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INDICE

Curso # 1
CONCEPTOS BASICOS DEL MANTENIMIENTO
1.1 GENERALIDADES DEL MANTENIMIENTO
1.1.1 Definicin .................................................................................................
1.1.2 Bases Generales .....................................................................................
1.1.3 Clasificacin del Mantenimiento ..............................................................
1.1.4 Actividades del Mantenimiento ................................................................

1
1
7
9

1. 2 TAREAS DEL MANTENIMIENTO


1.2.1 Servicio ..................................................................................................... 10
1.2.2 Cambio ..................................................................................................... 12
1.2.3 Reparacin ............................................................................................... 14
1.2.4 Inspeccin ................................................................................................. 16
1.2.5 Modificacin .............................................................................................. 19
1.2.6 Uniformidad, Substitucin y Estandarizacin ............................................ 20

1.3 FILOSOFIA DEL MANTENIMIENTO


1.3.1 Dinmica del mantenimiento y su documentacin .................................... 23
1.3.2 Anlisis de fallas ........................................................................................ 25
1.3.3 Vida de un bien fsico ................................................................................ 28
1.3.4 Fiabilidad y Disponibilidad ......................................................................... 30
1.3.5 Cantidad de Mantenimiento ................. ..................................................... 32
1.4 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
1.4.1 Caractersticas fundamentales ................................................................. 35
1.4.2 Plan del mantenimiento ............................................................................ 38
1.4.3 Frecuencia del mantenimiento ................................................................. 40
1.4.4 Secuencia para realizar el mantenimiento ............................................... 42
1.4.5 Venta del mantenimiento preventivo a los directivos ............................. 43
1.5 ORGANIZACION BASICA DEL MANTENIMIENTO
1.5.1 Estructura organizacional ......................................................................... 44
1.5.2 Organigrama ............................................................................................. 44
1.5.3 Tipos de organizacin ............................................................................... 45
1.5.4 Liderazgo .................................................................................................. 48
1.5.5 Personal de mantenimiento .......................................... ........................... 48
1.6 SERVICIOS EXTERNOS DE MANTENIMIENTO
1.6.1 Definicin de Mantenimiento externo ....................................................... 53
1.6.2 Responsabilidades ................................................................................... 54
1.6.3 Integracin de los Recursos Humanos ..................................................... 55
1.6.4 Anlisis de la capacidad de la Planta ....................................................... 56
1.6.5 Obra .......................................................................................................... 58

Curso # 2
ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
Parte 2-a

GESTION

2.1 BASES PARA LA ADMINISTRACIN


2.1.1 Concepto y definicin ............................................................................... 60
2.1.2 Mantenimiento Total, Productivo y Productivo Total ................................ 61
2.1.3 El mantenimiento dentro de la Empresa; Mant. staff y estructuras .......... 62
2.1.4 Funciones del Mant. y sntesis de sus fundamentos................................ 63
2.1.5 Sistema de Mantenimiento ....................................................................... 64

2. 2 PLANEACION DEL MANTENIMIENTO


2.2.1 Definicin ................................................................................................66
2.2.2 Planeacin del Mantenimiento e Improvisacin ...................................... 66
2.2.3 Fases y Horizontes de la Planeacin .......................................................68
2.2.4 Determinacin de la Planeacin y Plan de contingencia ......................... 69
2.2.5
Procedimiento de Planeacin, y sustentacin de proyectos ...................69
2.2.6 Plan Maestro de Administracin de Mantenimiento .................................70

2. 3 ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO


2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.3.6

Principios de la organizacin .................................................................


Estructuracin y funciones .....................................................................
Divisin del trabajo .................................................................................
Personal .................................................................................................
Autoridad ................................................................................................
Organigrama y organizacin ................................................................

70
70
71
72
73
73

2. 4 PROGRAMACION
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5

Definicin y objetivos .............................................................................. 75


Programa de trabajo ............................................................................... 75
Factores que afectan a la Programacin ................................................ 76
Revisin de programas ........................................................................... 77
Mtodos de programacin ...................................................................... 77

2.5 INTEGRACION DE INFORMACION


2.5.1
2.5.2
2.5.3

Definicin y recopilacin de Informacin ................................................ 80


Inventario de bienes y Levantamiento ..................................................... 80
Informacin para Diagnsticos ................................................................ 82

2.5.4
2.5.5

Informacin para Mantenimiento; estadsticas .................................... 83


Sistema de Informacin y Flujo de Informacin del sistema ................... 84

Parte 2-b

CONTROL Y TRABAJO

2.6 CONTROL E INDICADORES


2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.6.4
2.6.5
2.6.6

Control de los bienes fsicos ................................................................... 86


Control del trabajo y del trabajador ......................................................... 86
Control de la Mano de Obra y de los materiales ..................................... 88
Control de costos .................................................................................... 88
Ordenes de trabajo e Indicadores Clave (KPI); importancia,
concepto y prcticas ............................................................................... 89
Diagnsticos y Evaluacin; metodologa y prcticas; benchmarking ... 90

2.7 INVENTARIOS (refacciones y almacn)


2.7.1
2.7.2
2.7.3
2.7.4
2.7.5
2.7.6

Definicin ................................................................................................. 92
Importancia de los inventarios ................................................................. 92
Valuacin de Inventarios ......................................................................... 93
Planeacin de inventarios ....................................................................... 93
Auditoras ............................................................................................... 95
Tipos de inventario para el Mantenimiento ............................................. 95

2.8 ORGANIZACION DEL TRABAJO


2.8.1
2.8.2
2.8.3
2.8.4
2.8.5
2.8.6

Importancia y definicin .......................................................................... 97


Implantacin ........................................................................................... 97
Manuales de Organizacin y Procedimientos ........................................ 98
Supervisin ............................................................................................. 99
Fuerza y carga de trabajo ....................................................................... 99
Elaboracin de Planes de Trabajo (PT) .................................................. 101

2.9 RENDIMIENTOS
2.9.1
2.9.2
2.9.3
2.9.4
2.9.5
2.9.6

Trabajos de Mantenimiento ....................................................................


Rendimiento ..........................................................................................
Variacin del rendimiento .......................................................................
Calificacin y valoracin; registro de rendimientos,
problemtica y limitaciones ....................................................................
Factores a valorar ..................................................................................
Medicin y Estudio del trabajo ................................................................

102
102
102
104
104
105

2.10 ANALISIS DE COSTOS


2.10.1
2.10.2
2.10.3
2.10.4
2.10.5

Importancia del anlisis de costos ........................................................... 107


Contabilidad de Costos ............................................................................ 107
Factores de Costos .................................................................................. 108
Niveles de Mantenimiento ........................................................................ 109
Mantenimiento de 1er Nivel ..................................................................... 110

2.11 PRESUPUESTOS
2.11.1
2.11.2
2.11.3
2.11.4
2.11.5
2.11.6

Definicin ................................................................................................ 111


Anlisis de costos y compras ................................................................. 111
Anlisis de la Mano de Obra ................................................................... 113
Investigacin del mercado ...................................................................... 113
Ajuste de costos del Mantenimiento ....................................................... 114
Presentacin y justificacin de Presupuestos ......................................... 114

Parte 2-c RECURSOS


2.12

DISTRIBUCION DE LA PLANTA (dip)

2.12.1
2.12.2
2.12.3
2.12.4

Definicin e importancia .......................................................................... 116


Objetivos. Redistribucin e inversin ...................................................... 117
Tipos bsicos de distribucin de planta .................................................. 117
Bases para la distribucin ....................................................................... 118

2.13

TALLERES DE MANTENIMIENTO

2.13.1
2.13.2
2.13.3
2.13.4
2.13.5

Justificacin del taller .............................................................................


Constitucin de los bienes y operacin de los talleres ..........................
Talleres centrales zonales y corporativos ...............................................
Factores para la instalacin ....................................................................
Proyecto de un taller de mantenimiento ................................................

119
119
120
123
124

2.14 ALMACENES DE MANTENIMIENTO


2.14.1
2.14.2
2.14.3
2.14.4

Definicin ................................................................................................
Funcin de los almacenes ......................................................................
Materiales en almacn ...........................................................................
Almacenes centrales o distribuidos ........................................................

125
125
126
127

2.15 CONTRATACION EN EL MANTENIMIENTO


2.15.1
2.15.2
2.15.3
2.15.4

Definiciones ............................................................................................. 129


Concepto de outsourcing en mantenimiento ........................................ 129
Tendencias mundiales ............................................................................ 130
Contrataciones externas; tradicional, llave en mano y
externo contratado (FS) ...........................................................................132

2.15.5 Responsabilidades y supervisin ............................................................ 133


2.15.6 Especialidades convenientes ................................................................... 133
2.16 MANUAL DE MANTENIMIENTO
2.16.1 Tipos de Manual, importancia ................................................................. 135
2.16.2 Manual de Mantenimiento ...................................................................... 136
2.17

RECURSOS HUMANOS

2.17.1 Relaciones humanas .............................................................................. 139


2.17.2 Necesidades del trabajador ................................................................... 140
2.17.3 Tipos de liderazgo en Mantenimiento .................................................... 141

CURSO 3

ALTA DIRECCION EN MANTENIMIENTO.


Parte 3-a TRABAJO Y VISION EJECUTIVA

3.1 DIRECCION Y MANTENIMIENTO TOTAL:


3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5

Antecedentes .......................................................................................... 143


Preparacin ............................................................................................. 144
Implantacin ............................................................................................ 145
Consultores ............................................................................................. 146
Crculos de Mantenimiento y sus bases ................................................. 147

3.2 DESCRIPCION DE PUESTOS (DDP):


3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6

Antecedentes y generalidades ............................................................... 149


Objetivos de la descripcin ..................................................................... 149
Anlisis y gua para la descripcin ......................................................... 150
Problemas cuando no se dispone de descripciones .............................. 152
Requisitos para quien hace las descripciones ....................................... 152
El jefe mantenente y la Descripcin de puestos .................................... 153

3.3 EVALUACION DEL PERSONAL (EDP):


3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4

Enfoque de las evaluaciones .....................................................................154


Necesidad y ventajas de la evaluacin ..................................................... 155
Modelos segn niveles del personal y Paradigmas internacionales ......... 155
Parmetros de comportamiento: calificables,
informativos, confidenciales .......................................................................156

3.3.5 Recomendaciones para revisar las evaluaciones .................................... 157


3.3.6 Riesgos y reacciones ............................................................................... 158
3.4 ADMINISTRACION DEL TIEMPO:
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
3.4.5
3.4.6

Importancia del buen uso del tiempo; productividad ............................... 159


Tipificacin de funciones comunes y distribucin del
tiempo...................................................................................................... 159
Qu pasa con Mantenimiento .................................................................. 161
Distribucin del tiempo del Jefe mantenente en el I y III mundo ............ 162
Cmo ahorrar 75% del tiempo a mediano y largo plazo ........................ 163
Tiempos directos en los trabajos de mantenimiento .............................. 163

3.5 PERFIL DEL MANTENENTE Y SU CAPACITACION


3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4
3.5.5

Caractersticas culturales y perfil histrico del


personal de mantenimiento ..................................................................... 164
Caractersticas deseables del Ejecutivo/Directivo
de mantenimiento y perfil del candidato a mantenente ........................... 165
Concepto de capacitacin, entrenamiento,
desarrollo, adiestramiento ....................................................................... 167
Errores tradicionales en capacitacin del mantenente
y diferencias con otras reas ................................................................... 167
Diferentes reas de capacitacin; campos y tpicos
para niveles medios y altos ......................................................................168

Parte 3-b MANTENIMIENTO INTEGRAL DE EFECTO CORPORATIVO

3.6 CALIDAD Y MANTENIMIENTO


3.6.1
3.6.2
3.6.3
3.6.4
3.6.5
3.6.6

Conceptos de Calidad Productividad y Cultura; momentos


histricos de la Calidad ........................................................................... 170
Importancia social y econmica de la Calidad; estado
en nuestro pas ....................................................................................... 171
Inmanencia Calidad - Mantenimiento; beneficios
corporativos por su simbiosis ................................................................. 172
Mantenimiento como comprador; adquisiciones de calidad ................... 174
Dimensiones de la calidad; modelos de
evaluacin para compras de calidad ...................................................... 175
Parmetros crticos de la calidad; relaciones
positivas entre Mantenimiento y Compras ............................................. 176

3.7 MANTENIMIENTO, SEGURIDAD Y PROTECCION AMBIENTAL


3.7.1
3.7.2
3.7.3
3.7.4
3.7.5
3.7.6

Relaciones conceptuales y laborales entre


Mantenimiento, Seguridad y Proteccin Ambiental ................................. 177
Accidentes y riesgos del personal de
Mantenimiento, su investigacin y superacin ........................................ 179
Mantenimiento y los Programas de
Seguridad y Proteccin Ambiental. Administracin de Riesgos .............. 180
Consideraciones sobre el manejo de materiales
peligrosos y contaminantes por Mantenimiento ...................................... 180
Mantenimiento a seales y avisos de Seguridad y Ambiental ................ 181
Nuevos papeles de Mantenimiento en el rea Ambiental ....................... 182

3.8 MARCO LEGAL Y NORMATIVIDAD; USO RACIONAL DE LA ENERGIA


3.8.1 Generalidades y antecedentes; ventajas de la normalizacin
y reglamentacin ..................................................................................... 183
3.8.2 Normalizacin en el mundo y en Mxico; tipos de normas ..................... 184
3.8.3 Actualizacin de los mantenentes en normalizacin. Las NOM
ms usadas en la industria ...................................................................... 184
3.8.4 El Ahorro de energa y el Mantenimiento como fuentes de
productividad. Papel del mantenente ..................................................... 185
3.8.5 Razones y beneficios por ahorrar; diagnsticos energticos;
ejemplos de reas de oportunidad en la industria .................................. 187

Unidad 1.1
GENERALIDADES DEL MANTENIMIENTO
1.1.1

DEFINICION

Mantenimiento es el conjunto de actividades para tener los bienes fsicos (bif) de una
empresa en condiciones adecuadas de funcionamiento. (ver otras definiciones en el
Glosario)
El mantenimiento promueve el funcionamiento con la mejor fiabilidad a lo largo de la vida
econmica de los bienes.
La trascendencia del mantenimiento a travs de la triste historia blica de la humanidad en
todo el mundo se evidencia cuando en los ejrcitos se establece que:
Mantenimiento es el primer acto en la guerra.

1.1.2

BASES GENERALES

Como cualquier disciplina o actividad humana en el mbito moderno, el mantenimiento


debe ser de calidad (ver la Unidad correspondiente), incluyendo desde luego, el costo /
presupuesto y tiempo / oportunidad.
Economa
Dentro de la economa intrnseca en la calidad deben considerarse la eficiencia, eficacia y
efectividad, que llevan a los objetivos resumidos en la obtencin de los parmetros
indicados en la Tabla siguiente
Aqu cabe destacar la diferencia entre barato y econmico (ver Glosario); barato se
refiere al costo o precio directo de un bien o tarea, en el momento de su compra o durante
el tiempo en que se efecta la tarea
Barato es algo puntual, a diferencia de econmico, que se refiere a los costos totales a lo
largo de la vida del bif (life cycle cost - LCC), integrados los de adquisicin, instalacin,
operacin, mantenimiento, disposicin final y conexos.
La ingeniera tiene siempre el enfoque de economa; el origen de los mayores problemas
en las empresas (incluyendo al hogar), corporativos, grupos, pases, etc., es el enfoque
miope hacia lo barato. Dice el dicho popular que Lo barato sale caro, y en el mbito de la
calidad, recuerda el autor que La amargura de lo no econmico permanece largo tiempo
despus de que la dulzura del bajo precio desapareci.
Rubn vila Espinosa estableci como el principio #1, que:
Un buen mantenimiento cuesta; un pobre mantenimiento cuesta ms.
* En los textos de SOMMAC se abrevia, bienes fsicos de la empresa como bif.
# Cuando el trmino mantenimiento se refiere a un departamento especfico o a la disciplina
estructurada, se escribe con mayscula.

Objetivos econmicos fundamentales del mantenimiento


Abreviatura
propuesta

Concepto

Objetivo: lograr la mxima econmica razonable,


principalmente en

Q
Fiab
Cost
Disp
Efici
Efica
OEE

Calidad
Fiabilidad
Costos
Disponibilidad
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
global del eq.
Valor

el funcionamiento de equipos y actividades humanas


equipos productivos
a lo largo del ciclo de vida
bienes y lneas productivas
en los equipos de alto consumo energtico
operaciones, tareas, rendimiento
equipo productivos

la rentabilidad para la empresa

Respecto a la calidad, recordemos que la definicin ms conocida establece que es, la


satisfaccin del cliente, as pues: el mantenimiento debe atender, en primer instancia, en
forma simbitica, coordinada, constructiva igualitaria y fraternal, a las necesidades de
produccin, para llegar, en ltima instancia, a la productividad.
Sin mantenimiento adecuado es imposible lograr calidad; el buen mantenimiento
es razn necesaria, pero no suficiente para lograrla
R. Avila E. establece como smil, que en el Arbol Genealgico del mantenimiento, la
parentela sera como sigue: el Padre es el Sr. Dn. Pareto; la Madre es la Sra. Da.
Fiabilidad, la hermana entraable es Da. Produccin, y desde luego que el
descendiente consentido es Da. Productividad (ver ensayos del autor)
Campos de influencia directa
El mantenimiento tiene influencia en todas las actividades, personas y departamentos
de la empresa; sus efectos son exponenciales a su calidad.
Los departamentos directamente relacionados, que estn inmediatos y que tienen
objetivos que se ven ms obvios en su comunin, son:
Energa
Control de Calidad
Seguridad
Ambiental
Cabe destacar el que el personal de mantenimiento es, por su naturaleza, apto e idneo
para apoyar a estas reas en su papel hacia la productividad.
En una segunda instancia, mantenimiento tiene cercana relacin e influencia de valor en:
Manufactura planta
Abastecimientos
Control de Produccin
Proyectos
Ingeniera de la planta
Personal
Legal, seguros y control de riesgos
2

Mantenimiento y conservacin
Frecuentemente estos trminos se emplean indistintamente o con significado ambiguo, o
se hacen diferenciaciones sin base y consistencia.
En los reglamentos y leyes del mbito industrial no se establecen definiciones para estos
vocablos, por lo que desde 1983 SOMMAC propuso diferenciar la teleologa que conllevan
como conceptos
Nota: en la Ley de Obras Pblicas, se mencionan los trminos sin definir sus fines
A continuacin se aclaran estos trminos.
La Conservacin es un campo de tradicional prestigio en el mbito cultural del pas; en la
parte de su quehacer fsico se refiere a las actividades de restauracin y otras para
procurar el mnimo deterioro de bienes, principalmente del patrimonio cultural nacional. En
las empresas con fines de lucro (ms del 95% del total), la conservacin como filosofa es
aplicable a bienes fsicos y de la naturaleza en los que se requiere que su estado no
merme por un largo lapso, por ejemplo carreteras y lagunas, en general, el trmino
concepto se debe aplicar a bienes donde no se contempla la eutanasia.
El Mantenimiento, procura la mejor fiabilidad y disponibilidad econmica, considerando
que estas pueden y deben mermar a lo largo de su vida. La eutanasia programada es la
regla.
De lo anterior, se deduce que, para conservar hay que mantener

Ley de obras pblicas y servicios relacionados con las mismas


Dada la importancia de esta ley en la gestin del mantenimiento, es recomendable que los
mantenentes de cuadros, desde supervisorios, hasta directivos, estudien la misma.
Como ejemplo de Artculos de inters
Ttulos

8 (ocho), Artculos: 91 (noventa y uno)

Artculo 3. Para los efectos de Ley de Obras Pblicas se consideran Obras Pblicas los trabajos que
tengan por objeto construir, instalar, ampliar, adecuar, remodelar, restaurar, conservar, mantener,
modificar y demoler bienes inmuebles. Quedan comprendidos dentro de las obras pblicas:
Mantenimiento y restauracin de bienes muebles incorporados o adheridos a un inmueble, cuando
implique modificacin al propio inmueble.
Artculo 42. Las dependencias y entidades, bajo su responsabilidad, podrn contratar obras pblicas o
servicios relacionados con las mismas, sin sujetarse al procedimiento de licitacin pblica, a travs de los
procedimientos de invitacin a cuando menos tres personas o de adjudicacin directa, cuando: .....
42.5 Se trate de trabajos de mantenimiento, restauracin, reparacin y demolicin de inmuebles, en los
que no sea posible precisar su alcance, establecer el catlogo de conceptos, cantidades de trabajo,
determinar las especificaciones correspondientes o elaborar el programa de ejecucin;
Artculo 68. Una vez concluida la obra o parte utilizable de la misma, las dependencias o entidades vigilarn
que la unidad que debe operarla reciba oportunamente de la responsable de su realizacin, el inmueble en
condiciones de operacin: Planos de la construccin final; Normas; especificaciones; Manual e instructivos
de operacin, de mantenimiento; certificados de calidad, de funcionamiento; de garanta de los bienes
instalados de:
Artculo 69. Las dependencias y entidades bajo cuya responsabilidad quede una obra pblica concluida,
estarn obligadas, por conducto del rea responsable de su operacin, a mantenerla en niveles
apropiados de funcionamiento.
Los rganos internos de control vigilarn que su uso, operacin y mantenimiento se realice conforme a los
objetivos y acciones para las que fueron originalmente diseadas.

Marco legal
Adems de la mencionada Ley, no son muchos los documentos legales en los que se
menciona la obligatoriedad o de los alcances del mantenimiento; entre los que s tienen
importantes renglones sobre el asunto, destacan: estn: Normas de Mantenimiento del
Gobierno del Distrito Federal (DF), Ley de Condominios, NOM 001 SEDE, Reglamento de
Construcciones del DF (RCDF).
Cabe decir que no se discuten en esta ocasin las llamadas Normas de Dependencias e
Instituciones pblicas, que se refieren a bienes propios, por ejemplo PEMEX e IMSS.
Desafortunadamente, en nuestro pas, no se ha reglamentado ni legislado respecto a la
obligacin de efectuar un mantenimiento adecuado a los bienes fsicos; ste es
actualmente un mbito de gran oportunidad para los mantenentes de experiencia y alta
capacidad; recordemos el efecto exponencialmente benfico que tiene un mantenimiento
eficaz y moderno en la economa de las empresas y del pas.
El autor considera aqu oportuno el insistir en la identidad absoluta entre
mantenimiento y medicina; siempre ha recomendado que para entender al
mantenimiento es plausible y de necesario recurrir a esta identidad, por ejemplo para
entender la esencia de la fiabilidad-vida (salud-vida)
Dentro de los avances significativos sobre el marco legal que hace mandatorio el
mantenimiento, destaca el RCDF, donde entre muchas cosas, se obliga llevar una
bitcora. Tambin en este caso, los Reglamentos de Construccin representan un rea de
oportunidad donde es por dems necesaria la participacin de mantenentes que tengan
por lo menos nivel de diplomados (el autor ha sugerido se les denomine
Diplomantenentes)
Jess Avila E. califica acertadamente como dao irreparable al pas a la omisin por parte
de funcionarios incapaces y/o corruptos, de leyes que exijan un mantenimiento eficaz a
nuestro parque industrial y bienes nacionales, que son patrimonio de todos nosotros.
En este mismo sentido tenemos el que las leyes son ridculamente blandas para quienes
por falta de mantenimiento, negligencia o intencin, daan valiosas instalaciones,
independientemente de quienes sean sus propietarios.

Censo e identificacin de los bienes fsicos


El punto de partida de las actividades del mantenimiento es el conocimiento de los bif que
hay que intervenir; por el momento diremos que si no se tienen listados, preferentemente
jerarquizados, por lo menos de los bienes mayores, as como de los que resultan crticos
para la produccin, se tendrn insalvables problemas ms adelante. El mtodo para
censar, identificar y codificar los bienes, en especial a las instalaciones electromecnicas y
equipos es la arborizacin (hacer rboles), materia en la que es necesario se capaciten
los mantenentes. En mantenimiento, la arborizacin se hace comnmente por ubicacin,
que indica su localizacin independientemente de los cambios histricos, y por activo,
que es en los bif, el equivalente al Acta de Nacimiento de las personas, siendo el cdigo
nico e irrepetible; existen adems otras codificaciones para otros usos o manejos, por ej.
por nmero de parte, de los fabricantes; por pieza o posicin en el almacn, que asignan
los encargados de llos.
4

Jerarquizacin o paretizacin
La jerarquizacin es una funcin intrnseca y absolutamente necesaria en el
mantenimiento, tanto en los bif como en las acciones, puede atender a muy diversos
puntos de vista, siendo los ms usuales la importancia en la cadena productiva, la
urgencia para intervenir, el efecto de la falla en la seguridad y salvaguarda, etc.
La paretizacin (palabra acertadamente acuada en la disciplina de la Calidad,
equivalente al neologismo priorizar) no es otra cosa que la ciencia-arte-habilidad para
dar importancia a lo realmente importante; es, como ya se dijo, el meollo del trabajo
diario del ejecutivo de mantenimiento, es la base para la toma de decisiones y atencin a
problemas; el enfoque est en la estimacin de las consecuencias de la no atencin a lo
prioritario.
En el caso de equipos la jerarquizacin se lleva a cabo con el mtodo RIME por sus siglas
en ingls, que propone el cuantificar y ponderar bajo diferentes enfoques (puede ser
desde uno hasta quince o ms), el papel del bif; generalmente se aplica a equipos clave
en las lneas o cadenas productivas, incluyendo puntos tales como: funcin principal,
gravedad de salvaguarda a la falla, inversin, implicaciones ambientales y de seguridad,
relacin y sincronizacin con otros equipos de la lnea, costo de reparacin, efectos en la
calidad del producto, trascendencia en el proceso, valor agregado al producto, volumen
producido, etc.
Se sugiere que la priorizacin forme parte de la clave de codificacin en los equipos
productivos, ya que la atencin que les debe dar mantenimiento es funcin proporcional
resultante; tambin se sugiere resaltarla en los propios bif, con letreros o cartelas
llamativas.
En la elaboracin de los Planes de Mantenimiento de los bif se asignan prioridades
tcnicas para las tareas y frecuencias de intervencin, que deben respetarse, pero que a
veces (frecuentemente) los directivos frecuentemente pasan por alto o modifican por
capricho-prepotencia, incapacidad o comodidad; por ejemplo, y no es raro, el diferir la
limpieza de la cisterna de agua potable o de enfriamiento de la planta, para limpiar la de la
casa de fin de semana del director, o dejar de afinar la ambulancia poder hacer lo propio
en el automvil de su esposa. Es procedente aqu y aprovechando el ejemplo, el hacer un
primer llamado para que los jefes mantenentes asuman su compromiso con la tica
profesional inculcada en las universidades, para que no se presten a desviar recursos que
deben ser aplicados estrictamente a los bif empresariales.

Valores ndice de costos


Para poder estimar y analizar los costos puntuales o peridicos, por ej. anuales por el
mantenimiento a los bif de la empresa, es necesario primeramente establecer los
parmetros o unidades en que se va a medir o presupuestar la inversin conveniente o
rentable; estas bases, ya sea nominales o combinadas, dependen en primer instancia del
tipo de bif de que se trata, por ej. un hotel, un equipo productivo, un predio, un vehculo,
etc.
Algunas de las formas comunes de expresar el costo del mantenimiento, como parte o
porcentaje de las inversiones son:
5

Por el monto del activo, ya sea a valor comercial, VRN, VNR, reexpresado u otro.
Por las ventas o facturacin
Por unidad de inversin, cualquiera que esta sea
Por persona
Por m o m2 de superficie de instalaciones o del inmueble
Por riesgos o eventos aleatorios

Resulta por dems procedente el que los valores resultantes de ejercicios sean siempre y
en la mayor extensin posible, referenciados a benchmarks locales, regionales,
nacionales o internacionales, ya sea propios o de la competencia, tambin como planta o
corporativos; estas marcas o indicadores pueden ser histricos, estimados o
proyectados.
Mediante una administracin de riesgos es posible cuantificar el mantenimiento como una
funcin dependiente de sta, a mayor riesgo se deber de invertir mas en mantenimiento
para reducir su posibilidad.

Mantenimiento es una inversin y no un gasto


Debemos partir de la base universal capitalista y ahora ms evidente en la economa
globalizada de que las actividades econmicas, en todos sus aspectos y sistemas, se
analizan por sus resultados histricos y sus proyecciones; estos resultados, desde los
corporativos hasta los de los departamentos menores dentro de un negocio, slo tienen, al
final de cuentas, una unidad de medicin, que es la de las UTILIDADES medibles en $;
Mantenimiento no escapa a este enfoque o mtodo de medicin, que aunque sea
entendible en su expresin numrica fra, pudiera ser objetable (de hecho lo es) por los
ciudadanos comunes y desde luego no es humansticamente justificable. As pues, las
actividades del mantenimiento, o mejor dicho, su eficacia debe ser expresada, para poder
medirse y compararse, en los beneficios econmicos que trae a la empresa.
Debemos estar plenamente conscientes que una de las grandes debilidades
tradicionales de los mantenentes, quiz la principal, es justamente su incapacidad
de poder traducir a pesos y centavos (o mejor, a USD), sus ideas, su trabajo y, en
resumen, su vala dentro de la empresa.
Para que el trabajo de mantenimiento (restauracin de la fiabilidad segn RAE) sea
apreciado, debe ser visto y comprendido por los ejecutivos como una inversin
rentable.
En forma ms concreta podemos decir que los bif a mantener tienen que conservar en la
forma ms eficaz / econmica posible, el valor que ellos representan como medios
directos o indirectos de produccin, para los directivos y socios de la empresa.
El xito del Departamento de Mantenimiento depende de la cristalizacin de esta forma de
ver las cosas, por todos los involucrados.

1.1.3

CLASIFICACIN DEL MANTENIMIENTO

Para hablar de taxonoma o clasificacin tiene que establecerse primeramente el enfoque


o parmetro base. En mantenimiento se encuentran la literatura tcnica ms de 50
trminos calificativos del mantenimiento (ver anexo de Glosario). SOMMAC estableci
hace 15 aos como prioritarios para estudio, tres enfoques:
a) La tendencia internacional es tener como parmetro base de anlisis tcnico, el TIPO,
que se asocia a la forma de reaccionar u oportunidad frente a la conveniencia de dar
mantenimiento.
b) Un segundo parmetro es la CLASE, que se usa para hacer cargos contables segn lo
directo de la funcin del mantenimiento en la cadena productiva
c) El tercer enfoque es TAREA, que tipifica las actividades corrientes de las intervenciones
y evaluaciones
d) Otros varios enfoques (ver anexo del Glosario), que dan ms de 40 calificativos
Tradicionalmente en Mxico y as lo han manejado la gran mayora de las industrias,
los tipos de mantenimiento son (ver Glosario para mayor informacin):
CORRECTIVO (Mc) Es la eliminacin o minimizacin de los efectos de las condiciones
indeseadas a medida que esas se presentan en cualesquiera de sus fases; en realidad
pocas veces se llega a las carreras o emergencias por paros de equipos y lneas; en las
industrias grandes, se hace, para efectos de anlisis de costos y efectos, una subdivisin
adendum, separando el CORRECTIVO PLANEADO, el cual es un mantenimiento en el
que la accin correctiva puede esperar a que la lnea o cadena productiva se pare o
presente condiciones favorables para la intervencin; es importante cuando se tienen los
medios, el llevar estadsticas, ya que este tipo de mantenimiento, si bien implica altos
costos por ser correctivo, pudiera tener efectos adversos en la calidad y otras reas.
Los costos de correccin siempre son mucho mayores que los de la adecuada
prevencin; las empresas bien dirigidas deben minimizar el mantenimiento correctivo; en
este punto, es difcil indicar la proporcin deseable en cantidad, por ej. de tiempo, M/O y
otras, en costos, o en ordenes de trabajo (OT) de Mc al total; en trminos generales, en
plantas de Clase Mundial, debe estar entre 5 y 10%; en Mxico, los autores estiman por
experiencia que en industrias pequeas (90% del total) el Mc est en 955%, en las
medianas (9% del total) en 8515% y en grandes (1% del total) en 7025%
(probablemente no ms de 50 plantas en el pas tengan Mc menor al 25%)
La implantacin del Mc es relativamente fcil y barata, pero a la larga resulta muy caro
complicado y riesgoso
Las tareas que ms frecuentemente se llevan a cabo en este Mc son la reparacin y el
reemplazo
PREVENTIVO (Mp).- La corriente tradicional agrupa en este tipo a casi todos los tipos y
subtipos de mantenimiento en los que se toman acciones para que las condiciones
objetables por costo, funcionamiento, riesgos, fiabilidad, etc., de los bienes no lleguen ms
all de lo debido. El Mp requiere de programas ingenierilmente diseados. Cuando se
avanza en la estructuracin de los departamentos de mantenimiento se hace necesario
usar una taxonoma ms elaborada; con este enfoque de oportunidad y condiciones de
respuesta a la prdida de fiabilidad, la tendencia internacional es clasificar, por lo menos,
como sigue (ver sinnimos en el Glosario):
PREDICTIVO Md o Mf
7

MEJORA
Mm o Mi
MAYOR
My
PARO
Mh
INVERSION
Mi
Este ltimo tipo de actividades puede, para efectos de costos o fiscales, considerarse
como trabajos que el rea de mantenimiento vende a otras, por esta razn algunos
autores no lo consideran como actividad de mantenimiento
Por limitaciones de espacio slo haremos aqu breves y claves comentarios sobre
tipologa, no con espritu semntico, sino organizacional gerencial.
El movimiento nacional en mantenimiento debe ser en forma urgente, a la prevencin, en
sus varias modalidades; dentro de ellas para las etapas a mediano y largo plazo el
predictivo y el de mejora. Para los autores, en Mxico una empresa o planta de Clase
Mundial debe tener una distribucin con no ms del 15% Mc, 3515% en Mp, 155% Mm,
5015% en Md, 2010% otros
Cada planta debe buscar la mezcla ptima de los tipos de mantenimiento; desde luego
siguiendo lo expuesto, pero siempre considerando las condiciones locales fsicas y
econmicas, principalmente:
- Producto y mercado
- Tecnologa del equipo e instalaciones, automatizacin y control, inteligencia
- Disponibilidad y precio de instrumentacin
- Geografa, climatologa y otros aspectos y riesgos fsicos locales
- Transportes, comunicaciones, logstica y similares
- Mano de obra (M/O); disponibilidad, calificacin, precio
- Planta: tamao, capital y finanzas, posicin en el Grupo o Corporativo, personal,
operacin y turnos, flexibilidad
- Estabilidad social y econmica regional; probabilidad y garantas de su continuidad
- Direccin y polticas (incluye las de inversin y sociales): objetivos y misin, fondos de
reemplazo, respaldos, reservas y redundancias de equipo, agresividad, planes futuros,
inventarios, visin del mantenimiento,
RUTINARIO (Mr).- Este tipo de mantenimiento es de lo ms comn, pero su ubicacin
taxonmica es controversial, debido a que: (a) no hay un claro distingo con actividades de
servicio, (b) en los pases en desarrollo frecuentemente se incluyen en Mr los trabajos de
limpieza de apariencia y aseo, (c) la forma de reaccin ante una condicin tiene
componentes de correccin, prevencin y prediccin. Son tareas repetitivas pero de muy
diferente ndole
La tendencia internacional es separar del Mantenimiento las tareas de servicio que sean
bsicamente de seguridad e higiene, aseo de apariencia; entre las razones de peso para
no considerar dentro del Departamento de mantenimiento al aseo, es que se maneja
personal, que aunque ms numeroso en cantidad, es mano de obra mucho menos
calificada. Debemos aqu anotar que la tendencia mundial es tener en Mantenimiento
slo personal de nivel tcnico y superior, y hacerlo polivalente
Si las actividades de aseo y limpieza no operacional quedan fuera de Mantenimiento, las
actividades rutinarias se consideran usualmente como preventivas. Hay labores
clasificables como limpieza no operacional que s son de mantenimiento, por ej. el aseo en
reas altamente peligrosas, reas restringidas por ser estratgicas y similares.

1.1.4

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

Las actividades de mantenimiento pueden ser sustantivas y de apoyo


Las actividades sustantivas son acciones fsicas, impliquen o no el contacto o modificacin
del bif y se les llama TAREAS o intervenciones; el desarrollo o cumplimiento de stas es la
responsabilidad o funcin de las secciones que conforman el grupo llamado
intervenciones (ver comentarios en los tpicos de Organizacin).
Las actividades de apoyo son colaterales pero dentro del Departamento de Mantenimiento
muchas de ellas pueden, en las empresas grandes tener el mismo nombre de
Departamentos externos especficos; tal es el caso de Ingeniera, Nuevos Proyectos,
Manufactura Staff, Seguridad en Mantenimiento, Ambiental.
En empresas pequeas y medias, reas tales como Ingeniera de la Planta (incluye
construccin), Seguridad e Higiene, Ambiental, Manufactura Staff, quedan formando parte
de mantenimiento
Una de las funciones bsicas de estas reas de apoyo en mantenimiento es la revisin
formal o informal de la MANTENIBILIDAD de los desarrollos fsicos y proyectos de los
correspondientes departamentos externos cuando existen. Una segunda funcin
primordial de las reas de apoyo en Mantenimiento es la Recepcin de Obras,
principalmente por que es justamente Mantenimiento quien sufrir las deficiencias del
proyecto y ejecucin de las mismas; el marco legal de la industria y obras pblicas tiende
a hacer esta mencin especfica; actualmente as est en las normas de puesta en
servicio de obras del Gobierno del DF.
Otra funcin de apoyo es la de aconsejar a los Departamentos responsables o propietarios
de equipos y bif, que no estn a cargo de Mantenimiento, cuando a ellas debe aplicarse a
EUGENESIA y la EUTANASIA, es decir, recomendar que no entren o que ya se saquen
de operacin a los bienes cuyo mantenimiento resulte no econmico, incluyendo en ello
factores tales como riesgo y obsolescencia.
Prolongar la operacin de un bif, ms all de su vida econmica implica riesgos de los que
Mantenimiento debe alertar.

Unidad 1.2
TAREAS DEL MANTENIMIENTO
El mantenimiento cumple con su objetivo mediante la aplicacin de las tareas, en sus
funciones de Mantenimiento Rutinario, Correctivo y Preventivo, con el apoyo de la
Ingeniera y la Administracin.
Dentro de las actividades que se requieren realizar dentro del mantenimiento se
consideran como bsicas a las siguientes:

FUNCIONES

RUTINARIO
(MR)

CORRECTIVO
(MC)

PREVENTIVO
(MP)

SUSTANTIVAS
(Fsicas)
TAREAS

INGENIERA

ADMINISTRACIN

Servicio
s
Cambio
c

Direccin
D
Organizacin
O

Reparacin
r
Inspeccin
i

Planeacin
P
Programacin
S

Modificacin
m
Ingeniera de
la Planta.
&

DE APOYO

Proyecto

Ingeniera

Diseo

Control
C

Construccin

Mantenimiento

* Mantenimiento Predictivo (instrumentada)


# Mantenimiento de Mejora Mantenimiento Creativo
& En la industria el rea de mantenimiento est considerada dentro de Ingeniera de la Planta. Sin
embargo, en las empresas en general subsiste como Mantenimiento con las funciones de Ingeniera
de la Planta.
Las llaves indican prioridad, no-exclusividad.

1.2.1

SERVICIO

Servicio es mantener la buena apariencia (a) y adecuado funcionamiento (f) de los bif, la
higiene del personal (h) y seguridad (s) de la Empresa y se presenta tanto en el
mantenimiento preventivo como en el correctivo. Dentro de la apariencia se conjugan
normalmente la comodidad y confort.

10

Servicio es la tarea que "da la primera imagen" de cualquier bif (es la tarjeta de
presentacin) que brinda confianza, tranquilidad y buena disposicin al usuario.
Por sus caractersticas de desarrollo, periodicidad y costumbre (buen hbito), a esta tarea
se le identifica como el Mantenimiento Rutinario. Sin embargo, esto no es correcto, ya
que en el Mantenimiento Rutinario se realizan todas las tareas, con relevancia en Servicio;
de otra forma Servicio es la tarea ms importante en Mantenimiento Rutinario, pero no la
nica.
El desarrollo de estas tareas es conveniente sea realizado por el personal de operacin
en comunicacin estrecha con Mantenimiento; esta es la base del MT.
Dentro de las tareas de servicio destacan por su importancia y comn aplicacin el
secado, apriete y limpieza, que es fcil recordar utilizando las letras que la identifican
(SAL) y coinciden con el condimento necesario para la vida. Analice el mantenimiento
elctrico en muy bajas tensiones y corrientes, por ejemplo una computadora, comparado
con altas tensiones y corrientes, por ejemplo una subestacin elctrica y observar la
necesidad comn de la SAL.
Subvaluar el Servicio puede ser muy peligroso y costoso.
Dentro de las tareas de servicio se consideran, entre otras, las indicadas a continuacin:

TAREAS

Identificacin

Ajuste
Apriete
Calibracin
Carga de fluidos
Control de plagas y roedores
Desinfeccin
Jardinera
Limpieza
Lubricacin
Pintura
Proteccin contra la corrosin
Recubrimiento
Secado
Objetivos:

1.2.2

a = apariencia
h = higiene

a
b
c
f
h
d
j
l
g
p
k
r
s

OBJETIVO
f
f
f
f

a
a
a
a

f
f
f
f
f
f

s
s

h
h

s
s
s
s

f = funcionamiento
s = seguridad

CAMBIO

11

Cambio o reemplazo es restablecer el adecuado funcionamiento de los bif al remplazar los


elementos por alguna de las siguientes causas, o combinacin de ellas:

Defectuosas

Deterioradas

Fallado

Programadas (conforme a un Mantenimiento Preventivo)

Vida econmica
cuando ya ha concluido

Vida til
1.2.2.1

Clasificacin de elementos para su cambio

Es importante clasificar los bif y/o sus partes para su cambio conforme a:

DESECHABLES (NO REPARABLES):


Cuando una parte debe ser desechada, no siendo posible su reparacin
Ej.: - un foco fundido
- Un diafragma de bomba roto
- Un vidrio de mirilla roto
- Banda deshilachada
- Una cua cedida
- Ruptura de herramientas en equipos de maquinado
La tendencia actual es la produccin de bif desechables (incremento de
mantenibilidad, reduccin en costo de MO y consumismo). Esta tendencia afecta a
los pases pobres.

REPARABLES:
Cuando una parte puede continuar en operacin, una vez haya sido reparada; debe ser
diseada atendiendo esta condicin.
Ej.: - ponchadura de la llanta de un automvil
- Herrera con corrosin incipiente

DE ROTACION:
Cuando una parte puede continuar en operacin, simplemente alterando su posicin
relativa.
Ej.: las llantas de un automvil se reubican para un desgaste uniforme y una mayor
vida til.

RECAMBIO:
Es la tarea de reemplazo empleando elementos producto de recuperacin, es decir
partes usadas que se retiraron de un bif y vuelven a ser aplicadas.
Ej.: - las llantas viejas de un automvil (gallitos)
- Las lmparas con vida remanente crtica de un helipuerto que son usadas en
una zona habitacional
- Tornillera de seguridad, se puede usar como tornillera de grado 1 y 2

USE (ver concepto 2.6):

Uniformidad

12

Bif y/o elementos semejantes.


Substitucin
Elemento equivalente.
Estandarizacin
Referido a normas y nivel de comercializacin.

1.2.2.2

Despiece

Para el desarrollo del mantenimiento es necesario que se haya establecido previamente la


forma de su aplicacin en el bif en cuanto a la integracin de sus elementos, es decir su
despiece.
El despiece es la base de la elaboracin de los Planes de Mantenimiento, Planes de
Trabajo o Rutinas (consultar libro Sistema de Mantenimiento), ya que en funcin de ste se
determina:
Asignacin de tareas
Recursos por requerir:

Personal
Cantidad
Calificacin

Materiales

Herramental

Mantenimiento externo.
Frecuencia.
Criticidad de la tarea.
Inventario de refacciones.
Es importante remarcar que los Planes son dinmicos, mejorando, ajustando y
profundizando (MAP). Por ejemplo la profundidad de despiece puede ser en los bif menos
trascendentes en el nivel 1, es decir su simple identificacin, pudiendo ser en bif muy
importantes, en el mejor de los casos, a un nivel 8. En este ltimo caso se pudo iniciar el
Sistema en el nivel 3 y elevar el nivel de despiece en uno o varios aos.
Para efectos contables y control de los bif es indispensable determinar en el Sistema de
Mantenimiento su despiece a considerar.
El despiece de los bif para el adecuado mantenimiento, considera normalmente:

Partes

Componentes

Sistemas
El despiece o rbol de equipos, de los bif podr cambiar por cuestiones tecnolgicas,
tcnicas, de mercado u Operatividad y Eficiencia del Equipo (OEE). Por ejemplo:
En electrnica, hasta los aos 1970, los radios domsticos eran reparados haciendo
reemplazos de elementos de importancia menor (por ejemplo una resistencia), partes
de bajo costo y mano de obra intensiva (aplicacin normal en los pases del tercer
mundo y prohibitiva en el primer mundo).

13

Actualmente se efectan cambios de tarjetas completas o incluso puede ser cambiado


(desechado) el bif totalmente.
Los autobuses de pasajeros remplazan el motor completo para continuar en servicio la
unidad en el menor tiempo posible.(MTTR).
Al despiece se le denomina tambin como "rbol de equipo", bsicamente cuando los
elementos que integran el bif podrn ser mantenidos en forma independiente del bif del
que formaron parte.
El Sistema de Mantenimiento por implantar determina el criterio o combinacin de los
mismos por aplicar en la empresa.
En esta tarea se tienen innovaciones importantes para minimizar el tiempo de realizacin.
Un ejemplo de esto es el reemplazo de llantas (neumticos) de los automviles en las
carreras del Gran Premio que consumen tiempos menores a 10 segundos. En estas
tareas se tiene capacitacin y entrenamiento de coordinacin muy especial, adems de
herramental sofisticado y muy particular, empleado en un componente del bif diseado
con gran mantenibilidad.

1.2.3

REPARACION

Reparacin es restablecer el adecuado funcionamiento del bif y obtener la fiabilidad


requerida.
Reparacin es la principal tarea del mantenimiento "tradicional", con la cual se le identifica
(criterio muy limitado); es la tarea fundamental del MC cuando se aplica a la correccin de
las fallas que se han presentado (es componer). Pero no debe pensarse que las
reparaciones en un MC son necesariamente faltas de un Sistema, pues en ocasiones
procede efectuar el mantenimiento como tarea de Reparacin.
Sin embargo, la Reparacin dentro de un MP es la recuperacin de la fiabilidad del bif en
el momento oportuno, previamente definido, con una mantenibilidad calculada. Las
expectativas en un Sistema de Mantenimiento es la realizacin de las reparaciones dentro
del MP.
Esta tarea, previa a su realizacin, debe ser justificada tcnica y econmicamente, dado
que la:
Inversin requerida es proporcionalmente alta (hasta 30% del valor inicial).
Su vida econmica puede ser discutible y
Fiabilidad puede ser menor que la tendencia de deterioro.
Para cada tipo de reparacin debe de asignarse el mantenente competente, con un
soporte de ingeniera acorde con la trascendencia de la tarea por efectuar.
Las reparaciones pueden ser definidas conforme a:

REPARACION MENOR

(n)

14

Es la tarea de restablecer las condiciones adecuadas de operacin de un bif, mediante


la correccin de fallas de sus sistemas, componentes o partes.
En las reparaciones menores en particular se tiende absurdamente a efectuarlas como
temporales y no definitivas, asignarlas a mantenentes incompetentes y minimizar su
trascendencia.
Las reparaciones menores, ms frecuentes y de menor costo en conjunto que las
mayores, originan baja disponibilidad del bif, son causa de fallas mayores y pueden ser
peligrosas y de alta riesgo. Por su importancia relativa menor son subestimadas y en
su administracin se corren los riesgos extremos de no cuantificar y calificar. En otras
ocasiones se exagera su control, generando sistemas costosos y lentos.

REPARACION MAYOR
(r)
Cabe destacar la importancia de la Ingeniera en su consecucin, principalmente en las
diferentes formas de las reparaciones mayores.

REHABILITACION (overhaul):
(h)
Es el desarrollo integral del mantenimiento a un bif, dentro de su vida nominal.
Es una reconstruccin parcial.

RECONSTRUCCION:
(c)
Es la tarea tendiente a restablecer, a un nivel predeterminado, las funciones del bif al
trmino de su vida til nominal.
Dentro de esta tarea, con mayor detalle, se pueden tener:

REACONDICIONAMIENTO:
(a)
Es realizar las tareas necesarias de mantenimiento para adecuar el bif a nuevos
usos o condiciones de operacin.

RECONVERSION:
(v)
Es la remanufactura con la incorporacin de avances tecnolgicos y/o criterios de
uniformidad, estandarizacin y condiciones del mercado.

REMANUFACTURA:
Es la reconstruccin integral con garanta de bif nuevo.

RESTAURACION:

(f)

(a)

Es restablecer el funcionamiento y/o presentacin de un bif, conservando el diseo


original e incluso, en ocasiones, materiales y tecnologa.
Esta tarea es usual en los trabajos de conservacin de las obras de arte y/o piezas de
coleccin y/o bienes culturales.

1.2.4

INSPECCION

La Inspeccin tiene por objetivo la deteccin de las fallas potenciales en cualquiera de sus
etapas.

15

Dentro de esta tarea se tienen diferentes grados de Inspeccin que representan los
cuidados y la inversin de los recursos. Estos trminos no estn definidos en los
diccionarios o bien se consideran sinnimos.

Revisar.
(1)
Es la inspeccin en la cual se observa el estado del bif, fuera de servicio y/o en
funcionamiento, en forma pasiva sin retirar elementos.

Checar (ingl. check).


(2)
Representa la inspeccin, sin evaluacin alguna, para determinar:
Integridad de los elementos (partes, componentes o sistemas) del bif o
Comportamiento de la operacin o
Cumplimiento de las tareas u
Otra actividad asignada para la inspeccin.

Comparar.
(3)
Es la inspeccin para diferenciar un bif donde se efecta una tarea contra alguna
referencia base conforme a atributos.

Comprobar.
(4)
Es la inspeccin para asegurar que en un bif se cumpli una tarea contra algn otro
bif base (patrn) conforme a atributos.

Medir.
(5)
Es la inspeccin para cuantificar parmetros en un bif, asignando valores.

Verificar.
(6)
Es la inspeccin de un bif, contra parmetros determinados por las especificaciones
de diseo, normas, datos contractuales o valores preestablecidos.

La inspeccin en un sentido ms amplio tiene la obligacin de efectuar un seguimiento


de las tareas o acciones mediante:

Vigilar.
(a)
Es el seguimiento de la inspeccin para ver que se cumpla con las tareas
compromiso.
Supervisar.
(b)
Es el seguimiento de la inspeccin para asegurar que se cumpla con las tareas
compromiso, conforme a las rdenes de trabajo, instrucciones e incluso contrato.
Establece una autoridad sobre la ejecucin de las tareas para su aceptacin o
rechazo.

Mediante la Inspeccin se debe contemplar un Anlisis de Ingeniera que cubra los


siguientes conceptos:
1.2.4.1

Anlisis de fallas:

16

Mantenimiento tiene la obligacin de conocer el origen de la falla. Es decir, debe captar


los datos de falla a travs del estudio de los elementos fallados (autopsia) para su
retroalimentacin a diseo, seleccin, operacin y el propio mantenimiento. Hacer este
anlisis representa "capitalizar" la experiencia. Es MT.
1.2.4.2

Clasificacin de elementos:

En general es conveniente clasificar los elementos a inspeccionar en funcin del tipo ms


frecuente de fallas que pueden presentarse en los bif; en la tabla G 2.6 se propone una
clasificacin bsica de las fallas.

1.2.4.3

Control de Calidad:

Mediante el Mantenimiento se desarrolla el Control de Calidad en:

Materiales

Procesos

Reparaciones

Trabajos
Actualmente se han obtenido grandes avances tecnolgicos en los Sistemas Automticos
de Control (SAC) que demandan una especial capacitacin tcnica del personal.
Fuera de la industria el control de calidad como actividad biunvoca de un departamento
desaparece y es aqu donde Mantenimiento (como rea) participa integralmente,
desarrollndola a travs de la tarea de Inspeccin.
1.2.4.4

Desarrollo del proceso:

A travs de la Inspeccin se vigila y asesora (cuando es realizada por personal


competente) que se apliquen los procesos correctos en las actividades del mantenimiento.
1.2.4.5

Frecuencia:

La frecuencia de la inspeccin es definida por factores tales como:

CONDICIONES DE SERVICIO:

Ambiente

Continuidad

Fiabilidad

Operacin:

Material

Proceso
Personal
Riesgo:
Al personal (peligrosidad)
A los bif
(salvaguarda)

DIAGNOSTICO:

Estado

Vida remanente
INFORMACION:

Estadstica

17

Fabricante

Gremial
TECNICA GENERAL:

Tarea

Vida til asignada

1.2.4.6

Forma:

La forma de efectuar la Inspeccin puede ser:


MANUAL:
im
Aplicacin de los sentidos del hombre y/o animales.
AUTOMTICA
it
CONTROL SUPERVISORIO
is
MONITOREO:
iv
Es la deteccin continua en tiempo real.

1.2.4.7

Personal:

La inspeccin en una empresa industrial, se estima en general sea conveniente


desarrollarla por un nmero equivalente al 10% del personal de mantenimiento en
general.
1.2.4.8

Tipos:

Los alcances de la Inspeccin son:

RUTINARIO:
Vigilar en forma regular ordinaria el comportamiento de los bif de la
Empresa.
PERIODICA:
Paros programados del bif.
Suspensin de labores (aprovechando las vacaciones, das normales
de descanso).
ESPECIAL:

Alarma y deteccin

Control supervisorio (is)

Graficacin

Paro.

1.2.4.9

Uso:

Mantenimiento debe vigilar que sea adecuado el uso de los bif, en sus funciones,
capacidad y procedimientos. Debe cuidarse que la inspeccin no sea confundida con
supervisin de la operacin.

18

1.2.4.10

Capacitacin:

Se requiere capacitar al personal para realizar una Inspeccin Especializada, como es el


caso de la inspeccin automtica y de los sistemas de control supervisorio (is).
Los conocimientos bsicos que requiere el personal para la Inspeccin y los criterios
fundamentales por aplicar se
PRUEBAS
ARRANQUE INICIAL
REARRANQUE
PAROS IMPREVISTOS:

Siempre que se presente esta condicin, el personal de inspeccin debe desarrollar


las siguientes funciones bsicas de Ingeniera:

Calificacin de la falla.

Criterio de solucin.

Establecimiento de prioridades.

Inspeccin causal (deteccin del origen).


CALIBRACION Y AJUSTE:

Soporte.

Representa la revisin regular de la operacin de los bif.

Especial.

En algunos bif por su importancia, complejidad o alto costo, se les presta atencin
particular.

Control Supervisorio (is).

En este tipo de controles se debe desarrollar:

Revisin del comportamiento del is en s.

Operacin manual de las funciones que desempea el is.

Eliminacin de bloqueos no autorizados en el is.

1.2.5

MODIFICACION

Modificacin es reducir o eliminar las fallas repetitivas mediante la alteracin del diseo
original en forma emprica.
La iniciativa de la modificacin de un bif es consecuencia de la necesidad de corregir o
simplemente adecuar el diseo a las condiciones del trabajo, detectadas, analizadas,
conceptualizadas e implantadas en su aplicacin fsica por la participacin activa del
personal que desarrolla las tareas del mantenimiento.
Esta tarea necesita de esfuerzo fsico mnimo, pero requiere de un importante respaldo de
ingeniera, para alterar el diseo original con bases tcnicas slidas. Las fuentes ms
importantes de informacin para la generacin de las modificaciones son:

Operacin:
La informacin que se obtiene de la operacin del bif y observaciones de los
operadores (tomarlas con reservas).
19

Inspeccin:
Anlisis de las fallas para definir su origen y su posible erradicacin.
Diagnstico de los elementos retirados en el cambio y la reparacin, determinando el
comportamiento del bif a travs del estudio del desgaste de estos elementos.

A travs de la Modificacin se capitaliza la experiencia del personal de aplicacin


(operacin y mantenimiento) de los bif.
En esta tarea se trasciende en mantenimiento, porque se deja libre la inventiva,
imaginacin y creatividad del personal.

Modificacin es una de las bases de las cuales debiera partir la investigacin, ya que
mantenimiento "demanda" soluciones y cuando no recibe respuesta (frecuentemente) las
"encuentra" a travs del desarrollo de esta tarea, fundamento del TPM.
Cuando esta tarea se realiza en forma sistemtica en una Empresa se le identifica como
el Mantenimiento de Mejora (MM) o Mejora Continua (actualmente de moda).
La necesidad de desarrollar esta tarea es determinada por la inspeccin y el anlisis de la
informacin del rea de Control de Equipo. Dentro de esta tarea se incluye el
reacondicionamiento, que es considerado tambin como tarea de reparacin en su criterio
de reconstruccin.

