UNIDAD 2B

Motivacin de las personas en las organizaciones

La motivacin humana
En trminos generales podemos decir que el trmino motivo se refiere a aquello que
impulsa a una persona a actuar de determinada manera, o que origina una
propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso puede ser provocado
por un estmulo externo (del entorno) o interno (a partir de los propios procesos
mentales del individuo. Desde esta ltima perspectiva, el concepto motivacin se
asocia con el sistema de cognicin de las personas, en el cual est involucrada la
representacin de lo que stas saben de s mismas y del ambiente que las rodea.
Existen tres premisas que participan en la definicin del comportamiento humano:
-El comportamiento es causado: se origina en estmulos internos y externo.
-El comportamiento es motivado: o sea que incluye una finalidad, est dirigido a un
objetivo, consciente o inconsciente.
-El comportamiento est orientado hacia objetivos: siempre existe un impulso, un
deseo, una necesidad o una tendencia como expresiones que sirven para indicar los
motivos del comportamiento.
Ciclo Motivacional
Se refiere al conjunto de etapas que constituyen el proceso de motivacin de los
individuos. Comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente
que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe el
equilibrio existente y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y
desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento que permita
descargar la tensin provocada por ella, con lo cual el organismo recupera su
estado de equilibrio. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje derivado del
proceso hace que los

comportamientos se vuelvan ms eficaces para la satisfaccin de ciertas

necesidades.
Sin embargo, a veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, lo
cual suele originar frustracin o bsqueda de compensacin (transferencia de las
expectativas de satisfaccin hacia otro objeto, persona o situacin). Cuando se
presenta la frustracin, la tensin que provoca el surgimiento de la necesidad
encuentra un obstculo que impide su liberacin.
La tensin reprimida busca entonces una va indirecta de salida, activando
conductas psicolgicas directas (agresividad, descontento, apata, indiferencia,
depresin, etc.), o respuestas fisiolgicas (insomnio, repercusiones cardacas,
respiratorias, digestivas, abdominales, etc.).
En algunos casos, an cuando la necesidad quede insatisfecha no existe
frustracin, porque puede transferirse o compensarse. Esto se verifica cuando la
satisfaccin de otra necesidad logra reducir la intensidad de una necesidad no
satisfecha. Por ejemplo: en lugar de lograr un ascenso se obtiene un buen aumento
de salario.
En general la satisfaccin humana es cclica. Desde esta ptica, el comportamiento
representa un proceso de solucin de problemas y de satisfaccin de necesidades.
Complejidad de la motivacin
Las motivaciones de las personas pueden ser complejas y con frecuencia
contradictorias.
Un individuo podra sentirse motivado por el deseo de obtener bienes y servicios
econmicos, an cuando stos carezcan de coherencia con sus necesidades reales.
Por otro lado, los motivadores son elementos que inducen a una persona a actuar
de una manera u otra. Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los
motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el
impulso de satisfacer esos deseos.
Tambin son los medios a travs de los cuales es posible conciliar necesidades
opuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otras.

Los motivadores influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas

constituyendo el factor determinante de sus acciones. En
consecuencia, resulta evidente que en cualquier organizacin los administradores
deben preocuparse por los motivadores y ser creativos en sus uso, teniendo en
cuenta que con frecuencia las personas pueden satisfacer sus deseos de diversas
formas.
Diferencia entre motivacin y satisfaccin
La motivacin se relaciona con el impulso y el esfuerzo realizado por satisfacer un
deseo o una meta. En cambio la satisfaccin se refiere al placer que experimenta el
individuo cuando satisface un deseo.
La motivacin y el contrato psicolgico
Segn la opinin de Schein, E 1, que la gente trabaje de manera eficiente, genere
compromiso, lealtad y entusiasmo por la organizacin y sus objetivos, y se sienta
satisfecha de su trabajo, depende en gran parte de dos condiciones:
La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en relacin a lo
que la organizacin le puede dar y a lo que l le puede dar a la organizacin a
cambio y las expectativas que la organizacin tiene de lo que puede dar y de lo que
puede recibir a cambio.
La naturaleza de lo que en realidad se intercambia
Las necesidades del individuo y de la organizacin cambian con el tiempo, lo cual
hace que se den episodios repetidos de socializacin que respondan a las nuevas
normas organizacionales. Podra pensarse que esas normas son obligatorias, en el
sentido de que su aceptacin es requisito de afiliacin continua a la organizacin,
mientras que otras son perifricas, ya que es deseable pero no esencial que el
individuo las acepte.

