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UNIVERSIT

DE TOULOUSE II-LE MIRAIL

INSTITUT SUPRIEUR
DU TOURISME, DE
LHTELLERIE ET DE
LALIMENTATION

Master tourisme et htellerie


Parcours Management de lhtellerie et de la restauration

Mmoire de premire anne

LE LUXE ACCESSIBLE
LA DFINITION DUN NOUVEAU
PARADIGME :
LE CAS DU MAMA SHELTER ET DOKKO

Prsent par :
Chlo BERNARD

Anne universitaire 2013 2014


Sous le direction de :
Bruno CLAVERIE

LISTHIA de lUniversit de Toulouse-Le


Mirail nentend donner aucune approbation,
ni improbation dans les projets tutors et
mmoires de recherche. Ces opinions
doivent tre considres comme propres
leur auteur(e).

REMERCIEMENTS



Je souhaite avant tout remercier mon matre de mmoire Monsieur Claverie, pour sa
disponibilit, son coute, le partage de ses connaissances et pouvoir mavoir pouss me
surpasser.
Je tiens galement remercier Monsieur Cinotti pour sa prcieuse aide quant la mise en
page de mon mmoire.
Sans oublier Madame Solenne Devys, pour mavoir accorder de son temps lors de notre
entretien et ainsi enrichit ma rflexion afin de me donner une vision plus concrte de la
ralit du terrain.

Enfin, je tiens tmoigner ma gratitude mes parents, pour leurs nombreuses relectures
et leur patience, ainsi qu mes amies Paloma, Mlissa et Pauline pour leur soutien sans
faille.

Sommaire

REMERCIEMENTS.4
INTRODUCTION.8

PARTIE 1

Vers une redfinition du luxe et une mergence de nouveaux concepts ...... 10


CHAPITRE 1 Le luxe, ses dfinitions et ses volutions ............................................. 12
1.1 Le luxe dhier: .................................................................................................... 12
1.2 Le luxe daujourdhui : ....................................................................................... 15

CHAPITRE 2 Les nouvelles stratgies du luxe : ......................................................... 20
2.1 Le marketing et les stratgies du luxe : ............................................................ 20

PARTIE 2

Comment concilier deux termes antinomiques : luxe et low cost ................. 34


CHAPITRE 1 Le modle du low cost : ....................................................................... 36
1.1 Le low cost : un modle original et unique : ...................................................... 36
1.2 Le cas particulier de lhtellerie low cost en France : ........................................ 44

CHAPITRE 2 Luxe et low cost : stratgie de rupture et de niche: ............................. 46
2.1 Lvolution de la demande htelire en France, le prix : un lment dcisif : .. 46
2.2 Vers une stratgie de rupture et une recomposition de loffre : ...................... 49






PARTIE 3

Illustration du luxe accessible : les cas du Mama Shelter et dOkko .............. 58


CHAPITRE 1 Le cas du Mama Shelter : ..................................................................... 60
1.1 Un concept et un design fort et marqu, vecteur de diffrenciation : .............. 60
1.2 Analyse du business model : une nouvelle stratgie concurrentielle : ............. 63
1.3 Choix de lemplacement des htels : une vritable stratgie : ......................... 66

CHAPITRE 2 Le cas dOkko : .................................................................................... 67
2.1 Un concept o linnovation est au cur du produit : ....................................... 67
2.2 Analyse du business model dOkko : vers une redfinition de lhtellerie de
chane : ....................................................................................................................... 71
2.3 Okko : une nouvelle stratgie dhtellerie de chane : ...................................... 74

CHAPITRE 3 Analyse comparative des cas du Mama Shelter et dOkko : ................. 75
3.1 Okko et Mama Shelter : deux visions de lhtellerie : ....................................... 75
3.2 Deux visions pour une mme dmarche stratgique : ...................................... 77

Conclusion....................................................................................................................80
Bibliographie................................................................................................................82
Table des figures...........................................................................................................89
Table des tableaux........................................................................................................89
Table des annexes........................................................................................................89
Table des matires.......................................................................................................90


Le nouveau ne sort pas de lancien, mais apparat ct de lancien, lui fait concurrence,
jusqu le ruiner
Joseph Alois Schumpeter.

ans un contexte particulier daprs crise, lhtellerie toutes catgories


confondues stagne, seul lhtellerie de luxe tirerait son pingle du jeu pour
2014 selon les prvisions du Cabinet Deloitte. La raison qui expliquerait ce
phnomne serait larrive dun tourisme de masse asiatique et moyen-

oriental, nouvelle fortune du monde en devenir.


Quand est-il alors, pour le reste du march htelier ? La catgorie haut de gamme
dhtels quatre et cinq toiles connaitrait une reprise lente avec un taux daugmentation
de 2,5%, quant la majorit du march, ltat des lieux est pou le moins inquitant : avec
un parc vieillissant, les htels indpendants priclitent peu peu ne parvenant pas tre
comptitifs dans cette situation de concurrence accrue, o lessor dinternet a particip
ce dclin quasi forc, sous le poids des chanes et de la crise conomique.

Face ce constat, sommes nous rellement face une polarisation de la consommation
vers dun ct le luxe et de lautre le low cost ? La conclusion nen est pas si simple et ce
nest pas en tout cas ce que prouvent les chiffres, bien que les Palaces ne connaissent pas
la crise, leur taux de frquentation nayant pas baiss depuis deux ans, lhtellerie super-
conomique franaise quant elle dclinent dannes en annes et ptie le plus de la
conjoncture conomique.
On peut alors se demander si ce phnomne serait-il purement conomique ou
significatif dune obsolescence du parc htelier et dune inadquation avec une demande
en mutation.
Cest en partant de ce contexte particulier, que nous nous sommes interrog quant au
devenir de lhtellerie en France.

De part mes expriences dans lhtellerie cinq toiles et lunivers du luxe, jai voulu
consacrer ce mmoire non pas ce secteur mais ses stratgies, sa demande propre,
comment cette htellerie volue, change et sadapte face une demande volatile et en
mutation.
Afin de mieux comprendre ce quest rellement le luxe aujourdhui, il tait ncessaire de
le dfinir dans une premire partie dans un souci dune utilisation plus juste des termes.

Nous poursuivrons notre rflexion sur un secteur qui pourrait paratre oppos celui du
luxe, le low cost. Nous tudierons ses particularits de part sa dfinition ainsi que son
business model, ses stratgies adopte ainsi que son illustration dans le secteur de
lhtellerie.
Cest partir de l et aprs avoir abord sparment le luxe et low cost, que nous
associerons dans une troisime partie ces deux termes antinomiques. Pour se faire, nous
avons choisi de prendre deux exemples reprsentatifs pour notre tude de terrain : les
htels Okko et Mama Shelter. Nous verrons que ces htels pour le moins trs diffrents,
apportent une vision neuve de lhtellerie en cassant les barrires classiques et les
dogmes de lhtellerie de chane, offre de rfrence sur le march en France.

Lintrt de cette dmarche est de proposer un angle de vue diffrent de lhtellerie ainsi
que de montrer que linnovation dans ce domaine reste prsente grce la prsence et
lassociation de vritables entrepreneurs innovateurs schumptriens.
Nous tudierons donc la dfinition dun nouveau paradigme par une redfinition
complte de loffre htelire et sa remise en cause, avec lapparition dun nouveau luxe,
dune htellerie nouvelle, dun luxe accessible.





PARTIE 1

VERS UNE REDEFINITION DU

LUXE ET UNE EMERGENCE DE NOUVEAUX


CONCEPTS

10

Le luxe est un terme universel et pourtant il est trs difficile de pouvoir le dfinir.
On ne peut cependant contester lide quil y ait plusieurs visions et approches du luxe et
quil existe de ce fait plusieurs dfinitions. Celles-ci mme qui changent suivant les
poques mais aussi en fonction des socits et de leur volution.

Tantt contest, puis port aux sommets, le luxe reste toujours une problmatique
dactualit, quel quen soit langle sous lequel on laborde. Chacun en a son ide propre,
sa dfinition, une image, mais alors quest-ce que le luxe ? Est-il toujours le mme quil y
a 20, 50, 100 ans ?


Nous aborderons dans un premier temps le luxe dans sa globalit avec son histoire et ses
typologies. Nous axerons ensuite notre rflexion vers les diverses dfinitions et visions du
luxe ainsi que la nouvelle clientle qui sy rfre.

Cette remise en cause des classiques du luxe saccompagne donc dune redfinition
stratgique. Nous aborderons alors dans un deuxime temps, une vision purement
stratgique du luxe en dfinissant lessence dun business model aujourdhui et son
importance pour une re-conception globale de loffre.


11

CHAPITRE 1

Le luxe, ses dfinitions et ses

volutions

Le luxe reprsente lui seul une colossale industrie, entre 1995 et 2012 le march
mondial du luxe est pass de 77 milliards 212 milliards, Michaud Yves (2013, p.7).
Malgr les crises sociales et financires, le luxe reste une constante dans nos socits. Il
est ncessaire et immuable.
Dans ce chapitre, nous dvelopperons une approche plus gnrale du luxe dans ses
dfinitions, ses diffrentes visions ainsi que les stratgies de business model appliques
au luxe.
Bien que ce premier chapitre soit plus gnraliste, nous illustrerons par des exemples le
secteur de lhtellerie-restauration, plus avant.

1.1 Le luxe dhier:


1.1.1 Etymologie et racines :

Pour essayer de dfinir le luxe, il faut remonter ses racines propres, cest dire
lorigine mme du mot luxe. Etymologiquement, lux dsigne la lumire, llgance ; la
base latine luxus renvoi au mot luxeo qui signifie tordre, dboiter ; enfin en terminant
par luxuria qui se rattache la luxure, au faste et lexcs. Les trois tymologies du luxe
dmontrent bien ses diffrentes facettes, sa complexit et ses contradictions.
De par ses racines qui sont elles mme paradoxales, on voit bien que le luxe est donc
balanc entre deux ples : ltre et le paratre.
1.1.2 Histoire et provenance:

Le luxe remonte loin dans le temps et a quasiment presque toujours exist dans nos
socits dites civilises, cest en fait, ce quon pourrait appeler une qute ternelle. Ces

12

dfenseurs disent quil pousse lHomme vers lexcellence et linnovation. Ces dtracteurs,
au contraire, disent quil mne la perte de lHomme.
Pour trouver les premires traces du luxe, il faut remonter lgypte Antique avec des
biens prcieux que collectionnaient les esthtes des hautes sphres.
En France et en Europe Occidentale, la priode de la Renaissance a t marque par une
explosion du luxe tangible, grce lapparition des arts de la table, une innovation en
terme darchitecture et une certaine recherche desthtisme vestimentaire.
Le luxe cette poque et au XVIII sicle (marqu par plus de raffinement) se dveloppe
comme un art de vivre mais cest aussi le luxe des puissants et des riches. Comme nous
lavons dit prcdemment, le luxe traverse les crises mais a pourtant t mis entre
parenthses durant la Rvolution. Le luxe est en effet limage, le symbole mme de
lpoque des privilges combattue par les Rpublicains.
Rousseau, dcrit le luxe en prnant quil est contraire aux exigences de la nature
(entendons besoins primaires de lHomme et donc ce qui est ncessaire, est bon pour lui),
un vritable antonyme de la sobrit et de la vertu. Il se rapproche de la condamnation
quen fait lEglise, o le luxe mnerait limmoralit et la dpravation totale de la socit.
Le luxe devient donc stigmatis, montr du doigt par la socit. Or, le luxe ne serait-il pas
comme le laisse entendre justement Jean Castarde (2008, p.7), un mal ncessaire ou une
soupape de la socit.
Comme le dmontre lhistoire, le luxe serait alors le reflet dune poque, dune culture
et dune socit et voluerait avec elle.
1.1.3 Les typologies du luxe :

Le luxe au sens gnral a trois grandes constantes qui ont travers les poques :
-

Le luxe, une offrande. L rside laspect religieux du luxe, cest un dpassement


de ltre. En effet, ici, le luxe sapparente aux ornements des glises, aux parures
des rois (couronns par Dieu). Mais cest aussi, un cadeau pour soi qui renvoi
la notion de plaisir dans le luxe, plus contemporaine.

Une marque personnelle didentit

Un attribut de rang (entre diffrentes classes sociales)

13

Il rpond galement aux trois libidos :


-

dominandi : cette libido rpond la troisime fonction du luxe, cest dire


quelle rfre au paratre et une certaine domination dautrui ;

sentiendi : rejoint la deuxime fonction du luxe, cest le dsir de sduire et donc


par extension de plaire en se dmarquant des autres ;

capiendi : cette libido quant elle sapparente la premire fonction du luxe.


En effet, cest un acte patrimonial pour soi mme ;

Le luxe est donc le pur produit de nos dsirs et non pas de nos besoins.

Afin de dfinir le luxe le plus justement possible, il est essentiel dexposer les diffrentes
typologies du luxe. On peut dfinir le luxe par secteurs dactivits comme le fait le Comit
Colbert en France1, on peut en faire une classification par grands types, plutt que par
secteurs, on en dnombre trois grandes catgories (Castarde, 2008) que lon peut
rapprocher des divers secteurs dactivits :
-

le superluxe qui est un luxe dit de patrimoine et donc matriel (haute couture,
joaillerie, art de la table, maroquinerie) ;

le luxe de valorisation sociale, cest un luxe dimage, rendu plus accessible par
les industriels et la production en masse (parfumerie, prt porter,
accessoires) ;

le luxe des sensations et des plaisirs, l le secteur des services sexprime avec
lhtellerie haut de gamme, la haute gastronomie et certains loisirs (golf, yacht) ;


Dans ces diffrentes typologies du luxe, autant le crateur que le possesseur sincarnent
dans ses objets et service. Le luxe nest pas une simple consommation proprement
parler mais une consommation de symboles.
Consommer et produire du luxe cest en somme tre diffrent, unique et se faire plaisir.

Selon Robert Colonna dIstria (2006, p.146) : le luxe, cest en somme, la rencontre
de lhomme et de son histoire, lacte volontaire dun individu dans ce quil y a dunique


1
COMIT COLBERT, http://www.comitecolbert.com

14

pour marquer sa libert et pour, gratuitement dans le plaisir, slever au-dessus de sa


condition .

1.2 Le luxe daujourdhui :


1.2.1 Dfinition contemporaine et nouvelle clientle :

Aprs avoir travers les poques, le luxe a t-il volu? Quest ce que le luxe aujourdhui ?
Ce que lon remarque demble cest que le luxe sest en quelque sorte dmocratis,
accompagn dune multiplication de termes pour essayer de mieux le dcrire : haut de
gamme, upper-premium
Laugmentation de la classe moyenne a fortement particip cette banalisation du luxe,
chacun veut et dsire son luxe sa faon. En somme, la majorit dentre nous veut se
faire plaisir mais aussi se faire remarquer, tre identifi et se dmarquer de la masse. Ce
besoin dostentation commun hier et aujourdhui a bien entendu une consonance
narcissique mais aussi hdoniste. Le plaisir est donc un des dnominateurs communs du
luxe et qui est toujours trs contemporain.
D cette dmocratisation du luxe, on assiste alors une luxurisation du quotidien
(certains auteurs parlent aussi de luxe populaire ), comme le souligne Yves Michaud
dans son essai sur le nouveau Luxe (Michaud, 2013). Il entend par l que de plus en plus
de consommateurs peuvent accder au luxe mais que les industriels ont eux aussi recourt
aux mthodes du luxe en mettant laccent sur lexprientiel (avec par exemple, la cration
de corner, de concept store et dambiances, normalement propres au luxe uniquement).
Lun des phnomnes qui accompagne les changements majeurs du luxe notre poque
est lindustrialisation et la commercialisation de produits et de services de luxe de masse
et ce pour satisfaire une demande toujours plus croissante.
Face cette multiplication de loffre, le luxe perd donc de son caractre unique et de
diffrenciation, la marque est un des seul garant de qualit et de diffrenciation.

Par ailleurs, et surement en consquence directe de la dmocratisation du luxe et de
lenrichissement de la population, le luxe qui avant tait apprci par les objets et
aujourdhui vcu par des expriences, cest, selon James H. Gilmore2 ce quil appelle

2

James H. Gilmore et al, The experience economy, Boston : Harvard business school press, 1999

15

lexprencialisation du luxe . Cette exprencialisation est un nouveau moyen de se


diffrencier. Ce phnomne est galement significatif de notre socit tendance
fortement hdoniste assume. Quentend-on alors par exprencialisation ?
Cest une nouvelle tendance du luxe, celui-ci volue dsormais vers le secteur tertiaire
dune part (comme le reste de lconomie) : avec une offre touristique fortement
oriente vers la cration dexpriences (un safari au Kenya, une randonne dans la jungle
Malaysienne), de mme pour loffre de restauration (un repas dans un toil Michelin,
dans le noir, au restaurant de Ferran Adria pour sa cuisine molculaire) et enfin
lhtellerie haut de gamme ou de luxe ( une nuit dans un palace, un boutique hotel). Ces
services reprsentent une exprience en soi et pour soi, selon Yves Michaud, cest un
nouveau moyen de se diffrencier tant donn quune grande partie de la population a
accs au luxe matriel.
Dautre part, le luxe aujourdhui est un luxe sensoriel, qui procure un plaisir des cinq sens
(en utilisant les techniques de lexprientiel) afin de rompre avec le quotidien.
Lexprientiel est selon Olivier Bonsel (2010, p.166) la subjugation du produit, son
appropriation intime et son assomption sociale par le consommateur .

