVO
PN Y PASIVO
39
Ejercicio 2005
39
En este ejercicio la empresa presenta una situacin de estabilidad financiera

normal, ya que los recursos permanentes financian el total del Activo No Corriente y
el fondo de maniobra, que en este caso es positivo.
ANC + FM = PN+PNC
AC > PC
FM > 0
La dimensin del FM (36.765.631) est en funcin de las necesidades de la

empresa y de las caractersticas del sector de actividad. Debemos recordar que la
dimensin del FM depende de cada empresa, de su actividad y de los plazos
medios de pago (67,3 das) y de cobro (16,18 das).
100
90
80
70
ANC
47,73%
PN
60,65%
60
50
FR 13,9 %
40
PNC
0,98%
30
20
AC
52,27%
PC
38,37%
ACTIVO
PN Y PASIVO
10
0
40
Ejercicio 2006
40
En este ejercicio la empresa tambin presenta una situacin de estabilidad
financiera normal, ya que los recursos permanentes financian el total del Activo No
Corriente y el fondo de maniobra, que en este caso es positivo.
ANC + FM = PN+PNC
AC > PC
FM > 0
La dimensin del FM (32.673.340) est en funcin de las necesidades de la

empresa y de las caractersticas del sector de actividad. Debemos recordar que la
dimensin del FM depende de cada empresa, de su actividad y de los plazos
medios de pago (73, 89 das) y de cobro (41,57 das).
100
90
80
70
ANC
48,47%
PN
57,12%
60
50
40
30
PNC
1,43%
FR 10,08%
AC
51,53%
PC
41,45%
20
10
0
ACTIVO
PN Y PASIVO
41
41
5.- Clculo del FRN y FRE
6.- Coeficiente Bsico de Financiacin y condiciones complementarias.
7.- Anlisis financiero a corto y largo plazo.
8.- Clasificacin funcional de la Cuenta de Prdidas y Ganancias.
9.-ANEXOS.
ANEXO
I: CAMBIOS REALIZADOS PARA ACTUALIZAR LOS ESTADOS
CONTABLES AL RD.1514/2007, POR EL QUE SE APRUEBA EL PLAN GENERAL

DE CONTABILIDAD.
CAMBIOS AL ACTIVO DEL BALANCE DE SITUACIN:
42
1. En el inmovilizado intangible suponemos que no existe Fondo de Comercio y

por tanto no hay que eliminar la amortizacin acumulada del Fondo de
Comercio contra el propio fondo.
2. Dentro del Inmovilizado Material no existen inversiones inmobiliarias, ni
activos disponibles para la venta.
3. Las inversiones financieras se mantienen hasta el vencimiento.
4. Los gastos a distribuir en varios ejercicios lo hemos aadido a la partida de
tesorera.
5. En las existencias suponemos que un 25 % corresponde a MMPP, un 30 % a
PC y un 45% a PT.
6. En deudores suponemos que no tenemos ningn importe por Impuesto s/B
anticipados y crditos a compensar por prdidas del ejercicio y no es
necesario reclasificarlo en la partida VI. Activo por impuesto diferido en el
ANC.
CAMBIOS AL PN Y PASIVO:
7. Suponemos que todo el importe de la partida Reservas y resultados de
ejercicios anteriores va a Reserva y no existe importe en Resultado de
ejercicios anteriores.
8. Los ingresos a distribuir en varios ejercicios los hemos reclasificado en la
partida A3.) Subvenciones, donaciones y legados recibidos.
9. Las provisiones para riesgos y gastos la hemos reclasificado en la partida de
Provisiones a largo plazo.
10. Los acreedores a largo plazo se han reclasificado en deudas a largo plazo.
11. En el PC. las deudas financieras las hemos denominados deudas a corto
plazo.
12. La partida acreedores comerciales se corresponde con la partida 1. del
apartado V. Deudas a corto plazo y otras cuentas a pagar.
13. La partida otras deudas no comerciales se corresponde con la partida 6.
Otras deudas con las Administraciones Pblicas del apartado V. Deudas a
42
corto plazo y otras cuentas a pagar.

14. La partida de periodificacin que pona datos no disponibles, hemos
calculado el importe por la diferencia con Pasivo Corriente y el resto de
partidas que componen dicha masa patrimonial.
CAMBIOS A LA CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS:
43
1. La partida de explotacin se corresponde con la 4.Aprovisionamiento.