Diferentes Teoras sobre motivacin

1. Concepciones de hombre: Teoras X e Y
Hacia los aos sesenta del siglo XX, el psiclogo estadounidense Douglas
Mc. Gregor desarrollo una tipologa acerca de los supuestos subyacentes de la
motivacin y el comportamiento humano en el trato con los gerentes.
Este es un tema de races filosficas que impregna a toda la teora
organizacional. Cada individuo tiene implcitamente tiene una concepcin del
hombre.
De acuerdo con su anlisis, los cuatro supuestos adoptados por los
gerentes englobados en lo que llam la teora X- son:
La Teora X plantea que:
1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea
posible, procurarn evitarlo.
2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados,
controlados

amenazados

con

sanciones

para

que

alcancen

metas

organizacionales.
3. Los empleados evitarn asumir responsabilidades y buscarn una direccin
formal, siempre que sea posible.
4. La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los
dems factores asociados con el trabajo y muestran poca ambicin.
En contraste con esta visin gerencial negativa, present cuatro premisas
positivas que integran la Teora Y:
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el
juego.
2. La gente ejercer autodireccin y autocontrol si est comprometida con los
objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir
responsabilidades.

4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras est ampliamente dispersa en toda

la poblacin y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan
puestos administrativos.

2. Teoras del contenido y de los procesos:

Los principales enfoques de las teoras de la motivacin se pueden agrupar en
dos:

Teoras del contenido

Teoras de los procesos

Las teoras del contenido de motivacin centran su atencin en los factores
especficos que fortalecen, dirigen y detienen el comportamiento de una persona.
(Remuneracin atractiva, en buenas condiciones de trabajo y compaeros de
trabajo amistosos son aspectos importantes para la mayor parte de las personas).
El hambre (la necesidad comida) o el deseo del empleo estable (la necesidad de
seguridad en el empleo) tambin constituyen factores que estimulan a las personas
y quizs ocasionen que se fijen metas especficas (y ganar dinero para comprar
alimentos)
Las teoras de proceso se usan para describir y analizar la forma en que los
factores personales (internos) interactan e influyen entre s para producir ciertas
clases de conductas. Un ejemplo sera que las personas inviertan ms esfuerzo
para obtener recompensas que satisfagan necesidades importantes que para
conseguir recompensas que no lo hacen.

2.1. Teoras del contenido:

a. La teora de la jerarqua de las necesidades de MASLOW:
Lo que motiva es la insatisfaccin de un nivel de necesidades. Maslow plante la
hiptesis de que dentro de cada ser humano existe una jeraqu de cinco
necesidades y arm una una pirmide de necesidades en la cual en la base estn
las necesidades fisiolgicas (de alimentacin y vestimenta), ms

arriba las de seguridad (el cuidado y la proteccin contra los daos fsicos y
emocionales), posteriormente las de pertenencia y sociales (afecto, sentido de
pertenencia, aceptacin y amistad), en el cuarto nivel las necesidades de estima
(tanto el respeto a s, la autonoma y el logro factores internos de estimacin- como
el estatus, el reconocimiento y la atencin-factores externos de estimacin), y
finalmente las necesidades de autorrealizacin (impulso para convertirse en aquello
que uno es capaz de ser: crecimiento, desarrollo de potencial propio y
autorrealizacin).
Conforme se satisface lo bastante cada una de stas necesidades, la siguiente
se vuelve dominante. El individuo a medida que satisface la necesidad ms bsica
va subiendo los escalones de la jerarqua (ver
Hasta el cuarto nivel, las necesidades se satisfacen y dejan de ser factores
motivantes.