1.2.6

UNIFORMIDAD, SUBSTITUCION Y ESTANDARIZACION

La Uniformidad, Substitucin y Estandarizacin (USE) son tareas de cambio, soportadas


por Ingeniera, como acciones planteadas y coordinadas por el rea de Mantenimiento
dentro de un Programa especfico (USE) conforme a la Planeacin de la Empresa.
Dentro del Programa USE se debe definir la conveniencia de no solo contemplar los bif,
sino tambin sus sistemas, componentes y/o partes. Estas tareas de reemplazo
simplifican el mantenimiento
La uniformidad, substitucin y estandarizacin (USE) son acciones no regulares,
independientes, pero que es deseable se empaten o al menos sean combinadas, ya que
pueden complementarse fcilmente. Estas tareas deben tenerse presentes y ser
revisadas peridicamente para obtener en los bif de la Empresa las ventajas que stas
representan.

1.2.6.1

UNIFORMIDAD

uc

Uniformidad es el cambio de los bif por otros de iguales caractersticas y/o marcas
comerciales.

20

La Uniformidad consiste en desplazar bif diferentes por otros iguales (opuesto a la


substitucin), que tiene la desventaja de incrementar la posible dependencia hacia un
proveedor.
Esta tarea de reemplazo permite en los bif su intercambio, reduccin del almacn de
refacciones, as como la simplificacin del mantenimiento, optimizando la capacidad de la
Mano de Obra en la operacin y el mantenimiento.

1.2.6.2

SUBSTITUCION

sc

Substitucin es el reemplazo de un bif por otro, no idntico (con caractersticas


diferentes), pero operacin y funcin similar. La Substitucin evita la posible dependencia
hacia un nmero reducido de proveedores, abuso de stos o retrasos importantes en el
suministro de los elementos.
Una adecuada substitucin es el resultado de un anlisis de ingeniera, obteniendo
economas en el costo directo de adquisicin y del mantenimiento por fcil obtencin de
refacciones, incremento de eficiencia en la operacin y en la aplicacin de la mano de
obra, mayor seguridad y fiabilidad, incorporacin de avances tecnolgicos.
Es importante tener en cuenta la desventaja que puede representar este programa de
substitucin por prdida de garanta del bif integrado, al remplazar elementos diferentes a
los originales.
Las substituciones y/o modificaciones pueden obedecer a diferentes razones, no siempre
tcnicas, y por lo tanto ajenas a la decisin del rea de mantenimiento..
Las ventajas de estas acciones son:
- Capacitacin fcil y mejor de los trabajadores
- Experiencia mejor aprovechada
- Fiabilidad mayor
- Intercambiabilidad mxima
- Inventarios comunes y por lo tanto menores
- Optimizacin de procedimientos

1.2.6.3

ESTANDARIZACION

ec

El cambio va estandarizacin de los bif contempla dos aplicaciones:


Normalizacin.
Es el cambio para el cumplimiento de los bif con las normas y reglamentos vigentes, as
como a las tendencias de cambio en las disposiciones legales y acuerdos (Sistema
Internacional de Medidas).

21

Comercial.
Es el cambio para el empleo de materiales y equipo ms comunes y accesibles en el
mercado.
1.2.6.4

REMANUFACTURA Y RECONVERSION.

Estas tareas aunque pueden ser consideradas como reparacin y/o modificacin, son
acciones que por su inversin, importancia y desarrollo necesario de la Ingeniera se
presentan como opciones especificas.
La dcada de los 90 se ha distinguido por la necesidad para las Empresas de buscar
opciones para ser ms competitivos a nivel internacional. Esto ha hecho que se le d
mayor importancia a la opcin de reconstruccin de los bif, incluso por parte del fabricante, a menores costos que el correspondiente a un bif nuevo, pero con igual fiabilidad,
eficiencia y garanta.
Los avances tecnolgicos han hecho obsoletos bif, procesos e incluso plantas completas,
que para subsistir en el mbito competitivo deben incorporar stos a travs de la
reconversin. Esta accin requiere de Ingeniera e implica necesariamente una rehabilitacin y/o remanufactura.

22

Unidad 1.3
FILOSOFIA DEL MANTENIMIENTO
En el desarrollo del mantenimiento se contemplan las actividades siguientes bases:
Conocer la empresa.
Estructurar el Sistema de Mantenimiento. "Ajustar" a la realidad de la empresa
Conocer el bif (caractersticas y funciones):

Arbol de fallas

Vida til y econmica

Tiempo de operacin o produccin


1.3.1

DINAMICA DEL MANTENIMIENTO

El Mantenimiento por aplicar en una empresa debe ser dinmico, lo que representa que
su Administracin debe serlo y su Ingeniera actualizada permanentemente.
El concepto dinmico contempla, como todas las actividades de la vida, ser revisadas para
comprobar su validez y aplicacin, la que debe ajustarse en funcin de:
Cambios en las condiciones existentes.
Comportamiento del Sistema.
Experiencia en la operacin.
Involucramiento del personal.
Retroalimentacin (control)
Consultora
Los mantenentes tienen que ser flexibles, escpticos, pragmticos y eclcticos, y contar
con el apoyo de verdaderos Consultores en razn de.

Dificultad de la disciplina del mantenimiento.


Para poder ser Consultor en Mantenimiento se requiere de una formacin
multidisciplinaria, con slidos conocimientos y experiencia de la aplicacin de la
ingeniera.

Impericia de los directivos.


No comprenden las ventajas que representa capitalizar las experiencias, obtener en
menor tiempo soluciones, reducir riesgos e incrementar la productividad de la empresa.

Resultados reales, eficaces, totales y oportunos (RETO).


Esta es la demanda del Mantenimiento, que no fcilmente se puede obtener con
cualquier Consultor. Lo tiene?, aprovchelo y no lo suelte.

Diagnstico y evaluacin del Mantenimiento


El Diagnstico de una empresa y sus bif indica sus condiciones reales, por lo que es
necesario que stos sean efectuados por personal muy competente para emitir una
evaluacin correcta.
23

En la Sociedad Mexicana de Mantenimiento, A.C. se han efectuado Diagnsticos de


Mantenimiento, Ahorro de Energa, Efectos en la Productividad y Calidad. De hecho se
puede establecer que un Consultor experto, tico y eficaz al realizar un Diagnstico lo
hace en forma "integral", es decir contempla todos los parmetros que pudieran afectar el
comportamiento de la empresa y el indicar la disciplina del diagnstico es solo para
enfatizar sta. El Consultor en este caso cumple la funcin similar a la de un muy buen
Mdico general, pues ambos en el caso de un mal mayor orientan hacia el especialista y le
proporciona el marco general con propuestas de accin.
La retroalimentacin base para determinar el comportamiento del mantenimiento es a
travs del diagnstico y la evaluacin del desempeo de las tareas y su administracin; es
necesario efectuar estas funciones peridicamente, por ejemplo en forma anual.
Tambin es necesario evaluar los bif en funcin de su jerarquizacin, analizando con
mayor detalle y frecuencia los de mayor importancia.
DOCUMENTACION
En la profesin, como en la vida, hay que trascender.
Esto aplicado a Mantenimiento representa dejar constancia de su desarrollo a travs de la
documentacin de su trabajo, mediante los siguientes medios:
Bitcora
Es el registro regular de los acontecimientos importantes en el desarrollo del
mantenimiento, indicando las instrucciones dadas y recibidas, que representen una
responsabilidad adicional al desempeo normal de las actividades.
La bitcora es la hoja clnica del paciente. Puede convenirse con los directivos de la
empresa en la: Obligacin de consultar la bitcora y aceptar que lo asentado en ella
representa problemas y soluciones, y el hecho de no consultarla no los releva de su
responsabilidad.
Documentacin de fallas
Mantenimiento debe "Documentar" su participacin en el trabajo, consciente de los:
Objetivos base:

Correccin de la falla.

Deslindar responsabilidades.

Capitalizar experiencias.

Levantar estadsticas.
Asentando los
Resultados del anlisis de la falla (que idealmente debe hacerse con Ingeniera de
Mantenimiento):

Abuso o uso al que estuvo sujeto el bif en operacin.

Condiciones de trabajo.
24

Diseo inadecuado.
Material inconveniente o defectuoso.
Montaje incorrecto, etc.

Esta documentacin tambin permite evaluar en primer instancia, la efectividad de las


tareas del mantenimiento.
Es importante insistir en la conveniencia de un anlisis minucioso de los elementos
fallados, incluso por despiece (tear down), similar a la autopsia (del gr. opsis vista) a los
cadveres, para en lo posible reconstruir las causas que llevaron a su lmite la vida de un
elemento.
Recuerde:
" Lesa ingeniera es desechar un elemento fallado sin un anlisis previo ".
Soluciones aplicadas
Cuando se obtiene una adecuada solucin de una falla, no identificada previamente, de
una modificacin o una posible mejora que d por resultado un provecho futuro, se debe
"documentar".
Se deben presentar las soluciones en forma grfica, con la descripcin del origen, criterios
empleados, clculos base, fotografas de referencia y resultados.
Estas soluciones tambin debieran de boletinarse, e incluso en ocasiones patentar, dando
el reconocimiento al autor.
Nota: SOMMAC en su boletn efecta esta actividad. Envi su informacin.

Para todas estas acciones se requieren del apoyo de los directivos, quienes
contemplarlas como una necesidad que les dar beneficios posteriores.

1.3.2

deben

ANALISIS DE FALLAS

El anlisis de fallas es labor por excelencia de Ingeniera de Mantenimiento.


Mantenimiento tiene por objetivo minimizar el nmero y trascendencia de fallas, las cuales
deben ser entendidas y conocidas por el mantenente.
Falla, al igual que un defecto, es la diferencia de una caracterstica referida a un "requisito
especfico base". Es un lmite preestablecido en la fiabilidad, y deben ser evaluadas por:

Causas u orgenes que la produjeron


Forma de solucionar
Frecuencia probable
Variaciones y / o desviacin que la hace patente
(identificacin de parmetros)
Clasificacin de la falla por:
Severidad intrascendente
Menor:
No afecta la funcionalidad del bif.
25

Mayor:
Es aquel que reduce notablemente la capacidad del bif, lo deja inoperante a corto plazo.
Critica
Seguridad
Dao en su integridad fsica a las personas
Las fallas crticas se pueden clasificar como:
- Interrupcin de servicio
- Causa fallas mayores
- Peligrosa
Las fallas crticas de seguridad deben ser notificadas de inmediato al ejecutivo
responsable de la empresa y asentarse en bitcoras, e incluso en caso de estimar el
Mantenente que no se les otorg la importancia requerida, por tica y honestidad
deber discutir con sus jefes el denunciarlas a las autoridades oficiales competentes
(desgraciadamente esto le ocasionar el despido de la empresa, pero... no vale la
pena trabajar en ese tipo de grupos!).

Falla en el Sistema
La falla de un elemento se puede clasificar con base en sus efectos en el funcionamiento
del Sistema completo o en el proceso, para lo cual debe estar consciente de la distribucin
de la planta (lay out) y su referencia en los bif y el conocimiento de la trascendencia de la
falla.

Serie:
La falla de uno de sus elementos determina la falla del Sistema completo.
Operan los elementos con el criterio y, o sea funciona un elemento y el otro y, as
sucesivamente.
Es posible reducir los efectos de falla de elementos en serie mediante regulacin
intermedia, es decir con esperas o almacenamientos temporales intermedios.

Paralelo
La distribucin en paralelo representa un incremento de fiabilidad en la operacin del
Sistema, pero cuidado!, no significa relajar el mantenimiento, pues demanda mayor
trabajo, pero sin presiones de tiempo. Representa una mayor inversin.
La falla de uno de sus elementos no determina la falla del Sistema completo.
Deben analizarse la distribucin en paralelo considerando las siguientes opciones:

Reserva:
Un bif con caractersticas similares a los base instalados en paralelo, pudiendo ser
de diferente capacidad, que opera indistintamente con los otros bif a voluntad del
usuario.
Sin reserva
En este caso el Sistema se afecta parcialmente a la falla de uno de sus bif en la
proporcin de su participacin. Existen algunos bif (por ejemplo los
26

transformadores elctricos) que permiten sobrecargas, como reserva, que reducen


el efecto de falla al tomar los restantes parte de la carga del bif fallado.
Con reserva
El Sistema se afecta a la falla de uno de los elementos, con un valor equivalente a
la diferencia de los porcentajes de participacin del bif fallado menos la capacidad
de la reserva. En los casos de reserva del 100%, no se tiene afectacin a la falla
de un elemento.
Respaldo
Representa el contar con un bif alterno que substituye al principal a su falla o fuera
de servicio por mantenimiento. Se opera con criterio de o a voluntad del usuario,
normalmente en forma manual. Las caractersticas del bif de respaldo generalmente
son diferentes y de menor importancia (capacidad, fiabilidad) permitiendo la
degradacin del Sistema.
Redundancia:
Se determina como la opcin de cubrir las funciones de un bif a su falla, con otros de
iguales caractersticas y parmetros de funcionamiento, operando como o; es decir
entra en operacin el bif principal o su redundante en forma automtica. En
electrnica se emplean en los sistemas de control de alta fiabilidad redundancias en
paralelo permanente con operacin indistinta, sacar de operacin sin suspensin del
servicio y comunicadas entre ellas para discriminar su funcionamiento.

Limpieza de la falla
Mantenimiento tiene la obligacin de eliminar las fallas (limpiar o erradicar), para
conservar la fiabilidad del Sistema, por lo que deber de contar con una adecuada
Administracin del Mantenimiento que le permita programar sus tareas en funcin de su
carga de trabajo, trascendencia de la falla, funcionamiento de la empresa y recursos
disponibles.
La tendencia en mantenimiento debe ser no solo limpiar sino superar la condicin de
falla.
No es aceptable diferir las tareas de limpia de la falla de un bif, justificndose por la
disponibilidad que proporcionan las reservas, ya que el sistema se ha degradado y se
puede llegar al absurdo de que se agote la reserva.
Un ejemplo lamentable, y muy frecuente, de esta actitud es el empleo de las reservas de
gasolina en los tanques de combustible de los automviles, en los que el usuario se
chupa la reserva, mientras el fabricante contina incrementando el volumen de la reserva
cada vez ms para evitar que se presente esta situacin ilgica. En los modelos antiguos
no se tena en el marcador de gasolina la reserva (no exista), actualmente se ha
distorsionado totalmente la cartula del medidor de volumen de gasolina, de tal forma que
el de nivel se marca a la mitad del medidor y la reserva ocupa , adems de que en el
cero volumen todava se tienen aproximadamente 5 litros.
Jerarquizacin
Mantenimiento debe conocer, para los principales bif de la Empresa, las diferentes fallas
que pueden presentarse y jerarquizarlas para proceder a su correccin.

27

El criterio para destinar tiempo y recursos al mantenimiento de un bif, es su jerarquizacin,


aplicando el principio de Pareto, o dicho de otra forma del tamao del sapo es la
pedrada Aplicando este criterio debe darse prioridad a las fallas serie.
Cabe recordar que el principio de Pareto lo expresan como ley del 80 20, en que el 80%
de las fallas son intranscendentes y afectan nicamente el 20% de los resultados,
mientras que el 20% de las fallas trascendentes pueden afectar al 80% de los resultados.
De esta forma se puede ejemplificar la importancia de la jerarquizacin:

Fallas
Mediante la ponderacin conforme a criterios preestablecidos.

Prioridad
(P)
Para determinar la aplicacin del mantenimiento, conforme al producto del valor de la
falla por la importancia del bif (se sugiere en forma inicial de implantacin de este
criterio emplear nicamente nmeros enteros)

(F)

P=F*B

Bif
(B)
Acorde con su funcin, cuantificando su importancia relativa mediante una escala del 1
al 10, conforme a los criterios indicados a continuacin:

Afectacin a la Empresa:
Imagen
Nombre
Probabilidad de:
Permanezca oculto.
Queja
Demanda, litigio
Efecto en funcionamiento:
Decisin de uso del bif.
Criticidad
Tipo de falla

(5)

(1)
(2)

*
*

(3)
(4)
*

(6)
(7)
(8)

Correccin:
Costo de mantenimiento
(9)
Tiempo fuera de operacin (10)
Usuarios descontentos
(*)

Nota: El asterisco (*) indica la consecuencia de la falla como es el Usuario descontento.

1.3.3

VIDA DE UN BIEN FISICO

El objetivo fundamental del Mantenimiento es prolongar, hasta donde resulte econmico,


la "vida de un bif". Por lo tanto, Mantenimiento debe tener claro el concepto de "vida y
determinar para cada bif de la empresa bajo qu condiciones de vida opera.

28

La conceptualizacin de la fiabilidad y su comportamiento ha sido planteada por el autor,


al definir al mantenente como un restaurador de la misma.
Vida Infantil
Es el lapso de "asentamiento" en el comportamiento de un producto al inicio de
operaciones.
Es el perodo inicial de operaciones de un bif. En este tiempo existen altas probabilidades
de falla, ya que los defectos de calidad se hacen aqu evidentes, debiendo distinguirse sus
causas
Diseo
Fabricacin
Materiales
Montaje
Principalmente las causas son por defectos en la fabricacin y los materiales, que
determinan esa vida infantil (realmente muerte), por lo cual algunas empresas queman
sus bif antes de salir a la venta, es decir los operan en fbrica para asegurarse que
pasaron el perodo crtico y en caso de falla les resulta ms econmico repararlo en planta
que resolver quejas y logstica, adems de cuidar su prestigio. En este perodo debe ser
sobre vigilado el bif.
Vida Util
Es aquella en que el bif mantiene una alta fiabilidad y estabilidad, inicindose despus de
la vida de prueba o vida infantil y terminando con el lapso en el que el desgaste se
acenta o su fiabilidad empieza a decrecer rpidamente.
En esta vida se tiene una fiabilidad decreciente (lineal) para un mantenimiento regular, con
valores casi constantes de costo, frecuencia e intensidad. Normalmente corresponde al
perodo en el cual se tiene tcnicamente una adecuada operacin.
Rubn vila Espinosa aclara esta vida corresponde en la mayora de los casos al perodo
previo a la vida al desgaste sensible (cambio acelerado de la pendiente).
Vida Econmica
Es el perodo en el cual es costeable operar un bif en lugar de desecharlo, substituirlo,
reconstruirlo.
La vida econmica es funcin de las condiciones sociales, polticas, legales, de mercado u
otras de la Empresa, el pas y/o del tipo mundial, variando con ellas, pudiendo ser
independientes de su vida til. Deben contemplarse algunas premisas como:

La vida econmica es determinada por la fiabilidad requerida por operacin.

Una compra y/o rehabilitacin inadecuada puede dar por terminada la vida
econmica de un bif.
OTROS TIPOS DE VIDA

Vida Probable:
Es el plazo en el cual un elemento determinado de un lote de bif se espera opere dentro
de un rango aceptable de fiabilidad previamente definido.
29

Vida Extendida:
(vida vegetativa o de emergencia):
Es el lapso en el cual se hace seguir operando a un bif incosteablemente y en contra de
toda razn tcnica aparente, justificada por condiciones de emergencia, prestigio, poltica
o capricho.

Vida Media o Vida Promedio:


Es el promedio de las vidas a la falla.

Vida Mediana:
Es aquella en la que la mitad de los productos han fallado.

Vida Total:
Es el perodo que comprende desde el inicio hasta el retiro definitivo de funcionamiento del
bif.

1.3.4

FIABILIDAD

Fiabilidad es la probabilidad de que un bif funcione adecuadamente, sin detrimento de sus


niveles de calidad o servicio, y con las condiciones esperadas (disponibilidad, continuidad,
eficiencia, rendimiento, seguridad, etc.), y condiciones para las cuales fue diseado.
La curva de probabilidad de falla es conocida por su forma como curva de baera.
La fiabilidad determina las bases para el Mantenimiento Predictivo, proporcionando los
elementos para poder pronosticar con mayor probabilidad los puntos que influyen en el
comportamiento del bif.
El Anlisis de Modo, Criticidad y Efectos de Falla (AMCEF) es el conjunto de tcnicas que
ayudan a determinar, a partir de diseos y condiciones de operacin, el cmo, cundo y
cunto de las fallas. Es decir, define la fiabilidad y disponibilidad de los bif.
Para cada bif es necesario conocer su curva de fiabilidad - vida (fundamentalmente
econmica), relacionado con las condiciones del mercado y el proceso del cual forma
parte el bif. Esto ltimo es muy importante comprender ya que existen procesos en los
cuales hasta el ltimo momento de funcionamiento del bif se requiere alta fiabilidad y
determina su calidad. Se observa que para diferentes valores de fiabilidad de un bif como
varan las expectativas de vida.
La curva de fiabilidad la puede proporcionar el fabricante para condiciones estndar.
Independientemente en la empresa, para los principales bif, se debe generar. En ambos
casos se debe vigilar el comportamiento de esta curva.
En todos los bif se presenta un deterioro (D) normal por su operacin. En funcin del tipo y
calidad de mantenimiento que se aplique este deterioro puede ser ms pronunciado o
conservar su fiabilidad con deterioro mnimo. Cuando se presentan condiciones tales que
afecten al bif en forma irreversible la fiabilidad se pierde.
30

Casi siempre es posible restituir el total de la fiabilidad reducida de un bif, sin embargo
esta recuperacin no es econmicamente costeable en la mayora de los casos.
Las tareas de mantenimiento restituyen parcialmente la prdida de vida por deterioro, es
decir se recupera la fiabilidad en funcin de los siguientes parmetros de aplicacin de las
tareas.

Cantidad de mantenimiento:
Considera el total de recursos empleados (mano de obra, materiales (refacciones,
consumibles), herramental, equipo y dinero). Puede considerarse como el valor
invertido en incrementar la fiabilidad de un bif.

Tiempo (MTTR):
Lapso fuera de operacin del bif por concepto de mantenimiento o media de tiempo
para la total reparacin. Mediante una adecuada Administracin del Mantenimiento es
posible programar el desarrollo de las tareas en los perodos en loa cuales no funciona
normalmente el bif (ej.: turno nocturno, fines de semana, vacaciones, ciclos de
operacin (por ejemplo en ingenios), temporadas).

Tiempo (MTBF):
Lapso de operacin del bif sin paros por mantenimiento o media de tiempo de buen
funcionamiento.

Produccin:
La produccin u operacin de un bif determinan la frecuencia requerida de
mantenimiento.

La relacin fiabilidad en el tiempo es la intensidad (pendiente de la lnea) del


mantenimiento y su cantidad (longitud); la combinacin de estos parmetros y la
frecuencia determinan el nivel adecuado de mantenimiento (econmico) por aplicar al bif

DISPONIBILIDAD
Disponibilidad es la relacin entre el tiempo operativo (tiempo de buen funcionamiento) y
el tiempo total requerido que el bif funcione.
En Mantenimiento se debe plantear el incremento de la disponibilidad como resultado del
aumento de control y realizacin de las tareas de mantenimiento.
La falta de disponibilidad se traduce en costos por falta de produccin, la que debe
compararse con el incremento de costos requeridos por mantenimiento.
Un incremento de disponibilidad en general representa una mayor inversin, por bif de
mayor fiabilidad y/o instalacin de bif en paralelo, con o sin reserva.
La mayor disponibilidad de los bif se justificar en funcin del nivel de servicio obtenido o
produccin adicional, por la no interrupcin y/o afectacin, contra la inversin.
31

1.3.5 CANTIDAD DE MANTENIMIENTO


Es importante en las empresas establecer la cantidad adecuada de mantenimiento que
demuestre ser econmico.
Sobre Mantenimiento
Aplicar un sobre mantenimiento (sm) o mantenimiento exagerado no es econmico,
principalmente por los costos indirectos de control y administracin involucrados, adems
de que los paros de los bif son tan frecuentes que alteraran el flujo de operacin.
La fiabilidad se mantiene ms o menos alta y la vida til se prolonga, pero difcilmente
pagarn los costos por este mantenimiento exagerado. Adems es muy probable que la
vida econmica sea ms corta que la vida til, habindose desperdiciado esfuerzos en el
mantenimiento de un bif que por otras razones tiene que ser retirado de operacin.
Bajo Mantenimiento
Optar por un bajo mantenimiento (bm) o mantenimiento pobre, tampoco es econmico, ya
que la prdida de fiabilidad en cada "valle" de la curva es muy grande y por lo tanto se
est incurriendo en riesgos mayores.
As las tareas de mantenimiento resultan muy caras, ya que el deterioro sufrido por las
partes va ms all del calculado en diseo, pudiendo ser irreversible, obligando a tener
que remplazar partes, que de haberse mantenido oportunamente solo hubieran tenido que
ser reajustadas.
Es muy probable, que las partes de refaccin no estn disponibles, siendo lo comn que
las tareas se retrasen das enteros esperando conseguir las mismas.
Mantenimiento Adecuado
El adecuado nivel de mantenimiento (am), es econmico y considera una serie de
factores, tales como:

Costo y disponibilidad de refacciones

Factores polticos o de imagen

Necesidad de continuidad de operacin

Oportunidad de paro para efectuar las tareas

Probabilidad de falla

Riesgos por falla.

GARANTIA
La garanta es el respaldo al bif, que ofrece un proveedor de acuerdo a los conceptos
indicados a continuacin:

32

Comportamiento adecuado.
Se definen valores de:

Eficiencia

Consumos

Funcionamiento:
Ruido
Generacin de contaminantes
Vibraciones
Sobre temperatura

Operando bajo condiciones de diseo:

Lmites de operacin

Mantenimiento requerido

Servicio efectuado por el propio proveedor


(debe de contemplarse su aplicacin)

Tiempo definido.
La garanta es un compromiso "condicionado" del proveedor con su cliente, establecidas
en un documento. El compromiso del proveedor debe ser determinado en forma clara y
precisa, indicando al menos los siguientes puntos:

Procedimientos

Alcance

Actividades comprendidas del:


Proveedor
Cliente

Prdida de la garanta

Vigencia

Renovacin

Costos
Una de las caractersticas del bif es el "respaldo", que puede determinar su adquisicin en
una evaluacin seria, el cual debe valorarse considerando:
Quien la ofrece (proveedor o fabricante)
Seriedad
El cliente no debe pretender hacer efectivas garantas improcedentes por operaciones
inadecuadas realizadas.
El responsable de mantenimiento debe tener y conocer la informacin tcnica y legal de
los bif, para ajustar sus programas de mantenimiento en funcin de las caractersticas de
la garanta.
Las garantas frecuentemente son manipuladas en forma mercantil, que dan origen a
"fraudes" por parte de los proveedores a ofrecer garantas que no cumplirn o bien
condicionantes no expresadas convenientemente o informacin insuficiente para
"sorprender" al adquirente.

33

Un ejemplo de una forma de promover productos con informaciones incompletas es el del


caso de V----, casa comercial, que indica en sus artculos "Garanta de fbrica"; la fbrica
est en China y no tiene representacin en Mxico. Por lo tanto, si falla el artculo habr
que efectuar la reclamacin correspondiente, sin apoyo de la casa comercial, directamente
a la fbrica en China.
Otro ejemplo, desgraciadamente muy frecuente, es adquirir productos o servicios de
personas que ofrecen garantas que no cumplirn, por no existir empresa que los
respalde. Se ha presentado el caso de una firma que ofreca precios y garantas muy
atractivas en reparacin de equipos de refrigeracin, los cuales retiraba de la empresa y
cuando se comunicaban para obtener informacin del avance, "sorpresa" no exista la
firma en ese domicilio y sus equipos ya haban desaparecido.
SOMMAC publicar todas estas garantas y servicios fraudulentos;
Mantenente proporciona informacin de estas trampas para su publicacin.

34

Unidad 1.4
MANTENIMIENTO PREVENTIVO (Mp)
1.4.1

CARATERISTICAS DEL Mp

Prevenir, del latn prevenire, significa preparar con anticipacin.


Mantenimiento Preventivo abarca las actividades tendientes a la preservacin y
adecuada operacin de los bif de una empresa, llevadas a cabo sistemticamente antes
del tiempo en que se hubiera presentado la falla (ver definicin de falla).
Debe lograr que los bif tengan dentro de un rango y vida preestablecida, propiedades
especificadas de:
Calidad
Valor
(VMR)
Fiabilidad
(confiabilidad)
Disponibilidad
Seguridad y salvaguarda
La instauracin de un Sistema de Mp debe desarrollar las tareas del mantenimiento
considerando a:
cuando
"se quieren hacer",
en substitucin del
se tienen que hacer".
En el MP se deben detectar las fallas en su fase inicial y corregirlas en el momento
oportuno.
El MP puede ser definido tambin por el conjunto de actividades desarrolladas en un bif
para:

Maximizar la disponibilidad.
El MP es posible expresarlo como el conjunto de actividades desarrolladas para permitir
que los bif se encuentren en un "nivel de utilizacin" adecuado.

Reducir el nmero "normal" de paros imprevistos.


As el Mp debe minimizar el nmero mximo de horas hombre (hH) destinadas a
corregir las fallas por imprevistos, reducir el Mc.
El nmero normal de paros se determina como aqullos que se consideran
aceptables por el Sistema de Mantenimiento aplicado, considerando caractersticas del
bif y condiciones de la empresa.

Optimizar el tiempo dedicado a la aplicacin del mantenimiento.


De 90 a 100% de Mp (incluyendo Md) es incosteable, si es que se lograra. Sin
embargo, el desarrollo tecnolgico actual ha permitido avances notables que permiten
altos niveles de fiabilidad de utilizacin del bif, sin olvidar el fracaso de Rusia en su
planta nuclear y su submarino nuclear, y el de los Estados Unidos en su transbordador
espacial, son ejemplos.

35

1.4.1.1 CAMPOS DE APLICACION


Recordemos que el Mantenimiento debe ser dinmico, incorporando progresivamente en
forma planeada mayor nmero de bif de la Empresa al programa de MP, conforme se
vaya implantando la Administracin del Mantenimiento, y ajustando permanentemente
pero no demasiado constantemente las programaciones. La aplicacin de los bif ms
importantes, se justifica principalmente en sistemas:

Automticos

Continuos

En serie

Peligrosos (por proceso, condiciones o producto)

Con lneas o procesos cerca de saturacin


1.4.1.2
VALORES INDICE
Actualmente los valores ndice obtenidos del Mp permiten definir en forma preliminar el
grado de desarrollo del sistema Mantenimiento y de la empresa, permiten referenciar
(benchmarking) este desarrollo con respecto a otras.
Este anlisis comparativo, debe extenderse a valores de referencia de parmetros
relacionados con el MP (relativos), an cuando no se tengan elementos de comparacin
externos (de otras empresas), es decir determinar un valor ndice interno y establecerlo
como elemento de referencia para comparar el desarrollo que se tiene con el MP a partir
de su implantacin, fijando tendencias y objetivos (administracin por objetivos).

1.4.1.3
VENTAJAS DEL Mp
Las ventajas del MP son evidentes, pero deben traducirse a dinero (cuantificarse) para su
evidenciacin por parte de los directivos de la Empresa; a continuacin se listan las
principales en que se ve el efecto positivo de un buen Mp:
Calidad:
Estabilidad en la produccin conforme a especificaciones.
Costos:

Ahorro en pago de primas de seguros

Ahorro por compras oportunas


(Menor nmero de adquisiciones de pnico).

Asignacin adecuada de recursos de dinero, M/O, tiempo, etc.

Deteccin de elementos que originan gastos mayores.

Inversin menor en equipos de reserva y respaldo.

Reduccin de los costos por:


Paros
Inventarios
Reparaciones y emergencias
.Uso racional de la energa (ver libro sobre Diagnstico Energticos)
Ecologa:

36

Menor contaminacin al operar los adecuadamente los bif en sus condiciones


correctas y rendimientos ptimos.

Fallas:

Disminucin de la probabilidad de fallas mayores.

Eliminacin de fallas repetitivas.

Se minimizan fallas menores que producen fallas mayores.

Menor probabilidad de fallas imprevistas.


Personal:

Aprendizaje ms efectivo.

Armona interdepartamental.

Carga ms uniforme de trabajo.

Facilidad en la programacin de capacitacin.

Menor contratacin costosa en casos de emergencia.

Reduccin de pagos en horas extras de Mano de Obra.

Seleccin adecuada en nmero y capacidad.


Operacin (produccin):

Administracin mejor, ms clara y fcil:

(Planeacin, programacin y control)

Continuidad y conservacin del ritmo.

Fiabilidad mayor.

Tiempos de paro predefinidos con mayor precisin y oportunidad.

Tiempos muertos menores en duracin y frecuencia.


Seguridad:

Mayor seguridad al personal


(safety)

Mayor seguridad a los bif (salvaguarda) (security)

Reduce la probabilidad de fallas mayores.


Vida til:

Asignacin acorde a la poltica de la empresa y a las caractersticas de la operacin.

1.4.1.4
DESVENTAJA DEL Mp
Para hablar de desventajas tenemos que compararlo con Mc y Md; respecto al primero la
desventaja es el requerir de una administracin capaz. Respecto al Md su desventaja es
que a pesar de los ajustes (el Mp es dinmico), la intervencin ser del momento ptimo.
Es importante asentar que:
"La inversin del MP es una apuesta,
que bien jugada por un jugador experto
generar ganancias, minimizando riesgos".
El "juego" es apostar en favor del Mp con altas probabilidades de ganar en un horizonte
no menor a 4 aos, esto es, que el ver resultados al pasar del Mc al Mp, lleva aos.

37

1.4.2
PLAN DEL MANTENIMIENTO (No confundir con Plan de trabajo
y con Plan Maestro de Administracin de Mantenimiento)
1.4.2.1
IDENTIFICACION DE LOS BIF
Deben identificarse los bif y jerarquizarse para definir cules de ellos sern contemplados
en el Programa de Mantenimiento Preventivo (Mp) y su proceso de incorporacin.

1.4.2.2
FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS
Al operar un bif se deben determinar claramente cules son las funciones que debe
cumplir, y su mantenimiento deber ser acorde con stas.
Al operar un bif para una funcin para la cual no fue diseado, se estar incurriendo en
uno de dos errores:
a) Alta probabilidad de falla prematura.- Cuando las exigencias y esfuerzos de operacin
son mayores que los del bif adecuado.
Las funciones pueden ser efectuadas total o parcialmente por el bif a quien se dar
mantenimiento; algunos bif, por diseo, pueden realizar varias funciones, los cuales
generalmente son ms complejos, de mayor costo y trascendencia en la empresa.
Las funciones de un elemento (bif), en el orden natural de su presentacin son:
1.
Suministro: Representa la alimentacin de un servicio a un bif (acometida en la
infraestructura).
2.
Seccionamiento: Representa acciones de corte o suspensin del servicio.
3.
Control: Rene las acciones de vigilar y conservar la operacin del bif dentro de las
condiciones preestablecidas.
4.
Proteccin: Restricciones para conservar el bif en operacin segura, eficiente y/o
confiable mediante la suspensin y/o correccin de las condiciones inadecuadas que
se presenten.
5.
Inspeccin: Acciones integrales que permiten la vigilancia y/o verificacin de la
correcta operacin del bien fsico.
6.
Almacenamiento: Retencin de los elementos en condiciones adecuadas, en
espera de ser demandados para su aplicacin.
7.
Regulacin: Es conservar las condiciones de operacin dentro de un mbito
preestablecido.
8.
Distribucin: Es repartir los servicios conforme a una disposicin previa.
9.
Conduccin: Es transportar o permitir el paso por l.
10. Conexin: Es la interfase entre dos bif o ms.
11. Apariencia: Son los elementos que tienen nicamente como funcin dar una mejor
presentacin al bif.
12. Confort: Son los elementos y/o instalaciones que proporcionan comodidad y
condiciones propicias a las personas que utilizan un bif.
1.4.2.3
ASIGNACION DE LA VIDA
El mantenimiento nace en el diseo mismo del bif, es decir que se proyecta su
mantenibilidad, misma que es parte constitutiva de la calidad.
38

La secuencia para determinar el Plan de Mantenimiento es:


Definir la "planeacin" de la empresa, sus requerimientos de operacin,
jerarquizar los bif, establecer el tipo de "vida" de los principales bif y en funcin
de sta, asignarles su "vida".
A partir de la vida til de los bif, se establece su Plan de Mantenimiento en funcin de las
partes, componentes o sistemas que lo integran, a los que debern efecturseles
operaciones especficas de mantenimiento, asignndoles tambin a stos una vida til.
Es muy importante destacar que la "vida" de un bif es determinada por un valor
"probable", para un nivel de fiabilidad estimado y que por lo tanto no debe considerrsele
como un nmero preciso que obliga a su mantenimiento.
De esta forma, la vida de un bif debe adecuarse a la Programacin econmica del
Mantenimiento.
Deben tenerse presente las dos siguientes premisas:
Eutanasia. El mantenimiento termina con la eutanasia del bif.
Rubn vila Espinosa as lo define, ya que la "muerte natural" casi nunca es econmica
en ingeniera.
Eugenesia (aplicar las leyes del perfeccionamiento de la especie).
rbol que nace torcido, nunca su rama endereza.
Mantenimiento deber considerar la eugenesia, eliminando aquellos bif que no fueron
conceptualizados, proyectados o construidos adecuadamente desde su inicio
(nacimiento), ya que difcilmente se justificar econmicamente la existencia de stos.
1.4.2.4
INCORPORACION
Fundamentalmente, debe aplicarse el principio de Pareto para la incorporacin de los bif y
sus elementos principales al Plan de Mantenimiento.
En general, se considera que deben incluirse dentro del Plan de Mantenimiento de una
empresa, como mnimo, los siguientes bif:
Funcin importante y:

bajo precio

difcil acceso
Su falla es:

peligrosa

origina fallas mayores.


De compleja construccin

1.4.3

FRECUENCIA DEL MANTENIMIENTO

La periodicidad o frecuencia para realizar el mantenimiento de un bif, sus componentes


y/o sus partes, debe establecerse para las diferentes tareas; sta es determinada por la
vida til tcnica, la cual se calcula conforme a:
39

1.4.3.1
TIEMPO DE OPERACION
Se calcula en horas de operacin (h), sin embargo en ocasiones son traducidas las horas
en otra dimensin (p.ej.: para el caso de los automviles, se mide la operacin por
distancia (kilometraje) recorrida).
1.4.3.2
TIEMPO CALENDARIO
Esta forma de clculo es frecuente cuando intervienen materiales orgnicos y elementos
qumicos en general; por ejemplo el electrolito en las bateras.
1.4.3.3
OPERACIONES ESPECIALES
Se aplica este tipo de medicin para el mantenimiento de aquellos bif, componentes y/o
partes que funcionan en forma espordica, como es el caso de equipo de bombeo de
proteccin contra incendio, plantas generadoras de emergencia, llantas de un avin,
apartarrayos.
1.4.3.4
MIXTO
Existen bif, elementos, componentes y partes que se rigen por dos o ms condiciones que
determinan la vida til, gobernando la que primero alcance su lmite. Por lo tanto, es
necesario definir el criterio de aplicacin que rige para la determinacin de la vida til y as
establecer la periodicidad del mantenimiento.
Ejemplo de esto es la definicin del tiempo de la garanta de los automviles, con base a
la condicin que se presente primero, entre el tiempo calendario y el kilometraje (tiempo
de operacin).
1.4.3.5
AJUSTE DE LA PERIODICIDAD
Los perodos de servicio, inspeccin y vida til deben ser "ajustados" a mltiplos del
menor perodo que se determine (mnimo comn mltiplo) y de la frecuencia con que se
efecten las tareas mayores del mantenimiento, en funcin de la vida til asignada (en
orden de importancia) al bif, sus componentes, las partes y la relevancia de la tarea a
realizar.
Es decir, una tarea importante (por su costo, peligrosidad de la falla, baja fiabilidad en la
operacin) a efectuar en una fecha preestablecida, ajustar la frecuencia de las otras
tareas de menor importancia.
Adicionalmente, debe considerarse que el llegar al valor estimado de vida, no representa
generalmente un deterioro muy acelerado que incremente considerablemente la
probabilidad de falla.

1.4.3.6
CICLO DE OPERACION - MANTENIMIENTO
En el ciclo de Operacin - Mantenimiento, considerando la aplicacin de un Sistema MP,
se identifican en su participacin las diferentes tareas.

CICLO DE OPERACIN - MANTENIMIENTO.


Recepcin del Bif
40

Prueba
incorrecto
correcto

incorrecto

Inspeccin

correcto

REPORTE DE
OPERACIN

ORDEN DE
TRABAJO
(OT)

Servicio
incorrecto

correcto

Cambio
Reparacin
BIF
Modificacin

MANTENIMIENTO

OPERACIN

1.4.3.7
FORMAS DE DESARROLLO DEL MP
Es necesario identificar y conocer las diferentes formas de efectuar el mantenimiento en
funcin de las caractersticas de la Empresa, su planeacin y la filosofa establecida. En
un mantenimiento correctivo la carga de trabajo es variable y aleatoria debido a la falta de
apoyo administrativo y de ingeniera. Mediante un MP se puede programar el desarrollo de
las tares en la forma siguiente:

41

Reparaciones mayores. Se concentran el desarrollo de casi todas las tareas del


mantenimiento en un perodo corto, siendo acorde con la frecuencia de la reparacin.
Peridico (por etapas). Se efectan cotidianamente las tareas de Mantenimiento
Rutinario (servicio y mantenimiento menor), concentrando en perodos cortos y
regulares las tareas mayores. Esta programacin del mantenimiento es orientada en
funcin de los tiempos normales fuera de operacin.
Continuo. Se efectan en forma regular y uniforme todas las tareas de mantenimiento.
La principal ventaja de este tipo de desarrollo es la carga de trabajo uniforme, pero su
posible desventaja pueden ser los costos adicionales por no aprovechar al mximo la
vida til de los elementos, lo que deber justificarse econmicamente. A travs del MF
se solventa esta desventaja, realizando el Mantenimiento fuera de programacin, pero
conservando sta como elemento fundamental de referencia.
La tendencia en el mantenimiento es lograr una forma de desarrollo continua. Obviamente
esta forma es terica, por la dificultad que representa su implantacin.

1.4.4

SECUENCIA PARA REALIZAR EL MANTENIMIENTO

Preparacin:

Anlisis del problema:

Caractersticas del bien fsico

Funciones de los elementos.


Anlisis de los requerimientos:

Tcnicos

Legales (reglamentos).
Proyecto:

Anlisis de los materiales y equipos.

Anlisis de la mano de obra:


Cantidad
Calidad
Distribucin.
Estudio econmico y financiero:

Recursos (flujos de caja)

Crditos y formas de pago a


proveedores.

1.4.5
VENTA
DIRECTIVOS

DEL

Programa de obra:

Disponibilidad de mano de obra

Disponibilidad de materiales

Tiempo de entrega

Prioridad del trabajo

Trabajo interno / externo.


Ejecucin:
Compras:

Seleccin de proveedores

Cotizacin y/o concurso

Evaluacin

Adjudicacin.
Desarrollo de tareas:

Ejecucin

Supervisin.
Cierre:
Recepcin:

Prueba

Operacin.

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

LOS

Una vez conocido y experimentado las ventajas que representa el Mantenimiento


Preventivo (MP), por el personal que lo desarrolla, es imprescindible que los directivos de
la Empresa lo compartan. Para esto es necesario documentar los resultados y determinar

42

comparativamente con un mantenimiento correctivo las economas obtenidas, incluyendo


los costos que habran representado las fallas probables que se evitaron a travs del MP.
Para justificar el MP es necesario

NIVEL EJECUTIVO:
1. Recopilacin de la informacin estadstica de las fallas.
2. Estimacin de los costos de las fallas con base a:
Actividad programada
Mano de obra
vs.
Materiales
Costos reales
Equipo y maquinaria
Refacciones
3. Estimacin de los costos relacionados:
Tiempo muerto de mano de obra
Producto e insumos desperdiciados
Rearranque.
4. Estimacin de costos indirectos:
Accidentes al personal.
Fallas mayores originadas por fallas menores no atendidas.
5. Estimacin de los costos del MP, que se hubieran efectuado previamente a la
presentacin de una falla.
6. Diferencia de los costos de la falla.
7. Utilidad adicional producida por la aplicacin del diferencial.

NIVEL LABORAL:
Participacin al personal a travs de bonificaciones por:
1. Mayor produccin y calidad.
2. Reduccin de tiempos muertos.
3. Reduccin de material y producto desperdiciado.

43

Unidad 1.5
ORGANIZACION BASICA DEL MANTENIMIENTO
1.5.1

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los factores que afectan la formacin de la estructura organizacional en los diferentes


grupos de trabajo son:

Objetivos de la empresa

Calificacin del personal

Planeacin de la empresa

Tipo de productos que produce

Capacidad de la planta

Actividades que desarrolla

Grado de sistematizacin

Tipo de servicios que proporciona


Principios bsicos:
Establecimiento de las lneas de:

Autoridad

Coordinacin

Responsabilidad.
Clasificacin del trabajo.
Reunin y divisin del trabajo.
La estructuracin de una empresa tiene su origen en la necesidad de delegar
responsabilidades debido a las limitaciones para una persona de:

Tiempo para efectuar todo el trabajo.


Imposibilidad fsica.
Capacidad tcnica para conocer todas las actividades.
Tener todas las aptitudes.
Vigilar todo el trabajo.

La Organizacin debe procurar la ms adecuada "divisin del trabajo" y el mayor


"rendimiento posible", con base a "objetivos comunes".

1.5.2

ORGANIGRAMA

Para la determinacin de la distribucin del trabajo, se tiene establecida la estructura


orgnica de la Empresa, en la que es necesario definir para el Mantenimiento, como para
todas las actividades en general, su posicin dentro de sta y su relacin con otras reas.
El Organigrama es la representacin grfica de la Organizacin de una empresa,
indicando las lneas de autoridad, funcionalidad y responsabilidad. As en el Organigrama,
se tiene la definicin de la coordinacin y la facilitacin entre lneas.
Por lo anterior para el mejor desarrollo de sus funciones a realizar dentro de la empresa,
es fundamental que el mantenente conozca el Organigrama y establezca perfectamente
su posicin (ubicacin) dentro de la Organizacin.

44

Adicionalmente, es recomendable publicar la seccin "Quin es quin", curriculum


sencillo y descriptivo del personal. De esta forma se dan a conocer a todos los
trabajadores quines son sus compaeros.
El organigrama, requisito para un Sistema de Calidad certificado, debe actualizarse, ya
que generara confusiones y conflictos operar en forma diferente a lo establecido en l.
Dentro de la actualizacin del organigrama deben incorporarse los cambios del personal e
incluso en el caso de que se haya optado por anotar profesiones del personal debe
indicarse cuando algn empleado haya obtenido algn grado acadmico. Las fotografas
en el organigrama tambin deben ser cambiadas anualmente.

1.5.3

TIPOS DE ORGANIZACION

En cualquiera de las estructuras organizativas es importante que los directivos las


respeten, y as poder pedir que sean respetadas. De otra forma se tendr anarqua o
autoritarismo; esto es el mismo caso, en que los superiores dan rdenes directas (bypass) a los trabajadores de niveles inferiores.
Existen diferentes tipos de organizacin, que bsicamente se pueden referir como:

Estructura lineal o militar


Esta es la estructura ms simple y que define con toda precisin las lneas de autoridad
y responsabilidad.
Planta

Proyectos

Mantenimiento

Construccin

Jefe Civil

Jefe Elctrico

Oficial

Oficial

Oficial

Oficial

Obreros

Obreros

Obreros

Obreros

Jefe Mecnico

Jefe xxxx

Estructura funcional

45

En esta estructura se pretende aprovechar la especialidad tcnica del personal en los


diferentes niveles, distribuyendo funciones del orden administrativo; tiene el
inconveniente de la diversidad de mandos.

Planta

Administracin

Supervisin

Inspeccin

Ingeniera

Tareas
(Obreros)

Estructura combinada
En esta estructura se tiene la forma lineal y la funcional o de cuerpo, pretendiendo
aprovechar las ventajas de una simple estructura con las ventajas de la especialidad.

Planta

Mantenimiento
Externo

Jefe
Civil

Mantenimiento
Interno

Jefe
Elctrica

Mantenimiento
Especial

Jefe
Mecnica

Jefe
xxxxxx

Estructura matricial
Esta estructura es la que presenta tericamente las mayores ventajas, sin embargo su
implantacin y conservacin presenta las mayores dificultades prcticas.
46

Mantenimiento

Intendentes

Plomera

Plomera

Plomera

Obra Civil

Oficinas

Obrero

Obrero

Obrero

Albail

Planta

Obrero

Obrero

Obrero

Albail

Oficinas

Obrero

Obrero

Obrero

Albail

Oficinas

Obrero

Obrero

Obrero

Albail

En la organizacin matricial se tienen:

Ventajas:

Especializacin del personal.

Mayor aprovechamiento del herramental.

Normatividad efectiva.
Desventajas:

Coordinacin difcil.

Falta mando biunvoco.

Multiplicidad de autoridad.
Estructuras ampliadas
En las estructuras u organigramas ampliados hay diagramas que muestran las relaciones
de las reas de mantenimiento directo con otras, que aunque usualmente forman parte de
este departamento, en ocasiones no es as; tal es el caso de Talleres y de Almacenes;
vale la pena comentar que siempre existirn estas reas, mismas que cuando son
menores pueden estar incorporadas a otras mayores y por lo tanto no aparecer en forma
explcita; por ejemplo, cuando formalmente no existe un almacn de partes, materiales y
refacciones de Mantenimiento, este ltimo Departamento tendr lugares propios de
almacenaje, procedimientos (escritos o no), y materiales exclusivos para su consumo.
1.5.4

LIDERAZGO

Mantenimiento demanda una responsabilidad integral por los bienes fsicos (bif) de la
empresa, independiente y adicionalmente a la particular del personal que los opera.
47

Para el adecuado mantenimiento, quien lo dirige, como responsable de los bif depende de
la adecuada valoracin que haga la empresa, a nivel de Direccin, de la funcin y
disciplina del mantenimiento.
El personal de Mantenimiento (mantenentes) debe conocer perfectamente los bif de la
empresa y por lo tanto la operacin de los mismos, para ser es capaz de establecer sus
limitantes y sus criterios de funcionamiento. Esta es una ventaja importante que debe ser
considerada en la evaluacin de los puestos, ya que el personal de Mantenimiento no solo
cubre su funcin, sino que es capaz de operar los bif.
De esta forma, los mantenentes deben vigilar el buen uso de los bif bajo su
responsabilidad, para lo cual requieren de liderazgo sobre el personal de operacin y los
trabajadores en general, relacionados con estos bif, debiendo reflejarse vertical y
horizontalmente. Es decir, Mantenimiento debe ejercer su autoridad con todo aquel
(interno y externo) vinculado con el bif.
Por lo tanto, se establecen las siguientes premisas:
Responsabilidad y autoridad estn ntimamente ligadas y no pueden separarse
A mayor jerarqua, mayor responsabilidad.
A mayor riesgo, mayor autoridad.
El mantenente debe estar consciente que su funcin es de "servicio", eliminando la
prepotencia, actitud negativa y poco efectiva en el ejercicio de su trabajo, ya que
obstaculiza las buenas relaciones con los trabajadores de otras reas.
Las adecuadas relaciones humanas del mantenente dentro de la Empresa le permitirn
contar con el apoyo de los trabajadores de las dems reas, obteniendo de ellas
informacin oportuna y real. Este es el fundamento para el desarrollo del Mantenimiento
Total, donde todos participan en Mantenimiento.

1.5.5

PERSONAL DE MANTENIMIENTO

En Mantenimiento se tienen dos diferentes tipos de personal (tabla G 6.1), en funcin del
desarrollo de sus actividades:
Personal de apoyo o indirecto
El personal de apoyo realiza funciones

Administrativo: empleados, contadores

Logstica:
tcnicos

Sustantivas:
ingenieros

Personal directo o de Mano de obra (M/O) directa


Es el personal encargado de realizar las "tareas" o mantenimiento directo.
Son trabajadores, generalmente de los niveles inferiores, comandados normalmente
por un trabajador experto, capataz o supervisor, que efecta tanto tareas como
funciones de apoyo; estas ltimas personas se consideran M/O directa.
48

Los mantenentes pueden ser clasificados por Especialidades y Categoras.


1.5.5.1
Especialidades
Existen innumerables especialidades en Mantenimiento, sin embargo es conveniente
establecer una clasificacin base de referencia que permita distinguirlas y poder definir as
al personal en el Organigrama o bien, se determine, en caso de que se justifique, la
integracin de un departamento, rea o simplemente una brigada.
La tendencia mundial es el mantenente integral, es decir multipropsitos.
1.5.5.2
Categoras
La conveniencia de una clasificacin del personal por niveles de capacidades,
conocimientos y habilidades es determinada por los requerimientos de la Empresa.
En Mxico, se tiene una clasificacin del personal muy lgica y conocida a la que se
ajustan los mantenentes en forma prctica en base al maistro, oficial y aprendiz, que vale
la pena referenciar a la estructura formal de la empresa.
MAISTRO. El vocablo "maistro" se deriva de la palabra "Maestro", deformada por los
trabajadores al nombrar a su lder. En SOMMAC se ha adoptado el trmino maistro,
definido como una categora perfectamente acotada en sus caractersticas y funciones.
El Maistro debe ser un "lder" completo con ascendencia tcnica y moral sobre sus
trabajadores. El maistro es la "base" del desarrollo prctico del trabajo. De otra forma
se puede establecer que la brigada comandada por el maistro es la unidad bsica de
produccin.
El nivel de maistro es ocupado normalmente en su aplicacin prctica, por trabajadores
con experiencia de al menos cinco aos y cualidades de iniciativa, ingenio y liderazgo.
OFICIAL. Esta es la forma general con la cual se denomina a los trabajadores con
experiencia prctica en el rea tcnica.
Normalmente son trabajadores que cubren en forma autosuficiente la tcnica, no as el
rea de administracin, en la que se concreta nicamente al control de los peones o
aprendices que pudiera tener.
Es necesario que el trabajador tenga iniciativa, liderazgo y audacia para escalar al nivel
de maistro. En caso de no ser posible obtener el nivel de maistro y se pretende obtener
un mejor ingreso, el oficial debe procurar obtener un trabajo de mayor especialidad
para recibir ingresos como "especialista".
APRENDIZ. Es el pen joven que empieza a trabajar y del cual se tiene contemplado
en la empresa su capacitacin, que le permita mejorar su desempeo e incluso su
categora, conformado a la forma de operar la propia Empresa. En Mantenimiento debe
ser un elemento muy moldeable, con alta disponibilidad e inters en su trabajo. El
aprendiz, en un perodo aproximado de tres aos, podr obtener el nivel de oficial, s
demuestra inters y aptitudes en su trabajo.
En este nivel, al igual que en los dems, habr de tenerse presente que:
Mantenimiento no respeta escalafones y / o recomendaciones.
Mantenimiento autoclasifica.

49

1.5.5.3 ORGANIZACION DE GRUPOS DE TRABAJO


Multipropsitos (MIL USOS)
El trabajador polifactico, polivalente o multipropsitos, con iniciativa y responsabilidad se
le define como el "mil usos"; representa el desarrollo del trabajo de mantenimiento
realizado por una sola persona con conocimientos multidisciplinarios
En funcin de los requerimientos de calidad de resultados en las tareas se puede tener en
esta posicin (desempeando labores) a un trabajador con nivel de "maistro", oficial o
incluso de aprendiz; generalmente no es recomendable este ltimo nivel. Las
caractersticas de desempeo en sus tareas son:

Alta dependencia de la empresa por

Econmico
l

Limitado por falta de apoyo

Aplicable en trabajos menores

Movilidad

Baja fiabilidad

Versatilidad.
Pareja
El trabajo por parejas requiere de una adecuada armona entre sus integrantes y por
consecuencia su interdependencia. El desarrollo del trabajo en parejas permite aumentar la
eficiencia respecto al mil usos, por contar con apoyo en la realizacin del trabajo. Las tareas
con alto riesgo deben ser efectuadas con parejas, como mnimo, para tener mayor
seguridad; este es el caso normal para los trabajos de electricidad y soldadura elctrica. La
integracin por parejas tiene la desventaja de que a la ausencia de un elemento, puede
nulificar, en el mejor de los casos bajar el nivel de desarrollo del trabajo del elemento
aislado.
El desarrollo de las tareas realizado por parejas puede ser:

Paralela, do o yunta. En este caso se tienen dos trabajadores con igual nivel y
responsabilidad que comparten.
Cuando existe armona "natural" entre los dos trabajadores es posible obtener buenos
resultados, sin embargo es poco probable que subsista este grupo por largo tiempo.
Esta pareja es recomendable se integre con niveles de oficial con especialidades
complementarias y conocimientos generales.

