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Apresentao
Parabns por ter chegado at aqui. Saiba que todo esse trabalho no foi em vo e, com certeza, em pouco tempo, voc ver o
resultado de seu esforo. Poucos jovens tiveram a oportunidade
de aprender a ser lder. Voc um privilegiado.
A partir de agora, voc estar entrando em outra seara do
Cooperativismo: a Gesto de Pessoas. Esse conhecimento necessrio para o lder, pois lhe ajudar diariamente no convvio
com seus liderados. Com essa ferramenta administrativa haver
maior possibilidade de que os negcios dem certo.
H um enorme campo a ser desbravado nessa nova etapa do
Programa e necessrio estar preparado para o desafio. A luta
agora a ser travada ser por um melhor controle de seu tempo e
por tomada de decises que transformem o cenrio que aparece
a sua frente. Mais do que nunca sua fora de vontade ser necessria para deteno de todo conhecimento que lhe ser apresentado.
Desbrave esta aventura!

Mrcio Lopes de Freitas


Presidente da OCB e do SESCOOP

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Sistema Brasileiro de Cooperativismo


Organizao e Administrao
Organizao das Cooperativas Brasileiras - OCB
Conselho de Administrao

Conselheiros indicados
pelos ramos

Diretoria-Executiva

Presidente

titulares

Presidente

Conselheiros indicados pelas Oces

Agropecurio

Mrcio Lopes de Freitas

titulares

Elizeu Cardoso Viana


Regio Norte

Malaquias Ancelmo de Oliveira


Regio Nordeste

Onofre Cezrio de Souza Filho


Regio Centro-Oeste

Ronaldo Ernesto Scucato


Regio Sudeste

Neivor Canton
Regio Sul

suplentes

Gustavo Augusto Gonzaga


Regio Norte

Roberto Coelho da Silva


Regio Nordeste

Marcio Antonio Portocarrero


Regio Centro-Oeste

Francisco de Assis Souza Frana

Luiz Roberto Baggio


Lajose Alves Godinho
Crdito

Valdir Pimenta da Silva


Infra-Estrutura

Eudes de Freitas Aquino


Sade

Rozani Holler

Mrcio Lopes de Freitas


Ronaldo Ernesto Scucato
Luiz Roberto Baggio
Vice-Presidentes

Superintendncias

Lus Tadeu Prudente Santos


Superintendente Administrativo

Ramon Gamoeda Belisrio


Superintendente Tcnico

Trabalho

Conselho Fiscal

suplentes

Habitacional

efetivos
Carlos Fabiano Braga
Orlando Colavolpe
Ruiter Luiz Andrade Pdua
suplentes
Gerson Marino Thom
Luiz Hilton Temp
Roberto Marazi

Agostinho Thedim Costa

Conselho de tica

Mrcio Francisco Blanco do Valle


Consumo

Nlio Botelho
Transporte

Willian Kun Niscolo


Produo

Maria Cristina Costa Pompermayer


Educacional

Regio Sudeste

efetivos

Amrico Utumi
Flodoaldo Alves de Alencar
Jos Apolnio de Castro Figueira
suplentes

Luiz Carlos M. Palmquist

Emiliano Pereira Botelho


Luiz Dias Thenrio Filho
Wilson Thiesen

Regio Sul

Servio Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo - SESCOOP


Conselho Nacional

Conselheiros indicados pela OCB

Mrcio Lopes de Freitas

Joo Nicdio Alves Nogueira (CE) titular


Slvio Silvestre de Carvalho (RR) suplente
Benjamim de Freitas Pinheiro (ES) titular
Evaristo Cmara Machado Netto (SP) suplente
Guntolf Van Kaick (PR) titular
Amrico Utumi (SP) suplente
Antnio Chavaglia (GO) titular
Remy Gorga Neto (DF) suplente

Presidente

Conselheiros indicados
pelos ministrios
Ministrio da Fazenda

Jos Gerardo Fontelles titular


Gilson Alceu Bittencourt suplente
Ministrio da
Agricultura, Pecuria e Abastecimento
Marcio Antonio Portocarrero titular
zio Gomes da Mota suplente
Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto
Slvio Carlos do Amaral e Silva titular
Ministrio do Trabalho e Emprego
Snia Maria Rocha Heckert titular
Ricardo Andrs Cifuentes Silva suplente
Ministrio da
Previdncia e Assistncia Social
Sebastio Faustino de Paula titular
Jorceli Pereira de Sousa suplente

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Conselheiro representante
dos empregados em cooperativas

Ministrio da
Agricultura, Pecuria e Abastecimento
Paulo Roberto da Silva titular
Mrcio Cndido Alves suplente

Conselheiros indicados
pela OCB
lvio Silveira (OCESC) titular
Evandro Scheid Ninaut (OCB) suplente
Fbio Lus Trinca (OCB) titular
Belmira Neves de Oliveira (OCB) suplente

Marcelo Barbosa Avelar titular


Raimundo Srgio Campos suplente

Conselheiro representante dos


empregados em cooperativas

Conselho Fiscal

Diretoria-Executiva

Conselheiros indicados pelos


ministrios
Ministrio da
Previdncia e Assistncia Social

Jos Raymundo Fernandes de Aguiar titular


Slvio Mattar suplente
Ministrio da Fazenda

Antonino Falchetti titular

Mrcio Lopes de Freitas


Presidente

Lus Tadeu Prudente Santos


Superintendente Administrativo

Ramon Gamoeda Belisrio


Superintendente Tcnico

Rodrigo Sampaio Marques titular


Luiz Fernando Alves suplente

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ndice
Apresentao ........................................................................................ 5
Introduo ............................................................................................. 9
Captulo 1 - Doutrina e Filosoa do Cooperativismo ................. 11
O Negcio Cooperativo ................................................................... 11
Sociedades Cooperativas e Ramos do Cooperativismo .................... 13
Captulo 2 - A Organizao ............................................................. 19
Planejamento Estratgico: Misso, Viso e Valores......................... 19
Cultura Organizacional do Cooperativismo ................................... 23
Modelos e Estilos de Liderana ....................................................... 27
Empreendedorismo e Tcnicas de Negociao ................................. 31
Captulo 3 - Gesto de Pessoas ....................................................... 35
O Trabalho em Equipe ..................................................................... 35
Comunicao Eficaz nas Organizaes ........................................... 39
Gesto de Conflitos .......................................................................... 43
Gesto de Tempo .............................................................................. 47
Tomada de Deciso .......................................................................... 55
Captulo 4 - Gesto de Processos e Projetos ................................. 59
Metodologia e Princpios Bsicos dos Processos ............................. 59
Projetos: Definio e Fases .............................................................. 63
Indicadores de Desempenho e Qualidade ........................................ 67
Mensagem............................................................................................ 71
Referncias Bibliogrcas ................................................................ 73
Endereos do Sescoop Sistema OCB ............................................ 77

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Introduo
Um Lder , antes de tudo, um bom exemplo para todos que
o vm, pois, alm de um carisma natural, tem por trs de si toda
uma doutrina adquirida ao longo de seu aprendizado. Seus
princpios e valores so absorvidos e esse passa a ser, ainda que
sem querer, um modelo a ser seguido.
Neste mdulo que se inicia, queremos convid-lo a completar o papel de Jovem Lder Cooperativista. Ao final do mdulo,
voc ter o conhecimento necessrio para estimular e motivar
sua equipe.
Por meio desta formao, voce receber informaes que o
deixaro apto a assumir uma postura de liderana em seu local
de atuao, contribuindo, dessa forma, com o crescimento da
comunidade que o cerca.
Ao final do Programa, voc jovem cooperativista, ter um
constante acompanhamento do SESCOOP para que haja troca
de experincias entre ambos e uma avaliao permanente de
todo processo.

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Captulo 1

Doutrina e Filosofia do Cooperativismo


O Negcio Cooperativo
As cooperativas so empresas geridas pelos seus associados,
ou seja, pelos seus donos, que definem por meio de votao em
assemblia geral, os objetivos e funcionamento do negcio.
Nas assemblias os associados elegem uma diretoria e um
conselho fiscal. importante que os dirigentes sejam escolhidos
por apresentarem real expresso de liderana, conhecimento e
vivncia dos princpios bsicos do cooperativismo. Devem conhecer a legislao vigente e se empenhar no exerccio das atividades de planejamento, organizao, direo e controle da empresa. Da a necessidade de todos os associados participarem
constantemente de cursos de formao, pois todos tm o direito
de votar e serem votados.
A assemblia o rgo mximo de deciso, e devero ser
respeitadas todas as deliberaes destas reunies, sendo cumpridas pela diretoria e por todos os associados, quer estejam ou
no presentes s assemblias.
As cooperativas podem ainda contratar pessoal externo a
ela, seja para gerenciar reas que exam conhecimentos especficos, ou mesmo mo-de-obra para servios operacionais.
Estrutura Administrativa
Para o bom desenvolvimento de seus trabalhos, uma cooperativa, qualquer que seja o ramo, utiliza a seguinte estrutura:
Assemblia Geral
Reunio de todos os associados e constitui o principal frum
de deciso da cooperativa.
Diretoria ou Conselho de Administrao.
Formado pelos cooperados eleitos pelos demais associados
na Assemblia Geral, o rgo superior na administrao da
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cooperativa, responsvel pela execuo das deliberaes aprovadas pela assemblia geral, podendo ainda indicar uma diretoria executiva, integrada
por trs de seus membros, com a funo de administrar o dia-a-dia da cooperativa.
Conselho Fiscal
Tambm eleito em Assemblia Geral, um rgo independente dentro
da cooperativa, compete-lhe fiscalizar em nome dos demais associados, a
administrao do patrimnio e das operaes da cooperativa.
rgos Auxiliares da Administrao
Constitudos por comits, comisses ou ncleos, com atribuies especficas.
Recursos Financeiros da Cooperativa
Capital
Da maneira mais simples, o capital uma acumulao de valor que atua
para criar e acumular mais valor. Assim sendo, por estar participando do
mercado, uma cooperativa deve garantir suas atividades empresariais, necessitando para isto de um lastro financeiro, tanto para investimento como
para capital de giro.
No cooperativismo o princpio de cada pessoa representar um voto na
empresa, faz do associado seu principal elemento, ou seja, o dinheiro no
o determinante, mas sim o homem. O dinheiro utilizado para servir ao
cooperado.
Como forma de impedir a especulao financeira, a legislao prev uma
remunerao com limite mximo de 12% ao ano sobre o volume de capital
de cada scio. Na cooperativa, o capital deve ser fator de produo, e no de
renda financeira.
Capital subscrito
Quando forma ou ingressa numa cooperativa, a pessoa assume uma
obrigao financeira. sua cota de participao no negcio, intransfervel
a terceiros. Para preservar seu valor original, essa cota deve ser necessariamente corrigida, principalmente quando ocorrer inflao.
Capital Integralizado
a integralizao do valor subscrito pelo associado ao capital da cooperativa, pode ser feito de uma s vez ou em parcelas.
Os prprios associados decidem como poder ser pago esse compromisso, podendo, inclusive, no ser necessariamente por meio de dinheiro.

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Sociedades Cooperativas
e Ramos do Cooperativismo
Uma cooperativa um empreendimento comercial, um negcio, que
tambm necessita de resultados, apesar de doutrinariamente no visar
lucros.
Como toda empresa, um ser jurdico. uma sociedade de pessoas que
compartilham os mesmos objetivos e operam reciprocamente. uma empresa que se difere das demais empresas mercantis por vrias caractersticas
que lhe so peculiares. Dentre elas se evidenciam:
Doutrina cooperativista uma doutrina econmico-social;
A doutrina busca, pelo econmico, agraciar o social;
A sociedade avalia, analisa, critica e adota a doutrina. A

crtica traz
programas e projetos de reciclagem da sociedade;
A doutrina permite corrigir a sociedade em todos os sentidos;
A doutrina no imposta, absorvida. humanista, prima pela liberdade econmica, social e democrtica. Sua prioridade econmicosocial impe igualdade como princpio e solidariedade como esforo
comum;
A doutrina, ao modificar o homem, transforma a sociedade por meio
deste mesmo homem.
O cooperativismo almeja disseminar os ideais e princpios em que se
fundamenta, para alcanar o desenvolvimento financeiro, econmico e social de todas as sociedades cooperativas;
O cooperativismo tem como fundamento doutrinrio o humanismo, a
liberdade, a igualdade, a solidariedade e a racionalidade, sendo uma doutrina econmica que deseja produzir um sistema reformista da sociedade;
A Sociedade Cooperativa uma entidade jurdica de direito privado e,
que se diferencia das demais sociedades em alguns tpicos:
a) No est sujeita s leis de falncia;
b) Tem capital varivel na medida em que os scios ingressam na sociedade e ampliam sua atividade ou so eliminados da mesma;
d) No visa lucro e seus resultados, portanto, so retornados ao scio;
e) O capital no responde nas decises. Cada scio, independentemente
de seu capital, decide individualmente;
f)  regida por lei especfica, por um Estatuto Social e por uma Assemblia composta por todos os scios;
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g) C
 omo empresa, a Cooperativa opera no mercado de acordo com as
caractersticas de suas atividades;
h) , portanto, um ser jurdico, devidamente constitudo e com plenos
direitos para exercer o seu objetivo social.

Sociedades Cooperativas X Sociedades Mercantis


Sociedades Cooperativas
uma sociedade de pessoas
O objetivo trazer melhorias
econmicas e sociais
O cooperado sempre dono e usurio
da sociedade
Cada pessoa conta como um voto na
assemblia
O controle e funcionamento so
democrticos
Quorum da assemblia baseado no
nmero de associados
As quotas no podem ser transferidas
a terceiros

Sociedades Mercantis
uma sociedade de capital
O objetivo o lucro
Os scios vendem seus produtos e
servios a uma massa de consumidores
Cada ao ou quota conta um voto na
assemblia
O controle financeiro e funciona
hierarquicamente
Quorum baseado no capital presente

Os resultados retornam aos scios de


forma proporcional s operaes
Aberta participao de novos
cooperados
Valoriza o trabalhador e suas
condies de trabalho e vida

As quotas podem ser transferidas a


terceiros
So, muitas vezes, os prprios
intermedirios
Dividendos retornam aos scios
proporcionalmente ao nmero de aes
Limita, por vezes, a quantidade de
acionistas
Contrata o trabalhador como fora de
trabalho

Defende preos justos

Defende o maior preo possvel

Promove a integrao entre as


cooperativas
O compromisso educativo, social e
econmico

Promove a concorrncia entre as


sociedades

Afasta o intermedirio

O compromisso econmico

Direitos e Deveres
Direitos e Deveres dos Cooperados
Para se criar e manter uma cooperativa essencial a participao dos
cooperados, pois somente com a participao efetiva de todos se atingir os
objetivos sociais e econmicos da sociedade.
possvel avaliar o bom desempenho de uma cooperativa em funo do
nvel de participao de seus associados.
O nvel de envolvimento do cooperado deve transcender a sua participao em reunies e assemblias ou utilizao dos servios, bem como participar de todo evento que lhe permita um conhecimento maior de sua cooperativa e do sistema cooperativista, buscando uma contnua capacitao, para
estar apto a assumir posio de dirigente ou membro das comisses.

