INSTITUT SUPRIEUR
DU TOURISME, DE
LHTELLERIE ET DE
LALIMENTATION
LE LUXE ACCESSIBLE
LA DFINITION DUN NOUVEAU
PARADIGME :
LE CAS DU MAMA SHELTER ET DOKKO
Prsent par :
Chlo BERNARD
Sous le direction de :
Bruno CLAVERIE
REMERCIEMENTS
Je
souhaite
avant
tout
remercier
mon
matre
de
mmoire
Monsieur
Claverie,
pour
sa
disponibilit,
son
coute,
le
partage
de
ses
connaissances
et
pouvoir
mavoir
pouss
me
surpasser.
Je
tiens
galement
remercier
Monsieur
Cinotti
pour
sa
prcieuse
aide
quant
la
mise
en
page
de
mon
mmoire.
Sans
oublier
Madame
Solenne
Devys,
pour
mavoir
accorder
de
son
temps
lors
de
notre
entretien
et
ainsi
enrichit
ma
rflexion
afin
de
me
donner
une
vision
plus
concrte
de
la
ralit
du
terrain.
Enfin,
je
tiens
tmoigner
ma
gratitude
mes
parents,
pour
leurs
nombreuses
relectures
et
leur
patience,
ainsi
qu
mes
amies
Paloma,
Mlissa
et
Pauline
pour
leur
soutien
sans
faille.
Sommaire
REMERCIEMENTS.4
INTRODUCTION.8
PARTIE
1
CHAPITRE
1
Le
luxe,
ses
dfinitions
et
ses
volutions
.............................................
12
1.1
Le
luxe
dhier:
....................................................................................................
12
1.2
Le
luxe
daujourdhui
:
.......................................................................................
15
CHAPITRE
2
Les
nouvelles
stratgies
du
luxe
:
.........................................................
20
2.1
Le
marketing
et
les
stratgies
du
luxe
:
............................................................
20
PARTIE
2
CHAPITRE
1
Le
modle
du
low
cost
:
.......................................................................
36
1.1
Le
low
cost
:
un
modle
original
et
unique
:
......................................................
36
1.2
Le
cas
particulier
de
lhtellerie
low
cost
en
France
:
........................................
44
CHAPITRE
2
Luxe
et
low
cost
:
stratgie
de
rupture
et
de
niche:
.............................
46
2.1
Lvolution
de
la
demande
htelire
en
France,
le
prix
:
un
lment
dcisif
:
..
46
2.2
Vers
une
stratgie
de
rupture
et
une
recomposition
de
loffre
:
......................
49
PARTIE
3
CHAPITRE
1
Le
cas
du
Mama
Shelter
:
.....................................................................
60
1.1
Un
concept
et
un
design
fort
et
marqu,
vecteur
de
diffrenciation
:
..............
60
1.2
Analyse
du
business
model
:
une
nouvelle
stratgie
concurrentielle
:
.............
63
1.3
Choix
de
lemplacement
des
htels
:
une
vritable
stratgie
:
.........................
66
CHAPITRE
2
Le
cas
dOkko
:
....................................................................................
67
2.1
Un
concept
o
linnovation
est
au
cur
du
produit
:
.......................................
67
2.2
Analyse
du
business
model
dOkko
:
vers
une
redfinition
de
lhtellerie
de
chane
:
.......................................................................................................................
71
2.3
Okko
:
une
nouvelle
stratgie
dhtellerie
de
chane
:
......................................
74
CHAPITRE
3
Analyse
comparative
des
cas
du
Mama
Shelter
et
dOkko
:
.................
75
3.1
Okko
et
Mama
Shelter
:
deux
visions
de
lhtellerie
:
.......................................
75
3.2
Deux
visions
pour
une
mme
dmarche
stratgique
:
......................................
77
Conclusion....................................................................................................................80
Bibliographie................................................................................................................82
Table
des
figures...........................................................................................................89
Table
des
tableaux........................................................................................................89
Table
des
annexes........................................................................................................89
Table
des
matires.......................................................................................................90
Le
nouveau
ne
sort
pas
de
lancien,
mais
apparat
ct
de
lancien,
lui
fait
concurrence,
jusqu
le
ruiner
Joseph
Alois
Schumpeter.
De
part
mes
expriences
dans
lhtellerie
cinq
toiles
et
lunivers
du
luxe,
jai
voulu
consacrer
ce
mmoire
non
pas
ce
secteur
mais
ses
stratgies,
sa
demande
propre,
comment
cette
htellerie
volue,
change
et
sadapte
face
une
demande
volatile
et
en
mutation.
Afin
de
mieux
comprendre
ce
quest
rellement
le
luxe
aujourdhui,
il
tait
ncessaire
de
le
dfinir
dans
une
premire
partie
dans
un
souci
dune
utilisation
plus
juste
des
termes.
Nous
poursuivrons
notre
rflexion
sur
un
secteur
qui
pourrait
paratre
oppos
celui
du
luxe,
le
low
cost.
Nous
tudierons
ses
particularits
de
part
sa
dfinition
ainsi
que
son
business
model,
ses
stratgies
adopte
ainsi
que
son
illustration
dans
le
secteur
de
lhtellerie.
Cest
partir
de
l
et
aprs
avoir
abord
sparment
le
luxe
et
low
cost,
que
nous
associerons
dans
une
troisime
partie
ces
deux
termes
antinomiques.
Pour
se
faire,
nous
avons
choisi
de
prendre
deux
exemples
reprsentatifs
pour
notre
tude
de
terrain
:
les
htels
Okko
et
Mama
Shelter.
Nous
verrons
que
ces
htels
pour
le
moins
trs
diffrents,
apportent
une
vision
neuve
de
lhtellerie
en
cassant
les
barrires
classiques
et
les
dogmes
de
lhtellerie
de
chane,
offre
de
rfrence
sur
le
march
en
France.
Lintrt
de
cette
dmarche
est
de
proposer
un
angle
de
vue
diffrent
de
lhtellerie
ainsi
que
de
montrer
que
linnovation
dans
ce
domaine
reste
prsente
grce
la
prsence
et
lassociation
de
vritables
entrepreneurs
innovateurs
schumptriens.
Nous
tudierons
donc
la
dfinition
dun
nouveau
paradigme
par
une
redfinition
complte
de
loffre
htelire
et
sa
remise
en
cause,
avec
lapparition
dun
nouveau
luxe,
dune
htellerie
nouvelle,
dun
luxe
accessible.
PARTIE 1
10
Le
luxe
est
un
terme
universel
et
pourtant
il
est
trs
difficile
de
pouvoir
le
dfinir.
On
ne
peut
cependant
contester
lide
quil
y
ait
plusieurs
visions
et
approches
du
luxe
et
quil
existe
de
ce
fait
plusieurs
dfinitions.
Celles-ci
mme
qui
changent
suivant
les
poques
mais
aussi
en
fonction
des
socits
et
de
leur
volution.
Tantt
contest,
puis
port
aux
sommets,
le
luxe
reste
toujours
une
problmatique
dactualit,
quel
quen
soit
langle
sous
lequel
on
laborde.
Chacun
en
a
son
ide
propre,
sa
dfinition,
une
image,
mais
alors
quest-ce
que
le
luxe
?
Est-il
toujours
le
mme
quil
y
a
20,
50,
100
ans
?
Nous
aborderons
dans
un
premier
temps
le
luxe
dans
sa
globalit
avec
son
histoire
et
ses
typologies.
Nous
axerons
ensuite
notre
rflexion
vers
les
diverses
dfinitions
et
visions
du
luxe
ainsi
que
la
nouvelle
clientle
qui
sy
rfre.
Cette
remise
en
cause
des
classiques
du
luxe
saccompagne
donc
dune
redfinition
stratgique.
Nous
aborderons
alors
dans
un
deuxime
temps,
une
vision
purement
stratgique
du
luxe
en
dfinissant
lessence
dun
business
model
aujourdhui
et
son
importance
pour
une
re-conception
globale
de
loffre.
11
CHAPITRE 1
volutions
Le
luxe
reprsente
lui
seul
une
colossale
industrie,
entre
1995
et
2012
le
march
mondial
du
luxe
est
pass
de
77
milliards
212
milliards,
Michaud
Yves
(2013,
p.7).
Malgr
les
crises
sociales
et
financires,
le
luxe
reste
une
constante
dans
nos
socits.
Il
est
ncessaire
et
immuable.
Dans
ce
chapitre,
nous
dvelopperons
une
approche
plus
gnrale
du
luxe
dans
ses
dfinitions,
ses
diffrentes
visions
ainsi
que
les
stratgies
de
business
model
appliques
au
luxe.
Bien
que
ce
premier
chapitre
soit
plus
gnraliste,
nous
illustrerons
par
des
exemples
le
secteur
de
lhtellerie-restauration,
plus
avant.
12
dfenseurs
disent
quil
pousse
lHomme
vers
lexcellence
et
linnovation.
Ces
dtracteurs,
au
contraire,
disent
quil
mne
la
perte
de
lHomme.
Pour
trouver
les
premires
traces
du
luxe,
il
faut
remonter
lgypte
Antique
avec
des
biens
prcieux
que
collectionnaient
les
esthtes
des
hautes
sphres.
En
France
et
en
Europe
Occidentale,
la
priode
de
la
Renaissance
a
t
marque
par
une
explosion
du
luxe
tangible,
grce
lapparition
des
arts
de
la
table,
une
innovation
en
terme
darchitecture
et
une
certaine
recherche
desthtisme
vestimentaire.
Le
luxe
cette
poque
et
au
XVIII
sicle
(marqu
par
plus
de
raffinement)
se
dveloppe
comme
un
art
de
vivre
mais
cest
aussi
le
luxe
des
puissants
et
des
riches.
Comme
nous
lavons
dit
prcdemment,
le
luxe
traverse
les
crises
mais
a
pourtant
t
mis
entre
parenthses
durant
la
Rvolution.
Le
luxe
est
en
effet
limage,
le
symbole
mme
de
lpoque
des
privilges
combattue
par
les
Rpublicains.
Rousseau,
dcrit
le
luxe
en
prnant
quil
est
contraire
aux
exigences
de
la
nature
(entendons
besoins
primaires
de
lHomme
et
donc
ce
qui
est
ncessaire,
est
bon
pour
lui),
un
vritable
antonyme
de
la
sobrit
et
de
la
vertu.
Il
se
rapproche
de
la
condamnation
quen
fait
lEglise,
o
le
luxe
mnerait
limmoralit
et
la
dpravation
totale
de
la
socit.
Le
luxe
devient
donc
stigmatis,
montr
du
doigt
par
la
socit.
Or,
le
luxe
ne
serait-il
pas
comme
le
laisse
entendre
justement
Jean
Castarde
(2008,
p.7),
un
mal
ncessaire
ou
une
soupape
de
la
socit.
Comme
le
dmontre
lhistoire,
le
luxe
serait
alors
le
reflet
dune
poque,
dune
culture
et
dune
socit
et
voluerait
avec
elle.
1.1.3 Les typologies du luxe :
Le
luxe
au
sens
gnral
a
trois
grandes
constantes
qui
ont
travers
les
poques
:
-
13
Le
luxe
est
donc
le
pur
produit
de
nos
dsirs
et
non
pas
de
nos
besoins.
Afin
de
dfinir
le
luxe
le
plus
justement
possible,
il
est
essentiel
dexposer
les
diffrentes
typologies
du
luxe.
On
peut
dfinir
le
luxe
par
secteurs
dactivits
comme
le
fait
le
Comit
Colbert
en
France1,
on
peut
en
faire
une
classification
par
grands
types,
plutt
que
par
secteurs,
on
en
dnombre
trois
grandes
catgories
(Castarde,
2008)
que
lon
peut
rapprocher
des
divers
secteurs
dactivits
:
-
le
superluxe
qui
est
un
luxe
dit
de
patrimoine
et
donc
matriel
(haute
couture,
joaillerie,
art
de
la
table,
maroquinerie)
;
le
luxe
de
valorisation
sociale,
cest
un
luxe
dimage,
rendu
plus
accessible
par
les
industriels
et
la
production
en
masse
(parfumerie,
prt
porter,
accessoires)
;
le
luxe
des
sensations
et
des
plaisirs,
l
le
secteur
des
services
sexprime
avec
lhtellerie
haut
de
gamme,
la
haute
gastronomie
et
certains
loisirs
(golf,
yacht)
;
Dans
ces
diffrentes
typologies
du
luxe,
autant
le
crateur
que
le
possesseur
sincarnent
dans
ses
objets
et
service.
