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Teora de Negociacin:

Aspectos Generales
En trminos generales, la negociacin es un proceso de comunicacin
orientado a lograr unos acuerdos en un escenario donde hay algunos intereses
comunes y otros opuestos. Quiera usted o no quiera todos negociamos a diario.
Parte de nuestro tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otras
personas.
Esta definicin nos indica que hay dos elementos clave en una negociacin:
-Las personas y su circunstancia
-Los intereses y las posiciones de cada implicado
En negociaciones es importante desarrollar habilidades de relacin
interpersonal, o sea saber manejar adecuadamente el factor humano de la
negociacin, tanto desde el punto del dominio propio como de la relacin con
los dems envueltos en el proceso. Es importante desarrollar herramientas
para mejorar nuestra habilidad de negociacin., incluyendo
la

administracin adecuada de las relaciones humanas.


Negociacin: El concepto meramente terico fue desarrollado gracias a la
Universidad de Harvard, estableciendo las bases de todo el la estructura
conceptual de anlisis sobre las tcnicas para desarrollar exitosamente la
consecucin de
acuerdos mutuamente beneficiosos, de forma
consensuada acerca de una operacin. Los mtodos guan sobre cmo
superar los obstculos previos, mediante una reconciliacin de las partes,
gracias a una transformacin y adecuacin de los conflictos
concretos que estorbaran.
El mtodo de la negociacin segn principios desarrollado en el Proyecto de
Negociacin de Harvard, consiste en decidir los problemas segn sus
meritos, en lugar de decidirlos mediante un duro proceso de regateos
centralizado en lo que cada parte cree que le corresponde. El mtodo de
negociacin por principios busca ventajas para ambas partes, y que ambas
salgan ganando. El mtodo se enfoca en evitar el conflicto de
interese y buscar que la definicin de la negociacin este basada
en algn criterio justo para cada una de las partes, en definitiva
este un mtodo diseado para producir resultados prudentes,
sensatos, en forma eficiente y amistosa.

Segn las teoras desarrolladas en Harvard, los dos mtodos bsicos que
nos pueden permitir acercar las posiciones y salvar los puntos en discusin
son los siguientes:

Negociaciones posicionales: la parte que negocia define con


antelacin el las metas a lograr en la negociacin, predefiniendo una
mnimo y un mximo como rango de su propuesta estratgica para
conciliar con la otra parte, esperando que estos acepte desarrollar su
negociacin dentro de ese rango, aunque haciendo ajustes que
favorezcan y satisfagan ambas partes.

Negociaciones por intereses: parten de las premisas de necesidad


de satisfaccin de unos intereses de las partes, aunque de forma
contraria a lo anterior no son rgidas ni especficas. El mediador tiene
muchas ms importancia ya que tendr que acogerse a una actitud
cooperadora y flexible, para conseguir llegar a un acuerdo mutuamente
satisfactorio, para el cual est dispuesto a ceder alguno de sus
fundamentos bsicos.

Ambas formas de negociacin son vlidas, aunque siempre desde el punto


de vista financiero se atae la importancia de seguir una pautas como las
comentadas durante los primeros prrafos ms basadas en el sentido
comn, ya que al fin y al cabo, y tal y como reconoce la teora de Harvard,
el sentido primigenio de las empresas es maximizar el beneficio y cuanto
ms mejor; por lo que siempre intentarn optimizar sus negociaciones
por conseguir dicho beneficio.
Hoy da se usa universalmente para resolver conflictos el mtodo desarrollado en la
Universidad de Harvard. Este mtodo se inicio en 1981, y se ha denominado
Negociacin basada en Intereses, el cual ha demostrado su efectividad en todo tipo
de casos, desde los procesos de negociacin entre patrones y sindicatos, pasando por
las disputas dentro de las coaliciones polticas, hasta graves problemas internacionales.
El mtodo se fundamenta en aplicar los siguientes cuatro principios.
Negociacin basada en Intereses. Cuatro principios aplicables al proceso de anlisis
y solucin de un conflicto:
1. Mantener separadas a las personas de los problemas (las personas son tratadas con
respeto, los problemas con dureza). Un buen texto introductorio a este principio se
encuentra en Negociacin: Separe las personas del problema.
2. Concentrarse en los intereses o necesidades explcitas y no en las posiciones
generalmente dogmticas de las partes.
3. Dedicarse a inventar conjuntamente varias soluciones creativas que agranden la
torta para beneficio mutuo.
4. Realizar evaluaciones basadas en criterios objetivos y ojal normalizados, evitando
las descalificaciones a priori de alguna propuesta.

5. Cuando haya estancamiento debido a que cada parte tiene su propia propuesta y no
cede manteniendo sus propios intereses, la mejor solucin es la de buscar una tercera
alternativa que represente representatividad de los intereses mutuos.
6. Si no se llega a un acuerdo en base a la tercera alternativa, existe la posibilidad de
designar un mediador aceptado por las partes para que recomiende la mejor solucin
justa para todas las partes.
En la medida que aprendamos a negociar en base a intereses, vamos abandonando las
posiciones sectarias, personalistas, emocionales, e iremos rechazando las actitudes
autoritarias, vamos aprendiendo a disfrutar de los buenos resultados de decir ms
democrticamente sentmonos a inventar una buena solucin para ambos.
Al negociar por principios debemos concentrarnos en los intereses bsicos, analizando
opciones mutuamente satisfactorias, las propuestas de soluciones deben
fundamentarse en principios justos, los resultados obtenidos deben traducirse en
acuerdos prudentes y justos.

Revisando los puntos bsicos sobre la teora de negociacin:

Negociacin es la forma de intentar resolver, mediante la discusin los


problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las
colectividades de los que estos forman parte.
Negociar es la forma ms racional de solucionar los problemas entre las
partes. Es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para
cada una de las partes involucradas en un problema; es una
confrontacin de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o
bien tratan de poner solucin a un enfrentamiento existente.
Lo esencial en un proceso de negociacin es tratar a las personas como
seres humanos y al problema segn sus mritos.
PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIN
Plantear nuestra propuesta de forma ventajosa
Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder
Conocer a la otra parte.
Satisfacer las necesidades antes que los deseos.
Fijarse unas metas ambiciosas
Gestionar la informacin con habilidad.
Hacer las concesiones conforme a lo establecido.
FUENTES DE PODER
Poder organizativo
Surge de la posicin dentro de la organizacin o de su influencia dentro
de la organizacin
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Poder intelectual
Surge de sus conocimientos y de su capacidad de persuasin
Poder personal
Surge del compromiso, la persistencia y la fe en su posicin. Surge de su
capacidad para negociar con habilidad y de su confianza en el resultado.
Poder situacional
Surge de las ventajas inherentes a la situacin, y del posicionamiento
estratgico previo.
Poder de obstruccin
Surge de su capacidad para obstruir, obstaculizar o provocar molestias a
la otra parte.
GESTIONAR LA INFORMACIN CON HABILIDAD
1. Asegurar la disponibilidad de informacin que apoya su caso.
Comprender la informacin pertinente con tal profundidad que se pueda
presentar y discutirla de manera eficaz. Aprovecharse de cada
oportunidad de procurar nuevos datos durante la negociacin.
2. Proporcionar a la otra parte informacin que apoye nuestra posicin.
3. Cerciorarse que la informacin de apoyo es presentada en el
momento ms oportuno.
4. Extraer toda la informacin posible de la otra parte antes de tomar
alguna decisin.
5. Desechar informacin que apoye la posicin de la otra parte.
FASES DE LA NEGOCIACIN
1. Preparacin
Objetivos
Informacin
Concesiones
Estrategias
Tareas: Direccin, sntesis y observacin
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Discusin
Seales
Propuestas
Paquete
Intercambio
Cierre
Acuerdo.

Preparacin
Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a
una negociacin satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer
antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en lo que
hagamos cuando lleguemos a ella. Dentro de la fase de preparacin
podemos distinguir diversas cuestiones importantes:
Establecer los objetivos claramente de esta
Obtener toda la informacin posible
Hacer un orden de concesiones posibles
Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta
negociacin hay un equipo de personas por cada una de las partes.
Discusin
Cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una
cosa, o trata de demostrar razonando que algo es cierto. Las partes
discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente
razonando.
Las seales
Son matizaciones aplicadas a una declaracin de posicin.
Las propuestas
Una propuesta es una oferta o una peticin diferente a la posicin inicial
El paquete
Si pensamos creadoramente en las variables, siempre pueden
replantearse incluso los temas ms simples. Cuanto mayor sea el
nmero de temas que pueden entrar en el paquete, ms libertad existe
para el montaje del mismo
El intercambio
Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa
Cierre
La finalidad de ste es llegar a un acuerdo.
Acuerdo
La regla de oro debe ser resumir lo acordado y conseguir que la otra
parte acepte que el resumen coincide con lo acordado.
Mas Tcnicas y Conocimientos sobre Negociacin:
(Como Negociar sin Ceder: Roger Fisher William Ury, Bruce Patton).
Resumen Negociacin. Libro: COMO NEGOCIAR SIN CEDER.
Los negocios son la guerra. Akiro Morita, ex primer ministro de Japn
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El directivo, como tal, no es ajeno a esta realidad y una gran parte de su


actividad profesional la dedica a negociar, tanto externa como
internamente.
Actuando con control de las emociones y alto dominio propio:
El negociador debe ser sobrio, prudente, equilibrado emocionalmente, y
con gran dominio propio y con mucho conocimiento de los temas en
conciliacin, y que acta con gran respeto y sensatez hacia la otra parte
Un buen Negociador nunca debe perder la compostura. La finalidad
principal de la prudencia es no perder nunca la compostura.
Cualquier exceso de pasiones perjudica a la prudencia. Uno debe ser
tan dueo de s, que ni en la mayor prosperidad, ni en la mayor
adversidad , pueda criticarle por haber perdido la compostura(Baltasar
Gracin). Aun medio de las dificultades mantenga la compostura. Si
obtuvo victoria no celebre delante de la otra parte, mantenga la
compostura.
que no se escapen involuntariamente ni la risa ni las lgrimas.
Sneca
Debemos actuar siempre con dominio propio y alta prudencia. Bajo ira es difcil
pensar, entender, o hablar o escuchar correctamente. Despus de la crisis de
emociones es difcil volver a retomar el punto anterior de una negociacin,
debido entre otros a que l se enoj y cometi los errores de comportamiento
ya tiene una carga de desprestigio e incapacidad que lo afectan delante de las
dems partes. Considere cmo usar la negacin del mejor modo, sin

llegar a las ofensas personales.


En el desarrollo de un proceso de negociacin las emociones deben
dirigirse siempre de forma positiva, y amable, no reaccionando ante
explosiones emocionales si no es con acciones que vayan a producir un
impacto emocional positivo (disculpas, gestos de simpata...). Estos
gestos casi insignificantes tienen un gran efecto apaciguador ante una
situacin hostil. Nunca caiga en la tentacin de hacer de la negociacin
un debate en el que denunciar o culpar a la otra parte de sus intereses
divergentes
Negociar no es fcil. Son numerosos los ejemplos diarios de
negociaciones que no terminan de cerrarse de modo satisfactorio, bien
porque alguna de las partes intenta imponer su voluntad, bien porque,
para evitar conflictos, se permite todo tipo de concesiones.
Evidentemente, ninguna de estas dos opciones logra alcanzar unos
resultados plenamente satisfactorios, y lo que es peor, las relaciones
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personales se van deteriorando en el proceso de la negociacin.


Fisher, Ury y Patton le proponen, a partir de sus trabajos en el Proyecto
Harvard de Negociacin, un enfoque duro en los mritos y un
tratamiento blando para con la gente. Hay que ser fuerte enfrentando el
problema y suave con las personas. Con toda seguridad, la lectura de
este captulo le ayudar a reforzar su capacidad de alcanzar acuerdos
sensatos, manteniendo una relacin amistosa con la otra parte.
Podra definirse negociacin como una comunicacin de ida y vuelta, o
sea de doble va, diseada para alcanzar un acuerdo entre dos partes
que, si bien comparten algunos intereses, tienen otros opuestos entre s.
Los procesos de negociacin suelen ser costosos y complicados. En ellos
suelen aparecer bsicamente dos tipos de figuras negociadoras: El
negociador blando es aquel que quiere evitar el conflicto a toda costa y
para ello hace concesiones, este generalmente slo consigue sentirse
decepcionado al ver que la otra parte obtiene provecho de estas
concesiones sin dar nada a cambio. El negociador duro considera que
adoptar las situaciones ms extremas y llevarlas hasta el final le dar la
victoria, esta actitud suele conducir a que la otra parte adopte la misma
postura y la relacin acabe deteriorada.
La adopcin de estas actitudes rara vez cristaliza en el logro de acuerdos
satisfactorios para ambas partes. Por tanto, por qu no buscar una
posicin intermedia capaz de adoptar un enfoque duro con los principios
o mritos y que por el contrario sea blando con las personas?
EL PROBLEMA
Las personas que debemos temer no son las que no estn de acuerdo
con nosotros. Debemos temer las que no estn de acuerdo y son
demasiado cobardes para darlo a entender. Napolen Bonaparte
Cualquier negociacin puede juzgarse en funcin de tres criterios
bsicos:
- Debe conducir a un acuerdo, lgico, sabio y prudente.
- Debe ser eficiente.
- Debe mejorar o, al menos, no daar la relacin existente entre las
partes.
Cuando las partes discuten sobre posiciones, no se cumplen los criterios
anteriores pues se sienten ms comprometidas con dichas posturas que
con los intereses subyacentes. Esto disminuye las posibilidades de
alcanzar un acuerdo satisfactorio. El problema se ve agravado a medida
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que aumenta el nmero de partes involucradas en la negociacin.


El modelo desarrollado por Harvard Business School (Escuela de
Negocios de Harvard) nos presenta la alternativa de negociar basndose
en los mritos para obtener un resultado certero y amigable. Este
modelo se apoya en cuatro puntos bsicos que se desarrollan
posteriormente a lo largo del libro:
- Gente. Separe a la gente del problema. Ataque el problema en su
esencia. Evite los prejuicios. El juicio previo limita la percepcin de la
realidad. No prejuzgue por los antecedentes, permtase conocer las
ventajas y desventajas de la propuesta de la otra parte para entonces
retroalimentar su entendimiento del problema y elaborar un plan de
conciliacin adecuado incluyendo los beneficios mutuos.
- Intereses. Cntrese en los intereses, no en las posiciones. Busque
satisfacer los intereses subyacentes.
- Opciones. Antes de una decisin, genere varias posibilidades que
busquen un beneficio mutuo.
- Criterios. Insista en que el resultado se base en algn estndar objetivo
que les lleve a una solucin justa.
Separe la gente del problema
Si un hombre quiere darle forma al mundo, modelarlo a su capricho,
difcilmente lo conseguir. Lao Tse
Cuando se habla de negociacin nos referimos a "las partes" pero stas
no son elementos abstractos sino personas, con emociones, valores y
puntos de vista. Adems, y mucho ms importante, son impredecibles.
El aspecto humano de la negociacin puede resultar una ayuda o bien
un lastre importante. Una relacin activa en la que la confianza, la
comprensin, el respeto y la amistad se han ido construyendo a lo largo
del tiempo, puede hacer que cada nueva negociacin sea ms fcil y
eficiente. En contra, los miedos y las hostilidades entre partes llevan
inevitablemente al fracaso.
Cada una de las partes negociadoras tiene dos tipos de intereses:
alcanzar un buen resultado y, lo que es en ocasiones ms importante,
lograr que la relacin con la otra parte perdure.
Quizs el principal problema que presenta el factor humano en la
negociacin, es que la relacin entre las partes tiende a entremezclarse
con el problema discutido, bien por asociaciones imaginarias, bien por
deducciones en muchos casos sin fundamento. Por ello, es bsico
separar la relacin entre las partes del problema. Resulta til pensar en
trminos de tres categoras bsicas: percepcin, emocin y
comunicacin.
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El no ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como seres humanos


sujetos a reacciones humanas puede daar grandemente un proceso de
negociacin. Con frecuencia en un proceso de negociacin, a altos
niveles, se olvida con facilidad que usted no est tratando con
representantes abstractos o digitales, sino con personas de carne y
hueso, con seres humanos llenos de distintas emociones, distintos y
profundos valores, distintos puntos de vista, y procedentes de distintas
culturas y educacin, esto hace que empeore las circunstancias del
ambiente de una negociacin. Debemos entender que las personas se
enojan, se deprimen, se frustran se ofenden, se sienten temerosos,
amenazados, tiene egos. Tienen una cosmovisin diferente a la nuestra,
es decir ven al mundo desde otra perspectiva distinta a la nuestra, a
menudo confunde sus percepciones con la realidad. El no saber
entender y manejar el factor humano puede ser un gran obstculo para
lograr una negociacin exitosa.
Debemos entender que con frecuencia las personas tienden a
ver lo que desean ver. Por lo que en una negociacin es muy
importante ser objetivo, y definir bien los nombres de todos los
renglones y elementos de la negociacin y sus procesos para evitar
confusiones que limiten el entendimiento y la obtencin de conclusiones
que acorten los procesos para hacer cierres tempranos y exitosos de
negociacin.
Debemos entender por ejemplo que para muchas personas,
organizaciones, corporaciones, y hasta naciones el prestigio es un gran
activo, el no tener esto en cuenta puede ser catastrfico en un proceso
de negociacin. Quedar bien implica la conciliacin de un acuerdo con
los principios y con la autoimagen inalterada de los negociadores. Nunca
debemos subestimar la importancia de este punto, tomando en cuenta
que muchos consideran el prestigio como un activo personal y
corporativo importante.
PERCEPCIN
Es una mala costumbre afirmar que los pensamientos ajenos son malos,
que slo los nuestros son buenos y que quienes sostienen puntos de
vista distintos de los nuestros son enemigos de la patria. Gandhi
Una de las habilidades ms importantes que puede poseer un negociador es la habilidad
para apreciar la situacin como la aprecia la otra parte, por difcil que ello sea. La
empata te muestra la vista de enfrente de todo el mapa del problema, el conocer su punto
de vista te permite corregir tus propuestas, ajustarla y llegar a un acuerdo en menor tiempo
de mayor satisfaccin para las partes. La empata es ponerse en los zapatos del otro, y saber
cmo aprietan o resbalan. Comprender el punto de vista del otro no significar estar de

acuerdo con ellos, sino que usted lo est entendiendo, y esto le permite hacer ajustes
favorables a la negociacin para el acuerdo.
Empata: esta habilidad hace que un lder considere los sentimientos de
los involucrados en el proceso de negociacin, y que sepa tratar a las
personas, segn las reacciones que estas puedan tener en determinado
momento, es saber cmo decir las cosas y cmo actuar al percibir y
entender el punto de vista de cada uno de los miembros de determinado
grupo de trabajo, ante situaciones problemticas.
Es muy importante aadir tambin que la empata es muy necesaria al
tratar negocios internacionales dentro del marco de una globalizacin
cada vez ms grande, ya que aqu lo importante es tratar bien a los
clientes, entender sus puntos de vista y descubrir qu deseos pueden
ser satisfechos de la mejor forma.
Habilidades sociales: junto con la empata, este componente hace
referencia a la capacidad de las personas para manejar las relaciones
con los dems y conducirlos hacia la direccin que se desee ya sea
buscando un acuerdo o un entusiasmo frente a un producto o servicio.
Se define la Inteligencia Emocional como la capacidad para
captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un
resultado positivo. Tambin cabe aclarar que este talento se puede
aprender y cultivar en las organizaciones y es tarea de cualquier
persona, determinar si posee dichas aptitudes
Es recomendable comprender la forma de pensar del interlocutor pues,
en ocasiones, el conflicto est en la mente de la gente y no en la
realidad objetiva. Entender el punto de vista del otro negociador no
significa estar de acuerdo con l, aunque es probable que esto reduzca
el rea de conflicto. Las siguientes son algunas premisas que le sern de
utilidad para entender el punto de vista de la otra parte:
- No debe deducir determinadas intenciones por parte de su interlocutor
a partir de sus temores pues, en principio, siempre se teme lo peor.
- Al atribuir un problema o sus sntomas a las personas con las que trata
slo obtendr como respuesta una actitud radicalmente defensiva.
Dejarn de escuchar y le devolvern el golpe con un ataque propio.
Discutir las percepciones de cada una de las partes de manera franca y
honesta facilitar la consecucin de un acuerdo.
- Busque oportunidades de actuar que estn en desacuerdo con sus
percepciones. Colocndose al lado de la otra parte como un compaero
en vez de como un enemigo har que su interlocutor reciba un mensaje
distinto al que esperaba dndose un cambio hacia actitudes ms
positivas.
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- Ambas partes deben participar desde el principio en la elaboracin del


