Introduo

Vivemos em uma economia de servios. As estatsticas variam um pouco, mas de modo geral
possvel atribuir 70% de toda a riqueza mundial ao setor deservios. No Brasil, segundo o
IBGE, 58% do PIB nacional servio e essenmero tende a aumentar, acompanhando as
maiores economias e a prpria revoluo do conhecimento, que multiplica os servios que
agregam valor experincia humana. Do ponto de vista do emprego, o panorama dos servios
bastante favorvel: setor empregador, de mo-de-obra intensiva, h trabalho em servios
para praticamente todas as faixas de escolaridade e renda. Custa significativamente menos a
criao deumemprego em servios do que a criao de um emprego na indstria. Enquanto a
indstria tende automao, especializao do trabalho, reduzindo a participao humana, o
setor de servios no consegue facilmente prescindir do elemento humano. Na verdade, para
grande parte das empresas de servio o nico ativo disponvel so as pessoas que compem a
empresa, seus quadros, sua inteligncia e conhecimento. Uma agncia de propaganda, uma
escola, uma consultoria, uma clnica mdica e outros servios so fortemente dependentes das
pessoas que ali trabalham. Assim que sbitas mudanas no quadro de pessoal podem afetar
profundamente uma empresa do servio. comum, por exemplo, um gerente de banco levar
clientes de um banco para outro. O vnculo estabelecido com a pessoa, com o gerente, e no
com a empresa. Ou ainda, para o cliente, o prestador de servio representa a empresa e o
depositrio de sua confiana.
Outra questo que aponta para o crescimento da economia de servios a prpria
comoditizao dos produtos. Por comoditizao entende-se a dificuldade cada vez maior que
um produto tem para se diferenciar de outro, tanto do ponto de vista tcnico quanto do ponto de
vista de utilidade. Os produtos esto cada vez mais parecidos, similares, e a profuso de
marcas e fabricantes acaba comprimindo as margens de lucro. De fato, h pouca ou nenhuma
diferena entre, por exemplo, uma dezena de marcas de massa de tomate, creme dental e
mesmo carros de um mesmo segmento.Ocomprador de um carro popular compara as vrias
opes disponveis no mercado e encontra pouca diferena entre elas, inclusive no preo.
Tecnicamente falando, como diferenciar realmente uma srie de aparelhos de tev? Muitas
vezes s mesmo a marca que consegue gerar uma percepo de diferenciao, que, de todo
modo, no fcil (nem barato) para sustentar. Mesmo uma empresa lder, de marca
reputadssima, como a Coca Cola, tem dificuldade de competir com os refrigerantes populares,
as chamadas tubanas.
Ora, tudo isso fez com que os fabricantes percebessem que a nica ou melhor forma de
realmente diferenciar seu produto mediante um conjunto de servios que agregam valor a
ele: entrega, assistncia tcnica, garantias, seguros, crdito, distribuio, informao, psvenda, etc. Mesmo empresas tipicamente de produtos, ou conhecidas como lderes de
produtos, j pensam, hoje, em servios como estratgia de lucro.
Servios permitem diferenciao, personalizao e customizao. Assim, permitem margem,
lucro. Servios vo de telecomunicaes a bancos; so escolas, hospitais, profissionais
liberais, at servios domsticos e pessoais. Passam pela internet e pelo varejo (o servio da

venda e atendimentoao pblico), pelas consultorias especializadas, servios tcnicos, logstica

e servios de distribuio.
Este o mundo dos servios, que cresce a cada dia e que exige uma nova abordagem, que
passaremos a entender aqui.
2. Definio de servios
Devido diversidade e complexidade do conceito, h varias definies sobre servios. Para
Lovelock & Wright (2001, p.5) a maioria das pessoas quase no encontra dificuldade para
definir o setor industrial ou agrcola, mas a definio de servio pode confundi-las. Gronroos
(1993, p.34) relaciona vrias definies de servios propostas por vrios autores. Conforme
Gronroos, existe deficincia nas definies pois encaram de forma muito restrita o fenmeno
dos servios, e incluem, em maior ou menor extenso, apenas os servios prestados pelas
chamadas empresas de servios.
Algumas definies contidas na obra de Gronroos:
Servio: atividades, benefcios ou satisfaes que so colocadas venda ou proporcionados
em conexo com a venda de bens (American Marketing Association, 1960).
Servios representam, ou satisfaes intangveis apresentadas diretamente (transporte,
acomodao), ou satisfaes intangveis apresentadas indiretamente quando da compra de
mercadorias ou de outros servios (crdito, entrega) (Regan, 1963).
Para o consumidor, servios so quaisquer atividades colocadas venda que proporcionem
benefcios e satisfaes valiosas; atividades que o cliente no possa ou prefira no realizar por
si prprio (Bessom, 1973).
Um servio uma atividade colocada venda que gera benefcios e satisfaes, sem levar a
uma mudana fsica na forma de um bem (Blois, 1974).
Um servio uma atividade ou uma srie de atividades que tem lugar nas interaes com uma
pessoa de contato ou com uma mquina fsica e que prov satisfao ao consumidor
(Lehtinem, 1983).
Servios so quaisquer benefcios intangveis, que so pagos direta ou indiretamente e que
freqentemente incluem um componente fsico ou tcnico maior ou menor (Andersen et
al.,1983).
Servio algo que pode ser comprado e vendido, mas que voc no consegue deixar cair
sobre o seu p (Gummesson, 1987).

Um servio qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer outra que seja
essencialmente intangvel e que no resulte em propriedade de coisa alguma. Sua produo
pode ou no estar ligada a um produto fsico (Kotler & Bloom, 1984 e Kotler, 1988).
Entende-se como servio, uma mercadoria comercializvel isoladamente, ou seja, um produto
intangvel que no se pega, no se cheira, no se apalpa, geralmente no se experimenta
antes da compra, mas permite satisfaes que compensam o dinheiro gasto na realizao de
desejos e necessidades dos clientes. (Cobra 1986)
Ainda que relutante quanto questo em debate,Gronroos (1993, p.36) partindo do estudo e
observao das definies citadas, prope a seguinte definio para servios:
O servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos
intangvel, que normalmente, mas no necessariamente, acontece durante as interaes
entre clientes e empregados de servio e/ou recursos fsicos ou bens e/ou sistemas do
fornecedor de servios, que fornecida como soluo ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).
Na viso de Lovelock & Wright (2001, p.5) h distino entre servio e servios. No
entendimento dos autores, servio um ato ou desempenho oferecido por uma parte outra.
Embora o processo possa estar ligado a um produto fsico, o desempenho essencialmente
intangvel e normalmente no resulta na posse ou propriedade de nenhum dos fatores de
produo. J servios so atividades econmicas que criam valor e fornecem benefcios para
clientes em tempos e lugares especficos, como decorrncia da realizao de uma mudana
desejada ou em nome do destinatrio do servio.
Para Las Casas (2002, p.18) existem diversos tipos e vrias categorias de servios, sendo
alguns mais intangveis que outros. Segundo Las Casas independente do tipo, o servio, na
sua essncia, aquela ao ou desempenho que se transfere. Como os servios so
transferidos em diversos nveis, quer no aspecto de durao ou aspecto de intangibilidade,
conclui-se que ao abordarmos servios, impossvel consider-lo de forma nica.
Kotler (2000, p.448) afirma que servio qualquer ato ou desempenho, essencialmente
intangvel, que uma parte pode oferecer outra e que no resulta na propriedade de
nada. A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um produto concreto.
McCarthy & Perreault (1997, p.150) observamque servio uma ao desempenhada por uma
parte a outra. Ao oferecer um servio ao cliente, no possvel
conserv-lo, ele precisa ser experimentado, usado ou consumido.
Dias (2003, p.106) tem a seguinte definio para servio: Servio um bem intangvel,
podendo ser entendido como uma ao ou um desempenho que cria valor por meio de uma
mudana desejada no cliente ou em seu benefcio. Os atributos de um servio so seus
componentes tangveis e intangveis, avaliados ou assumidos pelo cliente.

So trs os tipos de atributos do servio :- aquele que pode ser pesquisado e avaliado antes da
compra, aquele que pode ser avaliado durante a realizao do servio e o atributo que no
pode ser avaliado nem mesmo aps a realizao do servio.
Pride & Ferrell (2001, p.245) definem servios como um produto intangvel, que envolve uma
ao, um desempenho ou um esforo que no pode ser fisicamente possudo. Os servios so
normalmente prestados por meio do uso de esforos humanos ou mecnicos dirigidos a
pessoas ou objetos.
Dentre as definies apresentadas, parece haver uma noo crescente entre os
pesquisadores, de que difcil chegar a um consenso entre as definies de servio. Dentre os
autores citados, Dias foi o nico a definir servios como forma de criar valor para os clientes
atravs de uma mudana desejada pelo cliente ou atravs de beneficio. Percebe-se que o
servio pode ser agregado ou no a um produto e ser prestado por esforos humanos ou
mquinas. Esses aspectos relacionados so fundamentais para a classificao dos servios.
Os servios podem ser prestados de diferentes formas:
1.

Bem tangveis com pouca prestao de servios

2.

Bem tangvel acompanhado de servios

3.

Hbrido

4.

Servio principal acompanhado de bens e servios secundrios

5.

Servio puro
3.Caractersticas especficas de servios
Para KOTLER e ARMSTRONG (1998 e 1998), os servios possuem quatro caractersticas
peculiares, que distinguem claramente um servio de um produto fsico: Intangibilidade,
Inseparabilidade, Variabilidade e Perecibilidade
3.1 Intangibilidade
A primeira caracterstica dos servios a intangibilidade. Os servios so intangveis porque
no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados, ou
seja: no podemos apreender um servio com qualquer dos nossos sentidos, ao contrrio do
que acontece com os produtos fsicos. Como os servios so atos ou performances, no
possvel tanger um atendimento (bom ou mal), uma consulta mdica, um corte de cabelos ou o
deslocamento proporcionado pela compra de uma passagem area.