Serie. En esta pareja se tienen dos niveles de personal (maistro - oficial, maistro pen, oficial - pen), eventualmente de la misma categora, incrementando su eficiencia
respecto al mil usos y estableciendo una autoridad definida.
En esta estructura debe existir un reconocimiento de capacidad y liderazgo al nivel
superior, creando un sistema de capacitacin para el segundo nivel. Si esta condicin
no se da, su desventaja respecto a la yunta es la dependencia del segundo respecto al
primero, que lo nulifica a trabajar solo; en caso de falta del segundo nivel, baja
notablemente la eficiencia del primero por falta de costumbre de trabajar solo. Su
ventaja, respecto a la yunta, es eliminar su temporalidad, ya que es una estructura con
mayores probabilidades de permanencia en el tiempo.
Tro

50

Este grupo es probablemente el ms eficiente, ya que permite una adecuada distribucin


del trabajo y una autoridad definida. Una buena integracin del grupo, permite en
condiciones adversas tener el tercero en discordia, que reintegra; debe evitarse la
creacin de expulsin de dos contra uno. Es posible la formacin de grupos con un mayor
nmero de elementos (cuartetas, quintetas, etc.). La desventaja de estos grupos es su
ineficiencia en trabajos menores.
Brigada
Estrictamente hablando, sta se puede integrar con cualquier nmero de elementos, pero
se recomienda la organizacin ternaria en la base, Otra alternativa es con base a
quintetas.
En Mantenimiento no deben formarse grupos de trabajo superiores a 5 dependientes,
respetando estrictamente los principios bsicos de Organizacin.

Oficial 1

Oficial 2

Pen

Oficial 2

Pen

Pen

Personal
Acum.
#

Categora

1
3
9
27

1
4
13
40

Maistro
Oficial 1
Oficial 2
Pen

Oficial 2

Pen

Pen

Oficial 2

Pen

Pen

Pen

Estructura
(personal)

1
3
3

1
1
3
3

1
3
3

Integracin de cuadrillas de mantenimiento


Una vez definidos los grupos de trabajo base (brigadas), constituidos por diferentes
niveles de los trabajadores en el rea de Mantenimiento, es necesario definir la
integracin de stos en cuadrillas, las que debern llevar a efecto las tareas mayores del
Mantenimiento.
51

Las cuadrillas se constituirn en funcin de los parmetros de la demanda del


Mantenimiento, que bsicamente son:
Especialidad
Bifs
Caractersticas de la Empresa:

Objetivos

Condiciones (estado de la Empresa)

Planeacin general

Programacin particular
El conjunto de cuadrillas en una empresa puede estar constituido por brigadas de
diferente composicin en su nmero y forma; esto podr ser en funcin de estos
parmetros y bsicamente el ltimo en que se tienen variaciones de la programacin por
pocas del ao y cambios en la situacin poltica y econmica de la empresa y del pas.
Mantenimiento es dinmico, por lo cual su trabajo demanda:
Disponibilidad
Flexibilidad
Responsabilidad
Deben conservarse estas caractersticas en la formacin de las cuadrillas, como grupo de
trabajo; esto se logra teniendo la opcin de formacin con los grupos estructurados de
trabajo (brigadas) o bien el desprendimiento temporal de stos de alguna brigada, para
aquellos trabajos que no justifiquen la participacin integral sta.
Debe efectuarse un control del comportamiento de las cuadrillas y las brigadas, para
ajustar la distribucin de trabajo interno, as como las relaciones personales dentro del
grupo.
La mayor dificultad para Mantenimiento, derivada de su dinmica, es el problema laboral
que habr de negociar con el sindicato y con los propios trabajadores.

52

Unidad 1.6
SERVICIOS EXTERNOS DE MANTENIMIENTO
1.6.1

DEFINICION DE MANTENIMIENTO EXTERNO

En el Mantenimiento de una empresa debe definirse la calidad y la cantidad de los


servicios contratados externamente.
Tradicionalmente los servicios de mantenimiento eran en su gran mayora o totalidad
hechos dentro de la planta por personal de la misma; esto empez a cambiar rpidamente
despus de la II Guerra Mundial, adquiriendo gran auge en esta ltima dcada del siglo
con la difusin, en los pases desarrollados de las modalidades del Mantenimiento Integral
Externo (a veces conocido como Full Service).
Actualmente hay una gran diferencia entre pases en esta disyuntiva de Hacer / Contratar
mantenimiento. En las importantes empresas industriales de pases desarrollados, ms
del 85% del mantenimiento es comprado (mantenimiento externo), y por el contrario,
en la gran mayora de las empresas de pases subdesarrollados, ms del 85% es
hecho con personal propio (mantenimiento interno). En general, el Sector Pblico es
quien ms se aferra a la tradicin de querer hacer todo con su personal, aunque hay
casos acertados, como PEMEX, en el que una gran parte de su mantenimiento es por
medio de contratistas.
Mantenimiento interno
Como referencia, anotamos que el mantenimiento interno puede ser:
a) Interno de cada empresa o planta
b) rea corporativa (staff) de la Empresa.
c) Empresa filial o del grupo, especfica para mantenimiento.
Las principales desventajas de la tradicin de hacer mantenimiento con el personal
de la propia planta son el aumento de los costos indirectos de la mano de obra y el
enorme subaprovechamiento o la desvirtualizacin de la capacidad creativa del
personal de niveles medios y altos, que debiera estar enfocada al desarrollo del corazn
del negocio; por ejemplo, en la industria petrolera de perforacin y extraccin, stas
actividades son el ncleo o corazn del negocio, y el mantenimiento, transportacin,
vigilancia, contabilidad, etc. etc. etc., son reas de soporte que aunque bsicas y por
dems importantes, pueden ser manejadas, en mayor o menor grado, por empresas
externas (como referencias ver ensayos de R. Avila E. en SOMMAC).
Mantenimiento externo (outsourcing)
Los ejecutivos de mandos medios mexicanos, por razones culturales, no son
proclives a comprar servicios externos, ya que sienten que pierden control y por lo
tanto pierden poder (sndrome del hacendado); evidentemente que esto es falso, tanto
ms ahora en la economa globalizada en donde el tamao y xito de las empresas se
mide ms por sus ventas mundiales y rentabilidad, que por su cantidad de personal.
La contratacin externa de mantenimiento puede ser por el lapso de un trabajo, por
temporada o permanente. Muchos otros criterios de clasificacin de los servicios
53

comprados existen, destacando entre llos los enfoques legales; la forma de medicin del
trabajo; la ejecucin por fabricantes, distribuidores o especialistas, etc. Desde el punto de
vista tcnico y monto relativos de costos, el enfoque se basa en los alcances y tipo de
relaciones econmicas entre las partes, estableciendo en este sentido los siguientes tipos
de contratos:
I
Servicio nico.- limitado a un equipo, grupo o zona pequea y en una especialidad
II
Equipo genrico.- un tipo de equipo en toda la planta; el industrial ms comn es el
conocido como Gestin Total de Motores (TMM) y, con mucho, el ms frecuente
es el de Computo
III
Sistema tcnico.- un sistema, lnea o instalacin
IV
Multisistemas.- se abarcan entre el 10 y el 50% de las instalaciones. Nota: hay ya
varias empresas en el pas que prestan este tipo de servicios
V
Mantenimiento Integral Externo.- abarca ms de la mitad de las instalaciones de la
planta; actualmente (ao 2000) es casi inexistente en Mxico; slo dos a cinco
empresas del pas pueden prestar este tipo de servicio a plantas grandes. Nota: en
algunos medios industriales, principalmente en el Sector Pblico, el trmino de integral se aplica a
celdas o modelos de trabajo en que el personal hace mltiples funciones de especialidades

Cabe recalcar que aunque el enfoque tcnico para la taxonoma es el alcance, se tienen
en cada tipo diferentes filosofas de relaciones directivas y laborales entre las partes; por
ej. el tiempo mnimo de contrato, el papel de socios (es la base en el tipo V), la
flexibilidad para compartir prdidas, ganancias y responsabilidades, etc.
En las empresas grandes y de vanguardia en Mxico se tiene una mezcla de tipos de
contrataciones en todos los sentidos, misma que depende de muchos factores; se puede
decir que no hay en el pas en las altas direcciones, polticas definidas para seguir un
camino.
La proporcin de mantenimiento externo/interno es clave para un saludable,
productivo y eficaz Departamento de Mantenimiento,
Para los consultores experimentados, la mano de obra equivalente de contratistas contra
la interna, en industrias tpicas, nos da una primer y buena idea del nivel de modernidad
de la empresa; mientras mayor es la proporcin anotada, as es la probabilidad de que la
empresa sea de avanzada. Al respecto sabemos que no hay actualmente en el pas, cifras
disponibles sobre esta correspondencia, entre la calificacin de un Sistema de
Mantenimiento y la proporcin anotada. Nota SOMMAC tiene algunas cifras.

1.6.2 RESPONSABILIDADES
Mantenimiento es el responsable del estado de los bif de la empresa, premisa que
debe ser establecida en forma clara y contundente por la Direccin de la Empresa y los
Mantenentes deben estar conscientes de ello.
Esta responsabilidad no se releva o disminuye al efectuarse las tareas por
contratistas; en cuyo caso Mantenimiento debe realizar la funcin de "supervisin" y
facilitador, apoyando y buscando los mejores resultados, aceptando y aprovechando la
ayuda tcnica que representa el contratista.
54

Comentario importante:
Sabemos que Mantenimiento es responsable de propugnar por conseguir los bienes,
elementos, herramientas, equipos, instrumentos y servicios de la mejor calidad, requeridos
para su trabajo, que son necesarios para el nivel de calidad de mantenimiento planeada
por la empresa.
En caso de que mantenimiento no tenga el apoyo y los recursos necesarios por
parte de la Direccin, tiene la responsabilidad de comunicar a la misma los
potenciales efectos, justipreciados y preferentemente cuantificados en costo.
As, para un mantenimiento decoroso, se debe contar con contratistas de servicios
que verdaderamente ayuden, con alta fiabilidad y disponibilidad en condiciones
extremas. A estos proveedores o contratistas deber califircrseles, prefiriendo segn el
caso a aquellos que proporcionan regularmente a la empresa, fiabilidad, oportunidad y
calidad. En el sector oficial esto no es posible por la absurda normatividad, que
obstaculiza la eficiencia y eficacia sin erradicar la corrupcin.
Independientemente de las responsabilidades ticas convencionales en el mbito laboral,
otras responsabilidades del Jefe Mantenente, primeramente para con su personal son:
- La seguridad del personal en general y en particular de aquel a su cargo; nota: en el
caso del personal de mantenimiento es normal la condicin de riesgo, pero el jefe y los
directivos deben evitar exponerlo a situaciones peligrosas innecesarias
- La capacitacin tcnica y administrativa necesaria para su trabajo
- El desarrollo profesional para su carrera en el mundo laboral; en primer instancia en la
empresa
- La ubicacin en el marco legal de la empresa; de la normatividad y reglamentacin
local, regional y federal.

1.6.3 INTEGRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS o seleccin de contratistas


La base para la determinacin de los requerimientos de mano de obra es el resultado del
anlisis de los Planes de Mantenimiento de los bif, del Plan Maestro de Administracin del
Mantenimiento, del Programa Anual de Mantenimiento y otros muchos documentos que
nos indicarn necesidades; con esta base habr que revisar las siguientes opciones:
Contratar personal propio y capacitarlo
Contratar con empresas las actividades y tareas que no se justifica realizar
internamente, principalmente por razones econmicas y por:
+
Baja frecuencia
+
Nmero de hH requerido
+
No aumento de inversin en herramientas, equipo, instrumentos y otras
facilidades fsicas a mantenimiento
+
Cargas de trabajo pico.
+
Sobreutilizacin de personal (estresado, exigido, fatigado, etc.)
+
Conveniencia o necesidad de que los jefes y directivos no se distraigan con
problemas de mantenimiento
+
Reduccin de contratacin interna

55

+
+
+
+
+
+
+
+
+

Falta o limitaciones de espacios fsicos, tanto de trabajo, como de servicios al


personal
Cargas de trabajo por paros
Dificultad para encontrar personal capacitado en la regin
Fiscales y laborales legales
No rebasar la nmina autorizada o planificada
Crear competencia sana entre mantenentes externos e internos
Comparar la calidad de nuestra mano de obra con la externa
Apropiamiento de tecnologa
Otras; entre llas algunas sucias

El parmetro base para seleccionar al contratista es su calidad en su sistema y en


sus trabajos: En un sistema de mantenimiento bien estructurado debe existir un
elaborado y funcional sistema de Evaluacin y Aseguramiento de la Calidad de
Proveedores de Servicio, que se usa para el caso.
Igualmente, es importante el revisar, antes de iniciar negociaciones si hay recursos
aprobados, disponibles y fluidos.
Entre los parmetros de la calidad estn:
- Fiabilidad, resultados, tecnologas a usar
- Experiencia, antecedentes, garantas, tiempos, imagen
- Tiempo de reaccin, actitud, flexibilidad, forma de pago
- Instrumentacin y su calibracin, subproveedores, transferencia de tecnologa
- Seguridad y calificacin de la mano de obra (quien contrata debe verificar lo anterior
en la planta o taller del contratista)
Es importante resaltar que la contratacin de servicios es una labor difcil y delicada,
el inicio y punto crtico de partida, es la elaboracin de correctos y completos
TERMINOS DE REFERENCIA; cuando no se domina la metodologa, no se es cuidadoso,
no se tiene experiencia de campo para el caso y en general no se es capaz, los
problemas, retrasos y serios conflictos durante los trabajos y a su recepcin, son cosa
segura.

1.6 4 ANALISIS DE LA CAPACIDAD DE LA PLANTA y de la mano de obra


Es frecuente que las tareas de servicio, se hagan con personal propio y las tareas
mayores o especializadas para el mismo bif, se contraten, pero recordemos que de las
tareas de aseo (limpieza de aspecto y otras no operacionales) se tiene la tendencia a
separarlas de mantenimiento. El punto anterior es controversial, ya que al perder
Mantenimiento al personal de aseo, que usualmente es mayor que el restante, pierde
flexibilidad para el arreglo de la carga de trabajo y pierde una fuente directa de personal
que se puede desarrollar; pero por el lado opuesto gana estatus (elitizacin),
simplificacin administrativa, etc.

56

La contratacin externa de mantenimiento, al absorber las variaciones de carga de


trabajo, permite un mejor aprovechamiento del personal interno de la empresa
uniformizando su carga interna. Sin embargo, se presentan casos de:

Subutilizacin:
En general la mano de obra subutilizada resulta incosteable. Esto se presenta
frecuentemente con los especialistas y/o personal (maistros y oficiales) sin versatilidad (ej:
pintores y albailes), en quienes su carga anual de trabajo es menor a su disponibilidad; el
beneficio que reportan es menor que los gastos que generan (salarios integrados,
capacitacin y enfermedades e indirectos); en caso de existir se sugiere que se le
reasigne a este personal otras tareas, en las que no sean relevantes los resultados y
rendimientos cuidado con los nefastos sindicatos y la absurda Ley Federal del Trabajo!
Debe considerarse siempre que es revisar la conveniencia de tener alguna medida de
sobrecapacidad (colchn), de personal, para cubrir cuestiones tales como:
+ Eventualidades, enfermedades, acciones de proteccin civil
+ Vacaciones, personas en capacitacin
+ Efectuar mantenimiento correctivo menor y de primer nivel
+ Cubrir otras funciones extraordinarias, que dicho sea de paso, son por dems
frecuentes

Sobreutilizacin del personal:


Las sobrepresiones sostenidas, con o sin tiempo extra, son inconvenientes, casi
nefastas; hay desgaste fsico y psicolgico del trabajador, quien pierde ritmo y puede
modificar su comportamiento durante un perodo largo e incluso definitivamente.
Por ejemplo, un trabajador excelente puede "tronar" por exceso de trabajo,
desanimndose o ponindose muy nervioso; cuando a este trabajador se le quita la
presin, no recupera su estado de nimo. Debe cuidarse que no se presente el caso del
trabajador que busca se genere sobrepresin que justifique la demanda de horas extras,
como fuente de ingresos adicionales.
Ajuste de carga de trabajo
Si se demandan horas extras en forma regular debe plantearse su origen como:
Deficiencia de cantidad personal, usualmente asociada a incumplimiento de programas
Incapacidad o incompetencia del personal
Complementacin velada de ingresos para los trabajadores; solucin inapropiada
Presiones y arreglos sindicales (corrupcin)

1.6.5

OBRA

Mantenimiento debe conocer del desarrollo de todas las obras que se efectan a los
bif de la empresa, independientemente de quin y por parte de quin se hagan.
57

Cuando se hacen obras en las que de alguna manera interviene mantenimiento, debe
cuidarse cmo se hacen los cargos de mano de obra, usualmente corresponden a
inversiones.
Trabajo Interno
En la realizacin de muchas de las obras, Mantenimiento es el ejecutor, con base a
proyectos o por otras razones; Mantenimiento en este caso tiene todas las
responsabilidades. Independientemente de quin ejecute la obra, nueva y/o
ampliaciones, Mantenimiento, debe participar en la recepcin del trabajo y asesorar
en la mantenibilidad.
Trabajo Externo
Cuando en la empresa se opte por la contratacin externa, es conveniente realizar un
Diagrama de Actividades de la Obra, que contemple las principales funciones y asignacin
de las responsabilidades, que permita la fcil comprensin y definicin de la participacin
e interacciones de los diferentes grupos de trabajo. En la fig. 6.2 se presenta un ejemplo de
diagrama de actividades para el desarrollo de una Obra.
En la contratacin externa de Obra de mantenimiento, no se releva de la
responsabilidad de los resultados a Mantenimiento, siempre y cuando se le haya
asignado la Supervisin del trabajo. Esta Supervisin deber ser la bsica y en
particular en el rea tcnica la correspondiente de Mantenibilidad.
Es importante destacar que el Mantenimiento se proyecta y es en esa fase en la cual el
personal de mantenimiento debiera participar en el concepto de Mantenibilidad.
En caso de que as no se le considere, el jefe o directivo de mantenimiento debe platicar
con los directivos y exponerles la conveniencia de su participacin en el campo de la
mantenibilidad.
Supervisin Bsica
Este nivel de Supervisin Bsica a contratistas, considera fundamentalmente:
Inspeccin directa del buen uso de tcnicas, procedimientos y materiales
Control:
Revisando el Programa contra avances.
Aprobando estimaciones.
Presenciando o participando en pruebas.
Recibiendo Obras (entregas parciales, si fuera el caso).
Asesorando, y revisando la Mantenibilidad de la Obra.
En caso de un probable incumplimiento del Contratista en la Obra, bajo cualquier
circunstancia, Mantenimiento deber estar al corriente, y aportar soluciones para
recuperar, en lo posible, el Programa original, con base a:
Ajustes.
Apoyo adicional.
Desviaciones.
Simplificaciones.
Actitud Mantenimiento-Contratista

58

La visin y actitud del personal de Mantenimiento hacia el Contratista debe ser el


considerar que ste le viene a apoyar en su trabajo y que es una extensin de su rea
(personal, equipo y herramental).
El jefe mantenente debe cuidar que la Empresa proporcione al contratista las
facilidades del caso; entre las mnimas usuales estn:
- Acceso fcil y expedito a los puntos de trabajo; pases, gafetes, etc.
- Agua, electricidad.
- Espacio para bodega de campo.
- Vigilancia de materiales, herramienta y equipo.
- Seguridad de la empresa por riesgos derivados de la Obra.
- Apoyo con accesorios, equipo de maniobras y similares
En el curso de Administracin del Mantenimiento se complementan algunos de estos
temas.

59

Unidad 2.1
BASES PARA LA ADMINISTRACION
2.1.1

CONCEPTO Y DEFINICIN

Definicin
Administrar, del latn ad: y ministrare: servir.- Es el gobierno de un Sistema a fin de
soportar y coordinar las actividades para cumplir un objetivo; por lo que la base es contar
con un "Sistema".
Administracin del Mantenimiento es gobernar el Sistema de Mantenimiento para
tener disponibles los bif de acuerdo a lo establecido por la Direccin y teniendo los
resultados como base para la toma de decisiones; es una funcin a nivel ejecutivo,
nominalmente a cargo del responsable del rea o Departamento.
As, la Administracin del Mantenimiento (AdMan) para cumplir sus objetivos debe:
establecer su posicin dentro de la Empresa; definir su estructura y organizacin;
determinar con claridad y precisin sus responsabilidades y sus funciones; gobernar,
controlar o dirigir al sistema; lo anterior a fin de tener bif disponibles y en condiciones
adecuadas.
Finalidad
Conforme a sus races, la administracin dosifica los recursos para que se cumplan los
objetivos demandados al rea del Mantenimiento dentro de la Empresa, estableciendo
para esto sus funciones de: Planeacin, Organizacin, Programacin, Control y
Direccin. Para el buen desarrollo del Mantenimiento se debe contar con los
recursos necesarios, mismo que deben fluir en forma adecuada; la suma de los
recursos constituye el capital total de la empresa, entendiendo el trmino capital como
todos lo bienes o aquello que ha tenido un costo para la empresa y que son
susceptibles de explotarse a fin de aumentar el capital financiero.
As pues, la administracin se identifica por su objetivo, con la Productividad, que no es
otra cosa que la medida del aprovechamiento de los RECURSOS, mismos que son:
+Econmicos y financieros
+Materiales
+Humanos
+Tecnolgicos
+Tiempo
+Naturales y energa
Otros menos claros, pero no menos importantes son:
Lealtad de clientes, empleados, proveedores, banca, cabilderos y contactos
Respaldo; prestigio, experiencia

60

2.1.2

MANTENIMIENTO TOTAL MT, TPM y PM

Antecedentes histricos
El Hombre, a lo largo de su historia ha sido siempre un Mantenente y en todos los
bienes fsicos ha sido aplicado y controlado.
El mantenimiento se da a todos los bif: a edificaciones, desde el resguardo precaverncola
hasta los rascacielos; a las armas, desde el garrote hasta el portaaviones; a las mquinas,
desde la palanca hasta las turbinas; a herramientas, desde un raspador hasta una
mandrinadora CNC. El Mantenimiento es pues tan viejo como los animales evolucionados.
Por otra parte, tambin la Produccin o construccin es una actividad que se da desde un
animal de media evolucin, hasta los grupos humanos coordinados actualmente. La
relacin, sociedad, fraternidad y a veces hasta pleitos entre quien produce y quien
mantiene podra ser objeto de libros enteros; en forma sencilla podemos decir que hasta
hace uno o dos siglos, ambas actividades no estaban suficientemente diferenciadas
en su responsabilidad.
A partir de este siglo se inicia la especializacin en la industria, que trae aparejada la
creacin de Departamentos, en este caso, de Produccin y de Mantenimiento. Hasta hace
pocos aos en las industrias grandes era, y en la actualidad en las pequeas y gran
parte de las medianas an desgraciadamente se tiene, que el Mantenimiento es una
actividad subordinada al rea de Produccin. En las industrias en donde el
Mantenimiento ha adquirido desde hace no ms de tres o cuatro lustros una jerarqua al
nivel de produccin se observan frecuentes fricciones entre ambos Departamentos, ya que
la miopa de ambos los hace caer en el insulismo (aislamiento) y la cerrazn.
Con los desarrollos de la industria internacional y su afn de productividad calidad, se
han dado experiencias positivas, por ejemplo las Celdas o Equipos de Manufactura
Autnomos, quienes no nada ms han eliminado las diferencias, si no que han fusionado
ambas actividades.
Todos los desarrollos en plantas de proceso y de manufactura apuntan hacia una
sociedad, igualitaria sin subordinacin entre estas reas.
Desarrollo del concepto de Mantenimiento productivo
Hacia principios de los aos `60 se desarrolla en EEUU el Mantenimiento Productivo (PM),
en el cual se fomenta la mencionada sociedad entre las reas en cuestin; este PM se
enfocaba al papel de los especialistas en los equipos, al reconocimiento de una meta
comn, al papel protagnico de la fiabilidad y la mantenibilidad, a la implantacin y
extensin del Mantenimiento preventivo y a la eficiencia econmica de las lneas
productivas.
La Asociacin Japonesa de Gestin (JMA) desarrolla en el ao 1970 en Japn con todo
xito el concepto de Mantenimiento Productivo Total TPM, que recoge los esfuerzos
previos de los pases desarrollados y en el que se incluye como eje de la hermandad
61

Produccin Mantenimiento, la participacin del personal de Produccin en tareas de


mantenimiento, reforzando el apoyo y capacitacin mutua y coordinada.
Este TPM no es una moda, es un avance que en unos lustros ms llevar a una relacin
an ms estrecha y quiz integracin de ambas actividades.
Actualmente, en los pases desarrollados se propugna por la relacin holstica entre
Mantenimiento y Produccin, pero se destaca que esta debe ser en igualdad de
jerarquas y con base en una continua comunicacin que lleve a una coordinacin total
de sus actividades.
En lo que respecta al Mantenimiento Total, TM, no hay consenso en su definicin y
caractersticas, pero se entiende que stas son anlogas a la Calidad Total desarrollada
en Japn, donde en este caso, el Mantenimiento es cuestin de todos.
En el captulo correspondiente se analiza la propuesta de SOMMAC sobre puntos
importantes que debe comprender.
Toda empresa que se precie de seria, debe contemplar a corto o mediano plazo la
implantacin de programas de TPM

2.1.3 EL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA EMPRESA; MANTENIMIENTO STAFF Y


ESTRUCTURAS
Introduccin
La Empresa debe determinar al nivel ms alto de la Planta el tipo de estructura;
como se menciona en el captulo correspondiente, se tiene en principio la centralizada y la
descentralizada, y desde luego la mixta; por varias razones actualmente en Mxico se
recomienda la primer forma.
Un principio general dice que: la estructura ms eficiente no es la que es perfecta
desde el punto de vista del diseo, sino la que se aplica correctamente.
Es bsico que en un principio la organizacin del Departamento sea la ms simple
posible y que despus de un periodo introductorio, los cambios se hagan paso a paso;
las estructuras tienden actualmente a hacerse lo ms planas posible.

Recomendaciones clave
Algunas recomendaciones clave para implantar una estrategia, recopiladas de
transnacionales o elaboradas por el autor, se contemplan dentro de una filosofa, con
estrategias y programas concretos, modernos y realistas, donde se incluya:
+ Elaboracin de un Plan Maestro de Administracin de Mantenimiento
+ Lneas de mando claras y coordinacin adecuada de especialistas con polivalentes
+ Relaciones claras y positivas con contratistas y un sistema de aseguramiento de la
calidad ex profeso
+ Un sistema eficiente y sencillo de comunicacin
62

+ Una mezcla adecuada de Mantenimientos, con predominancia del Md y Mm, basada en


sus efectos en la seguridad, energa, ambiente y calidad (Mantenimiento Integral de
Efecto Corporativo, MIEC, segn SOMMAC) que optimice costos totales
+ Capacitacin permanente y seria en materias tcnicas y administrativas
+ Reforzamiento de la motivacin, involucramiento y enriquecimiento del trabajo, as como
participacin comprometida en el aseguramiento de la calidad segn ISO 9000
+ Entrenamiento del personal de produccin, de acuerdo con los planes de TPM
+ Programa de Diagnsticos profesionales y seguimiento de acciones
+ Plan de reemplazo y actualizacin de equipo y fondos del caso
La implantacin de cambios progresivos a la estructura de Mantenimiento contempla
tambin:
+ Coordinacin constante y estrecha con Produccin
+ Contratacin de personal calificado y/o con potencial como polivalente
+ Simplificacin de tramitologa y de procedimientos burocrticos
+ Elaboracin progresiva de Planes de trabajo y Programas anuales de acuerdo a los
rboles y jerarquizacin de equipo
+ Asesora permanente de un verdadero, experimentado y profesional consultor en
Mantenimiento moderno e Ingeniera de Mantenimiento
En lo que respecta al MIEC, slo se tiene efecto multiplicador cuando los Corporativos
establecen un rea de Mantenimiento Staff que coordine y difunda, los avances, logros y,
por qu no?, los errores y tropiezos de sus empresas.

2.1.4 FUNCIONES DEL MANTENIMIENTO Y SNTESIS DE SUS FUNDAMENTOS


Divisin de funciones
Nota: este tpico se complementa con el de Administracin del tiempo
Como se ver mas adelante, para estudiar las funciones en cualquier lugar, momento,
nivel, trabajo, puesto, etc. es conveniente dividirlas en tres grupos: CONCEPTUALES,
OPERATIVAS, RELACIONES

La funcin primera del jefe es la Administracin, en toda la extensin de la palabra e


incluyendo las funciones asociadas de planificacin, organizacin, programacin,
control y direccin.
Las funciones bsicas generales de los jefes de Mantenimiento (ver nota) al igual que la
mayora de otras reas sustantivas de una industria moderna, comprenden como
principales las siguientes, independientemente que algunas de stas pudieran ser las
nominales de otros Departamentos o reas.
Conceptuales: mejoramiento de la productividad, calidad y seguridad; ahorro de
energa, costeo; enriquecimiento del trabajo; participar en congresos, exposiciones,
seminarios, ferias; diseo de informtica y documentos;
Operativas: formacin de brigadas; distribucin de trabajo; supervisin general; revisar
pedidos, adquisiciones, facturas y similares;

63

Relaciones: crculos de mantenimiento; estancias en otros departamentos; evaluacin


de sugerencias y encuestas; planeacin de carreras, e involucramiento; capacitacin;
solucin de conflictos; relaciones personales y pblicas; actividades recreativas;
atencin a visitantes; atencin a familias del personal; promocin del orden y limpieza.
Dentro de las tareas conceptuales estn las relacionadas con la direccin de las
funciones de Ingeniera de Mantenimiento, que se discuten ms adelante.
Dentro de las tareas operativas est lo relacionado con la funcin tradicional de
intervenciones, que es la ms sustantiva y la que requiere de la mayor cantidad de
personal en los sistemas convencionales de Mantenimiento, que est ligada a la
ejecucin de tareas: servicio; cambio; reparacin; inspeccin; modificacin.
Otros autores separan de las anotadas las siguientes tareas: reposicin de material o
niveles; ajuste y calibracin; medicin y comprobacin; distribucin de equipo;
rehabilitacin, rescate y salvamento; recubrimientos y revestimientos; construccin;
fabricacin; limpieza operacional; aseo o limpieza de apariencia.
Dentro de las tareas de relaciones est lo relacionado a motivacin,
involucramiento, capacitacin, y desarrollo de personal, sindicatos y cuestiones
laborales.

2.1.5

SISTEMA DE MANTENIMIENTO

Definicin
Sistema de Mantenimiento es la organizacin del trabajo para tener en forma
econmica los bif, en condiciones adecuadas de operacin.
El punto de partida para el desarrollo de un Sistema de Mantenimiento, es que
haya un Sistema; esto, que parece tan obvio, es causa importante del caos que se
tiene en las industrias pequeas, gran parte de las medianas y muchas de las grandes.
La razn es que no existe lo que es un sistema tcnico, sino que existen funciones
aisladas, descoordinadas, sin procedimientos ni polticas; es decir, existen un montn
de funciones y actividades, que no dejan de ser un apilamiento de cosas, sin estructura.
Un Sistema de Mantenimiento debe iniciarse en forma por dems sencilla; el
punto de partida o eje del sistema debe ser la Orden de Trabajo (OT). A pesar de
que en plantas pequeas o medianas con procesos sencillos se tienen uno a tres
documentos ms, en la misma hoja de OT, tales como Solicitud o Requisicin de
Trabajo (ST), Plan de Trabajo (PT), Reporte de Trabajo (RT), Reporte de Anomala
(RA), Instrucciones de Trabajo (IT), Dibujos de Trabajo (DT), etc. Sin embargo, esto no
es conveniente, ya que cada documento tiene una razn de ser muy concreta, y el
tenerlos separados es lo que le da flexibilidad al todo el Sistema de Mantenimiento y
facilita la carga futura al sistema computarizado (CMMS).

64

El Sistema bsico en una industria debe contemplar en su primer fase,


nicamente los bif o equipos crticos, e irse complementando, paso a paso con el
resto de los bif, en orden de su puntuacin RIME.
El diseo del sistema bsico y su desarrollo futuro, siempre deben estar enmarcados y
seguir el Plan Maestro de Administracin de Mantenimiento (PMAM).
Sistema de Mantenimiento Mnimo Econmicamente Adecuado (SMMEA)
El punto que ahora abordamos es difcil, ya que son muchas las variables,
considerandos y condicionantes para cada Planta; se trata de ejemplificar, en una
planta industrial media, situada en el tercio superior de productividad nacional y
proponer los puntos mnimos que debiera cumplir su Departamento de Mantenimiento
para tener un mnimo de calidad que le permita permanecer algn tiempo, en el
mercado. La mayor parte de las plantas de tamao medio del pas no cumplen ni con el
50% de estos puntos, por lo que estn trabajando no econmicamente. Los puntos en
cuestin, que se cumplan son, a criterio del autor:
Nota: en otros captulos se discuten los factores un poco ms en detalle

1- Nmero y preparacin indispensables de personas, segn la industria


2- Plan Maestro de Administracin del Mantenimiento PMAM, sencillo
3- Programa de capacitacin para un Mantenimiento moderno
4- Flujograma de la OT; formato de uso universal
5- Programa de Mantenimiento Anual PMA, para Mp y Md de equipos crticos
6- Planes de Trabajo PT para los equipos crticos, segn rboles y RIME
7- Indicadores Clave del Desempeo del Departamento KPI
8- Descripcin De Puestos DDP y Evaluacin Del Desempeo del empleado EDD
9- Evaluacin incipiente de la Efectividad Global del Equipo OEE
10- Equipo, instrumentos y accesorios, en buen estado, alta calidad y seguridad
11- PC, radios, ofimtica, local y mobiliario dignos; no ser desechos de otras
reas
12- Biblioteca propia con NOM, Reglamentos, Libros y revistas Mant. y Manuales
Notas sobre algunos de los puntos anotados:
Tablas internacionales proponen en principio, personal para cada tipo de industria;
SOMMAC tiene elaboradas tablas con modificadores para estos nmeros; debido al mal
uso del tiempo que se tiene en las industrias mexicanas, el personal debera ser por lo
menos del doble del internacional, pero esto se puede compensar parcialmente
considerando la usual buena disposicin del personal en la IP. No menos de del
personal deben ser ingenieros y no menos de tcnicos; el Jefe debe ser un calificado
profesional y excelente administrador. Los ingenieros y tcnicos deben capacitarse en
Mantenimiento moderno, seguridad, ambiental, calidad, energa, ingls tcnico,
computacin, redaccin. Los KPI deben ser discutidos con la Direccin.

65

Unidad 2.2
PLANEACION1 DEL MANTENIMIENTO
2.2.1

DEFINICION

Planear o planificar, es trazar un plan, directrices, polticas, estrategia, conforme a las


metas de la empresa, para el desarrollo de un trabajo, para cumplir objetivos,
preferentemente con etapas y calendarizacin u horizonte. En forma popular: a qu le
tiras?
La empresa debe establecer sus objetivos, definiendo acciones y metas a corto, mediano
y largo plazo, que le permitan asegurar su permanencia en el medio. La planificacin del
mantenimiento es bsicamente en el preventivo MP.
La actual situacin mundial presenta un futuro incierto a las empresas, que obliga a una
planificacin ms profunda y detallada va el conocimiento, seguimiento mas estrecho va
monitoreo.
Una adecuada planificacin debe tener las siguientes caractersticas: accesible,
comprensible, dinmica y flexible para ser ajustable a cambios, de fcil aplicacin, sencilla
y simple en su soporte, homognea con base comn a todas las reas, lgica para que
permita seguimiento, uniforme, y consistente.
Lo anterior se requiere para la Matriz: insumo producto, o entrada - salida, anlisis de la
sensibilidad y comportamiento en diferentes condiciones.

2.2.2

PLANEACION DEL MANTENIMIENTO E IMPROVISACION

Planeacin del Mantenimiento


La Planeacin del Mantenimiento es identificar las tareas y actividades a desarrollar,
determinando los recursos, tiempos y la secuencia general de realizacin; esto es
fundamental para el adecuado desarrollo de las empresas y buen uso de sus bif.
Aunque el Mantenimiento correctivo MC no puede ser planeado, deben contemplarse para
ste la capacidad de improvisacin y los planes de contingencia.
El proceso de Planeacin del Mantenimiento se basa en la secuencia bsica siguiente:

Definicin de los objetivos de la empresa y del Departamento

Tiempo de vigencia
Horizonte de planeacin

Determinacin de la estrategia
Plan

Establecimiento de las acciones o tareas


Tcticas

Acciones
Trabajo

Pasos o actividades de cada trabajo


Plan de trabajo

Estimacin de los Recursos necesarios


Plan de trabajo
1

Se usan indistintamente: Planeacin que es el trmino ms usado y Planificacin, que es el gramaticalmente correcto

66

TIPOS DE PLANEACION

Por el tiempo:

Por la filosofa:

Resultados:

estratgica, tctica y operativa o de trabajo


suficiente o satisfaciente, optimizante, adaptativa
base prospectiva, ajustes por contingencia

En la planeacin se debe ser evitar la sobreplaneacin y la subplaneacin.


Es frecuente que ejecutivos inexpertos, quieran llevar un control, una planificacin
y procedimientos tan astringentes, que a nadie le queda mucho tiempo para
trabajar; puede llegarse al extremo de no manejar la planificacin, el control y los
procedimientos, sino que estos los manejen a ellos.
Nota: los procedimientos son para manejarlos, no para que ellos nos manejen
Improvisacin
La falta de planeacin o su deficiencia origina la necesidad de la improvisacin, en la que
difcilmente se podrn obtener resultados equivalentes a los que se podran obtener con
una planeacin racional y formal. La diferencia entre improvisacin y planeacin es la
forma en que usamos el mtodo, tiempo y procedimientos, para ajustarnos a las
circunstancias y a la realidad, con los recursos disponibles y la oportunidad demandada.
En el MC es necesaria la improvisacin, y demanda personal experimentado, competente, dinmico, creativo, ingenioso y activo. En general en Mantenimiento se debe tener
alta creatividad o capacidad de improvisacin. Debe procurarse limitar la necesidad de
improvisacin, misma que slo debe estar reservada para los imponderados, que son la
excepcin, no la regla.

PLANEACIN

IMPROVISACIN
VENTAJAS
A mediano y largo plazo
Aplicable a muy corto plazo
Proactiva
Reactiva
Econmica
Barata
Institucional y formal
Informal

Delegacin
Basada en la experiencia
Optimiza los recursos
Rpida en su aplicacin
DESVENTAJAS
Alta inversin
Alto riesgo
- Creativa, inventiva
Formal
Procedimientos acotados y definidos
Procedimientos variables
Respuesta lenta a cambios
Logros mnimos
No reacciona bajo presin del tiempo
Requiere personal ingenioso

No reacciona oportunamente

67

2.2.3 FASES Y HORIZONTES DE LA PLANEACION


Fases
A
Determinacin de metas y censos:

Tipo de Mantenimiento Mp, Mc o su combinacin.

Bif contemplados en Mp o Md y planear su incorporacin progresiva.


B
Elegir polticas, programas y procedimientos, con los cuales debern alcanzarse los
objetivos y las metas del Mantenimiento.
C
Adecuacin de recursos; tipo y cantidad

Forma de generar y/o adquirir los recursos para el Mantenimiento.

Asignacin de las tareas y actividades al mantenimiento.

Prioridades de las tareas actividades.

Disear los procedimientos para la toma de decisiones, as como la forma de


organizarlos para poder realizar el plan de Mantenimiento.
D
Desarrollo. En sta fase la Direccin de la empresa juega el papel fundamental a la
toma de las decisiones.
Horizontes
Los horizontes de Mantenimiento son definidos por los objetivos de la empresa, pudiendo
ser en funcin de actividades a desarrollar, bif, objetivos particulares.
La definicin del plazo (tiempo) y su clasificacin, largo, mediano y corto, vara de
empresa a empresa, segn ejemplos de la tabla adjunta.

LARGO PLAZO

Cambios y reemplazos en equipo de produccin,


mantenimiento y necesidades en las instalaciones
Reconstruccin de equipos y edificios
Distribucin de equipos, maquinaria
Desarrollo de proveedores
Uniformidad, Substitucin y Estandarizacin (USE)*, &

MEDIANO PLAZO

Implantacin de ajustes al Sistema de Mantenimiento y tareas


Estandarizacin &
Incorporacin progresiva de bif al Mantenimiento Preventivo
Programacin (A)
Presupuesto anual de Mantenimiento $
Mantenimiento mayor My

CORTO PLAZO:

A Administracin

2.2.4

de

Mantenimiento correctivo y servicio


Ordenes de trabajo regulares (normalmente semanales)
Reparaciones menores y Mantenimiento de primera lnea ML
Contratacin externa
Control de gasto semanal y mensual $
Control A
$

Costos

* Tareas (ver libro Gris)

& Plan de Mantenimiento

DETERMINACION DE LA PLANEACION Y PLAN DE CONTINGENCIA


68

PLAN DE CONTINGENCIA
Toda Planeacin debe considerar como elemento frontera o condicin extrema, la
probabilidad de que se presenten acciones contrarias o simplemente diferentes a las
expectativas, para lo que se debe elaborar un Plan de Contingencia, es decir, contar con
la planeacin de las medidas o providencias, previsiones, secuencia y procedimientos
generales para cuando se presenten; de esta forma se tienen las bases para el caso
"fortuito" diferente a lo planeado, para obtener resultados positivos o menos negativos
bajo esta condicin extrema; as se requiere de menor improvisacin y por lo tanto menor
riesgo.
A esta planeacin estratgica, la denomina Jess Avila, divergente o planeacin solar,
por su analoga con los eclipses solares, en la que se tiene:
Informacin y anlisis: Cuanto ms amplia y precisa es la informacin de la empresa
y profundo el anlisis de la misma, referida a los alcances de la planeacin
(directamente proporcional), sta ser mas adecuada, con un objetivo concreto.
Estudio de Planeacin.
Aplicacin. El tiempo en que se ejecuta una accin puede ser:

Anticipada. Previa al horizonte objetivo, donde se requiere de improvisacin, con


contingencias menores, pero un objetivo impreciso.

Objetivo. Se cuenta con todos los elementos de la planeacin, con una contingencia
acotada y debidamente planeada. Es la planeacin convergente.

Diferida. Se requiere actualizar la planeacin, de otra forma se dispersa su objetivo


e incrementa la contingencia.

2.2.5

PROCEDIMIENTO DE PLANEACION Y SUSTENTACION DE PROYECTOS

Planeacin
Mantenimiento debe conocer claramente sus alcances y de aqu definir sus funciones y
establecer su planeacin; en la fig. 2.3 se muestra el flujo
La planeacin incorpora como parte sustantiva de su razn a los proyectos.
Para que los proyectos sean aceptados por la Gerencia, Direccin y dems cuadros
superiores, se requiere, adems de la calidad tcnica propia, la adecuada
sustentacin; desgraciadamente este es frecuentemente un punto que va desde
dbil, hasta psimo, o sencillamente olvidado.
Para su aceptacin y probable posterior efectiva implantacin, los proyectos requieren de
un trpode de sustentacin, cuyos apoyos son:
a) Justificacin tcnica
b) Rentabilidad
c) Presentacin ante ejecutivos

Proyectos sustentados

69

La experiencia del autor revela que son frecuentes las ocasiones en que los mejores
proyectos no son aceptados, por no estar debida o atractivamente sustentados; lo
atractivo depende de muchos factores, tales como rentabilidad o beneficio / costo,
recuperacin, inversin, plazo y factibilidad real de implantacin, aceptacin por la
comunidad, adecuacin cultural.
La presentacin a su vez debe incluir por ejemplo el uso de formas y mtodos financiero
bancarios, opciones de fondeo y similares. Es por dems interesante el considerar el
efecto determinante que puede tener para la aceptacin de los proyectos, los
aspectos relacionados que impactan en la opinin pblica y la espectacularidad con
que se pueden dar para su difusin va los medios de comunicacin; un ejemplo: un
proyecto de ahorro de energa se puede sustentar en los kw/h ahorrados, pero para su
incorporacin en la planeacin de la empresa o regional, se debe acompaar de cifras
que indiquen cuntos obreros mexicanos alumbran sus hogares con la energa ahorrada
y cuntos kg menos de CO2 son lanzados a la atmsfera.

2.2.6 PLAN MAESTRO DE ADMINISTRACION DE MANTENIMIENTO (PMAM o MMMP


por sus siglas en ingls)
Tericamente, este PMAM debe disearse desde el proyecto mismo de la empresa, junto
con la Ingeniera Conceptual y la Ingeniera de Detalle, e irse afinando junto con ellos;
como esto no ha sido factible, salvo rarsima excepcin en nuestro pas, este Plan debe
elaborarse a la brevedad posible, como PUNTO FUNDAMENTAL PRIMERO; de l se
parte para todo; no tiene que ser complejo ni detallado, pero debe ser racional, retador,
alcanzable, medible, concreto, claro, calendarizable y moderno y contemplando los
avances a nivel internacional, aunque esto no sea de inmediato; debe incluir los
flujogramas, documentos y procedimientos bsicos, mismos que deben ser claros y
escritos en lenguaje llano; las etapas subsecuentes slo deben abordarse cuando se
tienen bajo razonable control; no forzosamente perfecto. Este Plan es el equivalente a un
Plan Regulador de una Ciudad.
En el PMAM se describen todas las fases a plazo corto, mediano y largo; jams se
deben plantear actividades o funciones complejas en las primeras etapas; el
sistema base del que se parte debe ser sencillo y contundente en sus metas.
El PMAM debe incluir a todos los actores, principalmente a Produccin u Operacin,
Seguridad, Calidad, Ambiental, Energa, Manufactura o Procesos, Ingeniera de la
Planta. Este Plan debe ser elaborado por el rea de Ingeniera de Mantenimiento y
llevar implcito un proceso de mejora continua.

70

Unidad 2.3
ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO
2.3.1

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION

Conforme a la Planeacin de la Empresa es necesario establecer la organizacin


correspondiente para la consecusin de sus objetivos, es decir el cmo se desarrollar el
mantenimiento; la supervivencia de la empresa depende de su adecuada
organizacin.
La Organizacin debe ser segn los principios que la definen, mismos que son:
a)- Autoridad o jerarqua
b)- Responsabilidades o establecimiento de funciones.
La funcin Mantenimiento puede ser centralizada o descentralizada, este es la primer
cuestin crucial a considerar. En el primer tipo, dada una Planta o Sitio, el Departamento
de Mantenimiento presta servicios a todo el sitio y su Director, Gerente o Jefe, depende
de la correspondiente Direccin General o Gerencia General segn sea el caso; la cabeza
de Mantenimiento debe estar a la misma altura o jerarqua de Produccin u
Operacin, Calidad y otras sustantivas. En el segundo tipo, cuando el sitio est dividido
por Divisiones, Naves o Unidades de proceso o manufactura; en cada una de stas, de la
cabeza de la Unidad dependen dos jefaturas paralelas con igual jerarqua; la de
Operacin o Produccin, y la de Mantenimiento. Salvo empresas muy desarrolladas o con
caractersticas especiales de independencia de operacin bien definida, la opcin normal
recomendada para Mxico es el primer tipo.
La segunda cuestin crucial de la organizacin es determinar si sta ser matricial,
es decir, si una determinada funcin va a depender de una, o de varias autoridades,
lineales o profesionales (staff) dependiendo de la aplicacin de la funcin; as por ejemplo,
en las Plataformas Marinas, hay por lo menos dos renglones en la matriz de
Mantenimiento, que corresponden a grosso modo al Esttico y al Dinmico.

2.3.2

ESTRUCTURACION Y FUNCIONES

La organizacin determina la estructura interna del Mantenimiento y su interaccin con


otras reas, estableciendo sus propias estrategias, alternativas, prioridades y
responsabilidades. A continuacin se bosqueja la organizacin segn diferentes puntos de
vista, mismos que pueden combinarse para conformar la estructura a la medida de la
empresa
Por macroconjunto de bif
Tomando como base los bifs de la empresa y su importancia relativa, el Mantenimiento
industrial conviene dividirlo, primeramente por las tres macroreas tradicionales
comunes aceptadas universalmente: Edificaciones, Instalaciones (a veces le llaman
Servicios) y Equipo Productivo.

70

Por especialidades.
Tradicionalmente, la parte medular del Mantenimiento es el rea de intervenciones, en la
que las especialidades para plantas industriales por grupo son, adems de alguna
necesaria especial segn el caso:
a) Mecnica
b) Elctrica
c) Instrumentacin
Cabe hacer notar que las dos primeras especialidades corresponden a formaciones
acadmicas o profesionales tradicionales, segn la naturaleza de los elementos de los
equipos y/o la energa usada, mientras que la tercer especialidad era hasta hace poco por
aplicacin a equipos o instrumentos; ahora ya hay carreras y grados superiores para sta.
La tendencia universal es que en esta especialidad de instrumentacin y control, la
electrnica y asociadas vayan desplazando a los instrumentos y controles que
operaban por fluidos, por ej. aire o neumtica, y lquidos u oleica.
Debido a la extensin de este trabajo no podemos ir ms lejos en el tema, pero cabe
anotar que la tendencia actual en las grandes empresas, que cuentan con un buen
Sistema de Mantenimiento, con procedimientos y planes de mantenimiento probados y
personal preparado, es hacia una capacitacin que haga de los mantenentes de piso,
independientemente de su vocacin original, tcnicos o ingenieros de una sola categora y
especialidad multidisciplinaria o polivalentes.

2.3.3

DIVISION DEL TRABAJO

A.- La divisin del trabajo por el bif sobre el que se aplica puede ser:
Trabajo a bif productivos. Este trabajo es la base o razn primer de ser del
Mantenimiento industrial; se relaciona con las tareas del mantenimiento efectuadas
por el lder, conocido en las empresas tradicionales medias y pequeas como
maistro, quien encabeza la unidad bsica de trabajo y que participa activa y
directamente en la tarea. En las empresas medias y pequeas, o en las grandes
con cierto subdesarrollo el maistro supervisa al personal de su grupo, oficiales y
auxiliares o ayudantes; en las industrias modernas actividad llamada supervisin
tiende a ser materia del grupo como tal.
Este trabajo puede ser, en las industrias, al equipo productivo o a instalaciones
electromecnicas que suministran fluidos vitales a lneas productivas, por ej.
electricidad, aire a presin, agua de proceso, vapor, fluidos trmicos.
Trabajo de apoyo. Este trabajo se aplica a instalaciones y equipo que no son parte
del proceso o lneas productivas principales, por ej. en talleres, almacenes,
transportes, ambiental, seguridad y salvaguarda, aire acondicionado y confort.
B.- Divisin por niveles. Internacionalmente se tipifican dos grandes grupos:
- Trabajo directo.- Es bsicamente el de intervenciones o tareas,
independientemente del nivel; incluye al hecho en cualquier forma por los

71

supervisores de piso y capataces; el trabajo en este caso es el que segn definicin


de R. Avila E., restaura fiabilidad.
- Trabajo indirecto.- Es el desarrollado por los mandos y personas relacionadas con
actividades, que no modifican fsicamente al bif, tales como el de supervisores
medios y altos, administradores, compradores, jefes, directivos y todos los de la
amplia gama de la Ingeniera de Mantenimiento

2.3.4

PERSONAL

Valoracin del Mantenimiento


Mantenimiento se distingue por la necesidad de innumerables y trascendentes tomas
de decisin y la creatividad que demandan. Por lo tanto, Mantenimiento debe contar con
personal con conocimientos tcnicos, actualizados, liderazgo y habilidades
administrativas; debe ser personal "probado, cooperativo y sobre todo, responsable".
Se debe reconocer al Mantenimiento su importancia y dar a su personal la jerarqua
que tiene como responsable de la inversin que representan todos los bifs de la
Empresa. El personal de mantenimiento debe sentirse, orgulloso de su trabajo, interesado
en adquirir continua y progresivamente conocimientos tcnicos.
Los tres problemas tradicionales graves o pecados mortales del jefe mantenente
segn R. Avila E. son:
I
Baja autoestima
II
Discrecin, no difunde sus logros
III
Limitaciones para traducir sus ideas, proyectos y logros a pesos y centavos
INICIATIVA Y ACABATIVA. La iniciativa en Mantenimiento es indispensable, pero tambin
se requiere que el personal tenga acabativa, es decir capacidad para iniciar con energa y
creatividad una labor, pero con la constancia para concluir el trabajo con el mismo afn.
RETRABAJOS. Es necesario recalcar que las tareas deben satisfacer la calidad y
fiabilidad esperadas y que, en caso contrario y a diferencia de otros Departamentos, los
propios mantenentes debern hacer los retrabajos
TRABAJOS SUSPENDIDOS. En ocasiones no es posible "acabar" un trabajo como sera
deseable o estaba programado, ya que por presiones externas a Mantenimiento ste se
debe suspender para continuar con la operacin del bif. En estos casos, el personal de
Mantenimiento debe hacer uso de su sentido de responsabilidad, y adems de asentarlo
en bitcora, debe resaltar los riesgos que esta suspensin representa, indicar las
precauciones que deban tomarse y preocuparse por su seguimiento.
AUTOCONTROL. El caso del mantenente es singular, ya que l es el propio preparador y
primer responsable del equipo, instrumentos, herramientas e informacin que usa para
sus funciones.

72

MANTENIMIENTO TOTAL (MT). En esta nueva concepcin, el personal de


Mantenimiento se convierte en maestro del personal de operacin en las tareas de
servicio y mantenimiento que este ltimo haga.
Asignacin de personal
La estimacin de la carga y fuerza de trabajo requerida para el mantenimiento es la resultante de la aplicacin de la Ingeniera de Mantenimiento, quien utiliza tcnicas de
Investigacin de Operaciones para poder definir la mejor combinacin de personal para
llevar a cabo las tareas que cada grupo mejor realiza.
Capacitacin
Esta debe ser absolutamente una prioridad para el directivo, el jefe y dems
mantenentes. La capacitacin debe ser parte del Mantenimiento proactivo
Si el personal no cubre con los perfiles de puesto, la eficacia y productividad se vern
afectadas, ocasionndose errores serios y costosos. Mediante la capacitacin puede
reducirse este riesgo, cuando el personal cuenta con bases, disposicin y deseos sinceros
de capacitacin.
Dependiendo de las caractersticas de la empresa se determinar el personal, su cantidad
y calificacin, as como la importancia relativa de cada especialidad y su necesidad de
capacitacin; as por ej. en unidades deportivas ser relevante la jardinera y por el
contrario, sta ser inexistente en plataformas marinas; en arrendadoras de autos la base
ser la mecnica automotriz y en teatros ser la coreografa.

2.3.5

AUTORIDAD

El Mantenimiento demanda de los niveles superiores "liderazgo", actitud firme y jefes que
lo sean en todo el sentido amplio. La autoridad debe verse reflejada en una racional
disciplina que surja del convencimiento compartido. En Mantenimiento cada puesto tiene
su propio nivel de autoridad, siempre conscientes que a mayor jerarqua, mayor
responsabilidad y que en Mantenimiento "si no se tiene la autoridad, se arrebata".

2.3.6

ORGANIGRAMA Y ORGANIZACION

Es muy importante determinar qu trabajos se deben hacer con personal propio (interno) y
qu con contratistas (externo).
Para poder definir el organigrama con los mantenentes, se deben considerar entre otros
los siguientes puntos, mismos para los que es necesario contar con la informacin
cargada en el Sistema Computarizado de Administracin del Mantenimiento (CMMS por
sus siglas en ingls) y el Manual de Mantenimiento.
1. Cuantificacin y calificacin del personal requerido
2. Planes de Mantenimiento de los principales bifs
3. Sobre/sub capacidad del personal.
4. Incrementos temporales necesarios para satisfacer "picos" de carga, enfermedades,
vacaciones, imprevistos y contingencias.

73

5.
6.
7.
8.

Descripciones De Puesto (DDP) y resultados de Evaluaciones Del Desempeo (EDD)


Historial del personal
Planes futuros de expansiones y nuevos proyectos
Disponibilidad y condiciones de transferencias de personal de empresas del Grupo o
del Corporativo
9. Disponibilidad en la regin de contratistas de la calidad adecuada y polticas al
respecto.

74

Unidad 2.4
PROGRAMACION
2.4.1

DEFINICION Y OBJETIVOS

La Programacin es la propuesta detallada para la aplicacin de la Planeacin de la


empresa a corto plazo, mediante la "ordenacin consecutiva" de tareas con objeto de
optimizar los recursos en funcin de:
a)
b)
c)
d)

Costo
Fecha y tiempos
Oportunidad (ajuste de periodos)
Disponibilidad

Este ltimo punto incluye la de los equipos a intervenir, facilidades externas, energa, M/O,
recursos financieros y otros recursos.
La oportunidad incluye paros de planta, eventos fortuitos, estacionalidad, cargas de
trabajo
Nota: independientemente de la semntica de diccionarios, algunos autores opinan que la Programacin es
un Programa calendarizado; en este curso, usaremos ambos trminos indistintamente

La Programacin es un instrumento administrativo para el Control y es tambin base para


la toma de decisiones de la Direccin.
La programacin es la gua primera para el devenir del mantenimiento; su objetivo es
mostrar en documentos las cargas de trabajo en el tiempo, para su manejo econmico.
El concepto de manejo econmico es un asunto por dems difcil, que requiere una
visin ejecutiva; esto quiere decir que hay que comparar o considerar las necesidades
y beneficios en forma total, a nivel no de Departamento, sino, de planta o empresa,
por ej. Mantenimiento puede considerar que es econmico dar mantenimiento segn el
programa e intervenir un equipo en horario normal el da programado, pero Produccin no
lo puede parar sino es hasta dos semanas despus y en un da inhbil; qu hacer?;
platicar ambos jefes y determinar lo que resulte econmico para la empresa, analizando
los costos y sobrecostos, riesgos por fiabilidad y efectos en la vida til por el retraso,
flexibilidad en los compromisos de produccin, posibilidad de acelerar la operacin, hacer
un hueco para el mantenimiento, y muchas otras cosas ms.

