Curso # 1
CONCEPTOS BASICOS DEL MANTENIMIENTO
1.1 GENERALIDADES DEL MANTENIMIENTO
1.1.1 Definicin .................................................................................................
1.1.2 Bases Generales .....................................................................................
1.1.3 Clasificacin del Mantenimiento ..............................................................
1.1.4 Actividades del Mantenimiento ................................................................
1
1
7
9
Curso # 2
ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
Parte 2-a
GESTION
70
70
71
72
73
73
2. 4 PROGRAMACION
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
2.5.4
2.5.5
Parte 2-b
CONTROL Y TRABAJO
Definicin ................................................................................................. 92
Importancia de los inventarios ................................................................. 92
Valuacin de Inventarios ......................................................................... 93
Planeacin de inventarios ....................................................................... 93
Auditoras ............................................................................................... 95
Tipos de inventario para el Mantenimiento ............................................. 95
2.9 RENDIMIENTOS
2.9.1
2.9.2
2.9.3
2.9.4
2.9.5
2.9.6
102
102
102
104
104
105
2.11 PRESUPUESTOS
2.11.1
2.11.2
2.11.3
2.11.4
2.11.5
2.11.6
2.12.1
2.12.2
2.12.3
2.12.4
2.13
TALLERES DE MANTENIMIENTO
2.13.1
2.13.2
2.13.3
2.13.4
2.13.5
119
119
120
123
124
Definicin ................................................................................................
Funcin de los almacenes ......................................................................
Materiales en almacn ...........................................................................
Almacenes centrales o distribuidos ........................................................
125
125
126
127
RECURSOS HUMANOS
CURSO 3
Unidad 1.1
GENERALIDADES DEL MANTENIMIENTO
1.1.1
DEFINICION
Mantenimiento es el conjunto de actividades para tener los bienes fsicos (bif) de una
empresa en condiciones adecuadas de funcionamiento. (ver otras definiciones en el
Glosario)
El mantenimiento promueve el funcionamiento con la mejor fiabilidad a lo largo de la vida
econmica de los bienes.
La trascendencia del mantenimiento a travs de la triste historia blica de la humanidad en
todo el mundo se evidencia cuando en los ejrcitos se establece que:
Mantenimiento es el primer acto en la guerra.
1.1.2
BASES GENERALES
Concepto
Q
Fiab
Cost
Disp
Efici
Efica
OEE
Calidad
Fiabilidad
Costos
Disponibilidad
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
global del eq.
Valor
Mantenimiento y conservacin
Frecuentemente estos trminos se emplean indistintamente o con significado ambiguo, o
se hacen diferenciaciones sin base y consistencia.
En los reglamentos y leyes del mbito industrial no se establecen definiciones para estos
vocablos, por lo que desde 1983 SOMMAC propuso diferenciar la teleologa que conllevan
como conceptos
Nota: en la Ley de Obras Pblicas, se mencionan los trminos sin definir sus fines
A continuacin se aclaran estos trminos.
La Conservacin es un campo de tradicional prestigio en el mbito cultural del pas; en la
parte de su quehacer fsico se refiere a las actividades de restauracin y otras para
procurar el mnimo deterioro de bienes, principalmente del patrimonio cultural nacional. En
las empresas con fines de lucro (ms del 95% del total), la conservacin como filosofa es
aplicable a bienes fsicos y de la naturaleza en los que se requiere que su estado no
merme por un largo lapso, por ejemplo carreteras y lagunas, en general, el trmino
concepto se debe aplicar a bienes donde no se contempla la eutanasia.
El Mantenimiento, procura la mejor fiabilidad y disponibilidad econmica, considerando
que estas pueden y deben mermar a lo largo de su vida. La eutanasia programada es la
regla.
De lo anterior, se deduce que, para conservar hay que mantener
Artculo 3. Para los efectos de Ley de Obras Pblicas se consideran Obras Pblicas los trabajos que
tengan por objeto construir, instalar, ampliar, adecuar, remodelar, restaurar, conservar, mantener,
modificar y demoler bienes inmuebles. Quedan comprendidos dentro de las obras pblicas:
Mantenimiento y restauracin de bienes muebles incorporados o adheridos a un inmueble, cuando
implique modificacin al propio inmueble.
Artculo 42. Las dependencias y entidades, bajo su responsabilidad, podrn contratar obras pblicas o
servicios relacionados con las mismas, sin sujetarse al procedimiento de licitacin pblica, a travs de los
procedimientos de invitacin a cuando menos tres personas o de adjudicacin directa, cuando: .....
42.5 Se trate de trabajos de mantenimiento, restauracin, reparacin y demolicin de inmuebles, en los
que no sea posible precisar su alcance, establecer el catlogo de conceptos, cantidades de trabajo,
determinar las especificaciones correspondientes o elaborar el programa de ejecucin;
Artculo 68. Una vez concluida la obra o parte utilizable de la misma, las dependencias o entidades vigilarn
que la unidad que debe operarla reciba oportunamente de la responsable de su realizacin, el inmueble en
condiciones de operacin: Planos de la construccin final; Normas; especificaciones; Manual e instructivos
de operacin, de mantenimiento; certificados de calidad, de funcionamiento; de garanta de los bienes
instalados de:
Artculo 69. Las dependencias y entidades bajo cuya responsabilidad quede una obra pblica concluida,
estarn obligadas, por conducto del rea responsable de su operacin, a mantenerla en niveles
apropiados de funcionamiento.
Los rganos internos de control vigilarn que su uso, operacin y mantenimiento se realice conforme a los
objetivos y acciones para las que fueron originalmente diseadas.
Marco legal
Adems de la mencionada Ley, no son muchos los documentos legales en los que se
menciona la obligatoriedad o de los alcances del mantenimiento; entre los que s tienen
importantes renglones sobre el asunto, destacan: estn: Normas de Mantenimiento del
Gobierno del Distrito Federal (DF), Ley de Condominios, NOM 001 SEDE, Reglamento de
Construcciones del DF (RCDF).
Cabe decir que no se discuten en esta ocasin las llamadas Normas de Dependencias e
Instituciones pblicas, que se refieren a bienes propios, por ejemplo PEMEX e IMSS.
Desafortunadamente, en nuestro pas, no se ha reglamentado ni legislado respecto a la
obligacin de efectuar un mantenimiento adecuado a los bienes fsicos; ste es
actualmente un mbito de gran oportunidad para los mantenentes de experiencia y alta
capacidad; recordemos el efecto exponencialmente benfico que tiene un mantenimiento
eficaz y moderno en la economa de las empresas y del pas.
El autor considera aqu oportuno el insistir en la identidad absoluta entre
mantenimiento y medicina; siempre ha recomendado que para entender al
mantenimiento es plausible y de necesario recurrir a esta identidad, por ejemplo para
entender la esencia de la fiabilidad-vida (salud-vida)
Dentro de los avances significativos sobre el marco legal que hace mandatorio el
mantenimiento, destaca el RCDF, donde entre muchas cosas, se obliga llevar una
bitcora. Tambin en este caso, los Reglamentos de Construccin representan un rea de
oportunidad donde es por dems necesaria la participacin de mantenentes que tengan
por lo menos nivel de diplomados (el autor ha sugerido se les denomine
Diplomantenentes)
Jess Avila E. califica acertadamente como dao irreparable al pas a la omisin por parte
de funcionarios incapaces y/o corruptos, de leyes que exijan un mantenimiento eficaz a
nuestro parque industrial y bienes nacionales, que son patrimonio de todos nosotros.
En este mismo sentido tenemos el que las leyes son ridculamente blandas para quienes
por falta de mantenimiento, negligencia o intencin, daan valiosas instalaciones,
independientemente de quienes sean sus propietarios.
Jerarquizacin o paretizacin
La jerarquizacin es una funcin intrnseca y absolutamente necesaria en el
mantenimiento, tanto en los bif como en las acciones, puede atender a muy diversos
puntos de vista, siendo los ms usuales la importancia en la cadena productiva, la
urgencia para intervenir, el efecto de la falla en la seguridad y salvaguarda, etc.
La paretizacin (palabra acertadamente acuada en la disciplina de la Calidad,
equivalente al neologismo priorizar) no es otra cosa que la ciencia-arte-habilidad para
dar importancia a lo realmente importante; es, como ya se dijo, el meollo del trabajo
diario del ejecutivo de mantenimiento, es la base para la toma de decisiones y atencin a
problemas; el enfoque est en la estimacin de las consecuencias de la no atencin a lo
prioritario.
En el caso de equipos la jerarquizacin se lleva a cabo con el mtodo RIME por sus siglas
en ingls, que propone el cuantificar y ponderar bajo diferentes enfoques (puede ser
desde uno hasta quince o ms), el papel del bif; generalmente se aplica a equipos clave
en las lneas o cadenas productivas, incluyendo puntos tales como: funcin principal,
gravedad de salvaguarda a la falla, inversin, implicaciones ambientales y de seguridad,
relacin y sincronizacin con otros equipos de la lnea, costo de reparacin, efectos en la
calidad del producto, trascendencia en el proceso, valor agregado al producto, volumen
producido, etc.
Se sugiere que la priorizacin forme parte de la clave de codificacin en los equipos
productivos, ya que la atencin que les debe dar mantenimiento es funcin proporcional
resultante; tambin se sugiere resaltarla en los propios bif, con letreros o cartelas
llamativas.
En la elaboracin de los Planes de Mantenimiento de los bif se asignan prioridades
tcnicas para las tareas y frecuencias de intervencin, que deben respetarse, pero que a
veces (frecuentemente) los directivos frecuentemente pasan por alto o modifican por
capricho-prepotencia, incapacidad o comodidad; por ejemplo, y no es raro, el diferir la
limpieza de la cisterna de agua potable o de enfriamiento de la planta, para limpiar la de la
casa de fin de semana del director, o dejar de afinar la ambulancia poder hacer lo propio
en el automvil de su esposa. Es procedente aqu y aprovechando el ejemplo, el hacer un
primer llamado para que los jefes mantenentes asuman su compromiso con la tica
profesional inculcada en las universidades, para que no se presten a desviar recursos que
deben ser aplicados estrictamente a los bif empresariales.
Por el monto del activo, ya sea a valor comercial, VRN, VNR, reexpresado u otro.
Por las ventas o facturacin
Por unidad de inversin, cualquiera que esta sea
Por persona
Por m o m2 de superficie de instalaciones o del inmueble
Por riesgos o eventos aleatorios
Resulta por dems procedente el que los valores resultantes de ejercicios sean siempre y
en la mayor extensin posible, referenciados a benchmarks locales, regionales,
nacionales o internacionales, ya sea propios o de la competencia, tambin como planta o
corporativos; estas marcas o indicadores pueden ser histricos, estimados o
proyectados.
Mediante una administracin de riesgos es posible cuantificar el mantenimiento como una
funcin dependiente de sta, a mayor riesgo se deber de invertir mas en mantenimiento
para reducir su posibilidad.
1.1.3
MEJORA
Mm o Mi
MAYOR
My
PARO
Mh
INVERSION
Mi
Este ltimo tipo de actividades puede, para efectos de costos o fiscales, considerarse
como trabajos que el rea de mantenimiento vende a otras, por esta razn algunos
autores no lo consideran como actividad de mantenimiento
Por limitaciones de espacio slo haremos aqu breves y claves comentarios sobre
tipologa, no con espritu semntico, sino organizacional gerencial.
El movimiento nacional en mantenimiento debe ser en forma urgente, a la prevencin, en
sus varias modalidades; dentro de ellas para las etapas a mediano y largo plazo el
predictivo y el de mejora. Para los autores, en Mxico una empresa o planta de Clase
Mundial debe tener una distribucin con no ms del 15% Mc, 3515% en Mp, 155% Mm,
5015% en Md, 2010% otros
Cada planta debe buscar la mezcla ptima de los tipos de mantenimiento; desde luego
siguiendo lo expuesto, pero siempre considerando las condiciones locales fsicas y
econmicas, principalmente:
- Producto y mercado
- Tecnologa del equipo e instalaciones, automatizacin y control, inteligencia
- Disponibilidad y precio de instrumentacin
- Geografa, climatologa y otros aspectos y riesgos fsicos locales
- Transportes, comunicaciones, logstica y similares
- Mano de obra (M/O); disponibilidad, calificacin, precio
- Planta: tamao, capital y finanzas, posicin en el Grupo o Corporativo, personal,
operacin y turnos, flexibilidad
- Estabilidad social y econmica regional; probabilidad y garantas de su continuidad
- Direccin y polticas (incluye las de inversin y sociales): objetivos y misin, fondos de
reemplazo, respaldos, reservas y redundancias de equipo, agresividad, planes futuros,
inventarios, visin del mantenimiento,
RUTINARIO (Mr).- Este tipo de mantenimiento es de lo ms comn, pero su ubicacin
taxonmica es controversial, debido a que: (a) no hay un claro distingo con actividades de
servicio, (b) en los pases en desarrollo frecuentemente se incluyen en Mr los trabajos de
limpieza de apariencia y aseo, (c) la forma de reaccin ante una condicin tiene
componentes de correccin, prevencin y prediccin. Son tareas repetitivas pero de muy
diferente ndole
La tendencia internacional es separar del Mantenimiento las tareas de servicio que sean
bsicamente de seguridad e higiene, aseo de apariencia; entre las razones de peso para
no considerar dentro del Departamento de mantenimiento al aseo, es que se maneja
personal, que aunque ms numeroso en cantidad, es mano de obra mucho menos
calificada. Debemos aqu anotar que la tendencia mundial es tener en Mantenimiento
slo personal de nivel tcnico y superior, y hacerlo polivalente
Si las actividades de aseo y limpieza no operacional quedan fuera de Mantenimiento, las
actividades rutinarias se consideran usualmente como preventivas. Hay labores
clasificables como limpieza no operacional que s son de mantenimiento, por ej. el aseo en
reas altamente peligrosas, reas restringidas por ser estratgicas y similares.
1.1.4
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
Unidad 1.2
TAREAS DEL MANTENIMIENTO
El mantenimiento cumple con su objetivo mediante la aplicacin de las tareas, en sus
funciones de Mantenimiento Rutinario, Correctivo y Preventivo, con el apoyo de la
Ingeniera y la Administracin.
Dentro de las actividades que se requieren realizar dentro del mantenimiento se
consideran como bsicas a las siguientes:
FUNCIONES
RUTINARIO
(MR)
CORRECTIVO
(MC)
PREVENTIVO
(MP)
SUSTANTIVAS
(Fsicas)
TAREAS
INGENIERA
ADMINISTRACIN
Servicio
s
Cambio
c
Direccin
D
Organizacin
O
Reparacin
r
Inspeccin
i
Planeacin
P
Programacin
S
Modificacin
m
Ingeniera de
la Planta.
&
DE APOYO
Proyecto
Ingeniera
Diseo
Control
C
Construccin
Mantenimiento
1.2.1
SERVICIO
Servicio es mantener la buena apariencia (a) y adecuado funcionamiento (f) de los bif, la
higiene del personal (h) y seguridad (s) de la Empresa y se presenta tanto en el
mantenimiento preventivo como en el correctivo. Dentro de la apariencia se conjugan
normalmente la comodidad y confort.
10
Servicio es la tarea que "da la primera imagen" de cualquier bif (es la tarjeta de
presentacin) que brinda confianza, tranquilidad y buena disposicin al usuario.
Por sus caractersticas de desarrollo, periodicidad y costumbre (buen hbito), a esta tarea
se le identifica como el Mantenimiento Rutinario. Sin embargo, esto no es correcto, ya
que en el Mantenimiento Rutinario se realizan todas las tareas, con relevancia en Servicio;
de otra forma Servicio es la tarea ms importante en Mantenimiento Rutinario, pero no la
nica.
El desarrollo de estas tareas es conveniente sea realizado por el personal de operacin
en comunicacin estrecha con Mantenimiento; esta es la base del MT.
Dentro de las tareas de servicio destacan por su importancia y comn aplicacin el
secado, apriete y limpieza, que es fcil recordar utilizando las letras que la identifican
(SAL) y coinciden con el condimento necesario para la vida. Analice el mantenimiento
elctrico en muy bajas tensiones y corrientes, por ejemplo una computadora, comparado
con altas tensiones y corrientes, por ejemplo una subestacin elctrica y observar la
necesidad comn de la SAL.
Subvaluar el Servicio puede ser muy peligroso y costoso.
Dentro de las tareas de servicio se consideran, entre otras, las indicadas a continuacin:
TAREAS
Identificacin
Ajuste
Apriete
Calibracin
Carga de fluidos
Control de plagas y roedores
Desinfeccin
Jardinera
Limpieza
Lubricacin
Pintura
Proteccin contra la corrosin
Recubrimiento
Secado
Objetivos:
1.2.2
a = apariencia
h = higiene
a
b
c
f
h
d
j
l
g
p
k
r
s
OBJETIVO
f
f
f
f
a
a
a
a
f
f
f
f
f
f
s
s
h
h
s
s
s
s
f = funcionamiento
s = seguridad
CAMBIO
11
Defectuosas
Deterioradas
Fallado
Vida econmica
cuando ya ha concluido
Vida til
1.2.2.1
Es importante clasificar los bif y/o sus partes para su cambio conforme a:
REPARABLES:
Cuando una parte puede continuar en operacin, una vez haya sido reparada; debe ser
diseada atendiendo esta condicin.
Ej.: - ponchadura de la llanta de un automvil
- Herrera con corrosin incipiente
DE ROTACION:
Cuando una parte puede continuar en operacin, simplemente alterando su posicin
relativa.
Ej.: las llantas de un automvil se reubican para un desgaste uniforme y una mayor
vida til.
RECAMBIO:
Es la tarea de reemplazo empleando elementos producto de recuperacin, es decir
partes usadas que se retiraron de un bif y vuelven a ser aplicadas.
Ej.: - las llantas viejas de un automvil (gallitos)
- Las lmparas con vida remanente crtica de un helipuerto que son usadas en
una zona habitacional
- Tornillera de seguridad, se puede usar como tornillera de grado 1 y 2
Uniformidad
12
1.2.2.2
Despiece
Personal
Cantidad
Calificacin
Materiales
Herramental
Mantenimiento externo.
Frecuencia.
Criticidad de la tarea.
Inventario de refacciones.
Es importante remarcar que los Planes son dinmicos, mejorando, ajustando y
profundizando (MAP). Por ejemplo la profundidad de despiece puede ser en los bif menos
trascendentes en el nivel 1, es decir su simple identificacin, pudiendo ser en bif muy
importantes, en el mejor de los casos, a un nivel 8. En este ltimo caso se pudo iniciar el
Sistema en el nivel 3 y elevar el nivel de despiece en uno o varios aos.
Para efectos contables y control de los bif es indispensable determinar en el Sistema de
Mantenimiento su despiece a considerar.
El despiece de los bif para el adecuado mantenimiento, considera normalmente:
Partes
Componentes
Sistemas
El despiece o rbol de equipos, de los bif podr cambiar por cuestiones tecnolgicas,
tcnicas, de mercado u Operatividad y Eficiencia del Equipo (OEE). Por ejemplo:
En electrnica, hasta los aos 1970, los radios domsticos eran reparados haciendo
reemplazos de elementos de importancia menor (por ejemplo una resistencia), partes
de bajo costo y mano de obra intensiva (aplicacin normal en los pases del tercer
mundo y prohibitiva en el primer mundo).
13
1.2.3
REPARACION
REPARACION MENOR
(n)
14
REPARACION MAYOR
(r)
Cabe destacar la importancia de la Ingeniera en su consecucin, principalmente en las
diferentes formas de las reparaciones mayores.
REHABILITACION (overhaul):
(h)
Es el desarrollo integral del mantenimiento a un bif, dentro de su vida nominal.
Es una reconstruccin parcial.
RECONSTRUCCION:
(c)
Es la tarea tendiente a restablecer, a un nivel predeterminado, las funciones del bif al
trmino de su vida til nominal.
Dentro de esta tarea, con mayor detalle, se pueden tener:
REACONDICIONAMIENTO:
(a)
Es realizar las tareas necesarias de mantenimiento para adecuar el bif a nuevos
usos o condiciones de operacin.
RECONVERSION:
(v)
Es la remanufactura con la incorporacin de avances tecnolgicos y/o criterios de
uniformidad, estandarizacin y condiciones del mercado.
REMANUFACTURA:
Es la reconstruccin integral con garanta de bif nuevo.
RESTAURACION:
(f)
(a)
1.2.4
INSPECCION
La Inspeccin tiene por objetivo la deteccin de las fallas potenciales en cualquiera de sus
etapas.
15
Dentro de esta tarea se tienen diferentes grados de Inspeccin que representan los
cuidados y la inversin de los recursos. Estos trminos no estn definidos en los
diccionarios o bien se consideran sinnimos.
Revisar.
(1)
Es la inspeccin en la cual se observa el estado del bif, fuera de servicio y/o en
funcionamiento, en forma pasiva sin retirar elementos.
Comparar.
(3)
Es la inspeccin para diferenciar un bif donde se efecta una tarea contra alguna
referencia base conforme a atributos.
Comprobar.
(4)
Es la inspeccin para asegurar que en un bif se cumpli una tarea contra algn otro
bif base (patrn) conforme a atributos.
Medir.
(5)
Es la inspeccin para cuantificar parmetros en un bif, asignando valores.
Verificar.
(6)
Es la inspeccin de un bif, contra parmetros determinados por las especificaciones
de diseo, normas, datos contractuales o valores preestablecidos.
Vigilar.
(a)
Es el seguimiento de la inspeccin para ver que se cumpla con las tareas
compromiso.
Supervisar.
(b)
Es el seguimiento de la inspeccin para asegurar que se cumpla con las tareas
compromiso, conforme a las rdenes de trabajo, instrucciones e incluso contrato.
Establece una autoridad sobre la ejecucin de las tareas para su aceptacin o
rechazo.
Anlisis de fallas:
16
Clasificacin de elementos:
1.2.4.3
Control de Calidad:
Materiales
Procesos
Reparaciones
Trabajos
Actualmente se han obtenido grandes avances tecnolgicos en los Sistemas Automticos
de Control (SAC) que demandan una especial capacitacin tcnica del personal.
Fuera de la industria el control de calidad como actividad biunvoca de un departamento
desaparece y es aqu donde Mantenimiento (como rea) participa integralmente,
desarrollndola a travs de la tarea de Inspeccin.
1.2.4.4
Frecuencia:
CONDICIONES DE SERVICIO:
Ambiente
Continuidad
Fiabilidad
Operacin:
Material
Proceso
Personal
Riesgo:
Al personal (peligrosidad)
A los bif
(salvaguarda)
DIAGNOSTICO:
Estado
Vida remanente
INFORMACION:
Estadstica
17
Fabricante
Gremial
TECNICA GENERAL:
Tarea
1.2.4.6
Forma:
1.2.4.7
Personal:
Tipos:
RUTINARIO:
Vigilar en forma regular ordinaria el comportamiento de los bif de la
Empresa.
PERIODICA:
Paros programados del bif.
Suspensin de labores (aprovechando las vacaciones, das normales
de descanso).
ESPECIAL:
Alarma y deteccin
Graficacin
Paro.
1.2.4.9
Uso:
Mantenimiento debe vigilar que sea adecuado el uso de los bif, en sus funciones,
capacidad y procedimientos. Debe cuidarse que la inspeccin no sea confundida con
supervisin de la operacin.
18
1.2.4.10
Capacitacin:
Calificacin de la falla.
Criterio de solucin.
Establecimiento de prioridades.
Soporte.
Especial.
En algunos bif por su importancia, complejidad o alto costo, se les presta atencin
particular.
1.2.5
MODIFICACION
Modificacin es reducir o eliminar las fallas repetitivas mediante la alteracin del diseo
original en forma emprica.
La iniciativa de la modificacin de un bif es consecuencia de la necesidad de corregir o
simplemente adecuar el diseo a las condiciones del trabajo, detectadas, analizadas,
conceptualizadas e implantadas en su aplicacin fsica por la participacin activa del
personal que desarrolla las tareas del mantenimiento.
Esta tarea necesita de esfuerzo fsico mnimo, pero requiere de un importante respaldo de
ingeniera, para alterar el diseo original con bases tcnicas slidas. Las fuentes ms
importantes de informacin para la generacin de las modificaciones son:
Operacin:
La informacin que se obtiene de la operacin del bif y observaciones de los
operadores (tomarlas con reservas).
19
Inspeccin:
Anlisis de las fallas para definir su origen y su posible erradicacin.
Diagnstico de los elementos retirados en el cambio y la reparacin, determinando el
comportamiento del bif a travs del estudio del desgaste de estos elementos.
Modificacin es una de las bases de las cuales debiera partir la investigacin, ya que
mantenimiento "demanda" soluciones y cuando no recibe respuesta (frecuentemente) las
"encuentra" a travs del desarrollo de esta tarea, fundamento del TPM.