Le
luxe
nest
pas
une
simple
consommation
proprement
parler
mais
une
consommation
de
symboles.
Consommer
et
produire
du
luxe
cest
en
somme
tre
diffrent,
unique
et
se
faire
plaisir.
Selon
Robert
Colonna
dIstria
(2006,
p.146)
:
le
luxe,
cest
en
somme,
la
rencontre
de
lhomme
et
de
son
histoire,
lacte
volontaire
dun
individu
dans
ce
quil
y
a
dunique
1
COMIT
COLBERT,
http://www.comitecolbert.com
14
James H. Gilmore et al, The experience economy, Boston : Harvard business school press, 1999
15
Le
luxe
tablit
des
distinctions
entre
moi
[]
et
le
nous
qui
faisons
partie
de
la
mme
classe
ou
du
mme
monde,
et
les
eux
qui
en
sont
exclus
(MICHAUD,
2013,
p.43).
16
une
fonction
de
production
de
plaisir
:
le
luxe
joue
sur
le
plaisir
des
sens
dans
tous
les
domaines.
Mais
outre
sa
fonction
sensorielle,
le
luxe
provoque
du
plaisir
de
par
la
satisfaction
de
sa
consommation,
on
retrouve
ici
la
fonction
de
distinction
qui
provoque
un
certain
plaisir
narcissique
;
Le
luxe
aujourdhui,
cest
aussi
un
luxe
plus
social
est
accessible
qui
glisse
vers
les
classes
moyennes,
il
est
rserv
seulement
qu
une
lite
ou
aux
nobles
comme
au
temps
des
lois
sompturaires.
Le
luxe
change,
le
luxe
se
transforme,
la
recherche
de
la
commodit
et
du
plaisir
lemportant
sur
celle
du
faste
et
de
lostentation
Daumas,
(2007,
p.6-16).
17
Les
critres
de
ces
distinctions,
sont
labors
par
diffrentes
parties
prenantes
(reprsentants
professionnels,
reprsentants
des
consommateurs,
collectivits
territoriales
et
tat),
sous
la
forme
dune
grille
de
scoring
ou
des
points
sont
attribus
aux
246
critres
prdfinis
(certains
critres
tant
obligatoires,
dautres
accessoires).
Ainsi,
cette
rforme
du
22
juillet
2009,
instaure
une
nouvelle
catgorie,
jusquici
inexistante
:
la
catgorie
5
toiles
(qui
reprsente
3%
de
lhtellerie
en
France).
Cette
nouvelle
rforme
entend
de
faire
de
la
catgorie
5
toiles
,
la
figure
de
proue
du
meilleur
de
lhtellerie
franaise
(Atout
France).
Or,
on
observe
cependant
des
disparits
dans
cette
catgorie
dhtels,
que
ce
soit
en
terme
de
confort,
desthtique
ou
mme
de
qualit
de
service.
De
ce
fait,
afin
de
palier
ce
manque
de
cohrence
entre
les
tablissements
5
toiles,
une
nouvelle
distinction
Palace
a
t
instaure
le
8
novembre
2010.
Des
tablissements
dits
exceptionnels,
devaient
obtenir
une
distinction
toute
particulire
base
sur
un
caractre
historique,
de
4
18
19
CHAPITRE 2
Les
nouvelles
stratgies
du
luxe :
Le
luxe
aujourdhui
ne
se
suffit
plus
lui
mme,
loffre
surpasse
la
demande
qui
plus
est
dans
le
contexte
ultra
concurrentiel
chelle
internationale
dans
lequel
nous
nous
situons
aujourdhui.
De
plus,
comme
nous
lavons
vu
dans
un
premier
chapitre,
il
nexiste
pas
un
seul
et
unique
luxe
mais
plusieurs.
Cette
pluralit
sous-entend
la
ncessit
dadopter
diffrentes
stratgies
adaptes
aux
branches
du
luxe.
Or,
comme
nous
allons
le
voir
plus
avant,
les
stratgies
du
luxe
sont
originales
et
uniques,
elles
ont
ts
cres
par
et
pour
le
luxe.
Dans
ce
chapitre,
nous
aborderons
les
diverses
stratgies
du
luxe
et
leurs
originalits,
lapproche
dune
politique
de
prix,
la
ncessit
et
limportance
dune
stratgie
et
dune
communication
en
terme
de
marque
et
enfin
les
business
models
particuliers
du
luxe.
pour
soi,
qui
correspond
un
rve
ou
un
idal
(ce
luxe
peut
tre
matriel
ou
immatriel
;
pour
les
autres,
cest
un
luxe
pour
le
reste
de
la
socit,
on
retrouve
dans
ce
luxe
un
ct
ostentatoire,
de
paratre;
partir
de
ce
constat
et
dans
une
vision
stratgique,
le
luxe
doit
donc
sadresser
ces
deux
visages
:
dune
part
le
rve
pour
lindividu,
dautre
part
chapper
lanomie
pour
la
socit.
Lune
des
phrases
emblmatique
du
luxe
reflte
bien
cette
ide
On
doit
tre
un
produit
ordinaire
pour
gens
exceptionnels,
qui
soit
aussi
un
produit
exceptionnel
pour
des
gens
ordinaires.
Les
stratgies
(et
le
marketing
associ)
relatives
au
secteur
du
luxe
sont
originales
et
viennent
en
contre-pied
au
marketing
classique,
cest
dire
quelles
sont
cres
par
et
20
pour
le
luxe
uniquement,
bien
que
dautres
secteurs
dactivits
utilisent
ces
mmes
stratgies
(entreprises
de
commerce
quitable,
cosmtique,
chanes
de
grande
distribution)5.
Elles
sont
diffrentes
du
marketing
classique,
mais
en
quoi
diffrent
elles
exactement
?
Jean
Castarde
en
fait
les
diffrences
suivantes
:
Luxe
Besoins
Grande consommation
du
appartenance
physiologique
consommateur (selon
accomplissement
scurit
Maslow)
considration
Produit
Objet/ Mtier
Utilit
et
commodit
Packaging
Prix
lev
Distribution
Communication
Slective
GMS
Duty free
Grands magasins
Grands magasins
Magasins de proximit
Export
Slective et cible
Grand public
TV parfois
TV
Mcnat
Publicit
Rdactionnelle
Stratgie
Rsultats
diffrence
cots et la publicit
Maxi marge
Maxi volume
BASTIEN Vincent, marketing stratgique : les stratgies du luxe. Cours de master 2, HEC Paris, 2013
21
Tout
dabord,
le
luxe
contrairement
aux
autres
marchs
ne
sadresse
pas
tout
le
monde,
il
ne
vise
quune
partie
restreinte
de
personnes,
cest
selon
Vincent
Bastien
ce
quil
nomme
linquation
du
rve.
La
notorit
est
extrmement
importante,
toutefois,
elle
doit
tre
bien
au-dessus
du
taux
de
pntration,
dans
le
cas
contraire,
il
peut
y
avoir
une
dgradation
de
limage
et
une
perte
de
raret
du
produit
ou
du
service.
Vincent
Bastien
distingue
dans
son
cours
trois
grandes
stratgies
dans
le
march
du
luxe
global
:
LUXE
RVE
MODE
SDUCTION
RALISME
PRMIUM
22
le
prix
:
le
prix
est
lev
mais
justifi,
il
doit
croitre
dans
le
temps
et
il
nobit
pas
aux
lois
de
llasticit
habituelle
la
communication
:
elle
se
fait
via
des
mdias
trs
cibls,
elle
doit
crer
limage
du
produit
et
faire
rver
;
Jaume
Tapies
(Prsident
du
groupe
Relais
&
Chteaux)
illustre
bien
ces
propos
en
parlant
du
groupe
LVMH,
suite
un
sjour
Chine,
il
sexprime
en
ces
termes
:
La
consommation
dun
tel
produit
va
au-del
du
simple
statut
social
:
cest
un
rve,
et
il
porte
en
lui
quelque
chose
de
divin
(Anonyme,
2007,
p.180).
La
mode
,
quant
elle
a
recourt
une
stratgie
dite
de
sduction
.
Elle
se
renouvle
souvent
(
chaque
saison,
sa
collection),
la
raret
nest
alors
que
superficielle.
Les
mots
cls
qui
la
dfinissent
sont
:
phmre,
diffrence,
tendance,
imitation
.
Enfin,
le
premium
utilise
une
stratgie
de
ralisme
,
son
but
est
de
minimiser
les
cots
ainsi
que
le
prix
au
maximum
dans
un
souci
de
vendre
plus,
tout
en
assurant
une
marge
confortable
pour
lentreprise.
Le
premium
communique
essentiellement
en
terme
de
qualit
et
fonctionnalit
du
produit.
Ses
mots
cls
sont
alors
:
srieux,
fonctionnalit,
un
bon
rapport
qualit/prix
.
Comme
le
dmontre
Vincent
Bastien,
le
march
du
luxe
est
pluriel
et
a
donc
recours
des
stratgies
diffrentes,
pour
autant,
ces
stratgies
sont
complmentaires.
On
la
bien
compris,
le
marketing
et
le
luxe
sont
aujourdhui
troitement
lis,
comme
le
dit
Saphia
Richou
et
Michel
Lombard
(1999)
dans
leur
ouvrage,
cest
un
luxe
100%
marketing
.
De
plus,
de
par
sa
dmocratisation
mais
surtout
par
sa
mondialisation,
une
politique
de
marque
simpose
pour
le
march
du
luxe
(Chatriot,
2007).
Dans
une
stratgie
de
premium
notamment,
la
marque
est
un
lment
essentiel,
la
colonne
vertbrale
de
lenseigne
ou
de
la
maison.
De
plus,
dans
le
luxe,
la
marque
ne
se
lance
pas,
elle
se
construit
progressivement.
23
une
fonction
ludique
:
la
part
de
plaisir
dans
lunivers
du
luxe
est
incontestable,
la
marque
ne
vient
que
renforcer
son
aspect
hdoniste
;
2.1.2 La marque, un lment indissociable du luxe :
La
marque
est
un
vritable
capital
quil
est
ncessaire
doptimiser,
il
n
y
a
pas
de
marque
sans
luxe
car
le
client
achte
dabord
une
marque
et
non
pas
un
produit.
On
peut
prendre
lexemple
afin
dillustrer
notre
propos,
de
lillustre
marque
dpicerie
fine
Hdiard
qui
pour
valoriser
et
changer
son
image
de
marque
a
travaill
sur
le
merchandising
et
le
marketing
en
utilisant
toujours
le
mme
code
couleur
rouge
et
noir.
La
marque
passe
aussi
par
une
vritable
mise
scne
et
notamment
via
lvnementiel
et
des
prescripteurs
connus,
qui
selon
Jean-Claude
Bronner,
le
vice-
prsident
du
groupe
Hdiard,
ces
personnalits
permettent
de
construire
du
rve
autour
de
la
marque,
de
dvelopper
son
image
,
il
ajoute,
on
fait
dHdiard
une
marque,
une
signature
(Anonyme,
2007,
p.181).
6
CLAVERIE
Bruno.
conomie
:
Les
marques
:
signes
de
qualit
officiels.
Cours
de
master
1
MHR,
dpartement
ISTHIA,
Universit
de
Toulouse
II-
Le
Mirail,
2013
24
Tout
en
restant
dans
une
vision
stratgique
de
merchandising,
le
luxe
est
avant
tout
un
storytelling,
le
produit
de
luxe
est
un
produit
qui
raconte
une
histoire
(Castarde,
2008).
Quest-ce
qualors
que
le
storytelling
et
pourquoi
est-il
si
important
dans
lunivers
du
luxe
?
Cest
lutilisation
et
la
propagation
dun
mythe,
une
cration
dhistoire
autour
dune
activit.
