Apostila ITIL V3 Foundation - OCR

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""'toaria de S",uil"
Conli .....ada
Autor:
Flvio R. Pinheiro
ITIL Expert
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Apresentao
Este material foi desenvolvido para profissionais de TI que desejam ter o primeiro contato com a
biblioteca da ITIL V3. O contedo abordado aqui pode ser utilizado para preparao para a
certificao ITIL V3 Foundation.
Esta apostila contm textos referenciados de livros e artigos em ingls (cujas referncias originais
constam no final deste material), alm de contedo prprio com comentrios e crticas do autor.
Todos os termos da ITIL V3 foram traduzidos para o idioma portugus com o auxlio do glossrio
oficial da ITIL V3.
Este material no tem como objetivo substituir os livros oficiais da ITIL V3 e nem mesmo o
contedo apresentado durante o curso e-Iearning. Muitos tpicos no so explorados com
profundidade, pois eles no so necessrios para a preparao do candidato ao exame ITIL V3
Foundation. Somente apresentado aqui o que necessrio para esta preparao. Para que o
aluno receba nosso certificado de concluso de treinamento, obrigatrio ter assistido pelo
menos a 70% das aulas gravadas e ter realizado todos os quizzes e exerccios propostos durante
as aulas gravadas.
Marcas envolvidas
ITIL uma marca registrada do OGC

OGC uma marca registrada do Office of Government Commerce
IT Infrastructure Library uma marca registrada pela CCTA que agora faz parte do OGC
itSMF uma marca registrada do IT Service Management Forum Ltd.
Outras marcas registradas podem aparecer no decorrer deste material. O uso destas marcas e
logotipos apenas para fins editoriais, em benefcio exclusivo do dono da marca registrada, sem
inteno de infringir as regras de sua utilizao.
Reviso: 2.5
Data da reviso: 04/10/2011
Material atualizado conforme o syllabus 4.2 do exame oficiallTIL V3 Foundation/APMG.
Caso voc identifique erros, reporte-os pelo e-mail contato@tiexames.com.br
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ndice
1. INTRODUO
INTRODUO AO CENRIO
INTRODUO ITIL
Razes para Adotar a ITIL

Evoluo da ITIL.
ESTRUTURADA ITIL
ORGANIZAES ENVOLVIDAS COM A ITIL V3
2. ESQUEMAS DE QUALIFICAO PROFISSIONAL

ESQUEMA DE QUALIFICAO PROFISSIONAL DA ITIL V3
ESQUEMA DE QUALIFICAO PROFISSIONAL DA ITIL V2 (DESCONTINUADO)
8
8
10
10
12
14
18
20
20
22
3. GERENCIAMENTO DE SERVIO DE TI COMO UMA PRTICA 24

TERMOS BSICOS
O QUE BOA PRTICA?
O QUE UM SERVIO?
O QUE GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI?
FUNES, PROCESSOS E PAPIS
Funo
Processo
Papis
Matriz de Distribuio de Responsabilidades (Matriz RACI)
4. INTRODUO AO CICLO DE VIDA DO SERVIO
VISO GERAL
INTERFACES
PROCESSOS NO CICLO DE VIDA
PAPEL DA GOVERNANA NO CICLO DE VIDA
24
24
25
26
28
28
29
33
34
36
36
37
38
39
5. ESTRATGIA DE SERVIO
40
PROPSITO
OBJETIVOS
CONCEITOS E PRINCPIOS-CRAVE
40
41
42
O que Estratgia
Valor para o Servio
Criando Valor para os Servios
Ativos de Servio
Tipos de Provedores de Servios
Os 4 Ps da Estratgia
PROCESSOS E ATIVIDADES NA ESTRATGIA DE SERVIO
ATIVIDADES DA ESTRATGIA DE SERVIO (NO CAI NO EXAME ITIL V3 FOUNDATION)
GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE SERVIOS
Objetivos
Conceitos Bsicos
Atividades do Processo (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
Papel: Gerente de Produto (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
GERENCIAMENTO DA DEMANDA
Objetivo
Conceitos e Princpios-chave
Papel: Gerente de Demanda (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
GERENCIAMENTO FINANCEIRO
Objetivos
42
42
43
44
45
46
47
47
49
49
49
51
52
52
52
53
56
57
57
TI.exames

Conceitos Bsicos
Papel: Gerente Financeiro (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
RIscos
AUTOMAO DE SERVIO
Uso de Tecnologias no Gerenciamento de Servios

FERRAMENTAS PARA A ESTRATGIA DE SERVIO
6. DESENHO DE SERVIO
PROPSITO
OBJETIVOS
CONCEITOS E PRINCPIOS-CRAVE
A importncia dos 4 Ps
Os 5 Aspectos do Desenho de Servio
Pacote de Desenho de Servio (PDS)
VALOR PARA O NEGCIO
PROCESSOS NO DESENHO DE SERVIO
GERENCIAMENTO DO CATLOGO DE SERVIO
~~
~~
Conceitos Bsicos
Atividades
Papel: Gerente do Catlogo de Servio (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
GERENCIAMENTO DE NVEL DE SERVIO
58
61
61
63
63
63
64
64
65
67
67
68
71
71
72
72
n
n
73
74
74
75
~~
Objetivos
Termos Bsicos
Conceitos Bsicos
Atividades
Relacionamentos
Papel: Gerente de Nvel de Servio (no cai no exame ITIL V3 Foundation).
75
76
GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE
77
77
81
81
82
~~
Objetivos
Atividades
Papel: Gerente de Capacidade (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
82
GERENCIAMENTO DA DISPONIBILIDADE
Meta
Objetivos
Conceitos Bsicos
Atividades
Papel: Gerente de Disponibilidade (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
GERENCIAMENTO DA CONTINUIDADE DE SERVIO
83
84
85
85
86
86
87
89
90
90
~~
Objetivos
Conceitos Bsicos
Atividades
Papel: Gerente de Continuidade de Servio (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
91
91
GERENCIAMENTO DA SEGURANA DA INFORMAO
92
93
95
~~
Objetivos
Atividades (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
Papel: Gerente de Segurana (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
95
95
99
99
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GERENCIAMENTO DE FORNECEDOR
Meta
Objetivos
Conceitos Bsicos
Papel: Gerente de Fornecedor (no cair no exame ITIL V3 Foundation)
FERRAMENTAS PARA O DESENHO DE SERVIO
7. TRANSIO DE SERVIO
PROPSITO
OBJETIVOS
VALOR PARA O NEGCIO
PROCESSOS NA TRANSIO DE SERVIO
GERENCIAMENTO DE MUDANA
Metas
Objetivo
Conceitos Bsicos
Atividades
Relacionamentos
Papel: Gerente de Mudana (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
GERENCIAMENTO DA CONFIGURAO E DE ATIVO DE SERVIO
Meta
Objetivo
Conceitos Bsicos
Atividades
Relacionamentos
Papis (no caem no exame ITIL V3 Foundation)
GERENCIAMENTO DE LIBERAO E IMPLANTAO
Meta
Objetivos
Conceitos Bsicos
Atividades
GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO
Meta
Objetivos
Conceitos Bsicos
Atividades (no caem no exame ITIL V3 Foundation)
FERRAMENTAS PARA A TRANSIO DE SERVIO
8. OPERAO DE SERVIO
PROPSITO
OBJETIVOS
Princpios-chave
Valor para o Negcio
PROCESSOS NA OPERAO DE SERVIO
GERENCIAMENTO DE INCIDENTE
Meta e Objetivo
Conceitos Bsicos
Atividades
Relacionamentos
Papis
GERENCIAMENTO DE EVENTO
Meta
100
100
100
101
102
102
103
104
104
105
107
107
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108
108
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113
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118
118
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124
124
125
125
125
126
126
128
129
129
129
130
130
132
132
133
134
134
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137
137
137
137
139
143
143
144
144
TI.exames

Objetivos
Conceitos Bsicos
Atividades
Papis
CUMPRIMENTO DE REQUISIO
Meta
Objetivos
Conceitos Bsicos
Atividades
Papis
GERENCIAMENTO DE PROBLEMA
Meta
Objetivos
Conceitos Bsicos
Relacionamentos
Papis
GERENCIAMENTO DE ACESSO
Meta
Objetivos
Conceitos Bsicos
Atividades
Papis
FUNES DA OPERAO DE SERVIO
CENTRAL DE SERVIO
Papel/Atuao
Objetivos
Principais Responsabilidades
Valor para o Negcio
Estruturas
Consideraes Sobre a Equipe
Papis
GERENCIAMENTO TCNIco
Papel/Atuao
Objetivos
GERENCIAMENTO DE APLICATIVO
Papel/Atuao
Objetivos
Gerenciamento de Aplicativo X Desenvolvimento de Software
GERENCIAMENTO DE OPERAES DE TI
Papel/Atuao
Objetivos
FERRAMENTAS PARA A OPERAO DE SERVIO
9. MELHORIA DE SERVIO CONTINUADA (MSC)

PROPSITO
OBJETIVOS
MODELO DE MSC
PRINCPIOS-CRAVE
PROCESSOS E ATIVIDADES NA MSC
Os 7 PASSOS DO PROCESSO DE MELHORIA
RELATRIO DE SERVIO
FERRAMENTAS PARA A MSC
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
145
145
146
147
148
148
148
148
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149
150
150
150
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153
153
154
154
154
154
155
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156
157
157
157
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166
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183
183
184
TI.exames

1. INTRODUO
Introduo ao Cenrio
Por muitos anos algumas organizaes puderam continuar seus negcios ainda que tivessem
pouco apoio da Tecnologia da Informao (TI). Hoje a realidade diferente: a TI um fator crtico
de sucesso para muitas organizaes, e at em muitos casos acaba sendo seu diferencial
competitivo no mercado. Existem determinados ramos de negcio que so quase impossveis de
serem imaginados hoje sem o apoio da TI, como por exemplo o sistema bancrio. Seria
impossvel tentar controlar as contas bancrias dos clientes sem o apoio de um sistema de banco
de dados.
A TI hoje se tornou um parceiro estratgico para muitas empresas. Faz parte do negcio - por
isso falamos que a TI est integrada ao negcio (ou pelo menos deveria estar). Atualmente as
decises sobre os investimentos em TI so tratadas nas reunies de planejamento estratgico
pelo conselho administrativo da empresa. No mais possvel tratar a TI isoladamente. A TI est
deixando de ser tratada por apenas por tcnicos e est passando a ser incorporada na estratgia
da empresa para alcanar seus objetivos de negcio. Em algumas empresas, obviamente, no h
este mesmo nvel de integrao: a TI ainda tratada como um componente tecnolgico. Quando
a TI tratada como componente tecnolgico e apenas comunicada sobre as decises da
organizao, ela se torna muito reativa s mudanas, e muitas vezes no consegue atender
prontamente todas elas. Em empresas onde colocada como parceira de negcios, a TI
consegue antecipar as mudanas e consegue fazer um planejamento adequado. A ITIL V3 uma
biblioteca que vai ajudar a TI a se integrar com o negcio.
Com o aumento do peso de importncia dentro da organizao, a TI passou a ter vrios desafios.
Vejamos alguns:
Adaptar-se rapidamente s necessidades de mudana do negcio. Como voc sabe, hoje

no mercado competitivo as organizaes tm que inovar o tempo todo. Qualquer servio
ou produto que as organizaes venham a oferecer vai depender da TI de alguma forma
para ser colocado no mercado. Imagine uma empresa de transporte areo: se ela decide
colocar a venda de bilhetes na internet, ela vai precisar que a TI desenvolva este sistema,
preocupando-se com a funcionalidade da compra do bilhete e com a segurana da
informao. raro hoje uma organizao que no dependa da TI para executar suas
estratgias. Com isto a TI tem que ser muito gil. Qualquer mudana no negcio implica
em alguma mudana na infraestrutura de TI.
A TI precisa justificar o Retorno sobre o Investimento (ROI). A TI uma das reas das
organizaes que mais consumiu investimentos nos ltimos anos. Os projetos de TI so
complexos, envolvem tecnologias, e isto custa muito dinheiro para as organizaes. A
questo que muitas iniciativas em TI nem sempre geram resultados para as
organizaes. A TI tem que de alguma forma justificar o seu oramento anual e comprovar
como cada projeto vai gerar retorno para o negcio. E o pessoal de TI tem muita
dificuldade em fazer estas justificativas, pois existe uma lacuna entre a linguagem de TI e
a linguagem usada pelo pessoal de negcio. Ambos precisam conversar na mesma lngua.
Com a competitividade do mercado, as organizaes vem-se pressionadas a reduzir seus
custos internos. Todas as reas da organizao so impactadas, inclusive a TI. Por isso a
TI precisa obter maior eficincia e eficcia nas suas operaes. Ela precisa conseguir
executar suas operaes com um oramento anual menor. Em resumo, temos aqui um
desafio de otimizar os recursos e custos das operaes de TI.
Como os processos de negcio de uma organizao dependem de algum servio para
funcionar, chegamos a um ponto em que qualquer parada em um servio de TI impacta
TI.exames

diretamente O negcio. No caso de uma indisponibilidade em servidor que hospeda o site

de venda de bilhetes, automaticamente os clientes no podero efetuar suas compras e
consequentemente vo procurar outra companhia area. A TI tornou-se um risco
operacional para a organizao. Ela precisa ser flexvel o suficiente para atender as novas
demandas do negcio e ao mesmo tempo ela precisa criar um ambiente de TI estvel. Ns
temos aqui um grande desafio que aumentar a disponibilidade dos servios de TI sem
perder a agilidade.
Como todas as informaes da organizao esto armazenadas em sistemas, servidores
e bancos de dados, qualquer norma regulamentadora impacta diretamente as operaes
de TI. A segurana da informao algo crtico para as organizaes. Leis como a
Sarbanes Oxley e normas do Banco Central, entre outras, impactam diretamente a TI da
organizao. Com isto, as operaes de TI tm que oferecer o menor risco possvel,
segurana e conformidade com todas estas leis e regulamentos que impactam o negcio.
Em virtude deste cenrio, onde a TI aparece com grande importncia para o negcio da empresa,
buscando por otimizao de seus processos e reduo de custos e riscos, vrios frameworks
(estrutura) de processos e boas prticas foram criados. A figura abaixo mostra a evoluo destes
frameworks e seus nveis de maturidade em termos de Gerenciamento de Servios.
Maturidade do
Gerenciamento de TI
ITIL v.3
ISO 20.000
BS 15000
ITILv.2
IBM ISMA
HP ITSM
ITIL
~---+-----+------+----...f----+-"'" Tempo
1970
1980
19 O
20 O
TI.exames

Introduo ITIL
ITIL um acrnimo de Information Technology Infrastructure Library.
A ITIL foi desenvolvida inicialmente pela CCTA (Central Computing and Telecommunications
Agency) e hoje est sob domnio do OGC (Office of Government Commerce). O OGC um rgo
do governo britnico que tem como objetivo desenvolver metodologias e criar padres dentro dos
departamentos governamentais buscando otimizar e melhorar os processos internos.
Constitui-se de uma descrio coerente e integrada de prticas de Gerenciamento de Servios de
TI. Estas prticas ajudam a implantar e manter um Gerenciamento de Servios de TI focando em
pessoas, processos e recursos que so usados na entrega de servios que atendam s
necessidades dos clientes.
Razes para Adotar a ITIL

Vejamos algumas razes que explicam porque a ITIL o modelo mais utilizado para
Gerenciamento de Servios de TI no mundo todo:
um modelo no-proprietrio
-7
No um modelo prescritivo
-7
A ITIL flexvel: deve ser adotada e adaptada
-7
Independe do tamanho da empresa e do setor
Fornece as boas prticas e as melhores prticas

-7
As empresas se beneficiam destas prticas sem terem que investir tempo para
reinventar a roda
usada por milhares de empresas no mundo todo, sendo uma referncia para o
Gerenciamento de Servios de TI
-7
Independe de plataforma tecnolgica e pode ser usado por qualquer empresa
Ajuda a estabelecer uma terminologia comum entre provedores de TI internos e

externos
Ajuda a atender aos requisitos da ISO/IEC 20000

-7
No existe certificao ITIL para empresas. Entretanto, as empresas que adotam a

ITIL estaro alinhadas com os requisitos da ISO/IEC 20000 - que o padro
internacional de Gerenciamento de Servios de TI
As empresas adotam os processos da ITIL com o objetivo de obter resultados melhores na

entrega e suporte aos servios de TI. No existe uma certificao ITIL para empresas, apenas
para profissionais. As empresas que quiserem obter um selo ou certificao para seus processos
de TI podero se certificar com base na ISO/IEC 20000. Publicada em dezembro de 2005, a
ISO/IEC 20000 props estabelecer os requisitos mnimos que um provedor de servios de TI deve
atender para dizer que ele tem um sistema de Gerenciamento de Servios de TI estabelecido e
controlado. Este padro ISO substitui o padro britnico BS 15000. Uma organizao que adota
as prticas da ITIL ter mais facilidade em conseguir a certificao ISO/IEC 20000, pois esta
norma foi baseada na estrutura da ITIL. A ITIL explica como devem ser os processos e a ISO/IEC
20000 tem os requisitos obrigatrios que especificam o que o provedor de servios deve cumprir.
10
TI.exames

A figura acima apresenta a relao entre a ISO/IEC 20000 e a ITIL.

No Brasil j temos algumas empresas certificadas em ISO/IEC 20000. Acredita-se que esta norma
ainda ter muitas empresas certificadas no pas. A partir do momento em que o governo comear
a colocar este requisito em suas licitaes, muitas empresas vo comear a se preocupar com
esta certificao. As organizaes ainda no esto preparadas para a ISO/IEC 20000 - falta muito
para chegar l pois muitas empresas ainda esto no estgio de conhecer o que esta tal de ITIL.
11
TI.exames

Evoluo da ITIL
A ITIL fornece orientaes prticas e tem mais 20 anos de evoluo. Acompanhe abaixo a linha
de evoluo desta biblioteca:
A CCTA (Central Computer
and Telecoms Agency) inicia um projeto
para a criao de um framework para
melhor uso da TI
ITMF transforma-se
em ITSMF
(IT Service
Management Forum)
Oficialmente a
biblioteca ganha o
nomi de ITIL
Lanada a ITIL V3
com 5 livros
principais
Projeto ITIL V3
Refresh
1986
1991
2000
'-'.~.I~"'
.""--.'~".I-'---I
.
1983
1989
1997
.-.1.1-.---1
.......
2005
2004
2007
I
criad J o ITMF
IT Infrastructure
Management Forum
Surge o GITIMM (Government IT
Infrastructure Management Method)
com foco no suporte e entrega de
servios
Publicada a norma
ISO/IEC 20000
Publicado o primeiro livro

da ITIL V2: Service
Support
Em 1983 o governo britnico pediu para a CCTA, que era o departamento que desenvolvia
pesquisas em TI, para desenvolver um manual de boas prticas no gerenciamento de
infraestrutura, com o foco em reduzir os custos em suas reas de TI.
A CCTA pesquisou o que as empresas de sucesso estavam fazendo, compilou tudo e da nasceu
o GITIMM, Mtodo de Gerenciamento da Infraestrutura de TI do Governo. Este foi o primeiro
nome da ITIL.
Alguns anos depois, viu-se que este nome no combinava muito com a estrutura dos livros, e
decidiram tirar o G de Governo e trocaram os dois MM do final por L de Library, j que a estrutura
era composta por mais de um livro. Eis que ento a biblioteca ganha o nome de ITIL (lT
Infrastructure Library).
A partir da empresas mundo afora conheceram o que o governo britnico tinha produzido e
perceberam que as praticas da ITIL eram aplicveis nos departamentos de TI das empresas
privadas. Foi ento que a partir da dcada de 90 empresas comearam a adotar estas prticas.
Como o governo britnico no tinha desenvolvido a ITIL com o intuito dissemin-Ia mundo afora (o
objetivo era apenas para o uso interno dentro do governo), decidiu-se ento repassar esta tarefa
para uma entidade chamada na poca de ITMF (lT Infrastructure Management Frum). O ITMF
era composto por uma comunidade de profissionais de TI com objetivo de discutir e disseminar as
boas prticas na gesto de TI. Como viram que a rea de TI estava se transformando em uma
12
TI.exames

rea de servios (o foco deixava de a manuteno da infraestrutura), decidiu-se em 1997 mudar o

nome da comunidade para itSMF (lT Service Management Forum).
A partir do ano 2000 a ITIL passa por uma reestruturao. Surge ento o primeiro livro da ITIL V2,
Suporte ao Servio. Ao longo dos prximos anos so lanados os demais livros, totalizando 9.
Em 2004 inicia-se um projeto para reescrever toda a biblioteca e lanar a ITIL V3. Enquanto a ITIL
era toda reescrita em 2005, publicada a norma ISO/IEC 20000, voltada para certificar o sistema
de gesto das reas de TI das empresas. Pelo fato da ISO/IEC 20000 ter sido publicada antes da
ITIL V3, ela tem uma estrutura muito parecida com estrutura de processos da V2.
Desde 2004 o OGC, que ficou responsvel pela ITIL, iniciou um projeto chamado ITIL Refresh,
que trata de uma reviso da atual estrutura de livros. A ITIL V2 j no refletia totalmente a
realidade das organizaes. Foram convidados vrios autores de diversas empresas e
universidades para criar uma nova verso. Os livros foram todos reescritos e em maio de 2007 foi
lanada a ITIL V3, com 5 livros principais.
Percebam que a ITIL foi evoluindo conforme o reconhecimento que ela foi ganhando dentro das
organizaes. Vale lembrar que a TI ao longo do tempo tem se tornado crucial para os negcios
de uma empresa. Pela importncia que a TI ganhou, foi necessrio investir em melhoria de
processos para entregar servios de qualidade aos clientes. A ITIL serve como inspirao para
que as empresas adotem as boas prticas do mercado e obtenham melhores resultados nas suas
operaes de TI.
Mais de 15.000 empresas no mundo todo j adotaram as boas prticas da ITIL. Isso comprova
sua maturidade e aceitao pelo mercado. Muitas empresas aqui j as adotaram e j temos vrios
cases de sucesso.
13
TI.exames

Estrutura da ITIL
A ITIL uma srie de livros. Assim como o nome diz, uma biblioteca (lT Infrastructure Library).
Esta seo descreve os vrios componentes da biblioteca. Os livros oficiais do OGC esto
disponveis para compra nas grandes livrarias, como Amazon.com. de domnio pblico a
utilizao destas prticas na sua empresa, entretanto todo o material da ITIL possui direitos de
cpia para a coroa inglesa.
A ITIL define os objetivos e atividades, e as entradas e sadas de cada um dos processos
encontrados em uma organizao de TI. Entretanto, a ITIL no d uma descrio especfica de
como estas atividades devem ser executadas, pois em cada organizao elas so diferentes. Ou
seja, no existe receita pronta para voc implantar as prticas da ITIL. A nfase est em
sugestes que foram provadas na prtica, mas que (dependendo das circunstncias) podem ser
implantadas de vrias formas. ITIL no um mtodo: em vez disso, oferece um
framework(estrutura) para desenhar os processos de TI mais comuns, papis e atividades,
indicando as ligaes entre eles e que linhas de comunicao so necessrias.
A ITIL baseada na necessidade de fornecer servios de alta qualidade, com nfase no servio e
seu ciclo de vida.
Parte da filosofia da ITIL baseada nos sistemas de qualidade, tais como a srie ISO 9000,
Qualidade Total. A ITIL suporta tais sistemas de qualidade com uma descrio clara dos
processos e das boas prticas em Gerenciamento de Servios de TI. Isto pode significativamente
reduzir o tempo necessrio para obter a certificao da ISO/IEC 20000.
Originalmente, a ITIL era formada por um grande conjunto de livros. Cada um deles descrevia
uma rea especfica de manuteno e operao da infraestrutura de TI. Na ITIL V1 havia
aproximadamente 40 livros abordando diversos assuntos relacionados ao Gerenciamento de
Infraestrutura, desde mandar um telegrama ao cliente at relacionar-se com ele. Entretanto, a
srie original dos livros da biblioteca de infraestrutura focou-se mais no Gerenciamento de
Servios de TI.
A ITIL V2, lanada em 2000, foi resumida em 7 livros principais, conforme a figura abaixo.
A
T
E
N
E
GERENCIAMENTO
DA
INFRAESTRUTURA
DETIC
C
N
O
L
C
I
O
G
I
O
GERENCIAMENTO DE APLICATIVOS
Crowncopyrighl 2000 Reproduced under Iicence from OGC
14

TI.exames
o framework da ITIL V2 foi considerado um conjunto de livros sem conexes apropriadas.

Focando basicamente a eficincia e a eficcia dos servios de TI em operao. O grande pblico
de TI lia apenas os dois livros principais: Suporte ao Servio e Entrega do Servio. Mas somente
pensar nisto no bastava. Pois se voc no planeja, se no antecipa as demandas, voc vai ter
uma TI muito reativa. Alm disto, se as informaes sempre so enviadas tarde demais para o
pessoal da entrega, h sempre o risco de desenvolver algo que no vai atender demanda, e isto
gera custo de retrabalho ou investimentos errados.
Agora os livros da nova verso fazem parte do ciclo de vida do servio. Esta a grande mudana
estrutural na ITIL V3.
Framework ITIL V2
o
,...
iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii;;;;;iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii;r:::==~
~.
GERENCIAMENTO DE
A
T
Ciclo de Vida do Servio

da ITIL V3
Melhoria de Servio
Continuada
I
A
Crown copyrighl 2007. Reproduced under licence from OGC.
A abordagem do ciclo de vida do servio algo novo para a TI, mas no algo novo em outras
reas do negcio. Temos que entender que um servio nasce, se desenvolve, vai para a
operao e um dia ele morre ou aposentado, e necessrio gerenciar o servio no s durante
o seu estgio adulto, mas sim desde estgio embrionrio para que se gere valor para o negcio.
15
TI.exames

A nova biblioteca da ITIL V3 composta por:
Contedo principal: 5 publicaes do ciclo de vida do servio.
Contedo complementar: guia introdutrio, guias de bolso, guias complementares com a

aplicao da ITIL em cenrios especficos, estudos de caso, material para treinamento,
artigos e servios de suporte via web.
Outras
Melhores
Prtias
'<;
Treinamento :e:
Certificedo lt
Crown copyrighl 2007 Reproduced under Iicence from OGC
Abaixo voc visualiza as capas dos cinco livros principais que compem o ciclo de vida do
servio, e mais o livro complementar de introduo ao ciclo de vida do servio.
Estratgia de
Servio
Desenho de
Servio
Transio de
Servio
Operao de
Servio
Melhoria de
Servio
Continuada
5 livros principais
Introduo ao
Ciclo de Vida
do Servio
16
TI.exames

o ciclo de vida do servio tem um eixo central, que a estratgia do servio -
que tambm o
estgio inicial deste ciclo. Essa estratgia vai guiar todos os outros estgios: Desenho de Servio,
Transio de Servio e Operao de Servio. Envolvendo todos os estgios do ciclo de vida vem
a Melhoria de Servio Continuada. Processos e funes agora esto distribudos ao longo desse
ciclo de vida.
O estgio Estratgia de Servio a grande sacada na ITIL V3. aqui que a TI vai se integrar
com o negcio. Ns j estamos acostumados a ver a TI como sendo apenas um departamento de
tecnologia que comunicado sobre as decises da empresa. E quando o comunicado chega, a TI
tem que se virar para atender as demandas - e a comeam os conflitos: falta de recursos e falta
de tempo. Neste estgio de estratgia a TI tem que buscar entender quais so as demandas dos
seus clientes, identificar oportunidades e riscos, decidir por terceirizar ou no determinados
servios, pensar no retorno que o investimento vai ter para o negcio. A TI vai gerenciar o seu
portflio de servios e este portflio vai conter o funil de servios (servios que esto sendo
considerados ou em desenvolvimento). Todos ns sabemos que a TI sempre tem mais demanda
que a sua capacidade, s que ela vai ter que priorizar o que vai desenvolver. Nem toda demanda
vira servio, por isto ela precisa fazer a gesto estratgica do seu portflio de servios. Com a
Estratgia de Servio da ITIL V3 possvel agora ter a viso da razo de se ter um servio no
portflio. Tudo o que considerado na Estratgia de Servio ser utilizado como base para o
desenho, desenvolvimento e implantao do servio de TI.
No estgio Desenho de Servio tudo que foi considerado na Estratgia de Servio ser usado
para projetar um novo servio: oramentos, mercado e como o servio ser utilizado. O servio
vai ser definido com base nesta estratgia, j pensando no valor que ele vai gerar aos clientes. Se
as informaes necessrias forem coletadas j durante o estgio da Estratgia, a TI conseguir
projetar o servio conforme esperado. Podemos dizer que o Desenho de Servio ajuda a
converter os objetivos estratgicos em servios no portflio. Neste estgio j deve ser pensado
qual ser o ANS (Acordo de Nvel de Servio, ou SLA em ingls), os riscos envolvidos, os
fornecedores necessrios e a capacidade da infraestrutura para suportar o servio. Este estgio,
alm de desenhar e desenvolver servios de TI, tambm ir desenhar os processos de
Gerenciamento de Servios de TI (processos que iro transferir e manter o servio funcional).
O prximo estgio a Transio de Servio. Ento se no estgio anterior projeta-se o servio
para coloc-lo em operao, este o estgio de migrao do servio. O foco est em transferir o
que foi criado ou melhorado para o ambiente de produo, preocupando-se com todos os
detalhes para que o servio seja colocado em produo com o menor impacto possvel para a
organizao.
O outro estgio a Operao de Servio, que se preocupa em manter o servio atual. Aqui
vamos encontrar os processos e funes que vo lidar com atividades do dia-a-dia. Entram aqui
os processos de gerenciamento de incidentes e de problemas, e cumprimento de requisio.
Tambm foram includas aqui funes de TI, como central de servio, Gerenciamento Tcnico,
Gerenciamento de Aplicativo e Gerenciamento de Operaes.
Envolvendo todos os estgios do ciclo de vida vem a Melhoria de Servio Continuada (MSC),
que tem um foco na qualidade, avaliando tanto o servio como os processos que fazem parte dos
estgios do ciclo de vida. Outro foco que um servio que foi entregue no esttico: ele pode
ser bom hoje, mas amanh no mais, pois a demanda do usurio vai aumentando. Ento esta
abordagem de melhoria contnua usada para avaliar se os servios ainda atendem s
necessidades do negcio, avaliando o feedback recebido, e nada impede que este ciclo de vida
do servio gire vrias vezes - pois pode ser necessrio repensar a estratgia do servio. Ento,
temos aqui o realinhamento do servio com as necessidades do negcio.
17

Somente poder ser utilizado por alunos dos sites TIEXAMES e eOMEXITO.
TI.exames
Como voc pode perceber, se a TI executar todos os estgios ao criar um servio um novo ou
alterado, ela vai errar menos. Se os servios forem desenhados conforme os requisitos dos
clientes e projetados devidamente, o pessoal de produo ir ter menos estresse para manter o
servio. Em resumo, teremos menos retrabalho.
Organizaes Envolvidas com a ITIL V3

A figura abaixo apresenta as organizaes que esto envolvidas na manuteno e disseminao
da ITIL V3:
Proprietrio da ITIL. Garante a qualidade nas suas
estruturas atual e futura.
OGC
(Office Of Government Commerce)
Editora que publica obras da coroa britnica.
TSO
(The Stationery Offiee)
Organizao sem fins lucrativos que promove

as prticas da ITIL no mundo todo.
itSMF
(it Serviee Management Forum)
Mantm o novo esquema de certificao,

gerencia a marca ITIL e coordena a
acreditao de centros de treinamento.
APMG
EXI
LCS
ISEB
t\.1
ATO VUE PROMETRIC
V~
..
Institutos de exame que

distribuem os exames da ITIL V3 e
credenciam os centros de treinamento.
ATO VUE PROMETRIC
OGe
A ITIL era originalmente um produto da CCTA. A CCTA era a Agncia de Processamento de
Dados e Telecomunicaes do governo britnico. No dia 1 abril de 2001 a CCTA foi fundida com o
aGC (Office of Government Commerce), que agora o novo "proprietrio" da ITIL. a objetivo do
aGC ajudar seus clientes no setor pblico britnico a atualizar suas atividades de aquisio e
melhorar seus servios fazendo o melhor uso possvel da TI e de outros instrumentos. a aGC
busca modernizar a forma de compra (licitaes) no governo e agregar valor substancial para o
uso do dinheiro pblico. a aGC promove o uso das boas prticas em muitas reas (como por
exemplo, Gesto de Projetos, Aquisio e Gerenciamento de Servios de TI). a aGC publica
diversas sries (bibliotecas) de livros escritos por especialistas britnicos e outros de vrias
empresas e de vrias nacionalidades.
T50
responsvel pela impresso e publicao das obras da coroa britnica, incluindo os livros
oficiais da ITIL.
18
TI.exames

itSMF
o Frum de Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao (itSMF) originalmente ficou

conhecido como o Frum do Gerenciamento da Infraestrutura de TI (itIMF) e foi criado no Reino
Unido em 1991. O itSMF holands foi o primeiro chapter (captulo), criado em novembro de 1993.
Em 2001 mais de 500 empresas tornaram-se membros, entre fornecedores e grupos de usurios.
Atualmente existem chapters do itSMF em vrios pases tais como frica do Sul, Blgica,
Alemanha, ustria, Sua, EUA, Austrlia e Brasil, que participam do grupo internacional do
itSMF.
O itSMF promove a troca de informaes e experincias que permitem s organizaes
melhorarem os servios de TI que fornecem. Organiza congressos, encontros especiais, e outros
eventos sobre assuntos ligados a Gerenciamento de Servios de TI. Os associados contribuem
tambm com o desenvolvimento do assunto. A associao publica um boletim de notcias e tem
um website com informaes sobre suas atividades (http://www.itsmf.org).
AMPG
O APM Group (conhecido como APMG) ganhou a concorrncia para gerenciar o esquema de
certificao e fazer a distribuio dos produtos da ITIL. Como o OGC no tem interesse em
gerenciar estas certificaes profissionais, ele terceirizou este servio para o APMG. Na ITIL V2,
quem havia ganhado a concorrncia eram os institutos EXIN e ISEB. Agora estas duas
organizaes se reportam ao APMG.
EXIN, ISEB, LCS
Os "Examination Institute for Information Science" (EXIN), "Information Systems Examinations
Board" (ISEB) e Loyalist Certification Services (LCS) distribuem os exames de certificao e
tambm realizam a acreditao dos centros de treinamento.
Alm de distribuem os exames atravs de centros de treinamentos acreditados, que so os ATOs,
o EXIN e a ISEB tambm os distribuem atravs da VUE e PROMETRIC, que so centros de
testes espalhados no mundo todo.
19
TI.exames

2. ESQUEMAS DE QUALIFICAO PROFISSIONAL

A seguir apresentaremos o esquema de certificao atual da ITIL V3 e em seguida o esquema
anterior da ITIL V2 (descontinuado).
Esquema de Qualificao Profissional da ITIL V3

Para ajudar o pessoal de TI a se profissionalizar e a desenvolver o conhecimento na adoo da
ITIL V3, desenvolveu-se um esquema de qualificao profissional. Vale lembrar que na ITIL s
existem certificaes para profissionais: no existem certificaes para empresas que adotam a
ITIL. A certificao voltada para empresas baseada na ISO/IEC 20000-1.
o esquema de qualificao da ITIL V3 bem estruturado e fornece uma carreira para o

profissional que deseja especializar-se em Gerenciamento de Servios de TI. H bem mais
opes de cursos em comparao ao esquema anterior da ITIL V2.
Nvel Avanado
Nvel Master em
Desenvolvimento
o ITIL Master voltado

para profissionais que
querem demonstrar
habilidades no uso da
ITIL.
Ao obter 22 crditos ficase elegvel para obter o
ttulo de ITIL V3 Expert.
ITIL V3 Expert
Nivel lnterrnediria Os
Manaaina Across the Lifecvcle
mdulos Lifecyle
geram 3 crditos, e os
mdulos Capability geram
4 crditos. necessrio
realizar o curso oficial e
passar no exame.
necessrio o certificado
ITIL V3 Foundation.
2 ITIL v3 Foundation Certificate in IT Service Management
No h pr-requisitos.
Acumula 2 crditos.
Fonte: www.itil-officialsite.com
1. Nvel Foundation
o ITIL Foundation o curso introdutrio. Este curso voltado para profissionais de TI que
precisam ter conhecimentos bsicos da ITIL, sua terminologia, princpios e conceitos bsicos e
entendimento abrangente das prticas de Gerenciamento de Servios de TI. importante deixar
claro que treinamento no nvel Foundation no tem a inteno de capacitar o profissional a
conduzir sozinho um projeto de adoo das prticas da ITIL.
20
TI.exames

Ao obter a certificao Foundation o profissional ganha 2 pontos em seu currculo. Esta

certificao pr-requisito para todas as outras certificaes do esquema de qualificao.
Para fazer o exame de certificao o candidato no obrigado a participar de um treinamento
oficial. possvel obter o conhecimento atravs de auto-estudo. O exame pode ser agendado nos
centros de testes PROMETRIC e VUE . O exame tem a durao de 60 minutos e composto por
40 questes de mltipla escolha com apenas uma resposta correta por questo. necessrio
obter no mnimo 65% de acerto para aprovao. Este exame est disponvel no idioma portugus
se realizado atravs do EXIN via PROMETRIC.
2. Nvel Intermedirio
Este nvel tem algumas semelhanas com os cursos Practitioner da V2. dividido em duas reas:
Ciclo de Vida e Habilidade. Os mdulos do Ciclo de Vida so voltados para quem quer ter um
entendimento do ciclo de vida do servio e seus estgios, com um foco mais gerencial. Os
mdulos de Habilidade so orientados para processos, funes e papis dentro de uma
organizao de TI. Cada curso nestes mdulos possui uma prova de avaliao, e s possvel
fazer esta prova participando dos cursos oficiais. Para realizar os cursos do nvel intermedirio
pr-requisito ter a certificao ITIL V3 Foundation. Cada certificao realizada relacionada a um
mdulo do Ciclo de Vida acumula 3 crditos, e a um mdulo de Habilidade acumula 4 crditos.
Lifecycle Modules
~apa1ili~
V olt~d'O~pMa
decMreu~a
Combrna o de habilid ades

)
'-_:
Plannng, Prutection
And Op timization
Service Design
Sen'ce Offerin gs
an d Agreements
Service Transition
Release, Control
an d Va lida tion
)
Service Operation
Operational Support
Analyss
<ln d
Contin ua I Serv ce
huprovement
Para conhecer o currculo de cada um dos cursos intermedirios, consulte o seguinte link:
www.itil-officialsite.com/Qualifications/ITI LV3Qualification Levels/ITILV31 ntermediateLevel. asp
3. Gerenciamento Atravs do Ciclo de Vida
Este um curso direcionado para gerentes de servio, abrangendo em seu contedo questes de
negcio, mudana estratgica, gerenciamento de riscos e avaliao do projeto de ciclo de vida. O
pr-requisito ter 17 crditos acumulados (passando nos exames dos cursos intermedirios).
Este curso e exame de certificao acumulam 5 crditos.
21

TI.exames
4. Certificao ITIL V3 Expert

Ao acumular o mnimo de 22 crditos nos mdulos anteriores o profissional recebe este certificado.
O profissional pode receber 2 crditos da certificao Foundation e 5 da certificao mandatria
Gerenciamento Atravs do Ciclo de Vida. Os outros 15 crditos podem ser obtidos realizando as
certificaes dos mdulos do Ciclo de Vida ou de Habilidade.
5. Certificao ITIL Master

Este o nvel mais elevado de certificao no esquema. Esta certificao voltada para pessoas
experientes no mercado, tipicamente especialistas, consultores, gerentes ou executivos seniores,
com 5 anos ou mais de experincia relevante. Para poder obter esta certificao, o profissional
precisa ter o ttulo de ITIL V3 Expert. Os candidatos a esta certificao tero que elaborar uma
proposta de adoo da ITIL em uma situao real. Se a proposta for aprovada, o candidato ter
ainda que defend-Ia para uma banca. Esta certificao est em fase piloto.
Esquema de Qualificao Profissional da ITIL V2

(descontinuado)
Muitos profissionais esto certificados apenas na ITIL V2. Na ITIL V2 o esquema de qualificao
profissional era composto pelos trs nveis abaixo:
ITIL V2 Manager
ITIL V2 Practitioner
Support & Restore, Release & Control,
Agree & Define, Plan & Improve
ITIL v2 Foundation Certificate in IT Service Management
)
~
I-------'l
ITIL V2 Foundatlon
Pr-requisito: nenhum
40 questes / mltipla escolha
Prova online pela VUE / Prometric
Exames retirados
em 30 junho 2010
ITIL V2 Practitioner
Pr-requisitos: Foundation, experincia prtica, participao em curso oficial
40 questes / mltipla escolha / estudo de caso
Exames retirados
Prova somente em centro autorizado
em 31 dezembro 2010
ITIL V2 Servi ce Manager

Pr-requisitos: Foundation e 2 anos de experincia e participao em curso oficial
2 exames de 3 horas
Exames retirados
em 31 agosto 2010
Prova somente em centro autorizado
Como a ITIL V3 substitui a ITIL V2, natural que em algum momento estes exames deixassem de
ser oferecidos. O OGC manteve os exames na verso antiga da ITIL at final de 2010. Na tabela
acima voc visualiza a data em que cada exame foi retirado do mercado.
22
TI.exames

r
PIRATARIA E CRIME!
Para que a TIEXAMES continue desenvolvendo novos cursos com preos acessveis, contamos
com sua colaborao. O contedo desta apostila no pode ser reproduzido ou redistribudo de
qualquer forma ou por qualquer meio. A impresso desta apostila permitida apenas ao aluno
que est matriculado em nosso curso e-Iearning e poder ser feita apenas para uso particular deste
aluno. Somente o aluno matriculado em nosso curso poder ter acesso a esta apostila.
Apesar das regras de uso deste material estarem muito claras e acreditarmos que todos nossos
alunos so pessoas ticas, ainda assim temos recebido constantemente avisos sobre alunos que
esto:
Compartilhando esta apostila com seus colegas
Distribuindo ilegalmente esta apostila em fruns de discusso, torrents e outros meios
Usando este material ou parte dele para ministrar treinamentos em empresas,

universidades e escolas
Estas prticas indevidas, alm de serem consideradas infraes de direitos autorais sujeitas a
multas e/ou priso, prejudicam muito a continuidade do nosso trabalho.
Oferecemos cursos e-Iearning com menor o preo do mercado para possibilitar que qualquer
profissional tenha a oportunidade de faz-los e tenha direito a uma formao digna.
inadmissvel que algum ainda procure obter acesso ao nosso material de forma ilegal. Ns
dedicamos centenas de horas para produz-Io, houve um esforo enorme da nossa equipe para
elaborar o contedo que voc est lendo aqui. Alm disto, existe um investimento constante na
capacitao de nossa equipe de instrutores para que possamos continuamente produzir novos
cursos. Por isso injusto que pessoas faam o uso de nosso material indevidamente. Quando
algum obtm ou faz uso deste material de forma ilegal, no est s praticando um crime de
pirataria, mas tambm faltando com respeito pelo nosso trabalho.
Saiba que esta apostila foi desenvolvida exclusivamente para uso particular dos assinantes do
nosso treinamento e-Iearning. A TIEXAMES no licencia esta apostila para outras escolas. Por
isso, se voc identificar que algum ou alguma empresa est usando indevidamente o contedo
desta apostila ou o distribuindo ilegalmente, por favor, nos avise imediatamente pelo e-mail
contato@tiexames.com.br. Ns cuidaremos da investigao.
Voc s ser um profissional de sucesso se alm ser competente voc for tico, agir de
forma correta. No faa aos outros aquilo que no gostaria que fizessem com voc. Usar
material pirata no legal!
23
TI.exames

3. GERENCIAMENTO DE SERViO DE TI COMO UMA

PRTICA
Neste captulo vamos fazer uma introduo sobre o que uma boa prtica, o que um servio,
Gerenciamento de Servios de TI, processos, funes e papis. Este captulo fundamental para
que voc possa entender como ser a sistemtica dos processos sugeridos pela ITIL.
Termos Bsicos
Nesta apostila ns vamos usar muitos termos. importante que todos eles fiquem claros.
Vejamos abaixo trs termos bsicos que sero usados a partir dos prximos captulos:
Provedor de Servios
uma organizao que fornece servios para um ou mais clientes
(podem ser externos ou internos). Provedor de servios frequentemente
usado como uma abreviao de provedor de servios de TI.
Cliente
Algum que compra bens ou servios. O cliente de um provedor de
servios de TI pode ser representado por uma pessoa ou um grupo
que define e acorda metas para os nveis de servio. Por exemplo, o
departamento de RH um cliente do departamento de TI (provedor de
servios de TI).
. . -.. .-
Negcio/Cliente
Negcio
Uma entidade corporativa ou organizao constituda por um determinado nmero de unidades de
negcio. O provedor de servios de TI fornece servios para um cliente que est dentro do
negcio.
o que Boa Prtica?