En

cambio

la

autorrealizacin

produce

una

intensificacin

diversificacin de las necesidades de realizacin de la persona.

Esta teora recibi mucho reconocimiento. Esto es atribuible a su lgica
intuitiva y fcil comprensin. Desafortunadamente las investigaciones no le

De autorrealizacin
De estima
De pertenencia
De seguridad
Necesidades fisiolgicas

dan validez y es criticada pues se sostiene que la jerarqua de necesidades no es

igual en todos los individuos. En tal sentido, Schein habla del hombre complejo, y

que no se puede establecer una misma jerarqua de necesidades para todos los
individuos.
b. La teora de los dos factores de HERZBERG:
Esta teora se basa en el entorno externo y en el trabajo del individuo orientado
hacia el exterior.
Para Herzberg la motivacin de las personas depende de dos factores:
1) Factores higinicos: son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja,
incluyendo los aspectos fsicos y ambientales del trabajo. Estos factores poseen una
capacidad limitada para influir en el comportamiento de los colaboradores, reflejan
su carcter preventivo y demuestran que solo se destinan a evitar fuentes de
insatisfaccin del entorno o amenazas potenciales que puedan romper su
equilibrio. Cuando estos factores son ptimos simplemente evitan la insatisfaccin
y cuando son precarios producen insatisfaccin. Constituyen el contexto del cargo e
incluyen: condiciones de trabajo y entorno laboral, polticas de la empresa y de la
administracin, relaciones con el supervisor, salarios, estabilidad en el cargo,
relaciones con los colegas, estatus y seguridad.
2) Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido, las tareas y los deberes
relacionados con el cargo. Provocan un efecto de satisfaccin duradero y aumento
de la productividad muy por encima de los niveles normales. Involucran
sentimientos de realizacin, de crecimiento y de reconocimiento profesional,
manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo
y tienen bastante significacin para el trabajo. Cuando estos factores son ptimos
eleven la satisfaccin de modo sustancial; cuando son precarios provocan la
prdida de la satisfaccin. Constituyen el contenido del cargo en s, e incluyen:
reconocimiento, trabajo gratificante, delegacin de la responsabilidad, libertad de
decidir cmo realizar un trabajo, ascensos, utilizacin plena de las habilidades
personales formulacin de objetivos y evaluaciones relacionadas con estos,
simplificacin del cargo, ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o
verticalmente), posibilidad de desarrollo de carrera y capacitacin.

Podemos concluir que:

1. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes que ste conlleva; stos son llamados factores
motivadores.
2. La insatisfaccin en el cargo es funcin del entorno, de la supervisin, de los
colegas y del contexto general; stos son los factores higinicos.
3. El empoderamiento aumenta la satisfaccin: para que exista una mayor dosis de
motivacin en el cargo debe propiciarse el enriquecimiento de las tareas
aumentando de manera deliberada la responsabilidad, los objetivos y el desafo de
las tareas implcitas en l.
4. En la prctica, esta teora destaca aquellos factores tradicionalmente olvidados y
despreciados por organizaciones que, en cambio, utilizan otros que producen
insatisfaccin.
5. Coincide en cierta medida con la teora de Maslow, en el sentido de que los
niveles ms elementales de las necesidades humanas tienen desde el punto de vista
relativo poco efecto en la motivacin cuando el patrn de vida es elevado.
c. La teora de MC CLELLAND:
Esta teora plantea que los individuos tienen tres tipos de necesidades
motivacionales bsicas: de realizacin o logro, de poder y de afiliacin.
Las necesidades de realizacin o logro hacen referencia a que el individuo se
destaca por el impulso de sobresalir, de tener logros en relacin con un conjunto de
normas, que luchar por tener xito. Las personas quieren responsabilidad personal,
retroalimentacin rpida, no quieren correr grandes riesgos por el azar, evitando
las tareas fciles.
Las necesidades de poder corresponden a la necesidad de que los otros se
comporten de determinada manera, diferente a como hubieran actuado de

manera natural. Las personas se caracterizan por buscar impacto, ser

influyentes y controlar a otros. Disfrutan cuando estn

a cargo, prefieren

situaciones competitivas, con status y prestigio.