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importante manter-se atualizado quanto s informaes do movimento cooperativista, acompanhar situao do mercado, da economia, tanto da
sua regio como do pas e do mundo, pois isto lhe permitir enxergar melhores oportunidades e votar consciente em todos os nveis.
O Ato Cooperativo
Ato Cooperativo o resultado do trabalho conjunto dos scios e da empresa na busca de seus objetivos. a ao na qual, tanto o scio como a cooperativa, operam em reciprocidade.
O Ato Cooperativo um ato sem fins lucrativos por ser executado por
pessoas como o scio comprador ou vendedor e a prpria cooperativa.
Direitos dos Cooperados
Votar e ser votado;
Freqentar as assemblias

interesse da sociedade;

gerais, decidindo pelo voto os assuntos de

Participar das operaes da cooperativa;


Receber retorno proporcional s suas operaes no final do exerccio;
Examinar livros e documentos, balanos financeiros, demonstrativos

e relatrios, e solicitar esclarecimentos aos dirigentes, conselheiros e


funcionrios;
Convocar assemblia extraordinria, caso seja necessrio (conforme
legislao);
Participar das atividades econmicas, sociais e educativas;
Colaborar no planejamento, funcionamento, avaliao e fiscalizao
das atividades;
Ser consumidor e usurio dos servios oferecidos pela cooperativa;
Debater idias e decidir pelo voto os objetivos e metas de interesse;
Retirar seu capital ao sair da sociedade, de acordo com o estabelecido
no estatuto.
Deveres dos Cooperados
Denunciar falhas;
Cumprir seus compromissos com a Cooperativa;
Freqentar as assemblias gerais, decidindo pelo

voto os assuntos de
interesse da sociedade;
Manter-se informado a respeito da cooperativa;
Pagar o compromisso da cota de capital fixada para criar ou ingressar
na cooperativa, ou caso hajam prejuzos financeiros;
Buscar capacitao profissional para o desempenho de suas atividades;
Observar o estatuto da cooperativa;
Estimular a integrao da cooperativa com o movimento cooperativista;
Zelar pelo interesse comum e autonomia da sociedade;
Ramos do Cooperativismo
O modelo cooperativo tem sido usado para viabilizar negcios em vrios
campos de atuao. Para melhor organizao do Sistema Cooperativo estes
campos esto organizados por ramos, conforme a rea em que atuam:
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Ramo Agropecurio
Composto por cooperativas que renem produtores rurais, agropastoris
e de pesca, que trabalham de forma solidria na realizao das vrias etapas
da cadeia produtiva: da compra de sementes e insumos at a colheita, armazenamento, industrializao e venda no mercado da produo. Para assegurar eficincia, a cooperativa pode tambm, promover a compra em comum
de insumos com vantagens que, isoladamente, o produtor no conseguiria.
Ramo de Consumo
Caracteriza-se pela compra de artigos de consumo para seus cooperados,
buscando diminuir o custo desses produtos. Na prtica funcionam como supermercados.
Ramo de Crdito
Sociedades de pessoas destinadas a proporcionar assistncia financeira a
seus cooperados. Funcionam mediante autorizao e fiscalizao do Banco
Central do Brasil, porque so equiparadas s demais instituies financeiras
(bancos). Para consecuo de seus objetivos podem praticar as operaes
passivas tpicas de sua modalidade, como obter recursos no mercado financeiro, nas instituies de crdito, particulares ou oficiais, por meio de repasses e refinanciamentos. Podem captar recursos via depsito vista e a prazo,
de seus cooperados; fazer cobrana de ttulos, recebimentos e pagamentos,
mediante convnios correspondentes no pas, depsitos em custdia e outras captaes tpicas da modalidade. No que se refere s operaes ativas,
diferem dos bancos, fundamentalmente, porque s podem contratar essas
operaes, isto , emprstimos de dinheiro, com seus cooperados, ao contrrio dos bancos, que operam com o pblico em geral.
Ramo Educacional
Pais e alunos se unem para enfrentar a falta de estrutura do ensino pblico e o alto custo das mensalidades das escolas particulares. Composto por
cooperativas que podem oferecer todos os nveis de ensino ou, concentrar
o servio apenas em um tipo de atendimento como educao infantil, por
exemplo. Outras oferecem cursos profissionalizantes. H ainda as escolas
agrcolas. A escolha do nvel de ensino em que a cooperativa vai atuar depende, tambm, das necessidades das pessoas cooperadas. A vantagem desse modelo a de que os pais dos alunos participam da definio da proposta
pedaggica da escola e dos custos necessrios para viabiliz-la.
Ramo Especial

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Composto pelas cooperativas constitudas por pessoas que precisam ser


tuteladas, isto , so cooperativas sociais para organizao e gesto de
servios sociosanitrios e educativos, mediante atividades agrcolas, industriais, comerciais e de servios, contemplando as seguintes pessoas: deficientes fsicos, sensoriais, psquicos e mentais, dependentes de acompanhamento psiquitrico permanente, dependentes qumicos, pessoas egressas de
prises, os condenados a penas alternativas deteno e os adolescentes em
idade adequada ao trabalho e situao familiar difcil do ponto de vista econmico, social ou afetivo. As cooperativas sociais organizam o seu trabalho,
especialmente no que diz respeito s dificuldades gerais e individuais das
pessoas em desvantagem, e desenvolvem e executam programas especiais
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de treinamento, com o objetivo de aumentar-lhe a produtividade e a independncia econmica e social.


Ramo Habitacional
Composto por cooperativas destinadas construo, manuteno e administrao de conjuntos habitacionais para seu quadro social. As cooperativas desse tipo utilizam o autofinanciamento ou as linhas de crdito oficiais
para produzir imveis residenciais com preos abaixo do que se pratica normalmente no mercado, conseguidos por meio de gesto dos recursos com
maior eficincia. O custo total do empreendimento dividido entre os cooperados, de acordo com a unidade escolhida, que contribuem com parcelas
mensais e acompanham todas as fases da produo dos imveis: da aquisio do terreno e elaborao do projeto at a entrega das chaves.
Ramo de Infra-estrutura
Antes denominado Energia/Telecomunicaes e Servios, e composto
por cooperativas, cuja finalidade atender direta e prioritariamente ao prprio quadro social (scios da cooperativa) com servios de infra-estrutura.
As cooperativas de eletrificao rural so as mais comuns.
Ramo de Minerao
Composto por cooperativas com finalidade de pesquisar, extrair, lavrar,
industrializar, comercializar, importar e exportar produtos minerais como
minrio de ferro, ouro, etc.
Ramo de Produo
Composto por cooperativas dedicadas produo de um ou mais tipos
de bens e mercadorias, sendo os meios de produo coletivos, por meio da
pessoa jurdica (cooperativa), e no individual do cooperado. um ramo relativamente novo, cuja denominao pertencia antes ao ramo agropecurio.
Para os empregados, cuja empresa entra em falncia, a cooperativa de produo geralmente a nica alternativa para manter os postos de trabalho.
Ramo de Sade
Composto por cooperativas que se dedicam recuperao e preservao
da sade humana. um dos ramos que cresceu mais rapidamente nos ltimos anos, incluindo mdicos, enfermeiros, dentistas, psiclogos e profissionais afins. Nelas so trs as preocupaes bsicas: valorizao do profissional
com melhor remunerao, condies de trabalho adequadas e atendimento
de qualidade ao paciente. interessante ressaltar que esse ramo surgiu no
Brasil e est se expandindo rapidamente para outros pases.
Ramo de Trabalho
Composto por sociedades de pessoas que, reciprocamente, se obrigam
a contribuir com bens ou servios para o exerccio de uma atividade econmica, de proveito comum, sem objetivo de lucro, vez que o resultado do trabalho dividido ente os cooperados. Trata-se de uma modalidade que vem
despontando como opo para gerar, manter ou recuperar postos de trabalho. Denominam-se cooperativas de trabalho, tanto as que produzem bens
como aquelas que produzem servios, sempre pelos prprios cooperados.
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Atividades como artesanato, consultoria, auditoria, costura, informtica e


segurana so alguns exemplos da atuao deste tipo de cooperativa.
Ramo Transporte
Composto por cooperativas que atuam no transporte de carga e passageiros - txis e vans inclusos - outro desmembramento do ramo Trabalho.
Mais novo dos ramos foi criado pela Assemblia Geral da OCB, no dia 30 de
abril de 2002. um ramo recente e muito dinmico, com boas perspectivas
de crescimento.
Ramo de Turismo e Lazer
Criado pela AGO da OCB, no dia 28 de abril de 2000, composto por
cooperativas que atuam no setor de turismo e lazer. Este ramo est surgindo com boas perspectivas de crescimento, pois todos os Estados Brasileiros
tm potencial fantstico para o Turismo Cooperativo, que visa organizar as
comunidades para disponibilizarem o seu potencial turstico, hospedando
os turistas e prestando-lhes toda ordem de servios, e simultaneamente organizar os turistas para usufrurem desse novo paradigma de turismo, mais
barato, mais educativo e mais prazeroso. um ramo ainda em fase de organizao. O Ramo do Turismo e Lazer dispe de um projeto conceitual e de
um projeto operacional, a ser implantado em trs fases: 1) No Brasil; 2) Na
Amrica Latina; e 3) Nos demais pases, com o respaldo da OCB e da ACI.
As cooperativas de Turismo e Lazer podem contribuir significativamente
para a gerao de oportunidades de trabalho, para a distribuio da renda,
para a preservao do meio ambiente e para o resgate da cidadania em plenitude, desenvolvendo a conscincia ativa da cidadania planetria.

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Captulo 2

A Organizao
Planejamento Estratgico:
Misso, Viso e Valores
As cooperativas so empresas geridas pelos seus associados,
ou seja, pelos seus donos, que definem por meio de votao em
assemblia geral, os objetivos e funcionamento do negcio.
Conforme j descrito no Captulo 1 o empreendimento cooperativo possui caractersticas prprias na sua administrao.
Contudo, para o efetivo funcionamento de uma empresa,
seja ela cooperativa, mercantil, ou de qualquer outro setor, fazse necessrio um planejamento bem elaborado das suas atribuies, objetivos e metas. o mtodo pelo qual a empresa define
a mobilizao de seus recursos para alcanar os objetivos propostos. um planejamento global a curto, mdio e longo prazo,
que denominamos Planejamento Estratgico.
Portanto, o Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela
empresa, visando elevar o grau de interaes com os ambientes
interno e externo.
O planejamento e sua implantao nas empresas e instituies geram um constante desafio aos gestores e governantes
quando se busca a efetividade organizacional. Na poca atual,
em que se constata um crescente aumento no nmero de organizaes, as quais contribuem para a evoluo da ordem econmica, social e poltica, o mercado competitivo exige mudanas
que por sua vez necessitam ser cada vez mais planejadas.
Como fazer o planejamento estratgico de uma empresa?
Basicamente, o planejamento estratgico um levantamento
organizado de informaes que ajudar a definir os caminhos a
serem seguidos.

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O ideal que a organizao comece pelo detalhamento do seu projeto


respondendo s seguintes questes:
Por que a organizao
O que e como faz ?
Aonde quer chegar?

existe?

Respondendo a estas questes chegaremos a um plano estratgico, ou


seja, conjunto flexvel de informaes consolidadas, que serve de referncia
e guia para a ao organizacional.
As fases de elaborao do Planejamento Estratgico so:
1. Formulao dos objetivos organizacionais
a fase onde a empresa define os objetivos globais que pretende alcanar a longo prazo e estabelece a ordem de importncia e prioridade em uma
hierarquia de objetivos, ou seja, define a identidade organizacional, que o
conjunto do negcio, misso, viso, crenas e valores de uma organizao,
instituio ou projeto.

Misso -  a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo


que d direo e significado a essa existncia. A Misso da
organizao est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada, medida que
representa a sua razo de ser. Exemplo da misso da Cooperativa de Ecoturismo e Educao Ambiental - COOPERAR:

Planejar e desenvolver o ecoturismo com preceitos de educao ambiental, visando a conservao da natureza e seu uso sustentvel, contribuindo para o incremento
da atividade turstica, respeitando o indivduo, a sociedade e o meio ambiente.

Viso -  o sonho de uma organizao. aquilo que se espera ser


num determinado tempo e espao. A Viso um plano,
uma idia mental que descreve o que a organizao quer
realizar objetivamente nos prximos anos de sua existncia. Normalmente, de longo prazo (pelo menos, 5 anos).
Exemplo da viso de uma cooperativa de sade:

Ser uma empresa cidad, lder em promoo e assistncia sade, economicamente slida, respeitando os princpios cooperativistas.

Valores - Os valores de uma organizao representam os princpios


ticos que norteiam todas as suas aes. Normalmente, os
valores compem-se de regras morais que simbolizam os
atos de seus fundadores, administradores e colaboradores
em geral. Exemplo dos valores de um Tribunal de Contas:

tica: relaes baseadas em honestidade e respeito, em todos os nveis;


Transparncia: qualidade ou condio de ser claro em sua conduta organizacional;
Comprometimento: manuteno do compromisso com a identidade organizacional;
Efetividade: capacidade de sempre buscar atingir o seu objetivo real;
Competncia: aptido reconhecida de efetuar as aes profissionais.

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2. Anlise interna das foras e limitaes da empresa


A seguir, faz-se uma anlise das condies internas da empresa para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a
organizao possui. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da
organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem
ser reforados, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e foras
restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados.
3. Anlise externa
Trata-se de uma anlise do ambiente externo empresa, ou seja, das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades, tais como mercados abrangidos pela empresa, caractersticas
atuais e tendncias futuras, oportunidades e perspectivas, concorrncia ou
competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos
clientes, consumidores ou recursos, a conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.
4. Formulao das alternativas estratgicas
Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao
pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genrico, o
planejamento estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a
organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (no qual e a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios).

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Cultura Organizacional
do Cooperativismo
No mdulo intermedirio conheceu-se de uma maneira geral o que se
chama de Cultura Organizacional, relembrando o conceito bsico:
A Cultura Organizacional um conjunto de valores e normas que controlam as interaes dos membros da organizao entre si e com as pessoas
externas, como fornecedores e clientes. Pode ser usada para alcanar vantagem competitiva e para promover os interesses dos stakeholders1, uma vez
que controla como as pessoas se comportam, tomam decises e gerenciam o
ambiente organizacional.
Observa-se que a cultura organizacional est baseada em valores incorporados em suas normas, regras, procedimentos operacionais, e que muitas
vezes no esto escritos. Voc conheceu o que so valores instrumentais e
valores terminais e a maneira como a cultura organizacional transmitida
dentro de uma empresa. Este mdulo aprofunda um pouco mais no tema,
buscando uma viso um pouco mais tcnica, tendo em mente que a matria
aplicvel tanto sociedades mercantis quanto sociedades cooperativas.