La
marque
Chanel
en
est
un
excellent
exemple
vivant,
Coco
Chanel
est
lemblme
mme
de
la
marque,
elle
reprsente
elle
seule
:
la
beaut,
llgance
parisienne
et
lmancipation
de
la
femme.
On
peut
galement
reprendre
le
cas
particulier
dHdiard,
o
Ferdinand
Hdiard
(le
fondateur)
a
fait
goter
son
premier
ananas
Alexandre
Dumas.
Depuis,
la
marque
perdure
dans
la
recherche
de
mets
dexception
en
utilisant
la
figure
emblmatique
de
son
fondateur.
On
dnombre
dans
le
march
du
luxe
et
plus
particulirement
dans
le
secteur
de
lhtellerie
de
luxe,
trois
types
de
story
telling7
:
-
ibid
25
26
De
plus,
la
valeur
symbolique
du
luxe
est
intrinsquement
lie
au
prix.
Le
prix
doit
en
tre
le
reflet
en
y
ajoutant
cette
part
de
rve
,
en
restant
dans
une
logique
stratgique
de
luxe
classique.
Dans
le
march
du
luxe
en
gnral,
on
ne
communique
pas
par
le
prix
au
contraire
de
la
grande
distribution
o
le
consommateur
est
assailli
de
panneaux
voire
mme
de
labels
de
rduction
en
tout
genre
;
le
luxe
communique
par
le
produit.
Cest
un
lment
bien
entendu
central
de
sa
stratgie
et
justificateur
de
son
prix
de
vente.
Enfin,
le
processus
dachat
dans
le
luxe
doit
tre
suivit
par
tapes
par
lentreprise8
:
-
Pour
conclure,
on
observe
un
certain
changement
radical
en
terme
de
stratgie
de
pricing
dans
la
branche
haut
de
gamme/
premium,
en
effet,
on
voit
apparatre
une
nouvelle
politique
de
prix
revue
la
baisse.
Ce
phnomne
vient
en
consquence
directe
des
changements
du
luxe
lui
mme
et
de
la
socit.
De
nouveaux
concepts
(et
notamment
hteliers
comme
nous
le
dvelopperons
plus
avant
dans
une
deuxime
partie)
proposant
une
politique
de
prix
plus
juste,
tout
en
proposant
une
offre
trs
qualitative.
Ce
sont
des
concepts
jeunes
o
le
storytelling
se
situe
dans
leur
proposition
de
valeurs
et
dans
lavenir,
de
ce
fait,
la
valeur
perue
par
le
client
nest
que
celle
du
produit
brut,
unique,
sans
limaginaire
qui
englobe
le
luxe
classique,
comme
nous
avons
pu
le
voir.
Il
est
bien
entendu,
que
le
prix
est
indissociable
du
luxe,
cependant,
le
luxe
nest
pas
forcment
cher
et
nous
verrons
que
cela
dpend
de
sa
proposition
de
valeur
et
dune
conception
novatrice
de
business
model.
8
ibid
27
28
Niveau
de
la
planification
Intention
stratgique,
objectifs,
buts
Niveau
de
larchitecture
Innovation,
modle
de
revenu,
configuration
dactivit
Vision
stratgique
Niveau
de
limplmentation
Business model
Mise
en
uvre
et
conduite
Figure 3 Le business model: une
place
cruciale
dans
le
dploiement stratgique (Source : Granval, business model, 2011, p.30)
Le
business
model
fonctionne
et
sarticule
autour
de
trois
grandes
composantes
(ibid)
:
-
29
En
pratique,
le
modle
daffaires
doit
dterminer
en
quoi
cette
offre
est
attractive
pour
le
client
et
quels
en
sont
les
avantages
dont
il
pourra
bnficier
;
la
proposition
de
valeur
se
doit
dtre
simple
et
lisible,
de
pouvoir
la
formuler
en
seulement
deux
phrases
;
crer
un
cosystme
daffaires
qui
puissent
tre
comptitif
dans
un
environnement
ultra
concurrentiel
;
tablir
les
facteurs
cls
du
succs
pour
le
positionnement
du
produit
et
du
service
(Soparnot,
2010).
2.1.5 Le business model du luxe :
Toute
la
question
est
de
savoir
comment
articuler
les
outils
classiques
du
business
model
au
luxe.
Il
existe
deux
grands
modles
de
modle
daffaires
du
luxe
selon
Kapferer
(2008)
:
le
business
model
en
pyramide
et
en
galaxie.
LUXE
MASSE
30
Dans
ce
modle,
limage
est
produite
par
le
luxe
et
donc
par
le
haut
dans
le
graphique,
puis
il
est
dclin
avec
des
produits
plus
abordables
qui
bnficient
du
rayonnement
du
sommet.
On
peut
illustrer
notre
propos
en
prenant
lexemple
de
la
marque
de
luxe
haute-couture
Yves
Saint
Laurent
qui
de
part
sa
rputation
et
sa
forte
innovation
fait
bnficier
lensemble
de
sa
gamme
son
image.
En
effet,
la
marque
dcline
et
soustraite
alors
divers
accessoires,
articles
de
maroquinerie
et
une
activit
de
parfumerie.
Cela
revient
alors
parler
dune
communication
en
terme
dune
stratgie
de
marque.
De
plus,
ce
modle
peut
savrer
tre
le
plus
profitable
pour
les
actionnaires
grce
la
standardisation
des
produits
se
trouvant
au
bas
de
la
pyramide.
Ce
modle
comporte
cependant
deux
inconvnients
majeurs
(ibid):
-
Comme
nous
lavons
voqu
prcdemment,
un
deuxime
modle
existe
pour
le
luxe,
qui
fonctionne
comme
une
vritable
galaxie
:
diffrentes
plantes
orbitent
autour
dun
mme
astre.
MASSE
MASSE
LUXE
MASSE
31
Dans
ce
cas,
cest
une
personne
ou
un
produit
phare
qui
est
le
centre
dune
gamme
de
produits
(qui
peuvent
tre
trs
diffrents
les
uns
des
autres)
et
donne
ainsi
limage
de
luxe
et
cre
le
rve
.
La
maison
de
luxe
cre
entirement
la
gamme
et
ne
soustraite
pas
son
activit
(ibid).
On
peut
prendre
lexemple
de
la
clbre
maison
de
haute
couture
Chanel,
qui
a
pour
centre
de
sa
galaxie,
Coco
Chanel,
sa
cratrice.
En
effet,
depuis
le
fondement
de
la
marque,
Chanel
choisi
les
diffrents
produits
de
sa
gamme
que
ce
soit
en
parfumerie
avec
le
Chanel
n5,
en
haute
couture
avec
la
veste
ou
jusquau
accessoires
avec
le
sac
noir
matelass.
Lavantage
majeur
dun
tel
business
model
apporte
une
certaine
stabilit
dans
le
temps
sans
rosion
de
la
marque.
Tout
comme
le
modle
daffaires
classique,
le
luxe
nest
original
qua
dans
sa
forme
et
sa
proposition
de
valeur.
Comme
on
la
vu
prcdemment,
illustr
par
deux
schmas,
le
propre
du
luxe
est
que
son
architecture
de
valeur
repose
souvent
sur
une
figure
emblmatique,
le
crateur
de
la
marque
pour
la
plupart
du
temps.
Cest
lui
qui
fait
le
rayonnement
de
la
marque
et
cre
de
la
valeur
(mme
artificielle)
pour
lensemble
de
la
gamme.
Larchitecture
de
valeur
se
fait
alors
de
manire
pyramidale
ou
en
galaxie,
et
non
pas
de
faon
linaire
comme
on
peut
le
voir
dans
des
schmas
classiques.
Enfin,
la
proposition
de
valeur,
o
loffre,
dans
les
business
models
propres
au
luxe,
repose
sur
la
qualit
et
le
savoir
faire.
De
plus,
comme
nous
lavons
voqu
dans
notre
partie
sur
les
stratgies
du
luxe,
la
proposition
de
valeur
dans
le
luxe
cest
le
rve
,
elle
nest
destine
qu
une
infime
partie
de
la
population,
cest
cela
mme
qui
fait
lessence
du
luxe.
32
33
PARTIE 2
34
Aprs
avoir
dfinit
les
diffrentes
taxinomies
du
luxe
afin
de
mieux
connatre
ce
que
celui-ci
est
rellement
aujourdhui,
en
terme
de
vocable
mais
aussi
de
stratgie,
nous
allons
mettre
le
en
corrlation
dans
cette
deuxime
partie
avec
une
stratgie
de
pricing
bien
particulire
:
celle
du
low
cost.
Si
le
lien
entre
luxe
et
low
cost
ne
semble
absolument
pas
vident,
voire
absurde
de
premier
abord,
nous
essayerons
de
dmontrer
que
ces
deux
stratgies
pour
le
moins
paradoxales,
peuvent
nanmoins
tre
couples.
Dans
un
premier
chapitre
et
avant
toute
rflexion,
nous
allons
dfinir
ce
quest
vritablement
et
prcisment
le
low
cost
dans
sa
dfinition
mme,
sa
spcificit
en
terme
de
business
model
et
enfin
nous
verrons
comment
le
low
cost
peut
sappliquer
concrtement
dans
le
milieu
de
lhtellerie.
Puis,
dans
une
logique
de
stratgie
de
rupture,
nous
tablirons
le
lien
entre
notre
premire
partie
sur
le
luxe
afin
de
lassocier
au
low
cost.
Ces
deux
modles
pris
part,
sont
incontestables
et
incontests
grce
leur
russite
conomique
et
stratgique,
or
lon
peut
alors
se
demande
en
quoi
une
nouvelle
conception
de
business
model
est
indispensable
la
dfinition
dune
stratgie
dupper
premium
?
Comment
crer
un
business
model
unique,
alliant
premium
et
low
cost
?
Cest
dans
cette
logique
et
dans
le
but
de
damener
des
rponses
notre
problmatique,
que
nous
dvelopperons
alors
nos
diffrentes
hypothses
:
Le
low
cost
reprsente
une
nouvelle
stratgie
concurrentielle
Une
reconception
globale
de
loffre
peut
se
faire
par
une
stratgie
de
pricing
Associer
le
luxe
et
le
low
cost
est
impossible
35
CHAPITRE 1
36
activits
qui
ne
sont
pas
spcialises
et
ddies
au
low
cost
proposent
pourtant
une
offre
qui
sen
rapproche.
Mais
quest
ce
que
ce
terme
signifie
vraiment
?
Nous
allons
dans
un
premier
numrer
ce
quil
nest
pas
et
ce
avec
quoi
il
nest
que
trop
souvent
confondu.
On
ne
peut
en
faire
une
traduction
de
langlais
au
franais
mot
mot
car
le
low
cost
ne
signifie
pas
forcment
bas
cots
ou
bas
prix.
En
effet,
il
ne
faut
absolument
pas
confondre
le
terme
de
low
fare
et
le
low
cost.
Le
low
fare
dsigne
des
produits
ou
services
aux
prix
les
plus
bas,
ce
sont
par
exemple
dans
le
domaine
de
la
grande
distribution
les
premiers
prix
discount
dune
marque
ou
dune
gamme
bien
particulire.
Outre
le
critre
du
prix,
on
ne
peut
fonder
une
dfinition
de
low
cost
sur
un
modle
de
rduction
des
cots
que
ce
soit
via
une
dlocalisation
ou
une
baisse
de
la
qualit.
Enfin,
le
low
cost
ne
se
traduit
en
rien
dans
les
stratgies
commerciales
de
prix
dappels,
de
soldes,
rductions
ou
rabais.
Le
low
cost
joue
en
ralit
sur
les
lois
de
loffre
et
de
la
demande
(Combe,
2011).
Cette
vrit
peut
sillustrer
avec
lexemple
vident
des
compagnies
ariennes
dites
low
cost
(Hop,
RyanAir,
EasyJet)
:
le
prix
bien
quil
puisse
tre
bas
au
dpart,
fluctue
de
manire
exponentielle
avec
la
demande
et
plus
prcisment
grce
aux
nombres
de
clics
ou
de
consultations
de
page.
Ainsi,
le
prix
initial
peut
passer
en
quelques
heures
du
simple
au
double.