Allant de pair avec cette tendance, le luxe immatriel 3 est une nouvelle distinction et
donc par extension une nouvelle forme de luxe part entire car il reprsente un certain
idal, une qualit de vie.
On entend par l, la valorisation du savoir, la promotion dune sant intrieure
Enfin, trois composantes restent constantes et immuables dans la dfinition du luxe : le
prix, la qualit et lesthtique. De plus, selon Saphia Richou et Michel Lombard (1999), le
luxe reste lanti norme. Le luxe est toujours aujourdhui un lment direct de
diffrenciation et est intimement li au dsir.
Pour conclure, on peut dire quaujourdhui le luxe rempli trois grandes fonctions :
-

une fonction de distinction : se diffrencier non seulement dautrui mais dune


autre classe sociale ;

Le luxe tablit des distinctions entre moi [] et le nous qui faisons partie de la mme
classe ou du mme monde, et les eux qui en sont exclus (MICHAUD, 2013, p.43).

16

une fonction de production de plaisir : le luxe joue sur le plaisir des sens dans tous
les domaines. Mais outre sa fonction sensorielle, le luxe provoque du plaisir de par
la satisfaction de sa consommation, on retrouve ici la fonction de distinction qui
provoque un certain plaisir narcissique ;

une production de vraies expriences : avec le glissement du luxe vers


lexprencialisation ;

Le luxe aujourdhui, cest aussi un luxe plus social est accessible qui glisse vers les
classes moyennes, il est rserv seulement qu une lite ou aux nobles comme au
temps des lois sompturaires. Le luxe change, le luxe se transforme, la recherche de
la commodit et du plaisir lemportant sur celle du faste et de lostentation Daumas,
(2007, p.6-16).

17

1.2.2 Le nouveau classement htelier : un changement capital


pour lhtellerie de luxe:


De mme que la dfinition du mot luxe, pouvoir dlimiter le secteur de lhtellerie dite de
luxe savre tre une tche ardue. En effet, chacun en a sa propre vision et sa propre
dfinition. Le nouveau classement htelier pourrait-il alors apporter une rponse claire
aux clients et ainsi pouvoir mieux dterminer loffre de luxe ?

Cest en tout cas la volont de lorganisme Atout France dsireux dtre conforme aux
attentes de la clientle franaise et internationale avec un triple objectif :

-

amliorer la lisibilit et la qualit de loffre htelire franaise ;

harmoniser le positionnement des tablissements haut de gamme avec les


pratiques internationales (notamment celles des destinations concurrentes), en
crant une catgorie 5 toiles ;

moderniser les infrastructures du secteur htelier. 4

Les critres de ces distinctions, sont labors par diffrentes parties prenantes
(reprsentants professionnels, reprsentants des consommateurs, collectivits
territoriales et tat), sous la forme dune grille de scoring ou des points sont attribus aux
246 critres prdfinis (certains critres tant obligatoires, dautres accessoires).
Ainsi, cette rforme du 22 juillet 2009, instaure une nouvelle catgorie, jusquici
inexistante : la catgorie 5 toiles (qui reprsente 3% de lhtellerie en France). Cette
nouvelle rforme entend de faire de la catgorie 5 toiles , la figure de proue du
meilleur de lhtellerie franaise (Atout France).
Or, on observe cependant des disparits dans cette catgorie dhtels, que ce soit en
terme de confort, desthtique ou mme de qualit de service. De ce fait, afin de palier
ce manque de cohrence entre les tablissements 5 toiles, une nouvelle distinction
Palace a t instaure le 8 novembre 2010. Des tablissements dits exceptionnels,
devaient obtenir une distinction toute particulire base sur un caractre historique, de

4

Atout France. Distinction Palace [en ligne]. Disponible sur : http://www.atout-france.fr/actualite/distinction-palace.


(Consult le 10/02/2014)

18

valorisation du patrimoine, un attrait touristique et une excellence en terme de qualit de


service. Seulement 13 tablissements en France se voient donc tre honors de ce titre.
Ces tablissements ont pour ambition selon Atout France de contribuer au
rayonnement de la culture franaise et lattractivit de la destination France . Cette
distinction palace est aujourdhui une vritable marque pour la France et est surtout
destine une clientle trangre.
Le luxe dans lhtellerie aurait alors dsormais une nouvelle catgorie finie et unifie
selon Atout France.
Cependant et dans une vision plus critique, comme la justement soulign Marc
Deschamps dans son article, les critres pour passer de la distinction 5 toiles
Palace sont plus ou moins flous et ne requiers pas de normes objectives et
qualitatives. Seule la singularit de ltablissement et le caractre historique et esthtique
en ferait vritablement la diffrence.
Bien que la lgislation nous donne une grille dvaluation qui tablit la diffrence entre
les tablissements haut de gamme (5 toiles) et de luxe (Palace), les limites nen sont pas
pour autant bien dfinies.

Comme les dfinitions du luxe qui en sont plurielles, le secteur de lhtellerie peut suivre
cette ligne, le luxe serait alors plus un concept nbuleux entre les 5 toiles et la
distinction Palaces .

19

CHAPITRE 2

Les

nouvelles

stratgies

du

luxe :

Le luxe aujourdhui ne se suffit plus lui mme, loffre surpasse la demande qui plus
est dans le contexte ultra concurrentiel chelle internationale dans lequel nous nous
situons aujourdhui. De plus, comme nous lavons vu dans un premier chapitre, il
nexiste pas un seul et unique luxe mais plusieurs. Cette pluralit sous-entend la
ncessit dadopter diffrentes stratgies adaptes aux branches du luxe.
Or, comme nous allons le voir plus avant, les stratgies du luxe sont originales et
uniques, elles ont ts cres par et pour le luxe.
Dans ce chapitre, nous aborderons les diverses stratgies du luxe et leurs originalits,
lapproche dune politique de prix, la ncessit et limportance dune stratgie et dune
communication en terme de marque et enfin les business models particuliers du luxe.

2.1 Le marketing et les stratgies du luxe :


2.1.1 Le luxe, un modle unique en son genre :

Le luxe est bivalent, en effet, on distingue le luxe :
-

pour soi, qui correspond un rve ou un idal (ce luxe peut tre matriel ou
immatriel ;

pour les autres, cest un luxe pour le reste de la socit, on retrouve dans ce
luxe un ct ostentatoire, de paratre;

partir de ce constat et dans une vision stratgique, le luxe doit donc sadresser ces
deux visages : dune part le rve pour lindividu, dautre part chapper lanomie
pour la socit. Lune des phrases emblmatique du luxe reflte bien cette ide On
doit tre un produit ordinaire pour gens exceptionnels, qui soit aussi un produit
exceptionnel pour des gens ordinaires.
Les stratgies (et le marketing associ) relatives au secteur du luxe sont originales et
viennent en contre-pied au marketing classique, cest dire quelles sont cres par et

20

pour le luxe uniquement, bien que dautres secteurs dactivits utilisent ces mmes
stratgies (entreprises de commerce quitable, cosmtique, chanes de grande
distribution)5. Elles sont diffrentes du marketing classique, mais en quoi diffrent
elles exactement ?

Jean Castarde en fait les diffrences suivantes :

Luxe

Besoins

Grande consommation

du

appartenance

physiologique

consommateur (selon

accomplissement

scurit

Maslow)

considration

Produit

Objet/ Mtier


Utilit et commodit
Packaging

Prix

lev

Le plus faible pour augmenter la


quantit

Distribution

Communication

Slective

GMS

Duty free

Grands magasins

Grands magasins

Magasins de proximit

Export

Slective et cible

Grand public

TV parfois

TV

Mcnat

Publicit

Rdactionnelle
Stratgie

limination des concurrents par la limination des concurrents par les

Rsultats

diffrence

cots et la publicit

Maxi marge

Maxi volume

Figure 1 Diffrences schmatiques entre mercatique du luxe et


mercatique de grande consommation (Source : Castarde 2008)

On peut alors se poser la question du pourquoi les outils et les mthodes du marketing
classique et dj reconnus ne peuvent sappliquer pour le march du luxe.

BASTIEN Vincent, marketing stratgique : les stratgies du luxe. Cours de master 2, HEC Paris, 2013

21

Tout dabord, le luxe contrairement aux autres marchs ne sadresse pas tout le
monde, il ne vise quune partie restreinte de personnes, cest selon Vincent Bastien ce
quil nomme linquation du rve.
La notorit est extrmement importante, toutefois, elle doit tre bien au-dessus du
taux de pntration, dans le cas contraire, il peut y avoir une dgradation de limage et
une perte de raret du produit ou du service.

Vincent Bastien distingue dans son cours trois grandes stratgies dans le march du
luxe global :

LUXE

RVE

MODE

SDUCTION

RALISME

PRMIUM

Figure 2 Le triangle des stratgies du luxe (Source : cours Bastien


Vincent)
Il y a donc trois diffrentes strates dans le march de luxe avec une stratgie diffrente
et adapte chaque typologie.
En effet, il distingue le luxe qui regroupe des produits dexception, de grande qualit
et rares, plusieurs mots cls le dfinissent: hritage, initiation, exclusivit, fait
main .
Le luxe utilise une stratgie extrmement diffrente de la mode et du premium, il
reprend les 4 P du marketing mix classique mais en y apportant des modifications
capitales:

22

le produit : il doit optimiser le rve et trop vendre dtriore limage

le prix : le prix est lev mais justifi, il doit croitre dans le temps et il nobit
pas aux lois de llasticit habituelle

la distribution : elle est trs slective et mise en scne

la communication : elle se fait via des mdias trs cibls, elle doit crer limage
du produit et faire rver ;

Jaume Tapies (Prsident du groupe Relais & Chteaux) illustre bien ces propos en
parlant du groupe LVMH, suite un sjour Chine, il sexprime en ces termes : La
consommation dun tel produit va au-del du simple statut social : cest un rve, et il
porte en lui quelque chose de divin (Anonyme, 2007, p.180).
La mode , quant elle a recourt une stratgie dite de sduction . Elle se
renouvle souvent ( chaque saison, sa collection), la raret nest alors que
superficielle. Les mots cls qui la dfinissent sont : phmre, diffrence, tendance,
imitation .
Enfin, le premium utilise une stratgie de ralisme , son but est de minimiser les
cots ainsi que le prix au maximum dans un souci de vendre plus, tout en assurant une
marge confortable pour lentreprise. Le premium communique essentiellement en
terme de qualit et fonctionnalit du produit. Ses mots cls sont alors : srieux,
fonctionnalit, un bon rapport qualit/prix .
Comme le dmontre Vincent Bastien, le march du luxe est pluriel et a donc recours
des stratgies diffrentes, pour autant, ces stratgies sont complmentaires.

On la bien compris, le marketing et le luxe sont aujourdhui troitement lis, comme
le dit Saphia Richou et Michel Lombard (1999) dans leur ouvrage, cest un luxe 100%
marketing . De plus, de par sa dmocratisation mais surtout par sa mondialisation,
une politique de marque simpose pour le march du luxe (Chatriot, 2007). Dans une
stratgie de premium notamment, la marque est un lment essentiel, la colonne
vertbrale de lenseigne ou de la maison. De plus, dans le luxe, la marque ne se lance
pas, elle se construit progressivement.

23

La marque couple au luxe compte six grandes fonctions6 :


-

une fonction didentification : de diffrenciation par rapport aux concurrents,


capital dans le march du luxe et dans un contexte de comptitivit
internationale ;

une fonction de reprage : qui permet aux consommateurs une conomie de


recherche dinformations, elle permet daccrotre la confiance la marque ;

une fonction de garantie : elle rduit le risque et scurise le consommateur qui


recherche lauthenticit et un gage de qualit dans le march du luxe ;

une fonction de personnalisation : la marque sadapte aux tendances de


consommation et aux consommateurs. Le luxe offre au consommateur un
produit sur mesure, ou du moins, lui en donne limpression ;

une fonction ludique : la part de plaisir dans lunivers du luxe est incontestable,
la marque ne vient que renforcer son aspect hdoniste ;

une fonction pratique : avec une certaine standardisation accompagne dune


vision rassurante de la marque ;


2.1.2 La marque, un lment indissociable du luxe :

La marque est un vritable capital quil est ncessaire doptimiser, il n y a pas de
marque sans luxe car le client achte dabord une marque et non pas un produit.
On peut prendre lexemple afin dillustrer notre propos, de lillustre marque dpicerie
fine Hdiard qui pour valoriser et changer son image de marque a travaill sur le
merchandising et le marketing en utilisant toujours le mme code couleur rouge et
noir. La marque passe aussi par une vritable mise scne et notamment via
lvnementiel et des prescripteurs connus, qui selon Jean-Claude Bronner, le vice-
prsident du groupe Hdiard, ces personnalits permettent de construire du rve
autour de la marque, de dvelopper son image , il ajoute, on fait dHdiard une
marque, une signature (Anonyme, 2007, p.181).


6
CLAVERIE Bruno. conomie : Les marques : signes de qualit officiels. Cours de master 1 MHR, dpartement
ISTHIA, Universit de Toulouse II- Le Mirail, 2013

24

Tout en restant dans une vision stratgique de merchandising, le luxe est avant tout un
storytelling, le produit de luxe est un produit qui raconte une histoire (Castarde,
2008).
Quest-ce qualors que le storytelling et pourquoi est-il si important dans lunivers du
luxe ? Cest lutilisation et la propagation dun mythe, une cration dhistoire autour
dune activit. La marque Chanel en est un excellent exemple vivant, Coco Chanel est
lemblme mme de la marque, elle reprsente elle seule : la beaut, llgance
parisienne et lmancipation de la femme. On peut galement reprendre le cas
particulier dHdiard, o Ferdinand Hdiard (le fondateur) a fait goter son premier
ananas Alexandre Dumas. Depuis, la marque perdure dans la recherche de mets
dexception en utilisant la figure emblmatique de son fondateur.
On dnombre dans le march du luxe et plus particulirement dans le secteur de
lhtellerie de luxe, trois types de story telling7 :
-

le story telling dappropriation : qui fait rfrence la mmoire de


ltablissement, comme avec par exemple le Lutetia Paris o la priode de
la Libration le propritaire de ltablissement a accueilli des dports de
camps de concentration nazis ;

le storytelling perspectif : qui se projette dans lavenir ;

le storytelling de scission : qui dissocie lhistoire de ltablissement de son


fondateur ;

Le principe du storytelling est donc de valoriser son patrimoine pour se dtacher de


ses concurrents.

Ainsi, on remarque bien quil existe un marketing bien propre au luxe en particulier.
Que lon ait affaire une stratgie de luxe, de mode ou de premium, le marketing est
un lment essentiel pour se diffrencier de la concurrence, que ce soit par un
storytelling ou une stratgie de marque.

ibid

25

2.1.3 Lapproche pricing, intimement lie au luxe :



Quand on voque le luxe, on lassocie toujours plus ou moins directement au prix.
Le luxe a bel et bien un certain prix, mais lequel et pourquoi ?
Selon la thorie de lhomo eoconomicus, le consommateur labore son jugement en
fonction des choix qui soffrent lui, il les compare et prend la dcision la plus
cohrente.
Lintrt dune politique de pricing est de trouver une certaine balance entre la valeur
quelle dlivre aux consommateurs et la valeur quelle extrait du march aprs vente
(Hermann, 2009). Cest un levier de rentabilit pour lentreprise. Ce levier atteindrait
alors un coefficient par rapport au prix de vente de 8 voire au-del pour le march du
luxe (ibid).
Mais le luxe est il forcment cher ?
Contre toutes ides reues, ce nest pas le prix qui fait le luxe mais le luxe qui fait le
prix , selon les anti lois du marketing du luxe de Jean-Nol Kapferer et Vincent
Bastien (2008, p.273). On entend alors par l que, oui, le luxe se paye mais que le prix
doit tre justifi afin de trouver sa clientle. De plus, le prix nest pas absolu, il varie en
fonction de la gamme de produits (ibid) et la stratgie adopte (mode, premium, luxe).
En effet, comme nous lavons soulign auparavant, une stratgie de premium offre
une qualit/prix ses clients. Le rapport draisonnable entre prix et produit dans le
luxe, se trouve seulement dans limaginaire collectif et non pas dans la ralit.
Qui plus est, certains luxes nont pas de prix, ce sont les luxes quon a dfini de pour
soi, les luxes immatriels, ce quest la sant pour un malade ou le temps pass en
famille.
Vincent Bastien et Jean-Nol Kapferrer souligne galement le fait quune stratgie
uniquement base sur le prix ne peut tre prenne et durable dans le temps,
puisquelle est illogique.



