Aprs la budgtisation des banques, les entreprises industrielles doivent tablir leur programme de production.

Si
lentreprise est commerciale, celle-ci doit tablir son budget des achats. Le budget de production doit tre tablit
en cherchant optimiser lutilisation des facteurs de production en vue de produire moindre prix. La
budgtisation de la production doit tre effectue en tenant compte des capacits de production existantes et des
investissements potentiels pour valuer le nombre darticles produire pour viter le gonflement de stocks ou
inversement, les pnuries de stocks.

Budgtisation de la production

Dtermination dun programme de production :

La dtermination dun programme de production est plus ou moins complexe, selon le nombre de
produits concerns et selon les contraintes prendre en considration. Dterminer le programme
optimal de production, cest combiner au mieux tous les facteurs de production en vu de maximiser la
rentabilit de lentreprise. Le programme de production peut tre fonction dune ou de plusieurs
contraintes.

Une seule contrainte de production :

Exemple :
Lentreprise ADAM fabrique deux types de fauteuils par assemblage de diffrents lments plastiques
et mtalliques. Les prvisions pour lanne N+1 sont les suivantes :

La capacit totale de production de lentreprise est limite 9000 heures.

Quelle est la combinaison optimale de production de ces deux types de fauteuils ?
Face un problme de ce genre, lentreprise doit stratifier ses produits par importance de rentabilit.
Lentreprise commence par produire larticle le plus rentable jusqu saturation, le reste des facteurs
de production sera attribu la production du second produit rentable et ainsi de suite.
Rponse :
Marge par unit de production (lheure) :

Marge pour le produit A par heure 40/heure = 40 DH.

Marge pour le produit B par heure 70/2heure = 35 DH.
Le produit A doit tre prfr au produit B.
Production de A : 5000 articles soit 5000 heures.
Les heures non consommes : 9000 5000 = 4000 heures
Alors la production de B : 4000 / 2 2000 articles
Marge espre de cette combinaison : 5000 40 + 2000 70 = 340.000 DH
Cette marge est la plus leve possible pour lentreprise.

Plusieurs contraintes de production :

Face plusieurs contraintes de production, une entreprise doit maximiser sa fonction conomique en
tenant compte de toutes les contraintes. Le problme rationaliser, la combinaison de production en
recherchant le maximum de
rentabilit.
Exemple :
Entreprise AMAL fabrique 2 produits A et B ncessitant des travaux dans deux ateliers I et II. Le
temps en heure machine par unit et par atelier sont donnes dans le tableau suivant, ainsi que la
capacit de production :

On suppose que pour des raisons

commerciales, la production de A ne peut dpasser 200 units par jour. Les marges sur cot variable
unitaire sont de 1000 DH pour A et 500 pour B.
Travail faire: Dterminer la meilleure combinaison de production pour lentreprise
Contraintes techniques :
Elles sont reprsentes par la capacit de production de chaque atelier :
Atelier I : 3A + 5B 1500 heures
Atelier II : 4A + 3B 1200 heures
Contrainte commerciale : A 200
La Fonction conomique maximiser : y = 1000A + 500B
Rsolution graphique :

La rsolution
graphique dgage la combinaison la plus rentable pour lentreprise compose de 200 produits A et 133
produits B.
Soit une marge globale de 200 1000 + 133 500 = 266.500 DH
Le point P reprsente le plein emploi des heures disponibles aux ateliers I et II 136 A et 218 B
soit une marge globale de 245.000 DH.
Le point P reprsente alors, loptimum technique.
Le point P reprsente loptimum conomique.

Lorsque lentreprise est en face dun problme de choix de quantits produire, en prsence dune
production de plus de deux produits seule la rsolution matricielle reste valable.
Conclusion
Lorsque lentreprise dtermine les quantits produire il lui reste de prvoir la manire de leur
production.

Budgtisation de la production :
Production unique :
La programmation de la production dpend de plusieurs facteurs :

Saisonnalit des matires premires.

Congs et chmages des machines.

Lentreprise se trouve en face dun dilemme soit de rguler sa production (mme quantit produite pour
tous les produits), soit suivre le rythme des ventes (cot rgulier).
Exemple:
Pour un produit P les provisions de ventes en quantits ont t tablies pour lanne N+1 comme suit :

Lentreprise dcide de produire rgulirement 2000 units chaque trimestre. La fabrication dune
unit ncessite 2 heures de travail sur un poste dassemblage. Ce poste a un cot annuel fixe de
100.000 DH et disponible 500 heures par trimestre. Le cot de stockage dune unit est de 1000 DH
par an.
Travail faire: Prsenter la programmation de la production et les stocks rsultant de
cette politique.
Nombre de postes ncessaires pour raliser une production rgulire de 200 articles : (2 2000) / 500
= 8 postes.
Le cot des postes : 8 100.000 = 800.000 DH
Pour dterminer le cot de stockage on doit prsenter dans un mme tableau,les ventes et
les productions.