2. La partida de Gastos de personal se corresponde con la 6. del mismo
nombre. Hemos diferenciado dos partidas la parte que corresponde a la fase
de fabricacin y la parte que corresponde a la fase de venta.
3. La partida Dotaciones para amortizacin de inmovilizado . se corresponde
con la partida 8. Amortizacin de inmovilizado. Hemos diferenciado dos
partidas la parte que corresponde a la fase de fabricacin y la parte que
corresponde a la fase de venta.
4. La agregacin de Variacin de la provisiones por trafico y perdidas de
crditos incobrables. ms otros gastos de explotacin, forman la partida
7.Otros gastos de explotacin. Hemos diferenciado dos partidas la parte que
corresponde a la fase de fabricacin y la parte que corresponde a la fase de
venta.
5. El Importe neto de la Cifra de Ventas ahora se denomina de la Cifra de
Negocios.
6. Los gastos e ingresos extraordinarios se ubican dentro del Resultado de
Explotacin en dichas partidas al ser por importes elevados.
7. Las partidas Diferencias negativas de cambio y Diferencias positivas de
cambio se agregan en una sola denominada 15. Diferencias de cambio.
ANEXO II: INFORMACIN COMPLEMENTARIA PARA REALIZAR EL ANLISIS
43
FUNCIONAL:
EJERCICIO 2004
1. El PMME en la empresa es de 53 das.
2. El PMMF en la empresa es de -6 das.
44
3. Tenemos tres almacenes valorados en 500.000 , se han destinado a

alquiler.
4. Los ttulos sin cotizacin oficial que componen una parte del inmovilizado
financiero, han sido adquiridos con la finalidad de iniciar un proceso de
integracin vertical, tanto hacia atrs con la compra de
la empresa Z
distribuidora de nuestras materias primas como hacia adelante con el inicio

de la compra de acciones de una aerolnea, empresa X,
para abaratar
nuestros costes de transporte.

5. Otra parte del inmovilizado financiero, se trata de un prstamo a 5 aos
concedido a la empresa Z, reembolsable en anualidades de 100.000 , que
vence el da 30 de Enero de cada ao.
6. En lo referente a las cuentas financieras, se sabe que existe un prstamo a
corto plazo concedido a la empresa Y, el da 30 de Noviembre de 2004, por
un plazo de 7 meses.
7. La empresa renov hace dos aos parte de sus elementos de transporte,
aplazando el pago al proveedor, el vencimiento de la deuda pendiente en el
2004 es el da 14 de febrero.
EJERCICIO 2005
9. El PMMF en la empresa es de -12 das.
alquiler.
la empresa Z
44

para abaratar
45

13. Tambin, debido a un exceso de tesorera, se ha realizado una inversin con
fines especulativos en ttulos de cotizacin oficial por un importe de 500.00
en el ejercicio 2005.
14. En el ejercicio 2005, dentro de deudas a largo plazo, existen una partida de
120.000 correspondiente a fianzas abonadas por arrendamiento de los
almacenes. Una de estas por importe de 40.000 ha de ser devuelta en el
mes de Enero.
EJERCICIO 2006
16. El PMMF en la empresa es de 9 das.
alquiler.
la empresa Z

para abaratar

20. Se ha pagado por anticipado en el ejercicio 2006 un arrendamiento de un
local de nueva apertura en Japn por importe de 15.000 .
45
46
10.-BIBLIOGRAFIA.
http://www.bershka.com/docs/bershka_dossier.pdf
http://www.inditex.com/es/quienes_somos/cadenas/bershka
www.inditex.es
47
Tutora del 26 de abril:

5. Clculo del FRN y FRE.
6. Coeficiente Bsico de Financiacin y condiciones complementarias.
7. Anlisis financiero a corto y largo plazo.
8. Clasificacin funcional de la Cuenta de Prdidas y Ganancias.
46
He repartido el trabajo, si os parece bien, para que maana llevemos hecho cada uno lo
que le toca para avanzar ms:
Yo voy ha hacer el punto 5 y 6, el punto 7 lo haces entre los tres y el 8 lo hacemos
maana entre todos.
El punto 7 el reparto de ratios que os toca llevar hecho son:
Eli: ratios de liquidez y cobrabilidad.
Leonor: ratios de Independencia financiera y garanta y los de endeudamiento (T.4)
Daniel: ratios de cobrabilidad (T.3) y los de Capitalizacin y Otros Ratios del T.4.
Si a alguien se le plantea algn problema maana lo vemos entre todos. Intentar llevarlo
hecho en un documento de excel o word para que sea copiar y pegar. Los datos del
Balance Funcional estn correctos para trabajar y el PMM tambin lo cambi. Intentar
interpretar los resultados obtenidos.
48