26

De plus, la valeur symbolique du luxe est intrinsquement lie au prix. Le prix doit en
tre le reflet en y ajoutant cette part de rve , en restant dans une logique
stratgique de luxe classique. Dans le march du luxe en gnral, on ne communique
pas par le prix au contraire de la grande distribution o le consommateur est assailli de
panneaux voire mme de labels de rduction en tout genre ; le luxe communique par
le produit. Cest un lment bien entendu central de sa stratgie et justificateur de son
prix de vente.
Enfin, le processus dachat dans le luxe doit tre suivit par tapes par lentreprise8 :
-

lavant achat : o on construit et alimente tout le mythe autour du luxe, en


valorisant son image de marque afin daugmenter la notorit ;

lachat : o lon dmontre la qualit du produit dans le but de rassurer le


client dans son choix ;

laprs achat : o lon conforte le client et le remercie davoir fait ce choix,


dans une optique de fidlisation et de cration daffection vis vis de la
marque ;


Pour conclure, on observe un certain changement radical en terme de stratgie de
pricing dans la branche haut de gamme/ premium, en effet, on voit apparatre une
nouvelle politique de prix revue la baisse. Ce phnomne vient en consquence
directe des changements du luxe lui mme et de la socit.
De nouveaux concepts (et notamment hteliers comme nous le dvelopperons plus
avant dans une deuxime partie) proposant une politique de prix plus juste, tout en
proposant une offre trs qualitative. Ce sont des concepts jeunes o le storytelling se
situe dans leur proposition de valeurs et dans lavenir, de ce fait, la valeur perue par
le client nest que celle du produit brut, unique, sans limaginaire qui englobe le luxe
classique, comme nous avons pu le voir.
Il est bien entendu, que le prix est indissociable du luxe, cependant, le luxe nest pas
forcment cher et nous verrons que cela dpend de sa proposition de valeur et dune
conception novatrice de business model.


8
ibid

27

2.1.4 Dfinition du business model:



Avant daborder le business model spcifique au march du luxe, nous allons dans un
premier temps dfinir les fondements de la configuration du modle daffaires
classique.
Le business model dcoule tout dabord de la vision stratgique de lentreprise.
Adopter une vision stratgique cest sadapter lenvironnement dans un contexte
concurrentiel, lintention stratgique va alors de pair si on envisage une position
de leadership voulue et tablit les critres que lorganisation utilisera pour
latteindre (Hamel, Prahalad, 1989, p.166).
Une des tendances rcentes, est daxer la stratgie vers la figure du dirigeant o on
donne une grande importance lentrepreneur et sa capacit dorganiser les
ressources de lentreprise.
Le business model (ou modle daffaires) est alors un outil central dans la stratgie
dentreprise, son rle est de synthtiser et de rendre lgitime le fonctionnement de
lentreprise (Granval, 2011, p.11), cest une vritable feuille de route pour
lentrepreneur et les autres parties prenantes car le modle d affaires permet de
mettre en uvre la stratgie de lentreprise (ibid). De plus, le business model permet
de crer de la valeur grce la proposition de valeur faite aux clients et de la mettre
profit. Cest une vision systmique interactive.
Le schma suivant reprsente les diffrentes tapes de la dmarche stratgique lors
de la cration dentreprise, de concepts et de nouveaux projets, ayant pour pierre
angulaire le business model et pour finalit le business plan qui est la partie
oprationnelle ainsi que la ralisation de la vision stratgique de dpart.

28

Niveau de la
planification

Intention stratgique,
objectifs, buts

Niveau de
larchitecture

Innovation, modle de
revenu, configuration
dactivit

Vision
stratgique

Niveau de
limplmentation

Business model

Business Processes & Plan

Mise en uvre et
conduite




Figure 3 Le business model: une
place
cruciale
dans
le
dploiement stratgique (Source : Granval, business model, 2011, p.30)

Le business model fonctionne et sarticule autour de trois grandes composantes (ibid) :
-

la proposition de valeur : cest la retranscription, la caractrisation et la


formulation du besoin client par lentreprise. Elle traduit loriginalit de loffre.

larchitecture de valeur : ce sont les oprations, les processus industriels et les


besoins conomiques ncessaires. Ces moyens seront mis en place tout au long
de la chane de valeur.

lquation profit : il est de question de retranscrire en terme de ratios


conomique la profitabilit de lquation de valeur ainsi que la cohrence de
toute larchitecture stratgique du business model. Celle-ci doit tre bien
entendu, satisfaisante pour lentreprise elle-mme ainsi que pour ses parties
prenantes.

29

En pratique, le modle daffaires doit dterminer en quoi cette offre est attractive
pour le client et quels en sont les avantages dont il pourra bnficier ; la proposition
de valeur se doit dtre simple et lisible, de pouvoir la formuler en seulement deux
phrases ; crer un cosystme daffaires qui puissent tre comptitif dans un
environnement ultra concurrentiel ; tablir les facteurs cls du succs pour le
positionnement du produit et du service (Soparnot, 2010).

2.1.5 Le business model du luxe :
Toute la question est de savoir comment articuler les outils classiques du business
model au luxe.
Il existe deux grands modles de modle daffaires du luxe selon Kapferer (2008) : le
business model en pyramide et en galaxie.

LUXE

MASSE

Figure 4 Le business model du luxe, le modle pyramidal


(Source : Kapferer, Luxe oblige, 2008)

30

Dans ce modle, limage est produite par le luxe et donc par le haut dans le graphique,
puis il est dclin avec des produits plus abordables qui bnficient du rayonnement
du sommet. On peut illustrer notre propos en prenant lexemple de la marque de luxe
haute-couture Yves Saint Laurent qui de part sa rputation et sa forte innovation fait
bnficier lensemble de sa gamme son image. En effet, la marque dcline et
soustraite alors divers accessoires, articles de maroquinerie et une activit de
parfumerie. Cela revient alors parler dune communication en terme dune stratgie
de marque. De plus, ce modle peut savrer tre le plus profitable pour les
actionnaires grce la standardisation des produits se trouvant au bas de la pyramide.
Ce modle comporte cependant deux inconvnients majeurs (ibid):
-

le cas dune disparition ventuelle du sommet : lavenir de la marque peut alors


tre compromis. Dans ce cas l, la marque perd sa figure de proue est donc son
vritable moteur et peut tre dlgitime ;

le cas de la dissolution du sommet : on observe alors les mmes consquences


que dans le premier cas.

Un amoindrissement de la crativit : si on sloigne du sommet, les produits se


font plus standardiss mais moins chers

Comme nous lavons voqu prcdemment, un deuxime modle existe pour le luxe,
qui fonctionne comme une vritable galaxie : diffrentes plantes orbitent autour dun
mme astre.

MASSE

MASSE

LUXE

MASSE

Figure 5 Le business model du luxe, le modle en galaxie


(Source : Kapferer, 2008)

31

Dans ce cas, cest une personne ou un produit phare qui est le centre dune gamme de
produits (qui peuvent tre trs diffrents les uns des autres) et donne ainsi limage de
luxe et cre le rve . La maison de luxe cre entirement la gamme et ne soustraite
pas son activit (ibid). On peut prendre lexemple de la clbre maison de haute
couture Chanel, qui a pour centre de sa galaxie, Coco Chanel, sa cratrice. En effet,
depuis le fondement de la marque, Chanel choisi les diffrents produits de sa gamme
que ce soit en parfumerie avec le Chanel n5, en haute couture avec la veste ou
jusquau accessoires avec le sac noir matelass.
Lavantage majeur dun tel business model apporte une certaine stabilit dans le
temps sans rosion de la marque.

Tout comme le modle daffaires classique, le luxe nest original qua dans sa forme et
sa proposition de valeur. Comme on la vu prcdemment, illustr par deux schmas,
le propre du luxe est que son architecture de valeur repose souvent sur une figure
emblmatique, le crateur de la marque pour la plupart du temps. Cest lui qui fait le
rayonnement de la marque et cre de la valeur (mme artificielle) pour lensemble de
la gamme. Larchitecture de valeur se fait alors de manire pyramidale ou en galaxie,
et non pas de faon linaire comme on peut le voir dans des schmas classiques.

Enfin, la proposition de valeur, o loffre, dans les business models propres au luxe,
repose sur la qualit et le savoir faire. De plus, comme nous lavons voqu dans notre
partie sur les stratgies du luxe, la proposition de valeur dans le luxe cest le rve ,
elle nest destine qu une infime partie de la population, cest cela mme qui fait
lessence du luxe.

32

Dans un souci dune meilleure comprhension de ce quest rellement le luxe


daujourdhui ainsi que pour un emploi plus juste de ce terme pourtant si souvent
employ et transform ; nous sommes revenus dans cette premire partie aux
fondements mme du luxe. Nous avons voqu ses origines, ses racines mais aussi ses
dfinitions, qui comme nous lavons vu, voluent au fil des changements socitaux.

Le luxe est un terme complexe quon emploi souvent tort pour dsigner dautres
secteurs comme le haut de gamme ou le prmium.
Le luxe est donc un terme bien spcifique de par sa (ou ses) taxinomie mais aussi de
part ses outils stratgiques. En effet, les stratgies inhrentes au secteur du luxe lui
sont toutes particulires, en passant par un modle daffaires spcifique, une stratgie
de pricing qui est une vritable anti-lois 9 du marketing classique, jusquau
marketing mix rinvent et adapt pour et par le luxe. Enfin, nous avons dmontr
quaujourdhui dans un contexte hyper concurrentiel o la mondialisation fait foi, la
marque est un lment essentiel pour le luxe. Dans leur ouvrage, Jean-Nol Kapferrer
et Vincent Bastien vont jusqu dire que de nos jours, il ny a pas de luxe sans
marque (ibid). Cette ide sous-entend quune politique stratgique et de
communication se doit dtre mene dans le but daugmenter la reconnaissance de la
marque par le consommateur et donc doptimiser le funnel de lentreprise.

Entrer dans le secteur du luxe comporte pour les entreprises de nombreuses barrires,
en effet, cela ncessite une innovation forte, une matrise de la qualit incontestable
et enfin de consquents investissements. Nest pas luxe qui veut.
Toutefois, les stratgies propres au luxe peuvent tre adaptes (et non pas reprises
grossirement sous peine dchec) diffrents secteurs et catgories de segments qui
ne font pas partie du luxe grce des modles daffaires innovants voire de rupture.

Afin de donner suite ces rflexions relatives au luxe et la stratgie, nous allons
dmontrer en quoi une nouvelle conception de business model est indispensable la
dfinition dune stratgie dupper premium ?

9
Opus cit n5

33

PARTIE 2

COMMENT CONCILIER DEUX

TERMES ANTINOMIQUES : LUXE ET LOW


COST

34

Aprs avoir dfinit les diffrentes taxinomies du luxe afin de mieux connatre ce que
celui-ci est rellement aujourdhui, en terme de vocable mais aussi de stratgie, nous
allons mettre le en corrlation dans cette deuxime partie avec une stratgie de
pricing bien particulire : celle du low cost.
Si le lien entre luxe et low cost ne semble absolument pas vident, voire absurde de
premier abord, nous essayerons de dmontrer que ces deux stratgies pour le moins
paradoxales, peuvent nanmoins tre couples.

Dans un premier chapitre et avant toute rflexion, nous allons dfinir ce quest
vritablement et prcisment le low cost dans sa dfinition mme, sa spcificit en
terme de business model et enfin nous verrons comment le low cost peut sappliquer
concrtement dans le milieu de lhtellerie.
Puis, dans une logique de stratgie de rupture, nous tablirons le lien entre notre
premire partie sur le luxe afin de lassocier au low cost.
Ces deux modles pris part, sont incontestables et incontests grce leur russite
conomique et stratgique, or lon peut alors se demande en quoi une nouvelle
conception de business model est indispensable la dfinition dune stratgie
dupper premium ? Comment crer un business model unique, alliant premium et low
cost ?

Cest dans cette logique et dans le but de damener des rponses notre
problmatique, que nous dvelopperons alors nos diffrentes hypothses :

Le low cost reprsente une nouvelle stratgie concurrentielle

Une reconception globale de loffre peut se faire par une stratgie de pricing

Associer le luxe et le low cost est impossible

35

CHAPITRE 1

Le modle du low cost :

Tout au long de ce premier chapitre, nous essayerons de rpondre nos deux


premires hypothses directement en lien avec le low cost et ses stratgies.
En effet, et dans un premier temps nous nous demandons si le low cost reprsente
rellement une nouvelle stratgie concurrentielle, puis dans un deuxime temps si une
reconception globale de loffre peut-elle se faire via une stratgie de pricing.
Pour se faire, nous dfinirons tout dabord le terme gnrique de low cost, suivit de
ses particularits en tant que business model et enfin nous tudierons comment le low
cost sapplique dans le milieu de lhtellerie aujourdhui.

1.1 Le low cost : un modle original et unique :


1.1.1 Quest ce que le low cost ?

Gnralement parlant, la plupart des gens de nos jours ont une vision assez ngative
du low cost et celui-ci fait lobjet de vives critiques. Ce terme est souvent associ une
non qualit, la dlocalisation de la main duvre et donc par extension au chmage,
ou encore la malbouffe. En Europe, on associe le low cost aux compagnies ariennes
Irlandaises et Anglaises, dsormais extrmement connues, comme RyanAir ou EasyJet.
Mme si le low cost est aujourdhui dans toutes les bouches, ce terme reste pourtant
assez mconnu et il est la source de beaucoup de confusions. On peut expliquer le
manque de connaissances relatives ce terme pourtant vulgaris, de part le peu de
recul dont on dispose pour lanalyser, en effet, le low cost est un vocable qui est
apparu il y a peine une dizaine dannes.
Le low cost est ne dans un contexte dhyper concurrence et o la mondialisation fait
foi, ce modle pousse la comptitivit par le rapport qualit/prix quil propose. On le
retrouve dans de nombreux secteurs dactivits (non pas seulement celui du transport
arien) comme par exemple dans lhtellerie, les clubs de gym, les salons de coiffure,
la tlphonie mobile, les assurances, les services bancaires Par ailleurs, dautres

36

activits qui ne sont pas spcialises et ddies au low cost proposent pourtant une
offre qui sen rapproche. Mais quest ce que ce terme signifie vraiment ? Nous allons
dans un premier numrer ce quil nest pas et ce avec quoi il nest que trop souvent
confondu.
On ne peut en faire une traduction de langlais au franais mot mot car le low cost ne
signifie pas forcment bas cots ou bas prix. En effet, il ne faut absolument pas
confondre le terme de low fare et le low cost. Le low fare dsigne des produits ou
services aux prix les plus bas, ce sont par exemple dans le domaine de la grande
distribution les premiers prix discount dune marque ou dune gamme bien
particulire. Outre le critre du prix, on ne peut fonder une dfinition de low cost sur
un modle de rduction des cots que ce soit via une dlocalisation ou une baisse de
la qualit. Enfin, le low cost ne se traduit en rien dans les stratgies commerciales de
prix dappels, de soldes, rductions ou rabais.

Le low cost joue en ralit sur les lois de loffre et de la demande (Combe, 2011). Cette
vrit peut sillustrer avec lexemple vident des compagnies ariennes dites low
cost (Hop, RyanAir, EasyJet) : le prix bien quil puisse tre bas au dpart, fluctue de
manire exponentielle avec la demande et plus prcisment grce aux nombres de
clics ou de consultations de page. Ainsi, le prix initial peut passer en quelques heures
du simple au double.
De plus, les entreprises low cost se caractrisent par le dpouillement de leurs offres,
selon le spcialiste Emmanuel Combe, le low cost cest une offre qui part des besoins
du consommateur, pour les redfinir dans le sens dune simplification lextrme
(ibid). Tous les services associs ou options font alors lobjet dun supplment et sont
donc payants, cest selon Combe, lanti modle de la gratuit . Cette simplification
du produit et de loffre entrane une baisse naturelle des cots et donc des prix pour le
consommateur. Ce phnomne de baisse des prix, peut galement se traduire par les
consommateurs par une hausse significative de la consommation, comme lexplique le
schma suivant :




37

REDEFINITION DES BESOINS DES CONSOMMATEURS

SIMPLIFICATION DES PRODUITS/OPTIONALISATION DES ATTRIBUTS



BAISSE DES COUTS DE PRODUCTION


BAISSE DES PRIX


HAUSSE DES VOLUMES
Figure 6 La logique du modle low cost (Source : Combe, Le low cost,
2011)


Pour conclure, afin de bien dfinir le low cost, il est essentiel de faire une distinction
claire entre celui-ci et le low fare. Le modle du low cost est rcent et novateur repose
sur une analyse des besoins du consommateur qui se traduit par une simplification de
loffre et donc dune baisse des cots de production et des prix offerts.

