Knowledge, management and the broader firm: strategy,

advantage and performance

Thomas Davenport
RESUMO
Por Gilson Yukio Sato

Contexto histrico
Novos conceitos na rea de gesto
normalmente so validados fora do
mainstream da organizao, o que possibilita
que
seus
aspectos
inovadores
se
destaquem. Mas isso causa ou pode causar
problemas, porque menos provvel que o
desempenho global da organizao seja
melhorado por uma iniciativa isolada da sua
estratgia. Os projetos de Gesto do
Conhecimento (GC) podem sofrer desse
problema e ficar limitados a algumas funes
ou processos.
Testar a Gesto do Conhecimento fora da
estratgia global da organizao pode ser
interessante, principalmente, enquanto no
houver uma definio clara de como ser a
GC e como ela se desenvolver. Alm disso,
pode ser difcil tentar envolver a estratgia
desde o incio, porque para isso
necessrio envolver a alta gerncia.
No entanto, para que a GC cause
impactos relevantes na organizao
necessrio integr-la a sua estratgia. Dessa
forma os objetivos estratgicos, as
competncias essenciais e a capacitao
dos empregados podem ser modificados,
causando uma melhora observvel no
desempenho da empresa.
Embora o conhecimento e sua gesto j
tenham
sido
relacionados
com
o
desempenho organizacional e a estratgia
no campo terico, isso ainda no ocorre na
prtica. A GC ainda no entrou na estratgia
das organizaes. Muitas iniciativas de GC
tm sido bem sucedidas, mas ainda
permanecem margem da estratgia
organizacional.

A GC j estabeleceu sua identidade, mas

ainda necessrio relacion-la aos
principais atributos do ambiente de negcios:
o desempenho do negcio, a estratgia do
negcio e seus objetivos, as competncias
essenciais e a capacitao dos empregados.
Relaes possveis entre GC e estratgia
necessrio relacionar a GC com a
estratgia da organizao. Existem vrias
maneiras de relacionar ambos os conceitos.
Algumas dessas maneiras so:

O papel do conhecimento e da GC na
formulao da estratgia,
O conhecimento e a GC como forma
de obter vantagem estratgica,
O conhecimento estratgico como
um domnio da GC,
Competncias
essenciais,
capacidade individual e GC,
A relao entre a estratgia de GC e
a estratgia da organizao,
O papel da GC em medir e melhorar
o desempenho da organizao.

Existem evidncias de que a relao

entre GC e estratgia no existe na prtica.
A
primeira:
em
poucas
empresas,
excetuando-se as empresas que utilizam
conhecimento
intensivamente
(e.g.
consultorias e empresas de P&D), a GC
importante para a estratgia. A segunda:
geralmente as pessoas envolvidas em GC
no so as mesmas pessoas envolvidas
com a estratgia da empresa. As pessoas
envolvidas geralmente so das reas de TI,
qualidade, biblioteca, entre outros. Pessoas
nessas funes geralmente carecem de uma

viso que lhes permita relacionar a GC

estratgia da organizao.
GC e formulao de estratgia
A organizao pode analisar sua atual
estratgia e determinar qual conhecimento
vai permitir seu sucesso ou analisar o
conhecimento existente nela e especificar
qual estratgia pode aproveit-lo melhor.
GC e vantagem estratgica
possvel encarar a relao entre GC e
estratgia analisando a questo de como o
conhecimento e sua gesto podem prover
vantagem estratgica. Algumas definies
de GC carregam em si a questo da
vantagem estratgica. O autor discorda
desse tipo de definio, mas acredita que
existem vrias formas da GC assegurar uma
vantagem estratgica.

A GC pode possibilitar uma estratgia

inovadora que de outra forma no seria
possvel.
A GC pode possibilitar uma melhor
execuo de uma estratgia importante,
mas comum ao mercado.
Atravs da GC pode-se agregar mais
conhecimento a um produto ou servio.
A utilizao do conhecimento e de sua
gesto podem tornar o desempenho da
organizao na execuo de tarefas noestratgicas excelente.

Para obter uma vantagem estratgica

necessrio que a organizao tenha uma
idia clara dos aspectos do negcio que
podem conduzir a uma vantagem, bem
como, que tipo de vantagem procurado.
Talvez o requisito mais crtico para
relacionar GC e vantagem estratgica que
as pessoas que trabalham com estratgia
estejam ligadas s pessoas que trabalham
com GC e conheam as oportunidades que
ela pode propiciar.
Conhecimento sobre estratgia como um
domnio de conhecimento.
A estratgia da organizao no deixa de
ser, entre outras coisas, um conjunto de

estruturas de conhecimento. A GC pode

articular esse conhecimento, mostrar como
ele evolui e o que central e o que
perifrico.
Competncias essenciais,
individual e GC

capacidade

Quando se relaciona conhecimento e

estratgia, freqentemente, pensa-se em
conceitos de estratgia mais ligados s
pessoas. A noo de competncias
essenciais e de capacidade est mais
relacionada a o que as pessoas e as
organizaes sabem.
No entanto, o conhecimento no o nico
fator componente das competncias e das
capacidades.
Se
elas
no
forem
desdobradas em seus componentes, no
possvel saber exatamente em que grau o
conhecimento est envolvido e importante
para a estratgia.
Aqui, definem-se as competncias
essenciais como o que uma organizao
sabe fazer bem. Capacidades so definidas
como sendo o que um indivduo sabe como
fazer bem e que podem atravs de recursos
e gesto, tornar-se uma competncia
organizacional.
Do ponto de vista da estratgia,
importante
decidir
quais
so
as
competncias e capacidades importantes.
Mas, os estudos feitos na rea podem ser
considerados retrospectivos, uma vez que
analisam casos de sucesso e neles
identificam as competncias e capacidades.
Uma abordagem plausvel associar a
viso estratgica com uma excelente
operao de recursos humanos. A viso
estratgica associada ao conhecimento da
indstria e intuio de mercado so as
nicas formas de determinar quais
competncias
e
capacidades
sero
necessrias no futuro.
Saber que competncias e capacidade
so necessrias no o suficiente, preciso
que a organizao saiba quais so as
capacidades de cada pessoa e como
relacionar os investimentos em recursos
humanos e as habilidades e o conhecimento
necessrios.