De
plus,
les
entreprises
low
cost
se
caractrisent
par
le
dpouillement
de
leurs
offres,
selon
le
spcialiste
Emmanuel
Combe,
le
low
cost
cest
une
offre
qui
part
des
besoins
du
consommateur,
pour
les
redfinir
dans
le
sens
dune
simplification
lextrme
(ibid).
Tous
les
services
associs
ou
options
font
alors
lobjet
dun
supplment
et
sont
donc
payants,
cest
selon
Combe,
lanti
modle
de
la
gratuit
.
Cette
simplification
du
produit
et
de
loffre
entrane
une
baisse
naturelle
des
cots
et
donc
des
prix
pour
le
consommateur.
Ce
phnomne
de
baisse
des
prix,
peut
galement
se
traduire
par
les
consommateurs
par
une
hausse
significative
de
la
consommation,
comme
lexplique
le
schma
suivant
:
37
Pour
conclure,
afin
de
bien
dfinir
le
low
cost,
il
est
essentiel
de
faire
une
distinction
claire
entre
celui-ci
et
le
low
fare.
Le
modle
du
low
cost
est
rcent
et
novateur
repose
sur
une
analyse
des
besoins
du
consommateur
qui
se
traduit
par
une
simplification
de
loffre
et
donc
dune
baisse
des
cots
de
production
et
des
prix
offerts.
1.1.2 Le business model du low cost : un modle perturbateur
mais conomiquement performant :
Parler
du
low
cost,
cest
indniablement
traiter
de
stratgies.
En
effet,
le
low
cost
est
avant
tout
un
modle
stratgique
de
concurrence.
De
ce
fait,
il
est
alors
logique
daborder
le
business
model
qui
lui
est
propre.
Reprenons
les
fondements
de
la
stratgie
low
cost,
celle-ci
se
traduit
par
deux
types
dinnovations
:
dune
part
cest
une
innovation
radicale
de
une
rupture
avec
les
dogmes
et
les
fondements
dune
profession
ou
dun
secteur
dactivit
;
dautre
part
ce
sont
un
ensemble
dinnovations
oprationnelles
incrmentales,
le
plus
souvent
relies
des
services
qui
ont
t
spcifiquement
cres
pour
le
modle
low
cost,
Santi
(2012).
38
La
stratgie
du
low
cost,
reprend
les
cls
dun
modle
daffaires
classique
dans
le
sens
o
il
reprend
ses
diffrentes
composantes
(proposition
de
valeur,
architecture
de
valeur,
quation
conomique
de
la
valeur),
ses
ncessit
(maximiser
la
valeur
perue
aux
yeux
du
client,
un
prix
toujours
infrieur
celle-ci,
une
cible
claire
pour
une
meilleur
lisibilit
de
loffre,
une
rentabilit
conomique
assure)
et
ses
mesures
conomiques
(en
terme
de
prix
et
de
revenus
pour
la
proposition
de
valeur,
de
cot
et
de
capitaux
engags
pour
larchitecture
de
valeur
et
de
rentabilit
des
capitaux
pour
lquation
conomique
de
la
valeur).
Cependant,
le
business
model
du
low
cost
est
diffrent
de
part
tout
dabord,
sa
stratgie,
le
low
cost
utilise
une
diffrenciation
par
le
bas
(ibid).
Aire
des
ruptures
Diffrenciation
par
le
haut
Frontire
defficience
Domination
par
les
cots
Diffrenciation
par
le
bas
Offre de rfrence
Figure 7 Le champ des stratgies concurrentielles (Source : Strategor 6me
dition, p.105)
Cette
diffrenciation
originale
vers
les
bas
est
la
rsultante
dune
balance
entre
une
baisse
matrise
de
la
valeur
perue
par
le
client
et
une
baisse
spculaire
des
prix
en
fonction
de
la
demande.
Or,
une
baisse
des
prix
ne
justifie
pas
ncessairement
un
amoindrissement
de
la
valeur
perue
par
le
client.
39
Les
cots
:
beaucoup
plus
faibles
que
dans
un
modle
classique
grce
la
simplification
de
loffre
de
base
;
Les
frais
:
surtout
de
marketing
sont
plus
faibles,
la
communication
mise
sur
le
buzz
et
le
bouche
oreille.
De
plus,
des
cots
et
prix
rduits
ne
signifient
pas
qualit
mdiocre.
Le
business
model
du
low
cost
se
caractrise
par
une
matrise
de
la
qualit
du
service
ou
du
produit
et
ce,
grce
une
forte
standardisation.
Enfin,
lcueil
serait
de
considrer
le
modle
low
cost
comme
simpliste
mais
cest
en
fait
un
modle
risqu
qui
peut
tre
source
de
faillite
pour
les
entreprises.
Linnovation,
la
connaissance
du
march
et
savoir
analyser
les
besoins
du
clients
sont
cls
pour
la
russite
dun
business
model
si
original.
Lhtellerie
en
est
cependant
un
secteur
propice.
40
vers
une
nouvelle
tendance
de
Durant
ces
dernires
annes,
on
observe
une
hausse
incontestable
des
produits
low
cost
tous
secteurs
confondus.
Comment
peut
on
expliquer
un
tel
phnomne
?
Une
premire
conclusion
serait
purement
financire,
la
crise
financire
et
la
baisse
du
pouvoir
dachat
amnent
les
mnages
se
diriger
vers
des
produits
moins
onreux
comme
par
exemple
les
hard
discounters
dans
la
grande
distribution.
Leurs
dpenses
se
portant
majoritairement
sur
les
dpenses
contraintes
(logement,
sant,
assurance..)
et
sur
les
dpenses
darbitrage
(habillement,
alimentation),
constat
confirm
par
une
tude
de
lObservatoire
Cetelem
qui
prvoit
pour
2018
une
hausse
consquente
des
frais
lis
la
sant.
Cette
raison
ne
peut
cependant
pas
expliquer
lampleur
dun
tel
phnomne,
le
low
cost
sadressant
galement
une
population
plus
aise,
30%
de
la
clientle
du
secteur
des
transports
ariens
notamment,
sont
des
hommes
daffaires.
Cest
aussi
le
cas
des
banques
en
ligne
comme
B
for
Bank
(dtenue
par
le
Crdit
Agricole)
par
exemple10,
qui
sadresse
clairement
une
clientle
aise
ayant
dj
un
patrimoine
consquent
et
de
lpargne.
B
for
Bank
na
aucune
structure
physique,
elle
rduit
ses
cots
au
maximum
et
propose
des
taux
trs
attractifs
pour
ces
clients,
en
bref,
cest
un
business
model
low
cost
pour
gens
sassez
fortuns.
La
croissance
de
la
consommation
de
produits
ou
services
low
cost
ne
peut
alors
sexpliquer
uniquement
que
par
une
contrainte
financire,
cest
un
vritable
phnomne
de
socit
complexe
qui
traverse
les
barrires
des
catgories
socio-
professionnelles,
de
lge
ou
des
revenus.
Comme
lexplique
justement
Emmanuel
Combe
dans
son
ouvrage,
une
mme
personne
peut
voyager
en
compagnie
low
cost
mais
soffrir
des
bagages
Longchamp.
Ainsi,
le
client
ou
le
consommateur
transpose
lconomie
faite
grce
au
low
cost
sur
un
autre
service
ou
produit.
Les
produits
de
moyenne
gamme
disparaissant
au
profit
des
10
LExpress.
Le
business
model
41
low
cost,
de
premier
prix,
de
luxe
et
de
luxe
accessible,
cest
un
modle
en
sablier
au
profit
d
un
modle
en
losange
,
comme
lindique
le
schma
suivant
:
LUXE
LUXE
PRODUITS
MILIEU
DE
GAMME
PRODUITS
MILIEU
DE
GAMME
LOW
COST
LOW
COST
Figure 8 Modlisation des types de consommation - le modle en losange
et en triangle-
42
Logan
ou
une
Dacia
pour
son
bon
rapport
qualit/prix.
Il
est
noter
que
cette
tendance
de
consommation
est
en
forte
croissance
notamment
dans
le
secteur
de
lalimentation.
En
effet,
de
plus
en
plus
de
consommateurs
se
dirigent
vers
des
produits
hard
discount.
Cette
tendance
est
dailleurs
reprise
par
les
chanes
de
grande
distribution
comme
Auchan
qui
dveloppe
son
self
discount
ou
encore
Carrefour
et
sa
gamme
Carrefour
Discount
;
-
le
low
cost
de
complmentarit
:
ici,
le
produit
low
cost
est
associ
loffre
de
rfrence,
sa
consommation
est
complmentaire
du
produit
traditionnel.
Cette
consommation
est
presque
accessoire
et
devient
lopportunit
daugmenter
son
confort
et
sa
qualit
de
vie,
cest
lide
de
se
permettre
un
plaisir
abordable.
Un
autre
aspect
du
low
cost
de
complmentarit
est
quil
permet
aux
consommateurs
de
faire
des
conomies
et
ainsi
acheter
des
produits
classiques.
Suite
cette
rflexion
sur
le
low
cost,
on
peut
alors
affirmer
quil
reprsente
une
relle
tendance
voire
un
vritable
phnomne
de
socit.
Quil
soit
de
substitution,
dinduction
ou
de
complmentarit,
sa
demande
en
est
que
croissante.
11
Source
tire
de
COMBE
(2011)
.
ELFAA.
The
Benefits
of
Low
Fares
Airlines
to
Consumers,
Airports,
Regions
and
the
Environment
[en
ligne].
Disponible
sur
:
http://www.elfaa.com/documents/ELFAABenefitsofLFAs2004.pdf.(Consult
le
04/03/2014)
43
44
Comme
on
peut
le
remarquer,
ce
secteur
est
majoritairement
domin
par
les
htels
de
chanes.
En
effet,
et
surtout
depuis
le
nouveau
classement
htelier,
les
petits
tablissements
indpendants
de
centre
ville
de
0
1
toile
priclitent.
Des
produits
dpasss,
des
hteliers
vieillissants
et
le
virage
internet
manqu,
sont
les
lments
qui
ont
contribu
leur
dclin.
Lessor
des
annes
90
o
les
htels
dits
low
cost
affichaient
des
taux
doccupation
aux
alentours
de
90%
est
pourtant
aujourdhui
rvolu.
La
clientle
juge
les
prix
trop
levs
en
comparaison
de
la
qualit
offerte,
66%
des
clients
des
htels
super
conomique
pensent
que
ceux-ci
pratiquent
des
prix
prohibitifs
,
selon
une
tude
Coach
Omnium
(ibid).
Les
sites
de
comparaison
sur
internet,
les
prix
dappels
et
autres
rductions
des
htels
de
catgorie
plus
levs
(3,
4
voire
5
toiles)
ont
galement
particip
lrosion
des
htels
super
conomique
,
car
ils
offrent
des
prix
comparables
voire
quivalent,
des
services
de
qualit
largement
suprieure.
Ainsi,
on
assiste
alors
une
baisse
significative
du
taux
de
frquentation
de
ces
htels,
accompagn
dun
recul
de
46%
du
nombre
dhtels
low
cost
en
France,
selon
lINSEE.
La
chane
F1
ne
vient
que
justifier
ce
constat
raliste
et
conjoncturel
avec
la
fermeture
de
plus
quarante
htels
depuis
2006,
le
groupe
ACCOR
envisage
dailleurs
larrt
complet
du
segment
low
cots
face
la
stagnation
de
ces
tablissements
F1.
La
demande
de
clientle
aurait
alors
volu
et
les
offres
low
cost
prsentes
sur
le
march
seraient
inadaptes,
trop
chres,
obsoltes.
On
peut
alors
se
demander
quel
serait
lavenir
de
lhtellerie
low
cost
en
France.
Il
est
indniable
que
le
segment
fait
preuve
dun
manque
dinnovation,
de
plus,
le
prix
du
foncier
augmentant,
il
est
aujourdhui
plus
difficile
de
rentabiliser
de
tels
tablissements.
Le
march
du
low
cost
en
htellerie
nest
pas
pour
autant
cart,
la
demande
pour
ce
type
doffre
reste
prsente,
de
nouveaux
htels
test
se
construisent
comme
les
htels
capsule
venus
du
Japon
aux
alentours
des
aroports.