Production corrlative la vente :

Avec lhypothse des ventes rgulires au cours de chaque trimestre on pourra la limite avoir un stock
constamment nul. Mais il ncessite un nombre de postes de travail permettant de faire face la
demande maximale du 4e semestre, soit (23000) / 500 = 12 postes
Consquence de cette politique :

Cot de cette politique :

Le choix de la
politique de production dpend dune part, de la nature des charges de production. Si la part des
charges fixes est importante, lentreprise a intrt choisir une production rgulire. Si les charges
variables sont importantes, une production au rythme des ventes est prfrable. Le rythme de la
production dpend galement du caractre saisonnier ou permanent de lactivit.
Conclusion
La politique de production rgulire, permet lentreprise dconomiser des frais de production, mais
gnre des cots de stockage. La politique de production juste temps Just in time permet
dliminer les frais de stockage, mais elle cause des frais de production supplmentaires.
La programmation de la production doit tenir compte des facteurs internes et des facteurs externes
lentreprise :

Facteur interne : Capacit de stockage limite de lentreprise, entrane un programme

de production en adquation avec la capacit des magasins.

Facteur externe : La nature de la matire premire peut tre lorigine dun rythme ralenti ou
acclr de traitement.

C Production multiple :
Lorsque lentreprise doit affecter successivement sa capacit de production diffrents produits, se
pose le problme de la taille des lots de fabrication. Si par exemple, la demande dun produit P est de
1200 units sur lanne, on pouvait envisager :

Un seul lot de fabrication de 1200 articles pour toute lanne.

La fabrication, chaque trimestre dun lot de 300 articles.

Les entreprises qui disposent dune chane de production commune plusieurs produits, doivent faire le
choix entre deux techniques opposes :

Fabrication en srie successives : production saturation du produit A puis passage au produit B

et ainsi de suite. La production en srie permet lentreprise dconomiser le temps de fabrication
mais cause des frais de stockage.

Fabrication par alternance des produits : cest la production par sries alternes, de diffrents
produits : lentreprise rduit les cots de stockage mais supporte des frais de prparation des
machines et des changements des quipements de production.

Mthodes de chargement et les goulots dtranglement :

Lorsquune production ncessite le passage par des phases successives de fabrication, il convient
lentreprise de veiller la rpartition rationnelle du temps disponible de chaque atelier entre les
diffrentes productions.

Trs
souvent la production se ralise par des passages sur plusieurs machines de capacits diffrentes les
une les autres. Un diagnostic de lappareil de production permet lentreprise dvaluer le temps
ncessaire pour raliser la production prvue (ce quon appel temps de chargement).
Ce temps sera compar la capacit des machines ou des ateliers : en cas, le temps de chargement
dpasse la capacit de latelier ou de la machine (production), lentreprise est en face dtranglement.
Plusieurs solutions peuvent tre envisages :

Latelier dtranglement doit tre rorganise pour que sa capacit de production soit
en harmonie avec la capacit des autres ateliers.

Augmentation de capacit de production des ateliers par un investissement.

Externaliser en partie ou en totalit une partie de la production.

Prsentation du budget de production :

Une fois le programme de production arrt en quantits et en dates, lentreprise doit tablir le budget
de production non seulement en quantits mais galement en valeurs. La comptabilit analytique
permet lentreprise deprvoir le cot de production attendu. Par exprience, lentreprise tabli un cot
standard.

Cot standard de production :

Cest le cot prtabli daprs les cots de production des annes prcdentes. Le cot standard doit
prendre en considration, les cots des facteurs de production actuels et futurs. Le cot standard qui
pourrait servir pour chiffrer le budget de production, peut tre un cot cible (ou un cot objectif).
Lanalyse du pass est sense amliorer le rendement et les cots.

Prsentation du budget de production :

Le cot standard de production dun produit P1 se prsente comme suit :

Sachant que la production en quantits pour le

premier semestre N+1 est rpartie comme suit :
Travail faire: Prsenter le budget
de production pour le premier semestre N+1.

Remarque :
Le Contrle budgtaire : les budgets de production chiffrs serrent au contrle budgtaire de
priode en priode. Cependant, la production ralise ne sera pas forcement celle prvue :
Production ralise < Production prvue ==>Un cart dobjectif : il faut dgager les causes qui
peuvent tre endognes ou exognes.
Production ralise > Production prvue ==>Dpassement dobjectif : les raisons doivent
tre dtermines pour les perptuer dans le future.
Puisque la production ralise est trs souvent diffrente de la production prvue, le cot
de production chiffre doit tre ajust la quantit rellement produite pour faire une
comparaison valable.