posible acuerdo. Esto facilitar la aceptacin y compromiso con el
mismo.
- Finalmente, haga que sus propuestas estn en sintona con los valores
expuestos por la otra parte.
EMOCIN
Los modelos mentales: Comprendemos el mundo y actuamos en l
segn nociones y supuestos que pueden estar implantados en lo
profundo de nuestra mente. Podemos no ser conscientes del efecto
que estos modelos ejercen en nuestra percepcin y conducta; sin
embargo, pueden llevarnos hacia adelante o retenernos intilmente en
nuestro lugar.
Las emociones pueden conducir rpidamente la negociacin a un
bloqueo temporal o a su final. Resulta primordial reconocer y
comprender las emociones de ambas partes. Manifestarlas
explcitamente ayuda a crear actitudes ms proactivas pues, una vez
descargada de emociones reprimidas, la gente est ms dispuesta a
abordar el problema de una forma racional.
Las emociones deben dirigirse siempre de forma positiva, no
reaccionando ante explosiones emocionales de la otra parte, si no con
acciones que vayan a producir un impacto emocional positivo (disculpas,
gestos de simpata...). Estos gestos casi insignificantes tienen un gran
efecto apaciguador ante una situacin hostil.
Lo esencial es tratar a las personas como seres humanos y al problema
segn sus meritos.
COMUNICACIN
Hay que suavizar todas las cosas y hay que sobrellevar todas con buen
nimo. Sneca.
La comunicacin nunca es fcil, ni aun entre personas que tienen muchos meritos, valores y
experiencias comunes. Si no escuchamos lo que la otra parte expone, jams llegaremos a un
consenso de negociacin efectiva.
Sin comunicacin no existe negociacin. sta puede quedar
distorsionada a causa de tres grandes problemas comunicativos:
- Los negociadores no se hablan entre s, o al menos no para entenderse,
hablan sin preocuparse de llegar a un entendimiento.
- Una parte puede hablar claro y que la otra no le preste atencin por
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estar pensando en sus argumentos, en lo que quieren or sus


partidarios... sin escuchar aquello que le estn diciendo.
- El tercer problema son las malas interpretaciones. Este problema se
agrava si la negociacin se lleva a cabo en diferentes idiomas. Qu se
puede hacer cuando se presenta alguno de estos problemas de
comunicacin?
- Escuche de forma activa y reconozca lo que se ha dicho. Pida que le
repitan alguna idea si han quedado ambigedades. Adems de
clarificarle los puntos oscuros har que su interlocutor perciba que le
est escuchando. Exprese lo que Vd. ha entendido de forma positiva
esto no significa estar de acuerdo, pero le ayudar a iniciar un dilogo
constructivo.
- Hable para que le comprendan. Hable con la otra parte, pues es con
ella con la que busca un beneficio mutuo. No caiga en la tentacin de
hacer de la negociacin un debate en el que denunciar o culpar a la otra
parte de sus intereses divergentes.
- Hable sobre usted, sobre sus limitaciones y obstculos propios, no
sobre los dems. Una manifestacin sobre uno mismo es difcil de
cuestionar y no provoca reacciones defensivas.
- Hable con un propsito, sabiendo siempre lo que quiere comunicar o
descubrir.
El escuchar nos permite investigar que hay mas all de las palabras del
que nos habla. Escuchar nos permite comprender sus, emociones, sus
percepciones, y sus emociones, por esto es tan importante escuchar y
poner profunda atencin a lo que habla la otra parte. Cuando
escuchamos atentamente esto da seguridad al otro de que lo estamos
tomando en cuenta seriamente. Escuchar le da valor al proceso. El ser
escuchado atentamente le da satisfaccin a la otra parte.
La tcnica ms usual del proceso de escuchar en la negociacin
tiene que ver primero con prestar atencin a todo lo expuesto
por la otra parte, tomar algunas notas, asentir de que se est
entendiendo el discurso, pedir explicaciones detalladas de algn punto
difcil o de elementos exticos no muy conocido previamente, y solicitar
que se repitan algunas ideas bsicas para el entendimiento. A ver si
entend esta es una parte de recapitulacin que confirma el proceso
del escuchar y entender al otro, sin confusiones que entorpezcan el
desarrollo posterior de la negociacin.

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Es importante tratar de entender la otra parte tal como ella se ve a s


misma, y tal como ella est entendiendo el problema. Recordemos
siempre que entender la posicin del otro no es lo mismo que
estar de acuerdo, solo quiere decir que usted lo comprende y
est en mejores condiciones para hacer ajustes que satisfagan a
ambas partes.
Una buena comunicacin es una fuente muy importante de poder de
negociacin. El poder de negociacin ser mayor si articula su mensaje
en forma objetiva, especifica, concreta y lo expone con toda claridad y
vigor demostrando perfecto conocimiento de los detalles del tema: y
estando dispuesto a escuchar.
A veces escuchar significa hacer silencio cuando hemos odo un punto
muy difcil que nos ofende. Entonces aplicamos el principio de Josh
Billings: El silencio es uno de los argumentos ms difciles de
refutar. Hacer una larga pausa despus de recibir una ofensa, y
continuar el siguiente paso del proceso hace que nuestra posicin se
prestigie, y el otro se debilite.
Saber escuchar es una manera de aumentar el poder de negociacin
porque as se obtiene mayor informacin sobre los intereses de la otra
parte o sobre posibles opciones de mutuo beneficio. Cuando usted
comprende los sentimientos y temores de la otra parte, puede tomar
medidas para contrarrestarlos, tambin esto le permite explorar reas
de posibles acuerdos y desacuerdos, y desarrollar una estrategia til
para la conciliacin del proceso.
En la Biblia en el Nuevo Testamento en la carta de Santiago se dice una
gran estrategia de las relaciones humanas que sirve para todos los
cristianos del mundo y tambin puede ser usado eficazmente por un
buen negociador: Por esto, mis amados hermanos, todo hombre sea pronto para or,
tardo para hablar, tardo para airarse . Santiago 1:19.

Cntrese en los intereses, no en las posiciones:

Es mejor aceptar con tranquilidad las costumbres pblicas y los defectos


humanos, y que no se escapen involuntariamente ni la risa ni las
lgrimas. Sneca
Los intereses son la esencia, definen el problema que reside en un
conflicto de necesidades, deseos, percepciones y miedos de cada una de
las partes. Lo que funciona es reconciliar intereses, no posiciones:
- Para cada inters acostumbra a existir varias posiciones que lo
satisfacen.
- Detrs de posiciones opuestas hay intereses tanto enfrentados como
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compartidos y compatibles. Complementando estos intereses ser capaz


de llegar a un acuerdo satisfactorio.
Pero, cmo identificar estos intereses? No es tan sencillo. Los intereses
que rodean una posicin suelen ser intangibles, poco o nada explcitos y,
a menudo, inconsistentes. Pregunte por qu. Intente ponerse en el lugar
de su interlocutor. Pregunte por qu no. Averige qu intereses de los
dems se han interpuesto en el cierre de la negociacin.
Debe tener en cuenta, tambin, que cada parte tiene mltiples
intereses. En cada una de las partes puede darse la presencia de varias
personas e influencias y surge la necesidad de comprender esta
variedad de intereses. De estos, los ms poderosos corresponden a las
necesidades humanas bsicas (seguridad, bienestar econmico,
reconocimiento, control), estos son pasados por alto en numerosas
ocasiones, lo que dificulta alcanzar un acuerdo.
Una vez haya manifestado sus intereses y razones, plantee las
conclusiones y respuestas. Nunca a la inversa. Si ha explicado y
justificado claramente sus intereses definiendo sus prioridades, es
probable que la otra parte entienda mejor su postura y sea ms fcil que
la acepten.
Cuando cuestionen tu propuesta, no la defienda; escuche atentamente
los argumentos de la otra parte tome notas, organice sus ideas y
simplemente vuelva y exponga pausadamente el detalle de sus
intereses bsicos, y pregntele a la otra parte si tiene una mejor idea de
solucin que satisfaga los intereses en discusin.
Sea abierto a aceptar los principios de mutuo beneficio y de
entendimiento, y no ceda ante las presiones.
Invente opciones en beneficio mutuo
Las diferencias de opinin nunca deben significar hostilidad. Si as fuera,
mi mujer y yo hubiramos sido enemigos irreconciliables. No conozco,
en el mundo, dos personas que no sostengan opiniones distintas.
Siempre me he propuesto tratar a todos aquellos que difieren de m con
el mismo afecto que siento por los ms prximos y queridos. Gandhi
La habilidad para inventar opciones es una de las cualidades ms
valiosas de un negociador. Paradjicamente, en raras ocasiones siente el
directivo la necesidad de desarrollar esta actividad. En la mayora de las
negociaciones hay cuatro grandes obstculos que inhiben la invencin
de opciones abundantes:
- Juicio prematuro. El temor a la crtica, la tensin por la presencia de la
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otra parte negociadora o poner al descubierto alguna informacin que


ponga en peligro su posicin lleva a ahogar la creatividad.
- Bsqueda de la respuesta nica. Si el primer impedimento para la
creatividad es la crtica prematura, el segundo es la conclusin
prematura. Cuando, desde el principio, se busca la nica y mejor
respuesta, se suele pasar por alto todo un abanico de opciones posibles.
- Asuncin de un "pastel" fijo. Desde el principio se suele asumir la
negociacin como un juego de suma cero. Para qu molestarnos
entonces en buscar alternativas.
- Pensar que "solucionar su problema es su problema". Cada parte slo
se preocupa de sus propios intereses. Si a pesar de todo lo expuesto
anteriormente apuesta usted por la invencin de otras opciones,
conviene tener en cuenta los siguientes aspectos:
Separar, inventar y decidir. Favorezca la creacin de nuevas ideas y
opciones con tcnicas como la del brainstorming (tormentas de ideas).
Establezca posponer la evaluacin y crtica de las ideas que surjan, para
evitar as, cualquier inhibicin durante la sesin; y deje para ms tarde
la evaluacin de las ideas aportadas. Esta tcnica es muy valiosa cuando
se realiza con la otra parte, siempre que se tenga en cuenta posibles
riesgos como el de facilitar informacin o que algunas ideas
manifestadas se tomen como compromisos. Clarifique previamente que
la sesin de brainstorming es muy distinta a la negociacin.
- Ensanche sus opciones. Las decisiones ms sensatas nacen de
seleccionar entre una gran cantidad de opciones variadas.
- Otra fuente de generacin de opciones es examinar el problema desde
la perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas.
- Busque un beneficio mutuo. Piense en cosas que le cuesten poco a
usted pero que pueden ser de beneficio importante para la otra parte.
Usted ser un mejor negociador si tiene un entendimiento claro y
preciso del problema, y si usted cree en lo que dice y en lo que hace con
justicia. Cuanto ms concreta, objetiva y especfica sea su propuesta
mayor probabilidad de xito tendr en cuanto a ajustarla a un acuerdo
de mutuo beneficio.

Tcnicas

de

Negociacin

Solucin

de

Conflictos. Carles Mendieta i Su


15

Manual de consulta.

Barcelona, Diputacin de Barcelona, 2002. 116

pginas.
Cul es la diferencia entre un negociador bueno y un buen negociador?
La diferencia est en la lingstica. O, dicho de un modo ms preciso, la
diferencia entre un negociador bueno y un buen negociador se halla en
los conocimientos de lingstica aplicados a los procesos de resolucin
de conflictos. El negociador bueno tiene las habilidades para
dialogar y conseguir concesiones de la otra parte. Pero el buen
negociador no slo es capaz de actuar as sino que tambin sabe por
qu acta de ese modo. La diferencia es cualitativa y se resume en el
conocimiento de los principios comunicativos.
Cuando mencionamos la lingstica como fundamento terico pensamos
concretamente en la pragmtica, la retrica y los estudios
interculturales. Y resulta muy estimulante comprobar la estrecha
relacin que establecen entre ciencia y vida cotidiana Joan Mulholland y
Carles Mendieta, los autores respectivos de El lenguaje de la
negociacin y Tcniques de negociaci i resoluci de conflictes. Son
obras concebidas con afn prctico, como atestiguan los subttulos, y
que orientan sobre situaciones especficas a la luz de una teora
provechosa y aleccionadora.
La filloga Joan Mulholland es profesora de ingls en la Universidad
australiana de Queensland. Se ha ocupado de la comunicacin
persuasiva en el mundo de la empresa y tambin del discurso de
gnero. Con El lenguaje de la negociacin trata del conflicto y de su
superacin mediante el lenguaje, cosa que hace a partir de los
conceptos de la pragmtica. Abre sus pginas con el principio del
lenguaje como creador del sentido de las cosas y el principio de la
historicidad del lenguaje. De este modo nos sita en el marco de la
accin dialgica y del poder del lenguaje como vnculo social. El
propsito de la autora es presentar sus consecuencias ms tangibles en
el manejo de situaciones con intereses contrapuestos. Son sus
consecuencias el uso de las metforas, las elecciones lxicas, la opcin
entre sustantivo y verbo, la presentacin personal o impersonal de una
cuestin, el control del turno de habla, la asignacin de roles o la
determinacin del tono.
El guin de la obra resulta equilibrado y claro. El libro citado se inicia con
una seccin terica, expresada con precisin tcnica y con claridad, a la
que sigue otra de tipo prctico con ejemplos, comentarios y ejercicios.
Este guin aparece aplicado en los captulos del libro, que se hallan
agrupados en cinco partes. La primera proclama el poder del lenguaje, al
tiempo que familiariza al lector con los conceptos ya mencionados de la

16

pragmtica. Y, entre teora y prctica, aporta consejos sincrticos, como


los siguientes:
-Elija cuidadosamente los nombres que les da a los asuntos y no
acepte sin ms los que utilizan los dems, a menos que sirvan
para sus propsitos.
-Est muy atento ante los matices de las palabras que necesita
utilizar para la negociacin.
-Advierta que las frases nominales complejas pueden resultar
confusas.
-Piense en el modo de atribuir una accin.
-Considere cmo usar la negacin del mejor modo.
Estas y otras sugerencias estn vinculadas al guin que combina con
perspicacia teora y prctica.
La segunda parte de El lenguaje de la negociacin es la ms extensa y
trata de la interaccin hablada. La tercera se ocupa de la comunicacin
escrita. La siguiente analiza los actos de habla de la transaccin
negociadora, en un nmero de veinte acciones, como son por ejemplo
las de argumentar, quejarse, pedir o reprender. Y concluye este
completo panorama de fases y modalidades con una quinta parte
referida a la fase posterior a la negociacin, con estrategias para
recordar y para ser recordado por la contraparte.
La interaccin hablada, aporta las claves y los casos de la comunicacin
interpersonal cara a cara, por telfono y tambin en entrevistas ante los
medios de comunicacin social. La autora cubre estas situaciones
comunicativas con facilidad e incrementa el nivel de profundidad con
una variable comunicativa muy importante, que es la de las diferencias
entre los interlocutores por razones idiomticas y culturales. En este
campo apunta ejemplos reveladores de la complejidad del campo de
estudio y de las posibilidades de la lingstica contextual.
La segunda obra que nos ocupa, Tcniques de negociaci i resoluci de
conflictes, de Carles Mendieta i Su. Un aspecto diferencial del libro de
Carles Mendieta es que se centra en las actividades comunicativas de la
negociacin, pero desde una perspectiva psicolgica y global. Estas
caractersticas convierten su manual en un material muy recomendable
para todo tipo de lectores y de aplicaciones.

17

El autor tiene el acierto de definir con precisin los conceptos de la


negociacin al tiempo que deshace ciertos tpicos. La idea clave
consiste en rechazar la creencia de la negociacin como un proceso para
ganar, pues resulta ms apropiado considerarla como marco que
promueve concesiones y logros en las dos partes. Ello significa que las
dos partes ganan. Para conseguir este objetivo no slo resulta apropiado
conocer unos conceptos, sino que tambin hay que practicar unos
procedimientos y adoptar actitudes.
Los procedimientos proponen conocerse uno mejor y mejorar la
actuacin personal. El control de las emociones, la eleccin de
estrategias y de tcnicas y la planificacin de la negociacin son otros
aspectos ms de la seccin de procedimientos. Una muestra de la
importancia de estos elementos se halla en un punto revelador: los
lmites de la negociacin. Ello implica que antes de comenzar las
conversaciones, es conveniente que el negociador se haya marcado los
lmites de inicio y de ruptura. Entre esos extremos se sita la zona del
objetivo. El lmite de inicio es lo que se ofrece al comenzar la
negociacin. Y el lmite de ruptura es el punto en el cual el acuerdo es
perjudicial y, por lo tanto, resulta recomendable no cerrar tal acuerdo.
Si la negociacin es un proceso para conseguir algo que no se tena, es
apropiado tener una actitud positiva. Ello se traduce en no competir sino
en buscar la colaboracin del antagonista, en respetar las peticiones y el
estilo del contrario, en escuchar ms que en argumentar y en no tomar
las cuestiones de manera personal sino ms bien bajo un rol funcional.
En estos contenidos se resume el captulo sobre las conductas del buen
negociador. Cmo se planifica la negociacin, esto es relevante, as
como tambin el lugar de los encuentros y sus condiciones materiales.
El factor del tiempo tambin tiene una notable repercusin. Y un tercer
elemento se refiere a las fases de la negociacin, segn sean la de
preparativos, la inicial, la de desarrollo y la de cierre. De ello se extrae
unas pautas sobre lo que se debe hacer o, cuando menos, lo que se
debe evitar. Conviene evitar la rigidez, entrar en espirales de defensa y
ataque, no hacer concesiones, negociar una sola opcin, hacer
contrapropuestas demasiado rpidamente o, para resumir todo ello en
un solo enunciado, competir para ganar.
El libro de Carles Mendieta, Tcniques de negociaci i resoluci de
conflictes, condensa de un modo utilsimo los preceptos de la
negociacin. Con sensatez expone unas divisas, algunas de las cuales
recogemos a continuacin:
No es suficiente hacer las cosas bien: Hemos de saber tambin
por qu las estamos haciendo bien.
18

Las experiencias acumuladas no siempre se traducen en


aprendizaje real. Para que as sea es necesario que adems la
experiencia y la reflexin estn estructuradas de tal manera que
sean fcilmente utilizables.
Saber cmo se negocia no se traduce necesariamente en una
buena ejecucin, pues no es fcil trasladar la reflexin a la
conducta.
Y podemos concluir que negociar supone conocer y conocerse. Slo as
se puede ser capaz de soportar la presin de los resultados y de las
emociones.
La lectura de estas dos obras, El lenguaje de la negociacin y Tcniques
de negociaci i resoluci de conflictes, resulta gratificante por varios
motivos. El primero es la perfecta complementariedad de sus
contenidos; el punto de vista terico de uno contrasta y se completa con
el aplicado del otro. El segundo motivo es la riqueza con que aborda este
proceso comunicativo; los aspectos discursivos hallan una comprensin
perfecta en los mviles psicolgicos. Y un tercer motivo es la idoneidad
de los conceptos expuestos en estas obras para trabajos de
investigacin en anlisis del discurso. He aqu razones de la vitalidad de
los estudios en comunicacin. Los autores de sendas obras miran con
inters y perspicacia el mundo de la comunicacin. Y con gran provecho
ponen en contacto las teoras de la pragmtica, la retrica y la psicologa
con situaciones de conflicto, poder, necesidades, estrategias y
negociacin. Lo admirable es que el rendimiento de estas aportaciones
puede beneficiar tanto a la vida social como al mundo acadmico.
En resumen:
La diferencia entre un negociador bueno y un buen negociador se halla
en los conocimientos de lingstica aplicados a los procesos de
resolucin de conflictos.
El negociador bueno tiene las habilidades para dialogar y conseguir
concesiones de la otra parte. Pero el buen negociador no slo es capaz
de actuar as sino que tambin sabe por qu acta de ese modo. La
diferencia es cualitativa y se resume en el conocimiento de los principios
comunicativos.
El lenguaje tiene poder como vinculo social, lo que bien aplicado
favorece el ambiente de la negociacin.

19

Negociar supone conocer y conocerse. Slo as se puede ser capaz de


soportar la presin de los resultados y de las emociones.
Antes de comenzar las conversaciones, es conveniente que el
negociador se haya marcado los lmites de inicio y de ruptura. Entre
esos extremos se sita la zona del objetivo.
-Elija cuidadosamente los nombres que les da a los asuntos y no acepte
sin ms los que utilizan los dems, a menos que sirvan para sus
propsitos.
-Est muy atento ante los matices de las palabras que necesita utilizar
para la negociacin.

Conflicto y negociacin
La negociacin es un proceso por el cual las partes interesadas
resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas
individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus
intereses mutuos.
Un punto que generalmente se pasa por alto, tanto en el mundo
empresarial como en las interacciones personales, es el reconocer si
nos encontramos en una situacin propicia para la negociacin.
En general, la mayor parte de las situaciones que enfrentan los intereses
de las personas son resolubles por medio de la negociacin. Sin
embargo, en unas pocas ocasiones, nos encontraremos en situaciones
que no son resolubles desde el marco conceptual de una negociacin
tradicional.
Desde el punto de vista estratgico, el mayor error que se puede
cometer es confundir una situacin con otra:

Si nos preparamos a negociar una situacin de conflicto desde la


suposicin de que el acuerdo es posible cuando no lo es,
estaremos en clara desventaja y no obtendremos resultado
alguno.