Apesar disso, embora o servio em si seja intangvel, h sempre a utilizao de algo fsico, que
concorre, ainda que secundariamente, em alguns casos, para a consecuo do trabalho; uma
parte tangvel do produto intangvel, como assinala LEVITT (1985). O atendimento pode ser
feito num balco de loja com o cliente de p, ou numa sala agradvel, em que esse mesmo
cliente esteja confortavelmente sentado; a consulta pode ser feita por um mdico que use
palavras (grosseiras ou delicadas) que podem ser ouvidas pelo paciente, numa sala com muito
calor ou com ar-condicionado em temperatura adequada, a receita ou um pedido de exames
poder ser feito num papel de aparncia moderna ou antiquada; o corte de cabelos pode ser
executado com uma tesoura ou mquina, alm do uso do pente, e o cliente, naturalmente,
estar sentado numa cadeira; o transporte areo pode ser proporcionado por uma aeronave
muito ou pouco espaosa, com servio de bordo que pode oferecer refrigerantes que podem
estar ou no adequadamente gelados.
Por isso, o acerto (combinao dos termos) da compra dos servios feito previamente sua
execuo, e os consumidores no podem ver seus resultados com antecedncia, como
ocorreria se estivessem comprando uma geladeira, um automvel, ou qualquer bem fsico, o
que pode gerar incerteza e insegurana por parte do comprador. Para reduzir tais sentimentos
de incerteza e insegurana, os consumidores procuram se apegar aos sinais, s evidncias
proporcionadas pelos aspectos fsicos envolvidos na prestao dos servios, como que na
tentativa de tornar, de alguma forma, tangvel o que por natureza intangvel, de modo a poder
perceber a sua qualidade no ato da compra, ou antes dela.
3.2 Inseparabilidade
Outra caracterstica peculiar dos servios, em relao aos produtos fsicos, a
inseparabilidade, isto , os servios so inseparveis de quem os executa ou fornece, de tal
forma que o prestador do servio faz parte do prprio servio (KOTLER e ARMSTRONG, 1993;
SEMENIK e BAMOSSY, 1995, LEVITT, 1985).
Esta caracterstica, associada ao fato de que os servios so produzidos e consumidos ao
mesmo tempo simultaneidade faz com que, nos servios em que o cliente esteja presente,
haja uma interao entre cliente e prestador, de modo que o cliente tambm passa a fazer
parte do servio e, consequentemente, a interferir em sua qualidade. Quando, por exemplo, um
indivduo, numa consulta, informa ao seu mdico sintomas incorretos omitindo ou
mascarando dados, propositada ou involuntariamente ele, certamente, poder induzir o
profissional a um diagnstico incorreto, j que suas informaes so parte integrante talvez
mesmo a matria-prima do processo que constitui a prestao de servio. Por isso, a
interao entre o prestador e o cliente importante fator a ser considerado pelo marketing de
servios, como ressaltam os autores j citados.
3.3 Variabilidade
A terceira das quatro caractersticas marcantes dos servios que sua qualidade depende,
alm de quem os presta, tambm de quando, onde e como so proporcionados, o que os torna
altamente variveis, conforme assinalam, dentre outros, KOTLER e ARMSTRONG (1993),
SEMENIK e BAMOSSY (1995), BOONE e KURTZ (1998).

Em funo da variabilidade, um funcionrio pode ser eficiente e atencioso em algumas

ocasies e ineficiente e desatencioso em outras, na medida em que seu humor pode variar em
funo de circunstncias profissionais e pessoais. Numa mesma empresa, poder um
empregado prestar atendimento corts e eficaz, enquanto outro empregado, na mesma
ocasio, presta atendimento oposto.
Outra forma de manifestao da variabilidade dos servios pode ser exemplificada numa
cantina ou lanchonete, onde cada funcionrio poder no s atender de maneiras cuja
qualidade seja varivel (ou instvel), como o resultado dessa variabilidade poder ser sentido
no prprio sabor de um sanduiche ou de uma vitamina preparada por funcionrios diversos: o
funcionrio A pode deixar os ingredientes serem grelhados por um tempo maior ou menor que
o deixado pelo funcionrio B; este, por sua vez, poder colocar, na vitamina, mais acar do
que colocou o funcionrio anterior, e ambos podero, em momentos diversos, tratar bem ou
tratar mal um cliente, conforme seu estado de humor, ou conforme o estado de humor do
prprio cliente, que, ao reclamar, poder ensejar uma reao educada ou mal-educada.
Para diminuir a variabilidade, as empresas prestadores de servios podem padronizar
procedimentos e dar treinamento aos seus funcionrios, de modo a incentivar que todos
tenham procedimentos e condutas semelhantes. Alm disso, possvel industrializar os
servios, executando-o, no todo ou em parte, atravs de equipamentos, com fazem algumas
lanchonetes em que, dentre outras possveis tarefas, a fritura de batatas ou o preparo de parte
de um sanduiche feito por mquinas que controlam tempo e temperatura, de modo a
aumentar a padronizao e a produtividade.
3.4 Perecibilidade
A ltima das quatro caractersticas marcantes dos servios, a perecibilidade. Os servios so
perecveis porque no podem ser estocados para venda ou uso posterior. Isto pode representar
um srio problema para a empresa prestadora quando a demanda flutuante, como acontece
nas empresas que lidam com servios de demanda cclica, sazonal ou irregular. Se montam
uma estrutura capaz de suportar os picos da demanda, naturalmente tero capacidade ociosa
(e custos mais elevados) nos momentos em que a demanda estiver mais baixa. Se, por outro
lado, decidem montar uma estrutura para atender ao mnimo necessrio, prestaro servios
precrios quando a demanda estiver mais elevada. Assim, ao montarem sua estrutura, devem
levar em considerao as flutuaes e adotar estratgias flexveis e adequadas para enfrentar
cada situao.
So ilustrativas dessa caracterstica as empresas de transporte coletivo urbano, que precisam
possuir um nmero de veculos superior ao que seria necessrio na maior parte do dia, em
funo de precisar atender hora do rush. Outras empresas, para enfrentar os problemas
gerados pela perecibilidade, podem adotar preos diferenciados conforme o horrio ou dia da
demanda, para incentivar ou desencorajar o consumo, como ocorre com as companhias de
eletricidade, as prestadoras de servios de telefonia, cinemas, hotis, motis e parques de
diverso, para ficarmos em apenas alguns exemplos mais comuns.

Outra maneira de lidar com a perecibilidade, por parte empresa, empregar funcionrios em
tempo parcial, ou contratar mo-de-obra temporria (com ou sem vnculo empregatcio), de
modo a atender s flutuaes da demanda e poder prestar o servio no momento em que
demandado.
4. Classificao dos servios
A classificao dos servios tem sido uma questo indiscutivelmente polmica. Encontramos
vrias maneiras de classificar um servio.
Na anlise de Gianesi & Corra (1996, p.44) os servios so classificados correlacionando as
seguintes dimenses: foco em pessoas ou equipamentos, grau de contato com o cliente, grau
de personalizao do servio, grau de julgamento pessoal dos funcionrios, foco no produto ou
no processo e front office ou back room. Gianesi & Corra cruzam estas seis dimenses e
criam trs categorias de prestao de servios, a saber:
a) Servios profissionais: existe um alto grau de contato com o cliente e, geralmente, o ciclo
da prestao de servio longo. Exemplo:- servios mdicos.
b) Loja de servios: pode ser gerado tanto na linha de frente do atendimento quanto na
retaguarda. Exemplos:- restaurante e lavanderia.
c) Servio de massa: pouco, ou quase nada, personalizados, com alto grau de padronizao
das operaes. Exemplo:- transportes urbanos.
Dias (2003, p.107) observa que os servios podem ser diferenciados e classificados de acordo
com algumas caractersticas como a tangibilidade, receptor direto do beneficio, customizao
do processo, relacionamento com o cliente e previsibilidade da demanda.
Entre muitas classificaes possveis, Las Casas (2002, p.19) considera o esforo do
consumidor na obteno do servio e neste sentido classifica os servios da seguinte forma:
a) Servios de Consumo - so servios prestados diretamente ao consumidor e subdividemse em convenincia, escolha e especialidade.
b) Servios Industriais - so aqueles prestados a organizaes industriais, comerciais ou
institucionais e subdividem-se em equipamentos, facilidade e consultoria.
O modo tradicional de agrupar servios , no entender de Lovelock & Wright (2001, p.31) por
ramo de atividades. Os autores exemplificam usando citaes que podem ser feitas pelos
profissionais de servios: estamos no ramo de transportes, ou hotelaria, finanas,
telecomunicaes, reparo e manuteno. Apesar da ajuda que esses agrupamentos trazem, ao
definir os produtos principais oferecidos pela empresa e ao entender tanto as necessidades do

cliente como as da concorrncia, podem deixar de captar a verdadeira essncia de cada ramo
de negcios, porque a prestao de servios pode diferir muito, mesmo dentro de uma nica
categoria. O servio de refeies pode variar, desde as lanchonetes em shoppings e
aeroportos, at restaurantes finos e de alto luxo.
Para Churchill & Peter (2000, p.296) os servios podem ser classificados de vrias maneiras,
mas o enfoque principal com relao entrega. Os servios podem ser entregues atravs de
equipamentos ou pessoas. No caso de equipamentos, tomemos como exemplo os servios de
cinemas e linhas areas, ou por pessoas como servios de contabilidade e zeladoria. O meio
de entrega indica a qualidade do servio, pois no caso de equipamentos eles precisam estar
em perfeitas condies de operao. Para servios baseados em pessoas, o nvel de qualidade
depende da motivao das pessoas que fornecem os servios.
Fitzsimmons (2000, p.43) observa que uma classificao dos servios pode ajudar na
organizao sobre administrao de servios e quebrar barreiras da indstria com a troca de
conhecimentos. Os conceitos de administrao de servios deveriam ser aplicveis atodas as
organizaes de servios.
De acordo com os conceitos apresentados, observa-se que para Gianesi & Corra os servios
so classificadoscorrelacionando dimenses entre equipamentos, pessoas e contato com
o cliente. Eles classificam os servios em trs reas, e importante ressaltar que a nfase no
relacionamento com o cliente determina essa classificao. Por exemplo, os servios
profissionais possuem um alto grau de contato com o cliente e so prestados atravs de
pessoas tornando mais complexa sua execuo. J nos servios de massa o grau de contato
com o cliente relativamente baixo e a nfase na prestao de servios atravs de
equipamento. Como exemplo desse tipo de servio est o transporte urbano e no caso anterior,
ou seja, servios profissionais, um servio de consulta mdica.
Comparando com Churchill & Peter que classificam baseado na entrega do servio, o enfoque
principal que o servio pode ser entregue por equipamentos ou atravs de pessoas e o
relacionamento com o cliente fator preponderante para que a entrega tenha qualidade
agregando valor para o cliente, ou seja, ambos do enfoque ao relacionamento.
Las Casas divide os servios em industriais e de consumo e considera o esforo do
consumidor na obteno do servio. Na anlise de Lovelock & Wright os servios so
classificados baseados em ramos de atividades, destacando a importncia da utilizao
cruzada de categorias para a elaborao de estratgias de servios eficazes. No entendimento
desses autores,a administrao de clientes e estratgias de automao so sugeridas como
fatores decisivos para enfrentar os problemas gerados com a variabilidade resultante de
contatos interpessoais cada vez mais constantes e intensos. Observa-se que o contato com o
cliente define a classificao dos servios e sua execuo deve atender
s expectativas dos clientes. Os servios passam a ter alguns desafios devido s suas
caractersticas, e as empresas inseridas no segmento devem super-los com o objetivo de
conseguir relaes estveis e duradouras.