Ikea
ou
encore
Paul
Debrule
(ancien
du
groupe
Accor)
veulent
proposer
des
htels
un
bon
rapport
qualit/prix
en
reprenant
les
codes
du
low
cost
:
rduction
des
cots
(externalisation
du
mnage,
digitalisation
de
laccueil),
prix
rduits
et
matrise
de
la
valeur
propose
au
client.
Ce
segment
reste
pourtant
incertain,
un
test
sur
le
march
ou
un
nouveau
modle
innovant
est
indispensable
pour
lavenir
de
lhtellerie
low
cost
en
France.
45
CHAPITRE 2
rupture et de niche:
Aprs
avoir
consacr
toute
notre
premire
partie
au
luxe
et
ses
stratgies,
puis
notre
deuxime
partie
au
low
cost,
nous
proposons
pour
ce
dernier
chapitre
la
corrlation
entre
ces
deux
termes
pour
le
moins
paradoxaux.
Il
reste
prciser
que
nous
ne
juxtaposons
pas
seulement
le
low
cost
et
le
luxe
pour
en
dcrire
un
nouveau
modle,
cette
approche
serait
illogique
et
contraire
ce
que
nous
avons
dvelopp
auparavant,
nous
allons
reprendre
les
stratgies
uniquement,
du
luxe
coupl
au
modle
low
cost.
Et
cest
dans
cette
optique
que
nous
rpondrons
notre
dernire
hypothse
selon
laquelle
il
serait
impossible
dassocier
le
luxe
et
le
low
cost.
partir
dun
constat
simple
de
la
demande
htelire
en
France
et
dans
une
logique
de
stratgie
de
rupture,
nous
dvelopperons
lassociation
du
luxe
et
du
low
cost
menant
vers
la
cration
dun
modle
hybride
et
innovant.
46
les
budgets
voyages
ont
fondu
dun
tiers
lpoque
de
la
crise
de
2008
13.
Une
demande
dhtellerie
low
cost
est
donc
bel
et
bien
existante,
or
loffre
reste
peu
innovante
et
trs
limite,
comme
nous
lavons
montr
dans
notre
analyse
du
segment
conomique
en
htellerie.
Si
on
se
place
du
point
de
vue
de
la
clientle
loisir,
le
constat
reste
plus
critique.
La
demande
et
cette
clientle
se
caractrisent
par
une
certaine
dception
vis
vis
de
loffre
et
notamment
au
niveau
du
prix.
Selon
une
tude
Coach
Omnium14
en
2012,
57%
des
voyageurs
trouvent
les
htels
en
France
trop
chers,
voire
proposant
des
prix
prohibitifs
en
comparaison
de
la
qualit
offerte,
un
tiers
de
clientle
pense
que
les
prix
des
htels
sont
normaux
15.
Dans
le
secteur
de
lhtellerie
low
cost,
66%
des
clients
trouvent
les
tarifs
beaucoup
trop
levs.
Le
problme
rside
majoritairement
dans
la
qualit
perue
par
les
clients,
la
trouvant
trs
dcevante
en
comparaison
du
prix.
La
proposition
de
valeur
par
les
budget
hotels
est
donc
problmatique
et
non
adapte
au
march
et
la
demande
des
voyageurs
en
France.
Limage
nen
est
que
plus
dgrade
par
lessor
des
sites
de
comparaison
sur
internet
comme
Trivago
ou
encore
Kayak,
proposant
des
prix
appels
trs
attractifs
pour
des
htels
de
standing
bien
suprieur.
93%
des
voyageurs
passent
sur
internet
avant
toute
rservation
de
sjour.
Le
prix
aujourdhui,
comme
le
souligne
ltude
Coach
Omnium,
est
llment
central
de
la
prise
de
dcision
quant
la
rservation
dun
htel.
Toutefois,
il
est
important
dinsister
sur
le
fait
que
la
proposition
de
valeur
doit
tre
cohrente
avec
le
prix.
Le
voyageur,
en
tant
que
bon
homo
oeconomicus,
entre
dans
une
dmarche
doptimisation
du
rapport
qualit/prix,
il
nest
donc
pas
tonnant
de
constater
lrosion
du
modle
low
cost
en
France
quand
dautres
htels
de
qualit
suprieure
proposent
un
prix
quivalent
par
le
biais
dinternet.
Cest
la
loi
de
loffre
et
de
la
demande
qui
fait
foi,
qui
plus
est,
dans
le
contexte
hyper
concurrentiel
et
digital
dans
lequel
nous
nous
trouvons
aujourdhui.
13
La
Tribune.
Voyages
affaires
:
aprs
lavion
cest
lhtel
qui
sera
low
cost.
[en
ligne].
Disponible
sur
:
http://www.latribune.fr/actualites/economie/france/20131119trib000796526/voyages-d-affaires-apres-l-avion-c-
est-l-hotel-qui-sera-low-cost.html.
(Consult
le
04/03/14)
14
Opus
cit
n12
15
Opus
cit
n13
47
Face
cette
situation
les
budget
hotel
se
trouve
dans
une
situation
dtranglement
:
pratiquant
des
prix
dj
bas
et
ayant
une
structure
de
cots
extrmement
rduite,
ils
ne
peuvent
tre
comptitifs
en
pratiquant
une
stratgie
de
prix
par
le
dumping.
La
question
de
lavenir
du
low
cost
se
pose
alors
2.1.2 Ncessit dune proposition dun business model
alternatif :
partir
de
la
demande
actuelle,
nous
pouvons
constater
quil
existe
un
certain
vide
en
terme
doffre
voire
un
dcalage,
une
incomprhension
entre
les
acteurs
et
les
clients.
En
effet,
comme
nous
avons
pu
le
constater,
plus
de
la
moiti
des
voyageurs
(toutes
catgories
confondues)
trouvent
le
prix
des
nuites
trop
cher
voire
prohibitifs,
que
ce
soit
en
haut
de
gamme,
milieu
de
gamme
ou
sur
un
segment
conomique.
Le
facteur
internet
a
particip
a
la
mise
en
exergue
dun
tel
phnomne
o
les
prix
dappels,
ventes
flash
et
autres
promotions
sur
les
sites
de
comparateur
en
ligne,
sduisent
les
clients
potentiels,
adeptes
du
digital.
Le
prix
est
llment
dcisif
pour
un
voyageur,
et
il
est
comprhensible
dadmettre
quil
va
essayer
doptimiser
le
prix
quil
va
payer
en
fonction
de
la
qualit
INADQUATION
DE
L'OFFRE
DE
RFRENCE
de
la
prestation.
CONTRAINTE
PRIX
OPTIMISATION
DE
LA
VALEUR
48
Ce
schma
a
pour
but
dillustrer
la
situation
actuelle
et
lopportunit
du
march.
En
effet,
la
demande
voluant
et
la
limite
de
prix
entre
les
diffrentes
gammes
dhtels
se
faisant
de
plus
en
plus
poreuse
grce
internet
et
face
lrosion
de
lhtellerie
conomique,
il
apparat
comme
ncessaire
aujourdhui
pour
un
htelier
low
cost
ou
non,
de
se
diffrencier
de
part
son
concept
et
sa
proposition
de
valeur
en
crant
un
business
model
de
rupture.
Comme
nous
lavons
vu
prcdemment,
il
est
indniable
quil
reste
une
place
pour
lhtellerie
budget
puisque
la
demande
sur
un
segment
affaires
et
tourisme
afflue
dans
ce
sens
l.
Ladquation
entre
loffre
et
la
demande
serait
alors
ladoption
dune
stratgie
de
pricing
comme
vecteur
et
lment
central
de
diffrenciation,
dans
un
univers
dit
ocan
rouge
dans
lequel
nous
nous
trouvons.
Le
ratio
prix
ainsi
que
la
valeur
perue
par
le
client
(intimement
lie
au
prix)
se
doit
cependant
dtre
cohrent
et
de
faire
sens
aux
yeux
du
consommateur.
Linnovation
incrmentale
et
la
cration
de
nouveaux
modles
seraient
alors
la
suite
logique
cette
nouvelle
demande.
2.2 Vers
une
stratgie
de
recomposition de loffre :
rupture
et
une
Le
contexte
hyper
concurrentiel
dans
lequel
nous
nous
situons
aujourdhui,
semble
tre
le
terreau
de
nouvelles
stratgies,
que
sont
les
stratgies
de
rupture.
Pour
vivre,
il
est
essentiel
de
se
diffrencier.
2.2.1 Quest ce que la stratgie de rupture :
Ces
stratgies
proviennent
de
diffrentes
thories,
de
diffrents
auteurs
allant
de
lcole
no
classique
autrichienne
avec
Schumpeter,
jusqu
Kim
et
Mauborgne
et
leur
thorie
ocan
bleu
et
ocan
rouge
.
On
peut
cependant
essayer
de
donner
une
dfinition
synthtique
du
phnomne
des
stratgies
de
rupture.
49
Pierre
Roy
et
Laurence
Lehman-Ortega
(2009,
p.109)
en
donne
dans
leur
article
la
dfinition
suivante
:
La
stratgie
de
rupture
consiste
pour
une
entreprise
revisiter
de
manire
radicale
les
rgles
du
jeu
concurrentiel
en
proposant
une
nouvelle
valeur
au
client
en
vue
de
crer
ou
dtendre
un
march
son
avantage
.
On
peut
alors
parler
dune
forme
dinnovation
dessein
stratgique
de
diffrenciation.
Par
ailleurs,
cette
offre
de
rupture,
comme
lindique
son
nom,
vient
en
contre
pied
de
loffre
dite
de
rfrence
(cest
dire
de
loffre
qui
prdomine
le
march
et
attire
une
grande
partie
des
consommateurs).
Comme
le
montre
la
thorie
de
la
concurrence
imparfaite
selon
les
conomistes
libraux
classiques
Chamberlain
(1933)
et
Robinson
(1933),
il
existe
bien
une
marge
dinnovation,
rsultante
dune
clientle
htrogne
avec
des
besoins
diffrents,
crant
ainsi
une
offre
de
rupture
et
donc
de
diffrenciation
qui
engendrerait
une
situation
de
monopole
partiel.
Cest
l
tout
lintrt
dune
stratgie
de
rupture.
Linnovation
stratgique
qui
dcoule
directement
des
innovations
de
rupture
permet
donc
de
passer
dune
situation
docan
rouge
(rouge
symbolis
par
le
sang,
schma
dangereux
et
concurrentiel)
un
quasi
monopole
docan
bleu
comme
lindique
le
schma
suivant
:
Offre
de
rfrence,
situation
ocan
rouge
50
Une
innovation
stratgique
se
situe
sur
plusieurs
niveaux
selon
le
Strategor
(2013)
:
-
Combiner
les
attributs
:
il
sagit
dassocier
deux
offres
de
rfrence
afin
den
crer
une
nouvelle,
dans
le
but
de
satisfaire
une
demande
non
identifie
et
latente
;
Ces
innovations
sinscrivent
directement
dans
une
stratgie
de
business
model
de
part
sa
proposition
de
valeur
et
ensuite
retranscrit
dans
larchitecture
de
valeur.
On
comprend
bien
que
les
business
model
sont
une
forme
dinnovation
de
rupture.
Il
reste
souligner
le
fait
que
les
innovations
de
rupture
ne
se
suffisent
pas
la
prennit
de
lentreprise.
Il
y
a
alors
deux
options
:
soit
lentreprise
peut
profiter
de
sa
situation
momentane,
soit
elle
peut
suivre
une
approche
de
business
strategy
qui
consiste
rester
comptitif
sur
une
base
de
cots
mais
aussi
de
positionnement.
Linnovation
stratgique
est
donc
un
rel
dfis
pour
lentreprise,
mais
la
stratgie
de
diffrenciation
doit
tre
reprise
sur
une
architecture
de
valeur
solide,
maintenue
par
un
avantage
concurrentiel
par
les
cots.
51
52
Quant
au
low
cost,
il
utilise
une
stratgie
bien
diffrente
de
celle
du
luxe,
il
communique
essentiellement
sur
les
prix
accessibles,
afin
de
capter
des
parts
de
march
aux
offres
de
rfrence.