Si por el contrario, en una situacin de negociacin posible,


nuestras emociones, temores, y desconfianzas nos hacen
20

adoptar posiciones en las que nosotros mismos construyamos el


peor escenario posible
Por lo tanto, confundir una situacin de negociacin con una de
conflicto, es un grave error directivo que no nos podemos
permitir. A continuacin, analizaremos los aspectos que distinguen
negociacin y conflicto y daremos algunas pautas para afrontar estas
situaciones.
Negociacin implica beneficios mutuos, indica que habr
algunos puntos los cuales debemos ceder para asegurar otros
que el contrario estar cediendo para poder conciliar. Es mejor
negociar previamente que caer en el conflicto, sin solucin
inmediata,
y el cual traer desgaste y deterioro de las
relaciones.
Distinguir entre Negociacin y Conflicto
La negociacin es uno de los mtodos de solucin de conflictos.
Por lo es mucho mejor entrar directamente a una negociacin que
permitir el inicio del conflicto. Es mejor una negociacin previa,
adelantada al conflicto que una negociacin postconflicto.
En un
conflicto todos pierden aun el que resulte aparentemente el ganador.
En general, la palabra conflicto se utiliza como una contraposicin de
intereses. De hecho, se considera a la negociacin como uno de los
MARCs (mtodos alternativos de resolucin de conflictos).
Vamos ahora a utilizar la palabra conflicto en una acepcin similar a la
que se utiliza en las batallas, es decir, situaciones en las que la
negociacin tradicional no llevara a un buen resultado final.
La negociacin, tal y como seala Oliver (1998), es una "transaccin
donde las dos partes disponen de un derecho de veto sobre el resultado
final. Por qu se negocia? Porque si no lo hacemos, no podramos
conseguir
excelentes
negocios,
acuerdos,
resultados
Imaginemos un camin avanzando por una carretera en un pas en
guerra. De repente suenan unos disparos contra el camin. En ste
escenario nadie propondra que los soldados del camin salieran a
negociar un posible acuerdo con los atacantes. La negociacin no es
posible y creerlo sera un error estratgico que llevara al desastre.
De igual manera, en el mbito empresarial y, mucho ms comnmente,
21

en el poltico, se producen emboscadas, esto es, acciones en las que la


otra parte no busca un acuerdo, sino provocar un efecto contundente,
devastador que le coloque en una situacin de ventaja y que suele
eliminar
de
manera
definitiva
nuestras
posibilidades.
Cmo distinguir cundo nos encontramos en una situacin de
negociacin o de conflicto? Normalmente, para que se de una situacin
de negociacin, deben darse dos condiciones o reglas:

La Regla de la ganancia de las partes establece que la


negociacin se plantea como un proceso en el que todas las partes
van a ganar algo. Se llama tambin la regla del todos ganamos.

La regla del sentimiento comn consiste en que las partes


estn llamadas a negociar porque existe un nexo que las une.

Consideraremos que el que no se cumpla una de estas reglas nos llevar


a una situacin de conflicto en el sentido de emboscada, como antes
indicbamos.
La teora del conflicto
La teora del conflicto (TC) surge desde el mundo de la estrategia militar.
Los estudiosos clsicos del conflicto, desde Tucdedes y Sun Tzu, hasta
Maquiavelo, Marx y Von Clausevitz, se enfocaron en un aspecto
especfico del conflicto: El poder.
A partir de la bomba atmica (1945) y la teora de la disuasin, se abri
el camino para teoras ms complejas, como la teora sobre "toma de
decisiones" y la teora de los juegos". La alternativa diplomtica y de
altos estilos es la que debe imperar en lugar de los conflictos directos.
Actualmente, la teora del conflicto se considera complementaria la
teora de la negociacin y de plena aplicacin en el mundo de los
negocios, como ya reconoca Karl Von Clausewitz:
La guerra no pertenece ni al campo de las artes, ni al de las ciencias,
sino al de la existencia social. Es un conflicto de grandes intereses
zanjado por medio de la sangre, y en es en lo que se diferencia de los
otros conflictos. Sera mejor compararla, antes que con un arte
cualquiera, con el comercio, que es tambin un conflicto de intereses y
de actividades humanas.
Aplicacin de la teora del conflicto
La aplicacin de la teora del conflicto (TC) a las relaciones laborales o
22

personales no est exenta de polmica. La asimilacin o utilizacin de


tcnicas que han sido empleadas por los grandes estrategas blicos
encierra un cierto cariz de violencia y posiblemente de perversin que
ha ensombrecido durante muchos aos esta teora.
Slo en los ltimos aos, con la concesin de varios premios nobel a
aplicaciones de la teora del conflicto a la biologa o a la economa, han
restituido la posicin que debiera haber ocupado esta rama del
conocimiento.
Como cualquier otra herramienta, la TC es susceptible de ser utilizada
para propsitos pocos ticos. Nosotros nos vamos a centrar en el uso
ms tico y a la vez til, que es el de favorecer las negociaciones.
Cuando se produce una negociacin, son muchas las tensiones que
afectan a los negociadores. Los argumentos se suceden de un lado a
otro y es posible que en algn momento, la comunicacin se degrade y
llegue a un punto de tensin que haga que la relacin, segn
indicbamos en la regla del sentimiento comn, quede rota y se
inhabilite el camino de la negociacin.

En un prximo post indicaremos, aunque sea de manera escueta, alguna


de las tcnicas e ideas utilizadas por los grandes estrategas de la
negociacin, para mejorar las posibilidades de alcanzar un acuerdo
favorable.

Principios bsicos de la teora de


negociacin de expectativas.
Alejandro Jauregui Gmez

23

Que deseo de la otra persona, y qu tanto puedo ceder en sus deseos?


La negociacin de expectativas es un acuerdo que se relaciona con la
interaccin de las expectativas de dos personas o dos partes y las
contribuciones que cada persona o parte puede hacer para satisfacerlas.
La negociacin de expectativas es el proceso de comunicacin en donde
se define la dinmica y la forma en que se desarrolla la relacin entre
personas u organizaciones, bajo situaciones en donde se debe
renegociar constantemente.
Supuestos de la negociacin:
a. La vida es un desenvolvimiento de contratos que el hombre hace
consigo mismo y con personas u organizaciones.
b. Gran parte de las dificultades de comunicacin entre personas y
organizaciones se debe a la falta de acuerdos interpersonales explcitos.
c. Las relaciones no son productivas entre personas y grupos cuando no
existen criterios para evaluar el xito o el fracaso.
d. Generalmente las organizaciones actan con objetivos muy generales
y no establecen una secuencia concreta de actividades para evaluar el
xito o el fracaso.
e. Cuando se tienen claros los objetivos y los pasos para conseguirlos:
- Las partes se comprometen ms a conseguirlos.
- Se comprenden y aceptan mejor las emociones de las partes.
- Las partes pueden influirse mutuamente.
Dado lo anterior:
"Es necesario negociar explcitamente y operacionalmente las
expectativas y los medios para cumplirlas".
La negociacin de expectativas implica:
- Conocer las expectativas de mi contraparte.
- El otro conozca mis expectativas.
- Se llegue a un acuerdo mutuo sobre las expectativas que pueden ser
satisfechas.
La calidad de las relaciones entre personas u organizaciones depender
entonces de la negociacin mutua de las expectativas de las partes.
24

Cuando se negocian expectativas las partes pueden:


- Estar de acuerdo con las expectativas del otro y expresarlas. (aceptar)
- No estar de acuerdo con la expectativa del otro. (modificar mi
expectativa o terminar relacin)
- Estar de acuerdo parcialmente. (negocio mis expectativas)
Las expectativas se pueden mover dinmicamente, lo que implica una
renegociacin constante de las expectativas a tiempos adecuados
Efectos:
Mayor exigencia en las relaciones.
Mayor influencia sobre las decisiones de los dems.
Mayor compromiso.
Explicacin:
Existe una frase aplicada a la economa que reza "Ningn pas del
mundo se ha hecho ms pobre por comerciar". Con la misma lgica
funciona la negociacin de expectativas "Ninguna empresa o persona se
hace ms dbil por negociar".
Cuando el trabajo de negociacin se realiza bajo un enfoque de
comunicacin mutua y permanente, el monitoreo constante, producto de
una definicin clara de objetivos genera que las partes se hagan ms
eficientes, productivas y dinmicas.

El Factor Humano en la Negociaciones


En trminos generales, la negociacin es un proceso de comunicacin
orientado a lograr unos acuerdos en un escenario donde hay algunos
intereses comunes y otros opuestos. Todos negociamos a diario. Parte
de nuestro tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otras
personas.
Esta definicin nos indica que hay
negociacin:

dos

elementos clave en una

-Las personas y su circunstancia


-Los intereses y las posiciones de cada implicado
En negociaciones es importante desarrollar habilidades de relacin
interpersonal (factor humano de la negociacin) y herramientas para
mejorar nuestra habilidad de negociacin.
25

El factor humano influye mucho en la negociacin, a veces ms que las


posiciones e intereses. A veces nos olvidamos que los que estn
participando en una negociacin son seremos humanos, personas
sujetas a los vaivenes y dificultades de la vida, simples humanos que
se enojan, se deprimen, se emocionan, que sufren miedos, temores,
que se ofenden, que se obnubilan mentalmente, que se sienten
acorralados, que se frustran, se ponen hostiles, que se sienten
amenazados. Personas que observan el problema desde un punto de
vista muy distinto al nuestro, que a veces su percepcin del mundo
queda limitada por sus emociones.
Un elemento que tenemos que ser muy cuidadosos al tratar en termino
de la gestin humana es la de el manejo de los egos, y el de la
sobrestima y el de la subestimacin tambin.
Muchas empresa consideran el prestigio como un importante
activo y cualquier propuesta que afecte su prestigio va en
contra de cualquier solucin posible, esto debe tomarse en
cuenta al negociar.
La mayora de veces el factor humano hace a menudo que nosotros o
ellos, no interpretemos bien la realidad y que nuestras percepciones
sean confundidas y mal interpretadas.
Los malentendidos pueden forzar prejuicios y suscitar reacciones que
van formando un circulo vicioso, un estancamiento del proceso.
Cuando no somos capaces de advertir y de superar el estancamiento
debido a los efectos provocados por el factor humano puede ser
desastroso en una negociacin. La negociacin no avanzara hasta que
se hayan superado las limitaciones debidas a los mltiples obstculos
que genera la negatividad de los humanos.
Cunto le cuesta a su organizacin no saber negociar?
Situar el costo de un conflicto no solucionado en su cuenta de resultados
resulta un ejercicio complicado para muchas organizaciones. Segn uno
de los mayores expertos en negociacin, Roger Fisher, lo que no puede
contarse no cuenta. Y aunque en los conflictos nos encontramos con
elementos intangibles, difciles de manejar, los efectos son
absolutamente medibles:

Relaciones comerciales deterioradas

Ventas perdidas
26

Baja productividad

Absentismo laboral

Costos legales

Sin duda, la aparicin de conflictos, de mayor o menor dimensin, es


inevitable. Ante este punto de partida, lo que las organizaciones
necesitan es minimizar su coste. Y para ello no hay otra mejor solucin
que contar con habilidades, en todos los niveles de la empresa, de
negociacin que permitan una gestin eficaz del problema.
Y, sin embargo, le dedicamos suficiente atencin a saber
negociar de forma eficaz?
Las organizaciones y las personas estn obligadas a negociar todos y
cada uno de sus movimientos. Desde sus relaciones comerciales, con
clientes y proveedores, hasta la interaccin con agentes sociales
pasando, por supuesto, por las relaciones en sus equipos de trabajo. Y,
aunque sea una necesidad para todas, pocas organizaciones cuentan
con un modelo probado que les permita actuar de forma racional y
efectiva ante cualquier situacin.
Reglas bsicas para obtener una comunicacin eficaz.
-Planificacin del mensaje que se a comunicar.
-Adaptar el cdigo cultural al oyente o auditorio a quien se habla.
-Seguir un orden lgico en la exposicin que se est comunicando.
-Hable transmitiendo confianza y seguridad, con conocimiento de lo que
se esta exponiendo.
-Escuche y observe despus que haya emitido su mensaje.
-Pregunte para confirmar si el, o los interlocutores entendieron el
mensaje.
-Pida que le expliquen los detalles de lo que ha escuchado de la
propuesta de la otra parte, o de su respuesta a lo que usted expuso.

El poder del lenguaje persuasivo en las negociaciones


Un negociador experto sabe cmo usar el lenguaje adecuado en cada
proceso, y en cada etapa de negociacin. Cuando hablamos de lenguaje
nos referimos al lenguaje verbal en la mesa de discusiones, y el lenguaje
tambin escrito. El negociador debe dominar el lenguaje persuasivo
fundamentndose en el dominio de los conceptos claves con los cuales
27

quiere influenciar el proceso, y destacando los puntos positivos de


ambas partes. Hay que entender que el lenguaje tiene poder positivo
que puede ser usado favorablemente en una negociacin, pero tambin
tiene poder negativo si se mal usa para daar la relacin y el
entendimiento entre las partes. El negociador deben hacer un uso
cuidadoso del lenguaje en forma positiva tomando en cuenta los
interese que esta conciliando y tomando en cuenta siempre el factor
humano el cual tambin forma parte importante en todo proceso de
negociacin.
La filloga Joan Mulholland es profesora de ingls en la Universidad
australiana de Queensland. Se ha ocupado de la comunicacin
persuasiva en el mundo de la empresa. El lenguaje de la
negociacin trata del anlisis del conflicto y de su superacin mediante
el lenguaje, a partir de los conceptos de la pragmtica. Se fundamenta
en el principio del lenguaje como creador del sentido de las cosas y el
principio de la historicidad del lenguaje, situndose en el marco de la
accin dialgica y del poder del lenguaje como vnculo social. Presenta
las consecuencias ms tangibles en el manejo de situaciones con
intereses contrapuestos. Los elementos tericos mas utilizados en la
comunicacin persuasiva son el uso de las metforas, las elecciones
lxicas, la opcin entre sustantivo y verbo, la presentacin personal o
impersonal de una cuestin, el control del turno de habla, la asignacin
de roles o la determinacin del tono. Cuando se ha conceptualizado
correctamente un proceso de negociacin el esquema del proceso
resulta equilibrado y claro. Se inicia con una seccin terica, expresada
con precisin tcnica y con claridad, a la que sigue otra de tipo prctico
con ejemplos, comentarios y ejercicios. Por eso es importante conocer
el poder del lenguaje, y familiarizarse
con los conceptos ya
mencionados de la pragmtica.
Un resumen sobre la preparacin o conceptualizacin del lenguaje o
comunicacin persuasiva previa de un proceso de negociacin se
presenta a continuacin:
-Elija cuidadosamente los nombres que usted les da a los asuntos
a conciliar y no acepte sin ms los que utilizan los dems, a
menos que sirvan para sus propsitos.
-Est muy atento ante los matices de las palabras que necesita
utilizar para la negociacin.
-Advierta que las frases nominales complejas pueden resultar
confusas.
-Piense en el modo de cmo disear las acciones a partir de las
conversaciones y el lenguaje preacordado. Esto es pasar de la
palabra conciliada hablada a la conceptualizacin en lenguaje
escrito.
28

-Considere cmo usar la negacin del mejor modo, sin ofensas,


separando el problema de las personas.
Estas y otras sugerencias estn vinculadas al guin que combina con
perspicacia teora y prctica de un negociador experto.

El Lenguaje Persuasivo en la Negociacin:


La persuasin es la capacidad de influir en otros, sin presionarlo, que
siga voluntariamente tus principios o tus propuestas:
Sara Forsdyke, experta en historia, afirma que el poder de un discurso
persuasivo no reside precisamente en un carisma innato. Cualquier persona
puede aprender las tcnicas que han usado los grandes oradores a lo largo de
la historia, desde Martin Luther King hasta Barack Obama.

Segn ella, las reglas de oro que marcan la diferencia entre un discurso exitoso y uno ms
del montn, son las siguientes:
- Repeticiones: el nfasis que produce un motif pronunciado repetidas veces crea un ritmo
casi musical. Esto lo saba perfectamente Winston Churchill, demostrndolo en su famoso
discurso Milagro en Dunkirk:
Combatiremos en Francia, combatiremos en los mares y ocanos, combatiremos con
creciente confianza y nuestra fuerza crecer en el aire. Defenderemos nuestra isla, sea cual
sea el costo; combatiremos en las playas, combatiremos en el terreno de los desembarcos,
combatiremos en los campos y en las calles, combatiremos en las montaas. Jams nos
rendiremos.
- Patrones inversos: Cuando realizamos una afirmacin, generalmente invertir el orden de
las palabras no expresa una idea contradictoria; ms bien la refuerza. Recuerda a John F.
Kennedy diciendo:
No preguntes que puede hacer tu pas por ti. Pregunta qu puedes hacer t por tu
pas.
- Figuras retricas: el juego de palabras llamado polptoton consiste en usar varias formas
de un mismo vocablo. Por ejemplo, Franklin D. Roosevelt lo us de la siguiente manera:
Lo nico que debemos temer, es al temor mismo.
Lo cual nos demuestra que un discurso exitoso no requiere de frases muy floridas o
complicadas (esto en realidad es muy contraproducente), sino mantener las ideas dentro de
29

un margen sencillo y expreso, usando la repeticin como un medio de impacto en las


masas.
Recuerda que no slo son reglas que debes cumplir al pronunciar un discurso. El tono de tu
voz y la calidad con la que modulas las palabras, tambin son elementos importantsimos
en la proyeccin de tu idea y tu pasin; slo lo logrars con la prctica constante.

Algunas reglas para desarrollar buenos efectos de disuasin en


las negociaciones:
La reglas que Kurt Mortensen denomina las doce leyes universales para
dominar la persuasin:
1. La ley de la disonancia: La gente normalmente tiene ms tendencia
a seguir y a gravitar hacia las personas que son coherentes en su
comportamiento
2. La ley de la obligacin o de la reciprocidad: Cuando los dems
hacen algo por nosotros sentimos una fuerte necesidad, incluso una
presin, para devolver el favor
3. La ley de la conectividad: Cuanto ms conectados nos sentimos
con alguien, o nos sentimos ms parte de alguien, o cuando alguien nos
gusta o nos atrae, ms persuasivo nos resulta
4. La ley de la validacin social: Tendemos a cambiar nuestras
percepciones, opiniones y comportamientos de acuerdo y
coherentemente con las normas del grupo consideramos que el
comportamiento es ms correcto cuando vemos que lo tienen otras
personas
5. La ley de la escasez: Las oportunidades siempre son ms valiosas y
emocionantes cuando son escasas y estn menos disponibles
6. La ley del envoltorio verbal: Cuanto ms hbil sea una persona en
el uso del lenguaje, ms persuasiva ser. Incluye el autor una cita de Jim
Rohn que dice La persuasin verdadera procede de poner ms de usted
en todo lo que dice. Las palabras tienen efecto. Las palabras llenas de
30

emocin tienen un efecto poderoso.


7. La ley del contraste: Cuando nos presentan dos alternativas
completamente distintas de forma sucesiva , en general, si la segunda
opcin es muy distinta de la primera, tendemos a verla incluso ms
diferente de lo que es en realidad
8. La ley de las expectativas: Una persona tiende a tomar decisiones
en funcin de cmo esperan los dems que acte
9. La ley de la implicacin: Cuanto ms se atraigan los cinco sentidos de
alguien, cuanto ms los implique mental y fsicamente y cree el
ambiente adecuado para la persuasin, ms efectividad y persuasin
conseguir.
10. La ley de la valoracin: Todas las personas necesitan y quieren
elogios, reconocimiento y aceptacin
11. La ley de la asociacin: Para mantener el orden en el mundo,
nuestro cerebro relaciona objetos, gestos y smbolos con nuestros
sentimientos, recuerdos y experiencias vitales Los maestros de la
persuasin se aprovechan de la asociacin para evocar sentimientos y
pensamientos positivos que correspondan al mensaje que intentan
transmitir
12. La ley del equilibrio: A la hora de persuadir, debe concentrar su
mensaje en las emociones, a la vez que mantiene el equilibrio entre la
lgica y los sentimientos.

Cinco Herramientas de Persuasin:


Cinco pilares de toda persuasin exitosa:
1 Simplicidad: Es crucial mantener el mensaje lo ms directo y sencillo posible. Segn
Borrayo, sta es la justificacin de frases clebres como Veni, vidi, vici de Julio Csar o
ms recientemente el Yes we can (Si, se puede) de Barack Obama. Obviamente en
nuestro discurso vamos a ser ms generosos que tres vocablos pero mientras ms
concisos seamos, ms impacto tendr nuestro mensaje. Lo bueno, si es corto, es dos veces
bueno, dicen por ah.

31

2 Inters: Nuestras acciones deben estar orientadas (al menos aparentemente) al


beneficio de nuestro interlocutor. Para ello es crucial enfocar nuestros misiles verbales a sus
necesidades; demostrarle con nuestras palabras y un lenguaje corporal franco y abierto
nuestra total intencin de ayudar (claro, invitndolo a cooperar con nosotros para tal fin
en donde la cooperacin es hacer lo que queremos). Este tipo de estrategias se utiliza
con frecuencia en bienes races: no estamos vendiendo simplemente una propiedad sino
Un hogar, un estilo de vida, una inversin duradera!.
3 Incongruencia (preferira llamarlo cambio de paradigma). En el momento que
removemos viejos conceptos y prejuicios y demostramos el beneficio de una nueva manera
de pensar, desarmamos a cualquiera pues su artillera est basada en su antiguo patrn
de pensamiento. La idea es crear en el sujeto un efecto de Cmo no se me haba ocurrido
antes?. Algo parecido logr Apple con el iPad.
4 Confianza: en este apartado se explota la psicologa de la percepcin: tenemos que
demostrar que lo que ofrecemos no slo es bueno, es lo mejor. Incontables estudios se han
realizado acerca del efecto del empaque en la percepcin de un producto. Por qu no
asegurarnos que nuestro empaque sea el ms impactante posible?
5 Empata: ste es quiz el ingrediente ms difcil, y se basa exclusivamente en nuestras
habilidades sociales y de imagen pblica. Qu tan capaces somos de que nuestro
interlocutor nos siga y compre nuestra idea, enfocndonos en el carisma e identificacin
de un rol? Nuestra imagen personal debe ser impecable, tanto desde el punto de vista
profesional como humano; condiciones que requieren no poco esfuerzo de nuestra parte.
Recuerden que manipular es persuadir sin tica ni consideracin. Quien manipula, slo
puede hacerlo una vez En cambio, la persuasin deja la sensacin de beneficio mutuo.