As empresas buscam inovar seus processos para se tornarem mais eficientes e competitivas.
Inovaes que do certo transformam-se em melhores prticas. Estas melhores prticas
transformam-se em boas prticas e passam a ser utilizadas por outras empresas do setor. Ao
longo do tempo as boas prticas tornam-se comuns, deixando de ser um diferencial para se
tornarem commodities. Prticas consideradas imprescindveis acabam sendo incorporadas por
padres e requisitos regulatrios.
Mas o que faz algo ser uma boa prtica? A boa prtica pode estar relacionada a algo que
realizado usando recursos de forma otimizada, que ajude a alcanar um resultado de forma eficaz
e eficiente.
As boas prticas originam-se de:
Frameworks pblicos (COBIT, CMMI, PMBOK, ITIL, etc.)
Padres proprietrios
Padres ISO, leis, regulamentos
Prticas da indstria
Pesquisas acadmicas
Treinamento & Educao
Experincia interna
24
TI.exames

A ITIL um framework de domnio pblico que representa um conjunto de boas prticas e de

melhores prticas para o Gerenciamento de Servios de TI que j foram testadas por outras
empresas. A ideia por trs da ITIL no reinventar a roda. As prticas da ITIL j foram testadas
por milhares de empresas, so prticas comprovadas. Estas prticas foram documentadas para
que todos possam se beneficiar da experincia de outros.
Normalmente quando voc adota prticas de frameworks pblicos, como ITIL e COBIT, voc
tem mais vantagens em relao aos padres proprietrios - aqueles que foram desenvolvidos por
uma empresa para uso interno. Os frameworks pblicos esto acessveis a todos, j foram
testados por muitas empresas, e existe normalmente uma comunidade de usurios para a troca
de experincia no uso do framework.
o que um Servio?
Um servio um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes
querem alcanar sem ter que assumir custos e riscos.
Caractersticas de um servio de TI incluem:
um meio de entregar valor
Facilita os resultados que os clientes querem alcanar:

-7 Satisfazendo a uma ou mais necessidades do cliente
-7 Removendo os riscos de propriedade
-7 Eliminando o efeito da restrio e aumentando o desempenho
-7 Levando ao aumento dos resultados desejados pelo cliente
percebido pelo cliente como um todo coerente
Quando um departamento, como por exemplo o de RH, utiliza um software de folha de

pagamento, necessrio que a TI tenha toda uma infraestrutura para que este servio funcione,
como servidores, rede, estrutura de backup, etc. O departamento de RH no sabe sobre os todos
os componentes necessrios para rodar o servio - apenas quer que o servio esteja funcionando
da forma esperada. assim tambm quando voc compra um produto: se voc compra um
aparelho de televiso voc no vai querer saber quais foram os componentes eletrnicos
utilizados para que ele funcione, voc apenas quer saber quais so as caractersticas do aparelho
para voc como usurio final.
Para entregar valor, o servio tem que funcionar e tem que atender aos requisitos acordados com
o cliente. Um processo de negcio pode depender de um servio de TI para existir: se o servio
de TI falha, o negcio tem perdas financeiras com a parada (downtime). Quando dizemos que o
cliente no quer assumir os riscos, queremos dizer que ele obtm o servio de um provedor de
servios de TI porque mais vantajoso para ele. Por exemplo: a contratao de um servio de
datacenter remoto poder ser mais vantajosa do que instalar um datacenter local e mant-lo com
recursos prprios.
Precisamos entender que mais barato o cliente contratar um servio de um provedor do que ele
criar toda a infraestrutura necessria, pois na contratao de um provedor de servios o custo da
infraestrutura para ter o servio compartilhado e entre os diversos clientes do provedor - e ainda
por cima o cliente transfere os riscos para o provedor, pois este que vai ter que se preocupar
com a estratgia de continuidade do servio.
25
TI.exames

Vejamos alguns exemplos de servios de TI:
Suporte de primeiro nvel (fornecido pela central de servio)
Automao de escritrio (por exemplo, aplicativos office)
Gerenciamento eletrnico da folha de pagamento
Servio ERP
Servio de treinamento online
Software as a service (SaaS)
Servio de emisso de bilhete areo
o que Gerenciamento de Servios de TI ?

o
Gerenciamento de Servios um conjunto especializado de habilidades organizacionais para

fornecer valor para o cliente em forma de servios. Estas habilidades tomam a forma de um
conjunto de funes e processos para gerenciar os servios durante o seu ciclo de vida.
Encontramos estes processos distribudos nos estgios do ciclo de vida (Estratgia, Desenho,
Transio, Operao e Melhoria Continuada).
O ato de transformar recursos em servios de valor est no cerne do Gerenciamento de Servios.
Sem habilidades a organizao meramente um conjunto de recursos sem valor.
Gerenciamento
Provedor de Servios
Cliente A
Organizao
Habilidades
Processos
Conhecimento
Pessoas
Informao
Cliente B
~D
Servios
Aplicativos
Infraestrutura
Cliente C
Cliente D
Recursos
Capital
Cliente E
Observao: note na figura acima que Pessoas faz parte tanto das Habilidades como dos
Recursos .
Em resumo, precisamos de pessoas, processos, tcnicas, ferramentas, mtodos, treinamento e
gesto. Mais adiante vamos falar sobre ativos estratgicos: se a organizao souber gerenciar
todos esses elementos ela vai desenvolver ativos estratgicos - e isto que a far diferenciar-se
dos concorrentes.
O Gerenciamento de Servios o que possibilita o provedor de servios a:
Entender os servios que esto sendo fornecidos
Garantir que os servios realmente facilitam os resultados que seus clientes querem
alcanar (alinhamento entre TI e o negcio)
Entender o valor do servio para os seus clientes
26
TI.exames

Entender e gerenciar todos os custos e riscos associados a estes servios
o Gerenciamento de Servios de TI pode ser visto como um ativo estratgico da organizao.

Quando uma organizao depende de TI para operar no mercado, a TI faz parte do negcio. um
risco operacional - ento o bom Gerenciamento de Servios de TI acaba se tornando algo
imprescindvel para a organizao operar. Assim como dizamos que as pessoas da organizao
tm mais valor que seus ativos fsicos (prdios, computadores, mquinas), agora afirmamos que
ter um sistema de Gerenciamento de Servios de TI algo vital para a organizao. Organizaes
que tm uma TI gil, estvel e com bons servios conseguem competir melhor no mercado.
Ativo estratgico
I"
Geram
resultados
para o
cliente
No Gerenciamento de Servios temos alguns desafios:
O servio por natureza intangvel
A demanda est intimamente ligada com os ativos do cliente (usurios, processos,

aplicativos, documentos, transaes)
Alto nvel de contato entre os produtores e consumidores do servio
A natureza perecvel da sada do servio e capacidade do servio
O Gerenciamento de Servios hoje uma disciplina madura suportada por conhecimento,

experincia e habilidades.
O Gerenciamento de Servios era uma preocupao bsica de empresas

de outros setores, como hotis, transportadores areos, bancos,
restaurantes, lavanderias, etc., onde o negcio j sabia que o seu principal
foco era fornecer servios ao cliente. Pessoas que trabalham nestes ramos
tm uma perspectiva diferente sobre o cliente. No se pode dizer o mesmo
para a maioria dos provedores de TI - o pessoal de TI est passando uma
mudana drstica de postura: por muitos anos eles se preocuparam em
apenas dominar a tecnologia, mas ao longo do tempo percebeu-se que a
funo de TI no era apenas fornecer tecnologia. Ter a ltima tecnologia
disponvel no sinnimo de disponibilidade e de bom servio. Alm de ter
a tecnologia, preciso adicionar outros ingredientes para que se possa
entregar um bom servio ao cliente.
27
TI.exames

Funes, Processos e Papis

Existem vrias atividades no Gerenciamento de Servios de TI, e a ITIL agrupa essas atividades
em processos. Os processos esto distribudos ao longo do ciclo de vida do servio, onde vamos
encontrar tambm funes e papis. Vamos explorar abaixo a relao entre funes, processos e
papis.
Funo
um time ou grupo de pessoas especializadas e os recursos necessrios para realizar um ou
mais processos ou atividades. Em uma grande organizao, uma funo pode ser quebrada em
vrios departamentos ou grupos. Entretanto, podemos tambm encontrar uma pessoa ou grupo
desempenhando vrias funes.
(f)
(ti
oo-
.....c
L..
.~
Q)
(J)
Q)
(f)
>
:;:;
(ti
o
a.
Q)
c::(
"C
Q)
"C
IJ)
:::.1
(')
'
:::.1
i
Ui'
Cada funo tem o seu prprio corpo de conhecimento (unidade especializada em determinados
assuntos tcnicos) e foca em otimizar seu trabalho e gerar resultados especficos. Um bom
exemplo de uma funo a central de servio, que composta por um nmero de atendentes de
suporte. A central de servio executa vrias atividades no processo de Gerenciamento de
Incidente.
Na ITIL V3 vamos apresentar algumas funes, mais especificamente no estgio Operao de
Servio. As funes sugeridas pela ITIL no necessariamente precisam ser um departamento. A
ITIL estabelece que a organizao deve possuir determinados grupos de pessoas que iro
desempenhar atividades afins, com o objetivo de suportar os servios e a infraestrutura de TI.
28

TI.exames
Processo
um conjunto de atividades coordenadas combinando e implantando recursos e habilidades com

o objetivo de produzir uma sada, a qual, direta ou indiretamente, cria valor para um cliente ou
parte interessada.
Um processo pode ser composto por vrios elementos. Basicamente todo processo tem uma
entrada e atividades que vo utilizar esta entrada para produzir uma sada. A figura abaixo ilustra
a estrutura de um processo simples.
Processo
Instrues de trabalho
Entretanto, um processo pode conter mais elementos. Veja abaixo todos os elementos que
compem um processo:
Controle
Proprietrio
Gatilhos
Objetivos
Documentao
Feedback
Processo
Mtricas
Atividades
Papis
Procedimentos
Instrues
de trabalho
Melho rias
do processo
Habilitadores
Recursos
Humanos
Habilidades
Um processo pode ter gatilhos, que iniciam o processo. Por exemplo, um incidente pode ser
disparado de diversas formas. O usurio pode ligar para a central de servio ou poderia registrar o
incidente a partir de uma interface web. No caso do processo de Gerenciamento de Incidente, a
29
TI.exames

entrada o incidente. O processo deve conter atividades para tratar esta entrada e transform-Ia
em uma sada. Estas atividades vo ser realizadas por um pessoal que executa suas
responsabilidades de acordo com o papel que eles tm no processo.
Todos os processos devem ser medidos, por isso coletamos mtricas para verificar de que forma
a entrada est sendo transformada na sada desejada.
Um processo tambm tem um proprietrio (dono) e objetivos. O proprietrio do processo assegura
que as atividades do processo so executadas e monitora o processo para verificar se ele est
atendendo aos seus objetivos e se ele pode ser melhorado.
Uma boa documentao ajuda o processo a ser executado com consistncia (ser repetido sempre
da mesma forma). tambm aconselhvel aplicar um feedback a partir da sada, para avaliar se o
processo atingiu a sua meta.
Um processo tambm tem habilitadores que incluem recursos (capital, infraestrutura, aplicativos,
informao e pessoas) e habilidades (gerenciamento, organizao, processos, conhecimento e
pessoas).
Onde Encontramos os Processos?
Muitas empresas so organizadas de forma hierrquica. Elas podem ter vrios departamentos e
em cada departamento h um grupo de especialistas em determinados assuntos. Existem muitas
formas de estruturas de departamentos: eles podem ser agrupados por cliente, por produto, por
regio ou por rea de conhecimento. O problema da departamentalizao que se criam silos
dentro da organizao, sem comunicao adequada entre os departamentos e sem uma viso
nica para atender ao cliente. Muitas vezes o departamento foca mais na sua funo de
tecnologia do que no desenvolvimento da soluo orientada ao cliente. As pessoas que esto
dentro do departamento trabalham para atender aos interesses do seu gerente ao invs de
atender aos interesses dos clientes da TI. Desta forma criam-se os feudos na organizao.
Estrutura funcional tradicional
Silos funcionais
Tecnologia
da Infonnao
Central
de Servios
Operaes
de TI
Suporte
Hardware
Desenvo lvimento
Software
Gerenciamento de Incidente
Gerenciamento de Problema
Gerenciamento de Mudana
- - - -....---~-~~~::..-o!_!_---~---_!_+
Parceiros & fornecedores externos
A abordagem de processos da ITIL ultrapassa a estrutura hierrquica de departamentos.

Vejamos por exemplo um processo de Gerenciamento de Incidente. Este processo pode iniciar a
partir de uma chamada do usurio central de servio, que por sua vez pode escalar o incidente
para outros departamentos devido ao grau de conhecimento exigido para resolver a questo.
Um processo de TI tem vrias atividades e pode ter papis desempenhados por pessoas que
esto em departamentos diferentes. A estrutura departamental serve apenas para agrupar as
30

TI.exames
pessoas, e no necessrio mudarmos esta estrutura para implantarmos um processo de

Gerenciamento de Incidente ou qualquer outro processo da ITIL. A estrutura baseada em
processos faz o vnculo entre os departamentos e estabelece um fluxo de trabalho e comunicao
entre reas, evitando assim a criao de silos.
Uma organizao que apenas possui departamentos e no tem processos estabelecidos entre
estes departamentos pode ter vrios problemas:
Os departamentos no se comunicam.
Cada gerente quer ser rei em seu feudo - h uma competio muito grande por poder, h
conflitos de interesses entre os gerentes de departamentos.
Quando o cliente precisa de uma soluo, demora-se muito para se dar uma resposta.
Muitas vezes a soluo depende de vrias pessoas que esto em departamentos
diferentes, mas pelo fato que elas terem que cumprir metas estabelecidas pelos seus
gerentes o problema do cliente colocado como prioridade secundria.
Quando se implementam os processos de Gerenciamento de Servios na organizao, teremos

uma TI focada em atender s necessidades dos clientes. So estabelecidos objetivos e metas
comuns para todos os departamentos. Com isso a comunicao entre os departamentos melhora
e eliminam-se os conflitos de interesses entre os departamentos. A ITIL ajuda a criar uma TI com
a misso de ser um provedor de servios aos clientes e no meramente uma rea que desenvolve
tecnologia.
Caractersticas de Processos
A ITIL traz 4 caractersticas essenciais para um processo:
Resukadosespecfficos
Controle do Processo
(por que fazemos isto?)

Individualmente identificveis
Gatilho
Orientado ao cliente
(para quem ns fazemos isto?)
Seja ele interno ou externo
Deve atender s expectativas do
cliente
(9 4 dores
~
Atividades
do Processo
Mensurve l
(Como vamos controlar as metas?)
Guiado para obter melhor
desempenho
Qualidade & Custo
Produtividade
Responde a eventos esp ecficos
Hab ilit adores do Pro cesso
((I
(o que inicia isto?)

Iniciado por um gatilho especfico
Recursos & Habilidades
Based on OGC ITIL material. Reproduced under licence from OGC
31
TI.exames

Resultado especfico: a razo de um processo existir que ele vai gerar na sua sada um
resultado especfico. Por exemplo, podemos querer contar quantos incidentes ocorreram
no ltimo ms, quantas mudanas foram aplicadas, etc. O processo gerenciamento de
incidente, por exemplo, existe para recuperar o servio aps uma falha, uma sada deste
processo o incidente resolvido.
Orientado ao cliente: quando criamos um processo precisamos refletir para que ele serve,
o que ele vai gerar. Ns sempre temos que pensar que a TI deve ter processos que de
alguma forma visam atender s necessidades dos clientes. importante esclarecer que a
sada de um processo no necessariamente vai ser uma sada a ser utilizada por um
cliente. No Gerenciamento de Incidente, por exemplo, podemos ter como sada a
resoluo de uma falha em um servio, ento, a sada o servio restabelecido. Neste
caso o cliente usou diretamente a sada. Entretanto, haver outros processos em que a
sada do processo vai ser usada como entrada para outro processo. Por exemplo, no
Gerenciamento de Problema a sada para resolver um erro pode ser uma Requisio de
Mudana, e esta sada ser usada como entrada no Gerenciamento de Mudana.
Mensurvel: ns devemos ter a possibilidade de medir um processo. O processo deve ser

guiado para obter o melhor desempenho em relao a qualidade, custo e produtividade.
Responde a eventos especficos: podemos ter um gatilho que inicia o processo. O

Gerenciamento de Incidente, por exemplo, iniciado a partir da chamada de um usurio
central de servio. A chamada central de servio um evento, um gatilho que inicia o
processo de Gerenciamento de Incidente.
Eficincia x Eficcia
No Gerenciamento de Servios, alm de buscar gerar valor ao cliente, ns devemos buscar a
eficincia e eficcia nos processos. Eficincia e eficcia so dois conceitos diferentes, porm
muito relacionados. Por isso algumas vezes ocorre confuso no entendimento e na diferenciao
dos mesmos.
Eficincia: uma medida para identificar se a quantidade correta de recursos foi usada para entrega
de um processo, servio ou atividade. Um processo eficiente alcana seus objetivos com a
quantidade mnima necessria de tempo, dinheiro, pessoas ou outros recursos.
Eficcia: uma medida para identificar se os objetivos de um processo, servio ou atividade foram
atingidos. Um processo ou atividade eficaz aquele que atinge os seus objetivos acordados.
"Eficincia fazer as coisas de maneira correta, eficcia so as coisas certas. O resultado
depende de fazer certo as coisas certas"
Peter Orucker
Para entender estes dois termos, imagine a seguinte situao: acordamos com nosso cliente que
vamos atender a 100% dos incidentes dentro do prazo estabelecido. Para que isto ocorra,
consideramos que o nmero de atendentes na central de servio no adequado para o volume
de incidentes atual - seria necessrio dobrar a quantidade de atendentes para que o tempo de
resoluo acordado fosse atendido. Dobrar a quantidade de atendentes seria uma ao eficaz,
pois conseguiramos cumprir a meta de atender a todos os incidentes no prazo acordado.
Entretanto, o custo operacional dobraria com mais atendentes no suporte. Ns seramos eficazes,
mas no eficientes. Para sermos eficientes teramos que de alguma forma fazer o uso otimizado
dos recursos que j temos. Isto poderia ser alcanado se os atendentes fossem bem treinados e
as ferramentas de suporte fossem melhores. Talvez com estas iniciativas no fosse necessrio
dobrar a quantidade de atendentes no suporte.
32

TI.exames
Papis
Um papel um conjunto de responsabilidades e autoridades concedido a uma pessoa ou grupo

em determinados processos. Uma pessoa ou grupo pode ter mltiplos papis. Por exemplo, o
papel de Gerente de Mudana e de Gerente de Nvel de Servio podem ser designados a uma
nica pessoa.
1, --
~.),
_______. 1- --
~.);
Papis
1'--
Papel no cargo! Alguns papis podem estar relacionados a um cargo, como por exemplo o de
Gerente da Central de Servio. Mas nem sempre o papel um cargo.
Dois outros tipos de papis importantes no Gerenciamento de Servios so:
Proprietrios de Servio
Proprietrios de Processo
Proprietrio (ou dono) de Servio
responsvel pelo cliente para iniciao, transio, manuteno e suporte de um determinado

servio. Isso significa que quem assume este papel gerencia todo o ciclo de vida de um servio.
Principais atribuies:
Contato primrio com o cliente para questes relacionadas ao servio

(melhorias/alteraes)
Garante que a entrega e suporte do servio atendem aos requisitos
Identifica oportunidades de melhoria no servio
Faz o contato/coordena com os proprietrios de processo
Auxilia o monitoramento do servio

,---- r - - .
----; ,---;
.....
Q)
Ol
C
:s2
o
,ro
.ro
EI
til
til
o~
Q)
.....
c,
ro
.....
.....
ro
J:l
Q)
c
c
w w -E O
-"""""-
Para cada servio deve haver um proprietrio. Isso no significa que

cada servio ter o mesmo proprietrio nem que uma mesma pessoa
no possa ser proprietria de mais de um servio .
.S;;
oO
>
ro
t
o
o-
'----' '---'
Proprietrios de servio
33

TI.exames
Proprietrio (ou dono) de Processo
responsvel por assegurar que o processo seja executado conforme acordado e documentado,
e que atinja os objetivos propostos.
Principais atribuies:
Define estratgia, polticas e padres, e garante que o processo segue o que foi
documentado
Assiste ao desenho do processo
Faz revises peridicas para garantir que o processo atinja seus objetivos
Fornece os recursos (incluindo pessoas e dinheiro)
Realiza os treinamentos
Melhora o processo
Para cada servio dever haver um
proprietrio. Isso no significa que
cada servio ter o mesmo
proprietrio nem que uma mesma
pessoa no possa ser proprietria
de mais de um servio.
Liberao
(fl
c c(fl
'i:
('ti
(fl
II)
,-).... ....
c(,)
Q.Q.
O)
Mudana
o
Iro
(f)
Problema
II)
l:L"C
Incidente
c
c
32
(f)
ro
EI
Q)
o,
o..
Lo.
o::
ro
..Q
Q)
c
c
o,
>
Proprietrios de servio
Matriz de Distribuio de Responsabilidades (Matriz RACI)

Para definir e distribuir as responsabilidades e papis envolvidos em um processo, a ITIL
recomenda que se utilize o modelo RACI, que serve como ferramenta para designar quatro
responsabilidades para qualquer tipo de tarefa ou atividade importante.
Exemplo de matriz RACI para o processo de Gerenciamento de Mudana:
F\AJi =;tri'l i'l
m Jrli'lri'l
Iniciador da
Mudana
Gerem de
Mudana
.8.
,l\Vovo a rrudanco
iV=:
Comit de
Controle Mudana
Executor da
Mudana
Fi
,~
Testador
rn Jd2'l1-'; 2'1
.8.
trrplo ltG : :; llldJn:::;
,1\
Testa
.8.
,~
I ~!11
C;
C;
Constr: i
2'1
I ~e'o/ SSI
2'1
tv1 Jd2'l11; 2'1

:::
nud:::n:::
F8C la a Ir lida na
RIA
,~
,~
34
TI.exames

Nessa matriz so especificadas as seguintes responsabilidades:
Responsible - aqueles que so responsveis pela execuo/realizao da tarefa. So as

pessoas que vo dizer o que esto fazendo.
Accountable - aqueles que prestam contas, se responsabilizam pelo resultado da

atividade. Deve haver apenas um Accountable por atividade. Normalmente o Accountable
o gerente/dono do Processo.
Consulted - aqueles que so consultados. So pessoas que devem ser consultadas na

necessidade de compartilhar informao ou solicitar opinio para tomada de deciso.
Informed - aqueles que so informados durante o progresso da tarefa ou das decises

tomadas.
Este um conceito que j era usado no framework do COBIT, onde voc encontra uma
sugesto de matriz RACI para cada processo de TI. Agora este conceito tambm recomendado
como boa prtica pela ITIL.
A matriz RACI uma das principais ferramentas usadas no mapeamento ou na definio de
processos. Adotando esta matriz RACI fica claro na organizao quem o responsvel pelo
processo e quem so os demais envolvidos nas atividades do processo.
Passos para elaborar uma matriz RACI
1. Identifique as atividades nos processos
2. Identifique ou estabelea os papis dos envolvidos nas atividades
3. Realize reunies e atribua responsabilidades para cada atividade
4. Identifique sobreposies (exemplos: 2 As ou nenhum R para as atividades)
5. Distribua a matriz para os envolvidos e incorpore sugestes recebidas
6. Assegure-se de que a matriz est sendo seguida no dia-a-dia
Possveis problemas que voc vai encontrar ao criar a matriz RACI:
Mais de uma pessoa prestando contas para a mesma atividade (2 As)
Atribuio de responsabilidade sem autoridade necessria
Focar em combinar processos e atividades com departamentos
Distribuio de funes conflitando agendas e metas
35
TI.exames

4. INTRODUO AO CICLO DE VIDA DO SERViO

Viso Geral
o ciclo de vida do servio um modelo que fornece uma viso dos estgios do servio desde a
sua concepo at o seu encerramento. a forma como a abordagem de Gerenciamento de
Servios da ITIL V3 est estruturada. O ciclo de vida funciona tambm como se fosse uma "cola"
entre as 5 publicaes principais.
O ciclo de vida do servio composto por 5
componentes:
Estratgia de Servio
Desenho de Servio
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada
Estratgia de Servio - prev e conceitua um

conjunto de servios que ajuda o negcio a
alcanar seus objetivos. aqui que so tomadas
as decises estratgicas relacionadas aos
servios que vo ser desenvolvidos.
Desenho de Servio - desenha/cria o servio
tendo em mente objetivos de utilidade e garantia. Basicamente desenha o que a estratgia
decidiu.
Transio de Servio - move os servios para o ambiente de produo. Os servios so
testados e liberados de forma controlada.
Operao de Servio - gerencia os servios em produo para assegurar que seus objetivos de
utilidade e garantia sejam alcanados. Aqui esto os processos do dia-a-dia, que mantm os
servios funcionando.
Melhoria de Servio Continuada (MSC) - avalia os servios e identifica formas de melhorar sua
utilidade e garantia no suporte aos objetivos do negcio.
A ideia do ciclo de vida do servio permite alinhar a TI com o negcio para:

Converter conceitos e ideias inovadoras em servios para os clientes. Isso quer dizer que
se a TI tem muitas demandas (o negcio pede muitos projetos para a TI), ela vai ter que
saber decidir o que deve ser transformado em servio. O desenvolvimento do servio ter
que ser feito de maneira controlada, passando pelos estgios Estratgia, Desenho e
Transio, e depois colocado em Operao.
Resolver problemas usando solues efetivas e prolongadas. Temos feedback entre os
estgios, o que permite identificar as melhorias necessrias tanto para os processos como
36
TI.exames

para os servios. A inteno que todo o sistema tenha uma otimizao ao longo do
tempo para obter melhores resultados.
Controlar custos e riscos que podem potencialmente influenciar o valor que foi criado. Os
riscos devem ser identificados j durante o estabelecimento da estratgia. Isso muito
importante, pois ns j sabemos que os projetos de TI normalmente no cumprem os seus
oramentos justamente porque os riscos no so gerenciados. Esta questo um tanto
preocupante, pois o pessoal de TI ainda no tem a cultura de prever os riscos e fazer a
gesto correta deles.
Aprender com os sucessos e falhas para gerenciar desafios e ideias. Isso a Melhoria de
Servio Continuada. Identifica-se o que no funciona e o que falhou no processo, e
prope-se uma ao corretiva.
Interfaces
Esta figura apresenta as interfaces que temos entre os estgios do ciclo de vida.
Estratgia de Servio
Estratgias
Polticas
Padres
e--:
."
Desenho de Servio
Planos para c riar e
modificar servios e
processos de
gerenciamento de servio
r-
"
Transio de Servio
Gerencia tra nsio de um
servio novo ou alterado
ou processos de
dentro da produo
Operao de Servio
Operaes do dia-a-dia
dos servios e p rocessos
de gerenciamento de
servios
I
Sada
........

Atividades embutidas no ciclo de vida do servio
)
Crown copynght 2007 Reproduced under licence from OGC
J sabemos que o padro dominante no ciclo de vida o progresso sequencial comeado pela
Estratgia, indo para o Desenho do Servio, Transio e Operaes, e voltando para a Estratgia
atravs da Melhoria de Servio Continuada.
Entretanto, nesta nova abordagem esse no o nico padro de relacionamento entre os
estgios. Existem vrias interaes entre os estgios deste ciclo.
Especializao e coordenao so necessrias nesta abordagem do ciclo de vida. Cada estgio
gera sadas que servem como entradas para os prximos estgios. O feedback das lies
aprendidas e o controle entre funes e processos por dentro e por fora do ciclo de vida tornam
37
TI.exames

isto possvel. Assim pode-se saber, em qualquer estgio do ciclo de vida do servio, se as
estratgias vo conseguir se realizar. Este feedback muito importante justamente porque tanto
se fala que os projetos de TI fracassam: durante todo o ciclo deve verificar-se se tudo est
conforme a estratgia. Isto evita surpresas e controla melhor os riscos e custos.
Outra coisa que precisamos saber que a Melhoria de Servio Continuada no comea somente
aps as operaes. Essa melhoria ocorre em todo o ciclo de vida.
Processos no Ciclo de Vida

Em cada estgio do ciclo de vida existem processos e funes que ajudaro a realizar o propsito
e objetivos do estgio. Na figura abaixo voc visualiza um mapa com os principais processos e
funes da ITIL V3.
Estratgia
Desenho
Transio
Operao
Melhoria
Continuada
Central de Servio
Gere nciamento Tcnico

Gerenciamento de
Operaes de TI
Gerenciamento de
Aplicativo
Legenda:
c:=J PrOCE~SSOS CJ Funcas
Para o nvellTIL V3 Foundation, somente alguns processos foram selecionados para o exame.
Dentre os processos selecionados, o syllabus (currculo) do exame recomenda que o candidato
no s conhea os objetivos e conceitos relacionados aos processos, mas tambm quais so as
suas atividades e relacionamentos com outros processos. Nesta apostila iremos explorar estes
processos conforme a estrutura desse syllabus . A partir dos prximos captulos iremos detalhar
os estgios do ciclo de vida e os processos selecionados para o exame.
38
TI.exames

Papel da Governana no Ciclo de Vida
---
Uma grande preocupao quando ns vamos estabelecer processos na TI

como vamos controlar estes processos, como vamos garantir que a TI
est fazendo tudo aquilo que precisava para atender s necessidades
" Governana de TI
do negcio, que ela est gerenciando bem os recursos, que ela est
I
I
entregando valor para o negcio, que os riscos esto sendo
tratados, que as operaes esto em conformidade com as leis e
I
regulamentos que a organizao deve atender. Para ajudar neste
controle surgiu um novo conceito no mercado: Governana de TI.
Mas para poder entender o que Governana de TI, vamos
primeiro entender o que Governana. Temos aqui algumas
definies:
Um processo que toma decises que definem expectativas,

concedem poderes ou verificam desempenho
Governo; exerccio da autoridade; controle
Mtodo ou sistema de governo ou gesto
.....
J a Governana de TI pode ser vista como "um sistema de controle usado para exercer
autoridade e controle sobre todos os aspectos da Estratgia de Servio, Desenho, Transio,
Operao e Melhoria de Servio Continuada".
Anteriormente voc aprendeu que todo processo deve ter um proprietrio (um dono). Ele o
responsvel por assegurar que o processo seja executado conforme acordado e documentado, e
que atinja os objetivos propostos. E como que vamos garantir que cada proprietrio est
executando corretamente o seu papel? Este o papel da Governana de TI. Atravs de
auditorias, prestao de contas e monitoramento de indicadores ns vamos verificar se os
processos esto sendo bem gerenciados.
" responsabilidade da alta administrao (incluindo diretores e executivos) a liderana nas
estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e
estenda as estratgias e objetivos da organizao."
Fazendo uma analogia com um navio, a organizao seria o navio, a alta administrao atuaria
como se fosse o capito (dando direo e controlando a embarcao) e a TI funcionaria como o
motor do navio. Dessa forma poderamos dizer que a Governana de TI faz com que a alta
administrao participe de decises estratgicas relacionadas TI, dando direcionamento e
aplicando controles sobre ela.
39
TI.exames

5. ESTRATGIA DE SERViO
A Estratgia de Servio a primeiro estgio do ciclo de vida do servio, e o eixo central que
move todos os outros estgios. Tudo gira em torno da Estratgia.
Melhoria de Servio
Continuada
Desenho
de Servio
Operao
De Servio
Transio
de Servio
A ITIL ajuda a integrar TI ao negcio de forma que cada um ressalte o que h de melhor no outro.
Isto assegura que cada elemento do ciclo de vida do servio seja focado em resultados para o
cliente e se relacione com cada elemento do processo. A ITIL V3 foca muito o lado do cliente,
mais do que a eficincia e eficcia das operaes de TI. As aes de TI tm que ser direcionadas
para que o servio gere valor ao cliente/negcio.
Propsito
Para operar e crescer com sucesso no longo prazo, os provedores de servio devem ter a
habilidade de pensar e agir de maneira estratgica. O propsito desta rea do ciclo de vida
ajudar as organizaes a desenvolver tais habilidades. Alcanar metas ou objetivos estratgicos
requer o uso de ativos estratgicos. A ITIL mostra como transformar o Gerenciamento de Servio
em um ativo estratgico para a organizao. J falamos sobre isto no captulo 3. Os usurios da
ITIL se beneficiam em ver o relacionamento entre vrios servios, sistemas ou processos que eles
gerenciam e os modelos de negcio, estratgias ou objetivos a que eles do suporte. Precisamos
entender que todo servio de TI tem como propsito sustentar um processo de negcio.
Todo mundo sempre soube que sem estratgia impossvel realizar uma viso. Precisamos
entender que no ter estratgia como um navio em viagem sem plano de navegao. Parece
estranho quando falamos isto, mas muitas organizaes de TI que so provedores internos no
tm planejamento algum, vivem apagando incndios e sempre recebem os projetos para serem
desenvolvidos j com o prazo de entrega estourado. Isto faz com que o time to market, que o
40
TI.exames

tempo de lanamento de um produto no mercado, seja muito grande. Hoje ns sabemos que o
ambiente muito competitivo para as empresas. Elas precisam inovar, ser pioneiras, e dependem
da TI para colocar os servios e produtos no mercado. Se uma empresa decide disponibilizar seus
produtos na internet, ela precisa de TI. Se uma empresa decide oferecer um programa de
fidelidade com carto de pontuao, ela precisa de TI para desenvolver um sistema. raro hoje
ns vermos iniciativas de negcios que no dependem de alguma forma da TI para funcionar.
Objetivos
A Estratgia de Servio tem como principais objetivos:
Melhorar o impacto estratgico do Gerenciamento de Servio
Transformar o Gerenciamento de Servio em um ativo estratgico
Fornecer uma viso clara dos relacionamentos entre os sistemas, processos, funes,
servios, modelos de negcio, estratgias e viso da organizao
Fornecer um gerenciamento com foco estratgico atravs de anlise, planejamento e

posicionamento
Fornecer princpios que sero usados no desenvolvimento de polticas, diretrizes e processos

do ciclo de vida do servio
o livro Estratgia de Servio responde a questes como:
Quais servios devemos

oferecer, e para quem?
Como nos diferenciamos
de nossos concorrentes?
Como criamos valor para
nossos clientes?
Como o Gerenciamento
Como capturar valor das

nossas partes interessadas?
Como fazer um caso de
negcio para investimentos
estratgicos em servios?
Como alocar recursos de

forma eficiente no portflio de
servios?
Como resolver conflitos nas
demandas relacionadas com
recursos compartilhados?
Uma abordagem multidisciplinar necessria para responder a estas questes.