1.1.2 Le business model du low cost : un modle perturbateur
mais conomiquement performant :

Parler du low cost, cest indniablement traiter de stratgies. En effet, le low cost est
avant tout un modle stratgique de concurrence. De ce fait, il est alors logique
daborder le business model qui lui est propre.
Reprenons les fondements de la stratgie low cost, celle-ci se traduit par deux types
dinnovations : dune part cest une innovation radicale de une rupture avec les
dogmes et les fondements dune profession ou dun secteur dactivit ; dautre part ce
sont un ensemble dinnovations oprationnelles incrmentales, le plus souvent relies
des services qui ont t spcifiquement cres pour le modle low cost, Santi (2012).

38

La stratgie du low cost, reprend les cls dun modle daffaires classique dans le sens
o il reprend ses diffrentes composantes (proposition de valeur, architecture de
valeur, quation conomique de la valeur), ses ncessit (maximiser la valeur perue
aux yeux du client, un prix toujours infrieur celle-ci, une cible claire pour une
meilleur lisibilit de loffre, une rentabilit conomique assure) et ses mesures
conomiques (en terme de prix et de revenus pour la proposition de valeur, de cot et
de capitaux engags pour larchitecture de valeur et de rentabilit des capitaux pour
lquation conomique de la valeur).
Cependant, le business model du low cost est diffrent de part tout dabord, sa
stratgie, le low cost utilise une diffrenciation par le bas (ibid).


Aire des
ruptures

Diffrenciation par le
haut

Frontire defficience
Domination par les
cots
Diffrenciation par
le bas

Offre de rfrence

Aire conomiquement non viable


Figure 7 Le champ des stratgies concurrentielles (Source : Strategor 6me
dition, p.105)

Cette diffrenciation originale vers les bas est la rsultante dune balance entre
une baisse matrise de la valeur perue par le client et une baisse spculaire des prix
en fonction de la demande. Or, une baisse des prix ne justifie pas ncessairement un
amoindrissement de la valeur perue par le client.




39

Selon le professeur Santi (2012, p.42) : > >


VUPC tant gal la valeur dutilit perue par le client et reprsentant le
diffrentiel low cost compar loffre classique dite de rfrence. On observe donc
bien que le la valeur perue nest pas proportionnelle au prix et inversement. En
partant de ce constat, il peut y avoir une augmentation de la valeur cre ainsi que de
la valeur perue et une baisse des cots et des prix. Le business model du low cost est
donc lquation de ce juste quilibre.

Le low cost se diffrencie galement grce son architecture de valeur. En effet, elle
se distingue sur quatre lments majeurs (Combe, 2011):
-

Les cots : beaucoup plus faibles que dans un modle classique grce la
simplification de loffre de base ;

La production de lactivit : si celle-ci nest pas centrale, elle est externalise


voire sous traite par une autre entreprise ;

Le service : dans la plupart du temps le client coproduit le service, il devient


acteur de sa prestation ;

Les frais : surtout de marketing sont plus faibles, la communication mise sur le
buzz et le bouche oreille.


De plus, des cots et prix rduits ne signifient pas qualit mdiocre. Le business model
du low cost se caractrise par une matrise de la qualit du service ou du produit et ce,
grce une forte standardisation.
Enfin, lcueil serait de considrer le modle low cost comme simpliste mais cest en
fait un modle risqu qui peut tre source de faillite pour les entreprises. Linnovation,
la connaissance du march et savoir analyser les besoins du clients sont cls pour la
russite dun business model si original. Lhtellerie en est cependant un secteur
propice.

40

1.1.3 Le low cost :


consommation:

vers

une

nouvelle

tendance

de

Durant ces dernires annes, on observe une hausse incontestable des produits low
cost tous secteurs confondus. Comment peut on expliquer un tel phnomne ?
Une premire conclusion serait purement financire, la crise financire et la baisse du
pouvoir dachat amnent les mnages se diriger vers des produits moins onreux
comme par exemple les hard discounters dans la grande distribution. Leurs dpenses
se portant majoritairement sur les dpenses contraintes (logement, sant,
assurance..) et sur les dpenses darbitrage (habillement, alimentation), constat
confirm par une tude de lObservatoire Cetelem qui prvoit pour 2018 une hausse
consquente des frais lis la sant.
Cette raison ne peut cependant pas expliquer lampleur dun tel phnomne, le low
cost sadressant galement une population plus aise, 30% de la clientle du secteur
des transports ariens notamment, sont des hommes daffaires. Cest aussi le cas des
banques en ligne comme B for Bank (dtenue par le Crdit Agricole) par exemple10,
qui sadresse clairement une clientle aise ayant dj un patrimoine consquent et
de lpargne. B for Bank na aucune structure physique, elle rduit ses cots au
maximum et propose des taux trs attractifs pour ces clients, en bref, cest un business
model low cost pour gens sassez fortuns.
La croissance de la consommation de produits ou services low cost ne peut alors
sexpliquer uniquement que par une contrainte financire, cest un vritable
phnomne de socit complexe qui traverse les barrires des catgories socio-
professionnelles, de lge ou des revenus.
Comme lexplique justement Emmanuel Combe dans son ouvrage, une mme
personne peut voyager en compagnie low cost mais soffrir des bagages Longchamp.
Ainsi, le client ou le consommateur transpose lconomie faite grce au low cost sur un
autre service ou produit. Les produits de moyenne gamme disparaissant au profit des


10
LExpress. Le business model

de B for Bank est risqu. [en ligne]. Disponible sur


http://lexpansion.lexpress.fr/entreprises/le-business-model-de-bforbank-est-risque_1398483.html. (Consult le 16-
02-2014)

41

low cost, de premier prix, de luxe et de luxe accessible, cest un modle en sablier
au profit d un modle en losange , comme lindique le schma suivant :

LUXE

LUXE

PRODUITS MILIEU DE
GAMME

PRODUITS MILIEU DE
GAMME


LOW COST
LOW COST


Figure 8 Modlisation des types de consommation - le modle en losange
et en triangle-

Lessor dinternet a t le terreau des offres low cost, il permet de rduire


considrablement les cots de distribution, ainsi que de crer des entreprises
entirement virtuelles, rduisant ainsi les cots fonciers et sociaux.
De plus, internet a permis larrive des comparateurs de prix, participant ainsi lessor
des entreprises low cost et leurs prix comptitifs.
On la bien compris, le low cost est aujourdhui un vritable phnomne de nos
socits occidentales contemporaines, mais il est toutefois important de comprendre
les comportements des consommateurs et leurs motivations pour mieux apprhender
lessor du low cost. Selon lauteur Emmanuel Combe (2011), il y aurait trois grands
types de demande pour le low cost :
-

Un low cost de substitution : cest en fait un choix alternatif pour le


consommateur. Il est pass dun produit de rfrence classique un produit
low cost, par choix conomique pour la plupart du temps. Lexemple de la
voiture est le plus souvent utilis : le client passe dune Renault une

42

Logan ou une Dacia pour son bon rapport qualit/prix. Il est noter que
cette tendance de consommation est en forte croissance notamment dans le
secteur de lalimentation. En effet, de plus en plus de consommateurs se
dirigent vers des produits hard discount. Cette tendance est dailleurs reprise
par les chanes de grande distribution comme Auchan qui dveloppe son self
discount ou encore Carrefour et sa gamme Carrefour Discount ;
-

le low cost dinduction : dans ce cas, la demande et lachat se font


uniquement cause du facteur prix. Le client qui pourtant navait pas
lhabitude de consommer les produits low cost, se dirige vers eux grce leurs
prix trs attractifs, il naurait pas consomm ce produit si il avait t plus cher.
Lexemple le plus criant se fait dans le transport arien low cost avec les
compagnies europennes Easyjet et Ryannair o on voit apparatre une toute
nouvelle demande. Celle-ci se compose de clients qui ont dcid de voyager
uniquement cause du prix, sinon, ils nauraient pas fait le choix de partir (et
ce hauteur de 71%11 selon lELFAA). L, rside tout lintrt dun prix
psychologique et de sa flexibilit en fonction de la demande dans le but de
capter le plus de clients possible ;

le low cost de complmentarit : ici, le produit low cost est associ loffre
de rfrence, sa consommation est complmentaire du produit traditionnel.
Cette consommation est presque accessoire et devient lopportunit
daugmenter son confort et sa qualit de vie, cest lide de se permettre un
plaisir abordable. Un autre aspect du low cost de complmentarit est
quil permet aux consommateurs de faire des conomies et ainsi acheter des
produits classiques.


Suite cette rflexion sur le low cost, on peut alors affirmer quil reprsente une relle
tendance voire un vritable phnomne de socit. Quil soit de substitution,
dinduction ou de complmentarit, sa demande en est que croissante.


11

Source tire de COMBE (2011) . ELFAA. The Benefits of Low Fares Airlines to Consumers, Airports, Regions and the
Environment [en ligne]. Disponible sur : http://www.elfaa.com/documents/ELFAABenefitsofLFAs2004.pdf.(Consult
le 04/03/2014)

43

1.2 Le cas particulier de lhtellerie low cost en


France :

Mme si le low cost est un terme assez jeune datant des annes 2000, le concept
dhtellerie low cost existait dj dans les annes 1980 avec les htels super
conomique . On peut remonter encore plus loin, bien avant les annes 80, pour
trouver les premires formes dhtellerie prix rduits, comme par exemple avec les
auberges, les pensions, les motels sur bords dautoroute Ces htels prix rduits
se caractrisent par le confort minimal que lon attend dune chambre, celle-ci se
compose pour la plupart du temps dun lit (souvent simple), dune table de chevet,
dune tlvision et dun lavabo. Quant aux sanitaires (douches et toilettes), ils peuvent
tre dans la chambre ou lextrieur ou encore dans le couloir et donc partager avec
plusieurs personnes.
Le voyageur a toujours eu besoin de se loger moindre prix. Ce sont les raisons et les
motivations qui diffrent cependant, selon les poques.

Si on parle dhtellerie low cost en France, il est incontournable dvoquer les htels
Formule 1 (aujourdhui F1) du groupe ACCOR, apparus en 1985. Ce modle tait
lpoque trs innovant et ce sur plusieurs niveaux : dune part en terme de modle
conomique avec des htels prfabriqus en kit situs aux priphries des villes,
offrant un retour sur investissement imbattable, situ entre 7 et 10 ans12.Dautre part,
ctait une innovation incrmentale en terme de service et doffre, proposant un prix
unique dans les annes 80 (aux alentours de 14,5 euros), ayant la capacit de loger 3
personnes dans la mme chambre, sans oublier les sanitaires partager sur le pas de
la porte avec une fonction dauto-nettoyage. L, rside toute lide de limiter les cots
foncier mais aussi en terme de main duvre avec lautomatisation du nettoyage et de
laccueil. Ce modle, rvolutionnaire dans le milieu de lhtellerie a connu un franc
succs et a engendr avec lui de nombreux htels bass sur le mme concept dans les
annes 90, comme les chanes intgres B&B Hotels, Premire Classe, Etap Hotel

12
COACH OMNIUM. Htellerie low cost :

moins attirante que par le pass. [en ligne]. Disponible sur :


http://www.coachomnium.com/bonus/115-hotellerie-low-cost--moins-attirante-que-par-le-passe.html. (Consult
le 04/03/14)

44

Comme on peut le remarquer, ce secteur est majoritairement domin par les htels de
chanes. En effet, et surtout depuis le nouveau classement htelier, les petits
tablissements indpendants de centre ville de 0 1 toile priclitent. Des produits
dpasss, des hteliers vieillissants et le virage internet manqu, sont les lments qui
ont contribu leur dclin.
Lessor des annes 90 o les htels dits low cost affichaient des taux doccupation aux
alentours de 90% est pourtant aujourdhui rvolu. La clientle juge les prix trop levs
en comparaison de la qualit offerte, 66% des clients des htels super conomique
pensent que ceux-ci pratiquent des prix prohibitifs , selon une tude Coach
Omnium (ibid). Les sites de comparaison sur internet, les prix dappels et autres
rductions des htels de catgorie plus levs (3, 4 voire 5 toiles) ont galement
particip lrosion des htels super conomique , car ils offrent des prix
comparables voire quivalent, des services de qualit largement suprieure.
Ainsi, on assiste alors une baisse significative du taux de frquentation de ces htels,
accompagn dun recul de 46% du nombre dhtels low cost en France, selon lINSEE.
La chane F1 ne vient que justifier ce constat raliste et conjoncturel avec la fermeture
de plus quarante htels depuis 2006, le groupe ACCOR envisage dailleurs larrt
complet du segment low cots face la stagnation de ces tablissements F1.

La demande de clientle aurait alors volu et les offres low cost prsentes sur le
march seraient inadaptes, trop chres, obsoltes. On peut alors se demander quel
serait lavenir de lhtellerie low cost en France. Il est indniable que le segment fait
preuve dun manque dinnovation, de plus, le prix du foncier augmentant, il est
aujourdhui plus difficile de rentabiliser de tels tablissements.
Le march du low cost en htellerie nest pas pour autant cart, la demande pour ce
type doffre reste prsente, de nouveaux htels test se construisent comme les
htels capsule venus du Japon aux alentours des aroports. Ikea ou encore Paul
Debrule (ancien du groupe Accor) veulent proposer des htels un bon rapport
qualit/prix en reprenant les codes du low cost : rduction des cots (externalisation
du mnage, digitalisation de laccueil), prix rduits et matrise de la valeur propose
au client. Ce segment reste pourtant incertain, un test sur le march ou un nouveau
modle innovant est indispensable pour lavenir de lhtellerie low cost en France.

45

CHAPITRE 2

Luxe et low cost : stratgie de

rupture et de niche:
Aprs avoir consacr toute notre premire partie au luxe et ses stratgies, puis notre
deuxime partie au low cost, nous proposons pour ce dernier chapitre la corrlation
entre ces deux termes pour le moins paradoxaux.
Il reste prciser que nous ne juxtaposons pas seulement le low cost et le luxe pour en
dcrire un nouveau modle, cette approche serait illogique et contraire ce que nous
avons dvelopp auparavant, nous allons reprendre les stratgies uniquement, du luxe
coupl au modle low cost. Et cest dans cette optique que nous rpondrons notre
dernire hypothse selon laquelle il serait impossible dassocier le luxe et le low cost.
partir dun constat simple de la demande htelire en France et dans une logique de
stratgie de rupture, nous dvelopperons lassociation du luxe et du low cost menant
vers la cration dun modle hybride et innovant.


2.1 Lvolution de la demande htelire en France,


le prix : un lment dcisif :
2.1.1 Un constat conjoncturel :

Afin de mieux comprendre le march et la demande, il est essentiel de se projeter dans
un contexte de crise conomique. Autant la clientle affaires que la clientle loisir
accordent de plus en plus dimportance au prix lors de la rservation dun sjour
htelier.
Dun point de vue affaires tout dabord, si on prend lexemple des compagnies
ariennes, celles-ci captent 26% des voyages daffaires aujourdhui contre 10% avant
2008, de plus, lapparition des PVE (Politique de Voyage en Entreprise) durcissent leur
politique en rduisant le prix moyen accord leurs employs. Les sjours hteliers
pour une entreprise restent le deuxime grand budget aprs le transport pour une
celle-ci, la ncessit doptimiser ce poste simpose donc. Selon le journal de la Tribune,

46

les budgets voyages ont fondu dun tiers lpoque de la crise de 2008 13. Une
demande dhtellerie low cost est donc bel et bien existante, or loffre reste peu
innovante et trs limite, comme nous lavons montr dans notre analyse du segment
conomique en htellerie.

Si on se place du point de vue de la clientle loisir, le constat reste plus critique. La
demande et cette clientle se caractrisent par une certaine dception vis vis de
loffre et notamment au niveau du prix. Selon une tude Coach Omnium14 en 2012,
57% des voyageurs trouvent les htels en France trop chers, voire proposant des prix
prohibitifs en comparaison de la qualit offerte, un tiers de clientle pense que les
prix des htels sont normaux 15. Dans le secteur de lhtellerie low cost, 66% des
clients trouvent les tarifs beaucoup trop levs. Le problme rside majoritairement
dans la qualit perue par les clients, la trouvant trs dcevante en comparaison du
prix. La proposition de valeur par les budget hotels est donc problmatique et non
adapte au march et la demande des voyageurs en France. Limage nen est que
plus dgrade par lessor des sites de comparaison sur internet comme Trivago ou
encore Kayak, proposant des prix appels trs attractifs pour des htels de standing
bien suprieur. 93% des voyageurs passent sur internet avant toute rservation de
sjour. Le prix aujourdhui, comme le souligne ltude Coach Omnium, est llment
central de la prise de dcision quant la rservation dun htel.