La Comunicacin, Elemento Esencial en las


relaciones Humanas
Paul Watzlawick
Los 5 AXIOMAS de la Comunicacio0n:
1. Es imposible no comunicarse:
Todo comportamiento es una forma de comunicacin. Como no existe
32

forma contraria al comportamiento (no comportamiento o


anticomportamiento), tampoco existe no comunicacin.
2. Toda comunicacin tiene un nivel de contenido y un nivel de relacin,
de tal manera que el ltimo clasifica al primero, y es, por tanto, una
metacomunicacin:
Esto significa que toda comunicacin tiene, adems del significado de
las palabras, ms informacin sobre cmo el que habla quiere ser
entendido y que le entiendan, as como, cmo la persona receptora va a
entender el mensaje; y cmo el primero ve su relacin con el receptor de
la informacin. Por ejemplo, el comunicador dice: Cudate mucho. El
nivel de contenido en este caso podra ser evitar que pase algo malo y el
nivel de relacin sera de amistad-paternalista.
3. La naturaleza de una relacin depende de la gradacin que los
participantes hagan de las secuencias comunicacionales entre ellos:
Tanto el emisor como el receptor de la comunicacin estructuran el flujo
de la comunicacin de diferente forma y, as, interpretan su propio
comportamiento como mera reaccin ante el del otro. Cada uno cree
que la conducta del otro es la causa de su propia conducta, cuando lo
cierto es que la comunicacin humana no puede reducirse a un sencillo
juego de causa-efecto, sino que es un proceso cclico, en el que cada
parte contribuye a la continuidad (o ampliacin, o modulacin) del
intercambio. Un ejemplo es el conflicto entre Israel y Palestina, donde
cada parte acta aseverando que no hace ms que defenderse ante los
ataques de la otra.
4. La comunicacin humana implica dos modalidades: la digital y la
analgica.
La comunicacin no implica simplemente las palabras habladas
(comunicacin digital: lo que se dice); tambin es importante la
comunicacin no verbal (o comunicacin analgica: cmo se dice).
5. Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simtricos como
complementarios:
Dependiendo de si la relacin de las personas comunicantes est basada
33

en intercambios igualitarios, es decir, tienden a igualar su conducta


recproca (p. ej.: el grupo A critica fuertemente al grupo B, el grupo B
critica fuertemente al grupo A); o si est basada en intercambios
aditivos, es decir, donde uno y otro se complementan, produciendo un
acoplamiento recproco de la relacin (p. ej.: A se comporta de manera
dominante, B se atiene a este comportamiento). Una relacin
complementaria es la que presenta un tipo de autoridad (padre-hijo,
profesor-alumno) y la simtrica es la que se presenta en seres de iguales
condiciones (hermanos, amigos, conyugues, etc.).
Elementos de las Relaciones Humanas que mejoran nuestra
comunicacin
Si las habilidades de comunicacin son esenciales para el desarrollo de
nuestro trabajo, un buen ejercicio sera el analizar cmo comunicamos
en el momento presente, qu resultados obtenemos, cun importante es
la comunicacin en nuestra tarea directiva y cmo debemos comunicar
para llegar a nuestros objetivos.
Piensa que del impacto de un mensaje un 93% corresponde a la
comunicacin no verbal y slo un 7% a la verbal. De ese 93%, un 38%
tiene que ver con el paralenguaje, es decir, con el tono de voz
empleado, la velocidad, el ritmo, los matices vocales, la respiracin, las
pausas, entre otros, y un 55% se desprende de la kinsica: los gestos,
las posturas o las miradas.
Estos son algunos consejos generales que te ayudarn a mejorar tus
habilidades de comunicacin en cualquier circunstancia:
1. Mantn la mirada con la persona que se est expresando. La calidez
que transmiten los ojos es muy potente.
2. Indica que ests escuchando diciendo s, sin entorpecer el discurso
del otro, y afirmando con la cabeza.
3. Utiliza la sonrisa como elemento de confianza y cercana y para relajar
tensiones.
4. Responde a los sentimientos que estn detrs de las palabras,
mostrando que los comprendes. No se trata de ser simptico ni
empalagoso, sino emptico y asertivo.
34

5. Mira a la cara de la persona que tienes enfrente, tanto cuando te toca


hablar como cuando escuchas. Es un acto que refrenda al otro como
identidad singular. Quien sabe escuchar y se interesa por los
sentimientos de sus interlocutores atrae sentimientos positivos.
6. Ten en cuenta tu movimiento corporal y expresin facial y coordnalo
con tu forma de hablar y de escuchar. Una descoordinacin ofrecer una
seal de incongruencia.
7. Atiende a tu respiracin, tono y modulacin de voz, ya que te
informan de tus emociones y te ayudan a que transmitas bien el
mensaje.
8. Huye de los estereotipos, ya que marcan y condicionan las respuestas
y las actitudes. En cualquier caso, siempre debemos validar nuestras
primeras impresiones.
9. No expreses inicialmente el propio acuerdo o desacuerdo. Los seres
humanos solemos acompaar de argumentaciones a nuestras
afirmaciones, deja que fluyan.
10. Si te encuentras dentro de un bucle y no ests seguro de estar
entiendo el mensaje en su totalidad, resume de vez en cuando lo que
escuchas para comprobar si lo has comprendido o no.
11. No menosprecies al que habla ni a su forma de hacerlo. Recuerda
que todos somos iguales, que no te pierdan los modos.
12. Comparte opiniones, sentimientos y emociones con quienes te
rodean. No seas tan reservado porque no conduce a nada.
13. Piensa que aceptar opiniones diferentes a las nuestras es de sabios
porque nos ayudan a ver todas las caras del mundo y nos abren nuevas
puertas. Reflexiona sobre las nuevas visiones y analiza si hay algo que
quieras aprovechar de ellas.

35

La Influencia de la Preparacin Mental Positiva antes de la


Negociacin:
Debemos prepararnos positivamente antes de entrar en un proceso de negociacin:
Qu nos ensea esto? Que las reacciones humanas a veces son caprichosas?
seguramente pero tambin interviene el factor de la asertividad; el poder expresar una
idea usando el enfoque correcto, pues no basta con saber lo que queremos expresar,
tambin debemos saber cmo expresarlo, y sobre todo, pensando en nuestro pblico. Es
necesario hacerse la pregunta, Cul es el mejor enfoque que pueden tener las palabras
para que tengan el efecto que busco? Esto es muy importante!
Y ya que hablamos de reyes, monarcas, emperadores, dictadores y afines, en el mbito
poltico el investigador George Bizer de la Union College de Nueva York, realiz un
experimento en el que participaron 68 estudiantes que deban defender a unos candidatos
ficticios. El truco fue en que a la mitad de los defensores de una plancha se les
condicion con el mensaje positivo de Mi candidato es el mejor; a la otra mitad se le
pidi concentrarse en el argumento El otro candidato apesta (traduccin liberal ma). A
la hora del debate, Cules grupos creen ustedes que eran los ms agresivos y frreos en su
preferencia? Pues los que haban sido impregnados con el argumento negativo hacia el
candidato opositor, lo cual estimulaba su espritu guerrero.
La prxima vez que debas persuadir a alguien, primero preprate bien, considerando el
enfoque que le dars a tu idea; no olvides que tienes que ver todo el proceso en tercera
persona, y no slo dentro de tu cabeza. Todos los actores son importantes.
Antes de una negociacin debemos a estar ms dispuestos a escuchar que ha criticar o dar
opiniones fuera de contexto. Para esto debemos estar preparados previamente tambin.
Listos para escuchar, lentos para hablar y lentos para enojarse (Santiago 1:19). Esto debe
ser parte del proceso de preparacin positiva.
John Maxwell dice que la parte ms exitosa de una reunin de negocios es la reunin previa
interna de preacuerdos y de acercamiento. Esto es parte de la preparacin previa.

Los primeros momentos de inicio de la negociacin:

36

Una de las habilidades ms importantes que debemos desarrollar (Que nunca nos
ensearon en la escuela, mucho menos en la universidad) es la de negociar. Y la
negociacin no es ms que una serie de estrategias psicolgicas para vencer a la otra
persona o grupo y lograr que ceda. Vivian Giang para Business Insider nos da 5 tips
infalibles para salir airosos:
- Enfcate en los primeros 5 minutos: Segn un estudio publicado en la Journal of
Applied Sciences, los primeros 5 minutos de una negociacin son cruciales para
demostrarle a la otra persona lo que realmente quieres, y al mismo tiempo expresarlo de
una manera segura y calmada. Esto te dar un espaldarazo.
Empieza por pedir ms de lo que buscas: La negociacin puede implicar que cedas
terreno. Asegrate que esos pasos que das hacia atrs te dejen justamente donde queras
estar en primer lugar.
- Habla t primero: Continuando el punto 2, hablar primero es proponer primero. Un
estudio publicado por la Harvard Business School determin que quien lo hace ancla la
negociacin a su favor.
- Bebe caf: Puede parecer excntrico, pero la cafena evitar que te enredes en argumentos
que atasquen la negociacin, segn el European Journal of Psychology. El caf ayudar a
que el proceso fluya.
- Aclara que la disponibilidad es limitada: Cuando el stock es escaso, se agota el tiempo
o existe algn tipo de premura, transmites el mensaje de que el producto o servicio es
bueno, que est a punto de agotarse y que Si no actan pronto se quedarn sin nada!.

Herramientas de la persuasin en la mesa de Negociacin:


Las herramientas que usamos en el proceso de convencer a los dems que hagan (de buena
gana) lo que nosotros queremos.
Imita las aptitudes positivas de la otra parte:
Imitar las aptitudes positivas de la otra parte resulta ser una herramienta sicolgica
importante. Cuando te das cuenta de ello, resulta ser una de las formas ms efectivas que
existen para desarrollar rapport, o empata, con los dems. Desde imitar sus gestos, su
manera de expresarse, el vocabulario que utiliza e inclusive puntos de vista concretos, la
fusin de tu personalidad con la de la persona a la que quieres persuadir surte un efecto
casi mgico en la confianza que de un momento para otro, depositan en t.

37

William Maddux, de la Escuela de Negocios INSEAD, investig sobre los efectos de la


mmica en dos experimentos con juegos de roles sobre negociacin. Aquellos participantes
que utilizaron estrategias sutiles de imitacin, tuvieron casi 30% ms xito que aquellos que
no la implementaron. Otro estudio, esta vez por Robin Tanner de la Duke University,
implicaba que los estudiantes deban interactuar con los representantes de ventas de una
nueva bebida gaseosa (Cuando en realidad eran actores contratados, y la bebida era
ficticia). La mitad de los falsos representantes tena instruciones expresas de imitar a los
estudiantes a los que pretendan convencer de su argumento. Adivinen qu ocurri! Los
copycats o imitadores tuvieron mucha ms aceptacin entre los estudiantes. Inclusive la
percepcin de la bebida fue ms positiva y abierta en esos casos.
Hay que tener cuidado, eso s Imagnate que las personas descubran que ests tratando
de imitarlas! de ms est decir que este arte, en la persuasin, se define por una palabra
muy concreta: sutileza. Nunca debes tratar de adoptar las posturas de las personas de
manera inmediata (eso te delatara aparatosamente), y si vas a imitar su manera de
expresarse, no debes perder tu propia personalidad. Si por algn motivo piensas que te han
descubierto, detn toda mmica y busca usar distractores verbales y no verbales (como por
ejemplo, sealar al producto, una diapositiva o consultar la opinin de alguna de las
personas con la que hablas).
Practcalo la prxima vez que debas ser persuasivo. Imita, vulvete un camalen en el
subconsciente de las personas.
Ahora no siempre funciona el tema de la imitacin, esto solo funciona en momentos
especficos, especialmente cuando escuchas atentamente los argumentos del otro dndole a
entender que lo estas captando completamente. Luego de concluida la audicin completa ya
dejas de imitar.
An ms importante que reflejar una postura es saber cundo hacerlo; de hecho, la facultad
de imitacin y el criterio de cundo efectuarla es parte de nuestra inteligencia social; y si lo
hacemos en el momento incorrecto, podra restar puntos a nuestra reputacin, pues
parecera que nos estamos vendiendo a los argumentos del otro.
Cmo podramos saber cundo es conveniente imitar la postura de otros? veamos cuatro
escenarios fciles de imaginar:
1 Estamos de acuerdo con los argumentos de la otra persona, y los complementaremos:
Deberamos crear un puente emptico fuerte, pues no hay razn para lo contrario.

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2 Queremos escuchar activamente el punto de vista de nuestro interlocutor, y


demostrrselo: otra buena oportunidad para reflejar su postura, combinado con el contacto
visual.

Las presentaciones o conferencias persuasivas deben tener


sencillez y dinamismo:
Cuando hacemos una presentacin con diapositivas, si queremos obtener una respuesta
efectiva de nuestra audiencia, tenemos que persuadirlos con nuestro discurso!
Aristteles afirmaba que para persuadir tanto a individuos como a grupos de personas,
debes incluir estos tres factores en tus presentaciones:
- El atractivo lgico, a travs de la evidencia: Es necesario que uses una estructura que
mantenga la fluidez de la informacin a lo largo de toda la exposicin; cada vez que
establezcas un argumento clave, es bueno que lo acompaes de la correspondiente
evidencia o verificacin.
Cuida no extenderte en grficos muy complejos o tediosos ve directamente a las cifras y
hechos que t mismo sabes que crearn el mayor impacto. Los grficos extensos puedes
reservarlos a un informe impreso o electrnico que acompae tu presentacin.
- El aspecto tico, a travs de tu credibilidad: De nada sirven los datos si no te conectas
con tu audiencia. Compartiendo tus valores y tu experiencia, te mostrars como un ser
humano (algo bastante difcil en esta poca). Esas referencias de tu propio punto de vista
har que tu pblico se involucre ms estrechamente con tu mensaje.
Recuerda que comenzar la presentacin con una ancdota relacionada con el contenido de
la misma, siempre es una buena idea. Slo mantenla por debajo de los tres minutos de
duracin.
- El enfoque emotivo: Tu lenguaje no tiene que ser totalmente tcnico en todo momento.
No es lo mismo decir Fue una negociacin difcil a decir Fue un juego de poderes que
llev nuestra paciencia al lmite. No te frenes al expresar tus emociones, incluso si es con
todo tu cuerpo.
Siempre recurre a ilustradores y a un tono de voz adecuado que sea dinmico (nada de
monotonas por 45 minutos).

39

Debes crear en tu audiencia el deseo de saber ms, y luego permitir que tus ideas lo
satisfagan. Llvalos a ver el problema, tu proyecto, tu propuesta desde tu propio punto
de vista y luego pdeles su opinin al respecto.
Cmo puedes saber si el proceso dio resultado? pues por la respuesta de tu pblico; una
audiencia que ha sido impresionada por una presentacin, tendr preguntas, comentarios,
querr compartir su propia experiencia Djalos que lo hagan! enriquecer mucho el
intercambio de ideas.

Lo interesante, si est bien dicho, es


doblemente interesante
Una presentacin es la mejor manera de comunicar, de exponer
nuestras ideas de forma que induzcan a los dems a aceptar nuestra
propuesta considerndola como algo ventajoso para ellos.
Debe constar de tres fases: inicio, desarrollo y conclusin. Es decir, DIGA
LO QUE VA A DECIR adelantando a los oyentes lo que van a or. Aqu es
donde trataremos de captar el inters. DGALO: es el cuerpo de la
presentacin, donde explicaremos con ms detalle lo que pretendemos
comunicar. El mtodo de las P-P-P-P ser de gran ayuda en esta fase:
Posicin: es el punto de partida, lo que tenemos por el momento, todos
los antecedentes que se pueden acumular. Se trata de presentar un
marco en el que situar el objetivo de nuestra presentacin.
Problema: consiste en exponer la situacin anmala que se ha creado
como consecuencia de la posicin que acabamos de exponer y que es el
motivo de que nos reunamos y hagamos la presentacin. Mejor que se
trate de un solo problema bsico pues si mezclamos ms podemos
desorientar al auditorio. El problema debe exponerse sugiriendo que
tenemos la solucin para el mismo y que la expondremos a
continuacin.
Posibilidades: es donde exponemos las diferentes alternativas o
soluciones que pueden darse ante el problema que acabamos de
destacar. No todas tienen por qu ser las ms adecuadas. No conviene
apuntar hacia ninguna solucin determinada.
Propuesta: es la fase en la que recomendamos una solucin
40

determinada, la cual debe salir de las distintas posibilidades citadas


anteriormente. Esta propuesta hay que justificarla y argumentarla
convenientemente, incluso contraargumentando las expuestas con
anterioridad.
Y para terminar la presentacin DIGA LO QUE HA DICHO, es decir, de
dnde partamos y a donde hemos llegado y por qu, para conseguir
que fijen la idea principal.
Recuerde que, en una presentacin, mucho ms importante que lo que
diga, ser cmo lo dice, es decir, su comunicacin no verbal, los gestos
y el tono utilizado.
Si encuentra un auditorio ruidoso espere a que se produzca el silencio o
comience a hablar con un tono muy bajo. No grite ms que ellos.
A la hora de presentar estadsticas y cifras en una presentacin,
convirtalos en cuadros y grficos y siempre relacinelas con hechos y
consecuencias: "El incremento del 17% de la energa nos impulsa a
tener que reducir en un 6% los gastos fijos, si queremos ser
competitivos."
Si est nervioso recuerde dos cosas: Disminuye cuando uno se levanta y
es mucho menos aparente para su audiencia de lo que usted cree.
Mientras realice la presentacin mire a toda su audiencia de forma
alternativa, haga lo que se llama un barrido, que noten la sensacin que
les habla personalmente a cada uno de ellos. No mire al vaco, techo o
suelo.
Utilice alguna cita o ancdota en su presentacin. Introduzca el humor y
haga su presentacin interactiva dando participacin a su pblico.
En definitiva, hacer una buena presentacin depender de la
preparacin que haga usted antes de realizarla y de la confianza que
tenga en usted mismo. Preparacin y prctica previenen presentaciones
pobres.
En una presentacin la comunicacin clara es la clave: la explicacin que
des de tu punto de vista debe ser clara de tal manera que cualquiera
pueda explicarla a otros, es decir, hay que simplificar.
41

Negociar tambin implica, tu relacin con tu


esposa
Si no quieres que tu relacin conyugal disminuya tu efectividad en tu
profesin, trabajo o empresa, comienza a entender a tu esposa, y a
llevar buenas relaciones para que esto no afecte tu rendimiento y xitos
empresariales:
La lista de las 10 cosas que las mujeres esperan que
entendamos sin decrnoslo:
1.- Cuando ella habla, quiere tener toda tu atencin; de esa manera le
demuestras que es importante para t. Espero que sepas cmo
demostrarlo.
2.- Debes ser lo suficientemente inteligente como para no asociar todos
sus arranques con el famoso sndrome premenstrual. A veces
simplemente se salen de sus casillas porque has metido la pata al
hablar y no te lo van a decir expresamente.
3.- Debemos desarrollar un Coeficiente Emocional. Por supuesto, Eso no
quiere decir que tenemos que llorar a la menor provocacin! ;
Simplemente debemos trabajar nuestro lado sensible, y demostrarlo.
4.- Con las mujeres, la nica solucin para los problemas es la
comunicacin; no simplemente hablar cosas mundanas, sino hablar de
sentimientos (Cosa que a los hombres nos cuesta muchsimo!).
Recuerda que si no hay comunicacin, los problemas no van a resolverse
solos.
5.- Existen actitudes que las mujeres siempre querrn que demuestres,
como por ejemplo la caballerosidad y ser agradable con sus familiares y
amigos an cuando te caigan de la patada.
6.- A ellas les encanta cuando intentamos sorprenderles cocinndoles,
An cuando el resultado no est a la altura de un chef internacional.
7.- Tu estatus de Macho no est directamente relacionado a la
velocidad que conduces; apresurarte mientras te acompaan, no es
nada agradable para ellas. Ms an, parecer que quieres reducir el
tiempo compartido al mnimo.
42

8.- S protector, no posesivo. No son tu propiedad, y no hay nada peor


para ellas que ser tratadas de esa manera.
9.- A las mujeres les agrada el romance, les encanta un gesto
romntico de su pareja! Les gusta que les expresen un amor inagotable
e incondicional, para ellas esto es absolutamente necesario todos los
das. La manera como lo expreses, queda de tu parte.
10.- Por ltimo pero no menos importante, recuerda que la manera ms
rpida de perder la confianza de una persona es mentirle. La
honestidad es la clave.