PROGRAMMATION DES INVESTISSEMENTS :

Quand la capacit de production dune entreprise est insuffisante pour raliser un programme de
production, lentreprise est contrainte dinvestir. Linvestissement est ncessaire lorsque lentreprise juge
un programme de production dans lavenir, restera en augmentation. Pour chaque projet
dinvestissement, lentreprise doit sassurer de sa rentabilit. Plusieurs techniques sont utilises.
valuation de la rentabilit comptable :
Comparaison de flux nets et trsorerie, par rapport au montant de linvestissement. Cette formule
dapprciation de rentabilit est trs critiquable puis quelle ne tient pas compte de la valeur relle des
fonds investis et des fonds rcolts. La rentabilit de projet doit tenir compte dun taux dactualisation
choisi par linvestisseur.
Taux de Rentabilit Comptable =(Fonds nets de trsorerie/Montant global de linvestissement)1

La mthode de VAN ; la mthode de TIR et la mthode des dlais de rcupration sont utilises
pour choisir un projet dinvestissement raliser par lentreprise.
Exemple corrig sur la programmation des investissements.
Avant de faire lexercice je vous recommande de consulter le coursBudget de production et des investissements :
Cours et exercicesSoit un projet dinvestissement dune dure de vie de quatre ans au cot initial de 850.000
DH et ncessitant un BFR supplmentaire de 150.000 DH.

investissements

Exercice sur le budget des

Sa valeur rsiduelle la fin de la quatrime anne sera de 100.000 DH. Les dpenses comme suit :

Travail faire :
1) Dterminer le taux de rentabilit comptable
2) Dterminer la VAN sachant que linvestisseur souhaite un taux de rentabilit de 12%
3) Dterminer le TIR
4) Dterminer le dlai de rcupration en retenant un taux dactualisation de 10%

Corrig de lexercice:
Taux de rentabilit comptable :
Le cot net du projet = (850.000 + 150.000) 100.000 = 900.000 DH
La trsorerie :
1re anne : 250.000 50.000 = 200.000 DH
2e anne : 450.000 90.000 = 360.000 DH
3e anne : 500.000 100.000 = 400.000 DH
4e anne : 400.000 120.000 = 280.000 DH
Total = 1.240.000
Taux de rentabilit comptable = (1.240.000/900.000) 1= 0,3778 Soit 37,78 %
Conclusion :
Le projet semble tre rentable mais sans tenir compte des intrts qui pourrait rsulter du montage
financier du projet.

Dtermination de la VAN:
dpenses nettes actualises :

Recettes nettes actualises :

VAN =
-936.448,20 + 928.218,28 = -8.229,92 DH

Conclusion: Malgr que taux de rentabilit comptable, est de 37,78% avec actualisation, la VAN est
ngative. Alors le projet nest pas rentable au taux de 12%.

Dtermination de TIR :
Pour dterminer le TIR,en faisant dabord actualiser les dpenses et les recettes un taux
dactualisation de 10%:
dpenses nettes actualises :

Recettes nettes actualises :

Calcul de la VAN au taux dactualisation de 10% :

VAN = -931.698,70 DH + 971.108,40 DH

VAN = 39.409,70 DH
Conclusion : La VAN est positive ; le projet est rentable aux taux de 10%. Le TIR se situe donc entre
10% et 12%.
Par interpolation on dtermine :

Le TIR= 10% + 1,65% = 11,65 approximativement

Mthode de dlai de rcupration :

Consiste calculer les recettes actualises jusqu ce quelles atteignent le montant de la dpense de
linvestissement actualis.

Des recettes actualises cumules : On remarque que linvestissement au cot net de 931.698,70 DH
ne sera rcupr quau courant de la quatrime anne. Si lentreprise disposera dun autre projet
similaire, qui lui permettra de rcuprer plus rapidement sa dpense dinvestissement, ce dernier sera
prfr au premier. Cette mthode est utilise pour le choix des investissements grand risque.
Conclusion : Le projet dinvestissement retenir par lentreprise dpend du critre choisi par la
direction gnrale de lentreprise. Une fois un projet dinvestissement est slectionn, le service de

budgtisation doit tablir le programme et le montage financier. Les flux de recettes nettes doivent tre
reports sur le budget dinvestissement de la priode budgtaire suivante :
Chaque investissement ncessite la prsentation dun tableau plus-annuel (plusieurs annes)
permettant de rpartir les dpenses dinvestissement, dentretien et de renouvellement des plans de
recettes nettes. Les services de budgtisation reprennent les flux annuels intgrer au budget de
lanne suivante et ainsi de suite