Le
modle
low
cost
est
une
vritable
rupture,
il
casse
les
codes
classiques
pour
en
proposer
de
nouveaux
pour
tre
toujours
plus
comptitifs.
Ces
prix
bas
sous
entendent
cependant
que
le
consommateur
ou
le
client
produisent
une
partie
du
service,
cette
dmarche
doit
lui
tre
explicitement
explique
pour
tre
comprise
et
pour
ne
pas
risquer
de
baisser
la
valeur
perue.
On
peut
prendre
lexemple
de
la
SNCF
qui
dcline
sa
gamme
de
services
de
transport
ferroviaire
en
proposant
une
offre
low
cost
,
les
trains
Ouigo.
La
marque
profite
de
lessor
du
low
cost
aujourdhui
en
adoptant
des
prix
et
des
cots
bas.
Cette
stratgie
nest
pourtant
pas
rellement
low
cost,
puisquelle
fonctionne
par
prix
dappels
(prix
bas
artificiels
pour
attirer
la
clientle),
son
offre
restant
sensiblement
la
mme.
Les
modles
luxe
et
low
cost
fonctionnent
donc
bien
sparment,
mais
une
association
de
ces
deux
stratgies
serait-elle
possible
et
dans
quel
intrt
?
Aprs
avoir
analyser
le
march
de
lhtellerie
en
France,
nous
assistons
une
situation
assez
paradoxale
:
il
existe
bien
une
demande
pour
une
htellerie
low
cost
tant
donn
que
plus
de
la
moiti
des
personnes
en
France
trouve
les
prix
des
htels
trop
chers16
mis
en
exergue
par
un
contexte
daprs
crise,
or
le
segment
conomique
en
France
est
en
fort
dclin,
soulign
par
la
possible
disparition
de
la
chane
emblmatique
franaise
F1.
De
plus,
les
nouveaux
concepts
tel
que
les
capsule
hotel
(Yotel,
Easy
hotel-)
ou
encore
les
no
frills
chic
hotel
(le
Cube
hotel..)
nont
pas
encore
trouv
leur
public
sur
le
territoire.
Un
tel
phnomne
peut
sexpliquer
de
part
la
vision
ngative
que
la
plupart
des
gens
se
font
du
low
cost
et
plus
particulirement
dans
le
secteur
des
services
o
les
consommateurs
se
trouvent
de
plus
en
plus
exigeants
et
sont
les
acqureurs
dun
tout
nouveau
pouvoir
sur
les
rseaux
sociaux.
Une
reconception
de
loffre
apporterait
alors
la
rponse
cette
nouvelle
demande
sous-jacente,
comme
le
montre
notre
schma
du
business
model
alternatif
(cf
:
Figure
16
Opus
cit
n12
53
9).
Il
y
a
alors
un
double
enjeu
:
russir
capter
cette
nouvelle
clientle
de
niche,
qui
prsente
un
trs
fort
potentiel
tout
en
combattant
les
prjugs
sur
le
low
cost.
Une
innovation
de
rupture
en
association
les
stratgies
du
luxe
(rve,
qualit,
image,
esthtique)
et
les
stratgies
du
low
cost
(forte
rentabilit,
bas
cots,
bas
prix,
remise
en
question
de
loffre
de
rfrence).
Cest
la
cration
de
ce
nouveau
business
model
que
les
tablissements
comme
le
Mama
Shelter
et
Okko
ont
russi
faire
aujourdhui.
Ces
tablissements
se
dfinissent
comme
proposant
une
offre
de
luxe
accessible
et
reprennent
quatre
prinicipes
dinnovation
de
rupture
selon
Benoit
Sarazin
:
-
Viser
grand,
tout
en
commenant
petit
:
grce
des
htels
test
en
ayant
la
volont
de
dupliquer
le
concept
et
crer
un
avantage
concurrentiel
certain.
Le
luxe
accessible
serait
alors
la
rponse
la
problmatique
du
march
et
au
renouveau
de
la
demande,
selon
ses
professionnels.
Or,
comme
nous
pouvons
le
constater,
ces
tablissements
ne
se
caractrisent
en
aucune
faon
comme
des
entreprises
de
low
cost.
54
cots
:
rduits
grce
la
diminution
des
espaces
privs
chez
Mama
Shelter
en
misant
sur
les
espaces
communs
(lobby,
restaurant,
bar,
salon),
de
plus
cette
logique
dconomie
a
t
applique
tout
point
de
vue
jusquau
design
avec
lutilisant
de
matriaux
moins
nobles
(bton,
masque
en
plastique
pour
les
abat-jour).
Chez
Okko,
on
adopte
galement
la
mme
logique
de
part
les
espaces
amis
aussi
avec
une
rduction
de
la
main
duvre
(jusqu
moins
quun
htel
quatre
toiles
classique)
grce
un
systme
de
rservation
en
ligne
et
le
prpaiement
du
sjour,
le
mnage
est
externalis
;
volume
:
les
prix
attractifs
ont
provoqus
le
succs
immdiat
de
ces
deux
marques,
tout
deux
ont
galement
une
forte
volont
dexpansion
en
France
avec
louverture
de
plusieurs
tablissements
et
ltranger
(Istanbul,
Etats-
Unis).
55
STRATGIE
LOW
COST
LA
CRATION
D'UN
NOUVEAU
BUSINESS
MODEL:
LE
LUXE
ACCESSIBLE
IMAGE
DE
LUXE
Figure 11 Une reconception de l'offre par la cration d'un nouveau
business model
Ainsi,
une
reconception
complte
de
loffre
simpose
par
la
proposition
dun
nouveau
business
model
associant
le
modle
conomique
du
low
cost
et
les
stratgies
de
luxe.
56
Nous
avons
dvelopp
dans
cette
deuxime
partie
le
modle
trs
particulier
du
low
cost,
de
sa
dfinition
jusqu
ses
stratgies
et
son
business
model.
Puis,
nous
nous
sommes
bass
sur
le
secteur
de
lhtellerie
et
de
son
interprtation
du
low
cost.
Aprs
analyse
du
march
et
des
besoins
des
voyageurs,
un
constat
crasant
simpose
:
il
y
a
une
relle
dception
quant
loffre
de
service
hteliers
en
France
puisque
plus
de
la
moiti
des
voyageurs
estiment
les
prestations
trop
chres.
En
effet,
selon
la
thorie
de
lhomo
oeconomicus,
lhomme
serait
rationnel
par
nature
et
orienterait
ses
choix
en
optimisant
le
ratio
sacrifices
(prix,
temps
consomm)
et
gains
(qualit
du
produits,
consommation
du
service),
il
recherche
donc
la
meilleure
offre
quil
a
disponible.
Lessor
dinternet,
la
concurrence
et
le
changement
de
la
demande
a
concouru
la
mise
en
exergue
dun
tel
phnomne.
Le
prix
serait
alors
le
frein
majeur
ou
llment
dclencheur
de
lachat.
Le
low
cost
a
donc
bel
et
bien
sa
place
en
htellerie,
loffre
est
cependant
inadapte
aux
besoins
de
la
clientle.
Selon
Schumpeter,
lentrepreneur
serait
le
moteur
mme
de
la
croissance
conomique
qui
permettrait
et
o
linnovation
serait
la
dynamique
du
systme
capitaliste.
Cest
cette
innovation
qui
entrainerait
la
destruction
cratrice
,
avec
lapoge
et
le
monopole
dentreprises
cratrices
et
la
mort
de
modles
obsoltes.
Entreprendre
consiste
changer
un
ordre
existant
.
On
peut
appliquer
cette
thorie
notre
secteur,
o
loffre
actuelle
serait
totalement
ou
partiellement
voue
disparatre
au
profit
de
nouveaux
business
model,
de
nouveaux
htels,
dune
nouvelle
offre
porte
par
des
entrepreneurs
innovants.
57
PARTIE 3
ILLUSTRATION
DU
LUXE
58
59
CHAPITRE 1
Nous
consacrerons
notre
premier
chapitre
au
cas
particulier
du
Mama
Shelter,
htel
atypique,
cre
par
Serge
Trigano,
ex
prsident
du
Club
Med,
Cyril
Aouizerate,
penseur
et
crateur
(issu
du
quartier
du
Mirail
Toulouse
pour
lanecdote),
le
tout
designer
par
le
trs
demand
Philippe
Starck,
architecte
dintrieur.
Trois
diffrents
profils
qui
saxent
vers
la
mme
volont
de
proposer
une
nouvelle
offre
htelire
correspondant
aux
attentes
dune
demande
en
mutation.
Le
nouvel
Economiste.fr.
Business
model
Le
Mama
Shelter
[en
ligne].
Disponible
sur
:
https://www.lenouveleconomiste.fr/business-model-le-mama-shelter-12115/.
(Consult
le
06/03/2014)
60
de
ces
htels
se
trouve
aussi
dans
le
service
quils
proposent,
misant
sur
la
convivialit
et
le
partage.
Comment
ce
concept
se
traduit-il
concrtement
?
-
Les
chambres
:
172
chambres
Paris
de
18m
22m
trs
design,
pures,
arborant
un
style
un
peu
brocante
et
gai.
Lenseigne
offre
galement
certains
plus
comme
des
films
gratuits
la
demande
en
chambre,
un
parking
couvert,
une
boutique,
des
iMacs
mis
en
disposition,
un
systme
de
conciergerie
lectronique
mais
aussi
relle,
des
journaux
mis
disposition
et
enfin
une
laverie
automatique
Le
Mama
Shelter
est
donc
htel
nouvelle
gnration
en
assurant
les
standing
qualit
quun
client
attend
dun
htel
trois
toiles
(bonne
literie,
wifi,
restaurant,
service
personnalis)
en
y
ajoutant
une
part
dintangible,
lesprit
Mama
Shelter.
Tout
est
pens
pour
proposer
plus
quun
simple
htel
mais
un
vritable
art
de
vivre.
18
ibid
61
62
une
nouvelle
Le
Mama
Shelter
sinscrit
dans
une
stratgie
de
rupture
en
redfinissant
les
rgles
concurrentielles
de
lhtellerie
de
centre-ville,
en
proposant
un
produit
peu
cher
et
qualitatif,
il
convient
donc
danalyser
son
business
model
:
-
Quoi
?
:
Un
htel
unique
et
atypique,
avec
un
design
estampill
Starck,
une
restauration
sign
Senderens,
chambres
confortables
et
de
nombreux
services
annexes
pour
le
concret
;
et
une
philosophie
de
partage,
la
cration
dun
nouvel
art
de
vivre
pour
limmatriel,
le
tout
prix
abordables
et
justes.
-
Comment
?
:
Une
commercialisation
sans
intermdiaire
et
une
communication
en
terme
de
marque
tablie
par
le
buzz
et
le
bouche
oreilles.
Quant
au
dveloppement,
le
Mama
Shelter
commence
avec
un
htel
test
Paris
puis
exporte
sa
marque
en
France
et
ltranger.
-
Combien
?
30
millions
deuros
par
htels
avec
un
financement
en
externe,
avec
un
retour
sur
investissements
de
deux
ans.
63
COMPOSANTES
DU
CHEZ
LE
MAMA
SHELTER
BUSINESS
MODEL
Proposition
de
valeur
Architecture
de Cf : tableau 2
valeur
quation
profit
(moins
de
personnel),
aucun
Tableau 1 - Business model du Mama Shelter
64
Commercialisation
Grou Via
des
OTA,
pe
site
propre,
Accor
agences
de
voyage
Mama
Shelter
Rservation
Via
des
plateformes
centralises
Production
Accueil
classique
:
rceptionnis
te
+desk
Clients
Communication
Concierge
ou
Publicits
TV,
presse,
rceptionnist
internet
e
pour
le
suivit
des
Cots
levs
clients
Pas
de
Vrais
publicit,
concierges,
Buzz,
conciergerie
marketing
digitale
viral
:
moindres
cots
Tableau 2 - Remise en cause de l'architecture de valeur, cas du Mama
Shelter
Accueil
dstructur
sur
tables,
plus
chaleureux
Aprs
avoir
analyser
le
business
model
original
du
Mama
Shelter,
on
constate
que
lenseigne
mle
luxe
et
low
cost,
ce
qui
fait
de
son
modle
daffaire,
une
rupture
en
comparaison
de
loffre
de
rfrence
(Accor
pour
exemple).