Sistema de direitos de
propriedade

Caractersticas das
pessoas da organizao

Cultura organizacional

Estrutura organizacional

tica organizacional

1 Stakeholder ou, em Portugus, parte interessada, refere-se a todos os envolvidos em um processo, por exemplo,
clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc. O processo em questo pode ser de carter temporrio
(como um projeto) ou duradouro (como o negcio de uma empresa ou a misso de uma organizao sem fins lucrativos).
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De onde vem a cultura organizacional


Tticas de Socializao
A socializao o processo de aprendizagem e internalizao das normas e cultura organizacional.
Para que novos empregados de uma empresa sejam aceitos necessrio
que aprendam os valores e normas que orientam os demais membros. Em
geral eles absorvem isso de maneira indireta, ou seja, observando o comportamento dos antigos e apropriando ou no algumas formas de agir, a
forma mais efetiva da aprendizagem.
Os novos empregados buscam uma orientao sobre o seu papel na organizao e como deve agir nas diversas situaes, a chamada Orientao
por papel.
A orientao por papel pode ocorrer de forma institucionalizada ou individualizada. Na institucionalizada os indivduos aprendem a responder
da mesma maneira que os membros atuais o fazem e na individualizada so
estimulados a serem criativos e experimentarem mudanas nas normas e
valores da empresa.
Existem as tticas de socializao coletivas ou individuais; formal ou informal; seqencial ou randmica, fixa ou varivel, serial ou disjuntiva.
A opo entre uma socializao institucionalizada ou individualizada
depende da misso da organizao. Quando a empresa deseja padronizar a
maneira que os seus funcionrios desempenham suas atividades, precisa de
um programa de socializao institucional, com tticas formais, seqencial,
fixa ou serial. Mas, uma empresa que trabalha com produtos inovadores
deve utilizar a individualizada, incentivando experincias informais e randmicas, na qual os indivduos vo recebendo as informaes executando o
seu trabalho.
Sabe-se que a Cultura Organizacional se desenvolve pela interao de
quatro fatores que produzem diferentes culturas em organizaes diferentes: as caractersticas pessoais e profissionais das pessoas; a tica organizacional; os direitos que a organizao d a seus empregados e a estrutura da
organizao.
Caractersticas das pessoas internas organizao
A principal fonte da cultura organizacional so as pessoas que a formam.
As pessoas selecionadas para trabalhar numa empresa geralmente partilham
os mesmos valores, o que as tornam parecidas. Logicamente, os fundadores
tm uma influncia importante na cultura inicial em funo de seus valores
e crenas pessoais, que ao longo do tempo sero perpetuados pelas pessoas
contratadas.
tica Organizacional
So os valores morais, crenas e regras que estabelecem um jeito para os
stakeholders lidarem uns com os outros e com o ambiente da empresa. um
produto das ticas: individual, profissional e social.

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A tica social refere-se a tica da sociedade na qual a organizao est


inserida, so valores morais formalizados pelo sistema legal da sociedade,
seus costumes e prticas e as normas no escritas, que as pessoas seguem no
seu dia-a-dia.
A tica profissional so os valores morais que um grupo de pessoas desenvolve para controlar seu desempenho ou uso de recursos.
A tica individual so os valores morais pessoais que os indivduos usam
para estruturar suas interaes com outras pessoas. Como a tica pessoal
influi na forma de agir, a cultura organizacional fortemente afetada pelas
pessoas em posio de estabelecer valores ticos.
Direitos de Propriedade
So os direitos que as pessoas tm para utilizar os recursos de uma empresa. Eles definem a responsabilidade e o direito de cada grupo, influenciando normas, valores e atitudes. Os donos ou acionistas so os que possuem maiores direitos de propriedade. Os altos gerentes possuem grande
direito de propriedade, pois recebem uma grande quantidade dos recursos
organizacionais, refletidos em sua autoridade para tomar decises e controlar os recursos. Geralmente, podem determinar os direitos de propriedade
de outros grupos de funcionrios de menor escalo.
Os direitos dos trabalhadores para utilizarem os recursos esto refletidos
na sua responsabilidade e nvel de controle de suas prprias tarefas. Por
isso, os gerentes devem estar sempre avaliando esse sistema, privilegiando
um que crie uma cultura empreendedora, baseando-se no desempenho para
distribuio de prmios.
Estrutura Organizacional
Outro grande influenciador da cultura organizacional a estrutura organizacional. Estruturas diferentes implicam em culturas diferentes. Estruturas mecnicas favorecem a estabilidade e a previsibilidade. Numa estrutura
orgnica na qual as pessoas possuem mais liberdade de ao, a cultura favorece inovao, criatividade e flexibilidade.
As organizaes estruturadas com equipes de desenvolvimento de produtos ou matriciais so mais flexveis, pois o contato direto entre os especialistas leva ao desenvolvimento de valores compartilhados e formas comuns
de resolverem problemas. Entretanto, em algumas organizaes, os empregados no devem tomar decises e a centralizao pode ser usada para criar
valores culturais que reforcem a obedincia.

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Modelos
e Estilos de Liderana
Sabe-se que um lder desempenha papel importante na organizao.
Como um Gestor de Pessoas esse comunica as estratgias da empresa aos
seus liderados, valorizando o talento de cada um e os conduz entusiasticamente a realizarem as tarefas com vistas a alcanarem os objetivos comuns.
A organizao espera que esse seja sincero e aja de acordo com seu discurso,
como exemplo para as pessoas que o seguem.
Lembre-se que o lder aquela pessoa que todos querem seguir, mas que
tambm um bom ouvinte. Muitos lderes espelham-se em outros; entretanto, cada situao demanda um tipo de liderana. Mais do que uma arte,
a liderana uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e adaptada.
Assim, lderes em uma situao podem ser seguidores em outra.
Vale relembrar que o fato de o lder exercer a liderana, de forma satisfatria, em determinada situao, no significa ser sempre lder com xito. A
liderana eficaz consiste em diagnosticar o nvel em que se encontra o subordinado e utilizar um estilo de acordo com o seu grau de maturidade.
Embora o conceito de liderana esteja ligado a uma prtica prpria dos
seres humanos essa tambm pode ser observada no comportamento dos
animais. Um exemplo o das aves migratrias, ao se fazer uma comparao
do comportamento migratrio dos gansos selvagens com o comportamento
humano pode-se tirar preciosas lies no estilo de liderana desses. Observe
o quadro a seguir:

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Caracterstica

Desempenho
maximizado

Comportamento
dos gansos

Ao voarem juntos em
formao de V eles do
sustentao umas para as
outras, fazendo com que o
grupo inteiro, consiga voar
pelo menos 71% a mais
do que se cada ave voasse
isoladamente.

Aplicao no comportamento
humano

Lderes que trabalham em


equipe e compartilham a
mesma misso e objetivos
conseguem ampliar os
resultados, facilitando o
trabalho e desempenho de
todos por meio da confiana e
apoio mtuos.

Interdependncia
da equipe

Se, por algum motivo, um


ganso sai da formao, a
resistncia do ar o faz se
esforar mais, ento, ele sente
falta da equipe e retorna
formao para aproveitar o
poder de sustentao oferecido
pelos companheiros de vo.

O trabalho em equipe
proporciona fora, poder e
segurana aos membros da
equipe.

Encorajamento e
apoio mtuo

Os gansos grasnam enquanto


voam como forma de incentivo
mtuo para manter o ritmo e a
velocidade.

O trabalho em equipe permite


que um encoraje o outro
de forma que mantenha a
motivao da equipe.

Liderana
partilhada

Quando se cansa, o ganso lder


toma posio traseira do grupo
enquanto outra ave assume a
ponta.

Diferentes lderes se alternam


nessa posio, partilhando
esforo e a responsabilidade
de guiar o grupo.

Senso de
comunidade

Em caso de doena ou
ferimento, a ave ferida deixa o
grupo, seguida por dois outros
gansos que saem da formao
para proteger e ajudar o
companheiro.

O valor est em trabalhar


colaborando uns com os
outros.

Fonte: Liderana uma questo de competncia, ano 2005, pg. 2

Este estilo de liderana ilustra bem a Teoria da Liderana Servidora - ao


contrrio da viso tradicional onde o lder era tido como heri, apto a resolver sozinho grandes problemas, possuidor de poderes mgicos associados
ao seu carisma e habilidade superiores - est ligada a valores essenciais do
relacionamento entre as pessoas.
Destacam-se cinco atitudes bsicas que o lder servo deve adotar:
1. Ouvir sem julgar - o lder precisa ouvir para entender tanto os fatos
quanto os sentimentos s vezes no expressos. Antes de dar conselhos
e solues o lder deve ouvir os companheiros de equipe e juntos buscarem solues;
2. Ser autntico - admitir os erros abertamente. No adianta fingir ser
super-homem, pois todos conhecem as fragilidades do lder. Quando
um projeto fracassar esse deve admitir os erros e dividir a carga do

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fracasso com a equipe. Um lder aberto sobre sua prpria fragilidade


conquista confiana e respeito por ser autntico e coerente;
3. Construir comunidade - preciso criar um clima familiar entre os
membros da equipe, em que se compartilham preocupaes e alegrias.
O lder precisa ser agradecido e reconhecer as tarefas rotineiras;
4. Partilhar poder - o lder precisa delegar funes, partilhar o poder da
iniciativa e da tomada de decises. As decises do lder precisam ser
respaldadas pela viso e experincia de sua equipe;
5. Desenvolver pessoas - esse item est muito relacionado a motivao;
afinal, para que as pessoas mantenham-se motivadas devem desenvolver seu potencial tanto profissional como pessoal e cabe ao lder dar
esta oportunidade, tanto para si, quanto para cada membro da equipe
por meio da participao de todos em eventos e atividades que desafiem o potencial de cada um.
As atividades destinadas aos seres humanos envolvem inovao e pautam-se em novos mtodos de trabalho. Aproxima-se a fase em que empregados tero de se revezar na liderana, ao perceberem que precisam exercer
influncia sobre os demais para realizarem suas misses. Considerando-se
as mudanas permanentes no dia-a-dia, no se pode deixar de perceber a
importncia de um lder servindo de ncora e radar, indicando a direo a
ser seguida, garantindo o sucesso e a eficcia organizacionais. Para isso,
necessrio estabelecer uma nova postura em relao liderana.
Muitos lderes atuais provm de uma sociedade cujas empresas adotavam o modelo patriarcal de liderana, nas quais esses eram apenas os intermedirios nomeados pelas organizaes que faziam as determinaes
serem cumpridas. Tais profissionais foram preparados para atuar no cenrio
do novo milnio, de forma to diferenciada na qual a atual postura do lder
tem de ser empreendedora, criativa, para obter resultados satisfatrios.
Estilos de Liderana
Como citado anteriormente, as mudanas que ocorrem na sociedade influenciam no modelo e estilo de liderana adotados pelo lder. Alm disso,
as situaes e os grupos variam; os lderes, tambm. Por isso, bastante
comum que o sucesso do lder e dos seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo de liderana empregado. Segundo a maioria dos autores
so trs os estilos diferentes de liderana: autoritrio, democrtico e liberal.
Compreenda melhor a caracterstica de cada um, com o descrito a seguir.
1. Estilo Autocrtico
Nesse estilo, o lder determina as idias e o que ser executado pelo grupo; isso implica a obedincia dos demais. O lder centralizador, possessivo e
controlador, ilustra o clebre ditado manda quem pode, obedece quem tem juzo. O estilo autocrtico o mais antigo. Sua origem remonta Pr-histria,
quando os primeiros agrupamentos humanos se organizaram e surgiram os
primeiros chefes.
Atualmente, muitos reagem desfavoravelmente ao termo autocracia,
pela variedade de interpretaes que lhe so dadas. Porm, dependendo da

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situao e do tipo de pessoas a serem lideradas, o uso do estilo autocrtico


pode ser eficiente. Por exemplo, situaes de perigo, de emergncia exigem
decises e aes rpidas; um grupo de pessoas dependentes necessita de
pulso forte, de orientao firme que lhe inspire segurana.
No entanto, situaes de emergncia no ocorrem a todo instante, nem
todos os grupos so compostos por pessoas muito inseguras, sem capacidade de reflexo. Dessa forma, ressalta-se, mais uma vez, a importncia de
se aplicar um estilo de liderana de acordo com o grau de maturidade do
grupo.
2. Estilo Democrtico
O estilo democrtico foi inspirado, principalmente, em idias desenvolvidas na Grcia Antiga.
Nesse estilo de liderana, no apenas a pessoa do lder, mas todo o grupo
considerado o centro das decises. O lder permite ao funcionrio maior
participao e compartilha o poder.
Isso no significa que, na liderana democrtica, o papel do lder perca
sua importncia, pois exatamente a que esse fica bem caracterizado, distinguindo-se das funes de simples chefia e ganhando um sentido mais
profundo.
Na empresa, recomenda-se o uso da liderana democrtica em grupos
de trabalho cujos integrantes se sentem partes indispensveis para o sucesso
de todos e so capazes de contribuir ativamente para a tomada de deciso,
mostrando predisposio para cooperar e refletir acerca de problemas de
produtividade e relacionamento, do interesse de todos.
3. Estilo Situacional
O conceito de liderana situacional baseia-se no princpio de que o estilo
de liderana a ser utilizado deve depender mais da situao do que da personalidade do lder. Refere-se escolha do estilo de atuao a ser empregado pelo lder em face das diferentes situaes por esse detectadas.
Para os pressupostos da liderana situacional, no h um estilo de liderana melhor do que outro, de forma a produzir sempre os melhores resultados, e sim um estilo mais adequado a cada situao.

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Empreendedorismo
e Tcnicas de Negociao
O prprio negcio
Existem diversos fatores que podem levar uma pessoa a ter o prprio
negcio:
Herdaram um negcio da famlia;
Empregados que deixando a empresa que trabalharam durante anos e
recebendo significativos valores rescisrios resolvem abrir seu prprio
negcio;
Outros, por uma necessidade de sobrevivncia so forados a abrir um
negcio;
Aquelas que no gostam de ser mandadas, no gostam de ser subordinadas.

Enfim, h uma infinidade de motivos para se abrir o prprio negcio.


As primeiras barreiras do empreendedor
Ter seu prprio negcio implica em enfrentar uma srie de fatores, por
vezes no muito amistosos, exigindo tino comercial e muito jogo de cintura, pois invariavelmente enfrentar diversas adversidades, que podem
provocar srios danos financeiros.
A pessoa deve estar disposta a assumir responsabilidades como:
As

presses da sociedade por produtos/servios de alta qualidade,


teis e de certa forma acessveis;
Altas cargas tributrias;
A dedicao ao negcio, pois um empregado tem determinado quantas
horas tem de trabalhar por dia, o dono do negcio por vezes pode trabalhar muito mais, sem salrio fixo, frias integrais ou feriados;
Necessidade de conhecimento do mercado e do seu produto/servio.
Veja que ser um grande executivo de uma empresa no significa ser um
grande empresrio, e ser dono do prprio negcio no o torna uma pessoa
de atitudes empreendedoras.