Conhecimento tcnico de TI necessrio, mas no suficiente. O livro Estratgia de Servio
polinizado com conhecimento de disciplinas como Gerenciamento de Operaes, marketing,
41
TI.exames

finanas, sistemas de informao, desenvolvimento organizacional, dinmicas de sistema e

engenharia industrial. O resultado um corpo de conhecimento robusto o suficiente para ser
efetivo quando aplicado a uma vasta gama de ambientes de negcio.
Para que a TI possa se integrar com o negcio, o pessoal de TI precisa falar a mesma lngua,
precisa de fato entender um pouco de negcio. Este livro ir ajudar a fazer esta ponte.
Vamos discutir aqui alguns conceitos e princpios que fazem parte da Estratgia de Servio.
o que Estratgia
A estratgia de TI ajuda a direo a entender como sua organizao de TI ir se

diferenciar dos concorrentes, e atravs disto satisfazer clientes e stakeholders.
O conceito de estratgia foi originado no mundo militar.
A estratgia guia a organizao para que ela identifique o que precisa fazer para chegar a
determinado lugar.
Valor para o Servio

Quando vamos nos relacionar com nossos clientes temos que pensar sobre:
Qual a percepo que eles tm sobre o valor criado pelos nossos servios.
O que eles enxergam como valor.
O que valor para eles.
O valor de um servio pode ser algo subjetivo. Nem sempre

um servio quantificado atravs o valor financeiro. Existem
outros aspectos no financeiros que podem ser utilizados para
valorizar um servio, como sentimentos e a percepo do
cliente. Por exemplo, se pegarmos uma mesa velha, para uma
pessoa aquilo pode ser uma pea antiga, valiosa. Ela adoraria
ter aquela mesa como objeto de decorao. J para outra
pessoa uma mesa antiga no teria valor algum.
Preferncias
Percepes
O valor determinado pela percepo do cliente, sua

preferncia e resultados no negcio. A percepo do cliente
influenciada pela:
Experincia anterior
Comparao com concorrentes
Imagem em si
Atributos
Disponibilidade
Segurana
Confiabilidade
etc
Os clientes tambm tm suas preferncias, que podem ser

Based on OGC ITIL material.
baseadas em experincias anteriores e impresses.
Reproduced under Iicense from OGC
Nem sempre as pessoas gostam da mesma cor e de fazer as
mesmas coisas, por exemplo. Por natureza somos diferentes e pensamos de forma diferente.
Os resultados no negcio tambm orientam a perspectiva de valor. Um servio precisa facilitar os
resultados que devem ser alcanados no processo do cliente.
42
TI.exames

Mentalidade do Marketing
Ao definirmos um servio, devemos ter em mente algumas questes:
Qual o nosso negcio?
Quem o nosso cliente?
O que gera valor para o cliente?
Quem depende dos nossos servios?
Como nossos servios so usados?
Por que nossos servios tm valor para o cliente?
Nunca se esquea que o cliente no compra servio ou produto, ele compra uma soluo para
resolver necessidades especificas. O servio s tem valor se ele resolver os problemas que o
cliente tem, se de alguma forma ajudar o cliente a fazer seu trabalho melhor, de forma mais rpida
ou mais fcil. Ento, sempre pense em como o servio vai ser utilizado pelo cliente.
Por exemplo, voc vende um suporte especializado para solues Microsoft. O cliente no vai
pagar pela sua central de servio, ele paga para voc resolver incidentes, dificuldades que ele tem
para continuar com o seu trabalho normalmente. O cliente quer que sempre que haja alguma falha
no servio voc esteja pronto para resolv-Ias.
Lembre-se que os servios so um meio de o cliente satisfazer suas necessidades. Temos que
sempre ter em mente que as necessidades do cliente vm antes do servio.
Criando Valor para os Servios

Para criar valor para os servios, precisamos unir duas perspectivas: utilidade e garantia.
Utilidade: o que o cliente quer. O servio deve estar adequado para o seu propsito. Utilidade
caracteriza o que o servio faz.
Garantia: como o cliente quer receber. O servio deve estar adequado para o uso. A garantia est
relacionada a como o servio feito. Como no podemos estocar servios, precisamos nos
preocupar com vrios detalhes, como por exemplo, a disponibilidade do servio.
Utilidade
Garantia
O que o servio faz?
Como o servio faz isto bem?
Requisitos funcionais
Requisitos no-funcionais
Caractersticas, entradas, sadas
Capacidade, desempenho, disponibilidade
"Apto para o propsito"
"Apto para o uso"
43
TI.exames

A utilidade aquilo que o cliente recebe, e a garantia vai dar sustentao para o que est sendo
entregue. A criao de valor a combinao dos efeitos de utilidade e garantia. Ambos so
necessrios para a criao de valor para o cliente.
Utilidade:
O que o cliente quer. O
servio deve estar
adequado para o seu
propsito.
Garantia:
Como o cliente quer

receber. O servio deve
estar adequado para o uso.
Criao de valor
Base da
diferenciao de
mercado.
Imagine um servio de faturamento que roda a partir de um aplicativo ERP que usado pelo
departamento financeiro de uma empresa. O valor no ser gerado apenas a partir das
funcionalidades deste sistema, como os processos de contas a pagar e de contas a receber: para
que o servio gere valor ele precisa estar disponvel sempre que o usurio precisar acess-Io.
Inclui tambm ter a capacidade de processar e armazenar os dados necessrios, e precisa ter um
plano de continuidade para evitar uma interrupo maior no negcio. E, tambm muito importante:
garantir a integridade dos dados. Ento veja que a criao de valor apenas dar-se- com os
efeitos de utilidade e garantia. Ambos so necessrios.
Ativos de Servio
O provedor de servios cria valor em forma de bens ou servios usando ativos de servio.
Existem dois tipos de ativos de servio:
Recursos:
Termo genrico que inclui capital financeiro,
infraestrutura, aplicativos, informao e pessoas.
Os recursos so necessrios para a produo de um
bem ou fornecimento de um servio. Os recursos
podem ser adquiridos facilmente em relao s
habilidades.
Habilidades:
Refere-se gesto, organizao, processos,
conhecimento e pessoas.
As habilidades so usadas para transformar os
recursos.
Recursos
Hab ilidades
Capita l financeiro
Gerencia mento
Infraestrutura
Organizao
Aplicaes
Processos
Informao
Conhecimento
Pessoas
Pessoas
Perceba que pessoas so classificadas como recursos e como habilidades. Pessoas so

consideradas nas habilidades quando elas esto capacitadas para fazer seu trabalho: pessoas
com criatividade, capacidade de fazer uma anlise, tomar decises e capacidade de
comunicao. Precisamos entender que quando a organizao desenvolve habilidades diferentes,
ela retm clientes. Dois provedores podem ter os mesmos recursos, como aplicativos e
infraestrutura, mas suas habilidades em termos de sistemas de gerenciamento, estrutura
organizacional e at mesmo conhecimento os tornam diferentes em relao aos concorrentes.
Aqui podemos colocar os provedores que possuem a certificao ISO/IEC 20000. A certificao
no garante a qualidade do servio ou produto diretamente, mas sabemos que o provedor
certificado tem um sistema de gesto auditado e poder ser mais confivel do que aquele que no
tem.
44

TI.exames
A figura abaixo apresenta o que comentamos anteriormente. Utilizamos recursos e habilidades

para fornecer servios. Estes servios tm que ter utilidade e garantia para que gerem valor aos
clientes.
Criam valor em forma de servio
(f)
Q)
""O
(U
Gerenciamento
lr
Organi zao
""O
..o
Processos
(U
,
l
(f)
::::l
u
Informao
Q)
Aplicaes
ct
l
J [ Conhecimento
Pessoas
Jr
J
Capital
Financeiro
J l l nf~.e~Mu~ J
...
...
...
...
Servio1
Servio 2
Servio 3
Servio 4
Tipos de Provedores de Servios

A maioria dos aspectos do Gerenciamento de Servios que vamos ver se aplicam a todos os tipos
de provedores de servios. Aspectos como clientes, contratos, concorrncia, espao de mercado,
receita e estratgia vo ter diferentes significados dependendo do tipo de provedor de servios.
Na ITIL so citados trs tipos de provedores de servios:
Tipo I
Provedor de servio interno
Entrega o servio dentro da
prpria unidade de negcio
Tipo II
Unidade de servio
compartilhada
Entrega o servio para vrias
unidades de negcio que
operam sob a mesma estratgia
Tipo III
Provedor de servio externo
Entrega servios para os
clientes em um ambiente de
negcio competitivo
Fornecedores
Nada impede que uma organizao faa algum tipo de combinao entre estes trs tipos de
provedores de servios.
45
TI.exames

Os 4 Ps da Estratgia
(no cai no exame ITIL V3 Foundation)
o livro Estratgia do Servio traz o conceito de 4 Ps da Estratgia, que foram baseados na ideia
do autor Mintzberg. Estes 4 Ps (Perspectiva, Posio, Plano e Padro) juntos formam a estratgia
de uma organizao.
Perspectiva: a viso da organizao. Define seus valores e convices. Vai dar a direo
na qual o provedor de servios vai alcanar seus objetivos.
Posio: define qual a imagem que a organizao vai ter para os clientes. Basicamente
trata da definio de servios que sero oferecidos para um mercado especfico. Ela pode
querer passar uma imagem de servios com preo baixo e baixo valor agregado, ou
servios de alto nvel com preo elevado.
Plano: a estratgia um plano de ao da organizao para tornar-se competitiva e o

plano descreve como a estratgia ser executada.
Padro: representa os procedimentos da organizao. Como resultados da perspectiva,

posio e plano da estratgia, surgem os padres que guiam as atividades para executar a
estratgia. A empresa toda deve estar comprometida com a estratgia. As aes que ela
tomar devem estar alinhadas sua posio de mercado. Por exemplo: se a empresa
decidiu que vai oferecer servios baratos, pode no fazer sentido ela desenvolver um
servio de alta qualidade que custar mais do que seus clientes possam pagar.
46
TI.exames

Processos e Atividades na Estratgia de Servio
o estgio Estratgia de Servio composto das seguintes atividades e processos:

Atividades da Estratgia de Servio (no cai no exame ITIL V3 Foundation):
Definir o mercado
Desenvolver as ofertas
Desenvolver os ativos estratgicos
Preparar para a execuo
Processos relacionados com a economia de servio:
Gerenciamento do Portflio de Servio (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
Gerenciamento Financeiro
Gerenciamento da Demanda
Apesar do processo Gerenciamento do Portflio de Servio no fazer parte do syllabus do exame

ITIL V3 Foundation, este ser apresentado nesta apostila e tambm no curso e-Iearning para que
voc tenha um entendimento da aplicao e utilidade do Portflio de Servio (ferramenta), um
conceito que cair nas questes do exame.
Atividades da Estratgia de Servio
Estas atividades colocam em prtica a estratgia da organizao. Elas so responsveis pela

"Gerao da Estratgia". Vale lembrar, para quem j assistiu s aulas gravadas, que estas
atividades no fazem parte do syllabus do exame. Apresentamos estas atividades apenas para
complementar seu aprendizado.
Definir o mercado
Entender o cliente
Entender as oportunidades
'--
---' Classificar e visualizar os servios

Espao do mercado
Desenvolver
as ofertas
L.-
Definio dos servios baseada em resultados

---'
Portflio, funil e Catlogo de Servio
Desenvolver os
ativos
estratqcos
Gerenciamento de servio como um ativo

estratgico
Avaliao estratgica
Preparar para
a execuo
L.-
Fatores crticos de sucesso

---'
Anlise competitiva
Priorizao dos investimentos
47
TI.exames

A primeira das quatro atividades definir o mercado, o que compreende:

Entender o cliente. Basicamente identificar os requisitos do cliente. Saber quais
necessidades existem.
Entender as oportunidades. Objetivos do cliente que no so suportados por servios
podem ser oportunidades para a criao de um servio. O negcio dos clientes muito
dinmico, e oportunidades surgem a cada instante.
Classificar e visualizar os servios. Basicamente aqui vem a definio das linhas de
servios ou modelos de negcio que sero oferecidos.
A prxima atividade desenvolver a oferta, o que compreende:
Espao de mercado. Com base nas oportunidades identificadas, define-se o mercado em
que o provedor vai atuar.
Definio dos servios baseada em resultados. Aqui entram os conceitos de utilidade e
garantia: como o servio vai gerar valor para o cliente.
Portflio, funil e Catlogo de Servio representam os acordos e investimentos que o
provedor de servio ir fazer para desenvolver os servios.
A prxima atividade desenvolver ativos estratgicos. Sabemos que no basta ter recursos -
preciso ter habilidades para desenvolver ativos estratgicos, o que far o provedor diferenciar-se
dos concorrentes. Aqui entram:
Ter um Gerenciamento de Servio de TI como um sistema de gesto. A ITIL ajuda a
implantar este sistema de gesto.
Ter o Gerenciamento de Servio como um ativo estratgico. A forma como a organizao
gerencia seus servios poder ser uma caracterstica competitiva.
A ltima atividade preparar para a execuo, o que compreende:
Avaliao estratgica. Consiste em fazer uma auditoria estratgica para saber quais so
os benefcios que o provedor vai conseguir entregar em conjunto com seus servios.
Fatores crticos de sucesso determinam o sucesso ou falha de uma estratgia de servio.
No adianta o servio ser muito bom, mas ser caro demais, por exemplo.
Anlise competitiva. Para ser competitivo necessrio ter uma alta disponibilidade para o
servio e uma garantia de continuidade.
Priorizao dos investimentos. Aqui entra o que o pessoal de marketing conhece muito
bem: a matriz SWOT (vamos falar desta matriz no captulo sobre Melhoria de Servio
Continuada), a qual serve para definir os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas.
A anlise desta matriz ir guiar a priorizao de investimentos para que o provedor
continue sendo competitivo.
48
TI.exames

Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES.
\NININ. tiexames. com. br
Version 1.0
Gerenciamento de Portflio de Servios

(sobre este processo cai no exame apenas o conceito de Portflio de Servio)
o primeiro processo que vamos ver com um pouco mais de detalhes o

Gerenciamento de Portflio de Servios. Antes de entender quais so os
objetivos do processo, vamos alinhar o significado do termo portflio.
Portflio: um termo muito utilizado pelos os designers grficos. Todo
artista grfico tem o seu portflio de trabalhos que serve para demonstrar
suas habilidades de criao.
Objetivos
Servir como um mtodo para governar investimentos no Gerenciamento de Servios

atravs da organizao, e gerenci-Ios para obter valor.
Articular as necessidades do negcio e resposta do provedor a estas necessidades.
Processo responsvel por maximizar o retorno sobre o investimento enquanto se gerencia

o risco.
Gerenciar o Portflio de Servio. Esta a principal ferramenta utilizada neste processo.
Conceitos Bsicos
Este processo no faz parte do syllabus do exame Foundation. Entretanto, alguns conceitos
bsicos vo cair na prova, como por exemplo: Portflio de Servio e Caso de negcio.
Portflio de Servio
um conjunto completo de servios que so gerenciados pelo

provedor de servios. O Portflio de Servio usado para gerenciar
todo o ciclo de vida de todos os servios, e divido em trs partes:
Funil de servio: ir conter todos os servios futuros que so

propostos ou esto em desenvolvimento. A ideia do funil que
todas as demandas sejam jogadas dentro dele mas que s
algumas saiam e transformem-se em um servio operacional.
Este conceito est justamente na estratgia, porque preciso
saber priorizar o que a TI vai desenvolver. No cotidiano, o funil de
servios da TI a famosa lista de pedidos de aplicativos e
funcionalidades que os usurios pedem e que a TI normalmente
vai empilhando e toma a deciso de executar o pedido conforme
a sua convenincia. Agora no: a deciso baseada no que
estratgico para a organizao, no que de fato vai gerar retorno
de investimento.
Apresenta servios disponveis no

Catlogo de Servios: contm todos os servios de TI que so
oferecidos aos clientes e servios que j foram liberados e que de futuro, presente e passado.
fato vo entrar em operao. Este catlogo contm detalhes dos
servios, quais unidades do negcio utilizam os servios e os processos de negcio baseados
nos servios.
Servios obsoletos: servios descontinuados, que no esto mais em produo.

Veremos no estgio Desenho de Servio a existncia de um processo chamado Gerenciamento
do

de Catlogo de Servio. No faa confuso com este processo. O Gerenciamento de Catlogo de

Servio o processo que de fato vai criar e manter o Catlogo de Servio, que um documento
parte. O Gerenciamento de Portflio apenas gerencia o Portflio de Servio e no responsvel
pela documentao e manuteno do servio no Catlogo de Servio. O Portflio de Servio
fornece uma estrutura para a tomada de deciso que ajudar a responder aos seguintes tipos de
questes:
Por que um cliente compraria estes servios?
Por que um cliente compraria de ns?
Qual o preo e como sero os modelos de cobrana?
Quais so os nossos pontos na matriz SWOT? [Nesta matriz identificamos nossos pontos
fortes, pontos fracos, ameaas, oportunidades. Serve para traarmos uma estratgia em
relao ao mercado.]
Como recursos e habilidades devem ser alocados?
Antes de qualquer iniciativa relacionada ao Desenho de Servio, o provedor de servios precisa

saber quais servios sero oferecidos. O Portflio de Servio d organizao a habilidade de
antecipar mudanas. O Portflio de Servios descreve os servios de um provedor em termos de
valor para o negcio. Ele define as necessidades do negcio e as solues do provedor para
estas necessidades.
Este processo tem a habilidade de comparar os servios do provedor, com base na sua descrio
e no seu valor, com os servios fornecidos por outro provedor. Esta uma forma de analisar a
competitividade de servios entre vrios provedores (verificar pontos fracos e fortes).
Este processo fornece informaes sobre todos os servios atravs do ciclo de vida. Este um
processo que ajuda na Governana de TI, que diz o que a TI est fazendo. Saberemos o que est
no funil de servio em desenvolvimento, o que est em operao, o que deve ser aposentado ou
j foi retirado de operaes.
Funil de Servio
operao de
Servio
Servios
aposentados
Pool de recursos comuns

Atravs do Portflio de Servio podemos identificar os recursos de TI comuns usados/alocados

para avaliar, desenhar, transferir, operar e melhorar os servios. O Portflio de Servio pode ser
usado para priorizar onde estes recursos devem focar, para garantir que os servios prioritrios
tenham a ateno merecida.
50
Caso de Negcio
Quando vamos desenvolver um novo servio, precisamos antes fazer um
caso de negcio - ou em ingls um business case.
Business case
o caso de negcio um documento que pode servir para "vender" uma ideia
ou iniciativa, ou para justificar um item de gasto. Ele pode conter:
Introduo que apresenta objetivos (operacional, financeiro, estratgico,
marketing, etc.)
Mtodos e premissas (custo e tempo)
Anlise de impactos e benefcios (deve mostrar anlise dos impactos
financeiros e no financeiros)
Custos
Riscos que podem aparecer e contingncias
Desafios
Recomendaes
Aes que precisariam ser tomadas
Atividades do Processo (no cai no exame ITIL V3 Foundation)

Se pensarmos no Gerenciamento de Portflio de
Servios como um processo, ele deve incluir as
seguintes atividades:
Definir - fazer um inventrio de servios e validar os
dados do portflio. Levantam-se tambm os custos
do portflio existente. Cada servio no portflio deve
ter um caso de negcio. Aqui deve ser definido o que
se pode ou no fazer.
Estratgia de
Servio
Definir
Inventrios
Business cases
Analisar
roposio de valor
Priorizao
Aprovaes no
Portflio de Servio
Analisar - fazer uma proposio de valor,

priorizando e balanceando oferta e demanda. Aqui
se identificam quais recursos so necessrios para
manter o servio. Analisam-se quais servios servem
apenas para operar o negcio, e quais iro fazer o
negcio crescer ou transform-lo.
Aprovar - aprovar o portflio proposto, autorizar
servios e recursos para o futuro. Aqui se pode
incluir tambm a deciso de eliminar um servio.
Formalizar
Comunicao
Alocaode
recursos
Formalizar - comunicar decises, alocar recursos, contratar servios. Fornecer todo o

planejamento para comear a fazer o Desenho do Servio no caso de novos servios. Depois
desta atividade, renova-se o Catlogo de Servio, pois podem haver alteraes. E a se inicia
novamente todo o ciclo de atividades deste processo.
51
Papel: Gerente de Produto (no cai no exame ITIL V3 Foundation)

Neste processo existe o Gerente de Produto. Veja que aqui ele no chamado de Gerente de
Portflio. Foi utilizado aqui o nome de um cargo que muito comum na rea de marketing das
organizaes. Aqui o gerente deste processo atua como se ele fosse o Gerente de Produto. Este
gerente ser responsvel por:
Gerenciar servios como se fossem produtos do ciclo de vida
Trabalhar muito prximo com os Gerentes de Relacionamento de

Negcio - focando o portflio do cliente
Ser reconhecido com um especialista nas linhas de servio
Avaliar novas oportunidades de mercado, modelos de operao,

tecnologias e necessidades emergentes dos clientes
Gerenciamento da Demanda
Gerenciamento da Demanda um aspecto crtico do Gerenciamento de Servios. O servio tem
natureza perecvel e a entrega do servio precisa combinar com a demanda pelos servios - ou
ento os recursos sero desperdiados. Se pegarmos como exemplo um restaurante, se todos os
dias o pblico que o frequenta no horrio de almoo gira em torno de 200 pessoas, no se deve
produzir um volume maior de comida que o necessrio para abastecer o buffet. O que for
produzido em excesso ser desperdiado. A mesma situao acontece com servios de TI.
Objetivo
Este processo s tem um objetivo principal: interpretar e influenciar a demanda do cliente por
servios, assim como fornecer capacidade para atender a estas demandas. Basicamente aqui
identificamos como os usurios usam servios de TI atuais ou prevemos como os usurios vo
usar um novo servio no futuro. A ideia que no falte e nem sobre capacidade.
Existem dois aspectos que so trabalhados neste processo:
Ttico: influencia a demanda. Vamos identificar alguns mecanismos que podemos utilizar para
influenciar o consumo quando no temos capacidade suficiente para atender demanda.
Estratgico: envolve a anlise de Padres de Atividades de Negcio (PAN), que justamente

entender como o negcio usa os servios. Se no tivermos um entendimento de como o
servio usado, no vamos ter condies de fornecer capacidade suficiente para atender
demanda.
52
Antes de apresentar conceitos relacionados a este processo importante comentar que o livro
oficial Estratgia de Servio da ITIL V3 no deixa explicito as atividades deste processo, apenas
traz conceitos e princpios relacionados ao Gerenciamento da Demanda. por este motivo que
ns no inclumos nesta apostila um tpico "Atividades" para este processo. Entenda que cabe a
cada organizao definir como ser gerenciada a demanda e a ITIL apenas traz princpios que
podem ser considerados ao desenhar este processo na organizao.
Desafios no Gerenciamento da Demanda
A demanda no gerenciada de forma eficiente uma fonte de riscos para o provedor d~~servios,
pois causa incerteza. Capacidade em excesso gera custos sem criar valor para proverwu ~a base
para recuper-los. Os clientes no querem pagar por capacidade ociosa, a no se1 que isto tenha
algum valor para eles. E capacidade insuficiente tem um impacto na qualidade dt servio
entregue e nos limites de crescimento do servio. Acordos de Nvel de Servio (ANSs), previses,
planejamento e coordenao com o cliente podem reduzir a incerteza d amanda, mas no
da
podem elimin-Ia inteiramente. Aconselham-se atividades baseadas ntGerenciamento
<w
Demanda e no relacionamento de padres de demanda para assequrar que os planos de negcio
do cliente estejam sincronizados com os planos de negcio do ~ provedor de servio .
. ,.
Influenciando a Demanda
No Gerenciamento de Servios lidamos com a dificuld~d de no poder estocar o servio. Lidar
com demanda e capacidade to difcil quanto o gere1kiamento da produo em um sistema just
in time na manufatura. A produo do servio deve correr em sincronia com o consumo. Veja a
ilustrao abaixo: de um lado existe uma engrenagem (os processos de negcio, como vendas,
produo, todos os processos da organizao que consomem servios de TI) e do outro temos a
TI utilizando os ativos de servio, ou seja~recu1sos e habilidades sendo usados para entregar o
servio de TI. No mesmo momento ~m~que,' negcio usa o servio, a TI est no outro lado
produzindo.
~
Padro atual
Gerenciamento
da Demanda
Responde com capacidade

Em alguns casos a demanda pode ser maior que a capacidade da TI. A podemos utilizar algumas
tcnicas para influenciar a demanda, como:
-7 Preo diferenciado
-7
Desconto por volume
-7
Nveis de servios diferenciados
53
Prevendo a Demanda
Falhas na identificao de aumento da demanda podem resultar na perda da
performance do servio ou na inabilidade de atender nova demanda, o que
por sua vez pode gerar uma percepo negativa para o cliente. Em uma
empresa que oferece servios de transporte areo domstico e tem o servio
de compra de bilhetes pela internet, poderamos fazer alguns
questionamentos para saber se a capacidade atual da TI atenderia a uma
demanda futura:
O que aconteceria se a empresa fizesse uma promoo de

passagens na prxima semana?
Qual o market share (fatia do mercado) que a empresa quer ter no

prximo ano? A quantos clientes ela imagina atender?
O que aconteceria se o volume de compras pela internet duplicasse

nos prximos 3 meses?
Gerenciamento da Demanda baseado em Atividades

O Gerenciamento da Demanda ser baseado em atividades do negcio. Os processos de negcio
como vendas, marketing e contabilidade consomem uma srie le servios que a TI oferece, como
e-mail, ERP, acesso internet, etc. Sendo assim, processos d~negcio so fontes primrias de
demanda por servios. E preciso entender como o negcio usa os servios de TI.
<.,'
Ao entendermos com o negcio funciona, seremos capazes de antecipar suas necessidades e

assim poderemos nos planejar apropriadamente, sem sermos pegos de surpresa.
Plano
Padro
de atividade
de negcio
de capa cidade
Cordo de servio
Agenda de entrega
'II>
lnesntves e penalidades para influenciaro consumo
Gerenciamento
da Demanda
Pergunt~s, como as abaixo, nos ajudam a pensar como as atividades de negcio poderiam
impactar a demanda por servios de TI:
"
O que acontecer se o pessoal administrativo da empresa dobrar no prximo ano?

O que acontecer se a quantidade de pedidos dobrar no final do ano?
O que acontecer se a empresa oferecer novos servios para seus clientes?
O que acontecer se a empresa abrir uma nova filial daqui a 3 meses?
54
Alguns exemplos de situaes que podem alterar o padro de demanda:
Datas comemorativas (dias das mes, dias dos namorados, Natal)
Feriados
Estaes (variao sazonal)
Horrios do dia (picos)
Eventos (olimpadas, copa do mundo, festas)
Datas de pagamento de contas
Data de fechamento financeiro
Padres de Atividades de Negcio (PAN)
o processo de Gerenciamento de Demanda analisa, rastreia, monitora e documenta os Padres

de Atividade de Negcio (PAN) para prever as demandas atuais e futuras por servios. Os
padres de atividade vo dizer como o cliente usa os servios e quais so os perodos de pico.
Atividades de negcio orientam a demanda por servios. Ativos do cliente como pessoas,
processos e aplicativos geram Padres de Atividades de Negcio (PAN). Por exemplo, quanto
mais funcionrios a empresa contratar, maior ser a demanda pelo servio de TI. Processos de
negcios e aplicativos que o negcio usa geram Padres de Atividades de Negcio. PAN nada
mais so do que uma carga de trabalho, e descrevem como o cliente/usurio usa os servios de
TI.
Os PAN podem ser identificados e codificados. Para isto podem ser levados em considerao
atributos como frequncia, volume, localizao e durao. Uma tabela com codificao pode ser
criada para documentar PAN. Uma vez documentados, eles ficaro sob controle do
Gerenciamento de Mudana.
Exemplo de perfil de PAN:
PAN No. 45 F
tividades
Interao com clientes remotamente (frequncia)
Interao com clientes on-site (frequncia)
Arquiva ou trata informao de cliente
Processa informao sensitiva (privacidade)
Gera informao confidencial

Fornecimento de suporte tcnico (frequncia)
X
X
Procura por assistncia tcnica
Requisitos de largura de banda
X
X
Requisitos de armazenamento de dados

Tolerncia pela demora na resposta do servio
Variao sazonal na atividade
Imprime documentos e imagens
55
Perfil de Usurio (PU)

Um Perfil de Usurio (PU) um padro de demanda de usurio por servios de TI. Os PUs so
baseados em papis e responsabilidades dentro das organizaes para pessoas, funes e
operaes envolvidas nos processos e aplicativos. No so apenas as pessoas que consomem
servios: processos automatizados tambm os consomem (exemplo: URA - Unidade de Resposta
Audvel - com atendimento automatizado). Ns precisamos considerar que um usurio ou um
departamento podem estar envolvidos em mais de uma atividade de negcio. No PU analisamos
quanto um usurio demanda servios de TI com base nas atividades em que ele est envolvido. O
exemplo abaixo de um PU associado a PAN, ou seja, temos um tipo de usurio que se envolve
em mais de uma atividade de negcio e para cada atividade de negcio documenta-se PAN.
.-
.-
Padro de atividade de negcio aplicvel
[Executivo Viagens domsticas moderadas; informao altamente 45F

de Vendas sensitiva; latncia zero nas requisies de servio; alta 45A
(PU1)
necessidade por assistncia tcnica; ,n_e_c_e_s_s_id_a_d_e_d_e_ -'ilI3,"""",,5D J
estar altamente disponvel para o negi?cio.
....-J
Benefcios
Alguns benefcios a serem obtidos com o Gerenciamento da Demanda:
Servios podem ser desenhados para atender aos padres de demanda
O Catlogo de Servios pode ser melhor alinhado com os padres de demanda
O Gerenciamento de Portflio pode tomar decises baseadas na demanda
Os recursos na operao podem ser alocados para corresponder expectativa de

demanda (exemplo: nmero de atendentes x volume de chamadas)
Acordos de Nvel de Servio podem ser negociados com base na expectativa de demanda
Incentivos ou penalidades podem ser aplicados para influenciar a demanda quando

necessrio
Papel: Gerente de Demanda (no cai no exame ITIL V3 Foundation)

Neste processo existe o Gerente de Demanda, que ser responsvel por:
Criar e gerenciar polticas de incentivos e penalidades
Participar na criao dos Acordos de Nvel de Servio (ANSs, ou em ingls

SLAs)
Monitorar toda a demanda e capacidade
Gerenciar recursos do processo
Responder s mudanas nos PAN
56
Gerenciamento Financei ro
As organizaes de TI esto admitindo ser bem similares s
empresas que colocam produtos no mercado. Veja o
departamento de TI como se fosse um negcio: as
organizaes de TI tambm tm a necessidade de analisar,
empacotar, vender e entregar servios assim como qualquer
outra empresa. Elas tambm compartilham de uma
crescente necessidade de entender e controlar fatores de
oferta e demanda e de prover servios a um custo-benefcio
efetivo enquanto maximizam a visibilidade em estruturas
relacionadas aos custos. Ter tudo isso em comum de
grande valia ao negcio, pois faz a TI buscar baixar custos e melhorar os servios.
Quando o Gerenciamento de Nvel de Servio entra em acordo com o cliente sobre nveis de
servio, ele deve saber quanto dinheiro est envolvido na entrega deste servio, especialmente
quando o custo do servio de TI for cobrado do cliente. O Gerenciamento Financeiro permite que
a organizao de TI articule claramente os custos de entregar o servio de TI.
O Gerenciamento Financeiro se aplica a todos os tipos de provedores de servio. Em qualquer
organizao questionam-se os custos dos servios de TI.
Objetivos
Assegurar que haja recursos financeiros para entrega de servios de TI
Fornecer ao negcio e TI a quantificao, em termos financeiros, do valor dos ativos que

sustentam o fornecimento de servios e da qualificao das previses operacionais
Trabalhar em conjunto com o negcio e TI para identificar, documentar e acordar o valor

dos servios que esto sendo recebidos, e facilitar a modelagem e Gerenciamento da
Demanda
O Gerenciamento Financeiro fornece ao negcio e TI a quantificao em termos financeiros do

valor dos servios de TI, do valor dos ativos envolvidos na proviso destes servios e da
oportunidade de previses operacionais. Falar sobre TI em termos de servio a chave para
mudar a percepo da TI e de seu valor para o negcio. TI um provedor de servios e no um
provedor de tecnologia!
Portanto, uma parte significativa do Gerenciamento Financeiro para servios de TI est em
integrar a TI ao negcio para ajudar a identificar, documentar e concordar sobre o valor do servio
recebido, e para estabelecer o Gerenciamento de Demanda do servio.
O Gerenciamento Financeiro para servios de TI precisa de dados de entrada de todos os outros
processos a respeito dos custos que fazem parte da entrega do servio. O Gerenciamento
Financeiro para servios de TI tambm vai dar dados de entrada para outros processos, como por
exemplo, informaes financeiras para a anlise de custo-benefcio no Gerenciamento de
Problema e no Gerenciamento de Mudana.
57
Razes para se ter um Gerenciamento Financeiro para TI:
Melhora a tomada de decises

-7
Fornece dados para priorizar as decises de investimentos em TI.
-7
Quanto custa desenvolver e manter um novo servio?
Proporciona uma avaliao de mudanas melhor e mais rpida

-7
Com informaes em mos a tomada de deciso ser mais gil.
Ajuda a gerenciar o Portflio de Servios

-7
Qual servio custa mais e por qu?
-7
O servio gera de fato valor ao negcio?
-7
Quais servios que esto no funil devem ser priorizados?
Assegura conformidade e controle financeiro
Fornece visibilidade sobre os custos operacionais
Ajuda a capturar e criar valor
Conceitos Bsicos
O gerenciamento financeiro vai se envolver com:
1. Valorao de Servio
2. Modelagem de Demanda
3. Gerenciamento de Portflio de Servio
4. Otimizao de Fornecimento de Servio
5. Confiana no Planejamento
6. Anlise de Investimento em Servio
7. Contabilidade
8. Conformidade
9. Dinmica de Custo Varivel
Antes de apresentar conceitos relacionados a este processo importante comentar que o livro
oficial Estratgia de Servio da ITIL V3 no deixa explicito as atividades deste processo, apenas
traz conceitos e princpios relacionados ao Gerenciamento Financeiro. por este motivo que ns
no inclumos nesta apostila um tpico "Atividades" para este processo. Entenda que cabe a cada
organizao definir como ser feito o gerenciamento financeiro e a ITIL apenas traz princpios que
podem ser considerados ao desenhar este processo na organizao. Os princpios que veremos
a seguir serviro como base para definir quais atividades podem existir neste processo.
58
Valorao de Servio
Um dos conceitos mais importantes neste processo o da Valorao de Servio. Vamos
identificar aqui qual o valor do servio que fornecemos aos clientes. Este valor consiste de dois
pontos:
Valor do fornecimento do servio:

-7 Custo monetrio relacionado com o fornecimento de um servio de TI
-7 Quanto a TI est gastando?
Valor potencial do servio:

-7 Componente do valor agregado baseado na percepo do cliente
-7 Quanto o cliente est ganhando a partir do uso do servio TI? (valor tangvel e
intangvel)
Um servio de TI criado para tornar o negcio mais eficiente, mais efetivo, fazendo com que o
cliente execute seu trabalho melhor. O cliente percebe o valor potencial do servio quando ele
acha que o custo compensa o retorno.
Custo da TI:
Hardware, SoftvJare,
Taxas de manuteno
Pessoas, Facilidades,
de conformidade
Potencial valor
TI
Negcio
Modelagem de Demanda
Demanda de servio mal gerenciada uma fonte de custos e riscos.
Devido estreita aproximao entre consumo e produo, o Gerenciamento Financeiro

deve estar preparado para fornecer recursos financeiros para as variaes na demanda.
A modelagem de demanda ajuda a prever implicaes financeiras para a demanda de

servio futura.
Gerenciamento de Portflio de Servio
Entendendo as estruturas de custos de um servio, a organizao poder tomar decises

em relao ao portflio de servio.
Otimizao de Fornecimento de Servio
Avaliar como os servios podem ser otimizados para se tornarem mais competitivos em
relao a custo e qualidade.
59
Confiana no Planejamento
alcanada assegurando que as previses e outras prticas financeiras esto corretas

dentro de uma margem de erro considerada.
Atravs da confiana no planejamento, pode ser dada uma garantia de que haver
recursos financeiros disponveis para entrega de servios.
Anlise de Investimento em Servio
Ajuda a organizao a avaliar o valor esperado e/ou o retorno de uma iniciativa, soluo,
programa ou projeto.
Inclui a preparao do caso de negcio.
Contabilidade
a parte essencial deste processo. A contabilidade de TI responsvel por identificar os custos

atuais de entrega de servios de TI, comparando estes custos com os que foram orados e
gerenciando a variao do oramento.
Termos e conceitos envolvidos na contabilidade de TI:
Registro de servio: todo custos precisa ser registrado e alocado ao servio a que
pertence.
Tipos de custos: os custos podem ser categorizados por hardware, software, salrios,
administrao, etc.
Elementos de custos: uma categorizao intermediria. Custos de pessoal podem ser

subdivididos em: folha de pagamento, benefcios, gastos, treinamento, hora extra, etc.
Unidades de custo: a menor categoria em que o custo pode ser alocado. Unidades de
custos so coisas que podem ser contabilizadas (como horas trabalhadas, licenas de
software, folhas impressas, etc.).
Classificao de custos: os custos ainda podem ser designados como sendo:

-7
Custo capital ou operacional

Capital: relacionado com a compra de ativos. Exemplos: aquisio de um
prdio, servidores, instalaes.
Operacional: ocorre regularmente. Exemplos: contrato de manuteno,
custos com licenciamentos, seguro.
-7
Custo direto ou indireto

Direto: relacionado diretamente com um nico servio ou cliente. Exemplo:
material associado com um servio especfico.
Indireto: alocado em mltiplos servios. Exemplos: servio de suporte e
custos administrativos.
-7
Custo fixo ou varivel

Fixo: no varia conforme mudanas na produo. Exemplos: investimentos
em hardware, software e instalaes. So custos fixos que no vo mudar
se o servio foi reduzido ou extinguido.
Varivel: custo que variam conforme mudanas na produo. Exemplos:
horas de consultoria contratadas no ms, contratao de servio
terceirizado.
60
Conformidade
Demonstra que mtodos de contabilidade apropriados e consistentes esto sendo

empregados.
Empresas que negociam suas aes nas bolsas de valores nos EUA, por exemplo,
precisam estar em conformidade com a lei Sarbanes Olxey (SOX). Em cada pas devem
ser observados os regulamentos locais que podem impactar ou interferir nas operaes de
TI.
Dinmica de Custo Varivel
Determina a sensibilidade varivel dos servios analisando as variveis que impactam os

custos do servio. Exemplos: nmero e tipos de usurios, nmero de licenas.
Papel: Gerente Financeiro (no cai no exame ITIL V3 Foundation)

Em todo processo precisamos ter um responsvel pelo seu gerenciamento. J estudamos sobre
isso no captulo 3. Neste processo existe o Gerente Financeiro, que ser responsvel por:
Assistir na identificao, documentao e acordo dos valores do

servio ao negcio
Participar nas atividades de modelagem da demanda (ele pode

incentivar ou penalizar pelo uso)
Prover informao de custo para o Gerenciamento de Portflio de

Servio
Manter a conformidade regulatria de acordo com as questes que

influenciam as finanas de TI (SOX, Basilia, etc.)
Em todos os processos desta apostila iremos apresentar quais so as atribuies do gerente do

processo. Este tpico no faz parte do syllabus do exame ITIL V3 Foundation, e o apresentamos
apenas para complementar seu aprendizado.
Fechamos os processos da Estratgia de Servio. Agora, antes de encerrar este captulo, vamos
ver algumas coisas que ainda temos que considerar na Estratgia. Veremos a seguir conceitos
sobre riscos: por que ter um Gerenciamento de Riscos, consideraes sobre automao de
servios e ferramentas de suporte aos processos da Estratgia de Servio.
Riscos
Risco definido como um resultado incerto, como uma oportunidade positiva ou uma ameaa
negativa. Quando um provedor de servios decide oferecer um novo servio, existem vrios riscos
que o cercam. Exemplos: o fornecedor contratado no entregar o servio que faz parte do
composto oferecido ao cliente, a tecnologia no suportar uma demanda no-prevista de acessos
ao servio, a sala dos servidores ser atingida por um raio, uma enchente ou qualquer outro
desastre natural. Enfim, existem diversos riscos que precisam ser identificados, e respostas
precisam ser elaboradas para que os efeitos destes riscos sejam menores.
Gerenciar riscos requer identificao e controle da exposio aos riscos (vulnerabilidade), a qual
pode ter um impacto no alcance de um objetivo.
Deve ser visvel, repetvel e consistentemente aplicado para suportar as tomadas de
deciso
Deve fazer uso de algum framework de gesto de riscos com passos pr-definidos
61
o Gerenciamento de Riscos tem duas fases

distintas:
Definiruma
estru tura de Riscos
1. Anlise de Riscos
Coletar informaes sobre a exposio ao risco.
Desta forma a organizao pode tomar decises
e gerenciar os riscos apropriadamente.
2. Gerenciamento dos Riscos
Ter processos instalados para monitorar
os riscos e acessar informaes
atualizadas sobre os riscos.
Ter um balanceamento correto de
controle para lidar com estes riscos.
Ter processos de tomada de deciso
suportada por uma estrutura de anlise de
riscos e avaliao.
A figura ao lado ilustra uma estrutura ideal de passos
para o Gerenciamento de Riscos.
Gerenciamento de
Riscos
Anlise de Riscos
o OGe desenvolveu um framework espec ifico:

Usa-se esta abordagem de Gerenciamento de
Management of Risks (M_o_R)
Riscos em todo o ciclo de vida do servio. natural
www.mor-officialsite.com
que o Gerenciamento de Riscos tenha uma nfase
Crawn capyrighl 2007 Repraduced under Iicence fram OGC
maior no estgio Estratgia de Servio, pois neste
estgio que h a concepo do servio, onde ainda no se tem domnio real se a estratgia vai de
fato concretizar-se. Entretanto, nos estgios de Desenho e principalmente no de Transio
tambm h a necessidade de gerenciar os riscos envolvidos. Vejamos algumas razes para se ter
um Gerenciamento de Riscos na organizao:
Ao adotar uma nova tecnologia que no se conhece preciso obter o mximo de

benefcios pelo seu uso.
Adaptar-se s mudanas do mercado para atender necessidades dos clientes.
Manter a continuidade dos servios de TI mesmo que acontea alguma adversidade como
por exemplo a falncia de um fornecedor, falhas de segurana ou desastre natural.
Gerenciar mudanas externas, como cultura e polticas. Um servio pode ser desenvolvido
e no ser utilizado pela organizao por infringir uma poltica da organizao - isto risco.
Minimizar impactos que a organizao possa ter no mercado devido a alguma falha no
servio.
Demonstrar conformidade com leis e requisitos regulatrios: SOX, ISO 27001, requisitos
do Banco Central, SUSEP, entre outros. Dependendo do tipo de organizao, ela pode
estar submissa a vrias leis, e a TI precisa ter seus servios adequados a essas normas
para a que a empresa esteja em conformidade
62
Automao de Servio
A automao de servio aplica a tecnologia para automatizar atividades e procedimentos de
rotina. A automao pode impactar significativamente os ativos de servio, tais como
gerenciamento, organizao, pessoas, processos, conhecimento e informao. Atravs da
automao a utilidade e a garantia dos servios podem ser melhoradas. Se a automao for bem
implementada, ela pode ajudar a melhorar a qualidade dos servios, reduzir custos e riscos. A
automao tambm ajuda na tomada de decises durante o desenho e operao dos servios,
incluindo automao a documentao de workflow, ajuste de capacidade, balanceamento de
carga de trabalho, otimizao da alocao de recursos e captura de conhecimento de um servio.
reas onde a automao pode ser usada:
Desenho e modelagem
Catlogo de Servio
Reconhecimento e anlise de padro
Classificao, priorizao e roteamento
Deteco e monitoramento
Otimizao
Uso de Tecnologias no Gerenciamento de Servios