Toutefois, il est important dinsister sur le fait que la proposition de valeur doit tre
cohrente avec le prix. Le voyageur, en tant que bon homo oeconomicus, entre dans
une dmarche doptimisation du rapport qualit/prix, il nest donc pas tonnant de
constater lrosion du modle low cost en France quand dautres htels de qualit
suprieure proposent un prix quivalent par le biais dinternet. Cest la loi de loffre et
de la demande qui fait foi, qui plus est, dans le contexte hyper concurrentiel et digital
dans lequel nous nous trouvons aujourdhui.

13

La Tribune. Voyages affaires : aprs lavion cest lhtel qui sera low cost. [en ligne]. Disponible sur :
http://www.latribune.fr/actualites/economie/france/20131119trib000796526/voyages-d-affaires-apres-l-avion-c-
est-l-hotel-qui-sera-low-cost.html. (Consult le 04/03/14)
14
Opus cit n12
15
Opus cit n13

47

Face cette situation les budget hotel se trouve dans une situation dtranglement :
pratiquant des prix dj bas et ayant une structure de cots extrmement rduite, ils
ne peuvent tre comptitifs en pratiquant une stratgie de prix par le dumping. La
question de lavenir du low cost se pose alors

2.1.2 Ncessit dune proposition dun business model
alternatif :


partir de la demande actuelle, nous pouvons constater quil existe un certain vide en
terme doffre voire un dcalage, une incomprhension entre les acteurs et les clients.
En effet, comme nous avons pu le constater, plus de la moiti des voyageurs (toutes
catgories confondues) trouvent le prix des nuites trop cher voire prohibitifs, que ce
soit en haut de gamme, milieu de gamme ou sur un segment conomique. Le facteur
internet a particip a la mise en exergue dun tel phnomne o les prix dappels,
ventes flash et autres promotions sur les sites de comparateur en ligne, sduisent les
clients potentiels, adeptes du digital. Le prix est llment dcisif pour un voyageur, et
il est comprhensible dadmettre quil va essayer doptimiser le prix quil va payer en
fonction

de

la

qualit

INADQUATION
DE L'OFFRE DE
RFRENCE

de

la

prestation.

CONTRAINTE
PRIX

OPTIMISATION
DE LA VALEUR

Business model alternaf


Figure 9- Vers une reconception de l'offre htelire

48


Ce schma a pour but dillustrer la situation actuelle et lopportunit du march.
En effet, la demande voluant et la limite de prix entre les diffrentes gammes dhtels
se faisant de plus en plus poreuse grce internet et face lrosion de lhtellerie
conomique, il apparat comme ncessaire aujourdhui pour un htelier low cost ou
non, de se diffrencier de part son concept et sa proposition de valeur en crant un
business model de rupture.
Comme nous lavons vu prcdemment, il est indniable quil reste une place pour
lhtellerie budget puisque la demande sur un segment affaires et tourisme afflue
dans ce sens l. Ladquation entre loffre et la demande serait alors ladoption dune
stratgie de pricing comme vecteur et lment central de diffrenciation, dans un
univers dit ocan rouge dans lequel nous nous trouvons. Le ratio prix ainsi que la
valeur perue par le client (intimement lie au prix) se doit cependant dtre cohrent
et de faire sens aux yeux du consommateur.
Linnovation incrmentale et la cration de nouveaux modles seraient alors la suite
logique cette nouvelle demande.

2.2 Vers
une
stratgie
de
recomposition de loffre :

rupture

et

une


Le contexte hyper concurrentiel dans lequel nous nous situons aujourdhui, semble
tre le terreau de nouvelles stratgies, que sont les stratgies de rupture. Pour vivre, il
est essentiel de se diffrencier.

2.2.1 Quest ce que la stratgie de rupture :

Ces stratgies proviennent de diffrentes thories, de diffrents auteurs allant de
lcole no classique autrichienne avec Schumpeter, jusqu Kim et Mauborgne et leur
thorie ocan bleu et ocan rouge .
On peut cependant essayer de donner une dfinition synthtique du phnomne des
stratgies de rupture.

49

Pierre Roy et Laurence Lehman-Ortega (2009, p.109) en donne dans leur article la
dfinition suivante :
La stratgie de rupture consiste pour une entreprise revisiter de manire
radicale les rgles du jeu concurrentiel en proposant une nouvelle valeur au client en
vue de crer ou dtendre un march son avantage .
On peut alors parler dune forme dinnovation dessein stratgique de diffrenciation.
Par ailleurs, cette offre de rupture, comme lindique son nom, vient en contre pied de
loffre dite de rfrence (cest dire de loffre qui prdomine le march et attire une
grande partie des consommateurs). Comme le montre la thorie de la concurrence
imparfaite selon les conomistes libraux classiques Chamberlain (1933) et Robinson
(1933), il existe bien une marge dinnovation, rsultante dune clientle htrogne
avec des besoins diffrents, crant ainsi une offre de rupture et donc de
diffrenciation qui engendrerait une situation de monopole partiel. Cest l tout
lintrt dune stratgie de rupture.
Linnovation stratgique qui dcoule directement des innovations de rupture permet
donc de passer dune situation docan rouge (rouge symbolis par le sang, schma
dangereux et concurrentiel) un quasi monopole docan bleu comme lindique le
schma suivant :












Nouveau march, situation


ocan bleu

Offre de rfrence,
situation ocan rouge

Figure 10 Les consquences de l'innovation stratgique (Source adapte


de : Strategor, 2013, p.135)


50

Une innovation stratgique se situe sur plusieurs niveaux selon le Strategor (2013) :
-

Combiner les attributs : il sagit dassocier deux offres de rfrence afin den
crer une nouvelle, dans le but de satisfaire une demande non identifie et
latente ;

Eliminer ou rduire certains attributs : cest purer loffre de rfrence en


misant sur les lments essentiels crateurs de valeur, tout en rduisant les
cots. Cette innovation permet de mieux sadapter aux besoins des
consommateurs et dtre au plus prs de leurs attentes, en omettant tous les
services accessoires. Ce type dinnovation est particulier au modle low cost,
en effet, on retrouve loffre pure et lactionnement du levier cot/prix
valeur perue par le client.
Les exemples en sont nombreux : comme en htellerie avec la chane F1
dAccor, qui est partie de loffre de rfrence classique, en rduisant les
services et les cots au maximum pour proposer un prix bas leurs clients ;

Renforcer certains attributs et/ou en crer de nouveaux : il sagit dinsister


sur la proposition de valeur dj existante afin de capter une nouvelle clientle
et renforcer la valeur perue du produit ou du service.
Le Strategor donne lexemple du Cirque du Soleil, qui part de loffre de
rfrence de spectacle, de cirque classique, en insistant sur le confort de la
salle, la qualit des artistes tout en crant une ambiance toute particulire de
rve, dans le but de se diffrencier de la concurrence.


Ces innovations sinscrivent directement dans une stratgie de business model de part
sa proposition de valeur et ensuite retranscrit dans larchitecture de valeur. On
comprend bien que les business model sont une forme dinnovation de rupture.
Il reste souligner le fait que les innovations de rupture ne se suffisent pas la
prennit de lentreprise. Il y a alors deux options : soit lentreprise peut profiter de sa
situation momentane, soit elle peut suivre une approche de business strategy qui
consiste rester comptitif sur une base de cots mais aussi de positionnement.
Linnovation stratgique est donc un rel dfis pour lentreprise, mais la stratgie de
diffrenciation doit tre reprise sur une architecture de valeur solide, maintenue par
un avantage concurrentiel par les cots.

51

2.2.2 Dans quelle mesure peut-on associer des stratgies


luxe et low cost ? :

Nous avons dans un premier temps dvelopp les stratgies du luxe et du low cost
sparment. Comme nous lavons dmontr, ce sont deux modles radicalement
diffrents, lun utilisant une diffrenciation par le haut cest dire en proposant
des produits ou services de qualit prix gnralement levs pour une petite partie
de la clientle ; lautre, le low cost, utilise quant lui une stratgie de diffrenciation
par le bas en optant pour une puration de loffre, en rduisant les cots et donc
en proposant des prix plus bas, le but tant de toucher la plus grande partie de la
clientle.
Il parat alors insens de pouvoir associer ces deux modles pour le moins opposs, or
une telle association est envisageable et existe dj.
Il reste prciser que nous nous basons uniquement dun point de vue stratgique et
non pas de dfinitions gnriques, nous allons en effet dmontrer quune telle
association est possible, dans une logique dinnovation de rupture.

!Dans quelle mesure une telle stratgie peut sappliquer ?

De nombreuses entreprises, tous secteurs confondus ont recours ce genre de double
stratgie mlant luxe et low cost.
Nous allons dvelopper dans un premier temps lintrt dune stratgie de luxe, puis
de low cost.
Prenons tout dabord le luxe, tout lintrt dutiliser une telle stratgie est surtout
pour un gain dimage et donc une augmentation de la valeur perue par le client. En
effet, si on prend lexemple de Nestl et de sa marque Nespresso, on vend alors un
produit qui pourrait sembler banal comme le caf mais lintelligence a alors t de
crer tout un dcorum, une atmosphre et des services qui sapparentent au luxe. La
marque bnficie aujourdhui dune trs bonne image et dune survalorisation de la
valeur perue en comparaison du produit.
Le luxe fonctionne en terme dimage et de rve, les entreprises qui adoptent une
stratgie de luxe, communiquent en terme de marque et de storytelling.

52

Quant au low cost, il utilise une stratgie bien diffrente de celle du luxe, il
communique essentiellement sur les prix accessibles, afin de capter des parts de
march aux offres de rfrence. Le modle low cost est une vritable rupture, il casse
les codes classiques pour en proposer de nouveaux pour tre toujours plus
comptitifs. Ces prix bas sous entendent cependant que le consommateur ou le client
produisent une partie du service, cette dmarche doit lui tre explicitement explique
pour tre comprise et pour ne pas risquer de baisser la valeur perue.
On peut prendre lexemple de la SNCF qui dcline sa gamme de services de transport
ferroviaire en proposant une offre low cost , les trains Ouigo. La marque profite de
lessor du low cost aujourdhui en adoptant des prix et des cots bas. Cette stratgie
nest pourtant pas rellement low cost, puisquelle fonctionne par prix dappels (prix
bas artificiels pour attirer la clientle), son offre restant sensiblement la mme.

Les modles luxe et low cost fonctionnent donc bien sparment, mais une association
de ces deux stratgies serait-elle possible et dans quel intrt ?
Aprs avoir analyser le march de lhtellerie en France, nous assistons une situation
assez paradoxale : il existe bien une demande pour une htellerie low cost tant
donn que plus de la moiti des personnes en France trouve les prix des htels trop
chers16 mis en exergue par un contexte daprs crise, or le segment conomique en
France est en fort dclin, soulign par la possible disparition de la chane
emblmatique franaise F1. De plus, les nouveaux concepts tel que les capsule hotel
(Yotel, Easy hotel-) ou encore les no frills chic hotel (le Cube hotel..) nont pas
encore trouv leur public sur le territoire.
Un tel phnomne peut sexpliquer de part la vision ngative que la plupart des gens
se font du low cost et plus particulirement dans le secteur des services o les
consommateurs se trouvent de plus en plus exigeants et sont les acqureurs dun tout
nouveau pouvoir sur les rseaux sociaux.
Une reconception de loffre apporterait alors la rponse cette nouvelle demande
sous-jacente, comme le montre notre schma du business model alternatif (cf : Figure


16
Opus cit n12

53

9). Il y a alors un double enjeu : russir capter cette nouvelle clientle de niche, qui
prsente un trs fort potentiel tout en combattant les prjugs sur le low cost.
Une innovation de rupture en association les stratgies du luxe (rve, qualit, image,
esthtique) et les stratgies du low cost (forte rentabilit, bas cots, bas prix, remise
en question de loffre de rfrence).

Cest la cration de ce nouveau business model que les tablissements comme le
Mama Shelter et Okko ont russi faire aujourdhui.
Ces tablissements se dfinissent comme proposant une offre de luxe accessible et
reprennent quatre prinicipes dinnovation de rupture selon Benoit Sarazin :
-

anticiper un march qui nexiste pas encore : en proposant un nouveau


service pour la demande latente qui recherche des htels de qualit suprieure
mais moindre cots ;

remettre en question les recettes existantes : qui se trouve la dfinition


mme dune stratgie de rupture, en remettant en cause la logique du secteur ;

crer une dynamique stimule par la passion : en collaboration avec des


partenaires cratifs de renom comme Philippe Starck et Serge Trigano (Club
Med) pour le Mama Shelter ; Patrick Norguet ; Paul Debrule (co fondateur
dAccor) et Olivier Devys (crateur de Suitehotel).

Viser grand, tout en commenant petit : grce des htels test en ayant
la volont de dupliquer le concept et crer un avantage concurrentiel certain.


Le luxe accessible serait alors la rponse la problmatique du march et au
renouveau de la demande, selon ses professionnels. Or, comme nous pouvons le
constater, ces tablissements ne se caractrisent en aucune faon comme des
entreprises de low cost.

54

2.2.3 Le luxe accessible : un business model de low cost :



Nous avons dfini dans une premire partie ce quest le luxe, comme nous avons pu
remarqu, un luxe accesible nexiste pas.
En effet, la dfinition du luxe est prcise, limite, cest un terme quil faut dissocier du
haut de gamme ou de lupper premium.
Quest ce qualors que le luxe accessible ?
Il important de prciser que ce terme a t invent par les professionnels dans le but
de donner leurs produits ou services limage propre au luxe.
Or, si on prend les exemples dOkko et du Mama Shelter, que nous allons dvelopper
dans notre dernire partie, ces deux tablissements utilisent pourtant des stratgies
propres au low cost et ce plusieurs niveaux :
-

redfinition de l offre : en se positionnant sur le luxe accessible ;

rentabilit : le Mama Shelter comme Okko, sont des modles hteliers


rentables au bout de 2 ans seulement ;

cots : rduits grce la diminution des espaces privs chez Mama Shelter en
misant sur les espaces communs (lobby, restaurant, bar, salon), de plus cette
logique dconomie a t applique tout point de vue jusquau design avec
lutilisant de matriaux moins nobles (bton, masque en plastique pour les
abat-jour). Chez Okko, on adopte galement la mme logique de part les
espaces amis aussi avec une rduction de la main duvre (jusqu moins
quun htel quatre toiles classique) grce un systme de rservation en ligne
et le prpaiement du sjour, le mnage est externalis ;

prix : Chez le Mama Shelter les prix sont extrmement comptitifs en


comparaison du prix moyen affich par les concurrents. Les chambres allant de
80 210. Okko propose quant lui une formule tout compris, incluant
repas, services annexes, wifi, boissons et nuite pour un prix unique de 140 ;

volume : les prix attractifs ont provoqus le succs immdiat de ces deux
marques, tout deux ont galement une forte volont dexpansion en France
avec louverture de plusieurs tablissements et ltranger (Istanbul, Etats-
Unis).

55

On peut synthtiser ce nouveau business model de la faon suivante :

STRATGIE
LOW COST

LA CRATION
D'UN NOUVEAU
BUSINESS
MODEL: LE LUXE
ACCESSIBLE
IMAGE DE
LUXE



Figure 11 Une reconception de l'offre par la cration d'un nouveau
business model

Ainsi, une reconception complte de loffre simpose par la proposition dun nouveau
business model associant le modle conomique du low cost et les stratgies de luxe.

56

Nous avons dvelopp dans cette deuxime partie le modle trs particulier du low cost,
de sa dfinition jusqu ses stratgies et son business model. Puis, nous nous sommes
bass sur le secteur de lhtellerie et de son interprtation du low cost.
Aprs analyse du march et des besoins des voyageurs, un constat crasant simpose : il y
a une relle dception quant loffre de service hteliers en France puisque plus de la
moiti des voyageurs estiment les prestations trop chres.
En effet, selon la thorie de lhomo oeconomicus, lhomme serait rationnel par nature et
orienterait ses choix en optimisant le ratio sacrifices (prix, temps consomm) et gains
(qualit du produits, consommation du service), il recherche donc la meilleure offre
quil a disponible.
Lessor dinternet, la concurrence et le changement de la demande a concouru la mise
en exergue dun tel phnomne.
Le prix serait alors le frein majeur ou llment dclencheur de lachat. Le low cost a donc
bel et bien sa place en htellerie, loffre est cependant inadapte aux besoins de la
clientle.

Selon Schumpeter, lentrepreneur serait le moteur mme de la croissance conomique
qui permettrait et o linnovation serait la dynamique du systme capitaliste. Cest cette
innovation qui entrainerait la destruction cratrice , avec lapoge et le monopole
dentreprises cratrices et la mort de modles obsoltes.
Entreprendre consiste changer un ordre existant .
On peut appliquer cette thorie notre secteur, o loffre actuelle serait totalement ou
partiellement voue disparatre au profit de nouveaux business model, de nouveaux
htels, dune nouvelle offre porte par des entrepreneurs innovants.