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Existe uma grande diferena entre ser empreendedor, pura e simplesmente por ter aberto um negcio e ser empreendedor por ter atitudes empreendedoras.
Ter atitude empreendedora manifestar, se no todos, pelo menos alguns dos 7 elementos a seguir:
1. Superao: A capacidade de ir alm, superar qualquer obstculo, sobrepujar os limites, desafiar, duvidar dos paradigmas impostos, provocar discusses, romper com padres pr-estabelecidos.
2. Criatividade: Ter idias, realizar algo novo, diferente ou nico. Desenvolver a habilidade de ver o que ningum v, identificar oportunidades nos locais mais improvveis.
3. Iniciativa: agir sem ser mandado, conquistando sua prpria autonomia. Quem tem iniciativa no gosta de depender de ningum para
conquistar suas realizaes e est sempre conduzindo vrias coisas ao
mesmo tempo.
4. Energia: Descreve aquele que demonstra incansvel disposio para
trabalhar, ir luta e partir para a execuo, transformar a iniciativa em
acontecimento.
5. Valor: a capacidade de gerar algum benefcio para algum. So os
resultados finais da iniciativa que so valorizadas por algum. Estes
resultados podem ser de natureza financeira ou no. Pode ser o lucro,
o bem estar, a valorizao da imagem, a satisfao de um cliente, a
reduo de custos ou um prmio qualquer.
6. Compromisso: assumir a responsabilidade e as conseqncias. ter
a coragem de dizer a todos o que voc fez, vestir a camisa de algo
maior do que seus interesses pessoais, independentemente dos resultados. Cumprir o que promete e levar uma realizao s ltimas conseqncias mesmo que prejudique a si mesmo.
7. Risco: A capacidade de aceitar o fato de que as coisas podem no sair
como planejado e que o erro uma forma de aprendizado. Pessoas
que assumem riscos calculados sabem avaliar os benefcios e no se
incomodam em sair da zona de conforto quando necessrio.
A funo empreender
Podemos identificar quatro funes bsicas no processo de iniciao das
organizaes: Produzir, Administrar, Empreender e Integrar, a cada uma
delas pode-se associar um efeito:
A Funo Produzir - refere-se ao tipo de negcio que se pretende montar,

ao produto ou servio que ser oferecido. Produz efeito de curto prazo


promovendo a orientao e as metas. Um negcio que montado apenas
enfocado nesta funo, desenvolver um produto ou servio muito bem,
porm sem planejamento ou integrao com colaboradores.

A Funo Administrar - fazer o planejamento da empresa, programar

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rotinas internas e externas de trabalho e projetar atividades futuras.


Produz efeito em curto prazo proporcionando uma correta adminis-

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trao do negcio. Um negcio calcado apenas nesta funo provocar


excesso de burocracia nos processos e controles da empresa.
A Funo Empreender - se delineiam o que ir acontecer com o produ-

to quando for lanado. Tem efeito de longo prazo no sentido de otimizar oportunidades futuras. Um negcio projetado apenas nesta funo
pode ser comparado a fogo de palha, cheio de idias e vigor, mas
nada de concretizao.

A

Funo Integrar - como o prprio nome j diz, integra os aspectos


gerais do produto e afinidades da empresa. Tem eficcia a longo prazo
e um negcio embasado somente nesta funo propicia o desenvolvimento de politicagens e est fadado a gerao de conflito entre os
colaboradores.

Para se empreender um negcio com xito necessrio um mix bem


dosado destas quatro funes, embora essas no sejam reconhecidas com
igualdade de importncia. As funes administrar e planejar tm recebido
maior ateno ao longo dos anos, a funo integrar em menor grau e a funo empreender tem sido esquecida por quem pretende desenvolver e iniciar um negcio prprio.
Muitas pessoas comeam a empreender seus projetos sem o mnimo conhecimento empresarial, que acabam por erros bsicos de administrao ou
de diretrizes pessoais e condutas incoerentes.
Tcnicas de Convencimento e Negociao
Quando se fala em liderana, uma das primeiras e mais importantes atribuies do lder que logo se ressalta sua capacidade de negociar. As habilidades pessoais somadas as boas tcnicas de negociao podem transformar
os verdadeiros lderes em agentes de resultados.
Neste captulo o objetivo chamar a ateno dos lderes cooperativos
para a necessidade de desenvolverem suas habilidades de negociao e
apontar algumas dicas sem a pretenso de esgotar o assunto, vez que para
abordar todas as tcnicas de negociao seria necessrio um curso especfico
para tal.
A negociao uma atividade que coloca frente frente duas ou mais
pessoas que, confrontados ao mesmo tempo com divergncias e com interdependncias, optam por (ou consideram oportuno) encontrar por vontade
prpria uma soluo que seja aceitvel por ambas as partes e que lhes permita criar, manter e desenvolver (ainda que temporariamente) uma relao.
E quando se fala em relao preciso considerar que atualmente as relaes formais cederam lugar s informais, os vnculos burocrticos perderam
sentido diante dos vnculos empreendedores, j tem pouco valor o manda
quem pode, obedece quem tem juzo, quando todos sabem que necessrio
fazer o que preciso. As informaes centralizadas, at ento um smbolo
do poder, perdem lugar para as informaes pulverizadas, quando todos
so envolvidos nos processos de comunicao dentro das empresas. Cada
um cuidando de seu pedao, em busca dos resultados de sua unidade, perde
importncia diante dos resultados maiores da empresa. Os antigos modelos

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mentais, responsveis por comportamentos e atitudes que j no funcionam,


tm que ceder espao a novos modelos mais eficazes.
Todas estas mudanas batem de frente com necessidades e valores enraizados, principalmente, com o principal agente de todas as mudanas: o
ser humano. E este no muda como mudam as peas, as mquinas ou seus
componentes. Conhecer ou mesmo treinar habilidades no basta para que
o ser humano se disponha a mudar; o processo de convencimento rduo
e muitas vezes desgastante. Nesta hora revelam-se os verdadeiros lderes.
Vale lembrar que lder no apenas aquele que exerce funo gerencial, de
chefia ou que detem algum poder formal nas estruturas hierrquicas; mas,
aquele que precisa obter resultados com/e por intermdio de outras pessoas,
independentemente de sua posio, cargo ou contexto em que esteja atuando. A estes principalmente no pode faltar o grande atributo da liderana:
saber negociar.
Nenhuma das prticas de liderana pode ser imposta. Por exemplo,
como impor s pessoas que elas busquem oportunidades desafiadoras ou
que assumam riscos sem que elas estejam dispostas a isto? Como faz-las
colaborar ou compartilhar informaes, se essas no estiverem convencidas
do valor destes comportamentos? Dar o exemplo, reconhecer as contribuies e at comemorar as pequenas vitrias so comportamentos ativos que
exigem pr-disposio e convencimento ntimo. No podem ser impostos,
mas podem e devem ser negociadas.
Numa negociao deve-se:

Tratar separadamente as questes, as pessoas e a disputa;


Concentrar-se nos interesses em questo;
Imaginar solues que proporcionem um benefcio mtuo;
Exigir que o resultado baseie-se em critrios objetivos

Para ter sucesso numa negociao recomendvel seguir alguns passos:


1. Ouvir com ateno, no interromper o interlocutor. Fazer com que a
relao de foras evolua corretamente;
2. Esclarecer as dvidas e reconfirmar a questo. Usar dados e informaes neutras, para isso preciso estar muito bem informado;
3. Transformar argumentos em questes a serem respondidas;
4. Ser mais participativo que reativo;
5. No perder de vista o objetivo;
6. Estar disposto a tudo, a superar o limite do possvel.
Saber negociar uma arte que pode ser desenvolvida.

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Captulo 3

Gesto de Pessoas
O Trabalho em Equipe
J sabe-se o que uma equipe, como um grupo se torna uma
equipe, e a importncia da comunicao numa equipe. Agora
nos dedicaremos ao trabalho em equipe.
Trabalhando a liderana, vale salientar que o lder tem uma
grande responsabilidade sobre a formao de uma equipe de
trabalho e, quanto a comunicao dentro da equipe, se esse for o
pai da idia, tem a responsabilidade de passar as informaes
de forma clara e mais abrangente possvel, caso no seja, deve
identificar o mentor e fazer dele sua principal fonte de informao. Ao comunicar as idias o lder deve ter a preocupao de se
fazer entender o suficiente para que todos processem as informaes, sempre fazendo a conexo das aes propostas com o
objetivo maior da equipe, ou seja, com o sonho da equipe.
Trabalho em equipes - o que importante?
O trabalho em equipe, a formao de times e sua liderana
so assuntos bem explorados na literatura de administrao de
profissionais tcnicos e de gerncia de projetos. Sero abordados textos a respeito de trabalho em equipe, especificamente ao
tema teamwork (time de trabalho).
importante ressaltar que ao se ampliar a leitura, abordagens diferentes e opinies opostas a estas podem ser encontradas. H textos que sugerem, por exemplo, que ao contrrio de
valorizar o papel do lder, a organizao deveria ser preparada
para que funcionasse sem lderes. Essa no a tica desejada
para a linha de entendimento.

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Equipes para projeto


O artigo Models For Achieving Project Success Through Team Building And
Stakeholder Management, (Tuman, 1993), apresenta tcnicas para montagens
de equipes de projetos (times de projetos), definindo que o sucesso de um
projeto, determinado e descrito por tcnicas para medi-lo.
De acordo com Tuman (1993), se alcana o sucesso num projeto quando
tudo acontece como planejado, (pressupe-se objetivos bem definidos) o trabalho cumprido como programado e os recursos so usados eficientemente. Alm disto, claro, o cliente tem que ficar satisfeito com o resultado final.
H quatro grupos de Stakeholder (interessados, participantes) que determinam o sucesso de um projeto:

Campeo - So aqueles que de alguma forma tm interesse em ver


o projeto concretizado (investidores, gerentes, etc.)

Participantes - So as pessoas que trabalharo diretamente no projeto, responsveis pelo seu planejamento e execuo.
Comunidade - Pessoas ou grupos que sero diretamente afetados pelo
projeto. Compem o ambiente que circunda o objeto.

Parasitas - No tm interesse nem envolvimento direto com o


projeto e so motivados apenas pela autopromoo.
O projeto s os interessa medida que satisfaa a sua
motivao. Podem ser favorveis ou contra o projeto.

Como o sucesso de um projeto no s funo daqueles que trabalham


nele, devemos dar importncia as necessidades, foras e fraquezas de todos
estes grupos.
Para se construir uma equipe de projetos necessrio definir os atributos necessrios a essa equipe. Temos que projetar uma equipe que responda
adequadamente s demandas do ambiente do projeto.
Sugere-se ento um programa de construo de equipe teambuilding.
Segundo Tuman(1993), o programa consiste em trs fases:
Fase 1 -Simulao do projeto - Usam-se tcnicas de simulao para organizar e treinar o grupo para um ambiente especfico.
Fase 2 -Condicionamento ao projeto - Condicionamento da equipe a uma
metodologia formal de resoluo de problemas. Esta fase prepara
o grupo para aceitar problemas ou eventos no esperados como
parte normal do trabalho. Deve ser desenvolvida uma cultura no
grupo que considere as anormalidades do projeto como oportunidade para aprendizagem e aperfeioamento.
Fase 3 -Maturidade - Desenvolvimento das tarefas do projeto, bem como
treinamento formal e informal. importante o aperfeioamento
profissional, a rotatividade no cumprimento das atividades e atividades recreativas.

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De acordo com Paul Dinsmore (1993), em seu artigo A Conceptual TeamBuilding Model: Achieving Teamwork Through Improved Communications And
Interpersonal Skills, o termo teamwork representa pessoas cooperando para
alcanarem objetivos comuns.
Segundo esse autor, o programa de construo de equipe de trabalho
tem como benefcio o aumento das chances de sucesso do projeto, promovendo a criatividade, criando sinergias e um esprito de grupo que reduz
tenso e conflitos.
Apresenta tambm as desvantagens, como sinergias negativas, excessiva
independncia do grupo, necessidade de tempo para formar a equipe e o
processo de tomada de deciso pode tornar-se muito lento.
Dinsmore (1993) aconselha lderes de projeto a seguirem suas regras
(dez), as quais considera essenciais para a formao de um time:
1. Identificar o que guia o grupo;
2. O lder deve ser um dos participantes;
3. Entender as regras do jogo;
4. Avaliar a competio que se estabelece;
5. Escolher os participantes e ajustar o grupo;
6. Identificar e desenvolver lderes internos ao grupo;
7. Treinar o grupo para se desenvolver;
8. Motivar os jogadores;
9. Planejar e, por fim
10. O processo de controlar, avaliar e melhorar continuamente.

Na construo de equipes, o autor sugere ao lder que envolva as pessoas


no processo do planejamento da equipe e que devem ser considerados todos
os fatores da equipe, desde as caractersticas pessoais at a viso global da
organizao.