Existe um consenso de que as ferramentas de Gerenciamento de Servios podem ajudar a
implantar os processos. O uso de tecnologia para suportar os processos pode aumentar a
eficincia dos mesmos. Entretanto, importante considerar:
Processos ruins com ferramentas boas continuaro a ser processos ruins (automao do
caos).
As ferramentas suportam os processos, no definem os processos. Primeiro o processo,

depois a ferramenta.
No modifique os processos para adequ-los s ferramentas.
Ferramentas para a Estratgia de Servio

Alguns tipos de ferramentas que podem ser utilizadas como auxlio na Estratgia de Servios:
Simulao
o
Dinmica de Sistemas uma metodologia para entender e gerenciar problemas
complexos de organizaes de TI. Serve como ferramenta para avaliar as
consequncias de novas polticas e novas estruturas antes de coloc-Ias em
prtica.
Modelos Analticos
o
Seis Sigma, PMBOK e PRlNCE2 fornecem mtodos
testados baseados em modelos analticos.
Controle Financeiro
o
Oramento
o
Controle de custos (contabilidade)
o
Relatrios financeiros para rateio e cobrana
Algumas ferramentas para processos da ITIL podem ser localizadas no

link abaixo:
https:l/www.pinkelephant.com/en-US/ResourceCenter/PinkVerify/PinkVerifyToolsetV3.htm
63
6. DESENHO DE SERViO
Aps o estgio Estratgia de Servio vem o estgio Desenho de Servio. Tudo o que foi levantado
na Estratgia de Servio ser passado para o Desenho de Servio. O pessoal que vai atuar no
Desenho de Servio precisa saber de que forma a soluo precisa ser desenhada, quem vai ser o
cliente daquele servio e como ele vai usar o servio. Neste estgio levam-se em considerao
estratgia, polticas, recursos e restries que j foram levantados no estgio anterior. Precisamos
considerar tudo o que necessrio para prover um servio que atenda aos requisitos do cliente,
para que o servio gere valor ao cliente. aqui no Desenho que vamos confirmar exatamente e
claramente quais so os requisitos do cliente e vamos entrar nos detalhes dos requisitos
funcionais e no funcionais. Na estratgia ns avaliamos as necessidades, mas no detalhamos
estes requisitos, no definimos uma soluo. aqui que vamos fazer isso: no Desenho ns
vamos alinhar os objetivos e metas de qualidade para que o servio seja entregue dentro das
condies necessrias para o negcio.
~~gl
(l\~rvi
Propsito
O principal propsito do estgio Desenho de Servio o desenho de servios novos ou alterados
para a introduo destes no ambiente de produo visando assegurar consistncia e integrao
com todas as atividades e processos dentro de toda a infraestrutura de TI.
No se limita apenas aos novos servios, mas tambm a mudanas e melhorias necessrias no
ciclo de vida do servio para manter ou aumentar o valor do servio para o cliente. Sempre que
houver uma mudana maior no servio, de impacto considervel, necessrio que esta mudana
seja desenhada e planejada. As mudanas no negcio normalmente provocam mudanas nos
servios de TI, por isso em alguns casos precisamos redesenhar um servio existente para
atender nova necessidade do negcio.
64
Objetivos
o estgio Desenho de Servio tem como objetivos:
Desenhar servios que satisfaam os objetivos do negcio (qualidade, conformidade,

riscos, segurana, etc.). Por este motivo precisamos de informaes oriundas do estgio
Estratgia de Servio.
Melhorar eficcia e eficincia de forma geral.
Desenhar servios que possam ser desenvolvidos dentro de prazo e custos, e que
reduzam os custos da proviso de servio a longo prazo. Os servios precisam ser
entregues no prazo acordado e dentro do custo esperado.
Desenhar processos eficazes e eficientes para o Desenho, Transio, Operao e

Melhoria Continuada dos servios de TI.
Incluir ferramentas de suporte, sistemas e informao.
Identificar e gerenciar riscos antes do servio entrar em produo. Alguns riscos j vieram
do estgio Estratgia de Servio - e aqui se faz um mapeamento completo de riscos
possveis.
Desenhar infraestrutura de TI, ambientes, aplicativos e habilidades resilientes e seguras.
Desenhar mtodos de medio e mtricas. Isto ir contribuir para a melhoria continuada

do servio assegurando que uma qualidade do servio est sendo implantada no ambiente
de produo.
Produzir e manter planos de TI, processos, polticas, arquiteturas, estruturas e documentos

para o desenho de solues.
Assistir no desenvolvimento de polticas e padres em todas as reas do desenho.
Desenvolver habilidades dentro da TI.
Contribuir para a melhoria da qualidade do servio de TI dentro das restries de desenho

impostas.
O Desenho de Servio de TI uma parte do processo geral de mudana do negcio. Uma vez
que informaes confiveis tenham sido obtidas sobre o que requerido a respeito de mudanas
necessrias ao negcio, pode-se desenvolver um planejamento para a entrega de um servio que
atenda a cada necessidade. O papel do estgio Desenho de Servio dentro do processo geral de
mudana do negcio pode ser assim definido:
Desenho de Servio: o desenho de apropriados e inovadores servios de TI, incluindo
suas arquiteturas, processos, polticas e documentaes, para suprir atuais e futuros
requisitos do negcio.
Perceba que o estgio Desenho de Servio ir projetar o servio de TI e tambm os processos ao
longo do ciclo de vida. importante que isso fique claro.
tambm importante que existam interfaces e vnculos corretos nas atividades de Desenho. Ao
desenhar uma alterao ou um novo servio, vital que todo o ciclo de vida do servio e os
processos de gerenciamento de TI estejam envolvidos desde o incio. Isto , o pessoal de
operaes poder tambm participar do Desenho de Servio. comum que ocorram dificuldades
em operaes quando um servio recm-desenhado entregue para ser colocado em
funcionamento no ltimo minuto. As aes seguintes so as que devem ser tomadas desde o
incio do Desenho de um servio para assegurar que a soluo sirva aos requisitos do negcio.
65
A nova soluo de servio deve ser adicionada ao Portflio de Servios desde a fase conceituai, e
o portflio deve ser atualizado para refletir o status atual em cada fase do desenvolvimento. O
Portflio de Servios funciona como uma ferramenta de Governana de TI, apresentando todos os
servios que esto em desenvolvimento e seu status. O processo responsvel pela manuteno
do portflio o Gerenciamento de Portflio de Servio.
Como parte da anlise
Requisitos de Nvel de
Requisitos de Nvel de
da infraestrutura atual,
desta atividade podem
inicial de servio/sistema haver uma necessidade de entender os

Servio para quando o servio entrar em funcionamento. A partir dos
Servio a equipe de Gerenciamento de Capacidade pode estudar, dentro
se esta poder suportar o novo servio. Se houver tempo, os resultados
ser colocados no planejamento de capacidade.
Se uma nova infraestrutura for necessria para o novo servio, o Gerenciamento Financeiro
dever ser envolvido para elaborar um oramento.
Avaliaes iniciais de Anlise de Impacto no Negcio e Anlise de Risco devem ser feitas bem
antes da implantao do servio, servindo como dados de entrada inestimveis para a estratgia
de continuidade de servios de TI e planejamento de disponibilidade e capacidade. A Avaliao
de Impacto no Negcio feita no processo de Gerenciamento Financeiro para os servios de TI.
A central de servio dever ser alertada com antecedncia sobre novos servios, para preparar e
treinar seu pessoal de suporte.
O processo de Transio de Servio pode comear a planejar a implantao e coloc-Ia no
cronograma.
O Gerenciamento de Fornecedores dever ser envolvido caso haja necessidade de aquisies
para o novo servio.
66
Vamos discutir aqui alguns conceitos e princpios-chave que fazem parte do Desenho de Servio.
A importncia dos 4 Ps
A implantao do Gerenciamento de Servios de TI est relacionada com a preparao e

planejamento do uso eficiente e eficaz dos 4 Ps exibidos abaixo:
Parceiros
Quando vamos oferecer um servio necessrio:
Determinar os papis das Pessoas nos processos
Definir os Processos
Determinar Produtos (inclusive servios, tecnologia e ferramentas - preciso ter

ferramentas para automatizar alguns processos)
Estabelecer Parceiros (fornecedores e vendedores de soluo. Hoje os fornecedores so

de grande importncia, pois difcil encontrar uma TI que no precise de diversos
fornecedores para compor a sua cadeia de servios).
Esses elementos representam as competncias necessrias que o provedor de servios deve ter.
Sem a integrao dos 4 Ps, qualquer desenho, plano ou projeto normalmente falha, porque vai
haver falta de preparao e de gerenciamento.
67
Os 5 Aspectos do Desenho de Servio

Nos 4Ps vimos os elementos importantes que compem a entrega de um servio. Agora vamos
ver os 5 aspectos tratados no Desenho de Servio.
o Desenho
Servio preocupa-se com o desenho
Solues de servios
Incluindo todos os requisitos funcionais, recursos e habilidades

necessrias e acordadas
Portflio de Servio
Inclui as ferramentas
o sistema de gelrenlcllmlenl:o
Arquitetura tecnolgica
Onde o servio novo ou alterado ir rodar
Processos
Necessrios para desenhar, transferir, operar e melhorar o servio
Sistemas de medio e mtricas
Mtodos e mtricas para os servios, arquiteturas e seus

componentes e processos
1. Desenho de Solues de Servio
o Desenho de Servio precisa considerar todos os elementos do servio

atravs de uma viso holstica. Esta abordagem deve considerar o servio
e seus componentes garantindo que o servio atenda a funcionalidade e
qualidade esperadas pelo negcio em todas as reas:
Escalabilidade
Processos de negcio e unidades de negcio
Funcionalidade e requisitos acordados
Acordo de Nvel de Servio
Tecnologia usada
Componentes e servios internos e externos
Medidas de desempenho
Nveis de segurana
68
2. Desenho do Portflio de Servio

Ao desenhar um novo servio precisamos considerar as ferramentas que vo auxiliar a execuo
de alguns processos de Gerenciamento de Servios relacionados a ele. O Portflio de Servio o
sistema de gerenciamento mais crtico no suporte de todos os processos. Ele contm informaes
sobre todos os servios e seus status no ciclo de vida.
Este Portflio de Servio j foi apresentado na Estratgia de
Servio. L voc aprendeu que existe um processo que o
Gerenciamento de Portflio. aquele processo que usa esta
ferramenta para a tomada de decises. Aqui no Desenho de
Servio vamos ver como este portflio deve estar
preparado/desenhado.
O Portflio de Servio faz parte de um conjunto maior, que
chamado de Sistema de Gerenciamento do Conhecimento
de Servio e que vai reunir todas as informaes
sobre os servios.
Vamos voltar a falar sobre o Sistema de
Gerenciamento do Conhecimento de Servio no
estgio Transio de Servio.
Visvel
para o cliente
Sistema de Gerenciamento do
Conhecimento de Servio
.Q
:c5
to
a.
o
"'C
(/)
.c:
Q)
c:
o
0E
o
3. Desenho da Arquitetura Tecnolgica

As atividades de Desenho da Arquitetura incluem el~borar o
desenho tcnico para desenvolvimento e implantao de
infraestrutura de TI, aplicativos e dados.
O Desenho da Arquitetura deve asseg~ar que:
A necessidade do negcio, seus produtos e servios sejam

satisfeitas
Haja um balanceamento,
Haja conformidade
inovao, riscos e custos
~,est;atgiaS, polticas, etc.
Exista uma coordn~o entre os projetistas, planejadores,

estrategistas, etc.'
Iik
A arquitetura inclui os seguintes elementos:
",
't~~~ra de servios
Arquitetura de aplicativo
Arquitetura de informao
Arquitetura da infraestrutura de TI
Arquitetura de ambiente
--.
o
............
,..
.....
o
, ~
o
l!!! ~
69
4. Desenho de Processos
Este estgio no s desenha o servio como tambm vai
desenhar os processos de Gerenciamento de Servios. O
processo um dos 4 Ps necessrios para a
entrega de um servio.
Em relao aos processos devemos fazer as seguintes
perguntas:
Ns temos os processos certos implantados

para suportar o servio novo ou alterado?
Temos os elementos necessrios para o processo
funcionar? (aqui ao lado voc est vendo quais so os
elementos de um processo)
Ns temos os papis definidos nestes processos?
Ns temos habilidades para operar, suportar e manter?
Controle
Proprietrio
Documentao
Objetivos
Feedback
Processo
Atividades
Procedimentos
Instrues
de traba lho
Mtricas
Papis
Melhorias
do processo
Habilitadores
Habilidades
Crown copyrighl 2007 Reproduced under

Iicence from OGC
5. Desenho de Sistemas de Medio e Mtricas

Para gerenciar e controlar os processos, eles precisam ser
monitorados e medidos. Apenas as medies iro forar os
processos e pessoas a atenderem os objetivos do negcio, ou
determinam mudanas de comportamento desejadas. Por isso,
j no desenho do processo deve-se pensar em como o
processo vai ser medido e quais sero as mtricas a serem
utilizadas.
Mtodos de medio e mtricas devem:
Refletir os requisitos e serem desenhados para medir a

habilidade dos processos de desenho em atender a
estes requisitos.
Refletir a qualidade e sucessos dos processos de Desenho a partir da perspectiva de

negcio, cliente e usurios.
Refletir a habilidade das solues entregues para atender aos requisitos de negcio
identificados e acordados.
70
Pacote de Desenho de Servio (PDS)
o Pacote de Desenho de Servio (PDS) deve ser produzido durante o estgio de Desenho para
cada servio novo, grande mudana ou remoo de servio. Este pacote passado do Desenho
de Servio para Transio de Servio e detalha todos os aspectos e seus requisitos para os
estgios subsequentes no ciclo de vida. Veja este pacote como sendo uma documentao do
projeto de servio.
Contedo de
um PDS
PDS
Desenho
Transio
Operao
Requis itos
Desenho da topolog ia
Avaliao da organizao
Plano de ciclo de vida
Plano de transio
Plano de aceite
operacional
Critrios de aceitao
Valor para o Negcio

Em todos os estgios do ciclo de vida (exceto na Estratgia de
Servio) teremos um tpico falando sobre o valor para o negcio.
Por que este estgio importante para o negcio? O que o
negcio ganha se a TI tiver os processos de Desenho de Servio
implantados?
Com um bom Desenho de Servio possvel entregar qualidade
e servios com custos efetivos, e assegurar que os requisitos do
negcio sejam atendidos.
Benefcios que podem ser obtido com boas prticas de Desenho
de Servio:
Custo Total de Propriedade (CTP) reduzido
Qualidade do servio melhorada
Consistncia do servio melhorada
Implementao de servios novos ou alterados com maior facilidade
Alinhamento de servio melhorado
Desempenho de servio mais efetivo
Melhor governana de TI
Gerenciamento de Servio e processos de TI mais eficientes
Informao e tomada de deciso melhoradas
71
TI.exames

Somente poder ser utilizado por alunos do site TIEXAMES.
\NININ. tiexames. com. br
Processos no Desenho de Servio

Vamos agora introduzir os processos que so cobertos neste estgio do ciclo de vida:
Gerenciamento do Catlogo de Servio
Gerenciamento de Nvel de Servio
Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Disponibilidade
Gerenciamento da Continuidade do Servio de TI
Gerenciamento da Segurana da Informao
Gerenciamento de Fornecedor
Todos estes processos vo cair no exame ITIL V3 Foundation. O processo Gerenciamento de

Nvel de Nvel de Servio o nico que ser apresentado nesta apostila com mais detalhes, pois
o syllabus do exame recomenda que o candidato no s conhea o objetivo deste processo, mas
tambm suas atividades e relacionamentos.
Gerenciamento do Catlogo de Servio

O propsito do Gerenciamento do Catlogo de Servio
proporcionar um nico local de informaes consistentes sobre
todos os servios acordados, e assegurar que ele esteja
amplamente disponvel para quem tem autorizao para acesslo.
Meta
Este processo tem como meta assegurar que o Catlogo de
Servio seja produzido e mantido, e que contenha informaes
precisas sobre todos os servios em operao e sobre aqueles
sendo preparados para serem colocados em operao.
A informao contida no Catlogo de Servio precisa estar correta
e refletir detalhes, status, interfaces e dependncias atuais de
todos os servios que esto em operao ou sendo preparados
para ir para o ambiente de produo.
Objetivo
O objetivo principal deste processo gerenciar a informao contida dentro do Catlogo de
Servio para assegurar que ela esteja exata e reflita os detalhes atuais, status, interfaces e
dependncias de todos os servios que esto sendo executados, ou sendo preparados para
serem executados, dentro do ambiente de produo.

Conceitos Bsicos
Catlogo de Servio
o Catlogo de Servio parte do Portflio de Servio.
Entretanto, este
documento bem mais estruturado e tem todas as informaes
detalhadas dos servios. O Gerenciamento de Portflio de Servio
apenas gerencia o portflio, tomando decises sobre quais servios
devem ser produzidos ou retirados de operao. Este processo produz
e mantm o Catlogo de Servio. Essa a diferena bsica entre os
dois processos: como o Catlogo de Servio tem muitas informaes, e
os servios sofrem mudanas ao longo do seu ciclo de vida, h a
necessidade de um processo que produza este catlogo e controle
suas alteraes. Isso significa que este um processo "vivo".
Portflio de Servio
Requisitos
Funil de
Servio
Definido
Analisado
Aprovado
Formalizados
Desenhado
Catlogo
de Servio
O Catlogo de Servio inclui relacionamentos para os servios de

suporte, servios compartilhados, componentes e Itens de
Configurao necessrios para suportar a proviso de servios ao
negcio. O Catlogo de Servio serve como apoio para a construo
de relacionamento entre os servios, Acordos de Nvel de Servio,
contratos e componentes, alm de identificar a tecnologia necessria
para suportar um servio e os grupos de suporte que suportam os
componentes.
Desenvolvido
Construido
nica parte
que o cliente
visualiza
Serv ios apo sentados
Testado
Uberado
Obsoleto
Tipos de Catlogo de Servio

Ao produzir o Catlogo de Servio, podemos elaborar dois tipos, para diferentes pblicos:
Catlogo de Servio do Negcio e Catlogo de Servio Tcnico.
Catlogo de Servio do Negcio
Processo de
Processo de
negcio 1
negcio 2
.:
i.
....
...
Componente
1
. . : .-... .. -...
Componente
2
negcio 3
. . ...
....-....:.....
.,.
-,::.s............
""=
' '=''=''=
..
...-
'"'=== ===='="=:
'"..; == = = :l'
r.:..
.
Processo de
= = ='".. .::======1
.
..
Componente
Componente
4
Componente
Catlogo de Servio Tcnico

Crown copyright 2007 Reproduced under Iicence from OGC
73
Catlogo de Servio do Negcio

Este o Catlogo de Servio que o cliente pode ver e que contm detalhes sobre todos os
servios de TI entregues aos clientes. Inclui relacionamentos com as unidades de negcio e
processos de negcio que so baseados nos servios de TI. Facilita o desenvolvimento do
processo de Gerenciamento de Nvel de Servio, pois se saber quais so os clientes do servio
e suas necessidades.
Catlogo de Servio Tcnico

Deriva do Catlogo de Servio do Negcio e no faz parte da viso do cliente. Contm detalhes
tcnicos sobre todos os servios de TI entregues aos clientes. Inclui relacionamentos para os
servios de suporte, servios compartilhados, componentes e Itens de Configurao necessrios
para suportar a proviso de servios ao negcio. Serve como apoio para a construo de
relacionamento entre os servios, Acordos de Nvel de Servio, contratos e componentes, alm de
identificar a tecnologia necessria para suportar um servio e os grupos de suporte que suportam
os componentes.
Atividades
Atividades que fazem parte deste processo:
Produzir e manter um Catlogo de Servio.
Estabelecer interfaces, dependncias e consistncias entre o Catlogo de Servio e o

Portflio de Servio.
Estabelecer interfaces e dependncias entre todos os servios e os servios de suporte do

Catlogo de Servio.
Estabelecer interfaces e dependncias entre todos os servios e componentes de suporte

e Itens de Configurao relacionados aos servios que esto no Catlogo de Servio.
Assegurar que todas as reas do negcio possam ter uma viso exata e consistente dos
servios de TI em uso, como eles devem ser usados, os processos de negcio que eles
habilitam e os nveis e qualidade que o cliente pode esperar de cada servio.
Papel: Gerente do Catlogo de Servio (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
o Gerente de Catlogo de Servio responsvel por produzir e manter o

Catlogo de Servio. As suas responsabilidades esto relacionadas a garantir
a execuo das atividades citadas acima.
Um forte candidato a assumir este papel o Gerente da Central de Servio.
Como esta funo est em constante relacionamento com os clientes da TI,
comum a mesma pessoa assumir a responsabilidade de manter o Catlogo de
Servio.
74
o Gerenciamento de Nvel de Servio um dos processos fundamentais no Desenho de Servio.

Este processo responsvel por garantir um entendimento claro entre as necessidades dos
clientes e o que o provedor de servio deve entregar. Para isso ele ir negociar, acordar e
documentar os servios de TI. Este processo dever ser proativo para melhorar os nveis de
servios existentes. Para isso os nveis devem ser monitorados, reportados e revisados .
o Gerenciamento de Nvel de Servio possibilitar estabelecer acordos entre as partes. E com

isso as partes estaro cientes de como o servio ser entregue, havendo menos conflito de
interesses e de entendimento. Estabelecer acordos uma forma de gerenciar a expectativa do
cliente. O cliente saber o que ele poder exigir do provedor de servio, visto que o foi acordado.
Para o provedor de servio tambm h benefcios, pois haver um claro entendimento do que ele
deve entregar ao cliente.
muito importante que o nvel de servio seja desenhado corretamente para evitar que o servio
seja colocado em operao com nveis abaixo do requerido. Por isso, este processo ir depender
de informaes que vem dos processos do estgio Estratgia de Servio.
Meta
Este processo tem como meta assegurar que um nvel de servio de TI acordado seja fornecido
para todos os servios de TI atuais, e que servios futuros sejam entregues dentro de metas
alcanveis.
Objetivos
Os objetivos deste processo so:
Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e revisar o nvel dos servios de TI
fornecidos.
Fornecer e melhorar o relacionamento e comunicao com o negcio e clientes.
Assegurar que metas especficas e mensurveis sejam desenvolvidas para todos os

servios de TI.
Monitorar e melhorar a satisfao do cliente com a qualidade do servio entregue.
75
Assegurar que TI e cliente tenham uma expectativa clara e no ambgua sobre o nvel de
servio a ser entregue.
Assegurar que as medidas proativas para melhorar os nveis de servio entregues sejam
aplicadas sempre que seja economicamente justificvel faz-Ias.
Este processo vai se preocupar em:
Desenvolver relaes com o cliente
Coletar Requisitos de Nvel de Servio (RNSs)
Negociar e acordar Acordos de Nvel de Servio

(ANSs)
Negociar e acordar Acordos de Nvel Operacional

(ANOs)
Revisar contratos com o Gerenciamento de

Fornecedor
Prevenir proativamente falhas/erros na proviso de

servios
Reportar e gerenciar todos os servios
Elaborar o Plano de Melhoria de Servio (PMS)
Planejar
Negociar
Reporta.: '
Revisar
Nvel de
Servio
Confrontar
Monitorar
\.II
Medir
Termos Bsicos
Antes de detalharmos as atividades de processos, vejamos
alguns termos que voc precisa conhecer:
Negcio
Acordo de Nvel de Servio (ANS) (SLA em ingls)
o acordo escrito entre um provedor de servios de TI

e clientes de TI, definindo as metas de servios-chave
e responsabilidades de ambas as partes.
Processo
de Negcio
Processo
de Negcio
TI
Acordo de Nvel Operacional (ANO) (OLA em ingls)
Acordo entre um provedor de servios de TI e outra

parte da mesma organizao que auxilia no
fornecimento de servios (exemplo: rea de
infraestrutura, desenvolvimento, instalaes).
Contrato
Contrato formal (com valor legal) entre um provedor de

servio de TI e um terceiro (fornecedor). Ele especifica
as obrigaes de cada parte, bem como metas que
precisam ser atendidas na entrega do servio.
Fornecedor
Terceiro que fornece bens ou servios necessrios

para entregar os servios de TI (provedores de
telefonia, outsourcing, manuteno de hardware,
suporte de software).
76
Conceitos Bsicos
Plano de Melhoria de Servio (PMS)
um programa global ou plano de aes de melhoria priorizadas, que engloba todos os servios
e todos os processos juntamente com os consequentes impactos e riscos. Este PMS ser
produzido por este processo e conduzido atravs da Melhoria de Servio Continuada.
As aes de melhoria so identificadas nas reunies de reviso de servio. Outros processos
podem ser envolvidos para melhorar a qualidade do servio, tais como Gerenciamento de
Problema e Gerenciamento de Disponibilidade.
Atividades
O Gerenciamento de Nvel de Servio envolve vrias atividades:
1. Desenhar estrutura de ANS
2. Determinar RNS e negociar ANS
3. Monitorar o desempenho do servio
4. Medir e melhorar a satisfao do cliente
5. Revisar acordos de apoio e escopo de servio
6. Produzir relatrios de servio
7. Conduzir revises de servio
8. Revisar ANSs e acordos de apoio
9. Desenvolver contatos e relacionamentos
10. Gerenciar as reclamaes e cumprimentos
A seguir iremos detalhar cada uma das dez atividades. No estgio Desenho de Servio, o nico
processo que exigir que o candidato tenha uma viso geral de suas atividades o
Gerenciamento de Nvel de Servio. Nos demais processos, listamos as atividades mas no as
detalhamos.
77
1. Desenhar Estrutura de ANS

A estrutura do ANS pode ser desenhada da seguinte forma:
ANS baseado em servi os
ANS baseado em cliente
ANS multi-nvel
Cobre todos os clientes de um

servio.
Cobre todos os servios que

um cliente usa.
Nvel corporativo: cobre todos os

assuntos genricos.
Nvel cliente: cobre todos os

assuntos do GNS que so
relevantes para um grupo
especfico de clientes ou unidades
de negcio.
Nvel servio: cobre todos os

assuntos relevantes relacionados a
um servio especfico para um
cliente especfico.
ANS
Desc rio do servio
2. Determinar RNS e Negociar ANS

Um rascunho dos Requisitos de Nvel de Servio (RNS) precisa ser
elaborado. Aqui vamos definir com o cliente as metas de desempenho
para os servios. Estes RNSs so os desejos dos clientes - eles
representam quais as necessidades do cliente em relao ao uso de um
servio.
Os outros processos devem ser consultados para determinar as metas
de servio alcanveis. Deve-se checar o que pode ser atendido com o
pessoal envolvido no Gerenciamento de Capacidade, Disponibilidade e
Segurana. Com o pessoal envolvido no Gerenciamento de Incidente
devem ser verificados os prazos para responder e resolver um incidente.
Esta consulta aos outros processos muito importante, pois o provedor
de servios no pode prometer algo que no tem condies de atender.
Para todos os servios j existentes no Catlogo de Servio, recomenda-se estabelecer um ANS.
De qualquer forma, importante que a coleta de requisitos seja feita sempre antes que um novo
servio seja desenvolvido. importante que esta coleta de requisitos seja incorporada como uma
etapa em todos os projetos para novos servios.
78
Formalize os arranjos de suporte para o servio e seus componentes:

Contratos de apoio com fornecedores
Acordos de Nvel Operacional (ANOs)
Um ANS piloto pode ser utilizado na fase inicial do servio, antes deste entrar em produo. Uma
vez que a estrutura de suporte esteja preparada internamente, pode-se negociar o ANS final com
o cliente.
3. Monitorar o Desempenho do Servio contra o ANS
Tudo que est no ANS precisa ser medido para evitar disputas ou perda de
confiana no processo de GNS. Habilidades de monitoramento existentes
devem ser revisadas e atualizadas se necessrio.
Faa isto em paralelo com a negociao do ANS
O monitoramento precisa ser compatvel com a percepo do cliente

em relao ao servio
-7 A disponibilidade dos servios deve ser medida de ponta a
ponta
A central de servio pode ser utilizada neste monitoramento, ajudando a medir
Tempo de resposta a incidentes
Tempo de resoluo a incidentes
4. Medir e Melhorar a Satisfao do Cliente

Existem certas questes que no podem ser monitoradas por meio de
mecanismos ou procedimentos, tais como os sentimentos que o cliente
tem em relao a determinadas circunstncias.
Para monitorar a percepo do cliente podemos utilizar questionrios,
pesquisa de satisfao, feedback no final das reunies de reviso,
encontros com grupos de usurios, etc.
5. Revisar Acordos de Apoio e Escopo de Servio
O provedor de servio no pode assumir metas no ANS se estas no estiverem acordadas com
as equipes internas ou com os fornecedores externos. O provedor de servio depende das
equipes internas e dos fornecedores para entregar um servio ao cliente. Se estes no
colaborarem, o provedor no vai conseguir atender um ANS com o cliente. Por isso, metas em
acordos de apoio (acordos de apoio so ANOs e contratos) devem estar alinhadas com as metas
acordadas com os clientes em ANSs.
6. Produzir Relatrios de Servio
Aps o ANS ser acordado, o monitoramento precisa ser instigado e os relatrios precisam ser
produzidos. Relatrios operacionais precisam ser produzidos com frequncia, e seu formato
precisa ser definido e acordado com os clientes. Estes relatrios vo suportar as reunies de
reviso. Detalhes do desempenho confrontados com as metas de todos os ANSs devem ser
apresentados.
Uma tcnica muito til incluir grfico MANS (Monitoramento do Acordo de Nvel de Servio)
nestes relatrios. Veja abaixo um exemplo de grfico MANS.
79
Intranet
ERP
CRM
Reservas online
Folha de pagamento
II
Especificao
no atendida
Especmcao
I atendida, porm quase
atendida
deixou de ser
7. Conduzir Revises de Servio

Reunies de reviso devem ser conduzidas regularmente com os clientes,
para analisar o desempenho dos servios no perodo anterior e prever
qualquer questo para o prximo perodo.
Aes precisam ser tomadas pelo cliente e pelo provedor para melhorar os
pontos fracos onde as metas no esto sendo atingidas - principalmente
onde houve violao de nvel de servio. Estas aes sero tratadas pelo
Plano de Melhoria de Servio (PMS).
8. Revisar ANSs, Acordos de Apoio e Escopo de Servio

Todos os acordos, incluindo ANSs, ANOs e contratos precisam estar atualizados. preciso
verificar se as metas ainda so relevantes e se algo teria mudado que invalidaria os acordos de
alguma forma (mudanas na infraestrutura, mudanas no negcio, troca de fornecedor, etc.).
9. Desenvolver Cantatas e Relacionamentos

O Gerente de Nvel de Servio acaba atuando como se fosse um representante do negcio
trabalhando no provedor de servio. importante conhecer melhor as partes interessadas
(stakeholders), saber quem so os clientes e o que eles esperam da TI. Conhecendo os clientes,
ser possvel:
Entender as estratgias do negcio
Entender a "experincia do cliente"
Realizar o marketing para o Portflio de Servios e para o Catlogo de Servio
10. Gerenciar Reclamaes e Cumprimentos

Todas as reclamaes e cumprimentos (elogios) precisam ser registrados e
comunicados para as partes relevantes. Aes e resolues precisam ser
documentadas, isto , o que for feito pra resolver uma reclamao deve ser
registrado. Os relatrios tambm podem apresentar nmero de reclamaes
e aes tomadas.
80
Relacionamentos
Todos os processos se relacionam. Existem relacionamentos entre processos do mesmo estgio
e tambm com os processos que esto em outros estgios. O GNS um processo central no
Gerenciamento de Servio. Este processo praticamente se envolve com todos os outros
processos. Muitos processos vo auxiliar na elaborao do ANS, a definir o que o provedor de
servio pode ou no pode assumir com o cliente.
E para que o servio seja entregue dentro das metas acordadas, ser necessrio a participao
destes mesmos processos. Ento, o GNS tanto recebe entrada dos processos como tambm vai
estabelecer metas que sero usadas como entradas por outros processos.
Informao
Metas
Central de Servio
Gerenciame nto
Financeiro
Papel: Gerente de Nvel de Servio (no cai no exame ITIL V3 Foundation)

As responsabilidades deste papel incluem:
Estar ciente das necessidades de mudanas nos ambientes do negcio

o
Avaliar impacto dos nveis de servio
Identificar quem so os stakeholders em cada servio
Identificar, entender e documentar os requisitos de servio atuais e futuros

o
Negociar e acordar nveis de servio para o cliente usando ANSs e

RNSs (RNS o documento que tem os requisitos do cliente), ANOs e
contratos com terceiros
81
Garantir que as metas de nveis de servios acordadas com terceiros em contratos

estejam alinhadas com os ANSs estabelecidos com cliente
Agendar revises de desempenho dos servios
Estabelecer iniciativas de melhorias e relatrios de progresso
Revisar acordos internos e externos
Desenvolver relacionamento e comunicao com stakeholders, clientes e usurios-chave

o
Definir e acordar resolues para as reclamaes
Medir, registrar e analisar a melhoria de satisfao do cliente
Gerenciamento da Capacidade
A capacidade da infraestrutura de TI, que normalmente inclui capacidade de processador,
armazenamento de registros no banco de dados, arquitetura do software, etc., deve ser planejada
logo no estgio de Desenho do Servio, para que no haja surpresas quando o novo servio
entrar no ambiente de produo. O Gerenciamento da Capacidade inicialmente suportado pela
Estratgia de Servio, onde so identificados: decises e anlises de requisitos do negcio,
resultados do cliente que influenciam o desenvolvimento de padres de atividades do negcio,
nveis de servio e pacotes de servios. Isso cria indicadores contnuos necessrios para alinhar a
capacidade de TI demanda do negcio.
O propsito principal do Gerenciamento da Capacidade entender e manter os nveis de entrega
de servios requisitados a um custo aceitvel.
Meta
Este processo tem como meta assegurar que, a um custo justificvel, a capacidade de TI sempre
exista em todas as reas e corresponda s necessidades atuais e futuras do negcio.
Objetivos
Produzir e manter um plano de capacidade apropriado e atualizado, refletindo as

necessidades atuais e futuras do negcio.
Fornecer conselhos e diretrizes para todas as reas de negcio e de TI sobre questes

relacionadas capacidade e ao desempenho.
Garantir que o desempenho do servio seja alcanado ou exceda todas as metas

acordadas, atravs do Gerenciamento da Capacidade tanto dos servios como dos
recursos envolvidos.
Assistir no diagnstico e resoluo de incidentes e problemas relacionados a questes de

desempenho e capacidade.
Avaliar o impacto de todas as mudanas no plano de capacidade e o desempenho e

capacidade de todos os servios e recursos.
Garantir que medidas proativas sejam implantadas para melhorar o desempenho dos
servios a um custo justificvel.
82
O Gerenciamento da Capacidade deve fazer o balanceamento entre custo X capacidade e
fornecimento X demanda. Podemos dizer que o Gerenciamento da Capacidade L~~ j'Jgo de
equilibro. Em relao ao custo, ele deve assegurar que a capacidade dos recursos de TI
adquiridos sejam justificados pelas necessidades do negcio, de forma eficiente e econmica. Em
relao demanda, ele deve assegurar que os recursos de TI disponveis sejam compatveis com
a demanda do negcio, tanto no presente como no futuro.
Custo
Recursos
Fornecimento
Demanda
O Gerenciamento da Capacidade est continuamente tentando alcanar a combinao de custo

efetivo com os recursos de TI.
O processo de Gerenciamento da Capacidade um processo extremamente tcnico, complexo e
exigente, e para alcanar resultados ele requer o suporte de trs subprocessos:
Gerenciamento da Capacidade de Negcio
Traduz as necessidades do negcio e planos em requisitos

para os servios e para a infraestrutura de TI
Assegura que os requisitos de negcio futuros para os

servios de TI sejam quantificados, desenhados, planejados e
implantados em tempo hbil
Negcio
Gerenciamento da Capacidade de Servio
Gerencia, controla e faz previso de desempenho e

capacidade de ponta a ponta dos servios de TI em uso e de
cargas de trabalho
Assegura que o desempenho de todos os servios, conforme

detalhado nas metas de servio dentro dos ANSs e RNSs,
seja monitorado e medido, e que os dados coletados sejam
gravados, analisados e reportados
Gerenciamento da Capacidade de Componente
Gerencia, controla e faz previso do desempenho, utilizao

e capacidade de cada um dos componentes de TI individuais
Assegura que todos os componentes dentro da infraestrutura

de TI que tenham recursos finitos sejam monitorados e
medidos, e que os dados coletados sejam gravados,
analisados e reportados
Componentes
83
Plano de Capacidade
Uma das atividades principais deste processo a produo do Plano

de Capacidade. Este documento tem tipicamente o seguinte
contedo:
Introduo
-7 Servios, tecnologia e recursos atuais
-7 Nveis de capacidade da organizao
-7 Problemas atuais ou futuros
Avaliaes do negcio e cenrios
Escopo e termos de referncia usados no plano
Mtodos utilizados para obteno de informaes
Suposies
Opes de melhoria do servio
Custos previstos
Recomendaes (benefcios, impactos, riscos envolvidos,
recursos, custos iniciais e de manuteno)
Atividades
O processo de Gerenciamento de Capacidade consiste em:
Atividades reativas, tais como:

o
Monitoramento
Medio
Atividades proativas, como:

o
Previso dos requisitos futuros
Previso de tendncias
De forma geral, o processo de Gerenciamento da Capacidade est continuamente buscando o

custo-benefcio para que os recursos de TI e capacidade correspondam s necessidades e
requisitos do negcio que esto em constante mudana. Isto requer sintonizao e otimizao dos
recursos e estimativa e planejamento efetivo dos recursos futuros, conforme ilustrado a seguir.
84
Revisar capacidade e
desempenho atuais
Melhorar capacidade de
recursos e servios atuais
.,.,.
Avaliar, acordar e
documentar novos
requisitos e capacidade
..
..
- ..
..
f
Planejar nova
capacidade
..
I
Papel: Gerente de Capacidade (no cai no exame ITIL V3 Foundation)