2.4.2

PROGRAMA DE TRABAJO

El establecimiento de un programa requiere tener alternativas y medidas de ajuste


para su cumplimiento en la forma ms econmica; estos ajustes constantes son
difciles de visualizar y hacer por computadora, ya que las causas que conducen a ellos
son diversas y aleatorias; adems, hay cuestiones tan sutiles como el comportamiento del
personal bajo diferentes condiciones, cuyo manejo slo puede ser hecho por el
programador.

75

Frecuentemente se presentan cambios y alteraciones debido a errores, omisiones, falta


de profundidad o detalle en la programacin misma. Los cambios necesarios pueden ser
minimizados pero slo hasta cierto lmite. Dentro de la programacin deben ser
consideradas las facilidades para cubrir imprevistos, incluyendo espacios de tiempo,
planes de contingencia, M/O externa, etc. Se requiere que el programador conozca los
elementos del proceso administrativo: Planeacin, Organizacin, Control, Direccin.
Ya sea que exista o no, un CMMS (sistema computarizado) se recomienda que haya
el puesto o funcin de Programador, dependiente de la Seccin de Planeacin o
Ingeniera de Mantenimiento.
Dependiendo del tamao y complejidad de la planta, puede haber Programas de Trabajo
o intervenciones por semana, mes, semestre, ao, etc. y para diferentes secciones y tipos
de mantenimiento, por ej. para Mp, Md, Mantenimiento de paro, Mantenimiento de
inversin, etc. Lo anterior podra llevar a confusin si no se tiene un sistema para
jerarquizar los mismos; en la realidad, el Programa ms importante por la carga de
trabajo que representa, es el Programa Anual de Mantenimiento PAM (o Programa de
Mantenimiento Anual PMA) para Mantenimiento preventivo y/o predictivo.
Aunque para los softwares y sus diseadores, es fcil decir que el mantenimiento
preventivo puede programarse para cada da o inclusive para cada hora, el autor
recomienda que las Ordenes de Trabajo sean liberadas como paquete semanal.

2.4.3 FACTORES QUE AFECTAN LA PROGRAMACION


Dos documentos base sobre los bif se requieren para intentar cualquier programacin:
a) Censo, debidamente arborizado
Nota: el arborizado consiste en establecer categoras de desglose o despiece por sus constitutivos; por ej.,
para el equipamiento electromecnico se puede hablar de: conjunto, equipo, ensamble, componente, parte y
elemento, adems de todos los sub entre ellos; para edificaciones se puede hablar de edificio, cuerpo, ala o
sector, piso o nivel, local.

b)

RIME, que es la Relacin Indexada de Mantenimiento al Equipamiento, en donde las


categoras son establecidas por la importancia global del equipo para la empresa

Nota: el RIME se establece sumando o factorizando las calificaciones de los parmetros seleccionados para
cada enfoque de lo que se considera importante; se pueden escoger desde un solo parmetro (el usual es
el efecto de su falla en la lnea de proceso), hasta unos quince diferentes.

Seleccin de los bif.- El primer paso para la programacin consiste en determinar el


nivel del despiece que se usar como unidad del bif; el ms comn es a nivel de
equipo; el segundo paso es determinar qu jerarqua de equipos vamos a controlar en
el PMA. El autor recomienda fuertemente que cuando no existe un Programa formal,
iniciar de inmediato uno, considerando nicamente los EQUIPOS CRITICOS,
mismos que no deben ser ms de 5 6 por lnea o sistema, o unos 50 por planta.
Compatibilidad y oportunidad

76

Debe analizarse la compatibilidad de desarrollo de las tareas y su interaccin


operacional, con los ajustes necesarios para optimar los tiempos y recursos

2.4.4 REVISION DE PROGRAMAS


Una vez establecido un Programa de tareas, lleva una primer revisin que hace
primeramente la jefatura de Ingeniera de Mantenimiento y luego el Jefe de
Mantenimiento.
En las primeras semanas los cambios sern constantes; usualmente se encuentra que la
realidad es ms cruel que la teora, y que los trabajos programados requieren ms tiempo
que el calculado.
Los programas son dinmicos, es decir, que requieren cambios y ajustes
permanentemente.
En una planta industrial, no es raro que cada semana se tengan que hacer revisiones de
por ejemplo el PMA, para reajustar frecuencias en algunos equipos; estas revisiones no
deben confundirse con los ajustes automticos que hace la computadora por cambios en
las intervenciones.
Los Programas de intervenciones al equipo productivo tienen que revisarse
permanentemente en conjunto con el Departamento de Operacin o Produccin, y
en caso de existir, el Departamento de Manufactura Planta, tambin con l.
Es tambin necesario estar en contacto, por lo menos en juntas semanales con el
Departamento de Ingeniera de la Planta1 o Construccin, quien deber contar con
copia de los programas importantes para revisar que dichos programas no vayan a ser
afectados por las obras a su cargo. En caso que este Departamento vaya a efectuar obras
en las instalaciones electromecnicas por cuenta propia o con contratistas, debe
comentarlo con la suficiente antelacin al Departamento de Mantenimiento, para coordinar
el apoyo que este ltimo puede prestar, especialmente y como lo hemos comentado, para
asegurar que las mismas tengan la mantenibilidad adecuada; Mantenimiento deber estar
siempre en la recepcin y prueba de las obras.
Mantenimiento debe tener a su vez, copia de los programas de obras del Departamento
de Ingeniera de la Planta. Es responsabilidad de ambos Departamentos el tener estrecho
contacto para las revisiones de los Programas y evitar sorpresas.

2.4.5

METODOS DE PROGRAMACION

Para desarrollar los programas de mantenimiento se tienen que tener en mente un gran
nmero de considerandos, muchos de los cuales tienen gran variabilidad; se puede decir
que todos los cambios mayores en los programas de los Departamentos de
Procesos, Produccin, Operacin, Sanitizacin, Ambiental, Seguridad y Salvaguarda,
1

En las empresas modernas, es frecuente que el Departamento de Ingeniera de la Planta se incorpore al de


Mantenimiento

77

Energtica, Manufactura Planta, Ingeniera de la Planta, Recursos Humanos, Relaciones


Laborales, Relaciones Industriales y otros conexos, afectan a los programas de
Mantenimiento; resulta impresionante el percatarse de lo sensible que puede y debe
ser Mantenimiento a los cambios en la planeacin y programacin de otros
departamentos.
No importando las tcnicas y mtodos que se sigan para la programacin del
mantenimiento, una cosa resulta clara, y es que se requiere que tengan mxima
flexibilidad.
Si se usan softwares, esta caracterstica debe ser analizada con detalle, ya que en
Mantenimiento, ms que en ningn otro Departamento, es aplicable el dicho de que
lo nico permanente es el cambio, cuantims en los pases en desarrollo.
Compartiendo la preocupacin y acertado enfoque de un distinguido mantenente de
PEMEX, el Ing. Francisco. Vzquez Vasco, diremos que en Mantenimiento la Mejora
Continua es parte de nuestro trabajo diario cuando este se hace con
responsabilidad.
El mtodo directo para elaborar una programacin de mantenimiento, es cuantificar el
tiempo y M/O requerida para cubrir los Planes de Trabajo (PT) de los bif y comparar stos
con su disponibilidad. El problema radica en que nunca se tienen en nuestro pas los PT
razonablemente completos, tanto en su informacin anotada como en la extensin de los
bif que consideran; por lo anterior se recomienda, en tanto la empresa llega a una
madurez en su concepcin y desarrollo del Mantenimiento, recurrir al tradicional mtodo
de estimacin con base en la experiencia de los mantenentes de los niveles desde
tcnicos hasta jefes; la estimacin y el desarrollo de la programacin pueden ser en
primer instancia, una cuestin de discusin tcnica y laboral conjunta del Programador
con cada uno de los tcnicos de piso y los supervisores.
La precisin que se logre en cada uno de los ajustes que se vayan haciendo depende
principalmente de la experiencia conocimientos tcnicos slidos y habilidad del Ingeniero
de Programacin, de la Seccin de Ingeniera de Mantenimiento. Debido a lo difcil que es
encontrar a Programadores con estas caractersticas y al ahorro de tiempo y recursos que
representa el no dar bandazos intiles, es recomendable que se contrate a un experto
para capacitar en la metodologa de la elaboracin de PT y de Programas; la receta
resulta simple, pero reviste dificultades semejantes, ya que son contados con los dedos
los consultores que tienen la capacidad para asesorar al respecto.
PROGRAMAS PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO (Mp) y PREDICTIVO (Mf o Md)
De acuerdo a cmo est estructurado el Departamento, el Mantenimiento predictivo,
puede quedar dentro del rea nuclear, que es la de Intervenciones o ser un
Subdepartamento independiente; con base en este antecedente, se puede hacer un PMA
que incluya ambos tipos de mantenimiento, identificando en cada caso de qu tipo se
trata, haciendo un PMA para Mp y otro para Md, o bien, una combinacin de ambos. La
ltima opcin es viable cuando gran parte del Md es para un tipo de bif, por ejemplo para
motores y entonces se hace un PMA exclusivo para todos ellos.

78

METODO PARA UN PMA.- En forma muy simplificada se parte de:


Tareas por bif. Del anlisis del trabajo y con base en los Planes de Trabajo (PT) se
anotan por rengln, los cdigos y descripcin abreviada de los bif y el nmero del PT
aplicable; en columnas las intervenciones de Mp o mediciones de Md (predictivo). El autor
recomienda que las columnas sean una por cada una de las 52 semanas del ao.
La semana es unidad de tiempo base para la programacin en la mayora de las
industrias.
Requerimientos por intervencin Con base a los rendimientos estndar por tarea y los
tiempos efectivos segn cada PT, se establece el requerimiento de mano de obra y el
tiempo para su ejecucin, as como los recursos fsicos necesarios (maquinaria y
herramental, partes y materiales). En el PMA, en cada casilla se anotan las horas totales
efectivas por intervencin. Este documento se hace en el software seleccionado o en
cualquier otro que sea amigable.
En la forma descrita, se tiene en cada seccin, por hoja del documento, o en total, las hH
que se requieren por semana y se puede as balancear la carga de trabajo.
Previamente a la elaboracin de programas, el personal que los har debe entender y
definir para la Planta, las categoras de tiempos que se discutirn, por ejemplo: efectivo,
planeado, bruto, neto, principal, accesorio, muerto, imprevisto, compensatorio, etc.
Es tambin fundamental que se tenga claro el concepto, ya aplicndolo a la instalacin,
planta y en su caso a la empresa, de lo que es la Efectividad Global del Equipo (OEE en
ingls).
Un punto crucial es determinar la eficiencia general de la mano de obra; este es un punto
en el que no se puede confiar en experiencias en plantas semejantes de otros pases, ya
que vara notablemente de acuerdo a circunstancias culturales, sociales y tecnolgicas; lo
adecuado es partir de eficiencias medias obtenidas mediante una crtica analtica de
benchmarks de la propia empresa y de otras, a nivel local, empresarial, regional e
internacional.

79

Unidad 2.5
INTEGRACION DE INFORMACION
1

2.5.1 DEFINICION Y RECOPILACION DE INFORMACION

Informacin es lo que se sabe o el conjunto de datos sobre algo; la informtica es la


ciencia del tratamiento racional y automatizado de la informacin; como recopilacin de
informacin se entiende el obtener o recabar sta y asentarla en forma ordenada.
Mantenimiento necesita tener informacin de los bif bajo su responsabilidad, la info. se
plasma en: levantamientos, inventarios, censos, rboles, diagnsticos. No se puede dar,
cuantificar ni calificar el mantenimiento si no se conoce a qu se aplica.

2.5.2

INVENTARIO DE BIENES2 Y LEVANTAMIENTOS

El inventario de los bienes fsicos de la empresa tiene como objetivo principal el aspecto
contable; es el soporte para conocer el monto de los activos de la empresa,
depreciaciones, amortizaciones, reexpresiones y similares financieros.
AVALUOS
Para Mantenimiento revisten mxima importancia los avalos, que asientan los
correspondientes valores de los bienes, Valor de Reposicin Nuevo (VRN), Valor Neto de
Reposicin (VNR) y todas las caractersticas asociadas, tales como vidas, Vida Util
Consumida (VUC), Vida Util Remanente (VUR), depreciaciones, localidad y clima, estado
contable / fiscal, etc.
El personal de apoyo idneo para hacer avalos es el de Mantenimiento, ya que es el
nico que tiene la experiencia y capacidad para asignar correctamente los necesarios
factores de ajuste tcnico relacionados con puntos tales como: fiabilidad-vida, vida
consumida y remanente, corrosin, mantenimiento recibido, obsolescencia tcnica,
probable eutanasia, etc.
El autor destaca que el mejor auxilio que puede haber en un avalo, tanto fsico como
comercial, es contar con el Jefe de Mantenimiento y sus supervisores; ellos conocen
antigedades, ubicaciones presentes y anteriores, daos sufridos, rehabilitaciones y
reconstrucciones, defectos y problemas mayores, etc.
Por otra parte, y quiz ms importante, tenemos el hecho de que con el conocimiento
de los avalos podemos salir del letargo en que se encuentran la mayora de los
Departamentos y Jefes de Mantenimiento; recordemos las primeras y ms socorridas
frases (rubenadas) de R. Avila E. NO DIGAS CUANTO SUFRES, ALARDEA DE
CUANTO CUIDAS Y LO QUE CUESTA LO QUE DESCUIDAS
LEVANTAMIENTO
1
2

la tendencia es usar el trmino info en todos los idiomas, por lo que usaremos indistintamente ambos
ver unidad correspondiente.

80

El inventario es un elemento de referencia, para la realizacin del levantamiento fsico,


operativo o censo tcnico. Este censo puede ser hecho por una empresa contratada
exprofeso, alguna rea administrativa, Manufactura o Ingeniera de la Planta,
Mantenimiento, o bien por un grupo conformado por personal de varias de las anotadas; lo
importante es que se cuente con capacidad para recabar la informacin tcnica necesaria.
Desde luego que lo mejor para Mantenimiento es contar con un censo hecho por su
propio personal.
Durante el levantamiento se pueden observar y capturar las condiciones fsicas de los bif,
aunque en forma superficial, por ser otros sus objetivos, entre ellos: verificar el Inventario;
ubicar los bif dentro de la Planta o Sitio; conocer sobre su instalacin; determinar la
magnitud, cantidad y calidad del mantenimiento requerido, definir el tipo de control de
inventario, estimar la calidad del mantenimiento recibido, revisar el estado y condiciones
fsicas, estimar potencial eutanasia, etc.
En el levantamiento; algunos puntos a revisar y asentar, o considerar para su
incorporacin son, para el caso de equipos:
Codificacin de los bif.- Se debe tener definida una codificacin, con: clave, nmero
econmico, RIME, y otras que el Jefe de Mantenimiento considere, por ejemplo, la
prioridad de continuidad y orden de salida/entrada de operacin en caso de emergencia
o racionamiento de energa. El marcaje de los cdigos debe ser: inequvoco, claro,
visible a distancia razonable, legible desde una posicin cmoda, indeleble, imperdible,
resistente a las condiciones adversas del lugar (salinidad, humedad, polvo, salpicaduras)
Existencia, buen estado y facilidad de lectura de placas de datos, con la
informacin necesaria y que cumpla con lo que se pide en las NOM.
Condiciones anmalas serias, en especial riesgos de seguridad y salvaguarda
CODIFICACION
La era de la computacin y la productividad tiene necesidad, yo dira mana de codificar
todo con caracteres alfanumricos; en Mantenimiento, lo que se vaya a cargar al Sistema
Computarizado de Gestin de Mantenimiento (CMMS) debe ir codificado; para un
software de media potencia, suman docenas o cientos los parmetros que se pueden o
deben codificar para ser cargados.
La codificacin es un asunto harto difcil de hacerlo correctamente; por ej. para
equipamiento ninguna codificacin satisfar los intereses de varios Departamentos, ya
que cada uno pide que el cdigo le diga cosas diferentes; si se quisiera usar una clave
que contuviera lo que desean por ejemplo: compras, almacn, ambiental y mantenimiento,
podran llegar a necesitarse ms de 40 caracteres. Algunos Departamentos de
Mantenimiento de empresas grandes tienen cdigos con cerca de 20 caracteres, slo
para la clave de identificacinubicacin, lo que resulta no manejable; se recomienda no
pasar de 10 caracteres.
En Mantenimiento, el levantamiento debe hacerse en forma de rbol, por lo que a la
actividad se le llama arborizacin y al documento rbol; en esta disciplina se usan
rboles tales como: equipo por ubicacin, equipo por activo, edificaciones,
instalaciones y otros bienes.
Nota: mencin aparte merece el rbol de fallas, que es una cuestin tcnicamente compleja que no
trataremos aqu.

81

De esta forma tenemos que un rbol es la representacin del agrupamiento de bif de


una empresa por niveles de desglose o desagregamiento. Es importante que antes de
intentar un levantamiento, se determine el grado o nivel de desglose hasta el que se
va a llegar; en Mxico, an en las empresas grandes los levantamientos para efectos de
ubicar lo que se va a intervenir no llegan ms all del nivel equipo para el productivo,
tramo para lneas de energa y canalizaciones, y local para edificaciones; siendo
meticuloso, para que el CMMS de un corporativo informe al mantenente de la ubicacin
de un equipo a intervenir, podramos tener los niveles: pas, regin, conjunto, planta,
edificio/nave, rea, sector/seccin, sistema, lnea, estacin, circuito, gabinete/panel,
posicin/orientacin/consecutivo, equipo.
En la realidad, dado que se da por entendido que el CMMS es de la planta o conjunto, se
arboriza para su codificacin con slo unos cinco niveles, por ejemplo:
Tipo de bif
Edificacin
Lnea de fluido
Equipo

2.5.3

nivel 1
conjunto
sistema
rea

nivel 2
edificio
seccin
seccin

nivel 3
piso/seccin
canalizacin
sistema

nivel 4
local
tramo
equipo

nivel 5
cubculo
pieza
subeq.

INFORMACION PARA DIAGNOSTICOS3

El Diagnstico de Mantenimiento (DIM) tiene por objeto conocer lo ms a fondo posible


dentro de los alcances, la administracin y los recursos del rea, para que a partir de
esto, analizar, proponer y planificar mejoras sustantivas en el Mantenimiento, que
lleven a mayor productividad, de la planta y del corporativo.
Un DIM puede ser llevado a cabo por personal del propio Departamento o por
externos; dentro de los ltimos, pueden hacerlo: una empresa consultora, un consultor
independiente, una Asociacin Civil del ramo (SOMMAC), una institucin de
educacin superior, un fabricante o distribuidor de equipo. De los anotados, no se
recomienda que sea el ltimo, ya que el enfoque sera sesgado de acuerdo a sus
intereses.
A grandes rasgos, documentos comunes en los DIM son:
a Trminos de Referencia.- que elabora el cliente, diciendo lo que quiere
b Propuesta de Trabajo.- que es lo que propone el consultor, en lnea con los Trminos
c Informacin del cliente
d Reporte del DIM, incluyendo entre otros puntos: antecedentes; situacin encontrada;
anlisis; Plan de Accin; propuestas de estudios complementarios, capacitacin,
cambios; calificacin; beneficios esperados; anlisis de costos; conclusiones.
e Reporte ejecutivo
f Otros reportes y anexos
Los Diagnsticos DIM son de diferentes grados. Por ejemplo, cuando un consultor va a
desarrollar un DIM1 (diagnstico de nivel 1 rpido o flash) en una planta industrial
3

para Diagnsticos Energticos, DEN, ver la unidad correspondiente

82

mediana, antes de iniciarlo, visita la misma y pide al interesado que preparen


informacin de dos clases; la primera sobre datos generales de la planta y consumos, y
la segunda, a nivel preliminar, de todo lo concerniente a Mantenimiento; esta informacin
es bsicamente:
1- Datos generales de la Planta
2- Consumos (principalmente energticos)
3- Polticas, estructura, finanzas, planes
4- Distribucin de la Planta. y procesos
5- Produccin
6- Levantamientos y rboles
7- Documentos y formatos tpicos
8- Distribucin del mantenimiento por tipo y clase
9- Contratistas, servicios comprados
10- Costos del Mantenimiento e indirectos o administrativos
11- Recursos humanos para mantenimiento
12- Ambiente fsico y laboral
Sobre el aspecto tcnico de los puntos: datos generales y consumos energticos, se le
proporcionan formatos al cliente. De los puntos restantes, depende de lo que se convenga,
se le pueden o no proporcionar por adelantado, la mayora de los formatos que usar el
diagnosticador.

2.5.4 INFORMACION PARA MANTENIMIENTO; ESTADISTICAS


La estadstica es una rama de las matemticas aplicadas fundada en el clculo de las
probabilidades para deducir leyes que rigen ciertos fenmenos o formular
previsiones......
Las estadsticas son la historia, a partir de las cuales se elaboran programas,
prospecciones, planes, acciones, contrataciones, reservas, presupuestos, .... es decir,
todo.
Este punto es, junto con nuestra aversin a las evaluaciones, el taln de Aquiles de los
mantenentes mexicanos; no las apreciamos, no las manejamos, nos da flojera llevarlas;
en fin, nos chocan y por lo tanto, no llevamos estadsticas
Podemos imaginar un hospital moderno que no lleve historiales, que no tenga
laboratorios, ni enfermeras que vigilen y tomen signos vitales al paciente?, se podran
diagnosticar, operar, o aplicar las terapias y medicamentos correctos?; es lo mismo que
un Departamento de Mantenimiento sin estadsticas.
Sin la probabilidad y las estadsticas (PYE) no se tiene nada de lo que hace tcnicamente
avanzado y efectivo a un sistema moderno; sin PYE no hay nada de moderno en las
reas sustantivas de una Planta o Empresa; si para muestra basta un botn aqu
tenemos algunos: fiabilidad, anlisis de fallas, liabilidad, control del proceso,

83

Mantenimiento predictivo, presupuestos, fondos de reemplazo, demanda del producto,


reservas, costo del dinero.
En Mantenimiento no se deben llevar estadsticas por llevarlas o por que al jefe le gustan
las grficas; se llevan para que a partir de su anlisis, se hagan propuestas y se haga
posible y evidente, la mejora continua.
Las estadsticas estn presentes en la mayor parte de las grficas.
Los KPI son mayormente datos estadsticos.
En Mantenimiento, de todo lo crucial se pueden llevar estadsticas; la seccin de
Planificacin o Ingeniera de Mantenimiento debe tener personal especializado en este
campo; sin estadgrafos en Mantenimiento no hay candidatura a una Clase Mundial.
Algunos tpicos tomados al azar, donde se usan profusamente las estadsticas son:
+ Historial de equipo
+ Anlisis y recurrencia de fallas
+ Intervenciones en bienes
+ Costos
+ Consumos de energticos
+ Desempeo del personal, rendimientos
+ Disponibilidad y productividad de lneas y procesos
+ Tiempos
+ Mezclas de tipos y clases de Mantenimiento
+ Informacin de produccin a Mantenimiento

2.5.5

SISTEMA DE INFORMACION

Mantenimiento requiere de un Sistema informtico moderno y eficaz.


Los medios electrnicos ahora facilitan notablemente las comunicaciones, pero no son
ni hacen al sistema.
Al igual que en todas las disciplinas, principalmente tcnicas de este parteagas de siglos,
no se puede concebir una estructura moderna que prescinda de computadoras y medios
electrnicos, pero esto no significa que tengan, por muy electronificados que estn,
sistemas informticos adecuados.
La informacin es la sangre de los sistemas y el sistema informtico es equivalente al
sanguneo humano.
El jefe mantenente debe analizar la dependencia que desea del sistema informtico
computarizado; a juicio del autor y conociendo las debilidades de los sistemas
automatizados de informacin, se estima conveniente planificar el Mantenimiento de tal
manera que un manual sirva de respaldo al sistema informtico computarizado, en los
sistemas triviales o que pueden estar sin intercomunicacin por algn tiempo.

84

El jefe mantenente debe estar consciente que una cada del sistema de algunos minutos
no tiene los mismos efectos en diferentes departamentos; en el de nminas, se pueden
retrasar las rayas, en el ambiental se pueden rebasar momentneamente los lmites; pero
en mantenimiento, debido a que el control de equipos crticos depende de la
informacin que fluye en las redes de comunicacin, por ejemplo, en los sistemas de
combustin o los de perforacin en una plataforma marina, resulta de mximo riesgo la
cada del sistema informtico, aunque est respaldado; es una cuestin de anlisis de
fiabilidad del sistema operativo que debe ser estudiada en forma conjunta por Operacin,
Seguridad y Mantenimiento.

Flujo de informacin del sistema


La informacin debe fluir en forma automtica y natural; dicen los modernos gurs de la
administracin que cuando un jefe frecuentemente pregunta cmo anda esto?, es que
algo anda mal en el flujo de informacin y por ende en la gestin.
La mayor parte de la informacin no crtica que se almacena en medios electrnicos slo
fluye hacia las pantallas de las PC de Mantenimiento cuando es requerida, por ejemplo,
los historiales de la gran mayora de las mquinas, en tanto que parmetros crticos
deben fluir a tiempo real.
En Mantenimiento, hay cada vez mayor flujo de informacin dinmica, por ejemplo,
monitoreo a tiempo real.
ANOMALIAS
Cuando hay una falla o anomala clasificada como de Seguridad, Crtica o Mayor en
sistemas cuya continuidad o ritmo es importante, la parte correspondiente del sistema de
informacin debe acelerarse y poner en marcha los estados de atencin alarma

85

Unidad 2.6
CONTROL E INDICADORES
2.6.1 Control de los bienes fsicos
En Mantenimiento es bsico el llevar un buen control en todos aspectos; en plantas
industriales predomina como sujeto de control el equipo e instalaciones productivas,
enseguida las instalaciones y luego las edificaciones.
En algunas plantas, como plataformas marinas, por su muy especial construccin,
materiales y funciones, el mantenimiento de las estructuras reviste capital importancia, al
igual que los equipos y sistemas de instrumentacin y control. En plantas del Sector
Energtico, de CFE y PEMEX, el mantenimiento y su control son absolutamente crticos,
tanto por ser estratgicas como por sus costos de operacin y continuidad; en algunas de
ellas no es raro que el personal de Mantenimiento rebasa el 50% del total.
El control de los bif se basa en el inventario, que contiene informacin contable, es la base
para que Mantenimiento y otras reas hagan sus levantamientos o censos, agregando las
columnas para datos de su rea. El control de los bienes, a nivel de empresa o planta es
contable, mismo que debe ser consistente con los avalos y reexpresiones. De hecho, las
columnas descriptivas del censo de equipamiento es conveniente conservarlas en
diferentes documentos de esta rea, por ej. en PMA de Mp y Md, o planes para Mm.
El control del equipo, como bif, se concreta en los Arboles de equipo.
MODO DE CONTROL
En Mxico an en ms del 99% de las industrias pequeas, del 90% de las medianas y del
60% de las grandes, el control de Mantenimiento se lleva manualmente. Este modo de
control est cambiando, aunque no muy rpidamente; el autor estima que los porcentajes
anteriores para el ao 2010 sern de 80%, 60% y 25% respectivamente y para el ao
2025 sern del 40%, 10% y 1%. Actualmente resulta decepcionante ver que
probablemente en ms del 1/3 de las empresas grandes, la jefatura de Mantenimiento no
tiene ni una sola PC, ni un solo radio, ni una cmara fotogrfica, y que el jefe no habla
ingls, ni sabe redactar, ni costear, ni hace planificacin, etc.; lo anterior equivale en
Mantenimiento a estar en la prehistoria tecnolgica
2.6.2 Control del trabajo y del trabajador
CONTROL DEL TRABAJO
Para el Control de los Trabajos, Actividades, Planes, Programas, Desempeo, (TAPPD),
se usan comnmente formatos bsicos, diseados por Ingeniera de Mantenimiento;
pueden ser desde unos 5 6 en plantas pequeas y unos 40 50 en plantas grandes;
algunas con sofisticados sistemas llegan a tener ms de 80 formatos para el control de
Mantenimiento; en la realidad, con 20 15 formatos se tiene un control razonable .
Es frecuente que para mejorar el control de un sistema se le ocurran a ejecutivos
inexpertos, docenas de formatos, todos con cierta lgica, pero que no funciona en la
prctica; el Sector Pblico es un ejemplo del exceso de documentos que se piden.
Recordemos que el principal enemigo del buen control es el sobrecontrol; hay
Dependencias en las que si se llevaran en serio todos los controles y reportes, no
quedara tiempo para trabajar.
90

Cuando buena parte del personal de un Departamento sustantivo pasa demasiado


tiempo haciendo reportes o llenando hojas, ya sea de papel o en pantalla, algo o
mucho est mal en el Sistema.
Ejemplos de formatos o reportes para el control de TAPPD en Mantenimiento son:
TRABAJOS
+ Requisicin de Trabajo RT
+ Orden de Trabajo OT
+ Reporte de Trabajo (de Intervencin o
de ejecucin)

+ Reporte de inspeccin
+ Evaluacin de equipo
+ Reporte de Rutina
+ Contratistas

PLANES
Plan Maestro de Administracin de Mantenimiento (PMAM)
Plan de Accin y/o Plan de Acciones Inmediatas (PAI)
PROGRAMAS
+ Programa de Mant. Anual PMA
+ Programa de Mantenimiento Semanal

+ Programa de Mant. Predictivo


+ Programa de actividades para Paro

DESEMPEO
Reporte KPI
Recurrencia de Fallas

Costos generales
Costos por tipo de Mantenimiento

En un Departamento de Mantenimiento tradicional de una industria media con taller y


almacn, alderredor de un 85% del personal est en el grupo de intervenciones; en uno
moderno, con 50% del trabajo hecho por contratistas, con talleres, almacenes e Ingeniera
de Mantenimiento, slo 50 a 65%. En ambos casos el control de los trabajos de
intervenciones es el ms significativo en volumen; para ello, el documento eje es la
Orden de Trabajo, con cuya liberacin se inicia el ciclo (Mc, Mp, Md), terminndose con su
cierre.

CONTROL DEL TRABAJADOR.- Para contar con un trabajador se debe respetar el


principio universal que reza: para hacer un trabajo se requiere: SABER PODER
QUERER
Visto en otra forma, se debe tener tres tipos de controles o aspectos que controlar:
-administrativo.- horario; distribucin del tiempo; ausentismo, incapacidades, permisos y
vacaciones, y similares, tiempo extra
- tcnico.- cuantitativo.- rendimiento; cualitativo.- calidad de trabajos
- personal.- capacitacin, desarrollo, actitudes
Algunas ideas: para la distribucin del tiempo se procesan y analizan las OT; para
controlar el tiempo extra se debe analizar la proporcin ms econmica, considerando
ste como un recurso y no como una prestacin; para la calidad del mantenimiento, el
control debe contemplar estadsticas de fallas repetitivas, aceptacin de trabajos por
Produccin, Mm etc.
91

2.6.3 Control de la Mano de Obra M/O y de los materiales


MANO DE OBRA.- Una de las cuestiones ms difciles en Mantenimiento es el control de
la mano de obra, ya que este debe basarse el la eficacia, misma que depende de factores
complejos, tales como culturales, laborales, legales, personales, sindicales, polticos,
econmicos, estacionales y cientos ms; hay adems cuestiones francamente aleatorias.
El control se basa en prever la adecuacin de la cantidad de la mano de obra a la
carga de trabajo, cuidando que el nmero de personas calculado est disponible;
debiendo considerar cuestiones tales como su eficiencia, ausentismo, actitudes y
similares, y adems tener un margen para imponderados; igualmente, no se debe
exagerar el control, ya que por razones naturales, y sobre todo en nuestra cultura, el
resultado sera contraproducente, pudiendo llegar a ser hasta conflictivo o desastroso.
Para el control administrativo se deben desarrollar mtodos no convencionales, ya que los
corrientes, por ejemplo de reloj checador o el muy reciente de tarjeta magntica, de
plano no funcionan en Mantenimiento, ya que un mantenente no acepta, por que no tiene
ni ese espritu ni esa actitud, que lo traten como burcrata; se insiste en que aqu, en
Mantenimiento las relaciones humanas, tacto y sensibilidad del Jefe deben entrar en juego
para acordar los mtodos de control, por ejemplo del tiempo trabajado; otro mtodo usual
y que tampoco funciona en Mantenimiento es el que entre el jefe y el mantenente se lleve
una cuenta corriente de horas trabajadas.
MATERIALES.- Este tpico, aunque aplicable a todas las actividades de Mantenimiento,
por ejemplo en el uso de materiales en las intervenciones y destino del sobrante, es ms
claro en el mbito de los almacenes y se cubre en el captulo correspondiente.
Las grandes empresas transnacionales recomiendan en primer instancia que se
determine claramente, quien es el propietario de las existencias, es decir, quin
determina el manejo, mtodos, equipo y formas de almacenaje, presupuestos, etc. y quin
debe reportar resultados; el Jefe de Mantenimiento debe tener la libertad y autoridad para
hacer las cosas segn considere rentable y exigir a la Direccin fondos y facilidades
adecuados; recordemos que autoridad y responsabilidad van de la mano.
2.6 4 Control de costos
Debido a la falta de espacio, nos limitaremos a plantear puntos problemticos de
Mantenimiento y de la Alta Gerencia, a los que frecuentemente se les da la vuelta para
no ver una triste realidad, en especial en el Sector Pblico: Las empresas se comen a su
gallina de los huevos, exprimen irracionalmente al equipo, no piensan en el futuro, no
planifican; de la noche a la maana encuentran que no haban reflexionado en el hecho de
que el equipamiento tiene un lmite econmico tcnico, al llegar al cual, o se reemplaza
el parque industrial o se sale de la economa globalizada.
a.- Aplicacin de la eutanasia.- Un buen control, tcnico y de costos, permite determinar
cundo resulta econmico el reemplazo de un bif, tpicamente por ej. un equipo productivo
b.- Fondo de reemplazo.- No se tiene en nuestro medio nacional un control de los fondos
de reemplazo, la casi totalidad de las empresas, con algunas excepciones en las grandes
92

de la IP y contadas con los dedos las Pblicas, no tienen un programa, mtodos y


estrategias, determinacin de lmites de fiabilidad, manejo y salvaguarda, etc. para llevar
en forma tcnicamente adecuada el fondo de reemplazo. Esta es una condicin
pauprrima, que nos distingue negativamente de empresas transnacionales. Las
consecuencias las vemos todos los das, desde el taxista que no tiene fondos para
reemplazar su carcacha, hasta la empresa que tiene una deplorable productividad por
operar con equipo que hace aos, y a veces lustros (a veces hasta medio siglo) debi
haberse substituido.
2.6.5

Ordenes de Trabajo OT e indicadores clave KPI; importancia y prcticas

ORDEN DE TRABAJO
El control de la mayora de las actividades base del Mantenimiento, como son las
intervenciones, se establece a lo largo de la vialidad que est representada por el flujo que
parte, tiene como eje y culmina con su cierre, de la OT.
En el diagrama siguiente muy simplificado, se ilustra la posicin y relacin de la OT con los
otros documentos y actividades neurlgicos para el desarrollo controlado de la actividad.
+ El bloque de recuadros superior muestra cmo se puede generar una OT
+ La OT comanda u ordena una actividad o trabajo a llevar a cabo
+ La OT pide los Planes de Trabajo PT que indican qu, cmo, en cunto tiempo y con
qu recursos se debe actuar
+Los PT pueden deben ir acompaados de Dibujos DT, Instrucciones IT u otras
+ Conformado el paquete, y con la ayuda de Ingeniera de Mantenimiento que proceda, se
hace la programacin en piso para llevar a cabo la actividad
+ Se llega a la Ejecucin, que debe llevar al cierre de la OT para completar un ciclo

CMMS
Md

Requisicin del
cliente

Reporte de
anomalas
Mp

OT

Directores y
Gerentes

D
T

PT

IT

Otras
Ayudas

Ingeniera de
Mantenimiento

Programacin

EJECUCION

93

INDICADORES CLAVE KPI (por sus siglas en ingls, Key Performance Indicators)
Para que la Direccin, y en ltima instancia la Empresa, conozca cmo marcha
Mantenimiento, ste debe mostrar en reportes claros y concretos sus indicadores KPI;
stos deben absolutamente relacionarse con funciones y actividades hacia la
calidad productividad; el autor recomienda que el Reporte KPI sea mensual y en una
sola hoja.
No es posible por ahora discutir los puntos que debe contener, pero el autor propone que,
adems de los tpicos regulares usados por las empresas ms avanzadas del mundo, se
describan muy concretamente las acciones de Mantenimiento, por ejemplo
mantenibilidad, que al aplicarse en otros Departamentos, los mejorarn,
principalmente en Calidad, Energa, Produccin/Procesos, Seguridad, Ambiental y
Manufactura.

2.6.6 Diagnsticos y evaluacin, metodologa y prcticas, benchmarking.


Ya hemos mencionado que a los mexicanos no nos gustan los exmenes y menos si
somos los examinados; es lgico pues, que no seamos afectos a autoevaluarnos, pero
no hay otro camino para ubicarnos y poder escoger acertadamente el camino a
seguir, saber cmo caminaremos, en cuntas etapas, de qu recursos disponemos, etc.,
en fin, para planificar; para ello necesitamos los diagnsticos (auditoras en otros
idiomas).
En nuestro pas no hay regulaciones oficiales para evaluar los Sistemas de
Mantenimiento, las primeras tecnologas de uso general fueron desarrolladas por el
suscrito en el Grupo IPESA en 1985 para los Sistemas de Mantenimiento portuario. En
Mxico hay dos o tres empresas transnacionales que tienen tecnologas de punta en este
campo.
Necesitamos promover el generalizar los Diagnsticos de Mantenimiento DIM, son el
punto de arranque para la superacin de la disciplina en general y de la productividad de
las empresas en particular; no nos debe pasar lo que sucedi con los Diagnsticos de
Calidad, que aunque se conoca su uso y beneficios en las transnacionales desde 1964,
nunca se generalizaron fuera del mbito de la industria automotriz vertical y horizontal,
sectordonde constituyeron una valiosa herramienta que permiti en pocos lustros hacer de
ella la de mayor desarrollo del pas.
Desde 1980, R. Avila E., a travs de IMECCA, AC, propuso se editaran NOM para el caso.
El pas tuvo que esperar ms de 40 aos para las certificaciones ISO 9000 en
industrias. Actualmente hay un puado de empresas consultoras que pueden llevara a
cabo DIM, destacando SOMMAC con 17 aos de experiencia.
Los DIM, como cualquier otro Diagnstico, puede ser llevado a cabo por:
- personal capacitado de la Planta, de la Empresa o del Corporativo
94

- consultor, Sociedad profesional del mbito, universidad, instituto o institucin ad hoc


- fabricante, distribuidor o representante de equipo o tecnologa
No se recomienda el ltimo grupo, por los intereses naturales de ventas al cliente
Un DIM debe ser hecho por un profesional en la materia que combine: larga
experiencia en campo; slidos conocimientos acadmicos en varias reas de ingeniera,
calidad, energa, construccin, instalaciones y equipo; capacidad innata y desarrollada de
observacin; experiencia en proyectos y avalos; as como habilidad para paretizar e ir al
grano.
Un DIM puede ser de diferentes niveles; desde el prediagnstico (nivel 00) hasta el grado
3; equivalen, al trabajo de un da por un experto, hasta un ao por varios expertos.
El valor de los DIM se potencializa en la medida que la tecnologa se uniformiza, si
se usan las mismas tcnicas, tiempos y formatos, y con evaluadores de excelencia, los
resultados y calificacin* podrn ser comparados, dando as un marco coordenado para
saber con veracidad (y con cifras) la calidad del Sistema de Mantenimiento.
Es de suma utilidad, en el caso de empresas grandes, el disponer de calificaciones que
indiquen la calidad y desempeo de los Departamentos de Mantenimiento de sus plantas,
considerando que a partir de plantas de mediano tamao, no es esto, ni la vocacin de las
plantas una limitante para la comparacin de la calidad de los Sistemas de Mantenimiento.
Las empresas transnacionales que prestan consultora en este ramo disponen de datos de
plantas en varias partes del mundo. Los consultores profesionales, al comentar la
calificacin de un sistema, anotan las diferencias respecto a medias de empresas
semejantes e industriales en general, sin mencionar desde luego la procedencia.
Los beneficios se multiplican en la medida que crece el universo de plantas
diagnosticadas. En el caso de Corporativos o Grupos Industriales el beneficio es
enorme, ya que adems de establecerse una sana competencia entre empresas, a travs
de la creacin de un Departamento de Mantenimiento Staff corporativo, los beneficios y
estrategias se difunden para su implantacin y se establece as crculo virtuoso.
Un primer paso a nivel nacional sera elaborar una NOM o NMX sobre la metodologa para
diagnosticar plantas industriales; al igual que en Calidad, no est lejano el da, quiz 10
15 aos en que ISO libere recomendaciones y se inicie un proceso mundial de
certificacin de Mantenimiento; SOMMAC iniciar en breve actividades al respecto.

95

Unidad 2.7
INVENTARIOS1
(Refacciones y Almacn)
2.7.1 DEFINICION
Inventario es el asiento de los bienes y dems cosas pertenecientes a una persona o
comunidad, hecho con orden y distincin (Diccionario de la Real Academia Espaola).
Son los bienes que una empresa tiene en existencia e incluye los materiales en cualquier
etapa de procesamiento.
Los inventarios representan los costos acumulados a materias primas, abastecimientos,
productos en proceso, productos por venderse, y por la ntima relacin con los costos de
la mercanca vendida tienen una importancia fundamental en la determinacin de las
utilidades de la mayora de las empresas comerciales e industriales (Comisin de
Procedimientos de Auditora).
En general el Inventario es la relacin detallada de las existencias de materiales
considerados en el Activo de la Empresa; esta relacin debe contemplar:
- Clave de identificacin del material
- Descripcin del artculo
- Unidad de medida
- Precio unitario
- Cantidad (nmero) en existencia
- Importe de la existencia
- Subtotales por tipo de artculos
- Total del inventario.
Una medida fundamental en el control de los inventarios de materiales, partes,
componentes y sistemas, as como bif de reserva y respaldo, es conocer su movimiento
de aplicacin en funcin de su vida til y operacin, para determinar la justificacin de su
permanencia dentro del inventario. Caso contrario, deben darse de baja, estableciendo la
disposicin final de esos elementos. En forma prctica el inventario de la empresa debe
propugnar por considerar slo aquellos bienes que puedan ser empleados en el curso
ordinario de las actividades y con una frecuencia razonable.

2.7.2 IMPORTANCIA DE LOS INVENTARIOS


Los inventarios son una de las cuentas ms importantes del activo circulante de una
Empresa y un concepto muy importante de los estados financieros, ya que cualquier error
en su estimacin, puede afectar a la Empresa.

En esta Unidad nos limitaremos a bienes mueble del tipo de los que se conservan en almacenes, en especial en los de
Mantenimiento

92

Estas existencias tan valiosas como el dinero mismo, requieren de una celosa atencin e
inversin, derivada de la necesidad de su control y proteccin (prevencin de daos,
hurtos y derroches). Los inventarios deben contemplar el control correcto y preciso
conforme a reglas establecidas.

2.7.3

VALUACION DE INVENTARIOS

Con el objetivo de simplificar la contabilizacin de los inventarios, es muy importante


determinar el Sistema de Valuacin a aplicar. La base fundamental es el costo, el cual se
ha definido como el precio, pagado o dado a cambio de un activo. En su aplicacin a los
inventarios el costo significa en principio, la suma de los desembolsos y gastos directos o
indirectos para llevar el artculo a su estado y ubicacin actual.
Los procedimientos bsicos de Inventarios referidos al concepto contable y al manejo del
material en el almacn son:
PRIMERAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS (PEPS)
En la aplicacin de este mtodo se considera que los materiales (mercancas y materias
primas) de ms antigua adquisicin son los primeros en utilizarse. Esta circunstancia se
deber reflejar en las tarjetas auxiliares de existencias, utilizando las diferentes partidas
de un material determinado, precisamente en el mismo orden en que se ha registrado su
recepcin. Contablemente puede no resultar aplicable en crisis econmica. Sin embargo,
desde el punto de vista operativo en materiales perecederos es el procedimiento lgico
de aplicacin por su rotacin y empleo del material con tiempos de almacenamiento ms
homogneos.
ULTIMAS ENTRADAS, PRIMERAS SALIDAS (UEPS)
Esta tcnica consiste en valuar las salidas de almacn utilizando los precios de las
ltimas entradas hasta agotar las existencias. Esta tcnica se recomienda cuando los
precios van al alza. Desde el punto de vista operativo este criterio tiene el menor manejo
de materiales pero el ms alto riesgo de deterioro del material por almacenaje
prolongado.
PRECIO PROMEDIO
Consiste en dividir el valor final de la existencia entre la suma de unidades habidas, con
el que se obtiene un costo unitario promedio. Tambin se puede obtener este precio
sumando a la existencia anterior las entradas menos las salidas y el resultado entre la
suma de sus valores correspondientes. Operativamente este mtodo es poco frecuente
aplicarlo, utilizndose en los casos en los que se debe homogeneizar un lote de material,
en funcin de su tiempo de haber estado almacenado.

2.7.4 PLANEACION DE INVENTARIOS


La planeacin tiene que ver con la determinacin de los niveles de inventario ptimos y
con lo que debe o puede haber en el almacn de Mantenimiento.

93

Siempre es necesario un almacn propio de Mantenimiento; si esto no es as, ms pronto


que tarde los mantenentes empezarn a hacer sus guardaditos y tener microalmacenes
informales con las refacciones y materiales de mayor rotacin.
En el almacn de refacciones se tienen en inventario algunos tipos de materiales que no
se existen en el general o el de produccin, lo que debe ser tomado en cuenta al planear
los inventarios, ya que estos materiales no son considerados cuando se conforma el
almacn y su inventario original. Estos tipos de materiales irregulares son
principalmente partes:
a)- no nuevas de recambio
b)- recuperadas o de salvamento
c)- obsoletas
d)- obsoletas y varias desechadas por otros almacenes
e)- canibalizadas
f) - hechizas o modificadas
g) en consignacin para prueba
h)- obtenidas de desechos, olvidos y semejantes
Cuando un bif es retirado por falta de fiabilidad, obsolescencia desgaste, apariencia otra
razn, su valor ser el de rescate + costo de recuperacin + almacenamiento +
diferencias financieras.
Mantenimiento puede hacer una eficaz recuperacin o rescate de algunos bif "dados de
baja", dentro de los cuales hay que distinguir:
Directo.- Cuando el bif que se emplear como tal en un uso especial.
Retrabajo.- El material recuperado puede ser empleado despus de habilitarlo.
Aprovechamiento parcial.- Se pueden recuperar partes o reas del material que no
hayan sufrido dao o desgaste que se puedan usar en otra aplicacin.
De oportunidad. En ocasiones un material de alta calidad puede ser empleado con
ventajas en otro sitio o bif en que el material requerido sea de menor calidad.
Partes.- Se recuperan partes que pueden ser usadas como refaccin, en funcin de su
vida remanente o como emergencia (emergente)
Emergente. Se emplea en casos extremos en los cuales esta parte de baja fiabilidad es
ms confiable que la instalada.
Componentes.- El bif completo no es fiable, pero sus componentes s.
Todas las partes anteriores representarn dolores de cabeza para su control, pero ms
para su avalo y levantamiento de inventario; ser difcil explicar a los auditores que estas
partes son aprovechables, que se necesitan y que es correcto que existan, ya que tienen
uso concreto, por ejemplo las modificadas, y que algunas de ellas representan costos
evitados por no tener partes nuevas innecesariamente.
Los materiales de recuperacin representan un respaldo importante y muy socorrido pero
su cuidado puede originar costos y ocupacin de espacios valiosos. Es conveniente
estudiar la conveniencia de su existencia, su manejo contable y su control.
2.7.5

AUDITORIAS

94

Las auditoras y sus procedimientos tienen objetivos especficos en los inventarios, como
son el evaluar que:
Cantidades e importes mostrados se encuentren correctas y representados por bif,
valuados segn la contabilidad aceptada.
Partidas que debieran estar en poder de la empresa a la fecha de cierre del ejercicio,
efectivamente lo estn.
Bienes obsoletos, deteriorados o defectuosos no incluidos; en caso de existir debern
estar valuados a precios razonables para probables prdidas al momento de disponer de
estos inventarios de materiales obsoletos, defectuosos o de poco movimiento.
Presentacin sea correcta del inventario en los estados financieros, es decir: clasificados
debidamente, con la base de valuacin indicada, con el mtodo empleado en la
determinacin del costo, incluyendo aquellos compromisos futuros de compra.
LEVANTAMIENTO DE INVENTARIOS
Se requiere de una adecuada planeacin para el levantamiento de un inventario fsico,
para que sea econmico y eficiente, para esto se requiere la participacin coordinada de
los responsables de las reas de Mantenimiento/almacenes, Compras y Produccin, as
se evitarn confusiones, se podr obtener una "toma" completa y quedar bajo un buen
control.
El auditor responsable deber, entre otras muchas previsiones:
- Determinar las fechas de los inventarios,
- Establecer los requerimiento de auditores por zona
- Disear y difundir las instrucciones.
- Delimitar y acordonar las zonas de no tocar
- Revisar los mtodos de aos anteriores.
- Determinar qu zonas de la planta se cerrarn
- Establecer qu se har y cmo se considerar a los materiales irregulares,
daados, defectuosos, y similares
- Editar los formatos a emplear
- Definir horarios, nombrar coordinadores, etc.

2.7.6 TIPOS DE INVENTARIO PARA EL MANTENIMIENTO


Pueden ser clasificados segn el sistema de conteo que se emplea:
Inventario total. Consiste en contar todos los bienes que se tienen en existencia, artculo
por artculo.
Inventario por muestreo. En algunas empresas el gran volumen de los inventarios que
se manejan, hace indispensable la aplicacin de otras tcnicas que suplan el inventario
fsico total, como el que se basa en la obtencin de una muestra representativa del
conjunto; dicho muestreo puede ser aleatorio o selectivo.
El tamao de la muestra, mtodo de obtencin y criterios determinarn la fiabilidad del
inventario.

95

Inventario parcial. Est basado en un recuento practicado en una o ms secciones del


almacn, pero sin alcanzar la totalidad de las existencias.
Inventario rotativo o escalonado. Es el recuento por partes o atendiendo a ciertos
bienes en el transcurso de un ao, hasta llegar al recuento total de los bienes.
Inventario combinado.
Es resultante de practicar inventarios escalonados durante el ao, y al finalizar ste,
practicar un inventario total.
MODOS DE CONTROL.- Puede ser Manual o Computarizado; actualmente ya no es
pensable prescindir del auxilio de un software. Cuando se cuenta en Mantenimiento con
un programa de cmputo, frecuentemente incluye el mdulo de inventario. Por el otro
lado, cuando se tiene en la empresa un sistema computarizado de administracin, puede
incluir un mdulo de Mantenimiento, que es normalmente muy malo y complicado, con un
mdulo de inventario difcilmente aplicable en mantenimiento.
En Mantenimiento es vital contar con el suministro eficaz y oportuno, que depender del
buen control de inventarios.
El valor de existencias deben tomar en cuenta cuestiones tales como: programas de
produccin y mantenimiento; mercado y confianza en proveedores; tiempo de entrega;
condiciones del almacn, espacio y facilidades; costo de oportunidad, al aprovechar
promociones, variaciones de precios, paridad de moneda.
Nota: este concepto ha sido de relevancia en las crisis econmicas

96

Unidad 2.8
ORGANIZACION DEL TRABAJO
2.8.1 IMPORTANCIA Y DEFINICION
La organizacin del trabajo establece: autoridad, responsabilidad, obligaciones e
interacciones, para todos los niveles.
El objetivo de la organizacin del trabajo es establecer la estructura conveniente del
Mantenimiento conforme a un Sistema, definido y armnico con la operacin de la
empresa, enfocado al logro de la productividad y en lnea con los objetivos; deben
considerarse tambin, como marco: polticas, misin, visin, legalidad.
La organizacin en una empresa debe ser integral, es decir, se debe aplicar en su
totalidad en cuanto al trabajo, debiendo integrar cuestiones tales como: personal,
condiciones, carga, categoras, calificacin, puesto, funciones, especialidades, nmero de
trabajadores, bienes fsicos (oficinas, planta, servicios), apoyo externo (consultores,
contratistas), etc.
La organizacin debe ser flexible, en especial en Mantenimiento, en donde si fuera
rgida se desaprovecharan las caractersticas personales y grupales de los
mantenentes, tales como: imaginacin, iniciativa, creatividad, sentido comn para la
mejora.
Es bsico en la organizacin determinar si se aplicar el paradigma moderno consistente
en crear en forma interna unidades de negocios que se compran y venden entre s
bienes y servicios; esta aplicacin es muy riesgosa por que genera una competitividad
interna que puede desvirtuar el concepto de responsabilidades integrales; tiene la
intencin de establecer la distribucin de la inversin en el proceso por actividad. Si este
es el caso, la estructura de Mantenimiento debe hacerse acorde; debe ser
descentralizada.
Una vez conceptualizado el Sistema de Mantenimiento se procede elaborar el
organigrama, desarrollar los principales procedimientos y asignar funciones bsicas, es
decir relacionar el proceso con la organizacin y vislumbrar su optimacin continua; como
se ha mencionado, el Sistema original debe ser sencillo y no pretender sea ni
completo ni perfecto en las primeras etapas.

2.8.2

IMPLANTACION

Un primer paso para implantar algo es elaborar el Procedimiento respectivo.


Una vez conceptualizado el Sistema, deber elaborarse el Plan Maestro de
Administracin del Mantenimiento PMAM e iniciar la conformacin del Manual de
Mantenimiento MM, que son las bases y referencia para la implantacin y para la
elaboracin de los procedimientos, instructivos y guas. Recordemos el aprecio que las
transnacionales tienen a los Procedimientos, por ser el elemento que le da fortaleza a
97

la organizacin, que organiza el trabajo y que permite a final de cuentas tener una
empresa que cumpla con el postulado de todos somos necesarios, nadie es
imprescindible.
Para la implantacin inicial de un Sistema, se elabora un programa, que debe incluir:
Calendarizacin, induccin, capacitacin, elaboracin de procedimientos, manuales y
similares, aplicacin y seguimiento, revisin, evaluacin.
Frecuentemente se hace la implantacin con un grupo de mantenentes piloto, para probar
el Sistema, corregir errores y ajustar aplicaciones; simultneamente se capacita al
personal que ser apoyo en la implantacin general del programa.

2.8.3 MANUALES DE ORGANIZACION Y PROCEDIMIENTOS


Anteriormente se coment la importancia del Manual de Mantenimiento MM
Los Manuales de Organizacin establecen directrices para los diferentes grupos de
funciones, reas o secciones de una empresa; adems del anotado MM, incluyen los de:
- Estructuras (formalizan la organizacin)
- Funciones y asignacin de responsabilidades
- Buenas Prcticas de Mantenimiento
- Aseguramiento de la Calidad de Proveedores de Servicios
En Mantenimiento no se usan los dos primeros, ya que quedan incluidos en el MM
Como Procedimientos1 (proc.), Instructivos (instr.) y Guas, que el autor recomienda
queden entre los primeros estn:
a- proc. para disear, elaborar y controlar Procedimientos e Instructivos
b- gua de Funciones Tcnicas de Ingeniera de Mantenimiento
c- instr. para disear Formatos
2
d- gua de Redaccin y Comunicacin en Mantenimiento
e- instr. para elaborar Planes de Trabajo PT
f- proc. para elaborar Arboles
g- gua de la Estructura informtica y biblioteca
h- instr. para actualizar el Manual de Mantenimiento
i- proc. para elaborar Reportes
j- proc. para llevar Bitcoras
k- proc. para elaborar el Plan de Mantenimiento Anual PMA
l- instr. para Codificar equipo y general
m- proc. para Jerarquizar equipo y general, RIME
n- proc. para elaborar Trminos de Referencia y revisar Propuestas de Trabajo

Recursos Humanos debe disear los Procedimientos para: Descripcin de Puestos DDP, Evaluacin del
Desempeo EDD, Control y Manejo de Documentos, Capacitacin y similares que son aplicables a toda la
Planta
2
No olvidar que Mantenimiento debe tener un Glosario y diccionario ingls - espaol ingls, de Siglas y otro
de Trminos Industriales y de Mantenimiento

98

2.8.4 SUPERVISION
Supervisin es la vigilancia discreta, efectiva y productiva del desarrollo de actividades del
trabajo, revisando los procedimientos, aportando ideas, sugiriendo mejoras, cuidando la
continuidad del proceso y buscando su eficiencia; siempre procurando y
coordinando el apoyo mutuo entre Produccin y Mantenimiento.
En todos y cada uno de los diferentes niveles de supervisin se debe acotar su rea y
lmites de autoridad, y su responsabilidad. En la supervisin deben evitarse actividades
innecesarias, duplicidad o ausencia de actividades productivas. Cabe recordar que la
supervisin de piso es una actividad cuyos costos se clasifican como directos y
por lo tanto estos supervisores son personal directo.