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Comunicao Eficaz
nas Organizaes
Dando continuidade ao que foi abordado no mdulo intermedirio sobre comunicao apresentamos aqui uma srie de conceitos e tipos de Comunicao focado no mbito empresarial.
Sabe-se que os conceitos e definies variam segundo a tica do autor,
mas a inteno apresentar parmetros bsicos para sua compreenso.
Conceitos de Comunicao:
Comunicao Empresarial
A Comunicao Empresarial (Organizacional, Corporativa ou Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades, aes, estratgias,
produtos e processos desenvolvidos para reforar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, rgos governamentais, ONGs, associaes,
universidades, etc.) junto aos seus pblicos de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinio, classe poltica ou empresarial, acionistas,
comunidade acadmica ou financeira, jornalistas, etc.) ou junto opinio
pblica.
Comunicao Governamental
Compreende todas as atividades e aes desenvolvidas pelo Governo
Federal, pelos Governos Estaduais e Municipais e pelos seus rgos (secretarias, ministrios) e empresas no sentido de colocar-se junto opinio pblica, democratizando as informaes de interesse da sociedade e prestando
contas de seus atos.
Comunicao Integrada
Consiste no conjunto articulado de esforos, aes, estratgias e produtos
de comunicao, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade,
com o objetivo de agregar valor sua marca ou de consolidar a sua imagem
junto a pblicos especficos ou sociedade como um todo.
Tradicionalmente, a Comunicao Empresarial tem sido trabalhada
como a somatria de atividades realizadas independentemente por departamentos, divises ou assessorias que, necessariamente, no se articulam, ou
seja, no h uma unidade, tendo em vista objetivos, valores e uma misso
comum.
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Na prtica, o que pior, alm da falta de um planejamento comum, estes


departamentos ou assessorias competem entre si, definindo instncias particulares de deciso dentro das empresas ou entidades, seguindo a velha frmula de aqui quem manda sou eu. A comunicao interna fica entregue
rea de Relaes Pblicas, os jornalistas editam os house organs. A propaganda/publicidade responsabilidade dos profissionais de marketing, existe algum para cuidar das relaes governamentais (por que no um advogado
ou um ex-poltico que tem trnsito em Braslia?) e assim por diante.
Reunir todos esses para um dilogo produtivo uma dificuldade (ou
algo impossvel) em muitas (talvez na maioria) das organizaes.
A Comunicao Integrada, praticada com competncia, subverte essa
situao e remete para um novo paradigma: a comunicao/marketing de
uma empresa ou entidade no pode ser o resultado de esforos individuais,
ainda que bem intencionados, porque a imagem da organizao deve ser
uma, qualquer que seja o pblico com que ela se relaciona.
Uma empresa ou entidade no pode ser descontrada em suas campanhas publicitrias e burocrtica ou autoritria na sua comunicao interna;
no pode proclamar o seu desenvolvimento tecnolgico no seu esforo de
marketing e andar de carroa internamente, privando os seus profissionais e
executivos do acesso integral s novas tecnologias.
A Comunicao Integrada pressupe no apenas um dilogo produtivo, mas um planejamento conjunto. O processo de tomada de decises, que
deve incluir outras instncias da empresa ou entidade que no as vinculadas
especificamente comunicao/marketing, deve ser compartilhado, ainda
que haja um chefe, um superintendente ou diretor geral.
Comunicao Interna
Entende-se por Comunicao Interna o esforo de comunicao desenvolvido por uma empresa, rgo ou entidade para estabelecer canais que
possibilitem o relacionamento, gil e transparente, da direo com o pblico
interno (na verdade, sabe-se que h vrios pblicos internos em uma organizao) e entre os prprios elementos que integram esse pblico.
Deve ficar claro, portanto, que a Comunicao Interna no se restringe
chamada comunicao descendente, aquela que flui da direo para os
empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicao horizontal (entre
os segmentos desse pblico interno) e a comunicao ascendente, que estabelece o feedback e instaura uma efetiva comunicao.
Nas organizaes em que se pratica apenas a comunicao descendente,
talvez nem seja apropriado mesmo falar-se em comunicao, porque, como
um processo, ela precisa realizar-se nos dois sentidos.
Comunicao Mercadolgica
aquela que contempla as aes desenvolvidas por uma empresa ou entidade no sentido de reforar a imagem das suas marcas, produtos e servios,
colocando-as favoravelmente no mercado e, evidentemente, aumentando as
suas vendas e, por extenso, a sua receita.

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Para tal, as empresas ou entidades lanam mo de um amplo mix de comunicao, que inclui o esforo publicitrio, o relacionamento com a mdia,
o atendimento ao cliente (SAC), uma eficiente estrutura de distribuio e
toda a sua competncia em marketing.
Comunicao Sindical
Refere-se ao trabalho de comunicao desenvolvido pelas organizaes
sindicais junto aos trabalhadores que elas representam e tambm junto
sociedade como um todo. Pode-se incluir, tambm, sob esta designao a comunicao posta em prtica pelas associaes de trabalhadores, como, por
exemplo, a associao dos docentes ou as que representam os funcionrios
de uma empresa, etc.
Na prtica, a comunicao sindical atua nessas duas vertentes, buscando sensibilizar (melhor talvez seja dizer mobilizar) os trabalhadores para
a defesa dos seus direitos e repercutindo suas lutas e conquistas junto aos
diversos pblicos (empresrios, classe poltica, jornalistas e formadores de
opinio, etc).
Comunicao Interpessoal
Quando uma pessoa se comunica com outras pessoas. Quanto mais pessoas envolvidas neste tipo de comunicao, maiores chances de ocorrer problemas de comunicao.
Comunicao Interfuncional
Quando uma rea da empresa se relaciona com outras reas da prpria
empresa. A comunicao pode ser verbal, escrita, telefnica ou por e-mail.
Comunicao Informal
Quando os canais formais de comunicao da empresa funcionam precariamente (jornal interno, intranet, quadro de avisos, etc.). Tambm conhecida comordio corredor, pois essa sempre veloz, porm, normalmente,
imprecisa. Funcionrios comeam a gerar a informao informalmente atravs de boatos e fofocas.
Efeitos da Comunicao Verbal

Tom de Voz = 38%

Palavra = 7%

Postura corporal = 55%


(gesto, olhar)

Fonte: Salesolution/Miller Heiman, 28/8/2003 (www.salesolution.com.br)

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GAPS na comunicao
So rudos ou mal entendidos que podem levar a empresa a srios prejuzos, podendo ter vrias causas, dentre elas:
A
 mbiente

adverso: Local com muito barulho, tumultuado e com trnsito de pessoas.

M
 omento

imprprio: Uma pessoa est atendendo ao telefone e outro


funcionrio entra na sala para d um recado.

L
 inguagem

inadequada: Falar muito termo tcnico e palavras estrangeiras para pblico leigo.

E
 xposio descuidada ou exagerada: O emissor fica distrado enquanto

transmite a mensagem; transmitir a mensagem com muitos rodeios e


perdendo o foco principal.

I ncoerncia

da mensagem: Um bom exemplo uma mensagem de otimismo que est sendo transmitida por pessoa desmotivada e triste. Os
receptores vo ficar desconfiados.

C
 onotao

preconceituosa: Como exemplo: quando um instrutor diz


para os estagirios no primeiro dia de treinamento vou explicar para
vocs bem devagar para entenderem direitinho!. Nunca se deve julgar
superior em relao ao receptor da mensagem principalmente se esses
forem de escolaridade inferior.

C
 hoque

de personalidades e cultura diferenciada: O emissor deve tomar cuidado com palavras e termos que no so entendidos ou possuem outra interpretao em diferentes regies do prprio pas.
Comunicao um Diferencial Competitivo
Comunicar-se bem deixou de ser uma competncia tcnica
para algumas atividades especficas para torna-se um diferencial
competitivo em todas as reas. No somos valorizados pelo que
sabemos, mas pelo que fazemos com aquilo que sabemos.

(Reinaldo Passadori)

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Gesto de Conflitos
Um dos grandes problemas de insucesso de empresas so os conflitos
entre as partes envolvidas. Evidentemente existem maneiras de se administrar ou gerenciar os conflitos, visando sempre o objetivo comum, que o
bom funcionamento do negcio.
Para se absorver uma metodologia de gerenciamento de conflitos, devese inicialmente conceitu-lo e diagnostic-los.
O conflito o processo que comea quando uma parte tem a
percepo que frustrou a outra ou est prestes a frustrar algo que
lhe diz respeito.

Kenneth Thomas

Como todas as coisas, o conflito tambm tem dois lados de efeitos,


ou seja, gera ambivalncia, surgindo assim uma nova perspectiva sobre
o conflito:
Vantagens do Conflito

Desvantagens do Conflito

Revela os problemas existentes;

Desvia a ateno dos objetivos;

Gera idias novas;

Gera ressentimentos entre os


envolvidos;

Contribui para a redistribuio do poder


e da influncia;

Contribui para a insatisfao

Facilita o desenvolvimento
Nveis de Conflito
I ntrapessoal;
I nterpessoal (entre

pessoas com interesses ou necessidades


divergentes)
I ntragrupal (dentro de grupos, como as equipes)
I ntergrupais (entre dois ou mais grupos)

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Efeitos dos Conflitos - Funes e Disfunes do Conflito


A viso positiva de um conflito:
P
 odem

ter um potencial importante no desenvolvimento pessoal e social e na melhoria e evoluo da relao.

A viso negativa do conflito resulta de:


P
 rocessos

Competitivos (as partes competem entre si porque acreditam que os seus objetivos so opostos e que no os conseguem
alcanar)
D
 istoro da Percepo (com a intensificao do conflito a percepo
torna-se distorcida, o pensamento estereotipado e enviesado).
E
 motividade (as emoes passam a dominar o pensamento).
Decrscimo da comunicao (deixa-se de comunicar com aqueles
que discordam e comunica-se mais com os que concordam).
R
 esultados mal definidos (as partes acabam por no definir claramente como comeou o conflito, sobre o que realmente se trata ou
como ser resolvido).
P
 osies rgidas (as partes fixam-se nos seus pontos de vista);
Maximizao das diferenas e minimizao das semelhanas
Escalada do Conflito (cada parte mais fixada no seu ponto de vista, menos tolerante, mais defensiva, menos comunicativa e mais emotiva).
Como resolver o conflito?
importante entender que o conflito pode ser produtivo (evita a estagnao e aponta um caminho para a mudana pessoal e social).
Aprender a resolv-lo a melhor forma dos seus elementos destrutivos
serem controlados.
Resoluo de Conflitos
1. Procurar a identificao do terreno e dos interesses comuns;
2. Focalizao nos temas, evitando os ataques pessoais;
3. Procurar entender o ponto de vista da outra parte; tentar sentir como
seria estar do outro lado;
4. Trabalhar a partir das idias dos outros e reconhecer o seu valor;
5. Enfatizar os aspectos positivos da outra parte e explorar as possibilidades de uma resoluo construtiva do conflito.
Valores Bsicos na resoluo construtiva do Conflito
C
 omunidade

44

Partilhada (mtuo reconhecimento de fazer parte


de uma larga comunidade que os membros desejam preservar,
partilhando de alguns valores e normas-chave);
F
 alibilidade (compreender que o nosso julgamento tal
como o da outra parte falvel);
N
 o-Violncia (implica que tticas coercivas, como violncia fsica ou
psicolgica, como humilhao, por exemplo, no sejam usadas);
R
 eciprocidade (tratar a outra parte com honestidade);
I gualdade Humana (todos devem ter um tratamento justo e respeitoso
com considerao pelas suas necessidades e liberdade de conscincia,
pensamento e expresso).
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Como Resolver o Conflito?


A negociao a melhor estratgia para a resoluo produtiva dos conflitos (outras
seriam, a evaso, a mediao, a arbitragem, e a luta e/ou guerra).
Estratgia de negociao
Atividade bsica e genrica do ser humano
Modo de resoluo de conflitos se:
1. H duas ou mais partes;
2. H um conflito de interesses;
3. As partes negociam porque pensam que podem usar alguma
forma de influncia para chegar a um melhor acordo;
4. A negociao um processo voluntrio onde as partes
preferem procurar um acordo a lutar abertamente;
5. Espera-se dar e receber.
Resoluo de conflitos
1. Prontificar-se para reparar os malefcios, aceitar abertamente as responsabilidades e pedir sinceramente desculpas;
2. Se a outra parte nos magoa, deve-se demonstrar disponibilidade para
ultrapassar a situao;
3. Deve-se demonstrar sensibilidade em relao s legtimas necessidades da outra parte;
4. Honestidade;
5. Em todos os momentos do conflito as partes devem ter tratamento
digno e justo;
6. Evitar e controlar a expresso dos nossos sentimentos negativos, restringindo-os identificao de possveis violaes das normas;
7. Assumir a responsabilidade pelas conseqncias negativas ou mesmo
danosas, tanto intencionais como inesperadas, de tudo o que se diga
ou faa.
Mediao
B
 ases

da Mediao:
Enfatizar o terreno comum;
Focalizar o futuro;
Implementar regras base de funcionamento;
Aconselhamento.

P
 rocesso

de negociao conduzido por uma terceira parte que atua de


forma neutral e assume a confidencialidade acerca dos contedos em
conflito.

P
 ode

ser formal ou informal.

O
 mediador tem de ser aceito por ambas as partes e tem que ser perce-

bido como neutro, imparcial, experiente e til.

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Passos da mediao
1. Estabelecer a relao com as partes em disputa;
2. Selecionar a estratgia para a mediao;
3. Recolher e analisar a informao disponvel;
4. Elaborar um plano detalhado para a mediao;
5. Criar um clima de confiana e cooperao;
6. Iniciar a sesso de mediao;
7. Definir os temas e organizar a agenda;
8. Desenvolver opes possveis de acordo;
9. Avaliar alternativas de acordo;
10. Fazer as partes confirmarem o seu entendimento quanto aos seus
compromissos;
11. Alcanar um acordo formal.
Declarao de abertura
A
 presentaes:

do mediador e das partes

a) Esclarecimento acerca do seu papel e das regras:


Neutralidade;
Confidencialidade;
R
 egras: No se interromperem, tirarem notas,
tratarem-se com respeito, usarem comunicao honesta,
esforarem-se por encontrar uma soluo;
Tempo: para cada uma das partes e total;
Esclarecimento de dvidas;
Dar a palavra a uma das partes;
b) Identificar as necessidades e os temas
O
 uvir cada uma das partes (uma de cada vez; as necessidades
prioritrias, compreender posies; necessidades e
sentimentos de cada um dos participantes);
Neutralizar os ataques;
I dentificar, ordenar e reenquadrar os temas em negociao
(verificar prioridades);
Ordenar as temticas;
I dentificar as razes do conflito e identificar
reas de potencial compromisso;
Encorajar a fazer algumas concesses para chegarem a acordo.
c) Facilitar a resoluo de problemas
E
 m cada tema, ajudar cada uma das partes a entender
a posio, as necessidades e sentimentos da outra parte;
Ajudar as partes a negociar diretamente;
Continua a reenquadrar;
Fazer o escrutnio dos preconceitos;
F
 acilitar o brainstorming(discusso aberta)
das solues alternativas.

46

d) Alcanar um acordo (escrever um acordo, se for adequado)


A
 judar as partes a avaliar as alternativas propostas
e a escolher a melhor combinao;
F
 azer com que as partes confirmem o seu entendimento quanto
aos compromissos futuros que assumiram perante a outra parte;
P
 reparar ou facilitar a concepo de um acordo escrito
(se for adequado);
Fechar a mediao.
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Gesto de Tempo
Na vida profissional a falta de tempo , cada vez mais, um problema.
Quantas vezes ouve-se as pessoas dizerem, por exemplo, que no tm tempo, que tero que fazer isto ou aquilo na hora de almoo ou ao fim do dia, ou
ainda, que um dia deveria ter 48 horas?
No pode-se alterar o nmero de horas que um dia tem, mas pode-se
interferir na gesto do tempo.
A Utilidade da Gesto do Tempo
Precisa-se ento, de um planejamento bem elaborado das tarefas para
no se desperdiar mais tempo que o necessrio. Um planejamento elaborado detalhadamente d respostas s seguintes perguntas:
Onde estamos agora? Partindo da situao atual.
Para onde queremos ir? Quais so os objetivos do projeto.
Como vamos atingir os nossos objetivos? O planejamento dir o que
deve ser feito. Se souber para onde deve-se ir, sabe-se tambm concentrar
esforos e o que pode ser considerado irrelevante.
O que se precisa para isso? O planejamento produz uma lista detalhada
dos custos e do material necessrio (tanto humano, como logstico) para levar a tarefa a bom termo.
A que se deve ter ateno? O planejamento leva em conta todos os fatores, incluindo os que podem ser fatores de risco.
Pode-se atacar de vrias maneiras? Abordar uma idia das vrias opes existentes em simultneo.
Quais so as conseqncias quando a tarefa estiver executada? Mostra
claramente o impacto na empresa ou nos colegas.
O objetivo proporcional ao esforo? O planejamento avalia se os esforos, os custos e o impacto valeram a pena.