Cuando esta tarea se realiza en forma sistemtica en una Empresa se le identifica como
el Mantenimiento de Mejora (MM) o Mejora Continua (actualmente de moda).
La necesidad de desarrollar esta tarea es determinada por la inspeccin y el anlisis de la
informacin del rea de Control de Equipo. Dentro de esta tarea se incluye el
reacondicionamiento, que es considerado tambin como tarea de reparacin en su criterio
de reconstruccin.
1.2.6
1.2.6.1
UNIFORMIDAD
uc
Uniformidad es el cambio de los bif por otros de iguales caractersticas y/o marcas
comerciales.
20
1.2.6.2
SUBSTITUCION
sc
1.2.6.3
ESTANDARIZACION
ec
21
Comercial.
Es el cambio para el empleo de materiales y equipo ms comunes y accesibles en el
mercado.
1.2.6.4
REMANUFACTURA Y RECONVERSION.
Estas tareas aunque pueden ser consideradas como reparacin y/o modificacin, son
acciones que por su inversin, importancia y desarrollo necesario de la Ingeniera se
presentan como opciones especificas.
La dcada de los 90 se ha distinguido por la necesidad para las Empresas de buscar
opciones para ser ms competitivos a nivel internacional. Esto ha hecho que se le d
mayor importancia a la opcin de reconstruccin de los bif, incluso por parte del fabricante, a menores costos que el correspondiente a un bif nuevo, pero con igual fiabilidad,
eficiencia y garanta.
Los avances tecnolgicos han hecho obsoletos bif, procesos e incluso plantas completas,
que para subsistir en el mbito competitivo deben incorporar stos a travs de la
reconversin. Esta accin requiere de Ingeniera e implica necesariamente una rehabilitacin y/o remanufactura.
22
Unidad 1.3
FILOSOFIA DEL MANTENIMIENTO
En el desarrollo del mantenimiento se contemplan las actividades siguientes bases:
Conocer la empresa.
Estructurar el Sistema de Mantenimiento. "Ajustar" a la realidad de la empresa
Conocer el bif (caractersticas y funciones):
Arbol de fallas
El Mantenimiento por aplicar en una empresa debe ser dinmico, lo que representa que
su Administracin debe serlo y su Ingeniera actualizada permanentemente.
El concepto dinmico contempla, como todas las actividades de la vida, ser revisadas para
comprobar su validez y aplicacin, la que debe ajustarse en funcin de:
Cambios en las condiciones existentes.
Comportamiento del Sistema.
Experiencia en la operacin.
Involucramiento del personal.
Retroalimentacin (control)
Consultora
Los mantenentes tienen que ser flexibles, escpticos, pragmticos y eclcticos, y contar
con el apoyo de verdaderos Consultores en razn de.
Correccin de la falla.
Deslindar responsabilidades.
Capitalizar experiencias.
Levantar estadsticas.
Asentando los
Resultados del anlisis de la falla (que idealmente debe hacerse con Ingeniera de
Mantenimiento):
Condiciones de trabajo.
24
Diseo inadecuado.
Material inconveniente o defectuoso.
Montaje incorrecto, etc.
Para todas estas acciones se requieren del apoyo de los directivos, quienes
contemplarlas como una necesidad que les dar beneficios posteriores.
1.3.2
deben
ANALISIS DE FALLAS
Mayor:
Es aquel que reduce notablemente la capacidad del bif, lo deja inoperante a corto plazo.
Critica
Seguridad
Dao en su integridad fsica a las personas
Las fallas crticas se pueden clasificar como:
- Interrupcin de servicio
- Causa fallas mayores
- Peligrosa
Las fallas crticas de seguridad deben ser notificadas de inmediato al ejecutivo
responsable de la empresa y asentarse en bitcoras, e incluso en caso de estimar el
Mantenente que no se les otorg la importancia requerida, por tica y honestidad
deber discutir con sus jefes el denunciarlas a las autoridades oficiales competentes
(desgraciadamente esto le ocasionar el despido de la empresa, pero... no vale la
pena trabajar en ese tipo de grupos!).
Falla en el Sistema
La falla de un elemento se puede clasificar con base en sus efectos en el funcionamiento
del Sistema completo o en el proceso, para lo cual debe estar consciente de la distribucin
de la planta (lay out) y su referencia en los bif y el conocimiento de la trascendencia de la
falla.
Serie:
La falla de uno de sus elementos determina la falla del Sistema completo.
Operan los elementos con el criterio y, o sea funciona un elemento y el otro y, as
sucesivamente.
Es posible reducir los efectos de falla de elementos en serie mediante regulacin
intermedia, es decir con esperas o almacenamientos temporales intermedios.
Paralelo
La distribucin en paralelo representa un incremento de fiabilidad en la operacin del
Sistema, pero cuidado!, no significa relajar el mantenimiento, pues demanda mayor
trabajo, pero sin presiones de tiempo. Representa una mayor inversin.
La falla de uno de sus elementos no determina la falla del Sistema completo.
Deben analizarse la distribucin en paralelo considerando las siguientes opciones:
Reserva:
Un bif con caractersticas similares a los base instalados en paralelo, pudiendo ser
de diferente capacidad, que opera indistintamente con los otros bif a voluntad del
usuario.
Sin reserva
En este caso el Sistema se afecta parcialmente a la falla de uno de sus bif en la
proporcin de su participacin. Existen algunos bif (por ejemplo los
26
Limpieza de la falla
Mantenimiento tiene la obligacin de eliminar las fallas (limpiar o erradicar), para
conservar la fiabilidad del Sistema, por lo que deber de contar con una adecuada
Administracin del Mantenimiento que le permita programar sus tareas en funcin de su
carga de trabajo, trascendencia de la falla, funcionamiento de la empresa y recursos
disponibles.
La tendencia en mantenimiento debe ser no solo limpiar sino superar la condicin de
falla.
No es aceptable diferir las tareas de limpia de la falla de un bif, justificndose por la
disponibilidad que proporcionan las reservas, ya que el sistema se ha degradado y se
puede llegar al absurdo de que se agote la reserva.
Un ejemplo lamentable, y muy frecuente, de esta actitud es el empleo de las reservas de
gasolina en los tanques de combustible de los automviles, en los que el usuario se
chupa la reserva, mientras el fabricante contina incrementando el volumen de la reserva
cada vez ms para evitar que se presente esta situacin ilgica. En los modelos antiguos
no se tena en el marcador de gasolina la reserva (no exista), actualmente se ha
distorsionado totalmente la cartula del medidor de volumen de gasolina, de tal forma que
el de nivel se marca a la mitad del medidor y la reserva ocupa , adems de que en el
cero volumen todava se tienen aproximadamente 5 litros.
Jerarquizacin
Mantenimiento debe conocer, para los principales bif de la Empresa, las diferentes fallas
que pueden presentarse y jerarquizarlas para proceder a su correccin.
27
Fallas
Mediante la ponderacin conforme a criterios preestablecidos.
Prioridad
(P)
Para determinar la aplicacin del mantenimiento, conforme al producto del valor de la
falla por la importancia del bif (se sugiere en forma inicial de implantacin de este
criterio emplear nicamente nmeros enteros)
(F)
P=F*B
Bif
(B)
Acorde con su funcin, cuantificando su importancia relativa mediante una escala del 1
al 10, conforme a los criterios indicados a continuacin:
Afectacin a la Empresa:
Imagen
Nombre
Probabilidad de:
Permanezca oculto.
Queja
Demanda, litigio
Efecto en funcionamiento:
Decisin de uso del bif.
Criticidad
Tipo de falla
(5)
(1)
(2)
*
*
(3)
(4)
*
(6)
(7)
(8)
Correccin:
Costo de mantenimiento
(9)
Tiempo fuera de operacin (10)
Usuarios descontentos
(*)
1.3.3
28
Una compra y/o rehabilitacin inadecuada puede dar por terminada la vida
econmica de un bif.
OTROS TIPOS DE VIDA
Vida Probable:
Es el plazo en el cual un elemento determinado de un lote de bif se espera opere dentro
de un rango aceptable de fiabilidad previamente definido.
29
Vida Extendida:
(vida vegetativa o de emergencia):
Es el lapso en el cual se hace seguir operando a un bif incosteablemente y en contra de
toda razn tcnica aparente, justificada por condiciones de emergencia, prestigio, poltica
o capricho.
Vida Mediana:
Es aquella en la que la mitad de los productos han fallado.
Vida Total:
Es el perodo que comprende desde el inicio hasta el retiro definitivo de funcionamiento del
bif.
1.3.4
FIABILIDAD
Casi siempre es posible restituir el total de la fiabilidad reducida de un bif, sin embargo
esta recuperacin no es econmicamente costeable en la mayora de los casos.
Las tareas de mantenimiento restituyen parcialmente la prdida de vida por deterioro, es
decir se recupera la fiabilidad en funcin de los siguientes parmetros de aplicacin de las
tareas.
Cantidad de mantenimiento:
Considera el total de recursos empleados (mano de obra, materiales (refacciones,
consumibles), herramental, equipo y dinero). Puede considerarse como el valor
invertido en incrementar la fiabilidad de un bif.
Tiempo (MTTR):
Lapso fuera de operacin del bif por concepto de mantenimiento o media de tiempo
para la total reparacin. Mediante una adecuada Administracin del Mantenimiento es
posible programar el desarrollo de las tareas en los perodos en loa cuales no funciona
normalmente el bif (ej.: turno nocturno, fines de semana, vacaciones, ciclos de
operacin (por ejemplo en ingenios), temporadas).
Tiempo (MTBF):
Lapso de operacin del bif sin paros por mantenimiento o media de tiempo de buen
funcionamiento.
Produccin:
La produccin u operacin de un bif determinan la frecuencia requerida de
mantenimiento.
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad es la relacin entre el tiempo operativo (tiempo de buen funcionamiento) y
el tiempo total requerido que el bif funcione.
En Mantenimiento se debe plantear el incremento de la disponibilidad como resultado del
aumento de control y realizacin de las tareas de mantenimiento.
La falta de disponibilidad se traduce en costos por falta de produccin, la que debe
compararse con el incremento de costos requeridos por mantenimiento.
Un incremento de disponibilidad en general representa una mayor inversin, por bif de
mayor fiabilidad y/o instalacin de bif en paralelo, con o sin reserva.
La mayor disponibilidad de los bif se justificar en funcin del nivel de servicio obtenido o
produccin adicional, por la no interrupcin y/o afectacin, contra la inversin.
31
Probabilidad de falla
GARANTIA
La garanta es el respaldo al bif, que ofrece un proveedor de acuerdo a los conceptos
indicados a continuacin:
32
Comportamiento adecuado.
Se definen valores de:
Eficiencia
Consumos
Funcionamiento:
Ruido
Generacin de contaminantes
Vibraciones
Sobre temperatura
Lmites de operacin
Mantenimiento requerido
Tiempo definido.
La garanta es un compromiso "condicionado" del proveedor con su cliente, establecidas
en un documento. El compromiso del proveedor debe ser determinado en forma clara y
precisa, indicando al menos los siguientes puntos:
Procedimientos
Alcance
Prdida de la garanta
Vigencia
Renovacin
Costos
Una de las caractersticas del bif es el "respaldo", que puede determinar su adquisicin en
una evaluacin seria, el cual debe valorarse considerando:
Quien la ofrece (proveedor o fabricante)
Seriedad
El cliente no debe pretender hacer efectivas garantas improcedentes por operaciones
inadecuadas realizadas.
El responsable de mantenimiento debe tener y conocer la informacin tcnica y legal de
los bif, para ajustar sus programas de mantenimiento en funcin de las caractersticas de
la garanta.
Las garantas frecuentemente son manipuladas en forma mercantil, que dan origen a
"fraudes" por parte de los proveedores a ofrecer garantas que no cumplirn o bien
condicionantes no expresadas convenientemente o informacin insuficiente para
"sorprender" al adquirente.
33
34
Unidad 1.4
MANTENIMIENTO PREVENTIVO (Mp)
1.4.1
CARATERISTICAS DEL Mp
Maximizar la disponibilidad.
El MP es posible expresarlo como el conjunto de actividades desarrolladas para permitir
que los bif se encuentren en un "nivel de utilizacin" adecuado.
35
Automticos
Continuos
En serie
1.4.1.3
VENTAJAS DEL Mp
Las ventajas del MP son evidentes, pero deben traducirse a dinero (cuantificarse) para su
evidenciacin por parte de los directivos de la Empresa; a continuacin se listan las
principales en que se ve el efecto positivo de un buen Mp:
Calidad:
Estabilidad en la produccin conforme a especificaciones.
Costos:
36
Fallas:
Aprendizaje ms efectivo.
Armona interdepartamental.
Fiabilidad mayor.
1.4.1.4
DESVENTAJA DEL Mp
Para hablar de desventajas tenemos que compararlo con Mc y Md; respecto al primero la
desventaja es el requerir de una administracin capaz. Respecto al Md su desventaja es
que a pesar de los ajustes (el Mp es dinmico), la intervencin ser del momento ptimo.
Es importante asentar que:
"La inversin del MP es una apuesta,
que bien jugada por un jugador experto
generar ganancias, minimizando riesgos".
El "juego" es apostar en favor del Mp con altas probabilidades de ganar en un horizonte
no menor a 4 aos, esto es, que el ver resultados al pasar del Mc al Mp, lleva aos.
37
1.4.2
PLAN DEL MANTENIMIENTO (No confundir con Plan de trabajo
y con Plan Maestro de Administracin de Mantenimiento)
1.4.2.1
IDENTIFICACION DE LOS BIF
Deben identificarse los bif y jerarquizarse para definir cules de ellos sern contemplados
en el Programa de Mantenimiento Preventivo (Mp) y su proceso de incorporacin.
1.4.2.2
FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS
Al operar un bif se deben determinar claramente cules son las funciones que debe
cumplir, y su mantenimiento deber ser acorde con stas.
Al operar un bif para una funcin para la cual no fue diseado, se estar incurriendo en
uno de dos errores:
a) Alta probabilidad de falla prematura.- Cuando las exigencias y esfuerzos de operacin
son mayores que los del bif adecuado.
Las funciones pueden ser efectuadas total o parcialmente por el bif a quien se dar
mantenimiento; algunos bif, por diseo, pueden realizar varias funciones, los cuales
generalmente son ms complejos, de mayor costo y trascendencia en la empresa.
Las funciones de un elemento (bif), en el orden natural de su presentacin son:
1.
Suministro: Representa la alimentacin de un servicio a un bif (acometida en la
infraestructura).
2.
Seccionamiento: Representa acciones de corte o suspensin del servicio.
3.
Control: Rene las acciones de vigilar y conservar la operacin del bif dentro de las
condiciones preestablecidas.
4.
Proteccin: Restricciones para conservar el bif en operacin segura, eficiente y/o
confiable mediante la suspensin y/o correccin de las condiciones inadecuadas que
se presenten.
5.
Inspeccin: Acciones integrales que permiten la vigilancia y/o verificacin de la
correcta operacin del bien fsico.
6.
Almacenamiento: Retencin de los elementos en condiciones adecuadas, en
espera de ser demandados para su aplicacin.
7.
Regulacin: Es conservar las condiciones de operacin dentro de un mbito
preestablecido.
8.
Distribucin: Es repartir los servicios conforme a una disposicin previa.
9.
Conduccin: Es transportar o permitir el paso por l.
10. Conexin: Es la interfase entre dos bif o ms.
11. Apariencia: Son los elementos que tienen nicamente como funcin dar una mejor
presentacin al bif.
12. Confort: Son los elementos y/o instalaciones que proporcionan comodidad y
condiciones propicias a las personas que utilizan un bif.
1.4.2.3
ASIGNACION DE LA VIDA
El mantenimiento nace en el diseo mismo del bif, es decir que se proyecta su
mantenibilidad, misma que es parte constitutiva de la calidad.
38
bajo precio
difcil acceso
Su falla es:
peligrosa
1.4.3
1.4.3.1
TIEMPO DE OPERACION
Se calcula en horas de operacin (h), sin embargo en ocasiones son traducidas las horas
en otra dimensin (p.ej.: para el caso de los automviles, se mide la operacin por
distancia (kilometraje) recorrida).
1.4.3.2
TIEMPO CALENDARIO
Esta forma de clculo es frecuente cuando intervienen materiales orgnicos y elementos
qumicos en general; por ejemplo el electrolito en las bateras.
1.4.3.3
OPERACIONES ESPECIALES
Se aplica este tipo de medicin para el mantenimiento de aquellos bif, componentes y/o
partes que funcionan en forma espordica, como es el caso de equipo de bombeo de
proteccin contra incendio, plantas generadoras de emergencia, llantas de un avin,
apartarrayos.
1.4.3.4
MIXTO
Existen bif, elementos, componentes y partes que se rigen por dos o ms condiciones que
determinan la vida til, gobernando la que primero alcance su lmite. Por lo tanto, es
necesario definir el criterio de aplicacin que rige para la determinacin de la vida til y as
establecer la periodicidad del mantenimiento.
Ejemplo de esto es la definicin del tiempo de la garanta de los automviles, con base a
la condicin que se presente primero, entre el tiempo calendario y el kilometraje (tiempo
de operacin).
1.4.3.5
AJUSTE DE LA PERIODICIDAD
Los perodos de servicio, inspeccin y vida til deben ser "ajustados" a mltiplos del
menor perodo que se determine (mnimo comn mltiplo) y de la frecuencia con que se
efecten las tareas mayores del mantenimiento, en funcin de la vida til asignada (en
orden de importancia) al bif, sus componentes, las partes y la relevancia de la tarea a
realizar.
Es decir, una tarea importante (por su costo, peligrosidad de la falla, baja fiabilidad en la
operacin) a efectuar en una fecha preestablecida, ajustar la frecuencia de las otras
tareas de menor importancia.
Adicionalmente, debe considerarse que el llegar al valor estimado de vida, no representa
generalmente un deterioro muy acelerado que incremente considerablemente la
probabilidad de falla.
1.4.3.6
CICLO DE OPERACION - MANTENIMIENTO
En el ciclo de Operacin - Mantenimiento, considerando la aplicacin de un Sistema MP,
se identifican en su participacin las diferentes tareas.
Prueba
incorrecto
correcto
incorrecto
Inspeccin
correcto
REPORTE DE
OPERACIN
ORDEN DE
TRABAJO
(OT)
Servicio
incorrecto
correcto
Cambio
Reparacin
BIF
Modificacin
MANTENIMIENTO
OPERACIN
1.4.3.7
FORMAS DE DESARROLLO DEL MP
Es necesario identificar y conocer las diferentes formas de efectuar el mantenimiento en
funcin de las caractersticas de la Empresa, su planeacin y la filosofa establecida. En
un mantenimiento correctivo la carga de trabajo es variable y aleatoria debido a la falta de
apoyo administrativo y de ingeniera. Mediante un MP se puede programar el desarrollo de
las tares en la forma siguiente:
41
1.4.4
Preparacin:
Tcnicos
Legales (reglamentos).
Proyecto:
1.4.5
VENTA
DIRECTIVOS
DEL
Programa de obra:
Disponibilidad de materiales
Tiempo de entrega
Seleccin de proveedores
Evaluacin
Adjudicacin.
Desarrollo de tareas:
Ejecucin
Supervisin.
Cierre:
Recepcin:
Prueba
Operacin.
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
LOS
42
NIVEL EJECUTIVO:
1. Recopilacin de la informacin estadstica de las fallas.
2. Estimacin de los costos de las fallas con base a:
Actividad programada
Mano de obra
vs.
Materiales
Costos reales
Equipo y maquinaria
Refacciones
3. Estimacin de los costos relacionados:
Tiempo muerto de mano de obra
Producto e insumos desperdiciados
Rearranque.
4. Estimacin de costos indirectos:
Accidentes al personal.
Fallas mayores originadas por fallas menores no atendidas.
5. Estimacin de los costos del MP, que se hubieran efectuado previamente a la
presentacin de una falla.
6. Diferencia de los costos de la falla.
7. Utilidad adicional producida por la aplicacin del diferencial.
NIVEL LABORAL:
Participacin al personal a travs de bonificaciones por:
1. Mayor produccin y calidad.
2. Reduccin de tiempos muertos.
3. Reduccin de material y producto desperdiciado.
43
Unidad 1.5
ORGANIZACION BASICA DEL MANTENIMIENTO
1.5.1
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Objetivos de la empresa
Planeacin de la empresa
Capacidad de la planta
Grado de sistematizacin
Autoridad
Coordinacin
Responsabilidad.
Clasificacin del trabajo.
Reunin y divisin del trabajo.
La estructuracin de una empresa tiene su origen en la necesidad de delegar
responsabilidades debido a las limitaciones para una persona de:
1.5.2
ORGANIGRAMA
44
1.5.3
TIPOS DE ORGANIZACION
Proyectos
Mantenimiento
Construccin
Jefe Civil
Jefe Elctrico
Oficial
Oficial
Oficial
Oficial
Obreros
Obreros
Obreros
Obreros
Jefe Mecnico
Jefe xxxx
Estructura funcional
45
Planta
Administracin
Supervisin
Inspeccin
Ingeniera
Tareas
(Obreros)
Estructura combinada
En esta estructura se tiene la forma lineal y la funcional o de cuerpo, pretendiendo
aprovechar las ventajas de una simple estructura con las ventajas de la especialidad.
Planta
Mantenimiento
Externo
Jefe
Civil
Mantenimiento
Interno
Jefe
Elctrica
Mantenimiento
Especial
Jefe
Mecnica
Jefe
xxxxxx
Estructura matricial
Esta estructura es la que presenta tericamente las mayores ventajas, sin embargo su
implantacin y conservacin presenta las mayores dificultades prcticas.
46
Mantenimiento
Intendentes
Plomera
Plomera
Plomera
Obra Civil
Oficinas
Obrero
Obrero
Obrero
Albail
Planta
Obrero
Obrero
Obrero
Albail
Oficinas
Obrero
Obrero
Obrero
Albail
Oficinas
Obrero
Obrero
Obrero
Albail
Ventajas:
Normatividad efectiva.
Desventajas:
Coordinacin difcil.
Multiplicidad de autoridad.
Estructuras ampliadas
En las estructuras u organigramas ampliados hay diagramas que muestran las relaciones
de las reas de mantenimiento directo con otras, que aunque usualmente forman parte de
este departamento, en ocasiones no es as; tal es el caso de Talleres y de Almacenes;
vale la pena comentar que siempre existirn estas reas, mismas que cuando son
menores pueden estar incorporadas a otras mayores y por lo tanto no aparecer en forma
explcita; por ejemplo, cuando formalmente no existe un almacn de partes, materiales y
refacciones de Mantenimiento, este ltimo Departamento tendr lugares propios de
almacenaje, procedimientos (escritos o no), y materiales exclusivos para su consumo.
1.5.4
LIDERAZGO
Mantenimiento demanda una responsabilidad integral por los bienes fsicos (bif) de la
empresa, independiente y adicionalmente a la particular del personal que los opera.
47
Para el adecuado mantenimiento, quien lo dirige, como responsable de los bif depende de
la adecuada valoracin que haga la empresa, a nivel de Direccin, de la funcin y
disciplina del mantenimiento.
El personal de Mantenimiento (mantenentes) debe conocer perfectamente los bif de la
empresa y por lo tanto la operacin de los mismos, para ser es capaz de establecer sus
limitantes y sus criterios de funcionamiento. Esta es una ventaja importante que debe ser
considerada en la evaluacin de los puestos, ya que el personal de Mantenimiento no solo
cubre su funcin, sino que es capaz de operar los bif.
De esta forma, los mantenentes deben vigilar el buen uso de los bif bajo su
responsabilidad, para lo cual requieren de liderazgo sobre el personal de operacin y los
trabajadores en general, relacionados con estos bif, debiendo reflejarse vertical y
horizontalmente. Es decir, Mantenimiento debe ejercer su autoridad con todo aquel
(interno y externo) vinculado con el bif.
Por lo tanto, se establecen las siguientes premisas:
Responsabilidad y autoridad estn ntimamente ligadas y no pueden separarse
A mayor jerarqua, mayor responsabilidad.
A mayor riesgo, mayor autoridad.
El mantenente debe estar consciente que su funcin es de "servicio", eliminando la
prepotencia, actitud negativa y poco efectiva en el ejercicio de su trabajo, ya que
obstaculiza las buenas relaciones con los trabajadores de otras reas.
Las adecuadas relaciones humanas del mantenente dentro de la Empresa le permitirn
contar con el apoyo de los trabajadores de las dems reas, obteniendo de ellas
informacin oportuna y real. Este es el fundamento para el desarrollo del Mantenimiento
Total, donde todos participan en Mantenimiento.
