Gestin de Recursos Humanos.

Pensamiento determinista vs Pensamiento integrador

Rafael Alhama Belamaric
Tania Martnez Nez
(Cuba)
Resumen
En la actualidad, tanto a nivel internacional como entre nosotros, el debate acadmico y los
problemas de las prcticas de la gestin de los recursos humanos en las empresas y entidades
se centran en los elementos que favorecen la innovacin y la integracin, el impacto en el
desempeo y la eficiencia global de las organizaciones. En el trabajo se analizan la diversidad
de criterios y enfoques que centran la atencin en clarificar si es la estrategia que desarrolla la
entidad la que determina las prcticas de gestin, o son las prcticas de gestin de los recursos
humanos las que determinan la estrategia global.

Introduccin
El pensamiento de si es la estrategia global la que determina unas prcticas, supuestamente
estratgicas, o son las prcticas de recursos humanos las que determinan la estrategia global,
puede ser tan reduccionista y determinista como el pensamiento tradicionalista, tambin
supuestamente superado, pero que de alguna manera se sigue imponiendo.
Uno de los principales desafos que encaran todos, por la competencia internacional cada da
ms exigente y feroz, en alcanzar la mxima eficacia y eficiencia, as como efectividad, es
buscar un desempeo laboral superior de las empresas, y las empresas se siguen planteando
como objetivos prioritarios la reduccin de costos, altos niveles de las utilidades, incremento de
la productividad.
Pero, en la actualidad, y entre nosotros, la gestin empresarial no puede medirse nicamente
sobre la base de las utilidades, la eficiencia y la productividad. Se alcanzan, y en el pasado
histrico se han alcanzado, relativamente altos niveles en los resultados econmico productivos
y financieros, pero esto no significa que hayan estado o estn agregando nuevo valor, para no
decir que pueden no tener nada que ver con el desarrollo individual de la persona, o con una
direccin por valores que se requiere; para no profundizar en la huella del enorme costo
psicolgico y social histrico que ha significado para las personas.
Por lo tanto, unas u otras prcticas para gestionar los recursos de los humanos, s importan, y
cada da importan ms, pues no es igual un pensamiento integrador o seguir con un pensamiento
determinista a la manera tradicional, o a la manera y modelos supuestamente de avanzada, de
manejar la persona como recurso de los modelos anteriores del management. Tampoco es
igual, plantearse como objetivo principal, o entre los objetivos estratgicos la reduccin de

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costos, que plantear como parte integrante del crecimiento de toda la organizacin, que entre sus
motivaciones u objetivos est la reduccin de los costos.
El objetivo fundamental de producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades de toda la
sociedad, y de los trabajadores de cada organizacin, para lo cual la gestin de recursos
humanos, el papel de las personas en las organizaciones, es el nico factor clave, en nuestro
pas, debe plantearse con un cambio estratgico de pensamiento.
Pero, cul sera el pensamiento integrador de la organizacin o del management?, puesto que
no sera correcto decir pensamiento integrador de los recursos humanos solamente, si realmente
estamos tratando de llevar a cabo un enfoque sistmico o integrador a toda la organizacin y no
slo una parte de esta.
Si se aboga por un pensamiento integrador, hay que ser consecuente y llevar a cabo las prcticas
de gestin de recursos humanos (entindase recursos de los humanos) diferentes al tratamiento
que reciben las personas como recursos; con una visin elitista, o en todo caso privilegiada,
puesto que constituye el punto de partida de todo pensamiento y accin de arriba hacia abajo y
puede terminar con todo pensamiento y accin de abajo hacia arriba, pero siempre una visin
reduccionista aunque se trabaje con tcnicas y herramientas modernas; que lleva en s una
direccin rgida de tendencias burocrticas y autoritarias, en consecuencia, mtodos y estilos
bien alejados de los enfoques integradores, y del individualismo predominante en la vida de las
organizaciones.
Pensamiento determinista
Personas-recursos
Visin de la Alta direccin
Objetivos organizacionales
Individualismo

Pensamiento integrador
Personas-con metas-necesidades
Visin compartida
Modelos mentales personales-valores del ser
Aprendizaje en equipo-colectivo