Las necesidades de afiliacin, se refieren al deseo de tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas. Las personas se caracterizan por ser
agradables, buscan ser aceptados, son amistosos, buscan cooperacin y

no la

competencia.
d. La teora ERG de ALDERFER:
Esta se basa en la teora de Maslow. Plantea que existen tres grupos de
necesidades centrales: de existencia, de sociabilidad y de crecimiento.
Con la categora existencia se refiere a la satisfaccin de los requerimientos
bsicos de existencia material y de supervivencia, equivalentes al nivel de
necesidades fisiolgicas y de seguridad en la pirmide de Maslow.
Las necesidades de relacin son compatibles con las sociales y de autoestima de
Maslow, y las de crecimiento con el deseo y la necesidad de desarrollo, superacin
personal y autorrealizacin.
Pero, las necesidades van a jerarquizarse segn los individuos, su cultura, sus
experiencias, etc. Las necesidades de nivel superior al principio pueden ser una
fuente de motivacin importante a pesar de la insatisfaccin de necesidades de
nivel inferior de regresin: una necesidad de orden superior no satisfecha puede
tener como consecuencia un aumento de intensidad de las necesidades inferiores.
Cabe sealar que esta teora es ms realista que la de Maslow.

2.2. Teoras del proceso:

a. La teora de las expectativas de VROOM:
Existen varias versiones de esta teora. Plantea que se actuar de cierta forma
segn la expectativa en relacin a que con un acto se consiga un resultado
determinado y del atractivo de dicho resultado para el individuo.

El individuo se motiva s:
Cree (probabilidad) que el esfuerzo llevar a una buena evaluacin del desempeo
(esfuerzo desempeo)
Considera que una buena evaluacin dar lugar a recompensas (desempeo
recompensas)
Las recompensas satisfarn las metas personales del individuo (recompensametas personales)
b. La teora del refuerzo de SKINNER:
El enfoque de Skinner rechaza toda referencia a las necesidades y otros
atributos que defienden la mayor parte de las teoras psicolgicas. Esta teora, en
cambio, pretende apoyarse nicamente en factores accesibles a la observacin,
externos a los organismos.
La hiptesis central es que el comportamiento depende de sus consecuencias.
Se considera que el comportamiento vara en funcin del ambiente. Se pueden
modificar los comportamientos para que se adapten a determinadas prescripciones
a travs de estmulos determinados. Por lo cual, se realizan estrategias para
cambiar los comportamientos a travs de refuerzos positivos o negativos
(recompensas o sanciones). No se toma en cuenta el estado interno del individuo.
Lo que se manipula es el ambiente.
Algunos aspectos del ambiente desencadenan cierto comportamiento que va
seguido de determinadas consecuencias. Estas consecuencias pueden aumentar,
reducir o dejar intacta la probabilidad de que se reproduzca un comportamiento
dado en las mismas condiciones posteriormente. En una situacin determinada
puede propiciarse, mantenerse o debilitarse un comportamiento introduciendo
cambios en la naturaleza de las consecuencias que acompaan al comportamiento
en cuestin.
A travs de refuerzos positivos y negativos se tiende a acrecentar o disminuir la
frecuencia con que se produce un comportamiento. El refuerzo positivo propicia la
aparicin de consecuencias deseables que se presentan inmediatamente despus