1.5.5
PERSONAL DE MANTENIMIENTO
En Mantenimiento se tienen dos diferentes tipos de personal (tabla G 6.1), en funcin del
desarrollo de sus actividades:
Personal de apoyo o indirecto
El personal de apoyo realiza funciones
Logstica:
tcnicos
Sustantivas:
ingenieros
49
Econmico
l
Movilidad
Baja fiabilidad
Versatilidad.
Pareja
El trabajo por parejas requiere de una adecuada armona entre sus integrantes y por
consecuencia su interdependencia. El desarrollo del trabajo en parejas permite aumentar la
eficiencia respecto al mil usos, por contar con apoyo en la realizacin del trabajo. Las tareas
con alto riesgo deben ser efectuadas con parejas, como mnimo, para tener mayor
seguridad; este es el caso normal para los trabajos de electricidad y soldadura elctrica. La
integracin por parejas tiene la desventaja de que a la ausencia de un elemento, puede
nulificar, en el mejor de los casos bajar el nivel de desarrollo del trabajo del elemento
aislado.
El desarrollo de las tareas realizado por parejas puede ser:
Paralela, do o yunta. En este caso se tienen dos trabajadores con igual nivel y
responsabilidad que comparten.
Cuando existe armona "natural" entre los dos trabajadores es posible obtener buenos
resultados, sin embargo es poco probable que subsista este grupo por largo tiempo.
Esta pareja es recomendable se integre con niveles de oficial con especialidades
complementarias y conocimientos generales.
Serie. En esta pareja se tienen dos niveles de personal (maistro - oficial, maistro pen, oficial - pen), eventualmente de la misma categora, incrementando su eficiencia
respecto al mil usos y estableciendo una autoridad definida.
En esta estructura debe existir un reconocimiento de capacidad y liderazgo al nivel
superior, creando un sistema de capacitacin para el segundo nivel. Si esta condicin
no se da, su desventaja respecto a la yunta es la dependencia del segundo respecto al
primero, que lo nulifica a trabajar solo; en caso de falta del segundo nivel, baja
notablemente la eficiencia del primero por falta de costumbre de trabajar solo. Su
ventaja, respecto a la yunta, es eliminar su temporalidad, ya que es una estructura con
mayores probabilidades de permanencia en el tiempo.
Tro
50
Oficial 1
Oficial 2
Pen
Oficial 2
Pen
Pen
Personal
Acum.
#
Categora
1
3
9
27
1
4
13
40
Maistro
Oficial 1
Oficial 2
Pen
Oficial 2
Pen
Pen
Oficial 2
Pen
Pen
Pen
Estructura
(personal)
1
3
3
1
1
3
3
1
3
3
Objetivos
Planeacin general
Programacin particular
El conjunto de cuadrillas en una empresa puede estar constituido por brigadas de
diferente composicin en su nmero y forma; esto podr ser en funcin de estos
parmetros y bsicamente el ltimo en que se tienen variaciones de la programacin por
pocas del ao y cambios en la situacin poltica y econmica de la empresa y del pas.
Mantenimiento es dinmico, por lo cual su trabajo demanda:
Disponibilidad
Flexibilidad
Responsabilidad
Deben conservarse estas caractersticas en la formacin de las cuadrillas, como grupo de
trabajo; esto se logra teniendo la opcin de formacin con los grupos estructurados de
trabajo (brigadas) o bien el desprendimiento temporal de stos de alguna brigada, para
aquellos trabajos que no justifiquen la participacin integral sta.
Debe efectuarse un control del comportamiento de las cuadrillas y las brigadas, para
ajustar la distribucin de trabajo interno, as como las relaciones personales dentro del
grupo.
La mayor dificultad para Mantenimiento, derivada de su dinmica, es el problema laboral
que habr de negociar con el sindicato y con los propios trabajadores.
52
Unidad 1.6
SERVICIOS EXTERNOS DE MANTENIMIENTO
1.6.1
comprados existen, destacando entre llos los enfoques legales; la forma de medicin del
trabajo; la ejecucin por fabricantes, distribuidores o especialistas, etc. Desde el punto de
vista tcnico y monto relativos de costos, el enfoque se basa en los alcances y tipo de
relaciones econmicas entre las partes, estableciendo en este sentido los siguientes tipos
de contratos:
I
Servicio nico.- limitado a un equipo, grupo o zona pequea y en una especialidad
II
Equipo genrico.- un tipo de equipo en toda la planta; el industrial ms comn es el
conocido como Gestin Total de Motores (TMM) y, con mucho, el ms frecuente
es el de Computo
III
Sistema tcnico.- un sistema, lnea o instalacin
IV
Multisistemas.- se abarcan entre el 10 y el 50% de las instalaciones. Nota: hay ya
varias empresas en el pas que prestan este tipo de servicios
V
Mantenimiento Integral Externo.- abarca ms de la mitad de las instalaciones de la
planta; actualmente (ao 2000) es casi inexistente en Mxico; slo dos a cinco
empresas del pas pueden prestar este tipo de servicio a plantas grandes. Nota: en
algunos medios industriales, principalmente en el Sector Pblico, el trmino de integral se aplica a
celdas o modelos de trabajo en que el personal hace mltiples funciones de especialidades
Cabe recalcar que aunque el enfoque tcnico para la taxonoma es el alcance, se tienen
en cada tipo diferentes filosofas de relaciones directivas y laborales entre las partes; por
ej. el tiempo mnimo de contrato, el papel de socios (es la base en el tipo V), la
flexibilidad para compartir prdidas, ganancias y responsabilidades, etc.
En las empresas grandes y de vanguardia en Mxico se tiene una mezcla de tipos de
contrataciones en todos los sentidos, misma que depende de muchos factores; se puede
decir que no hay en el pas en las altas direcciones, polticas definidas para seguir un
camino.
La proporcin de mantenimiento externo/interno es clave para un saludable,
productivo y eficaz Departamento de Mantenimiento,
Para los consultores experimentados, la mano de obra equivalente de contratistas contra
la interna, en industrias tpicas, nos da una primer y buena idea del nivel de modernidad
de la empresa; mientras mayor es la proporcin anotada, as es la probabilidad de que la
empresa sea de avanzada. Al respecto sabemos que no hay actualmente en el pas, cifras
disponibles sobre esta correspondencia, entre la calificacin de un Sistema de
Mantenimiento y la proporcin anotada. Nota SOMMAC tiene algunas cifras.
1.6.2 RESPONSABILIDADES
Mantenimiento es el responsable del estado de los bif de la empresa, premisa que
debe ser establecida en forma clara y contundente por la Direccin de la Empresa y los
Mantenentes deben estar conscientes de ello.
Esta responsabilidad no se releva o disminuye al efectuarse las tareas por
contratistas; en cuyo caso Mantenimiento debe realizar la funcin de "supervisin" y
facilitador, apoyando y buscando los mejores resultados, aceptando y aprovechando la
ayuda tcnica que representa el contratista.
54
Comentario importante:
Sabemos que Mantenimiento es responsable de propugnar por conseguir los bienes,
elementos, herramientas, equipos, instrumentos y servicios de la mejor calidad, requeridos
para su trabajo, que son necesarios para el nivel de calidad de mantenimiento planeada
por la empresa.
En caso de que mantenimiento no tenga el apoyo y los recursos necesarios por
parte de la Direccin, tiene la responsabilidad de comunicar a la misma los
potenciales efectos, justipreciados y preferentemente cuantificados en costo.
As, para un mantenimiento decoroso, se debe contar con contratistas de servicios
que verdaderamente ayuden, con alta fiabilidad y disponibilidad en condiciones
extremas. A estos proveedores o contratistas deber califircrseles, prefiriendo segn el
caso a aquellos que proporcionan regularmente a la empresa, fiabilidad, oportunidad y
calidad. En el sector oficial esto no es posible por la absurda normatividad, que
obstaculiza la eficiencia y eficacia sin erradicar la corrupcin.
Independientemente de las responsabilidades ticas convencionales en el mbito laboral,
otras responsabilidades del Jefe Mantenente, primeramente para con su personal son:
- La seguridad del personal en general y en particular de aquel a su cargo; nota: en el
caso del personal de mantenimiento es normal la condicin de riesgo, pero el jefe y los
directivos deben evitar exponerlo a situaciones peligrosas innecesarias
- La capacitacin tcnica y administrativa necesaria para su trabajo
- El desarrollo profesional para su carrera en el mundo laboral; en primer instancia en la
empresa
- La ubicacin en el marco legal de la empresa; de la normatividad y reglamentacin
local, regional y federal.
55
+
+
+
+
+
+
+
+
+
56
Subutilizacin:
En general la mano de obra subutilizada resulta incosteable. Esto se presenta
frecuentemente con los especialistas y/o personal (maistros y oficiales) sin versatilidad (ej:
pintores y albailes), en quienes su carga anual de trabajo es menor a su disponibilidad; el
beneficio que reportan es menor que los gastos que generan (salarios integrados,
capacitacin y enfermedades e indirectos); en caso de existir se sugiere que se le
reasigne a este personal otras tareas, en las que no sean relevantes los resultados y
rendimientos cuidado con los nefastos sindicatos y la absurda Ley Federal del Trabajo!
Debe considerarse siempre que es revisar la conveniencia de tener alguna medida de
sobrecapacidad (colchn), de personal, para cubrir cuestiones tales como:
+ Eventualidades, enfermedades, acciones de proteccin civil
+ Vacaciones, personas en capacitacin
+ Efectuar mantenimiento correctivo menor y de primer nivel
+ Cubrir otras funciones extraordinarias, que dicho sea de paso, son por dems
frecuentes
1.6.5
OBRA
Mantenimiento debe conocer del desarrollo de todas las obras que se efectan a los
bif de la empresa, independientemente de quin y por parte de quin se hagan.
57
Cuando se hacen obras en las que de alguna manera interviene mantenimiento, debe
cuidarse cmo se hacen los cargos de mano de obra, usualmente corresponden a
inversiones.
Trabajo Interno
En la realizacin de muchas de las obras, Mantenimiento es el ejecutor, con base a
proyectos o por otras razones; Mantenimiento en este caso tiene todas las
responsabilidades. Independientemente de quin ejecute la obra, nueva y/o
ampliaciones, Mantenimiento, debe participar en la recepcin del trabajo y asesorar
en la mantenibilidad.
Trabajo Externo
Cuando en la empresa se opte por la contratacin externa, es conveniente realizar un
Diagrama de Actividades de la Obra, que contemple las principales funciones y asignacin
de las responsabilidades, que permita la fcil comprensin y definicin de la participacin
e interacciones de los diferentes grupos de trabajo. En la fig. 6.2 se presenta un ejemplo de
diagrama de actividades para el desarrollo de una Obra.
En la contratacin externa de Obra de mantenimiento, no se releva de la
responsabilidad de los resultados a Mantenimiento, siempre y cuando se le haya
asignado la Supervisin del trabajo. Esta Supervisin deber ser la bsica y en
particular en el rea tcnica la correspondiente de Mantenibilidad.
Es importante destacar que el Mantenimiento se proyecta y es en esa fase en la cual el
personal de mantenimiento debiera participar en el concepto de Mantenibilidad.
En caso de que as no se le considere, el jefe o directivo de mantenimiento debe platicar
con los directivos y exponerles la conveniencia de su participacin en el campo de la
mantenibilidad.
Supervisin Bsica
Este nivel de Supervisin Bsica a contratistas, considera fundamentalmente:
Inspeccin directa del buen uso de tcnicas, procedimientos y materiales
Control:
Revisando el Programa contra avances.
Aprobando estimaciones.
Presenciando o participando en pruebas.
Recibiendo Obras (entregas parciales, si fuera el caso).
Asesorando, y revisando la Mantenibilidad de la Obra.
En caso de un probable incumplimiento del Contratista en la Obra, bajo cualquier
circunstancia, Mantenimiento deber estar al corriente, y aportar soluciones para
recuperar, en lo posible, el Programa original, con base a:
Ajustes.
Apoyo adicional.
Desviaciones.
Simplificaciones.
Actitud Mantenimiento-Contratista
58
59
Unidad 2.1
BASES PARA LA ADMINISTRACION
2.1.1
CONCEPTO Y DEFINICIN
Definicin
Administrar, del latn ad: y ministrare: servir.- Es el gobierno de un Sistema a fin de
soportar y coordinar las actividades para cumplir un objetivo; por lo que la base es contar
con un "Sistema".
Administracin del Mantenimiento es gobernar el Sistema de Mantenimiento para
tener disponibles los bif de acuerdo a lo establecido por la Direccin y teniendo los
resultados como base para la toma de decisiones; es una funcin a nivel ejecutivo,
nominalmente a cargo del responsable del rea o Departamento.
As, la Administracin del Mantenimiento (AdMan) para cumplir sus objetivos debe:
establecer su posicin dentro de la Empresa; definir su estructura y organizacin;
determinar con claridad y precisin sus responsabilidades y sus funciones; gobernar,
controlar o dirigir al sistema; lo anterior a fin de tener bif disponibles y en condiciones
adecuadas.
Finalidad
Conforme a sus races, la administracin dosifica los recursos para que se cumplan los
objetivos demandados al rea del Mantenimiento dentro de la Empresa, estableciendo
para esto sus funciones de: Planeacin, Organizacin, Programacin, Control y
Direccin. Para el buen desarrollo del Mantenimiento se debe contar con los
recursos necesarios, mismo que deben fluir en forma adecuada; la suma de los
recursos constituye el capital total de la empresa, entendiendo el trmino capital como
todos lo bienes o aquello que ha tenido un costo para la empresa y que son
susceptibles de explotarse a fin de aumentar el capital financiero.
As pues, la administracin se identifica por su objetivo, con la Productividad, que no es
otra cosa que la medida del aprovechamiento de los RECURSOS, mismos que son:
+Econmicos y financieros
+Materiales
+Humanos
+Tecnolgicos
+Tiempo
+Naturales y energa
Otros menos claros, pero no menos importantes son:
Lealtad de clientes, empleados, proveedores, banca, cabilderos y contactos
Respaldo; prestigio, experiencia
60
2.1.2
Antecedentes histricos
El Hombre, a lo largo de su historia ha sido siempre un Mantenente y en todos los
bienes fsicos ha sido aplicado y controlado.
El mantenimiento se da a todos los bif: a edificaciones, desde el resguardo precaverncola
hasta los rascacielos; a las armas, desde el garrote hasta el portaaviones; a las mquinas,
desde la palanca hasta las turbinas; a herramientas, desde un raspador hasta una
mandrinadora CNC. El Mantenimiento es pues tan viejo como los animales evolucionados.
Por otra parte, tambin la Produccin o construccin es una actividad que se da desde un
animal de media evolucin, hasta los grupos humanos coordinados actualmente. La
relacin, sociedad, fraternidad y a veces hasta pleitos entre quien produce y quien
mantiene podra ser objeto de libros enteros; en forma sencilla podemos decir que hasta
hace uno o dos siglos, ambas actividades no estaban suficientemente diferenciadas
en su responsabilidad.
A partir de este siglo se inicia la especializacin en la industria, que trae aparejada la
creacin de Departamentos, en este caso, de Produccin y de Mantenimiento. Hasta hace
pocos aos en las industrias grandes era, y en la actualidad en las pequeas y gran
parte de las medianas an desgraciadamente se tiene, que el Mantenimiento es una
actividad subordinada al rea de Produccin. En las industrias en donde el
Mantenimiento ha adquirido desde hace no ms de tres o cuatro lustros una jerarqua al
nivel de produccin se observan frecuentes fricciones entre ambos Departamentos, ya que
la miopa de ambos los hace caer en el insulismo (aislamiento) y la cerrazn.
Con los desarrollos de la industria internacional y su afn de productividad calidad, se
han dado experiencias positivas, por ejemplo las Celdas o Equipos de Manufactura
Autnomos, quienes no nada ms han eliminado las diferencias, si no que han fusionado
ambas actividades.
Todos los desarrollos en plantas de proceso y de manufactura apuntan hacia una
sociedad, igualitaria sin subordinacin entre estas reas.
Desarrollo del concepto de Mantenimiento productivo
Hacia principios de los aos `60 se desarrolla en EEUU el Mantenimiento Productivo (PM),
en el cual se fomenta la mencionada sociedad entre las reas en cuestin; este PM se
enfocaba al papel de los especialistas en los equipos, al reconocimiento de una meta
comn, al papel protagnico de la fiabilidad y la mantenibilidad, a la implantacin y
extensin del Mantenimiento preventivo y a la eficiencia econmica de las lneas
productivas.
La Asociacin Japonesa de Gestin (JMA) desarrolla en el ao 1970 en Japn con todo
xito el concepto de Mantenimiento Productivo Total TPM, que recoge los esfuerzos
previos de los pases desarrollados y en el que se incluye como eje de la hermandad
61
Recomendaciones clave
Algunas recomendaciones clave para implantar una estrategia, recopiladas de
transnacionales o elaboradas por el autor, se contemplan dentro de una filosofa, con
estrategias y programas concretos, modernos y realistas, donde se incluya:
+ Elaboracin de un Plan Maestro de Administracin de Mantenimiento
+ Lneas de mando claras y coordinacin adecuada de especialistas con polivalentes
+ Relaciones claras y positivas con contratistas y un sistema de aseguramiento de la
calidad ex profeso
+ Un sistema eficiente y sencillo de comunicacin
62
63
2.1.5
SISTEMA DE MANTENIMIENTO
Definicin
Sistema de Mantenimiento es la organizacin del trabajo para tener en forma
econmica los bif, en condiciones adecuadas de operacin.
El punto de partida para el desarrollo de un Sistema de Mantenimiento, es que
haya un Sistema; esto, que parece tan obvio, es causa importante del caos que se
tiene en las industrias pequeas, gran parte de las medianas y muchas de las grandes.
La razn es que no existe lo que es un sistema tcnico, sino que existen funciones
aisladas, descoordinadas, sin procedimientos ni polticas; es decir, existen un montn
de funciones y actividades, que no dejan de ser un apilamiento de cosas, sin estructura.
Un Sistema de Mantenimiento debe iniciarse en forma por dems sencilla; el
punto de partida o eje del sistema debe ser la Orden de Trabajo (OT). A pesar de
que en plantas pequeas o medianas con procesos sencillos se tienen uno a tres
documentos ms, en la misma hoja de OT, tales como Solicitud o Requisicin de
Trabajo (ST), Plan de Trabajo (PT), Reporte de Trabajo (RT), Reporte de Anomala
(RA), Instrucciones de Trabajo (IT), Dibujos de Trabajo (DT), etc. Sin embargo, esto no
es conveniente, ya que cada documento tiene una razn de ser muy concreta, y el
tenerlos separados es lo que le da flexibilidad al todo el Sistema de Mantenimiento y
facilita la carga futura al sistema computarizado (CMMS).
64
65
Unidad 2.2
PLANEACION1 DEL MANTENIMIENTO
2.2.1
DEFINICION
2.2.2
Tiempo de vigencia
Horizonte de planeacin
Determinacin de la estrategia
Plan
Acciones
Trabajo
Se usan indistintamente: Planeacin que es el trmino ms usado y Planificacin, que es el gramaticalmente correcto
66
TIPOS DE PLANEACION
Por el tiempo:
Por la filosofa:
Resultados:
PLANEACIN
IMPROVISACIN
VENTAJAS
A mediano y largo plazo
Aplicable a muy corto plazo
Proactiva
Reactiva
Econmica
Barata
Institucional y formal
Informal
Delegacin
Basada en la experiencia
Optimiza los recursos
Rpida en su aplicacin
DESVENTAJAS
Alta inversin
Alto riesgo
- Creativa, inventiva
Formal
Procedimientos acotados y definidos
Procedimientos variables
Respuesta lenta a cambios
Logros mnimos
No reacciona bajo presin del tiempo
Requiere personal ingenioso
No reacciona oportunamente
67
LARGO PLAZO
MEDIANO PLAZO
CORTO PLAZO:
A Administracin
2.2.4
de
Costos
PLAN DE CONTINGENCIA
Toda Planeacin debe considerar como elemento frontera o condicin extrema, la
probabilidad de que se presenten acciones contrarias o simplemente diferentes a las
expectativas, para lo que se debe elaborar un Plan de Contingencia, es decir, contar con
la planeacin de las medidas o providencias, previsiones, secuencia y procedimientos
generales para cuando se presenten; de esta forma se tienen las bases para el caso
"fortuito" diferente a lo planeado, para obtener resultados positivos o menos negativos
bajo esta condicin extrema; as se requiere de menor improvisacin y por lo tanto menor
riesgo.
A esta planeacin estratgica, la denomina Jess Avila, divergente o planeacin solar,
por su analoga con los eclipses solares, en la que se tiene:
Informacin y anlisis: Cuanto ms amplia y precisa es la informacin de la empresa
y profundo el anlisis de la misma, referida a los alcances de la planeacin
(directamente proporcional), sta ser mas adecuada, con un objetivo concreto.
Estudio de Planeacin.
Aplicacin. El tiempo en que se ejecuta una accin puede ser:
Objetivo. Se cuenta con todos los elementos de la planeacin, con una contingencia
acotada y debidamente planeada. Es la planeacin convergente.
2.2.5
Planeacin
Mantenimiento debe conocer claramente sus alcances y de aqu definir sus funciones y
establecer su planeacin; en la fig. 2.3 se muestra el flujo
La planeacin incorpora como parte sustantiva de su razn a los proyectos.
Para que los proyectos sean aceptados por la Gerencia, Direccin y dems cuadros
superiores, se requiere, adems de la calidad tcnica propia, la adecuada
sustentacin; desgraciadamente este es frecuentemente un punto que va desde
dbil, hasta psimo, o sencillamente olvidado.
Para su aceptacin y probable posterior efectiva implantacin, los proyectos requieren de
un trpode de sustentacin, cuyos apoyos son:
a) Justificacin tcnica
b) Rentabilidad
c) Presentacin ante ejecutivos
Proyectos sustentados
69
La experiencia del autor revela que son frecuentes las ocasiones en que los mejores
proyectos no son aceptados, por no estar debida o atractivamente sustentados; lo
atractivo depende de muchos factores, tales como rentabilidad o beneficio / costo,
recuperacin, inversin, plazo y factibilidad real de implantacin, aceptacin por la
comunidad, adecuacin cultural.
La presentacin a su vez debe incluir por ejemplo el uso de formas y mtodos financiero
bancarios, opciones de fondeo y similares. Es por dems interesante el considerar el
efecto determinante que puede tener para la aceptacin de los proyectos, los
aspectos relacionados que impactan en la opinin pblica y la espectacularidad con
que se pueden dar para su difusin va los medios de comunicacin; un ejemplo: un
proyecto de ahorro de energa se puede sustentar en los kw/h ahorrados, pero para su
incorporacin en la planeacin de la empresa o regional, se debe acompaar de cifras
que indiquen cuntos obreros mexicanos alumbran sus hogares con la energa ahorrada
y cuntos kg menos de CO2 son lanzados a la atmsfera.
70
Unidad 2.3
ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO
2.3.1
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION
2.3.2
ESTRUCTURACION Y FUNCIONES
70
Por especialidades.
Tradicionalmente, la parte medular del Mantenimiento es el rea de intervenciones, en la
que las especialidades para plantas industriales por grupo son, adems de alguna
necesaria especial segn el caso:
a) Mecnica
b) Elctrica
c) Instrumentacin
Cabe hacer notar que las dos primeras especialidades corresponden a formaciones
acadmicas o profesionales tradicionales, segn la naturaleza de los elementos de los
equipos y/o la energa usada, mientras que la tercer especialidad era hasta hace poco por
aplicacin a equipos o instrumentos; ahora ya hay carreras y grados superiores para sta.
La tendencia universal es que en esta especialidad de instrumentacin y control, la
electrnica y asociadas vayan desplazando a los instrumentos y controles que
operaban por fluidos, por ej. aire o neumtica, y lquidos u oleica.
Debido a la extensin de este trabajo no podemos ir ms lejos en el tema, pero cabe
anotar que la tendencia actual en las grandes empresas, que cuentan con un buen
Sistema de Mantenimiento, con procedimientos y planes de mantenimiento probados y
personal preparado, es hacia una capacitacin que haga de los mantenentes de piso,
independientemente de su vocacin original, tcnicos o ingenieros de una sola categora y
especialidad multidisciplinaria o polivalentes.
2.3.3
A.- La divisin del trabajo por el bif sobre el que se aplica puede ser:
Trabajo a bif productivos. Este trabajo es la base o razn primer de ser del
Mantenimiento industrial; se relaciona con las tareas del mantenimiento efectuadas
por el lder, conocido en las empresas tradicionales medias y pequeas como
maistro, quien encabeza la unidad bsica de trabajo y que participa activa y
directamente en la tarea. En las empresas medias y pequeas, o en las grandes
con cierto subdesarrollo el maistro supervisa al personal de su grupo, oficiales y
auxiliares o ayudantes; en las industrias modernas actividad llamada supervisin
tiende a ser materia del grupo como tal.