Enfoques integradores y pensamiento integrador, que tambin y muchas veces se dicen rpido, y
no nos detenemos a pensar en el significado, y mucho menos en cmo llevarlo a cabo. Entonces
se comete el error de llevarlo, o tratar de llevarlo a cabo, con las mismas prcticas anteriores
conocidas. No nos damos cuenta que se requiere un cambio profundo de lo social y lo personal.
Y es aqu donde hay que centrar las nuevas prcticas de la gestin de los recursos humanos.
El enfoque y el pensamiento integrador, en contraposicin al determinista, debe desarrollar
prcticas de gestin de recursos humanos que rompa con la visin de la persona como recurso, y
que trate el Dominio Personal o las metas que nos proponemos, ms all de las competencias
y habilidades, que lleva directamente el proceso de cambio hacia y en la persona, a los niveles
cognitivo, afectivo y conductual.
Que lleva al reconocimiento de los Modelos Mentales o los modos de percibir el mundo, y a
la Visin Compartida de todos los integrantes de una organizacin, que est ms all de la
visin de la Alta Direccin, y que posibilita ms llegar a la integracin que se requiere.
Que lleva al Aprendizaje en Equipo, en contraposicin al individualismo, y que debe
desarrollar aptitudes y actitudes grupales, de equipo, que supera la perspectiva individual.
El enfoque de una gestin integrada y estratgica de los recursos humanos trabajados con
enfoque sistmico, es una poderosa herramienta para las empresas innovadoras, tanto de la
direccin empresarial como para hacer del rea de RR.HH. un rea lder. Es un enfoque
avanzado con relacin a los enfoques administrativo y funcional-organizativo tradicional, e
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implica unas funciones, contenidos y alcance estratgicos diferentes, tanto de su direccin,

planificacin, organizacin, control, evaluacin, estimulacin y desarrollo.
Puede llevar a mayores y mejores resultados cuantitativos y cualitativos, de eficiencia y
efectividad, econmicos-financieros y productivos, as como de satisfaccin y compromiso de
los trabajadores, en tanto est ms integrado a la direccin y gestin de la empresa.
El alineamiento de la estrategia global y de los RR.HH., y la transformacin de estas en
acciones es objetivo de acadmicos y empresarios hoy da, y se conciben y crean mapas
estratgicos, matrices con los indicadores y planes de accin, y software que faciliten la toma de
decisiones en tiempo real.
Pero estos modelos de gestin y las herramientas que utilizan muchas veces no alcanzan las
fases de maduracin y renovacin, por descuidar o limitar los cambios a nivel social y personal.
Los mapas, los indicadores y el software, se caen dramticamente, cuando uno como cliente
llega a una organizacin, y de entrada no lo atienden como se debe, que los que deben atender
sigan conversando, y cuando les llamas la atencin, siguen conversando hasta que consideren
terminado el tema.
En esos momentos, nos damos cuenta que, no es posible llegar a los cambios a nivel conductual
y de Ejecucin, digamos Competencias, o Trabajo en equipo, sin haber pasado por la
motivacin y la confianza y el compromiso que deben generar la Aceptacin del cambio,
incluso si hubo inicialmente una Recepcin con informacin suficiente y necesaria.
Es necesario, entonces, considerar la trayectoria que debe seguir el proceso de cambio en la
persona, para as producir una implementacin conjugada y articulada entre persona y cambio
que garantice su consecucin, su efectividad, y al mismo tiempo su sostenibilidad (Maisch,E. y
Tarazona,S. 2000).
Del plano de la Recepcin del cambio, al plano de la Aceptacin, se puede pasar por rechazos y
resistencias, pero no es posible ni probable que se llegue a las nuevas prcticas, sin trabajar,
sin gestionar, la motivacin, la confianza y el compromiso.
Luego, en el plano y la fase de la ejecucin, sobre la base de los Modelos Mentales, Dominio
Personal, Visin Compartida, Aprendizaje en Equipo, se puede llegar al establecimiento y
desarrollo de las Competencias, cualesquiera que estas sean, al Trabajo en Equipo, y a la
Innovacin. Y al Pensamiento integrador, sistmico, que es el que permite visualizar el todo de
la organizacin, desde cualquier lado y nivel de complejidad.