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INDICE

2.- ANLISIS DEL SECTOR Y ENTORNO DE BERSHKA4

3.- CLCULO DEL PERIDO MEDIO DE MADURACIN24

4.- ANLISIS PATRIMONIAL. ..37

5.- ANEXOS. .... 42

6.- BIBLIOGRAFA. ..... 46

Bershka S.A. como su

entorno, van a existir rasgos

comunes y muy similares.

2.- ANLISIS DEL SECTOR TEXTIL Y DEL ENTORNO DE

la expansin de sus formatos

comerciales tanto en nmero de establecimientos como en nmero de mercados. Al

acumule una proporcin mayor de las ventas y la mayor parte de la

generacin de resultados del ao.

agosto al 31 de enero), coincide con la

temporada de otoo-invierno del hemisferio norte, en el que encuentran la inmensa

las exportaciones de tejidos, textiles especiales y ropa de hogar. Las causas de la

La grfica muestra claramente la recuperacin posterior a la crisis de 1992 y

relativamente amplio, y un elevado nmero de microempresas en situacin precaria.

tres primeras (Inditex, Mango y Cortefiel) que

han doblado sus

En tan slo 2 aos Bershka alcanza los 100 establecimientos consolidando

como el segundo formato en

serie de ventajas de carcter financiero a sus beneficiarios. Al trmino de 2006

Entre las aperturas realizadas durante el ejercicio 2006 podemos destacar la

En 2006 destaca la puesta en marcha de un acuerdo especfico con el grupo Air

mayor descenso del valor de la produccin se produce en el ao 2005 (-8,9%),

La desaparicin de empresas dedicadas a la confeccin de prendas de vestir ha

2.2. ENTORNO DE BERSHKA.

El medio externo influye considerablemente en cualquier organizacin ya que

Por ello vamos a analizar el macroentorno de la empresa en los siguientes

La revolucin de los transportes y los muchos avances tecnolgicos (sobre

comunicarnos al instante con quien queramos y estar informados de lo que pasa a

tendencias del momento. Los hombres y los nios, tradicionalmente ms

las ms relevantes son: el ahorro de costes, eliminacin de los lmites de horarios,

pago por Internet an genera desconfianza en los consumidores y no hay trato

que realizan las labores de

La ex ministra de Sanidad, Elena Salgado, firm en 2006 un acuerdo con

normativa que obligara a homogeneizarlas ni en la Unin Europea ni en Espaa.

residuos, como actualmente con las rebajas.

Hoy en da, afortunadamente, la preocupacin por el medio ambiente crece

competencia como consecuencia de la plena liberalizacin del

comercio textil y de la confeccin, que es efectiva desde el 1 de enero de 2005 y

de China. Esta situacin ha provocado un incremento muy importante de las

mundo que se caracteriza por su rapidez, innovacin y flexibilidad. Lo que empez

1. Calidad y diseo: moda con los ltimos diseos a precios

1. Saturacin del mercado: al tener productos de

buena calidad y buenos precios, los posee todo el

2. Integracin vertical: control sobre toda la cadena de valor,

mundo por lo que con ellos no se adquiere

integrando los procesos ms relevantes y subcontratando los

2. Canibalismo entre marcas: Las ocho marcas se

y rpida distribucin a las tiendas gracias a un importante

hacen la competencia entre ellas.

sistema de logstica. Permite una alta rotacin del producto y

3. Distribucin centralizada en Espaa: puede ser

4. Fuerte sistema financiero: empresa slida y rentable. Las

una desventaja en su expansin internacional por

ventas y el margen bruto han subido y las acciones estn bien

ser ms costosa y lenta la distribucin del

5. Minicolecciones todo el ao: gran variedad de modelos y

4. Dbil poltica de personal: empleo poco

tener productos que no se vendan.