5. Diferena entre bens e servios

Bens: Objetos, dispositivos ou coisas.
Servios: Aes, esforos ou desempenhos.
Produto: Um bem e/ou um servio.
O produto dos servios deve ser gerado de acordo com as necessidades dos clientes, pois so
o resultado de aes, processo ou atuaes. J os bens, podem ser caracterizados como
objetos ou dispositivos fsicos. A seguir, temos nove diferenas bsicas que contribuem para a
distino entre bens e servios, no qual so atribudas as 4 caractersticas nicas de servios
(intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade):
1.

Os clientes no obtm propriedade: a diferena fundamental, devido ao fato do

valor dos servios ser extrado sem obter propriedade permanente de qualquer elemento
tangvel.

2.

Os produtos dos servios como realizaes intangveis: apesar dos servios

serem, muitas vezes, acompanhados de elementos tangveis, sua realizao basicamente
intangvel. Seus benefcios provm da natureza da realizao.

3.

Envolvimento do cliente no processo de produo: muitas vezes os clientes so

envolvidos no processo de criao do produto, como nos servios de auto-atendimento.

4.

As pessoas como parte do produto: na atividade de servios comum que os

clientes entrem em contato, no somente com os fornecedores de servios, mas tambm com
outros clientes, principalmente nos servios de alto contato. Tambm, o tipo de cliente que
utiliza determinada atividade de servio, ajuda a definir a natureza da experincia.

5.

Maior variabilidade dos insumos e produtos operacionais: a grande presena de

pessoas no sistema operacional gera maior variabilidade, tanto nos insumos, como nos
produtos do servio, ao contrrio dos bens manufaturados, que podem ser produzidos sob
condies controladas.

6.

Mais difcil de os clientes avaliarem: os servios enfatizam atributos de experincia,

quem so percebidos durante o consumo ou aps a compra, como gosto, atendimento ou
assistncia. No h como se utilizar de um critrio especfico de comparao, pois por se tratar
de bens intangveis, sua viso varia de pessoa para pessoa.

7.

Ausncia de estoques: como o servio uma atividade e no um bem tangvel, no

se pode estoc-lo. As instalaes, equipamentos e mo-de-obra, representam apenas a
estrutura da empresa. Um ponto fraco dessa falta de estoques ocorre quando h um excesso
de demanda, que supere a capacidade produtiva, podendo gerar insatisfao nos clientes. Por
este motivo necessrio utilizar-se de estratgias de marketing, visando uniformizar nveis de
demanda que correspondam capacidade.

8.

Importncia do tempo: a velocidade um fator essencial, j que muitos servios so

entregues em tempo real. Alm disso, os clientes no esto dispostos a ficar muito tempo
esperando, e a rapidez com que um servio entregue pode se tornar um elemento
fundamental para aumentar a qualidade.

9.

Diferentes canais de distribuio: ao contrrio de fornecedores de bens, que

necessitam de canais fsicos de distribuio, as empresas de servios podem utilizar-se
tambm de canais eletrnicos ou combinar a produo do servio, como por exemplo, uma loja
de varejo e ponto de consumo no mesmo local.
A diferena entre bens e servios nem sempre fcil de ser estabelecida. Na verdade, muito
difcil fornecer um exemplo de um bem puro ou de um servio puro. Um bem puro implicaria
que os benefcios recebidos pelo cliente no contivessem elementos fornecidos por servio. Da
mesma forma, um servio puro no conteria bens tangveis ou palpveis.

Muitos servios contm pelo menos alguns elementos de bens tangveis, como o cardpio de
um restaurante, o extrato bancrio ou o carto de assistncia 24 horas de uma companhia de
seguros. A maioria dos bens, por sua vez, oferece pelo menos um servio, como o de entrega.
Por exemplo, o simples sal de cozinha entregue mercearia; ao vend-lo, ela pode oferecer
mtodos modernos de faturamento que a diferenciem das concorrentes
SERVIOS

BENS

Intangvel

Tangvel

imaterial (uma atividade ou processo)

concreto (uma coisa)

A propriedade tranferida quando a compra

A propriedade no transferida
feita
No pode ser revendido

Pode ser revendido

No pode ser efetivamente demonstrado

Pode ser demonstrado antes da compra
antes da compra
Pode ser estocado por vendedores e
No pode ser estocado
Compradores
Produo e consumo geralmente coincidem

O consumo precedido da produo

Produo, venda e consumo so

Produo, venda e consumo ocorrem em

especialmente unidos

locais diferentes

No pode ser transportado

Pode ser transportado

Comprador/cliente toma parte na produo

Vendedor no o produtor

Na maioria dos casos, o contato direto

Contato indireto possvel entre empresa e

Necessrio

Cliente

O servio em s no pode ser exportado, mas o O Bem pode ser exportado

sistema de prestao de servios, sim

Heterogneo

Homogneo

Valor principal produzido nas interaes entre

Valor principal produzido em fbricas
comprador e vendedor
Clientes normalmente no participam da
Clientes participam da produo
produo
6. Estratgias de Marketing de Servios
As atividades do Marketing de Servio exigem que, alm dos quatro Ps do marketing
tradicional voltado para os clientes externos sejam enfocados os aspectos que dizem
respeito ao marketing interno e ao marketing interativo.

Nn
Como forma de melhorar a prestao de servios da empresa para seus clientes, o chamado
composto de marketing, ou mix de marketing, deve ser desenvolvido pelo administrador para
se acompanhar o atendimento aos desejos e necessidades dos clientes.
Para KOTLER (2003: 151), o mix de marketing descreve o conjunto de ferramentas
disposio da gerncia para influenciar as vendas.

Normalmente so estudados quatro compostos mercadolgicos, mas, no estudo do marketing

de servios, so includos mais trs elementos devido s diferenas entre a prestao de
servios e a venda de bens. Estas sete variveis, conhecidas tambm como os 7Ps do
marketing, so: Produto (product), Preo (price), Praa (placement), Promoo
(promotion), Pessoal (personnel), Procedimentos (procedures) e Peculiaridades fsicas
(physical evidence).Os quatro primeiros P`s correspondem ao marketing externo, o quinto
(pessoal) corresponde ao marketing interno e os dois ltimos ao marketing interativo.
6.1 Marketing externo
No marketing de servios, o elemento produto representa o desenvolvimento e a prestao do
servio em si. Em relao a este item, o administrador deve se preocupar com a qualidade
percebida pelo cliente. Como visto anteriormente, os servios so produzidos no momento em
que o cliente o precisa, no havendo tempo para corrigir eventuais falhas no processo de
produo. Dado esse fator, o profissional deve adequar o servio aos desejos e necessidades
do consumidor, tornando-o personalizado e flexvel. Pela dificuldade de padronizao dos
servios, a mensurao da qualidade percebida pelo consumidor depende da avaliao feita
pelo prprio cliente, com isso, deve a empresa elaborar meios de consultar constantemente o
padro de qualidade oferecido, a fim de manter satisfao dos clientes como prioridade
fundamental.
O preo tem fundamental importncia nos servios, pois atravs dele, o consumidor avalia a
qualidade do que comprou. O preo praticado deve ser justo. Se for cobrado um valor alto, o
servio dever ter qualidade alta, se o preo for baixo, o cliente no ser to exigente quanto a
qualidade. O objetivo do servio gerar valor ao cliente, com isso, apesar de o preo cobrado
ser baixo, a empresa no pode descuidar da qualidade oferecida, deve-se avaliar um padro
mnimo que satisfaa as necessidades do cliente. O administrador tambm deve observar que
o preo deve cobrir os custos para a realizao do servio, afinal de contas, toda empresa
precisa auferir lucros. Devido a intangibilidade dos servios, o profissional de marketing pode
utilizar estratgias de preos como meio de selecionar o pblico alvo, pois quando os
consumidores no tm idia da qualidade do servio oferecido, eles podem mensurar a
qualidade atravs do preo cobrado por ele. Como exemplo disso, podemos observar que se
um mdico cobra R$ 500,00 a consulta e outro cobra R$ 50,00 o consumidor imagina que o
primeiro seja o melhor. Outra estratgia de preos o de variar o preo de acordo com a
demanda, como exemplo, um cinema cobra menos nos dias de semana e no perodo da tarde.
O elemento praa, tambm utilizado o termo distribuio, em servios influi no acrscimo de
valor para os clientes. O administrador deve buscar meios de tornar o mais acessvel possvel
os servios aos consumidores. Um empresa que trabalhe bem esse elemento ter um
diferencial competitivo frente aos seus concorrentes. As formas de se posicionar no mercado
so vrias, pode ser pela entrega rpida, pela localizao fcil, pela disponibilidade de vrios
pontos de atendimento etc. No comrcio, para que um produto chegue at o consumidor final,
ele passa por centros de distribuio, atacadistas, varejistas, at que chegam ao cliente. Esse
percurso necessrio para o melhor atendimento, pois o varejista oferecer conforto e