de la emisin del comportamiento en cuestin . El refuerzo negativo va

acompaado de la eliminacin o desaparicin de una condicin difcil, temida o
desagradable.
Recuerdan que vimos este autor cuando hablamos de aprendizaje en la materia
Comportamiento Organizacional.
c. La teora de la equidad de ADAMS:
El mantenimiento de un comportamiento o su modificacin es funcin de la
percepcin de equilibrio o desequilibrio entre las ganancias (resultados) y la
contribucin de un individuo (aporte individual) y las ganancias y la contribucin
de los otros miembros de la organizacin.
Si se percibe que la relacin es igual a la de otras personas con las que se
compara se dice que existe un estado de equidad. Si se observa que es desigual se
experimenta tensin por la equidad y hay una motivacin por hacer algo que corrija
la situacin.
Se toma para el anlisis cuatro puntos de referencia: interno- externo y auto y
otros. Adems incide en anlisis una variable temporal (antes/ ahora). El punto de
vista que adopte se ver influido por informacin que tenga acerca de los puntos de
referencia. Asimismo influyen otras cuatro variables: sexo, tiempo en el puesto,
nivel en la organizacin y nivel de educacin o profesionalizacin.
Es interesante observar como esto se traduce en el comportamiento de los
individuos en la organizacin. Se puede predecir que cuando los empleados
perciben una inequidad tienden a tomar una de seis alternativas:

Cambiar sus insumos (no invertir tanto esfuerzo)

Cambiar sus resultados (mayor cantidad menor calidad)

Distorsionar las percepciones de ellos mismos (pensaba que trabajaba a un

paso moderado, pero ahora creo que lo haca muy aprisa)

Distorsin de percepcin de otras personas (el puesto de Juan no es tan

deseable como crea)

Escoger un punto diferente de referencia (no gano ms que mi cuado pero s

ms que mi padre a la misma edad)

Salirse del campo (renunciar)

Esta teora puede analizarse desde distintos puntos: desde la justicia
distributiva, en relacin a la cantidad y asignacin de recompensa entre
individuos; o desde la justicia procesal, del proceso utilizado para determinar
la distribucin de las recompensas.
d. Teora de la fijacin de metas de LOCKE:
A finales de la dcada de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones
de trabajar por una meta eran una fuente importante de la motivacin para
el trabajo. O sea, las metas dicen al colaborador lo que debe hacerse y
cuanto tiempo necesitan dedicar.
Las metas mejoran el desempeo. Al aceptar metas difciles el resultado
contribuye a un mejor desempeo que cuando se fijan metas fciles. Por otra
parte, la retroalimentacin conduce a un mayor desempeo que la no
retroalimentacin.
Este modelo se basa en la creencia de que el individuo es capaz de
desarrollar una tarea determinada con compromiso. Esto conlleva la idea de un
individuo comprometido.
Sin embargo, no hay ninguna evidencia de que dichas metas estn
asociadas con un incremento de la satisfaccin.
e. Teora de la evaluacin cognoscitiva de CHARMS:
Esta teora plantea que existe una interdependencia entre recompensas
intrnsecas y extrnsecas. Cuando las organizaciones utilizan las recompensas
extrnsecas, como los pagos por un desempeo superior, se reducen las
recompensas intrnsecas, que se derivan de que los individuos desarrollen
tareas que les parezcan interesantes. Esto significa que los individuos no
tengan inters autntico en relacin a la tarea, y para producir un cambio en la

percepcin del individuo se deban reducir las recompensas extrnsecas. Por

otra parte, en tareas aburridas en cambio las recompensas extrnsecas parecen
aumentar la motivacin intrnseca en dichas tareas.
La interdependencia de recompensas extrnsecas e intrnsecas es real. Su
impacto en la motivacin en el trabajo, en contraste con la motivacin en
general, puede ser considerablemente menor de lo que se indic originalmente.
En primer lugar, en el mundo real cuando la suspensin de los premios
extrnsecos, significa usualmente que el individuo ya no pertenece a la
organizacin. En segundo lugar, la evidencia indica que los niveles muy altos
de motivacin intrnseca son resistentes a los impactos dainos de las
recompensas. Aun cuando un trabajo es interesante en s mismo, existe un
poderoso hbito dirigido al pago extrnseco. En el otro extremo, las
recompensas