As principais responsabilidades do Gerente de Capacidade so:
Garantir uma capacidade de TI adequada. Para isto ele dever

entender aos requisitos de capacidade, fazer o dimensionamento de
novos servios e sistemas e produzir um plano de capacidade
Alinhar capacidade e demanda de forma correta
Otimizar a capacidade existente e fazer o melhor uso dos recursos

disponveis
Configurar um monitoramento de nveis atravs de relatrios
Atuar com ponto focal para questes de capacidade e desempenho, incluindo relatrios de
gerenciamento sobre uso, tendncias e previses
Gerenciamento da Disponibilidade
Como ns j sabemos, raro ter um processo de negcio da organizao que no dependa de
algum sistema de TI para suport-lo. Portanto, qualquer parada em algum componente do sistema
impacta diretamente o negcio. Atender disponibilidade exigida pelo negcio um dos grandes
desafios da TI.
Temos que trabalhar com a condio que atingir 100% de disponibilidade no algo possvel.
Para se ter boa disponibilidade nos servios preciso planejar e gerenciar. Comprar a ltima
tecnologia no sinnimo de alta disponibilidade. Nada adiantar ter o melhor servidor se no
houver pessoal disponvel para fazer sua manuteno.
85
Meta
o Gerenciamento da Disponibilidade tem como meta assegurar que o nvel de disponibilidade de

servio entregue em todos os servios correspondido ou excede as necessidades atuais e
futuras do negcio a um custo justificvel.
Objetivos
Produzir e manter um plano de disponibilidade que reflita as necessidades atuais e futuras

do negcio.
Fornecer conselhos e orientao a todas as outras reas do negcio e de TI em todas as

questes relacionadas disponibilidade.
Assegurar que as realizaes de disponibilidade do servio atendem ou excedem suas

metas acordadas, atravs do Gerenciamento de Servios e da disponibilidade dos
recursos relacionados.
Auxiliar no diagnstico e resoluo de incidentes e problemas relacionados

disponibilidade.
Avaliar o impacto de todas as alteraes no Plano de Disponibilidade e o desempenho e

capacidade de todos os servios e recursos.
Garantir que as medidas proativas para melhorar a disponibilidade dos servios sejam
aplicadas sempre que o custo for justificvel para faz-Ias.
Quando um servio projetado, necessrio saber do Gerenciamento da Demanda qual a

expectativa de uso deste servio para que ele possa ser desenhado de forma a atender esta
demanda com boa disponibilidade. importante descobrir j no estgio de desenho se o servio
ser de fato suportado pela infraestrutura de TI atual. Muitas vezes necessrio fazer
investimentos em servidores para que o servio rode no ambiente de produo com o nvel de
disponibilidade desejado.
O escopo do Gerenciamento de Disponibilidade cobre desenho, implantao, medidas e
melhorias do servio de TI e disponibilidade de componentes. O Gerenciamento de
Disponibilidade precisa entender os requisitos do negcio para servios e a disponibilidade de
componentes em termos de:
Processos atuais do negcio, suas operaes e requisitos
Os planos e requisitos futuros do negcio
Objetivos do servio, operao e entregas atuais de TI
Infraestrutura de TI, dados, aplicativos e ambientes, e seus desempenhos
Impactos do negcio, prioridades em relao aos servios e seu uso
86
Conceitos Bsicos
o Gerenciamento da Disponibilidade completado por dois

nveis interconectados:
Disponibilidade do Servio: envolve todos os aspectos

da disponibilidade e indisponibilidade do servio, e
impacto da disponibilidade do componente ou
potencial impacto da indisponibilidade de um
componente na disponibilidade do servio.
Disponibilidade do Componente: envolve todos os

aspectos na disponibilidade ou indisponibilidade do
componente.
Equipes de
suporte Internas
TI
Contratos :
Fornecedores
o Gerenciamento da Disponibilidade monitora, mede, analisa e reporta os seguintes aspectos:
Disponibilidade (Availability): refere-se habilidade de um servio, componente ou Item

de Configurao executar sua funo acordada quando requerida.
o
Confiabilidade (Reliability): a medida de quanto tempo um servio, componente ou Item

de Configurao pode executar sua funo acordada sem interrupo. Depende muito da
qualidade do hardware ou software.
o
Medida por Tempo Mdio Entre Falhas (TMEF) e Tempo Mdio Entre Incidentes de
Servio (TMEIS).
Sustentabilidade (Maintainability): mede a rapidez que um servio, componente ou Item

de Configurao consegue ser restaurado para o seu estado normal aps uma falha. Para
obter-se sustentabilidade necessrio que a equipe de TI esteja preparada para suportar
o servio.
o
Esta disponibilidade medida em percentual.
Medida pelo Tempo Mdio Para Restaurar o Servio (TMRS).
Funcionalidade do servio (Serviceability): a habilidade de um fornecedor externo em

atender os termos de seu contrato. Frequentemente este contrato ir incluir nveis
acordados de disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade para suportar um servio
ou componente que ele entrega.
o
Normalmente o contrato inclui nveis de disponibilidade, confiabilidade e/ou

sustentabilidade para suportar um servio ou componente.
o diagrama abaixo ilustra o relacionamento que existe entre os aspectos apresentados:
87
r----------------------------------------------------- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
I
I
Usurio
-----------------------------------------------
II
II
Usurio
Usurio
II
Usurio
Usurios
Disponibilidade
r------------------------------~------------------------ - - - - - - - - - - - - - - - Servios de TI
Sistemas de TI
Provedor
de Servio
Sistemas de TI
- - - - - - - - - -. -- - - - - - ~~~;i-;~i-I~~~~~ ~- -~~~~~~-t~-~i~i~~~~- (~~-~; - - - - - --
r---------------- --------------------------------------------,
Funcionalidade
de um servio
(contratos)
Desenvolvimento
de software
Manuteno
de software
Outros tipos de
manuteno
:
:
I
Fornecedores internos e mantenedores

______________________________________________________ -
I
I
I
1I
r------------------------------------------------- - - - - - - -
Fornecedores
Telefonia
Hardware IL . - de software ----' '---
I
I
I
---'
I
I
I
I
I
Fornecedores externos
:I
Clculo da Disponibilidade
Para calcular a disponibilidade de um servio utiliza-se a seguinte frmula:
Tempo de servio acordado - downtime
______________ X 1000/0
Tempo de servio acordado
Exemplo de aplicao:
Se para um servio foi acordado 98% de disponibilidade durante os dias teis das O?:OOh s
19:00h, e o servio ficou fora por 2 horas durante este perodo, qual foi o percentual de
disponibilidade?
Resoluo: (12h por dia x 5 dias teis - 2h) / 60h = 96,66%
Analisando o Ciclo de Vida Expandido do Incidente
O que causa indisponibilidade em um servio so incidentes - falhas nos componentes do
servio. Aqui neste processo utilizamos uma tcnica chamada anlise do ciclo de vida expandido
do incidente. Atravs desta tcnica poderemos calcular TMPR, TMRS, TMEF e TMEIS.
Calculando o TMRS podemos avaliar o desempenho das equipes tcnicas para resolver
88
incidentes no servio ou componente. Quanto maior o TMEF e o TMEIS, mais confivel o

servio ou componente.
TMRS
Downtime - fator de sustentabilidade
TMPR
----...
Deteco
Diagnstico
Recuperao
~I--II--II--I
Incidente
Registro
Reparo
1- - - .... I
Restaurao
Incidente
Uptime confiabilidade
TMEF
Tempo mdio entre incidentes de servio - fator de confiabi lidade
TMEI5
Linha do tempo
Atividades
o Gerenciamento da Disponibilidade deve executar tanto atividades reativas como proativas,

conforme ilustrado no diagrama abaixo:
Reativo
Monitora, mede, analisa,

reporta, revisa
..
Investiga a indisponibilidade
do servio
Aces de contorno
Relatrios do
Gerenciamento de
Disponibilidade
Proativo
Avaliao de riscos
Implementa
contra-medidas a um
custo justificvel
Planeja e desenha
servios novos/
alterados
Revisa todos os
servios
novos ou alterados
Testa mecanismos
Plano de
Disponibilidade
Critrios do
Desenho de
Disponibilidade
Agenda de Teste
de Disponibilidade
Crawn capyrighl 2007 Repraduced under Iicence fram OGC
89
Papel: Gerente de Disponibilidade (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
o Gerente de Disponibilidade tem como responsabilidades:
Garantir que todos os servios existentes entregam os nveis de

disponibilidade acordados com o negcio nos ANSs. Para tanto, ele
dever fazer o monitoramento da disponibilidade.
Garantir que todos os novos servios sejam desenhados para entregar

o nvel de disponibilidade requerido pelo negcio. Para isto ele ir
participar no desenho e na especificao da infraestrutura de TI que ir
suportar o novo servio.
Fornecer suporte na investigao de diagnsticos para todos os

incidentes e problemas que causam indisponibilidade no servio e em outros
componentes.
Participar do comit consultivo de mudanas quando este envolver aspectos de

disponibilidade.
Apoiar o processo de Gerenciamento da Segurana da Informao e Gerenciamento da

Continuidade no que se refere gesto de riscos.
Gerenciamento da Continuidade de Servio
o Gerenciamento da Continuidade de Servio prepara o provedor de servio para a pior situao

possvel. Ele investiga, desenvolve e implementa opes de recuperao de servios quando uma
interrupo grave no servio ocorrer.
o Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI faz parte de

um processo maior, que no de TI, mas sim da organizao
como todo: o Gerenciamento da Continuidade do Negcio. A
organizao tem que ter um "plano B" para que continue
operando mesmo apesar de crises ocorrerem. A TI, como sendo
parte essencial para o negcio operar, precisa tambm elaborar o
seu plano de continuidade. Sendo assim, se o prdio onde est
situado o escritrio principal da organizao sofrer um incndio,
dever haver um plano para que a organizao continue
prestando servio aos seus clientes em outro local. Neste outro
local, haver necessidade de servios primrios serem fornecidos
aos clientes, e estes servios dependem da TI para funcionar.
Gerenciamento da
Continuidade do Servio
de TI (GCSTI)
Como a continuidade dos servios de TI faz parte da continuidade do negcio, a escolha final
sobre qual opo de recuperao a ser usada feita pelo negcio, como parte do Acordo de Nvel
de Servio. O preo geralmente um fator na seleo da opo apropriada de recuperao. Por
exemplo, em um banco inadmissvel que o internet bank fique fora do ar por algumas horas
durante o perodo comercial devido a problemas no datacenter principal. Se isto de fato acontecer,
a imagem do banco ser afetada, ele pode perder clientes e credibilidade. Por isso a TI de uma
instituio bancria precisa de um plano de continuidade com opo de recuperao praticamente
imediata. Se o datacenter principal deixar de operar, o sistema backup deve entrar no ar
imediatamente. Este um tipo de recuperao que custa caro para o negcio, mas essencial
para a sobrevivncia da organizao.
90
Meta
A meta deste processo dar suporte aos processos do Gerenciamento da Continuidade do
Negcio assegurando que os requisitos tcnicos de servios e de estrutura de TI (incluindo
sistemas, redes, aplicativos, telecomunicaes, ambientes, suporte tcnico e inclusive central de
servio) possam ser reiniciados dentro de escalas de tempo requeridas e acordadas.
Objetivos
Manter um conjunto de Planos de Continuidade dos Servios e Planos de Recuperao de

TI que suportem os Planos de Continuidade de Negcios (PCN) da organizao.
Realizar regularmente a Anlise de Impacto no Negcio (AIN) para garantir que todos os
planos de continuidade so mantidos em conformidade com os requisitos e impactos das
mudanas de negcio.
Conduzir a Anlise e Gerenciamento de Risco, especialmente em conjunto com o

Gerenciamento da Disponibilidade e o Gerenciamento da Segurana.
Fornecer conselho e orientao a todas as outras reas do negcio e de TI sobre questes

relacionadas a continuidade e recuperao.
Assegurar que a continuidade e os mecanismos adequados de recuperao estejam

instalados para atender ou superar as metas acordadas de continuidade de negcio.
Avaliar o impacto de todas as mudanas em servio de TI, planos de continuidade e

planos de recuperao de TI.
Garantir que as medidas proativas para melhorar a disponibilidade dos servios sejam
aplicadas sempre que o custo for justificvel para tal.
Negociar e acordar os contratos necessrios com fornecedores para a proviso de

habilidade e recuperao necessria para suportar todos os planos de continuidade em
conjunto com o processo de Gerenciamento de Fornecedor.
O Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI foca aqueles eventos que o negcio

considera significativos o suficiente para serem considerados desastres. Eventos menos
significativos sero lidados como uma parte do processo de Gerenciamento de Incidente. O que
constitui um desastre vai variar de organizao para organizao. O impacto da perda de um
processo do negcio, como perda financeira ou dano reputao, medido por meio de uma
Anlise de Impacto do Negcio, que determina os requisitos crticos mnimos.
Conceitos Bsicos
Anlise de Impacto no Negcio
A Anlise de Impacto no Negcio - AIN (em ingls, Business Impact Analysis - BIA) feita no
processo de Gerenciamento Financeiro e complementada aqui neste processo. A AIN quantifica o
impacto que a perda do servio de TI teria no negcio. A anlise de risco identifica ameaas
potenciais para a continuidade e a probabilidade de elas acontecerem. Isto tambm inclui tomar
medidas para gerenciar as ameaas identificadas, quando o custo se justificar.
91
Basicamente esta anlise deve:
Identificar os servios crticos ao negcio
Determinar os efeitos da indisponibilidade
Avaliar cenrios de impacto
Analisar obrigaes legais que a empresa deve cumprir
Analisar quanto tempo a empresa aguentaria sem os servios de TI
Avaliar os requisitos mnimos de recuperao (pessoas, estruturas e servios) para manter

os processos crticos para o negcio
Determinar o tempo mnimo e mximo dos nveis de servios a serem recuperados
Determinar quais processos de negcio devem ser recuperados por completo
Avaliao de Riscos
Nesta avaliao de riscos vamos buscar obter o entendimento da probabilidade que um desastre
ou outra interrupo no servio tenha de ocorrer de fato. A avaliao de risco identifica:
-7 Riscos a processos ou a um servio em particular
-7 Nveis de ameaas e vulnerabilidades
-7 Nveis de risco
-7 Medidas iniciais de reduo de riscos
A falha na avaliao de todos os riscos relevantes deixa a organizao aberta a possveis
interrupes.
Atividades
Neste processo deve ser implantado um fluxo de atividades conforme apresentado no diagrama
abaixo:
92
Atividades-chave
~ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . _ . I
Ciclo de vida
Iniciao
Gerenciamento da
Continuidade
Estabelecer uma poltica

Escopo do que dever ser includo nos planos
Iniciar um projeto
Estratgia de
continuidade do negcio
...
Anlise de impacto do negcio
Requisitos
e estratgia
Avaliao de riscos
Estratgia de continuidade dos servios de TI
Desenvolver os planos de continuidade

Planos de continuidade
do negcio
...
Implantao
Desenvolver recovery plans e procedimentos

Testar a estratgia
...
Invocao
Manter em
operao
I
.
._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._._.1
f--
Educao, conscincia e treinamento

Reviso e auditoria
Testes
Muitas pessoas tm dificuldade para entender as diferenas entre os processos de

Gerenciamento da Disponibilidade e de Gerenciamento da Continuidade de Servio.
o Gerenciamento da Disponibilidade foca em obter a melhor disponibilidade possvel para os

servios de TI que esto rodando a partir do ambiente de produo. Como estratgia para
aumentar a disponibilidade, podem ser implantadas tecnologias como servidores redundantes,
discos RAIO e espelhamento de discos. Alm de tecnologias, outros elementos influenciam a
disponibilidade do servio, como ter pessoas na equipe de TI para dar manuteno aos hardwares
e softwares e contratos com terceiros estabelecendo metas apropriadas.
J o Gerenciamento da Continuidade de Servio foca em elaborar um plano de continuidade com
estratgias de recuperao de servio caso algum desastre acontea. Este um processo que
garante que a TI ir continuar fornecendo os servios essenciais mesmo apesar das crises.
Entretanto, como hoje as estratgias de recuperao para muitos provedores so baseadas em
opes de recuperao imediata, acaba se fazendo muita confuso entre os dois processos.
Podemos at dizer que o Gerenciamento da Disponibilidade atua na infraestrutura de produo e
o Gerenciamento da Continuidade de Servio atua nos bastidores elaborando um "plano B" caso a
infraestrutura de produo tenha falhas, sendo ento necessrio invocar este plano.
Papel: Gerente de Continuidade de Servio (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
o Gerente de Continuidade de Servio tem as seguintes responsabilidades:
Implantar e manter o processo de Gerenciamento da Continuidade do

Servio de acordo com os requisitos do processo de Gerenciamento da
Continuidade de Negcio
Ajudar na execuo da anlise de impacto no negcio para todos os

servios existentes, assim como para novos servios
93
Manter uma agenda de testes de TI para todos os planos de continuidade alinhados com os
requisitos de negcio, e sempre que acontecer alguma mudana significativa no negcio
Avaliar mudanas e seus impactos nos planos de continuidade - para isso necessrio
participar das reunies de comit consultivo de mudanas quando apropriado
94
Gerenciamento da Segurana da Informao

Gerenciamento da Segurana da Informao um processo importante que
visa controlar a proviso de informaes e evitar seu uso no-autorizado. Por
muitos anos, o Gerenciamento da Segurana da Informao no foi tratado
como assunto de importncia nas organizaes - mas isto est mudando. A
informao hoje um dos ativos mais valiosos. A segurana da informao
hoje considerada uma das questes crticas da organizao, visto que hoje
todos os dados esto armazenados em aplicativos de TI. H uma preocupao
constante com entrada de vrus, ataques de hackers e acessos no-autorizado
aos dados nos sistemas.
Meta
A meta deste processo alinhar a segurana de TI com a segurana do negcio e assegurar que
a segurana da informao seja gerenciada de forma eficaz em todos os servios e atividades do
Gerenciamento de Servios.
Objetivos
Garantir que o acesso informao seja fornecido de maneira correta (confidencialidade

dos dados)
Garantir que a informao seja entregue completa, precisa e protegida contra a

modificao (integridade dos dados)
Disponibilizar a informao e deix-Ia usvel quando requerida, preparando os sistemas

de TI para que eles possam resistir a ataques e fazendo a preveno a falhas de
segurana (disponibilidade dos dados)
Garantir a confiabilidade das transaes (troca de informaes) que existem na

corporao e entre parceiros (autenticidade)
Muitas organizaes precisam cumprir requisitos de segurana estabelecidos por entidades
externas como o Banco Central. Outras empresas que tm aes na bolsa de valores americana
precisam atender aos requisitos da lei Sarbanes Oxley (SOX). Devido a vrias imposies do
ambiente externo, o Gerenciamento da Segurana da Informao tambm precisa estabelecer
controles de segurana que atendam a estes requisitos. Entretanto, necessrio prover um nvel
bsico de segurana independente de requisitos externos, pois isto essencial para manter
ininterrupta a operao da organizao de TI e do negcio.
O Gerenciamento da Segurana da Informao um processo que faz parte do Desenho do
Servio justamente porque quando o servio projetado ele deve atender aos vrios requisitos de
segurana j estabelecidos na poltica da organizao. Isto evita que novos servios ou alteraes
em servios existentes sejam implantados no ambiente de produo e infrinjam os controles de
segurana.
95
Estrutura de Segurana
Para uma organizao estabelecer uma estrutura de Gerenciamento da Segurana da
Informao, recomenda-se desenhar:
Poltica de Segurana da Informao
Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao (SGSI)
Estratgia de segurana informao abrangente (relacionada a objetivos de negcio e

estratgias)
Estrutura e controles de segurana efetivos
Gerenciamento de riscos
Processos de monitoramento
Estratgia de comunicao
Estratgia de treinamento
Poltica de Segurana da Informao

Esta poltica uma das principais sadas deste processo. A Poltica de Segurana da Informao
nada mais do que um documento que estabelece um conjunto de controles de segurana que
atendem aos objetivos internos da organizao e conformidades para atender a leis e
regulamentos externos. Esta poltica deve estar disponvel para todos os clientes, usurios e
equipe da TI e deve cobrir todas as reas de segurana, ser apropriada, atender s necessidades
do negcio e incluir:
Viso geral da poltica de Segurana da Informao
Poltica de uso e abuso de ativos de TI
Poltica de controle de acesso
Poltica de controle de senha
Poltica de uso de e-mail
Poltica de uso da internet
Poltica de uso de antivrus
Poltica de classificao de informaes
Poltica de classificao de documentos
Poltica de acesso remoto
Poltica com relao ao acesso de fornecedor de servios de TI, de informao e

de componentes
Poltica de eliminao de ativos
96
Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao (SGSI)
o processo de Gerenciamento da Segurana da Informao baseado na ISO/IEC 27001. Esta

ISO estabelece uma estrutura de etapas, conforme apresentando a seguir, para implantar um
Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao (SGSI):
MANTER
PLANEJAR
Aprender
ANSs, ANOs
Melhorar
Contratos de suporte
Planejar
Declarao de polticas
Implantar
IMPLANTAR
AVALIAR
Cria conscientizao
Classificao e registro
Autoavaliaes
Incidentes de segurana
Segurana pessoal
Segurana fsica
Direitos de acesso
Gesto de incidentes
Abaixo so detalhadas as etapas da estrutura acima. Para o exame ITIL V3 Foundation no

necessrio conhec-Ias em detalhes.
Controlar
O elemento de controle do SGSI refere-se organizao e ao gerenciamento do processo. Isto

inclui estabelecer uma estrutura de Gerenciamento da Segurana da Informao. Esta estrutura
deve servir para preparar, aprovar e implantar a Poltica de Segurana da Informao. Alm disto,
papis e responsabilidades devem ser definidos. Deve ser especificado quem faz o que no SGCI.
Planejar
O objetivo do elemento planejar do SGSI identificar e recomendar medidas de segurana

apropriadas, baseadas no entendimento dos requisitos da organizao. Estes requisitos so
coletados de fontes como negcio, riscos no servio, planos estratgias, ANSs e ANOs. Estas
medidas podem ser declaradas na Poltica de Segurana da Informao.
97
Implantar
o passo de implantao objetiva implantar todas as medidas especificadas nos planejamentos. A

seguinte lista de verificao pode servir de suporte neste passo:
Classificao e gerenciamento de ativos de TI:

Fornecimento de dados de entrada para manuteno dos Itens de Configurao
Classificao de recursos de TI em acordo com as regras acordadas
Segurana de pessoal:
Tarefas e responsabilidades nas descries de trabalho
Seleo
Acordos de confidencialidade para o pessoal
Treinamento
Regras para o pessoal sobre como lidar com incidentes de segurana e pontos fracos
na segurana
Medidas disciplinares
Conscincia crescente da segurana
Gerenciamento da segurana:
Implantao de responsabilidades e de separao de tarefas
Instrues operacionais por escrito
Regulamentos internos
A segurana deve cobrir o ciclo de vida por inteiro: deve haver regras de segurana
para desenvolvimento de sistema, teste, aceitao, operao, manuteno e trmino
Separao dos ambientes de teste do ambiente de produo
Procedimentos para lidar com incidentes (responsabilidade do Gerenciamento de
Incidente)
Implantao de infraestrutura de recuperao
Fornecimento de dados de entrada para o Gerenciamento de Mudana
Implantao de medidas de proteo contra vrus
Implantao de medidas de gerenciamento para computadores, aplicativos, redes e
servios de rede
Lidar com segurana de dados de mdia
Avaliar
essencial uma avaliao independente de implantao das medidas planejadas. Esta avaliao
necessria para avaliar o desempenho e tambm requerida por clientes e terceiros. Os
resultados da atividade de avaliao podem ser usados para atualizar as medidas acordadas com
os clientes e podem sugerir mudanas - caso em que uma Requisio de Mudana definida e
submetida ao processo de Gerenciamento de Mudana.
H trs formas de avaliao:
Autoavaliao: primariamente implantada pela linha de organizao do processo
Auditorias internas: tomadas por auditores internos
Auditorias externas: tomadas por auditores externos
Manuteno
Segurana requer manuteno, pois os riscos mudam em funo de mudanas na infraestrutura
de TI e nos processos do negcio e da organizao. Manuteno de segurana inclui a
98
manuteno da sesso de segurana do Acordo de Nvel de Servio e melhoria de controles e

medidas de segurana.

As principais atividades do Gerenciamento da Segurana da Informao so:
Produo, anlise e reviso de toda a Poltica de Segurana da Informao e um conjunto

de polticas especficas de suporte
Comunicao, implantao e execuo das polticas de segurana
Avaliao e classificao de todos os ativos de informao e documentao
Implantao, anlise, reviso e melhoria de um conjunto de controles de segurana e

avaliao de riscos e respostas
Monitoramento e gerenciamento de todas as brechas de segurana e incidentes de

segurana graves
Anlise, reporte e reduo do volume e impacto das brechas e incidentes de segurana
Programao e execuo das anlises de segurana, auditorias e testes de penetrao
Papel: Gerente de Segurana (no cai no exame ITIL V3 Foundation)
o Gerente de Segurana responsvel por garantir que os objetivos do processo sero

atendidos:
Desenvolver e manter a Poltica de Segurana da Informao
Comunicar e publicar a Poltica de Segurana da Informao para

todas as partes interessadas
Garantir que a Poltica de Segurana da Informao esteja adequada e

de fato sendo seguida na organizao
99
Gerenciamento de Fornecedor
Sabemos que os fornecedores e parceiros so elementos importantes
na cadeia de valor. O desempenho deles vital para que o servio seja
entregue com o nvel requerido. Hoje, muitos servios so
terceirizados, como telefonia, hardware, softwares, hospedagem,
datacenter, suporte especializado, suporte de primeiro nvel, etc.
O processo de Gerenciamento de Fornecedor assegura que os
fornecedores e os servios que eles fornecem so gerenciados para
suportar as metas dos servios de TI e as expectativas do servio.
Meta
Este processo tem como meta gerenciar os fornecedores e os servios que eles fornecem, para
fornecer a qualidade contnua de servios de TI ao negcio, garantindo que o valor seja obtido.
essencial que o Gerenciamento de Fornecedor esteja envolvido em todas os estgios do ciclo

de vida: da Estratgia ao Desenho, na Transio e na Operao at a Melhoria de Servio
Continuada. Este processo faz parte do estgio de Desenho, pois neste estgio em que se
precisa identificar e selecionar fornecedores para projetar um novo servio.
Uma misso importante neste processo obter valor pelo dinheiro e assegurar que fornecedores
atinjam os objetivos contidos nos termos e condies dos contratos e acordos. Como quase tudo
terceirizado, hoje boa parte dos custos de operaes de TI est relacionada aos contratos com
terceiros. Todo contrato deve ter uma justificativa e deve gerar valor de alguma forma. Se o
contrato no gera valor, necessrio descontinu-lo. Muitas organizaes conseguem
economizar muito dinheiro apenas nas revises de contratos existentes.
Objetivos
Obter valor pelo dinheiro em contratos com fornecedores.
Assegurar que contratos e acordos com fornecedores estejam alinhados com as

necessidades do negcio e com as metas dos Acordos de Nvel de Servio e Acordos de
Nvel Operacional em conjunto com o Gerenciamento de Nvel de Servio. Isto quer dizer
que se o provedor de servio negocia com o cliente que ele vai entregar determinado
servio com 98% de disponibilidade, ento todos os componentes entregues por terceiros
devem ter tambm no mnimo 98% de disponibilidade.
Gerenciar relacionamentos com fornecedores.
Gerenciar desempenho de fornecedores.
Negociar contratos com fornecedores e gerenci-Ios durante seu ciclo de vida.
Manter uma poltica de fornecedor e suportar o Banco de Dados de Fornecedor e Contrato

(BDFC).
100
Conceitos Bsicos
Banco de Dados de Fornecedor e Contrato (BDFC)
o Banco de Dados de Fornecedor e Contrato (BDFC) um depsito central onde ficam o

cadastro de todos os fornecedores e os contratos relacionados. As informaes armazenadas
neste banco de dados serviro para:
Categorizar os fornecedores do BDFC
Avaliar e desenvolver novos fornecedores e contratos
Desenvolver novas relaes com fornecedores
Gerenciar e obter sucesso com fornecedores e contratos
Renovar e encerrar contratos
o BDFC deve ser implantado, conforme a ilustrao a seguir, em conjunto com papis e
responsabilidades:
Avaliao de novos
fornecedores e
contratos
Categorizao e
atualizao do BDFC
Estabelecer novos
fornecedores e contratos
Gerenciamento de
fornecedores, contratos
e desemoenho
Renovao e/ou
trmino de contrato
'----=-=------------"
101
Sugere-se que os fornecedores sejam classificados

conforme a sua avaliao de risco e impacto, e de valor
e importncia:
-7 Fornecedores estratgicos: que envolvem troca
de informao confidencial ou estratgica
-7 Fornecedores tticos: que envolvem atividades
comerciais significativas
-7 Fornecedores operacionais: que fornecem
servios ou produtos operacionais
-7 Fornecedores de commodity: fornecedores de
papel, cartuchos de tinta, etc.
l'll
Alto
Fornecedores
Operacionais
l:
cl'll
t::
o
c.
.E
Mdio
Fornecedores
Tticos
c(l
...o
'ii
Fornecedores
Operacionais
>
Baixo
o Gerenciamento de Fornecedor ser baseado na
Baixo
Mdio
Alto
classificao de fornecedores. Por exemplo: um
fornecedor estratgico gerenciado por algum da alta
Risco & Impacto
direo. J um fornecedor operacional pode ser por
algum em funo de menor escalo. Cada fornecedor
precisa de um tratamento diferenciado conforme sua importncia.

Neste processo so executadas as seguintes atividades:
Identificar requisitos da organizao para serem usados no desenvolvimento de um

business case
o
Estes requisitos sero utilizados para produzir a Declarao de Requisitos que ser
enviada aos fornecedores convidados a participar de uma licitao
Avaliar e selecionar novos fornecedores (contratos)
Categorizar fornecedores e contratos
Gerenciar o desempenho de fornecedores e contratos
Renovar ou encerrar contrato
Papel: Gerente de Fornecedor (no cair no exame ITIL V3 Foundation)
o Gerente de Fornecedor responsvel por:
Fornecer assistncia no desenvolvimento e reviso de ANSs,

contratos, acordos e qualquer outro documento com terceiros
Manter e revisar o banco de dados de fornecedores e contratos
Avaliar e adquirir novos contratos e fornecedores, e gerenciar a sua

categorizao
Fazer regularmente uma reviso e avaliao de riscos de todos os

fornecedores e contratos
Manter o processo de negociao em disputas contratuais, garantindo que a disputa seja

encerrada com eficincia e eficcia
102
Um forte candidato a assumir este papel pode ser o Gerente de Nvel de Servio ou o Gerente da
Central de Servio.
Ferramentas para o Desenho de Servio

Ferramentas podem assegurar que os processos de Desenho de Servio funcionem de forma
eficiente. Alguns tipos de ferramentas que podem ser utilizadas no Desenho de Servio so:
Ferramentas para suportar o desenho de:

-7
Hardware, software, ambiente, processos e dados
Ferramentas de Gerenciamento de Nvel de Servio:

-7
-7
Relatrios com grficos

Monitoramento de metas de servio, componentes,
processos, fornecedores
Ferramenta de discovery que permita fazer o relacionamentos

entre os componentes dos servio
Ferramentas para gesto de Portflio de Servio e

Catlogo de Servio
Ferramentas de medio e relatrios
103
7. TRANSiO DE SERViO
Depois que o servio foi projetado no estgio Desenho de Servio, o prximo estgio do ciclo de
vida do servio a Transio de Servio.
Melhoria de Servio
Continuada
Estratgia
de Servio
estgio Transio de Servio composto por um conjunto de processos e atividades para a

transio de servios no ambiente de produo. Esta etapa engloba o Gerenciamento de
Mudana e as prticas de liberao e implantao para que riscos, benefcios e mecanismos de
entrega e de suporte aos servios sejam considerados.
o estgio Transio de Servio pode ser tratado como um projeto de implantao, pois neste
estgio do ciclo de vida precisamos gerenciar bem os recursos para implantar com sucesso um
novo servio ou uma alterao em um servio existente. Muitas das atividades que vamos
apresentar aqui esto envolvidas com a disciplina de Gerenciamento de Projetos. Por isso,
recomenda-se adotar outros modelos como o PMBOK e PRINCE2 para estabelecer as
prticas de Gerenciamento do Projeto de Transio.
Propsito
Este estgio tem como propsito:
Planejar e gerenciar a capacidade e os recursos necessrios para empacotar, construir,

testar e implantar uma liberao (release) em produo.
Fornecer uma estrutura consistente e rigorosa para avaliar a habilidade de servio e perfil
de risco.
104
Estabelecer e manter a integridade de todos os ativos de servios e configuraes

identificadas.
Fornecer conhecimento e informao de boa qualidade.
Fornecer mecanismos de construo e instalao repetveis e eficientes.
Garantir que o servio pode ser gerenciado, operado e suportado de acordo com os
requisitos e restries especificadas no Desenho de Servio.
Objetivos
Este estgio tem como objetivos:
Planejar e gerenciar os recursos para estabelecer com sucesso um servio novo ou

alterado em produo dentro do custo, qualidade e estimativas de tempo previstas.
Assegurar que haja um mnimo de impacto imprevisvel sobre os servios em produo, as

operaes e a organizao.
Aumentar a satisfao do cliente, do usurio de servio e do pessoal de Gerenciamento de

Servios com prticas de Transio de Servio.
Aumentar o uso dos servios e aplicativos, e de solues tecnolgicas de suporte.
Fornecer planos claros e compreensveis que permitam ao cliente e aos projetistas de

mudana de negcio alinharem suas atividades com os planos de Transio de Servio.
A Transio de Servio vai fazer a interface entre o Desenho de Servio e a Operao de Servio.
Se no Desenho de Servio se pensa em todos os requisitos relacionados a Capacidade,
Disponibilidade, Continuidade e Segurana, agora o que foi projetado ser implantado no
ambiente de produo. A transio ou materializao do servio ocorre neste estgio. Como
apresentado na figura abaixo, a Transio de Servio faz a troca de basto: ela pega o pacote de
servio que foi criado e o transfere para as mos do pessoal de operaes.
Pacote de Desenho
Desenho
Transio
Operao
Organizaes de TI que tm baixa maturidade no fazem planejamento de suas mudanas de

servios, o que normalmente resulta em vrios problemas no ambiente de operaes. A inteno
da Transio de Servio apresentar uma abordagem para que o servio seja implantado no
ambiente de produo sem causar impactos para a organizao.
105
Este estgio tambm assegura que os requisitos da Estratgia de Servio estejam definidos no
pacote de Desenho de Servio. O ciclo de vida proposto pela ITIL V3 tem como objetivo criar
mecanismos que evitem erros na definio do servio, e consequentemente eliminem o
retrabalho. Ento, este estgio confirma se realmente o que foi desenhado no Desenho de
Servio confere com o que o cliente est esperando.
Alm de gerenciar mudanas na infraestrutura, importante gerenciar a mudana no negcio
(cliente). Quando um servio implantado em produo e liberado para os clientes, deve-se
promover treinamento aos usurios e acompanhamento no cliente, para que o servio possa serusado de forma adequada. Aqui entra tambm a gesto de mudana organizacional, que omea
desde o estgio de Estratgia de Servio. Esta uma preocupao da Transio de Servio'pois se os usurios no forem bem treinados, o servio poder no ser utilizado da forma correta
e assim gerar demanda de suporte na central de servio. Alm disto, se os usurios no
estiverem instrudos, o investimento no novo servio implantado poder no ser be ~ aproveitado.
A ilustrao abaixo apresenta os processos existentes neste estgio. Perceba que muitos
processos aqui ocorrem em paralelo para que a transio do servio sEfj, realizada.
RDM
Linhas de base
Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio
'------~--~
~---/---
-----'
Planejamento e Suporte da Transio de Servio

Superviso do gerenciamento da mudana organizacional
Avaliao de uma Mudana ou Servio
Planeja e
prepara
liberao
Constri
e testa
Teste e
piloto de
servio
Gerenciamento de Libe rao

e Impla ntao
Planeja e
Prepara para
implantao
Transfere,
implanta,
retira
Suporte para o perodo de

funcionamento experimental
Validao e Teste de Servio

Gerenciamento do Conhecimento
106
Valor Para o Negcio

A Transio de Servio vai ajudar a melhorar:
A habilidade de se adaptar rapidamente a novos requisitos e

desenvolvimento do mercado ('vantagem competitiva')
O gerenciamento da transio de fuses, aquisies e

transferncia de servios
A taxa de sucesso de mudanas e liberaes para o negcio
As previses de nveis de servio e as garantias para os

servios novos e alterados
A conformidade com os requisitos de negcio e de governana

durante a mudana
A variao entre planos de recursos e oramentos reais e

estimados
A produtividade do negcio e dos funcionrios do cliente, devido a melhor planejamento e

uso dos servios novos e alterados
O cancelamento rpido ou alteraes nos contratos de manuteno de hardware e

software, quando os componentes so eliminados ou desativados
A compreenso do nvel de risco durante e aps a mudana - como interrupo de servio

e retrabalho, por exemplo
Processos na Transio de Servio

Neste captulo vamos introduzir alguns processos deste estgio:
Gerenciamento de Liberao e Implantao
Gerenciamento do Conhecimento de Servio
Nos processos Gerenciamento de Mudana e Gerenciamento da Configurao de Ativo de

Servio exploraremos suas atividades e relacionamentos, conforme recomendado pelo syllabus
do exame ITIL V3 Foundation.
Saiba que existem outros processos que fazem parte do livro Transio de Servio e que no so
abordados nesta apostila pois no fazem parte do syllabus oficial para o curso ITIL V3
Foundation. Esses processos so:
Planejamento e Suporte da Transio
Validao e Testes de Servio
Avaliao
107
As mudanas podem ser levantadas por vrias razes, entre as quais as mudanas levantadas:
Proativamente: para gerar benefcios ao negcio, como reduzir custos e melhorar os

servios.
Reativamente: para resolver erros ou adaptar-se a circunstncias de mudana.
Os processos de negcio de uma organizao mudam com muita frequncia. As organizaes se

vem obrigadas a melhorar seus produtos e servios para se manterem competitivas no mercado.
Muitos processos de negcio dependem de servios de TI, e isso significa que mudanas no
negcio exigem mudanas nos servios de TI. Por exemplo: o negcio decide que ir fazer
vendas diretas ao consumidor ao invs de fazer apenas para o atacado. Esta mudana de
negcio exigir que o software de vendas seja adaptado para coletar pedidos de consumidores
finais. A TI ter o grande trabalho de adaptar os sistemas atuais.
Devido a esta dependncia, a TI precisa ser mais responsiva s mudanas nos negcios ao
mesmo tempo em que precisa buscar a estabilidade na infraestrutura de TI. Temos aqui um
balanceamento, pois se a TI for muito gil para implantar as mudanas ela pode provocar
incidentes, interrupes nos servios atuais e retrabalhos. Mas se a TI for muito burocrtica para
aprovar e implantar mudanas, ela pode prejudicar o negcio do cliente. Por isso precisamos ter
um processo que gerencie as mudanas de forma controlada, que considere e trate os riscos
envolvidos na mudana.
Metas
Este processo tem as seguintes metas:
Responder s mudanas de requisitos de negcio do cliente enquanto se maximiza o valor

e se reduzem incidentes, interrupes e retrabalhos
Responder ao negcio e requisies de TI para mudanas que iro alinhar os servios s

necessidades do negcio
Objetivo
O objetivo principal deste processo assegurar que mudanas sejam feitas de uma forma
controlada, e sejam avaliadas, priorizadas, planejadas, testadas, implantadas e documentadas.
Um bom Gerenciamento de Mudana assegura que o Gerente de Mudana esteja em total
controle das mudanas que ocorrem na infraestrutura de TI. Gerenciar mudanas NO fazer
mudanas que no ofeream risco: fazer mudanas de forma que os riscos sejam mapeados e
gerenciados.
108
Conceitos Bsicos
Mudana de Servio
uma mudana em um servio existente ou a introduo de um novo servio.
a adio, modificao ou remoo de servio autorizado, planejado ou suportado ou

componente de servio e sua documentao associada.
Requisio de Mudana (RDM)
Uma Requisio de Mudana uma comunicao formal que busca uma alterao em um
ou mais Itens de Configurao. Pode assumir vrias formas, como por exemplo:
Requisio de Servio, chamada na central de servio, documento de incio de projeto.
-7
Diferentes tipos de mudana podem requerer diferentes tipos de Requisio de

Mudana.
Todos os outros processos podem emitir requisies de mudana (RDMs) para modificaes
necessrias que melhorem a eficcia e eficincia dos processos ou servios de TI. O
Gerenciamento de Mudana precisa de informaes de todos os outros processos para realizar a
avaliao de risco das mudanas levantadas.
Escopo
O escopo do Gerenciamento de Mudana cobre as mudanas desde a base de ativos de servio
e Itens de Configurao at o completo ciclo de vida do servio. Ou seja, podemos utilizar este
processo para implantar mudanas de melhorias nos processos de Gerenciamento de Servios de
TI.
Cada organizao deve definir as mudanas que ficam fora do escopo de seu processo de
mudana de servio. Elas podem incluir:
Transformaes no negcio:
-7 Reorganizao de departamentos
-7 Reengenharia de processos de negcio
Mudanas operacionais como:
Estasmudanas no negcio
podemproduzirRequisies de
Mudana para gerar mudanas
em servios de TI
-7 Reparo de impressoras
-7 Manutenes de rotina
109
Tipos de Requisio de Mudana

Quando vamos implantar este processo na TI, temos que no s considerar o escopo do que
vamos ou no controlar, como tambm quais sero os tipos de RDMs e quais processos ou
procedimentos devero ser seguidos. Sendo assim, diferentes tipos de mudana podem
necessitar de diferentes tipos de Requisio de Mudana. Nem toda mudana ser criada e
tradada de forma igual. Por exemplo, reiniciar um servidor para atualizar algumas configuraes
pode ser uma atividade operacional simples, que seguir procedimentos locais estabelecidos pelo
pessoal de infraestrutura. Este no seria um tipo de RDM que precisaria passar pelo fluxo normal
do Gerenciamento de Mudana. Outros tipos de RDMs, como troca de senha e liberao de
acesso a servios, seguiro procedimentos estabelecidos no processo Gerenciamento de Acesso,
que veremos no estgio Operao de Servio. Veja abaixo alguns exemplos de tipos de
requisio mudana e qual o processo a ser envolvido.
Exemplo de tipo de mudana
Processo responsvel
Requisio de Mudana no Portflio de Servio

Exemplo: entrada de um novo servio no portflio
Gerenciamento de Mudana de
Servio
Requisio de Mudana para Servio ou Definio de

Servio
Exemplo: alterar a funcionalidade ou uma caracterstica em
algum servio
Proposta de Mudana de Projeto
Exemplo: houve uma mudana no negcio e as regras de
Ifuncionamento de um novo aplicativo que est em
desenvolvimento sero alteradas
Gerenciamento de Mudana de
Servio
Requisio de Acesso de Usurio