Este trabajo puede ser, en las industrias, al equipo productivo o a instalaciones
electromecnicas que suministran fluidos vitales a lneas productivas, por ej.
electricidad, aire a presin, agua de proceso, vapor, fluidos trmicos.
Trabajo de apoyo. Este trabajo se aplica a instalaciones y equipo que no son parte
del proceso o lneas productivas principales, por ej. en talleres, almacenes,
transportes, ambiental, seguridad y salvaguarda, aire acondicionado y confort.
B.- Divisin por niveles. Internacionalmente se tipifican dos grandes grupos:
- Trabajo directo.- Es bsicamente el de intervenciones o tareas,
independientemente del nivel; incluye al hecho en cualquier forma por los
71
2.3.4
PERSONAL
72
2.3.5
AUTORIDAD
El Mantenimiento demanda de los niveles superiores "liderazgo", actitud firme y jefes que
lo sean en todo el sentido amplio. La autoridad debe verse reflejada en una racional
disciplina que surja del convencimiento compartido. En Mantenimiento cada puesto tiene
su propio nivel de autoridad, siempre conscientes que a mayor jerarqua, mayor
responsabilidad y que en Mantenimiento "si no se tiene la autoridad, se arrebata".
2.3.6
ORGANIGRAMA Y ORGANIZACION
Es muy importante determinar qu trabajos se deben hacer con personal propio (interno) y
qu con contratistas (externo).
Para poder definir el organigrama con los mantenentes, se deben considerar entre otros
los siguientes puntos, mismos para los que es necesario contar con la informacin
cargada en el Sistema Computarizado de Administracin del Mantenimiento (CMMS por
sus siglas en ingls) y el Manual de Mantenimiento.
1. Cuantificacin y calificacin del personal requerido
2. Planes de Mantenimiento de los principales bifs
3. Sobre/sub capacidad del personal.
4. Incrementos temporales necesarios para satisfacer "picos" de carga, enfermedades,
vacaciones, imprevistos y contingencias.
73
5.
6.
7.
8.
74
Unidad 2.4
PROGRAMACION
2.4.1
DEFINICION Y OBJETIVOS
Costo
Fecha y tiempos
Oportunidad (ajuste de periodos)
Disponibilidad
Este ltimo punto incluye la de los equipos a intervenir, facilidades externas, energa, M/O,
recursos financieros y otros recursos.
La oportunidad incluye paros de planta, eventos fortuitos, estacionalidad, cargas de
trabajo
Nota: independientemente de la semntica de diccionarios, algunos autores opinan que la Programacin es
un Programa calendarizado; en este curso, usaremos ambos trminos indistintamente
2.4.2
PROGRAMA DE TRABAJO
75
b)
Nota: el RIME se establece sumando o factorizando las calificaciones de los parmetros seleccionados para
cada enfoque de lo que se considera importante; se pueden escoger desde un solo parmetro (el usual es
el efecto de su falla en la lnea de proceso), hasta unos quince diferentes.
76
2.4.5
METODOS DE PROGRAMACION
Para desarrollar los programas de mantenimiento se tienen que tener en mente un gran
nmero de considerandos, muchos de los cuales tienen gran variabilidad; se puede decir
que todos los cambios mayores en los programas de los Departamentos de
Procesos, Produccin, Operacin, Sanitizacin, Ambiental, Seguridad y Salvaguarda,
1
77
78
79
Unidad 2.5
INTEGRACION DE INFORMACION
1
2.5.2
El inventario de los bienes fsicos de la empresa tiene como objetivo principal el aspecto
contable; es el soporte para conocer el monto de los activos de la empresa,
depreciaciones, amortizaciones, reexpresiones y similares financieros.
AVALUOS
Para Mantenimiento revisten mxima importancia los avalos, que asientan los
correspondientes valores de los bienes, Valor de Reposicin Nuevo (VRN), Valor Neto de
Reposicin (VNR) y todas las caractersticas asociadas, tales como vidas, Vida Util
Consumida (VUC), Vida Util Remanente (VUR), depreciaciones, localidad y clima, estado
contable / fiscal, etc.
El personal de apoyo idneo para hacer avalos es el de Mantenimiento, ya que es el
nico que tiene la experiencia y capacidad para asignar correctamente los necesarios
factores de ajuste tcnico relacionados con puntos tales como: fiabilidad-vida, vida
consumida y remanente, corrosin, mantenimiento recibido, obsolescencia tcnica,
probable eutanasia, etc.
El autor destaca que el mejor auxilio que puede haber en un avalo, tanto fsico como
comercial, es contar con el Jefe de Mantenimiento y sus supervisores; ellos conocen
antigedades, ubicaciones presentes y anteriores, daos sufridos, rehabilitaciones y
reconstrucciones, defectos y problemas mayores, etc.
Por otra parte, y quiz ms importante, tenemos el hecho de que con el conocimiento
de los avalos podemos salir del letargo en que se encuentran la mayora de los
Departamentos y Jefes de Mantenimiento; recordemos las primeras y ms socorridas
frases (rubenadas) de R. Avila E. NO DIGAS CUANTO SUFRES, ALARDEA DE
CUANTO CUIDAS Y LO QUE CUESTA LO QUE DESCUIDAS
LEVANTAMIENTO
1
2
la tendencia es usar el trmino info en todos los idiomas, por lo que usaremos indistintamente ambos
ver unidad correspondiente.
80
81
2.5.3
nivel 1
conjunto
sistema
rea
nivel 2
edificio
seccin
seccin
nivel 3
piso/seccin
canalizacin
sistema
nivel 4
local
tramo
equipo
nivel 5
cubculo
pieza
subeq.
82
83
2.5.5
SISTEMA DE INFORMACION
84
El jefe mantenente debe estar consciente que una cada del sistema de algunos minutos
no tiene los mismos efectos en diferentes departamentos; en el de nminas, se pueden
retrasar las rayas, en el ambiental se pueden rebasar momentneamente los lmites; pero
en mantenimiento, debido a que el control de equipos crticos depende de la
informacin que fluye en las redes de comunicacin, por ejemplo, en los sistemas de
combustin o los de perforacin en una plataforma marina, resulta de mximo riesgo la
cada del sistema informtico, aunque est respaldado; es una cuestin de anlisis de
fiabilidad del sistema operativo que debe ser estudiada en forma conjunta por Operacin,
Seguridad y Mantenimiento.
85
Unidad 2.6
CONTROL E INDICADORES
2.6.1 Control de los bienes fsicos
En Mantenimiento es bsico el llevar un buen control en todos aspectos; en plantas
industriales predomina como sujeto de control el equipo e instalaciones productivas,
enseguida las instalaciones y luego las edificaciones.
En algunas plantas, como plataformas marinas, por su muy especial construccin,
materiales y funciones, el mantenimiento de las estructuras reviste capital importancia, al
igual que los equipos y sistemas de instrumentacin y control. En plantas del Sector
Energtico, de CFE y PEMEX, el mantenimiento y su control son absolutamente crticos,
tanto por ser estratgicas como por sus costos de operacin y continuidad; en algunas de
ellas no es raro que el personal de Mantenimiento rebasa el 50% del total.
El control de los bif se basa en el inventario, que contiene informacin contable, es la base
para que Mantenimiento y otras reas hagan sus levantamientos o censos, agregando las
columnas para datos de su rea. El control de los bienes, a nivel de empresa o planta es
contable, mismo que debe ser consistente con los avalos y reexpresiones. De hecho, las
columnas descriptivas del censo de equipamiento es conveniente conservarlas en
diferentes documentos de esta rea, por ej. en PMA de Mp y Md, o planes para Mm.
El control del equipo, como bif, se concreta en los Arboles de equipo.
MODO DE CONTROL
En Mxico an en ms del 99% de las industrias pequeas, del 90% de las medianas y del
60% de las grandes, el control de Mantenimiento se lleva manualmente. Este modo de
control est cambiando, aunque no muy rpidamente; el autor estima que los porcentajes
anteriores para el ao 2010 sern de 80%, 60% y 25% respectivamente y para el ao
2025 sern del 40%, 10% y 1%. Actualmente resulta decepcionante ver que
probablemente en ms del 1/3 de las empresas grandes, la jefatura de Mantenimiento no
tiene ni una sola PC, ni un solo radio, ni una cmara fotogrfica, y que el jefe no habla
ingls, ni sabe redactar, ni costear, ni hace planificacin, etc.; lo anterior equivale en
Mantenimiento a estar en la prehistoria tecnolgica
2.6.2 Control del trabajo y del trabajador
CONTROL DEL TRABAJO
Para el Control de los Trabajos, Actividades, Planes, Programas, Desempeo, (TAPPD),
se usan comnmente formatos bsicos, diseados por Ingeniera de Mantenimiento;
pueden ser desde unos 5 6 en plantas pequeas y unos 40 50 en plantas grandes;
algunas con sofisticados sistemas llegan a tener ms de 80 formatos para el control de
Mantenimiento; en la realidad, con 20 15 formatos se tiene un control razonable .
Es frecuente que para mejorar el control de un sistema se le ocurran a ejecutivos
inexpertos, docenas de formatos, todos con cierta lgica, pero que no funciona en la
prctica; el Sector Pblico es un ejemplo del exceso de documentos que se piden.
Recordemos que el principal enemigo del buen control es el sobrecontrol; hay
Dependencias en las que si se llevaran en serio todos los controles y reportes, no
quedara tiempo para trabajar.
90
+ Reporte de inspeccin
+ Evaluacin de equipo
+ Reporte de Rutina
+ Contratistas
PLANES
Plan Maestro de Administracin de Mantenimiento (PMAM)
Plan de Accin y/o Plan de Acciones Inmediatas (PAI)
PROGRAMAS
+ Programa de Mant. Anual PMA
+ Programa de Mantenimiento Semanal
DESEMPEO
Reporte KPI
Recurrencia de Fallas
Costos generales
Costos por tipo de Mantenimiento
ORDEN DE TRABAJO
El control de la mayora de las actividades base del Mantenimiento, como son las
intervenciones, se establece a lo largo de la vialidad que est representada por el flujo que
parte, tiene como eje y culmina con su cierre, de la OT.
En el diagrama siguiente muy simplificado, se ilustra la posicin y relacin de la OT con los
otros documentos y actividades neurlgicos para el desarrollo controlado de la actividad.
+ El bloque de recuadros superior muestra cmo se puede generar una OT
+ La OT comanda u ordena una actividad o trabajo a llevar a cabo
+ La OT pide los Planes de Trabajo PT que indican qu, cmo, en cunto tiempo y con
qu recursos se debe actuar
+Los PT pueden deben ir acompaados de Dibujos DT, Instrucciones IT u otras
+ Conformado el paquete, y con la ayuda de Ingeniera de Mantenimiento que proceda, se
hace la programacin en piso para llevar a cabo la actividad
+ Se llega a la Ejecucin, que debe llevar al cierre de la OT para completar un ciclo
CMMS
Md
Requisicin del
cliente
Reporte de
anomalas
Mp
OT
Directores y
Gerentes
D
T
PT
IT
Otras
Ayudas
Ingeniera de
Mantenimiento
Programacin
EJECUCION
93
INDICADORES CLAVE KPI (por sus siglas en ingls, Key Performance Indicators)
Para que la Direccin, y en ltima instancia la Empresa, conozca cmo marcha
Mantenimiento, ste debe mostrar en reportes claros y concretos sus indicadores KPI;
stos deben absolutamente relacionarse con funciones y actividades hacia la
calidad productividad; el autor recomienda que el Reporte KPI sea mensual y en una
sola hoja.
No es posible por ahora discutir los puntos que debe contener, pero el autor propone que,
adems de los tpicos regulares usados por las empresas ms avanzadas del mundo, se
describan muy concretamente las acciones de Mantenimiento, por ejemplo
mantenibilidad, que al aplicarse en otros Departamentos, los mejorarn,
principalmente en Calidad, Energa, Produccin/Procesos, Seguridad, Ambiental y
Manufactura.
95
Unidad 2.7
INVENTARIOS1
(Refacciones y Almacn)
2.7.1 DEFINICION
Inventario es el asiento de los bienes y dems cosas pertenecientes a una persona o
comunidad, hecho con orden y distincin (Diccionario de la Real Academia Espaola).
Son los bienes que una empresa tiene en existencia e incluye los materiales en cualquier
etapa de procesamiento.
Los inventarios representan los costos acumulados a materias primas, abastecimientos,
productos en proceso, productos por venderse, y por la ntima relacin con los costos de
la mercanca vendida tienen una importancia fundamental en la determinacin de las
utilidades de la mayora de las empresas comerciales e industriales (Comisin de
Procedimientos de Auditora).
En general el Inventario es la relacin detallada de las existencias de materiales
considerados en el Activo de la Empresa; esta relacin debe contemplar:
- Clave de identificacin del material
- Descripcin del artculo
- Unidad de medida
- Precio unitario
- Cantidad (nmero) en existencia
- Importe de la existencia
- Subtotales por tipo de artculos
- Total del inventario.
Una medida fundamental en el control de los inventarios de materiales, partes,
componentes y sistemas, as como bif de reserva y respaldo, es conocer su movimiento
de aplicacin en funcin de su vida til y operacin, para determinar la justificacin de su
permanencia dentro del inventario. Caso contrario, deben darse de baja, estableciendo la
disposicin final de esos elementos. En forma prctica el inventario de la empresa debe
propugnar por considerar slo aquellos bienes que puedan ser empleados en el curso
ordinario de las actividades y con una frecuencia razonable.
En esta Unidad nos limitaremos a bienes mueble del tipo de los que se conservan en almacenes, en especial en los de
Mantenimiento
92
Estas existencias tan valiosas como el dinero mismo, requieren de una celosa atencin e
inversin, derivada de la necesidad de su control y proteccin (prevencin de daos,
hurtos y derroches). Los inventarios deben contemplar el control correcto y preciso
conforme a reglas establecidas.
2.7.3
VALUACION DE INVENTARIOS
93
AUDITORIAS
94
Las auditoras y sus procedimientos tienen objetivos especficos en los inventarios, como
son el evaluar que:
Cantidades e importes mostrados se encuentren correctas y representados por bif,
valuados segn la contabilidad aceptada.
Partidas que debieran estar en poder de la empresa a la fecha de cierre del ejercicio,
efectivamente lo estn.
Bienes obsoletos, deteriorados o defectuosos no incluidos; en caso de existir debern
estar valuados a precios razonables para probables prdidas al momento de disponer de
estos inventarios de materiales obsoletos, defectuosos o de poco movimiento.
Presentacin sea correcta del inventario en los estados financieros, es decir: clasificados
debidamente, con la base de valuacin indicada, con el mtodo empleado en la
determinacin del costo, incluyendo aquellos compromisos futuros de compra.
LEVANTAMIENTO DE INVENTARIOS
Se requiere de una adecuada planeacin para el levantamiento de un inventario fsico,
para que sea econmico y eficiente, para esto se requiere la participacin coordinada de
los responsables de las reas de Mantenimiento/almacenes, Compras y Produccin, as
se evitarn confusiones, se podr obtener una "toma" completa y quedar bajo un buen
control.
El auditor responsable deber, entre otras muchas previsiones:
- Determinar las fechas de los inventarios,
- Establecer los requerimiento de auditores por zona
- Disear y difundir las instrucciones.
- Delimitar y acordonar las zonas de no tocar
- Revisar los mtodos de aos anteriores.
- Determinar qu zonas de la planta se cerrarn
- Establecer qu se har y cmo se considerar a los materiales irregulares,
daados, defectuosos, y similares
- Editar los formatos a emplear
- Definir horarios, nombrar coordinadores, etc.
95
96
Unidad 2.8
ORGANIZACION DEL TRABAJO
2.8.1 IMPORTANCIA Y DEFINICION
La organizacin del trabajo establece: autoridad, responsabilidad, obligaciones e
interacciones, para todos los niveles.
El objetivo de la organizacin del trabajo es establecer la estructura conveniente del
Mantenimiento conforme a un Sistema, definido y armnico con la operacin de la
empresa, enfocado al logro de la productividad y en lnea con los objetivos; deben
considerarse tambin, como marco: polticas, misin, visin, legalidad.
La organizacin en una empresa debe ser integral, es decir, se debe aplicar en su
totalidad en cuanto al trabajo, debiendo integrar cuestiones tales como: personal,
condiciones, carga, categoras, calificacin, puesto, funciones, especialidades, nmero de
trabajadores, bienes fsicos (oficinas, planta, servicios), apoyo externo (consultores,
contratistas), etc.
La organizacin debe ser flexible, en especial en Mantenimiento, en donde si fuera
rgida se desaprovecharan las caractersticas personales y grupales de los
mantenentes, tales como: imaginacin, iniciativa, creatividad, sentido comn para la
mejora.
Es bsico en la organizacin determinar si se aplicar el paradigma moderno consistente
en crear en forma interna unidades de negocios que se compran y venden entre s
bienes y servicios; esta aplicacin es muy riesgosa por que genera una competitividad
interna que puede desvirtuar el concepto de responsabilidades integrales; tiene la
intencin de establecer la distribucin de la inversin en el proceso por actividad. Si este
es el caso, la estructura de Mantenimiento debe hacerse acorde; debe ser
descentralizada.
Una vez conceptualizado el Sistema de Mantenimiento se procede elaborar el
organigrama, desarrollar los principales procedimientos y asignar funciones bsicas, es
decir relacionar el proceso con la organizacin y vislumbrar su optimacin continua; como
se ha mencionado, el Sistema original debe ser sencillo y no pretender sea ni
completo ni perfecto en las primeras etapas.
2.8.2
IMPLANTACION
la organizacin, que organiza el trabajo y que permite a final de cuentas tener una
empresa que cumpla con el postulado de todos somos necesarios, nadie es
imprescindible.
Para la implantacin inicial de un Sistema, se elabora un programa, que debe incluir:
Calendarizacin, induccin, capacitacin, elaboracin de procedimientos, manuales y
similares, aplicacin y seguimiento, revisin, evaluacin.
Frecuentemente se hace la implantacin con un grupo de mantenentes piloto, para probar
el Sistema, corregir errores y ajustar aplicaciones; simultneamente se capacita al
personal que ser apoyo en la implantacin general del programa.
Recursos Humanos debe disear los Procedimientos para: Descripcin de Puestos DDP, Evaluacin del
Desempeo EDD, Control y Manejo de Documentos, Capacitacin y similares que son aplicables a toda la
Planta
2
No olvidar que Mantenimiento debe tener un Glosario y diccionario ingls - espaol ingls, de Siglas y otro
de Trminos Industriales y de Mantenimiento
98
2.8.4 SUPERVISION
Supervisin es la vigilancia discreta, efectiva y productiva del desarrollo de actividades del
trabajo, revisando los procedimientos, aportando ideas, sugiriendo mejoras, cuidando la
continuidad del proceso y buscando su eficiencia; siempre procurando y
coordinando el apoyo mutuo entre Produccin y Mantenimiento.
En todos y cada uno de los diferentes niveles de supervisin se debe acotar su rea y
lmites de autoridad, y su responsabilidad. En la supervisin deben evitarse actividades
innecesarias, duplicidad o ausencia de actividades productivas. Cabe recordar que la
supervisin de piso es una actividad cuyos costos se clasifican como directos y
por lo tanto estos supervisores son personal directo.
Es diferente el concepto categora y nivel; este ltimo es: directivo / ejecutivo / supervisorio /
profesional / tcnico / operario
99
100
2.8.6
No se recomienda usar para este concepto de PT, el trmino Plan de Mantenimiento PM, que es ms amplio
y tiene mltiples connotaciones
101
Unidad 2.9
RENDIMIENTOS
2.9.1 TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
Diferentes trabajos de mantenimiento tienen diferente importancia o trascendencia
(recordemos que el padre de Mantenimiento es V. Pareto); la importancia del trabajo va
asociada, a la suma o producto de, principalmente dos factores: la importancia (RIME) del
bif y la urgencia; a ambos se les pueden dar valores por puntos1 y tener as una base para
paretizar el trabajo.
Si bien es difcil estandarizar tiempos, rendimientos y calidades para los trabajos de
Mantenimiento preventivo y predictivo, es ms difcil, casi imposible hacerlo para
Mantenimiento correctivo Mc, salvo casos como el de arreglo de fallas repetitivas.
Para trabajos de mantenimiento largos, que abarcan diversos tipos de acciones, es
conveniente como parte de PT, elaborar diagramas o anotar smbolos grficos, usando las
guas de la OIT en sus libros sobre estudio del trabajo.
2.9.2
RENDIMIENTO
Algunos autores opinan que Rendimiento es la relacin del desarrollo real de una tarea
comparada con el desarrollo tipo de un trabajador calificado, conforme a un mtodo que
ha sido aplicado en forma normal y regular por ste; el autor prefiere definirlo como el
cociente de trabajo entre una unidad base, por ej. tiempo. El rendimiento, a diferencia de
la eficiencia, es dimensional y se expresa como un cociente entre unidades; cuando se
llega (aparentemente) a expresar sin unidades es por que est referido a un patrn que s
las tiene, por ej. respecto a un trabajador modelo o virtual.
Como la disciplina del Mantenimiento es nueva y poco conocida, es difcil que los
directores, contralores, constructores, proyectistas y otras personas relacionadas con la
ingeniera convencional, entiendan que el concepto de precios o rendimientos unitarios
no es aplicable en su sentido tradicional a trabajos de mantenimiento, ya que la mayora
de los trabajos de Mantenimiento no se refieren a obra nueva. En el Sector Pblico se
insiste en este aspecto y algunas dependencias tienen catlogos de precios/rendimientos
unitarios para mantenimiento, especialmente civil y de instalaciones electromecnicas;
estos catlogos son de cualquier manera, tiles, ya que a partir de ellos, para cada caso o
condicin de planta particular podremos ir viendo su aplicabilidad, afectndolos por
factores empricos.
En Mantenimiento rutinario (Mr) es posible establecer tiempos estndar para ciertas
rutinas, siendo siempre especficos para un determinado PT, en una cierta planta y en
ciertas condiciones. Los PT tienen tiempos, que son aplicables para un equipo en
especial.
1
por esta razn el autor sugiere que las mayores importancias, tanto por criticidad (RIME) como por
urgencia, tengan valores numricos ms altos
102
Los fabricantes tienen buen cuidado de abstenerse de dar tiempos para los
mantenimientos como trabajo general, aunque desde luego den tiempos parciales para
cuestiones tales como permanencia en un bao, calentamiento y similares.
Todo lo anterior no significa que no se deban hacer los esfuerzos del caso para
estandarizar tiempos, y tener otra base para estimar cargas de trabajo.
2.9.3
Por experiencia del autor, se estiman en 3.75 las horas por turno (50% de 7.5h del turno)
para las actividades anotadas, debiendo mencionarse que los tiempos de la segunda
103
2.9.4
El autor opina que tratar de usar los tiempos de los PT o cualquier otro
estandarizado para calificar la cantidad o calidad de los trabajos de un tcnico de
Mantenimiento es contraproducente, ya que ste lo tomara como un mnimo, pero
suficiente de lo que debe hacer, y pronto tendramos que l encuentra la manera de
cumplir con tiempos pero a costa de la calidad, y que no hay mejoras.
Para evaluar el desempeo no hay nada como la comunicacin y alguna evaluacin
no rutinaria del trabajo por muestreo aleatorio, siempre vigilando que a travs de la
motivacin haya Mantenimiento de mejora (Mm).
En los niveles inferiores s se puede evaluar de acuerdo a cumplimiento de tareas, aunque
esto slo parcialmente. A partir de nivel de tcnico para arriba, la evaluacin del
rendimiento es subjetiva.
Con el uso del CMMS, y softwares modernos, se puede caer en la tentacin de hacerles
caso a los vendedores, segn los cuales se pueden tener varios formas o datos para
calificar a los mantenentes, por ejemplo tiempos de respuesta a requisiciones, OT
pendientes o rezagadas, apego a tiempos marcados en los PT, etc. Todos estos datos no
se deben analizar en forma independiente, ya que sera injusto; cuando se analizan en
conjunto pueden dar una idea del comportamiento del grupo, no de una persona. Algunos
de los parmetros de este tipo pueden ser candidatos a aparecer en los KPI.
Mantenimiento y su personal no pueden ser calificados por destajo, ya que las
condicionantes y subjetividades son los elementos que predominan en el trabajo,
con la excepcin quiz de algunos trabajos rutinarios que son los menos en una planta
industrial; en otro tipo de plantas Mantenimiento si tiene ms parecido al resto de los
Departamentos; por ej. en computacin, hotelera, automotriz y similares.