2.8.5 FUERZA Y CARGA DE TRABAJO


FUERZA DE TRABAJO
La fuerza de trabajo, es la cantidad disponible de personal para cubrir la carga de
trabajo; a esta cantidad de personas se le denomina de diferentes formas como: plazas,
plantilla, cuadro, recursos humanos, personal.
A la fuerza de trabajo o personal se le clasifica desde diferentes puntos de vista:
- Departamento o seccin asignada
- Por tipo de mantenimiento que realiza
- Categoras
- Nivel3
- Especialidades
- Turnos
- Directo / indirecto
- Cuello azul / cuello blanco
- Confianza / sindicalizado
- Lnea / staff
- Gabinete / piso
La fuerza de trabajo total en una empresa habla de su tamao, pero no define
realmente su capacidad para efectuar un trabajo o funcin en particular, as como
tampoco su efectividad y calidad.
Ya se mencion que para predeterminar la fuerza de trabajo hay varios criterios, cuyo
anlisis ponderado nos puede dar, pero con una burda aproximacin, el personal
necesario por tipo de empresa, tamao, inversin total, etc. Para ajustar esta importante
cifra podemos lucubrar factores o modificadores. El autor ha desarrollado la tabla
siguiente, misma en la que por ser su propiedad tecnolgica, slo se mencionan los
renglones y no los factores.

Es diferente el concepto categora y nivel; este ltimo es: directivo / ejecutivo / supervisorio /
profesional / tcnico / operario

99

Se enlistan a continuacin los modificadores ms importantes en el medio industrial


mexicano, que favorecen / dificultan el mantenimiento, en especial la cantidad de M/O;
las cifras se dan en % aproximado y su adicin/substraccin es por factorizacin de
insolutos.
1- Equipamiento y fondos para facilidades varias
2- Capacitacin, experiencia y sentido comn de los tcnicos
3- Edad de la planta
4- Mantenimiento histrico recibido, estado de los equipos
5- Proporcin de operaciones de ensamble/ manufactura
6- Seguridad, Orden, Limpieza,
7- Documentacin tcnica, disponibilidad y calidad
8- Informacin del equipamiento; rboles e identificacin
9- Proporcin de equipos comunes / del ramo / especiales
10- Valor o criticidad de los equipos en la produccin
11- Actitud positiva y apoyo de la Direc, Gerencias, Superv. y personal en general
12- Proporcin de turnos trabajados y capacidad contra la nominal, Mc/Mcp
13- Concientizacin en la calidad y uso adecuado de los recursos
14- Asesora asimilada e implantacin de gestin moderna e Ingeniera de Mant.
15- Diversidad y complejidad de los procesos de produccin
16- Grado de automatizacin
17- Tamao fsico de la planta
18- Mtodos de trabajo, organizacin, OT, PT, PMA
19- Mezcla de Mc Mp Md Mm My Mh Mi
20- Clima
21- Grado de avance en la computarizacin del sistema
22- Grado de subcontratacin
23- Mantenibilidad de los equipos mayores y crticos
24- Diseo por mantenibilidad de la planta; accesos y remocin de equipo
25- Talleres, equipo, personal hbil
26- Almacn de refacciones propio, mtodos, consolidador
CARGA DE TRABAJO
La carga de trabajo es la Cantidad de trabajo a realizar; la unidad comn para el trabajo
de piso, comnmente como intervenciones, es la hora Hombre hH
Las hH para cada intervencin de Mp y Md se especifican en los Planes de Trabajo PT;
donde se tienen datos de tiempo y cantidad de personas de la cuadrilla; este tiempo
persona es el efectivo, mismo que al afectarlo por diversos factores, nos da el tiempo
persona bruto real que necesitamos; dentro de estos factores el ms significativo es la
eficiencia del trabajador, que es desde luego adimensional; en otro Captulo se dieron
rangos de valores, que son difciles de comparar entre s o como benchmarking
internacional, debido a cuestiones relacionadas con cada pas, cultura, tradicin laboral,
sindicatos, tipo de industria, facilidades, calidad de vida en el trabajo (QWL), etc.
Si dividimos la carga de trabajo entre el grupo de factores, principalmente la eficiencia,
obtenemos el personal necesario como trabajador unidad disponible necesaria.
Este valor representa el personal mnimo necesario que se debe tener para una carga de
trabajo uniformemente distribuida; considera una programacin ideal sin imprevistos, la
cual no es posible establecer, ya que habr que considerar un factor de efectividad grupal.

100

Es importante determinar el personal mnimo requerido o "base" para la cobertura del


trabajo; de esta forma se podr tener el concepto claro de productividad en la empresa.
En Mantenimiento es preciso definir la carga de trabajo, estableciendo el trabajo a derivar
a contratacin externa, teniendo presente en este caso la necesidad de personal que por
disponibilidad oportuna o no dependencia del exterior deba conservarse como
supervisorio de contratistas, a pesar de una posible (pero no probable) baja ocupacin.

2.8.6

ELABORACIN DE PLANES DE TRABAJO (PT)4

El PT es un documento en el que se anota lo necesario para que el tcnico mantenente y


en dado caso su cuadrilla, efecten una intervencin; adems de todos los datos de
identificacin del equipo lleva: tiempo efectivo de trabajo, herramienta y equipo, mano de
obra, materiales y refacciones; la parte medular es la relacin ms o menos detallada de
todas las operaciones a efectuar, incluyendo las preliminares de identificacin, seguridad,
autorizaciones, cierre, comentarios.
As descrito no suena complicado, pero en la realidad, el disear el formato requiere de
verdaderos expertos del Subdepartamento de Ingeniera de Mantenimiento, en
colaboracin con consultores avezados en mantenimiento moderno; y para la descripcin
de las operaciones, se requiere del concurso del consultor, tcnicos e ingenieros, y desde
luego contar con la informacin del fabricante, NOM, manuales de la especialidad y
mucha experiencia y sentido comn, en fin, que es una labor de mucha ingeniera.
Los tiempos que se anotan en el PT son por cada uno de los tcnicos que intervienen, ya
que tiene diferente costo la M/O; como complemento se pueden anotar en el PT tiempos
para cada operacin.
Debiera hacerse un PT para cada frecuencia diferente, pero es comn que en uno mismo
se marquen las frecuencias aplicables para cada operacin.
Los CMMS son una excelente ayuda, pero no es conveniente, segn el autor, que las PC
manejen y liberen los PT, sino que slo indiquen en cada OT, programada o no, cules
deben usarse.
La experiencia del autor es en el sentido de que son los supervisores de piso quienes
deben manejar los PT.

No se recomienda usar para este concepto de PT, el trmino Plan de Mantenimiento PM, que es ms amplio
y tiene mltiples connotaciones

101

Unidad 2.9
RENDIMIENTOS
2.9.1 TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
Diferentes trabajos de mantenimiento tienen diferente importancia o trascendencia
(recordemos que el padre de Mantenimiento es V. Pareto); la importancia del trabajo va
asociada, a la suma o producto de, principalmente dos factores: la importancia (RIME) del
bif y la urgencia; a ambos se les pueden dar valores por puntos1 y tener as una base para
paretizar el trabajo.
Si bien es difcil estandarizar tiempos, rendimientos y calidades para los trabajos de
Mantenimiento preventivo y predictivo, es ms difcil, casi imposible hacerlo para
Mantenimiento correctivo Mc, salvo casos como el de arreglo de fallas repetitivas.
Para trabajos de mantenimiento largos, que abarcan diversos tipos de acciones, es
conveniente como parte de PT, elaborar diagramas o anotar smbolos grficos, usando las
guas de la OIT en sus libros sobre estudio del trabajo.

2.9.2

RENDIMIENTO

Algunos autores opinan que Rendimiento es la relacin del desarrollo real de una tarea
comparada con el desarrollo tipo de un trabajador calificado, conforme a un mtodo que
ha sido aplicado en forma normal y regular por ste; el autor prefiere definirlo como el
cociente de trabajo entre una unidad base, por ej. tiempo. El rendimiento, a diferencia de
la eficiencia, es dimensional y se expresa como un cociente entre unidades; cuando se
llega (aparentemente) a expresar sin unidades es por que est referido a un patrn que s
las tiene, por ej. respecto a un trabajador modelo o virtual.
Como la disciplina del Mantenimiento es nueva y poco conocida, es difcil que los
directores, contralores, constructores, proyectistas y otras personas relacionadas con la
ingeniera convencional, entiendan que el concepto de precios o rendimientos unitarios
no es aplicable en su sentido tradicional a trabajos de mantenimiento, ya que la mayora
de los trabajos de Mantenimiento no se refieren a obra nueva. En el Sector Pblico se
insiste en este aspecto y algunas dependencias tienen catlogos de precios/rendimientos
unitarios para mantenimiento, especialmente civil y de instalaciones electromecnicas;
estos catlogos son de cualquier manera, tiles, ya que a partir de ellos, para cada caso o
condicin de planta particular podremos ir viendo su aplicabilidad, afectndolos por
factores empricos.
En Mantenimiento rutinario (Mr) es posible establecer tiempos estndar para ciertas
rutinas, siendo siempre especficos para un determinado PT, en una cierta planta y en
ciertas condiciones. Los PT tienen tiempos, que son aplicables para un equipo en
especial.
1

por esta razn el autor sugiere que las mayores importancias, tanto por criticidad (RIME) como por
urgencia, tengan valores numricos ms altos

102

Los fabricantes tienen buen cuidado de abstenerse de dar tiempos para los
mantenimientos como trabajo general, aunque desde luego den tiempos parciales para
cuestiones tales como permanencia en un bao, calentamiento y similares.
Todo lo anterior no significa que no se deban hacer los esfuerzos del caso para
estandarizar tiempos, y tener otra base para estimar cargas de trabajo.

2.9.3

VARIACION DEL RENDIMIENTO

En el captulo sobre Organizacin del Trabajo se mostr una tabla de factores


modificadores que es tambin aplicable a trabajos de mantenimiento.
El que un tcnico tenga un buen rendimiento no significa que est haciendo
eficazmente su trabajo, sino que lo hace igual o mejor que algunos de sus
compaeros.
Como se ver en la tercer parte de este Mdulo, en el mejor de los casos, en las tpicas
condiciones del medio industrial mexicano el tcnico est haciendo las cosas en un
tiempo cuatro veces mayor que el tericamente factible, por razones de: a) pobre
mantenibilidad del bif desde nuevo o como est b) pobre manejo de informtica y equipo
de rastreo c) no actualizacin en tecnologas y materiales.
FACTORES
Para tener una idea del rendimiento de un tcnico de mantenimiento, se tiene que tener
en cuenta lo que hace y deja de hacer en su turno; se ejemplifica un caso modal
solamente a manera de ejemplo, con algunas actividades no directamente productivas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
o)

Inicio de labores; calentamiento, saludos, comentarios y similares


Fin de labores, enfriamiento, despedidas, aseo, cambiar ropa etc.
Exceso en el tiempo de comida
Ir al Sindicato
Telefonear
Ir al bao, tomar caf
Descanso fisiolgico normal
Esperar instrucciones y comentarlas
Reconocer el sitio, remover estorbos
Espera en almacn para obtener refacciones y materiales
Traslados ida y vuelta al punto de trabajo
Regresar al almacn o piso por olvidos
Juntas, reuniones
Capacitacin
Simulacros, entrenamiento en Seguridad

Por experiencia del autor, se estiman en 3.75 las horas por turno (50% de 7.5h del turno)
para las actividades anotadas, debiendo mencionarse que los tiempos de la segunda

103

parte s se consideran oficialmente como trabajo aunque no sean directamente


productivos.
Se tiene as una media de tiempo efectivo de unas 4.5 h en la IP y 3.0 en el Sector
Pblico, con una desviacin estndar de 1 hora.

2.9.4

CALIFICACION Y VALORACION; REGISTRO DE RENDIMIENTOS,


PROBLEMATICA Y LIMITACIONES

El autor opina que tratar de usar los tiempos de los PT o cualquier otro
estandarizado para calificar la cantidad o calidad de los trabajos de un tcnico de
Mantenimiento es contraproducente, ya que ste lo tomara como un mnimo, pero
suficiente de lo que debe hacer, y pronto tendramos que l encuentra la manera de
cumplir con tiempos pero a costa de la calidad, y que no hay mejoras.
Para evaluar el desempeo no hay nada como la comunicacin y alguna evaluacin
no rutinaria del trabajo por muestreo aleatorio, siempre vigilando que a travs de la
motivacin haya Mantenimiento de mejora (Mm).
En los niveles inferiores s se puede evaluar de acuerdo a cumplimiento de tareas, aunque
esto slo parcialmente. A partir de nivel de tcnico para arriba, la evaluacin del
rendimiento es subjetiva.
Con el uso del CMMS, y softwares modernos, se puede caer en la tentacin de hacerles
caso a los vendedores, segn los cuales se pueden tener varios formas o datos para
calificar a los mantenentes, por ejemplo tiempos de respuesta a requisiciones, OT
pendientes o rezagadas, apego a tiempos marcados en los PT, etc. Todos estos datos no
se deben analizar en forma independiente, ya que sera injusto; cuando se analizan en
conjunto pueden dar una idea del comportamiento del grupo, no de una persona. Algunos
de los parmetros de este tipo pueden ser candidatos a aparecer en los KPI.
Mantenimiento y su personal no pueden ser calificados por destajo, ya que las
condicionantes y subjetividades son los elementos que predominan en el trabajo,
con la excepcin quiz de algunos trabajos rutinarios que son los menos en una planta
industrial; en otro tipo de plantas Mantenimiento si tiene ms parecido al resto de los
Departamentos; por ej. en computacin, hotelera, automotriz y similares.

2.9.5

FACTORES A VALORAR

Contrario a otros Departamentos, por ej. el de produccin, en Mantenimiento la cantidad


de trabajo no es el factor ms importante para la Evaluacin Del Desempeo (EDD); en
nuestro caso, los factores a valorar que daran una calificacin tendran un orden ms o
menos como sigue: Fiabilidad, Calidad del trabajo, Anlisis de problemas, Uso de
recursos, .....; De los factores de personalidad, los ms preciados en Mantenimiento son:
Creatividad (para Mantenimiento de mejora), Iniciativa, Criterio, Actitud, Relaciones
personales, Liderazgo.
104

2.9.6

MEDICION Y ESTUDIO DEL TRABAJO

El Estudio del trabajo se fundamenta en: Estudio de mtodos y Medicin del trabajo
ESTUDIO DEL TRABAJO.- Es el conjunto de tcnicas que se utilizan para examinar el
trabajo humano en todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la
situacin estudiada, con el objetivo de efectuar mejoras.
MEDICION DEL TRABAJO.- Tiene como objetivo mejorar la productividad de la empresa
mediante la cuantificacin de las actividades que integran el proceso a travs del estudio
de tiempos y muestreo de actividades.
El medir el trabajo en Mantenimiento es una tarea muy difcil, ya que los resultados no
son cuantificables directamente. Cualquier comparacin de resultados cuantificables de
trabajo slo tiene validez en cuanto las plantas sean iguales. Lo que se puede y se debe
medir es el desempeo del Departamento, as como su evolucin y mejora.
La mejor unidad de medicin es los pesos y centavos, es decir, los costos en el
Departamento, junto con los de aquellos que se ven beneficiados por el trabajo del
primero
En la mayora de los libros, publicaciones, ensayos, investigaciones, y dems, se
encuentra que los estudios del trabajo estn enfocados a la tradicional produccin; el
autor llama a esto productivismo, lnea que no va de acuerdo al concepto moderno de
Calidad-Productividad. El anlisis de los conceptos, teora, mtodos y enfoques de
medicin no los encuentro aplicables al rea de Mantenimiento, o se necesita mucha
vuelta para ello; este es un problema al que nos enfrentamos los investigadores del
Mantenimiento y que slo podr irse subsanando al transcurso del tiempo y en la medida
que en el mundo y en Mxico esta discipline alcance la dimensin que le corresponde.
Una vez aclarado lo anterior, se exponen algunos conceptos tradicionales.
El rendimiento estndar se mide con la participacin de personal representativo, el
trabajador medio para una clase de trabajo establecido, que posee la inteligencia,
facultades fsicas necesarias, competencia laboral, formacin y experiencia suficiente para
ejecutarlo, con arreglo a normas de calidad aceptables y cuya habilidad y rendimiento son
el promedio dentro de un grupo examinado. La calificacin de la actuacin, es la tcnica
para determinar equitativamente, el tiempo requerido por el operador normal para ejecutar
una tarea, despus de haber observado y anotado los valores de la operacin que se
estudi. Como comentamos en prrafos pasados, este enfoque es simplista y difcil de
adaptarse a lo que es el Mantenimiento en una planta industrial
El trabajador promedio es una abstraccin, pero es un concepto necesario para la
estadstica, en la que con base a caractersticas mensurables stas pueden ser
estudiadas y representadas en grficas. El trabajador calificado, de acuerdo a normas de
seguridad, cantidad y calidad, es aqul de quien se reconocen: aptitudes fsicas
necesarias; destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso;
inteligencia requerida e instruccin.
105

Actualmente en Mxico, ao 2000, se pretende certificar la competencia laboral para los


trabajadores de mano de obra directa a travs de evaluadores con capacidad suficiente
para poder emitir una calificacin conforme a unas normas preestablecidas. La diversidad
de funciones obligar a evaluar una gran cantidad de tareas. Dentro de los Comits, que
son ms de 50, el que tiene mayor nmero de especialidades es Mantenimiento, con 23.
Las condiciones a valorar son aquellos que afectan al trabajador y no al mtodo.
Comentario:- Es necesario revisar antes que las habilidades manuales, la inteligencia,
responsabilidad, disponibilidad y constancia del trabajador.
En donde se aplican estndares (promedios), habr una tendencia a "colocar al hombre
apropiado en el trabajo apropiado", de manera que los estndares establecidos sean
alcanzados o superados. En general, ubicar a un empleado en el trabajo para el que tiene
mejores aptitudes, podr parecer que lo satisfar y que se obtendrn menores costos y
mayor eficiencia, sin embargo, vindolo ms a fondo habr que revisar si efectivamente le
agrada o est motivado para realizar el trabajo para el que tuvo mayores aptitudes.
A manera de resumen: Para calcular rendimientos, costos unitarios, eficiencias y eficacias
en Mantenimiento, se requiere de experiencia, inteligencia, ingeniera y sentido comn.
Algunas dificultades, en comparacin con obra nueva son:
- Los mtodos no estn estandarizados, son eclcticos
- Los equipos son mucho ms variables en todos aspectos que lo relacionado con por
ejemplo la construccin
- Los trabajos se hacen en condiciones sumamente variables y peligrosas, tales como:
ambiente fsico adverso, estrs y cansancio, presin laboral, prisas y urgencias, ho
rarios incmodos, riesgos de seguridad y salud, tensin por los resultados.
- Por ser trabajos mayormente no repetitivos, el adiestramiento resulta casi imposible
- La probabilidad de que la intervencin no sea exitosa es variable, disminuye con la
vida

106

Unidad 2.10
ANALISIS DE COSTOS
2.10.1 IMPORTANCIA DEL ANALISIS DE COSTOS
Una expresin moderna de la calidad de una funcin es la medida del
aprovechamiento de los recursos (productividad), con enfoque en los financieros.
Los costos rigen toda la actividad de una empresa, por lo que su control es un asunto
vital; para controlar los costos, tenemos que conocerlos e interpretarlos; este ltimo punto
constituye la parte ms sensible de su manejo.
Desgraciadamente, en nuestro medio tcnico el manejo de costos ha sido un punto dbil
esta debilidad se acenta por razones socioculturales en los jefes mantenentes, sobre
todo en aquellos que se han formado y forjado en piso, entre equipos, cables y aceite.
Recordemos que el mejor elemento de sensibilizacin y convencimiento para los
directivos es el de Costos (dinero).
Tenemos pues, una falta de capacidad para traducir nuestras ideas, esfuerzos, trabajo y
responsabilidad en dinero; esta es una de las dos ms serias debilidades de los jefes
mantenentes (la otra es la humildad). Esta debilidad dificulta sustentar nuestras
peticiones de inversin y presupuestos, por ms correctos y rentables stos pudieran ser.
Necesitamos derrumbar estas barreras para poder acercarnos a los pases desarrollados,
en donde cada vez ms Mantenimiento es una funcin a nivel de la ms alta direccin.
El buen manejo de los costos permite sustentar los planes de desarrollo y
presupuestos de Mantenimiento.
El anlisis de costos no es cuestin puntual en el tiempo o condiciones; es decir, no
puede haber un anlisis aislado que lleve a conclusiones sobre la salud, tendencia y
futuro de la empresa: En este aspecto y para nuestro caso de Mantenimiento, se resalta la
importancia que tiene el que los costos del equipo sean seguidos a lo largo de su ciclo de
vida LCC (Life Cycle Cost), slo as podremos decir que manejamos los costos del equipo.

2.10.2 CONTABILIDAD DE COSTOS


En los pases desarrollados se est consciente en Mantenimiento de la importancia de
que los jefes mantenentes manejen adecuadamente los costos dentro de un paradigma
conocido como ABC (maintenance oriented, Activity Based Costing) en el cual se
estrechan y coordinan actividades entre Mantenimiento y Contabilidad y que est
enfocado a tener en mente que las actividades mayores de Mantenimiento deben tener un
resultado contable.

Entre los puntos de apoyo de reas contables a Mantenimiento estn:


- Retroinfo continua de sus costos para detectar potenciales diferencias
107

Discusin de costos indirectos


Asiento correcto de costos en los correspondientes centro de costos y catlogos
Recopilacin fcil e inmediata de costos por actividad
Preparacin de presupuestos, mtodos para estimaciones previas

Debe pues lograrse una relacin clara y precisa entre Mantenimiento y Contabilidad.
Para que haya una comunicacin directa, segura y fiable entre estas reas,
Mantenimiento debe conocer y manejar el software de contabilidad o la adecuada
interfase, teniendo en cuenta las posibles diferencias en la codificacin relacionada en los
catlogos de cuenta.
Sera deseable que de los bif mayores y crticos se tuviera retroalimentacin de sus costos
de mantenimiento asociados; en nuestro medio esto suena an lejano, pero no es por
falta de facilidades de cmputo, sino de mtodos y organizacin para la recopilacin de
info.

2.10.3 FACTORES DE COSTOS


Los costos de Mantenimiento se pueden clasificar segn mltiples enfoques.
El primer enfoque, clsico, es el separar los costos en: directos e indirectos.
En un segundo enfoque, ya referido a los costos de la mano de obra (MO), tenemos:
nominales, integrado e indirectos; cuando la MO es sujeto de negocio, habr que
aumentar las utilidades, financiamiento, riesgos y especiales de la empresa o corporativo.
Usualmente cada subtotal se calcula del anterior, afectndolo por un Factor; por ej:
respecto al costo nominal de la MO, para obtener los integrados, los multiplicamos por el
Factor de integracin, que en Mxico es de rango amplio, desde 1.15 hasta 2.15; este
resultado se ve despus afectado por el Factor de Indirectos, que en Mxico tiene rangos
an mayores, pudiendo ir de 1.30 a 3.00, y as sucesivamente.
Otros Factores, distribuciones o proporciones de costos relacionados con Mantenimiento
que conviene calcular son: interno/externo; tiempo normal/tiempo extra; MO
permanente/MO temporal, MO directa/ MO indirecta; distribucin por tipo de Mant.
Mc/Mp/Md/My ..; MO/Materiales/Contratistas; fondo de reemplazo/inversin.
El autor resalta como bsicos para conocer la modernidad, las dos ltimas distribuciones

2.10.4 NIVELES DE MANTENIMIENTO

108

Al igual que otros trminos en el Mantenimiento, tales como Tipo1, Clase, Area, Seccin,
el de Nivel tiene diversas acepciones o mejor dicho, puede aplicarse con diferentes
enfoques. Tradicionalmente en el medio industrial mexicano y para plantas pequeas y
medianas, los trminos anteriores se aplicaban indistintamente; con la evolucin y
consolidacin de la disciplina2 se ha ido prefiriendo el trmino Tipo para: correctivo (Mc),
preventivo (Mp), predictivo (Md), .....; la palabra Clase para: rutinario (Mr) o emergente
(Me), o bien para directo (Mdir) semidirecto (Msed) indirecto (Midr); la palabra Nivel para:
menor (Mn), mayor (My), rehabilitacin u overhaul (Moh), reconstruccin (Mrc).
Actualmente el trmino Nivel se usa en empresas europeas para:
a) indicar tres escalones en la funcin administrativa, Nivel I, II, III:
PISO.- gestin tcnica de trabajos; incluyendo mtodos, planeacin, calidad y anlisis
de estadsticas de operacin.
DEPARTAMENTAL.- gestin estratgica y econmica, polticas del rea, KPI,
administracin de personal, subcontratacin.
....EJECUTIVO.- planes maestros corporativos (CMP), polticas directivas, nuevo
equipamiento, desarrollo humano.
b) indicar la complejidad del trabajo (y ocasionalmente por la urgencia de las acciones) de
Mantenimiento; en este sentido, la Asociacin Francesa de Normalizacin AFNOR en
su norma X60-011 define cinco niveles:
Nivel 1
Ajustes simples previstos por el fabricante va componentes accesibles3 que
no requieren desensamble o apertura del equipo, o bien reemplazo seguro de
componentes consumibles accesibles, tales como lmparas sealizadoras y algunos
fusibles.
Comentarios: el servicio de este tipo puede ser hecho con el equipo del operario, en
sitio, sin herramientas y siguiendo las instrucciones de uso. La existencia requerida de
partes consumibles es muy pequea.
Nivel 2
Solucin del problema por cambio de partes diseadas para el caso;
Mantenimiento preventivo menor; operaciones tales como engrasado y verificacin del
funcionamiento apropiado.
Comentarios: el servicio de este tipo se puede dar por un tcnico autorizado con
capacitacin media, en sitio, con las herramientas portables especificadas en el Plan de
Trabajo y con la ayuda del manual de instrucciones. Las refacciones requeridas se
pueden obtener y transportar fcil y rpidamente al rea inmediata a la de uso.
Nota: Un tcnico est autorizado cuando ha recibido capacitacin que lo habilita para
trabajar en forma segura en una mquina que puede ser potencialmente peligrosa y
con completo conocimiento de causa.
Nivel 3
Identificacin y diagnstico de paros, reparacin por substitucin de
componentes de partes que operan, reparaciones mecnicas menores, y todas las

ver libro FUNDAMENTOS DEL MANTENIMIENTO, de Rubn Avila E. editorial LIMUSA, 1987
ver Abecedario anexo, de R. Avila E. con los calificativos usados actualmente para el Mantenimiento
3
ref: ensayos del autor sobre Niveles de Mantenibilidad; SOMMAC 1985
2

109

operaciones de rutinas de mantenimiento preventivo, tales como ajustes generales o


recalibracin de instrumentos de medicin.
Comentarios: el servicio de este tipo puede hacerse por un tcnico especialista, en sitio
o en el taller de mantenimiento; es hecho con la ayuda de las herramientas
especificadas en los Planes de Trabajo y el equipo de medicin y calibracin, y si es
necesario en banco de prueba, usando toda la documentacin necesaria y partes de
almacn.
Nivel 4
Todos los trabajos de mantenimiento correctivo y preventivo, excepto
modificaciones y reacondicionamiento; incluye el uso de equipo de comprobacin y
medicin, y puede incluir la calibracin por organizaciones especializadas.
Comentarios: El servicio de este tipo puede ser hecho por un equipo que incluya
hbiles tcnicos especialistas, en un taller especializado completamente equipado con
herramientas (equipo mecnico, cables, limpieza, etc.), y si es necesario con bancos de
medicin y calibradores, usando toda la documentacin general y especfica.
Nivel 5
Modificacin o reacondicionamiento de equipo, o ejecucin de reparaciones
mayores, confiadas a un taller central o externo. Manufactura de refacciones.
Comentarios: Por definicin, el trabajo es llevado a cabo por el fabricante o
reconstructor con los recursos especializados por el primero y en consecuencia muy
similar a aquellos usados en la manufactura original. Puede ser hecho tambin por un
taller central completamente equipado.

2.10.5 MANTENIMIENTO DE PRIMER NIVEL


El trmino primer nivel (ver abecedario anexo) se usa formalmente en los ejrcitos de
todo el mundo, desde siempre; es el mantenimiento previo a la guerra, en trincheras o en
combate; es el arreglo o habilitacin por el usuario.
El acto guerrero romntico de velar las armas era el aseguramiento del mantenimiento.
Es frecuente que se le confunda con el Mantenimiento de Primera Lnea (Ml), que es el
que se hace en sitio y de inmediato; su intencin es mantener movindose la lnea o el
proceso; tiene caractersticas de Mc, Mp, Md; es una rutina.
Tambin se le puede confundir con una actividad hace tiempo usual en contadas plantas
de manufactura medianas y grandes del pas, donde existe, para un Departamento de
piso, un habilitador o facilitador cuya labor es ms de mantenimiento (Mc, Mp, Md) que
de produccin (ajustes, rearranques); est pagado por Produccin. Es antecedente del
TPM.

110

Unidad 2.11
PRESUPUESTOS
2.11.1

DEFINICION

Del diccionario: presupuesto es, ingresos y gastos para un lapso determinado de una
corporacin, organismo pblico o estado; o bien, clculo anticipado del coste de una obra.
En forma sencilla, un presupuesto es una peticin formal de fondos para la correcta y
planificada marcha de nuestra rea, usualmente para el siguiente ao fiscal o calendario.

2.11.2

ANALISIS DE COSTOS Y COMPRAS

ANALISIS DE COSTOS.- Para los puntos siguientes, Mantenimiento debe coordinarse


con los Departamentos contables que procedan.
Para elaborar el presupuesto de un Departamento hay que conocer razonablemente:
Aspectos internos del rea: objetivos, misin, visin y metas; distribucin de
actividades; recursos sobrantes del ao anterior; planes de expansin y cambios;
historia y resultados de los presupuestos prximos pasados.
Aspectos externos al rea e internos de la empresa: planes y programas; cambios
recientes y prximos en los cuadros directivos; situacin real financiera; marco legal y
fiscal; Factores de costos (ver captulo anterior); costo nominal y total de la MO;
estructura para las adquisiciones.
Factores del corporativo: estructura y estrategias de compras; productos que
podemos comprarle al grupo; flexibilidad sobre el cumplimiento del presupuesto; banco
de proveedores de calidad; polticas sobre la justificacin necesaria para un proyecto o
compra; escalera de montos permitidos para ejercer por puestos y jerarquas.
Factores externos nacionales e internacionales: precios aproximados de insumos
generales; precios actualizados y proyecciones de los insumos mayores; precios de
venta de nuestros productos salientes, sus histricos y tendencias; situacin general de
mercados; posibilidad de especulacin en mercados regionales de nuestros insumos;
posicin competitiva de nuestra empresa (por medio de benchmarking); costo de la MO
regional y disponibilidad; costos y calidad de los servicios tcnicos de la regin;
tendencias y estabilidad econmica y poltica.
Todo lo anterior es lgico y general para casi todos los Departamentos, pero para
Mantenimiento hay puntos que son ms crticos y debemos tener en cuenta, tales
como:
A En finanzas: planes de expansin o contraccin; pronsticos de venta; polticas sobre
escalaciones por inflacin, tipo de cambio y similares
B En cuanto a polticas de la Direccin, debemos conocer si los jerarcas:
111

+ tienen intencin seria, para progresar hacia un Mantenimiento moderno


+ estn conscientes que un buen Mantenimiento cuesta pero que uno malo cuesta
ms
+ estn dispuestos a invertir en capacitacin y equipo que llegue al fin de su vida
econmica
+ tienen recursos asignados
+ saben sobre los plazos de implantacin mnimos necesarios, que no hay milagros
+ saben que habr mejoras econmicas en otros Departamentos gracias a nuestra
ayuda (Mantenimiento Integral de Efecto Corporativo)
+ tienen una actitud positiva hacia la contratacin externa de servicios (outsourcing)
+ estn dispuestos a aceptar ayuda de consultores externos nacionales
+ saben que el presupuesto es serio y no se puede reducir, so pena de menor
calidad y productividad
+ darn apoyo para que el rea de Compras adquiera exactamente lo que pedimos y
respete nuestro veto a proveedores de mala calidad o dudoso comportamiento.
+ sern razonables en sus peticiones de sustentacin y justificacin de adquisiciones
Mucho cuidado si no se tienen cubiertos los puntos anteriores!
ANALISIS DE COMPRAS.- Para los puntos siguientes, Mantenimiento debe
coordinarse con los Departamentos de Adquisiciones que procedan.
Para elaborar un presupuesto se requiere de un anlisis de compras, que permita
conocer:
Estructuracin de precios y posibles cambios en base a las variaciones del mercado;
desarrollar la matriz insumo - producto.
Confianza en la continuidad y estabilidad razonable de precios de nuestros
proveedores
Para realizar una compra o considerarla en el presupuesto, es necesario contar con la
informacin tcnica y comercial del bif, tener claras especificaciones y el programa
de adquisiciones.
El anlisis de los costos en una empresa es funcin de un rea especializada, usualmente
llamada Anlisis de Compras, que estudia los principales siguientes parmetros base:
Especificaciones: sus tipos son: Tcnicas; operativas; constructivas, normativas,
referenciales (existe la opcin de adquirir uno similar); mandatorias.
Respecto a este ltimo punto, tenemos que Mantenimiento conoce los bif y sabe bien
lo que necesita ya que conoce los parmetros de la calidad que distinguen a un
fabricante comn, de otro, que por tener un buen Sistema de Calidad, tiene evidencias
respaldadas. La legislacin aplicable en el Sector Pblico, Ley de Obras Pblicas y de
Adquisiciones, difcilmente le permiten exigir una marca en particular, por lo que se ve
afectada la fiabilidad, respaldo, mantenibilidad, compatibilidad, flexibilidad,
estandarizacin, etc. Los mantenentes deben crear alternativas que les permitan
cumplir su objetivo, sorteando (pero sin violar) las limitaciones legales. Las
especificaciones son comnmente una combinacin de las anotadas.

112

Programa de adquisiciones: para comprar es necesario elaborar un programa con


volmenes y fechas de recepcin; hay que apoyarse en relaciones de bif, lista de precios,
relacin de equivalentes y opciones; listas de proveedores preferentes o autorizados
Mercado: en vista de que el mercado define el precio de los bienes, se tiene que evaluar
lo concerniente; entre otros puntos:
Proveedores: fabricantes, distribuidores o proveedores; listas de aprobados o autorizados
y preferentes. Nota: Mantenimiento debe poder comprar a proveedores no autorizados en
compras menores, o por otra razn mediando una explicacin de motivos, o en
urgencias. Calificacin de proveedores.- calidad tcnica, precios, respaldo, entregas (ver
captulo de Calidad), ubicacin, especializacin.
Equivalencias y alternativas: conocer de las partes y equipos las equivalencias
(especificaciones semejantes) y en qu condiciones se pueden adquirir; en las
alternativas hay diferencias en las especificaciones y se debe saber en qu condiciones
se pueden adquirir y usar. En caso de diferencias sensibles respecto al original,
Mantenimiento debe consultar con el fabricante o ensamblador del sistema y documentar.
Cargos complementarios: en la compra de un bif deben considerarse todos aquellos
gastos adicionales que integran el costo total, por lo que es necesario comparar las
ofertas (ver captulo de Calidad). Se deben extremar cuidados en el caso de Concursos.

2.11.3 ANALISIS DE LA MANO DE OBRA


Se deber tomar en cuenta parmetros base, en forma similar que en los suministros:
Especificaciones.
Oferta de la mano de obra (mercado).
Condiciones locales, disponibilidad,
requerimientos por especialidad, rendimientos deseables y reales probables;
estacionalidad.

2.11.4 INVESTIGACION DEL MERCADO


Para obtener los mejores precios y condiciones de compra se requiere de informacin
actualizada, por lo que debe estudiarse, en coordinacin con el rea de Abastecimientos a
los potenciales proveedores en cuestiones tales como:
Tratos, contratos y relaciones preferenciales.
Ubicacin de los comercios y fbricas, rapidez y cumplimiento de entrega.
Mejor oferta.- Slo deben incluirse proveedores confiables con suministros de calidad.
Aranceles y disposiciones fiscales publicados organismos confiables.
Anlisis de precios unitarios.- ver captulo correspondiente
Como resultado de la investigacin del mercado se debe integrar un registro de los
posibles proveedores de los bienes requeridos por la empresa y considerados en el
presupuesto, o bien tener una copia del rea de Compras con las adiciones y
modificaciones aplicables a Mantenimiento.

113

2.11.5 AJUSTE DE COSTOS DEL MANTENIMIENTO


Se realiza un anlisis que da por resultado una matriz insumo - producto, que integra el
costo de sus elementos y su variacin en funcin de los cambios de valor de los insumos.
En el caso de presupuestar trabajos, stos se deben clasificar de la forma siguiente:
Trabajos de obra nuevas o de ampliacin.- Estos se catalogan bajo en rubro de
Mantenimiento de Inversin (Mi); para ellos se analiza el catlogo de precios unitarios o
se estima en base a rendimientos experimentados.
Trabajos de mantenimiento mayor (My) y de paro (Mh).- Estos trabajos requieren de
mltiples ajustes; se pueden evaluar, con la imprecisin del caso, aplicando factores de
incremento a los precios unitarios de catlogos, considerando MO, suministros y personal
auxiliar adicional, as como costos por preparar el sitio y retirar escombros.
En la IP, las partidas para presupuestos de Mantenimiento especial se recomienda sean
estimadas por contratistas, las cuales podrn en dado caso ajustarse a lo largo del
desarrollo del trabajo en funcin de su grado de dificultad; esta modalidad es conveniente,
pero presenta la desventaja de requerir una supervisin inteligente, con criterio y probada
honestidad. Lo anterior no es aplicable en el Sector Pblico por limitantes legales.

2.11.6 PRESENTACION Y JUSTIFICACION DE PRESUPUESTOS


Hemos hablado e insistido en la necesidad detener una slida sustentacin para los
presupuestos y partidas especiales y comentado que esta es una debilidad comn en
las reas de Mantenimiento. El jefe mantenente debe tomar el toro por los cuernos y
analizar los renglones mayores con el enfoque de costos y rentabilidad. Una buena idea
es elaborar anexos, con los efectos adversos o mejoras que no se tendran, si no se
obtienen (y con oportunidad) las partidas presupuestales; los efectos se analizaran
por una parte, sobre calidad, energa, salud, ambiental, legislacin, y por otra parte,
sobre las funciones clave del Mantenimiento, incluyendo: fiabilidad, disponibilidad,
continuidad del proceso, vida de los bienes, valor neto de reposicin, etc.
Qu les parece la idea?
Estos anexos pueden ir acompaando a los documentos formales o hacerse llegar en otra
forma a quienes pueden apoyar o tomar decisiones; inclusive se pueden comentar con los
otras personas, fuera de la lnea formal del organigrama, que tengan influencia en la Alta
Direccin.
La Presentacin debe hacerse desglosada por partidas, incluyendo:
Partidas menores (participacin menor al 3% del monto del presupuesto) de
determinacin difcil y/o incosteable (costo de costear exagerado)
Partidas mayores. En algunos medios del Sector Pblico no es aceptable la integracin
de tareas en "lotes", al menos que en su descripcin se presenten los conceptos y
valores que justifiquen su costo.
Instalaciones.
Equipos.
Mano de obra. Es aceptable en algunos casos estimarla como un porcentaje de los
suministros
114

Imprevistos. En general este rengln se puede estimar entre el 10 % y 15% del monto
total, sin embargo en Mantenimiento es procedente considerar hasta el 20 %.
En cada partida por analizar, utilizando como gua el desglose establecido en las tarjetas
de anlisis, el analista deber sustituir los valores sealados por los valores operantes en
la zona.
Comentarios:
INSTALACIONES.- Resulta equivocado el querer presentar las partidas en forma
semejante a las de obra nueva.
MANO DE OBRA.- Cuando se carezca de una informacin adecuada de requerimientos
de mano de obra, la relacin "salario real / rendimiento", se puede substituir por los costos
de destajos, obtenidos de cotizaciones.
MATERIALES.- Con lo variable que pudiera ser, segn el caso, la depreciacin de
equipos y/o herramientas se estima en general como un 3% del monto de suministros y
mano de obra del trabajo correspondiente, de otra forma deber estimarse tomando en
cuenta los siguientes valores:
+ Del fabricante o proveedor.- costos de equipo nuevo y/o herramientas; duracin media
de los mismos; consumo de combustibles, grasas, aceites.
+ Datos complementarios.- incremento al costo por amortizacin de capital invertido;
incremento por fletes, maniobras y almacenajes; tiempo empleado en ejecucin del
trabajo.
+ De suministros varios.- en lo que relativo a la obtencin del mejor precio en suministros
varios (motores elctricos, bombas, motores de gasolina, vibradores, andamios, etc.) se
recomienda pedir cotizaciones a fabricantes o proveedores de solvencia reconocida,
auxilindose con el uso del catlogo de fabricantes y proveedores.
+ Estudios y Proyectos.- en lo relativo a costos por servicios profesionales a prestarse,
ocurrir a los profesionistas o Compaas dedicadas al respecto, de probada eficacia, y
solicitar dos o ms cotizaciones para el enjuiciamiento de su costo.

115

Unidad 2.12
DISTRIBUCION DE LA PLANTA
2.12.1

DEFINICION E IMPORTANCIA

Dentro de los recursos materiales de la empresa se tiene la planta productiva, la que debe
ser estudiada y conformada para obtener el mximo provecho de ella.
La distribucin de la planta (DIP) es la colocacin de los bienes fsicos (bif) de produccin
de la empresa, en funcin del proceso y la coordinacin de los recursos humanos y
materiales en el desarrollo del trabajo. Por lo tanto, un factor importante en la consecucin
de la productividad de la empresa es funcin de su DIP y como consecuencia define el
criterio de aplicacin del mantenimiento.
Se basa en el mximo de produccin al mnimo de costo.
El objetivo del conocimiento de la DIP de una empresa para el mejor desarrollo del
mantenimiento es determinar:
Papel de los bif que intervienen en el proceso.
Determina el despiece de los bif, es decir el rbol de equipo.
Define prioridades para el mantenimiento (por ejemplo mayor prioridad para los
procesos en serie sin reserva o respaldo).
Mala distribucin de planta
El personal de mantenimiento debe analizar la DIP para planear y programar sus
actividades, para no afectar la produccin y generar costos adicionales.
Por ejemplo, se debe evitar el paro de todo un tren de proceso en serie para efectuar una
tarea programada en forma aislada e independiente puede realizarse posteriormente al
dar mantenimiento del conjunto completo, de no hacerse as habra reduccin en la
produccin, agolpamiento de materiales y subutilizacin de los equipos y actividades
posteriores, as como tiempos muertos del personal.
Las consecuencias de una inadecuada distribucin de planta son.
Material daado
reas congestionadas
Espacios subutilizados
Bajos rendimientos de trabajo
Obstruccin de reas de circulacin
Desbalanceo de lneas de produccin
Almacenamientos adicionales
Manipulacin adicional
Congestionamiento de operarios
Manejo excesivo de materiales
Personal adicional
Recorridos exageradamente largos
Traslados de alto riesgo

2.12.2

OBJETIVOS. REDISTRIBUCION E INVERSION


116

En el mantenimiento de las empresas es indispensable conocer el proceso de trabajo y


sus caractersticas, as como la distribucin de los bif que en l participan, de forma tal
que se identifiquen y se puedan estudiar al menos los conceptos indicados a continuacin:
Secuencia:
Operacin normal
Arranque y restablecimiento
Paro y falla imprevista
Balanceo de lneas:
Rendimientos
Ajustes
Eficiencia esperada

Servicios auxiliares:
Demandas
Nivel de ocupacin
Riesgos de falla
rea y espacio cbico:
Disponible
Requerida
Maquinaria, equipo y herramental:
Capacidad
Nivel esperado de trabajo

Usualmente los trabajos relacionados con DIP, se cargan como INVERSION, o como
mantenimiento de inversin.

2.12.3

TIPOS BASICOS DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA

Los tipos de distribucin de planta son los que se indican a continuacin.


Por componente fijo. Cuando el material principal (mayor componente) permanece fijo
y los insumos menores concurren a l.
Por proceso. Se agrupan todas las operaciones o procesos similares, materiales y
hombres se mueven hacia la maquinaria que est fija.
Por producto. La maquinaria permanece fija y ordenada de acuerdo a la secuencia de
las operaciones.
Factores para la distribucin. La dip debe ser el resultado de la influencia de los
factores base para el desarrollo de su mantenimiento, identificados a continuacin:

MATERIALES
PERSONAL

Calificacin

Nmero

Condiciones de trabajo

Riesgos
MANEJO

Equipo

Frecuencia

Velocidad
ESPACIO

MAQUINARIA Y EQUIPO
Dimensiones

Insumos

Automatizacin

Capacidad
PROCESO

Complejidad

Permanencia

Continuidad

Trascendencia
SERVICIOS

En el caso de plataformas marinas, son el proceso y el espacio los puntos que ms


contribuyen a hacer de la DIP un problema harto complejo.

117

2.12.4

BASES PARA LA DISTRIBUCION

Frecuentemente en una planta predomina un tipo de distribucin, base para su operacin,


pero pueden existir diversos procesos que requieren de diferentes tipos de DIP e incluso
procesos que demanden de una combinacin de distribuciones de planta. En general el
estudio de la DIP se desarrolla con base al Procedimiento de Estudios Generales que
consiste en:
5.- Anlisis de las alternativas.
1. - Determinacin del problema.
2 .- Recopilacin de la informacin.
6.- Validacin.
3.- Conceptualizacin del problema.
7.- Evaluacin de alternativas.
8.- Seleccin de alternativa.
4.- Identificacin de alternativas
y el Procedimiento de Implantacin General.
1.- Recomendaciones.
2.- Implantacin:
capacitacin,
induccin, aplicacin, prueba y ajuste.

3.4.5.-

Operacin.
Control (retroalimentacin).
Mantenimiento.

Configuracin del proceso


En la operacin de la empresa es fundamental determinar:

Flujo del proceso

Utilizacin del personal

Balance de materiales

Variables que afectan a la calidad

Balance energtico

Utilizacin de la maquinaria y equipo

Riesgos
Adicionalmente es necesario determinar:

Capacidad de diseo de la Planta

Capacidad operativa de la Planta

Capacidad demandada

Sobrecapacidad permitida

Variantes que afectan al ambiente

Eficiencias y rendimientos lmites


Estacionalidad de produccin
Horas de operacin nominales y
efectivas.

Una vez determinados los valores anteriores y comprendidos adecuadamente es posible


establecer la operatividad en conjunto de la planta y de los principales procesos.
Con la informacin anterior se est en posibilidad de sentar las bases del mantenimiento:
Plan Maestro, Recursos humanos, Fiabilidad deseada y esperada.
Es importante recalcar que junto con el proceso, se debe disear el mantenimiento; la
presencia y armona de este departamento debe ser constante y continua desde el inicio,
conceptualizacin de los proyectos de edificacin, diseo de procesos, y en general, debe
ser una actividad inseparable de la Ingeniera conceptual.

118

Unidad 2.13
TALLERES DE MANTENIMIENTO
2.13.1

JUSTIFICACION DEL TALLER

En una primer impresin pudiera parecer que un taller de mantenimiento tiene como
misin casi nica la reparacin; esta actividad es slo una de las muchas, muy variadas,
importantes y rentables actividades; entre muchas otras estn:
- Reparacin, rehabilitacin y reconstruccin, de partes y equipos
- Fabricacin de partes de lnea, especiales, urgentes, de reemplazo, de substitucin de
importaciones, de mantenimiento de mejora, experimentales, etc.
- Fabricacin de herramentales, por ej. matricera y de herramientas especiales
- Rescate y salvamento de partes
- Ensambles especiales y de accesorios,
- Prearmado de conjuntos, etc.
- Apoyo a servicios a las instalaciones
- Area para trabajos especiales de mantenimiento, investigacin y experimentacin
- Area substitutiva de laboratorios cuando stos ltimos no existen o tienen limitaciones
- Area para funciones del Centro de Retorno de Partes
- Area para anlisis de reclamaciones y similares
- Area para anlisis de fallas y despieces
Con esta visin ampliada puede resaltar el hecho de que un taller bien equipado de
cualquier especialidad, con el objeto de tener ingresos y amortizar inversiones, puede
vender servicios a otras reas de la empresa o del corporativo, o bien a clientes externos.
Se recomienda al estudioso revisar el papel y actividades presentes de sus talleres y, por
medio de una Tormenta de ideas, encontrar reas de negocio internas y externas.
Por lo tanto es fundamental contar con por lo menos un taller en sitio, equipado
adecuadamente. Cualquier inversin bien estudiada en su equipamiento es
provechosa mediando una buena administracin.
El punto ms importante en el estudio del sistema de talleres es su costeabilidad
econmica, incluyendo el anlisis de riesgos por carecer de llos. El parmetro que
puede determinar esta costeabilidad es la disponibilidad de proveedores cercanos,
de servicios especializados de calidad.

2.13.2

CONSTITUCION DE LOS BIENES Y OPERACION DE LOS TALLERES

En plantas pequeas y medias el taller o talleres son edificaciones ms o menos


improvisadas para que el personal regular de mantenimiento lleve a cabo actividades
tradicionales, mayormente de reparacin.
Un taller o sistema de llos, en una planta grande y moderna, debe ser un ente con
recursos propios de un subdepartamento o jefatura de Mantenimiento, con personal
especializado, motivado, experimentado, con inventiva y sentido de mantenibilidad y de
119

Mantenimiento de mejora. El personal debe estar capacitado en la materia de Calidad,


incluyendo cuestiones tales como cuidado de instrumentos y uso de procedimientos. El
Taller debe tener presupuesto asignado razonable y su lder debe ser un administrador
bien preparado, en todo el sentido de la palabra; el autor establece que es preferible que
destaque como administrador, que como persona experimentada en trabajos de
reparacin.

Operacin de los talleres


En la conceptualizacin del sistema de talleres para su operacin, se tienen como base
principal consideraciones tales como:
Mantenimiento a realizar.
Instalaciones en sitio o cercanas que llevan acabo funciones semejantes
Localizacin, disponibilidad y calidad de prestadores de servicios de taller, generales y
especializados, cercanos o a distancias medias pero accesibles (ver tpico de calidad
de servicios externos)
Una ventaja de los talleres en sitio es que en llos se pueden llevar a cabo en forma ms
eficiente algunas de las funciones de intervencin directa sobre el bif a mantener y evitar
que se entorpezca el desarrollo de otras actividades alderredor del mismo si el
mantenimiento se hiciera en el punto donde trabaja regularmente el equipo.
La evolucin de la mantenibilidad hace que diariamente se incrementa el tipo y nmero de
equipos que son fcilmente desmontables de su lugar, para que puedan ser mantenidos
en un taller en mucho mejores condiciones.
El mantenimiento en los talleres a componentes o sistemas generalmente conduce a la
especializacin y por lo tanto implica el desarrollo centralizado del mantenimiento.

2.13.3
TALLERES CENTRALES, ZONALES Y CORPORATIVOS
Antes de discutir los tipos (no las especialidades) de talleres, recordemos que en plantas
o conjuntos grandes existe un nmero grande de talleres, por ejemplo en fundos mineros,
puertos, complejos manufactureros, campamentos petroleros, etc., puede haber ms de
30 o 40 talleres de especialidades diferentes. El autor tuvo a su cargo proyectos de
centralizacin de talleres de mantenimiento en conjuntos mineros con 48 edificaciones
para esta funcin.
TALLER CENTRAL
El taller central es aquel en el cual se desarrollan tareas del mantenimiento para los bif,
componentes, sistemas o partes en una zona o edificacin principal nica destinada a
proporcionar el soporte al total o casi totalidad del mantenimiento.
Cuando el volumen demandado lo justifica el taller central puede ser subdividido por
especialidades. En todo caso, el taller central conserva su carcter bajo un solo mando,
con subdivisiones.

120

El mantenimiento central en general es normativo, independientemente de que pueda ser


ejecutivo. Las actividades a realizar en forma central, generalmente son:
Ingeniera
Adquisiciones
Inspeccin y evaluacin de bienes
Investigacin
Anlisis de falla y tribologa
Experimentacin para Mantenimiento de mejora
Modificacin a los bienes
Las ventajas de un taller central contra varios locales o zonales son grandes; para
empezar, no se tienen las desventajas que se anotan en prrafos siguientes, y se tienen
adems las siguientes ventajas notables:
- Edificaciones exclusivas para Mantenimiento, con las que se resalta la importancia
que tiene y que da la empresa a esta actividad
- Identificacin grupal que permite se desarrolle el amor a la camiseta
Puntos como los anotados son bsicos para que Mantenimiento salga de su
tradicional aislamiento y se libere de sus complejos psicoculturales de humildad,
subvaloracin y asociados, y en general para que se camine hacia una
justiapreciacin de este campo que, bien dirigido, es una promisoria fuente de
reduccin de costos y de sensibles mejora continua, tanto en su seno como en
otras reas, tales como las ya mencionadas de calidad, seguridad, ambiental y
ahorro de energa.
TALLERES DE ZONA.
El taller de zona o local ms simple es aquel que se destina al mantenimiento de un solo
tipo de bif o minizona de la empresa, por alguna de las razones indicadas a continuacin:
Mantenimiento requerido:
Frecuencia, intensidad, especialidad, costo, complejidad.
Cantidad de trabajo, suficiente para justificar su instalacin.
Participacin en el proceso, vigilancia.
Tiempo requerido de respuesta para la supresin de la falla.
Identificacin del personal del mantenimiento con los bif bajo su responsabilidad.
Importancia relativa del bif por su costo.
Caractersticas del bif: dimensiones, peso, fragilidad, etc.
Localizacin del bif.
Ejemplo: en las plataformas marinas se justifican por razones varias, estos talleres, pero
siempre se deber tener el apoyo de otros mayores en otras plataformas y en tierra.
Algunos de los talleres que frecuentemente se encuentran inmediatos o dentro del rea a
mantener son:
- Planta de emergencia; subestacin; planta de tratamiento de aguas; pozos; aire
acondicionado y similares, que tienen uno o varios equipos concentrados.
Ventajas de los talleres zonales son:

121

- Fcil ubicacin cerca de los bif a mantener; frecuentemente no se requieren


edificaciones exprofeso
- Costo inicial bajo para su instalacin
Sin embargo y en general en los talleres zonales, se tienen las siguientes desventajas:
Carga de trabajo variable en reas de escasa demanda, con tiempos muertos
considerables.
Especializacin del trabajador de mantenimiento, con menor versatilidad y mxima
dependencia de la empresa hacia l para las tareas de su especializacin.
Fragmentacin en grupos que reduce la flexibilidad para su asignacin en cargas de
trabajo variables.
Difcil supervisin de trabajadores cuando hay varias zonas y/o estn distantes entre s.
Pobre control de la calidad, tiempos y avance de los trabajos
Carencia de adecuada identificacin grupal
Falta de exposicin de actitudes meritorias frente a jefes y por lo tanto limitaciones para
destacar y para ascensos; anonimato
Sensacin de poca importancia como Departamento y como funcin
No reconocimiento por parte de la Direccin del estatus del Departamento
Duplicidad de equipos e instrumentos
Desarrollo difcil de carrera profesional
Creacin de tugurios, fomento del chambismo extralaboral, ausentismo
Lo anterior tiende a conducir a una baja productividad
En este ltimo aspecto, investigaciones en campo hechos por el autor, han reflejado que
para igual cantidad total de trabajo, el personal requerido en un taller central es 30 a 40%
menor que el supuestamente necesario para varios talleres locales.
La localizacin de los talleres obedece a la distribucin de los bif dentro de la empresa,
considerando su importancia particular y su participacin relativa en el proceso. Adicionalmente existen otros parmetros que son funcin de las zonas de mantenimiento, tales
como:

Cantidad de equipo a mantener

Tamao del edificio o predio

Complejidad y tamao de la instalacin de energa.