57

PARTIE 3

ILLUSTRATION

DU

LUXE

ACCESSIBLE : LES CAS DU MAMA SHELTER ET


DOKKO

58

Afin de clturer notre mmoire, il apparat comme indispensable de projeter notre


rflexion par le biais dillustrations concrtes, cette dernire partie sera en quelque
sorte loprationnalisation de la thorie singulire de lassociation du luxe et du low
cost.
Pour cela nous avons choisi de nous situer dans le milieu de lhtellerie en prenant
comme terrain dtude deux marques htelire : le Mama Shelter et Okko.

Deux htels qui proposent une vision diffrente du service et de lhtel en gnral,
deux approches diffrentes mais le mme fil conducteur : proposer un service de
qualit moindre prix.
Nous allons voir comment ils sinscrivent ainsi dans un business model novateur et en
rupture avec loffre de rfrence par une analyse de leurs concepts puis nous
recouperons leurs similitudes et montrerons en quoi sapparentent-ils une nouveau
courant.
Face la mutation de la demande, dans un contexte particulier daprs crise, le
challenge des hteliers est de sadapter tout en proposant un produit juste pour une
clientle volubile qui accorde une importance primordiale au prix.

Une reconception globale de loffre htelire par la cration dun nouveau modle par
lassociation du luxe et du low cost simpose aujourdhui comme la rponse cette
mutation de la demande.
Les deux modles pourtant paradoxaux tous niveaux se renforcent pour crer un
modle unique. Le low cost propose les prix que la clientle attend, assure le retour
conomique et le luxe gomme limage ngative du low cost et apporte un gage de
qualit, desthtique et de savoir-faire. Ainsi, la cration dun nouveau business model
sopre par une innovation de rupture totale.

59

CHAPITRE 1

Le cas du Mama Shelter :

Nous consacrerons notre premier chapitre au cas particulier du Mama Shelter, htel
atypique, cre par Serge Trigano, ex prsident du Club Med, Cyril Aouizerate, penseur
et crateur (issu du quartier du Mirail Toulouse pour lanecdote), le tout designer par
le trs demand Philippe Starck, architecte dintrieur. Trois diffrents profils qui
saxent vers la mme volont de proposer une nouvelle offre htelire correspondant
aux attentes dune demande en mutation.

1.1 Un concept et un design fort et marqu, vecteur


de diffrenciation :
1.1.1 Le concept :

Le Mama Shelter nait partir dun constat et dune analyse du march que nous avons
abord dans notre deuxime partie : les consommateurs sont moins enclins
dpenser pour leurs sjours mais partent plus souvent grce aux compagnies low cost
notamment. Or, loffre dhtellerie low cost en France semble tre inadapte aux
besoins des voyageurs, avec un prix jug trop lev en comparaison du service offert,
phnomne mis en exergue par les sites de comparateurs sur internet et autres prix
dappels dhtels 3 ou 4 toiles.
Serge Trigano en fait foi dans une interview:
Je me suis aperu que les gens dpensaient moins, quils partaient moins loin,
moins longtemps et se tournaient de plus en plus vers les villes. Je me suis alors dit
quil tait peut-tre temps de repenser une offre en fonction de cela. Dinventer une
htellerie de ville qui nappartienne ni lunivers des palaces superbes et hors de
prix ni celui des chanes incolores et insipides. 17
Ainsi, le Mama Shelter se positionne comme un htel deux toiles, urbain, prix
accessibles (de 80 210 ) le tout dans un cadre contemporain et design. Le propre

17

Le nouvel Economiste.fr. Business model Le Mama Shelter [en ligne]. Disponible sur :
https://www.lenouveleconomiste.fr/business-model-le-mama-shelter-12115/. (Consult le 06/03/2014)

60

de ces htels se trouve aussi dans le service quils proposent, misant sur la convivialit
et le partage.
Comment ce concept se traduit-il concrtement ?
-

par les espaces communs : de la rception au restaurant, les espaces sont


fondus pour en crer un unique. Le but tant de crer un sentiment de partage
et de convivialit en cassant les barrires du desk classique et en ouvrant sur
les diffrents points (restauration, bar, salon) ;

la restauration : lment cl, situ au cur de lhtel, il reprsente 20% du


chiffre daffaires de lhtel. Cest donc une vritable vitrine pour lensemble de
la marque, o touristes, voyageurs daffaires et locaux viennent se restaurer.
Quant la cuisine, elle se veut moderne limage du concept, elle se compose
dune pizzeria, show kitchen o le chef cuisine devant les convives et grande
tables dhtes du style brasserie.

Les chambres : 172 chambres Paris de 18m 22m trs design, pures,
arborant un style un peu brocante et gai.

Le service : un personnel qui doit reflter lesprit du Mama Shelter accueillant


et chaleureux. Cela passe par une forte promotion et communication interne
comme le souligne Benot Spilthooren dans son entretien18, ce qui a pour
directe consquence un trs faible turnover et un personnel motiv.


Lenseigne offre galement certains plus comme des films gratuits la demande en
chambre, un parking couvert, une boutique, des iMacs mis en disposition, un systme
de conciergerie lectronique mais aussi relle, des journaux mis disposition et enfin
une laverie automatique
Le Mama Shelter est donc htel nouvelle gnration en assurant les standing qualit
quun client attend dun htel trois toiles (bonne literie, wifi, restaurant, service
personnalis) en y ajoutant une part dintangible, lesprit Mama Shelter. Tout est
pens pour proposer plus quun simple htel mais un vritable art de vivre.


18
ibid

61

1.1.2 Un modle unique



Nous lavons bien remarqu, les crateurs du Mama Shelter se distingue en tous points
de loffre de rfrence du march. Dans un contexte hyper concurrentiel, qui plus est
au centre ville, lenseigne se dmarque en ciblant un march pas encore tout fait
identifi et en captant des tendances, comportements de consommateurs mergents.
Comme le souligne Laurence Ortega et Benot Sarrazin dans leur article (2011, p.125),
les crateurs du Mama sont de vritables anthropologues, analysant les phnomnes
de groupes et comportements sous-jacents mais non exprims dans des tudes
marketing, ils dcryptent une tribu de nouveaux voyageurs aux besoins en
volutions.
Ainsi le Mama Shelter, tout comme le modle low cost, redfini les rgles de la
stratgie et de la concurrence et cest en cela mme qui se trouve tre un vecteur fort
de diffrenciation.
En effet, ces crateurs visionnaires ont su retranscrire dans un mme concept les
attentes des consommateurs encore assez mconnues. Ils offrent un produit diffrent,
marqu avec un esprit fort et moins cher que la moyenne pratique en centre ville.
Ds lors, le succs est au rendez-vous en matire de renomme quand le groupe
obtient les distinctions de meilleur business htel dEurope, Meilleur htel moins
de 100 euros, meilleur boutique htel du monde moins de 150 dollars, mais
galement en terme financier et conomique o le Mama connat un chiffre daffaires
de 12 millions deuros, un taux de remplissage moyen 70% et une croissance
annuelle de 20%19.
Enfin, le vecteur de diffrenciation se trouve en plus de la proposition de valeur, dans
son systme de fonctionnement et de stratgies. Le Mama Shelter est atypique dans le
sens o il reprend les codes et limage du luxe en terme de design (collaboration avec
Philippe Starck) et de services (laverie, concierges, chef de renom) en associant une
stratgie de low cost, comme nous lavons nonc en partie 2. Ces stratgies se
traduisent en terme de contraintes budgtaires en utilisant des matriaux peu coteux
comme le bton, en ameublement o Starck a contourn lenveloppe trs rduite par

19
opus cit n17

62

lutilisation de lampes de chantiers et de masque cartoon en guise dabat-jours Le


cot humain est allg par la mise en place de concierge digital et par lexternalisation
du mnage. Qui plus est, lenseigne ne reverse aucun pourcentage aux agences de
voyages ou aux OTA car toutes leurs rservations se font en direct ou via leur
plateforme sur leur propre site web.
Quant au financement, reprsentant un budget de 30 millions deuros a mis 7 ans
aboutir, dbouchant une collaboration avec la Caisse dEpargne. Des financeurs se
partagent le capital, limage de Pierre & Vacances les 172 chambres sont vendues en
lots des investisseurs privs et loues avec un bail de 20 ans pour les actionnaires.
Cest donc lassociation du luxe et du low cost qui a fait le propre du Mama Shelter et
en fait, le vecteur de diffrenciation.

1.2 Analyse du business model :


stratgie concurrentielle :

une

nouvelle


Le Mama Shelter sinscrit dans une stratgie de rupture en redfinissant les rgles
concurrentielles de lhtellerie de centre-ville, en proposant un produit peu cher et
qualitatif, il convient donc danalyser son business model :

- Quoi ? : Un htel unique et atypique, avec un design estampill Starck, une
restauration sign Senderens, chambres confortables et de nombreux services annexes
pour le concret ; et une philosophie de partage, la cration dun nouvel art de vivre
pour limmatriel, le tout prix abordables et justes.

- Comment ? : Une commercialisation sans intermdiaire et une communication en
terme de marque tablie par le buzz et le bouche oreilles. Quant au dveloppement,
le Mama Shelter commence avec un htel test Paris puis exporte sa marque en
France et ltranger.

- Combien ? 30 millions deuros par htels avec un financement en externe, avec un
retour sur investissements de deux ans.

63


COMPOSANTES DU CHEZ LE MAMA SHELTER
BUSINESS MODEL
Proposition

de

valeur

Clients : cibler une nouvelle clientle, des tribus, qui


voyagent plus souvent moins longtemps, pour qui le prix
importe et qui veulent vivre de vritables expriences.

Produits/services : htel **, urbain, restaurants, bar,


conciergerie, parking, salles de runion, laverie. Un
htel unique prnant convivialit et partage.

Prix : de 80 210 (une deux fois moins cher que la


moyenne en centre ville pour un service quivalent),
baisser le prix et miser sur les volumes.

Architecture

de Cf : tableau 2

valeur
quation profit

Chiffre daffaires : 12 millions deuros en 2012

Structure des cots : minimise, baisse des cots


dexploitation

(moins

de

personnel),

aucun

intermdiaire (pas de commission, rservations en


direct), pas de room service.

Capitaux engags : prt, investisseurs et actionnaires,


pour un projet de 30 millions deuros sur Paris



Tableau 1 - Business model du Mama Shelter

64


Commercialisation


Grou Via des OTA,
pe site propre,
Accor agences de
voyage
Mama
Shelter

Rservation

Via des
plateformes
centralises

Production

Accueil
classique :
rceptionnis
te
+desk

Clients

Communication



Concierge ou Publicits TV,
presse,
rceptionnist
internet
e pour le

suivit des
Cots levs
clients

Pas de
Vrais
publicit,
concierges,
Buzz,
conciergerie
marketing
digitale
viral :
moindres
cots
Tableau 2 - Remise en cause de l'architecture de valeur, cas du Mama
Shelter

Sur site propre En direct


uniquement

Accueil
dstructur
sur tables,
plus
chaleureux


Aprs avoir analyser le business model original du Mama Shelter, on constate que
lenseigne mle luxe et low cost, ce qui fait de son modle daffaire, une rupture en
comparaison de loffre de rfrence (Accor pour exemple). En effet, il n y a sur le
march aucune architecture comme celle-ci. Le Mama Shelter interprte sa faon les
codes du luxe pour ce qui est de lesthtique avec des espaces trs design et originaux,
propres des tablissements de luxe ; en terme de stratgie o lenseigne communique
et simpose comme une relle marque ; et enfin le Mama Shelter cest aussi un
vritable story telling : une histoire dhommes avec la collaboration du trio Trigano,
Starck, Aouizerate et la promotion dun art de vivre, partage, amiti, convivialit.
Mais loriginalit du modle repose galement sur la reprise des stratgies low cost
dans le but de proposer un produit plus juste, moins cher et diffrenci. En effet,
lamnagement des espaces avec la rduction de la taille de la chambre au profit des
lieux communs, un budget de dpart limit, des cots matriss et enfin une offre de
prix bas.

65

1.3 Choix de lemplacement


vritable stratgie :

des

htels :

une


Si on reprend la clbre maxime de Conrad Hilton, location, location, location , tels
seraient les trois conditions sine qua non la russite dun htel.
Or le Mama Shelter, ou labri de maman traduit littralement, entend briser les
codes de lhtellerie classique en sinstallant dans des lieux qui paraissent au premier
abord improbables, mais pourtant trs stratgiques et visionnaires.
Le choix de lemplacement des htels de la marque se fait deux niveaux : en terme
de ville tout dabord, puis chelle plus rduite de quartier.
Le Mama Shelter dcompte aujourdhui cinq tablissements : en France avec Paris,
Lyon, Marseille et Bordeaux et ltranger avec Istanbul et une prochaine ouverture
Los Angeles.


Source : MamaShelter.com
Les villes sont choisies en fonction de leur forte attractivit touristique que ce soit loisir
ou affaires. En France, ces villes fort potentiel sont desservies par le TGV et lavion.
Quant Istanbul et Los Angeles, elles sont le reflet mme du multiculturel, dun joyeux
melting pot limage des valeurs du Mama.
Les quartiers choisis, sont plutt populaires, dans le XXme arrondissement de Paris,
la Loubrire Marseille, mais bien desservis par les transports en commun ou situs
proximit dautoroute Or Cyril Aouizerate confesse que ces quartiers so
boboisent , attirant ainsi une clientle toute dsigne pour le Mama Shelter. Mais
cest galement pour des raisons conomiques que la marque a opt pour ces lieux,
afin de baisser les cots souvent trs levs du foncier en centre ville.

66

CHAPITRE 2

Le cas dOkko :

Nous avons choisi de dvelopper dans un deuxime chapitre le cas particulier de la


nouvelle chane htelire Okko. Exemple trs diffrent du Mame Shelter mais ayant le
mme fil conducteur : proposer un htel innovant afin de satisfaire la nouvelle
demande de la clientle.
Le concept a t cr par Olivier Devys, le crateur de Suitehotel, soutenu par Paul
Dubrule, ancien prsident du groupe Accor et designer par Patrick Norguet.
Nous soutiendrons le choix de ce terrain dtude grce notre entretien avec la
directrice produit et communication de lenseigne.

2.1 Un concept o linnovation est au cur du


produit :
2.1.1 Description du concept :

Okko fait partie de cette nouvelle gnration dhtels, sancrant dans un contexte trs
contemporain et destin une clientle daffaires. Le concept part du constat suivant
selon lequel une clientle inconditionnelle des tablissements quatre toiles, serait
lass de loffre actuelle, trop standardise ou trop htrogne en terme de qualit et
surtout trop chre. Lenseigne a une forte volont dtre cohrente quant aux
volutions de la demande et notamment de la clientle affaires.
Le designer de la marque, Patrick Norguet dcrit Okko de la manire suivante :
Le concept de notre gamme vient des Etats-Unis, de rsidences htelires qui se
situent entre lhtellerie de chane et lhtellerie indpendante. 20
Ainsi Okko est un modle hybride qui reprend les standings de qualit duplicable
propre aux chanes et lme, la vritable hospitalit de lhtellerie indpendante.
Laspect humain est donc la pierre angulaire du concept en repensant laccueil et en
bouleversant les codes de lhtellerie classique.


20

GLEIZES Serge. Okko hotels nouveaux 4 toiles intelligents. The good life. Octobre 2013, p.138-139

67

Le concept repose quatre valeurs cls21 :


-

modernit : linnovation est au cur de lenseigne, celle ci ayant pour


ambition de proposer un produit cohrent et rpondant aux attentes de la
clientle affaires. C est la volont doffrir un service moderne suivant les
tendances de fonds de la socit ;

gnrosit : une valeur fondamentale dOkko pour proposer une htellerie


de chane humaine avec une vraie me en se centrant sur la qualit de
service et le soin apport leurs clients ;

convivialit : par le biais despaces vivre ouverts, plus chaleureux


encourageant le partage. Mais aussi via un service plus personnalis et un
personnel lcoute des besoins du client ;

srnit : illustrer par leur leitmotiv : un htel quatre toiles, sans aucun
nuage . Cette valeur passe par le tarif affich, tout compris (comme nous le
dvelopperons plus avant) et moins cher en moyenne quun htel de la mme
catgorie en centre ville.


Comment le concept se traduit-il concrtement ?
-

par le mode de rservation : o lenseigne demande ses clients de


prpayer leurs sjours dans une double optique : pour rduire le temps
dattente dune part (puisque le check-in sera effectu au pralable), afin
de se concentrer sur le client et son bien tre dautre part ;

les espaces de vies : purs et sans barrires afin de casser les codes
classiques de lhtellerie pour crer un seul et mme espace convivial ;

le service : personnalis, le personnel devient un conseiller et non pas


un rceptionniste ;

le prix : avec une offre tout compris 140 en province et 220 Paris, une
formule unique comprenant lensemble des services : petit-djeuner,
vido la demande, wi-fi, repas, boissons (non alcoolises), en-cas, imacs
mis disposition, sauna, fitness

les chambres : pures et design, tudies pour le confort, utilisant des

produits nobles mais responsables.