En
effet,
il
n
y
a
sur
le
march
aucune
architecture
comme
celle-ci.
Le
Mama
Shelter
interprte
sa
faon
les
codes
du
luxe
pour
ce
qui
est
de
lesthtique
avec
des
espaces
trs
design
et
originaux,
propres
des
tablissements
de
luxe
;
en
terme
de
stratgie
o
lenseigne
communique
et
simpose
comme
une
relle
marque
;
et
enfin
le
Mama
Shelter
cest
aussi
un
vritable
story
telling
:
une
histoire
dhommes
avec
la
collaboration
du
trio
Trigano,
Starck,
Aouizerate
et
la
promotion
dun
art
de
vivre,
partage,
amiti,
convivialit.
Mais
loriginalit
du
modle
repose
galement
sur
la
reprise
des
stratgies
low
cost
dans
le
but
de
proposer
un
produit
plus
juste,
moins
cher
et
diffrenci.
En
effet,
lamnagement
des
espaces
avec
la
rduction
de
la
taille
de
la
chambre
au
profit
des
lieux
communs,
un
budget
de
dpart
limit,
des
cots
matriss
et
enfin
une
offre
de
prix
bas.
65
des
htels :
une
Si
on
reprend
la
clbre
maxime
de
Conrad
Hilton,
location,
location,
location
,
tels
seraient
les
trois
conditions
sine
qua
non
la
russite
dun
htel.
Or
le
Mama
Shelter,
ou
labri
de
maman
traduit
littralement,
entend
briser
les
codes
de
lhtellerie
classique
en
sinstallant
dans
des
lieux
qui
paraissent
au
premier
abord
improbables,
mais
pourtant
trs
stratgiques
et
visionnaires.
Le
choix
de
lemplacement
des
htels
de
la
marque
se
fait
deux
niveaux
:
en
terme
de
ville
tout
dabord,
puis
chelle
plus
rduite
de
quartier.
Le
Mama
Shelter
dcompte
aujourdhui
cinq
tablissements
:
en
France
avec
Paris,
Lyon,
Marseille
et
Bordeaux
et
ltranger
avec
Istanbul
et
une
prochaine
ouverture
Los
Angeles.
Source : MamaShelter.com
Les
villes
sont
choisies
en
fonction
de
leur
forte
attractivit
touristique
que
ce
soit
loisir
ou
affaires.
En
France,
ces
villes
fort
potentiel
sont
desservies
par
le
TGV
et
lavion.
Quant
Istanbul
et
Los
Angeles,
elles
sont
le
reflet
mme
du
multiculturel,
dun
joyeux
melting
pot
limage
des
valeurs
du
Mama.
Les
quartiers
choisis,
sont
plutt
populaires,
dans
le
XXme
arrondissement
de
Paris,
la
Loubrire
Marseille,
mais
bien
desservis
par
les
transports
en
commun
ou
situs
proximit
dautoroute
Or
Cyril
Aouizerate
confesse
que
ces
quartiers
so
boboisent
,
attirant
ainsi
une
clientle
toute
dsigne
pour
le
Mama
Shelter.
Mais
cest
galement
pour
des
raisons
conomiques
que
la
marque
a
opt
pour
ces
lieux,
afin
de
baisser
les
cots
souvent
trs
levs
du
foncier
en
centre
ville.
66
CHAPITRE 2
Le cas dOkko :
20
GLEIZES Serge. Okko hotels nouveaux 4 toiles intelligents. The good life. Octobre 2013, p.138-139
67
srnit
:
illustrer
par
leur
leitmotiv
:
un
htel
quatre
toiles,
sans
aucun
nuage
.
Cette
valeur
passe
par
le
tarif
affich,
tout
compris
(comme
nous
le
dvelopperons
plus
avant)
et
moins
cher
en
moyenne
quun
htel
de
la
mme
catgorie
en
centre
ville.
Comment
le
concept
se
traduit-il
concrtement
?
-
les
espaces
de
vies
:
purs
et
sans
barrires
afin
de
casser
les
codes
classiques
de
lhtellerie
pour
crer
un
seul
et
mme
espace
convivial
;
le
prix
:
avec
une
offre
tout
compris
140
en
province
et
220
Paris,
une
formule
unique
comprenant
lensemble
des
services
:
petit-djeuner,
vido
la
demande,
wi-fi,
repas,
boissons
(non
alcoolises),
en-cas,
imacs
mis
disposition,
sauna,
fitness
http://www.okkohotels.com/esprit/nos-valeurs
68
69
70
71
COMPOSANTES
DU
CHEZ OKKO
BUSINESS
MODEL
Proposition
de
valeur
Architecture
de Cf : tableau 4
valeur
quation
profit
Tableau 3- Analyse du business model d'OKKO
72
Commercialisation
Grou Via
des
OTA,
pe
site
propre,
Accor
agences
de
voyage
OKKO
Rservation
Via
des
plateformes
centralises
Production
Accueil
classique
:
rceptionnis
te
+desk
Clients
Communication
Concierge
ou
Publicits
TV,
presse,
rceptionnist
internet
e
pour
le
suivit
des
Cots
levs
clients
Pas
de
Un
personnel
publicit,
lcoute,
Optimisation
pour
un
des
rseaux
service
personnalis
sociaux,
communicati
on
via
des
blogs
et
articles
dans
la
presse
Tableau 4- Rinterprtation de l'htellerie de chane par Okko
Accueil
dstructur
sur
tables,
plus
chaleureux
Aprs
avoir
analyser
le
business
model
dOkko,
nous
pouvons
remarquer
que
la
marque
adopte
elle
aussi
une
double
stratgie
:
en
terme
de
luxe
grce
son
positionnement
haut
de
gamme,
desthtique
avec
lutilisation
de
matriaux
nobles
et
qualitatifs
ainsi
que
lamnagement
des
espaces
sign
Patrick
Norguet
et
de
service
avec
un
personnel
ddi
aux
client
et
leur
coute
;
mais
aussi
en
terme
de
stratgies
low
cost
par
le
biais
dune
matrise
des
cots
via
une
rduction
de
la
main
doeuvre
,
dune
standardisation
du
service,
de
la
ralisation
du
service
en
majorit
faite
par
le
client
et
enfin
par
une
rduction
des
prix
en
jouant
sur
les
volumes.
Okko
est
donc
un
modle
unique
en
son
genre,
initiateur
dune
nouvelle
re
dhtels
plus
responsables,
justes
et
proches
de
leurs
clients.
La
marque
se
diffrencie
de
part
sa
proposition
de
valeur
grce
des
innovations
de
rupture
en
terme
de
service
mais
aussi
de
par
son
prix,
pour
offrir
un
service
en
cohrence
avec
la
demande
actuelle.
73
74
CHAPITRE 3
Shelter :
deux
visions
de
Prenons
le
cas
dOkko,
comme
nous
avons
pu
le
voir,
la
marque
propose
une
vision
particulire
de
lhtellerie,
en
remettant
en
cause
les
tablissements
de
chanes,
trop
classiques,
o
trop
souvent
le
capital
humain
a
t
oubli
ou
mis
lcart.
La
force
dOkko
est
la
mise
en
commun
de
plusieurs
savoir-faire
dentrepreneurs
aux
profils
htrognes
et
ainsi
crer
une
offre
unique.
Les
matres
mots
de
la
marque
sont
lhumanit,
la
simplicit,
tout
en
proposant
une
offre
qualitative
dans
un
contexte
ultra
design.
Cette
dmarche
particulire
se
traduit
de
part
son
offre
all-inclusive,
propre
de
lhtellerie
de
loisir
ainsi
que
la
rupture
des
codes
avec
un
espace
ouvert
et
unique.
Quant
au
Mama
Shelter,
cest
un
htel
deux
toiles
ayant
une
approche
dcale
en
misant
sur
un
design
amusant
et
ludique
sign
Starck,
la
convivialit,
le
partage.
Les
diffrents
profils
de
ses
crateurs
et
leurs
expriences
apportent
au
Mama
Shelter
un
cachet
inimitable.
Les
htels
de
la
marque
de
par
les
services
quils
proposent
en
font
un
tablissement
quasi
inclassable.
75
Offre
Proposer
mieux
bobo, CSP+,
adepte
touristes,
de
trangers
et
locaux
Comme
nous
pouvons
le
voir
dan
le
tableau
ci-dessus,
les
offres
se
distinguent
majoritairement
en
terme
de
valeur
dune
part.
En
effet,
le
Mama
Shelter
a
une
approche
plus
dcale
avec
une
approche
assez
tribale,
chez
lhabitant.
Lenseigne
mise
sur
un
vritable
tat
desprit
avec
une
proposition
de
valeurs
fortes
de
convivialit
et
de
partage.
Okko
quant
lui,
est
un
htel
plus
business
adapt
sa
clientle
cible.
Le
design
est
plus
sobre
et
pur,
en
misant
essentiellement
sur
la
simplicit.
Leur
objectif
tant
de
proposer
un
htel
quatre
toiles
libre
de
toutes
contraintes.
Ces
deux
tablissements
ne
ciblent
pas
la
mme
catgorie
de
clientle,
Okko
ciblant
clairement
les
hommes
et
femmes
daffaires,
de
catgorie
socio
professionnelle
leve.
La
marque
refuse
dailleurs
les
familles
dans
leurs
tablissements,
cela
illustrant
bien
leur
parti
pris.
Le
Mama
Shelter
opte
pour
une
cible
beaucoup
plus
large,
ayant
pour
ambition
de
proposer
un
htel
pour
tout
le
monde.
Or
et
malgr
leur
volont
davoir
une
large
76
cible,
celle-ci
reste
spcialise,
bien
que
moins
prcise
que
celle
dOKko,
elle
est
centre
sur
les
tribus
en
marketing
:
un
groupe
particulier
de
personnes
partageant
les
mme
valeurs
(ici
:
convivialit,
partage,
amiti,
amateurs
de
rencontres,
de
design
et
dexpriences).
En
bref,
deux
htels
avec
deux
esprits
forts
et
marqus,
deux
interprtations
de
lhtellerie
qui
leur
est
propre.
3.2 Deux
visions
stratgique :
pour
une
mme
dmarche
On
ne
peut
comparer
deux
produits
compltement
diffrents
quoffrent
le
Mama
Shelter
ou
Okko.
Comme
nous
avons
pu
le
voir,
ils
proposent
deux
produits
hteliers
bien
distincts
ayant
des
valeurs
dissemblables,
ddis
des
clientles
bien
diffrentes
lune
de
lautre.
Toutefois,
ces
deux
tablissements
proposent
une
reconception
de
loffre
classique
htelire
en
ayant
recours
aux
mmes
stratgies.
OKKO
MAMA SHELTER
PRIX
Prix
accessibles
:
de
85
210
MODE DE DISTRIBUTION
Sans intermdiaire
Sans intermdiaire
STRUCTURE DE COTS
coteux
(bton,
MODE DE SERVICE
77
78
Lors
de
cette
dernire
partie,
nous
avons
illustr
par
deux
exemples
concrets
quune
redfinition
de
loffre
htelire
par
une
stratgie
de
pricing
mais
aussi
de
rupture
peut
soprer
et
qui
plus
est
avec
succs.
Comme
nous
lavons
montr
avec
le
Mama
Shelter
et
Okko,
ces
deux
chanes
dtablissements
font
parties
dune
nouvelle
re
dhteliers
plus
justes
et
responsables.
Lassociation
improbable
des
stratgies
luxe
et
low
cost
a
permis
de
les
renforcer
mutuellement
afin
de
crer
une
nouvelle
offre,
hybride
qui
rpond
aux
attentes
des
consommateurs.
Le
luxe
permet
en
effet
de
gommer
limage
ngative
du
low
cost
et
le
low
cost
quant
lui
assure
une
comptitivit
sur
le
march
par
une
rduction
des
cots.
Ces
deux
exemples
montrent
bien
que
linnovation
a
encore
sa
place
en
htellerie
via
une
stratgie
de
rupture
et
une
proposition
de
valeur
trs
originale.