Estratgia do conhecimento e estratgia

do negcio

GC e a melhoria
empresarial

no

desempenho

Poucas empresas tm tido uma estratgia

para GC, seja explicita ou implicitamente.
So principalmente os gerentes de nvel
mdio que tentam aproveitar qualquer
oportunidade para gerir o conhecimento
relacionado
s
atividades
sob
sua
superviso.
No entanto, definir uma estratgia para
GC extremamente importante. Algumas
escolhas precisam ser feitas. Nenhuma
empresa pode gerir todas as formas de
conhecimento igualmente bem. preciso
priorizar conhecimento tcito ou explcito,
escolher os domnios de conhecimento, as
etapas do processo de GC entre outras.
Essas escolhas devem ser feitas com
base na estratgia do negcio. As
estratgias podem enfatizar o foco no
consumidor, os produtos inovadores ou a
excelncia operacional.
No necessariamente a empresa deve
criar uma estratgia de GC explcita, mas
importante que os gestores se engajem em
um dilogo substancial sobre estratgia. O
autor sugere que o conhecimento e sua
gesto sejam includos nesse dilogo.

Talvez, o teste definitivo de um novo

conceito gerencial se ele leva a uma
melhoria no desempenho empresarial.
Dentro desse contexto poucas empresas
tm sido capazes de estabelecer um vnculo
causal entre as atividades de GC e o
desempenho da empresa, no importando
como ele medido.
Estabelecer esse vnculo ser sempre
difcil porque muitos fatores contribuem para
determinar o desempenho da organizao.
No entanto, necessrio convencer a alta
gerncia a apoiar as iniciativas de GC.
Uma abordagem menos ambiciosa (do
que tentar estabelecer um vnculo causal)
para granjear essa credibilidade a
utilizao de indicadores intermedirios
(Figura abaixo). Tais indicadores devem
refletir algum aspecto do desempenho
organizacional, que se melhorado pode levar
a um melhor desempenho financeiro.
A melhoria nos indicadores intermedirios
pode ser suficiente para provar o valor da
GC em algumas organizaes, mas outras
podem precisar que os indicadores sejam
relacionados a indicadores financeiros.

Indicadores das atividades de GC

Acesso ao conhecimento, sucesso de
projetos de GC, crescimento das atividades

Indicadores da
capacidade do
trabalhador do
conhecimento
Investimentos ou
melhora nas habilidades
ou expertise

Indicadores de
processos ou funes
especficas
Impacto nos processos
de negcio ou nas reas
funcionais

Indicadores financeiros
Lucratividade aumentada, fatia de mercado,
ROI, EVA e outros benefcios

Inovaes ou idias
Descobertas de novas
oportunidades de
negcios

Desenvolver relaes crveis entre GC e

desempenho provavelmente vai requerer um
investimento significativo de tempo e
dinheiro. Por isso os responsveis pela GC
devem avaliar se isso realmente
necessrio e suficiente para que os
executivos seniores apiem a CG. Em
alguns casos, histrias de sucesso podem
ser suficientes para justificar as atividades
de GC.
Sugestes para pesquisa
As posies apresentadas no artigo so
baseadas mais em lgica e suposio do
que em estudo emprico, porque poucas
organizaes relacionam GC e estratgia de
negcio. Acredita-se que os pesquisadores
devem procurar juntar evidncias de que a
vantagem
competitiva
depende
fundamentalmente do conhecimento que no
facilmente replicvel.
Algumas questes para investigao:
Em que grau os projetos de GC so
consistentes com as estratgias das
organizaes?
Como as empresas justificam as
iniciativas de GC com relao a
vantagem competitiva?

Como a GC mudou a dinmica

competitiva
de
indstrias
especficas?
Quais indicadores da GC so
adotados pelas empresas e como
sua relao com desempenho
organizacional?
Outros exemplos de estratgia como
conhecimento existem? E como o
conhecimento realmente gerido?
Os meios, prticos, pelos quais a GC
afeta a formulao da estratgia?

Esse tipo de pesquisa precisaria ser feito

em campo e deve provavelmente envolver
mtodos participativos e etnogrficos. Ser
mais til obter informaes mais detalhadas
de uma empresa do que poucas informaes
de muitas empresas, porque a relao entre
GC
e
estratgia
pode
variar
consideravelmente entre empresas. Essas
pesquisas devem ser levadas a cabo tanto
por acadmicos quanto por economistas,
mas tambm por pesquisadores com
formao e experincia na rea de cincias
sociais e comportamentais.

Referncia Completa:
Davenport, T. H. (1999). Knowledge Management and the Broad Firm: Strategy,
Advantage and Performance. In J. Liebowitz (Ed.), Knowledge Management Handbook
(pp. 2-1 2-11). Boca Raton: CRC Press.