21

http://www.okkohotels.com/esprit/nos-valeurs

68

2.1.2 La simplicit, vecteur de diffrenciation dOkko et


analyse dentretien :


Nous baserons dans cette partie notre analyse sur notre entretien avec Solenne Devys,
Directrice produit et communication chez Okko.
Okko a pour ambition de proposer une nouvelle dfinition du luxe en htellerie de
chane, en rinterprtant les codes, en passant par la gnrosit, le partage,
lesthtique, limage de marque et la qualit de service.
Okko ajoute cependant un critre, vecteur de diffrenciation essentielle : le prix en
proposant une offre trs comptitive tout compris 140. Selon Solenne Devys, cest
une vritable innovation au sein du monde de lhtellerie. En effet, un tel type doffre
existe dors et dj sur un segment loisirs mais pas en htellerie daffaires.
Or, cette offre originale a germ aprs un constat de la demande et de la mutation du
comportement des voyageurs, de leurs attentes.
Les htels Okko crent ainsi le Club , un espace ddi aux clients proposant une
offre de restauration simple et frache 24/24h (quiches, salades, sandwichs, soupes,
en-cas), un business corner avec canaps, fauteuils, bibliothque, bureaux et iMacs.
Le but est donc clair : la chane entend proposer une offre claire, simple, comptitive
mais qualitative dans le but de rpondre un nouveau type de besoin.
Il reste prciser que la marque ne se considre en aucun cas comme une entreprise
de luxe, quelle associe limage des palaces et de lhtellerie de loisir avec un
emplacement exceptionnel et la multiplication des services, mais plus une
prestation de lordre du haut de gamme un prix raisonnable.

En effet, le propre des htels Okko est cette volont doptimiser du rapport
qualit/prix et ce, en simplifiant le service au maximum pour en rduire les cots tout
en assurant un service de qualit. Pour se faire, la main duvre a t rduite, le client
produit en majorit son service en tant autonome (services mis libre disposition)
tout en tant assist et guid par un personnel prsent. Grce au prpaiement du
sjour et lexternalisation dactivits comme le linge et le mnage, lhtel compte
douze employs seulement contre environ trente en htellerie classique quatre
toiles.

69

Ce choix stratgique a eu pour directe consquence de rduire considrablement les


cots et ainsi offrir un prix rduit.
De plus, les htels de la marque misent sur les volumes en fidlisant leur clientle par
le biais dun programme de fidlit, le club afin dtre le plus rentable possible.
Ainsi Okko, se situe sur un segment trs concurrentiel de lhtellerie quatre toiles en
centre ville tout en se diffrenciant grce une stratgie mais surtout une innovation
incrmentale de rupture en terme de prix et de services associs.
Okko est un concept encore jeune mais en plein dveloppement, avec louverture de
son premier htel Nantes, en effet lobjectif de la marque est de construire 50 htels
en France avec 5 htels par an dans les villes desservies par le TGV, pour un
investissement total de 10 20 millions deuros par htel.

Okko reprsente donc le pari risqu de proposer un service quatre toiles un prix
abordable et comptitif sur un march pourtant trs concurrentiel.

70

2.2 Analyse du business model dOkko : vers une


redfinition de lhtellerie de chane :

Comme nous avons pu le voir, Okko est un modle tout fait original de part son offre
et sa proposition de valeur. En effet, lenseigne entend tre la nouvelle rfrence en
terme dhtellerie sur le segment des quatre toiles pour une clientle affaires, elle
rinterprte les classiques en y apportant ses valeurs propres et son analyse des
nouvelles attentes du client. Comment ce positionnement original, se traduit-il dans
son business model ?
- Quoi ?: Un htel qui correspond aux attentes de la clientles affaires, un htel pour
les inconditionnels des quatre toiles, high tech et convivial pour retrouver une
ambiance comme chez soi avec un service sur mesure en plus. Le tout, pour un prix
unique de 140 ;

- Comment ?: Via leur site propre ou en direct par tlphone, sans autre intermdiaire,
en proposant aux clients le prpaiement du sjour afin de limiter lattente et la priode
fastidieuse du check-in et check-out.

- Combien ?: 10 20 millions par htels, en respectant la rgle du millime pour les
chambres (une chambre =100000) avec un actif dtenu uniquement par ses crateurs
Paul Debrule et Olivier Devys, rentable en deux ans.

71

COMPOSANTES
DU

CHEZ OKKO

BUSINESS

MODEL
Proposition

de

valeur

Clients : cibler une clientle affaires

Produits/services : htel **** de centre ville, offre de


restauration en libre service, espace informatique,
bureaux Tout en misant sur la convivialit, la simplicit
et un service sur mesure.

Prix : de 140 220 tout compris (20% moins cher en


moyenne que loffre de rfrence) en baissant le prix par
une gestion prcise des cots et en misant sur les
volumes.

Architecture

de Cf : tableau 4

valeur
quation profit

Chiffre daffaires : encore mconnu car le premier htel a


ouvert en 2013

Structure des cots : simplifie via une baisse des cots


dexploitation (moins de personnel), aucun intermdiaire
(pas de commission, rservations en direct), un service
produit en grande partie par le client, une automatisation
du systme de rservation

Capitaux engags : hauteur de 10 20 millions deuros


par htels via plusieurs partenaires financiers dont
banques (Banque Transatlantique) et groupe de
financement (par Easton corporate finance et Monge
finance)


Tableau 3- Analyse du business model d'OKKO

72


Commercialisation


Grou Via des OTA,
pe site propre,
Accor agences de
voyage
OKKO

Rservation

Via des
plateformes
centralises

Production

Accueil
classique :
rceptionnis
te +desk

Clients

Communication



Concierge ou Publicits TV,
presse,
rceptionnist
internet
e pour le

suivit des
Cots levs
clients

Pas de
Un personnel
publicit,
lcoute,
Optimisation
pour un
des rseaux
service
personnalis sociaux,
communicati
on via des
blogs
et
articles dans
la presse
Tableau 4- Rinterprtation de l'htellerie de chane par Okko

Sur site propre En direct


uniquement

Accueil
dstructur
sur tables,
plus
chaleureux



Aprs avoir analyser le business model dOkko, nous pouvons remarquer que la
marque adopte elle aussi une double stratgie : en terme de luxe grce son
positionnement haut de gamme, desthtique avec lutilisation de matriaux nobles et
qualitatifs ainsi que lamnagement des espaces sign Patrick Norguet et de service
avec un personnel ddi aux client et leur coute ; mais aussi en terme de stratgies
low cost par le biais dune matrise des cots via une rduction de la main doeuvre ,
dune standardisation du service, de la ralisation du service en majorit faite par le
client et enfin par une rduction des prix en jouant sur les volumes.

Okko est donc un modle unique en son genre, initiateur dune nouvelle re dhtels
plus responsables, justes et proches de leurs clients.
La marque se diffrencie de part sa proposition de valeur grce des innovations de
rupture en terme de service mais aussi de par son prix, pour offrir un service en
cohrence avec la demande actuelle.

73

2.3 Okko : une nouvelle stratgie dhtellerie de


chane :

Okko va surement simposer comme la nouvelle rfrence en terme dhtellerie de
chane quatre toiles en France et ce, dans les dix prochaines annes. En effet, les
travaux se font assez rapidement entre 18 et 24 mois avec le projet douvrir au moins
cinq htels tous les ans, pour atteindre un maximum de cinquante, aboutissement du
projet.
Il est vrai que les crateurs Debrule et Devys, tout deux ayant dj un pass et un
exprience consquente dans lhtellerie de chane, estiment quune chane htelire
atteint son maximum au bout dune cinquantaine dhtels. Au del, le systme
sessouffle, avec pour consquences directes une perte du contrle des
tablissements, une baisse ventuelle de la qualit et une baisse exponentielle de la
frquentation. Conserver lme et la qualit de service, sont les objectifs principaux de
ces deux hteliers en crant des tablissements taille humaine, responsables et
rentables.

Les prochaines ouvertures dOkko se feront Lyon et Grenoble en 2014, puis
Cannes et Rueil-Malmaison en juin et octobre 2015 et enfin Strasbourg en fvrier
2016 et Paris.
La construction dune cinquantaine dhtels se fera sur une tendue de dix ans dans
des villes stratgiques, cibles par la clientle affaires et bien desservies par les
aroports et les gares TGV.

Le pari est donc os et risqu de proposer une nouvelle offre quatre toiles innovante,
sur un march concurrentiel Mais cependant trs rflchi par ses crateurs qui
proposent une offre trs diffrente et alternative.

74

CHAPITRE 3

Analyse comparative des cas

du Mama Shelter et dOkko :



Nous avons dvelopp lors de nos deux prcdents chapitres, les cas particuliers du
Mama Shelter et dOkko, le but de cette dmarche tant de donner des exemples
concrets lassociation des stratgies luxe et low cost.
Comme nous avons pu le voir, ces deux modles sont pour le moins trs distincts lun
de lautre et ont leur propre interprtation de lhtellerie. Cependant, il est intressant
de pouvoir comparer les deux htels afin de montrer leurs similitudes en terme de
rupture et de stratgies et leurs diffrences en terme dapproche.

3.1 Okko et Mama


lhtellerie :

Shelter :

deux

visions

de


Prenons le cas dOkko, comme nous avons pu le voir, la marque propose une vision
particulire de lhtellerie, en remettant en cause les tablissements de chanes, trop
classiques, o trop souvent le capital humain a t oubli ou mis lcart.
La force dOkko est la mise en commun de plusieurs savoir-faire dentrepreneurs aux
profils htrognes et ainsi crer une offre unique.
Les matres mots de la marque sont lhumanit, la simplicit, tout en proposant une
offre qualitative dans un contexte ultra design.
Cette dmarche particulire se traduit de part son offre all-inclusive, propre de
lhtellerie de loisir ainsi que la rupture des codes avec un espace ouvert et unique.

Quant au Mama Shelter, cest un htel deux toiles ayant une approche dcale en
misant sur un design amusant et ludique sign Starck, la convivialit, le partage. Les
diffrents profils de ses crateurs et leurs expriences apportent au Mama Shelter un
cachet inimitable. Les htels de la marque de par les services quils proposent en font
un tablissement quasi inclassable.

75

Tableau 5 -Comparaison du Mama Shelter et d'Okko


MAMA SHELTER
OKKO

Offre

Htel 2 toiles, design Htel 4 toiles, design


marqu
restaurant.

ludique, pur, offre tout compris,


Offrir

une high tech. Une prestation

vritable exprience haut qualitative et comptitive


de gamme un prix
accessible.
Proposition de valeur

Proposer

mieux

pour La simplicit et la qualit

moins cher. Mis en valeur de service un prix


dune ambiance et dun accessible
savoir vivre
Cible

Les tribus, groupe de Clientle affaires, de type


consommateurs

bobo, CSP+,

adepte

touristes,

affaires, lhtellerie 4 ****

de

trangers et locaux


Comme nous pouvons le voir dan le tableau ci-dessus, les offres se distinguent
majoritairement en terme de valeur dune part. En effet, le Mama Shelter a une
approche plus dcale avec une approche assez tribale, chez lhabitant. Lenseigne
mise sur un vritable tat desprit avec une proposition de valeurs fortes de
convivialit et de partage.
Okko quant lui, est un htel plus business adapt sa clientle cible. Le design est
plus sobre et pur, en misant essentiellement sur la simplicit. Leur objectif tant de
proposer un htel quatre toiles libre de toutes contraintes.
Ces deux tablissements ne ciblent pas la mme catgorie de clientle, Okko ciblant
clairement les hommes et femmes daffaires, de catgorie socio professionnelle
leve. La marque refuse dailleurs les familles dans leurs tablissements, cela
illustrant bien leur parti pris.
Le Mama Shelter opte pour une cible beaucoup plus large, ayant pour ambition de
proposer un htel pour tout le monde. Or et malgr leur volont davoir une large

76

cible, celle-ci reste spcialise, bien que moins prcise que celle dOKko, elle est
centre sur les tribus en marketing : un groupe particulier de personnes partageant les
mme valeurs (ici : convivialit, partage, amiti, amateurs de rencontres, de design et
dexpriences).
En bref, deux htels avec deux esprits forts et marqus, deux interprtations de
lhtellerie qui leur est propre.

3.2 Deux
visions
stratgique :

pour

une

mme

dmarche


On ne peut comparer deux produits compltement diffrents quoffrent le Mama
Shelter ou Okko. Comme nous avons pu le voir, ils proposent deux produits hteliers
bien distincts ayant des valeurs dissemblables, ddis des clientles bien diffrentes
lune de lautre.
Toutefois, ces deux tablissements proposent une reconception de loffre classique
htelire en ayant recours aux mmes stratgies.

OKKO

MAMA SHELTER

PRIX

Offre tout compris : 140

Prix accessibles : de 85
210

MODE DE DISTRIBUTION

Sans intermdiaire

Sans intermdiaire

STRUCTURE DE COTS

Simplification des services, Rduite au maximum :


prpaiement du sjour, utilisation de matriaux
moiti moins de main peu

coteux

(bton,

duvre quun htel 4 rcupration), marketing


toiles classique

viral, emplacement sur les


extrieurs des grandes
villes, pas de piscines ou spa

MODE DE SERVICE

Autonomisation du client Pas de room service, le


(self service)

client produit son propre


service

Tableau 6- Okko et Mama Shelter: une stratgie identique


77

Comme le montre bien ce tableau, Okko comme le Mama Shelter se diffrencie de la


concurrence par rapport leur approche trs particulire low cost. Cest en cela mme
quOkko et le Mama Shelter sont les exemples dune nouvelle catgorie dhtels mais
aussi dhteliers qui pour tre plus prs de la demande propose un produit accessible,
pour des cots rduits.
Pour cela, ils ont recours aux techniques classiques du low cost en les adaptant leur
vision et dmarche.

1) Tous deux redfinissent les besoins des consommateurs par leurs expriences
et le constat du march
2) Ils se situent sur une stratgie de rupture en comparaison de loffre de
rfrence
3) Okko et Mama Shelter simplifient leur offre en misant sur lautonomie du
client, qui produit en majeure partie son service
4) Rduire ou optimiser les cots au maximum
5) Offrir un prix rduit
6) Miser sur les volumes pour tre rentable.

78

Lors de cette dernire partie, nous avons illustr par deux exemples concrets quune
redfinition de loffre htelire par une stratgie de pricing mais aussi de rupture peut
soprer et qui plus est avec succs.
Comme nous lavons montr avec le Mama Shelter et Okko, ces deux chanes
dtablissements font parties dune nouvelle re dhteliers plus justes et
responsables.

Lassociation improbable des stratgies luxe et low cost a permis de les renforcer
mutuellement afin de crer une nouvelle offre, hybride qui rpond aux attentes des
consommateurs. Le luxe permet en effet de gommer limage ngative du low cost et le
low cost quant lui assure une comptitivit sur le march par une rduction des
cots.
Ces deux exemples montrent bien que linnovation a encore sa place en htellerie via
une stratgie de rupture et une proposition de valeur trs originale. Malgr une
interprtation et une vision diffrente de lhtellerie aujourdhui, une mme approche
stratgique peut envisager.

Tout lintrt est de se dmarquer de la standardisation de lhtellerie de chanes des
grands groupes, pour proposer un modle thique, taille humaine mais performant.
Lassociation de limage du luxe et des stratgies low cost serait-elle une solution
envisageable pour relancer lhtellerie franaise ?

79

e fil conducteur de ce mmoire a t la remise en cause de loffre de


rfrence dans le secteur de lhtellerie et ce en combinant les attributs du
luxe et du low cost pour en crer un nouveau paradigme.
Nous avons pour cela proposer didentifier les diffrentes taxinomies du luxe

en remontant jusqu ses racines pour enfin aborder une dfinition plus
contemporaine ainsi que ses stratgies.
Puis, dans un deuxime temps, nous avons dfinis les stratgies et le business model
du low cost pour mieux comprendre ce modle et lassocier au luxe. Cest dans une
logique dinnovation de rupture et de reconception de loffre par une stratgie de
business model que nous avons envisag dassocier ces deux termes pour le moins
paradoxaux, pour enfin illustrer notre rflexion avec lexemple du Mama Shelter et
dOkko. Deux chanes dtablissements trs diffrentes qui ont cependant en commun
la capacit remettre en question le systme et les cadres de lhtellerie classique
pour proposer une offre innovante alliant les stratgies du luxe (image, story telling et
qualit) au modle conomique du low cost (optimisation des cots, simplification de
loffre, prix comptitifs). Leur proposition de valeur se coupe et se croise avec la
volont doffrir une prestation diffrente et de qualit des prix plus abordables.