convenincia, disponibilizando os produtos certos, nos locais certos e da forma certa para seus
clientes.
Quanto ao elemento promoo, h uma certa dificuldade quando se trabalha com servios.
Por serem intangveis, o administrador deve buscar meios de demonstrar ao consumidor que o
servio que est sendo oferecido possui alta qualidade e que atender s suas necessidades.
Uma importante fonte de comunicao e promoo dos servios atravs de vendedores, pois
estes podem demonstrar ao cliente as vantagens, os benefcios, os custos e as garantias,
diminuindo, assim, a insegurana do cliente. Quando algum compra um servio, espera
receber tudo o que foi enunciado pela empresa, por isso importante no criar expectativas
que no sero atendidas, o que gerar insatisfao dos clientes, criando uma m reputao da
empresa. Reputao , talvez, o principal meio de comunicao em servios, pois quando um
cliente fica satisfeito e encantado com o servio recebido, ele ser a melhor promoo que a
empresa poderia conseguir. A divulgao boca-a-boca representa o testemunho de satisfao e
confiana dos clientes atendidos para seus conhecidos, que, naturalmente, criaro uma
imagem positiva da empresa.
Como visto, todos os elementos do composto de marketing so importantes e variam
dependendo do tipo de negcio. O administrador deve avaliar o servio e observar em qual
elemento a empresa poder buscar um diferencial competitivo frente concorrncia.
6.2 Marketing Interno
No marketing interno, a empresa deve concentrar esforos para treinar e motivar seus
funcionrios, para quem somente funcionrios satisfeitos e orgulhosos do que fazem
conseguem transmitir satisfao e levar servios de qualidade aos clientes que atendem. A
empresa poder buscar um diferencial competitivo atravs desse elemento quando se
preocupa com o recrutamento, seleo e treinamento de seus funcionrios. A contnua
capacitao far com que os consumidores percebam a preocupao do profissional em
atualizar-se e em oferecer inovaes, que requisito essencial para o acompanhamento das
mudanas do mercado. E isto fundamental para todos os ramos de servio onde h maior
contato e interao entre empregados e clientes. Por isso, as aes de marketing interno isto
, a aes de marketing voltadas para dentro da prpria empresa, dirigidas para vender a
idia, o conceito da prpria organizao para os clientes internos devem preceder as aes
de marketing externo. Tal afirmativa encontra respaldo em ZEITHAML, PARASURAMAN e
BERRY (1990), que colocam como de suma importncia os aspectos relacionados
demonstrao de boa vontade e de considerao e ateno individualizada, aspectos estes
que interferem na maneira pela qual os clientes percebem a qualidade do servio prestado.
6.3 Marketing Interativo
No que tange ao marketing interativo, isto , nos contatos onde interagem clientes e
empregados, na consecuo dos servios, os clientes julgam a qualidade no apenas por seus
aspectos tcnicos qualidade tcnica mas, tambm, pelos aspectos ligados maneira como
o servio foi prestado, que constitui a qualidade funcional. Essa faceta da qualidade, envolve a

maneira pela qual o cliente foi atendido e as habilidades, principalmente de relacionamento

interpessoal, demonstradas pelo prestador dos servios. E, medida que se acirra a
concorrncia e aumentam as presses para custos menores, o marketing interativo precisa ser
aprimorado, gerando, segundo KOTLER e ARMSTRONG (1993), trs tarefas desafiadoras para
se atingir o sucesso: aumentar a diferenciao competitiva, a produtividade, e a qualidade do
servio.
6.3.1 Diferenciao Competitiva
A diferenciao competitiva, dentre outros aspectos inclusive inovao na prestao dos
servios pode ser transmitida aos clientes atravs de trs fatores, segundo KOTLER e
ARMSTRONG (1993):
1.

atravs das pessoas, isto , de funcionrios mais capazes e confiveis que os dos
concorrentes;

1.

atravs do ambiente fsico, que, alm de adequado ao desempenho das atividades

especficas do servio, devem transmitir a impresso de qualidade, sendo um dos
componentes bsicos da atmosfera de loja arranjo fsico e disposio das instalaes
fsicas, inclusive sons, cores, odores, etc, que, em seu conjunto, so responsveis por grande
parte das sensaes e impresses que sentem os clientes da organizao;

2.

atravs do processo conjunto de aes e procedimentos de execuo dos servios

que deve procurar ser feito de modo a ser percebido pelos clientes como mais eficaz que o
processo dos concorrentes.
6.3.2 Produtividade
O aumento da produtividade, isto , o aumento da quantidade produzida num mesma unidade
de tempo ou com os mesmos recurso, ou a obteno dos mesmos resultados com emprego de
menor quantidade de recursos (tempo, mo-de-obra, recursos financeiros, etc.), por sua vez,
pode ser alcanado, nos servios, de diversas formas, tais como, dentre outras:

1.

tornar mais eficientes os funcionrios, treinando melhor os atuais ou contratando

funcionrios que estejam mais aptos a trabalhar com afinco e a produzir mais com os mesmo
recursos atuais;

2.

aumentar a quantidade de servio prestado (por exemplo, atendendo maior nmero

de clientes), o que, em alguns casos, pode ocasionar perda de qualidade e acabar gerando
perdas maiores que os ganhos de produtividade;

3.

industrializando os servios, isto , padronizando sua execuo ou fazendo-os

atravs do uso de mquinas e equipamentos, como nos casos de algumas lanchonetes e
servios bancrios automatizados;

4.

fazer com que o prprio cliente execute parte do servio, como ocorre nos
estabelecimentos de auto-servio (self-service), com supermercados e alguns restaurantes,
principalmente os de comida a quilo.
Contudo, apesar de suas evidentes vantagens, a excessiva nfase na produtividade pode
comprometer a qualidade dos servios e deve ser encarada com os devidos cuidados, pois a
qualidade fator primordial de fidelizao do cliente estabelecimento de marcante
preferncia como afirma VAVRA (1993).
6.3.3 Qualidade do Servio
No que tange qualidade do servio, KOTLER e ARMSTRONG (1993) salientam que est
uma das principais formas de uma empresa se diferenciar de seus concorrentes.
Entretanto, o conceito de qualidade, embora possa ser facilmente entendido, de difcil
definio, que identifica cinco abordagens bsicas para definir o que vem a ser qualidade:

1.

qualidade transcendental - a qualidade se constituiria na excelncia inata, uma

caracterstica absoluta, passvel de ser apreendida, porm no de ser definida;

2.

qualidade baseada no produto - definida como um conjunto mensurvel e preciso de

caractersticas.;

3.

qualidade baseada no usurio - pode ser entendida como a capacidade de promover a

satisfao de uma necessidade, de forma adequada s preferncias do consumidor, o que
significa estar adequada ao uso;

4.

qualidade baseada na produo - pode ser definida como a conformidade s

especificaes ou o grau de conformidade em que determinado produto se atm s
especificaes do projeto, ou, que esteja em conformidade com as especificaes e adequado
ao propsito com que as especificaes foram feitas;

5.

qualidade baseada no valor - os custos e os preos adquirem relevo e um produto de

qualidade aquele que prov desempenho ou conformidade a um preo ou custo aceitvel.
No que concerne aos servios, o conceito de qualidade se torna ainda mais complexo, pois no
pode ser medido atravs de aspectos objetivos, como acontece no caso dos bens fsicos, pois,
a qualidade de servio tem natureza mais abstrata e fugidia, dadas as caractersticas de
intangibilidade e demais caractersticas que compem a singularidade dos servios. Nesse
caso, a medida mais adequada, a percepo da qualidade por parte do cliente.
A qualidade percebida pelo consumidor o julgamento a respeito da excelncia geral ou
superioridade do fornecedor. uma forma de atitude, relacionada mas no equivalente

satisfao, e que resulta da comparao das expectativas com as percepes de desempenho

efetivo. Assim, o que os clientes fazem , em resumo, comparar o servio que recebem com o
servio que, segundo suas expectativas, deveriam receber. O julgamento da qualidade
resultar do grau e da direo do afastamento (ou discrepncia) entre as expectativas e o
efetivamente recebido do fornecedor.
Assim, se um cliente julga ter recebido um servio cuja qualidade supera suas expectativas, ele
considera haver recebido uma prestao de qualidade superior e se sente inclinado a utiliz-lo
novamente, ou recorrer novamente empresa que o prestou, de modo que importante que a
empresa se preocupe, constantemente, com a qualidade do servio que presta, medindo-a
atravs da percepo dos clientes.
Por isso, a empresa deve identificar as expectativas de seus clientes e esforar-se para
atend-las e super-las, de modo a conservar o cliente e adquirir sua fidelidade, ao
assinalarem que as empresas cujos servios so percebidos como superiores, pelos clientes,
obtm, sobre os concorrentes, melhores preos, maior lucratividade e maior fidelidade dos
clientes, alm deste fato se constituir numa estratgia de diferenciao.
Para LEWIS e BOOMS, citados por PARASURAMAN, ZEIHTAML e BERRY (1985), a qualidade
de um servio medida levando-se em considerao quanto da expectativa do cliente
preenchida pelo servio oferecido, ou seja, em relao conformidade esperada pelo
consumidor, medida numa base consistente.
Para desenvolver uma medida que pudesse ser consistente, foi realizado um estudo
exploratrio com quatro setores de servios (banco de varejo, carto de crdito, seguros, e
servios de reparos e manuteno). O estudo envolveu grupos de foco de executivos e
consumidores que foram entrevistados em profundidade, e os autores partiram de trs
premissas bsicas:

Para os consumidores, avaliar a qualidade de servios mais difcil do que avaliar a

qualidade de bens fsicos, e para os profissionais de marketing mais difcil compreender os
critrios usados pelos consumidores nessa avaliao.

Os consumidores no avaliam a qualidade dos servios baseando-se apenas nos

resultados finais; eles levam em considerao o processo que envolveu a sua execuo e a
maneira pela qual os servios foram prestados, o que inclui o envolvimento, o
comprometimento e at mesmo a gentileza do prestador.