2.9.5
FACTORES A VALORAR
2.9.6
El Estudio del trabajo se fundamenta en: Estudio de mtodos y Medicin del trabajo
ESTUDIO DEL TRABAJO.- Es el conjunto de tcnicas que se utilizan para examinar el
trabajo humano en todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la
situacin estudiada, con el objetivo de efectuar mejoras.
MEDICION DEL TRABAJO.- Tiene como objetivo mejorar la productividad de la empresa
mediante la cuantificacin de las actividades que integran el proceso a travs del estudio
de tiempos y muestreo de actividades.
El medir el trabajo en Mantenimiento es una tarea muy difcil, ya que los resultados no
son cuantificables directamente. Cualquier comparacin de resultados cuantificables de
trabajo slo tiene validez en cuanto las plantas sean iguales. Lo que se puede y se debe
medir es el desempeo del Departamento, as como su evolucin y mejora.
La mejor unidad de medicin es los pesos y centavos, es decir, los costos en el
Departamento, junto con los de aquellos que se ven beneficiados por el trabajo del
primero
En la mayora de los libros, publicaciones, ensayos, investigaciones, y dems, se
encuentra que los estudios del trabajo estn enfocados a la tradicional produccin; el
autor llama a esto productivismo, lnea que no va de acuerdo al concepto moderno de
Calidad-Productividad. El anlisis de los conceptos, teora, mtodos y enfoques de
medicin no los encuentro aplicables al rea de Mantenimiento, o se necesita mucha
vuelta para ello; este es un problema al que nos enfrentamos los investigadores del
Mantenimiento y que slo podr irse subsanando al transcurso del tiempo y en la medida
que en el mundo y en Mxico esta discipline alcance la dimensin que le corresponde.
Una vez aclarado lo anterior, se exponen algunos conceptos tradicionales.
El rendimiento estndar se mide con la participacin de personal representativo, el
trabajador medio para una clase de trabajo establecido, que posee la inteligencia,
facultades fsicas necesarias, competencia laboral, formacin y experiencia suficiente para
ejecutarlo, con arreglo a normas de calidad aceptables y cuya habilidad y rendimiento son
el promedio dentro de un grupo examinado. La calificacin de la actuacin, es la tcnica
para determinar equitativamente, el tiempo requerido por el operador normal para ejecutar
una tarea, despus de haber observado y anotado los valores de la operacin que se
estudi. Como comentamos en prrafos pasados, este enfoque es simplista y difcil de
adaptarse a lo que es el Mantenimiento en una planta industrial
El trabajador promedio es una abstraccin, pero es un concepto necesario para la
estadstica, en la que con base a caractersticas mensurables stas pueden ser
estudiadas y representadas en grficas. El trabajador calificado, de acuerdo a normas de
seguridad, cantidad y calidad, es aqul de quien se reconocen: aptitudes fsicas
necesarias; destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso;
inteligencia requerida e instruccin.
105
106
Unidad 2.10
ANALISIS DE COSTOS
2.10.1 IMPORTANCIA DEL ANALISIS DE COSTOS
Una expresin moderna de la calidad de una funcin es la medida del
aprovechamiento de los recursos (productividad), con enfoque en los financieros.
Los costos rigen toda la actividad de una empresa, por lo que su control es un asunto
vital; para controlar los costos, tenemos que conocerlos e interpretarlos; este ltimo punto
constituye la parte ms sensible de su manejo.
Desgraciadamente, en nuestro medio tcnico el manejo de costos ha sido un punto dbil
esta debilidad se acenta por razones socioculturales en los jefes mantenentes, sobre
todo en aquellos que se han formado y forjado en piso, entre equipos, cables y aceite.
Recordemos que el mejor elemento de sensibilizacin y convencimiento para los
directivos es el de Costos (dinero).
Tenemos pues, una falta de capacidad para traducir nuestras ideas, esfuerzos, trabajo y
responsabilidad en dinero; esta es una de las dos ms serias debilidades de los jefes
mantenentes (la otra es la humildad). Esta debilidad dificulta sustentar nuestras
peticiones de inversin y presupuestos, por ms correctos y rentables stos pudieran ser.
Necesitamos derrumbar estas barreras para poder acercarnos a los pases desarrollados,
en donde cada vez ms Mantenimiento es una funcin a nivel de la ms alta direccin.
El buen manejo de los costos permite sustentar los planes de desarrollo y
presupuestos de Mantenimiento.
El anlisis de costos no es cuestin puntual en el tiempo o condiciones; es decir, no
puede haber un anlisis aislado que lleve a conclusiones sobre la salud, tendencia y
futuro de la empresa: En este aspecto y para nuestro caso de Mantenimiento, se resalta la
importancia que tiene el que los costos del equipo sean seguidos a lo largo de su ciclo de
vida LCC (Life Cycle Cost), slo as podremos decir que manejamos los costos del equipo.
Debe pues lograrse una relacin clara y precisa entre Mantenimiento y Contabilidad.
Para que haya una comunicacin directa, segura y fiable entre estas reas,
Mantenimiento debe conocer y manejar el software de contabilidad o la adecuada
interfase, teniendo en cuenta las posibles diferencias en la codificacin relacionada en los
catlogos de cuenta.
Sera deseable que de los bif mayores y crticos se tuviera retroalimentacin de sus costos
de mantenimiento asociados; en nuestro medio esto suena an lejano, pero no es por
falta de facilidades de cmputo, sino de mtodos y organizacin para la recopilacin de
info.
108
Al igual que otros trminos en el Mantenimiento, tales como Tipo1, Clase, Area, Seccin,
el de Nivel tiene diversas acepciones o mejor dicho, puede aplicarse con diferentes
enfoques. Tradicionalmente en el medio industrial mexicano y para plantas pequeas y
medianas, los trminos anteriores se aplicaban indistintamente; con la evolucin y
consolidacin de la disciplina2 se ha ido prefiriendo el trmino Tipo para: correctivo (Mc),
preventivo (Mp), predictivo (Md), .....; la palabra Clase para: rutinario (Mr) o emergente
(Me), o bien para directo (Mdir) semidirecto (Msed) indirecto (Midr); la palabra Nivel para:
menor (Mn), mayor (My), rehabilitacin u overhaul (Moh), reconstruccin (Mrc).
Actualmente el trmino Nivel se usa en empresas europeas para:
a) indicar tres escalones en la funcin administrativa, Nivel I, II, III:
PISO.- gestin tcnica de trabajos; incluyendo mtodos, planeacin, calidad y anlisis
de estadsticas de operacin.
DEPARTAMENTAL.- gestin estratgica y econmica, polticas del rea, KPI,
administracin de personal, subcontratacin.
....EJECUTIVO.- planes maestros corporativos (CMP), polticas directivas, nuevo
equipamiento, desarrollo humano.
b) indicar la complejidad del trabajo (y ocasionalmente por la urgencia de las acciones) de
Mantenimiento; en este sentido, la Asociacin Francesa de Normalizacin AFNOR en
su norma X60-011 define cinco niveles:
Nivel 1
Ajustes simples previstos por el fabricante va componentes accesibles3 que
no requieren desensamble o apertura del equipo, o bien reemplazo seguro de
componentes consumibles accesibles, tales como lmparas sealizadoras y algunos
fusibles.
Comentarios: el servicio de este tipo puede ser hecho con el equipo del operario, en
sitio, sin herramientas y siguiendo las instrucciones de uso. La existencia requerida de
partes consumibles es muy pequea.
Nivel 2
Solucin del problema por cambio de partes diseadas para el caso;
Mantenimiento preventivo menor; operaciones tales como engrasado y verificacin del
funcionamiento apropiado.
Comentarios: el servicio de este tipo se puede dar por un tcnico autorizado con
capacitacin media, en sitio, con las herramientas portables especificadas en el Plan de
Trabajo y con la ayuda del manual de instrucciones. Las refacciones requeridas se
pueden obtener y transportar fcil y rpidamente al rea inmediata a la de uso.
Nota: Un tcnico est autorizado cuando ha recibido capacitacin que lo habilita para
trabajar en forma segura en una mquina que puede ser potencialmente peligrosa y
con completo conocimiento de causa.
Nivel 3
Identificacin y diagnstico de paros, reparacin por substitucin de
componentes de partes que operan, reparaciones mecnicas menores, y todas las
ver libro FUNDAMENTOS DEL MANTENIMIENTO, de Rubn Avila E. editorial LIMUSA, 1987
ver Abecedario anexo, de R. Avila E. con los calificativos usados actualmente para el Mantenimiento
3
ref: ensayos del autor sobre Niveles de Mantenibilidad; SOMMAC 1985
2
109
110
Unidad 2.11
PRESUPUESTOS
2.11.1
DEFINICION
Del diccionario: presupuesto es, ingresos y gastos para un lapso determinado de una
corporacin, organismo pblico o estado; o bien, clculo anticipado del coste de una obra.
En forma sencilla, un presupuesto es una peticin formal de fondos para la correcta y
planificada marcha de nuestra rea, usualmente para el siguiente ao fiscal o calendario.
2.11.2
112
113
Imprevistos. En general este rengln se puede estimar entre el 10 % y 15% del monto
total, sin embargo en Mantenimiento es procedente considerar hasta el 20 %.
En cada partida por analizar, utilizando como gua el desglose establecido en las tarjetas
de anlisis, el analista deber sustituir los valores sealados por los valores operantes en
la zona.
Comentarios:
INSTALACIONES.- Resulta equivocado el querer presentar las partidas en forma
semejante a las de obra nueva.
MANO DE OBRA.- Cuando se carezca de una informacin adecuada de requerimientos
de mano de obra, la relacin "salario real / rendimiento", se puede substituir por los costos
de destajos, obtenidos de cotizaciones.
MATERIALES.- Con lo variable que pudiera ser, segn el caso, la depreciacin de
equipos y/o herramientas se estima en general como un 3% del monto de suministros y
mano de obra del trabajo correspondiente, de otra forma deber estimarse tomando en
cuenta los siguientes valores:
+ Del fabricante o proveedor.- costos de equipo nuevo y/o herramientas; duracin media
de los mismos; consumo de combustibles, grasas, aceites.
+ Datos complementarios.- incremento al costo por amortizacin de capital invertido;
incremento por fletes, maniobras y almacenajes; tiempo empleado en ejecucin del
trabajo.
+ De suministros varios.- en lo que relativo a la obtencin del mejor precio en suministros
varios (motores elctricos, bombas, motores de gasolina, vibradores, andamios, etc.) se
recomienda pedir cotizaciones a fabricantes o proveedores de solvencia reconocida,
auxilindose con el uso del catlogo de fabricantes y proveedores.
+ Estudios y Proyectos.- en lo relativo a costos por servicios profesionales a prestarse,
ocurrir a los profesionistas o Compaas dedicadas al respecto, de probada eficacia, y
solicitar dos o ms cotizaciones para el enjuiciamiento de su costo.
115
Unidad 2.12
DISTRIBUCION DE LA PLANTA
2.12.1
DEFINICION E IMPORTANCIA
Dentro de los recursos materiales de la empresa se tiene la planta productiva, la que debe
ser estudiada y conformada para obtener el mximo provecho de ella.
La distribucin de la planta (DIP) es la colocacin de los bienes fsicos (bif) de produccin
de la empresa, en funcin del proceso y la coordinacin de los recursos humanos y
materiales en el desarrollo del trabajo. Por lo tanto, un factor importante en la consecucin
de la productividad de la empresa es funcin de su DIP y como consecuencia define el
criterio de aplicacin del mantenimiento.
Se basa en el mximo de produccin al mnimo de costo.
El objetivo del conocimiento de la DIP de una empresa para el mejor desarrollo del
mantenimiento es determinar:
Papel de los bif que intervienen en el proceso.
Determina el despiece de los bif, es decir el rbol de equipo.
Define prioridades para el mantenimiento (por ejemplo mayor prioridad para los
procesos en serie sin reserva o respaldo).
Mala distribucin de planta
El personal de mantenimiento debe analizar la DIP para planear y programar sus
actividades, para no afectar la produccin y generar costos adicionales.
Por ejemplo, se debe evitar el paro de todo un tren de proceso en serie para efectuar una
tarea programada en forma aislada e independiente puede realizarse posteriormente al
dar mantenimiento del conjunto completo, de no hacerse as habra reduccin en la
produccin, agolpamiento de materiales y subutilizacin de los equipos y actividades
posteriores, as como tiempos muertos del personal.
Las consecuencias de una inadecuada distribucin de planta son.
Material daado
reas congestionadas
Espacios subutilizados
Bajos rendimientos de trabajo
Obstruccin de reas de circulacin
Desbalanceo de lneas de produccin
Almacenamientos adicionales
Manipulacin adicional
Congestionamiento de operarios
Manejo excesivo de materiales
Personal adicional
Recorridos exageradamente largos
Traslados de alto riesgo
2.12.2
Servicios auxiliares:
Demandas
Nivel de ocupacin
Riesgos de falla
rea y espacio cbico:
Disponible
Requerida
Maquinaria, equipo y herramental:
Capacidad
Nivel esperado de trabajo
Usualmente los trabajos relacionados con DIP, se cargan como INVERSION, o como
mantenimiento de inversin.
2.12.3
MATERIALES
PERSONAL
Calificacin
Nmero
Condiciones de trabajo
Riesgos
MANEJO
Equipo
Frecuencia
Velocidad
ESPACIO
MAQUINARIA Y EQUIPO
Dimensiones
Insumos
Automatizacin
Capacidad
PROCESO
Complejidad
Permanencia
Continuidad
Trascendencia
SERVICIOS
117
2.12.4
3.4.5.-
Operacin.
Control (retroalimentacin).
Mantenimiento.
Balance de materiales
Balance energtico
Riesgos
Adicionalmente es necesario determinar:
Capacidad demandada
Sobrecapacidad permitida
118
Unidad 2.13
TALLERES DE MANTENIMIENTO
2.13.1
En una primer impresin pudiera parecer que un taller de mantenimiento tiene como
misin casi nica la reparacin; esta actividad es slo una de las muchas, muy variadas,
importantes y rentables actividades; entre muchas otras estn:
- Reparacin, rehabilitacin y reconstruccin, de partes y equipos
- Fabricacin de partes de lnea, especiales, urgentes, de reemplazo, de substitucin de
importaciones, de mantenimiento de mejora, experimentales, etc.
- Fabricacin de herramentales, por ej. matricera y de herramientas especiales
- Rescate y salvamento de partes
- Ensambles especiales y de accesorios,
- Prearmado de conjuntos, etc.
- Apoyo a servicios a las instalaciones
- Area para trabajos especiales de mantenimiento, investigacin y experimentacin
- Area substitutiva de laboratorios cuando stos ltimos no existen o tienen limitaciones
- Area para funciones del Centro de Retorno de Partes
- Area para anlisis de reclamaciones y similares
- Area para anlisis de fallas y despieces
Con esta visin ampliada puede resaltar el hecho de que un taller bien equipado de
cualquier especialidad, con el objeto de tener ingresos y amortizar inversiones, puede
vender servicios a otras reas de la empresa o del corporativo, o bien a clientes externos.
Se recomienda al estudioso revisar el papel y actividades presentes de sus talleres y, por
medio de una Tormenta de ideas, encontrar reas de negocio internas y externas.
Por lo tanto es fundamental contar con por lo menos un taller en sitio, equipado
adecuadamente. Cualquier inversin bien estudiada en su equipamiento es
provechosa mediando una buena administracin.
El punto ms importante en el estudio del sistema de talleres es su costeabilidad
econmica, incluyendo el anlisis de riesgos por carecer de llos. El parmetro que
puede determinar esta costeabilidad es la disponibilidad de proveedores cercanos,
de servicios especializados de calidad.
2.13.2
2.13.3
TALLERES CENTRALES, ZONALES Y CORPORATIVOS
Antes de discutir los tipos (no las especialidades) de talleres, recordemos que en plantas
o conjuntos grandes existe un nmero grande de talleres, por ejemplo en fundos mineros,
puertos, complejos manufactureros, campamentos petroleros, etc., puede haber ms de
30 o 40 talleres de especialidades diferentes. El autor tuvo a su cargo proyectos de
centralizacin de talleres de mantenimiento en conjuntos mineros con 48 edificaciones
para esta funcin.
TALLER CENTRAL
El taller central es aquel en el cual se desarrollan tareas del mantenimiento para los bif,
componentes, sistemas o partes en una zona o edificacin principal nica destinada a
proporcionar el soporte al total o casi totalidad del mantenimiento.
Cuando el volumen demandado lo justifica el taller central puede ser subdividido por
especialidades. En todo caso, el taller central conserva su carcter bajo un solo mando,
con subdivisiones.
120
121
122
2.13.4
FACTORES PARA LA INSTALACION
El primer paso es determinar cules son los bif de los que debo cuidar el mantenimiento;
usualmente se debe partir del grupo de equipos crticos para la operacin de la planta.
El siguiente paso es estudiar una serie de condicionantes, de las cuales damos en
seguida unos ejemplos de las ms importantes, para instalar uno o varios talleres y ver si
deben ser varios zonales, un central, varios pequeos y uno grande, etc.
- Necesidad de continuidad en el servicio de los equipos
- Tiempo de respuesta requerido
- Facilidades de equipo de maniobra y transporte para enviar a mantenimiento nuestros
equipos mayores por tamao, peso o delicados, a un taller externo
- Disponibilidad de talleres cercanos; tiempo para llegar a ellos, flexibilidad y capacidad
para recibir nuestros equipos y tiempo de respuesta para darles mantenimiento
- Calidad de los servicios externos; incluye actitud, precios, crdito, garantas, fiabilidad
- Polticas de empleo de nuestra empresa
- Estrategias de dependencia o autonoma de nuestra empresa
- Nivel de restricciones para que externos conozcan la tecnologa que usamos
- Imagen de autosuficiencia que se quiera dar al exterior y al interior
- Capital para invertir
- Intencin de Mm a nuestros equipos, aprovechando su estancia en taller
- Disponibilidad de espacio en la planta y vas de acceso para equipo de carga pesado
- Disponibilidad de energa y otras facilidades
- Disponibilidad de mano de obra entre nuestro personal o contratable en la regin
La lista de consideraciones puede extenderse docenas ms de renglones, cuyo anlisis,
hecho en conjunto por los ingenieros de Ingeniera de Mantenimiento y los de Nuevos
Proyectos u Operacin / Manufactura Staff, al final nos llevar a desarrollar un proyecto de
inversin completo, que debe justificarse tcnica y econmicamente
2.13.5 . PROYECTO DE UN TALLER DE MANTENIMIENTO
El proyecto debe ser llevado a cabo con todos los lineamientos del caso, considerando en
especial: ubicacin, vocacin, adecuacin espacial, distribucin, operacin,
123
124
Unidad 2.14
ALMACENES DE MANTENIMIENTO
2.14.1
DEFINICION
Adecuados MTTR.
Revisin documental.
Desembarque.
material.
Desempaque.
Registro:
Clasificacin.
Conservacin:
Cabe destacar la funcin de conservacin de los materiales en almacn, cuyo objetivo
es cuidar que stos no se deterioren mayormente por sus condiciones de estaticidad
mediante:
Empaque adecuado.
Limpieza
Renovacin
de
empaques
y
Entrega y retornos.
Los costos totales de almacenamiento deben integrarse por:
Costo de mantenimiento (mano de obra y materiales requeridos).
Costos imputables a falta de mantenimiento, por carecer en su oportunidad en almacn
de los materiales requeridos, originando:
Paros
Estos costos derivados de la falta de materiales y partes oportunas en almacn, son
usualmente mayores que los derivados de inventarios ligeramente por encima de los
tcnicamente ptimos.
Estos costos debern de compararse contra los correspondientes a:
Costos de oportunidad
Deterioro por almacenamiento prolongado.
Gastos de infraestructura
Gastos financieros
2.14.3
MATERIALES EN ALMACEN
Herramientas
Instrumentos
126
Es indispensable contar con un almacn que le brinde servicio a las tareas del propio
mantenimiento. Se recomienda que este almacn sea independiente del de produccin
debido principalmente a la necesidad de obtener los materiales necesarios
oportunamente, no importando el horario de produccin. Se definen los materiales
almacenados para las funciones de mantenimiento en:
Normal en mantenimiento.
Materiales de uso comn, requerimientos bien definidos e intervalos de rotacin
relativamente cortos.
Herramientas
Uso personal.
Uso especial diversificado (demandado por diferentes reas de la empresa) y baja
frecuencia.
Instrumentos.- Que son para uso de varias reas
Otros, por ejemplo, accesorios y equipos de proteccin.
Complementarios.
Es frecuente almacenar otros materiales que no pueden ser clasificados en las
divisiones anteriores; entre stos se tienen los usados para: servicios generales y uso
personal.
2.14.4
Reduccin de inventarios.
Reduccin de prdidas.
127
Extensin de la centralizacin.
Almacn de Mantenimiento
Cuando se define la estructura del mantenimiento en su extensin (talleres, produccin y
almacn), se debe establecer para los almacenes:
Cobertura:
Particular (mantenimiento).
Por especialidad.
Distribucin: Central y distribuido (descentralizado).
Estado o clase de materiales:
Nuevo.
Materiales usados, obsoletos e incompletos, cuyo origen puede ser: deterioro natural
o falla.
Desperdicio.
Recuperacin.
128
Unidad 2.15
CONTRATACION EN EL MANTENIMIENTO
2.15.1
DEFINICIONES
Al Mantenimiento que no es dado por el personal que est en la nmina del sitio o
planta, se le denomina como Mantenimiento externo.
En algunas empresas, sobre todo del Sector Pblico se le prefiere llamar Mantenimiento
contratado y en otras, para ser ms claro, se le llama Mantenimiento Externo Contratado.
Nota: como veremos adelante, la cuestin no es tan clara cuando el mantenimiento es
hecho por personal de fuera de planta, pero que es de la misma Empresa o del
Corporativo.
Para el trmino outsourcing no existe una traduccin exacta al castellano y como
adems el mismo se usa tal cual en todo el mundo, as lo emplearemos en Mxico; para el
lingista que quiera traducirlo, se puede decir que es: lo que se obtiene de una fuente o
proveedor externo
2.15.2
129
parecidos; por ej. todo lo elctrico, todo lo exterior, todas las instalaciones
hidrosanitarias, etc.
3.5 Socio en Mantenimiento Integral.- toma a su cargo la casi totalidad del
mantenimiento de una planta, del 50 al 90%; en teora podra ser el 100%, pero
sera excepcional.
Una empresa europea llama a este servicio Full Service, nombre que tiende a
generalizarse; obsrvese que el anteriormente llamado contratista, ahora tiene papel de
socio.
El alcance, tipo, magnitud, etc. de las actividades del mantenimiento varan notablemente
de empresa a empresa en funcin de sus instalaciones, objetivos, tipo, tamao,
planeacin, ubicacin, y mil cosas ms. Con esta base se deber definir una poltica, de
la que emanen procedimientos, mtodos, instructivos, facilidades, etc. de contratacin
de servicios externos (llammosles contratistas). Esta poltica parte del ms alto nivel
de la empresa o corporativo; al hacerlo se debe considerar, ms que nada, el trato legal
financiero que va a haber con los diferentes tipos de servicios arriba anotados, analizando
los derechos y responsabilidades que ambas partes asumen.
En especial, deben considerarse las relaciones sindicales, ya que en pases
subdesarrollados este es frecuentemente un punto delicado y conflictivo, debido a que con
algunas excepciones, existe una gran corrupcin y subdesarrollo en estas agrupaciones.
El mantenimiento debe hacerse, conforme a la legislacin vigente, incluyendo la
mencionada en la Unidad 1.6 de este mdulo; en el Sector Pblico destacan la Ley de
Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico y la Ley de Obras Pblicas y
Servicios relacionados; en el Sector Privado destacan las NOM y Reglamentos de
construccin.
Nota: las NOM y los Reglamentos son evidentemente tambin aplicables al Sector Pblico, aunque mala y
desgraciadamente con alguna frecuencia no se cumplen.
2.15.3
TENDENCIAS MUNDIALES
En nuestro pas y en el mundo ser cada vez mas frecuente el desarrollo del
mantenimiento externo integral (full service), que consiste en establecer una sociedad
para el Mantenimiento con una poderosa empresa especializada en la Ingeniera de
Mantenimiento y con riesgo compartido, es decir que esta ltima har inversiones en
tecnologa y equipo de mantenimiento y establecer su sistema; por lo anterior los
contratos deben ser por ms de tres aos y con gran flexibilidad. El concepto de Socios
implica excelente comunicacin y coordinacin con las reas productivas, polticas de
libros abiertos y sobre todo una sincera voluntad por ambas partes para mejorar la
productividad.