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Como controlar o decurso? Oferece uma idia geral dos mecanismos de


controle necessrios para estar em dia em relao ao plano (relatrios, controle de qualidade, controle de custos, etc.).
Anlise de Tempo como Ponto de Partida
Quando comear a delinear um projeto, comece fazendo uma anlise
detalhada dos prazos envolvidos e a pensar qual a melhor forma de gerir o
seu tempo.
Claro que nem tudo vai correr como planejado: vai minimizar o tempo
que perdeu numa reunio por estar discutindo assuntos fora do contexto ou
o tempo que gastou procura de uma determinada pasta, por exemplo. Ningum gosta de admitir que uma parte do seu dia de trabalho desperdiada
com atividades pouco produtivas e talvez nem se aperceba que todos os dias
h momentos em que as coisas no correm bem.
Contudo, quem quer esforar-se para conseguir uma melhor gesto do
tempo, ter que manter uma agenda. Para assinalar as tarefas que vai realizando e o tempo que perde com essas. Tomar nota, tambm, de quais os
momentos do dia em que se sente mais produtivo.
A inteno verificar, depois, o que fez e quanto tempo demorou para
faz-lo. Ficar admirado ao descobrir que, inesperadamente, perde-se muito
tempo com coisas como ler o seu e-mail, ir a reunies ou fazer coisas que os
colegas lhe pedem.
A partir da sua anlise do tempo poder estabelecer uma hierarquia de
tarefas. Esta hierarquia deve contemplar no s a importncia das tarefas,
mas tambm o seu ritmo de trabalho pessoal.
Planejar
Um bom planejamento ajuda a gastar o seu tempo de forma mais adequada. Um planejamento , na sua forma mais rudimentar, uma lista das tarefas para fazer com detalhes sobre a importncia das mesmas ou o momento em que vai execut-las. Quando tiver que realizar um projeto importante
e de grandes dimenses, substitua a sua pequena lista por um documento
de trabalho mais elaborado.
Um planejamento ajuda a manter uma idia dos seus objetivos e das tarefas que ainda tem que executar para atingir esses mesmos objetivos.

Quais so os elementos essenciais de um planejamento?


Por que o planejamento muitas vezes ignorado?

Um bom planejamento garante um melhor resultado. Contudo, muitas


vezes, ainda no lhe dada a devida ateno. Por diversas razes:
 ultura empresarial - O planejamento , muitas vezes, considerado
C
uma perda de tempo. Ele exige tempo e dinheiro.
Estrutura de recompensa dentro da empresa - Por vezes uma empresa parte do princpio que a boa execuo de uma tarefa evidente e
no d, por isso, nenhuma ateno especial ao fato. Um insucesso, pelo
contrrio, punido. Esta abordagem pode conduzir a situaes em que

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as pessoas preferem no fazer uma coisa do que tentar faz-la com o


risco de falhar.
Combate aos incndios- Pode-se comparar com um bombeiro que
est permanentemente a apagar os fogos, mas no tem tempo para dar
ateno preveno de incndios. Acontece que as empresas esto to
ocupadas em corrigir certas situaes, ou a manter a sua organizao
funcionando, que simplesmente no h tempo para um planejamento.
Fatores individuais - As pessoas no vem a utilidade de um planejamento, no querem gastar tempo com ele, no querem mudar a sua
maneira de trabalhar, partem do princpio que j no precisam dele
porque j levaram vrias tarefas difceis a bom termo, no conhecem a
tcnica, etc.
Hierarquia de Tarefas
Se passar os olhos pelas tarefas que ainda tem por fazer, poder certamente estabelecer uma hierarquia.
Tarefas A - so urgentes e importantes e exigem ateno ou execuo
imediata. Decida que vai realizar pelo menos duas delas por
dia, por exemplo.
Tarefas B - so importantes, mas no h pressa, ou devem ser feitas com
brevidade, mas no haver nenhuma crise se no for j. Geralmente, so as tarefas B que ocupam a maior parte do seu
tempo dirio.
Tarefas C - so as mais baixas na hierarquia. So as chamadas tarefas
de rotina, que exigem um mnimo de concentrao, mas no
so verdadeiramente importantes ou urgentes. Essas tarefas
podem ficar por fazer at a ltima.
importante distribuir os diferentes tipos de tarefas ao longo do dia.
Acredita-se que mais eficiente do que tentar sistematicamente acabar um
nico tipo de tarefas. Assim, pode-se alternar entre a alta concentrao (A e
B) e para momentos de esforos mais ligeiros (C).
A hierarquia de tarefas no uma estrutura rgida: as tarefas podem
mudar de grau de importncia por causa de informaes que vo chegando
ou alteraes imprevistas.
Por exemplo: imagine que amanh tem que entregar um relatrio ao seu
chefe. O relatrio passa a ser menos urgente quando esse adoeceu, de repente, com gripe.
A diviso das tarefas no quer dizer que a quantidade delas v diminuir.
Vai continuar, muitas vezes, a ser soterrado pela quantidade de trabalho que
lhe aparece. Nestas alturas, faa uma lista dos deadlines. Este trabalho tem,
por si s, um efeito teraputico e dar-lhe- tambm uma viso global, de
maneira que as solues se tornam claras.
Esta maneira de trabalhar tambm til para as pessoas que esto sempre muito ocupadas. Parar um instante para fazer um resumo das suas atividades e para planejar as coisas, tem um efeito psicolgico: d-lhe a sensao
que tem tudo sob controle.
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Ritmo de Trabalho
Cada pessoa tem o seu prprio relgio interno que ajuda a definir o seu
ritmo de trabalho. Ficar cansado, sentir-se bem ou voltar a ficar cansado
uma questo muito pessoal. Se quiser trabalhar com eficcia, tente conhecer
bem o seu prprio ritmo.
No ignora-se o relgio interno. Aprende-se a fazer uso dele.
 essoas madrugadoras: o tipo de pessoa que salta da cama nas priP
meiras horas da manh, cheia de energia e entusiasmo? Ento muito
provvel que consiga trabalhar muito, e eficientemente, logo de manh
cedo.
Pessoas noctvagas: , pelo contrrio, o tipo de pessoa que s ganha
conscincia das horas bem depois do despertador tocar e aps vrios
cafs fortes? Deve deixar as tarefas difceis ou as reunies e encontros
importantes para o fim da manh ou mesmo para a tarde.

Independentemente de ser um dos dois tipos, o seu nvel de energia e de


performance flutuam ao longo do dia inteiro. Assim deve-se dividir o dia
com base em: fazer as tarefas mais difceis quando estiver com mais energia
e as tarefas fceis ou de rotina quando estiver mais cansado e sonolento (depois do almoo, por exemplo).
O padro de energia , em grande parte, tambm determinado pela alimentao:
I niciar o dia com um bom caf da manh, para muitos parece uma misso impossvel. Mas ir ainda mais longe ou seja tom-lo sentado. Basta
levantar-se dez minutinhos mais cedo!
Optar por um almoo ligeiro. Se comer uma refeio pesada, a digesto
vai exigir sangue extra, sangue que, de fato, necessita para que o crebro funcione bem. Da a sensao de moleza e de sonolncia que ataca
muitos logo aps o almoo. Oportuno ser dizer que este efeito piora
se beber lcool.
Evitar jantares muito pesados, de modo a evitar insnias e irritabilidade.
Trabalhar todo o dia sem pausas vai baixar drasticamente o seu nvel
de energia noite. Repousar regularmente. Faz o ritmo de trabalho,
com o tempo, melhorar muito.
Tentar sair do escritrio, depois de um dia de trabalho, com uma
disposio positiva. melhor fechar a porta atrs de si com a idia
que afinal fez uma boa quantidade de trabalho, do que fech-la
apressadamente porque amanh ainda vai ter muito que fazer.
Para muitos, parece uma tarefa impossvel mas ser melhor no pensar
no trabalho durante as ltimas duas horas antes de ir dormir.

Reunies Produtivas
Admite-se que as reunies podem ser muito teis quando se trata de
informar ou de tomar uma deciso. Mas, muitas vezes, consomem tempo, o
seu e o dos outros participantes, sem produzir resultados.

50

Fazer reunio apenas quando for realmente relevante ou regularmente


para fazer um ponto da situao.

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 laborar uma ordem de trabalho com antecedncia. Comunica-se com


E
antecedncia s pessoas que convocou para a reunio para estas se preparem. Respeitar a ordem do dia, evitando assim grandes divagaes.
Reunir-se durante demasiado tempo no proveitoso. A concentrao dos participantes desaparece depois de 75 minutos. Numa reunio
'maratona', introduzir intervalos regulares.
Comear no horrio, mesmo se ainda faltam algumas pessoas.
Jogar com o timingdependendo do tipo de pessoas com as quais vai
se reunir. Se souber que os participantes tm a tendncia de se alargarem sobre os assuntos, marque a reunio para pouco antes do almoo
ou para o fim do dia. Se so pessoas que nunca so pontuais, marque
para uma hora estranha, por exemplo 17 minutos depois de uma hora,
para despertar a pontualidade.
Manter o nmero de participantes limitado. Quanto mais pessoas, mais
vises diferentes. Alis, pessoas que no fazem verdadeiramente falta na reunio s iriam perder tempo. O mesmo vlido para si mesmo: se no faz falta, no v. Se necessrio, pedir um relatrio depois.
Transformar num hbito: fazer um resumo de tudo e repetir rapidamente o plano de ao no fim da reunio. Assim, todos ficaro sabendo
quem est fazendo o que. Um relatrio da reunio pode ajudar.
Evitar que as pessoas repitam o que outros j disseram. Indicar algum
para conduzir a reunio na direo correta. Seja voc mesmo, curto,
conciso e v direto ao assunto.
Acelerar o ritmo, pedir a um colega para o chamar depois de uma hora
para um suposto assunto "urgente". Assim, mostra que o seu tempo
precioso e que no pode passar demasiado tempo numa reunio.

Reunies a Diferentes Vozes


Quando pensar em agendar uma reunio pense tambm em distribuir
responsabilidades a cada um dos colaboradores que estaro presente. Deste
modo, consegue evitar que falem todos ao mesmo tempo e sobre o mesmo
assunto. importante conhecer as idias prprias dos seus funcionrios,
mas tem outras maneiras para o fazer, sem prejudicar uma reunio que est
definida para tratar de determinadas questes.
Isto se consegue facilmente com um pouco de organizao. O problema
maior coloca-se quando, entre os seus colaboradores, existem estilos de comunicao muito diferentes.
A forma de comunicar o fator essencial para se conseguir ter uma Reunio, na verdadeira concepo da palavra. Ou seja, aproveitar determinado perodo de tempo para organizar projetos, reunir informao e construir
uma interao e proximidade entre todos os colaboradores, com sucesso.
Concretizar este objetivo , por vezes, difcil porque todos nascem da
mesma forma, mas nem todos vivem e aprendem as mesmas coisas. Falase de cultura! Se a diversidade contribui para o enriquecimento, estilos de
comunicao diferentes, tambm podem criar dificuldades e at mal-entendidos numa reunio, quando o objetivo chegar-se a um consenso.
Ao se analisar apenas o comportamento do homem e da mulher durante
algum tempo, j se capaz de perceber a existncia destas diferenas. Dedique algum tempo e aperceba-se das atitudes e posies que cada um deles
toma.
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Por exemplo, quase regra geral que o homem interrompe mais vezes a
reunio do que a mulher. Este fator no necessariamente negativo, apenas
quando essas interrupes acabam por perturbar, interferindo com a comunicao e impossibilitando aos outros de contribuir para a reunio. Em algumas culturas, como por exemplo, as asiticas, o ato de interromper algum
que est falando, durante uma reunio, considerado falta de educao e
desrespeito.
Outras situaes problemticas surgem quando existem colaboradores
estrangeiros ou com sotaques que dificultam a clareza da comunicao.
Nestes casos, o medo de serem incompreendidos pode dificultar ainda
mais a reunio. Procure dar ateno e espao para eles transmitirem as suas
idias.
No fundo, encontrar uma forma para compatibilizar essas diferenas
o ideal. Sugere-se assim, trs posturas que se pode assumir a partir do momento em que tomar conscincia deste problema:

Todos participam!

D oportunidade a cada um para participar na reunio. Para que no


haja confuses e falem todos ao mesmo tempo, no dia em que marcar a reunio relembre os assuntos que vo ser tratados e o que quer ouvir de cada
um dos colaboradores. Deste modo, podem preparar comcabea, tronco
e membrosos comentrios a fazer e todos tm um espao e tempo formal
para comunicar, sem desrespeitar a comunicao dos outros.

Cada um responsvel!

Caso sejam avisados de que tm de fazer uma comunicao durante a


reunio, os seus colaboradores ficam responsveis por ela. Faa com que
adotem um estilo de comunicao que aumente a produtividade da reunio
e a torne mais criativa. Existem idias boas que no despertam a ateno
pelo simples fato da forma como foram transmitidas. Facilite a vida aos seus
colegas, tornando-se compreensvel: se eles compreendem contribui para o
sucesso da reunio e, quem sabe, das suas idias.

Poucas interrupes e distraes!

No permitia que a ateno se perca, por isso tente agarr-la a todo o


custo, criando formas criativas para minimizar as interrupes e distraes.
Por exemplo, estabelea uma multa para quem interromper um colega que
est falando. uma idia divertida e pode dar resultados!
O importante criar um ambiente agradvel e receptivo s idias de
todos. Se percebem que so ouvidos, mais motivao tm para apresentar
pequenas questes que se podem revelar importantes. As diferentes vozes
ou os diferentes estilos de comunicao podem tornar-se uma verdadeira
fonte de riqueza.

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Dicas
1. Faa diariamente uma lista das coisas a fazer, para no perder tempo
a tentar lembrar-se o que ainda tem para fazer ou o que prioritrio
nesse dia.
2. Evite fazer duas ou trs coisas ao mesmo tempo. Vai perder tempo a
alternar as vrias tarefas e a retom-las onde tinha parado.
3. Seja realista ao estabelecer deadlines (fim do prazo), para si e tambm
para os seus colaboradores. Um prazo, supostamente, deve estimular
e no estressar.
4. Simplifique a sua vida. Talvez no seja necessrio ler o jornal todos
os dias de uma ponta outra ou participar em todas as reunies do
departamento de marketing.
5. Tenha a coragem de tirar umas frias e de descontrair.
6. Introduza tempo para pensar, para desenvolver novos projetos ou
para organizar as suas idias.
7. Se no quer prolongar uma conversa desnecessariamente, no faa
perguntas abertas.
8. Convm fazer as coisas que no gosta de fazer quando estiver bem
disposto. Evite faz-las quando estiver cansado.
9. Tente chegar na horas s reunies.
10. D a si mesmo mais algum tempo delegando algumas tarefas a outras
pessoas.
11. No tem que ler tudo de uma ponta a outra. Aprenda a ler na diagonal.