Os nicos critrios que contam no julgamento da qualidade de um servio so aqueles

definidos pelos consumidores; todos os demais so, a rigor, irrelevantes: o que importa,
verdadeiramente, a percepo que o cliente tem acerca do servio que recebeu.
As principais concluses a que chegaram os estudos nos grupos de foco foram as seguintes:

6.3.3.1 Definio de Qualidade de Servio

O ponto chave da qualidade de prestao de um servio atender ou superar as expectativas
do cliente . Assim, a qualidade, do ponto de vista do cliente, pode ser definida como a extenso
da discrepncia entre suas expectativas ou desejos e suas percepes.
6.3.3.2 Fatores que Influenciam as Expectativas dos Clientes
Diversos so os fatores que interferem na formao das expectativas que os clientes tm
acerca dos servios que iro receber.
O primeiro deles o que comumente se conhece como propaganda boca-a-boca, ou seja, a
comunicao que se estabelece entre os prprios consumidores. O que os clientes ouvem de
outros clientes, na forma de comentrios ou de recomendaes, cria ou ajuda a criar
expectativas positivas ou negativas em relao aos servios e s empresas que os prestam.
Outro fator importante representado pelas necessidades pessoais do cliente, isto , as
caractersticas e as circunstncias especficas de cada consumidor. Cada pessoa pode ter
desejos diferentes e expectativas diferentes em ocasies diversas, conforme uma srie de
circunstncias determinadas pela sua personalidade e individualidade.
Um terceiro fator determinado pela experincia anterior do cliente com o servio ou com a
empresa prestadora. Relatam os autores, que consumidores mais experientes em determinado
setor examinado, tinham menores expectativas quanto aos atributos de comportamento dos
prestadores, tais como gentileza ou manifestaes amistosas, ao mesmo tempo em que
demonstraram ter maiores demandas quanto competncia tcnica dos prestadores.
O quarto fator descoberto pelos autores, relaciona-se comunicao que a empresa
promove com seus clientes, atravs de mensagens diretas e indiretas, tais como
propaganda, folhetos e informaes prestadas por funcionrios. Tais comunicaes, em geral
aumentam as expectativas acerca dos servios que iro receber, uma vez que, na maioria dos
casos, enfatizam promessas de servios de qualidade. Vale acrescentar que a comunicao da
qualidade no feita somente pela propaganda ou por peas de natureza promocional, j que
h vrias outras formas de comunicao que transmitem ao cliente informaes sobre o
servios, tais como o local onde prestado e o preo cobrado.
A representao esquemtica desses fatores, feita mostrada na figura a seguir.
Fatores (Dimenses) que influenciam a percepo da qualidade pelo
cliente

Fonte: ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY (1990)

A partir do estudo exploratrio, os autores chegaram concluso de que a lacuna existente
entre as expectativas dos clientes quanto aos servios oferecidos e a percepo do servio
efetivamente prestado, o resultado de uma srie de cinco tipos de lacunas existentes em
interfaces internas - que representam o lado da empresa - e interfaces externas - vistas do lado
do cliente. De um modo mais direto, os autores representaram estes tipos de lacunas, em cinco
proposies, cujo impacto final resulta na distncia entre as expectativas que os clientes tm
em relao aos servios que a empresa oferece, e os servios que o cliente julga efetivamente
receber.
A partir das entrevistas com os executivos das empresas, os autores chegaram s concluso
de que existe uma certa discrepncia, uma espcie de lacuna ou conjunto de lacunas (gaps)
entre a qualidade de servios, que na percepo dos executivos, deveria ser fornecida aos
clientes, e as tarefas efetivamente associadas ao fornecimento dos servios aos clientes. O
estudo revelou a existncia de cinco tipos de lacunas daqui em diante referidas,
indiferentemente, como lacunas ou como gaps denominadas GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4 e
GAP 5, cujas principais caractersticas so as seguintes:

GAP 1 - Lacuna entre as verdadeiras expectativas do consumidor e percepo dessas

expectativas pelos executivos (gerentes).
Embora em muitos casos houvesse coincidncia entre a expectativa do cliente e a percepo
dessa expectativa pelos executivos, o estudo revelou que freqentemente havia discrepncias
envolvendo esses dois fatores, de tal forma que os executivos tinham percepo diferente da
real expectativa dos clientes. Isto ficou demonstrado atravs da comparao entre a
importncia dada pelos grupos de clientes a diversos fatores, e a importncia que os
executivos acreditavam que os clientes dariam a esses mesmos fatores. Fatores considerados
importantes pelos executivos, muitas vezes no foram sequer mencionados pelos clientes,
assim como ocorreu o inverso. A concluso que nem sempre os gerentes entendem ou
conseguem interpretar corretamente quais fatores iro de fato satisfazer necessidades dos
clientes, ou daro a eles a percepo de ter recebido um servio de alta qualidade. A partir
dessa concluso, os autores elaboraram a seguinte proposio, denominada de Proposio 1:
a lacuna entre as expectativas dos consumidores e a percepo que os executivos tm de tais
expectativas, tem impacto sobre a avaliao que os consumidores fazem sobre a qualidade do
servio(PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985:45).
GAP 2 - Lacuna entre a percepo que os executivos tm acerca das expectativas dos clientes
e a traduo dessa percepo em normas e especificaes para atender s expectativas dos
clientes.
Na tentativa de prover os clientes com os servios que venham a atingir ou exceder suas
expectativas, os executivos (gerentes) elaboram normas de procedimento e especificaes de
como o servio deve ser prestado. Ao elaborar tais normas e especificaes, os executivos se
defrontam com vrios obstculos de natureza interna, como, por exemplo, o grau de
proficincia e de treinamento do pessoal, limitaes de recursos materiais, financeiros e
humanos e condies especficas de mercado, alm de inferncias de seus superiores.
Dessa forma, as normas e especificaes expedidas precisam se conformar s condies
especficas da organizao, e podem no refletir os anseios exatos dos consumidores,
resultando, da, mais uma lacuna, uma distncia entre o ideal pretendido e o possvel de ser
especificado, o que conduz Proposio 2:
a lacuna entre as percepes dos gerentes acerca das expectativas dos consumidores e as
especificaes de qualidade da empresa afetam o julgamento da qualidade do servio pelo
cliente(PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985:45).
GAP 3 - Lacuna entre as normas e especificaes e o servio efetivamente fornecido aos
clientes.
A despeito das especificaes de como o servio deve ser prestado, uma srie de fatores
interferem no ato da prestao do servio, fazendo com que o servio recebido pelo cliente
possa ser diferente do que est prescrito ou previsto. Os funcionrios exercem grande
influncia sobre esta etapa e o seu nvel de qualificao e de preparo, inclusive para contatos
com os clientes, ressalta a caracterstica da heterogeneidade (Variabilidade) dos servios.

Como no possvel a padronizao completa, e mesmo a unificao de procedimentos gerais

bastante difcil, os autores chegaram Proposio 3:
a lacuna entre as especificaes de qualidade de servio e o servio efetivamente prestado
afeta a qualidade de servio percebida pelos clientes (PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY,
1985:45).
GAP 4 - Lacuna entre o servio prestado e a comunicao externa.
A comunicao externa dirigida aos clientes propagandas e outras aes de comunicao,
inclusive contatos com os vendedores e pessoas da empresa influencia as expectativas
desses clientes, na medida em que fazem promessas de como o servio ser prestado. Por
isso, a empresa deve estar atenta para no prometer mais do que pode cumprir, sob pena de
criar expectativas maiores, que conduziro, inevitavelmente, percepo de qualidade inferior
expectativa quanto o servio for recebido sem o cumprimento das promessas feitas. O
mesmo pode ocorrer, conforme assinalam os autores, quando a empresa falha em demonstrar
aos seus clientes os esforos que empreendem para fornecer o servio. Isto se deve ao fato de
que os consumidores julgam no apenas o resultado final do processo qualidade tcnica
mas a maneira como ele foi realizado qualidade funcional conforme j assinalado
anteriormente neste trabalho. Dessa forma, a comunicao afeta, no apenas as expectativas,
mas tambm as percepes dos clientes quanto qualidade do servio recebido, o que leva
Proposio 4:
a lacuna entre o servio efetivamente prestado e as comunicaes externas sobre o servio
afetam a qualidade de servio percebida pelos clientes (PARASURAMAN, ZEITHAML e
BERRY, 1985:46).
No que tange s entrevistas feitas com os consumidores dos servios, os autores chegaram
concluso da existncia de uma quinta lacuna:
GAP 5 - Lacuna entre o servio esperado e o servio recebido.
Esta lacuna a lacuna final e representa o resultado geral do processo de julgamento do
consumidor, e que sustenta a idia de que o servio de boa qualidade aquele que preenche
ou supera as expectativas dos clientes. Essas expectativas so o resultado das influncias
anteriormente assinaladas: necessidades pessoais, comunicao informal boca-a-bocaexperincias passadas e a comunicao externa da empresa inclusive a demonstrao de
boa vontade para executar o servio e explicaes referentes a obstculos ou limitaes da
empresa para prestar atendimento pleno. Tais circunstncias, levaram os autores a elaborar a
Proposio 5:
a qualidade que o cliente percebe numa prestao de servio uma funo da magnitude e
da direo [positiva ou negativa] da lacuna entre o servio esperado e a percepo do servio
recebido. (PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985:46).

6.3.3.3 Dimenses da Qualidade de Servio

Um dos aspectos mais importantes apontados no estudo de PARASURAMAN, ZEITHAML e
BERRY (1985), foi a descoberta de que, independentemente do ramo de negcio da empresa
prestadora dos servios, h traos comuns nos critrios de julgamento da qualidade por parte
dos consumidores. Esses traos foram agrupados em categorias, denominadas pelos autores
de Dimenses da Qualidade de Servio. Dez dimenses foram identificadas inicialmente, e
receberam os nomes de Tangveis, Confiabilidade, Responsividade (Presteza), Competncia,
Cortesia, Credibilidade, Segurana (Garantia), Acessibilidade, Comunicao, e Conhecimento
(Compreenso das Necessidades do Cliente).
Tendo como ponto de partida as concluses da fase qualitativa, os autores desenvolveram uma
segunda fase da pesquisa, na qual foi criado, atravs de procedimentos estatsticos, o
instrumento de mensurao da qualidade de servio percebida pelo cliente, a que
denominaram ESCALA SERVQUAL.
A Escala SERVQUAL consiste num questionrio elaborado em duas sees: uma seo
correspondente s expectativas e outra seo que busca medir o julgamento do cliente sobre o
servio prestado pela empresa especfica, que est sendo avaliada. Uma reproduo da Escala
com o Questionrio pode ser vista no Quadro a seguir:

Dimenso e Definio

Exemplos de como podem de manifestar,

segundo os clientes
instalaes atraentes e agradveis

Tangveis
Aparncia das instalaes fsicas, prdios,
equipamentos, materiais de comunicao e
aparncia pessoal dos empregados

roupas e uniformes dos funcionrios

comunicao impressa fcil de ser
entendida
equipamentos e ferramentas de
aparncia moderna