Esta contratacin slo es factible despus de que la potencial empresa a ser contratada
lleva a cabo un diagnstico completo (nivel 2) en la empresa contratante interesada, con
el fin de evaluar su estado en todos aspectos y la inversin requerida, para satisfacer la
fiabilidad, disponibilidad y seguridad adecuada y poder determinar el monto del contrato y
alcances. Por la dificultad que representa esta contratacin en Mxico slo se ha aplicado
en forma parcial, lo que puede ser contradictorio con el concepto inicial; en estos casos se
toma la filosofa base pero solo se aplica a una parte o rea de la empresa por mantener.
En Mxico a la fecha no se tienen ejemplos de mantenimientos integrales exitosos.
COMENTARIO.- Ha lugar aqu un comentario importante, sobre todo para Mxico: por
razones culturales y econmicas, los mexicanos padecemos lo que el autor llama el
sndrome del hacendado, segn el cual tendemos a medir la riqueza y el poder por el
nmero de peones que tenemos bajo nuestro tutelaje; si bien esto tuvo cierta verdad
hace siglos, no lo es ahora y menos en el mundo industrial empresarial; por esta razn
debemos, cuando llegue el momento, convencer a los mantenentes colaboradores que,
con Mantenimiento externo, aunque se reduce nuestra plantilla, se gana fuerza y prestigio
para el Departamento y para cada uno de los miembros del grupo, ya que las labores
sern ms de supervisin que de intervencin y ms tecnolgicas que rutinarias (ver
tpico de Ingeniera de Mantenimiento).
Como se observ, en cada tipo de contrato entre la empresa contratante y el contratista,
hay ms que relaciones tcnicas; cada tipo de contrato segn la clasificacin descrita
conlleva relaciones sociales y legales, en donde juegan papel importante las relaciones
humanas, para que la calidad del servicio contratado sea elevada.
La Calidad de los servicios depende tanto del contratista como del rea de la empresa que
contrata; para la calidad del mantenimiento ambas partes buscan, no el mejor precio para
sus intereses, sino el precio ms justo, que represente negocio para ambos ya que slo
as sern duraderas. Dentro de lo ms importante est el que exista profesionalismo por
ambas partes y buena voluntad, ya que aunque siempre surgen diferencias a lo largo de
los trabajos, estas siempre sern salvables si se tiene el ingrediente anotado; cuando las
controversias llegan a mayores, todos salimos perdiendo.
La empresa que requiere los servicios busca calidad en el contratista, fijndose en
puntos tales como: tecnologa, actitud hacia la solucin de problemas, flexibilidad,
respaldo de la M/O, equipamiento especializado, certificaciones de Sociedades y
organismos, actitud hacia la transferencia de tecnologa, calibraciones de sus
instrumentos; garantas, y fianzas, tiempos de entrega; en fin, calidad, tica y
131
2.15.4
La LOP en su art. 3 define los proyectos integrales o llave en mano (turn key), en los
cuales el contratista se obliga desde el diseo de la obra hasta su terminacin total,
incluyndose, cuando se requiera, la transferencia de tecnologa, pero falta incorporar la
garanta de calidad por su vida til en la que se le debiera responsabilizar por el
mantenimiento requerido.
Cuando no es posible o costeable realizar los trabajos de mantenimiento en forma interna
se procede a la contratacin externa, tomando como factor fundamental el criterio
econmico. Cuando se ha optado por la contratacin externa, la administracin del
personal se minimiza, pues esta funcin se concreta a las siguientes responsabilidades
bsicas: contratacin, seguridad social (revisar que el contratista no la evada, por ser
responsables solidarios), supervisin, pago, obligaciones oficiales, recepcin de los
trabajos contratados y finiquito. La ley de Obras Pblicas y servicios relacionados con las
mismas, as como la Ley de Adquisiciones regirn la contratacin y adquisicin de
materiales.
CONTRATOS.- sobre los tradicionales, comentamos algunos puntos:
Los contratos pueden contemplar a los trabajos bajo diferentes esquemas, tales como:
prestacin de servicios, administracin, precio alzado, precios unitarios.
En la contratacin debe definirse s el precio es firme o escalable.
132
2.15.5
RESPONSABILIDADES Y SUPERVISION
134
Unidad 2.16
MANUAL DE MANTENIMIENTO
2.16.1 TIPOS DE MANUAL, IMPORTANCIA
Todas las empresas transnacionales de xito plasman en sentencias comunes sus
filosofas, polticas y prcticas, las cuales son causa y resultado de su xito; aunque
satanizadas, quiz con justa razn, stas tienen buenas utilidades, consecuencia de
una fra y efectiva administracin; algunas de las sentencias nos son tiles ahora:
+ La fuerza de una empresa radica en la observancia de adecuados procedimientos
+ Todos somos necesarios, nadie es indispensable
+ Los ejecutivos manejan los procedimientos, pero no dejan que stos los manejen
+ Todo jefe debe tener preparados a dos subalternos que lo puedan reemplazar
+ Un buen jefe es aquel que cuando no est, no se nota
+ Escrbalo, la ms dbil tinta es preferible a la mejor memoria
Lo anterior nos describe el papel de los procedimientos y su relacin con los jefes; los
procedimientos, polticas, directrices, y similares se agrupan en Manuales, siendo los
procedimientos los que ocupan la parte central, ya que cubren funciones asociadas a
Departamentos; dentro de los ms comunes e indispensables estn por ejemplo los de:
Polticas, Relaciones, Manufactura, Calidad, Mantenimiento, Compras, Ventas,
seguridad, Produccin o Procesos.
Mantenimiento es un rea en donde es ms necesario contar con procedimientos y
Manuales; este trmino se aplica a un libro, carpeta o conjunto de stas.
No se debe confundir estos Manuales con los libros sobre una materia en particular,
que son editados por Editoriales comerciales, Instituciones de prestigio, Empresas,
Universidades, Asociaciones profesionales, Organizaciones internacionales y similares, ni
tampoco con los llamados Manuales del fabricante, que son cuadernos o carpetas
sobre un equipo, desde un reloj hasta un tanque de guerra; estos Manuales son para
familiarizar al usuario con tpicos especficos del equipo, as tenemos los de: Propietario,
Usuario, Operacin de ......, Mantenimiento de ...., Seguridad, Usuario.
As pues, el MANUAL DE MANTENIMIENTO MM, es un conjunto de carpetas en las
que asienta todo lo importante para la gestin de esta rea; muchos conjuntos de
documentos se asocian con el MM, pero ste no es una pila de: bitcoras, Manuales del
fabricante, reportes, Instructivos de trabajo, dibujos, correspondencia y otros seriados por
historia, fechas o grupos de equipos, publicaciones. Algunos de estos paquetes deben
conservarse cercanos al MM por unos aos; el MM debe desde luego tener los
procedimientos relativos a estos paquetes, as como formatos y ejemplos tpicos de su
uso.
135
2.16.2
MANUAL DE MANTENIMIENTO
136
ADENDUM
Ingeniera de Mantenimiento (IM) .- funciones, tecnologas y beneficios
En la estructura del Mantenimiento de Clase Mundial es necesaria una Seccin Staff
exclusiva para las funciones y actividades conceptuales.
Esta Seccin es independiente de otras staff que debe tener la Gerencia, tales como:
Administracin y logstica, Compras, Mensajera, Reprografa.
FUNCIONES Y TECNOLOGIAS:
a- Control, KPI y estadstica,
f- Anlisis de fallas, ACMEF, liabilidad y,
b- CMMS y programacin
tribologa
c- Mtodos, procedimientos y
g- Fiabilidad, Mantenibilidad y Mejora
Normalizacin
(Mm), OEE
d- TPM* y relaciones internas
h- Outsourcing y contratistas
e- Equipos y rboles, RIME
i- Consultores
137
o- Tecnologas y difusin
p- Crculos de Mantenimiento y
Dinmicas Grupales
q- Inspeccin, Mantenimiento mayor y
paros
r- Rendimientos
s- Anlisis financiero
Inventarios:
+ Reduccin de: partes y materiales diferentes, inversin, partes crticas
+ Aumento de: partes estndar
Otros:
Ahorro de energa; ejecutivos menos tensionados por confianza; substitucin de
importaciones; reduccin de pagos por reclamaciones improcedentes; personal disponible
para capacitar; venta de asesoras diversas al exterior; mayor productividad por personal
con autoestima y motivado (para TPM); ejemplo a otros departamentos; reduccin de
multas por Dependencias; mejor y ms seguro manejo de residuos y materiales
peligrosos.
138
Unidad 2.17
RECURSOS HUMANOS
2.17.1
RELACIONES HUMANAS
Nuestra vida diaria se desarrolla dentro de la Sociedad (zoon politikon), con continuos
contactos y acciones interpersonales que dan origen a la relacin humana. La vida en
Sociedad es dependencia recproca entre las personas. Estas relaciones humanas se dan
entre: individuos, individuo y grupo, grupo y grupo.
Una relacin es tanto ms importante segn sea la influencia entre las personas en
contacto. La medida de las relaciones personales se determina por la forma y fuerza de
reacciones, as como cambios de sentimiento, actitudes y pensamientos.
En forma consciente o subconsciente, por prejuicios y actitudes defensivas, ponemos
barreras a la comunicacin y al cambio; debemos estar conscientes de que las tenemos y
que aunque sea difcil, debemos superarlas en la medida de lo posible.
El juego ms importante en la relacin humana es la comunicacin, es el intercambio de
ideas y sentimientos; esta se lleva a cabo en forma oral, escrita o cualquier otra.
Dada pues la importancia de las relaciones humanas, es necesaria su mejora continua
para hacer ms vivible nuestro medio, familia, escuela, trabajo.
Respecto al mundo laboral, recordemos que el tiempo que un trabajador ocupa para ello
en Mxico, representa del 25 al 30% de su vida, por lo cual, en este mbito, debe tener
buenas relaciones, estar a gusto, trabajar contento y ser positivo.
Las buenas relaciones humanas producen resultados holsticos, proporcionando un
entorno favorable al logro de objetivos y a la integracin de los individuos a la Sociedad.
Deben conocerse y respetarse las formas y distancias adecuadas para las relaciones
humanas con los diferentes niveles laborales de contacto, colaboradores, superiores y
compaeros, ya sea del mismo departamento o de otras reas.
Los considerandos para buenas relaciones laborales se enmarcan en:
Personalidad; todos los seres humanos tienen una, nica y diferente; no todas las
personas reaccionan igual y todas tienen puntos de vista dismiles.
Comportamiento humano, que va de lo racional a lo emocional.
Actitudes, hacia la tolerancia
Ambiente; debe ser de confianza y colaboracin; cuidado con la competencia insana.
Comunicacin; debe ser clara y honesta, libre y constructiva.
Involucramiento, del personal en su trabajo.
Participacin; debe alentarse mediante la aceptacin de ideas y sugerencias; debe
lograrse la participacin en estudios, solucin de problemas y toma de decisiones.
Conflictos; no son erradicables, pero s minimizables; su tratamiento es delicado:
Equipo; sentimiento de pertenencia a un grupo; no trabajamos aislados.
139
Las necesidades del trabajador son mltiples, variables y complejas en grado sumo; este
tema constituye el campo denominado Calidad de Vida del Trabajo; que es una cuestin
cultural, social, poltica, econmica, etc.
Entre las condiciones que ms deben ser cuidadas por la empresa estn las relacionadas
con los satisfactores clave; algunos de los cuales son:
Reconocimiento
Posibilidad de desarrollo
Trabajo en s
Salarios y prestaciones
Polticas de la empresa
Estabilidad laboral
Seguridad y riesgos
Supervisin recibida
Fuerza e imagen del grupo de trabajo.
Condiciones fsicas del lugar
Existe un gran detalle que el autor quiere resaltar, y es el hecho, que ahora ya resulta
lgico, despus de mucho aos de incomprensin, de que la eliminacin de los
insatisfactores no lleva a la satisfaccin; es decir, que su eliminacin es razn
necesaria pero no suficiente para la productividad. Cuantos problemas y grandes
gastos se reduciran si las reas de Recursos Humanos y los Sindicatos as lo
entendieran!
El comportamiento humano en cualquier situacin es un ciclo (ver fig.) en el cual los
elementos son interdependientes, lo que podemos bosquejar as:
La persona recibe un estmulo (causa) que le provoca una necesidad.
Esta necesidad origina un estado de desequilibrio al individuo, que da como resultado
una conducta dirigida hacia la obtencin de la meta (satisfactor)
Si se logra o no la meta deseada, el estmulo causa ser afectado y ste inicia
nuevamente el proceso con las mismas o diferentes necesidades.
La conducta humana se enmarca dentro de necesidades y satisfactores.
El trabajador trata de satisfacer ciertas necesidades en su vida dentro de la empresa; en
la medida que lo vaya logrando, estar satisfecho o insatisfecho (frustrado) y de ello
depender en gran parte su integracin a la Empresa, su eficiencia, su colaboracin, su
desarrollo personal y en fin, su entrega. El hombre en el trabajo o a travs de ste, busca
satisfacer mltiples y variadas necesidades.
Nota: por tratarse de un tema por dems conocido y accesible en los medios de comunicacin, no trataremos
aqu la pirmide de las necesidades de A. Maslow, pero s recordaremos lo siempre repetido por el Ing.
Agapito Gonzlez H., estudioso de la Calidad y del Mantenimiento y amigo de SOMMAC; que todo nuestro
trabajo debe tener como fin al Hombre mismo.
140
2.17.3
Tipo de lderes
El concepto liderazgo se relaciona con la persona que tiene atributos de lder; esta
denominacin puede tener un carcter formal, laboral y legal, o bien ser de carcter
psicosocial. En el primer caso, slo diremos que el lder sindical es el representante del
trabajador ante la empresa a travs del cual, en teora, se identifican las necesidades y
gestionan satisfactores correspondientes.
Un lder verdadero es aquel que logra conciliar los intereses de ambos, empresa y
trabajador, incrementando la productividad.
Nota: en vista de lo conflictivo del asunto, no se discute en esta ocasin este tipo de lder.
Qu es un lder?
Al igual que tantos otros conceptos, esto es difcil de definir, pero es claro, que es
fcilmente identificable aquella persona que tiene esta cualidad.
Pocos temas como este, son tan socorridos entre las empresas capacitadoras y entre los
ejecutivos de todo tipo de instituciones que pretendan contar con un vocabulario que
impresione y que los haga verse al corriente de los tpicos modernos.
Los trminos usados para los diferentes tipos de lderes son variados y sofisticados.
Todas los paradigmas (trmino de moda para llamar a los modelos) coinciden en la
importancia que tiene el que todo el personal de la empresa se prepare para ser lder, lo
que resulta un poco incongruente por s mismo.
En un afn de definir lo que sera un lder digno, en toda la extensin de la palabra, el
autor propone que la primer condicin es que respalde sus dichos con hechos y que d
buen ejemplo, ya que dentro de los que refranes que juzga ms bellos, est aquel que
dice que, si bien la palabra convence, el ejemplo arrastra.
Lderes en mantenimiento
El personal de Mantenimiento se forma en las empresas pequeas y medias
fundamentalmente a travs del trabajo, generalmente con capacitacin informal a travs
de la figura del maistro, quien dirige y supervisa estrechamente las tareas que ejecuta el
aprendiz. El maistro es el lder natural, el verdadero maestro, a quien el aprendiz respeta
porque le proporcion una capacitacin intensa, completa e incluso le brind amistad y
acaban siendo compadres. En esta forma el liderazgo es natural, el maistro cumpli con
las expectativas del aprendiz.
En las empresas grandes modernas, el asunto es bastante diferente; en llas, donde hay
niveles superiores de mando, se presentan mayores dificultades, ya que las actividades
del Mantenimiento son muy variadas y complejas, bajo condiciones de presin, alta
responsabilidad y frecuentemente en condiciones adversas y de riesgo. Un punto
141
142
Unidad 3.1
DIRECCION Y MANTENIMIENTO TOTAL
3.1.1 ANTECEDENTES
La disciplina Mantenimiento, como ciencia y tecnologa, es de reciente cuo.
A partir de la Revolucin Industrial surge la necesidad de dar mantenimiento a la
maquinaria europea, tanto local como a la exportada a las colonias, por lo que se dan
recomendaciones y se elaboran los primeros Manuales; el trmino Mantenimiento no se
usaba.
La formalizacin como trmino y disciplina, data de 1930, del Congreso de Chicago
sobre Gerenciacin, Mantenimiento y Manejo de Materiales; a partir de entonces forma
parte de todos los estudios, sistemas industriales y propuestas de productividad con sus
diferentes enfoques histricos. Cabe hacer notar que al respecto ha habido sensibles altas
y bajas, mismas que tradicionalmente han estado relacionadas con depresiones y
bonanzas, pero siempre equivocadas, en el sentido de que en momentos de crisis y
depresin, se han recortado recursos a Mantenimiento, siendo que ahora empieza,
aunque no en Mxico, a entenderse que cuando se recortan recursos, el Mantenimiento
debe reforzarse, por hacerse necesaria en mayor grado la operacin de equipo, que en
otras condiciones debiera ser reemplazado; es decir, se alarga su vida por carencia de
fondos de reemplazo.
Al inicio de la II Guerra Mundial el enfoque industrial era produccin a cualquier costo,
pero a medida que sta transcurra se hacan evidentes los siguientes puntos:
a) Las armas y dems artculos para la Guerra deban ser mantenibles en forma rpida y
en sitio, ya que era el nico camino para la indispensable fiabilidad; se reconoci
entonces que el Mantenimiento es el primer acto de guerra
b) El buen Mantenimiento permita aumentar la produccin con calidad
c) La Gestin de Mantenimiento requera ingenieros ejecutivos con espritu innovador
Al terminar la Guerra, el Mantenimiento haba madurado y por el resto del siglo se ira
desarrollando, reconocindose su valor y establecindose principios, tales como:
- Mantenimiento y Produccin son simbiticos e inmanentes, con papel de socios
de igual jerarqua, incorporando ya el primero como parte de la Gestin Corporativa
- Las lneas y procesos, al aumentar su velocidad y capacidad, requieren mejor su mant.
- El personal de mantenimiento debe capacitarse para procesos y mquinas cada vez ms
automatizados. La automatizacin y adelantos tecnolgicos no conllevan una
disminucin proporcional de personal, pero en cambio, s requieren de una mejor
preparacin
- El costo cada vez mayor de la M/O y el altsimo costo de los paros (mucho mayor de lo
que puede estimarse a primer vista) requieren de ms fiable mantenimiento
- La efectividad del equipo, que cada vez cuesta ms y tiene costos de operacin ms
altos, es consecuencia de un mantenimiento de mejor calidad y oportunidad
- Las empresas de vanguardia se percatan de los beneficios de aumentar la proporcin de
personal de mantenimiento a produccin, ya que se les considera igualmente
productivos
143
3.1.2 PREPARACION
144
3.1.3 IMPLANTACION
Etapa 2.- PREIMPLANTACION.- las actividades son:
+ estructurar los grupos de trabajo en la lnea/proceso piloto
+ capacitar e informar a las personas; aqu se debe incluir capacitacin sobre OEE
+ revisar en conjunto los conceptos de lo que es Mantenimiento
+ planificar la implantacin de los programas de mantenimiento revisados
Etapa 3.- IMPLANTACION
Esta etapa se divide en tres fases
A
enfocar las primeras acciones en el trabajo enriquecido de limpieza, e identificar
prdidas crnicas, repetitivas y espordicas, tanto mayores como menores
B
repasar las funciones y mtodos de inspeccin y atacar las prdidas
C
experimentar las mezclas de Mc/Mp/Md y, experimentar y aportar ideas para Mm;
en esta fase se deben empezar a medir los resultados e impactos parciales del TPM en la
efectividad (OEE) e iniciar la bsqueda de los efectos en la calidad, seguridad y ambiental
En esta fase es fundamental la intervencin de la Seccin de Ingeniera de Mantenimiento,
ya que ella aporta las tecnologas y la capacitacin que van a usar los grupos; entre ellas
tenemos: estudio de fallas (autopsia); anlisis de criticidad, modo y efecto de falla
(FMECA), evaluacin de paros; complementacin y actualizacin de documentacin
tcnica; efectividad del almacn y manejo de refacciones; mejoramiento de la operacin
del equipo; planificacin y programacin del Mantenimiento de paro programado Mh;
Aseguramiento de la Calidad de Proveedores de Servicios (ACPS); intervencin de
145
3.1.4 CONSULTORES
En este tpico se resalta el papel preponderante de los consultores en las
organizaciones, en nuestro caso en empresas industriales, e igualmente, la importancia
que tiene el que las empresas cuenten con la visin y habilidad para la deteccin de
consultores de excelencia. Una va que tienen las empresas para entrar en contacto con
consultores, ya sea con empresas de consultora o con personas, es a travs de la
Cmara Nacional de Empresas de Consultora; si bien la pertenencia a esta Cmara no
garantiza 100% la calidad de los consultores o su adecuacin a los requerimientos de la
empresa contratante, s da confianza sobre la seriedad y solvencia de los consultores.
Resulta fundamental el convencimiento de la Direccin de los beneficios de la contratacin
de consultores de reconocido profesionalismo, debiendo siempre considerar en primer
instancia a consultores nacionales.
Por las repercusiones tcnicas y legales que en la marcha de una empresa tiene el apego
o no, a los lineamientos y recomendaciones de los asesores y consultores, es conveniente
que exista, en empresas grandes, el rea de Coordinacin de Asesores, que confronte y
conjunte en el caso de Mantenimiento, sus criterios de evaluacin, con las experiencias,
146
147
148
Unidad 3.2
DESCRIPCION DE PUESTOS (DDP)
3.2.1 ANTECEDENTES Y GENERALIDADES
El descubrimiento ms importante en el campo econmico del mundo, que est basado
de una u otra manera en el trabajo, es el de comprenderlo y darle en consecuencia un
justo valor; son las relaciones de fuerzas del campo laboral las que crean los sistemas
econmicos y desde luego tambin los polticos.
Actualmente, en los albores del Siglo XXI, todas las empresas, lucrativas o no, estn de
acuerdo en que el elemento ms valioso de ellas es, su personal, su recurso humano; lo
anterior es ahora una doctrina universal en la economa globalizada; un ejemplo de la
diferencia que la actitud de las personas puede hacer, la evidenciamos en el caso de
Japn, en donde la productividad es mayor, no as la tecnologa que no es superior en la
mayora de los casos a la de pases tales como USA, Alemania, Francia, Holanda o
Suecia. Conviene tambin en este rengln, comparar a Japn, Corea o Singapur, con
Mxico, en donde nuestro pas destaca por la riqueza de recursos naturales frente a la
dramticas escasez de llos en esos pases asiticos, pero destaca tambin el abismo de
productividad, causado por nuestra incapacidad histrica de organizarnos o
administrarnos; hagamos hincapi en que no se trata de comparaciones entre personas
como tales, si no en las diferencias en cuanto a su capacidad para organizarse hacia a la
holstica.
Aunque suene fuerte hay que decirlo, somos un pas pobre por que somos
subdesarrollados, somos subdesarrollados por que somos desorganizados y
subadministrados, y somos esto ltimo por que somos pobres y subdesarrollados, y as
quedamos atrapados en un crculo vicioso.
Un lastre que destaca dentro de nuestro subdesarrollo administrativo es que slo un
reducido porcentaje de empleados en su trabajo saben a qu le tiran, es decir, que la
gran mayora no estn debidamente conscientes de lo que deben hacer y con qu calidad
lo estn haciendo; quiz sepan de odos, que deben hacer determinadas tareas, pero no
tienen el espectro general de lo que el puesto demanda de ellos.
Qu empresa puede tener productividad si el personal no conoce bien su puesto?
Recordemos aqu que lo que se requiere para hacer bien un trabajo es: saber, poder
y querer, y que el resultado del bien hacer es el lograr que sea correcto, completo y
a tiempo, y en el caso de empresas debe ser tambin dentro de las leyes y del
presupuesto; para esto, la persona necesita conocer su puesto.
149
Lo que trataremos muy brevemente enseguida se conoce en diversos mbitos con muy
diferentes nombres, como por ej: definicin de puestos, desglose del trabajo, descripcin
de funciones, etc. Nosotros trataremos el tema con el nombre del tpico anotado ya que
como en todos los temas que estudia e implanta SOMMAC, se trata de ir acordes con las
tendencias internacionales, identificados en especial con las empresas transnacionales,
que aunque en muchas ocasiones nos puedan parecer extraas o alejadas del futuro
inmediato del pas, siempre sern la pauta que indique a mediano o largo plazo, el
derrotero. Vale la comentar que, aunque se tenga razn en satanizar a las
transnacionales, es contundente el que stas tienen ndices superiores de productividad y
que por esto generan buenas utilidades; no hay vuelta de hoja en este aspecto, auque s
en otros aspectos sociales.
As pues, la Descripcin De Puestos o Descripcin Del Puesto (DDP), es la relacin a
detalle razonable de las actividades, tareas / responsabilidades, funciones y
condiciones que conforman un puesto (ntese la disyuntiva o complementacin entre
tareas y responsabilidades).