Exemplos: troca de senha, liberao de acesso a um
servio
Atividades Operacionais
l~xem Plos : reiniciar servidor, ajuste de capacidade,
manuteno de rotina
Procedimento de acesso de
usurio
Gerenciamento de Mudana do
Projeto
Procedimentos locais
Modelos de Mudana
A organizao pode pr-definir modelos de processos de mudana j
com passos acordados que podem ser executados para lidar com
certos tipos de mudanas. Para mudanas que ocorrem com
frequncia podemos ter um modelo que oriente como o pessoal deve
tratar aquela mudana. Estes modelos incluem:
Passos que devem ser tomados para lidar com as mudanas
Ordem cronolgica para estes passos
Responsabilidades
Definies de tempo
Procedimento de escalao
110
Categorias de Mudana
As Requisies de Mudana (RDMs) podem ser classificadas em trs categorias:
Padro
Uma mudana de servio que pr-aprovada pelo Gerenciamento de Mudana
e j tem procedimentos aceitos e estabelecidos. Exemplos: upgrade do PC de
um usurio, instalao de um computador para um novo funcionrio da
empresa, troca de local de uma estao de trabalho.
Normal
Esta mudana segue o fluxo normal de avaliao, aprovao e autorizao.
Exemplo: alterao do sistema operacional e plataforma tecnolgica utilizada
pelo servio de e-mail.
Emergencial
Uma mudana de servio que pretende reparar um erro em um servio de TI
que est causando um impacto negativo para a empresa, e que por isso precisa
ser corrigido rapidamente. Esta mudana precisa ser desenhada e testada, caso
contrrio seu impacto pode ser maior que o do incidente original. Exemplo: o
website da empresa est fora do ar devido ao HD estar corrompido. O HD
precisa ser trocado imediatamente e os dados recuperados a partir do ltimo
backup.
Fluxo para uma Mudana Padro
;;e
Papel
Podemos ter um fluxo mais simplificado para tratar uma

Mudana Padro. Aqui voc visualiza os elementos cruciais
para lidar com uma Mudana Padro.
Elementos cruciais de uma Mudana Padro so:
Lista de tarefas documentadas e testadas
Autoridade para executar a mudana
Aprovao de oramento tipicamente prdeterminada ou dentro do controle do iniciador da

mudana
l1l
IniCiador!
Atribui o trabalho
Gatilho para iniciar a RDM
c:
~.
Registra a RDM
GerenCiamento!
de Mudana
Revisa e fecha
o registro de
mudana
c:
a.
l1l
"
::J
<O
l1l
CD
::J
:ti
(C
c:
...,
l1l
<O
l1l1
o
o
::J
(J)
o
O
Crown copyrighl 2007 Reproduced under Iicence

from OGC
111
Fluxo para uma Mudana Normal

J uma Mudana Normal,
que tem mais riscos e pode
gerar impacto na
organizao, vai seguir um
fluxo com mais passos que
a Mudana Padro. Na
figura ao lado voc
visualiza os passos
recomendados para tratar
uma Mudana Normal.
Nem toda mudana vai
seguir o mesmo caminho vai depender do tipo de
mudana ou do modelo
que foi criado para
mudana.
Nas atividades do
processo, que sero
apresentadas mais
adiante, voc vai entender
cada passo deste fluxo.
CriaRDM
~
c
Registra a RDM
N
III
c
a.
Revisa a RDM
III
:J
'-O
III
CD
Autoriza Proposta
de Mudana
:J
::!l
lO
Autoriza
a mudana
ii!
'-O
lll'
Coordena a
implantao da
mudana
o
o
:J
Ordens de
rabalho
(f)
o
o
Implantada
Relatrio de
Avaliao
Revisa e fecha
o registro de mudana
Crown copyright 2007 Reproduced under Iicence from OGC
Plano de Remediao
Nenhuma mudana deve ser aprovada sem um plano de remediao
(tambm conhecido como back-out). Idealmente, deve haver um plano de
remediao para restaurar a organizao para sua situao inicial, muitas
vezes atravs da recarga de um conjunto de linha de base de Itens de
Configurao, especialmente software e dados.
Quando estamos lidando com uma mudana como por exemplo uma
migrao de verso de software ou uma troca de servidor, existem riscos coisas que podem dar errado durante a execuo da mudana. Por esse
motivo, todas as mudanas precisam de um planejamento para falhas. O
plano de remediao existe justamente porque se sabe que algo pode dar
errado - e se algo der errado realmente haver uma forma de reverter a
mudana, ou alguma contingncia estar disponvel para contornar a
situao. Este plano de remediao pode ser feito para cada Modelo de
Mudana.
112
Atividades
As atividades abaixo sero utilizadas para gerenciar mudanas individuais:
1. Criar e registrar a RDM
2. Revisar a RDM
3. Avaliar a mudana
4. Autorizar a mudana
5. Coordenar a implantao
6. Revisar e encerrar
A seguir vamos detalhar cada uma destas atividades.
1. Criar e Registrar a RDM
o primeiro passo registrar uma RDM. A RDM pode vir acompanhada de uma
proposta de mudana que explica as facilidades que sero criadas para uma
unidade de negcio, ou por que o Gerente de Problema quer implantar esta
mudana para resolver um problema.
==
Todas as RDMs precisam ser registradas para que possam ser identificadas.
Recomenda-se ter um banco de dados ou algum controle onde as RDMs possam ser registradas
com o seu 10 nico. Na ITIL o banco de dados associado est dentro do Sistema de
Gerenciamento da Configurao, que ser apresentado no prximo processo.
o escopo e o impacto do evento de mudana determinam quanto ser necessrio de informao

na proposta de mudana. Esta proposta de mudana ser utilizada na etapa de avaliao, onde
sero analisadas as justificativas, custos e benefcios para a mudana proposta.
Durante o progresso da mudana necessrio manter-se o log atualizado no Sistema de
Gerenciamento da Configurao.
Em mudanas emergenciais nem sempre possvel fazer o registro e documentao da
mudana. Neste caso, a mudana emergencial dever seguir um fluxo mais rpido. De qualquer
forma, depois de realizada a mudana emergencial, o registro e documentao desta mudana
devem ser feitos.
2. Revisar a RDM
Aps o registro, as partes interessadas verificam se a RDM vivel, necessria,
est com as informaes completas e se j no havia outro registro aberto. Se
reprovada, uma razo precisa ser especificada e enviada pessoa que abriu a
RDM. Esta atividade normalmente executada pelo Gerente de Mudana.
As mudanas
precisam ser
filtradas
113
3. Avaliar a Mudana
O prximo passo analisar e avaliar a RDM. Aqui devem ser analisados os riscos para o negcio,
a probabilidade de um risco ocorrer e seu possvel impacto.
Os 7 Rs do Gerenciamento de Mudana
Quando vamos avaliar uma mudana importante considerar justificativa, impacto, custo,
benefcios e riscos para assegurar que a mudana vale a pena. As questes abaixo, conhecidas
como os 7Rs do Gerenciamento de Mudana, iro ajudar nesta anlise.
1. Quem levantou a mudana? (Raise)
2. Qual a razo da mudana? (Reason)
3. Qual o retorno requerido a partir da mudana? (Return)
4. Quais so os riscos envolvidos na mudana? (Risks)
5. Quais so os recursos necessrios para entregar a mudana? (Resources)
6. Quem responsvel por construir, testar e implantar a mudana? (Responsible)
7. Qual a relao entre esta mudana e outras mudanas? (Relationship)
Comit Consultivo de Mudana (CCM)

Na avaliao de uma mudana talvez seja necessrio envolver as partes interessadas.
Dependendo de sua complexidade e relevncia, a mudana no deve ser avaliada apenas pelo
Gerente de Mudana, mas sim por um grupo de pessoas - chamado Comit Consultivo de
Mudana (CCM).
O CCM serve como um corpo de conselho auxiliando o Gerenciamento de Mudana na avaliao
e priorizao de mudanas, com viso tanto tcnica como de negcio. Por isso precisa incluir
pessoas com uma clara compreenso das necessidades do negcio do cliente e dos usurios,
bem como das funes do desenvolvimento tcnico e de suporte.
Os membros do CCM podem ser:
Gerente de Mudana (sempre preside as reunies)
Cliente(s)
Gerente(s) de Negcio(s)
Representante(s) de grupo(s) de usurios
Pessoal de desenvolvimento/manuteno
de aplicativos (quando apropriado)
Equipe de servios (se necessrio)
Equipe de servios administrativos (quando as
mudanas afetam as instalaes)
Consultores especialistas/tcnicos
Representantes de terceiros (se necessrio - por
exemplo, em situaes de outsourcing)
Dependendo da mudana, os participantes da reunio do CCM podem ser diferentes.

Recomenda-se que as reunies deste comit sejam curtas e bem objetivas. Em algumas
114
organizaes o CCM tem uma agenda fixa, podendo se reunir durante um determinado dia da
semana para discutir as diversas mudanas pendentes.
Comit Consultivo de Mudana Emergencial (CCME)
Quando surge a necessidade de uma mudana emergencial, pode no haver tempo para se criar
um CCM completo. , portanto, necessrio identificar uma configurao menor com autoridade
para tomar decises emergenciais. Este corpo conhecido como Comit Consultivo de Mudana
Emergencial (CCME).
Os membros deste comit podem ser:
Gerente de Mudana
Pessoal de desenvolvimento/manuteno de aplicativos

(que estaro envolvidos na mudana)
Representantes do cliente
O CCME nada mais do que um subconjunto do CCM.
4. Autorizar a Mudana
Aps a avaliao, ser determinado se a mudana vai ser autorizada ou no para ser implantada.
Esta autorizao garante que a mudana foi avaliada, est bem documentada e foi aprovada
pelas partes interessadas. Uma autorizao formal a partir da autoridade de mudana
necessria para cada mudana. O nvel para o qual a aprovao necessria depende do tipo,
tamanho ou risco da mudana. Algumas mudanas vo precisar ser autorizadas pelo gerente do
usurio, outras pelo CCM/CCME, algumas podem envolver a gerncia de TI ou comit executivo
de negcio. A autorizao vai depender do tipo de mudana, e isto pode ser documentado no
Modelo de Mudana que vimos nos conceitos bsicos.
Comunicaes,
decises e aes
Comunicaes,
escalao para RDMs,
riscos, questes
Autoridades
de mudana
Exemplos de
conngurao
Comit executivo de
negcio
Alto custo, mudana

de risco
Nivel2
Comit de gesto
deTI
Impacta mltiplos
servios ou vrias
unidades
Nivel3
CCM ou CCME
Impacta apenas um
servio ou grupo
local
Aut orizao local
Mudana padro
Nvel 1
Nivel4
Caso a mudana seja autorizada, determina-se sua prioridade com base no impacto e na urgncia
para o negcio. Com base nesta prioridade ser determinado quando esta mudana deve ser
implantada.
115
5. Coordenar a Implantao
A prxima etapa a coordenao da implantao. As RMDs autorizadas devem ser passadas
para os grupos tcnicos construrem a mudana. O Gerenciamento de Mudana apenas controla
e coordena as mudanas, e no executa de fato as mudanas. Na implantao de uma mudana
o processo Gerenciamento de Liberao e Implantao entrar em ao, envolvendo-se nas
atividades relativas construo e criao das liberaes que vo ser instaladas no ambiente
de produo.
O Gerenciamento de Mudana deve assegurar que as mudanas sejam implantadas conforme o
cronograma.
Durante a implantao da mudana, procedimentos de remediao precisam estar preparados e
documentados. Caso ocorra alguma falha, pode ser necessrio invocar estes planos.
Antes de a mudana entrar no ambiente de produo, o Gerenciamento de Mudana deve
assegurar que ela foi testada. Os testes no so executados pelo Gerenciamento de Mudana.
Como o foco neste processo o controle, o Gerenciamento de Mudana vai apenas verificar se
os testes foram feitos. necessrio que haja um processo de testes separado para isto.
6. Revisar e Encerrar a Mudana
As mudanas implantadas, com exceo das Mudanas Padro, precisam ser avaliadas aps
certo tempo. Os seguintes itens podem ser avaliados:
A mudana cumpriu com seu propsito?
Os usurios ficaram satisfeitos com o resultado?
Ocorreu algum efeito colateral?
Os custos e esforos estimados excederam?
Se a reviso revelar que houve problemas com a mudana, estes precisam ser reportados para o
CCM, avaliadores de impacto, autoridades de produto e autoridades de liberao. Se a mudana
foi completada com sucesso, a RDM precisa ser fechada oficialmente no log de mudana.
Relacionamentos
O Gerenciamento de Mudana tem interfaces com os processos de mudana do negcio, com
programas de gerenciamento de projetos e com parceiros. As interfaces com os outros processos
incluem Gerenciamento da Configurao e Ativo de Servio, Gerenciamento de Problema,
Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI, Gerenciamento da Segurana da Informao e
Gerenciamento da Demanda e Capacidade.
O Gerenciamento de Mudana tem um forte vnculo com o Gerenciamento da Configurao. O
Gerenciamento da Configurao fornecer informaes sobre os Itens de Configurao (ICs) que
fazem parte da mudana. Atravs do SGC (Sistema de Gerenciamento da Configurao) o
Gerenciamento de Mudana poder avaliar riscos e impacto da mudana.
Este relacionamento de duas vias. O Gerenciamento de Mudana no s usa as informaes
que esto no SGC como ir disparar um gatilho para o Gerenciamento da Configurao
116
informando que mudanas foram realizadas e o SGC precisa ser atualizado. O Gerenciamento da
Configurao tambm auxiliar o Gerenciamento de Liberao. Antes que uma mudana seja
implantada no ambiente de produo, uma linha de base de configurao precisa ser criada no
SGC. Esta linha de base contm informaes sobre a configurao atual do servio. Caso
acontea alguma falha durante a implantao da liberao, ela ser utilizada para retroceder a
mudana, voltando configurao que o servio tinha anteriormente.
L:;~~a
e ~I
.. _
d~e~~~~:~ I
. . .da
[:i
Reporta e
~
I I Aprova
ou ~
I I.irnplanta
Coorden~o I
rejeita a
Avalia a
L :a : J
configu,L
~a~ I
Revisa a
I I
mudana
Itens
Atualiza
~
I
linhasde n~f
Fecha a
l"?"
~~::~:1~~~ ~:;~S
~~1
~I ~t~~~ ~~~Pt
I
I
au~ ~a~ L:s~
da mudana
Audl ta Itens
~
I CVerifica Itens
~e~I~~~:~~O
L~
atuallzados
Sistemade Gerenciamento da Configurao

Fonte: Son, Jan Van; et aI. - "Foundations of IT Service Management Sased on ITIL V3".
Papel: Gerente de Mudana (no cai no exame ITIL V3 Foundation)

As atividades principais do Gerente de Mudana so:
Em colaborao com o iniciador, receber, registrar e alocar

prioridades para todas as RDMs e rejeitar qualquer mudana que
seja totalmente impraticvel
Preparar a agenda de mudanas que sero discutidas no CCM
Decidir quem deve participar das reunies do CCM
Presidir as reunies do CCM
Enviar os cronogramas de mudanas para a central de servio
Relacionar-se com as partes para coordenar construo, teste e implantao das

mudanas
Atualizar o log das mudanas em andamento
Revisar as mudanas implantadas para verificar se elas atingiram os objetivos propostos
Encerrar os registros de mudanas concludas
Produzir relatrios do processo
Alm do Gerente de Mudana este processo tem os papis desempenhados pelo CCM e CCME,
que foram apresentados anteriormente.
117
o Gerenciamento da Configurao o processo que identifica todos os ICs necessrios para

entregar os servios de TI. Este processo vai fornecer um modelo
lgico da infraestrutura de TI em que os servios de TI so
relacionados com os diferentes componentes necessrios para
fornecer o servio.
Este um processo importante na Transio de Servio, pois a
partir do entendimento do que existe na infraestrutura que
poderemos fazer o planejamento da transio de um servio novo
ou alterado. A documentao dos componentes e seus
relacionamentos no ser utilizada apenas pelos processos da
Transio de Servio, mas tambm por todos os outros processos
do ciclo de vida do servio.
Meta
Este processo tem como metas:
Suportar o negcio e os objetivos de controle e requisitos do cliente.
Suportar de forma eficiente e eficaz os processos de Gerenciamento de Servio,

fornecendo informaes de configurao precisas.
Minimizar o nmero de questes sobre qualidade e conformidade causadas por

configurao incorreta de servios e ativos.
Otimizar os ativos de servios, configuraes de TI, habilidades e recursos.
Objetivo
Este processo tem como principal objetivo definir e controlar os componentes de servios e
infraestrutura, e manter informaes precisas no histrico sobre configurao, estado dos servios
e infraestrutura atual e planejada.
Muitas organizaes de TI no sabem o que possuem na sua infraestrutura nem o que entregam
aos clientes. Quando se conhece a estrutura de TI, torna-se mais fcil gerenci-Ia.
Informaes sobre os ICs so mantidas no Bancos de Dados do Gerenciamento de Configurao
(BDGC - Configuration Management Data Base - CMDB). O BDGC alimenta o Sistema de
Gerenciamento da Configurao (SGC), que o repositrio central de informao que servir de
suporte para todos os outros processos de Gerenciamento de Servios. Itens de Configurao
incluem - mas no so limitados a - hardware e software, Acordos de Nvel de Servio, planos de
recuperao de desastres, polticas, etc.
O Gerenciamento da Configurao certifica que as informaes sobre os ICs armazenados no
SGC sejam corretas e atualizadas, pois todos os outros processos dependem destas informaes.
118
Conceitos Bsicos
Modelo de Configurao
o Gerenciamento da Configurao oferece um modelo de servios, ativos e infraestrutura atravs

do registro dos relacionamentos entre os ICs. Este modelo serve para:
Avaliar impacto e causa de incidentes e problemas
Avaliar impacto de mudanas propostas
Planejar e desenhar servios novos ou

alterados
Planejar atualizaes de tecnologia e

upgrades de software
Planejar pacotes de liberao e

implantao, e migrar ativos de servio para
diferentes locais e centros de servio
Otimizar a utilizao de ativos e custos.
Por exemplo: consolidar os datacenters,
reduzir as variaes e reutilizar ativos.
Aqui ao lado voc tem um exemplo de modelo de

configurao. Este um exemplo de modelo lgico
que representa como um servio de e-mail est
estruturado.
Servio
Email
MS Exchange
I
Plataforma HW
Exchange SW
Banco de dados
Active Directory
Servidor 1
Servidor n
Item de Configurao (IC)
um ativo, componente de servio ou outro item

que est, ou estar, sob o controle do
Gerenciamento de Configurao.
Itens de Configurao (ICs) podem variar muito em
complexidade, tamanho e tipo, podendo ser:
um servio inteiro ou um sistema
hardware utilizado
softwares utilizados
instalaes (prdio, sala, etc.)
documentao associada
pessoal de apoio
Infraestrutura
Hardware
Rateador
Itens de configurao
119
Alguns exemplos de ICs:
Servidores
Estaes de trabalho dos usurios
Softwares (aplicativos, drives, sistemas operacionais)
Softwares de gesto (ERP)
Banco de dados fsico
Relacionamento entre banco de dados, aplicativos, servidores
Documentao de processos e procedimentos
Pacote de Desenho de Servio
Plano de negcio (business case)
Acordos com clientes
Planos de capacidade e planos de continuidade
I9 Q
,..,
l,..
19
19
No SGC sero armazenados os atributos e relacionamentos de cada IC. Veja informaes

comuns para um Item de Configurao que podem ser armazenadas no SGC:
Cada IC pode ter atributos como:
10
Nome
Verso
Tipo
Modelo
Fabricante
Nmero de srie
Etc.
Cada IC pode ter relacionamentos

com outros ICs como:
Conectado a
Depende de
Mantido por
Interface por
Usado por
Cpia de
Consiste de
Etc.
Os relacionamentos entre ICs so informao essencial a ser considerada neste processo. A

partir dos relacionamentos poderemos avaliar, por exemplo, qual seria o impacto de uma
mudana em um determinado servio ou componente do servio e identificar o que pode estar
causando um incidente.
O status outra informao importante, pois mostra em que situao o IC se encontra dentro do
seu ciclo de vida individual. O status pode ser: em estoque, em teste, em produo, aposentado,
etc.
120
Muitas organizaes utilizam softwares de coleta de inventrio automtica, que fazem a

descoberta de computadores conectados rede e quais os softwares instalados em cada um
deles. Estes softwares so conhecidos como softwares de discovery e auxiliam muito a
identificao de boa parte dos ICs da infraestrutura.
aQl~
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ii
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EJ
EJ
Normalmente estes softwares vm com uma interface, conforme ilustrado na figura acima, que
permite visualizar facilmente todos os computadores ligados rede.
Sistema de Gerenciamento da Configurao (SGC)
o SGC armazena informao de todos os ICs dentro do escopo designado. O SGC armazena os
registros dos ICs contendo os seus detalhes, assim como relacionamentos com outros ICs. Pode
incluir ainda relacionamentos com incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanas,
liberaes, funcionrios, fornecedores, locais, unidades de negcio e usurios.
Muitas organizaes tm adotado softwares de Gerenciamento de Servios que contemplam o
recurso SGC embutido. comum uma organizao ter mais de um aplicativo, um para cada
finalidade. Por exemplo: um aplicativo para a central de servio registrar incidentes, outro
aplicativo para coleta de inventrio e ativos, e outro para gerenciar disponibilidade dos servios.
Cada aplicativo destes pode ter o seu prprio banco de dados de configurao (BDGC) - e
consequentemente a organizao ter vrios BDGCs. Os diversos BDGCs que existirem na
organizao precisam ser integrados para que as informaes no fiquem duplicadas e
desatualizadas. Para isso se cria um BDGC integrado. O SGC o sistema que rene todas as
informaes disponveis sobre a configurao da infraestrutura e servios de TI que podem estar
dentro deste BDGC integrado. O SGC consiste de quatro camadas conforme ilustrado na figura
abaixo:
121
Sistema de Gerenciamento da Configurao
Camada de
integrao da
informao
Dados
e Informaes
Ferramlti$
de Discover y
Aplt:aes
FE'Hamentas
CCIrPCI"ativas
con fl9l.J1"ao
BDGe l
EMO l
BD Ge l
BMD2
Camada de apresentao: as informaes so formatadas em relatrios para determinados

pblicos.
Camada de processamento de conhecimento: onde se produzem as querys (consultas) para
extrair os dados para serem exibidos em relatrios.
Camada de integrao de informao: a que coleta e estrutura os dados.
Camada de dados: contm dados e informaes de diferentes origens, como BDGCs,
ferramentas de inventrio, informaes de projetos.
Biblioteca de Mdia Definitiva (BMD)

A ITIL ainda define algumas bibliotecas que podem ficar sobre o controle do Gerenciamento da
Configurao e de Ativo de Servio.
A BMD contm cpias-mestre de todos os ativos de software:
Desenvolvidos internamente ou adquiridos
Ferramentas de gerenciamento assim como aplicativos
Licenas e documentao
Antes de serem armazenados nesta biblioteca, os softwares devem ser verificados: se esto
completos, corretos e sem vrus.
122
A BMD serve como fonte nica para distribuio.

a partir desta biblioteca que o processo
Gerenciamento de Liberao vai fazer as
instalaes de softwares. Sempre que algum for
instalar um software na maquina do usurio, devese utilizar os softwares que esto salvos na BMD.
fsjcos
~@
Na maioria das organizaes a BMD pode ser

representada por um armrio onde se guardam
todos os CDs originais de instalao de software,
ou pode ainda ser representada por um servidor de
arquivos no qual esto salvas as cpias originais
dos softwares.
Analise a figura ao lado. Na BMD se mantm a
mdia fsica do software e no BDGC, que faz parte
do SGC, encontramos a informao lgica do
software. No BDGC vamos registrar os atributos do
software: detalhes da licena, usurios que esto
utilizando cada licena, etc.
Recomenda-se que todos os softwares que esto salvos na BMD constem no SGC.
Linha de Base da Configurao

Linhas de base da configurao podem ser criadas dentro do SGC.
Linha de base uma configurao de um servio, produto ou
infraestrutura que foi acordada e determinada formalmente, e
servir como base para atividades futuras. Esta linha de base
como se fosse a fotografia da configurao atual de um servio.
Esta configurao pode ser alterada apenas de acordo com
procedimentos de mudana formais.
Principais utilizaes da linha de base:
Servir como um marco no desenvolvimento de um servio
Servir como ponto de partida para expanso futura de novas

configuraes
Servir de parmetro para mudanas ou reconstrues de verses especficas em um

estgio posterior
Ajudar a retornar para a configurao anterior em caso de problemas com a nova

configurao aps uma mudana
123
Atividades
As principais atividades deste processo so:
1. Gerenciamento e planejamento
Define o escopo do que ser controlado (servios, aplicativos, infraestrutura, locais),

polticas, papis e responsabilidades, interfaces com outros processos, ferramentas a
serem usadas, etc.
2. Identificao da configurao
Define o critrio para seleo de ICs e seus componentes, seleciona os ICs e

componentes, associa um 10 para cada IC e especifica atributos relevantes.
3. Controle da identificao
Garante que os ICs sejam gerenciados adequadamente. Nenhum IC pode ser

adicionado, modificado, substitudo ou removido sem um procedimento acordado.
4. Controle de status e relatrio
Controla o status do IC ao longo do seu ciclo de vida (em testes, em produo, em

manuteno, aposentado).
5. Verificao e auditoria
Conduz auditorias para assegurar que as informaes registradas conferem com a

situao atual.
Relacionamentos
o Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio suporta e tem interface com todos os

processos de Gerenciamento de Servio. Entre os
processos mais notveis esto:
Gerenciamento de Mudana - para avaliao de

impacto
Gerenciamento Financeiro - para entender os custos

de um servio, depreciao, manuteno e reparos
Gerenciamento da Continuidade do Servio de TI para identificar quais ativos precisariam ser

considerados no plano de continuidade de um
servio
Gerenciamento de Incidente e Problema - para o

diagnstico de incidentes e problemas
Gerenciamento da Disponibilidade - para investigar

os pontos de falha
124

Este processo envolve diferentes papis, que podem ser executados por pessoas diferentes ou
pela mesma pessoa:
Gerente de Ativo de Servio (Service Asset Manager): trabalha para cobrir todos os
objetivos acordados com o Gerente de Servio de TI, avalia o Gerenciamento de Ativo de
Servio existente e acorda o escopo dos processos de Gerenciamento de Ativo de Servio
(define o que ser ou no ser controlado pelo processo). Alm disso, dever assegurar
que os ativos sejam identificados, etiquetados e rastreados.
Gerente de Configurao (Configuration Manager): trabalha para cobrir todos os objetivos

acordados com o Gerente de Servio de TI, e acorda o escopo do processo de
Gerenciamento da Configurao.
Analista de Configurao (Configuration Analyst): suporta o plano do Gerenciamento da

Configurao assegurando a preciso da informao salva no SGC, executando auditorias
e fornecendo informaes na organizao.
Bibliotecrio de Configurao (Configuration Librarian): o guardio de todas as cpiasmestre de ICs, softwares, ativos e documentao que esto na Biblioteca de Mdia
Definitiva. Tambm controla os registros de todos os ICs dentro do SGC.
Administrador de Ferramentas de SGC (CMS Tools Administrator): avalia as ferramentas

que sero utilizadas para o Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio e
monitora o desempenho e capacidade das ferramentas utilizadas no SGC.
Gerenciamento de Liberao e Implantao

Assim que o Gerenciamento de Mudana aprova uma mudana, o Gerenciamento de Liberao
pode entrar em ao para liberar novas verses de software/hardware no ambiente de produo.
Imagine que um determinado aplicativo apresentou um erro na tela do
usurio, e que para corrigir este erro seria necessrio fazer algumas
correes no cdigo-fonte. Ento, inicialmente abre-se uma Requisio
de Mudana que dever ser avaliada e aprovada. Aps a aprovao, a
equipe responsvel pelo desenvolvimento do aplicativo ir realizar a
correo no cdigo-fonte. Quando pronta a correo, uma nova verso
para o software ser gerada. O processo de Gerenciamento de
Liberao entra na etapa final, quando a mudana j foi desenvolvida e
precisa ser liberada no ambiente de produo. O Gerenciamento de
Liberao vai se envolver desde a montagem do pacote da nova
verso (empacotamento) at a instalao. Este processo vai se
preocupar com todos os aspectos relacionados com a liberao de
servio, incluindo treinamento de usurios e equipe de suporte.
Meta
A meta deste processo distribuir liberaes dentro da produo e estabelecer o uso efetivo de
servios - sendo assim, o valor pode ser entregue ao cliente e o servio pode ser gerenciado pelo
pessoal de operaes. O Gerenciamento de Liberao faz o controle de verses e controla as
instalaes de software, hardware e outros componentes de infraestrutura, do ambiente de
desenvolvimento ao ambiente de teste e depois para o ambiente de produo. Este processo no
responsvel pelo desenvolvimento em si da mudana, mas sim pela sua liberao.
125
Objetivos
Este processo deve assegurar que:
Existam planos de liberao e implantao claros e compreensveis, que possibilitem

alinhamento com as atividades do cliente.
Um pacote de liberao possa ser construdo, instalado, testado e implantado de forma

eficiente.
Um servio novo ou alterado e seus sistemas, tecnologia e organizao sejam capazes de

entregar os requisitos de servio acordados. Exemplo: utilidade, garantia e nveis de
servio.
Exista o mnimo de impacto imprevisto nos servios em produo, operaes e

organizao de suporte.
Clientes, usurios e equipes de Gerenciamento de Servio estejam satisfeitos com as

prticas de servio e as sadas. Por exemplo: documentao do usurio e treinamento.
Com este processo implantado ser possvel realizar mudanas mais rpido, de forma econmica
e com menor risco, e os objetivos operacionais tero um suporte melhor.
Conceitos Bsicos
Uma parte deste processo tomar trs decises importantes relacionadas implantao de um
servio:
O nvel de unidade de liberao mais apropriado para cada servio ou componente
Opo de implantao mais apropriada
Modelo a ser usado para construir e implantar uma liberao de forma eficiente
A seguir veremos alguns conceitos relacionados a estas decises.

Unidade de Liberao
A Unidade de Liberao descreve as pores de um servio ou infraestrutura de TI, as quais so
liberadas normalmente de acordo com a poltica de liberao da organizao. A unidade pode
variar, dependendo do tipo ou item de ativo de servio ou componente de servio. A organizao
pode decidir que uma unidade de
Infra -estrutura
liberao pode ser um aplicativo
inteiro ou somente um mdulo do
aplicativo. Um sistema web pode
ter uma pgina como unidade de
liberao.
I
produtoA.hOO!
, I
produtoB.htm!
Pacote de Liberao
Um pacote de liberao (release package) pode ser uma nica unidade de liberao ou uma
coleo de unidades de liberao. Uma mudana que liberada no ambiente de produo pode
126
..
ser composta de vrios elementos como hardware, software, aplicativos, documentao,

conhecimento, etc. Imagine que a empresa decide por fazer uma migrao para a nova verso do
software de gesto financeiro que o fornecedor lanou recentemente, e para que esta nova verso
tenha um bom desempenho seja necessrio trocar o sistema operacional e o hardware. Para que
esta migrao seja realizada necessrio preparar um pacote de liberao incluindo tudo que
ser necessrio: um novo servidor, cpia do novo aplicativo, manual do usurio, cpia do sistema
operacional e script para o banco de dados.
Veja abaixo a estrutura de um pacote de liberao que serve como exemplo:
Pacote de Liberao A 10
V1.0
I
I
Documentao do Usurio
Unidade de Liberao do
Software de Gesto XPTO
Novo Servidor
Sistema Operacional
Script Banco de Dados
Aplicao
ClienteWeb
Poltica de Liberao
Uma poltica de liberao deve ser criada para um ou mais servios, contendo:
Identificao nica, numerao e as convenes de nomenclatura para os diferentes tipos

de liberao, juntamente com uma descrio
Papis e responsabilidades em cada fase do processo
A frequncia esperada para cada tipo de liberao
A abordagem para aceitar e agrupar mudanas em uma liberao
Mecanismo para automatizar a construo, instalao e distribuio da liberao
Como a linha de base da configurao para a liberao deve ser capturada e verificada
Critrios de entrada e de sada e para a aceitao da liberao em cada

transio de servio
Critrios e autorizao para a sada do Suporte do Perodo de Funcionamento

Experimental e passagem de basto para o pessoal de Operaes de Servio
127
Opes de Implantao
Neste processo vamos determinar de que forma um servio ou um componente de servio ser
implantado. Devemos tomar a deciso com base no impacto da liberao e recursos necessrios
para implantar, e tambm nos resultados no negcio. Temos aqui as seguintes opes de
implantao:
Big Bang x Por fase
Na big bang implanta-se o servio para todos os usurios da organizao simultaneamente.

Exemplo: atualizao do aplicativo ERP nas mquinas de todos dos usurios.
Na por fase implanta-se um servio por seo ou por base de usurios conforme um intervalo
agendado. Exemplo: primeiro atualizamos o departamento de RH, depois o departamento de
vendas, e assim por diante.
Empurrada x Puxada
A empurrada implanta os servios a partir de local central. Exemplo: atualizao de antivrus.
A puxada disponibiliza a atualizao em um local central e o usurio implanta o servio

sozinho. Exemplo: atualizaes de softwares em que os usurios no precisam receber as
mudanas imediatamente.
Automtica x Manual
Na automtica usam-se mecanismos de implantao automatizada, quando o processo

repetvel.
Na manual o pessoal de TI precisa implantar o servio.
Atividades
(no caem no exame ITIL V3 Foundation)
o processo de Gerenciamento de Liberao e Implantao consiste basicamente das seguintes

atividades:
Planejamento: o plano deve incluir escopo, contedo da liberao, riscos,

responsabilidades e interessados na liberao. Este plano deve ser aprovado pelo
Gerenciamento de Mudana. Considera-se aqui ainda os critrios para
aprovao/reprovao de uma verso antes desta ser implantada no ambiente de
produo.
Preparao para construo, teste e implantao: antes da autorizao acontecer, deve

haver uma validao do servio novo ou alterado como base nas especificaes que
vieram do Desenho do Servio.
Construo e teste: consiste do gerenciamento de toda a infraestrutura, servio,

documentao da liberao, compra e teste de ICs e de componentes da liberao,
compilao do pacote de liberao e estruturao e controle dos ambientes de teste.
Teste de servio e pilotos: testes para verificar se os componentes esto funcionando

corretamente, se o servio est pronto para entrar em operao. Um piloto pode ser
realizado para verificar se o servio atende s especificaes e necessidades do negcio.
128
Planejamento e preparao para a implantao: avalia se a equipe est pronta para a

implantao.
Transferncia, implantao e retirada: faz a transio do negcio e a organizao.
Verificao da implantao: verifica se tudo foi completado conforme o planejado.
Suporte para o perodo de funcionamento experimental (early life support): entende-se que
o pessoal de liberao dever oferecer um suporte extra aps a implantao. Como o
pessoal que participou da implantao tem mais conhecimento tcnico sobre o servio e j
conhece os possveis erros, recomenda-se que eles fiquem monitorando os primeiros
incidentes, assistindo a central de servio no incio das operaes.

Este processo envolve diferentes papis:
Gerente de Liberao e Implantao: responsvel por planejamento, desenho,

construo, configurao e teste de todos os softwares e hardwares para criar o pacote de
liberao para a entrega de mudanas nos servios.
Gerente de Empacotamento e Construo de Liberao: tem a responsabilidade de

estabelecer a configurao final da liberao (por exemplo: conhecimento, informao,
hardware, software e infraestrutura). Constri o pacote de liberao final para a entrega e
testa a entrega final atravs de testes independentes.
Equipe de Implantao: tem a responsabilidade de lidar com a entrega fsica da

implantao do servio/componentes. Coordena a documentao da liberao e
comunicaes, incluindo treinamento para os usurios. Planeja a implantao em conjunto
com o Gerenciamento de Mudana e o Gerenciamento do Conhecimento.
o quarto processo que vamos ver na Transio de Servio o Gerenciamento do Conhecimento.

Meta
um processo que tem como meta possibilitar as organizaes
a melhorarem a qualidade da tomada de deciso, assegurando
que dados e informaes confiveis e seguros estejam
disponveis atravs do ciclo de vida do servio.
A ideia deste processo saber o que as pessoas precisam para
tomar decises - no s relacionadas com o estgio Transio
de Servio mas com todos os outros estgios do ciclo de vida
do servio. Ento, neste processo vamos levantar quais informaes as pessoas precisam e em
que momento elas vo precisar.
129
Estas informaes podem estar no SGC, podem estar na base de incidentes, problemas e erros
conhecidos ou no banco de capacidade. Em praticamente todos os processos ns geramos dados
e informaes. Este processo se preocupa em como disponibilizar estas informaes para as
pessoas certas e no momento certo. Disponibilizando as informaes corretamente ser possvel
tomar decises mais adequadas para o que precisa ser feito. O Gerenciamento do Conhecimento
est relacionado a reter o conhecimento, a fazer com que as informaes sejam melhor
aproveitadas na organizao para melhorar os servios.
Objetivos
Este processo tem como objetivos:
Possibilitar o provedor de servio a ser mais eficiente e a melhorar a qualidade do servio,

aumentando a satisfao e reduzindo o custo do servio.
Assegurar que a equipe tenha uma compreenso clara e comum do valor que
seus servios fornecem aos clientes, e as formas nas quais os benefcios so
realizados a partir do uso desses servios.
Assegurar que, num dado momento e local, o pessoal do provedor de servios tenha
informao adequada sobre:
-7
Quem est usando os seus servios atualmente
-7
Os estados de consumo atuais
-7
Restries de entrega do servio
-7
Dificuldades enfrentadas pelos clientes em realizar plenamente os benefcios

esperados a partir do servio
Conceitos Bsicos
Espiral do Conhecimento/Modelo DICS
O Gerenciamento do Conhecimento exibido tipicamente dentro de uma estrutura de DadosInformao-Conhecimento-Sabedoria (DICS). O Gerenciamento de Conhecimento se preocupa
em converter dados em informao e em que a informao seja aproveitada corretamente
gerando e facilitando conhecimento e sabedoria.
130
No pode ser
fornecido por
ferramenta
Porqu?
Conhecimento
Informao
Como?
_ _,..................
o qu,
quando,onde?
I. J ......... ' ,
Dados
importante que voc entenda que dados, informao e conhecimento no so sinnimos.