Confiabilidade
retorno de ligaes na hora
Habilidade de prover o servio com a
prometida ou promovendo os contatos no
performance prometida, e de forma confivel e horrio agendado
acurada
seguir risca as instrues do
cliente, nos casos em isto se aplique
manuteno de registros corretos,

sem erros de dados do cliente

servio feito certo, da primeira vez
rapidez na soluo de problemas

Presteza
Boa vontade para ajudar os clientes e presteza
na execuo dos servios

boa vontade para responder

perguntas e questionamentos
prontido de resposta na correo
de erros
boa vontade na prestao de
informaes
execuo dos servios sem
necessidade de solicitar orientao de
outros funcionrios ou de superiores

Competncia
Posse das habilidades e conhecimentos
necessrios execuo dos servios

capacidade dos funcionrios de

atendimento de responder s perguntas do
cliente
demonstrao dos funcionrios de
que sabem o que esto fazendo
demonstrao de domnio do
assunto
contato pessoal agradvel e
simptico

delicadeza e considerao ao
Cortesia
responder questes ou prestar
Polidez, respeito, considerao e manifestao
esclarecimentos
amistosa nos contatos pessoais
preocupao e cuidados para
preservar os bens dos clientes que estejam
sendo reparados
Credibilidade
Capacidade de gerar confiana e credibilidade,
honestidade do provedor do servio

boa reputao

no pressionar o cliente a comprar

preos justos
garantia dos servios
tranqilidade ao utilizar os servios
da empresa

Segurana
Iseno de perigo, risco ou dvida

empresa assume preocupaes

para que o cliente fique tranqilo, sinta-se
seguro
empresa proporciona
despreocupao
facilidade de contato com chefes,
gerentes e diretores quando surgem
problemas
facilidade de contato por telefone

Acessibilidade
Facilidade de acesso e de contato

facilidade de contato a qualquer

hora ou dia (plantes e atendimento 24
horas)
telefone toll-free (ligaes gratuitas)
localizao adequada e de fcil
acesso
clareza no esclarecimento de
dvidas

Comunicao
Cliente mantido bem informado e em
linguagem adequada e habilidade de ouvir o
cliente

Compreenso das
Necessidades do Cliente

ouvir o cliente com boa vontade

comunicar ao cliente qualquer
alterao de horrios previamente acertados
pessoal da empresa reconhece o
cliente como indivduo

capacidade de identificar
necessidades especficas do cliente
Esforo feito para conhecer o cliente e suas
necessidades

concesso de crdito consistente

com os limites do cliente
flexibilidade para atender aos
interesses dos clientes em primeiro lugar

Fonte: Adaptao a partir de ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY (1990).

Aps sucessivas aplicaes e anlises estatsticas, a Escala SERVQUAL, foi aprimorada. As
antigas dez dimenses foram reduzidas a apenas cinco. As trs primeiras, Tangveis,
Confiabilidade e Presteza, permaneceram como originalmente concebidas. As
dimenses Competncia, Cortesia,. Credibilidade e Segurana foram consolidadas num nica
dimenso, associada capacidade da empresa de assegurar a execuo dos servios com os
atributos de tais dimenses. A nova dimenso consolidada foi denominada de Garantia (a partir
do original em Ingls Assurance envolvendo, portanto, a tranqilidade sentida pelo cliente, a
partir da capacidade da empresa de assegurar que prestar o servio com competncia,
cortesia, credibilidade e segurana). As demais dimenses, Acessibilidade, Comunicao e
Conhecimento do Cliente, foram agrupadas numa nova dimenso, a Empatia.
Em 1991, os autores refinaram a escala SERVQUAL, melhorando a redao de alguns itens,
de modo a aprimorar as propriedades psicomtricas do instrumento, tornando a escala mais
fidedigna e vlida:
1.

Tangveis: aparncia das instalaes fsicas, prdios, equipamentos, do pessoal e dos

materiais de comunicao.

1.

Confiabilidade: capacidade para prestar o servio prometido, de forma segura e

acurada.

2.

Presteza: boa vontade para servir os consumidores e fornecer atendimento com

presteza.

3.

Garantia: conhecimento e cortesia dos empregados e sua habilidade para inspirar

credibilidade e confiana.

4.

Empatia: considerao e ateno individualizada, que a empresa presta aos seus

clientes.
Como ressaltam os autores, embora a escala SERVQUAL tenha sido desenvolvida a partir do
estudo de alguns setores especficos, ela uma escala padronizada, podendo ser aplicada em

qualquer organizao que preste servio, bastando promover as necessrias adaptaes na

redao das afirmativas, para que reflitam melhor a realidade de cada investigao.
Ao longo de diversas aplicaes da escala SERVQUAL, os autores detectaram que a
Confiabilidade capacidade de realizar o servio prometido, de forma confivel e precisa a
dimenso considerada mais importante pelos clientes, enquanto os aspectos Tangveis se
constituem nos menos importantes.
O uso estratgico de ferramentas de marketing para desenvolver a qualidade dos servios
fundamental para a conquista e satisfao de clientes. O objetivo das empresas de servios
atender da melhor maneira possvel aos seus clientes, mas, para que isso ocorra, faz-se
necessrio a busca constante do aumento da qualidade ofertada.
7. Riscos percebidos pelos clientes
O conceito de risco constitui um dos mais frteis campos de pesquisas sobre o comportamento
de escolha humano (DOWLING, 1986), tendo uma ampla gama de aplicaes em diferentes
contextos de negcios e ocupando um representativo espao na agenda de estudos sobre o
comportamento do consumidor (MITCHELL, 1999).
Dentro de uma perspectiva bsica, risco est mais diretamente associado s etapas de
avaliao de alternativas e escolhas dentro do processo de deciso de compra, sendo
esperado que situaes envolvendo produtos mais caros, complexos ou de difcil entendimento
por parte do consumidor, resultem em maiores nveis de risco (SOLOMON, 2002). Por
conseqncia, o risco percebido tende a ser mais elevado em situaes onde os nveis de
intangibilidade sejam maiores (BATESON, 1995).
De um ponto de vista estritamente terico, risco definido como a situao na qual o tomador
de deciso tem um conhecimento prvio tanto das conseqncias de diferentes alternativas
quanto da probabilidade de ocorrerem (DOWLING, 1986, p.194). Esta definio implica em
conhecimento real por parte do decisor, resultando em uma anlise de risco objetiva e de
grande preciso. Tal pressuposto, contudo, pouco aplicvel ao comportamento de compra,
uma vez que o consumidor em geral possui informaes limitadas, um reduzido nmero de
julgamentos a considerar e uma memria potencialmente falha (MITCHELL, 1999, p. 164).
Dowling (1986,p. 194) associa este contexto ao conceito de ignorncia parcial, na qual nem as
conseqncias das alternativas, nem suas probabilidades de ocorrncia so precisamente
conhecidas. Isso implica que, no comportamento do consumidor, o foco a ser estudado
representa o risco subjetivo ou risco percebido pelo consumidor, ao invs do risco objetivo ou
real.
Uma segunda questo relevante para a conceituao do risco percebido referese s suas
dimenses componentes. De acordo com Bateson (1995, p. 29), as duas dimenses estruturais
que compem o risco percebido so:

a) incerteza, ou a possibilidade de ocorrncia de resultados indesejveis;

b) conseqncia, definida como o grau de importncia ou perigo derivado do resultado da
deciso de compra.
Embora seja parte fundamental na constituio do risco percebido, somente a existncia de
incerteza no determina a ocorrncia de risco, uma vez que este est diretamente relacionado
com o nvel de perda (conseqncia) derivada da escolha do consumidor. Esta perda, por sua
vez, apresenta diferentes facetas e depende de fatores como: a natureza do produto
(servios versus bens); a categoria de produto; a complexidade ou novidade do produto; as
caractersticas do consumidor e os fatores situacionais envolvidos na compra (MURRAY, 1991;
MITCHELL; GREATOREX, 1993; DOWLING; STAELIN, 1994; HOFFMAN; BATESON, 1997;
MITRA; REISS; CAPELLA, 1999; SNEATH; KENNETT; MEGEHEE, 2002).
A mensurao do risco percebido est associada, portanto, a medidas de incerteza
e de perda relacionadas com as facetas acima mencionadas. Porm, Bettman (1973)
identificou uma correlao positiva entre incerteza e conseqncias, demonstrando que a
mensurao de ambas agrega pouco ou nenhum valor medida de risco percebido.
Conseqentemente, o risco percebido total poderia ser mensurado a partir do somatrio das
diferentes perdas associadas a uma determinada deciso. Em geral seis diferentes tipos de
perda e, por conseqncia, de riscos percebidos so considerados na literatura (MITCHELL;
GREATOREX, 1993; MURRAY, 1991; HOFFMAN; BATESON, 1997; MITRA; REISS; CAPELLA,
1999; SNEATH; KENNETT; MEGEHEE, 2002; SOLOMON, 2002): risco financeiro, risco fsico,
risco social, risco funcional, risco psicolgico e risco de tempo/convenincia.
1.

Risco financeiro perdas de dinheiro, custos inesperados;

Ex: Gasto extra em um cruzeiro

1.

Risco fsico danos pessoais ou a posses;

Ex: Cuidado da transportadora

1.

Risco funcional resultados insastifatrios, desempenhos;

Ex: Aprender na faculdade

1.

Risco psicolgico medos e emoes;

Ex: Avio cair

1.

Risco temporal perda de tempos, gerar atrasos.