extrnsecas

por

tareas

inspidas

parecen

incrementar

la

motivacin intrnseca.
La teora podra tener una aplicacin limitada al trabajo en las
organizaciones, ya que la mayora de los trabajos de nivel bajo no es
suficientemente satisfactoria para nutrir el alto inters intrnseco y muchos
puestos gerenciales y profesionales ofrecen recompensas intrnsecas. La teora
de la evaluacin cognoscitiva podra ser relevante para el conjunto de trabajos
organizacionales que ni son extremadamente vacuos, ni extremadamente
interesantes.
f. Modelo de ATKINSON:
Este modelo sostiene que:
a. Todo individuo tiene ciertos motivos bsicos o necesidades. Motivo que
representan potenciales de conductas, e influyen sobre sta nicamente
cuando se los excita o activa.
b. El hecho de que estos motivos resulten o no excitados o activados dependen de
la situacin o el medio ambiente percibido por el individuo
c. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular, excitar o
activar diversos motivos. En otras palabras, un motivo especfico no

influir sobre la conducta hasta que sea excitado o activado por una influencia
ambiental apropiada.
d. Los cambios del medio ambiente percibido reducen cambios en el patrn de
motivacin activado o excitado.
e. Cada una de las clases de motivacin est dirigida a satisfacer a una clase
diferente de necesidad. El patrn de motivacin excitado o activado determina
la conducta, y/o cambio en el patrn de motivacin excitado o activado
producir un cambio de conducta.
Una

de

las

conclusiones

principales

de

este

estudio

consiste

en

experimentar que se pueden crear diferentes climas en las organizaciones

variando el estilo de liderazgo. Estos climas se pueden crear en un lapso breve,
y sus caractersticas son bastante estables una de estriados creados estos
clima, parece que tienen efectos

significativos, a menudo dramticos, sobre

la motivacin y, consiguientemente, sobre el desempeo de la satisfaccin en el

empleo. Los climas de las organizaciones pueden provocar cambios en rasgos
de la personalidad aparentemente estables.
Estos descubrimientos sugieren que el clima de las organizaciones
constituye una variacin importante del estudio de las organizaciones
humanas. El concepto de clima ha de contribuir, primero, a la comprensin del
impacto de las organizaciones sobre la persona y la personalidad. Segundo una
comprensin del clima ayudar al estudio de los procesos de la administracin
de la organizacin, en particular en lo que se refiere a los efectos de estilo
diferente de conduccin de personas,

sobre

el

desempeo

de

las

organizaciones, y sobre la salud de estas.

Las teoras de la motivacin no son antagnicas sino complementarias. En
tal sentido, se considera que en toda organizacin al establecer una estrategia
de motivacin no se deben dejar de tomar en cuenta:

las diferencias individuales,

la utilizacin de metas y su retroalimentacin,

la participacin de los individuos en las decisiones que los afectan,

la relacin entre recompensa y desempeo; y

la equidad del sistema.

3. Recompensas y Motivacin:
Al relacionar estos dos temas se han planteado distintas tecnologas que
responden a distintas teoras de la motivacin, entre las que podemos
mencionar a:
Tecnologa

Teora de la motivacin

Administracin por objetivos

Fijacin de metas

Modificacin del comportamiento

Del refuerzo

Programas de reconocimiento del

Del refuerzo

empleado
Programa de involucramiento de los
empleados: Administracin
participativa, participacin

De las necesidades de Herzberg

representativa, crculos de calidad,

propiedad accionaria de los empleados.
Programa de pago variable

De las expectativas

Planes de pago basados en habilidades

De las necesidades de Alderfer

Prestaciones flexibles

De las expectativas

Valor comparable

De la equidad

Cabe destacar que cuando hablamos de tecnologa nos referimos al modo de

gestin.
Con lo cual una organizacin segn entienda la teora de motivacin del
colaborador va a proponer un modo de gestin, de tecnologa de recompensas
adecuado o que de respuesta a esa teora.