Dados
I:C onjuntos de fatos sobre eventos
Informao
I V em a partir do fornecimento do contexto para os dados
Conhecimento
: composto por experincias tticas,
ISabedoria
insights, valores e julgamentos
Faz o discernimento do material, aplicao e conscientizao conceituai para

fornecer um forte julgamento
Ns podemos utilizar ferramentas para transformar dados em relatrios, identificar padres de

comportamento nos incidentes e fazer associaes at chegar ao nvel de conhecimento.
Entretanto, a sabedoria algo que uma ferramenta no pode nos dar. As pessoas precisam
habilidades para usar o conhecimento disponvel na organizao e a partir dele tomar decises
corretas.
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio - SGCS
o Gerenciamento do Conhecimento est focado dentro do

Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Servio
(SGCS). O SGCS preocupa-se com o conhecimento e
suportado por um conjunto de dados. Estes dados so
obtidos a partir de um local central, ou SGC, e de um BDGC.
Este processo vai ento se preocupar em como extrair dados
de dentro do SGC e transform-los em informaes para
gerar conhecimento. E este conhecimento ser usado para
tomar decises.
I Decises I
r------{jSistema de Gerenciamento
do Conhecimento do
Servio (SGCS)
O SGCS cobre uma base ampla de conhecimento incluindo:
A experincia dos membros da equipe de TI
Registros de assuntos perifricos, tais como tempo,

nmero de usurios e seus comportamentos
Requisitos, habilidades, expectativas dos fornecedores e

parceiros
Nveis de conhecimento tpicos dos usurios
Crown copyrighl 2007 Reproduced under

Iicence from OGC
131
Veja que aqui ns vamos lidar com o conhecimento sobre o servio, e este conhecimento envolve
mais coisas do que apenas informaes sobre ICs. importante que voc entenda que neste
processo ns usamos o SGC mas no inserimos dados nele - quem insere os dados o
Gerenciamento da Configurao que vimos anteriormente.
Atividades (no caem no exame ITIL V3 Foundation)
o Gerenciamento do Conhecimento consiste das seguintes atividades:

1. Estratgia de gerenciamento do conhecimento: esta estratgia basicamente vai cobrir
polticas, procedimentos e mtodos para o gerenciamento do conhecimento, modelo de
governana, definio de papis e tecnologia e recursos necessrios.
2. Transferncia do conhecimento: vai analisar o gap de conhecimento que existe entre o
departamento ou pessoa que est de posse do conhecimento e aquelas que precisam do
conhecimento. Nesta atividade sero utilizadas varias tcnicas para fazer a transferncia de
conhecimento.
3. Gerenciamento de dados e informao: vai estabelecer requisitos de dados e informao,
definio da arquitetura de informao, procedimentos para o gerenciamento de dados e
informao e avaliao e melhoria deste processo.
4. Uso do SGCS: as informaes no SGCS devem ser usadas para ajudar a reduzir custos de
manuteno e gerenciamento dos servios. Esta atividade levanta quem vai usar o
conhecimento e isto ser a base para desenvolver um SGCS que atenda s necessidades da
organizao.
Observao: a ITIL no descreve papis para este processo.
Ferramentas para a Transio de Servio

Ferramentas podem assegurar que os processos de Transio de Servio possam funcionar de
forma eficiente. Alguns tipos de ferramentas que podem ser utilizadas na Transio de Servio
so:
Ferramentas de workflow para o Gerenciamento de Mudana
Sistemas de Gerenciamento da Configurao
Sistemas de Gerenciamento do Conhecimento do Servio
Ferramentas de colaborao
Ferramentas de relatrios e painis dashboard
Ferramentas de deployment (distribuio)
Ferramentas de coleta automatizada de inventrio de hardware e

software
132
8. OPERAO DE SERViO
Uma vez que um servio novo ou alterado foi transferido para o ambiente de produo, inicia-se o
estgio de Operao de Servio.
Melhoria de Servio
Continuada
Estratgia
de Servio
O livro Operao de Servio introduz, explica e detalha atividades de entrega e controle para
alcanar a excelncia operacional em uma base cotidiana.
Este um estgio mais prolongado do ciclo de vida, pois o servio dever ser mantido em bom
estado operacional at que ele perca a sua utilidade e seja aposentado (retirado do ambiente de
produo). A Operao de Servio o dia-a-dia do pessoal de TI.
importante reconhecer que o sucesso da Operao de Servio depender de todos os estgios

anteriores do ciclo de vida do servio. Se o servio foi mal planejado durante o estgio da
estratgia, ento ele ser desenhado incorretamente. Consequentemente a transio ir implantar
um servio em operao que apresentar defeitos. Por isso durante todo o ciclo de vida cada
estgio deve validar o pacote de informao gerado pelo estgio anterior, para evitar que o
servio seja projetado e implantado sem atender plenamente s necessidades do negcio. Para
que se possa ter ganhos com as prticas da ITIL na organizao, necessrio que todos os
estgios do ciclo de vida estejam em bom funcionamento.
133
Se tudo for bem pensado, planejado e coordenado nos estgios anteriores, o servio entrar em
operao sem causar impactos negativos tanto para a equipe de TI como para a organizao. Na
maioria das organizaes de TI que no tem uma boa gesto muito comum os servios serem
projetados sem haver um bom entendimento dos requisitos do cliente e do desenho adequado da
infraestrutura para suportar a demanda do servio, e aps a implantao do servio que se
descobrem as falhas e iniciam-se as correes. Este tipo de situao causa grandes impactos
negativos como:
Insatisfao dos usurios
Piora da imagem da TI
O tempo e o dinheiro que se gasta para corrigir falhas quando o servio j implantado
muito maior comparado s falhas que so identificadas durante o estgio de Desenho de
Servio
Cria demanda para a central de servio com chamadas referentes a erros e mau
funcionamento do servio
Perdas financeiras para o negcio
Propsito
O propsito da Operao de Servio coordenar e realizar as atividades e processos necessrios
para fornecer e gerenciar servios em nveis acordados com usurios e clientes do negcio.
Processos bem desenhados e implantados sero de pouco valor se sua operao do dia-a-dia
no for bem conduzida, controlada e gerenciada. Nem melhorias no servio sero possveis se as
atividades dirias para monitorar o desempenho, avaliar mtricas e reunir dados no forem
conduzidas sistematicamente durante a Operao de Servio. na Operao de Servio que o
usurio ter a percepo sobre o valor que a TI est entregando, pois neste momento que
usurio ir fazer o uso do servio.
Como parte do ciclo de vida do Gerenciamento de Servio, a Operao de Servio responsvel
por executar processos que otimizam o custo e a qualidade de servios. Como parte da
organizao, ela responsvel por permitir que o negcio atinja seus objetivos. Como parte do
mundo tecnolgico, ela responsvel pelo funcionamento eficiente de componentes que do
suporte a servios.
Objetivos
Os objetivos da Operao de Servio so:
Conduzir, controlar e gerenciar a operao dos processos no dia-a-dia.

-7
Ser responsvel pelo gerenciamento da tecnologia em produo usada para entregar

servios e suporte.
-7
Fornecendo mecanismos eficientes e eficazes para lidar com Requisio de

Servio, Eventos, Incidentes, Problemas e Acessos
Entregando a estabilidade na infraestrutura de TI a um custo justificvel
Apoiar a Melhoria de Servio Continuada atravs de monitoramento do desempenho,

anlise de mtricas e coleta de dados.
134
Pri nc pios-chave
Conflitos na Operao de Servio
O pessoal que est envolvido na Operao de Servio ter que lidar com alguns conflitos. Eles
tero que balancear algumas prioridades.
Viso interna X Viso externa do negcio
O pessoal de TI no pode ter apenas a viso interna, pois
somente a viso interna pode levar a focar em sistemas que
Interno
Externo
no so importantes para o negcio. Por outro lado, s pensar
A
no lado do cliente pode levar o pessoal de TI a prometer o que
L...:::::..
~----no consegue cumprir. Os requisitos do negcio dependem
da capacidade da infraestrutura de TI existente. Por isto recomenda-se que este balanceamento
seja equilibrado.
Estabilidade X Agilidade
Os requisitos do negcio mudam o tempo todo, e isto exige
mudanas na TI. Se a TI pensa apenas na estabilidade ela se
torna lenta para adaptar-se s necessidades do negcio. Se
ela se torna muito gil, no faz um bom planejamento das
mudanas e perde estabilidade.
Estabilidade
Agilidade
Qualidade do servio X Custo do servio

A Operao de Servio precisa oferecer servios dentro dos
nveis acordados. Os clientes esto o tempo todo
pressionando para que a qualidade dos servios aumente,
mas no se consegue oferecer alta qualidade com baixo
custo. Ento a TI precisa fazer o uso de recursos no nvel
timo.
Qualidade
Custo
Reativo X Proativo
Uma TI reativa s faz alguma coisa quando h uma presso
Reativo
Proativo
externa. Ou seja, s desenvolve um aplicativo quando o
negcio pede. Uma TI proativa est sempre buscando
oportunidades ou melhorias nos servios. A proatividade
vista como positiva - entretanto se a TI for muito proativa ela pode se tornar muito cara para a
organizao. Uma equipe que muito criativa quer sempre inovar e pode perder o foco na
necessidade real do negcio.
135
Papel da Comunicao na Operao de Servio

Na Operao de Servio, a boa comunicao entre pessoal de TI, usurios e clientes pode
prevenir vrios problemas. A boa comunicao necessria em todos os nveis.
A falta de comunicao pode resultar em atrasos na escalao de problemas.
Exemplos de comunicaes:
Troca de informaes entre equipes que trabalham em turnos diferentes
Comunicar questes sobre melhorias no servio que foram tratadas na ltima reunio
Atualizar a equipe em relao a incidentes e problemas que ocorreram nos sistemas
Reporte de questes que podem afetar o desempenho dos servios
O pessoal de projetos deve reportar possveis incidentes com os quais a equipe de operao
vai lidar quando o novo sistema entrar em produo
Comunicar a central de servio sobre mudanas que podem afetar os servios
Em caso de emergncias, a equipe precisa se reunir para discutir o problema, achar uma
soluo e traar um plano de ao
Os canais de comunicao estabelecidos apropriadamente podem ajudar a prevenir ou mitigar

problemas internos. Tipos de comunicao que podem ser utilizados: reunies, e-mail,
SMS/Pagers, telefone, documentos.
Valor para o Negcio

A Operao de Servio onde planos, desenhos e otimizaes so
executados e medidos. Objetivos estratgicos so, em ltima anlise,
realizados atravs das Operaes de Servio, tornando-se portanto
uma habilidade crtica. Do ponto de vista do cliente, a Operao de
Servio onde de fato o valor visto:
Servios precisam ser executados dentro do oramento
Suporte e entrega de servios de TI so esperados pelas

unidades de negcios
A Operao de Servio o momento da verdade. onde o cliente vai

confirmar realmente a qualidade do servio, vai confirmar se o custo compensa os benefcios que
o servio gera. O cliente s vai perceber a qualidade do servio quando comear a usar o novo
servio ou melhoria no seu dia-a-dia. E o servio s vai estar disponvel para o uso quando ele
estiver em operao.
136
Processos na Operao de Servio
o estgio Operao de Servio compreende os seguintes processos:
Gerenciamento de Evento
Cumprimento de Requisio
Gerenciamento de Acesso
Vamos comear pelo processo Gerenciamento de Incidente, que aqui na Operao de Servio
um dos processos mais importantes.
Meta e Objetivo
Este processo tem como meta e objetivo principal restaurar a operao de servio normal o mais
rpido possvel e minimizar o impacto negativo sobre as operaes do negcio, garantindo assim
que os melhores nveis de qualidade de servio e disponibilidade so mantidos.
"Operao de servio normal" definida aqui como a operao de servio dentro dos limites do
ANS.
Este processo vai lidar com todos os incidentes. Estes podem incluir falhas, questes ou
consultas realizadas pelos usurios (normalmente via chamada telefnica para a central de
servio) ou pela equipe tcnica. Esta deteco pode tambm ser automtica, reportada por
ferramentas de monitoramento de eventos.
Conceitos Bsicos
O que um incidente?
uma interrupo no planejada de um servio de TI ou uma reduo da qualidade de um

servio de TI.
Falha de um IC que ainda no tenha impactado um servio de TI tambm um incidente. Por
exemplo: falha de um disco rgido de um conjunto de discos espelhados.
Exemplos de incidentes:
Sistema apresenta lentido
Mensagem de erro em um aplicativo

Informaes erradas na tela do sistema
Impressora no imprime
Sem conexo com a internet
137
o computador no liga
O backup falhou
Um vrus corrompeu arquivos
Incidentes podem tambm ser registrados e/ou relatados pelo pessoal tcnico de TI. Embora tanto
os incidentes como as requisies de servio sejam relatadas central de servio, isto no
significa que eles so a mesma coisa. Requisies de servio no representam uma interrupo
em um nvel acordado de servio, mas sim uma maneira de contemplar as necessidades do
cliente. Requisies de servio so tratadas pelo processo de Cumprimento de Requisio que
veremos mais adiante.
Coisas bsicas que devem ser consideradas ao implantar o Gerenciamento de Incidente:
Limites de Tempo
O Gerenciamento de
Incidente orientado pelos
ANSs. Limites de tempo
precisam ser acordados
para todas as fases do
processo - baseados nas
metas de tempo de reposta
e resoluo dentro do ANS
- e usados como metas
nos Acordos de Nvel
Operacional (ANOs) e nos
contratos com
fornecedores.
Modelos de Incidente
Determinam os passos
que so necessrios para
tratar um incidente
comum.
Incidentes Graves
Incidentes graves so
aqueles que tm um alto
impacto nas reas de
negcio. Procedimentos
separados so
necessrios para tratar
incidentes graves, com
limites de tempo menores
e com alta prioridade.
Modelos de Incidente
Modelos so recomendados em vrios processos da ITIL. No
Gerenciamento de Incidente tambm se recomenda ter modelos para
lidar com incidentes.
Um modelo de incidente pode conter:
Passos para resolver o incidente
Tempo necessrio para executar cada passo
Lista de responsveis que podero ser envolvidos
Detalhes de escalao para que a central de servio saiba

quando repassar o incidente para outra rea
138
Atividades
o processo de Gerenciamento de Incidente consiste das seguintes atividades:

1. Identificao
2. Registro
3. Categorizao
4. Priorizao
5. Diagnstico inicial
6. Escalao
7. Investigao e diagnstico
8. Resoluo e recuperao
9. Encerramento
Veja abaixo o fluxo para tratar um incidente padro:
Cumprimento
de Servio
Procedimento
de incidente
grave
Escala para
2. nvel
de suporte
Investigao e diagnstico
"
"
Resoluo e recuperao
Fechamento do Incidente
139
1. Identificao
Um incidente no pode ser tratado enquanto ele no existe. A partir da perspectiva de negcio,
geralmente inaceitvel esperar at que o usurio experimente o impacto do incidente e contate
a central de servio. Todos os componentes do servio devem ser monitorados para que falhas ou
potenciais falhas sejam detectadas antecipadamente. O ideal que os incidentes sejam
resolvidos antes de impactarem os usurios!
2. Registro
Todos os incidentes precisam ser registrados por completo, incluindo data e horrio, sejam eles
recebidos pela central de servio ou detectados automaticamente via ferramentas de
monitoramento. Informaes relevantes sobre a natureza do incidente precisam ser registradas.
Informaes bsicas deste registro incluem:
10 nico
Categoria
Urgncia
Prioridade
Status atual
Pessoa ou grupo que registrou o incidente
Descrio do sintoma
Atividades que foram executadas na resoluo (histrico)
3. Categorizao
Parte do registro do incidente inclui a sua devida categorizao. Usualmente usa-se de 3 a 4
nveis de granularidade. Veja abaixo um exemplo:
iTipo
Falha
Categoria principal
Subcategoria
Software
MS Word
MS Excel
ERP
Hardware
Servidores
PCs
Requisio de Servio Troca de senha

Troca de cartucho de tinta
Ajuda ao usurio
Usaremos esta informao para:
Localizar incidentes anteriores na base
Localizar solues de contorno usadas em incidentes anteriores
Associar uma prioridade inicial
Escalar para o grupo tcnico responsvel
Produzir relatrios e realizar a anlise de tendncia
140
4. Priorizao
importante avaliar o impacto e a urgncia de incidentes - a sua prioridade, que determina qual
ser a ordem de execuo/ao (ordenao da fila de espera). Para determinar a prioridade utilize
como boa prtica a combinao entre impacto e urgncia.
Impacto: est relacionado ao efeito nos processos de negcio, ao quanto os servios sero
afetados com aquela falha, qual ser a perda financeira com a parada do servio.
Urgncia:est relacionada a quanto um incidente pode afetar um processo de negcio da
empresa, e indica a velocidade com que o pessoal de suporte deve corrigir a falha.
Exemplo:
Podemos ter um incidente com alto impacto e uma baixa urgncia. Imagine, por exemplo, que s
19h de uma segunda-feira o sistema de faturamento da empresa parou de responder. Neste caso
ser registrado um incidente de alto impacto com baixa urgncia, pois depois das 18h o pessoal
do departamento financeiro, que usa este sistema, no est trabalhando. Se o mesmo incidente
tivesse ocorrido durante o horrio de expediente da empresa, teramos um incidente com alto
impacto e alta urgncia.
o resultado da combinao impacto x urgncia gerar um cdigo de prioridade, conforme

ilustrado na figura abaixo.
Impacto
ttI
'(3
I:
(d)
...
Mdio
Baixo
Mdia
Baixa
C)
:::J
Na tabela abaixo temos um exemplo de tempos que podem ser acordados para resolver cada
incidente com base em sua prioridade.
Prioridade Descrio
Tempo para
resoluo
Crtica
1 hora
Alta
4 horas
Mdia
24 horas
Baixa
48 horas
Planejada
141
5. Diagnstico Inicial
Se o incidente foi aberto via central de servio, o analista de suporte ir fazer o diagnstico inicial,
geralmente enquanto o usurio aguarda ao telefone. O analista de suporte ir tentar descobrir o
que est ocasionando o incidente e tentar corrigi-lo. Podem ser usados scripts de diagnsticos e
informaes de erros conhecidos. Se no for possvel resolver de imediato o incidente, deve ser
informado ao usurio o ID de registro do incidente e reportar a ele que a situao ser tratada
internamente. Se o analista de suporte no conseguir resolver o incidente, ele deve procurar
assistncia de outros grupos ou escalar o incidente se necessrio.
6. Escalao
Existem dois tipos de escalao:
Diretor de TI
Central de Servio
Funcional
um
""" "nri"
Funcional: quando o incidente repassado para um grupo funcional.
Quando um grupo no tem conhecimento tcnico para resolver o incidente ou no tem

recursos suficientes para cumprir os prazos acordados.
Hierrquica: quando necessrio notificar o nvel gerencial.
Quando necessria a liberao de recursos tcnicos para resolver o incidente mais

rpido.
7. Investigao e Diagnstico
Quando o incidente se referir a falhas, este ir requer algum grau de investigao e diagnstico.
Mais de um grupo pode ser envolvido no diagnstico e todo o histrico precisa ser documentado
no log do incidente.
8. Resoluo e Restaurao
Quando a potencial resoluo for descoberta, esta deve ser testada. Quando a restaurao e
recuperao estiverem completas, o incidente pode ser devolvido central de servio para fazer o
encerramento formal.
142
9. Encerramento
A central de servio executa o encerramento (ou fechamento) formal do incidente verificando que
o usurio est satisfeito com a resoluo.
Relacionamentos
Os processos abaixo tm interface com o Gerenciamento de Incidente:
Gerenciamento de Problema: incidentes so causados por problemas que precisam ser

resolvidos. O Gerenciamento de Incidente reportar estes problemas. Alm disso, os erros
conhecidos documentados pelo Gerenciamento de Problema sero usados para agilizar a
resoluo de incidentes.
Gerenciamento da Configurao: o SGC usado para identificar os componentes

associados ao servio e avaliar o impacto de um incidente.
Gerenciamento de Mudana: para implantar uma soluo de contorno pode ser necessrio
abrir uma RDM. Incidentes podem ocorrer devido a mudanas.
Gerenciamento da Capacidade: o Gerenciamento de Incidente pode solicitar o

monitoramento de desempenho. O Gerenciamento da Capacidade fornece solues de
contorno para os incidentes.
Gerenciamento da Disponibilidade: o Gerenciamento da Disponibilidade usa dados dos

incidentes para determinar a disponibilidade dos servios (ciclo expandido do incidente).
Gerenciamento de Nvel de Servio (GNS): O Gerenciamento de Incidente fornece

relatrios para o GNS. O GNS estabelece metas para o Gerenciamento de Incidente
funcionar.
Papis
O Gerente de Incidente deve:
Buscar a eficincia e a eficcia do processo
Produzir informaes gerenciais, como relatrios de atendimento e de tipos de incidentes
Gerenciar o trabalho das equipes de suporte (de 1 e 2 nveis)
Gerenciar os incidentes graves
Desenvolver e manter processo e procedimentos
Ainda neste processo h as responsabilidades das equipes de suporte. As equipes podero ser
agrupadas em nveis:
143
Central de Servio - 1o Nvel
2 Nvel
3 Nvel
n Nvel
etc
Encerra
o primeiro nvel de suporte ser feito pela central de servio e inclui registro, classificao,
escalao, resoluo e encerramento dos incidentes.
o segundo e terceiro nveis de suporte so responsveis por investigao, diagnstico e

recuperao dos incidentes. Os grupos de segundo nvel tero conhecimento tcnico mais
profundo sobre o assunto e sero formados por programadores, consultores, analistas de negcio
e administradores de rede. O grupo de terceiro nvel poder ser formado pelos fornecedores de
software ou hardware. Obviamente estes nveis podem variar dependendo do tamanho do
departamento de TI.
Gerenciamento de Evento
A Operao de Servio eficiente depende de se saber a situao da infraestrutura e de se
detectar qualquer desvio da operao normal ou esperada. Isto ocorre se houver bons sistemas
de monitorao e controle implantados, que so baseados em dois tipos de ferramentas:
Ferramentas ativas de monitorao que avaliam Itens-chave de Configurao para

determinar sua situao e disponibilidade. Qualquer exceo vai gerar um alerta que
precisa ser comunicado ferramenta ou equipe apropriada, para uma ao corretiva.
Ferramentas passivas de monitorao que detectam e correlacionam alertas operacionais

ou comunicaes geradas por Itens de Configurao.
Meta
A habilidade de detectar eventos, entend-los e determinar ao de controle apropriada para eles
a meta principal do Gerenciamento de Evento.
Dentro da infraestrutura de TI vo ocorrer muitos eventos. Os servidores geram log de eventos, os
aplicativos geram eventos, o software antivrus gera eventos, as ferramentas de monitoramento
de rede podem gerar eventos. Enfim, podemos ter eventos de diversas origens. Alguns destes
eventos podem indicar alguma coisa fora do padro esperado, outros eventos apenas constatam
que algo est dentro da normalidade, como por exemplo que uma transao em um determinado
144
aplicativo foi realizada com sucesso. O que o processo Gerenciamento de Evento vai fazer
tratar cada um destes eventos para decidir que tipo de ao deve ser tomada.
Objetivos
Este processo tem os seguintes objetivos:
Detectar e analisar eventos
Determinar aes de controle apropriadas
Automatizar atividades do Gerenciamento de Operaes
Fornecer um ponto de entrada para execuo de processos e atividades
Comparar o desempenho atual e comportamento X padres de desenho e ANOs e ANSs
O Gerenciamento de Evento pode ser aplicado para qualquer aspecto do Gerenciamento de

Servio que precise ser controlado e que pode ser automatizado. Isso inclui:
Itens de Configurao. Alguns sero includos porque precisam ter uma boa estabilidade,
como por exemplo um switch em uma rede que deve permanecer sempre ligado: as
ferramentas do Gerenciamento de Evento confirmam isto realizando pings de respostas.
Alguns Itens de Configurao sero includos porque o seu status deve mudar
constantemente, e o Gerenciamento de Evento pode ser usado para automatizar esta
operao, como por exemplo a atualizao de um servidor de arquivos.
Condies do ambiente (por exemplo: deteco de fumaa).
Monitoramento de licenciamento de software para assegurar que a poltica de

licenciamento esteja sendo seguida.
Atividade normal (por exemplo: monitorar o uso de um aplicativo ou o desempenho de um

servidor).
Conceitos Bsicos
Evento
Um evento pode ser definido como qualquer ocorrncia que
tem significado para o gerenciamento de uma infraestrutura
de TI ou entrega de servio de TI, e avaliao de impacto
que um desvio pode causar aos servios.
Eventos so tipicamente notificaes criadas por servio de
TI, Item de Configurao ou ferramenta de monitoramento.
Alerta
Um aviso de que um limite foi alcanado, alguma coisa
mudou, ou uma falha ocorreu.
Correlaciona o evento
Apenas
registra no log
Alertas so normalmente criados por uma ferramenta de

monitoramento.
145
Tipos de Eventos
Existem muitos tipos diferentes de eventos, tais como:
Eventos que indicam uma operao regular

-7 O usurio se logou no aplicativo
-7 O job agendado foi executado com sucesso
Eventos que indicam uma exceo

-7 O software de inventrio identificou um software no autorizado no
PC de um usurio
-7 O usurio fez mais de 3 tentativas de acesso ao aplicativo
Eventos que indicam uma operao no usual, mas que no so uma

exceo
-7 Uma transao levou o triplo de tempo para ser completada
-7 A taxa de utilizao de memria do servidor est 10% acima do nvel
aceitvel de desempenho
Atividades
Este processo compreende as seguintes atividades:
Notificao do evento
Evento detectado
Auto-r
--415---"
Fecha evento
146
Um evento ocorre e notificado. recomendvel que haja uma ferramenta de monitoramento que
detecte os eventos. Estes eventos devem ser filtrados conforme a classificao: informativo, alerta
ou exceo.
Se for informativo, apenas registra-se o evento. Estes registros podem ser armazenados por um
determinado perodo. Se for alerta, pode ser feita uma correlao que estabelece que o evento vai
precisar de uma ao. Em alguns casos pode exigir interveno humana, como por exemplo
quando o espao em disco est prestes a estourar. Em outros casos pode haver uma autoresposta, como por exemplo quando o espao da conta de e-mail est prestes a estourar e
automaticamente faz-se um ajuste via sistema.
Se for exceo, como por exemplo o servio ficar fora do ar ou tempo de transao exceder o
limite, registra-se um incidente. Dependendo da situao pode haver o envolvimento do
Gerenciamento de Problema para diagnosticar a causa-raiz, e do Gerenciamento de Mudana
caso uma mudana corretiva seja necessria.
Nas aes de reviso verifica-se se os eventos foram tratados corretamente. Aps, fecha-se o
registro do evento.
Papis
No necessrio ter um Gerente de Evento, pois muitas atividades so delegadas s funes de
TI como central de servio e Gerenciamento de Operaes.
Central de Servio
-7 Comunica as informaes para quem for necessrio
-7 Investiga e resolve eventos - escala para o grupo de operaes apropriado
Desenho de Servio
-7 Classifica e define mecanismos de correlaes e auto-respostas
Transio de Servio
-7 Assegura o funcionamento apropriado
Operao de Servio
-7 Executa o Gerenciamento de Eventos para os sistemas que esto sob os seus
controles
Gerenciamento de Aplicativo e Tcnico

-7 So envolvidos em eventos relacionados
147
Cumprimento de Requisio
o termo "Cumprimento de Requisio" usado como

uma descrio genrica para muitos tipos variveis de
demandas colocadas sobre o departamento de TI por
seus usurios. Muitas delas so na verdade pequenas
mudanas de baixo risco, ocorrendo com frequncia e
baixo custo. Podem ser: uma requisio para mudar
uma senha, instalar um software em uma estao de
trabalho, realocar alguns itens do equipamento de
desktop ou apenas uma pergunta requisitando uma
informao. Mas pela escala, pela natureza de
frequncia e baixo risco, este tipo de solicitao pode
ser tratado por um processo separado em vez de
congestionar os processos de Gerenciamento de
Incidente e Gerenciamento de Mudana.
no meu
computador
j
Requisies de
de
uma
Servio irnpress o
'"
Central de Servio
Meta
A meta deste processo lidar com Requisies de

Servio dos usurios.
Grupo A
1
Grupo B
Grupo C
Objetivos
Fornecer um canal para os usurios requisitarem e receberem servios padro
Fornecer informaes para usurios e cliente sobre a disponibilidade de servios e como

obt-los
Fornecer e entregar componentes de servios padro requisitados
Auxiliar com informaes e receber reclamaes ou comentrios de forma geral
Conceitos Bsicos
Requisio de Servio
uma requisio do usurio para uma informao, conselho, mudana padro ou acesso a um
servio de TI. Muitas destas requisies so pequenas mudanas com baixo risco, frequncia
recorrente e baixo custo (exemplos: troca de senha, instalao de um software adicional no PC,
realocao de desktop).
A central de servio ser proprietria da requisio, e vai monitorar, escalar, despachar e
frequentemente cumprir as requisies dos usurios - que devem ser tratadas por um processo
separado para no congestionar nem obstruir os processos de Gerenciamento de Incidente e
Gerenciamento de Mudana.
148
Modelo de Requisio
Muitas Requisies de Servio iro ocorrer com frequncia, portanto pode-se criar um fluxo j
com os passos necessrios para cumprir a requisio de maneira consistente e de forma a
atender aos nveis de servios acordados. Para ajudar nisto, muitas organizaes podem criar
modelos de requisio pr-definidos. Da mesma forma que podemos criar modelos para lidar com
incidentes comuns, podemos criar modelos para executar pedidos de requisio pr-definidos.
Atividades
o Cumprimento de Requisio consiste das seguintes atividades,

Seleo
de Menu
Aprovao
mtodos e tcnicas:
Finalizao
1. Seleo de menu: os usurios podem submeter suas solicitaes usando ferramentas de

Gerenciamento de Servio que possuem interfaces web nas quais o usurio clica em um link
para solicitar o que precisa.
2. Aprovao: muitas solicitaes podem ter implicaes financeiras. O custo de cada
requisio deve ser determinado. comum as organizaes limitarem as solicitaes dos
usurios para controlar o custo, e utilizarem um software com interface web para que o
usurio possa solicitar os servios TI, automaticamente gerando um aviso para que o
superior aprove a solicitao antes da TI executar a entrega.
3. Finalizao: esta a atividade de entrega do servio. Normalmente a central de servio
envolvida em solicitaes mais simples. Outras solicitaes podem ser encaminhadas para
grupos especialistas ou fornecedores externos.
4. Encerramento: uma vez que a Requisio de Servio estiver completada, a central de servio
ir encerrar o registro de requisio.
Papis
A propriedade do Cumprimento de Requisio fica com a central de servio, que monitora, escala,
despacha e frequentemente preenche as requisies dos usurios.
As equipes de central de servio e do Gerenciamento de Incidente iro lidar com as

requisies de servio.
O preenchimento eventual de requisies pode ser feito pelos times de Operao de

Servio ou seus departamentos, e/ou por fornecedores externos como apropriado.
149
o Gerenciamento de Problema tem a inteno de

encontrar a causa dos problemas que acontecem na
infraestrutura de TI. Tudo que se faz neste processo
focado em:
Encontrar qual a causa do problema

Identificar solues alternativas para a remoo do erro
Emitir uma Requisio de Mudana (RDM) para requisitar que a supresso ocorra
o Gerenciamento de Problema tambm tem um elemento proativo de resoluo de problemas. O

conceito aqui identificar e facilitar a remoo de erros antes que eles se manifestem como
reclamaes ou perguntas de usurios finais.
Meta
A meta do processo gerenciar o ciclo de vida de todos os problemas.
Objetivos
Prevenir problemas e incidentes resultantes de uma ocorrncia
Eliminar incidentes recorrentes
Minimizar o impacto de incidentes que no podem ser prevenidos
O Gerenciamento de Problema mantm informaes sobre problemas e resolues, e solues

de contornos apropriadas para que a organizao seja capaz de, com o tempo, reduzir o nmero
de incidentes e seus impactos. Nesta funo o Gerenciamento de Problema tem uma forte
interface com o Gerenciamento de Conhecimento, e ferramentas como a base de dados de erros
conhecidos sero usadas por ambos.
Embora o Gerenciamento de Incidente e Gerenciamento de Problema sejam processos
separados, eles so intimamente ligados e vo tipicamente usar as mesmas ferramentas de
Gerenciamento de Servio. Podem tambm usar categorizao e sistemas de codificao de
impacto e prioridade similares. Isso vai assegurar uma comunicao efetiva quando tratam de
incidentes e problemas.
Veja abaixo algumas diferenas que existem entre os processos Gerenciamento de Incidente e o
Gerenciamento de Problema:
O Gerenciamento de Incidente foca a recuperao rpida do servio. Para tanto, ser

necessrio utilizar solues de contorno disponveis na base de erros conhecidos. Estas
solues de contorno so produzidas pelo Gerenciamento de Problema.
150
o Gerenciamento de Incidente no faz a investigao estruturada a fim de encontrar a

verdadeira causa-raiz do incidente.
O Gerenciamento de Problema foca a identificao da causa-raiz do problema e o

desenvolvimento de uma proposta para remover definitivamente o erro da infraestrutura.
O Gerenciamento de Incidente s iniciado quando um incidente reportado, sendo

assim um processo totalmente reativo. J o Gerenciamento de Problema pode ser tanto
reativo como proativo.
Conceitos Bsicos
Problema
Os problemas so a causa de um ou mais incidentes. Um incidente nunca vira problema: sempre
teremos dois registros separados, um para cada processo. Podemos ter 1.000 registros de
incidentes referentes ao travamento da tela de determinado sistema e apenas um registro de
problema. importante separar o registro de incidente do registro de problema. Ao implantar um
software na central de servio, recomenda-se que este tenha o recurso de poder vincular a ID do
incidente no formulrio de cadastro do problema. As atividades do Gerenciamento de Problema
normalmente so executadas por times de suporte avanado. A central de servio normalmente
realiza as atividades do Gerenciamento de Incidente e no tem habilidade nem tempo disponvel
para realizar a investigao e diagnstico das causas-raiz.
Soluo de Contorno
Serve para reduzir ou eliminar o impacto de um incidente ou problema para o qual a resoluo
definitiva ainda no est disponvel.
Erro Conhecido
Um problema que possui causa-raiz e soluo de contorno documentados.
Banco de Dados de Erros Conhecidos (BDEC)
Armazena conhecimento prvio de incidentes e problemas e de como eles foram enfrentados,
permitindo diagnstico e resoluo rpida se eles se repetirem.
Modelo de Problema
Alm da criao de um BDEC ajudar no diagnstico mais rpido, pode ser til a criao de um
modelo de problema para tratar problemas futuros. Este modelo vai conter os passos que
precisam ser tomados, responsabilidades, pessoas envolvidas e limites de tempo. O
Gerenciamento de Problema consiste de dois subprocessos:
Gerenciamento de Problema Reativo : executado como parte da Operao de

Servi o.
Gerenciame nto de Problema Pro at ivo : iniciado pela Operao de Servio , mas
geralmente gere ncia do pela Melhoria de Servio Continuada .
151
Atividades
As atividades do Gerenciamento de Problema consistem de:
1. Identificao
2. Registro
3. Classificao
4. Priorizao
5. Investigao e diagnstico
6. Identificao de erros conhecidos
7. Resoluo de problema
8. Encerramento
9.
Reviso de problema grave
Veja abaixo o fluxo de atividades para o Gerenciamento de Problema:

Gerenciamento
Gerenciamento
Central de
Gerenciamento
de Evento
de Incidente
Servio
Proativo de Problema
Fornecedor
Registro (Iog)
'-- - -
C ategoriza o
Priorizao
..
Investi gao e diagnstico
Gerenciame oto
de Mudana 14--
'::lIIIIIII.
ResoluM e fechamento
Re\'iso de
problema
grave
152
A identificao de problemas pode vir por meio de suspeitas da central de servio, que
desconhece a causa-raiz de um ou mais incidentes. Pode tambm vir da anlise de um incidente
a partir de um grupo de suporte tcnico. As ferramentas de monitoramento podem identificar erros
e automaticamente registrar o incidente e o problema simultaneamente. A classificao e
priorizao dos problemas podem seguir os padres do processo de Gerenciamento de Incidente.
Relacionamentos
Alm do relacionamento primrio com o processo gerenciamento de incidentes, que j foi
discutido anteriormente, os processos abaixo tm interface com o gerenciamento de problema:
Gerenciamento de Mudana: o Gerenciamento de Problema levanta RDMs para corrigir

erros.
Gerenciamento da Configurao: o SGC usado para identificar se existe alguma coisa

errada em relao aos ICs usados no servio.
Gerenciamento da Liberao e Implantao: responsvel pelo lanamento de correes

de problemas no ambiente de produo.
Gerenciamento da Disponibilidade: vai trabalhar em conjunto com o Gerenciamento de

Problema de forma proativa para identificar formas de reduzir o downtime.
Gerenciamento da Capacidade: alguns problemas vo requerer investigao pelo

Gerenciamento da Capacidade. O Gerenciamento da Capacidade pode auxiliar em
medidas proativas.
Gerenciamento da Continuidade do Servio de TI: se um problema no for resolvido a

tempo, pode ser necessrio invocar o plano de continuidade.
Gerenciamento de Nvel de Servio: o Gerenciamento de Problema contribui para alcanar

as metas de qualidade, ajudando a prevenir incidentes e problemas.
Gerenciamento Financeiro: o Gerenciamento de Problema fornece informaes de custos

para resolver e prevenir problemas.
Papis
Neste processo temos o envolvimento de dois papis: Gerente de Problema e grupos de
resoluo de problemas. O Gerente de Problema ter as seguintes atribuies:
Acompanhar os grupos de resoluo de problemas para assegurar que eles cumpram a

resoluo dos problemas dentro das metas do ANS (um servio pode ficar parado at que
se obtenha uma soluo de contorno)
Proteger e ter propriedade do banco de dados de erros conhecidos
Controlar o registro de todos os erros conhecidos
Acompanhar o encerramento formal de todos os registros de problemas
Organizar, conduzir, documentar e acompanhar todas as atividades de reviso
Os grupos de resoluo de problemas podem ser grupos de suporte mais tcnicos ou

fornecedores externos.
153
Gerenciamento de Acesso
Meta
Este processo tem como meta conceder aos usurios autorizados o
direito de usar um servio, mas negar o acesso a usurios no
autorizados.
Objetivos
Fornecer direito de acesso para os usurios habilitados a usar

um servio ou grupo de servios
Prevenir acessos de usurios no autorizados
Executar as polticas de segurana estabelecidas no processo de Gerenciamento da

Segurana da Informao
Este processo em algumas organizaes conhecido tambm como Gerenciamento de Direitos

ou Gerenciamento de Perfis.
o Gerenciamento de Acesso pode ser iniciado por vrios mecanismos, como pela central de
servio a partir de uma Requisio de Servio.
Este processo ir ajudar a organizao a manter a confidencialidade das suas informaes de
uma forma mais efetiva. O Gerenciamento da Segurana da Informao que vimos no estgio
Desenho de Servio define as polticas de segurana, enquanto o Gerenciamento de Acesso
executa o que foi definido a partir destas polticas. a parte operacional da segurana da
informao.
Conceitos Bsicos
Acesso
Refere-se ao nvel e extenso de funcionalidades de um servio ou dados que um usurio tem

permisso para usar.
Identidade
Refere-se informao que distingue cada usurio dentro da organizao. Por definio, a
identidade nica para cada usurio.
154
Direitos (ou Privilgios)

Refere-se a configuraes que o usurio pode acessar em um servio ou grupo de servios.
Direitos tpicos, ou nveis de acesso, incluem leitura, escrita, execuo, alterao e excluso de
dados.
Servios ou Grupo de Servios

Refere-se aos servios disponibilizados a um usurio ou grupo de usurios. convencional criarse um perfil-padro (ou grupo) e associar usurios a este perfil. Ao invs de dar o acesso ao
usurio para cada servio, ele associado a um determinado grupo do qual herda todos os
privilgios.
Servios de Diretrio
Refere-se a um tipo de ferramenta especfica que usada para gerenciar acessos e direitos. Por
exemplo: a plataforma de servidores Microsoft oferece um servio chamado Active Directory que
cadastra todos os usurios da rede.
Atividades
o Gerenciamento de Acesso consiste das seguintes atividades:

1. Requisio de acesso ou restrio: esta requisio pode ser feita no processo
Cumprimento de Servio.
2. Verificao: verifica cada requisio por um servio de TI, avaliando se mesmo a
pessoa que est solicitando o acesso e se esta pessoa tem uma razo legitima para usar o
servio.
3. Fornecimento de direitos: este processo no decide quem ganha o acesso a qual
servio, apenas executa a poltica e as regras definidas na Estratgia de Servio e no
Desenho de Servio.
4. Monitoramento do status da identidade: por exemplo, se algum foi demitido da
empresa, seu login de acesso aos sistemas deve ser bloqueado imediatamente. No caso
da pessoa que promovida ou troca de funo, seu perfil deve ser alterado
5. Registro (Iog) e rastreamento de acesso: este processo no responde s requisies de
acesso, mas garante que os direitos foram dados corretamente.
6. Remoo e restrio de direitos: assim como d o direito de acesso ao uso de um
servio, o Gerenciamento de Acesso tambm responsvel por remover estes direitos.
Obviamente este processo no ir tomar a deciso - ele ir executar a deciso.
155
Papis
O Gerenciamento de Acesso uma sobreposio do Gerenciamento de Segurana e do
Gerenciamento de Disponibilidade. No necessrio apontar um "Gerente de Acesso", mas as
polticas, prticas e procedimentos precisam ser definidos e comunicados para outros grupos e
indivduos.
Vejamos os envolvidos nas atividades deste processo:
Central de Servio: atua como um filtro inicial para o Gerenciamento de Acesso. Ela vai
verificar a validade da requisio de acesso comparando-a com uma tabela de
autoridades. Somente os nveis mais baixos de acesso so fornecidos pela Central de
Servio - nveis mais elevados precisam ser escalados para um grupo funcional
especfico, como por exemplo em qualquer acesso de sistemas crticos ou em reas
seguras.
Gerenciamento Tcnico e de Aplicativo: estas duas funes executam partes diferentes

para o Gerenciamento de Acesso durante o ciclo de vida:
No Desenho de Servio, assegura que controles simplificados foram construdos e

define contramedidas para abusos
Na Transio de Servio, testa os controles projetados
Nas Operaes de Servio, executa o Gerenciamento de Acesso para os sistemas

dentro de suas reas de controle, e vai lidar com incidentes e problemas
relacionados a acesso
Gerenciamento de Operaes de TI: o Gerente de Operaes de TI precisa assegurar que

procedimentos de operaes-padro atendem s questes do Gerenciamento de Acesso.
Eles tambm iro reportar acessos existentes e requisies que foram rejeitadas.
Funes da Operao de Servio

Vamos introduzir agora as quatro funes que esto dentro do estgio Operao de Servio:
Central de Servio
Gerenciamento de
Operaes de TI
Gerenciamento
Tcnico
~/:'J'
Controle de Operaes
Gerenciamento das Instalaes
156
importante recordar a diferena que existe entre funo e processo. Estes conceitos foram
apresentados no captulo 3. Lembrando: funes so agrupamentos de pessoas com o objetivo
de executar atividades em comum. Estas funes vo executar atividades em um ou mais
processos nos estgios do ciclo de vida do servio e esto descritas no livro de Operaes de
Servio. Entretanto, elas podem executar ou participar de atividades envolvidas em outros
estgios do ciclo de vida do servio.
Central de Servio
PapellAtuao
A central de servio uma unidade funcional composta por uma equipe responsvel por lidar com
uma variedade de eventos de servio, frequentemente feitos via chamadas telefnicas ou
interface web, ou ainda reportados automaticamente.
Incidentes e
requisies
via e-rnaluchat
Inciden tes e
Requis ies via
t elefo ne
Requisies
Via fax
Central de Servios
Eventos
HW/Aplicati vo s
T
Informao ge renciaJ
e monito ramentn
1
Terce iros
1
Suporte
de produto
-:, :
_ 'I ~
Suporte
de segurana
Manuteno
de hardware
Rede
l ~ :;
A central de servio deve funcionar como um ponto nico de contato para os usurios no dia-adia.
Objetivos
O foco primrio da central de servio restabelecer o servio normal para o usurio o mais rpido
possvel. Isto pode envolver:
Resoluo de falhas tcnicas
Cumprimento de Requisio de Servio
Resposta a uma dvida
Qualquer coisa que seja necessria para permitir os usurios voltarem ao trabalho de
forma satisfatria
157
Principais Responsabilidades
A central de servio se responsabiliza por:
Registrar todos os detalhes de incidente e Requisio de Servio, alocando os cdigos de

categorizao e priorizao
Prover o diagnstico e investigao no primeiro nvel
Resolver incidentes e Requisies de Servios para os quais est preparada
Escalar incidentes conforme ANSs
Manter usurios informados sobre o progresso
Encerrar todos os incidentes, requisies e outros tipos de chamadas
Conduzir pesquisa de satisfao com clientes/usurios
Atualizar o SGC fazendo uma rpida verificao se as informaes correspondem aos

dados do usurio.
Valor para o Negcio

Vejamos aqui de que forma a central de servio vai gerar
valor ao negcio. So vantagens que justificam a
importncia de se estabelecer esta funo na
organizao.
Melhora o servio ao cliente, percepo e

satisfao
Aumenta a acessibilidade e comunicao atravs

de um ponto nico de contato
Melhora o atendimento a Requisies de Servio
Promove comunicaes e trabalho em equipe
Reduz o impacto negativo no negcio
Possibilita o melhor aproveitamento de recursos de suporte de TI e aumento da

produtividade do pessoal de negcio
Estruturas
Existem duas possveis formas de realizar o atendimento aos usurios:
Local
Centralizado
158
Com o uso de tecnologias possvel ainda o uso de duas configuraes:
Central de Servio Virtual
Central de Servio Siga o Sol (Follow the Sun)
Vamos ver a seguir como cada uma destas possibilidades funciona.