Disciplinas

Dominio personal
Modelos mentales
Visin compartida
Aprendizaje en equipo

Planos de cambio en la persona

Informacin
Recepcin
Intercambio
Motivacin
Aceptacin
Confianza
Compromiso
Competencias
Ejecucin
Trabajo en equipo
Innovacin

Si esto es generalmente aceptado, dnde y cuando fallan las cosas?, porqu no se consolidad y
desarrollan?
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Consideramos que los mayores problemas siguen estando en la ideacin, en la concepcin y la

filosofa de la organizacin, y las consecuencias que derivan de ello, que son los hbridos, de
una organizacin supuestamente integradora e integral, con estrategias formales, una gestin
global que sigue fragmentada, con objetivos tambin supuestamente globales y diferentes a las
motivaciones organizacionales tradicionales, y desde luego, la implementacin, que en la
prctica sigue causes tradicionales.
Por eso, ms que dilucidar si es la estrategia global la que determina, y volvemos al
determinismo, las prcticas de los recursos humanos, o son las prcticas de los recursos
humanos las que determinan la estrategia global de la organizacin, y que segn autores
reconocidos lleva a unas vas u otras, sera ms acertado hablar de interrelaciones y ajustes, ms
all de una relacin causa-efecto, entre estrategias y prcticas y los efectos sobre los resultados
globales (Bird y Beechler, 1995; Delery y Doty 1996; Bennett el al. 1998).
Entonces, para un cambio tanto del pensamiento, como del enfoque, como de la estrategia y las
prcticas de la gestin de los recursos humanos, es imprescindible el cambio de una cultura
orientada slo a lograr la Eficiencia de la Organizacin como indicador que mide el desarrollo
de la misma, a una Cultura de Apoyo y de Innovacin constante, entendindose por Innovacin
no solo la tecnolgica sino aquella que pueden aportar los miembros del equipo a la hora de
relacionarse, es un cambio tan profundo que debe ser paulatino y gradual, si se quieren lograr
resultados superiores (Alhama et al, 2004).
De tal manera cuando expresamos la necesidad de evolucionar desde la Cultura de la
Eficiencia hacia la Cultura del Apoyo y de la Innovacin, estamos abogando por una
reorientacin de la Organizacin hacia lo social y lo personal, hacia los resultados a nivel de
toda la Organizacin; estamos abogando por diferenciar la eficiencia operativa de la
efectividad estratgica, para recordar a Porter,M. (dem); una efectividad estratgica que es
mucho ms que eficiencia operativa, pero que la incluye.
De acuerdo al enfoque sistmico, la gestin de recursos humanos es interrelacionada e
interdependiente con la gestin global de la empresa. Y como subsistema, responde al sistema
empresa. La integracin de la gestin de los recursos humanos, es un pilar fundamental para el
mejoramiento continuo encaminado al necesario desempeo laboral y organizacional superior
de alto impacto econmico y social.
En consecuencia, el mejoramiento y desarrollo de la gestin integrada debe revertirse en
resultados a nivel de toda la empresa. Pero esto incluye tambin la eficiencia cualitativa como
compromiso, satisfaccin o competencia del personal.
Las transformaciones econmicas y sociales, educacionales y culturales emprendidas hace ms
de cuatro dcadas en nuestro pas, y sobre todo en los ltimos aos cobran cada vez mayor
importancia, por el impulso de la revolucin tcnica-tecnolgica y la reestructuracin
econmica a la luz de la Batalla de Ideas. Esto se hace particularmente importante para las
actividades de RR.HH en las empresas y entidades en general, puesto que exige de ellas mayor
rigor en su tratamiento y mejores resultados, de desarrollo del personal y de eficiencia y
efectividad a nivel de las organizaciones.
La evolucin de nuestra economa hacia los servicios de avanzada, de alto valor agregado, en la