4. Repercusiones de la motivacin:
La simple relacin que seala que la satisfaccin origina rendimiento no es
tan sencilla. Esta relacin tarda tiempo en efectivizarse. Quiz sea adecuada
para los profesionales y para empleados de nivel alto. Pero, la satisfaccin sola
no es un predictor de la performance individual.
El rendimiento origina satisfaccin siempre que vaya acompaado de
premios. Los premios causan satisfaccin y rendimiento. Las investigaciones
sealan que hay otras recompensas que generan altos rendimientos si se
produce la palabra clave "justo". El tema es inmensamente complejo ya que
hablamos de individuos. Cabe destacar que adems tiene gran significacin el
momento por el que transita la persona y el contexto en el que est inmerso.
sta ltima es una de las variables que tendran gran influencia.

Liderazgo
Qu es liderazgo?
Entre algunas de las respuestas:

Una persona tiene liderazgo cuando logra conducir acciones de otros o

influir en su comportamiento.

Es la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el

establecimiento de metas

Es la realizacin de metas por medio de la direccin de colaboradores.

El liderazgo ocurre cuando hay lderes que inducen a sus seguidores a

realizar ciertos objetivos que representan los valores y motivaciones de ambos.

Liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las

actividades de un grupo y llevarlo a realizar sus propios objetivos.

La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posicin
de una jerarqua directiva en una organizacin. Debido a que los puestos
directivos vienen acompaados de cierto grado de autoridad formalmente
asignada, una persona asume un rol de liderazgo solo debido a la posicin que
tiene en la organizacin.

Pero no todos los lderes son directivos, ni tampoco todos los directivos son
lderes.
Los lderes surgen desde el interior de un grupo o bien por la designacin
formal para dirigirlos.
En todas estas definiciones y otras similares, el liderazgo se define como una
competencia que establece una relacin de influencia. Sin embargo es ms que
solo una competencia que, supuestamente, algunas personas tienen y otras
no.
Liderazgo como proceso social

El liderazgo no es solo un atributo de la persona sino ante todo un proceso

social complejo en el que estn presentes e interactan cuatro componentes:
1.

Motivacin de los seguidores: Lder y seguidores mantiene una relacin

de influencia recproca. Sin seguidores no hay lderes. El liderazgo est

legitimado por la atencin de las expectativas del grupo de seguidores.

Hay 2 tipos de seguidores:

-

Fieles: siguen al lder por ideologa

Mercenarios: actan motivados por el inters.

En ambos casos, lder y seguidores tienen una relacin de dependencia mutua.

2.

Tarea o misin:

Lo que vincula al lder con sus seguidores es una misin. Sin sta no hay
liderazgo; solo influencia o popularidad. La misin debe estar a tono con las
motivaciones de los seguidores. Hay dos tipos que corresponden a los dos tipos
de seguidores.
-

Moral o emocional: ofrece un desafo a los seguidores. Los lderes que

desean enfatizar el contenido moral de su tarea en cualquier contexto utilizan

palabras

como:

misin,

visin,

compromiso

comprometimiento.

La

recompensa que el seguidor recibe no es ms que la realizacin de la misin. Al

lder que utiliza el desafo moral como base de su relacin con los seguidores se
les llama transformador o carismtico.
-

Calculadora: ofrece una recompensa (psicolgica o material) a los

seguidores). Aqu no hay una atraccin emocional sino relaciones de

intercambio. El Lder establece metas y ofrece incentivos para realizarlas.
3.

El lder:

Es la persona que tiene metas por realizar con la colaboracin de grupos.