Ex: Fila em restaurante

A importncia do estudo do risco percebido amplia-se quando se aborda o comportamento do
consumidor de servios. Tanto do ponto de vista terico quanto com base em estudos
empricos, reconhecido que o risco percebido na compra de servios maior do que na
compra de bens (MITCHELL; GREATOREX, 1993; BATESON, 1995), entre outras razes, pelo
maior nvel de intangibilidade, e que o consumidor ir procurar maneiras de reduzi-lo
principalmente atravs da busca de informaes (MURRAY, 1991), e da tendncia a um maior
nvel de lealdade (DOWLING; STELIN, 1994). Mitra, Reiss e Capella (1999) apontam que
servios baseados em atributos de confiana com maior grau de intangibilidade apresentam
mais altos nveis de risco percebido. Laroche et al. (2004), identificaram que a intangibilidade
fsica afeta mais diretamente riscos associados a bens, enquanto que a intangibilidade mental
apresenta impactos mais significantes quando relacionada a servios.
8. Oito componentes da administrao integrada de servios (8Ps)
A administrao integrada de servios possui oito variveis que auxiliam no processo de
deciso. Essas variveis devem estar em harmonia para alcanar a eficcia. A integrao entre
cada um dos oito componentes necessria o sucesso de qualquer empresa de servios
competitiva.
8.1 1 P Product elements (Elementos do Produto)
Todos os componentes do desempenho do servio que criam valor para os clientes.Os
gerentes devem selecionar as caractersticas do produto principal (bem ouservio) e o pacote
de elementos suplementares que o envolvem, com relao aosbenefcios desejados pelos
clientes e ao grau de desempenho dos produtosconcorrentes.
Por exemplo, uma pessoa que trabalha com hospitais sabe utilizando um medicamento XYZ, o
paciente ter uma melhora sem efeitos colaterais. O hospital sabe que somente um mdico
com aquela qualificao saberia trabalhar com tais medicamentos, dosagens, etc. Portanto, ter
um mdico excelente, especialista e que utiliza remdios selecionados , logicamente vai ter um
preo mais elevado, mas um valor mais elevado tambm a ser entregue ao consumidor do
servio.
8.2 2 P Place and time (Lugar e Tempo)
Decises gerenciais sobre quando, onde e como entregar servios aos clientes.A entrega de
elementos do produto para os clientes envolve decises sobre o lugar eo tempo da entrega e
pode envolver canais de distribuio fsica ou eletrnica (ouambos), dependendo da natureza
do servio que esta sendo fornecido. As empresaspodem entrega o servio diretamente para
os clientes ou para organizaesintermedirias, tais como os pontos de varejo de outras
empresas que recebem umaporcentagem do preo de venda para executar certas tarefas
associadas a vendas,servios e contato com o cliente.

Sites de e-commerce, por exemplo, entregam os elementos do produto de forma virtual. O

servio est sendo prestado ali naquele exato momento que voc apertou ENTER. A agilidade
ao abrir o site, a disposio dos produtos, o tamanho da letra, o conforto de estar na sua casa,
no seu escritrio, na sua empresa, o ambiente virtual criado.
8.3 3 P Processo
Um mtodo particular de operaes ou sries de aes, normalmente envolvendo passos que
precisam ser dados em uma seqncia definida.A criao e entrega de elementos do produto
aos clientes exigem o projeto eimplantao de processos eficazes. O processo descreve o
mtodo e a seqncia dossistemas operacionais de servios. provvel que processos mal
concebidos irritemos clientes devido entrega lenta, burocrtica e ineficaz do servio. Da
mesmaforma, processos deficientes dificultam o bom desempenho do pessoal da linha
defrente, resultam em baixa produtividade e aumentam a probabilidade de falhas nosservios.
Em muitas empresas, o processo burocrtico to longo que perdem-se vrios clientes
rentveis por causa de simples mudanas no processo, que no so feitas ou so
negligenciadas.
8.4 4 P Produtividade e qualidade
Produtividade O grau de eficcia com que os insumos de servio so transformados em
produtos que adicionam valor para os clientes. Qualidade O grau em que um servio satisfaz
os clientes ao atender suas necessidades, desejos e expectativas.Produtividade e qualidade,
muitas vezes abordadas separadamente, devem ser vistascomo duas faces da mesma moeda.
Nenhuma empresa de servio pode se dar ao luxode abordar qualquer elemento em separado.
A produtividade melhorada essencialpara manter os custos sob controle, mas os gerentes
precisam cuidar para noreduzirem indevidamente os nveis de servios, o que ser lamentado
pelos clientes oe talvez tambm pelos funcionrios. A qualidade do servio, tal como definida
pelosclientes, essencial diferenciao do produto e para aumentar a fidelidade docliente.
Entretanto, investir na melhoria da qualidade sem entender o balano entrecustos e
incrementos na receita pode colocar em risco a rentabilidade da empresa.
A questo da qualidade tem sido muito discutida no mercado. As vezes o cliente quer qualidade
mas no pode pagar por isso, gerando vrias frustraes de compra. A agilidade no processo
influncia muito na idia de valor passada ao cliente.
8.5 5 P Pessoas
Profissionais e, s vezes, outros clientes envolvidos na produo do servio.Muitos servios
dependem de interao direta e pessoal entre os clientes e osfuncionrios de uma empresa
(como ao cortar o cabelo ou comer em umrestaurante). A natureza dessas interaes influencia
muito as percepes daqualidade do servio pelo cliente. Os clientes geralmente julgaro a
qualidade doservio que recebem em grande parte pela avaliao das pessoas que
estofornecendo o servio. Empresas de servio bem-sucedidas empenham

considervelesforo no recrutamento, treinamento e motivao de seus

profissionais,principalmente mas no exclusivamente daqueles que entram em contato
direto com os clientes.
8.6 6 P Promoo e educao
Todas as atividades e incentivos de comunicao destinados a aumentar a preferncia do
cliente por um determinado servio ou fornecedor de servio.Nenhum programa de marketing
pode ter sucesso sem um programa de comunicaoeficaz que proporcione promoo e
educao. Esse componente desempenha trspapis cruciais: fornecer informaes e
conselhos necessrios, persuadir os cliente salvo quanto aos mritos de um determinado
produto e incentivar os clientes aentrarem em ao em momentos especficos. No marketing de
servios, grande parteda comunicao , por natureza, educacional, particularmente para
clientes novos.As empresas podem precisar ensinar-lhes os benefcios do servio, onde e
quandoobt-los e como participar dos processos de servio. As comunicaes podem serfeitas
por indivduos como vendedores e treinadores ou por meio de mdia comoteleviso, rdio,
jornais, revistas, outdoors, folhetos e sites da Internet.8.7 7 P Physical evidence (Evidncia
fsica)
Pistas visuais ou outras pistas tangveis que ofeream evidncias da qualidade do servio. A
aparncia de edifcios, jardins, veculos, moblia interior, equipamentos, membros do quadro de
pessoal, placas, material impresso e outras indicaes visveis fornecem evidncia tangvel da
qualidade do servio de uma organizao. As empresas de servio precisam administrar
cuidadosamente a evidncia fsica porque esta pode exercer um impacto profundo sobre as
impresses dos clientes. Em servios dotados de poucos elementos tangveis, como seguros, a
propaganda frequentemente utilizada para criar smbolos significativos. Um guarda-chuva,
por exemplo, podes imbolizar proteo, e uma fortaleza, segurana.
8.8 8 P Preo e outros custos do servio
Despesas em dinheiro, tempo e esforo que os clientes incorrem ao comprar e consumir
servios. O preo e outros custos do componente servio remetem a administrao aos vrios
custos incorridos pelos clientes para obterem benefcios do produto do servio. As
responsabilidades no se limitam s tarefas tradicionais de estabelecer o preo de venda aos
clientes, fixao de margens para o comrcio e definio de condies de crdito, os gerentes
de servios tambm reconhecem e buscam minimizar outros custos em que os clientes podem
incorrer ao comprarem e utilizarem um servio, entre os quais, tempo, esforo fsico e mental e
experincias sensoriais negativas.
9. O servio como processo
Definio de Processo

Para a produo de qualquer bem, ou servio, sempre existir um processo, ou seja, quase
tudo que produzido constitui-se num processo, e o bom andamento do processo desempenha
um papel importante para a sobrevivncia econmica das empresas. Para melhor
compreenso do que sejam processos, tem-se a definio de alguns autores.
Segundo Paladini (1995, p.46), entende-se por processo o conjunto de homens, equipamentos,
materiais, mtodos, informaes e ambientes, estruturados ao longo de etapas bem definidas,
que, desempenhando tarefas especficas, contribuem para a produo de bens e servios.
Cruz (2001) define processo como um conjunto de atividades, que tem por finalidade
transformar, montar, manipular, misturar, ou processar, insumos, para produzir bens, ou
servios, que iro satisfazer a demanda gerada pelos consumidores, ou clientes.
A norma brasileira NBR ISO 9000:2000 Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade, define
processo como: o conjunto de recursos e atividades interrelacionadas que transformam
insumos (entradas) em produtos (sadas).
Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000) chegam a declarar que, em servios, o processo o
produto. O cliente de servios faz parte do processo de transformao, o que torna difcil a
separao entre projeto do produto e projeto do processo. At mesmo os processos, que no
envolvam o cliente (processos de retaguarda), sobrepem-se ao produto, pois do suporte
direto aos processos em que o cliente participa (processos de linha de frente). Assim, o projeto
do processo assume uma importncia primordial no projeto de servios, pois ele que vai
determinar a natureza das interaes (momentos da verdade) na produo do servio.
Harrington (1993) conceitua processo como qualquer atividade que receba uma entrada
(input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output), para um cliente interno, ou externo.
Dessa forma, pode-se inferir que o valor agregado a diferena do valor da sada com o da
entrada.
Quando se observa a empresa, de forma processual, os diferentes elos da cadeia de
processos/valor podem ser representados como um conjunto de entradas (solicitao de
servios) e sadas (resultado do servio). As entradas so de responsabilidade do fornecedor, e

devem atender s especificaes do processo (padres ou caractersticas de qualidade

exigidas pelo processo). As sadas so o resultado do processo entregue ao cliente, atendendo
a seus requisitos, ou necessidades (tudo aquilo que o cliente espera obter como resultado do
processo).
9.1 Caractersticas de Processos
Segundo Harrington (1993, para alcanar uma boa performance no entendimento dos
processos, preciso identificar e compreender, claramente, vrias caractersticas de processo.
Essas caractersticas conforme o autor so:

Fluxo: o processo de transformao de entradas em sadas, a partir da utilizao dos

recursos que so alocados numa perspectiva de agregao de valor;

Eficcia: o grau com que as expectativas dos clientes so atendidas. Ser eficaz,
portanto, oferecer e realizar o que o cliente deseja;

Eficincia: o grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma sada. Dessa
forma, alocar, organizar e utilizar os recursos para atender as necessidades e expectativas do
cliente de uma forma otimizada ao longo do processo e

Tempo de Ciclo: o tempo necessrio para executar um servio, ou seja, transformar

uma entrada numa sada.
Portanto, os processos devem estabelecer, de forma clara, quais os objetivos, tornando-os
acessveis a todos os seus participantes, e estes devem demonstrar total conscincia desses
objetivos.
9.3 Estabelecimento de Metas e Controles
Harrington (1993) diz que todo processo, bem definido e bem gerenciado, deve estabelecer
controles e metas orientados para as exigncias dos clientes, ou seja, a empresa deve
satisfazer as necessidades do cliente. Segundo o mesmo, existem trs controles (indicadores)
principais de processo, os quais so listados a seguir:

Eficcia
a extenso com que as sadas do processo, ou sub-processo, atendem s necessidades e s
expectativas dos clientes. Portanto, preciso que sejam definidas junto aos clientes internos,
uma vez que estes formam a cadeia de fluxo de valor que refletir nas sadas. Segundo o
autor, qualidade um sinnimo de eficcia.