que cobra una nueva dimensin la potenciacin y el desarrollo de actividades de alto grado de
complejidad y el nivel de conocimientos, que se utilizan y aplican, lo cual es necesario subrayar,
puesto que slo de esta forma agregan alto valor a las producciones y los servicios, imponen
nuevos retos organizativos, de direccin y de gestin de las empresas y organizaciones.
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En Cuba, como en el resto del mundo, las organizaciones cifran sus esperanzas competitivas en
su capital humano, entendido en trminos de calidad de las personas, lo cual ha repercutido en
un auge sin precedentes de la Gestin de Recursos Humanos (Cuesta,A 1997). Pero el Capital
Humano para nuestro pas, es mucho ms que conocimientos, habilidades y destrezas.
Es una necesidad impostergable redefinir nuestro concepto de Capital Humano, a partir de lo
expresado por Fidel en el acto con motivo de la Primera Graduacin de la Escuela
Latinoamericana de Medicina (Agosto/2005) cuando sealaba: Capital Humano implica no
slo conocimientos, sino tambin y muy esencialmente, conciencia, tica, solidaridad,
sentimientos verdaderamente humanos, espritus de sacrificios, herosmo, y la capacidad de
hacer mucho con muy poco, significa tener en cuenta las diferentes dimensiones del individuo y
el desarrollo integral de su personalidad.
Esto se va ms all de los conceptos generalmente excluyentes, simplistas y reduccionistas que
se aplican en la gestin de recursos humanos. Resalta la necesidad de utilizar el proceso de
integracin entre la Planificacin Estratgica y la Gestin de Recursos Humanos, teniendo en
cuenta los factores claves, tales como la formacin, preparacin y desarrollo del personal, y la
organizacin, no slo a nivel de la actividad de trabajo, sino a nivel global, de toda la empresa o
entidad.
Pero, sobre todo, obliga a atender el plano afectivo y conductual de las personas,
Por tanto, se trata de buscar y mejorar no slo el conjunto de tcnicas, medidas y
procedimientos que llevan a la efectividad del trabajo de las personas, y de los elementos
tcnicos del proceso de trabajo, sino de mtodos y procedimientos que aseguran la racional
conjugacin cualitativa y cuantitativa de los objetos, medios y personas en tiempo y espacio, y
del proceso de direccin. En otras palabras, la integracin de la organizacin del trabajo con la
organizacin de la produccin y de la direccin.
El Desarrollo Integral de la Persona, como uno de los objetivos principales de la Gestin
Integrada Estratgica de los Recursos Humanos, debe proponerse la adquisicin de nuevos
conocimientos y capacidades, experiencias, pero tambin la formacin de actitudes, valores, y la
atencin a las necesidades y motivaciones personales y grupales; todo ello, se va desde luego,
ms all del enfoque productivista.
Estos aspectos humanos, as como organizativos y de direccin, donde tambin estn presentes
los recursos humanos, son reconocidos como esenciales en el tratamiento de la gestin de
recursos humanos, que a su vez se considera un factor esencial de la innovacin de la empresa
(Galbraith, 1984; Lpez, Vidal, 1993; Morcillo, 1997).
Al diseo de una visin clara, la utilizacin de tecnologa, la bsqueda de oportunidades, la
situacin del mercado, la experiencia y el potencial humano, se ubica cada da con mayor
nfasis, la gestin de recursos humanos.
Como sealan Jimnez y Sanz Valle (2002) al referirse a los autores que han estudiado la
relacin entre innovacin y gestin de recursos humanos, llegan a la conclusin que no existen
prcticas de recursos humanos que sean vlidas e igualmente efectivas para todas las
organizaciones, sino que stas sern ms o menos adecuadas segn su grado de coherencia o
ajuste con las caractersticas de la organizacin y, en particular, de su estrategia. (Miles y Snow,
1984; Purcell, 1989; Schuler y Jackson, 1987; Peck, 1994; Wright, 1995; Raghuram y Arvey,
1998).