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Tomada de Deciso
Tomada de Deciso Organizacional
Em uma organizao, qualquer escolha ou opo feita, em qualquer nvel hierrquico, implica numa tomada de deciso. A tomada de deciso
um processo de resposta a um problema, buscando uma soluo ou ao
que crie valor para os acionistas, podendo o problema ser de qualquer natureza, como procurar melhores recursos, decidir a forma de prestar um
servio ou como lidar com os concorrentes.
Existem dois tipos bsicos de deciso:
As Programadas - que so repetitivas e rotineiras fornecendo estabilidade, aumento de eficincia e reduo de custos.
As No-programadas - que so novas e desestruturadas, nas quais as
tomadas de deciso (soluo) acontecem medida que os problemas aparecem, requerendo um maior estudo de caso por parte dos gerentes para
encontrarem a soluo, muitas vezes em problemas imprevisveis.
A criao de uma estratgia organizacional requer dos gerentes decises
no programadas para encontrar a melhor forma de criar valor, usando as
melhores habilidades e recursos. Para essas decises, os gerentes se baseiam
em julgamento, intuio e criatividade resolvendo os problemas, e no em
regras e normas. As organizaes devem ter a capacidade para tomar ambas
as decises.
Modelos de Tomada de Deciso
Os primeiros modelos entendiam a tomada de deciso de uma forma
racional, cujas decises faziam com que as organizaes se ajustassem perfeitamente ao seu ambiente. Os modelos mais recentes reconhecem que a
tomada de deciso um processo impreciso no qual os gerentes buscam
solues que podem ou no ser a mais acertada.
De acordo com o Modelo Racional, o processo de tomada de deciso se
desenvolve em trs estgios:
1. identificao e definio do problema;
2. gerao de alternativas solues; e
3. seleo e implementao da soluo.
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Este modelo tem sido criticado por ser irrealista e simplista, pois as situaes no so iguais, so incertas e ambguas e no so considerados os
custos de gesto. Ele considera que os tomadores de deciso possuem todas
as informaes necessrias e tm capacidade intelectual requerida.
Os modelos mais recentes desenham um panorama mais real. Eles consideram um conjunto de suposies, reconhecendo os efeitos de satisfao,
no sentido de pesquisar informaes limitadas, de racionalidade limitada ou
capacidade limitada para processar informao e de coalizes organizacionais, reconhecendo explicitamente as diferenas entre diferentes grupos.
O Modelo Carnegie considera a organizao como uma coalizo de diferentes interesses, onde a tomada de deciso ocorre por compromissos, barganhas e negociaes entre gerentes de diferentes funes e reas. A soluo
escolhida tem a aprovao da coalizo dominante. Ele tambm reconhece
que esse no um processo neutro com regras objetivas, mas sim um processo durante o qual as regras vo sendo estabelecidas de acordo com objetivos
e interesses dos gerentes envolvidos e que o ambiente incerto e as informaes so incompletas e ambguas. Ainda assim, o estilo Carnegie de tomada
de deciso racional no sentido de que os gerentes agem intencionalmente
para encontrar a melhor soluo alcanando seus objetivos.
No Modelo Incrementalista escolhido um curso de ao, que vai
sendo corrigido ou evitado os erros atravs de sucessivas mudanas incrementais, podendo resultar num curso totalmente diferente do inicialmente programado. Durante esse processo, os objetivos organizacionais e
a forma de alcan-los podem mudar, mas de forma to devagar que aes
corretivas podem ser tomadas. De acordo com esse modelo, os gerentes,
limitados por falta de informaes, movem-se bem devagar para reduzir
suas chances de erro.
O Modelo Desestruturado de tomada de deciso desenvolvido por
Mintzberg, descreve como esse processo quando o nvel de incerteza alto.
Ele reconhece sua natureza incremental, pois acontece em pequenos passos
que em conjunto levam a uma deciso. Quando as organizaes encontram
obstculos, elas repensam as alternativas e voltam atrs, por isso o processo
no linear, mas desenvolve-se de forma desestruturada e no previsvel.
Essa abordagem enfatiza a natureza desestruturada e intuitiva da deciso
incremental por causa de incertezas provocadas por constantes mudanas.
O Modelo Desestruturado tenta explicar as decises no programadas, e o
Modelo Incrementalista tenta explicar a melhoria das decises programadas
ao longo do tempo.
No Modelo da Lata de Lixo os responsveis por tomar decises deveriam propor solues a problemas imaginrios, mas que um dia iriam surgir
e seriam resolvidos com as solues disponveis.
Como a realidade enfrentada pelas empresas est distante do processo
definido no Modelo Racional, aproximando-se mais para lidarem com as
incertezas do ambiente, elas esto constantemente tomando decises de maneira no programadas, desestruturadas e como uma lata-de-lixo.
A Natureza do Aprendizado Organizacional

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Apesar de muitas decises serem tomadas de forma inadequada, devido


s incertezas do ambiente, muitas outras permitem organizao adaptar-se
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ao ambiente e crescer. Para ter decises bem sucedidas, as organizaes precisam aprender novos comportamentos e esquecer os ineficientes. A Aprendizagem Organizacional um dos processos mais importantes para ajudar
os gerentes a decidirem de forma no programada, permitindo adaptao
s mudanas do ambiente, e, atualmente, as organizaes esto tendo de
enfrentar mudanas cada vez mais rpidas. atravs desse processo que
os gerentes procuram melhorar a capacidade das pessoas entenderem e gerenciarem a organizao e seu ambiente, de forma a propiciar tomadas de
deciso que aumentem a efetividade.
O processo de aprendizagem organizacional possui uma estrutura, cultura e estratgia desenhadas de forma a maximizar seu potencial de aprendizagem e que incentiva a habilidade de seus empregados questionarem a
forma de seu funcionamento e experimentarem novas maneiras de atuar.
A criao de uma aprendizagem organizacional pode exigir uma atuao em quatro nveis:
N
 vel

individual - os gerentes precisam facilitar a aprendizagem de


novas habilidades, normas e valores que aumentem as competncias
individuais, ajudando, assim, na construo das principais competncias da organizao; ou seja, a organizao deve incentivar cada pessoa
a ter um comprometimento com seu trabalho de forma a desenvolver
um gosto por novas experincias e riscos.

N
 vel

de grupo - o incentivo de aprendizagem buscado atravs de


vrios tipos de grupos, por exemplo, grupos autogerenciveis, dando
aos indivduos a oportunidade de interagirem e aprenderem uns com
os outros, compartilharem suas habilidades para resolver problemas
e, conseqentemente, aumentando desempenho e sinergia. A aprendizagem no nvel de grupo pode ser mais importante para promover o
aprendizado organizacional que a de nvel individual, pois a maioria
das decises tomada em grupos.

N
 vel

organizacional - os gerentes podem promover o aprendizado


atravs da estrutura e cultura organizacional, por exemplo, desenhando uma estrutura que facilite a comunicao entre grupos. A cultura
uma influncia importante, pois os valores e normas afetam a maneira
das pessoas se comportarem e interagirem com outros indivduos e
grupos fora da organizao. Segundo estudos recentes, a aprendizagem organizacional maior em culturas adaptativas cujas mudanas
podem ser introduzidas mais rapidamente que em culturas inertes.

N
 vel interorganizacional - tambm influenciado pela estrutura e cultu-

ra, por exemplo, estruturas orgnicas e culturas adaptativas esto mais


propcias a procurar novas formas de gerenciar os relacionamentos externos que as organizaes de estrutura mecnica ou cultura de inrcia.
Em geral, esse nvel de aprendizado importante, pois as empresas
podem aprender as competncias umas das outras, podem aprender a
cooperar com seus fornecedores e distribuidores e as alianas podem
favorecer a aprendizagem. Considerando a aprendizagem organizacional como um sistema e promovendo o aprendizado em cada um desses
quatro nveis, os administradores podem criar uma organizao aberta
ao aprendizado que facilita resposta rpida s mudanas do ambiente.

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Captulo 4

Gesto de Processos e Projetos


Metodologia e Princpios
Bsicos dos Processos
Processos
Para a execuo das tarefas do dia a dia, as empresas precisam criar procedimentos internos que facilitem estas atividades. Cada tarefa demanda uma maneira de proceder, ou seja,
um processo.
Conceito de Processo
Processo uma srie de tarefas logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados explcitos.
Processo no latim procedere verbo que indica a ao de
avanar, ir para frente (pro+cedere). conjunto seqencial e peculiar de aes que objetivam atingir uma meta. usado para
criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas.
uma sistemtica de aes direcionadas para a
consecuo de uma meta. (Juran)
Gesto de Processos
Gesto de processos uma metodologia utilizada para padronizao, reviso e melhoria de processos dentro de uma
organizao. Utiliza estratgias abrangentes, sistemticas e estruturadas que garante a participao efetiva dos envolvidos,
independente do nvel hierrquico, promovendo o comprometimento com a qualificao do processo de trabalho.

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Chamamos de processo o conjunto de atividades relacionadas com o objetivo essencial da organizao. Como exemplo de um processo de negcio:
entregar um produto ou um servio ao Cliente.
Assegurar que os processos de uma organizao ocorram de forma regular amplia o valor agregado percebido pelo cliente, desta forma quanto
maior for a padronizao dos processos, mais fcil se torna a rotina do processo na empresa e melhor a forma de geri-los.
Gerir processos com eficincia crtico para o sucesso de uma empresa, e
existem inmeras dificuldades, posto que esses no so isolados e integramse entre si.
Para garantir uma gesto efetiva e uma melhoria contnua dos processos,
alguns aspectos devem ser observados:

Seus objetivos devem ser claros e mensurveis.

essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e


dos colaboradores da organizao.

Seus colaboradores so fontes valiosas de informao e conhecimento,


e o seu envolvimento facilita a criao do compromisso necessrio e
a aceitao das mudanas propostas. O que chamamos de Ambincia
Organizacional.

A comunicao

ajuda a criar a Ambincia Organizacional e o compromisso dos colaboradores, bem como a definio dos objetivos a serem
atingidos.

Indenticar

Gerir

Melhorar

Documentar

Simular
e Medir

O desenho de um modelo para processos faz com que os colaboradores


entendam a viso global da empresa e qual o seu papel na organizao. Um
modelo orientado de processos pode resolver problemas que podem estar
ocultos em um modelo funcional tradicional. Para a construo de um modelo adequado a uma organizao indispensvel o trabalho em equipe,
assegurando que todo o conhecimento existente seja utilizado.

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Um modelo simples pode conter elementos to especficos como atividades, etapas e tarefas de um processo, funes ou reas organizacionais,
mquinas ou outra informao. Um modelo mais elaborado pode conter
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competncias (conhecimento e habilidades), riscos e contingncias sobre


problemas potenciais nos processos de negcio, cenrios para absoro de
idias para melhorias e outros comentrios.
A documentao uma das partes mais importantes na gesto de processos. A documentao promove a comunicao interna em todos os nveis.
O maior desafio numa organizao manter toda a documentao atualizada e acessvel. Uma grande ajuda para a manuteno da documentao
atualizada a utilizao de Intranet/Internet da organizao ou de Portais
Colaborativos conjugados a ferramentas de Gesto de Processos de Negcio
(BPM - Business Process Management).
Benefcios da Gesto por Processos
Uma gesto de processos bem orientada permite compreender como de
fato produtos e servios so criados numa organizao, pois mostra claramente onde se localizam os problemas, gargalos e inadequaes da empresa.
A gesto de processos feita de maneira eficaz potencializa a capacidade
de uma organizao de antecipar, gerir e responder s mudanas no mercado e a maximizar as oportunidades empresariais. Pode tambm reduzir as
insuficincias e os erros resultantes de uma redundncia de informaes e
aes empresariais.
A Gesto de Processos ajuda as organizaes em:
Reduzir tempos de ciclos dos processos;
Diminuir custos;
Melhorar a eficincia e eficcia interna;
Melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido;
Aumentar a satisfao dos Clientes, Colaboradores e Investidores;
Concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho;
 uma ferramenta para implementao da estratgia organizacional;
Confere simplicidade, agilidade s atividades e flexibilidade

organizacional;
Facilita a gesto por meio de indicadores de desempenho;
Instrumentaliza a aplicao de abordagens inovadoras;
Facilita a gesto do conhecimento organizacional e a gesto de
competncias;
Identifica problemas e ineficincias na organizao (gargalos);
Evita redundncia de informaes que levam ao erro.

Mudanas resultantes da Gesto por Processos


 istema de trabalho que exige novas habilidades,
S
maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade;
Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperao
e comunicao direta;
Trabalho em equipe, avaliando os resultados pelo desempenho
e atingimento de metas da equipe (fim do individualismo);
Decises baseadas nas necessidades dos clientes;
 Quebra do paradigma da viso por funo,
passando para a viso do todo.

Gesto por Processos uma Mudana Cultural!

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Projetos
Definio e Fases
Conceito:
Projeto um empreendimento planejado que consiste num
conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o
fim de alcanar objetivos especficos dentro dos limites de um oramento e de um perodo de tempo dados.
(PROCHONW, Schaffer, 1999 apud ONU, 1984)

Fases de um Projeto
De forma sinttica pode-se identificar como fases de um projeto dois
momentos distintos: o da elaborao de um projeto e o da execuo de um
projeto. Cada um deles possui um foco diferente e necessita de profissionais
de diferentes reas.
Neste trabalho enfoca-se a parte da elaborao de um projeto, pois toda
captao de recursos, quer seja para empresas mercantis, empresas pblicas
ou cooperativas, feita a partir de projetos bem elaborados.
Formulao de Projetos
Um projeto nasce para solucionar um problema, para suprir alguma necessidade. Assim, elaborar um projeto solucionar problemas ou suprir necessidades, convertendo idias em aes.
Quando se transferi para o papel, ou seja, descreve-se um conjunto de
idias e aes necessrias para algo que se deseja executar, alcanar um determinado objetivo, recursos necessrios, como obt-los numa cronologia
de aes, surge o Projeto.
O Projeto organizado em um documento de forma a subsidiar sistematizao das aes, e focando atingir o objetivo, possam ser identificadas
deficincias ou falhas e apontadas correes de rumos.
Alguns itens devem ser observados na formulao de projetos:

 stabelecimento correto do problema - deve ser significante em relao


E
aos fatores de sucesso no negcio; deve ter dimenso administrvel;
deve ser mensurvel;
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I dentificao das pessoas e instituies a quem afeta resolver o problema, buscando criar vnculos com os mesmos desde o incio do projeto;

Busca adequada de fontes de financiamento.