Reglas de relaciones humanas de Dale Carnegie,


tomadas de su conocido libro: Como ganar
amigos e influenciar sobre los dems:
REGLA 1. No critique, no condene ni se queje: La crtica es intil
porque pone a la otra persona en la defensiva, y por lo comn hace que
trate de justificarse, tratando adems de censurar a su oponente. La
crtica es peligrosa, porque lastima el orgullo y despierta su
resentimiento. En lugar de censurar a la gente, tratemos de
comprenderla. Tratemos de imaginarnos por qu hacen lo que hacen.
"No juzgues si no quieres ser juzgado" Nuevo Testamento. Cuando
tratamos con la gente debemos recordar que no tratamos con criaturas
lgicas. Tratamos con criaturas emotivas, criaturas erizadas de prejuicios
e impulsadas por el orgullo y la vanidad. "No hablar mal de hombre
alguno y de todos dir todo lo bueno que sepa" Benjamn Franklin.
REGLA 2. Demuestre aprecio honrado y sincero: Slo hay un
medio para conseguir que alguien haga algo, y es el de hacer que el
prjimo quiera hacerlo (beneficio propio), que le sea productivo. "Todo lo
que usted y yo hacemos surge de dos motivos: el impulso sexual yel
deseo de ser grande" Dr. Sigmund Freud. "El impulso ms profundo de la
naturaleza humana es el deseo de ser importante" Dr. John Dewey.
Muchas personas que enloquecen o se suicidan encuentran en ese
estado ese sentido de su importancia que no pudieron obtener en el
mundo de la realidad. Ahora imagnese los milagros que usted y yo
podremos lograr si damos al prjimo una honrada apreciacin de su
importancia. "Considero que el mayor bien que poseo es mi capacidad
para despertar entusiasmo entre los hombres, y que la forma de
43

desarrollar lo mejor que hay en el hombre es por medio del aprecio y el


aliento. Nada hay que mate tanto las ambiciones de una persona como
las crticas de sus superiores. Yo jams critico a nadie. Creo que se debe
dar a una persona un incentivo para que trabaje. Por eso siempre estoy
deseoso de ensalzar, pero soy remiso para encontrar defectos. Si algo
me gusta, soy caluroso en mi aprobacin y generoso en mis elogios"
Charles Schwab. Con frecuencia damos tan por sentada la presencia de
nuestro cnyuge que nunca le manifestamos nuestro aprecio.
Alimentamos los cuerpos de nuestros hijos y amigos y empleados; pero
muy raras veces alimentamos su propia estima. La diferencia entre la
apreciacin y la adulacin es muy sencilla. Una es sincera y la otra no.
"Pasar una sola vez por este camino; de modo que cualquier bien que
pueda hacer o cualquier cortesa que pueda tener para con cualquier ser
humano, que sea ahora. No la dejar para maana, ni la olvidar, porque
nunca ms volver a pasar por aqu." Dale Carnegie. "Todo hombre que
conozco es superior a m en algn sentido. En ese sentido, aprendo de
l". Emerson.

REGLA 3. Despierte en los dems un deseo vehemente: El nico


medio de que disponemos para influir sobre el prjimo es hablar acerca
de lo que l quiere, y demostrarle cmo conseguirlo. "La accin surge de
lo que deseamos fundamentalmente y el mejor consejo que puede darse
a los que pretenden ser persuasivos, ya sea en los negocios, en el hogar,
en las relaciones comunitarias o en la poltica es ste: primero,
despertar en la otra persona un franco deseo. Quien puede hacerlo tiene
al mundo entero consigo.. Quien no puede, marcha solo por el camino"
Dr. Henry A, Overstreet. "Si hay un secreto del xito, reside en la
capacidad para apreciar el punto de vista del prjimo y ver las cosas
desde ese punto de vista as como del propio" Henry Ford. Si un
vendedor puede demostrarnos que sus servicios o sus productos nos
ayudarn a resolver nuestros problemas, no tendr que esforzarse por
vendernos nada. Los pocos individuos que sin egosmo tratan de servir a
los dems tienen enormes ventajas. No hay competencia contra ellos.
"El hombre que se puede poner en el lugar de los dems que puede
comprender el funcionamiento de la mente ajena, no tiene por qu
preocuparse por el futuro". Owen D. Young.

20 Frases sobre la necesidad de ser efectivos


en la comunicacin
44

. "Cuando alguien habla demasiado, sus palabras suenan sin orse."


(Konrad Adenauer).
2. "El tiempo que necesito para prepararme un discurso de 10 minutos
es de dos semanas. El que necesito para uno de una hora, es de una
semana. Y si quieren que haga uno que dure dos horas estoy listo ahora
mismo!" (Woodrow Wilson).
3. "Encanto ms talento ms una ligera informalidad, le ayudarn mucho
al principio; pero al final de cuentas, es la brevedad la que conquista el
corazn del pblico." (R. Cheney).
4. "La discrecin en el hablar importa ms que la elocuencia." Baltasar
Gracin. Sea prudente.
5. "No hables sino cuando ests perfectamente instruido o cuando te veas
obligado a romper el silencio. Slo en este caso vale ms hablar que callar;
fuera de ste, ms vale callar que hablar." (Iscrates).
6. "La pltica que no incita a la accin, ms que soportarla, resulta un
tormento escucharla." (Thomas Carlyle).
7. "No hay sendero que lleve a una persona a hacer carrera ms
rpidamente y a crearse una buena reputacin que la destreza del buen
orador." (Philip D. Armour).
8. "Oigo y olvido. Veo y recuerdo. Hago y entiendo." Proverbio chino
9. "Para hacerse comprender lo primero que hay que hacer con la gente es
hablarle a los ojos."
10. "Pon tu corazn, tu mente, tu intelecto y tu alma incluso en tus ms
pequeos actos. En esto reside el secreto del xito." (Swami Sivananda).
11. "Recuerde que no basta con decir una cosa correcta en el lugar correcto,
es mejor todava pensar en no decir algo incorrecto en un momento
tentador." (Benjamin Franklin).
12. "Siempre hay tiempo para soltar las palabras, pero no para retirarlas."
13. "Un buen orador siempre ser un simple hablador y estar perdido si no
sabe captar a la audiencia con su corazn y su mente." (Wilson Mizner).
14. "Una persona que acta bajo la influencia de sus sentimientos sabe
proyectar su yo real de una forma natural y espontnea. Un orador que
demuestra inters, sabe despertar normalmente inters." Dale Carnegie
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15. "Yo s que usted cree comprender lo que piensa que yo he dicho, pero no
s si se da cuenta de que lo que usted ha odo no es lo que yo quera decir."
(Pierre Rataud de su libro "Tcnicas de Venta").
16. "Querer hablar y orse no sale bien; y si hablarse a solas es locura,
escuharse delante de otros ser doblada." Baltasar Gracin
17. "Antes de hablar, piensa lo que vas a decir; la lengua, en muchos,
precede a la reflexin." (Iscrates).
18. "Si no sabis comunicar bien con los dems, no sabris convencer ni
motivar. Si no sabis comunicar estaris mal informados y no podris dirigir
ni controlar con eficacia." (Robert Papin).
19. "No hables demasiado, que quien mucho habla mucho yerra y da indicios
de saber poco. No hay cosa de ms peligro ni de menos autoridad que las
Leyes del Liderazgo. Ley n 1. La ley del tope - La capacidad de xito
y eficiencia de una persona nunca podr ser superior a su capacidad de
liderazgo. Cuando Steve Wozniak y Steve Jobs empezaron Apple, el
primero era el verdadero cerebro, pero slo alguien con el liderazgo de
Jobs fue capaz de llevar a Apple al xito por dos veces, segun el autor.
Leyes del Liderazgo. Ley n 2. La ley de la influencia - El liderazgo no
lo da el poder, sino la credibilidad y la capacidad de influir en la gente.
La madre Teresa de Calcuta no tena ningn ttulo, y sin embargo era
escuchada y respetada por todos.

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Leyes del Liderazgo. Ley n 3. La ley del proceso (o de la constancia)


- El liderazgo se desarrolla a diario, no llega de la noche a la maana.
Theodore Roosevelt era de pequeo un jven dbil, enfermizo y tmido.
Tras muchos aos de perseverancia entrenando su cuerpo y su mente, y
tras un largo camino de duro trabajo hasta la presidencia, se convirti en
uno de los lderes ms notables que Estados Unidos ha tenido.
Leyes del Liderazgo. Ley n 4. La ley de la navegacin (o de la
preparacin) - Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un
lder que marque la ruta. La preparacin y la previsin son esenciales.
Dice Jack Welch, antiguo CEO de General Electric y famoso gur de la
estrategia "Un buen lder se mantiene orientado. Controlar el rumbo es
mejor que ser controlado por ste".
Leyes del Liderazgo. Ley n 5. La ley de la adicin (o del
compromiso) - Los lderes aportan su vala por medio del servicio a los
dems. Un lder debe dar ejemplo y preocuparse por el bien de la
empresa y de los empleados tanto como de s mismo. Aado un ejemplo
de cosecha propia: El presidente de City National Bank reparti su bonus
de 60 millones de dlares entre 399 empleados y 72 antiguos
empleados. El protagonista, Leonard Abess lo explicaba as: "Conozco a
algunas de estas personas desde que tena siete aos. No me senta
bien llevndome yo solo el dinero. Todas esas personas han
permanecido conmigo a cambio de ninguna promesa y siempre pens
que algn da les sorprendera".
Leyes del Liderazgo. Ley n 6. La ley del terreno firme (o de la
confianza) - La confianza es el fundamento del liderazgo, y es lo que
mantiene una organizacin unida. Un lder debe siempre transmitir
confianza. El general norteamericano Schwarzkopf sealaba que "el
liderazgo es una potente combinacin de carcter y estrategia, pero si
debe prescindir de uno de los dos prescinda de la estrategia."
Leyes del Liderazgo. Ley n 7. La ley del respeto - Por naturaleza, la
gente sigue a los lderes ms fuertes. Michael Jordan se mostr firme en
su deseo de jugar para un slo entrenador: Phil Jackson, segn Jordan el
mejor. Un lder como Jordan quiere otro lder fuerte, segn Maxwell.
Leyes del Liderazgo. Ley n 8. La ley de la intuicin - Los lderes
evalan las cosas con pasin de liderazgo. Cuando al general
47

Schwarzkopf le ofrecieron el Primer Batalln de Sexta Infantera, uno de


los peor reputados de los Estados Unidos de Amrica, su moral era baja
y su disciplina y capacidad en el campo era casi nula. El general hizo de
su batalln uno de los mejores del ejrcito norteamericano.
Steve Jobs se encontr una situacin similar cuando le volvieron a poner
al frente de Apple, que sufra un estado financiero muy complicado.
Cuando lleg, despidi a toda la junta excepto a dos de ellos y organiz
una nueva junta. Despidi a la agencia de publicidad y puso a tres
firmas a competir por su cuenta. Volvi a los fundamentos empresariales
de Apple, enfocando sus productos en la diferenciacin, y prescindiendo
de aquellas reas de negocio que no eran esenciales. Pero tambin hizo
lo impensable: aliarse con su mayor rival, Bill Gates, para triunfar.
Un autntico lder es capaz de interpretar el contexto para tomar
decisiones resolutivas.
Leyes del Liderazgo. Ley n 9. La ley del magnetismo - En un crculo
profesional o personal se atrae a quien es como uno mismo. Los mejores
atraen a los mejores. Otro ejemplo de cosecha propia, a las pocas
semanas de llegar a la presidencia, Obama recibi ms de 300.000
currculums para trabajar con l. Bush slo recibi 44.000 durante su
mandato.
Leyes del Liderazgo. Ley n 10. La ley de la conexin - Los lderes
han de llegar al corazn antes de pedir la mano. Antes del 11 de
Septiembre, los sondeos daban unos psimos resultados de popularidad
a George W. Bush. Tras los atentados, el entonces presidente, estuvo
todo el tiempo cerca de las vctimas y mostr su cercana a la gente.
Estuvo inspeccionando el terreno y apoyando a los bomberos, uniendo al
pas e incluso a la oposicin en torno suyo. Aos despus, cuando el
huracn Katrina destruy Nueva Orleans, Bush estuvo simplemente
desaparecido. No es que su gestin fuera buena o mala, sino que se
mostr distante y no consigui conectar con su pueblo. Por ello la
confianza del pas en l qued muy mermada.
Leyes del Liderazgo. Ley n 11. La ley del crculo ntimo - El
potencial de un lder lo determinan quienes estn ms cerca de l. De
nuevo podemos recurrir a Obama. No slo es un gran lder, sino que
tambin se ha rodeado de lo que muchos llaman el "Dream Team
48

americano", asesorndose por el hombre ms rico del mundo, Warren


Buffet e integrando a antiguos rivales de su partido como Joe Biden y
Hillary Clinton.
Leyes del Liderazgo. Ley n 12. La ley del otorgamiento del poder Slo los lderes firmes otorgan poder a otros. No hay que dejar de
potenciar el talento de otros miedo a perder el poder. Segn Maxwell, el
heredero de Henry Ford se rode de un equipo con gran talento. Cuando
su equipo reflot la Ford que se hallaba en serias prdidas, en lugar de
apoyarlo, enfrent a sus integrantes entre s para evitar que lo
eclipsaran. As Ford, viviendo ms de su apellido que de su talento, no
fue capaz de arrebatar a General Motors el liderazgo mundial en
automocin. Lee Iacocca, director de Chrysler y uno de los genios del
marketing sealaba que "Henry Ford tena el mal hbito de deshacerse
de los lderes fuertes".
Leyes del Liderazgo. Ley n 13. La ley de la imagen (o de la
coherencia) - La gente hace lo que ve, o lo que es lo mismo, hay que
predicar con el ejemplo. Un buen ejemplo es el que me cont mi amigo
Jos Lpez.: los generales George S. Patton y Erwin Rommel fueron dos
de los mejores estrategas del siglo XX, y tenan una cosa en comn,
ambos actuaban con gran valor (y temeridad) dando rdenes en primera
lnea de combate. l luchar hombro con hombro con sus hombres, suba
la moral del ejrcito y haca que todos les mostraran una lealtad
inquebrantable.
Leyes del Liderazgo. Ley n 14. La ley del apoyo - La gente apoya al
lder, luego al ideal. Gandhi fue capaz de unir a todo su pas para luchar
por la igualdad con su doctrina de la no violencia. La gente segua fiel e
incondicionalmente a Gandhi, incluso por encima de sus ideas, segn el
autor.
Leyes del Liderazgo. Ley n 15. La ley de la victoria (o de la
determinacin) - Los lderes siempre encuentran la forma de que gane
el equipo. Churchill luch contra el nazismo incluso desde antes de la
Segunda Guerra Mundial. Cuando todo pareca perdido, Churchill sigui
luchando, aunque para ello tuvo que hacer cosas que no le gustaron
como aliarse con Stalin.
Leyes del Liderazgo. Ley n 16. La ley del gran impulso - El empuje
49

es el mejor amigo de un lder. Hay que inspirar, motivar y crear


entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo verdaderamente.
Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de
resultados. Sin embargo un lder con empuje es capaz de cambiar una
dinmica negativa en otra positiva, llevando el equipo al xito.
En 1986 Steve Jobs compr a George Lucas por cinco millones de dlares
la compaa de animacin Pixar. La compaa pionera en animacin
digital tard en coger impulso hasta que nueve aos despus, recaud
nada menos que 554 millones de dlares con la pelcula Toy Story.
Leyes del Liderazgo. Ley n 17. La ley de las prioridades - La
actividad no aporta necesariamente el logro. Segn Maxwell, cuando
estamos ocupados a veces pensamos que vamos hacia algn lugar. Sin
embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar
fuegos y poner parches en lugar de enfocarse en la raz del problema.
Priorizar es bsico en todos los niveles del liderazgo.
Leyes del Liderazgo. Ley n 18. La ley del sacrificio - El liderazgo es
muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un
lder debe ceder para ascender. Lo que en economa se denomina "coste
de oportunidad", en algunas ocasiones requiere incluso renunciar a una
parte importante de la vida personal. Un lder que abusa de un grupo u
organizacin en provecho propio, no es tal.
Leyes del Liderazgo. Ley n 19. La ley del momento oportuno - El
momento es esencial: la misma decisin o accin o discurso en
momentos diferentes puede ser la diferencia entre un gran xito o un
estrepitoso fracaso.
En la Guerra de Secesin norteamericana, el general confederado Robert
Lee tuvo un momentum excelente; sus hombres estaban con la moral
alta y bien posicionados. Lee tena la posibilidad de atacar las tropas
unionistas y quebrantarlas. Tras varios das de esperar el momento ms
oportuno le informaron que el ejrcito enemigo ya haba abandonado su
posicin, frustrando la estrategia de Lee.
Leyes del Liderazgo. Ley n 20. La ley del crecimiento explosivo Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse,
hay que formar lderes. sta ley puede considerarse una extensin de la
50

ley del tope o de la ley del crculo ntimo. Si el lmite de tu xito es tu


liderazgo, tu lmite se puede expandir casi indefinidamente si capacitas
a otros grandes lderes que trabajen a tu lado. El personaje histrico de
Jess de Nazaret no slo fue un gran lder. Se rode de los 12 apstoles,
que a su vez formaron a muchos otros para repartir por el mundo su
mensaje.
Leyes del Liderazgo. Ley n 21. La ley del legado - La vala de un lder
se mide por su legado para la posteridad. Ms importante que el legado
que dejan los lderes, es saber que habr una continuidad para el
mismo, nadie debe ser indispensable en un grupo, la misin es ms
importante que el individuo. La madre Teresa de Calcuta muri, pero
adems de hacer grandes cosas en vida dej un gran legado que
continuar por generaciones.

Principios de la Persuasin segn Cialdini

Advertencia previa: Cabe destacar que, aunque se traten de unas herramientas muy
tiles para el diseo de las estrategias de marketing, no se debe abusar de la
confianza del cliente o la credibilidad de la marca obviamente se ver daada. Los
seis principios de Robert Cialdini suelen funcionar en la primera venta, pero tienen
menor utilidad en una relacin comercial larga.

Robert B. Cialdini es el psiclogo social ms citado del mundo,


particularmente gracias sus 6 principios de la influencia. Cialdini (27 de
abril de 1945) es escritor, y profesor de psicologa en la Universidad
Estatal de Arizona. Cialdini Estudi en la Universidad de Columbia y se
doctor en la Universidad de Carolina del Norte, y actualmente es muy
conocido por ser uno de los principales estudiosos de la psicologa social
de
la
persuasin.
Las 6 reglas de la comunicacin persuasiva de Cialdini se basan en
aprovechar algunos patrones de conducta interiorizados de manera
colectiva en la psique humana, con el fin de influir en el comportamiento
del interlocutor. Se trata de resortes naturales que surgen de heursticas
ms que de procesos lgicos o de reflexiones.
1. Principio de Coherencia
Tambin llamado del compromiso o de la consistencia. El ser humano
necesita ser consecuente en lo que hace, lo que compra y en general en
51

su comportamiento. De una forma obsesiva, tenemos el deseo de


parecer coherentes con respecto a los dems. A la hora de tomar
cualquier decisin, notaremos la presin de comportarnos de acuerdo
a nuestro compromiso.
As, por ejemplo, este principio puede explicar por qu es ms difcil
captar un cliente nuevo que mantener uno antiguo o los programas de
fidelizacin de una marca.
La influencia del principio de coherencia se basa en el deseo de ser y
parecer una persona de actitudes y comportamientos consecuentes a lo
largo del tiempo. Tratamos de ser coherentes ante los dems, pero
tambin de cara a nosotros mismos. La coherencia es un rasgo de
personalidad muy valorado socialmente, que se asocia a otros rasgos
como el ser lgico, racional, estable y honrado. Por el contrario, a una
persona poco coherente se la considera superficial, poco inteligente,
indecisa y dbil. Mercedes Lpez-Sez (MLS)
2. Principio de la Simpata
Raramente compraremos algo a alguien que no nos gusta. La simpata
es clave para vender, aunque la simpata en extremo produce un efecto
de rechazo. En pocos campos esto se hace tan evidente como en la
poltica. Normalmente los polticos aparecen rodeados de actores y
famosos para apropiarse de parte de la simpata que estas personas
provocan.
Pese a la psima gestin en su primera legislatura, George W. Bush
prevaleci sobre el candidato John Kerry porque era percibido como un
americano medio, simple y directo, frente a un Kerry percibido como
alguien muy intelectual, distante, con unas opiniones poco definidas y
poco carismtico. Posiblemente Kerry fuera una buena opcin, pero no
se supo vender.

Mercedes Lpez-Sez disgrega este principio en cuatro instrumentos


bsicos: el atractivo fsico, la semejanza, los elogios y halagos y la
familiaridad.
-La belleza produce un efecto de halo y a la gente atractiva se le
atribuyen, adems de sus encantos externos, rasgos de personalidad
positivos, tales como inteligencia, bondad u honradez lo que hace que
aumenten sus posibilidades de influencia. (MLS).