Malgr
une
interprtation
et
une
vision
diffrente
de
lhtellerie
aujourdhui,
une
mme
approche
stratgique
peut
envisager.
Tout
lintrt
est
de
se
dmarquer
de
la
standardisation
de
lhtellerie
de
chanes
des
grands
groupes,
pour
proposer
un
modle
thique,
taille
humaine
mais
performant.
Lassociation
de
limage
du
luxe
et
des
stratgies
low
cost
serait-elle
une
solution
envisageable
pour
relancer
lhtellerie
franaise
?
79
en
remontant
jusqu
ses
racines
pour
enfin
aborder
une
dfinition
plus
contemporaine
ainsi
que
ses
stratgies.
Puis,
dans
un
deuxime
temps,
nous
avons
dfinis
les
stratgies
et
le
business
model
du
low
cost
pour
mieux
comprendre
ce
modle
et
lassocier
au
luxe.
Cest
dans
une
logique
dinnovation
de
rupture
et
de
reconception
de
loffre
par
une
stratgie
de
business
model
que
nous
avons
envisag
dassocier
ces
deux
termes
pour
le
moins
paradoxaux,
pour
enfin
illustrer
notre
rflexion
avec
lexemple
du
Mama
Shelter
et
dOkko.
Deux
chanes
dtablissements
trs
diffrentes
qui
ont
cependant
en
commun
la
capacit
remettre
en
question
le
systme
et
les
cadres
de
lhtellerie
classique
pour
proposer
une
offre
innovante
alliant
les
stratgies
du
luxe
(image,
story
telling
et
qualit)
au
modle
conomique
du
low
cost
(optimisation
des
cots,
simplification
de
loffre,
prix
comptitifs).
Leur
proposition
de
valeur
se
coupe
et
se
croise
avec
la
volont
doffrir
une
prestation
diffrente
et
de
qualit
des
prix
plus
abordables.
Ainsi,
ces
exemples
sinscrivent
dans
un
contexte
particulier
de
conjoncture
conomique,
o
la
thorie
de
lHomo
Oeconomicus
savre
tre
de
nos
jours
dautant
plus
mise
en
exergue.
En
effet,
on
assiste
aujourdhui
une
mutation
de
la
demande
o
le
choix
du
touriste
daffaires
et
de
loisir
soriente
en
fonction
du
prix
des
htels,
sans
pour
autant
vouloir
sacrifier
la
qualit
de
service.
Dans
un
monde
digital,
port
par
lessor
dinternet
o
loffre
est
plurielle,
le
client
veut
dsormais
choisir
un
htel
qualitatif
au
prix
le
bas.
Lhtellerie
super
conomique
ne
serait
alors
plus
adapte
cette
nouvelle
demande.
Do
la
ncessit
de
nouveaux
80
modles
comme
le
Mama
Shelter
ou
Okko,
ces
vritables
capteurs
de
tendances
qui
ont
choisi
dadopter
une
stratgie
de
rupture
pour
se
diffrencier.
Sommes-nous
donc
en
train
dassister
aujourdhui
phnomne
particulier
de
destruction
cratrice
avec
la
fin
de
lhtellerie
super
conomique
et
lessor
dune
nouvelle
htellerie,
plus
juste
et
plus
thique
?
Ce
mmoire
nest
bien
entendu
pas
la
finalit
de
cette
recherche
que
nous
poursuivrons
en
deuxime
anne
dans
le
cadre
dun
stage
puis
dun
second
mmoire.
Il
serait
en
effet,
ncessaire
pour
complter
notre
rflexion
de
conduire
des
tudes
de
terrain
plus
approfondies
afin
de
dterminer
les
enjeux
rels
de
ce
sujet.
Ce
cadre
non
exhaustif
pourrait
alors
souvrir
une
application
concrte
dans
le
secteur
de
lhtellerie
de
par
les
dmarches
mettre
en
place
en
terme
de
service
et
daccueil.
Mais
aussi
en
dclinant
cette
rflexion
en
terme
de
management
de
par
les
ressources
humaines,
les
techniques
de
management
des
quipes
ou
encore
jusquau
marketing
et
en
stratgie.
Mettre
en
lumire
cette
rflexion
thorique
par
une
exprience
de
terrain
simpose
comme
tre
la
suite
logique
notre
futur
projet
de
recherche.
En
effet,
une
oprationnalisation
de
ce
sujet,
cest
dire
lillustration
concrte
du
luxe
accessible
en
htellerie
e
en
situation
professionnelle,
permettrait
de
valider
ou
dinvalider
la
dfinition
dun
tel
paradigme.
81
82
Bibliographie
Ouvrages thoriques
BOMSEL
Olivier,
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Paris
:
Gallimard
2010,
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CASTARDE
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2006,
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2008,
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LEHMANN-ORTEGA
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Paris
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2013,
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MICHAUD
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Le
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2009,
304
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SOPARNOT
Richard,
Stratgie
des
organisations,
Paris
:
Hachette
suprieur,
2010,
240
p.
83
Articles universitaires
84
Annexes
85
Oui,
cest
une
premire,
une
vritable
innovation,
qui
existe
en
htellerie
de
loisir
mais
pas
en
htellerie
daffaires.
Et
surtout,
chez
OKKO,
on
est
moins
cher
que
nos
concurrents
4
toiles.
Enfin
chez
OKKO,
on
insiste
sur
la
qualit
de
service,
puisquon
simplifie
un
maximum
ladministratif.
On
ne
va
pas
vous
redemander
votre
nom
ou
votre
numro
de
chambre
pour
le
petit-djeuner
par
exemple,
puisque
tout
est
compris
dans
le
prix.
Donc
finalement,
le
personnel
est
uniquement
l
pour
de
laccueil
et
du
conseil.
-
Oui,
mais
a
vient
aussi
dune
vision
plus
personnelle
que
lon
a
de
lhtellerie,
plus
particulirement
on
avait
un
parti
pris
vis
vis
de
laccueil,
en
disant
que
on
voulait
des
hteliers
qui
soient
au
contact
du
client
et
non
pas
derrire
un
cran
dordinateur.
Vous
arrivez,
le
tlphone
sonne,
la
personne
rpond,
vous
attendez
10
minutes
de
plus
Donc
a,
a
fait
partie
de
nos
convictions
personnelles.
86
De
plus,
travailler
avec
un
designer
comme
Patrick
Nouguet,
qui
na
pas
dexprience
htelire
mais
qui
a
une
vison
des
espaces
et
de
leurs
utilits
particulires
qui
pouvait
apporter
une
valeur
ajoute
notre
concept.
Et
puis
aprs
il
y
a
tout
ce
qui
est
li
aux
volutions
sociologiques,
on
observe
la
vie
des
gens.
Aujourdhui
on
prend
le
train,
lavion
et
on
rserve
sur
internet
et
on
trouve
a
normal.
On
a
donc
voulu
la
mme
chose
dans
notre
qui
est
tmoin
dune
relle
volution.
De
mme,
les
gens
avec
leur
tlphone
portable,
leur
ordinateur
recherche
une
prise,
du
wi
fi.
On
rpond
ce
nouveau
type
de
besoins.
-
Est
ce
que
vous,
la
marque
OKKO
vous
sentez
vous
faire
partie
du
luxe
?
Non,
pour
moi,
le
luxe
cest
les
palaces,
lhtellerie
de
loisir
avec
un
emplacement
exceptionnel
O
on
recherche
des
services
exceptionnels,
dans
le
luxe,
vous
avez
forcment
un
staff,
forcment
du
restaurant,
du
room
service.
Nous,
ce
nest
pas
notre
crneau,
on
nessaye
pas
dtre
dans
le
luxe,
on
est
dans
le
haut
de
gamme
puisquon
est
quand
mme
une
trs
belle
proposition,
trs
qualitative,
tant
dans
les
choix
des
revtements,
des
matriaux,
du
standing
et
en
terme
dimage.
-
En
quoi
Okko,
est-il
un
vecteur
de
diffrenciation
?
Oui,
on
a
une
note
de
rupture.
On
nest
pas
les
seuls
innover,
avoir
des
bonnes
ides
des
marques
comme
le
Mama
Shelter
par
exemple
dans
toute
lEurope.
87
88
Source :
http://lecercleduleadership.net/cycle-mama-shelter-debat-20-mai2010-resilience-leaders-reinventer-son-industrie/
Okko
Source :
http://www.yooko.fr/patrick-norguet-signe-les-chambres-des-futurshotels-4-okko/
89
90
CHAPITRE
1
CHAPITRE
2
PARTIE
2
CHAPITRE
1
38
91
CHAPITRE 2
PARTIE
3
CHAPITRE
1
2.2
Analyse
du
business
model
dOkko
:
vers
une
redfinition
de
lhtellerie
de
chane
:
.......
71
2.3
Okko
:
une
nouvelle
stratgie
dhtellerie
de
chane
:
.......................................................
74
CHAPITRE
3
Conclusion80
Bibliographie..82
Table
des
figures..89
Table
des
tableaux....89
Table
des
annexes............................................................................................................89
Table
des
matires...........................................................................................................90
92
Rsum
Dans
une
logique
dinnovation
de
rupture,
ce
mmoire
de
recherche
a
t
consacr
lassociation
de
deux
termes
qui
semblent
tre
antinomiques
de
prime
abord
:
le
luxe
et
low
cost.
Nous
sommes
partis
des
racines
mme
de
ces
deux
termes,
jusqu
leurs
dfinitions
contemporaines
en
analysant
leurs
stratgies.
Le
luxe,
dune
part,
intimement
li
au
storytelling,
la
qualit
mais
aussi
une
vritable
stratgie
de
pricing
;
le
low
cost,
dautre
part,
rcent
modle
conomique,
se
caractrisant
par
la
simplicit
de
son
offre,
une
diffrenciation
par
le
bas
associe
une
optimisation
des
cots
pour
des
prix
comptitifs.
Nous
nous
sommes
galement
appuys
sur
le
constat
paradoxal
selon
lequel
la
demande
htelire
serait
en
pleine
mutation
:
o
le
prix
est
un
lment
dcisif
mais
o
la
qualit
ne
serait
pas
pour
autant
sacrifie.
Et
ce,
afin,
de
mettre
au
cur
de
notre
rflexion
la
question
suivante
:
en
quoi
une
nouvelle
conception
de
business
model
est
indispensable
la
dfinition
dune
stratgie
dupper
premium
?
Tout
au
long
de
notre
questionnement
nous
avons
cherch
tudier
les
nouvelles
formes
en
matire
de
business
model
en
htellerie
en
y
associant
les
stratgies
de
luxe
et
de
low
cost.
Pour
se
faire,
nous
avons
pris
les
exemples
de
deux
chanes
dtablissements
emblmatiques
:
le
Mama
Shelter
et
Okko.
Mots
cls
:
low
cost,
luxe,
business
model,
stratgie
~
Summary
Following
a
disruptive
innovation
logic,
this
research
dissertation
is
dedicated
to
the
association
of
two
antinomic
terms
:
luxury
and
low
cost.
We
first
analysed
the
roots
of
these
two
terms
then
understand
to
a
greater
extend
their
contemporain
definitions
and
their
strategies.
On
one
hand,
luxury
wich
is
closely
linked
to
quality
and
a
storytelling
and
pricing
strategy
;
on
the
other
hand,
the
low
cost,
a
recent
economic
model,
characterised
by
its
simple
offer,
a
low
differenciation
combined
to
a
cost
optimisation
and
competitive
prices.
We
also
based
oursleves
on
this
paradoxal
following
observation
:
in
the
hospitality
sector,
The
price
is
a
key
element
for
the
demand
but
also
is
the
quality.
Therefore,
we
asked
ourselves
:
how
a
business
model
creation
is
essential
for
an
upper
premium
strategy
?
Through
this
questioning,
we
decided
to
study
the
new
forms
of
businesses
models
in
hospitality,
associating
luxury
and
low
cost.
To
do
so,
we
took
two
chains
examples
:
The
Mama
Shelter
and
Okko.
Key
words
:
low
cost,
luxury,
business
model,
strategy
93