La descripcin de puestos tiene entre sus objetivos principales:
- Concienciar al empleado de lo que como mnimo se espera haga en su trabajo
- Determinar qu es lo que la persona debe hacer, para as poder proceder a una
evaluacin cuando se revise y califique qu es lo que hace
- Tener la base que permita determinar el orden de los emolumentos que se deben
designar a un puesto, en un marco econmico regional y en un momento econmico
poltico determinado. El puesto que se evala puede ser uno corriente, uno reciente, uno
por crear, uno por revisarse, etc. Recordemos que la valoracin justa del trabajo es la
principal preocupacin de las economas, aunque los parmetros de definicin de justicia
constituyan la mxima controversia en el mundo y la razn base de los conflictos
sociolaborales, as ha sido siempre en los ltimos siglos.
151
Sobre lo anotado resalta como punto de partida bsico, el que se trata de describir el
PUESTO, nunca a persona alguna; esta es una de las razones que lleva a recomendar
que las descripciones sean hechas y evaluadas por profesionales especializados;
actualmente en nuestro pas hay empresas que se dedican a esto y que tienen buena
experiencia y conocimiento de causa.
153
Unidad 3.3
EVALUACION DEL PERSONAL
3.3.1 ENFOQUE DE LAS EVALUACIONES
Establezcamos las siguientes premisas que son universales
Para progresar hay que orientarse, tener una direccin, saber hacia dnde debo o
quiero ir.
Para orientarse hay que conocer en dnde estoy, dnde me ubico.
Para saber cmo y cundo avanzo, hay que medir, hay que cuantificar el avance o
retroceso, hay que por lo menos estimar cunto me falta para la prxima meta.
Todo lo anterior, y cada vez ms y ms, hace que nuestro mundo laboral, econmico,
social, tienda a requerir y a apreciar todo aquello que nos permita saber sobre
nosotros, nuestro grupo, nuestra empresa, el pas, etc. Lo anterior slo tiene una forma
de ser contestado, y es la evaluacin.
La evaluacin puede ser cualitativa o cuantitativa; la primera estima, supone,
percibe; la segunda mide, comprueba, da cifras.
En el mundo actual, en el entorno sociopoltico, las naciones exigen cada vez ms a sus
dirigentes que las evaluaciones sean cuantitativas; todo el mundo se percata ahora que
si no hay cuantificacin, se llega a la demagogia, al rollo, a la retrica. Los filsofos,
economistas, cientficos y dems pensantes, saben que slo puedo conocer (y eso slo
hasta cierto lmite) lo que mido; as pues, las palabras mgicas para la evolucin son
evaluar y medir.
Como se ha visto en unidades anteriores, las empresas quieren avanzar hacia el
cumplimiento de sus objetivos, metas, misin y visin, y para ello su recurso ms
importante es su personal; as pues, resulta obvio evaluar el desempeo de las
personas.
La evaluacin de los empleados, tcnicos, profesionistas, jefes medios y medios altos
tiene metodologas que son en su fondo, comunes en todos los pases desarrollados.
Hasta hace unos aos se poda hablar de dos opciones distintas para la evaluacin, dos
enfoques, el socialista y el capitalista; ya desde hace varios lustros la economa universal
vio que para generar riqueza (independientemente de su reparticin y destino) el modelo
capitalista era, por lo menos el camino ms directo. Hoy slo hay un modelo, y de acuerdo
con l, a las personas se les evala en su labor, lisa y llanamente por su aportacin
al cumplimiento del objetivo de la empresa, que en la mayora de las ocasiones es el
propio aumento del capital.
Nota: aunque por dems interesante, no queda al alcance de esta presentacin la discusin de cualquier
aspecto moral, filosfico, social, psicolgico, etc. de lo expuesto
154
Calificar a la persona
Tener una base para los estmulos de cualquier clase
Hacer sentir al empleado, que es importante
Calificar la administracin de los recursos humanos
Conocer, para comprender, el punto de vista del evaluado respecto al entorno laboral
Dar a la persona un canal de desahogo para sus sentimientos hacia la empresa,
compaeros, etc.
Conocer, para remediar en caso negativo, la opinin de empleado respecto a sus jefes
Darle a conocer al empleado el cmo lo ve la empresa y lo que espera de l
Comentar con el empleado el cmo lo ven los jefes, compaeros, subordinados
Mostrarle una visin externa no comprometida, de sus virtudes, defectos, vicios,
fortalezas y debilidades
Comentar sus debilidades en capacitacin y discutir planes para la superarlas
Comentar su futuro en la empresa, sus planes de desarrollo y otros puntos del mediano
y largo plazo
Contar con una base de datos de Recursos Humanos
Hacer palpable al empleado que la empresa lo conoce
Con todo lo anterior, se pretende tambin que el empleado pueda contar con una visin de
su futuro dentro y fuera de la empresa.
3.3.3 MODELOS SEGUN NIVELES DEL PERSONAL Y PARADIGMAS
INTERNACIONALES
As como para determinar, por ej. una longitud, se requieren diferentes instrumentos,
segn sea la magnitud a mensurar, as, se requieren diferentes tcnicas y mtodos para
evaluar el desempeo de personas a diferentes niveles. Los modelos de evaluar
socialistas no funcionaron por su rigidez; los modelos capitalistas internacionales usan
diferentes formatos para diferentes campos y niveles.
Los mtodos que nos ocupan son en general aplicables, como ya se dijo, a todos
los niveles intermedios; en los extremos tenemos, que para los ejecutivos es ms
comn la evaluacin por objetivos, y para los operarios, la evaluacin por
rendimiento.
155
Desde luego que los que se discuten son mtodos para empresas con fines de lucro, pero
an en este caso, la forma y ventajas de evaluar y calificar son aplicables en buena
extensin, a empresas de cortes dismil, por ej.: militar, religioso, cultural, poltico, de
beneficencia, filantrpicas, recreativas, y hasta delictivas. En todos los casos la tendencia
internacional es hacer de las evaluaciones peridicas una herramienta para
conservar al personal que mejor responda a las necesidades de cumplimiento de
sus misiones.
Calificacin,
Capacitacin,
Desarrollo
En la seccin de Calificacin se tiene, adems de todos los encabezados del caso y antes
de las tablas de parmetros, se anotan datos sobre: la calificacin del periodo anterior, la
calificacin resultante del documento, datos del puesto y antigedad.
Las tablas paramtricas son dos, con muy diferente enfoque y uso; la primera (A) es
realmente la nica que da datos para la calificacin formal; la segunda (B) da datos para
ser usados con el fin de que el empleado reciba informacin sobre sus fortalezas y
debilidades segn son vistos por la empresa y compaeros; los valores en esta ltima
tabla no cuentan para la calificacin.
156
En las tablas, a cada rengln o parmetro se le da una calificacin segn una escala que
determine la empresa, por ejemplo, y es comn: Insatisfactorio, Marginal, Satisfactorio,
Muy Satisfactorio, Excelente, o bien se usa una escala numrica, del 1 al 5 o la tradicional
del 1 al 10; tambin se tiene una columna para sealar que el punto es No Aplicable (NA).
Los parmetros de las tablas A y B pueden ser, en forma simplificada:
Tabla A:
FACTORES DE DESEMPEO
Cantidad de trabajo
Calidad del trabajo
Planificacin
Uso de recursos
Anlisis de problemas
Delegacin de autoridad
Habilidad para comunicarse
Persuasin, venta de ideas
Fiabilidad
Calif.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Tabla B
CARACTERISTICAS PERSONALES Calif.
Desarrollo personal
x
Creatividad
x
Iniciativa
x
Criterio
x
Criterio
x
Constancia
x
Relaciones personales
x
Liderazgo
x
Asistencia y puntualidad
x
Actitud y adaptabilidad
x
sentir al evaluado que los jefes y la empresa estn interesados en sus comentarios
y que la evaluacin no es un trmite, sino una muestra de ello. En todo momento el
evaluador debe ser amigable y adoptar una actitud serena.
Muchas empresas llevan a cabo dos evaluaciones al ao; la experiencia del autor indica
que esto slo es deseable y factible en casos excepcionales, recomendando seguir la
prctica comn de hacer la evaluacin una sola vez al ao, a finales de noviembre o
principios de diciembre.
Quien hace la evaluacin debe estar plenamente consciente de la seriedad del asunto, ser
honesto, imparcial y justo; esto es por dems difcil. Cuando se evala se debe considerar
la actuacin del empleado a lo largo de todo un ao, sin dejarse llevar por los ms
recientes acontecimientos o aquellos que fueron destacados por cuestiones no laborales.
3.3.6 RIESGOS Y REACCIONES
Cuando en la ocasin de la evaluacin no se cuidan los detalles anotados y otros de
sentido comn, se corre el riesgo que el evaluado adopte una actitud que puede ir desde
la indolencia hasta la irritabilidad; otras reacciones que puede tener el evaluado es el tratar
a toda costa de negociar una mejor calificacin, usualmente con base en promesas de
mejora; el abandonar la sesin diciendo que ya para qu; el amenazar con empeorar en
el futuro, argumentando que de todos modos no me comprenden.
Los riesgos anotado son calculados y no deben de resultar en acciones negativas cuando
la preparacin de la entrevista estuvo planeada, la calificacin fue justa y sustentada y la
sesin es llevada a cabo con cuidado y transmitiendo al entrevistado su valor, intencin y
uso constructivo que tiene.
158
Unidad 3.4
ADMINISTRACION DEL TIEMPO
3.4.1 IMPORTANCIA DEL BUEN USO DEL TIEMPO; PRODUCTIVIDAD
Como ya se mencion, en el mundo capitalista, hoy el nico, las guerras son ms
descaradamente que antes por los mercados mundiales, aunque haya menos plvora y
ms brindis y portafolios ejecutivos. Las estrategias para penetrar y apoderarse de
mercados son mltiples, desde las fiscales, hasta los Tratados, Convenios y similares; al
fin y al cabo, como lo dijera Maquiavelo, siempre favorecern al ms poderoso.
Como las estrategias no son permanentes ni slidas, se tiene que el nico camino firme es
la PRODUCTIVIDAD, que es inmanente con la Calidad.
La productividad es, segn la OIT, output/input, pero ms ampliamente y en trminos
entendibles para todos, es, segn el autor, la medida del aprovechamiento de los
recursos. Ya hablamos del recurso ms valioso para la empresa, que es el personal;
pero asociado con cada persona y con cada trabajo, accin o actividad, est el otro
recurso, siempre inflexible, el TIEMPO
As pues, la productividad est directa y proporcionalmente relacionada con el buen
uso del tiempo laboral. Aunque cruel, en la industria es cierto el dicho sajn que dice que
Tiempo es dinero (time is money); las empresas estn siempre buscando disminuir ste,
desde operaciones tcnicas fragmentales hasta el de juntas y logstica.
Ya en el terreno de la cotidianidad, las empresas que quieran ser productivas debern
elaborar y llevar a cabo programas de buen uso del tiempo; este punto, contemplado
dentro del concepto administracin, es quiz el que ha marcado la diferencia, hoy abismal
entre pases ricos y pobres.
El mexicano usa el tiempo en forma diferente al sajn y al oriental moderno; esto es
afortunado humanamente hablando, pero desgraciado industrialmente hablando; nosotros
le damos tiempo al tiempo, lo vivimos; los otros, los llamados desarrollados le dan su
tiempo al trabajo.
Fuera de toda elucubracin y volviendo al meollo del asunto, desdichadamente no nos
queda otro camino que cambiar nuestra forma de usar el tiempo, lo debemos exprimir
para beneficio de la empresa.
159
CONCEPTUALES
Planeacin y programacin
Organizacin, control
Desarrollo de sistemas
Anlisis de problemas
Toma de decisiones
Coordinacin
OPERATIVAS
Trabajo rutinario
Reportes
Tareas
RELACIONES HUMANAS
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Capacitacin
Relaciones sociales
Hace muchos aos, los estudiosos de la administracin encontraron que una buena
distribucin del tiempo entre los tres tipos de funciones es clave para la
productividad; pero qu es una buena distribucin?; la grfica adjunta nos muestra
cosas interesantes, entre ellas, la simetra de tiempo dedicado a las funciones del primer y
tercer tipo y el incremento de ambas a costa de las operativas, a medida que el nivel es
ms alto.
Director
44%
12%
Gerente general
16%
Gerente de divisin
18%
Gerente de departamento
20%
Jefe
33%
33%
Subjefe
50%
Supervisor de lnea
60%
Operario
90%
44%
33%
160
161
III Mundo
12
I Mundo
h/d
11
10
9
8
8 otros no propios
otros propios del Dep
7
Mant.de mejora, Mm
6
5 planeacin
4 superv. contratistas
2 administracin
relaciones
Distribucin de las horas de trabajo diarias entre jefes
mantenentes de pases desarrollados y subdesarrollados
162
informtica
mantenibilidad
Md
tiempo til
remanente
Mm
nuevos mat y tecnologas
Unidad 3.5
PERFIL DEL MANTENENTE Y SU CAPACITACION
3.5.1 CARACTERISTICAS CULTURALES Y PERFIL HISTORICO DEL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO
TAXONOMIA CULTURAL1.- Nuestra cultura, la mexicana, es por su enfoque fbrico, de la
clase ocio creativo; por su enfoque pragmtico, es mgica; y por su enfoque teleolgico
es trgica sensual. Los tres puntos de vista nos definen como una cultura no proclive a
lo que actualmente llamaramos capitalismo industrial, lo que significa que para competir
en la economa globalizada tenemos todos los factores culturales en contra. Dado que el
Hombre es producto irremediable de su cultura, debemos estar conscientes que tenemos
barreras para un desarrollo productivista y que por lo tanto, siempre iniciaremos en
desventaja las carreras hacia la calidad y la productividad frente a otras naciones con
culturas parcial o totalmente opuestas a la nuestra; lo anterior se ve acentuado por que la
nuestra es alta y superior con inercia proporcional. La conciencia de lo anterior puede
representar, bien manejada, una oportunidad para aceptar retos, ya que somos muy
atravesados.
MOTIVACION.- Si bien los paradigmas para la motivacin y la Calidad de Vida del Trabajo
no son exportables / importables, lo son menos an entre naciones con profundas
diferencias culturales, tales como las que nos separan de los noreuropeos, japoneses o
gringos.
Lo anterior indica que para nuestro desarrollo industrial tenemos que elaborar modelos y
mtodos propios, y que las dificultades que encontraremos para su aplicacin sern
mucho mayores que las que tienen otras naciones. Si conjuntamos esta problemtica con
la poltica y la econmica que histricamente nos ha mantenido en zozobra, de bandazo
en bandazo, tendremos que como se demuestra en los Diplomados, la labor de un jefe
mantenente en Mxico, es mucho ms difcil que la de los jefes de pases
desarrollados.
En compensacin, el jefe mantenente mexicano tiene, la ventaja de la identificacin
grupal, que le permite por empata entender los sentimientos y problemas de sus
colaboradores y prever sus reacciones y actitudes; es decir, sabe cmo manejar, en el
buen sentido de la palabra, a su personal. Sabemos que si bien cualquier jefe depende
en mayor o menor grado de la colaboracin de sus empleados, esto resulta
contundente en el trabajo de los jefes de Mantenimiento.
Por diferentes razones sociales en cada profesin, tipo de actividades y en cada regin, el
personal de un tipo de trabajo tiende a presentar ciertos rasgos de personalidad que lo
tipifican y que se van acentuando a lo largo de los aos; por ejemplo se pueden identificar
rasgos ms o menos comunes de los abogados y las diferencias entre penalistas y
fiscalistas. Los ingenieros mexicanos tienen rasgos identificativos y entre ellos, an para la
1
como referencia ver apuntes de la ctedra de Calidad del autor, M. en A. R. Avila E. de la Fac. Ingeniera
UNAM, 1980, y libro del Diplomado de Administracin de Mantenimiento de la DEC, Fac. Ingeniera UNAM
sobre el tema
164
misma regin hay diferencias entre, por ejemplo un ing. mantenente y un ing. vendedor, o
entre un ing. de compras de PEMEX y un ing. de operacin de plataformas.
DE
Caractersticas personales
+ Dinmico y sereno; no corre, no grita, no empuja
+ Sensibilidad con tacto humano; don de gente, emptico
+ Ordenado, disciplinado, crtico constructivo, autocrtico, gremialista, creativo
+ Lder; conjuga los tres tipos de autoridad: profesional, formal y carismtica
+ Hbil en manejo de juntas y conflictos
+ Honesto, leal a la empresa
+ Presumido ocasional
Promotor convencido y conocedor de:
+ Participacin del personal en congresos, seminarios, exposiciones y similares
+ Capacitacin + Actualizacin tecnolgica + Motivacin + Difusin de logros
+ Trabajo en equipo + Seguridad
+ Comunicacin
+ Desarrollo del personal
+ Estadstica
+ Documentacin + Dinmicas grupales
+ Calidad total
+ Uso racional de energa y recursos
PERFIL DEL CANDIDATO A MANTENENTE.- El documento que lleva ms o menos el
texto anterior consta de una o dos cuartillas, en las que un jefe de mantenimiento describe
en forma concreta las caractersticas generales que debe tener quien aspira a integrarse al
equipo que l comanda; este documento es usualmente un formato ya bien estudiado por
el rea de Recursos Humanos; incluye, entre otras las casillas referentes a: Puesto a
ocupar, categora, edad, sexo, presentacin, caractersticas psicosociales requeridas,
formacin profesional y otros estudios, constancias de estudios, habilidades, experiencia,
dominio de idiomas, habilidades en computacin, herramientas o equipo que debe tener el
aspirante, disponibilidad para viajar y cambiar de turno, salud, redaccin y comunicacin,
limitantes y debilidades no deseadas, minirresumen de actividades a realizar.
Este tipo de documentos se usa hasta niveles medios y medios altos; para ejecutivos se
aplican otros. Como ejemplo de casos corrientes reales, anotamos algunas caractersticas
importantes que debe tener un aspirante al puesto de ingeniero instrumentista en una
planta de proceso:
Concepto
+ Edad
+ Personalidad
+ Otras caractersticas
+ Formacin acadmica
+ Otros estudios
+ Experiencia
+ Idiomas
+ Computacin
+ Horario
+ Lugar de trabajo
+ Salud
+ Redaccin
+ Limitantes
+ Trabajos a realizar
Requisitos
preferente: de 25 a 40 aos
dinamismo, firmeza de carcter
actitud positiva a la capacitacin;
preferible: Ingeniera electrnica; se consideraran otras ing.
preferibles: Diplomado en Admin. de Mant.; Calidad Total; Seguridad, Ahorro de Energa, Metrologa, Dinmica de grupos
preferible: 3 aos en trabajos relacionados con la profesin
ingls: 90% de traduccin tcnica y 70% de conversacin
Word, Excel, Power Point, internet,
disponibilidad para rotar turnos
disponibilidad para residir en cualquier parte del pas
muy buena
elaboracin de reportes con buena redaccin y ortografa
fobias a lugares peligrosos, tales como alturas, confinados, etc.
..........
166
167
El jefe mantenente es quien debe disear los planes y materias de capacitacin, con el
apoyo y actualidad que le brinde Recursos Humanos, ya que es l, en la inmediata
instancia quien ver los beneficios.
Por otra parte, los jefes enfocan la capacitacin a lograr soluciones concretas y rpidas a
sus problemas diarios, haciendo a un lado los tpicos que van a ser ms importantes para
la empresa a mediano y largo plazo, y los que sern de mayor beneficio a largo plazo al
pas; esto ltimo es lo relativo al desarrollo de las profesiones y al humanismo del
empleado.
En la mayora de las reas de una planta o empresa, en especial las no directamente
productivas, se puede sostener a un empleado medio, con una capacitacin marginal de
unas 100 h/a segn estima el autor; desde luego que esto no es lo adecuado, pero s es
mucho ms que el promedio nacional en la IP y mucho ms en el Sector Pblico, claro
est que con las respetables excepciones.
En Mantenimiento, un tcnico o un ingeniero, para estar capacitado y actualizado debera
pasar ms tiempo en capacitacin que en trabajo directo; como esto no resulta operativo,
el autor recomienda que la capacitacin ocupe entre 250 y 360 h/a.
Si el asunto de las horas resulta polmico, lo es ms el aspecto de la calidad de la
capacitacin, misma que debe ser diseada en conjunto por el rea de Recursos
Humanos, la Jefatura del Departamento interesado y por un experto en la materia de
que se trate (usualmente un asesor); esta persona debe ser preferentemente alguien
externo a la empresa, ya que tiene una visin objetiva y ms amplia e integral del campo,
conoce la problemtica nacional y adems sabe del desempeo en campo de los
potenciales capacitadores, ms all de las modas y tcnicas publicitarias, que tanto
influyen en los directivos de la capacitacin de las empresas contratantes y que tan caras
resultan a las mismas; en lenguaje llano diramos que ayudara a que Recursos Humanos
no se vaya con la finta. Es frecuente que se pague a $ 1000 USD la hora de capacitacin
a empresas extranjeras, cuando empresas o expertos mexicanos pueden dar una ms
adecuada y adaptada por $ 1000 pesos/h.
168
Diseo de formatos
Metrologa bsica
Probabilidad y estadstica
Aspectos elctricos de seguridad
Costos
Lubricacin
Materiales y fluidos para mant.
NOM 001 SEDE de instalac. elctricas
Equipos para Mantenimiento
predictivo
Los tpicos del primer y tercer grupo son los ms recomendables para los jefes.
169
Unidad 3.6
CALIDAD Y MANTENIMIENTO
3.6.1 CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y CULTURA; MOMENTOS
HISTORICOS DE LA CALIDAD
La Calidad y la Productividad son conceptos diferentes pero inmanentes.
Para OIT la PRODUCTIVIDAD es output / input, siendo la definicin mejor y ms simple
la medida del aprovechamiento de los recursos, y esto es lo que preocupa hoy en
da a toda la humanidad y en particular a las empresas.
Para la CALIDAD, el autor tiene recopiladas casi 150 definiciones, con muy diversos
enfoques, desde filosficas hasta industriales; algunos buenos ejemplos son: Adecuacin
al uso; Satisfaccin del cliente; Hacerlo bien a la primera vez; Adecuacin al gusto;
Respeto al Pueblo; Lo que persiste; Cumplimiento de un contrato; Mejoramiento
continuo.
La definicin ms redondeada y clara dice: La satisfaccin del cliente, por el precio
que paga por un producto, en un mercado dado y para un uso determinado.
R. Avila E. en diversos foros internacionales ha propuesto desde 1970 que la Calidad se
defina como El cumplimiento debidamente ponderado de los 13 factores que la
componen (ver desglose ms adelante).
Otras definiciones del autor son: Respeto al prjimo; Rebasar expectativas y dar piln.
Ya en el mbito industrial Feigenbaun dice: Calidad Total es una estructura operativa
de trabajo, acordada en toda la empresa ..... para asegurar la satisfaccin del cliente.
En realidad, cada uno de nosotros podra dar una definicin de la Calidad y probablemente
sta sera correcta.
La CULTURA, se define como: Lo que no es natural; Lo perteneciente a un grupo, que lo
identifica; El estilo Nacional; Acervo heredado y conservado por un grupo humano;
Refinamiento de las facultades morales e intelectuales.
HISTORIA.- Dependiendo del punto de vista del anlisis, la Calidad como respuesta o
seleccin de un algo respecto a otro, se encuentra ya en los vegetales y los animales, lo
que no nos preocupa por ahora; estableceremos que la Calidad nace con el Hombre
mismo y es una respuesta de seleccin, por lo que la naturaleza como tal carece de
calidad; ya que para validar el concepto se necesita un Observador que desee calificar.
En la Etapa I, la Calidad es pues una actividad volitiva humana de seleccin.
La Etapa II surge cuando el hacer o faber deja de ser estrictamente utilitario y se le agrega
un contenido mgico religioso, donde el Hombre quiere dejar algo de s mismo en lo que
fabrica, quiere trascender; es la egocalidad.
170
La Etapa III se desarrolla en el comerciar, donde lo que se produce tiene dos vertientes,
una calidad para la satisfaccin propia o del grupo y otra para satisfacer las expectativas
de otro grupo; surge la primera calidad de exportacin; es la calidad comercio.
La etapa IV es parte del comercio industrial, donde la calidad se identifica con la
inspeccin y aceptacin/rechazo de un producto al comparar sus atributos contra
referencias o patrones ; esta etapa perdura en la gran industria de pases desarrollados
hasta la II Guerra Mundial.
La Etapa V se inicia con la aplicacin de las matemticas de probabilidad y estadstica, y
la diferenciacin de precisin y exactitud, como parmetros universales de anlisis en la
produccin industrial, se conforma la disciplina de la calidad.