52

Lo normal es ver en televisin a guapas modelos en los anuncios,


incluso en muchos de los productos de adelgazamiento!
-Otro factor que provoca simpata es la semejanza en opiniones, en
aficiones e, incluso, en cosas triviales. (MLS).
El ejemplo ms claro es en tener algn tipo de relacin local. El
vendedor siempre suele buscar algn vnculo como haber nacido en la
misma ciudad que el cliente, o haberla visitado, tener amigos all, etc.
-Los elogios y halagos que recibimos tambin aumentan la simpata
hacia la persona que nos los ofrece y provocan un estado emocional
placentero. (MLS).
Otra herramienta bsica para un poltico es la demagogia, que consiste
bsicamente en decir al electorado lo que quiere or (y no lo que
necesita).
-Un cuarto factor que aumenta la simpata es la familiaridad. La
exposicin repetida a un estmulo aumenta la atraccin hacia l. La
tendencia a evaluar de manera ms positiva los objetos que nos son
familiares que los nuevos se produce incluso cuando 1a persona no es
consciente de haber visto ese estmulo. (MLS)
Siempre es ms sencillo inicialmente vender algo conocido que un
producto nuevo o desconocido. A la gente le gusta mantener sus
costumbres.
3. Principio de la Autoridad
La autoridad tiene muchas manifestaciones diferentes, no siempre
relacionadas con el poder directo sino tambin con la credibilidad. Un
mdico ser una autoridad irrefutable para cualquier paciente, un polica
impondr orden y ley sin discusin, un asesor financiero siempre sabr
gestionar nuestros ahorros mejor que nosotros mismos o eso creemos
siempre.
A menudo se piensa que los prescriptores de opinin tales como
consultores, asesores matrimoniales, psiclogos y similares, proponen
conceptos que a todo el mundo resultan evidentes, pero que nadie ha
sabido plasmar, se ha atrevido a decir, o simplemente porque a veces es
53

necesario alguien externo para tomar decisiones importantes por


nosotros.
Este principio entra en juego cuando vemos a actores famosos
anunciando aparatos de ejercicios en la teletienda, o medicamentos
avalado por estudios o expertos (cuya independencia o fiabilidad suele
ser dudosa).
En el principio de autoridad entran en juego dos elementos, jerarqua y
smbolos:
La jerarqua se basa en la creencia de que las personas que llegan a
puestos superiores en la jerarqua tienen ms conocimiento y
experiencia que el resto.
Los smbolos aportan credibilidad; el uniforme de un polica, el traje caro
un banquero, la bata de un mdico, los ttulos que posea un acadmico,
etc.
4. Principio de la Escasez
La ley de la oferta y la demanda juegan un papel muy importante en
este principio, como ya se analiz en nuestro artculo La heurstica del
valor. Si el cliente percibe una baja oferta, o una elevada demanda de
un bien, inmediatamente se mostrar interesada y estar dispuesta a
pagar un precio ms alto. Las oportunidades parecen ms valiosas
cuanto ms difciles nos resulta conseguirlas.
Algunos ejemplos muy evidentes son las ediciones limitadas o de
coleccionista. Se trata de lanzar ofertas que duran por un breve perodo
de tiempo para que el pblico se decida a comprar. Otro ejemplo para
incitar a la compra consiste en censurar o prohibir una pelcula o un
producto. Inmediatamente aumentar el inters del pblico por ese
objeto prohibido. As por ejemplo, la prohibicin que pesa sobre el
alcohol y las drogas lo hace ms atractivo a los ojos de los jvenes.
Conclusin
Quin no sido vctima en varias ocasiones del funcionamiento de los
cuatro anlisis de tendencias de influencia de marketing de Robert
Cialdini?, posiblemente casi nunca nos hayamos dado ni cuenta, ya que
al fin y al cabo en eso se basa el disfraz. Cabe destacar que, aunque se
54

traten de unas herramientas muy tiles para el diseo de las estrategias


de marketing, no se debe abusar de la confianza del cliente o la
credibilidad de la marca obviamente se ver daada. Los seis principios
de Robert Cialdini suelen funcionar en la primera venta, pero tienen
menor utilidad en una relacin comercial larga.

John Maxwell. Articulos:


Como Tratar con la Gente.
Algunos Conocen el Secreto:
Qu precio le dara a las buenas destrezas para tratar con las personas?
Pregunte a los
ejecutivos exitosos de las compaas ms grandes cul es la
caracterstica personal ms
necesaria para alcanzar el xito en los puestos de liderazgo, y le
dirn que es la habilidad de trabajar bien con la gente. Entreviste
a empresarios para descubrir qu separa los xitos de los fracasos,
y le dirn que es la habilidad para relacionarse con otros. Hable
con los mejores vendedores y le dirn que el conocimiento de la gente
es mucho ms importante que el conocimiento del producto. Sintese a
hablar con profesores y artfices, forjadores y dueos de negocios,
pastores y padres, y le dirn que las destrezas relacionales hacen la
diferencia entre aquellos que se superan y los que no. El don de gente
es inestimable porque no importa qu quiera hacer usted, si puede
ganarse a la gente, puede ganar en todo!
Mucha gente cae en la trampa de dar por sentadas las relaciones. Eso
no es bueno
porque nuestra habilidad para establecer y mantener relaciones sanas
es el factor ms
importante de nuestro desarrollo en cada rea de la vida. Nuestras
habilidades de
interaccin determinan nuestro posible xito. Robert W. Woodruff, el
hombre cuyo
liderazgo transform la compaa Coca-Cola de un productor de bebidas
pequeo de
alcance regional a una organizacin global y una potencia en el mundo
de las finanzas,
entendi el factor gente en la frmula del xito. En su libro Top
Performance [Desempeo
al mximo], el experto en relaciones Zig Ziglar cita al antiguo director
ejecutivo de CocaCola. Zig dice que Woodruff sola repartir un folleto que deca:
55

Toda la vida es prcticamente un trabajo de ventas. Que triunfemos o


fracasemos
depende en gran medida de qu tan bien motivamos a los seres
humanos con quienes
lidiamos a que nos compren y qu tenemos para ofrecer.
El xito o el fracaso en este trabajo es esencialmente un asunto
de relaciones humanas.
Es algo que depende de la clase de reaccin que generamos en
nuestros parientes,
clientes, empleados, empleadores, compaeros de trabajo y
asociados. Si esta reaccin
es favorable tenemos gran probabilidad de xito. Si la reaccin es
desfavorable estamos
perdidos. El pecado mortal en nuestra relacin con las personas
es que no las valoramos.
No hacemos el esfuerzo activo y continuo de hacer y decir
aquellas cosas que les harn
vernos con Buenos ojos, creernos y crear en ellos el deseo de
trabajar con nosotros para
la realizacin de nuestros deseos y propsitos. Vez tras vez,
vemos a individuos y
organizaciones que se desempean a una mera fraccin de su potencial
de xito, o que
fracasan por completo por la simple razn de haber descuidado el
elemento humano en la
vida y los negocios. Dan por sentadas a las personas y sus acciones. Sin
embargo, son
estas personas y sus respuestas las que determinan su xito o fracaso.
Todo Empieza con la Gente
Todos los xitos de la vida son el resultado de iniciar relaciones
con la gente correcta y
luego fortalecer esas relaciones con buenas destrezas
relacionales. De igual modo, los
fracasos en la vida casi siempre pueden atribuirse a fallas en las
relaciones personales. A
veces la conexin es obvia. Enredarse con un cnyuge abusivo, un socio
corrupto o un
familiar vicioso tarde o temprano ocasionar grandes daos. Otras veces
el problema es
menos dramtico, como mantenerse a distancia de un compaero de
trabajo con el que
uno tiene que interactuar a diario, no poder establecer una relacin
positiva con un cliente importante, o perder oportunidades nicas para
56

alentar a un nio inseguro. Lo cierto es que todos pueden vincular sus


xitos y fracasos a las relaciones que han desarrollado en su vida.
Al pensar en mis fracasos personales, puedo vincularlos casi todos a
individuos
especficos en mi vida. En cierta ocasin eleg a la persona equivocada
para recibir
consejos financieros y me embarqu en un negocio petrolero con l.
Perd diez mil
dlares que mi esposa Margaret y yo habamos tardado mucho tiempo
en ahorrar. En otra
occasion empec un negocio y le ped a un amigo que se encargara de
manejarlo porque
pens que podra hacerlo. Mi juicio tambin me fall y despus de un par
de aos el
negocio tena ms de ciento cincuenta mil dlares en prdidas. No
quiero hacerme la
vctima ni culpar a otros de mis fracasos, solo quiero mostrar que mi
interaccin con otras
personas es una parte definitiva del proceso. De manera similar, no
puedo acreditarme
mis xitos pues ninguno de ellos fue fruto de un esfuerzo solitario. Mi
interaccin con otrosfue lo que me ayud a tener xito. Por cada logro,
puedo mirar atrs y ver una relacin que lo hizo posible. Sin la ayuda de
personas como Elmer Towns, Peter Wagner y Jack Hayford, mi carrera
nunca habra llegado tan lejos.
Recopilacin - Artculos
Habilidad de aprender
El deseo de escuchar, de aprender, y de aplicarse no es innato,
pero cuando es cultivado,
ayuda al crecimiento y al desarrollo del lder. En las palabras de
Henry Brookss Adams;
"La gente aprende mucho de quien sabe aprender". Busque y planee sus
momentos para
aprender. Haga preguntas intencionalmente para dibujar con
profundidad la experiencia y
el conocimiento de aquellos alrededor de usted. Mis mejores amigos son
mis mejores
profesores. Amo aprender, y me fascinan los individuos que
tienen abundancia de
sabidura y les gusta compartirla. Como Beltasar Gracian dijo; "haga
de sus amigos sus
profesores y mezcle los placeres de la conversacin con las ventajas de
la instruccin."

57

Encuentre los momentos para aprender y selos entonces, usted


realmente aprender a
vivir. La gente exitosa ama aprender, distintamente que los
menos exitosos.
Para los lderes exitosos, el aprender es tan necesario como
respirar. Anhelan
conocimiento y lo buscan a travs de los libros, las conferencias, las
conversaciones y las
evaluaciones de las experiencias.
Para la gente sin xito el aprendizaje es una carga y prefieren
los caminos conocidos. Su
hasto por el aprendizaje les impide su crecimiento y limita su
influencia.

Iniciativa
La iniciativa es la fuerza interna que impulsa a los lderes a alcanzar
grandes sueos. El
padre y fundador de Estados Unidos, Benjamin Franklin, sostuvo la
siguiente mxima:
"Para tener xito, hay que saltar rpidamente de las
oportunidades a las conclusiones".
Los lderes con iniciativa tienen impaciencia para hacer que las
cosas sucedan. Tienen
una actitud incansable y no se conforman con resultados promedio.
Una persona con iniciativa acepta la responsabilidad de su propia vida.
Tal persona es
autor de su propia historia. Elbert Hubbard dice; "el mundo concede los
premios, el dinero
y los honores, en una cosa y sa es la iniciativa. Que es iniciativa?. Se
los dir. Es hacer
las cosas correctas sin hablar mucho".
Las personas con iniciativa se inclinan hacia la accin.
Pasin
La pasin es un predictor intachable del xito. Cuntas personas que
quieren cumplir
metas carecen de entusiasmo?. Cuntos grandes lderes que usted
admira son
indiferentes?. Una persona sin pasin no ir lejos antes y no tendr
esperanza de

58

alcanzar grandes sueos. Por otra parte, una persona con pasin mover
montaas para
ver su sueo hecho realidad. Una persona con gran pasin con el tiempo
se convierte
para un lder en la bsqueda de una visin.
Con respecto a la pasin, existen dos clases de personas, los
alumbradores del fuego y
los combatientes del fuego. El foco de los combatientes del fuego es ver
lo que est mal
de una idea, en vez de ver lo que esta correcto de esa idea. Estas
personas poseen un
espritu dudoso y se resisten al cambio. Ellos adoran las palabras si,
pero. Siempre
estn encontrando defectos y humedecen el fuego dentro de si mismos
y en todas las
personas alrededor de ellos.
Evite los combatientes del fuego a toda costa, y en su lugar, busque a
los alumbradores
del fuego. Los alumbradores del fuego son valerosos. Ellos elevan y
sostienen a otros en
tiempos difciles. Comparten sus triunfos, y estimulan a otros hacia
grandes y mejores
logros.
Las personas exitosas dan prioridad a sus compromisos
apasionadamente. Rechazan la
idea de vivir fuera de sus sueos. Cuando estn en problemas generan
perseverancia y
barren las dificultades como una ola en el ocano.
Coraje (valor)
El coraje o valor se pone a prueba cada da. Pensamos que el valor es
requerido ante una
situacin de peligro o tensin, pero el valor es una virtud diaria, es
necesario para vivir
una vida sin pesares. En las palabras de James Harvey Robinson, La
grandeza es ms
que todo valenta. El coraje de escaparse de las viejas ideas y viejos
estndares y de la
forma "respetable" de hacer las cosas.
Muchas razones agregan el valor a la lista de las cualidades
admirables que existen
aparte de talento. Necesitamos valor al buscar la verdad, aun cuando
sabemos que estapueda ser dolorosa. Necesitamos valor de cambiar
cuando es ms fcil seguir estando cmodo. Necesitamos valor de
expresar nuestras convicciones cuando otros nosdesafan. Necesitamos
59

valor de aprender y de crecer, especialmente cuando al hacerlo


exponemos nuestras debilidades. Necesitamos valor de tomar caminos
elevados cuando otros nos tratan con maldad y nos colocan de ltimo,
necesitamos valor para liderizar cuando somos blanco de la crtica.
Quizs pueda ser Miguel Cervantes quien resume mejor el valor: "El que
pierde
abundancia pierde mucho; l que pierde a sus amigos pierde ms; pero
l que pierde su
valor pierde a todos".
Resumen
No hay substituto para el talento, pero existen suplementos de este, que
pueden
transformar un modesto talento en grandeza. Habilidad de aprender,
iniciativa, pasin, y el valor son una muestra de las cualidades que
dotan al talento de eficacia y que estimulan las habilidades medias para
convertirse en historias extraordinarias de xito.
No reduzca al mnimo el talento, sino magnifique las cualidades que
pueden acompaarlo.

APRENDER A DEJAR IR
David Montalvo. Exitoso conferencista inspiracional, empresario, escritor y
comunicador que se presenta constantemente en los mejores y ms diversos
escenarios de Amrica Latina desde hace ms de diez aos

No te preguntes cmo pas algo, pregntate cmo vas a responder,


qu vas a hacer con eso que pas. Harold Kushner
La Naturaleza dice pocas palabras: El viento fuerte no dura mucho.
La lluvia torrencial no cae durante mucho tiempo. Si las palabras
de la Naturaleza no permanecen Por qu habran de hacerlo las del
Hombre? Lao Tse
Cuenta una vieja y conocida historia que dos monjes, Tanzan y Ekido,
cuando regresaban a su monasterio les agarr una lluvia torrencial.
Al cabo de un rato, vieron que una mujer joven, vestida con un
60

precioso kimono de seda, vacilaba en cruzar un pequeo torrente que


bajaba de la montaa y haba inundado por completo el camino.
Tanzan acudi en su ayuda, la carg en sus brazos, atraves la
corriente y la dej sana y salva al otro lado del camino. Ekido
permaneci en silencio, visiblemente molesto, durante todo el resto
del camino.
Por fin, cuando ya llegaban a la puerta del monasterio, Ekido solt con
ira toda su queja:
-Se supone que los monjes no deben tocar a las mujeres, mucho ms
si son bellas y jvenes como la que t cargaste sobre el agua. No s
cmo pudiste cometer una falta tan grave
Su queja y sus palabras sorprendieron a Tanzan que se haba olvidado
por completo del incidente. Mir fjamente a los ojos de Ekido y le dijo:
-Mira, yo dej a la mujer all al otro lado del camino cubierto por el
agua. Pero parece que t todava la sigues cargando.
Como enfrentar los tiempos inesperados de las dificultades
extremas en nuestras vidas?
Cmo dejar de cargar? Qu se puede hacer frente a la
dificultad? Cmo dejar ir el dolor que causa lo inesperado, lo
no programado o lo que no queramos? Cmo soltar la
incertidumbre, la angustia o la tristeza? Cmo aceptar eso
que lleg sin que nadie nos preguntara o nos pidiera
autorizacin?
A veces no logramos entender por qu razn o motivo estamos
viviendo una situacin determinada, sobre todo en un contexto
desfavorable. Nuestra mente se pone en un serio conflicto y
genera juicios, culpa, cuestionamientos e interpretaciones. Es
un mar de pensamientos que circulan a un ritmo acelerado y
que parece que nunca van a ceder.
Hace poco recib el mensaje de uno de nuestros suscriptores de mi
sitio web www.davidmontalvo.com.mx quien me preguntaba sobre qu
poda hacer para quitarse la angustia y la tristeza que estaba
61

experimentando despus de haber perdido a su mejor amigo.


Definitivamente no somos dueos de todo lo que sucede, pero
s de cmo reaccionamos frente a ello, de lo que retenemos y
de lo que soltamos.
Al da de hoy no existen pastillas, recetas mgicas o frmulas
matemticas para de un momento a otro dejar de sentir, sobre todo en
esos momentos dolorosos. Pero s conozco procesos que nos pueden
ahorrar mucho tiempo de dolor y as acceder ms rpido a la paz, a la
calma espiritual y a la tranquilidad emocional. Bien dicen que no es
la dureza de la madera lo que le permite al sauce hacer frente
a las tormentas, es su flexibilidad.
Como lo he mencionado en mi nuevo libro Los Elefantes No Vuelan:
Ninguna crisis es ms fuerte que nuestra voluntad de cambio.
Dicho de otra manera, es trabajar desde adentro, en ese juego
interior, es ir ajustando el guin de la pelcula interna que se proyecta
en nuestra mente, como lo menciona Michael Hall, autor de Manual
del cerebro para usuarios; es ah dentro, en donde podemos
solucionar y sanar realmente lo necesario para mejorar el juego
exterior.
Una de las primeras recomendaciones que le hice a esta persona, era
que viviera su proceso de duelo como corresponda, pero que tuviera
en mente el concepto de dejar ir.
Dejar ir es como la naturaleza del sauce, ser flexible. Es fluir,
es entrar en sincrona con el Plan Perfecto de Dios, con el
Universo, es quitar lo que estorba (aunque aparentemente sea
bueno, como lo puede ser el mismo sentimiento de extraar a
alguien) y de esa manera permitirnos recibir todas las
bendiciones que estn a nuestro alcance.
No soltamos para olvidar o para dar carpetazo al pasado. Tampoco lo
hacemos slo para no tener tantas cosas archivadas o por
aburrimiento. No se deja ir, slo por falta de amor o de cario a algo o
a alguien. No se deja ir, para evitar toparnos con nuestra realidad.(de

62

hecho es todo lo contrario).


Aprender a dejar ir es quitarle el poder negativo a esa
situacin que vivimos. Es desapegarnos de todo aquello que no
nos deja avanzar o que ya no es, sin dejar de recibir la leccin
que eso nos arroja. Porque claro est, todas las experiencias
tienen un mensaje que darnos, pero al recibirlo, lo importante
es quedarnos con sus enseanzas pero sin retener al
mensajero.
Una amiga me comparta lo difcil que le estaba siendo mudarse a otra
ciudad. Le pesaba darse cuenta de que deba abandonar muchas
cosas, segn me contaba, que representaban su trabajo, sudor y
sacrificio de muchos aos, como sus muebles, su automvil, su
departamento, su ropa.
Si alcanzamos a ver un poco de su mundo, su aparente dolor surga
al estar enfocada totalmente al sentimiento, a la interpretacin y al
poder que le daba a sus cosas materiales. Sin eso, se senta vaca.
Al final del da son slo cosas y pueden o no estar, y realmente no
pasa nada. Pero lo que a ella le importaba no eran las cosas en s, sino
lo que ella interpretaba en su mente, sobre todo en relacin a sus
apegos.
Es como si llega una paloma mensajera a la puerta de nuestra casa, y
despus de recibir su noticia la encerramos en una jaula. Esa paloma
lleg con un propsito muy concreto, te dice lo que necesitas saber y
despus ella tambin tiene la posibilidad de volar a otros cielos. Por
ms que la quieras retener, ya ests forzando su propsito natural en
tu vida.
Te lo explico de una forma ms prctica, pensando en cualquier
separacin de pareja o de algn ser querido:
Si esa persona ya no est, duele y es muy vlido. Por ms cursos,
conferencias o libros que te leas siempre est la esperanza de volver a
verlo, abrazarlo, estar con l o con ella. Cuando a m me preguntan
qu siento cuando estoy con mi pap (que lleva ms de siete aos
enfermo) te confieso que es una mezcla de emociones: mi parte
63

humana y mortal me dice que me encantara verlo sano, caminando,


hablando y abrazndonos a todos.
Mi parte espiritual me dice que todo est bien, que l ya est en paz y
listo para irse en cualquier momento, que nos lo han prestado por
estos siete aos ms y eso para nosotros ya es un milagro. En este
dejar ir prolongado, tambin hemos recibido muchas bendiciones y
pap hoy se ha convertido en un gran maestro que con su silencio, nos
invita todos los das a valorar cada instante.
Vaya, dentro
oportunidades.

de

esa

despedida

existen

tambin

valiosas

En este aprendizaje de soltar no es que lo humano est peleado con lo


espiritual o viceversa. De hecho debemos encontrar un balance en las
dos reas.
Nos duele la perdida, ms bien el cambio de condicin, nos
angustiamos si perdemos las personas queridas, familiares, amigos,
lideres personales, si perdemos los compaeros de trabajo, el trabajo
mismo, hasta el pero, o la ciudad en que hemos vividos a gusto. Nos
duele hasta si cierran la panadera donde por muchos aos
comprbamos el pan diario.
En una
tambin
cumpli
regalos
directa.

prdida es importante reconocer que duele, pero


que esa persona (o experiencia o ciudad o trabajo) ya
su misin o su ciclo en nuestra vida y que nos deja
importantes, aunque ya no est de forma tan

Existen ciertos mitos que nos complican soltar y por los cuales muchas
personas siguen acumulando monumentos al pasado, y de esa forma
se impiden emprender nuevas etapas.
Lo que mucha gente cree:
Mito: Es difcil, casi imposible:
Realidad: S as lo crees, as ser. Desde luego que no es un proceso
sencillo ni se da de la noche a la maana, pero definitivamente colocas
ms piedras en el trayecto si tu atencin y tu lenguaje estn
64

encaminados a que soltar es una labor titnica. Con la ayuda y


disposicin necesaria se vuelve ms fcil de lo que crees.
Mito: Me siento culpable:
Realidad: La culpa paraliza. El sentirte culpable no te ayuda a que sea
ms sencillo, sino todo lo contrario. Normalmente no es tanto que nos
preocupe el extraar la experiencia, la cosa o a la persona, sino lo que
ms nos cuesta es perder el control, por eso nos resistimos tanto.
Recuerda que en la vida nada te pertenece.
Mito: No voy a encontrar a nadie o nada igual
Realidad: Desde luego que no encontrars nada ni nadie igual, porque
precisamente es la idea. El estar comparando situaciones, posesiones
o personas slo nos esclaviza. Precisamente dejas ir porque te esperan
nuevas y mejores oportunidades.
Mito: No sientes lo mismo que yo, por eso lo dices tan fcil
Realidad: A lo largo de estos ltimos diez aos he escuchado muchas
veces esta tpica excusa. La verdad es que nadie siente lo mismo que
otro, pero tampoco por no sentir lo que el otro siente, uno deja de
sentir (aunque parezca trabalenguas, es cierto). El proceso del dejar
ir es muy similar en la mayora de los seres humanos. No importa si
los dems no te entienden o comprenden o si no sienten igual que t.
Lo que importa es que T ests dispuesto a vivir de una forma
extraordinaria y que vivas ms ligero de equipaje.
Mito: Si lo suelto, no voy a soportar
Realidad: Si dejas ir difcilmente no te doler, a veces es menos, a
veces es ms. Lo que s te garantizo es que si te das la oportunidad de
sanar, esa experiencia cicatrizar y poco a poco desaparecer (ojo, no
el recuerdo, sino el dolor al recordarlo). No conozco persona que no se
sienta mejor despus de quitarse algo que le pesa tanto. Ms vale un
final (aunque sea un poco trgico) a una tragedia sin final.
Ya despus de conocer los principales mitos tal vez tu pregunta sea:
Y ahora qu hago?