Necesidad de continuidad de servicios

Necesidad de tener un muy corto tiempo de reaccin.


TALLERES CORPORATIVOS.
Cuando las empresas se conforman en corporaciones, consorcios o grupos, o bien
forman parte de una macroempresa, como pudieran ser algunas del sector pblico, por
ejemplo PEMEX, IMSS, FFCC, DGCOH, SEDENA, etc., casi siempre resulta conveniente,
el desarrollar talleres mayores que den servicio a sus empresas, siendo esto tanto ms
conveniente, como cuanto semejantes sean los bienes o productos de las filiales o plantas
del grupo.

122

En estos casos deben determinarse aisladamente las tareas y actividades del


mantenimiento, convenientes de realizar en forma central, independientemente de la
posibilidad de implantacin de talleres de zona.
En este mismo sentido, y por ejemplo, resulta necesario el tener grandes talleres propios
en un fundo minero que est alejado de centros urbanos, aunque el costo sea enorme,
comparado con los que se tendran, de existir ciudades industriales cercanas.
Tambin, en algunas instalaciones, por ejemplo, penales, militares, hoteleras,
hospitalarias, etc., es difcil justificar en forma la existencia de un taller mayor de
mantenimiento, pero ste es necesario por razones de estrategia, seguridad, prestigio,
salud comunitaria, etc.

2.13.4
FACTORES PARA LA INSTALACION
El primer paso es determinar cules son los bif de los que debo cuidar el mantenimiento;
usualmente se debe partir del grupo de equipos crticos para la operacin de la planta.
El siguiente paso es estudiar una serie de condicionantes, de las cuales damos en
seguida unos ejemplos de las ms importantes, para instalar uno o varios talleres y ver si
deben ser varios zonales, un central, varios pequeos y uno grande, etc.
- Necesidad de continuidad en el servicio de los equipos
- Tiempo de respuesta requerido
- Facilidades de equipo de maniobra y transporte para enviar a mantenimiento nuestros
equipos mayores por tamao, peso o delicados, a un taller externo
- Disponibilidad de talleres cercanos; tiempo para llegar a ellos, flexibilidad y capacidad
para recibir nuestros equipos y tiempo de respuesta para darles mantenimiento
- Calidad de los servicios externos; incluye actitud, precios, crdito, garantas, fiabilidad
- Polticas de empleo de nuestra empresa
- Estrategias de dependencia o autonoma de nuestra empresa
- Nivel de restricciones para que externos conozcan la tecnologa que usamos
- Imagen de autosuficiencia que se quiera dar al exterior y al interior
- Capital para invertir
- Intencin de Mm a nuestros equipos, aprovechando su estancia en taller
- Disponibilidad de espacio en la planta y vas de acceso para equipo de carga pesado
- Disponibilidad de energa y otras facilidades
- Disponibilidad de mano de obra entre nuestro personal o contratable en la regin
La lista de consideraciones puede extenderse docenas ms de renglones, cuyo anlisis,
hecho en conjunto por los ingenieros de Ingeniera de Mantenimiento y los de Nuevos
Proyectos u Operacin / Manufactura Staff, al final nos llevar a desarrollar un proyecto de
inversin completo, que debe justificarse tcnica y econmicamente
2.13.5 . PROYECTO DE UN TALLER DE MANTENIMIENTO
El proyecto debe ser llevado a cabo con todos los lineamientos del caso, considerando en
especial: ubicacin, vocacin, adecuacin espacial, distribucin, operacin,

123

capacidad, personal, carga de trabajo y turnos, posibilidades de expansin,


equipamiento
En las edificaciones e instalaciones se debe cuidar tener una mxima: flexibilidad
(cambios fsicos y de vocacin) a mediano y largo plazo, mantenibilidad,
energoeficiencia, modernidad del equipamiento para trabajos y logstica (maniobra,
materiales, rutas, etc.), niveles de accesibilidad.
Debido a que en el proyecto se requiere una alta operabilidad en general, se recomienda
que la direccin del mismo est a cargo de un experimentado ingeniero (no un arquitecto)
en el trabajo de talleres, quien estar en permanente disposicin de escuchar y considerar
a mantenentes que hayan trabajado por aos en talleres.
Unos cuantos tips, slo a manera de ejemplo:
La ubicacin debe cuidar: fciles de acceso por vialidades; cercana a subestacin,
suministro de agua y gas facilidad de drenaje pluvial e industrial.
La estructura debe estar sobrada y pensada para aceptar futuras gras y semejantes; las
cubiertas deben ser desmontables con cierta facilidad; los pisos deben ser para trabajo
rudo, duros y reforzados ms que adecuadamente; con pendiente adecuada y hacia
fuera; debe haber berma perimetral funcional.
La experiencia del autor en el proyecto de grandes talleres recomienda: modular espacios
y alturas a 2.50m; proyectar espacios por lo menos 25% sobrados (el costo se eleva no
ms de 10%); accesos sobredimensionados en altura y ancho; cubculos suficientes y
oficinas dignas y con ofimtica de primer categora.
La arquitectura debe ser atractiva y de fuerte impacto visual, y proporcionar confort,
incluyendo luz diurna suficiente (ver NOM de la STPS).
Todo el proyecto debe ser promotor de la seguridad, orden, limpieza y dignidad.

124

Unidad 2.14
ALMACENES DE MANTENIMIENTO
2.14.1

DEFINICION

Almacenar es guardar, reunir, custodiar.


El almacenamiento representa para las empresas fuertes inversiones, que deben
justificarse a travs de las ventajas de su ejercicio, que bsicamente se agrupan en:
Financieras.
Ventajas que arroja economas el tener inversin en materiales en almacn
comparadas con:

Manejo del dinero en el sistema bancario. Especulacin.

Compras de oportunidad por: volumen, ofertas de mercado; fuera de presiones de


tiempo de entrega.
Respaldo.
Ventajas de obtener en forma expedita y oportuna los materiales requeridos para la
operacin de la empresa, que se reflejan en:

Minimizar tiempos muertos.

Adecuados MTTR.

Aseguramiento de la calidad de los materiales.


Regulacin.
Funcin de almacenamiento para adecuar la operacin de la empresa con su interfase
al exterior de:

Entrada (insumos y activos), bsicamente como servicio a:


Produccin
Mantenimiento

Salidas, bsicamente como servicio a:


Ventas (productos)
Mantenimiento (desperdicio y bajas).
2.14.2

FUNCION DE LOS ALMACENES

Entre las funciones bsicas de almacenamiento estn:


Recepcin:

Revisin documental.

Inspeccin de la calidad del

Desembarque.
material.

Desempaque.
Registro:

Clasificacin.

Ubicacin (asignacin del sitio de guarda).

Cuidados durante su almacenamiento.


Control:

Movimientos: entradas, salidas.

Ordenamiento: colocacin de su uso (rotar de forma que se consuman los materiales


en el orden escogido)
Custodia:
Cuidar, Vigilar y Salvar
125

Conservacin:
Cabe destacar la funcin de conservacin de los materiales en almacn, cuyo objetivo
es cuidar que stos no se deterioren mayormente por sus condiciones de estaticidad
mediante:

Empaque adecuado.

Rotacin (alterar peridicamente su posicin).

Operacin regular peridica.


Algunos equipos deben funcionar para evitar que se deterioren; como ejemplo los
motores de combustin interna.

Limpieza

Renovacin
de
empaques
y

Proteccin contra las condiciones


materiales de conservacin.
de almacn y del medio.
Expedicin:

Preparacin del material para la entrega.

Documentacin (baja, salida)

Entrega y retornos.
Los costos totales de almacenamiento deben integrarse por:
Costo de mantenimiento (mano de obra y materiales requeridos).
Costos imputables a falta de mantenimiento, por carecer en su oportunidad en almacn
de los materiales requeridos, originando:

Condiciones anormales de operacin.

Paros
Estos costos derivados de la falta de materiales y partes oportunas en almacn, son
usualmente mayores que los derivados de inventarios ligeramente por encima de los
tcnicamente ptimos.
Estos costos debern de compararse contra los correspondientes a:
Costos de oportunidad
Deterioro por almacenamiento prolongado.
Gastos de infraestructura
Gastos financieros
2.14.3

MATERIALES EN ALMACEN

Los materiales almacenados se pueden clasificar en funcin de:


Produccin.
El objetivo de la empresa se cumple a travs de la produccin, la cual requiere de
insumos fsicos que son conservados y regulados a travs del almacn, entre ellos:

Insumos: materiales, partes

Herramientas

Instrumentos

Accesorios varios, vestimenta, equipo de seguridad personal, etc.


Mantenimiento

126

Es indispensable contar con un almacn que le brinde servicio a las tareas del propio
mantenimiento. Se recomienda que este almacn sea independiente del de produccin
debido principalmente a la necesidad de obtener los materiales necesarios
oportunamente, no importando el horario de produccin. Se definen los materiales
almacenados para las funciones de mantenimiento en:

Refacciones (partes de repuesto) ms importantes.


Difcil adquisicin en el mercado por su aplicacin especial y / o su nmero
reducido.
Bajo costo, versatilidad y uso frecuente.
Tiempo de entrega remoto, adquisicin con trmites engorrosos, por ejemplo,
fiscales
Aplicacin en bif cuya interrupcin prolongada es costosa y puede ser riesgosa

Normal en mantenimiento.
Materiales de uso comn, requerimientos bien definidos e intervalos de rotacin
relativamente cortos.

Herramientas
Uso personal.
Uso especial diversificado (demandado por diferentes reas de la empresa) y baja
frecuencia.
Instrumentos.- Que son para uso de varias reas
Otros, por ejemplo, accesorios y equipos de proteccin.
Complementarios.
Es frecuente almacenar otros materiales que no pueden ser clasificados en las
divisiones anteriores; entre stos se tienen los usados para: servicios generales y uso
personal.

2.14.4

ALMACENES CENTRALES O DISTRIBUIDOS

Como resultado de la distribucin de la planta se define la ubicacin de almacenes.


Central.
En un solo almacn central es mas fcil la obtencin y control de inventarios mnimos.
Sus ventajas son:

Incremento del poder de compra.

Reduccin de inventarios.

Sistema de control de inventarios simplificado.

Prevencin de duplicidad de adquisiciones.

Mejor control y precisin en la contabilidad de costos.

Mejor aprovechamiento de: personal, espacio.

Entrega expedita, prctica y simplificada.

Simplificacin de manejo de materiales.

Reduccin de prdidas.

Uso econmico del equipo para almacenar y estibar.


Distribuidos (descentralizados).

127

Para definir la ubicacin, nmero y capacidad de los almacenes es necesario


determinar:

Extensin de la centralizacin.

Nivel del control de inventarios.

Grado de control del almacn.

Alcance de las funciones del personal de almacenes.


Las ventajas son:
Longitud y tiempo de recorrido menor.
Espera breve para los trabajadores.
Control mas preciso de la demanda por trabajador.
Seleccin directa fcil por parte del personal de mantenimiento
Especializacin de almacenes.
Se indican las consideraciones bsicas para el diseo de almacenes en:
Distribucin de la planta: flujo de materiales y personal, integracin de almacenes y
talleres
Tipo de edificacin
Equipo de maniobras
Facilidades de almacenamiento
Capacidad de los medios de almacenamiento.
Construccin: segura, seca y limpia.

Almacn de Mantenimiento
Cuando se define la estructura del mantenimiento en su extensin (talleres, produccin y
almacn), se debe establecer para los almacenes:
Cobertura:

Combinado (mantenimiento con produccin y / o servicios).

Particular (mantenimiento).

Por especialidad.
Distribucin: Central y distribuido (descentralizado).
Estado o clase de materiales:

Nuevo.

Materiales usados, obsoletos e incompletos, cuyo origen puede ser: deterioro natural
o falla.

Desperdicio.

Recuperacin.

128

Unidad 2.15
CONTRATACION EN EL MANTENIMIENTO
2.15.1

DEFINICIONES

Al Mantenimiento que no es dado por el personal que est en la nmina del sitio o
planta, se le denomina como Mantenimiento externo.
En algunas empresas, sobre todo del Sector Pblico se le prefiere llamar Mantenimiento
contratado y en otras, para ser ms claro, se le llama Mantenimiento Externo Contratado.
Nota: como veremos adelante, la cuestin no es tan clara cuando el mantenimiento es
hecho por personal de fuera de planta, pero que es de la misma Empresa o del
Corporativo.
Para el trmino outsourcing no existe una traduccin exacta al castellano y como
adems el mismo se usa tal cual en todo el mundo, as lo emplearemos en Mxico; para el
lingista que quiera traducirlo, se puede decir que es: lo que se obtiene de una fuente o
proveedor externo

2.15.2

CONCEPTO DE OUTSOURCING EN MANTENIMIENTO

Quin puede dar mantenimiento?, en este caso a una planta industrial.


Bsicamente tenemos dos tipos de: personas, cuadrillas, equipos (humanos), grupos o
inclusive Departamentos; los que estn en la nmina de la planta y los que no lo estn;
cuando el mantenimiento lo da el primer tipo se le llama interno y cuando el segundo se
le llama externo.
1 INTERNO: personal de la planta.
2 EXTERNO EMPRESARIAL (semiexterno).
2.1 personal volante de la Empresa o del Grupo; est en diferentes plantas segn se
requiera; puede estar asignado a una de las plantas o empresas del Grupo.
2.2 personal de una empresa del Grupo o Corporativo, formada ex profeso para dar
mantenimiento a las plantas del mismo.
2.3 personal de una empresa que, sin pertenecer a un Grupo, tiene relaciones
financieras y contractuales para el mantenimiento a plantas de una localidad,
usualmente Parque Industrial o Corredor Industrial.
3
EXTERNO CONTRATISTA.
3.1 Contratista especfico.- usualmente por un trabajo, proyecto y/o tiempo delimitado;
se puede tratar de: fabricante, proveedor de equipo o materiales, distribuidor,
concesionario, compaa con cualquier vocacin, taller, etc.
3.2 Contratista genrico.- toma a su cargo, en forma total un tipo genrico de
bienes, usualmente de equipo, por ejemplo motores elctricos, calderas, PLC, etc.
3.3 Contratista por Sistema.- toma a su cargo un Sistema completo, usualmente de
instalaciones de fuerza, por ejemplo vapor, alta tensin, aire a presin, etc.
3.4 Contratista multisistema.- toma a su cargo varios Sistemas, que pueden juntos
representar de 5 al 30% de los costos de mantenimiento, usualmente por sistemas

129

parecidos; por ej. todo lo elctrico, todo lo exterior, todas las instalaciones
hidrosanitarias, etc.
3.5 Socio en Mantenimiento Integral.- toma a su cargo la casi totalidad del
mantenimiento de una planta, del 50 al 90%; en teora podra ser el 100%, pero
sera excepcional.
Una empresa europea llama a este servicio Full Service, nombre que tiende a
generalizarse; obsrvese que el anteriormente llamado contratista, ahora tiene papel de
socio.
El alcance, tipo, magnitud, etc. de las actividades del mantenimiento varan notablemente
de empresa a empresa en funcin de sus instalaciones, objetivos, tipo, tamao,
planeacin, ubicacin, y mil cosas ms. Con esta base se deber definir una poltica, de
la que emanen procedimientos, mtodos, instructivos, facilidades, etc. de contratacin
de servicios externos (llammosles contratistas). Esta poltica parte del ms alto nivel
de la empresa o corporativo; al hacerlo se debe considerar, ms que nada, el trato legal
financiero que va a haber con los diferentes tipos de servicios arriba anotados, analizando
los derechos y responsabilidades que ambas partes asumen.
En especial, deben considerarse las relaciones sindicales, ya que en pases
subdesarrollados este es frecuentemente un punto delicado y conflictivo, debido a que con
algunas excepciones, existe una gran corrupcin y subdesarrollo en estas agrupaciones.
El mantenimiento debe hacerse, conforme a la legislacin vigente, incluyendo la
mencionada en la Unidad 1.6 de este mdulo; en el Sector Pblico destacan la Ley de
Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico y la Ley de Obras Pblicas y
Servicios relacionados; en el Sector Privado destacan las NOM y Reglamentos de
construccin.
Nota: las NOM y los Reglamentos son evidentemente tambin aplicables al Sector Pblico, aunque mala y
desgraciadamente con alguna frecuencia no se cumplen.

2.15.3

TENDENCIAS MUNDIALES

El Mantenimiento como actividad altamente productiva y fundamento para la


competitividad obliga ahora a los cuadros directivos a enfocar aqu su atencin, para
modernizarlo, dando mayor apoyo y recursos para desarrollar sistemas de administracin
e Ingeniera, as como para establecer polticas novedosas de contratacin de consultores
y de empresas de Mantenimiento con alta capacidad, prestigio y experiencia.
El trmino modernizacin no debe entenderse en su sentido industrial histrico comn,
de dar cortos y titubeantes pasos, usualmente en tecnologas de equipos productivos, sino
como una salto decidido e integral para poder entrar en la economa globalizada,
apoyando cambios en la administracin, ingeniera y tecnologa.
En esta globalizacin de la economa y el mercado, con los tratados de libre comercio que
obligan a la modificacin de leyes para lubricar estos mecanismos y ajustar nuestra
economa a la conveniencia de las grandes potencias econmicas, se deben esperar
modificaciones que se impondrn en tiempos cortos y sin mayores miramientos a los
derechos, costumbres y culturas de las naciones.
130

En nuestro pas y en el mundo ser cada vez mas frecuente el desarrollo del
mantenimiento externo integral (full service), que consiste en establecer una sociedad
para el Mantenimiento con una poderosa empresa especializada en la Ingeniera de
Mantenimiento y con riesgo compartido, es decir que esta ltima har inversiones en
tecnologa y equipo de mantenimiento y establecer su sistema; por lo anterior los
contratos deben ser por ms de tres aos y con gran flexibilidad. El concepto de Socios
implica excelente comunicacin y coordinacin con las reas productivas, polticas de
libros abiertos y sobre todo una sincera voluntad por ambas partes para mejorar la
productividad.
Esta contratacin slo es factible despus de que la potencial empresa a ser contratada
lleva a cabo un diagnstico completo (nivel 2) en la empresa contratante interesada, con
el fin de evaluar su estado en todos aspectos y la inversin requerida, para satisfacer la
fiabilidad, disponibilidad y seguridad adecuada y poder determinar el monto del contrato y
alcances. Por la dificultad que representa esta contratacin en Mxico slo se ha aplicado
en forma parcial, lo que puede ser contradictorio con el concepto inicial; en estos casos se
toma la filosofa base pero solo se aplica a una parte o rea de la empresa por mantener.
En Mxico a la fecha no se tienen ejemplos de mantenimientos integrales exitosos.
COMENTARIO.- Ha lugar aqu un comentario importante, sobre todo para Mxico: por
razones culturales y econmicas, los mexicanos padecemos lo que el autor llama el
sndrome del hacendado, segn el cual tendemos a medir la riqueza y el poder por el
nmero de peones que tenemos bajo nuestro tutelaje; si bien esto tuvo cierta verdad
hace siglos, no lo es ahora y menos en el mundo industrial empresarial; por esta razn
debemos, cuando llegue el momento, convencer a los mantenentes colaboradores que,
con Mantenimiento externo, aunque se reduce nuestra plantilla, se gana fuerza y prestigio
para el Departamento y para cada uno de los miembros del grupo, ya que las labores
sern ms de supervisin que de intervencin y ms tecnolgicas que rutinarias (ver
tpico de Ingeniera de Mantenimiento).
Como se observ, en cada tipo de contrato entre la empresa contratante y el contratista,
hay ms que relaciones tcnicas; cada tipo de contrato segn la clasificacin descrita
conlleva relaciones sociales y legales, en donde juegan papel importante las relaciones
humanas, para que la calidad del servicio contratado sea elevada.
La Calidad de los servicios depende tanto del contratista como del rea de la empresa que
contrata; para la calidad del mantenimiento ambas partes buscan, no el mejor precio para
sus intereses, sino el precio ms justo, que represente negocio para ambos ya que slo
as sern duraderas. Dentro de lo ms importante est el que exista profesionalismo por
ambas partes y buena voluntad, ya que aunque siempre surgen diferencias a lo largo de
los trabajos, estas siempre sern salvables si se tiene el ingrediente anotado; cuando las
controversias llegan a mayores, todos salimos perdiendo.
La empresa que requiere los servicios busca calidad en el contratista, fijndose en
puntos tales como: tecnologa, actitud hacia la solucin de problemas, flexibilidad,
respaldo de la M/O, equipamiento especializado, certificaciones de Sociedades y
organismos, actitud hacia la transferencia de tecnologa, calibraciones de sus
instrumentos; garantas, y fianzas, tiempos de entrega; en fin, calidad, tica y
131

profesionalismo. A su vez, el contratista espera tambin calidad en su cliente,


fijndose en puntos tales como: trminos de referencia, contrato, actitud, flexibilidad,
facilidades proporcionadas, pagos.
En resumen, la calidad del servicio es el producto de las calidades del contratista y del
contratante. Q serv = Qcontratista x Qcontratante
La tendencia mundial es clarsima, inequvoca e irremisible: OUTSOURCING.
En los prximos aos se observar, inclusive (aunque ms lento) en los pases
subdesarrollados, un aumento de contratos de transferencia del Mantenimiento a
empresas especializadas. Ya hay en el mundo desarrollado, empresas que tienen cientos
de grandes contratos en la modalidad de Integral contratado o Full Service.
No hay ms remedio ni solucin, Mxico tiene que prepararse, y cuanto antes mejor,
ya que si no nos subimos al carro del progreso, la brecha con los pases desarrollados se
seguir haciendo ms profunda.
El autor comenta en sus conferencias, que una primer impresin sobre el grado de avance
o modernismo de las empresas, se tiene al conocer la proporcin de mantenimiento
que se hace por contratistas. Con las reservas del caso, se pueden aplicar los
siguientes calificativos: una empresa tradicional no llega al 10%; una marginal tiene
alderredor del 20%, una aspirante a la modernidad un 40%, una moderna un 60% y una
muy modera o vanguardista ms del 80%.

2.15.4

CONTRATACIONES EXTERNAS; TRADICIONAL, LLAVE EN MANO, Y


EXTERNO CONTRATADO (FS)

La LOP en su art. 3 define los proyectos integrales o llave en mano (turn key), en los
cuales el contratista se obliga desde el diseo de la obra hasta su terminacin total,
incluyndose, cuando se requiera, la transferencia de tecnologa, pero falta incorporar la
garanta de calidad por su vida til en la que se le debiera responsabilizar por el
mantenimiento requerido.
Cuando no es posible o costeable realizar los trabajos de mantenimiento en forma interna
se procede a la contratacin externa, tomando como factor fundamental el criterio
econmico. Cuando se ha optado por la contratacin externa, la administracin del
personal se minimiza, pues esta funcin se concreta a las siguientes responsabilidades
bsicas: contratacin, seguridad social (revisar que el contratista no la evada, por ser
responsables solidarios), supervisin, pago, obligaciones oficiales, recepcin de los
trabajos contratados y finiquito. La ley de Obras Pblicas y servicios relacionados con las
mismas, as como la Ley de Adquisiciones regirn la contratacin y adquisicin de
materiales.
CONTRATOS.- sobre los tradicionales, comentamos algunos puntos:
Los contratos pueden contemplar a los trabajos bajo diferentes esquemas, tales como:
prestacin de servicios, administracin, precio alzado, precios unitarios.
En la contratacin debe definirse s el precio es firme o escalable.
132

Otras de las docenas de condiciones a cuidar son: Moneda, tiempos y lugar de


entregas, financiamiento, penalidades y fianzas.
Nota: En la IP y en contadas reas del Sector Pblico, se popularizan cada vez ms los
contratos a los que, independientemente de sus ttulos y modalidades mercantiles, se le
conoce como paraguas, en los que se tiene gran flexibilidad para incrementar o reformar
los alcances.

2.15.5

RESPONSABILIDADES Y SUPERVISION

Como ya se mencion en captulos anteriores, Mantenimiento es responsable ante la


Direccin por la Calidad de los contratistas y sus servicios, esto es cierto y justo en
la medida que Mantenimiento tenga la autoridad necesaria y se considere en el
proceso de contratacin.
Mantenimiento deber supervisar el debido cumplimiento de los trabajos contratados. En
el caso de no contar Mantenimiento con la capacidad para efectuar esta supervisin, es
posible a su vez subcontratarla. En este tipo de relaciones la empresa establece "Nuestro
trabajo es realizar el mantenimiento u obra oportunamente y no cobrar penalidades".
REFERENCIAS
La LOP incluye lo relativo a trabajos de coordinacin, supervisin y control de obra; de
laboratorio de anlisis y control de calidad; de laboratorio de geotecnia, de resistencia de
materiales y radiografas industriales; de preparacin de especificaciones de construccin,
presupuestacin o la elaboracin de cualquier otro documento o trabajo para la
adjudicacin del contrato de obra correspondiente.
La misma LOP en su art. 67 establece que el contratista ser el nico responsable de la
ejecucin de los trabajos y deber sujetarse a todos los reglamentos y ordenamientos de
las autoridades competentes en materia de construccin, seguridad, uso de la va pblica,
proteccin ecolgica y de medio ambiente que rijan en el mbito federal, estatal o
municipal, as como a las instrucciones que al efecto le seale la dependencia o entidad.
Las responsabilidades y los daos y perjuicios que resultaren por su inobservancia sern a
cargo del contratista.
En el art. 68 determina que una vez concluida la obra o parte utilizable de la misma, las
dependencias o entidades vigilarn que la unidad que debe operarla reciba oportunamente
de la responsable de su realizacin, el inmueble en condiciones de operacin, los planos
correspondientes a la construccin final, las normas y especificaciones que fueron
aplicadas durante su ejecucin, as como los manuales e instructivos de operacin y
mantenimiento correspondientes y los certificados de garanta de calidad y funcionamiento
de los bienes instalados.
Un gran detalle fundamental desde todos los puntos de vista y que frecuentemente se
pasa por alto, es que todas las partes son responsables del apego a NOM, en las
actividades y servicios; productos, materiales y partes; instrumentos y equipos, y todo lo
concerniente a trabajos; esta obligacin es total y no negociable.
133

2.15.6 ESPECIALIDADES CONVENIENTES


Existen mltiples y variadas razones por las que es conveniente la contratacin externa,
entre ellas tenemos econmicas, tecnolgicas, laborales, directivas, todas ellas
mencionadas en tpicos de las Unidades correspondientes.
Veamos ahora, de acuerdo a la experiencia del autor las reas tcnicas ms comunes de
traspaso a contratistas especializados; esto no indica que as deba ser, sino que por lo
menos existen contratistas profesionales en las ciudades industriales del pas.
a.- Primeramente estn las reas cuya responsabilidad no es claramente de
Mantenimiento: aseo, calibracin, equipo e instrumentos de PCI, alarmas.
b.- Areas que ya en la actualidad estn usualmente concesionadas a externos:
telecomunicaciones y cmputo.
c.- Areas de edificaciones: jardinera, vialidades y patios, drenajes y bermas, alumbrado
exterior, plagas y roedores, desinfeccin y sanitizacin.
d.- Areas civil y arquitectnica: pisos, pintura de edificios, impermeabilizacin, oficinas y
mobiliario.
e.- Instalaciones y equipo: aire acondicionado, compresores y chillers, filtros.
f.- Equipo especial: mquinas e instrumentos de alta tecnologa, que el propio fabricante
recomienda no sean mantenidos si no es por superespecialistas.
g.- Equipo genrico.- motores.
h.- Talleres: pailera y herrera, motores (reembobinado y reparacin)
i.- Servicios tcnicos especializados: alumbrado, subestaciones, calderas, electrgenos
j.- Areas varias: plantas de tratamiento de aguas, servicios predictivos (por ej.
termografa, vibrometra, anlisis varios, nivelacin y alineacin).

134

Unidad 2.16
MANUAL DE MANTENIMIENTO
2.16.1 TIPOS DE MANUAL, IMPORTANCIA
Todas las empresas transnacionales de xito plasman en sentencias comunes sus
filosofas, polticas y prcticas, las cuales son causa y resultado de su xito; aunque
satanizadas, quiz con justa razn, stas tienen buenas utilidades, consecuencia de
una fra y efectiva administracin; algunas de las sentencias nos son tiles ahora:
+ La fuerza de una empresa radica en la observancia de adecuados procedimientos
+ Todos somos necesarios, nadie es indispensable
+ Los ejecutivos manejan los procedimientos, pero no dejan que stos los manejen
+ Todo jefe debe tener preparados a dos subalternos que lo puedan reemplazar
+ Un buen jefe es aquel que cuando no est, no se nota
+ Escrbalo, la ms dbil tinta es preferible a la mejor memoria
Lo anterior nos describe el papel de los procedimientos y su relacin con los jefes; los
procedimientos, polticas, directrices, y similares se agrupan en Manuales, siendo los
procedimientos los que ocupan la parte central, ya que cubren funciones asociadas a
Departamentos; dentro de los ms comunes e indispensables estn por ejemplo los de:
Polticas, Relaciones, Manufactura, Calidad, Mantenimiento, Compras, Ventas,
seguridad, Produccin o Procesos.
Mantenimiento es un rea en donde es ms necesario contar con procedimientos y
Manuales; este trmino se aplica a un libro, carpeta o conjunto de stas.
No se debe confundir estos Manuales con los libros sobre una materia en particular,
que son editados por Editoriales comerciales, Instituciones de prestigio, Empresas,
Universidades, Asociaciones profesionales, Organizaciones internacionales y similares, ni
tampoco con los llamados Manuales del fabricante, que son cuadernos o carpetas
sobre un equipo, desde un reloj hasta un tanque de guerra; estos Manuales son para
familiarizar al usuario con tpicos especficos del equipo, as tenemos los de: Propietario,
Usuario, Operacin de ......, Mantenimiento de ...., Seguridad, Usuario.
As pues, el MANUAL DE MANTENIMIENTO MM, es un conjunto de carpetas en las
que asienta todo lo importante para la gestin de esta rea; muchos conjuntos de
documentos se asocian con el MM, pero ste no es una pila de: bitcoras, Manuales del
fabricante, reportes, Instructivos de trabajo, dibujos, correspondencia y otros seriados por
historia, fechas o grupos de equipos, publicaciones. Algunos de estos paquetes deben
conservarse cercanos al MM por unos aos; el MM debe desde luego tener los
procedimientos relativos a estos paquetes, as como formatos y ejemplos tpicos de su
uso.

135

2.16.2

MANUAL DE MANTENIMIENTO

As como el Plan Maestro es el documento individual bsico, el MM es el documento


colectivo BASE del Departamento. Cuando la funcin Mantenimiento est dividida en
Plantas, Lneas, Divisiones u otras, el MM debe ser nico en su parte general que
contiene documentos comunes o corporativos, debiendo tener otras carpetas o secciones
especficas para cada rea.
A continuacin se da a manera de gua, captulos o carpetas que puede llevar un MM; el
orden y agrupamiento, excepto de los primeros, es al gusto de quien estructura:
1- Contenido y/o ndice
2- Uso y alcances; este manual es....
3- Presentacin y antecedentes
4- Informacin bsica
5- Polticas, Misin, Visin, Objetivos; Corporativo, Empresa, Planta y Dep.
6- Plan Maestro, PMAM
7- Productividad
8- Diagnsticos, evaluaciones y Mejora continua, ISO, Planes de accin inmediata,
historia y grficas
9- Organizacin y Sistema, Funciones como Depto., fronteras
10- Costos, anlisis, contratos, avalos,
11- Gerencia o Jefatura
12- Indicadores clave, KPI*
13- Ingeniera de Mantenimiento1 o Planificacin Central, func. y beneficios
14- Sist. Gerencial Computo, CMMS*
15- Talleres
16- Almacenes, refacciones
17- Laboratorios y otras secciones
18- Intervenciones
19- Documentos base.- RT, OT, IT, DT
20- Procedimientos
21- Directrices, Guas, Memos corporativos y normativos, Reglamento Interior de Trabajo
y similares
22- Juntas, minutas, acuerdos
23- Reportes, tipo, uso, ejemplos
24- Formatos y ejemplos
25- Terminologa, Glosario, Siglas, SI
26- Bitcoras, Bitcora Fallas Mayores,
27- Equipamiento del Depto., instrumentos y calibracin, herramientas,
28- Tecnologas
29- Horarios.
30- Arboles, RIME, paretizacin, censos,
31- Flujogramas
32- Biblioteca 2
33- Dependibilidad, Disponibilidad, Fiabilidad, OEE*, Liabilidad
1
2

ver adendum con func, tecnologas y beneficios


ver ensayos del autor sobre conformacin de la Biblioteca de Mantenimiento

136

34- Mant., paradigmas, filosofa


35- Mantenimiento por tipo: Mc, Mp, Md, Mm, My, Mh, Mi, M....
36- Programas y planes, PMA
37- Paros, Prdidas y Fallas; MTTF*, MTTR*
38- Procesos y productos
39- Mantenimiento externo y outsourcing, polticas
40- Contratistas, Aseguramiento Calidad de Prov. de Servicios (ACPS), Trminos de
Referencia, contratos,
41- Consultores, directorio, calificaciones
42- Materiales, materiales peligrosos
43- Compras
44- Relaciones con otros Dep, sindicato,
45- Produccin y Procesos
46- Calidad
47- Seguridad, Higiene y Salud ocupacional, Medicina del Trabajo, Proteccin Civil,
Comisiones Mixtas (CMSH)
48- Ambiental, ecologa
49- Energa
50- Ingeniera de la Planta
51- Nuevos Proyectos
52- Otros
53- Recursos Humanos, seleccin, perfiles,
54- Descripcin de puestos, DDP
55- Evaluacin del Desempeo, EDD
56- Capacitacin, Planes y Programas, Capacitadores,
57- Ambiente laboral
58- Motivacin y liderazgo, involucramiento, enriquecimiento
59- Planes de Trabajo, PT
60- Fichas tcnicas
Proyecto original
Notas:
* las siglas marcadas * son del dominio universal en el medio
Los Manuales de fabricantes son una biblioteca aparte, as como los catlogos, publicaciones peridicas,
publicidad y semejantes

ADENDUM
Ingeniera de Mantenimiento (IM) .- funciones, tecnologas y beneficios
En la estructura del Mantenimiento de Clase Mundial es necesaria una Seccin Staff
exclusiva para las funciones y actividades conceptuales.
Esta Seccin es independiente de otras staff que debe tener la Gerencia, tales como:
Administracin y logstica, Compras, Mensajera, Reprografa.
FUNCIONES Y TECNOLOGIAS:
a- Control, KPI y estadstica,
f- Anlisis de fallas, ACMEF, liabilidad y,
b- CMMS y programacin
tribologa
c- Mtodos, procedimientos y
g- Fiabilidad, Mantenibilidad y Mejora
Normalizacin
(Mm), OEE
d- TPM* y relaciones internas
h- Outsourcing y contratistas
e- Equipos y rboles, RIME
i- Consultores
137

j- Diagnsticos y evaluaciones, ISO


k- Biblioteca, redaccin, formatos y
terminologa
l- Calidad, Retorno de partes y
Garantas. Relaciones con usuarios
m- Seguridad, proteccin ambiental y
relaciones internas
n- Evaluacin de nuevos proyectos

o- Tecnologas y difusin
p- Crculos de Mantenimiento y
Dinmicas Grupales
q- Inspeccin, Mantenimiento mayor y
paros
r- Rendimientos
s- Anlisis financiero

BENEFICIOS; algunos ejemplos:


Equipos y produccin3:
+ Reduccin de: respaldos reservas, fondos de reemplazo
+ Mayores: velocidad de lneas y procesos, vida til
+ Menores: fallas, paros menores, arritmias, MTTR, MTBF
+ Tiempos menores: ajustes, cambio herramental, trabajo en vaco, calentamiento y
enfriamiento, arranque, My, Mh.
Calidad:
+ Menores: rechazos, retrabajos, prdidas al arranque, inspecciones
Apoyo, aportaciones y asesora a otras reas:
+ Seguridad, Proteccin ambiental, Energa, Manufactura planta, Ingeniera de la Planta y
construccin, Adquisiciones, Calidad, Manufactura Staff (nuevos proyectos), Intendencia y
aseo, Saneamiento,
Costos:
+ Inversin evitada en equipo: por mayor velocidad y capacidad, mejoras (Mm); respaldos,
y ms reserva segura; menores primas de Seguros; mayor VNR del equipo;

Inventarios:
+ Reduccin de: partes y materiales diferentes, inversin, partes crticas
+ Aumento de: partes estndar
Otros:
Ahorro de energa; ejecutivos menos tensionados por confianza; substitucin de
importaciones; reduccin de pagos por reclamaciones improcedentes; personal disponible
para capacitar; venta de asesoras diversas al exterior; mayor productividad por personal
con autoestima y motivado (para TPM); ejemplo a otros departamentos; reduccin de
multas por Dependencias; mejor y ms seguro manejo de residuos y materiales
peligrosos.

Se recomienda estudiar OEE y estudiar los costos por paro

138

Unidad 2.17
RECURSOS HUMANOS
2.17.1

RELACIONES HUMANAS

Nuestra vida diaria se desarrolla dentro de la Sociedad (zoon politikon), con continuos
contactos y acciones interpersonales que dan origen a la relacin humana. La vida en
Sociedad es dependencia recproca entre las personas. Estas relaciones humanas se dan
entre: individuos, individuo y grupo, grupo y grupo.
Una relacin es tanto ms importante segn sea la influencia entre las personas en
contacto. La medida de las relaciones personales se determina por la forma y fuerza de
reacciones, as como cambios de sentimiento, actitudes y pensamientos.
En forma consciente o subconsciente, por prejuicios y actitudes defensivas, ponemos
barreras a la comunicacin y al cambio; debemos estar conscientes de que las tenemos y
que aunque sea difcil, debemos superarlas en la medida de lo posible.
El juego ms importante en la relacin humana es la comunicacin, es el intercambio de
ideas y sentimientos; esta se lleva a cabo en forma oral, escrita o cualquier otra.
Dada pues la importancia de las relaciones humanas, es necesaria su mejora continua
para hacer ms vivible nuestro medio, familia, escuela, trabajo.
Respecto al mundo laboral, recordemos que el tiempo que un trabajador ocupa para ello
en Mxico, representa del 25 al 30% de su vida, por lo cual, en este mbito, debe tener
buenas relaciones, estar a gusto, trabajar contento y ser positivo.
Las buenas relaciones humanas producen resultados holsticos, proporcionando un
entorno favorable al logro de objetivos y a la integracin de los individuos a la Sociedad.
Deben conocerse y respetarse las formas y distancias adecuadas para las relaciones
humanas con los diferentes niveles laborales de contacto, colaboradores, superiores y
compaeros, ya sea del mismo departamento o de otras reas.
Los considerandos para buenas relaciones laborales se enmarcan en:
Personalidad; todos los seres humanos tienen una, nica y diferente; no todas las
personas reaccionan igual y todas tienen puntos de vista dismiles.
Comportamiento humano, que va de lo racional a lo emocional.
Actitudes, hacia la tolerancia
Ambiente; debe ser de confianza y colaboracin; cuidado con la competencia insana.
Comunicacin; debe ser clara y honesta, libre y constructiva.
Involucramiento, del personal en su trabajo.
Participacin; debe alentarse mediante la aceptacin de ideas y sugerencias; debe
lograrse la participacin en estudios, solucin de problemas y toma de decisiones.
Conflictos; no son erradicables, pero s minimizables; su tratamiento es delicado:
Equipo; sentimiento de pertenencia a un grupo; no trabajamos aislados.
139

Informacin, su manejo requiere discrecin y correcta aplicacin.


2.17.2

NECESIDADES DEL TRABAJADOR

Las necesidades del trabajador son mltiples, variables y complejas en grado sumo; este
tema constituye el campo denominado Calidad de Vida del Trabajo; que es una cuestin
cultural, social, poltica, econmica, etc.
Entre las condiciones que ms deben ser cuidadas por la empresa estn las relacionadas
con los satisfactores clave; algunos de los cuales son:
Reconocimiento
Posibilidad de desarrollo
Trabajo en s
Salarios y prestaciones
Polticas de la empresa
Estabilidad laboral
Seguridad y riesgos
Supervisin recibida
Fuerza e imagen del grupo de trabajo.
Condiciones fsicas del lugar
Existe un gran detalle que el autor quiere resaltar, y es el hecho, que ahora ya resulta
lgico, despus de mucho aos de incomprensin, de que la eliminacin de los
insatisfactores no lleva a la satisfaccin; es decir, que su eliminacin es razn
necesaria pero no suficiente para la productividad. Cuantos problemas y grandes
gastos se reduciran si las reas de Recursos Humanos y los Sindicatos as lo
entendieran!
El comportamiento humano en cualquier situacin es un ciclo (ver fig.) en el cual los
elementos son interdependientes, lo que podemos bosquejar as:
La persona recibe un estmulo (causa) que le provoca una necesidad.
Esta necesidad origina un estado de desequilibrio al individuo, que da como resultado
una conducta dirigida hacia la obtencin de la meta (satisfactor)
Si se logra o no la meta deseada, el estmulo causa ser afectado y ste inicia
nuevamente el proceso con las mismas o diferentes necesidades.
La conducta humana se enmarca dentro de necesidades y satisfactores.
El trabajador trata de satisfacer ciertas necesidades en su vida dentro de la empresa; en
la medida que lo vaya logrando, estar satisfecho o insatisfecho (frustrado) y de ello
depender en gran parte su integracin a la Empresa, su eficiencia, su colaboracin, su
desarrollo personal y en fin, su entrega. El hombre en el trabajo o a travs de ste, busca
satisfacer mltiples y variadas necesidades.
Nota: por tratarse de un tema por dems conocido y accesible en los medios de comunicacin, no trataremos
aqu la pirmide de las necesidades de A. Maslow, pero s recordaremos lo siempre repetido por el Ing.
Agapito Gonzlez H., estudioso de la Calidad y del Mantenimiento y amigo de SOMMAC; que todo nuestro
trabajo debe tener como fin al Hombre mismo.

140

2.17.3

TIPOS DE LIDERAZGO EN MANTENIMIENTO

Tipo de lderes
El concepto liderazgo se relaciona con la persona que tiene atributos de lder; esta
denominacin puede tener un carcter formal, laboral y legal, o bien ser de carcter
psicosocial. En el primer caso, slo diremos que el lder sindical es el representante del
trabajador ante la empresa a travs del cual, en teora, se identifican las necesidades y
gestionan satisfactores correspondientes.
Un lder verdadero es aquel que logra conciliar los intereses de ambos, empresa y
trabajador, incrementando la productividad.
Nota: en vista de lo conflictivo del asunto, no se discute en esta ocasin este tipo de lder.

Qu es un lder?
Al igual que tantos otros conceptos, esto es difcil de definir, pero es claro, que es
fcilmente identificable aquella persona que tiene esta cualidad.
Pocos temas como este, son tan socorridos entre las empresas capacitadoras y entre los
ejecutivos de todo tipo de instituciones que pretendan contar con un vocabulario que
impresione y que los haga verse al corriente de los tpicos modernos.
Los trminos usados para los diferentes tipos de lderes son variados y sofisticados.
Todas los paradigmas (trmino de moda para llamar a los modelos) coinciden en la
importancia que tiene el que todo el personal de la empresa se prepare para ser lder, lo
que resulta un poco incongruente por s mismo.
En un afn de definir lo que sera un lder digno, en toda la extensin de la palabra, el
autor propone que la primer condicin es que respalde sus dichos con hechos y que d
buen ejemplo, ya que dentro de los que refranes que juzga ms bellos, est aquel que
dice que, si bien la palabra convence, el ejemplo arrastra.
Lderes en mantenimiento
El personal de Mantenimiento se forma en las empresas pequeas y medias
fundamentalmente a travs del trabajo, generalmente con capacitacin informal a travs
de la figura del maistro, quien dirige y supervisa estrechamente las tareas que ejecuta el
aprendiz. El maistro es el lder natural, el verdadero maestro, a quien el aprendiz respeta
porque le proporcion una capacitacin intensa, completa e incluso le brind amistad y
acaban siendo compadres. En esta forma el liderazgo es natural, el maistro cumpli con
las expectativas del aprendiz.
En las empresas grandes modernas, el asunto es bastante diferente; en llas, donde hay
niveles superiores de mando, se presentan mayores dificultades, ya que las actividades
del Mantenimiento son muy variadas y complejas, bajo condiciones de presin, alta
responsabilidad y frecuentemente en condiciones adversas y de riesgo. Un punto
141

importante a destacar es el que en estas empresas grandes y modernas, los mantenentes


son mayormente (o as de be ser), personas capacitadas en aulas, motivadas y
conscientes de su responsabilidad.
Para un trabajo tan difcil, retador y tensionante, como es el de mantenimiento, resulta
evidente que el liderazgo, tanto formal como informal es necesario. Se debe contar con
una direccin que tenga el respaldo de su personal, con gran disponibilidad y apoyo,
mismo que en momentos crticos (que son frecuentes) debe ser total e incondicional.
En ningn otro Departamento de una industria se hace ms clara la necesidad de
armona entre jefes y colaboradores, que en mantenimiento; si esta no existe, todo
es caos, relajamiento, improductividad y peligro; por lo tanto debe haber relaciones
sanas de liderazgo; la salvaguarda de los bienes y la vida de las personas dependen de
la calidad del mantenimiento, y esta es resultante de que en la brigada el liderazgo o
autoridad sea cabal (formal, carismtico y profesional).
El responsable de Mantenimiento debe contar con su personal para realizar el trabajo que
se requiera a cualquier hora y bajo cualquier condicin; para poder cumplir con su trabajo,
se debe ser un verdadero lder.
Un lder es la persona en el cual los subordinados depositan sus expectativas de
satisfacer sus necesidades, y si ste no las cubre, perder, tarde o temprano la
colaboracin del personal; de aqu que el lder debe conocer sus capacidades, apoyos
que da la Empresa (oficiales y no oficiales), recursos disponibles, fuerzas y debilidades
sociales, laborales y culturales del sitio, y administrarlos honestamente para beneficio de
todos.

142

Unidad 3.1
DIRECCION Y MANTENIMIENTO TOTAL
3.1.1 ANTECEDENTES
La disciplina Mantenimiento, como ciencia y tecnologa, es de reciente cuo.
A partir de la Revolucin Industrial surge la necesidad de dar mantenimiento a la
maquinaria europea, tanto local como a la exportada a las colonias, por lo que se dan
recomendaciones y se elaboran los primeros Manuales; el trmino Mantenimiento no se
usaba.
La formalizacin como trmino y disciplina, data de 1930, del Congreso de Chicago
sobre Gerenciacin, Mantenimiento y Manejo de Materiales; a partir de entonces forma
parte de todos los estudios, sistemas industriales y propuestas de productividad con sus
diferentes enfoques histricos. Cabe hacer notar que al respecto ha habido sensibles altas
y bajas, mismas que tradicionalmente han estado relacionadas con depresiones y
bonanzas, pero siempre equivocadas, en el sentido de que en momentos de crisis y
depresin, se han recortado recursos a Mantenimiento, siendo que ahora empieza,
aunque no en Mxico, a entenderse que cuando se recortan recursos, el Mantenimiento
debe reforzarse, por hacerse necesaria en mayor grado la operacin de equipo, que en
otras condiciones debiera ser reemplazado; es decir, se alarga su vida por carencia de
fondos de reemplazo.
Al inicio de la II Guerra Mundial el enfoque industrial era produccin a cualquier costo,
pero a medida que sta transcurra se hacan evidentes los siguientes puntos:
a) Las armas y dems artculos para la Guerra deban ser mantenibles en forma rpida y
en sitio, ya que era el nico camino para la indispensable fiabilidad; se reconoci
entonces que el Mantenimiento es el primer acto de guerra
b) El buen Mantenimiento permita aumentar la produccin con calidad
c) La Gestin de Mantenimiento requera ingenieros ejecutivos con espritu innovador
Al terminar la Guerra, el Mantenimiento haba madurado y por el resto del siglo se ira
desarrollando, reconocindose su valor y establecindose principios, tales como:
- Mantenimiento y Produccin son simbiticos e inmanentes, con papel de socios
de igual jerarqua, incorporando ya el primero como parte de la Gestin Corporativa
- Las lneas y procesos, al aumentar su velocidad y capacidad, requieren mejor su mant.
- El personal de mantenimiento debe capacitarse para procesos y mquinas cada vez ms
automatizados. La automatizacin y adelantos tecnolgicos no conllevan una
disminucin proporcional de personal, pero en cambio, s requieren de una mejor
preparacin
- El costo cada vez mayor de la M/O y el altsimo costo de los paros (mucho mayor de lo
que puede estimarse a primer vista) requieren de ms fiable mantenimiento
- La efectividad del equipo, que cada vez cuesta ms y tiene costos de operacin ms
altos, es consecuencia de un mantenimiento de mejor calidad y oportunidad
- Las empresas de vanguardia se percatan de los beneficios de aumentar la proporcin de
personal de mantenimiento a produccin, ya que se les considera igualmente
productivos

143

- El uso de sistemas computarizados permite a Mantenimiento integrarse con todas las


dems reas, en la planificacin general de la empresa y corporativa
- El contratar Mantenimiento externo es econmico, aunque no barato.
Mucho se ha avanzado, pero mucho falta por recorrer en el camino de la valoracin
del Mantenimiento, sobre todo en los pases en desarrollo; los costos, la
globalizacin, la competencia basada en calidad y la productividad harn que esto
sea as.
Por qu ha sido tan lento el reconocimiento a la importancia del Mantenimiento?; por que
La inevitabilidad del Mantenimiento es el factor principal de su enmascaramiento
Desarrollos importantes del Mantenimiento en cada dcada han sido:
50
Mantenimiento preventivo, enfoque a la disponibilidad
60
Mantenimiento Productivo, enfoque a especialistas y mquinas
70
TPM. Enfoque a mantenibilidad y fiabilidad. AMT
80
Mantenimiento predictivo y de mejora.
90
Diseo libre de mantenimiento y Mantenimiento Integral Contratado
00
Mantenimiento Integral de Efecto Corporativo (MIEC)
El TPM tiene sus bases y origen en los Grupos de Manufactura Autnomos (AMT), que
cambian la actitud de Produccin frente a Mantenimiento que era: yo lo opero, t lo
arreglas: Las metas de estos grupos y su implantacin como corazn del TPM son:
- Maximizar la OEE
- Establecer un sistema de Mp/Md para una mayor vida econmica o til
- Involucrar a los diferentes Departamentos en la productividad
- Disminuir niveles jerrquicos, motivar y enriquecer el trabajo
FILOSOFIA de AMT
Los operarios/mantenentes (O-M), como base del TPM, son tcnicamente los propietarios
de los equipos y son los responsables por su uso, cuidados y aprovechamiento; adems
de este papel, deben compenetrarse en los procesos y mejorarlos continuamente y
aumentar la OEE a partir de la reduccin o eliminacin de las prdidas mayores y menores
(nominalmente son seis).
Son los O-M quienes desarrollan los planes y programas de Mantenimiento, as como la
mezcla de tipos que ms se adecue a cada equipo, con base en la dependibilidad
(fiabilidad, calidad, disponibilidad; que el equipo est disponible, que opere
satisfactoriamente y que produzca con calidad). Cuando operan y se involucran en lo
concerniente a los puntos siguientes, son la primer columna del TPM: calidad, seguridad,
ecologa, energa, costos, preproduccin, nuevos proyectos, distribucin de la planta (dip)
e ingeniera de la planta; en especial se abocan a la mantenibilidad y productividad.
La otra columna del TPM es la participacin progresiva de los operarios de Produccin en
actividades de mantenimiento; dada esta relacin, la filosofa en ambos casos es comn.

3.1.2 PREPARACION

144

Son etapas en el desarrollo del TPM: Preparacin, preimplantacin, implantacin,


evaluacin.
Es importante mencionar que la implantacin de TPM es una cosa seria que debe estar
enmarcada y regida por un plan integral coordinado por la alta Direccin. Los ejecutivos
deben estar comprometidos y conscientes de su importancia, tener sensibilidad para irlo
ajustarlo y paciencia para no incurrir en precipitaciones que lo pondran en riesgo o lo
retrasaran a final de cuentas.
Un programa TPM debe tener un Responsable, quien debe ser un Ejecutivo del ms alto
nivel; frecuentemente es un miembro del Consejo Directivo.
Etapa I.- PREPARACION
+ estructurar el grupo lder
+ presentar metodologa y planificacin a la alta Direccin.
+ informar al grupo
+ familiarizarse con los procedimientos de reporte, de seguimiento y de evaluacin
+ llevar a cabo una Auditora Rpida o flash (nivel 1 SOMMAC)
+ seleccionar una lnea o proceso piloto
+ presentar plan y programas a gerentes
+ realizar auditora a detalle de la lnea escogida (nivel 2 SOMMAC)
+ planificar a detalle la implantacin
Nota: Es clave el que ya en esta etapa se tenga la plena aceptacin de los sindicatos

3.1.3 IMPLANTACION
Etapa 2.- PREIMPLANTACION.- las actividades son:
+ estructurar los grupos de trabajo en la lnea/proceso piloto
+ capacitar e informar a las personas; aqu se debe incluir capacitacin sobre OEE
+ revisar en conjunto los conceptos de lo que es Mantenimiento
+ planificar la implantacin de los programas de mantenimiento revisados
Etapa 3.- IMPLANTACION
Esta etapa se divide en tres fases
A
enfocar las primeras acciones en el trabajo enriquecido de limpieza, e identificar
prdidas crnicas, repetitivas y espordicas, tanto mayores como menores
B
repasar las funciones y mtodos de inspeccin y atacar las prdidas
C
experimentar las mezclas de Mc/Mp/Md y, experimentar y aportar ideas para Mm;
en esta fase se deben empezar a medir los resultados e impactos parciales del TPM en la
efectividad (OEE) e iniciar la bsqueda de los efectos en la calidad, seguridad y ambiental
En esta fase es fundamental la intervencin de la Seccin de Ingeniera de Mantenimiento,
ya que ella aporta las tecnologas y la capacitacin que van a usar los grupos; entre ellas
tenemos: estudio de fallas (autopsia); anlisis de criticidad, modo y efecto de falla
(FMECA), evaluacin de paros; complementacin y actualizacin de documentacin
tcnica; efectividad del almacn y manejo de refacciones; mejoramiento de la operacin
del equipo; planificacin y programacin del Mantenimiento de paro programado Mh;
Aseguramiento de la Calidad de Proveedores de Servicios (ACPS); intervencin de
145

Mantenimiento en los proyectos y mantenibilidad; diseo de entrenamiento en habilidades;


mejoramiento de la estructura de la planta o empresa; diseo de nuevos mtodos y vas
de comunicacin, incluyendo los medios electrnicos.

Etapa 4.- EVALUACION


En esta etapa se recopilan y preparan para su presentacin a gerentes y directores, los
reportes de evaluaciones parciales; se ajustan los procedimientos de medicin de
resultados; se integran indicadores clave al reporte KPI;
La evaluacin debe ser cuantitativa y los resultados deben verse reflejados en nuevos
diagnsticos de niveles 1 y 2 que se hagan a las lneas o procesos
El diseo de los parmetros y mtodos de medicin de mejoras debe ser objeto de estudio
entre representantes de los Departamentos ms involucrados y del de finanzas; la
evaluacin debe cuantificar los avances y logros, entre otros puntos estn los que siguen:
-

Reduccin de paros no planeados de equipos o MTBF, y de los planeados


Reduccin de costos de mantenimiento directo
Reduccin de MTTR
Reduccin de tiempos de montaje, de marcha en vaco, de cambios de herramental,
de limpieza y sanitizacin
Mejoras en la calidad y seguridad
Aportaciones al mejoramiento del ambiente y ahorro de energa
Involucramiento en el mejoramiento de proyectos, por mantenibilidad
Mejoramiento de actitudes; colaboracin y apoyo entre Departamentos y tcnicos
Desarrollo y apropiamiento de tecnologa
La medida ms importante es la que indique la mejora en la productividad

3.1.4 CONSULTORES
En este tpico se resalta el papel preponderante de los consultores en las
organizaciones, en nuestro caso en empresas industriales, e igualmente, la importancia
que tiene el que las empresas cuenten con la visin y habilidad para la deteccin de
consultores de excelencia. Una va que tienen las empresas para entrar en contacto con
consultores, ya sea con empresas de consultora o con personas, es a travs de la
Cmara Nacional de Empresas de Consultora; si bien la pertenencia a esta Cmara no
garantiza 100% la calidad de los consultores o su adecuacin a los requerimientos de la
empresa contratante, s da confianza sobre la seriedad y solvencia de los consultores.
Resulta fundamental el convencimiento de la Direccin de los beneficios de la contratacin
de consultores de reconocido profesionalismo, debiendo siempre considerar en primer
instancia a consultores nacionales.
Por las repercusiones tcnicas y legales que en la marcha de una empresa tiene el apego
o no, a los lineamientos y recomendaciones de los asesores y consultores, es conveniente
que exista, en empresas grandes, el rea de Coordinacin de Asesores, que confronte y
conjunte en el caso de Mantenimiento, sus criterios de evaluacin, con las experiencias,
146

anlisis, historiales, calificaciones y propuestas, que tenga el rea o seccin de Ingeniera


de Mantenimiento; es esta rea la que en dado momento debe tener la ltima palabra, ya
que conoce del prestigio, experiencia y desempeo en campo de los consultores.
Un punto a cuidar sobremanera en la seleccin de consultores y de proyectistas, es el
analizar y revisar las relaciones que stos puedan tener con empresas en las que en
alguna forma, pueda haber intereses comerciales relacionados con la materia sobre la que
estn asesorando, o bien, en el caso de los proyectos sobre la ingeniera o materiales que
propongan. En este aspecto, el autor recomienda el ser escptico y revisar con ms
detalle, antes y durante el proceso de calificacin, los proyectos que presenten:
fabricantes, distribuidores y representantes, de equipo, materiales y accesorios.
Es ms probable encontrar consultores apropiados entre las personas o empresas
que tengan esta actividad como nica vocacin.
Los buenos consultores son escasos.