As necessidades e expectativas, dos clientes, relacionam-se, tipicamente, s seguintes

caractersticas do produto e/ou servio: aparncia, pontualidade, exatido, desempenho,
confiabilidade, utilidade, adaptabilidade, durabilidade e custo, receptividade e facilidade de
manuteno.

Eficincia
Este indicador do controle de processo significa a extenso com que a demanda de recursos
minimizada e o desperdcio eliminado, no esforo organizacional de alcanar a eficcia.
Demonstra como o processo est sendo realizado. Para o supracitado autor, produtividade a
medida de eficincia. Esta dimenso do controle de fundamental importncia para o cliente
interno, uma vez que trata da racionalidade na alocao dos recursos, para bem atender s
necessidades e expectativas dos clientes.
Segundo Harrington (1993), as exigncias para alcanar a eficincia, concentram-se no uso do
dinheiro, do tempo e em outros recursos. Assim, as medidas tpicas de eficincia so: tempo de
processo; recursos gastos, por unidade de sada; custo do valor agregado, por unidade de
sada; porcentagem do tempo de valor agregado; custo da falta de qualidade e tempo de
espera por unidade.

Adaptabilidade
Para Harrington (1993), adaptabilidade um aspecto do controle em que a flexibilidade do
processo a capacidade de a empresa adaptar o processo necessidade individual do cliente.
A questo central, aqui, : qual nvel de personalizao na oferta de servios o processo
consegue alcanar?. Segundo Harrington, os clientes sempre se lembram de como voc
cuidou, ou no, das necessidades especiais deles.
Para que as organizaes excedam s necessidades e expectativas do cliente, Harrington
(1993) postula as seguintes aes: autorizar as pessoas a tomarem providncias especiais;
deixarem de atender s exigncias bsicas e passarem a exceder as expectativas; ajustaremse e adaptarem-se s constantes expectativas de mudanas dos clientes; aperfeioarem,
continuamente, o processo, para manterem-se adiante da concorrncia e exercerem uma
atividade no-padro, para atenderem a uma necessidade especial do cliente.
9.3 O processo de um servio
Para melhorar a qualidade e produtividade do servio, necessrio entender o envolvimento
do cliente. Podemos diferenciar o envolvimento do cliente de um servio atravs do destino do
servio: pessoas ou objetos.

1.

Servios dirigidos ao corpo das pessoas

Para receber este tipo de servios, as pessoa precisam de se envolver fisicamente no sistema
do servio. Na medida em que, so parte integral do processo, no podem obter os benefcios
que desejam sem um envolvimento profundo. Precisam de ter contacto com o espao fsico
onde o servio produzido e entregue. Por vezes, o prestador do servio pode ir at ao cliente.
Para receber os benefcios deste tipo de servio o cliente necessita de gastar algum tempo
cooperando activamente na operao de servio. O tempo gasto pode ser maior ou menor
dependendo do tipo de servio.
importante que os gestores pensem nos processos e outputs destes servios na ptica do
cliente, por exemplo, identificando os benefcios e reflectindo sobre o custos que podem ser
evitados para os clientes: tempo gasto, esforo fsico e mental, medo, dor, etc.
1.

Servios dirigidos posse fsica

Os clientes so menos envolvidos fisicamente com este tipo de processo. Na maioria destes
servios, o envolvimento dos clientes limitado entrega do objecto que necessita do servio,
pedido do servio. Explicao do problema e mais tarde a recolha do objecto e pagamento da
conta. Se o objecto de difcil transporte, o servio ter que ir at ao cliente.
Em qualquer um dos casos o output deve ser a soluo satisfatria para o problema do cliente.

1.

Servios dirigidos mente das pessoas

Qualquer tipo de actividade que tem alguma influncia sobre a mente das pessoas tem o poder
de alterar atitudes e influenciar comportamentos. Por isso, quando os cliente esto em posio
de dependncia ou existe potencial manipulao, devem existir regras ticas rgidas e cuidados
especiais.

1.

Servios dirigidos mente das pessoas

Receber estes servios, exige, por parte do cliente, investimento em termos de tempo. Contudo
os clientes no necessitam de estar fisicamente presentes no local de produo do servio. Na
medida em que o contedo do core dos servios desta categoria baseado em informao,
pode ser facilmente transformado em material virtual ou fsico que pode ser comercializado e
entregue ao cliente facilmente.

1.

Servios dirigidos a atos intangveis

A informao a forma mais intangvel de um output de um servio, mas pode ter formas mais
tangveis (ex. concerto-CD).
O envolvimento do cliente neste tipo de servio (tal como no anterior) depende da forma mais
ou menos tradicional que o cliente deseja na recepo do servio.

De modo geral deve-se acelerar processos e eliminar etapas desnecessrias para evitar perda
de tempo e esforo, buscando eficincia, eficcia e adaptabilidade.
Mapa de um processo de servio

10. Por que estudar servios?

importante estudar servios a fim de se ter a capacidade de analisar e avaliar cada situao
pela qual o mundo vem passando nos ltimos anos. Houve um enorme crescimento em todos
os sentidos frente globalizao ocorrida e cada vez crescente. Pases antes denominados
industriais agora so completamente globalizados. Deve-se tambm ter em conta o valor
percebido e o comportamento do consumidor (cliente), pois isso possibilita meios de como agir,
propiciando exatamente o que este mesmo cliente necessita e possivelmente ir adquirir.
preciso uma percia em marketing de produtos e servios. (Hoffman e Bateson, 2003)
Ainda segundo Hoffman e Bateson (2003), os profissionais que trabalham com a prestao de
servios aprenderam, sem grandes delongas, as estratgias de marketing tradicional, bem
como os modelos gerenciais, fundamentando-se em razes no setor manufatureiro de produo
de bens, mas com a clara percepo de que nem sempre esses modelos se aplicam s suas
empresas de servios.
Para Churchill e Peter (2005), estudar servios importante para que se possa saber como
agir. Aproveitando o relacionamento frente a frente com o cliente, as organizaes conseguem
o sucesso para si, principalmente quando investem nessa proximidade, e se beneficiam do
marketing de relacionamento. O sucesso depende muitas vezes do saber que as organizaes
devem ter de como relacionar-se com os clientes, de como construir confiana e demonstrar
comprometimento. O marketing de relacionamento abrange todas as etapas que as empresas
cumprem para conhecer melhor seus clientes, de estabelecer valor para eles e atend-los
tambm de maneira melhor.

Conforme Etzel, Walker e Stanton (2001), o marketing de relacionamento depende da

capacidade de reunir informaes sobre os consumidores individuais e, a partir dessas
informaes, obter concluses de suas necessidades e preferncias. Um marketing de
relacionamento bem sucedido depende ainda da forma como empresa deve desenvolver um
programa de gerenciamento das informaes sobre cada cliente, de desenvolver processos
que possam ser utilizados de diferentes maneiras para atender s necessidades individuais,
aprimorando sempre o relacionamento com os clientes por meio de informaes, para que ele
se torne cada vez mais duradouro.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), a chave para a construo de relacionamentos duradouros
a criao de valor e satisfao superiores para o cliente. Cliente satisfeito tem maior
probabilidade de se tornar fiel. Clientes fiis tm maior probabilidade de dar a empresa uma
maior participao em sua preferncia. Manter os clientes satisfeitos exige mais do que
simplesmente atender a seus pedidos de demanda - exige ateno focada e contnua. Os
clientes se tornam fiis medida que observam o interesse da empresa pelos seus problemas
e tambm lhe do a mesma ateno como quando ele vai fazer uma compra.
Satisfazer as expectativas dos clientes, criando um diferencial em relao aos concorrentes,
um desafio constante, pois, mostrar aos clientes de tudo um pouco, do que a empresa pode dar
acima de seu potencial, uma forma de manter as expectativas no nvel desejado pela
organizao. As estratgias para se atingir a satisfao do cliente devem estar centradas na
busca de oportunidades, melhorando o processo de comunicao com ele, fazendo a oferta
certa, por meio certo e na hora certa. A empresa deve observar o relacionamento com o cliente,
o ciclo de vida deste cliente, para poder aproveitar todo o seu potencial e aumentar a sua
participao (KOTLER e ARMSTRONG, 2003).
11. Concluso
Compreendemos a grandeza que os servios abrangem. Pudemos explorar e conhecer seus
fundamentos e sem dvida podemos dizer que o marketing de servios uma filosofia com
contedos de grande intelecto.
Os servios esto cada dia mais ao nosso redor, nos cercando de conforto, comodidade e
praticidade, tens estes que ns, homens, buscamos cada vez mais com mais intensidade e
exigncia, e por isso o mercado precisa estar capacitado para atender a enome demanda.
O servio, seja ele puro, hbrido ou como valor agregado, representa uma parte considervel
na economia do mundo. Isso resultado do envolvimento das empresas com servios e o uso
estratgico de ferramentas de marketing para desenvolver a qualidade dos servios para a
conquista e satisfao de clientes. O objetivo das empresas de servios atender da melhor
maneira possvel aos seus clientes, mas, para que isso ocorra, faz-se necessrio a busca
constante do aumento da qualidade ofertada.

Consideramos o tema abordado de grande interesse, superando nossas expectativas, podendo

ento, o estudo que realizamos nos acrescentar conhecimentos que podero influenciar, tanto
em nossa vida pessoal, como profissional.
12. Referncia Bibliogrficas