65

Te comparto cuatro estrategias, mismas que he aplicado en mi


propia vida y estoy seguro te pueden ser de luz en tu propio
proceso:
1. La regla de 3A: Acepta, agradece y abraza esa situacin. Sea lo que
sea que hayas vivido, es importante aceptar el tiempo que estuvo en
tu vida, agradecer todo lo que te dej y abrazar de corazn a corazn
como smbolo de humildad. Cada vez que venga a tu mente ese
evento simplemente recuerda y di en tu interior: Te acepto con todo lo
vivido, te agradezco por el tiempo otorgado y te abrazo con el corazn,
para dejarte ir.
2. S honesto: Si no sueltas el pasado, no ha pasado! Lo ms
importante cuando dejas ir es sincerarte contigo para aceptar que hay
algo que soltar, asegurndote de que eso ya no cabe en tu vida y que
ya es momento de despedirte. Es entender que la vida contina, que
todo es evolucin y que hay que disfrutar el presente sin cargas
innecesarias.
3. Recibe el regalo que te deja esa experiencia: Detrs de toda
situacin difcil existe una bendicin escondida. Siempre hay regalos
dispuestos a ser abiertos por ti. Pregntate: Qu me llevo de esto que
viv?.
4. S responsable con lo que viene: El camino sigue. No podemos
quedarnos estancados viviendo en la aoranza o la nostalgia. Vive tu
proceso de deja ir pero al mismo tiempo contina visualizando lo que
quieres para el resto de tu vida. Qu aprendes de eso que viviste?
De qu forma puedes aplicar las lecciones? Qu pasos hay que dar
ahora para seguir construyendo tu presente?

Al final, desde la libertad de tu Ser, t eliges de qu forma quieres


vivir. Te la podras pasar el resto de tu vida justificndote sobre lo difcil
o complicado que es soltar lo que te duele o lo que sabes ya no ocupa
lugar en tu corazn.
Dejar ir es un acto de amor, de compromiso y de responsabilidad con
tu vida. Entre ms responsable te hagas de la situacin ms sencillo
ser aliviar el dolor. Entre menos vctima seas de lo que te sucede,
sers ms libre.
Hoy es buen momento para replantear el camino y para aprender a
deja ir: tu futuro te lo agradecer.
David Montalvo

66

Exitoso conferencista inspiracional, empresario, escritor y comunicador que se


presenta constantemente en los mejores y ms diversos escenarios de Amrica Latina
desde hace ms de diez aos

Ayer Termin Anoche John C. Maxwell


Las personas alcanzan el xito en sus vidas al enfocarse en el hoy.
Quiz parezca trillado, pero hoy es el nico tiempo que tiene.
Es demasiado tarde para ayer y no puede depender del maana. Es por
eso que hoy es
importante. La mayora de las veces perdemos esto de vista Por qu?
Porque exageramos demasiado el ayer.
Nuestros xitos y fracasos anteriores muchas veces parecen
mayores en retrospectiva de lo que fueron en realidad.
Algunas personas nunca superan sus xitos pasados. Las estrellas
del baloncesto o las reinas al regresar a casa miran atrs a sus das de
gloria y se definen por esos logros durante las siguientes dos dcadas.
La persona que recibe una patente por un invento del cual podr vivir de
las ganancias el resto de
su vida sin trabajar un da ms. Un vendedor se queda en una crisis de
cinco aos despus que lo reconocieron como Empleado del Ao.
Por qu?
Porque prefiere pasar ms tiempo pensando en cuando estaba
en la cima que tratar de
llegar all otra vez.
An peor son las personas que exageran lo que podran haber hecho. Es
probable que los
escucharas decir: Mientras ms viejo, mejor era. Es un fenmeno
curioso: Las personas que eran atletas, llegan a los treinta y de repente
creen que podran haber llegado a ser profesionales.
Los empresarios promedio en carreras sin futuro, creen que podran
haber sido magnates del comercio si solo hubiesen tenido una
oportunidad. Casi cualquier oportunidad que no
persiguieron parece de oro en este momento que es muy tarde para ir
en su busca.
Luego estn las personas cuyas experiencias negativas le dan forma al
resto de su vida
67

Reviven cada rechazo, fracaso y herida recibida, y permiten que


esos incidentes los aten en nudos emocionales.
Durante aos tuve sobre mi escritorio un cartel que me ayud a
mantener la adecuada perspectiva respecto del ayer. Solo deca: Ayer
termin anoche. Recordaba que no importa hasta qu punto hubiera
fracasado en el pasado, termin y hoy es un nuevo da.
A la inversa, no importa qu metas quizs he logrado, ni premios he
recibido, tienen poco impacto en lo que hago hoy. Tampoco puedo
celebrar mi camino al xito.
Ahora bien, le har una pregunta ms: por qu piensa eso? Su
expectativa se basa en algo ms que una esperanza vaga de que su vida
mejorar? Confo que es as, pero para muchas personas no lo es. Solo
suponen que maana ser mejor, pero no tienen ninguna estrategia
para hacerlo mejor.
Esperar un futuro mejor sin invertir en el hoy es como un agricultor que
espera un cultivo sin siquiera plantar una semilla.
Porque subestimamos el hoy Alguna vez le ha preguntado a alguien lo
que estaba haciendo y le respondi: Estoy haciendo tiempo? Pens
de verdad en esta frase alguna vez? Una persona bien podra decir:
Estoy derrochando mi vida o Me estoy matando porque como dijo
Benjamn Franklin, el tiempo es de lo que est hecho la vida.
Un amigo me escribi hace poco un correo electrnico con un poema
llamado El credo del constructor de vidas. En parte esto es lo que dice:
Hoy es el da ms importante de mi vida,
El ayer con sus xitos y victorias, luchas y fracasos, se fue para siempre.
El pasado es pasado. Hecho. Terminado.
No puedo revivirlo. No le puedo dar marcha atrs ni cambiar.
Aun as, aprender de l y mejorar mi Hoy.
Hoy, este momento AHORA, es el regalo de Dios para m y es todo lo
que tengo.
Maana con todos sus gozos y penas, triunfos y dolores, no ha llegado
an.
A decir verdad, quiz maana nunca llegue.
Por lo tanto, no me preocupar por maana.

68

Hoy es lo que me ha confiado Dios.


Es todo lo que tengo. Har lo mejor en l.
Demostrar lo mejor de m en l: Mi carcter, mis capacidades, mis
habilidades
A mi familia y amigos, clientes y asociados.
Identificar las cosas que son ms importantes para hacer Hoy, y esas
cosas las har hasta que se terminan. nY cuando se acabe este da
mirar hacia atrs con satisfaccin por lo que he logrado. Entonces y
solo entonces, planear el maana,procurando mejorar el Hoy, con la
ayuda de Dios.
Luego me ir a dormir en paz. con contentamiento.
Si queremos hacer algo de nuestras vidas, debemos enfocarnos en el
hoy . Es all donde se
encuentra el xito de maana. Pero cmo se gana el hoy? Cmo se
logra que el hoy sea un gran da en vez de uno que se cae a pedazos?
Aqu est el pedazo que falta: El secreto de su xito est determinado
por el diario hacer. Todo se resume en lo que hay que hacer hoy.

Una mente diferente. John C. Maxwell


Cmo debes aprovechar tu tiempo y energa? Las siguientes
indicaciones te pueden
ayudar:
En 1998, los Bravos de Atlanta y los Padres de San Diego jugaron por el
ttulo de la Liga
Nacional de Bisbol y yo tuve el privilegio de asistir a varios de los
juegos.
Antes, cuando viva en San Diego, era un fantico de los Padres, pero
cuando en 1977
me mud a Atlanta, cambi mi lealtad a los Bravos. Fui su seguidor
durante toda la
temporada; hasta que se enfrentaron a San Diego en los partidos de
definicin. por qu
cambi? No poda resignarme a cambiar ni admiracin contra Tony
Gwynn.
Tony Gwynn es el bateador ms grande de los ltimos 50 aos y el mejor
despus de Ted
Williams. Ha ganado ocho ttulos de bateador (slo Ty Cobb gan uno
ms). En su
69

carrera logr un espectacular .399 Siempre es un placer ver a Gwynn


jugar. Seguramente
estar en el Saln de la Fama en Coopers town, Nueva York.
Si ves a Tony Gwynn en la calle y no sabes quin fue, no podras adivinar
que se trata de
un jugador de bisbol profesional. Con una estatura de 1.78 m . y 220
libras , Tony Gwynn
no parece un atleta estrella como Mark McGwire. Pero no te equivoques:
Gwynn es un
atleta de talento, sali de la universidad para jugar bisbol y baboncesto
y aunque tiene
tremendo talento, la clave de su xito es su concentracin.
A Tony Gwynn le encanta batear, y est dedicado a eso. Varias
veces en cada
temporada, lee un libro que descubri por primera vez cuando estaha en
la universidad,
Ted Williams's The Science of Hitting [La ciencia de batear de Ted
Williams]. Tony pasa
largas horas viendo pelculas de video; en su casa tiene una videoteca
de pelculas de
bateadores que continuamente est aumentando gracias a sus cinco
grabadoras de video
casetes que graban juegos via satlite. Incluso repasa pelculas cuando
va por la
carretera. (El secreto varias veces en cada temporada, lee un
mismo libro, su biblia del bateo. El libro: La Ciencia de Batear
de Ted Williams).
Cuando viaja a los juegos, toma dos video grabadoras para poder grabar
y editar cada
una de sus jugadas al bate, y cuando no est practicando o mirando
una cinta de video,
est hablando constantemente de bateo, con los compaeros de
equipo, en el juego de
las Estrellas, con grandes jugadores como Ted Williams.
Para l el bateo lo es todo. Es su placer. A veces ha llegado a una fiesta
con un guante de
batear salindosele del bolsillo, lo que significa que hasta ese momento
ha estado
practicando. Y aun cuando no est practicando, mirando cintas de
videos o hablando con
otros bateadores, se le puede encontrar jugando ping pong o haciendo
algo que mejore
70

su coordinacin ojo-mano. (Un profesional est dedicado 100% a


perfeccionar sus habilidades permanentemente).
Incluso su decisin de permanecer en San Diego durante toda su carrera
ha mejorado su
juego. Uno de mis puntos fuertes es saber hasta dnde me las puedo
arreglar dice
Gwynn. Hay pocas distracciones en San Diego, no hay mucho alboroto
con los medios
de informacin, todo lo cual contribuye a mi consistencia. (Un
profesional consagrado no se distrae de su objetivo de
perfeccionar cada da sus habilidades).
La consistencia es buena. En cada temporada, Gwynn ha bateado como
profesional por
encima de .300, excepto una vez, la primera. El periodista George Will
dice que la gente
que es grande en lo que hace, como Gwynn, han cultivado un tipo de
concentracin
desconocida para la mayora de la gente.
AL GRANO
Qu tiempo toma la concentracin requerida para ser un lder
verdaderamente efectivo?
La clave son las prioridades y la concentracin. Un lder que
conoce sus prioridades pero
carece de concentracin sabe qu hacer pero nunca lo termina. Si tienes
concentracin, pero no prioridades, tiene excelencia sin progreso.
Pero cuando tiene ambas cosas, tiene el potencial para lograr lo
espectacular.
Con frecuencia me encuentro con personas en posiciones de liderazgo
que parecen
especializarse en cosas menores. Eso no tiene sentido. Sera igual a que
Tony Gwynn
gastara todo su tiempo estudiando el robo de bases.
Gwynn puede robar bases, de hecho ha robado ms de 300 en toda su
carrera, pero esta
no es su rea fuerte y dedicar todo su tiempo a eso en vez de a batear
sera un
desperdicio de su tiempo y de su talento.
Por lo que la pregunta importante es: Cmo debes aprovechar tu
tiempo y energa? Las
71

siguientes indicaciones te pueden ayudar:


Concentrate un 70% en tu lado fuerte
Los lderes efectivos que alcanzan su potencial invierten ms tiempo
concentrados en lo
que hacen bien que en lo que hacen mal.
El experto en liderazgo Peter Drucker seala, el gran misterio no
es que la gente haga
las cosas mal sino que ocasionalmente haga unas pocas cosas
bien.
La nica cosa que es universal es la incompetencia. La fuerza es
siempre especifica!
Nunca a nadie se le ocurri decir, por ejemplo, que el gran violinista
Jascha Heifetz era un
fracaso como trompetista. Para tener xito, concentrate en tus
xitos y desarrllalos. En
eso es que debes invertir tu tiempo, energa y recursos.
Concentrate un 25% en cosas nuevas
Crecimiento es igual a cambio. Si quieres ser mejor, tienes que
mantenerte cambiando y
mejorando. Esto significa entrar a nuevas reas. Gwynn ejemplific eso
hace varios aos
despus que tuvo una conversacin con Ted Williams.
El viejo profesional sugiri que aprender a batear dentro de los
lanzadores hara de
Gwynn un mejor jugador. Gwynn, que preferia las bolas por fuera,
trabaj en esto, y su
promedio subi significativamente. Si dedicas tiempo a cosas nuevas
relacionadas con
reas fuertes, entonces crecers como lder. No olvides que en el
liderazgo, si dejaste de
crecer, estars terminado.
Concentrate un 5% en tus reas dbiles
Nadie puede evitar completamente trabajar en sus reas dbiles. La
clave es
minimizarlas tanto como sea posible, y los lderes lo logran delegando.
Por ejemplo, yo
delego en otros trabajos de detalles. Un equipo de personas en el grupo
INJOY maneja
toda la logstica de mis conferencias. De esa forma cuando estoy all, me
apego a las
cosas que hago mejor, tal como el mismo discurso.
REFLEXIONEMOS
72

Cmo te evalas en el rea de la concentracin? Has estado


especializndote en
cosas menores? Has invertido tanto tiempo apuntalando tus
debilidades que has fallado
en desarrollar tus puntos fuertes? Monopoliza tus fuerzas la gente de
menor potencial?
Si es as, probablemente has perdido concentracin.
Trabaja en ti mismo. t eres tu mayor ventaja o perjuicio.
Trabaja en tus prioridades. Tendrs que luchar por ellas. Trabaja
en tus reas fuertes.
Puedes abcanzar tu potencial.
Trabajar con tus compaeros. Solo no podrs ser efectivo.
CONVENCIMIENTO
Para mejorar tu concentracin haz lo siguiente:
Muvete hacia tus areas fuertes. Haz una lista de tres o cuatro cosas
que haces
bien en tu trabajo. Qu porcentaje de tu tiempo inviertes hacindolas?
Qu
porcentaje de tus recursos dedicas a estas reas fuertes? Traza un plan
para
hacer cambios que te permitan dedicar 70% de tu tiempo a tus reas
fuertes. Si no
puedes, quizs sea tiempo de reevaluar tu trabajo o carrera.
Crea un margen. Ahora que has visto las prioridades, piensa en la
concentracin.
Cunto te tomar pasar al siguiente nivel en tu rea principal de
fuerza? Qu
nuevas herramientas necesitas? Piensa de nuevo en cmo hacer las
cosas y
disponte a hacer sacrificios. El tiempo y el dinero invertido en llegar al
prximo
nivel son las mejores inversiones que puedes hacer.
PARA EXTRAER DIARIAMENTE
Los entrenadores de animales llevan con ellos una banqueta cuando
entran a la jaula de
un len. Por qu una banqueta? Porque eso tranquiliza a un len mejor
que otra cosa
(excepto quizs que una escopeta con dardos para adormecerlo).
Cuando el entrenador
sostiene la banqueta con las patas extendidas hacia la cara del len, el
animal trata de
73

concentrarse en las cuatro patas a la vez y eso lo paraliza. La


concentracin dividida
siempre trabaja en forma negativa.
Recopilacin - Artculos

Qu es xito? John C. Maxwell.


En 1986, cuando tena 39 aos de edad, comenc a notar una tendencia
terrible con mis
colegas, amigos de la universidad y amigos: el divorcio.
Esto ocurra en una variedad de matrimonios desde los vacilantes
hasta los
aparentemente fuertes. Margarita y yo no pensbamos que nuestra
relacin estuviera en
algn tipo de peligro, pero sabamos que muchos de nuestros amigos
tambin haban
pensado que sus relaciones eran indestructibles.
Al mismo tiempo, mi carrera estaba despegando. Y mientras estaba
disfrutando de los
nuevos retos, yo saba que no quera perder a mi familia en el proceso.
Eso me llev a
hacer una de mis decisiones clave en la vida: la re-escritura de mi
definicin de xito. En
lugar de fama, avances o logros, decid que para m:
Exito significa tener el amor y mximo respeto de aquellos ms cercanos
a m.
Esto hizo que el xito para m slo fuera posible si inclua a mi esposa e
hijos en el viaje.
A partir de ese momento, mi xito dependi de poner a mi familia
primero.
Si quieres realmente tener xito en esta vida, tienes que hacerte una
pregunta: Est tu
bsqueda del xito llevndote ms cerca -o ms lejos- de las personas
ms importantes
de tu vida?
Si quieres redefinir el xito de la forma en que lo hice, he aqu algunas
maneras de poner
en prctica tu decisin:
1. Determina tus prioridades.
74

Qu parte de tu calendario est dedicado a su familia y / o amigos


cercanos? En tu
presupuesto y lista de tareas pendientes, dnde escribes los nombres
de tus seres
queridos? Ninguna relacin puede sobrevivir mucho tiempo en las
sobras.
Al principio de mi carrera, me haba centrado tanto en el trabajo que me
olvidaba de
Margarita. Despus que me di cuenta de eso, cambi. He hecho tiempo
para ella. Por
eso trato de proteger mi da libre con ella. Y dedicamos dinero de
nuestro presupuesto
para facilitar pasar momentos especiales juntos.
Se ha dicho que uno puede aprender mucho acerca de lo que vale una
persona
examinando dos cosas: su calendario y su estado de cuenta bancario.
Ellos muestran
donde las personas gastan su tiempo y dinero. Qu dicen esas cosas
sobre lo que TU
vales?
2. Decidir sobre tu filosofa.
Una vez que tus seres queridos son una prioridad, tienes que decidir
junto a ellos qu
quieren que su familia represente. Qu valores vivirn? Para nosotros,
lo esencial era
cultivar y mantener:

El compromiso con Dios,


El crecimiento continuo,
Experiencias comunes,
La confianza en Dios, en nosotros mismos y en los dems, y
Las contribuciones a la vida.

Esta fue la lista de mi familia. No estoy sugiriendo que adoptes nuestra


filosofa. Pero te
animo a que tomen tiempo juntos para hacer la lista de tus valores.
Procuren que la lista
sea corta para que puedan recordarla y aplicarla.
3. Desarrolla tu estrategia de resolucin de problemas.
Creo que mucha gente se casa esperando que sea fcil. Tal vez han visto
demasiadas

75

pelculas, pero el matrimonio no es fcil. La familia no es fcil. Las


amistades ntimas no
son fciles. El mejor plan es saber y esperar que sucedern los
problemas, mantener el
compromiso, y desarrollar una estrategia para sobrevivir en los tiempos
difciles.
Habla con tus seres queridos sobre cmo podran mejorar su solucin de
problemas
juntos. (NOTA: esto se hace durante un momento de calma, no en medio
de un conflicto)
Existen muchas estrategias de resolucin de problemas, desde
reuniones familiares hasta
reglas de pelea justas. Usa las que funcionen para ustedes. Slo
asegrense de fomentar
y promover tres cosas:
1. Una mejor comprensin,
2. Un cambio positivo, y
3. Relaciones de crecimiento
La decisin de redefinir el xito, y actar en esa decisin, cambi la
trayectoria de mi
vida. Ahora, 24 aos despus, todava estoy casado con el amor de mi
vida, mis dos
hijos estn casados y con hijos, y todos seguimos gozando de pasar
tiempo juntos.
Llevar mi definicin de xito hacia los que ms amo hizo la diferencia. Y
realmente,
cuando llegues al final de tu vida, qu ser ms importante para ti?.
Premios
empolvados concedidos por desconocidos, o conexiones profundas con
tus seres
queridos?