Ainsi, ces exemples sinscrivent dans un contexte particulier de conjoncture
conomique, o la thorie de lHomo Oeconomicus savre tre de nos jours dautant
plus mise en exergue. En effet, on assiste aujourdhui une mutation de la demande
o le choix du touriste daffaires et de loisir soriente en fonction du prix des htels,
sans pour autant vouloir sacrifier la qualit de service.
Dans un monde digital, port par lessor dinternet o loffre est plurielle, le client veut
dsormais choisir un htel qualitatif au prix le bas. Lhtellerie super conomique ne
serait alors plus adapte cette nouvelle demande. Do la ncessit de nouveaux

80

modles comme le Mama Shelter ou Okko, ces vritables capteurs de tendances qui
ont choisi dadopter une stratgie de rupture pour se diffrencier.
Sommes-nous donc en train dassister aujourdhui phnomne particulier de
destruction cratrice avec la fin de lhtellerie super conomique et lessor dune
nouvelle htellerie, plus juste et plus thique ?


Ce mmoire nest bien entendu pas la finalit de cette recherche que nous
poursuivrons en deuxime anne dans le cadre dun stage puis dun second mmoire.
Il serait en effet, ncessaire pour complter notre rflexion de conduire des tudes de
terrain plus approfondies afin de dterminer les enjeux rels de ce sujet.
Ce cadre non exhaustif pourrait alors souvrir une application concrte dans le
secteur de lhtellerie de par les dmarches mettre en place en terme de service et
daccueil. Mais aussi en dclinant cette rflexion en terme de management de par les
ressources humaines, les techniques de management des quipes ou encore jusquau
marketing et en stratgie.

Mettre en lumire cette rflexion thorique par une exprience de terrain simpose
comme tre la suite logique notre futur projet de recherche.
En effet, une oprationnalisation de ce sujet, cest dire lillustration concrte du luxe
accessible en htellerie e en situation professionnelle, permettrait de valider ou
dinvalider la dfinition dun tel paradigme.

81

82

Bibliographie
Ouvrages thoriques



BOMSEL Olivier, lconomie immatrielle, Paris : Gallimard 2010, 288 p.

CASTARDE Jean, Le luxe. Paris, Que sais-je ?, 2008, 128 p.

COMBE Emmanuel, Le low cost, Paris : La Dcouverte, 2011, 126 p.

COLONNA DISTRIA Robert, Lart du luxe, Paris : Transbordeurs, 2006, 224 p.

GRANVAL Samuel et al. Business model, Paris ; Hachette suprieur, 2011, 160 p.

KAPFERER Jean-Nol et al. , Luxe oblige, Paris : Eyrolles, 2008, 383 p.

LEHMANN-ORTEGA Laurence et al. Strategor, 6dition, Paris : Dunod, 2013, 704 p.

MICHAUD Yves, Le nouveau luxe. Paris : Stock : les essais, 2013, ,192 p.

RICHOU Saphia et al, Le luxe dans tous ses tats, Paris : Economica, 1999, 170 p.

SANTI Michel et al. Le business model du low cost. Paris : Eyrolles collection stratgie, 2012,
370 p.

SIMON Hermann et al. , La stratgie prix, Paris : Dunod, 2009, 304 p.

SOPARNOT Richard, Stratgie des organisations, Paris : Hachette suprieur, 2010, 240 p.


83

Articles universitaires

Anonyme. Le luxe aujourdhui. ESKA entreprise et histoire, 2007, n46, p.180



CHATRIOT Alain, la construction rcente de groupes de luxe franais : mythes, discours et
pratiques, ESKA1, janvier 2007, n46, p.143-156.

DAUMAS Jean-Claude et al. Les mtamorphoses du luxe vues dEurope. Entreprises et
histoire, janvier 2007, n46, p.6-16.

DESCHAMPS Marc. Linexistence du luxe comme catgorie finie et unifie : le classement
htelier en France. Innovations, Fvrier 2013, n41, p. 117-137

HAMEL G., PRAHALAD C.K. Strategic Intent , Harvard Business Review n67,1989, p166.

LEHMANN-ORTEGA et al. Concilier luxe et low cost, les leons du Mama Shelter, Lexpansion
management review, Fvrier 2011, n141, p.124-130.

ROY Pierre et al. Les stratgies de rupture. Revue Franaise de gestion, 2009, n197, p.109-
111

84

Annexes










85

Annexe A : Entretien- directrice produit et communication OKKO


hotels
- Quels sont les objectifs dOKKO ?
Ouvrir une cinquantaine dhtels dans les grandes mtropoles franaises, devenir lhtel de
rfrence pour la clientle affaires.
En terme demplacement on essaye dtre au cur des villes, prs des gares, pour rpondre
a cette clientle qui utilise le tgv plutt que la voiture.
On est un nouveau concept en terme de design despace, des chambres standardise,
modernes mais pas de grandes rvolutions.
En revanche, on a construit ce quon appelle le club , un espace rserv nos clients o
ils peuvent trouver 24/24 des services divers comme un espace dtente, informatique, un
bureau pour travailler, un salon pour se relaxer et un buffet o ils peuvent se servir. L on a
notre particularit cest que ces services sont compris dans le prix.

-

Cest donc bien une offre tout compris ?

Oui, cest une premire, une vritable innovation, qui existe en htellerie de loisir mais pas
en htellerie daffaires. Et surtout, chez OKKO, on est moins cher que nos concurrents 4
toiles.
Enfin chez OKKO, on insiste sur la qualit de service, puisquon simplifie un maximum
ladministratif. On ne va pas vous redemander votre nom ou votre numro de chambre pour
le petit-djeuner par exemple, puisque tout est compris dans le prix. Donc finalement, le
personnel est uniquement l pour de laccueil et du conseil.

-

Ces innovations sont-elles parties dun constat, des besoins du client ?

Oui, mais a vient aussi dune vision plus personnelle que lon a de lhtellerie, plus
particulirement on avait un parti pris vis vis de laccueil, en disant que on voulait des
hteliers qui soient au contact du client et non pas derrire un cran dordinateur. Vous
arrivez, le tlphone sonne, la personne rpond, vous attendez 10 minutes de plus Donc
a, a fait partie de nos convictions personnelles.

86

De plus, travailler avec un designer comme Patrick Nouguet, qui na pas dexprience
htelire mais qui a une vison des espaces et de leurs utilits particulires qui pouvait
apporter une valeur ajoute notre concept.
Et puis aprs il y a tout ce qui est li aux volutions sociologiques, on observe la vie des gens.
Aujourdhui on prend le train, lavion et on rserve sur internet et on trouve a normal. On a
donc voulu la mme chose dans notre qui est tmoin dune relle volution.
De mme, les gens avec leur tlphone portable, leur ordinateur recherche une prise, du wi
fi. On rpond ce nouveau type de besoins.

- Est ce que vous, la marque OKKO vous sentez vous faire partie du luxe ?

Non, pour moi, le luxe cest les palaces, lhtellerie de loisir avec un emplacement
exceptionnel O on recherche des services exceptionnels, dans le luxe, vous avez
forcment un staff, forcment du restaurant, du room service.
Nous, ce nest pas notre crneau, on nessaye pas dtre dans le luxe, on est dans le haut de
gamme puisquon est quand mme une trs belle proposition, trs qualitative, tant dans les
choix des revtements, des matriaux, du standing et en terme dimage.


- En quoi Okko, est-il un vecteur de diffrenciation ?

Oui, on a une note de rupture. On nest pas les seuls innover, avoir des bonnes ides des
marques comme le Mama Shelter par exemple dans toute lEurope.

87

- Pensez-vous que vous arrivez en contrepied de lhtellerie traditionnelle ?



Voil, exactement, lhtellerie a tendance a se regarder le nombril et ne regarde pas chez
leurs collgues. Ils sont passs ct de lessor dinternet. Notre dmarche est plutt de
rester en veille constante, aujourdhui, on a un produit qui est juste mais si on veut qui soit
encore juste dans 5 ans, il faudra que lon regarde ce qui se passe et quon puisse se
renouveler.

Je viens du marketing pur chez LVMH, ce qui fait le fort dOkko, cest que les personnes
viennent dhorizons compltement diffrents, cest ce qui fait la diffrence sur le produit.

-

Comment utiliser cette diffrence pour vendre le produit OKKO ?

Latout cl est de ne pas venir de lhtellerie mais de venir du secteur du luxe.


La communication est trs importante dans les mtiers du luxe, des segments o on a
beaucoup de moyens et beaucoup de gens.
Moi mme, mme pas trentenaire, jai une vision particulire et suis trs sensible aux
nouvelles technologies et je pense quelles ont un avenir dans le monde de lhtellerie.
Lquipe chez Okko est intergnrationnelle et a une vision diffrente de la communication
et nous sommes trs prsents sur les rseaux sociaux. Changer de ton, des usages et des
codes attire nos clients.

88

Annexe B : Photos dOKKO et du Mama Shelter


Mama Shelter

Source :
http://lecercleduleadership.net/cycle-mama-shelter-debat-20-mai2010-resilience-leaders-reinventer-son-industrie/

Okko

Source :
http://www.yooko.fr/patrick-norguet-signe-les-chambres-des-futurshotels-4-okko/

89

Table des figures


Figure 1 Diffrences schmatiques entre mercatique du luxe et mercatique de grande
consommation (Source : Castarde 2008) .............................................................................. 21
Figure 2 Le triangle des stratgies du luxe (Source : cours Bastien Vincent) .......................... 22
Figure 3 Le business model: une place cruciale dans le dploiement stratgique (Source :
Granval, business model, 2011, p.30) ..................................................................................... 29
Figure 4 Le business model du luxe, le modle pyramidal ...................................................... 30
Figure 5 Le business model du luxe, le modle en galaxie (Source : Kapferer, 2008) ............ 31
Figure 6 La logique du modle low cost (Source : Combe, Le low cost, 2011) ....................... 38
Figure 7 Le champ des stratgies concurrentielles (Source : Strategor 6me dition, p.105) .. 39
Figure 8 Modlisation des types de consommation - le modle en losange et en triangle- ... 42
Figure 9- Vers une reconception de l'offre htelire ............................................................. 48
Figure 10 Les consquences de l'innovation stratgique (Source adapte de : Strategor,
2013, p.135) ............................................................................................................................ 50
Figure 11 Une reconception de l'offre par la cration d'un nouveau business model ........... 56

Table des tableaux


Tableau 1 - Business model du Mama Shelter ....................................................................... 64
Tableau 2 - Remise en cause de l'architecture de valeur, cas du Mama Shelter .................... 65
Tableau 3- Analyse du business model d'OKKO ..................................................................... 72
Tableau 4- Rinterprtation de l'htellerie de chane par Okko ............................................ 73
Tableau 5 -Comparaison du Mama Shelter et d'Okko ............................................................ 76
Tableau 6- Okko et Mama Shelter: une stratgie identique .................................................. 77

Table des annexes



Annexe A..........................................................................................................................85
Annexe B..........................................................................................................................88

90

Table des matires


REMERCIEMENTS...4
Sommaire.5
INTRODUCTION...8
PARTIE 1

Vers une redfinition du luxe et une mergence de nouveaux concepts ...... 10


CHAPITRE 1

Le luxe, ses dfinitions et ses volutions .......................................................... 12

1.1 Le luxe dhier: ...................................................................................................................... 12


1.1.1 Etymologie et racines : ............................................................................................................... 12
1.1.2 Histoire et provenance: .............................................................................................................. 12
1.1.3 Les typologies du luxe : .............................................................................................................. 13

1.2 Le luxe daujourdhui : ......................................................................................................... 15


1.2.1 Dfinition contemporaine et nouvelle clientle : ...................................................................... 15
1.2.2 Le nouveau classement htelier : un changement capital pour lhtellerie de luxe: ................ 18


CHAPITRE 2

Les nouvelles stratgies du luxe : ..................................................................... 20

2.1 Le marketing et les stratgies du luxe : .............................................................................. 20


2.1.1 Le luxe, un modle unique en son genre : ................................................................................. 20
2.1.2 La marque, un lment indissociable du luxe : .......................................................................... 24
2.1.3 Lapproche pricing, intimement lie au luxe : ............................................................................ 26
2.1.4 Dfinition du business model: .................................................................................................... 28
2.1.5 Le business model du luxe : ....................................................................................................... 30


PARTIE 2

Comment concilier deux termes antinomiques : luxe et low cost ................ 34


CHAPITRE 1

Le modle du low cost : .................................................................................... 36

1.1 Le low cost : un modle original et unique : ....................................................................... 36


1.1.1 Quest ce que le low cost ? ........................................................................................................ 36
1.1.2 Le business model du low cost : un modle perturbateur mais conomiquement performant :

38

1.1.3 Le low cost : vers une nouvelle tendance de consommation: ................................................... 41

1.2 Le cas particulier de lhtellerie low cost en France : ......................................................... 44


91

CHAPITRE 2

Luxe et low cost : stratgie de rupture et de niche: .......................................... 46

2.1 Lvolution de la demande htelire en France, le prix : un lment dcisif : ................... 46


2.1.1 Un constat conjoncturel : ........................................................................................................... 46
2.1.2 Ncessit dune proposition dun business model alternatif : ................................................... 48

2.2 Vers une stratgie de rupture et une recomposition de loffre : ........................................ 49


2.2.1 Quest ce que la stratgie de rupture : ...................................................................................... 49
2.2.2 Dans quelle mesure peut-on associer des stratgies luxe et low cost ? : .................................. 52
2.2.3 Le luxe accessible : un business model de low cost : ................................................................. 55


PARTIE 3

Illustration du luxe accessible : les cas du Mama Shelter et dOkko ............. 58


CHAPITRE 1

Le cas du Mama Shelter : .................................................................................. 60

1.1 Un concept et un design fort et marqu, vecteur de diffrenciation : ............................... 60


1.1.1 Le concept : ................................................................................................................................ 60
1.1.2 Un modle unique ...................................................................................................................... 62

1.2 Analyse du business model : une nouvelle stratgie concurrentielle : ............................... 63


1.3 Choix de lemplacement des htels : une vritable stratgie : ........................................... 66

CHAPITRE 2

Le cas dOkko : ................................................................................................. 67

2.1 Un concept o linnovation est au cur du produit : ......................................................... 67


2.1.1 Description du concept : ............................................................................................................ 67
2.1.2 La simplicit, vecteur de diffrenciation dOkko et analyse dentretien : ................................. 69

2.2 Analyse du business model dOkko : vers une redfinition de lhtellerie de chane : ....... 71
2.3 Okko : une nouvelle stratgie dhtellerie de chane : ....................................................... 74

CHAPITRE 3

Analyse comparative des cas du Mama Shelter et dOkko : .............................. 75

3.1 Okko et Mama Shelter : deux visions de lhtellerie : ......................................................... 75


3.2 Deux visions pour une mme dmarche stratgique : ....................................................... 77

Conclusion80
Bibliographie..82
Table des figures..89
Table des tableaux....89
Table des annexes............................................................................................................89
Table des matires...........................................................................................................90

92

Rsum
Dans une logique dinnovation de rupture, ce mmoire de recherche a t consacr lassociation de
deux termes qui semblent tre antinomiques de prime abord : le luxe et low cost.
Nous sommes partis des racines mme de ces deux termes, jusqu leurs dfinitions contemporaines
en analysant leurs stratgies. Le luxe, dune part, intimement li au storytelling, la qualit mais
aussi une vritable stratgie de pricing ; le low cost, dautre part, rcent modle conomique, se
caractrisant par la simplicit de son offre, une diffrenciation par le bas associe une optimisation
des cots pour des prix comptitifs.
Nous nous sommes galement appuys sur le constat paradoxal selon lequel la demande htelire
serait en pleine mutation : o le prix est un lment dcisif mais o la qualit ne serait pas pour
autant sacrifie. Et ce, afin, de mettre au cur de notre rflexion la question suivante : en quoi une
nouvelle conception de business model est indispensable la dfinition dune stratgie dupper
premium ?
Tout au long de notre questionnement nous avons cherch tudier les nouvelles formes en matire
de business model en htellerie en y associant les stratgies de luxe et de low cost.
Pour se faire, nous avons pris les exemples de deux chanes dtablissements emblmatiques : le
Mama Shelter et Okko.
Mots cls : low cost, luxe, business model, stratgie

~
Summary
Following a disruptive innovation logic, this research dissertation is dedicated to the association of
two antinomic terms : luxury and low cost.
We first analysed the roots of these two terms then understand to a greater extend their
contemporain definitions and their strategies. On one hand, luxury wich is closely linked to quality
and a storytelling and pricing strategy ; on the other hand, the low cost, a recent economic model,
characterised by its simple offer, a low differenciation combined to a cost optimisation and
competitive prices.
We also based oursleves on this paradoxal following observation : in the hospitality sector,
The price is a key element for the demand but also is the quality. Therefore, we asked ourselves :
how a business model creation is essential for an upper premium strategy ?
Through this questioning, we decided to study the new forms of businesses models in hospitality,
associating luxury and low cost. To do so, we took two chains examples : The Mama Shelter and
Okko.
Key words : low cost, luxury, business model, strategy

93

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