3.1.5 CIRCULOS DE MANTENIMIENTO Y SUS BASES


Resulta por dems interesante y provechoso comparar el desarrollo de la disciplina
Mantenimiento con el que ha tenido la disciplina Calidad; al autor le ha tocado en suerte el
estar en momentos equivalentes en ambos casos; en Mxico, en enero de 1964 se
instaur, en una industria automotriz, el primer Departamento de Calidad moderno, como
Aseguramiento de la Calidad. La problemtica del pas y del mundo en ese momento eran
muy parecidas a las que actualmente, ao 2000, tenemos en Mantenimiento; se observa
en los industriales actuales el mismo escepticismo, miopa y resistencia a aceptar lo que
resulta claro al mundo, la costeabilidad de implantar sistemas modernos de
Mantenimiento.
A principios de la dcada de los 50, en Japn se desarrollan grupos de entusiastas
empleados que quieren aportar lo mejor de s mismos para el beneficio de la empresa en
su intencin de mayor penetracin en el mercado con la bandera de una mejor calidad;
estos grupos han sido bautizados con muchos nombres diferentes, predominando el
original japons, el de Crculos de Control de Calidad. Unos lustros ms tarde, se da un
fenmeno semejante entre los mantenentes de ese pas; se inicia la formacin de Crculos
de Mantenimiento, parecidos, aunque no iguales a los ya actualmente maduros Crculos
de Calidad, an en Mxico, en donde anualmente hay convenciones en las que los grupos
exponen sus realizaciones y recrean las presentaciones que de los resultados se hicieron
a los Directores de sus empresas; ojal y en unos pocos aos tengamos eventos
semejantes con los Crculos de Mantenimiento, de los que SOMMAC llevar el registro.
Lo anterior no significa que Mantenimiento no haya hecho aportaciones, sino todo lo
contrario, ya que en las Convenciones Nacionales de Crculos de Calidad, llevados a cabo
en Mxico por el Instituto Mexicano de Control de Calidad AC (IMECCA, AC), se observa
que son los grupos constituidos por mantenentes los ms numerosos y sobresalientes.
Diferencias entre estos Crculos son que los de Mantenimiento:
a) se forman casi exclusivamente con personal de esta rea;

147

b) no se promueven tormenta de ideas, ya que los problemas a atacar estn


previamente bosquejados;
c) se respetan jerarquas;
d) se les paga a los tcnicos el tiempo que dedican a estos crculos.
La estructuracin de planes para desarrollar ambos Crculos es semejante, al igual que las
estrategias, tcnicas, capacitacin, involucramiento, facilidades, induccin, motivacin, etc.
La implantacin de Crculos de Calidad en Mxico ha sido en realidad ms que pobre;
mientras que en nuestro pas no llegan a 500 los registrados, en pases como China pasan
de medio milln. En Mantenimiento, al igual que en Calidad, Mxico ocupa el segundo
lugar en Amrica Latina, siendo Brasil el primero en el desarrollo de ambas disciplinas.
La no proliferacin de Crculos de Calidad no significa un atraso notable en la materia, ya
que el origen del problema no es tanto de carcter industrial, sino cultural. En
Mantenimiento se espera que la situacin sea diferente y que pronto proliferen Crculos de
Mantenimiento, ya que an en nuestra misma cultura, existen actividades, como el
Mantenimiento, en que hay tradicin de trabajar en equipo.
El personal de Mantenimiento se distingue por ser ms trabajador e identificado con la
empresa, estar consciente del valor de trabajar en equipo, etc; pero sobre todo por el
factor de que los Mantenentes tienen ms amor al trabajo en s, derivado de que todos los
das ven plasmado en hechos y mejoras concretas su labor cotidiana.

148

Unidad 3.2
DESCRIPCION DE PUESTOS (DDP)
3.2.1 ANTECEDENTES Y GENERALIDADES
El descubrimiento ms importante en el campo econmico del mundo, que est basado
de una u otra manera en el trabajo, es el de comprenderlo y darle en consecuencia un
justo valor; son las relaciones de fuerzas del campo laboral las que crean los sistemas
econmicos y desde luego tambin los polticos.
Actualmente, en los albores del Siglo XXI, todas las empresas, lucrativas o no, estn de
acuerdo en que el elemento ms valioso de ellas es, su personal, su recurso humano; lo
anterior es ahora una doctrina universal en la economa globalizada; un ejemplo de la
diferencia que la actitud de las personas puede hacer, la evidenciamos en el caso de
Japn, en donde la productividad es mayor, no as la tecnologa que no es superior en la
mayora de los casos a la de pases tales como USA, Alemania, Francia, Holanda o
Suecia. Conviene tambin en este rengln, comparar a Japn, Corea o Singapur, con
Mxico, en donde nuestro pas destaca por la riqueza de recursos naturales frente a la
dramticas escasez de llos en esos pases asiticos, pero destaca tambin el abismo de
productividad, causado por nuestra incapacidad histrica de organizarnos o
administrarnos; hagamos hincapi en que no se trata de comparaciones entre personas
como tales, si no en las diferencias en cuanto a su capacidad para organizarse hacia a la
holstica.
Aunque suene fuerte hay que decirlo, somos un pas pobre por que somos
subdesarrollados, somos subdesarrollados por que somos desorganizados y
subadministrados, y somos esto ltimo por que somos pobres y subdesarrollados, y as
quedamos atrapados en un crculo vicioso.
Un lastre que destaca dentro de nuestro subdesarrollo administrativo es que slo un
reducido porcentaje de empleados en su trabajo saben a qu le tiran, es decir, que la
gran mayora no estn debidamente conscientes de lo que deben hacer y con qu calidad
lo estn haciendo; quiz sepan de odos, que deben hacer determinadas tareas, pero no
tienen el espectro general de lo que el puesto demanda de ellos.
Qu empresa puede tener productividad si el personal no conoce bien su puesto?
Recordemos aqu que lo que se requiere para hacer bien un trabajo es: saber, poder
y querer, y que el resultado del bien hacer es el lograr que sea correcto, completo y
a tiempo, y en el caso de empresas debe ser tambin dentro de las leyes y del
presupuesto; para esto, la persona necesita conocer su puesto.

3.2.2 OBJETIVOS DE LA DESCRIPCION


Sabemos que la integracin del hombre a la empresa slo se lograr cuando cada uno de
nosotros comprenda y comparta lo que sta espera, as como que nos reconozca y nos
tenga confianza.

149

Lo que trataremos muy brevemente enseguida se conoce en diversos mbitos con muy
diferentes nombres, como por ej: definicin de puestos, desglose del trabajo, descripcin
de funciones, etc. Nosotros trataremos el tema con el nombre del tpico anotado ya que
como en todos los temas que estudia e implanta SOMMAC, se trata de ir acordes con las
tendencias internacionales, identificados en especial con las empresas transnacionales,
que aunque en muchas ocasiones nos puedan parecer extraas o alejadas del futuro
inmediato del pas, siempre sern la pauta que indique a mediano o largo plazo, el
derrotero. Vale la comentar que, aunque se tenga razn en satanizar a las
transnacionales, es contundente el que stas tienen ndices superiores de productividad y
que por esto generan buenas utilidades; no hay vuelta de hoja en este aspecto, auque s
en otros aspectos sociales.
As pues, la Descripcin De Puestos o Descripcin Del Puesto (DDP), es la relacin a
detalle razonable de las actividades, tareas / responsabilidades, funciones y
condiciones que conforman un puesto (ntese la disyuntiva o complementacin entre
tareas y responsabilidades).
La descripcin de puestos tiene entre sus objetivos principales:
- Concienciar al empleado de lo que como mnimo se espera haga en su trabajo
- Determinar qu es lo que la persona debe hacer, para as poder proceder a una
evaluacin cuando se revise y califique qu es lo que hace
- Tener la base que permita determinar el orden de los emolumentos que se deben
designar a un puesto, en un marco econmico regional y en un momento econmico
poltico determinado. El puesto que se evala puede ser uno corriente, uno reciente, uno
por crear, uno por revisarse, etc. Recordemos que la valoracin justa del trabajo es la
principal preocupacin de las economas, aunque los parmetros de definicin de justicia
constituyan la mxima controversia en el mundo y la razn base de los conflictos
sociolaborales, as ha sido siempre en los ltimos siglos.

3.2.3 ANALISIS Y GUIA PARA LA DESCRIPCION


El documento DDP es una relacin ordenada de funciones que deben llevarse a cabo; el
hacer las descripciones en formatos desarrollados por verdaderos consultores
profesionales y no por representantes de directivos o trabajadores, es el camino a seguir
si se quiere tener bases modernas y sanas para establecer polticas de sueldos y salarios.
Dos detalles o puntos nos darn la dimensin de lo que se considera moderno y funcional
en el sistema capitalista:
a) se minimiza o no se considera para nada la antigedad en el puesto; el burocrtico
escalafn que se tienen en el sector pblico es absurdo en un sistema moderno
tendiente a la productividad;
b) no se describe en ningn momento a persona alguna, se describe un puesto; la
descripcin debe ser absolutamente impersonal.
Segn SOMMAC, un puesto es una unidad administrativa de trabajo, que implica lo que
hay que hay que hacer y condiciones para ello. En los sistemas socialistas se es ms
claro, al decir que un puesto - trabajador, es una pieza de una maquinaria para hacer ms
rico al propietario de la empresa.
150

El documento de la descripcin DDP debe ser, como se dijo, razonablemente completo,


por lo que no debe llevar ms de unas 4 a 6 pginas. En este aspecto de la extensin del
documento, hay por ej. la Descripcin conceptual, que es de 1 a 2 pginas; la cdula de
anlisis de actividades; de varias pginas; la Descripcin de funciones basada en el
proceso administrativo, tambin de varias pginas, y todos los dems formatos y tcnicas
desarrolladas por los consultores y departamentos de Recursos Humanos, muchas de las
veces ellos no son sino refritos para justificar lo que cobran.
Cuando la empresa no tiene una poltica seria, en la que se preste la atencin al asunto,
es necesario que los jefes, de niveles medios a altos, desarrollen e implanten
descripciones de puestos.
Independientemente de que, todas las grandes empresas transnacionales, pocas de las
nacionales grandes, poqusimas de las medianas de la IP, las del sector publico, y
prcticamente ninguna de las empresas pequeas del pas, cuentan con una adecuada
DDP, se da a continuacin una gua simple con los prrafos de que constar una DDP.
Un documento tpico pudiera constar de las siguientes partes, mencionndolas solamente,
ya que por limitacin de espacio slo damos ideas generales:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Trabajo hecho diariamente


Trabajo hecho regularmente, no diario
Trabajo a intervalos irregulares
Quin asigna su trabajo?
Cules son los requisitos mnimos de experiencia para iniciarse en el puesto? *
Cul es la mnima educacin y/o especializacin para el trabajo? *
Qu habilidad fsica o manual es necesaria? *
Qu clase de errores son probables o posibles en su trabajo y qu implicaran
para la empresa como gastos o prdida de imagen?
A qu clase de peligros o condiciones adversas est sometida su integridad fsica
o salud?
Cul es la categora de personas fuera de la empresa con las que tiene relaciones
en su trabajo corriente y qu medios usa?
Cul es el volumen, montos, tipos, clase, importancia y dificultad de transacciones
manejadas con otros departamentos de la empresa?
Idem con otras empresas
Qu equipo importante tiene usted bajo custodia o es responsable por su
operacin y continuidad? qu consecuencias graves traera el descuido de stos?
Qu informacin confidencial maneja usted y qu consecuencias traera su
divulgacin?
Qu personal y categora de llos supervisa usted y qu responsabilidad tiene por
su seguridad y desempeo?
Qu porcentaje de su tiempo utiliza usted en trabajos semejantes a los de sus
jefes y a los de sus subordinados?

3.2.4 PROBLEMAS CUANDO NO SE DISPONE DE DESCRIPCIONES

151

Descripciones razonablemente completas reportarn beneficios para todos; cuando no se


dispone de una adecuada descripcin, se tienen, entre otros los siguientes problemas:
-

La persona no se identifica con la empresa; no sabe lo que se espera de l


La persona pierde autoestima al no percatarse de que ha sido seleccionado para
un puesto determinado por poseer cualidades que le son valiosas a la empresa
La persona no conoce sus tareas y responsabilidades
Se crean tierras de nadie y duplicidades de funciones al no tenerse clara
idea de las fronteras entre puestos
Se propician fricciones y conflictos por sospecharse favoritismos; se puede
pensar que personas en puestos iguales o semejantes tienen asignadas diferentes
intensidades de trabajo o funciones
Se propicia la corrupcin al no exigirse cumplimiento de funciones
No se dispone de bases para la correcta evaluacin del desempeo, para la
determinacin de categoras y para una sana poltica de sueldos y salarios
No se pueden establecer comparaciones cualitativas ni cuantitativas entre
empleados y por lo tanto se puede ser injusto en los reconocimientos
El empleado no sabe si est actuando correctamente, especficamente, no
conoce qu proporcin o parte de su trabajo queda en fase con los objetivos de
la empresa
El empleado no tiene bases firmes para mejorar

Sobre lo anotado resalta como punto de partida bsico, el que se trata de describir el
PUESTO, nunca a persona alguna; esta es una de las razones que lleva a recomendar
que las descripciones sean hechas y evaluadas por profesionales especializados;
actualmente en nuestro pas hay empresas que se dedican a esto y que tienen buena
experiencia y conocimiento de causa.

3.2.5 REQUISITOS PARA QUIEN HACE LAS DESCRIPCIONES


Ya sea que la descripcin quede a cargo de una empresa externa o que sea hecha por
personal de la propia, quien hace este trabajo debe seguir los siguientes lineamientos:
a
b
c
d
e
f
g

Ser rudo, cuidadoso, escptico, incrdulo, observador, no sugestionable, veraz,


concreto y usar trminos llanos
Recabar en lo posible, evidencias de lo que se dice y anexar las ms importantes
Cuestionar y preguntar lo ms posible
En caso de nuevos puestos, investigar origen y necesidad real de su creacin
Estar en condiciones, una vez redactada la descripcin, de poder defenderla
Cuidarse de no generalizar por medio de ejemplos que no sean los corrientes y
necesarios
Cuando se trata de revalorar o reclasificar un puesto, se debe enfatizar y tener ms
cuidado en los renglones que dan mayor puntuacin en la valoracin del puesto,
con miras en las responsabilidades.

3.2.6 EL JEFE MANTENENTE Y LA DESCRIPCION DE PUESTOS


152

En el caso de que exista una poltica y procedimientos para la Descripcin, el jefe


mantenente, de nivel alto debe seguirla.
En caso de que la poltica no exista o sea laxa, el jefe de mantenimiento debe
establecerla en su mbito, y procurar que as lo sea por lo menos en los departamentos
ms relacionados con su rea, debiendo promover la necesidad y conveniencia de la
DDP.
En mantenimiento se debe enfatizar y cuidar detalles al describir los puntos 3 al 6, 9, 11 y
12, 14 y 15, muy en especial se deben resaltar los puntos 8, 13 y 16 por razones obvias.
Tengamos siempre presente que un principio fundamental de mantenimiento reza:
No digas cunto sufres, alardea de cunto cuidas y lo que mucho que costara un
descuido tuyo

153

Unidad 3.3
EVALUACION DEL PERSONAL
3.3.1 ENFOQUE DE LAS EVALUACIONES
Establezcamos las siguientes premisas que son universales
Para progresar hay que orientarse, tener una direccin, saber hacia dnde debo o
quiero ir.
Para orientarse hay que conocer en dnde estoy, dnde me ubico.
Para saber cmo y cundo avanzo, hay que medir, hay que cuantificar el avance o
retroceso, hay que por lo menos estimar cunto me falta para la prxima meta.
Todo lo anterior, y cada vez ms y ms, hace que nuestro mundo laboral, econmico,
social, tienda a requerir y a apreciar todo aquello que nos permita saber sobre
nosotros, nuestro grupo, nuestra empresa, el pas, etc. Lo anterior slo tiene una forma
de ser contestado, y es la evaluacin.
La evaluacin puede ser cualitativa o cuantitativa; la primera estima, supone,
percibe; la segunda mide, comprueba, da cifras.
En el mundo actual, en el entorno sociopoltico, las naciones exigen cada vez ms a sus
dirigentes que las evaluaciones sean cuantitativas; todo el mundo se percata ahora que
si no hay cuantificacin, se llega a la demagogia, al rollo, a la retrica. Los filsofos,
economistas, cientficos y dems pensantes, saben que slo puedo conocer (y eso slo
hasta cierto lmite) lo que mido; as pues, las palabras mgicas para la evolucin son
evaluar y medir.
Como se ha visto en unidades anteriores, las empresas quieren avanzar hacia el
cumplimiento de sus objetivos, metas, misin y visin, y para ello su recurso ms
importante es su personal; as pues, resulta obvio evaluar el desempeo de las
personas.
La evaluacin de los empleados, tcnicos, profesionistas, jefes medios y medios altos
tiene metodologas que son en su fondo, comunes en todos los pases desarrollados.
Hasta hace unos aos se poda hablar de dos opciones distintas para la evaluacin, dos
enfoques, el socialista y el capitalista; ya desde hace varios lustros la economa universal
vio que para generar riqueza (independientemente de su reparticin y destino) el modelo
capitalista era, por lo menos el camino ms directo. Hoy slo hay un modelo, y de acuerdo
con l, a las personas se les evala en su labor, lisa y llanamente por su aportacin
al cumplimiento del objetivo de la empresa, que en la mayora de las ocasiones es el
propio aumento del capital.
Nota: aunque por dems interesante, no queda al alcance de esta presentacin la discusin de cualquier
aspecto moral, filosfico, social, psicolgico, etc. de lo expuesto

154

3.3.2 NECESIDAD Y VENTAJAS DE LA EVALUACION


A esta prctica de evaluar al personal se le dan diferentes nombres, siendo lo ms usual y
adecuado hablar de la Evaluacin Del Desempeo EDD.
La EDD es una necesidad en las empresas que quieran permanecer en la competencia
globalizada actual, ya que es la forma ms directa de medir la aportacin del empleado a
la empresa y por lo tanto, partir de esto para ayudarle o forzarlo a que se supere y aporte
ms o que renuncie.
Como ya dijimos, fuera de consideraciones ticas, la EDD representa ventajas para la
productividad; entre los principales tenemos:
-

Calificar a la persona
Tener una base para los estmulos de cualquier clase
Hacer sentir al empleado, que es importante
Calificar la administracin de los recursos humanos
Conocer, para comprender, el punto de vista del evaluado respecto al entorno laboral
Dar a la persona un canal de desahogo para sus sentimientos hacia la empresa,
compaeros, etc.
Conocer, para remediar en caso negativo, la opinin de empleado respecto a sus jefes
Darle a conocer al empleado el cmo lo ve la empresa y lo que espera de l
Comentar con el empleado el cmo lo ven los jefes, compaeros, subordinados
Mostrarle una visin externa no comprometida, de sus virtudes, defectos, vicios,
fortalezas y debilidades
Comentar sus debilidades en capacitacin y discutir planes para la superarlas
Comentar su futuro en la empresa, sus planes de desarrollo y otros puntos del mediano
y largo plazo
Contar con una base de datos de Recursos Humanos
Hacer palpable al empleado que la empresa lo conoce

Con todo lo anterior, se pretende tambin que el empleado pueda contar con una visin de
su futuro dentro y fuera de la empresa.
3.3.3 MODELOS SEGUN NIVELES DEL PERSONAL Y PARADIGMAS
INTERNACIONALES
As como para determinar, por ej. una longitud, se requieren diferentes instrumentos,
segn sea la magnitud a mensurar, as, se requieren diferentes tcnicas y mtodos para
evaluar el desempeo de personas a diferentes niveles. Los modelos de evaluar
socialistas no funcionaron por su rigidez; los modelos capitalistas internacionales usan
diferentes formatos para diferentes campos y niveles.
Los mtodos que nos ocupan son en general aplicables, como ya se dijo, a todos
los niveles intermedios; en los extremos tenemos, que para los ejecutivos es ms
comn la evaluacin por objetivos, y para los operarios, la evaluacin por
rendimiento.

155

Desde luego que los que se discuten son mtodos para empresas con fines de lucro, pero
an en este caso, la forma y ventajas de evaluar y calificar son aplicables en buena
extensin, a empresas de cortes dismil, por ej.: militar, religioso, cultural, poltico, de
beneficencia, filantrpicas, recreativas, y hasta delictivas. En todos los casos la tendencia
internacional es hacer de las evaluaciones peridicas una herramienta para
conservar al personal que mejor responda a las necesidades de cumplimiento de
sus misiones.

En el caso de Mxico, en la IP grande, se usan los modelos internacionales; en el Sector


Pblico hay una inconsistencia en lo que se usa y en el grado de exigencia de
cumplimiento; no hay uniformidad en la forma y tcnicas de evaluacin, y en la mayora de
las ocasiones las EDD, cuando llegan a llevarse a cabo no pasan de ser meros requisitos
para poder dar aumentos de sueldo a quien, usualmente no los merece. Los valores que
se califican tienden a ser de corte proteccionista, los cuestionamientos no van al fondo y a
los jefes que hacen las evaluaciones se les pide en una forma u otra, que sean barcos,
para no perjudicar al empleado.
Desde luego que lo anterior tiene diferentes grados en el Sector, pero las prcticas de
poca seriedad y las tendencias son identificables. Es probable que en este aspecto se
tengan a partir del 2001, cambios que hagan dar un giro hacia los modelos de la IP.

3.3.4 PARAMETROS DE COMPORTAMIENTO: CALIFICABLES, INFORMATIVOS Y


CONFIDENCIALES
Llamamos aqu parmetros a todo aquello que se observa y que sirve para calificar; puede
ser desde una forma de vestir, hasta una actitud mental.
Como ejemplo de lo que es una correcta y razonablemente completa evaluacin, tomamos
como referencia una combinacin de los formatos que usan empresas transnacionales en
nuestro pas desde hace dcadas.
Lo primero que destaca en un formato tpico, es que hay tres secciones bien
diferenciadas, que se relacionan con:
-

Calificacin,
Capacitacin,
Desarrollo

En la seccin de Calificacin se tiene, adems de todos los encabezados del caso y antes
de las tablas de parmetros, se anotan datos sobre: la calificacin del periodo anterior, la
calificacin resultante del documento, datos del puesto y antigedad.
Las tablas paramtricas son dos, con muy diferente enfoque y uso; la primera (A) es
realmente la nica que da datos para la calificacin formal; la segunda (B) da datos para
ser usados con el fin de que el empleado reciba informacin sobre sus fortalezas y
debilidades segn son vistos por la empresa y compaeros; los valores en esta ltima
tabla no cuentan para la calificacin.
156

En las tablas, a cada rengln o parmetro se le da una calificacin segn una escala que
determine la empresa, por ejemplo, y es comn: Insatisfactorio, Marginal, Satisfactorio,
Muy Satisfactorio, Excelente, o bien se usa una escala numrica, del 1 al 5 o la tradicional
del 1 al 10; tambin se tiene una columna para sealar que el punto es No Aplicable (NA).
Los parmetros de las tablas A y B pueden ser, en forma simplificada:
Tabla A:
FACTORES DE DESEMPEO
Cantidad de trabajo
Calidad del trabajo
Planificacin
Uso de recursos
Anlisis de problemas
Delegacin de autoridad
Habilidad para comunicarse
Persuasin, venta de ideas
Fiabilidad

Calif.

x
x
x
x
x
x
x
x
x

Tabla B
CARACTERISTICAS PERSONALES Calif.
Desarrollo personal
x
Creatividad
x
Iniciativa
x
Criterio
x
Criterio
x
Constancia
x
Relaciones personales
x
Liderazgo
x
Asistencia y puntualidad
x
Actitud y adaptabilidad
x

El formato tiene en la misma pgina, un espacio para que el empleado anote


LIBREMENTE sus comentarios; despus, se tiene otro espacio para que el jefe inmediato
anote a su vez los comentarios generales sobre la persona y la evaluacin.
La segunda hoja es la relacionada a la capacitacin que ha recibido y la que requiere el
empleado; hay que recordar que la capacitacin, por definicin, se refiere a lo que la
persona necesita para cubrir en la mejor manera el puesto que ocupa; en la misma
hoja el jefe inmediato y el jefe del jefe, firman la evaluacin. Hay que destacar
sobremanera, que el documento se firma, con la calificacin ya asentada, antes de la
entrevista con el evaluado, esto es por que la calificacin no es objeto de
negociacin, no importando lo que el evaluado acepte, objete, argumente, etc.
Contrario a las pginas 1 y 2 que se describieron, en la tercera se anota informacin y
comentarios que hacen los jefes y que no se da a conocer al empleado, sta es, por
razones obvias, estrictamente confidencial, ya que en esta 3 hoja se tiene una planeacin
para el desarrollo profesional del empleado; recordemos que el trmino desarrollo se
aplica a lo que la persona necesita para ocupar puestos fuera de su departamento, o
ascensos dentro del mismo. Se anotan en la hoja puntos tales como debilidades serias,
puestos que puede ocupar de inmediato dentro y fuera del departamento, as como los
posibles en dos y cinco aos, potenciales reemplazos.

3.3.5 RECOMENDACIONES PARA REVISAR LAS EVALUACIONES


La evaluacin la hace el jefe inmediato, pero la comenta a fondo con quien es a su vez su
jefe; al llegar a un acuerdo, la firman en forma definitiva.
La evaluacin se comenta con el empleado, siendo fundamental el hacerlo sin prisas, en
un ambiente libre de tensiones, en forma amigable, clara y honesta. Se le debe hacer
157

sentir al evaluado que los jefes y la empresa estn interesados en sus comentarios
y que la evaluacin no es un trmite, sino una muestra de ello. En todo momento el
evaluador debe ser amigable y adoptar una actitud serena.
Muchas empresas llevan a cabo dos evaluaciones al ao; la experiencia del autor indica
que esto slo es deseable y factible en casos excepcionales, recomendando seguir la
prctica comn de hacer la evaluacin una sola vez al ao, a finales de noviembre o
principios de diciembre.
Quien hace la evaluacin debe estar plenamente consciente de la seriedad del asunto, ser
honesto, imparcial y justo; esto es por dems difcil. Cuando se evala se debe considerar
la actuacin del empleado a lo largo de todo un ao, sin dejarse llevar por los ms
recientes acontecimientos o aquellos que fueron destacados por cuestiones no laborales.
3.3.6 RIESGOS Y REACCIONES
Cuando en la ocasin de la evaluacin no se cuidan los detalles anotados y otros de
sentido comn, se corre el riesgo que el evaluado adopte una actitud que puede ir desde
la indolencia hasta la irritabilidad; otras reacciones que puede tener el evaluado es el tratar
a toda costa de negociar una mejor calificacin, usualmente con base en promesas de
mejora; el abandonar la sesin diciendo que ya para qu; el amenazar con empeorar en
el futuro, argumentando que de todos modos no me comprenden.
Los riesgos anotado son calculados y no deben de resultar en acciones negativas cuando
la preparacin de la entrevista estuvo planeada, la calificacin fue justa y sustentada y la
sesin es llevada a cabo con cuidado y transmitiendo al entrevistado su valor, intencin y
uso constructivo que tiene.

158

Unidad 3.4
ADMINISTRACION DEL TIEMPO
3.4.1 IMPORTANCIA DEL BUEN USO DEL TIEMPO; PRODUCTIVIDAD
Como ya se mencion, en el mundo capitalista, hoy el nico, las guerras son ms
descaradamente que antes por los mercados mundiales, aunque haya menos plvora y
ms brindis y portafolios ejecutivos. Las estrategias para penetrar y apoderarse de
mercados son mltiples, desde las fiscales, hasta los Tratados, Convenios y similares; al
fin y al cabo, como lo dijera Maquiavelo, siempre favorecern al ms poderoso.
Como las estrategias no son permanentes ni slidas, se tiene que el nico camino firme es
la PRODUCTIVIDAD, que es inmanente con la Calidad.
La productividad es, segn la OIT, output/input, pero ms ampliamente y en trminos
entendibles para todos, es, segn el autor, la medida del aprovechamiento de los
recursos. Ya hablamos del recurso ms valioso para la empresa, que es el personal;
pero asociado con cada persona y con cada trabajo, accin o actividad, est el otro
recurso, siempre inflexible, el TIEMPO
As pues, la productividad est directa y proporcionalmente relacionada con el buen
uso del tiempo laboral. Aunque cruel, en la industria es cierto el dicho sajn que dice que
Tiempo es dinero (time is money); las empresas estn siempre buscando disminuir ste,
desde operaciones tcnicas fragmentales hasta el de juntas y logstica.
Ya en el terreno de la cotidianidad, las empresas que quieran ser productivas debern
elaborar y llevar a cabo programas de buen uso del tiempo; este punto, contemplado
dentro del concepto administracin, es quiz el que ha marcado la diferencia, hoy abismal
entre pases ricos y pobres.
El mexicano usa el tiempo en forma diferente al sajn y al oriental moderno; esto es
afortunado humanamente hablando, pero desgraciado industrialmente hablando; nosotros
le damos tiempo al tiempo, lo vivimos; los otros, los llamados desarrollados le dan su
tiempo al trabajo.
Fuera de toda elucubracin y volviendo al meollo del asunto, desdichadamente no nos
queda otro camino que cambiar nuestra forma de usar el tiempo, lo debemos exprimir
para beneficio de la empresa.

3.4.2 TIPIFICACION DE LAS FUNCIONES COMUNES Y DISTRIBUCION DEL TIEMPO


Una vez dado por sentado la imperiosa necesidad de hacer un uso racional del tiempo
laboral, veamos los tres tipos de funciones en los que dividimos el tiempo laboral en la
empresa:

159

CONCEPTUALES
Planeacin y programacin
Organizacin, control
Desarrollo de sistemas
Anlisis de problemas
Toma de decisiones
Coordinacin

OPERATIVAS
Trabajo rutinario
Reportes
Tareas

RELACIONES HUMANAS
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Capacitacin
Relaciones sociales

Hace muchos aos, los estudiosos de la administracin encontraron que una buena
distribucin del tiempo entre los tres tipos de funciones es clave para la
productividad; pero qu es una buena distribucin?; la grfica adjunta nos muestra
cosas interesantes, entre ellas, la simetra de tiempo dedicado a las funciones del primer y
tercer tipo y el incremento de ambas a costa de las operativas, a medida que el nivel es
ms alto.

Director

44%

12%

Gerente general

16%

Gerente de divisin

18%

Gerente de departamento

20%

Jefe

33%

33%

Subjefe

50%

Supervisor de lnea

60%

Operario

90%

44%

33%

Distribucin del tiempo por funciones y niveles

160

El mensaje es muy claro, a medida que se asciende, el tiempo dedicado a lo operacional,


a lo rutinario, a las tareas, va disminuyendo; un operario debe dedicar el 90% de su tiempo
a tareas, y el Director un 10 12%. En el nivel de Jefe, encontramos que su tiempo debe
dividirlo en partes iguales entre los tres correspondientes tipos de funciones; qu opinan?

3.4.3 QU PASA CON MANTENIMIENTO?


Lo que pasa es que los cuadros medios y altos de Mantenimiento no ocupan el
tiempo como deben, en general, estn haciendo uso del tiempo como lo deberan uno o
dos niveles inferiores; un tpico Jefe de Mantenimiento en una industria mediana o grande,
nacional, ocupa entre el 50 y 60% de su tiempo en funciones operacionales; en esta
forma, no puede cumplir cabalmente sus funciones, es un mal jefe.
Las razones son histricas, culturales y principalmente psicolgicas; cuando el
mantenente asciende de categora, le da miedo su nuevo puesto y se refugia en
funciones que le son ms conocidas.
Razones frecuentes importantes para el fenmeno son:
- Los mantenentes tradicionales, no los modernos, han escalado puestos desde abajo y
no tienen la suficiente preparacin acadmica, administrativa y psicosocial
- Las condiciones de aislamiento, segregacin, baja autoestima y similares en las
que se ha tenido a Mantenimiento han propiciado que las instalaciones propias, por
ej. oficinas, talleres, almacenes, baos, sean tpicamente lugares inhspitos, sucios,
poco higinicos y desordenados. Los mantenentes tradicionales lo han aceptado
como condicin normal; esto es hoy en da totalmente inaceptable.
Nota: el autor ha estado en ms de 100 oficinas de Mantenimiento y nunca ha encontrado muebles
nuevos seleccionados ex profeso, ofimtica al nivel de la de Produccin o Ventas, una secretaria (casi
nunca hay) guaprrima, etc. por qu, por qu?

La gente de Mantenimiento es laboriosa, sacrificada, poco dadas al "bluff" y a la


presuncin de su trabajo y ste es su grave error, ruda, etc.
Los jefes de mantenimiento prefieren capacitarse y desarrollarse en cuestiones
tcnicas, antes que en administrativas y ejecutivas; este es otro error. En general,
el nivel de conocimientos y habilidades de gestin, por ejemplo de programacin y
planeacin, motivacin, psicologa industrial, etc., es pobre.
No hay todava carreras profesionales, maestras y doctorados en Mantenimiento
siendo que este es el profesionista con ms demandado en la industria. Hay
Diplomados, y en marzo de 2001 las primeras Especializaciones.
La formacin del jefe mantenente lo ha hecho absurdamente humilde,
Mxico ha permanecido escptico e ignorante de los adelantos en la
administracin del Mantenimiento, sin que los directivos industriales se percaten
del enorme potencial que tanto como Departamento, como personas, tienen los
mantenentes para reducir costos y mejorar la productividad, tanto en su entorno
inmediato como a nivel extra planta. Nota: el autor ha desarrollado el concepto de
Mantenimiento Integral de Efecto Corporativo.

161

3.4.4 DISTRIBUCION DEL TIEMPO DEL JEFE MANTENENTE EN EL I Y III MUNDO


Es digno de estudio el comparar cmo trabajan y viven los jefes mantenentes en los dos
Mundos; en los Diplomados de Mantenimiento de SOMMAC se analizan como causa y a
su vez consecuencia del atraso administrativo del Mantenimiento en el pas, la deficiente
forma de distribuir el tiempo en el trabajo; la grfica adjunta lo muestra.
Como se ve, el jefe mantenente mexicano trabaja unas 12 h/d, debiendo trabajar no ms
de 8 h; la mayor parte del tiempo la pasa supervisando trabajos internos, lo que no le deja
tiempo para otras funciones definitivamente ms productivas para la empresa. Por el
complejo que se tiene, al jefe mantenente le apena el que sus superiores lo vean en la
oficina arrastrando el lpiz, siendo que esta labor pensante, por ejemplo planeacin, es
absolutamente necesaria para mejorar; igualmente, siente temor de avisar que va a asistir
a congresos y exhibiciones tcnicas, siendo que su participacin es necesaria para el
desarrollo de su trabajo y es altamente productiva; debe entender que la actualizacin
tecnolgica es parte de su trabajo, as como el intercambiar ideas con otros jefes.

III Mundo
12

I Mundo
h/d

11
10
9
8

8 otros no propios
otros propios del Dep
7
Mant.de mejora, Mm
6

5 planeacin

4 superv. contratistas

3 superv trab internos

2 administracin

relaciones
Distribucin de las horas de trabajo diarias entre jefes
mantenentes de pases desarrollados y subdesarrollados

162

3.4.5 COMO AHORRAR EL 75% DEL TIEMPO A MEDIANO Y LARGO PLAZO


Un problema general y grave entre los jefes de Mantenimiento es el que no se dan el
tiempo para analizar cmo usan sus horas de trabajo; si as lo hicieran, se percataran que
la mitad de llas las destinan a trabajos que tericamente seran eliminables mediando
condiciones, que si bien no son alcanzables fcilmente, lo pueden ser en unos seis o diez
aos ms. La grfica siguiente muestra el cmo se puede reducir el tiempo.
Nota: por razones de espacio se muestra una grfica comn a mantenimiento civil y a electromecnico,
cuando en la realidad hay diferencias

informtica

mantenibilidad
Md

tiempo til
remanente

Mm
nuevos mat y tecnologas

3.4.6 TIEMPOS DIRECTOS EN LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO


El punto de partida par la programacin de los trabajos de mantenimiento es la
disponibilidad de la M/O de los tcnicos para llevar a cabo las tareas de Mp y Md. Cuando
se disea un Plan de Trabajo para una intervencin, si se hace contando con experiencia,
conocimientos, habilidad de observacin y capacidad de anlisis, se puede llegar a tener
idea razonable del tiempo directo o efectivo y M/O que se requiere, siempre considerando
que se requerirn ajustes constantes, aunque no continuos. El quebradero de cabeza
empieza al tratar de relacionar este tiempo de intervencin con el tiempo legal que
deben trabajar el ingeniero, el tcnico y los ayudantes en su caso. La cuestin no es fcil,
ya que depende mucho de la relacin empresa-sindicato, facilidades, logstica, costumbres
y vicios.
No hay consenso en el pas sobre la terminologa a usar para describir los diferentes
tiempos vivos y los muertos. No hay que esperar que el trabajo directo de un tcnico,
en un turno normal de 8 h sea constantemente superior ni siquiera al 70%: En la industria
mexicana grande de la IP, la proporcin puede quedar entre el 30 y el 60%, y en el Sector
Pblico lamentablemente se encuentra entre el 8 y el 40%. Hay que considerar que no se
debe forzar a aumentar esta proporcin fuera de lo razonable, ya que el trabajo de
mantenimiento es rudo, difcil y muy estresante.
Dependiendo de cada tipo de planta y trabajo, el jefe de mantenimiento debe buscar el
lmite sano del caso.
163

Unidad 3.5
PERFIL DEL MANTENENTE Y SU CAPACITACION
3.5.1 CARACTERISTICAS CULTURALES Y PERFIL HISTORICO DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO
TAXONOMIA CULTURAL1.- Nuestra cultura, la mexicana, es por su enfoque fbrico, de la
clase ocio creativo; por su enfoque pragmtico, es mgica; y por su enfoque teleolgico
es trgica sensual. Los tres puntos de vista nos definen como una cultura no proclive a
lo que actualmente llamaramos capitalismo industrial, lo que significa que para competir
en la economa globalizada tenemos todos los factores culturales en contra. Dado que el
Hombre es producto irremediable de su cultura, debemos estar conscientes que tenemos
barreras para un desarrollo productivista y que por lo tanto, siempre iniciaremos en
desventaja las carreras hacia la calidad y la productividad frente a otras naciones con
culturas parcial o totalmente opuestas a la nuestra; lo anterior se ve acentuado por que la
nuestra es alta y superior con inercia proporcional. La conciencia de lo anterior puede
representar, bien manejada, una oportunidad para aceptar retos, ya que somos muy
atravesados.
MOTIVACION.- Si bien los paradigmas para la motivacin y la Calidad de Vida del Trabajo
no son exportables / importables, lo son menos an entre naciones con profundas
diferencias culturales, tales como las que nos separan de los noreuropeos, japoneses o
gringos.
Lo anterior indica que para nuestro desarrollo industrial tenemos que elaborar modelos y
mtodos propios, y que las dificultades que encontraremos para su aplicacin sern
mucho mayores que las que tienen otras naciones. Si conjuntamos esta problemtica con
la poltica y la econmica que histricamente nos ha mantenido en zozobra, de bandazo
en bandazo, tendremos que como se demuestra en los Diplomados, la labor de un jefe
mantenente en Mxico, es mucho ms difcil que la de los jefes de pases
desarrollados.
En compensacin, el jefe mantenente mexicano tiene, la ventaja de la identificacin
grupal, que le permite por empata entender los sentimientos y problemas de sus
colaboradores y prever sus reacciones y actitudes; es decir, sabe cmo manejar, en el
buen sentido de la palabra, a su personal. Sabemos que si bien cualquier jefe depende
en mayor o menor grado de la colaboracin de sus empleados, esto resulta
contundente en el trabajo de los jefes de Mantenimiento.
Por diferentes razones sociales en cada profesin, tipo de actividades y en cada regin, el
personal de un tipo de trabajo tiende a presentar ciertos rasgos de personalidad que lo
tipifican y que se van acentuando a lo largo de los aos; por ejemplo se pueden identificar
rasgos ms o menos comunes de los abogados y las diferencias entre penalistas y
fiscalistas. Los ingenieros mexicanos tienen rasgos identificativos y entre ellos, an para la
1

como referencia ver apuntes de la ctedra de Calidad del autor, M. en A. R. Avila E. de la Fac. Ingeniera
UNAM, 1980, y libro del Diplomado de Administracin de Mantenimiento de la DEC, Fac. Ingeniera UNAM
sobre el tema

164

misma regin hay diferencias entre, por ejemplo un ing. mantenente y un ing. vendedor, o
entre un ing. de compras de PEMEX y un ing. de operacin de plataformas.

Sin pretender ni mucho menos jugar el papel de psiclogo o socilogo, podemos


bosquejar rasgos y actitudes generales de los ingenieros de mantenimiento; somos:
-

trabajadores.- entre un 10 a 20% ms de tiempo que el legal, con o sin paga


serenos ante las eventualidades y el peligro, no nos aceleramos innecesariamente
taimados frente a extraos
receptivos a la capacitacin, pero slo despus de estar convencidos
imaginativos, creativos; inventivos, con iniciativa
inteligentes y con profundo sentido comn y sentido de lo prctico
discretos; no alardeamos de lo logrado, por ms importante que sea
poco afectos al orden, sobre todo en la documentacin
reacios a la autoevaluacin; no aceptamos fcilmente crticas
poco afectos a la escritura, historiales y estadsticas
nos disgusta la burocracia y a la disciplina irracional
en primer instancia, nos disgusta el trabajo de escritorio, en especial los costos
leales a la empresa y ms a los compaeros de brigada
resignados ante lo que creemos inevitable, por ej. asignacin de recursos, locales
inhspitos, indignas facilidades ofimticas, y similares
inhbiles en la sustentacin econmica de propuestas y proyectos
malos redactores

Histricamente no haba habido sensibles cambios en los mantenentes en los ltimos


siglos, situacin que est cambiando rpidamente a medida que la necesidad de mayor
productividad requiere de mejor capacitacin en reas histricamente consideradas como
ajenas, tales como administracin, matemticas aplicadas, ecologa, calidad, liabilidad. Un
elemento promotor de este cambio ha sido el percatarnos de la trascendencia del trabajo;
estamos aprendiendo a relacionar la responsabilidad de nuestra labor con
conceptos financieros; estamos aprendiendo a mejorar nuestra imagen.

3.5.2 CARACTERSTICAS DESEABLES DEL EJECUTIVO O DIRECTIVO


MANTENIMIENTO Y PERFIL DEL CANDIDATO A MANTENENTE

DE

EL MANTENENTE EJECUTIVO.- Combinando lo visto y descrito sobre Mantenimiento, el


estudio del perfil del ingeniero o tcnico mantenente y las caractersticas deseables de un
ejecutivo moderno de corte internacional, podemos bosquejar las caractersticas bsicas
que se pretende tengan los jefes o ejecutivos de Mantenimiento; entre stas estn:
Habilidades en gestin:
+ Administrador por excelencia
+ Vendedor (dotes de convencimiento) de proyectos
+ Financiero; hbil traductor de cuestiones tcnicas a costos
+ Paretizador por naturaleza y por formacin
+ Ejecutivo 9-9; logra alta calidad del trabajo con excelentes relaciones humanas
+ Promotor del valor para la empresa del Mantenimiento
165

Caractersticas personales
+ Dinmico y sereno; no corre, no grita, no empuja
+ Sensibilidad con tacto humano; don de gente, emptico
+ Ordenado, disciplinado, crtico constructivo, autocrtico, gremialista, creativo
+ Lder; conjuga los tres tipos de autoridad: profesional, formal y carismtica
+ Hbil en manejo de juntas y conflictos
+ Honesto, leal a la empresa
+ Presumido ocasional
Promotor convencido y conocedor de:
+ Participacin del personal en congresos, seminarios, exposiciones y similares
+ Capacitacin + Actualizacin tecnolgica + Motivacin + Difusin de logros
+ Trabajo en equipo + Seguridad
+ Comunicacin
+ Desarrollo del personal
+ Estadstica
+ Documentacin + Dinmicas grupales
+ Calidad total
+ Uso racional de energa y recursos
PERFIL DEL CANDIDATO A MANTENENTE.- El documento que lleva ms o menos el
texto anterior consta de una o dos cuartillas, en las que un jefe de mantenimiento describe
en forma concreta las caractersticas generales que debe tener quien aspira a integrarse al
equipo que l comanda; este documento es usualmente un formato ya bien estudiado por
el rea de Recursos Humanos; incluye, entre otras las casillas referentes a: Puesto a
ocupar, categora, edad, sexo, presentacin, caractersticas psicosociales requeridas,
formacin profesional y otros estudios, constancias de estudios, habilidades, experiencia,
dominio de idiomas, habilidades en computacin, herramientas o equipo que debe tener el
aspirante, disponibilidad para viajar y cambiar de turno, salud, redaccin y comunicacin,
limitantes y debilidades no deseadas, minirresumen de actividades a realizar.
Este tipo de documentos se usa hasta niveles medios y medios altos; para ejecutivos se
aplican otros. Como ejemplo de casos corrientes reales, anotamos algunas caractersticas
importantes que debe tener un aspirante al puesto de ingeniero instrumentista en una
planta de proceso:
Concepto
+ Edad
+ Personalidad
+ Otras caractersticas
+ Formacin acadmica
+ Otros estudios
+ Experiencia
+ Idiomas
+ Computacin
+ Horario
+ Lugar de trabajo
+ Salud
+ Redaccin
+ Limitantes
+ Trabajos a realizar

Requisitos
preferente: de 25 a 40 aos
dinamismo, firmeza de carcter
actitud positiva a la capacitacin;
preferible: Ingeniera electrnica; se consideraran otras ing.
preferibles: Diplomado en Admin. de Mant.; Calidad Total; Seguridad, Ahorro de Energa, Metrologa, Dinmica de grupos
preferible: 3 aos en trabajos relacionados con la profesin
ingls: 90% de traduccin tcnica y 70% de conversacin
Word, Excel, Power Point, internet,
disponibilidad para rotar turnos
disponibilidad para residir en cualquier parte del pas
muy buena
elaboracin de reportes con buena redaccin y ortografa
fobias a lugares peligrosos, tales como alturas, confinados, etc.
..........
166

3.5.3 CONCEPTO DE CAPACITACION, DESARROLLO, ENTRENAMIENTO Y


ADIESTRAMIENTO
En lo concerniente a lo que se conoce como capacitacin, se engloban diferentes
intenciones para mejorar las habilidades, conocimientos y actitudes (HCA) del personal; la
diferencia entre conceptos relacionados debe ser conocida por el jefe mantenente para
poder planificar lo que pretenda hacer para la superacin de su personal; debe considerar
cuestiones tales como: necesidades presentes y futuras; deseos y gustos del personal,
actualidad de temas; facilidades fsicas y laborales, costos por capacitadores,
administracin, tiempo del empleado; etc.
Cada Organismo Pblico, Escuela, Empresa capacitadora, etc. tiene sofisticadas
definiciones; pero optando por la semntica corriente en empresas transnacionales,
podemos dar guas simples y concretas:
Capacitar.- Dar las HCA para que la persona desempee mejor su puesto corriente
Desarrollar.- Dar las HCA para preparar a la persona para puestos laterales o ascensos;
incluye la preparacin para puestos no determinados pero superiores
Entrenar.- Preparar con base en la repeticin supervisada; mejorar rendimientos, cometer
menos errores.
Adiestramiento.- Usualmente se refiere a habilidades manuales o a acciones automati
zadas o reflejas
En Mantenimiento se requiere de las cuatro formas anotadas, en el mismo orden en que
aparecen y que usualmente se engloban en el trmino Capacitacin.

3.5.4 ERRORES TRADICIONALES EN LA CAPACITACION DEL MANTENENTE Y


DIFERENCIAS CON OTRAS AREAS
Tradicionalmente, hasta hace un siglo, la poca capacitacin y el entrenamiento que exista
era diseado y supervisado por los jefes de las plantas, los que tenan su foco centrado en
la produccin; el adiestramiento ocupaba ms tiempo que los otras tres formas; el
desarrollo estaba limitado para los familiares y favoritos de los dueos.
Despus de la I Guerra Mundial empiezan a tenerse discretos avances en este campo,
mismo que progresa a saltos despus de la II Guerra: La capacitacin pasa a ser asunto
de especialistas del rea de Recursos Humanos en donde los supervisores y gerentes de
reas sustantivas depositan la responsabilidad y errneamente se desentienden del
asunto; esto a sabiendas que probablemente Recursos Humanos contratar al capacitador
que tenga el mejor vendedor y no al correcto.

167

El jefe mantenente es quien debe disear los planes y materias de capacitacin, con el
apoyo y actualidad que le brinde Recursos Humanos, ya que es l, en la inmediata
instancia quien ver los beneficios.
Por otra parte, los jefes enfocan la capacitacin a lograr soluciones concretas y rpidas a
sus problemas diarios, haciendo a un lado los tpicos que van a ser ms importantes para
la empresa a mediano y largo plazo, y los que sern de mayor beneficio a largo plazo al
pas; esto ltimo es lo relativo al desarrollo de las profesiones y al humanismo del
empleado.
En la mayora de las reas de una planta o empresa, en especial las no directamente
productivas, se puede sostener a un empleado medio, con una capacitacin marginal de
unas 100 h/a segn estima el autor; desde luego que esto no es lo adecuado, pero s es
mucho ms que el promedio nacional en la IP y mucho ms en el Sector Pblico, claro
est que con las respetables excepciones.
En Mantenimiento, un tcnico o un ingeniero, para estar capacitado y actualizado debera
pasar ms tiempo en capacitacin que en trabajo directo; como esto no resulta operativo,
el autor recomienda que la capacitacin ocupe entre 250 y 360 h/a.
Si el asunto de las horas resulta polmico, lo es ms el aspecto de la calidad de la
capacitacin, misma que debe ser diseada en conjunto por el rea de Recursos
Humanos, la Jefatura del Departamento interesado y por un experto en la materia de
que se trate (usualmente un asesor); esta persona debe ser preferentemente alguien
externo a la empresa, ya que tiene una visin objetiva y ms amplia e integral del campo,
conoce la problemtica nacional y adems sabe del desempeo en campo de los
potenciales capacitadores, ms all de las modas y tcnicas publicitarias, que tanto
influyen en los directivos de la capacitacin de las empresas contratantes y que tan caras
resultan a las mismas; en lenguaje llano diramos que ayudara a que Recursos Humanos
no se vaya con la finta. Es frecuente que se pague a $ 1000 USD la hora de capacitacin
a empresas extranjeras, cuando empresas o expertos mexicanos pueden dar una ms
adecuada y adaptada por $ 1000 pesos/h.

3.5.5 DIFERENTES AREAS DE CAPACITACIN; CAMPOS Y TOPICOS PARA


NIVELES MEDIOS Y ALTOS
Resumiendo lo anterior, enfatizamos que el jefe mantenente debe ser responsable por
la capacitacin y desarrollo del personal y el propio, cuidando que sta sea integral
y con visin a mediano y largo plazo, no nada ms para beneficio de la planta, sino
del pas.
El error ms concreto que encuentro en las propuestas que el jefe mantenente hace sobre
capacitacin es la miope visin de limitarla a aspectos tcnicos directos, que si bien son
necesarios y benficos, hacen que el Mantenimiento no salga de su aislamiento y papel de
mal necesario que tradicional y lamentablemente ha tenido; de Mantenimiento nadie se
acuerda, excepto cuando las cosas van mal; basta observar cuntos de los altos
directivos han salido de por ejemplo las reas de produccin, operacin, ventas o

168

planeacin y cuntos de Mantenimiento, y esto no es por falta de capacidad, sino por


falta de proyeccin; esto est cambiando, pero ms lentamente de lo que debiera.
El punto ms importante que debemos tener en mente, es que si el Mantenimiento
no tiene la relevancia debida en Mxico, no es por culpa de los tcnicos ni
operarios, si no por los jefes y directivos que desconocen los elementos necesarios
y no tienen la capacidad para destacar el valor real del Mantenimiento para la Planta,
el Corporativo y el Pas.
Recapacitemos como jefes; estamos capacitndonos para superar lo expuesto?
El autor propone revisar la capacitacin e incorporar tpicos de Mantenimiento
moderno; slo as podremos arrancar hacia un Mantenimiento de Clase Mundial.
Los tpicos en seguida propuestos para capacitacin de mantenentes de nivel medio y
superior son resultado del anlisis cotidiano en campo de las necesidades; son slo una
gua inicial sobre lo ms necesario.
Tpicos tcnicos en general
- Ahorro de Energa
- Traduccin de ingls tcnico
- Uso racional de energa en edificios
- Sistema Internacional de Unidades SI
- Redaccin y ortografa tcnica
Tpicos tcnicos para mantenimiento
- Tierras elctricas y pararrayos
- Flexibilidad en tuberas
- Pintura sobre metal
- Tornillera
- Mant. predictivo en Motores elctricos
Tpicos de Gestin de Mantenimiento
- Terminologa y siglas en Mant.
- Sistemas de Mantenimiento
- Elaboracin de Planes de Trabajo
- Anlisis de Criticidad, Modo y Efecto
de Falla

Diseo de formatos
Metrologa bsica
Probabilidad y estadstica
Aspectos elctricos de seguridad
Costos

Lubricacin
Materiales y fluidos para mant.
NOM 001 SEDE de instalac. elctricas
Equipos para Mantenimiento
predictivo

Contratacin de servicios de mant.


Filosofa del Mantenimiento
Beneficios del Mant moderno

Los tpicos del primer y tercer grupo son los ms recomendables para los jefes.

169

Unidad 3.6
CALIDAD Y MANTENIMIENTO
3.6.1 CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y CULTURA; MOMENTOS
HISTORICOS DE LA CALIDAD
La Calidad y la Productividad son conceptos diferentes pero inmanentes.
Para OIT la PRODUCTIVIDAD es output / input, siendo la definicin mejor y ms simple
la medida del aprovechamiento de los recursos, y esto es lo que preocupa hoy en
da a toda la humanidad y en particular a las empresas.
Para la CALIDAD, el autor tiene recopiladas casi 150 definiciones, con muy diversos
enfoques, desde filosficas hasta industriales; algunos buenos ejemplos son: Adecuacin
al uso; Satisfaccin del cliente; Hacerlo bien a la primera vez; Adecuacin al gusto;
Respeto al Pueblo; Lo que persiste; Cumplimiento de un contrato; Mejoramiento
continuo.
La definicin ms redondeada y clara dice: La satisfaccin del cliente, por el precio
que paga por un producto, en un mercado dado y para un uso determinado.
R. Avila E. en diversos foros internacionales ha propuesto desde 1970 que la Calidad se
defina como El cumplimiento debidamente ponderado de los 13 factores que la
componen (ver desglose ms adelante).
Otras definiciones del autor son: Respeto al prjimo; Rebasar expectativas y dar piln.
Ya en el mbito industrial Feigenbaun dice: Calidad Total es una estructura operativa
de trabajo, acordada en toda la empresa ..... para asegurar la satisfaccin del cliente.
En realidad, cada uno de nosotros podra dar una definicin de la Calidad y probablemente
sta sera correcta.
La CULTURA, se define como: Lo que no es natural; Lo perteneciente a un grupo, que lo
identifica; El estilo Nacional; Acervo heredado y conservado por un grupo humano;
Refinamiento de las facultades morales e intelectuales.
HISTORIA.- Dependiendo del punto de vista del anlisis, la Calidad como respuesta o
seleccin de un algo respecto a otro, se encuentra ya en los vegetales y los animales, lo
que no nos preocupa por ahora; estableceremos que la Calidad nace con el Hombre
mismo y es una respuesta de seleccin, por lo que la naturaleza como tal carece de
calidad; ya que para validar el concepto se necesita un Observador que desee calificar.
En la Etapa I, la Calidad es pues una actividad volitiva humana de seleccin.
La Etapa II surge cuando el hacer o faber deja de ser estrictamente utilitario y se le agrega
un contenido mgico religioso, donde el Hombre quiere dejar algo de s mismo en lo que
fabrica, quiere trascender; es la egocalidad.