76

http://www.listin.com.do/las-mundiales/2014/5/14/321871/Dimite-la-directora-de-LeMonde-primera-mujer-en-dirigir-el-diario

Fracaso al inicio por individualista, y poco negociadora


TRAS CONFLICTO

Dimite la directora de "Le Monde", primera


mujer en dirigir el diario francs en sus 70 aos
EFE. Pars, Francia
La directora de "Le Monde", Natalie Nougayrde, anunci hoy que ha
presentado su dimisin, una semana despus de que siete de los once
redactores jefe del diario abandonaran su cargo, por discrepar de su
gestin y el proyecto editorial.
El anuncio llega justo cuando se cumpla el plazo marcado por la plantilla
para mediar con la direccin y conseguir cambios en la manera de sacar
adelante la cabecera, la de ms prestigio de Francia, y que este ao
celebra su 70 aniversario.
En un comunicado recogido por los medios franceses, Nougayrde, que
asumi el cargo en marzo de 2013 tras la muerte repentina de Erik
Izraelewicz por un infarto, indic que no dispone de los medios para
seguir ejerciendo sus funciones.
En el origen del conflicto est el desacuerdo sobre la frmula para
la edicin en papel y un plan de movilidad interna aparentemente no
consensuado, que prev la supresin de 57 puestos de esa redaccin y
redistribucin interna, principalmente en la seccin digital.
Nougayrde, de 48 aos, antigua corresponsal en Mosc y corresponsal
diplomtica, lleg a la cabeza del diario con un apoyo mayoritario, del
79,98 % de la redaccin, pero desde entonces esta le reprocha una
gestin "solitaria".

77

Sus dos adjuntos, Vincent Giret y Michel Guerrin, se sumaron la semana


pasada a las dimisiones en cadena abandonando su cargo el pasado
viernes, en plena crisis en el rotativo.
"Ante la revuelta de los redactores jefe, (...) Nougayrde ha decidido
soltar lastre", seal ese da "Le Figaro", mientras que la pgina web de
investigacin "Mediapart" seal que, aparentemente, los tres
accionistas del diario (Pierre Berg, Xavier Niel y Matthieu
Pigasse) no fueron consultados a la hora de tomar esa decisin.

Est previsto, segn los medios, que la Sociedad de Redactores de "Le


Monde" se rena esta tarde con los accionistas, y que, tal y como lo
marcan los estatutos del diario, se nombre un director interino lo antes
posible, hasta que se decida el nombre del nuevo responsable.

Tema de Marketing, Actual:


Perfiles sociales. El enfoque de los grupos
sociales como objetivo del marketing.
En la sociedad actual del siglo XXI los distintos grupos sociales,
dentro de la sociedad global, responden a ciertos patrones o
comportamiento de consumismo, los cuales son necesario
conocer para el enfoque de las estrategias mercadolgicas.

II Los nuevos consumidores. Tendencias, valores y


estilos de vida:
Adolfo Rodrguez Santoyo y otros
http://www.eumed.net/libros-gratis/2010c/738/Los%20nuevos%20consumidores%20Tendencias%20valores
%20y%20estilos%20de%20vida.htm

78

-Los consumidores van modificando sus estilos de vida a la par que hay
cambios socioeconmicos, polticos, culturales y tecnolgicos.
-La globalizacin ha logrado, entre otras cosas, consumidores ms
experimentados, y mas exigentes.
-As como la cultura no es esttica, tampoco es esttico el mercado de
consumo. En cierta forma el consumo tiende a satisfacer gran parte de
las necesidades culturales de los individuos y de la sociedad en que
viven en general.
Las nuevas clasificaciones de los consumidores los ubican como ms
experimentados, surgen nuevas etiquetas, dinks, metrosexuales,
bobos y geeks, entre muchas otras, como productos culturales ya que
ninguna cultura es esttica Gelles y Levine (2000) esttica. Los
consumidores realizan ajustes en el diseo de su vida diaria
rompiendo muchas veces con esquemas preestablecidos por
generaciones o grupos anteriores. Hoy en da el consumidor es ms
exigente, la compra se hace en funcin de la propuesta de innovacin o
mejora del producto y debe satisfacer o ir de acuerdo con sus
costumbres, prcticas, valores o bsqueda de funcionalidad.
Las tendencias culturales que definen al consumidor son:
la globalizacin. Implica no solamente cambio, incertidumbre e
inestabilidad econmica, sino modificaciones tecnolgicas vertiginosas
De acuerdo con
Marian Salzman e Ira Matathia (2000) sealan que las cuatro
tendencias ms importantes son: la conectividad en un mundo global; la
migracin hacia lo virtual; la falta de confianza, la tendencia a la
desaparicin de valores esenciales y una sociedad cambiante e
inestable.
La tendencia a la homogeneizacin o estandarizacin tecnolgica.
El requerimiento de productos multifuncionales, y de productos
personalizados.
Acceso a bajo costo de tecnologa virtual y modificacin de las
actividades cotidianas en tiempo y espacio (telfono mvil, Internet,
chats, i-pod, etc).

79

Tecnologa y sustentabilidad o uso responsable de los recursos hoy


para no perjudicar a las generaciones futuras (greenmarketing) y la
mercadotecnia de causa son slo algunas de las estrategias que
empiezan a utilizar empresas como Honda con la fabricacin de autos
ecolgicos o Danone para apoyar, a travs de la compra de sus
productos, a nios con cncer.
Tecnologa aplicada a la educacin, a la difusin y a la construccin del
conocimiento por parte de un consumidor vido de cambios. Nuevos
esquemas o paradigmas e ideas que rompen con las ideas ortodoxas en
trminos culturales. La prdida de confianza en el progreso, la poltica o
las instituciones ha ocasionado que los consumidos se cuestionen los
valores tradicionales.
El cambio hacia nuevas opciones ms apegadas a los cambios
vertiginosos de la tecnologa. Nuevos consumidores de expresiones
culturales orientales o cambios espirituales que buscan lograr una
armona entre el ser humano y su entorno
Uso de la tecnologa en la salud a la par de cambios en los estilos de
vida de las personas ante la falta de confianza en la medicina tradicional
y el deseo de superar enfermedades crnicas.
Cambios de la conducta de los consumidores.
Los cambios en la conducta del consumidor estn relacionados con los
cambios tecnolgicos y con los elementos culturales que se van
modificando y adaptando a stos. Cmo se refleja esto en la sociedad
de consumo? En primer lugar, los consumidores se vuelven ms
exigentes, los mercados debido a la globalizacin tienden a
homogeneizarse pero al mismo tiempo deben buscar especificidades en
trminos de productos o nichos de oportunidad para los nuevos grupos
de consumidores (por gnero, edad, profesin, creencias religiosas,
educacin, ingreso, prcticas culturales). La globalizacin implica
cambios en la produccin econmica y la distribucin del ingreso por
regiones pero tambin cambios en las caractersticas distintivas de los
consumidores.
Existen tendencias culturales que indican que existen nuevos grupos de
consumidores , sin que por ello se afirme en este documento que es una
clasificacin que los encasille. Se consideran elementos como la edad,

80

gnero y prcticas culturales. Estas clasificaciones actuales de los


renglones o grupos de consumidores se describen a continuacin:

Kids y tweens: Es el rengln de la poblacin de consumo ubicada


entre los 6 y los 12 aos han sufrido importantes cambios dentro de sus
estructuras familiares y sociales en los ltimos aos (Matte-Langlois,
2005). Los altos ndices de divorcios, de madres solteras o la
incorporacin de la mujer al trabajo han modificado tambin sus hbitos
de consumo y su postura ante los medios de comunicacin. Los tweens,
inician una etapa de pre-adolescencia en la que se evidencia una
temprana bsqueda de la independencia respecto a sus padres y
hermanos mayores a quienes, a pesar de ello, en el fondo buscan imitar
de alguna manera
Teens: Corresponde al rengln de consumidores ubicado entre los 13
y 19 aos, estos son los miembros de la generacin del milenio o
generacin Y (Alcazar, 2003). Muestran mayor tolerancia al cambio
cultural y a las diferencias entre grupos, por lo tanto son ms abiertos a
experiencias nuevas, pero tambin buscan marcar su individualismo
frente a los padres y autoridades. Como consumidores son exigentes de
productos que satisfagan sus necesidades y su fidelidad a las marcas
est en relacin con la capacidad del producto de expresar su
individualidad de manera notoria, ya sea a travs del peinado,
vestimenta o msica (Cervera, 2008). Ejemplos de tribus urbanas son los
skatos, los reggae poneros, los emos, los darketos. La vinculacin de los
teens a la tecnologa los hace responder mejor ante las estrategias de
mercadotecnia a travs del Internet, pero al mismo tiempo los hace ms
crticos y consumidores exigentes ya que cuentan con informacin
ilimitada.
Adultescentes: Este grupo identifica a los que estn encamino a ser
adultos, mezcla entre adolescentes y adultos, o adultos que se siente
adolescentes, los
kidadults, peterpandemoniums o cuarenteen. Los
adultescentes (adultos que se sienten adolescentes), kidadults (mezcla
entre
las
palabras
inglesas
kid
nioy
adult
adulto-,
peterpandemonium (adultos que se niegan a crecer como el clebre
Peter Pan), o cuarenteens (cuarentones con comportamientos de
teenagers) son personas adultas (principalmente hombres) con edades
entre los 20 y los 40 aos, ubicados principalmente en zonas urbanas y
con un poder adquisitivo medio-alto. La principal estrategia
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mercadolgica de las marcas dirigidas a este grupo de consumidores es


la de disear productos en las que los aos que tienen los consumidores
no son lo importante sino los aos que les gustara tener.
Greys, goldens o seniors: Representa a los maduros con edad que
ronda los 50 anos, lo que estn en la tercera edad. El segmento del
mercado de la tercera edad. El rengln conformado por las personas de
la tercera edad no debe ser visto como un grupo homogneo debido a
su situacin laboral-legal y a la estructura social-familiar. Las personas
que en estos momentos rondan los 50 aos son ya consumidores sujetos
a una mayor influencia por parte de sus hijos respecto a productos
relacionados con la preservacin de la juventud (peluqueras y
tratamientos de belleza); el uso de las nuevas tecnologas (por ejemplo
el uso del telfono mvil); el cuidado de la salud (productos alimenticios
naturales, servicios mdicos, de mantenimiento, de plizas de seguro,
etctera) y el deseo de gastar sus ingresos en ellos mismos para su ocio
y esparcimiento como viajes, espectculos, apuestas y cultura, el
ecologismo. As pues, el comn denominador de este grupo de
consumidores (ubicado generalmente en pases desarrollados) es que
ahora cuenta con tiempo, dinero y disposicin para realizar aquellos
retos y actividades que durante su edad productiva no pudieron llevar a
cabo. Estos son los que pueden pagar mas por algo que satisfaga
mayormente su espritu.
Los roles sexuales: Metrosexuales y retrosexuales. Los primeros
tienen un nivel socioeconmico medio o alto, se preocupan
notablemente por su apariencia y estado fsico y muestran el lado
femenino del consumidor heterosexual. En contrapartida encontramos al
hombre retrosexual o bersexual, trmino acuado por la investigadora
de tendencias Mariana Salzman que describe a un hombre que busca
reivindicar su masculinidad ante el metrosexual pero sin que se le
confunda con el tpico macho. El bersexual o retrosexual sabe potenciar
sus rasgos masculinos sin dejar de lado su sensibilidad. Gusta de vestir
trajes sobrios y elegantes y de consumir productos de calidad con el fin
de proporcionar una imagen de xito en todos los niveles de su vida. Al
perfil tradicional del consumidor masculino hemos de agregar el del
hombre Beta (Escamilla, 2009) un hombre entre los 30 y los 64 aos,
abierto a colaborar en las tareas del hogar y el cuidado de los nios
llegando, en ocasiones, a hacerse cargo de las mismas cuando es la
mujer quien tiene mayores ingresos o cuando es ella quien ha logrado
conservar su empleo en situaciones de crisis.
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Las mujeres Alfa: Este grupo esta en el rango de entre los 25 y los
54 aos pueden o no vivir en pareja y de ser ste el caso suelen aportar
ms dinero a la familia que su pareja llegando a tomar decisiones y a
ejercer roles que antes eran exclusivos de los hombres. Generalmente
pertenecen a los niveles socioeconmicos AB pero pueden encontrarse
varios casos en el nivel C debido a que es un nivel sumamente
aspiracional. Es una mujer preparada acadmica y profesionalmente que
puede o no tener hijos con un estilo de vida moderno, controlador,
interesado en la cultura y en el cuidado de su imagen persona.
El mercado gay: Este segmento o grupo social aunque no le agrade
a muchos, es una realidad actual, e influyente, y representa ms del
6% de la poblacin mundial de acuerdo a un estudio realizado en 2008
por las centrales de medios del grupo publicitario OMNICOM (OMD y
PhD) . Los resultados revelaron, adems, que los homosexuales son un
segmento de alta disposicin al consumo, adems de ser pioneros en la
prueba de nuevos productos. El mercado gay cuenta, en promedio, con
un alto poder adquisitivo ya que una buena parte de ellos, cuando
menos, ha realizado estudios a nivel tcnico y superior,
desempendose (el 55%) en cargos de responsabilidad intermedia o
superior, segn lo seala una de las consultoras mercadolgicas ms
importantes en el tema, la empresa espaola Axel Consulting . Los
homosexuales tienen un carcter innovador aunque individualista; les
gusta imponer tendencias y no discriminan ni a clientes ni a empleados
de su comunidad.
Dinks: El trmino dink (Double Income No Kids) fue acuado por Pat
Buchanan en su libro La Muerte de Occidente (2003) y como ya se
seala define aquellas parejas sin hijos en las que ambos trabajan
aportando dos ingresos al hogar. Suelen tener entre 25 y 35 aos y
segn lo refleja un estudio de la agencia de investigacin De la Riva
Group en 2008 las parejas dinks pueden ser de tres tipos: Tradicionales,
en las que el hombre an ejerce un papel predominante; las parejas
Democrticas, aquellas que desarrollan actividades en conjunto y las
decisiones las toman juntos, y las Independientes, en que cada miembro
de la pareja desarrolla su vida profesional y personal ms
individualmente. Los dinks son grandes consumidores de tecnologa,
espectculos (cine y teatro, principalmente), moda, productos para el
cuidado fsico y espiritual, viajes o restaurantes. Para ellos el trabajo es
importante porque suelen buscar una posicin social acomodada (viven

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en barrios modernos, bien ubicados y con excelentes servicios), pero


tambin valoran en demasa su bienestar personal.
Singles: El segmento de los solos, los solteros, estos suelen consumir
productos de lujo, moda y decoracin. Frecuentan lugares de moda en
sus ciudades y suelen viajar frecuentemente. Dentro de esta
clasificacin podemos encontrar a las familias OP (One Parent) que son
aquellas personas que de nuevo se encuentran solteras (por divorcio o
viudez) pero con hijos y que por esta situacin mantienen dos estilos de
vida paralelos: el de padres de familia pero tambin el de persona libre
de compromisos. Al igual que los dinks, los singles (OP incluidos), estos
buscarn a aquellos productos que les faciliten su estilo de vida. Como
consecuencia, vemos que son grandes compradores de productos que
vienen en pequeas cantidades o tamaos tales como la comida rpida
o los electrodomsticos pequeos (lavavajillas o microondas); de
productos de cosmtica y ejercicio lo ms naturales y espirituales
posible (yoga, tai-chi, pilates, productos naturistas, etctera)
BOBOS, o Bohemios: Representa un grupo de consumidores con un
elevado nivel cultural. En su libro, Bobos in Paradise -Bobos en el
paraso- (2000), el periodista David Brooks defina a una nueva clase
social triunfadora, econmica y culturalmente, pero con un espritu muy
contradictorio: rebeldes como los hippies de los aos sesenta pero
materialistas (en el fondo) como los yuppies de los aos ochenta
(BOhemian & BOurgeois). Urbanitas, son hombres y mujeres entre 30 y
40 aos, solteros o divorciados o que viven una relacin amorosa sin
compartir el mismo techo. Son profesionales brillantes, independientes,
con conciencia ecolgica y social y amantes de las nuevas tecnologas.
Buscan diferenciarse de los dems por su ideologa progresista (muy a la
izquierda), su nivel cultural y su oposicin hacia lo ostentoso. Desde el
punto de vista del consumo y contrario a lo que pudiera parecer, los
BOBOS gustan del lujo discreto y refinado por lo que se rehsan a
comprar artculos de marcas reconocidas a favor de piezas nicas
realizadas por artistas o empresas con materiales especiales y/o causas
comprometidas. Cada objeto que compran busca reflejar su personalidad
y gusto exquisito al precio que sea.
Geeks o tekkies: Los techno-friends, a este grupo se les llama los
amantes de la tecnologa, la cual han convertido en su estilo de vida,
estos estudian o trabajan en reas relacionadas con tecnologas
adelantadas. Son principalmente hombres (aunque no exclusivamente)
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atrados por la tecnologa y con una inminente curiosidad por lo nuevo


(neofilia). Sienten pasin por el conocimiento, la ciencia, la robtica, la
ciencia ficcin, los videojuegos y los comics. Su vida social est
irremediablemente asociada a internet en donde conviven e interactan
con gente como ellos ya sea a travs de un chat, una red social (como
Facebook, por ejemplo) o en juegos online multi-jugador como ya lo
ofrece la marca de videojuegos Wii. Este grupo siempre anda detrs de
adquirir la tecnologa de punta en cuanto a los soft ware o hardware,
como la ultima PC, la mejor lap top, con touch y mouse, el mejor ipad,
tablets o celular, GPS, y el mejor TV plasma. Casi siempre tienen un
programa de uso de su tecnologa a control remoto o wifi combinado con
los electrodomsticos caseros y de su oficina. Darn uso a sistemas de
sensores para encender luces y apagar luces en la casa y los sistemas
de alarma, o el aire acondicionado. Ellos encendern su auto a control
remoto delante de los dems para hacer conocer que han adquirido la
tecnologa de punta en todo. Tambin se ufanara de dar a conocer su
magnifico sistema de ahorra de energa que han instalado. Estos
siempre rendirn culto a la neofilia, o sea a las novedades tecnolgicas.
Se caracterizan por ser vidos lectores de las revistas de tecnologa, la
cual adquieren desde el primer da de salida. Son grandes admiradores
de Bill Gates y de Steve Job, y conocen de memoria los hechos
principales de su biografa, y con frecuencia lo usan de ejemplo en sus
conversaciones.
Este grupo de nuevos consumidores ser para la mercadotecnia un reto
en tanto que los individuos modifican sus actitudes y hbitos de
consumo aunque algunos puedan seguir formas conservadoras de
consumo. Es evidente que el cambio tecnolgico ha logrado formar un
grupo de consumidores conocidos como future shapers, que buscan
encontrar novedades que se ajusten a los cambios que experimentan.
Algunos otros consumidores podrn adaptarse a los cambios easy
adopters o adoptadores fciles (representan entre el 15 y un 20% de la
sociedad) quienes sern los encargados de convertir una tendencia en
un producto de masas. Este grupo influir en otro ms, los early
adopters o adoptadores tempranos que empezarn a contagiar a los
consumidores tardos hasta que un producto o moda se vaya
convirtiendo en un fenmeno de masas.
Algunas tendencias del consumismo diagnosticado para el
futuro inmediato:

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A continuacin se presentan algunas de las tendencias que de acuerdo a


Norah Schmeichel (2008), directora de la consultora GFK Kleiman
Sygnus (Argentina), definirn las polticas de marketing en un futuro
cercano .
La Hiperconectividad: Internet y los nuevos dispositivos tecnolgicos
(telfonos mviles, i-pods, i-phones, videojuegos, etctera) son canales
de expresin social que todo mercadlogo debe considerar. El contenido
generado por los usuarios (blogs, sitios web), las redes sociales como
Facebook, Twitter o My Space o la mensajera instantnea (messenger,
chat rooms) se convierten en mecanismos ideales para formar parte de
la conversacin de los consumidores meta (sobre todo los ms jvenes o
apegados a las nuevas tecnologas) y llegar de una manera ms directa
a ellos y a su crculo de allegados.
Green marketing: Dirigido a aquellos consumidores preocupados por
el entorno. El diseo de productos, empaques y canales de distribucin
amigables con el medio ambiente comienza a hacerse visible en las
estrategias de muchas de las grandes marcas: c) Snack cult marketing.
Contrariamente a la tendencia de los aos 90 de ofrecer productos en
grandes cantidades para generar un mayor consumo, las empresas
dedicadas a la produccin de alimentos empiezan a ofrecer tanto
presentaciones pequeas (porciones) de sus productos, como alimentos
fciles de preparar que implican instantaneidad en su consumo.
El Real fact marketing: Ante el creciente inters de los
consumidores por lo natural y lo autntico, las empresas realizan
estrategias que buscan contrarrestar la desconfianza ante lo artificial o
poco genuino. Un ejemplo de ello son los laboratorios que algunas de
ellas han creado para dar a conocer a sus consumidores cmo se
elabora el producto.

La Premiumtization: Consiste en ofrecer a los consumidores


productos exclusivos que les diferenciarn del resto. Este tipo de
estrategias van dirigidas a consumidores de alto poder adquisitivo
(dinkis, bobos, consumidores de productos de lujo) que estn dispuestos
a pagar ms por algo diferente. El CRM (Customer Relationship
Managment), como estrategia de la mercadotecnia directa juega un
papel muy importante debido a que se pueden realizar campaas de
correo directo, telemarketing, comunicacin interactiva, programas y
clubes de lealtad con eventos y ofertas especiales para aquellos clientes
cautivos que buscan exclusividad.
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