La Etapa VI, que es la actual, viene con el desarrollo de la electrnica, que se conjuga con
el milagro japons; es la Calidad Total, que involucra a toda la Planta o Empresa en la
consecucin de la calidad. Este enfoque permitir la rpida evolucin del Mantenimiento,
hasta llevarlo al equivalente Mantenimiento Total y el TPM.
171
medio.- calidad baja; educacin superior.- calidad media alta; servicios pblicos.- calidad
baja; servicios privados.- calidad media baja.
3.6.3 INMANENCIA CALIDADMANTENIMIENTO1; BENEFICIOS CORPORATIVOS
POR SIMBIOSIS
Cmo se relacionan los conceptos, funciones y Departamentos de Mant. y de Calidad?
Sin buen Mantenimiento no hay Calidad. as de simple!
a) Como hemos visto, la funcin Mantenimiento requiere de personal preparado,
responsable, trabajador, apto para trabajar en equipo, etc.; todas estas caractersticas las
podemos juntar y decir que el Mantenimiento requiere Personal de Calidad.
b) Mantenimiento debe hacer trabajos de Calidad
c) Mantenimiento y Calidad, como Departamentos, pueden compartir talleres y laboratorios
d) Los principios del Mantenimiento y de la Calidad son los mismos; como ejemplo
tenemos el Principio Fundamental del Mantenimiento que dice que: El buen
Mantenimiento cuesta, el mal Mantenimiento ..... cuesta ms. El personal de ambos
Departamentos puede ms o menos fcilmente adecuarse a trabajar en el otro.
e) El Factor Calidad es uno de los tres de la Efectividad Global del Equipo OEE
f) El producto generado por Mantenimiento, que es la intervencin o el servicio, debe
cumplir con los 13 parmetros de la Calidad que se anotan en tpicos siguientes.
El personal de Mantenimiento debe tener como puntos importantes para su capacitacin
slida, el conocimiento y manejo de los conceptos bsicos de la Calidad, entre los
indispensables estn: Anlisis de Criticidad, Modo y Efecto de Falla (ACMEF),
Caphabilidad, Tribologa, Curvas Operativas; Tasa de falla, Probabilidad, Estadstica,
Criterios de aceptacin, Control estadstico del Proceso, Paretizacin, Herramientas
Administrativas (incluye Diagrama de Ishikagua y unas 7 u 8 ms), Aseguramiento de la
Calidad de los Proveedores ACP, terotecnologa.
Conceptos clave comunes en estudios de la Calidad y Mantenimiento, son la Fiabilidad,
Liabilidad, Mantenibilidad y Dependibilidad.
El slo repasar el prrafo anterior demuestra que quien quiera ser un Jefe de
Mantenimiento profesional, debe estudiar hasta su razonable dominio, a la Calidad, ya que
ambas disciplinas se fundamentan en los mismos principios, mtodos y tecnologas.
El punto que ahora nos preocupa destacar es el papel preponderante que en la calidad
del producto que se procesa, tiene Mantenimiento; no es posible describir las
intrincadas, mltiples y a veces sutiles interrelaciones que guardan las actividades de
ambas reas; nos limitaremos a sealar que inexplicablemente los directivos, en
especial los de Mantenimiento, no han estudiado, para su estimacin cuntica, los
efectos que el buen Mantenimiento tiene en la Calidad de los productos,
semiprocesados y finales que genera una Planta.
1
Como referencia, ver Ponencia de R. Avila E. titulada: Los fundamentos de la Calidad como base del
Mantenimiento, al XVII Congreso Nacional de Control de Calidad y Reunin Mundial de Productividad de la
WCPS; Ciudad de Mxico, octubre de 1989, IMECCA AC.
172
173
Sobre la materia Calidad, ver ponencias del autor Rubn Avila E. a Congresos nacionales e
internacionales de 1974 a 1999, auspiciados por IMECCA AC, por ejemplo Manual de relaciones entre
actividades compradora y vendedora al IV Congreso Nal. de C. Calidad, Mty. oct 1977 y Proposicin para
normalizar la evaluacin de Sistemas de C. Calidad, al VIII Congreso, Cocoyoc, 1980. A partir de 1983
tambin ponencias sobre Mantenimiento.
174
175
8+ Operabilidad
9+ Flexibilidad
10+ Estandarizacin
11+ Ecologa
12+ Esttica
13+ Ego-organolepsia
el autor define la calidad como La medida en que el producto responde a la ponderacin de los 13
parmetros de la Calidad; como ref. ver su ponencia Customer satisfaction as the first and last intention of
quality, Pekn, China, octubre 1985, foro China QC Association e IMECCA AC.
176
177
Unidad 3.7
MANTENIMIENTO, SEGURIDAD Y PROTECCION AMBIENTAL
3.7.1 RELACIONES CONCEPTUALES Y LABORALES ENTRE MANTENIMIENTO,
SEGURIDAD Y PROTECCION AMBIENTAL
Como se ha dicho, Mantenimiento debe hacer su trabajo con Calidad y procurar que los
bienes sobre los que trabaja la tengan y la conserven. En las actividades, productos,
equipos, sitios, etc., Mantenimiento debe cuidar los trece parmetros de la Calidad en lo
que est a su alcance; tres de ellos, seguridad, salvaguarda y ecologa nos ocupan
ahora.
La seguridad se relaciona con la integridad humana y la salvaguarda con la de los bienes
fsicos; el parmetro ecologa tiene que ver con varios aspectos, desde cuestiones poco
evidentes, como la proteccin al medio cuando se extraen materias primas o energa,
hasta el control de contaminantes emitidos por mquinas e instalaciones.
Otros campos conexos se integran en este grupo de reas o disciplinas, entre ellas, la
salud ocupacional, la higiene, la medicina del trabajo y la proteccin civil; toda ellas
cuidan la integridad y el bienestar de las personas en el medio laboral; en Mantenimiento
se les estudia como Ambiente Fsico Laboral (AFL); en empresas como PEMEX, el rea
que las abarca es Seguridad Y Proteccin Ambiental.
En los medios laborales existe una amplia y buena regulacin, tanto legal, federal, estatal
y municipal; como empresarial, corporativa, empresa y planta.
En este amplio campo del AFL, en la IP destacan las transnacionales y entre stas, las
automotrices, en donde se tienen las mayores medidas de seguridad con los menores
ndices de siniestralidad; el Sector Pblico en general, como en tantos otros aspectos
relacionados con la productividad, est a la zaga, con excepciones como PEMEX, en
donde se tienen avanzados programas de seguridad y ambientales.
Mantenimiento por todos aspectos est ntimamente relacionado con las reas anotadas,
ya que por ejemplo:
- Los trabajos de mantenimiento revisten casi siempre peligros, superiores a los de
operacin y produccin;
- El mantenente est frecuentemente cerca de los accidentes y de los accidentados;
conoce adems las rutas para llegar a ellos y evacuarlos
- Conoce la localizacin de equipos de seguridad y rescate, tanto de los regulares como
de los especiales, mismos que muchas veces son los propios que utiliza.
- Al suceder un accidente, quien se percata de ello, llama o busca al mantenente que est
ms cercano, ya que sabe que l puede dar primeros auxilios y es sereno.
- Cuando Mantenimiento interviene un local, instalacin o equipo, debe cuidar que estos
bienes queden en condiciones seguras
- Cuando llega a haber siniestros, por ejemplo incendios, inundaciones, derrumbes, fugas,
contaminaciones etc., las Autoridades proceden en primer instancia a pedir que
comparezca el Jefe de Mantenimiento. Nota: en el caso de Estados con Reglamentos de
177
178
180
AMBIENTAL
La regulacin de cuestiones ambientales segn ISO 14000 (NMX SSA 001 1998) no es
una moda, es un camino que unifica criterios.
181
3.7.6
182
Unidad 3.8
MARCO LEGAL, NORMATIVIDAD Y USO RACIONAL DE LA ENERGIA
3.8.1 GENERALIDADES Y ANTECEDENTES; VENTAJAS DE LA NORMALIZACIN1 Y
REGLAMENTACION
La Sociedad est regida por leyes, normas, reglamentos y similares y con ms razn el
Sector laboral, donde la industria sustenta a la economa mundial ahora globalizada.
Cualquier actividad humana debe siempre tener como referencia el marco legal
dentro del cual deviene, desde la industria hasta el deporte o la religin.
La industria es el motor de la economa y donde se llevan a cabo las actividades
directas ms productivas, aqu las fuerzas y controversias laborales se dan con la
mayor intensidad, jugando la legislacin un papel crucial; en este Sector se tiene: alta
densidad humana y de equipamiento; mquinas cada vez con mayor intensidad
energtica; probabilidades siempre considerables de liberacin incontrolada de fluidos y
energa; sitios donde la gente pasa la mayor parte del tiempo que no duerme; espacio de
comunicacin.
Lo anterior y otras condiciones hacen que se requiera una amplia legislacin que debe
atender a intereses por dems variados y frecuentemente encontrados.
En la mayor parte del mundo se tienen Leyes y Reglamentos que rigen la vida dentro
del mbito fsico y social del trabajo, mismos que deben ser conocidos y respetados
por los trabajadores y visitantes. Algunos Departamentos tienen por naturaleza propia
un continuo y estrecho contacto con representantes de dependencias fiscalizadoras
mbitos tales como: Seguridad, Ambiental, Vigilancia, Recursos Humanos, Contabilidad,
Legal y Fiscal, Relaciones Laborales, Relaciones Industriales, Calidad, etc., pero hay otros
Departamentos de la Empresa que no quedan a la zaga, pero que al no ser por tradicin la
primer instancia de contacto con los vigilantes de las leyes, tienden a olvidar su
responsabilidad y no se capacitan ni actualizan en los que debieran; tal es el caso
de Mantenimiento, Ingeniera de la Planta, Produccin, Manufactura Planta y
Proyectos. Cabe comentar que la mayor parte de las veces, al final, otros
Departamentos piden apoyo o claman auxilio de Mantenimiento.
A veces sin que nos percatemos de ello, los que trabajamos en una industria u oficina
somos sujeto de aplicacin de docenas y quiz de centenas de leyes.
Para la regulacin de la vida en un mbito laboral cualquiera, dentro y fuera del sitio
mismo, y para cuidar los bif y servicios que se procesan y salientes, hay legislacin,
usualmente plasmada en Normas y en Reglamentos; baste un ejemplo: todas las
industrias tienen un Reglamento Interior de Trabajo, y todas deben cuidar que sus
desechos y los envases de sus productos cumplan con NOM.
el trmino Normalizacin tiene de facto dos connotaciones, la primera es la calidad de hacer normal, de
estandarizar o de igualar y la segunda la de hacer Normas de carcter tcnico para garantizar, usualmente,
mnimos de calidad; para este segundo sentido se propone usar, un nuevo trmino, el de Normatizacin
183
3.8.2
Hasta hace unos aos el nmero de normas en el mundo creca rpidamente, previndose
decenas de miles nuevas cada ao; este ndice de crecimiento se est desacelerando en
funcin de que bloques econmicos, por ej. el TLC, la CEE, etc. tienden a crear normas
comunes, ya con la miras a igualar entre s, hacia una normalizacin internacional nica;
contributivo en este sentido, son tambin los Convenios internacionales, el sistema ISO,
las Federaciones y Confederaciones de todo tipo, los Protocolos, etc.
El nmero absoluto de normas seguir creciendo indefinidamente, pero cada vez los
tpicos crticos en todos sentidos quedarn ms cubiertos. Un ejemplo claro e importante
lo tenemos en las normas de Instalaciones Elctricas, donde el subcontinente
norteamericano tiene la misma normatividad, y ya est muy avanzada la homologacin
con la equivalente europea. Un freno hacia la normalizacin internacional es la lentitud con
que EEUU est cambiando al Sistema Internacional SI. Cabe destacar aqu la lamentable
falta de energa del Estado mexicano al permitir que los gringos nos tengan como
compradores cautivos de mquinas y tecnologa chatarra, que por cambio de sistema de
unidades estn desechando; de continuar esto, en unos pocos lustros Mxico ser el
nico pas del mundo fuera de facto del SI, esto a pesar de que hace casi 150 aos
Mxico adopt lo que ahora es el SI, como nico legal.
Cabe hacer notar que estrictamente hablando, no hay normas internacionales, ya que
stas se derivan de Leyes y stas son materia de soberana de los Estados.
En Mxico exista hasta 1993 una normatividad compleja, obsoleta, inoperante y absurda;
la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin LFMN pone orden en el asunto y
establece como punto medular la divisin de las Normas en dos tipos: Norma Oficial
Mexicana NOM, de carcter obligatorio y Norma Mexicana NMX, de carcter
voluntario; las primeras son materia de inters social y cubren asuntos tales como
Seguridad, Recursos Naturales, Instalaciones estratgicas, Salud, Informacin y
proteccin al consumidor. Esta nueva y acertada normatizacin deriva la vigilancia de las
NOM a personas fsicas y a la IP, y permite que varias dependencias federales normen en
sus mbitos de competencia.
conozca lo mnimo razonable sobre las NOM que enmarcan su actividad en las
instalaciones industriales en las que labora, y esto es as, entre otras cosas, por que no
hay jefes mantenentes que se ocupen de tener en su sitio de trabajo una biblioteca
razonablemente completa y digna, en la que por lo menos existan catalogadas las 50
NOM ms importantes cuya observancia debiera cuidar, tanto por ley como por
conveniencia y por tica profesional.
Independientemente de los procedimientos de la empresa y de que pudiera haber otras
reas atendiendo el asunto, el mantenente profesional (se propone llamarlo
diplomantenente cuando est diplomado) debe cuidar que en lo que le compete se
cumpla con las NOM ms importantes; adems, no recibir productos, ni trabajos de
contratistas que no cumplan con NOM (en teora seran ilegales). Se insiste en que,
fuera de toda consideracin legal, es muy provechoso cumplir y hacer cumplir con
las NOM, ya que hay beneficios para todos en aspectos tales como: uso de la
energa, seguridad, higiene, ahorro de tiempo, fiabilidad, imagen, identificacin,
obsolescencia, etc.; como ejercicio se propone que se estimen los beneficios econmicos
para la empresa, que se tendran si se observaran por ejemplo las 10 NOM ms
aplicables. Se recomienda que el jefe mantenente consulte y baje de internet, los listados
de NOM de por lo menos SCFI, STPS, ECOL, SEDE y pase a papel para su fcil consulta
las que juzgue conveniente.
Es desgraciadamente usual que Compras adquiera equipos, materiales y servicios
que no cumplen NOM, y que Mantenimiento los reciba, por ejemplo motores obsoletos,
partes sin identificacin o caducidad, etc.
NOM mas comunes: A continuacin se enumeran algunas de las NOM que el autor
considera entre las ms usuales y benficas en el mbito industrial.
SCFI 003, 008, 050, 051, 058, 064, 083
ECOL 001, 002, 003, 052, 055
STPS 001, 002, 005, 016, 017, 019, 022, 024, 025, 026, 114, 122
SEDE 001, 002, 003, 004, 006, 007, 009, 010, 011, 012, 013, 014, 016, 018, 021, 022
Nota: algunas de las NOM anotadas puedan estar an en la fase de proyecto aprobado, lo que no debe ser
objeto de inobservancia, en vista de los beneficios que reportan; igualmente, puede haber cambios en
algunos nmeros, as como revisiones
plantas saben que los presupuestos de Mantenimiento son en la gran mayora de las
industrias, raquticos e insuficientes; lo anterior le hace considerar al jefe mantenente
que el tratar de ahorrar en trabajo directo en Mantenimiento es impensable, y tienen razn.
Para tener sensibles beneficios por la modernizacin del Mantenimiento se debe ver
el asunto desde la perspectiva del aumento de la productividad, esto es, del cociente
entre produccin con calidad y costos de produccin. Si bien la reduccin de costos
directos es, como se dijo, muy difcil, no lo es tanto el lograr que otros
Departamentos reduzcan sus costos de operacin por buen mantenimiento, y que la
produccin sea mejor y mayor, gracias a la acertada gestin del Mantenimiento, as
como otros efectos, por ejemplo la difusin de mejoras en Mantenimiento que puede
hacerse a travs de un Departamento de Mantenimiento Staff; este es el multicitado
MIEC de SOMMAC.
Mucho se puede discutir sobre si AE es una funcin del Mantenimiento; en forma terica,
es muy rentable el invertir en un Departamento de Energtica con la misin de lograr el
uso ms racional factible de la energa; estudios de la Comisin Nacional para el Ahorro
de Energa, dependiente de la SEDE, muestran que los ahorros medios en una industria o
en un edificio grande, logrables en unos cuantos meses, pagaran varias veces el salario
del personal del citado Departamento.
Por mltiples razones, no es fcil en Mxico que el industrial quiera crear un rea
nueva, independientemente de su rentabilidad y menos an en el Sector Pblico; por
lo anterior, se puede optar por crear la funcin dentro de otro Departamento, usualmente
Mantenimiento, o integrar la gestin de la funcin al rea de Ingeniera de
Mantenimiento; una tercer opcin, muy comn pero difcil por su pronta disolucin, es que
el jefe y supervisores normales de Mantenimiento asignen parte de su tiempo para
cuestiones administrativas de ahorro de energa; en cualquier opcin esto equivale a
ponerle una cachucha ms al jefe mantenente. Esto, que pudiera parecer cargarle la
mano a Mantenimiento debe ser tomado como una oportunidad para que ste destaque
por sobre los dems, con ms razn en este caso, en donde los ahorros de energa y
pesos son considerables.
El autor comenta siempre que en Ahorro de Energa nos toca bailar con la ms
guapa, y que en Mantenimiento, ..... tambin,
slo que en este ltimo caso la
guapa de la fiesta est desaliada y no se ha maquillado, pero esperen a que se le
d una arregladita y no la reconocern
En una forma u otra, el hecho final y real, es que los trabajos de ahorro de energa
son llevados a cabo por el personal de Mantenimiento.
Otras relaciones que hermanan a Mantenimiento con Ahorro de Energa son:
- El Mantenimiento es una actividad en que casi cada intervencin lleva consigo una
mejora en la eficiencia del equipo, y como esto equivale a usar menos potencia para
la misma demanda, e mantenente est ahorrando energa.
- Las Medidas de Ahorro de Energa, MAE, en especial las operacionales le son
encargadas para su implantacin, a Mantenimiento
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Expertos en productividad, en especial los europeos, han detectado que en Mxico hay
tres grandes reas dbiles que limitan las mejoras para la productividad, ellas son:
Tecnologa, Mantenimiento y Energtica (uso racional de la enega).
Cualquier esfuerzo para mejorarlas se ve recompensado con notables reducciones de
costos de operacin y finalmente en superacin de la CalidadProductividad.
Los expertos opinan que:
a
Excepto por las maquiladoras y las grandes empresas, la tecnologa usada en la
industria nacional est muy rezagada respecto a pases desarrollados y an respecto a
pases en vas de desarrollo de Europa y Oriente de Asia
b
El Mantenimiento en Mxico es improvisado y su planeacin, mtodos y control
resultan anticuados; adems, la funcin est subvalorada por los Directivos
c
En Mxico se derrocha la energa; adems del uso de tecnologas obsoletas,
estn las malas prcticas, y no aprovechar fuentes riqusimas como es la insolacin.
Todo lo anterior lo hemos sabido siempre, pero no hacemos, a nivel nacional, ni lo
suficiente ni lo adecuado para remediarlo.
El diagnstico energtico es, al igual que uno clnico, una evaluacin, con valor
principalmente correctivo, ya que se presupone que se va a diagnosticar una Planta,
edificio o instalacin que est enferma y todas las instalaciones estn poco o muy
enfermas, a todas les duele algo, todas requieren de medicamentos/ MAE, para
mejorar su salud, ya que ningn humano o instalacin tienen salud perfecta.
Un DEN es una actividad profesional que tiene por objeto estudiar, cuantificar y
analizar el uso, prcticas y aprovechamiento de la energa, para llegar a
conclusiones y propuestas para su uso ms eficaz y racional.
Para poder dimensionar el trabajo involucrado, profundidad, detallado, precisin o
extensin de un DEN, estos se ordenan por Grados; internacionalmente se reconocen
tres, 1, 2 y 3, que equivale a que dada una planta media, puedan ser auditadas en
semanas, meses o semestres; en Mxico, por ser un terreno virgen en este aspecto, en el
ao 1990 el autor, junto con el FIDE, agregaron el Grado 0, cuyo desarrollo lleva menos
de una semana; posteriormente se agreg el Grado 00 o Prediagnstico, que lleva uno o
dos turnos; la razn es que mientras que en el norte de Europa, con un DEN 3 de un ao
se lograban ahorros del 1 al 3%, en Mxico, en unas cuantas horas se detectaban ahorros
del 10 al 20% (DEN 00) y del 15 al 25% en unos das (DEN 1); lo anterior todava, en
2000, es vlido para edificios y plantas no diagnosticadas previamente.
Las primeras macro instalaciones en el pas donde desde el proyecto se diseo el ahorro
de energa fue el del Sistema Cutzamala, proyectado por J. Avila E. apoyado por R. Avila
El probablemente primer curso abierto de ahorro de energa se imparti por los autores y
SOMMAC a fines de 1990 en el IMDT, auspiciado por el FIDE y la CNEC, al igual que un
curso de Edificios Inteligentes.
En el pas hay dos Instituciones de alto prestigio encargadas de promover el ahorro de
energa; la Comisin Nacional para el Ahorro de Energa, CONAE, instaurada en
septiembre de 1989 y dependiente de la SEMIP, y el Fideicomiso para el Ahorro de
Energa Elctrica, FIDE que inici actividades poco despus. Bastante se ha avanzado,
pero es mucho ms lo que falta por hacer; un indicador es el hecho de que en todos los
pases desarrollados, durante los pasados 30 se ha venido reduciendo el consumo de
energa por PIB; en Mxico an no logramos siquiera estabilizarlo. Tenemos ms de 0,3
toe/1000USD, frente a Europa, EEUU y Japn con aproximadamente 0,2
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Un DEN debe proponer MAE concretas y viables; los DEN 1 llevan algunas mediciones
y los DEN 2 mediciones generales. Los DEN deben, amn de proponer MAE, cuantificar
(por estimacin en los grados 00, 0, 1) los ahorros y periodos de recuperacin de las
inversiones. Se deben proponer adems, estudios especiales que requieran de mayor
anlisis, por ejemplo cogeneracin, jardinera, lubricacin, sombreado arquitectnico, etc.
Es procedente tambin, proponer la capacitacin necesaria e inclusive cambios
organizacionales, incluyendo la estructuracin de un Comit para el Ahorro de Energa.
Es importante que los DEN tengan presentacin adecuada, en los de grado 1 y superior,
las MAE se deben mostrar en tablas, con sus inversiones y beneficios y deben ordenarse
por enfoques tales como: viabilidad, tiempo de implantacin, rentabilidad, relacin
beneficio/costo; deben mostrarse tambin los beneficios econmicos y financieros, al
Sector energtico del pas, ecolgicos, y sociales (al personal, vecinos, ciudad).
Las MAE se clasifican en tres grupos: educacionales, operacionales y tecnolgicas
- Las MAE educacionales se refieren a la formacin y educacin de personal; son
siempre efectivas; sus resultados son a mediano y largo plazo y su relacin
beneficio/costo es muy difcil de calcular. Las campaas promocionales quedan en
este grupo.
- Las MAE operacionales slo requieren de cambios de actitudes, costumbres, horarios,
rutas, accesorios facilitadores menores; cambios menores en las instalaciones y
similares; su efecto es inmediato y su relacin beneficio/costo es altsima dado que
las inversiones son mnimas; aqu es donde se detecta la experiencia y agudeza de un
consultor.
- Las MAE tecnolgicas requieren de inversiones medias y altas; sus resultados se
calculan por la relacin beneficio/costo segn reglas financieras; se requiere de
consultores con buen manejo de costos. Los industriales de Europa aceptan periodos de
recuperacin de hasta 10 o 12 aos, en cambio, en Mxico, la mayora slo muestra
inters en recuperaciones de 2 a 3 aos.
En la industria se tienen excelentes reas de oportunidad de alta rentabilidad;
aunque con diferentes inversiones y periodos de recuperacin las ms atractivas estn en:
+ Procesos.- reingeniera, tecnologas/equipo, lay out
+ Trmica.- cogeneracin, procesos, aislamiento, fugas, intercambio de calor, combustin
+ Electricidad.- motores, trafos, cables y canalizaciones, operacin de equipos, tierras
+ Hidrulica.- bombeo, uso del agua, tratamiento de aguas
+ Mecnica.- uso de equipo, lubricacin, mejoras, transportadores, VSD
+ Arquitectura.- cubiertas, muros y vanos, sombreado, ventilacin, luz diurna, jardinera
+ Otras.- alumbrado, ventilacin mecnica, calefaccin, A/C
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