170

La Etapa III se desarrolla en el comerciar, donde lo que se produce tiene dos vertientes,
una calidad para la satisfaccin propia o del grupo y otra para satisfacer las expectativas
de otro grupo; surge la primera calidad de exportacin; es la calidad comercio.
La etapa IV es parte del comercio industrial, donde la calidad se identifica con la
inspeccin y aceptacin/rechazo de un producto al comparar sus atributos contra
referencias o patrones ; esta etapa perdura en la gran industria de pases desarrollados
hasta la II Guerra Mundial.
La Etapa V se inicia con la aplicacin de las matemticas de probabilidad y estadstica, y
la diferenciacin de precisin y exactitud, como parmetros universales de anlisis en la
produccin industrial, se conforma la disciplina de la calidad.
La Etapa VI, que es la actual, viene con el desarrollo de la electrnica, que se conjuga con
el milagro japons; es la Calidad Total, que involucra a toda la Planta o Empresa en la
consecucin de la calidad. Este enfoque permitir la rpida evolucin del Mantenimiento,
hasta llevarlo al equivalente Mantenimiento Total y el TPM.

3.6.2 IMPORTANCIA SOCIAL Y ECONOMICA DE LA CALIDAD; ESTADO EN


NUESTRO PAIS
La Calidad Total y sus contribuyentes coetneos, la electrnica y computacin, y la
aplicacin de las matemticas, fueron el fenmeno industrial ms importante del Siglo
XX.
Japn logr gracias a la primera, la mxima penetracin en el mercado mundial. La
economa de la compra-venta cambi sus parmetros clsicos para hacer de la Calidad
el parmetro base para la competencia en la economa globalizada. El cliente, como
sujeto a satisfacer pasa a ser el elemento eje de la economa. El mundo descubri que
los usuarios estaban dispuestos a pagar un poco ms, con tal de contar con un bastante
ms calidad. La Fiabilidad, que es parte medular de la Calidad del producto pasa a ser
el objeto ms preciado de estudio en la manufactura, procesos, equipos productivos y en
todos los elementos directamente productivos, incluyendo al Hombre.
Los pases desarrollados estn pasando, en el campo del Mantenimiento, de tener a
la Disponibilidad como el KPI a vigilar, a la Fiabilidad, como elemento bsico de
medicin del desempeo. En los pases en vas de desarrollo (eufemismo usado para
enmascarar el subdesarrollo) slo las empresas grandes de vanguardia estn apenas
considerando a la Disponibilidad como parmetro de medicin del Mantenimiento.
La Calidad, como parmetro de medicin del bienestar en un pas es por dems
controversial; el autor en sus ensayos propone, antes de abordar el tema, hacer una clara
diferenciacin de tres conceptos: Calidad de vida, Nivel de Vida y Calidad de Vida en el
Trabajo.
La Calidad de los productos (el trmino incluye a los servicios) en Mxico, con algunas
importantes excepciones, es en general, baja; algunos sectores son: Industrial
manufacturera grande.- calidad media alta; industria media.- calidad pobre; industria
pequea.- calidad baja; industria maquiladora.- calidad alta; industria de proceso
continuo.- calidad media alta; electricidad.- calidad muy baja; educacin nivel elemental y

171

medio.- calidad baja; educacin superior.- calidad media alta; servicios pblicos.- calidad
baja; servicios privados.- calidad media baja.
3.6.3 INMANENCIA CALIDADMANTENIMIENTO1; BENEFICIOS CORPORATIVOS
POR SIMBIOSIS
Cmo se relacionan los conceptos, funciones y Departamentos de Mant. y de Calidad?
Sin buen Mantenimiento no hay Calidad. as de simple!
a) Como hemos visto, la funcin Mantenimiento requiere de personal preparado,
responsable, trabajador, apto para trabajar en equipo, etc.; todas estas caractersticas las
podemos juntar y decir que el Mantenimiento requiere Personal de Calidad.
b) Mantenimiento debe hacer trabajos de Calidad
c) Mantenimiento y Calidad, como Departamentos, pueden compartir talleres y laboratorios
d) Los principios del Mantenimiento y de la Calidad son los mismos; como ejemplo
tenemos el Principio Fundamental del Mantenimiento que dice que: El buen
Mantenimiento cuesta, el mal Mantenimiento ..... cuesta ms. El personal de ambos
Departamentos puede ms o menos fcilmente adecuarse a trabajar en el otro.
e) El Factor Calidad es uno de los tres de la Efectividad Global del Equipo OEE
f) El producto generado por Mantenimiento, que es la intervencin o el servicio, debe
cumplir con los 13 parmetros de la Calidad que se anotan en tpicos siguientes.
El personal de Mantenimiento debe tener como puntos importantes para su capacitacin
slida, el conocimiento y manejo de los conceptos bsicos de la Calidad, entre los
indispensables estn: Anlisis de Criticidad, Modo y Efecto de Falla (ACMEF),
Caphabilidad, Tribologa, Curvas Operativas; Tasa de falla, Probabilidad, Estadstica,
Criterios de aceptacin, Control estadstico del Proceso, Paretizacin, Herramientas
Administrativas (incluye Diagrama de Ishikagua y unas 7 u 8 ms), Aseguramiento de la
Calidad de los Proveedores ACP, terotecnologa.
Conceptos clave comunes en estudios de la Calidad y Mantenimiento, son la Fiabilidad,
Liabilidad, Mantenibilidad y Dependibilidad.
El slo repasar el prrafo anterior demuestra que quien quiera ser un Jefe de
Mantenimiento profesional, debe estudiar hasta su razonable dominio, a la Calidad, ya que
ambas disciplinas se fundamentan en los mismos principios, mtodos y tecnologas.
El punto que ahora nos preocupa destacar es el papel preponderante que en la calidad
del producto que se procesa, tiene Mantenimiento; no es posible describir las
intrincadas, mltiples y a veces sutiles interrelaciones que guardan las actividades de
ambas reas; nos limitaremos a sealar que inexplicablemente los directivos, en
especial los de Mantenimiento, no han estudiado, para su estimacin cuntica, los
efectos que el buen Mantenimiento tiene en la Calidad de los productos,
semiprocesados y finales que genera una Planta.
1

Como referencia, ver Ponencia de R. Avila E. titulada: Los fundamentos de la Calidad como base del
Mantenimiento, al XVII Congreso Nacional de Control de Calidad y Reunin Mundial de Productividad de la
WCPS; Ciudad de Mxico, octubre de 1989, IMECCA AC.

172

Los efectos del buen mantenimiento y de la mejora continua en este Departamento


se reflejan siempre, en la Calidad y en la Productividad; las experiencias del autor
muestran que frecuentemente, los beneficios obtenidos por mejoras en la calidad y
productividad (gracias al apoyo y trabajo de Mantenimiento) son muchas veces
mayores que las inversiones correspondientes en mantenimiento; por qu hemos
descuidado este anlisis?; sencillamente por que no hemos tenido la visin para
detectar este efecto o por que por desidia o miedo a los clculos preferimos
encerrarnos en nuestra filantrpica y tradicional, pero nada capitalista, actitud de
yo hago el bien, sin mirar a quin, y no presumo de lo que por mi trabajo ganan o
dejan de gastar otros Departamentos.
Mantenimiento no debe seguir as.
Resulta inexplicable que Mantenimiento est frecuentemente siendo afectado al no
respetarse sus presupuestos. Sera ms efectivo sustentar econmicamente
proyectos de inversin, con el slido argumento de la rentabilidad.
Expongo dos ejemplos:
a) Ejemplo real.- En una planta de productos cermicos, se encontr que el rechazo bruto
total del 25% poda reducirse a 10%, invirtiendo en el mantenimiento de pisos, de
carros transportadores y de cortinas entre locales la proporcin beneficio / costo era
impresionante y se pagaba en menos de tres meses.
b) Ejemplo potencial.- En una plataforma marina, es posible aunque no sencillo,
correlacionar las mejoras en mantenimiento con los costos ahorrados en por ejemplo
das de perforacin, menos materiales, menos paros o ms cortos, etc.; se demostrara
que los beneficios por mayor productividad seran mucho mayores que las inversiones
en mantenimiento.
La mejor inversin de tiempo y cerebro que puede hacer Mantenimiento, es estimar
el total de lo que cuestan los paros o arritmias en los procesos; se sabe por
experiencia, que a medida que se intercambian ideas, experiencias y razonamientos, se
van definiendo reas de oportunidad que reducen costos por un buen mantenimiento.
Debemos partir del hecho de que al igual que en la Calidad, los costos del no
mantenimiento son mucho mayores que los del s mantenimiento; este es el
Principio Fundamental del Mantenimiento.
La mejor Herramienta Administrativa para lo anterior, es la conocida pero poco usada
dinmica grupal Tormenta de Ideas, con el apoyo de otras , tales como Ishikagua, Pareto,
Diagrama de Relaciones, etc.
Lo comentado forma parte del paradigma del autor conocido como Mantenimiento
Integral de Efecto Corporativo (MIEC), en el que se establece que los costos del
mantenimiento y los de los dems Departamentos no se deben analizar aisladamente,
sino conjuntamente, determinando el cmo y cunto las inversiones en un rea, han
repercutido en las otras. Mantenimiento es un Departamento en el cual su mejora continua
e inversiones se ve reflejada y multiplicada en otras reas, generando pinges beneficios,

173

en especial en reas como Calidad, Seguridad, Proyectos, Manufactura Planta, Ingeniera


de la Planta, Ambiental y Energa.

3.6.4 MANTENIMIENTO COMO COMPRADOR; ADQUISICIONES DE CALIDAD


Todos los Departamentos de una empresa o planta son compradores; unos ms y
otros menos; es ms, todos nosotros, como personas, no pasa un da sin que tengamos
que comprar por lo menos una docena de cosas, tales como artculos manufacturados,
alimentos, servicios, favores, fluidos y energticos, etc.; haga usted la cuenta de cuntas
veces al da tiene que sacar la cartera, firmar la tarjeta o llamar por telfono para solicitar
un servicio
El rea de Mantenimiento es un fuerte comprador, siendo en muchos casos
impresionantes los montos en que est involucrado, por ejemplo en el sector energtico.
Aunque el problema de la mala comunicacin es general en pases subdesarrollados, es
ms acentuado en el Sector pblico; las barrera son mayormente auspiciada por Compras
y soportadas por Mantenimiento, quien no ha tenido el valor de abordar el problema, al
no ventilarlo en niveles directivos ni hablar claro sobre los criterios incorrectos usuales que
de facto tienen los compradores en la seleccin de proveedores y asignacin de pedidos.
Mantenimiento no ha sabido ni querido asumir su papel de Comprador y aceptar su
responsabilidad por sus adquisiciones. En este campo hay mucho por hacer, mucho por
aclarar y mucho por batallar en vista de los intereses existentes.
La base del problema est en que en general, la Alta Direccin ha malentendido el
papel de Compras y ha solapado las ancestrales malas prcticas, aunque con
excepciones.
Ejemplo de CASO EXITOSO.- En Mxico, a principios de 1964, cuando se establecieron
las bases para una industria automotriz que compitiera con el resto del mundo (no se
usaba el trmino Clase Mundial), la empresa automotriz de vanguardia en ese momento
tom el toro por los cuernos a fin de lograr tener proveedores e insumos de calidad,
estableciendo que Compras no poda hacer negociacin alguna con proveedores que no
cumplieran con el Manual de Calidad2(antecesor de ISO 9000) y sin que mediara un
diagnstico profesional del Departamento de Calidad Staff que demostrara que el
proveedor poda, con base en un Sistema de Calidad bien estructurado y moderno,
suministrar bienes con apego total, es decir, sin adecuaciones para Mxico, a
Especificaciones de Ingeniera; cualquier Desviacin en cualquier tem o caracterstica
poda ser autorizada nicamente por el rea de Ingeniera del Departamento usuario,
jams por Compras. En ese momento la industria nacional tuvo reacciones que iban desde
la virulencia hasta el escepticismo y la socarronera, pero, contando con la firmeza de las
2

Sobre la materia Calidad, ver ponencias del autor Rubn Avila E. a Congresos nacionales e
internacionales de 1974 a 1999, auspiciados por IMECCA AC, por ejemplo Manual de relaciones entre
actividades compradora y vendedora al IV Congreso Nal. de C. Calidad, Mty. oct 1977 y Proposicin para
normalizar la evaluacin de Sistemas de C. Calidad, al VIII Congreso, Cocoyoc, 1980. A partir de 1983
tambin ponencias sobre Mantenimiento.

174

Direcciones altas y medias y la formacin de cuadros de excelencia en el rea de


aseguramiento de la Calidad de Proveedores ACP, fue posible transformar a la entonces
tercermundista industria automotriz horizontal en la actual poderosa de clase superior que
juega y gana en las grandes ligas mundiales.
La clave para lograr insumos de calidad es muy sencilla de expresar y difcil de implantar:
a) apoyo decidido de la alta Direccin con confianza en resultados a mediano plazo
b) reglas claras, basadas en el Manual de Calidad, cuyo cumplimiento no es
negociable, que no deja duda sobre los canales de comunicacin y
responsabilidades
c) establecimiento de un sistema de ACP con personal de excelencia
d) firmeza frente a los proveedores, exigiendo responsabilidad basada en el enfoque de
socios en el negocio (tu ganas, yo gano, todos ganamos)
e) ayuda profesional a proveedores, en cuestiones tcnicas, administrativas y financieras
f) Especificaciones de Ingeniera bien estudiadas, claras, concretas y completas
g) actitud positiva y honesta de todos los departamentos y personal para apoyar y
cumplir, en especial las reas de Calidad, Adquisiciones e Ingeniera
Para comprar insumos de calidad, el usuario industrial debe: informar, ayudar y exigir.
La propuesta para Mantenimiento no puede ser ms clara; para que las reas de Compras
cumplan su misin, Mantenimiento debe establecer un sistema de Aseguramiento de la
Calidad de Proveedores de Servicios y contar con un rea de Ingeniera de Mantenimiento
que genere buenas especificaciones

3.6.5 DIMENSIONES DE LA CALIDAD, MODELOS DE EVALUACIN PARA


COMPRAS DE CALIDAD
Todos los Departamentos involucrados en compras mayores, en especial el de
Mantenimiento, deben conocer y adoptar un sistema que les permita calificar la calidad de
lo que especifican o compran. Deben entender que la calidad no nada ms est contenida
en el producto mismo, sino que involucra cuestiones tales como precio/costo y respaldo.
Se propone que para calificar la calidad de un producto se use un Modelo de Evaluacin
que contemple tres campos o aspectos definidos, en los que para cada rengln, el
comprador asigne puntos mximos obtenibles en relacin con el valor que el concepto
represente para la funcin que debe cubrir el producto a adquirir, y anote al lado los
puntos que indiquen su estimacin con la calificacin proporcional.
Primeramente, el evaluador o comprador debe responder sinceramente a cuestiones
bsicas sobre si procede o no la adquisicin, por ejemplo: de veras se necesita?, se
tienen fondos suficientes y qu tan firmes son?, cunto estoy dispuesto a pagar?, se
puede alquilar en lugar de comprar?, no existe en la planta, empresa o grupo industrial
algo semejante que pueda obtener prestado o a precio muy reducido?, estar a tiempo?,
etc.
Los tres bloques que determinan la calidad son:

175

PRECIO.- se analizan renglones de costos, tales como: precio nominal, impuestos,


descuentos, derechos de importacin o internacin, forma y moneda de pago, crditos,
vigencia del precio y escalaciones, financiamiento y plazos, incentivos fiscales,
amortizacin, seguros y transporte, embalaje y maniobras, multas, incumplimientos,
condicionamiento a otras compras, costo de disposicin final. Punto importante cuidar por
el usuario, en especial si es el rea de Mantenimiento es lo relativo a la inclusin en el
precio de: accesorios, refacciones, partes de desgaste, materiales gastables;
manuales del propietario y de mantenimiento; capacitacin; asesora y gastos para
la instalacin.
RESPALDO.- se analiza al proveedor, sea ste fabricante y/o vendedor y/o distribuidor, en
renglones tales como: imagen, prestigio, renombre, tica probada, solvencia bancaria y
burstil, bienes y capital, fianzas ejercidas, experiencia en el ramo o semejante, tipo y
cumplimiento de garantas, desempeo en campo, historial de reclamaciones, servicio
y red de distribuidores, historial de responsabilidad civil y liabilidad, condiciones de su
planta, informacin e historial sobre fiabilidad, historial de calidad segn publicaciones
de grupos consumidores, actitud frente a discrepancias.
CALIDAD TECNICA.- contempla las dimensiones o parmetros de la calidad 3
Estos 13 parmetros son el desglose de los constituyentes propuestos por el autor para
que el usuario, analice, pondere y especifique correctamente; se diferencian as:
1+ Comportamiento o performancia
2+ Fiabilidad
3+ Disponibilidad
4+ Seguridad
5+ Salvaguarda
6+ Mantenibilidad
7+ Funcionalidad

8+ Operabilidad
9+ Flexibilidad
10+ Estandarizacin
11+ Ecologa
12+ Esttica
13+ Ego-organolepsia

3.6.6 PARAMETROS CRITICOS DE LA CALIDAD; RELACIONES POSITIVAS ENTRE


MANTENIMIENTO Y COMPRAS
Para cada usuario son diferentes los parmetros importantes, a esto aqu se le llama
ponderacin; para Mantenimiento como comprador, una probable paretizacin de
ellos es, por bloques: 2, 3, 6,10; 7,1,4, 5, 8, 9; 11,12,13
RELACIONES POSITIVAS.- Para las buenas relaciones entre Mantenimiento y Compras
se requiere una buena comunicacin y respeto mutuo; entre los puntos ms dbiles de
estos Departamentos, que tienen que superarse estn:
- Por parte de Mantenimiento: elaborar correctas, claras, concretas e inequvocas
Especificaciones; presentar oportunamente sus requisiciones; proponer proveedor(es);
establecer reas de Evaluacin de Proveedores y de Ingeniera de Mantenimiento
3

el autor define la calidad como La medida en que el producto responde a la ponderacin de los 13
parmetros de la Calidad; como ref. ver su ponencia Customer satisfaction as the first and last intention of
quality, Pekn, China, octubre 1985, foro China QC Association e IMECCA AC.

176

- Por parte de Compras: respetar cabalmente las Especificaciones y las propuestas de


proveedores; actuar con calidad para entregar a tiempo.
- Por parte de la Direccin: establecer las polticas del caso, dando a Mantenimiento la
autoridad y responsabilidad por la especificacin tcnica, y establecer una responsabilidad
compartida Mantenimiento Calidad por la seleccin de proveedores.

177

Unidad 3.7
MANTENIMIENTO, SEGURIDAD Y PROTECCION AMBIENTAL
3.7.1 RELACIONES CONCEPTUALES Y LABORALES ENTRE MANTENIMIENTO,
SEGURIDAD Y PROTECCION AMBIENTAL
Como se ha dicho, Mantenimiento debe hacer su trabajo con Calidad y procurar que los
bienes sobre los que trabaja la tengan y la conserven. En las actividades, productos,
equipos, sitios, etc., Mantenimiento debe cuidar los trece parmetros de la Calidad en lo
que est a su alcance; tres de ellos, seguridad, salvaguarda y ecologa nos ocupan
ahora.
La seguridad se relaciona con la integridad humana y la salvaguarda con la de los bienes
fsicos; el parmetro ecologa tiene que ver con varios aspectos, desde cuestiones poco
evidentes, como la proteccin al medio cuando se extraen materias primas o energa,
hasta el control de contaminantes emitidos por mquinas e instalaciones.
Otros campos conexos se integran en este grupo de reas o disciplinas, entre ellas, la
salud ocupacional, la higiene, la medicina del trabajo y la proteccin civil; toda ellas
cuidan la integridad y el bienestar de las personas en el medio laboral; en Mantenimiento
se les estudia como Ambiente Fsico Laboral (AFL); en empresas como PEMEX, el rea
que las abarca es Seguridad Y Proteccin Ambiental.
En los medios laborales existe una amplia y buena regulacin, tanto legal, federal, estatal
y municipal; como empresarial, corporativa, empresa y planta.
En este amplio campo del AFL, en la IP destacan las transnacionales y entre stas, las
automotrices, en donde se tienen las mayores medidas de seguridad con los menores
ndices de siniestralidad; el Sector Pblico en general, como en tantos otros aspectos
relacionados con la productividad, est a la zaga, con excepciones como PEMEX, en
donde se tienen avanzados programas de seguridad y ambientales.
Mantenimiento por todos aspectos est ntimamente relacionado con las reas anotadas,
ya que por ejemplo:
- Los trabajos de mantenimiento revisten casi siempre peligros, superiores a los de
operacin y produccin;
- El mantenente est frecuentemente cerca de los accidentes y de los accidentados;
conoce adems las rutas para llegar a ellos y evacuarlos
- Conoce la localizacin de equipos de seguridad y rescate, tanto de los regulares como
de los especiales, mismos que muchas veces son los propios que utiliza.
- Al suceder un accidente, quien se percata de ello, llama o busca al mantenente que est
ms cercano, ya que sabe que l puede dar primeros auxilios y es sereno.
- Cuando Mantenimiento interviene un local, instalacin o equipo, debe cuidar que estos
bienes queden en condiciones seguras
- Cuando llega a haber siniestros, por ejemplo incendios, inundaciones, derrumbes, fugas,
contaminaciones etc., las Autoridades proceden en primer instancia a pedir que
comparezca el Jefe de Mantenimiento. Nota: en el caso de Estados con Reglamentos de
177

Construccin1, existen los Corresponsables de Instalaciones, que son Ingenieros con


responsabilidad legal por el mantenimiento en los edificios mayores, independientemente
de los Jefes de Mantenimiento del inmueble
- En caso de sismos, la primera evaluacin de daos la hacen los mantenentes
- Las recomendaciones emanadas de la CMSH implican usualmente acciones de Mant.
- Todos los Planes de Trabajo PT, que indican las tareas a ejecutar en los bienes, llevan
una seccin (recomendable una pgina), indicando las medidas de seguridad y
previsiones pertinentes a seguir por el mantenente, antes de iniciar cualquier actividad
propia.
- En casos de maniobras peligrosas de cualquier tipo, se pide la asesora y el equipo (y a
veces hasta el personal) del caso a Mantenimiento, por ej. carga y descarga
Estas y docenas ms de relaciones estrechas entre Mantenimiento y Seguridad se pueden
encontrar; se sugiere al lector listar 10 ms.
La Seguridad, en su aspecto organizacional, recae en un Departamento con ese nombre,
pero por condiciones como las descritas y otras que se irn viendo, es no nada ms
recomendable, sino necesario, que el personal de Mantenimiento tenga a una slida
capacitacin en todos los campos de AFL; esta necesidad est desgraciadamente mal
cubierta en la gran mayora de las empresas pequeas y medianas y en casi todo el sector
pblico.
Algunos campos o temas que deben ser bien conocidos por los mantenentes, incluyendo
las prcticas y simulacros del caso son:
+ Primeros auxilios
+ Medicina del Trabajo (bases)
+ Salud Ocupacional (bases)
+ Higiene (bases; funciones de la CMSH)
+ Proteccin civil
+ Sismos; edificios, e instalaciones
+ Seguridad y salvaguarda en maquinaria
+ Combustibles
+ Materiales peligrosos
+ Lugares peligrosos (NOM 001 SEDE)
+ Instalac. elctricas; alta y baja tensin

+ Electr. esttica, tierras y pararrayos


+ Incendios
+ Ruido y vibracin
+ Flexibilidad en tuberas
+ Codificacin de tuberas, cables y otros
+ Recipientes a presin
+ Calidad y tratamiento de aguas
+ Hojas de Datos de Seguridad (MSDS)
+ Seguridad de balastros y luminarios
+ ISO 9000 y 14000

Muchas materias ms aumentaran los temas de capacitacin y entrenamiento necesarios,


para lo cual el autor propone no menos de 1.5 h/semana de capacitacin.
La totalidad de los temas anotados tienen regulaciones oficiales mexicanas, ya sea como
NOM, NMX, Reglamentos, Bandos, etc. y desde luego y mucho ms amplia es la
regulacin internacional comn en pases desarrollados.
Una idea de la importancia de la capacitacin en empresas de vanguardia, la da el que a
esta actividad, en algunos Departamentos de Mantenimiento, se le considere dentro del
tiempo til y se le reporte bajo el rubro de Mantenimiento proactivo (Mpa).
1

ver Reglamento de Construcciones del DF

178

Se recomienda al estudioso listar 10 materias ms sobre las que le gustara capacitarse.


RESPONSABILIDADES MINIMAS DEL MANTENENTE:
- Conocer, respetar y hacer cumplir las polticas y regulaciones de la empresa
- Cumplir cabalmente las previsiones previas a cada intervencin, anotadas en los PT
- Conocer las NOM relacionadas con sus actividades
- Reportar por los canales y niveles adecuados las condiciones anmalas sobre AFL, por
ej. prcticas de trabajo inapropiadas en lugares peligrosos; mal uso o estado de
equipos de seguridad; no uso de equipo personal de seguridad por cualquier persona
- Reportar, a los superiores, con acuse de recibo y en bitcora, las condiciones de riesgo
mayor que detecte, por ej. contaminacin de agua, mal estibado, riesgo de incendio,
rigidez de tuberas de combustible, puertas y rutas de emergencia bloqueadas, fugas o
derrames de materiales peligrosos, materiales flamables fuera de lugar, fisuras o
soldaduras rotas en estructuras metlicas; fisuras en concreto y grietas en muros

3.7.2 ACCIDENTES Y RIESGOS DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO, SU


INVESTIGACIN Y SUPERACIN
Los riesgos corrientes a los que estn expuestos los mantenentes causaran
estragos en quienes no lo fueran; es abismal la diferencia de riesgos que se tienen, en
la misma planta, entre el personal de oficinas y el de Mantenimiento, algunos
insospechados son por ejemplo: ataque de roedores e insectos, mordedura de serpientes,
inhalaciones de gases txicos, radiaciones, contacto con venenos y cancergenos (por ej.
askarel y asbestos), daos serios por impacto de fluidos de limpieza (agua, arena)
De los 15 trabajos ms peligrosos en EEUU, 6 son comunes con trabajos iguales
frecuentes de mantenimiento.
Los accidentes ms frecuentes son los corrientes que reportan las estadsticas. Se
recomienda al estudiosos recabar informacin disponible en su planta a travs de
Seguridad o de Servicios Mdicos. Accidentes frecuentes, que, aunque atenuados, no son
evitados por el uso de equipo de seguridad apropiado y que no son comunes en otros
Departamentos productivos de la planta se relacionan con:
electricidad.- flamazos y quemaduras
temperatura alta.- quemaduras por contacto
mecnica.- machucones
malas prcticas.- tensiones en espalda
materiales.- alergias, quemaduras por corrosivos
piquetes de araas y otros insectos
Dado que por naturaleza los mantenentes no somos quejicosos, son pocos los
accidentes que llegan a su registro en estadsticas. Realmente, nosotros los
mantenentes no compartimos la teora de que un accidente es la coincidencia de un acto
inseguro y una condicin insegura, hemos visto muchos que no siguen la teora.
Como se ve, no es de esperarse que haya mucha investigacin sobre los accidentes que
se dan especialmente en el mantenimiento y por lo tanto su superacin se hace va
difusin de casos en el medio, interno y gremial. La gran mayora de los libros y boletines
179

sobre accidentes de trabajo se refieren a los sufridos por personal de produccin y


procesos; el autor no conoce ninguno sobre estadsticas en mantenimiento. Este punto
refuerza la tendencia moderna en el sentido de que Mantenimiento tenga una
seccin interna dedicada a estudiar asuntos de AFL, que, desde luego reconozca la
autoridad profesional del rea nominal de Seguridad.
Aunque Mantenimiento debe llevar estadsticas usuales de Seguridad; ms importante
para su proyeccin y beneficio de todos, es que se relacionen y difundan los logros y
mejoras que aporta Mantenimiento, pero an ms trascendente para contribuir a la
mayor gloria de la actividad con miras a reconocimiento directivo, es el difundir los
efectos en costos, por ejemplo: reduccin en primas y cuotas a los seguros; ausentismo,
entrenamiento urgente por personal incapacitado, mantenimiento o produccin diferida,
aumento en la productividad por la sensacin de trabajar en un sitio seguro.

3.7.3 MANTENIMIENTO Y LOS PROGRAMAS DE SEGURIDAD Y PROTECCION


AMBIENTAL. ADMINISTRACION DE RIESGOS
Mantenimiento est inmerso en los Programas de Seguridad y Proteccin ambiental de las
empresas y es un slido sustentador de ellas.
Independiente de estos programas, Mantenimiento puede desarrollar un Plan Integral del
Ambiente Fsico Laboral (AFL) que contemple por etapas las acciones en cada una de las
disciplinas en cuestin; este Plan, para que sea aceptado, puede quedar bajo la
coordinacin de un comit ad hoc; lo novedoso es concretamente la intencin de
evaluar las aportaciones de Mantenimiento a la Productividad, incluyendo su
cuantificacin econmica; esto slo es posible con la sensibilidad de Mantenimiento que
conoce el comportamiento de las personas, sus actitudes ante las propuestas de mejora
en por ejemplo higiene, seguridad y proteccin ambiental. Una cuestin delicada es que
los Departamentos titulares de las disciplinas acepten y limiten los trabajos del Comit, sin
que sientan que se estn afectando sus mbitos de competencia.
ADMINISTRACION DE RIESGOS.- La ingeniera en s tiene entre sus funciones la gestin
o manejo de los riesgos; su intencin es llegar a un equilibrio convenido o razonable entre
los costos del hacer y los de los riesgos por no hacer.
La administracin de riesgos es una disciplina que permite vivir con la posibilidad de que
eventos futuros causen efectos adversos, implica un mejoramiento de la administracin
para reducir los costos de riesgos, procurando que en caso fortuito conservar en la
manera ms econmica la disponibilidad de las lneas productivas y su fiabilidad.

3.7.4 CONSIDERACIONES SOBRE EL MANEJO DE MATERIALES PELIGROSOS Y


CONTAMINANTES POR MANTENIMIENTO
Este tema est bien regulado en las NOM de la STPS y para transportacin, por la SCT
Igualmente importantes son las publicaciones sobre el punto del Instituto Nacional de
Ecologa INE, SEMARNAP, PROFEPA, CNA

180

Un avance internacional en estandarizacin fue la adopcin del rombo SICOR para la


identificacin de los riesgos por el manejo de substancias peligrosas; se basa en
cuadrantes de colores blanco, amarillo, rojo y azul, con nmeros del 1 al 4 que indican el
grado del riesgo. Las listas de los materiales peligrosos las edita el INE, con revisiones
peridicas; la biblioteca de Mantenimiento debe tener las gacetas en cuestin.
El personal mantenente de Planta debe conocer y manejar las NOM, apegarse y
poner el ejemplo a otros Departamentos.
En un Departamento de Mantenimiento con 10 tcnicos de piso, no pasa un da sin que
tengan que ver, usar o exponerse a ms de 50 100 materiales clasificados como
peligrosos; por ejemplo los de las familias de: combustibles, limpiadores, solventes,
lubricantes, dielctricos, electrolitos, metales pesados, radiactivos, pinturas y barnices,
adems de todos los des ....., los anti .... y los .....cidas. Estos materiales tienen
diferentes grados de peligrosidad, tanto por agresividad y violencia como por efectos a
largo y muy largo plazo, por ej. los teratognicos y cancergenos.
Otro tanto sucede con los materiales contaminantes; dentro de ellos hay algunos que a
simple vista no lo seran, pero que son comunes, tales como los trapos de limpieza.
Captulo aparte merece el tratamiento y manejo de materiales y partes de desecho,
cuya disposicin final o para reciclaje es problemtica; aqu nos encontramos que un
sinnmero de partes que se consideran peligrosas o contaminantes en los pases
desarrollados an no tienen esta clasificacin en nuestro pas, tales como lmpara,
balastros, asbesto, etc.

3.7.5 MANTENIMIENTO A SEALES Y AVISOS DE SEGURIDAD Y AMBIENTAL


En la Administracin del Mantenimiento hay reas que se prestan a duda o conflicto
sobre la responsabilidad por su mantenimiento, as como algunas actividades que de
no aclararse, se corre el riesgo de que queden en la tierra de nadie. La experiencia de
campo en algunos casos no muestra una tendencia clara al respecto. Por otro lado, la
conveniencia de que sea Mantenimiento u otra rea la que se ocupe de la actividad, es
una asunto de polticas de la empresa, ya que dar ms prestigio y fuerza, pero problemas
al Departamento que tome la responsabilidad; tres casos tpicos son:
a- Mantenimiento y prueba de equipo terminal de Proteccin Contra Incendio
b- Extinguidores, mangueras, hidrantes, vlvulas, alarmas, sensores y similares de PCI
c- Mantenimiento a instrumentos de Ambiental
En estos casos lo usual es que el mantenimiento sea dado por un contratista
especializado, pudiendo quedar el control administrativo en el Departamento de
Mantenimiento o en los correspondientes de Seguridad y Ambiental.

AMBIENTAL
La regulacin de cuestiones ambientales segn ISO 14000 (NMX SSA 001 1998) no es
una moda, es un camino que unifica criterios.

181

Mantenimiento puede o no tener o no la responsabilidad formal por el control ambiental,


pero es en ltima instancia quien conserva en condiciones adecuadas el equipo productivo
que genera emisiones y el equipo para el tratamiento de ellas.
Mantenimiento tiene la responsabilidad de elaborar tablas con la descripcin del manejo
de materiales peligrosos o contaminantes, de su competencia o de toda la planta segn
las polticas y organizacin de la empresa.
Al igual que en el caso anterior, el mantenimiento a la sealizacin lo puede dar
Mantenimiento o el correspondiente de Seguridad y Ambiental; lo usual es que sea
Mantenimiento quien haga la labor. Cuando se hace el mantenimiento rutinario (Mr) a
cuestiones tales como dispositivos de sealizacin, tuberas codificadas, recipientes a
presin, y otros equipos, accesorios e instrumentos que estn regulados por NOM, se
debe revisar su apego a las mismas; en el caso de sealizacin conviene adems revisar
su sujecin y visibilidad, y si fuera conveniente, reubicarlas o poner ms, de acuerdo con
Seguridad.

3.7.6

NUEVOS PAPELES DE MANTENIMIENTO EN EL AREA AMBIENTAL

En los pases desarrollados Mantenimiento est adquiriendo notable relevancia;


adems de los avances propios de todo tipo, tecnolgicos, administrativos,
desarrollo de personal, etc., esta rea est siendo expandida en sus alcances, tanto
en esos pases como en Mxico, al incorporar nuevas funciones e inclusive
absorbiendo Departamentos completos; casos importantes de este fenmeno son:
1- Integracin del rea de Ingeniera de la Planta y Mantenimiento
2- Integracin del rea Ambiental y Mantenimiento
3- Incorporacin de algunas tareas de calibracin de instrumentos
4- Arranque diario de lneas y procesos o conjunto con Produccin y Operacin
5- Integracin de monitoreos de procesos a Mantenimiento
6- Integracin del personal de calderas (fogoneros) y similares a Mantenimiento
7- Integracin de actividades tales como sanitizacin, desinfeccin, fumigacin y similares
8- Integracin de la operacin y mantenimiento de Plantas. de Tratamiento de Aguas
Dentro de las funciones de proteccin ambiental que estn integrndose en una primer
etapa a Mantenimiento estn: monitoreo, mantenimiento a instrumentos, manejo de
desechos contaminantes propios de mantenimiento, calidad del aire interior (IAQ),
relaciones con Autoridades Ambientales.

182

Unidad 3.8
MARCO LEGAL, NORMATIVIDAD Y USO RACIONAL DE LA ENERGIA
3.8.1 GENERALIDADES Y ANTECEDENTES; VENTAJAS DE LA NORMALIZACIN1 Y
REGLAMENTACION
La Sociedad est regida por leyes, normas, reglamentos y similares y con ms razn el
Sector laboral, donde la industria sustenta a la economa mundial ahora globalizada.
Cualquier actividad humana debe siempre tener como referencia el marco legal
dentro del cual deviene, desde la industria hasta el deporte o la religin.
La industria es el motor de la economa y donde se llevan a cabo las actividades
directas ms productivas, aqu las fuerzas y controversias laborales se dan con la
mayor intensidad, jugando la legislacin un papel crucial; en este Sector se tiene: alta
densidad humana y de equipamiento; mquinas cada vez con mayor intensidad
energtica; probabilidades siempre considerables de liberacin incontrolada de fluidos y
energa; sitios donde la gente pasa la mayor parte del tiempo que no duerme; espacio de
comunicacin.
Lo anterior y otras condiciones hacen que se requiera una amplia legislacin que debe
atender a intereses por dems variados y frecuentemente encontrados.
En la mayor parte del mundo se tienen Leyes y Reglamentos que rigen la vida dentro
del mbito fsico y social del trabajo, mismos que deben ser conocidos y respetados
por los trabajadores y visitantes. Algunos Departamentos tienen por naturaleza propia
un continuo y estrecho contacto con representantes de dependencias fiscalizadoras
mbitos tales como: Seguridad, Ambiental, Vigilancia, Recursos Humanos, Contabilidad,
Legal y Fiscal, Relaciones Laborales, Relaciones Industriales, Calidad, etc., pero hay otros
Departamentos de la Empresa que no quedan a la zaga, pero que al no ser por tradicin la
primer instancia de contacto con los vigilantes de las leyes, tienden a olvidar su
responsabilidad y no se capacitan ni actualizan en los que debieran; tal es el caso
de Mantenimiento, Ingeniera de la Planta, Produccin, Manufactura Planta y
Proyectos. Cabe comentar que la mayor parte de las veces, al final, otros
Departamentos piden apoyo o claman auxilio de Mantenimiento.
A veces sin que nos percatemos de ello, los que trabajamos en una industria u oficina
somos sujeto de aplicacin de docenas y quiz de centenas de leyes.
Para la regulacin de la vida en un mbito laboral cualquiera, dentro y fuera del sitio
mismo, y para cuidar los bif y servicios que se procesan y salientes, hay legislacin,
usualmente plasmada en Normas y en Reglamentos; baste un ejemplo: todas las
industrias tienen un Reglamento Interior de Trabajo, y todas deben cuidar que sus
desechos y los envases de sus productos cumplan con NOM.

el trmino Normalizacin tiene de facto dos connotaciones, la primera es la calidad de hacer normal, de
estandarizar o de igualar y la segunda la de hacer Normas de carcter tcnico para garantizar, usualmente,
mnimos de calidad; para este segundo sentido se propone usar, un nuevo trmino, el de Normatizacin

183

Tanto la normalizacin como la reglamentacin son necesarias y deseables, ambos


conceptos tienden a garantizar condiciones mnimas para el bienestar y buena
marcha de la economa, servicios y convivencia.

3.8.2

NORMALIZACION EN EL MUNDO Y EN MEXICO; TIPO DE NORMAS

Hasta hace unos aos el nmero de normas en el mundo creca rpidamente, previndose
decenas de miles nuevas cada ao; este ndice de crecimiento se est desacelerando en
funcin de que bloques econmicos, por ej. el TLC, la CEE, etc. tienden a crear normas
comunes, ya con la miras a igualar entre s, hacia una normalizacin internacional nica;
contributivo en este sentido, son tambin los Convenios internacionales, el sistema ISO,
las Federaciones y Confederaciones de todo tipo, los Protocolos, etc.
El nmero absoluto de normas seguir creciendo indefinidamente, pero cada vez los
tpicos crticos en todos sentidos quedarn ms cubiertos. Un ejemplo claro e importante
lo tenemos en las normas de Instalaciones Elctricas, donde el subcontinente
norteamericano tiene la misma normatividad, y ya est muy avanzada la homologacin
con la equivalente europea. Un freno hacia la normalizacin internacional es la lentitud con
que EEUU est cambiando al Sistema Internacional SI. Cabe destacar aqu la lamentable
falta de energa del Estado mexicano al permitir que los gringos nos tengan como
compradores cautivos de mquinas y tecnologa chatarra, que por cambio de sistema de
unidades estn desechando; de continuar esto, en unos pocos lustros Mxico ser el
nico pas del mundo fuera de facto del SI, esto a pesar de que hace casi 150 aos
Mxico adopt lo que ahora es el SI, como nico legal.
Cabe hacer notar que estrictamente hablando, no hay normas internacionales, ya que
stas se derivan de Leyes y stas son materia de soberana de los Estados.
En Mxico exista hasta 1993 una normatividad compleja, obsoleta, inoperante y absurda;
la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin LFMN pone orden en el asunto y
establece como punto medular la divisin de las Normas en dos tipos: Norma Oficial
Mexicana NOM, de carcter obligatorio y Norma Mexicana NMX, de carcter
voluntario; las primeras son materia de inters social y cubren asuntos tales como
Seguridad, Recursos Naturales, Instalaciones estratgicas, Salud, Informacin y
proteccin al consumidor. Esta nueva y acertada normatizacin deriva la vigilancia de las
NOM a personas fsicas y a la IP, y permite que varias dependencias federales normen en
sus mbitos de competencia.

3.8.3 ACTUALIZACION DE LOS MANTENENTES EN NORMALIZACION Y LAS NOM


MAS COMUNES EN LA INDUSTRIA
Todas las industrias del pas estn fuera de la Ley, si con esto entendemos que en
todas ellas no se cumplen las NOM que se derivan de la LFMN, as como tampoco hay en
el DF un edificio que cumpla con el Reglamento de Construcciones del DF, RCDF.
Es decepcionante y habla mal del Mantenimiento y de los mantenentes el que no hay en
el pas un solo Departamento de Mantenimiento donde el personal que debiera,
184

conozca lo mnimo razonable sobre las NOM que enmarcan su actividad en las
instalaciones industriales en las que labora, y esto es as, entre otras cosas, por que no
hay jefes mantenentes que se ocupen de tener en su sitio de trabajo una biblioteca
razonablemente completa y digna, en la que por lo menos existan catalogadas las 50
NOM ms importantes cuya observancia debiera cuidar, tanto por ley como por
conveniencia y por tica profesional.
Independientemente de los procedimientos de la empresa y de que pudiera haber otras
reas atendiendo el asunto, el mantenente profesional (se propone llamarlo
diplomantenente cuando est diplomado) debe cuidar que en lo que le compete se
cumpla con las NOM ms importantes; adems, no recibir productos, ni trabajos de
contratistas que no cumplan con NOM (en teora seran ilegales). Se insiste en que,
fuera de toda consideracin legal, es muy provechoso cumplir y hacer cumplir con
las NOM, ya que hay beneficios para todos en aspectos tales como: uso de la
energa, seguridad, higiene, ahorro de tiempo, fiabilidad, imagen, identificacin,
obsolescencia, etc.; como ejercicio se propone que se estimen los beneficios econmicos
para la empresa, que se tendran si se observaran por ejemplo las 10 NOM ms
aplicables. Se recomienda que el jefe mantenente consulte y baje de internet, los listados
de NOM de por lo menos SCFI, STPS, ECOL, SEDE y pase a papel para su fcil consulta
las que juzgue conveniente.
Es desgraciadamente usual que Compras adquiera equipos, materiales y servicios
que no cumplen NOM, y que Mantenimiento los reciba, por ejemplo motores obsoletos,
partes sin identificacin o caducidad, etc.
NOM mas comunes: A continuacin se enumeran algunas de las NOM que el autor
considera entre las ms usuales y benficas en el mbito industrial.
SCFI 003, 008, 050, 051, 058, 064, 083
ECOL 001, 002, 003, 052, 055
STPS 001, 002, 005, 016, 017, 019, 022, 024, 025, 026, 114, 122
SEDE 001, 002, 003, 004, 006, 007, 009, 010, 011, 012, 013, 014, 016, 018, 021, 022
Nota: algunas de las NOM anotadas puedan estar an en la fase de proyecto aprobado, lo que no debe ser
objeto de inobservancia, en vista de los beneficios que reportan; igualmente, puede haber cambios en
algunos nmeros, as como revisiones

3.8.4 EL AHORRO DE ENERGIA (AE) Y EL MANTENIMIENTO COMO FUENTES DE


PRODUCTIVIDAD Y PAPEL DEL MANTENENTE
Nota: para lo relacionado con uso de la energa, consultar el Balance Nacional de Energa, editado por
SEDE y en internet a las instituciones CONAE y FIDE

En las presentaciones de SOMMAC sobre Diagnsticos Energticos en la primer lmina


se pregunta cul es el mejor negocio del mundo? y a continuacin se demuestra que
es el ahorro de energa comparando para EEUU, los costos de los consumos energticos
reales, con los que se tendran si a partir de la dcada de los `70 no se hubieran acelerado
las medidas para el ahorro de energa; baste decir que los ahorros anuales son superiores
a los montos de las deudas externa de casi cualquier pas del mundo.
Un gran negocio del mundo industrial es el desarrollo del Sistema Mantenimiento;
esto resulta a primera vista como exagerado, ya que el industrial y el ingeniero de las
185

plantas saben que los presupuestos de Mantenimiento son en la gran mayora de las
industrias, raquticos e insuficientes; lo anterior le hace considerar al jefe mantenente
que el tratar de ahorrar en trabajo directo en Mantenimiento es impensable, y tienen razn.
Para tener sensibles beneficios por la modernizacin del Mantenimiento se debe ver
el asunto desde la perspectiva del aumento de la productividad, esto es, del cociente
entre produccin con calidad y costos de produccin. Si bien la reduccin de costos
directos es, como se dijo, muy difcil, no lo es tanto el lograr que otros
Departamentos reduzcan sus costos de operacin por buen mantenimiento, y que la
produccin sea mejor y mayor, gracias a la acertada gestin del Mantenimiento, as
como otros efectos, por ejemplo la difusin de mejoras en Mantenimiento que puede
hacerse a travs de un Departamento de Mantenimiento Staff; este es el multicitado
MIEC de SOMMAC.
Mucho se puede discutir sobre si AE es una funcin del Mantenimiento; en forma terica,
es muy rentable el invertir en un Departamento de Energtica con la misin de lograr el
uso ms racional factible de la energa; estudios de la Comisin Nacional para el Ahorro
de Energa, dependiente de la SEDE, muestran que los ahorros medios en una industria o
en un edificio grande, logrables en unos cuantos meses, pagaran varias veces el salario
del personal del citado Departamento.
Por mltiples razones, no es fcil en Mxico que el industrial quiera crear un rea
nueva, independientemente de su rentabilidad y menos an en el Sector Pblico; por
lo anterior, se puede optar por crear la funcin dentro de otro Departamento, usualmente
Mantenimiento, o integrar la gestin de la funcin al rea de Ingeniera de
Mantenimiento; una tercer opcin, muy comn pero difcil por su pronta disolucin, es que
el jefe y supervisores normales de Mantenimiento asignen parte de su tiempo para
cuestiones administrativas de ahorro de energa; en cualquier opcin esto equivale a
ponerle una cachucha ms al jefe mantenente. Esto, que pudiera parecer cargarle la
mano a Mantenimiento debe ser tomado como una oportunidad para que ste destaque
por sobre los dems, con ms razn en este caso, en donde los ahorros de energa y
pesos son considerables.
El autor comenta siempre que en Ahorro de Energa nos toca bailar con la ms
guapa, y que en Mantenimiento, ..... tambin,
slo que en este ltimo caso la
guapa de la fiesta est desaliada y no se ha maquillado, pero esperen a que se le
d una arregladita y no la reconocern
En una forma u otra, el hecho final y real, es que los trabajos de ahorro de energa
son llevados a cabo por el personal de Mantenimiento.
Otras relaciones que hermanan a Mantenimiento con Ahorro de Energa son:
- El Mantenimiento es una actividad en que casi cada intervencin lleva consigo una
mejora en la eficiencia del equipo, y como esto equivale a usar menos potencia para
la misma demanda, e mantenente est ahorrando energa.
- Las Medidas de Ahorro de Energa, MAE, en especial las operacionales le son
encargadas para su implantacin, a Mantenimiento

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El mantenente es por formacin, creatividad , capacidad de anlisis y sentido comn,


el ideal para detectar reas de oportunidad. Cuando en las plantas se requieran
Gestores energticos, saldrn de Mantenimiento

3.8.5 RAZONES Y BENEFICIOS POR AHORRAR ENERGIA; DIAGNOSTICOS


ENERGETICOS (DEN); EJEMPLOS DE AREAS DE OPORTUNIDAD EN LA
INDUSTRIA
En las actuales plantas manufactureras y an ms en las de proceso, una sola Medida de
Ahorro de Energa MAE puede pagar la nmina completa del personal de Mantenimiento,
el chiste es detectar las reas de oportunidad donde se pueden implantar las MAE.

Expertos en productividad, en especial los europeos, han detectado que en Mxico hay
tres grandes reas dbiles que limitan las mejoras para la productividad, ellas son:
Tecnologa, Mantenimiento y Energtica (uso racional de la enega).
Cualquier esfuerzo para mejorarlas se ve recompensado con notables reducciones de
costos de operacin y finalmente en superacin de la CalidadProductividad.
Los expertos opinan que:
a
Excepto por las maquiladoras y las grandes empresas, la tecnologa usada en la
industria nacional est muy rezagada respecto a pases desarrollados y an respecto a
pases en vas de desarrollo de Europa y Oriente de Asia
b
El Mantenimiento en Mxico es improvisado y su planeacin, mtodos y control
resultan anticuados; adems, la funcin est subvalorada por los Directivos
c
En Mxico se derrocha la energa; adems del uso de tecnologas obsoletas,
estn las malas prcticas, y no aprovechar fuentes riqusimas como es la insolacin.
Todo lo anterior lo hemos sabido siempre, pero no hacemos, a nivel nacional, ni lo
suficiente ni lo adecuado para remediarlo.

RAZONES PARA AHORRAR ENERGIA


.La mayor aportacin de energa viene de fuentes no renovables, del petrleo
Estamos fuera de la competencia internacional, entre otras razones por que nuestros
productos llevan un mayor indiviso como energa
Nuestra capacidad de generacin es cada vez ms limitada; vamos perdiendo la carrera
y no debemos endeudarnos ms
Debemos educarnos en una cultura de la medida, del no dispendio
El mal uso y abuso de la energa produce contaminacin ambiental y afecta a la ecologa
El dinero que el ciudadano usa para pagar las cuentas energticas debe tener una
aplicacin ms noble o ms productiva
ALGUNOS BENEFICIOS POR AHORRAR ENERGIA
+ La familia vive mejor al ahorrar en facturacin
+ El industrial tiene mayor productividad
+ El comercio mejora al poder ofertar mercancas a menor precio y vender ms
+ Las edificaciones pagan menos por energticos
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+ Los transportistas reducen sus costos de operacin y mejoran la seguridad


+ Se tiene menos contaminacin local, regional y planetaria
Todo lo anotado y similares, forman crculos virtuosos que van generando beneficios que
permiten a su vez implantar nuevas medidas de ahorro.

DIAGNOSTICOS ENERGETICOS, DEN


Como se ha comentado, para progresar hay primero que ubicarnos y luego
determinar el rumbo; para ambas cosas, la herramienta se llama Diagnstico
Nota: en el mbito internacional el trmino usado es Auditora, pero dado que en Mxico se le asocia con
intencin fiscalizante se provocaba que nadie quisiera saber del asunto o ser auditado; los autores Rubn y
Jess Avila E. lo cambiaron en 1990 en la CNEC, al ms correcto, el de Diagnstico

El diagnstico energtico es, al igual que uno clnico, una evaluacin, con valor
principalmente correctivo, ya que se presupone que se va a diagnosticar una Planta,
edificio o instalacin que est enferma y todas las instalaciones estn poco o muy
enfermas, a todas les duele algo, todas requieren de medicamentos/ MAE, para
mejorar su salud, ya que ningn humano o instalacin tienen salud perfecta.
Un DEN es una actividad profesional que tiene por objeto estudiar, cuantificar y
analizar el uso, prcticas y aprovechamiento de la energa, para llegar a
conclusiones y propuestas para su uso ms eficaz y racional.
Para poder dimensionar el trabajo involucrado, profundidad, detallado, precisin o
extensin de un DEN, estos se ordenan por Grados; internacionalmente se reconocen
tres, 1, 2 y 3, que equivale a que dada una planta media, puedan ser auditadas en
semanas, meses o semestres; en Mxico, por ser un terreno virgen en este aspecto, en el
ao 1990 el autor, junto con el FIDE, agregaron el Grado 0, cuyo desarrollo lleva menos
de una semana; posteriormente se agreg el Grado 00 o Prediagnstico, que lleva uno o
dos turnos; la razn es que mientras que en el norte de Europa, con un DEN 3 de un ao
se lograban ahorros del 1 al 3%, en Mxico, en unas cuantas horas se detectaban ahorros
del 10 al 20% (DEN 00) y del 15 al 25% en unos das (DEN 1); lo anterior todava, en
2000, es vlido para edificios y plantas no diagnosticadas previamente.
Las primeras macro instalaciones en el pas donde desde el proyecto se diseo el ahorro
de energa fue el del Sistema Cutzamala, proyectado por J. Avila E. apoyado por R. Avila
El probablemente primer curso abierto de ahorro de energa se imparti por los autores y
SOMMAC a fines de 1990 en el IMDT, auspiciado por el FIDE y la CNEC, al igual que un
curso de Edificios Inteligentes.
En el pas hay dos Instituciones de alto prestigio encargadas de promover el ahorro de
energa; la Comisin Nacional para el Ahorro de Energa, CONAE, instaurada en
septiembre de 1989 y dependiente de la SEMIP, y el Fideicomiso para el Ahorro de
Energa Elctrica, FIDE que inici actividades poco despus. Bastante se ha avanzado,
pero es mucho ms lo que falta por hacer; un indicador es el hecho de que en todos los
pases desarrollados, durante los pasados 30 se ha venido reduciendo el consumo de
energa por PIB; en Mxico an no logramos siquiera estabilizarlo. Tenemos ms de 0,3
toe/1000USD, frente a Europa, EEUU y Japn con aproximadamente 0,2
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Un DEN debe proponer MAE concretas y viables; los DEN 1 llevan algunas mediciones
y los DEN 2 mediciones generales. Los DEN deben, amn de proponer MAE, cuantificar
(por estimacin en los grados 00, 0, 1) los ahorros y periodos de recuperacin de las
inversiones. Se deben proponer adems, estudios especiales que requieran de mayor
anlisis, por ejemplo cogeneracin, jardinera, lubricacin, sombreado arquitectnico, etc.
Es procedente tambin, proponer la capacitacin necesaria e inclusive cambios
organizacionales, incluyendo la estructuracin de un Comit para el Ahorro de Energa.
Es importante que los DEN tengan presentacin adecuada, en los de grado 1 y superior,
las MAE se deben mostrar en tablas, con sus inversiones y beneficios y deben ordenarse
por enfoques tales como: viabilidad, tiempo de implantacin, rentabilidad, relacin
beneficio/costo; deben mostrarse tambin los beneficios econmicos y financieros, al
Sector energtico del pas, ecolgicos, y sociales (al personal, vecinos, ciudad).
Las MAE se clasifican en tres grupos: educacionales, operacionales y tecnolgicas
- Las MAE educacionales se refieren a la formacin y educacin de personal; son
siempre efectivas; sus resultados son a mediano y largo plazo y su relacin
beneficio/costo es muy difcil de calcular. Las campaas promocionales quedan en
este grupo.
- Las MAE operacionales slo requieren de cambios de actitudes, costumbres, horarios,
rutas, accesorios facilitadores menores; cambios menores en las instalaciones y
similares; su efecto es inmediato y su relacin beneficio/costo es altsima dado que
las inversiones son mnimas; aqu es donde se detecta la experiencia y agudeza de un
consultor.
- Las MAE tecnolgicas requieren de inversiones medias y altas; sus resultados se
calculan por la relacin beneficio/costo segn reglas financieras; se requiere de
consultores con buen manejo de costos. Los industriales de Europa aceptan periodos de
recuperacin de hasta 10 o 12 aos, en cambio, en Mxico, la mayora slo muestra
inters en recuperaciones de 2 a 3 aos.
En la industria se tienen excelentes reas de oportunidad de alta rentabilidad;
aunque con diferentes inversiones y periodos de recuperacin las ms atractivas estn en:
+ Procesos.- reingeniera, tecnologas/equipo, lay out
+ Trmica.- cogeneracin, procesos, aislamiento, fugas, intercambio de calor, combustin
+ Electricidad.- motores, trafos, cables y canalizaciones, operacin de equipos, tierras
+ Hidrulica.- bombeo, uso del agua, tratamiento de aguas
+ Mecnica.- uso de equipo, lubricacin, mejoras, transportadores, VSD
+ Arquitectura.- cubiertas, muros y vanos, sombreado, ventilacin, luz diurna, jardinera
+ Otras.- alumbrado, ventilacin mecnica, calefaccin, A/C

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