Central de Servio Local
A central de servio local criada para atender a necessidades locais de cada unidade de
negcio. Este tipo de estrutura escolhido quando h necessidades especficas para cada
unidade de negcio, onde o atendimento facilitado devido ao fato de a equipe de suporte j
estar implantada no local. Normalmente neste tipo de estrutura o custo operacional maior,
devido a fato de manter vrias estruturas fsicas com recursos como hardware e software
especficos para cada uma.
Usurio 2
Usurio 1
Usurio 3
i
Central de Servio
Gerenciamento
Tcnico
Gerenciamento
de Aplicativo
Gerenciamento
de Operaes
Fornecedore s
Externos
Cumprimento
de Servio
Central de Servio Centralizada

Uma central de servio centralizada tem como objetivo centralizar todas as solicitaes de suporte
em um nico local. Este modelo leva reduo de custos operacionais, melhora o Gerenciamento
de Servios de TI e otimiza a utilizao dos recursos.
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Central de Servios
2. nvel de suporte
Gerenciamento
Tcnico
Gerenciamento
de Aplicativo
Gerencamento
de Operaes
Fornece dores
Externos
159
Central de Servio Virtual

A organizao pode ter o pessoal de suporte espalhado em diversos pases. Em cada unidade
pode haver uma rea de suporte. Com o avano das tecnologias de telecomunicaes possvel
ter uma central de servio que no tenha nenhuma posio fsica prxima ao usurio. Sempre que
o usurio fizer uma chamada para a central de servio, dependendo do horrio ele poder ser
atendido por algum que esteja em uma posio geogrfica diferente.
oth.
~ -se~ios
Cent r al de
Servios
Virtual
emSid"e/, I
Central de
../
Banco de
GerencI amenio
de Servios
Central de Servios em Amsterd
Central de Servios em Washington
III
II~I
Usurios locais
Central de Servio Siga o Sol (Follow the Sun)

Esta a combinao de centrais de servios que esto dispersas geograficamente, fornecendo 24
horas de suporte a um custo relativamente baixo. Podemos ento ter uma estrutura de suporte
virtual com a disposio follow the sun. Por exemplo: uma central de servio na sia atende as
chamadas durante o horrio comercial, e no final deste perodo a responsabilidade de atender os
usurios repassada para outra central que fica na Europa. Quando a da Europa encerrar o
expediente, repassar o atendimento para a outra central nos Estados Unidos.
"m
(1pm GMT)
N, Americ::I;
NY open
1 pm
(12:;,mGMT)
3 3m
(Sam GMT)
G. Britain open
2 am
(iam GMT)
EUR open
AU9r:3lia!
New ze aland
open
pm
(103m GMT)
Japan open
Para que este tipo de estrutura funcione bem,

recomenda-se:
.~,
-- "
Ter processos em comum

Uma ferramenta nica de suporte
Banco de dados compartilhados
Cultura e idioma em comum
4-<>pm
(9-11pm
GMT) Final
hoursofW
CO<l~ of
N. Amertca
3 pm
(Spm GMT)
N. Amercar
NY ctcse
11 31m 103m
(4pm GMT) (3pm GMT)
G. Britain EUR clcsa
30m
(8:;,mGMT)
Japan closa
D
D
2 majcr markets open
3 m<ljor m:Orke1::;:opo;m
t mejcr merket cpen
ctcse
160
Grupos Especializados
Para algumas organizaes pode ser
interessante trabalhar com grupos
especializados em determinados tipos de
servio e componentes da infraestrutura.
Na central telefnica pode-se configurar o
redirecionamento da chamada para o grupo
responsvel.
Menu de opes
na central telefnica
Consideraes Sobre a Equipe

Uma central de servio com uma equipe eficiente poder fornecer um
atendimento melhor, incluindo a rpida restaurao do servio em caso de
incidentes. Ao estabelecer o nvel de pessoal (perfil e tamanho da equipe)
considere os seguintes fatores:
As necessidades do negcio e requisitos do cliente (incluindo

oramento disponvel e metas estabelecidas em ANSs)
Quantidade de usurios que sero atendidos
Complexidade dos servios, infraestrutura e quantidade de servios

suportados (Catlogo de Servio)
Tipo de requisies de servio, volume, tempo de durao de um

atendimento
Horrio de atendimento (considere que o volume de chamadas pode variar em

determinados horrios)
Habilidades interpessoais das pessoas que vo trabalhar no atendimento
Treinamento necessrio para a equipe
Tecnologias que iro facilitar o atendimento
Nvel de conhecimento (balancear custo-benefcio)
Nvel de Habilidade
Alm do nvel de pessoal necessrio para atender demanda do negcio
e dos usurios, a organizao dever avaliar qual ser o nvel de
habilidade necessrio para a equipe da central de servio.
nvel de habilidade pode variar de bsico a tcnico e vai depender do

tempo de resposta aos incidentes e quanto o negcio vai estar disposto a
161
pagar. Podem ser criados um grupo primeiro nvel com pouca habilidade e grupos de segundo
nvel onde h maior concentrao de habilidades.
o nvel de personalizao do servio tambm impacta o nvel de habilidade necessrio para a

equipe da central de servio.
Alm do conhecimento tcnico, o pessoal que vai trabalhar no contato direto com clientes e
usurios precisar ter habilidades interpessoais, como ser ...
Paciente
Comunicativo
Amigo
Entusiasmado
Assertivo
Emptico
Honesto
Um programa de treinamento deve ser considerado para manter o nvel de habilidade adequado.
Este programa deve cobrir habilidades interpessoais, conhecimento sobre o negcio,
conhecimento sobre os servios de TI oferecidos, ferramentas e tcnicas de suporte, treinamento
nos novos aplicativos, processos e procedimentos.
Outros Aspectos
A central de servio tende a ser o local de trabalho mais estressante, e tambm o menos
valorizado. comum que haja um turno ver (rotatividade) de pessoal muito alto. O turnover pode
ser prejudicial devido perda de pessoas com experincia e perfil para o atendimento. Portanto,
procure mecanismos que retenham o pessoal na equipe, como plano de carreira, treinamento e
recompensas.
Para facilitar o trabalho da central de servio e reduzir o volume de chamadas, podem ser
formados super usurios ou usurios multiplicadores dentro das reas usurias. Estes usurios
podem fornecer ajuda inicial para outros que tenham dificuldades em usar determinados sistemas.
importante que estes usurios tenham acesso a ferramentas da central de servio para registro
de logs.
Papis
Para esta funo h os seguintes papeis:
Gerente da Central de Servio: gerencia todas as atividades da central de servio. Atua
como ponto de escalao para os supervisores. Reporta-se ao Gerente Snior em
questes onde h um impacto significativo no negcio. Participa das reunies do comit
consultivo de mudanas.
Supervisor da Central de Servio: gerencia os grupos de atendimento. Atua como um ponto
de escalao quando os atendentes no conseguem resolver as chamadas.
Analista de Suporte: fornece o primeiro nvel de suporte, atendendo chamadas telefnicas,
lidando com incidentes e requisies de servio.
162
Gerenciamento Tcnico
PapellAtuao
Refere-se aos grupos, departamentos ou equipes que fornecem
especialidade tcnica e gerenciamento da infraestrutura em geral.
Em organizaes menores, possvel gerenciar este conhecimento
especializado em um nico departamento. Mas em organizaes
maiores eles so distribudos em vrios departamentos tcnicos
especializados conforme voc visualiza na figura ao lado.
Esta funo tem um papel duplo:
Assegura que o conhecimento requerido para desenhar,

testar, gerenciar e melhorar os servios de TI identificado,
desenvolvido e refinado.
Gerenciamento Tcnico
Mainframe
Redes
Storage
Banco de Dados
Fornece recursos para suportar o ciclo de vida do

Gerenciamento de Servio de TI.
Gerenciamento Tcnico define os papis dos grupos de suporte e

tambm as ferramentas, processos e procedimentos necessrios.
Esta funo ir desempenhar um papel importante no desenho, teste,
liberao e aperfeioamento dos servios de TI.
Servidor
Middleware
Desktop
InterneUlntranet
Objetivos
Esta funo tem como objetivos ajudar a planejar, implantar e manter uma infraestrutura estvel
para suportar os processos de negcio da organizao atravs de:
Topologias bem desenhadas, com redundncia e custo efetivo
Uso adequado de habilidades tcnicas para manter a infraestrutura tcnica em condio

tima
Uso adequado de habilidades tcnicas para resolver rapidamente falhas que podem
ocorrer
Para que esta funo cumpra bem o seu papel importante que os requisitos de recursos
humanos sejam identificados no momento em que o servio nasce na Estratgia. Tambm deve
ser analisado no Desenho e confirmado na Transio - isso tudo para no se correr o risco de
implantar um hardware ou um software que fique sem suporte adequado.
Recomenda-se identificar os requisitos para suportar os servios no estgio de Estratgia de
Servio. necessrio balancear o perfil tcnico do pessoal que ser contratado, quantidade e
custo dos recursos.
163
Gerenciamento de Aplicativo
PapellAtuao
o Gerenciamento de Aplicativo responsvel por gerenciar

aplicativos durante seu ciclo de vida. Sua funo realizada por
qualquer departamento, grupo ou equipe envolvida na gesto e
suporte de aplicativos operacionais. Ele tambm tem um papel
importante no desenho, teste e melhoria de aplicativos que
formam parte dos servios de TI. Por isso o pessoal do
Gerenciamento de Aplicativo pode ser envolvido no
desenvolvimento de projetos.
Gerenciamento de
Aplicativo
Assim como no Gerenciamento Tcnico, o Gerenciamento de

Aplicativo pode ser distribudo em grupos. Dependendo da
complexidade dos sistemas, poder haver um grupo para cada
aplicativo.
Aplicativo ERP
Aplicativo RH
Aplicativo
l
l
Financei~
o Gerenciamento de Aplicativo tem um papel em todos os aplicativos, quer sejam comprados ou

desenvolvidos em casa (in-house). Uma das decises-chave a qual ele contribui a de comprar
um aplicativo ou cri-lo (isto ser discutido no Desenho de Servio). Uma vez que esta deciso
seja tomada, o Gerenciamento de Aplicativo vai ter um papel duplo:
Manter conhecimento tcnico e expertise relacionados ao Gerenciamento de Aplicativo.

Neste papel, o Gerenciamento de Aplicativo, trabalhando junto com o Gerenciamento
Tcnico, assegura que o conhecimento requerido para desenho, teste, gerenciamento e
melhoria do servio de TI seja identificado, desenvolvido e redefinido.
Proporcionar recursos reais para dar suporte ao ciclo de vida do Gerenciamento de

Servio de TI. Neste papel o Gerenciamento de Aplicativo assegura que os recursos so
efetivamente treinados e implantados para desenhar, criar, operar e melhorar a tecnologia
requerida para entregar o suporte de servios de TI.
A realizar estes dois papis, o Gerenciamento de Aplicativo capaz de assegurar que a

organizao tem acesso ao tipo e nvel corretos de recursos humanos para gerenciar aplicativos e
assim atingir os objetivos do negcio. Ele comea, expande ao Desenho de Servio, testado na
Transio de Servio e refinado na Melhoria de Servio Continuada.
Objetivos
Objetivos desta funo:
Suportar os processos de negcio da organizao ajudando a identificar requisitos

funcionais para o software aplicativo.
Assistir no desenho e desenvolvimento dos aplicativos e fornecer suporte para melhoria

nos aplicativos em operao.
Estes objetivos sero alcanados atravs de:

-7
Aplicativos bem desenhados, resilientes e com custo justificvel
-7
Garantia de que os requisitos funcionais estejam disponveis para alcanar os

resultados necessrios para o negcio
164
-7
Organizao das habilidades tcnicas adequadas para manter aplicativos

operacionais em condio tima
-7
Rpido uso de habilidade para fazer diagnstico rpido e resolver qualquer falha
tcnica que ocorra
Gerenciamento de Aplicativo X Desenvolvimento de Software

importante esclarecer que a ITIL no fornece um modelo de boas prticas voltado
especificamente para o desenvolvimento de softwares. Para isto existem outros modelos mais
direcionados, como o CMMI e RUP.
A ITIL um modelo de Gerenciamento de Servios de TI, mas normalmente um servio de TI usa
um software como componente. importante esclarecer que o Gerenciamento de Aplicativo no
responsvel pelo desenvolvimento do software - ele responsvel pela manuteno de
aplicativo. Entretanto, nada impede desta funo se envolver, fornecer suporte durante os projetos
de desenvolvimento de novos aplicativos.
O ciclo de vida do servio tem algumas sobreposies com o ciclo de desenvolvimento de
software. A figura abaixo apresenta o ciclo de vida do software e o relacionamento com o ciclo de
vida do servio da ITIL. A parte em branco em cada estgio o envolvimento do pessoal de
desenvolvimento de software e a parte em azul o envolvimento do pessoal responsvel pelo
Gerenciamento de Aplicativo:
Desenvolvimento de Software
Gerenciamento de Aplicativo
Otimizao
Na etapa de levantamento de requisitos para desenvolver o aplicativo, que comea na Estratgia

de Servio, temos um balanceamento entre o Gerenciamento de Aplicativo e o desenvolvimento.
No Desenho de Servio o pessoal de desenvolvimento envolve-se mais. Na implantao entra
mais o pessoal de Gerenciamento de Aplicativo - afinal eles so responsveis pelo ambiente de
165
produo. Na Operao de Servio o pessoal de desenvolvimento quase no se envolve, e na

otimizao do aplicativo existe o envolvimento igual dos dois.
Gerenciamento de Operaes de TI
PapellAtuao
o departamento, grupo ou equipe de pessoas responsveis por
executar as atividades operacionais do dia-a-dia, gerenciando a
infraestrutura de TI para entregar o nvel de servio de TI
acordado com o negcio.
O Gerenciamento de Operao consiste de duas subfunes:
Controle de Operaes de TI
Objetivos
Objetivos desta funo:
Manter o 'status quo' para atingir a estabilidade dos processos e atividades cotidianas da
organizao
Propor melhorias para alcanar um servio melhorado a um custo reduzido enquanto

mantm a estabilidade
Uso de habilidades operacionais para diagnosticar e resolver qualquer falha que ocorra na
operao de TI
Controle de Operaes
composto por uma equipe de operadores que garante execuo e monitoramento das
atividades operacionais e eventos na infraestrutura:
-7 Gerenciamento de console
-7 Agendamento de jobs
-7 Backup e restaurao
-7 Impresso
Gerencia a parte fsica do ambiente de TI:

-7 Data centers
-7 Sites de recovery
-7 Contratos de data centers terceirizados
-7 Gerencia os projetos de consolidao de servidores e data centers
166
Ferramentas para a Operao de Servio

Ferramentas podem assegurar que os processos de Operao de Servio possam funcionar de
forma eficiente. Alguns tipos de ferramentas que podem ser utilizadas na Operao de Servio
so:
Ferramentas de auto-ajuda
Softwares para gerenciar incidentes e problemas
Workflow para suportar os processos de operao
SGC integrado com ferramentas da central de servio
Acesso remoto
Ferramentas de monitoramento de rede e componentes de

servio
Gerador de relatrios e dashboard
167
9. MELHORIA DE SERViO CONTINUADA (MSC)

Esta ltima parte do ciclo de vida avalia os servios e identifica formas de melhorar a sua
qualidade. Tambm faz melhorias para garantir a eficincia e eficcia dos processos em cada
estgio do ciclo de vida.
Propsito
o propsito primrio da Melhoria de Servio Continuada (MSC) continuamente alinhar e realinhar os servios de TI s mudanas de necessidades do negcio, identificando e implantando
melhorias nos servios que suportam os processos de negcio.
A MSC procura formas para melhorar a eficcia e a eficincia dos processos e servios, bem
como sua relao custo-benefcio.
As atividades de melhoria que veremos aqui suportam os outros estgios do ciclo de vida. A MSC
no dever ser vista como um estgio separado do ciclo de vida pois ela deve estar integrada
dentro de todos os estgios. A melhoria uma atividade contnua que vai acontecer durante todo
o ciclo de vida e deve focar em aumentar a eficincia, maximizar a efetividade e otimizar o custo
dos servios e processos relacionados ao Gerenciamento de Servio de TI. A nica maneira de
fazer isso assegurar que as oportunidades sejam identificadas durante todo o ciclo de vida do
servio.
168
A MSC est baseada na medio. Ns s vamos saber se os nossos servios esto atendendo
aos requisitos e se os processos so eficientes e eficazes se os medirmos. Considere os
seguintes dizeres sobre medio e gerenciamento:
Voc no pode gerenciar o que voc no pode controlar!
Voc no pode controlar o que voc no pode medir!
Voc no pode medir o que voc no pode definir!
Concluso:
Servios e processos precisam ser implantados com

-7
Metas e objetivos claros
-7
Medio definida de forma clara
Desta forma possvel monitorar, medir e melhorar processos e servios.
Objetivos
A MSC tem como objetivos:
Rever, analisar e fazer recomendaes sobre oportunidades de melhoria em cada estgio

do ciclo de vida.
Rever e analisar os resultados da realizao de nvel de servio.
Identificar e implantar atividades individuais para melhorar a qualidade do servio e

melhorar a eficincia e eficcia dos processos que habilitam o 8STI.
Melhorar o custo-benefcio da entrega de servios de TI sem sacrificar a satisfao do

cliente.
Assegurar que mtodos de gerenciamento da qualidade aplicveis sejam usados para

suportar as atividades de melhoria contnua.
169
MSC Atravs do Ciclo de Vida
Na figura abaixo visualizamos a atuao da MSC em todo o ciclo de vida.

Estratgia de Servio
Estratgias
Polticas
Padres
~
"
Desenho de Servio
Planos para criar e
modificar servios e
processos de
r-:
~' L
Transio de Servio
Gerencia transio de um
servi o novoou alterado
ou processos de
dentro da produo
"
Operao de Servio
Operaes do dia-a-dia
dos servios e processos
de gerenciamento de
servios
I
Sada
Atividades embutidas no ciclo de vida do servio

A MSC faz a melhorias em cada estgio e no ciclo de vida inteiro, funcionando como se fosse um
governo que controla as metas de cada estgio do ciclo de vida.
Ns no precisamos esperar que o servio ou que os processos sejam implantados em operao
para identificar oportunidades de melhorias. Oportunidades de melhoria podem aparecer na
Estratgia, no Desenho e na Transio.
Se focarmos somente em melhorias em operaes, ns vamos ter um sucesso limitado.Temos
que lembrar que se tivermos problemas no Desenho e/ou na Transio, continuamente vo
aparecer problemas na Operao. Por exemplo, podemos identificar que alguns aplicativos hoje
esto tendo problemas de desempenho. O que ns fazemos para resolver? Normalmente
resolvemos problemas de desempenho melhorando a configurao dos servidores. S que
problemas como estes aparecem porque no foi feito um bom dimensionamento da demanda na
Estratgia e no foi feito um bom planejamento da capacidade no Desenho. Perceba que muitos
problemas surgem devido a falhas que cometemos desde a concepo do servio, no momento
em que ele nasce na Estratgia de Servio. E a MSC tem esta viso holstica de todo o ciclo,
identificando onde necessrio propor melhorias para que todo o ciclo funcione bem.
170
Modelo de MSC
Quando pensamos em melhoria contnua temos que saber onde estamos e para onde vamos. Se
no tivermos uma rota, ns no vamos ter como estabelecer controles. como um plano de voo:
se o voo est previsto para sair do ponto A para chegar ao ponto B em 60 minutos, o piloto tem
que governar a aeronave para que ela siga a rota correta, na direo correta, no tempo certo. A
mesma coisa deve acontecer quando pensamos em melhorar alguma coisa, seja um servio ou
um processo. Podemos pensar da mesma forma at mesmo quando ns vamos comear um
projeto de adoo das boas prticas da ITIL na organizao: ao adotar a ITIL na sua organizao
voc vai fazer melhorias nos seus processos que j existem. Ento, tudo o que voc vai ver aqui
neste captulo serve como base para voc pensar como conduzir um projeto para adotar a ITIL na
sua organizao.
A MSC recomenda uma abordagem estruturada para ajudar na melhoria de servios e habilidades
da TI, que o Modelo de MSC. Este ciclo consiste de 6 questes. Se fizermos a sequncia de
perguntas abaixo, certamente vamos evitar surpresas e perda de foco ao fazer qualquer iniciativa
de melhoria.
..
Qual a viso?
Viso, misso, metas

e objetivos
Onde ns estamos
agora?
Avaliao
.......
GAP
Como ns mantemos
o impuIso?
Onde ns queremos
estar?
Objetivos mensurveis -
Como ns
chegaremos l?
Melhoria de """" "y...."" e

processos
Chegamos l?
Medio e mtricas
1 - Determinar a viso: a TI precisa saber quais so as metas do negcio, e formar uma viso
para ajustar a estratgia de TI com a estratgia do negcio.
2 - Identificar onde estamos agora: saber qual a situao atual. Para isso se faz uma avaliao
de processos, pessoas e tecnologia.
3 - Identificar aonde se quer chegar: determinar prioridades baseadas na viso do cliente,
identificar o que precisa ser melhorado primeiro.
4 - Saber como se chega l: para isto faz-se um plano detalhado de aperfeioamento do servio,
incluindo aes a serem executadas.
171
5 - Verificar se os objetivos foram alcanados: utilizar a mensurao da qualidade e utilizar

mtricas para medir os resultados.
6 - Deve-se manter o impulso. O ciclo deve ser repetido continuamente para garantir os
resultados positivos do aperfeioamento.
Princpios-chave
Na MSC existem alguns princpios que precisamos considerar em conjunto:
Mudana organizacional
Propriedade
Papis na MSC
Motivadores para melhoria contnua
Relacionamento com o processo Gerenciamento de Nvel de Servio
Abordagem do PDCA
Medio e benchmarking
Relacionamento com o processo Gerenciamento do Conhecimento
Governana de TI
Mudana Organizacional
A melhoria no Gerenciamento de Servios deve fazer parte de um programa de mudana
organizacional. Uma mudana organizacional envolve as pessoas e a forma como elas trabalham.
Quando for melhorar o valor que entrega ao cliente, voc talvez precise melhorar seus servios,
revisar seus processos, revisar a tecnologia que usa. Mas no s isso - voc no pode
esquecer que o Gerenciamento de Servios depende de pessoas. Quando estamos falando em
melhorar o Gerenciamento de Servios, estamos principalmente falando em melhorar a forma
como as pessoas trabalham. Considere ainda que as pessoas no gostam de mudanas, mas
que precisamos do suporte de todos para que possamos implantar as melhorias
Propriedade
A MSC uma boa prtica e para que ela possa ser implantada com sucesso necessrio
designar um gerente responsvel, um Gerente de MSC. Cada melhoria pode ser tratada como um
projeto e o Gerente de MSC deve assegurar que haja recursos (pessoas e tecnologia) para
suportar e habilitar a MSC.
Papis na MSC
H dois grupos distintos de pessoas envolvidas nas atividades de MSC: produo e projetos. O
grupos relacionados com a produo vo despender mais tempo, mais energia na melhoria dos
servios e processos. Papis tpicos envolvidos aqui so: Gerente de MSC, proprietrios de
servio e proprietrios de processo e pessoal da rea de qualidade. Podemos ter tambm projetos
especficos de MSC nos quais vamos ter vrias pessoas envolvidas, como gerente de projeto,
patrocinador, consultores e grupos de desenho de processos.
172
Motivadores para a MSC
Existem dois grandes grupos: os motivadores externos e motivadores internos.

Motivadores externos:
Regulamentos estaduais e federais
Legislao estadual e federal
Concorrentes
Clientes
Mercado
Economia
Motivadores internos:
Estruturas organizacionais
Cultura
Pessoal
Arquitetura
Gerenciamento de Nvel de Servio (GNS)
o GNS um processo do Desenho de Servio e um processo crtico para a MSC. Este

processo se envolve em vrios passos:
Transformar a TI em um provedor de servios
Levantar os requisitos de nvel de servio do negcio (alinhamento TI x Negcio)
Definir um Portflio de Servios interno
Definir o Catlogo de Servios

-7 Servindo como base para os Acordos de Nvel de Servio
Identificar relacionamentos internos e estabelecer os Acordos de Nvel Operacional
Criar o Plano de Melhoria de Servio (PMS)
173
Ciclo de Deming (PDCA)
O ciclo de Oeming (POCA) serve como fundamento para a melhoria contnua. Este ciclo contm
os passos para melhorar a qualidade. Ele pode ser executado at o aperfeioamento desejado.
Melhoria
G)
"
C
"C
';':
::::3
:ii
G)
".-1>D
z
Plan
Do
Apl!trtelOI!Ul1Elnto Check
Act
cont nudo da
(Planejar)
(Executar)
(Ve rificar)
(Agir)
qualidade
do nvel all!dO
Escala de tempo
A abordagem do POCA aplicvel:

Ao um programa de M8C
A um servio
A processos de 88Tl
Medio de Servio
A medio de servio algo fundamental para a M8C. Temos que saber como medir cada
processo e cada servio para saber se eles esto gerando os resultados que esperamos. Para
entender como devemos utilizar a medio de servio, vamos entender os pontos:
Linha de base
Por que medir?
7 passos do processo de melhoria
Tipos de mtricas
174
Linhas de Base
importante estabelecer uma linha de base quando

vamos focar na melhoria de um servio. Temos que ter
dados iniciais, que representam a situao do processo.
Depois vamos utilizar esta informao para comparar
(fazer benchmarking) com a situao atual pra saber se
o servio ou processo precisa de melhoria.
...---I!'{
Estas linhas de base precisam ser documentadas,

reconhecidas e aceitas por toda a organizao. Elas
precisam ser estabelecidas em cada nvel de uma
organizao, incluindo o nvel de metas e objetivos
estratgicos, maturidade dos processos, mtricas
operacionais e PIOs (Principais Indicadores de
Desempenho).
Qual a viso?
Avaliao
Onde ns
quere mos
estar?
mensur veis
Com o ns
chegare mos
l?
Chegamos
l?
Me:dii o e
Veja alguns exemplos de linha de base:
Desempenho de um componente
Maturidade de Processos
Nvel
..
.
lO
lO
..
de
Situao atual
Situao Desejada
Esperado
Atual
175
Por que medir?
Ns medimos os processos e servios para:
Validar decises
-7
Dirigir atividades
-7
Monitorar e medir servios do direo

a atividades para que as metas
acordadas sejam alcanadas. Dirigir as
atividades a principal razo do
monitoramento e medio de servios e
processos.
Justificar aes
-7
Monitorar e medir servios validam

decises que foram tomadas
anteriormente.
Monitorar e medir servios fornece justificativas para uma ao que est em curso,
atravs da documentao de uma evidncia real.
Intervir quando necessrio

-7
Monitorar e medir servios identificam pontos para interveno, onde servios e

processos no esto sendo executados adequadamente. Mudanas subsequentes
e aes corretivas so determinadas tambm atravs de monitoramento e
medio.

Para ajudar a utilizar a medio na MSC, podem ser utilizados os 7 passos abaixo:
Identifique
Viso e Estralgia
Mela s T tcas
Metas Operacionais
7.
Implantar as aes
corretivas
6.
Apresen tar e usar a

informao
1.
2.
'~~
"!~-lf
_ _ l,,5.
Definir o que
deve ser medido
Ana lisar os dados
Definir o que
pode ser medido
-- --
j l4.
Processar os dados
176
Tipos de Mtricas
Na MSC a medio feita atravs de mtricas. A mtrica uma escala de medida relacionada a
um padro definido. Estas mtricas serviro para fazer comparaes (benchmarking). Existem
trs tipos de mtricas:
Mtricas de Tecnologia
-7
Mtricas de Processo
-7
Podem ser usadas para medir o desempenho e disponibilidade de aplicativos ou

componentes. So utilizadas para verificar se os componentes tecnolgicos esto
funcionando de forma a atender as metas do servio.
So capturadas em forma de Fatores Crticos de Sucesso (FCS), Principais

Indicadores de Desempenho (PIO) e mtricas de atividades para os processos de
Gerenciamento de Servio. Estas mtricas ajudam a determinar a sade de um
processo.
Mtricas de Servio
-7
Ajudam a medir resultados de um servio de ponta a ponta. Por exemplo, elas

podem medir eficincia, esforo, custo, defeitos, produtividade e satisfao do
cliente.
Definies
Antes de avanarmos muito importante entendermos as diferenas que existem entre Medida,
Mtrica e Indicador. Muita gente usa de forma equivocada estes para representar a mesma coisa.
Medida
-7 Padro usado para medir algo.

-7 Parmetro usado como base para coleta de dados.
-7 Exemplo: o tempo de resposta de um incidente pode ser medido em horas. Horas
uma unidade de medida.
Mtrica
-7 Medida quantitativa do grau em que um processo, servio ou atividade se encontra

em relao a um determinado atributo.
-7 Define o que ser medido.
-7 Usamos mtricas para monitorar tendncias, uso de recursos, eficincia, eficcia,
etc.
-7 Exemplo: tempo mdio de resoluo dos incidentes. Para gerar esta mtrica
necessrio usar uma medida. O tempo mdio ser calculado com base nas horas
gastas para resolver cada incidente.
Indicador Principal de Desempenho - PIO (ou Key Performance Indicator)
-7 Fornece a compreenso de algo (usa-se para fazer comparao, variao).

-7 Pode ser baseado e uma ou mais mtricas. Um indicador pode ser representado
por uma mtrica ou no uso de duas mtricas. Exemplo: a variao do tempo de
resposta ser baseada no tempo mdio de resposta inicial e no tempo mdio de
resposta atual.
177
-7 Mtricas que so sempre monitoradas so normalmente PIOs. Se monitoramos

uma mtrica e usamos ela isoladamente para representar alguma coisa, significa
que aquela mtrica indica algo importante para ns.
-7 Vrias Mtricas podem ser mensuradas, mas somente as mais importantes devem
ser definidas como PIOs e usadas para ativamente gerenciar e reportar sobre o
Processo, Servio de TI ou Atividade. (ITIL V3 Glossrio)
-7 Podemos ter indicadores qualitativos (indica qualidade, algo que pode ser
subjetivo) ou quantitativos (indica quantidade de alguma coisa).
-7 Exemplo quantitativo: Este ms 80% dos incidentes foram atendidos dentro do
acordo estabelecido com as reas de negcio.
-7 Exemplo qualitativo: Este ms a taxa de satisfao do cliente aumentou em 10
pontos.
Papel das mtricas e PIOs
As mtricas e medidas derivam das metas estabelecidas pela organizao:
Viso
~l
Misso
LrL
Metas
] Atr';'
reter mais
Objetivos
Ll
FCSs
Ll
] Aumentar
PIOs
Mtricas
~[
Medidas
178
Como identificar PIOs e medidas?
Os PIOs derivam dos fatores crticos de sucesso. As medidas so utilizadas

para alimentar os PIOs.
FCS (Fator Crtico de Sucesso): reduzir custos de TI.
PIO (Principal Indicador de Desempenho): reduo de 10% nos custos

relacionados com o tratamento de incidentes com impressoras.
Mtricas necessrias:
-7 Custo original relacionado com o tratamento de incidentes com
impressoras
FCSs
Mtricas
-7 Custo final relacionado com o tratamento de incidentes com

impressoras
-7 Custo do esforo de melhoria
Medidas:
-7 Tempo gasto no incidente o primeiro nvel de suporte e salrio
mdio
Medidas
-7 Tempo gasto no segundo nvel de suporte e salrio mdio

-7 Tempo gasto com atividades do Gerenciamento de Problema e salrio mdio
-7 Custo com chamadas a terceiros
Vimos ento que a MSC est embasada em capturar dados, transformar estes dados em
informao, interpret-Ia e gerar conhecimento para que este conhecimento ao longo do tempo se
transforme em sabedoria. Este o foco do processo de Gerenciamento do Conhecimento, e este
processo vai trabalhar junto com a MSC.
Em cada estgio do ciclo de vida, dados precisam ser capturados para que se possa gerar
conhecimento e entender o que est acontecendo, para ento chegarmos sabedoria.
Sabedoria
Conhecimento
.sc
Conhecimento
<D
E
"'O
C
Informao
.$
C
Dados
179
Governana
A governana muito importante na MSC, pois dirige e controla a organizao como todo.
Existem 3 nveis de governana dentro de uma

empresa:
Governana Empresarial
-7
Engloba a Governana
Corporativa e Governana de
Negcio
Governana Corporativa
-7 Transparncia
-7 Prestao de Contas
-7 Gerenciamento de Riscos
-7 Conformidade Regulatria
Prestao de Contas
Garantia
Criao de Valor
Utilizao de Valor
Governana de Negcio
-7 Desempenho
Governana de TI
-7 Assegura que a TI est cumprindo a suas metas
Processos e Atividades na MSC

Atividades da MSC
Verificar os resultados dos processos
Reportar e propor melhorias para todos os estgios do ciclo de vida
Aperfeioar introduzindo atividades que aumentam qualidade, eficincia e eficcia para
atingir a satisfao do cliente
Processos
Elaborao de relatrios
Observao: Esta parte no cai no exame ITIL V3 Foundation
180
Os 7 Passos do Processo de Melhoria

Os 7 passos do processo de melhoria que descrevem como medir e reportar esto baseados no
ciclo POCA.
Identificar viso e
estratgia, metas tticas
e metas operacionais
Definir o que deve ser

medido
Sabedoria
Definir o que voc pode

medir
Implantar ao corretiva
Apresentar e usar a
informao.
Coletar dados: Quem? Como?

Quando?
Sumrio de avaliao, planos

de ao, etc.
Checar integridade dos dados
Informao
Conhecimento
Analisar dados: Relaes?

Tendncias? De acordo com o
plano? Metas atendidas?
Processar dados:
Frequncia? Formato?
Sistema? Preciso?
..
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181
Passo 1
Definir o que deve ser medido

Conversar com o negcio, clientes e direo da TI. Utilizar o Catlogo de Servio e
RNSs dos clientes como ponto de partida.
Passo 2
Definir o que voc pode medir

Listar ferramentas que esto em uso. Compilar uma lista de quais ferramentas
podem ser medidas. Comparar esta lista com o passo 1. Decidir se novas
ferramentas ou configuraes de ferramentas so necessrias. Evite ter ANSs para
coisas que voc no pode medir.
Passo 3
Coletar dados
Coletar dados requer alguma forma de monitoramento implantada (automtica ou
manual). Existem mtricas de tecnologia, processos e servios que precisam ser
coletadas.
Passo 4
Processar dados
Converter os dados para o formato requerido e para o pblico requerido.
Tecnologias para gerar relatrios so normalmente usadas neste estgio.
Questes-chave precisam ser feitas e respondidas neste estgio: preciso dos
dados, audincia, formato, frequncia.
Passo 5
Analisar dados
A anlise dos dados transforma a informao em conhecimento. Mais habilidade e
experincia so necessrias para executar a anlise de dados do que para coleta e
processamento. A verificao contra metas e objetivos esperada durante esta
atividade, que fornecer respostas para questes como: tendncias positivas ou
negativas, mudanas necessrias, aes corretivas, problemas estruturais, custos
e gaps nos servios.
Passo 6
Apresentar e usar a informao

Neste estgio a informao formatada em conhecimento para que todos os nveis
possam apreciar e visualizar suas necessidades e expectativas. Existem
normalmente trs audincias (negcio, direo snior da TI e TI interna) com
diferentes interesses. A informao apresentada precisa ser preparada sempre
levando em conta a audincia.
Passo 7
Implantar ao corretiva
Neste estgio o conhecimento ganho a partir dos passos anteriores usado para
otimizar, aperfeioar e corrigir os servios. A MSC identifica muitas oportunidades
para melhoria. Entretanto, as organizaes no podem querer implantar todas elas.
Com base nas metas, objetivos e tipos de lacunas no servio, uma organizao
precisa priorizar as atividades de melhoria.
182
Relatrio de Servio
o processo de elaborao de relatrios responsvel pela gerao e fornecimento de relatrios

sobre os resultados alcanados e os desenvolvimentos nos nveis de servio. necessrio que
layout, contedo e frequncia dos relatrios sejam acordados com o negcio.
Atividades
Coletar dados
Processar os dados
em informao, e
aplicar esta para a
organizao
Publicar a informao
Ajustar o relatrio
para o negcio
Coletar
Negci o
Ajustar
Processar
Publicar
Ferramentas para a MSC

Para suportar a MSC, ferramentas de monitoramento e relatrio para os servios e processos de
TI podem ser utilizadas. Estas ferramentas sero usadas para:
Coletar dados
Monitorar
Analisar
Gerar relatrios para os servios e determinar a eficincia e

eficcia dos processos
183
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
As referncias abaixo foram utilizadas para elaborar o contedo do curso e-Iearning Fundamentos
no Gerenciamento de Servios com base na ITIL V3.
Bon, Jan Van; et aI. - "Foundations of IT Service Management Based on ITIL V3". Van Haren
Publishing,2007.
ITIL - "Continuai Service Improvement". Londres: TSO, 2007
ITIL - "Service Oesign". Londres: TSO, 2007
ITIL - "Service Operation". Londres: TSO, 2007
ITIL - "Service Strategy". Londres: TSO, 2007
ITIL - "Service Transition". Londres: TSO, 2007
ITIL - "The Officiallntroduction to the ITIL Service Lifecycle". Londres: TSO, 2007
ORANO, Brady - "Foundations of It Service Management: The UnofficiallTIL V3 Foundations
Course in a Book". ITILYaBrady, 2009.
184

Apostila ITIL V3 Foundation - OCR

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Razes para Adotar a ITIL

2. ESQUEMAS DE QUALIFICAO PROFISSIONAL

3. GERENCIAMENTO DE SERVIO DE TI COMO UMA PRTICA 24

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Uso de Tecnologias no Gerenciamento de Servios

GERENCIAMENTO DA SEGURANA DA INFORMAO

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9. MELHORIA DE SERVIO CONTINUADA (MSC)

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Adaptar-se rapidamente s necessidades de mudana do negcio. Como voc sabe, hoje

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diretamente O negcio. No caso de uma indisponibilidade em servidor que hospeda o site

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Razes para Adotar a ITIL

A ITIL flexvel: deve ser adotada e adaptada

Independe do tamanho da empresa e do setor

Fornece as boas prticas e as melhores prticas

Independe de plataforma tecnolgica e pode ser usado por qualquer empresa

Ajuda a estabelecer uma terminologia comum entre provedores de TI internos e

Ajuda a atender aos requisitos da ISO/IEC 20000

No existe certificao ITIL para empresas. Entretanto, as empresas que adotam a

As empresas adotam os processos da ITIL com o objetivo de obter resultados melhores na

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A figura acima apresenta a relao entre a ISO/IEC 20000 e a ITIL.

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Publicado o primeiro livro

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rea de servios (o foco deixava de a manuteno da infraestrutura), decidiu-se em 1997 mudar o

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o framework da ITIL V2 foi considerado um conjunto de livros sem conexes apropriadas.

Ciclo de Vida do Servio

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A nova biblioteca da ITIL V3 composta por:

Contedo principal: 5 publicaes do ciclo de vida do servio.

Contedo complementar: guia introdutrio, guias de bolso, guias complementares com a

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o ciclo de vida do servio tem um eixo central, que a estratgia do servio -

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Organizaes Envolvidas com a ITIL V3

Editora que publica obras da coroa britnica.

Organizao sem fins lucrativos que promove

Mantm o novo esquema de certificao,

ATO VUE PROMETRIC

Institutos de exame que

ATO VUE PROMETRIC

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