-Una forma de estudiar el liderazgo se centra en los rasgos de la
personalidad de los lderes. Algunos de los ms caractersticos son: (a)
determinacin, (b) iniciativa en las relaciones personales, (c) voluntad de
liderar y (d) autoconfianza. Sin embargo hay personas que tienen estos rasgos
pero no se convierten, necesariamente, en lderes.
- Otra forma de estudiarlo analiza las motivaciones de los lderes,
aislados de otros rasgos de la personalidad. McClelland fue quien identific la
necesidad de poder (o inters en perseguir y ejercer posiciones de poder).
Segn l esta necesidad tiene dos manifestaciones principales. En la primera la
persona busca satisfaccin por medio de la influencia sobre el comportamiento
ajeno; quien tiene esa motivacin intenta ser dominante y puede evocar la

lealtad y la inspiracin de sus seguidores. En la segunda la persona pone

nfasis en el poder social o institucional y busca la satisfaccin de metas
colectivas. Los lderes de este tipo no buscan la sumisin ajena, sino la
movilizacin de esfuerzos ajenos encaminados a realizar la misin del grupo.
- Otra lnea de investigacin se enfoca en el liderazgo como una habilidad
que es posible desarrollar. Su autor ms conocido es Henry Mintzberg, quien
persigue al liderazgo no como una habilidad singular, sino como un conjunto
de habilidades.
Una de las principales es la comunicacin, la cul es la base del liderazgo,
dado que el requisito indispensable para un lder es la capacidad de transmitir
su mensaje de modo que logre persuadir, inspirar o motivar a sus seguidores.
Vamos a extendernos ms adelante, en los enfoques y teoras del liderazgo y en
sus contribuciones y crticas.
4. Situacin:
Est representada por el medio organizacional y social en el que ocurre el
proceso de liderazgo. El medio influye en el comportamiento de los lderes y
define el modelo de liderazgo a seguir. Ser lder en una organizacin militar, en
la que la jerarqua se sigue de manera estricta, es bastante diferente a serlo de
un grupo de estudios en la escuela. El papel de los lderes en el tercer milenio
es muy distinto al de los inicios de la revolucin industrial.
Estilo de Liderazgo
Vamos a definir dos estilos bsicos de liderazgo: autocrtico o democrtico.
El estilo puede ser uno u otro dependiendo de la manera en que el lder se
relacione con los seguidores. Luego veremos que de aqu derivan distintos
enfoques y teoras.
Desde la Antigedad clsica son reconocidos estos estilos y sus disfunciones: el
exceso de democracia (la demagogia, que consista en buscar la popularidad
con los gobernados) y la tirana (el abuso de la autoridad). A lo largo de los
siglos el concepto no ha cambiado. Sin embargo ahora hay otros nombres para
las mismas ideas:

Liderazgo orientado a la tarea (autocracia): llamado tambin

liderazgo

directivo. El poder de tomar decisiones se concentra en el lder. Un lder

autocrtico:
-

Toma decisiones sin consultar a su equipo

Se preocupa ms por la tarea que por el grupo que lo ejecuta

Insiste en la necesidad de cumplir las metas

Hace nfasis en la cobranza y evaluacin de desempeo de sus

empleados.
Liderazgo orientado a las personas (democracia): llamado tambin liderazgo
participativo que indica algn grado de participacin de los empleados en las
decisiones del jefe. Un lder democrtico:
-

Considera que debe crear un clima en el que las personas se sientan

cmodas.
-

Pide opiniones o sugerencia de decisiones, escucha, presta atencin y

utiliza las ideas del grupo.

-

Dedica una parte significativa de su tiempo a la orientacin de los

integrantes de su equipo.

Bibliografa utilizada
-

Comportamiento Organizacional Robbins y Judge. Editorial Pearson.

Prentice Hall. Mxico- Octava Edicin. Cap. 6 pg.174-202.

Comportamiento organizacional. Enfoque para Amrica Latina. Frankin E. B.

y Krieger M. Editorial Pearson. Prentice Hall. Cap. 5 pg 99-121.