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En sta direccin los estudios ms conocidos y extendidos son los de Miles y Show (1984), y
Schuler y Jackson (1987), en los que hay coincidencias, pero tambin desacuerdos en cuanto a
la formacin y la participacin de los trabajadores. Los primeros, a diferencia de los segundos,
proponen recurrir al mercado para adquirir las competencias (los recursos-personas?), con gran
flexibilidad ante el entorno y sin seguridad en el empleo, como tampoco participacin de los
trabajadores y escasa utilizacin del plan de carreras, y sobre todo orientado al rendimiento y
los incentivos en funcin de este.
Importantes trabajos muestran las contradicciones entre estos dos modelos y las prcticas de las
empresas, y sealan, contrario a las hiptesis, que empresas emprendedoras siguen estrategias
de desarrollo interno y empresas con estrategias defensivas se identifican con mercado de
recursos humanos.
Pero, no caben dudas que, la creacin de equipos de trabajo, el diseo de puestos de tareas
diversas o amplio perfil, seguridad en el empleo y mayor participacin, segn el modelo de
Schuler y Jackson, se asocian a estrategias innovadoras en las que RR.HH. y las prcticas de
stos juegan un rol preponderante, con un pensamiento integrador.
Otros autores a tener en cuenta, como Eisenhardt y Tabrizi (1995) encontraron una relacin
positiva entre los equipos multifuncionales y la velocidad de generacin de innovacin, as
como entre el liderazgo e innovaci;. Jackson et al. (1995) encontraron relacin positiva entre
seguridad del empleo y la innovacin; aunque en formacin no hay resultados concluyentes,
Raghuram y Arvey (1998) hallaron una relacin positiva entre I+D y formacin; con relacin a
la retribucin Jackson et al. (1989) observa una relacin significativa entre la estrategia de
innovacin y menor uso de incentivos, pero Martnez-Ros y Salas-Fums (1999) encuentran una
relacin positiva entre el nivel salarial y la innovacin. Una relacin positiva con la
participacin se encuentra en el trabajo de Hurley y Hule (1998), y Keng-Howe Chew y Chong
(1999) encuentran relacin entre liderazgo, seleccin y el compromiso con la visin estratgica
de innovacin.
Esto nos lleva al inicio. Si se reconoce formalmente RR.HH. como primer nivel de direccin,
pero no hay alineamiento entre la estrategia de la entidad y las prcticas de recursos humanos; si
se evidencia escaso tratamiento en sistema, y las funciones y actividades se basan en enfoques
no integrativos; si se presta mayor atencin a la fase de recepcin del cambio, que a la
aceptacin, para con urgencia caer en la ejecucin sin preparacin suficiente y necesaria; si se
desconocen las disciplinas nuevas que permiten la integracin personal, el fenmeno termina
por afectar tanto a la organizacin como a las personas, y se tiende a regresar a prcticas rgidas
conocidas: mejoramientos parciales operativos y la insistencia en los cambios en la ejecucin,
sin gestionar el nivel afectivo ni cognitivo de las personas.
Se entra en contradicciones con la visin a largo plazo, si existe, y por mucho que pueda influir
la estrategia global de la organizacin, no existen interrelaciones ni interactuaciones con la
estrategia y las prcticas de los recursos humanos, entonces estas tampoco pueden alinearse ni
apoyar la estrategia global.
Se impone que las organizaciones concentren la energa, no slo en los hechos o en el plano
conductual, porque as a lo sumo sern reactivas, difcilmente reflexivas, y nunca generativas.
El dilogo y la cooperacin entre todos, el aprendizaje colectivo, donde no se desecha nada, y se
cuestiona todo, sera, es, un camino a recorrer. Pero esto tambin lo decide y define uno u otro
pensamiento.
El pensamiento integrativo, es complejo, y hay que abordarlo en su complejidad dinmica,
asimilar muchas interrelaciones, e integrar la complejidad de los detalles. Esto slo lo pueden
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hacer todos los integrantes de una organizacin, porque forma parte de su Dominio personal y
de los Modelos mentales de cada una de las personas.
Los desacuerdos y desbalances entre lo instrumental y la preponderancia de los elementos
sociales y personales, se expresa excelentemente en el siguiente prrafo de dos colegas
latinoamericanos cuando dicen: Esta preocupacin puesta en trminos metodolgicos implica
que un ejercicio de aprendizaje organizacional en estas instituciones debe contemplar dos
niveles de actividades: actividades instrumentales-de control, de cambio, de mejora- y
actividades prctico-emancipatorias de debate de los fines, de indagacin por el sentido social.
El segundo nivel debe guiar al primero. El aprendizaje organizacional dinmico-sistmico
claramente ofrece una slida plataforma para el primer nivel instrumental, pero frente al
segundo prctico-emancipatorio- hay interrogantes que quedaron abiertos y que podran
sintetizarse con esta pregunta: ?ser la Dinmica de Sistemas prisionera de la trampa del
instrumentalismo? Resuena el eco velado de una frase sengiana: prisioneros del sistema o
prisioneros de nuestro propio pensamiento? (Sotaquir y Glvez, 1998).
6/06
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Bibliografa
Alhama,B.R.; Alonso, A.F. y Nez, MT. (2004): Nuevas Formas Organizativas. Instituto de
Estudios e Investigaciones del Trabajo. La Habana.
Ferrari,R.C. (1997): Aproximacin al management de avanzada. XVII Jornadas Nacionales.
Toledo. Espaa.
Jimnez,J.D y Sanz Valle.R. (2001): La gestin de recursos humanos y la innovacin en la
empresa. XI Congreso Nacional de ACEDE. Madrid.
Maisch E. y Tarazona, S. (2000): Trayectoria del cambio: de los social a lo personal. Revista
Per Laboral, Lima.
Marchant, R.L. (2005): Actualizaciones para el Desarrollo Organizacional. Primer Seminario.
Via del Mar. Chile.
Senge, M.P. (1992): La quinta disciplina. Editorial Grnica. Barcelona, Espaa.
Sotaquir G.R. y Glvez,P.L (1998): Aprendiendo sobre el aprendizaje organizacional.
http://www.sistemika.homepage.com

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