Roteiro Bsico para Apresentao de Projetos


Os tpicos principais para elaborao de um projeto esto relacionados
entre si, de maneira que a execuo de um sugere sua complementao com
o item seguinte. Portanto um projeto deve conter os seguintes tpicos:
I. Ttulo do projeto
Deve dar uma idia clara e concisa do(s) objetivo(s) do projeto.
II. Contextualizao do problema e justificativa
Neste item dever ser descrito o que constitui o projeto, qual a idia bsica, qual o problema que se quer resolver, ou qual a necessidade quer atender.
talvez o elemento mais importante e que contribui de maneira decisiva na
aprovao do projeto pela(s) entidade(s) financiadora(s).
Aqui deve ficar claro que o projeto uma resposta a um determinado
problema percebido e identificado pela comunidade ou pela entidade proponente.
Deve descrever com detalhes a regio na qual vai ser implantado o projeto, o diagnstico do problema que o projeto se prope a solucionar, a descrio dos antecedentes do problema, relatando os esforos j realizados ou
em curso para resolv-lo.
A justificativa deve apresentar respostas a questo: Por Que?
Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e implementado?
III. Objetivos
Na contextualizao so apresentados os problemas e necessidades que
so a situao do momento, o objetivo exatamente a soluo deste problema ou necessidade. a descrio da situao futura que se deseja atingir. A
especificao do objetivo responde as questes: Para Que? e Para Quem?
importante distinguir dois tipos de objetivos:
1. Objetivo Geral: O objetivo geral aquele que focaliza e sintetiza a
transformao global que se pretende promover na situao enfrentada pelas aes do projeto.
2. Objetivos especficos: So aqueles relacionados aos diversos elementos que se pretende trabalhar e cujas transformaes individuais contribuiro para a alterao global da situao enfrentada. Esto necessariamente
articulados ao Objetivo Geral.

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IV. Metas
As metas, que muitas vezes so confundidas com os objetivos especficos,
so os resultados parciais a serem atingidos e nesse caso podem e devem ser
bastante concretos expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou
Quanto ser feito. A definio de metas com elementos quantitativos e qualitativos conveniente para avaliar os avanos.
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Quando se escrever uma meta, deve-se perguntar: o que queremos? Para


que o queremos? Quando o queremos?
V. Metodologia
Descreve o Como Fazer do projeto. Os conceitos adotados. Os principais procedimentos. As tcnicas e os instrumentos a serem empregados. As
etapas e a forma com que so articuladas. A forma de atrao e integrao
dos pblicos atendidos. Os locais de abordagem desses grupos e de execuo das atividades. A natureza e as principais funes da equipe.
VI. Avaliao de Impactos
Esta avaliao refere-se permanncia ou sustentabilidade no tempo das
transformaes decorrentes das aes implementadas, ou seja, sua efetividade. O impacto medido pela melhoria ocorrida na qualidade de vida e
bem-estar dos beneficiados direta ou indiretamente, a mdio e longo prazo,
como resultado da melhoria das condies de vida, por exemplo.
VII. Cronograma
O cronograma responde a pergunta Quando?
Os projetos so temporalmente bem definidos quando possuem datas de
incio e trmino pr-estabelecidas. As atividades que sero desenvolvidas
devem se inserir neste espao de tempo.
O cronograma a disposio grfica das pocas em que as atividades
vo se dar e permite uma rpida visualizao da seqncia em que devem
acontecer.
VIII. Oramento
Respondendo questo Com Quanto? O oramento um resumo ou
cronograma financeiro do projeto, no qual se indica como, o que, e quando
sero gastos os recursos e de que fontes eles viro. Facilmente pode-se observar que existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas
de forma homognea como por exemplo: material de consumo; custos administrativos; equipe permanente; servios de terceiros; dirias e hospedagem; veculos, mquinas e equipamentos; obras e instalaes.
No oramento as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no
entanto, as organizaes financiadoras exigem que se faa uma descrio
detalhada de todos os custos, que chamada memria de clculo.
IX. Reviso Bibliogrfica
Referncias bibliogrficas que possam conceituar o problema, ou servir
de base para a ao: podem e devem ser apresentadas. Certamente daro
ao financiador uma noo de quanto o autor est inteirado ao assunto, pelo
menos ao nvel conceitual/terico.
Acompanhamento
To importante quanto a elaborao de um projeto o acompanhamento
da sua execuo. Afinal de contas, como diz o ditado: o papel aceita tudo,
e o que est planejado no papel, pode ficar somente nele, ou ser totalmente
desvirtuado na sua execuo: na prtica a teoria outra.

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Para que um projeto seja executado e obtenha os resultados esperados,


necessrio planej-lo de forma estratgica e gerenci-lo de forma estratgica,
orientando-o para resultados.
Surge assim o Planejamento e Gesto Estratgicos Orientados para Resultados. Com um projeto definido, o planejamento estratgico detalha as
etapas necessrias sua implementao, um mtodo de gesto apoiado
em quatro pilares:
a) Direcionamento para clientes;
b) Foco em resultados finalsticos;
c) Adensamento da viso estratgica; e
d) Intensidade, prontido e proximidade da ao gerencial.
Para a elaborao de um planejamento orientado para resultados bem
estruturado, devem ser definidos todos os itens necessrios implantao
do projeto. Isso fornecer uma matriz de acompanhamento que subsidiar o
gerenciamento da execuo, inclusive com indicadores de desempenho.
Roteiro Bsico
1. Pblico-Alvo - identificar o pblico-alvo
2. Premissas - relacionar todas as premissas consideradas. Ex.: Variao
cambial, mudana de governo, continuao de uma equipe predeterminada, etc.
3. Objetivo Geral - definir com clareza o objetivo geral
4. Resultados
4.1. Resultados Intermedirios - identificar todos os resultados intermedirios.
4.1.1. Aes necessrias - para cada resultado intermedirio definir
as aes necessrias para atingir cada um deles, relacionando
em cada ao:
4.1.1.1. - Marcos crticos
4.1.1.2. - Metas
4.1.1.3. - Cronogramas
4.2. Resultados Finalsticos
4.2.1. Aes necessrias - para cada resultado intermedirio definir
as aes necessrias para atingir cada um deles, relacionando
em cada ao:
4.2.1.1. - Marcos crticos
4.2.1.2. - Metas
4.2.1.3. Cronogramas

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Indicadores de
Desempenho e Qualidade
Medio de desempenho pode ser compreendida como a tcnica usada
para quantificar a eficincia e a eficcia das atividades de negcio. A eficincia vai tratar da relao entre utilizao econmica dos recursos, levando
em considerao um determinado nvel de satisfao. Por sua vez, a eficcia avalia o resultado de um processo no qual as expectativas dos diversos
clientes so ou no atendidas.
Indicador de Desempenho o parmetro que medir a diferena entre
a situao desejada e a situao atual, ou seja, ele indicar um problema. O
indicador permite quantificar um processo.
So parmetros representativos dos processos que permitem quantific-los.
Um sistema de medio de desempenho no apenas fornece dados necessrios para a gerncia controlar as vrias atividades da empresa, mas
tambm influenciam as decises e o comportamento organizacional, e pode
ser um instrumento valioso para propor mudanas na administrao de
processos.
Nesse sentido, existe uma diviso temporal na formulao de sistemas
de medio de desempenho. Antes da dcada de 90, cujos sistemas se baseavam apenas em indicadores financeiros e, aps a dcada de 90, na qual um
grande nmero de sistemas passa a buscar tambm o uso das dimenses de
desempenho.
Os indicadores tradicionais so tambm limitados porque:
a) Os resultados financeiros so em algumas vezes muito velhos para
serem teis;
b) Tentam quantificar o desempenho e outros esforos de melhoria
somente em termos financeiros;
c) Possuem um formato predeterminado que utilizado pelos vrios
departamentos. Todo registro inflexvel e ignora o fato de que
cada qual tem suas nicas e prprias caractersticas, prioridades e
contribuio;
d) Tendem a ser inconsistentes com o conceito de melhoria contnua;
e) No so aplicveis as novas tcnicas gerenciais que do s operaes
de cho de fbrica mais responsabilidade e autonomia em qualidade,
produo, manuteno preventiva e planejamento.

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A grande maioria dos pesquisadores atualmente acredita na existncia


da necessidade de formulao de sistemas de medio de desempenho que
contemplem no apenas os indicadores financeiros. White (1996) afirma que
parte destas pesquisas surge a partir da clara necessidade de cada empresa
utilizar medidas as quais so relevantes para sua prpria situao. Por outro
lado, alguns dados so comuns a todas as empresas. A padronizao uma
forma de evitar a proliferao desnecessria de medidas e ter a certeza que
importantes variveis esto sendo corretamente medidas.
Portanto, a partir da constatao de que somente indicadores tradicionais
no so capazes de explicitar a realidade da empresa de forma geral, dever
ser feita uma anlise de medio de desempenho em trs nveis: os indicadores de desempenho individuais, um sistema de medio de desempenho
e como este sistema se relaciona com o ambiente. Dentro desta discusso, a
anlise dos indicadores passa pelas seguintes questes:
1. Por que medir?

 oc gostaria de melhorar o desempenho da sua rea?


V
O que voc deseja modificar?
Quanto voc quer melhorar?
Onde voc quer chegar?
Qual a situao atual em relao a essa meta?
Est muito longe, falta muito ou pouco?
Quanto?
Como voc vai saber se melhorou ou no?

2. Medio
Obtemos aquilo que inspecionamos (medimos), no aquilo que

esperamos.

A medio necessria para confirmar que os esforos dispendidos na

melhoria tiveram efeito. Medio est associada a melhoramento.

O mais importante motivo para a medio apoiar o sistema de melhorias.


O sistema de medio de uma empresa como o painel

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de instrumentos de um avio. Cada instrumento indica uma varivel.


O piloto utiliza uma srie de medies para conduzir bem o avio,
ele no utiliza apenas uma medio.
A medio serve para: controle, previso, estimativa, tomada de
deciso, identificao de problemas, soluo de problemas, avaliao de
melhoramentos (monitoramento da implantao da estratgia,
feedback contnuo, parte do processo gerencial).
No se pode medir aquilo que no se pode definir operacional e
conceitualmente.
A medio o nico mecanismo que nos permite saber se estamos
removendo sistematicamente as causas comuns e especiais
dos erros de nossos sistemas e processos, a uma velocidade razovel.
A medio pode ser utilizada de maneira eficaz
para impulsionar e motivar a melhoria da performance.
A medio pode dizer onde precisa-se de melhoria, pode ajudar a priorizar
os alvos de nossas energias e recursos, pode motivar, pode dizer quando
torna-se melhores e parte natural e inerente ao processo gerencial.
No se pode medir e definir aquilo que no se compreende.
A medio proporciona uma base comum para a tomada de deciso.
A melhor pessoa para medir o trabalho quem o executa.
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3. Relao com clientes (internos e externos)

 e voc souber como o cliente avalia seu trabalho, tente transformar


S
essa avaliao em um indicador. uma forma de mensurar o grau de
satisfao do seu cliente.

Caractersticas de um indicador
 er representativo;
S
Fcil de entender: A facilidade para que qualquer um tire suas concluses a partir de um indicador fundamental para a sua utilidade.
Testado no campo: Um indicador no tem valor at que prove que realmente funciona.
Econmico: Indicadores que do trabalho para serem calculados no
funcionam.
Disponvel a tempo: Dados atrasados no representam mais a situao
atual. Devem estar disponveis antes que a situao mude.
Compatvel: Ser compatvel com os mtodos de coleta disponveis.

Indicadores de qualidade:
 sto mais ligado s sadas do processo
E
Representam a eficcia com que o processo sob estudo atende s necessidades de seus clientes. Medem a satisfao do cliente.
Indicam se seu processo est fazendo seus produtos/servios certos.
Frmula = Quantidade de no atendimentos (problemas, erros, desvios)
Quantidade Total (quantidade, tempo, $$$)

Indicadores de produtividade:
 sto mais relacionados aos fatores internos
E
Utilizados para medir a utilizao de recursos disponveis ao processo.
Representa a eficincia dos processos na produo de produtos/servios
O melhoramento desse indicador significa otimizao de processos e
diminuio de custos.
Frmula - Total de sadas.
Recursos consumidos (ou disponveis)

ndices
Representam o padro de medida ou unidade de medida dos indicadores, permitindo uniformidade, estabelecimento de metas e acompanhamento. Sempre que possvel, usar valores relativos.
Indicadores ndices

 atisfao de clientes - n de devoluo/n de clientes


S
Produtividade - toneladas/hora
Custo - dlar/tonelada

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Critrios de performance:
Eficcia: Significa realizar as coisas certas, pontualmente e com os
requisitos de qualidade especificados. A eficcia est na sada do
processo. A sua medida igual a: output obtido. Output esperado:
Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer?
Eficincia: A eficincia medida na entrada do processo. Refere-se a
consumo de recursos. Quantos recursos consumimos em relao ao
que propusemos a consumir?
Qualidade: Fizemos as coisas que nos propusemos, to bem quanto
deveramos?
Produtividade
Qualidade de vida no trabalho
Inovao
Lucratividade (para centros de lucro), oramento (para centros de custo)

Tipos de indicadores
Os processos em uma empresa podem ser classificados em dois nveis:

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Processos interfuncionais: so decorrentes de objetivos corporativos.


Esses processos no esto ligados a uma determinada rea funcional
da empresa apenas. Exemplos: melhoria de comunicao, desenvolvimento de novos produtos, padronizao, reconhecimento e participao de empregados, etc.

Processos funcionais: correspondem s atividades principais de um


rgo. A estruturao de uma empresa com base nesses processos facilita o gerenciamento dirio. Exemplos: compras, vendas, manuteno,
operao, etc.

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Mensagem
Uma afirmao lgica e simples a de que: todos os idosos
j foram jovens. Porm, neste incio de Sculo XXI, isto , de
uma grande profundidade, os prximos anos sero diferentes
para vocs, jovens lderes cooperativistas. Sua misso ser administrar os itens abaixo apresentados, que j no obedecem a
regras do passado. Assim, reflitam sobre:
O Tempo
Atualmente o tempo est muito acelerado. A tecnologia est
fazendo com que toda comunicao e paradigmas mudem a
cada dia, ms e ano e o futuro, com certeza, ir acelerar mais
a percepo de tempo real e virtual. Portanto, ningum poder
recuperar o tempo no ltimo minuto. No Brasil h mais de 170
milhes de pessoas. Pode-se ver que cada vez mais pessoas esto competindo por um nico alvo: sobreviver no mundo produtivo. Nesta luta constante no h tolerncia para aqueles que
ficam para trs.
O(A) jovem Lder Cooperativista ter que ser mais gil, mais
esperto e agregar valores a seu perfil pessoal e profissional a fim
de atingir um maior grau de competitividade no futuro.
Todos devem estar se perguntando sobre o desemprego atual, sobre o medo do futuro e sobre a defasagem de qualificao
profissional. Como se sair dessa? No h limite de idade para
sermos melhores e necessrio o uso de todas as virtudes para
sobreviver neste incio de sculo. Esta reflexo deve ser feita a
cada dia, pois isto dar munio para vencer a acirrada concorrncia, a globalizao de produtos e servios, e buscar um lugar
na imensa fila da concorrncia.
Ser um(a) jovem Lder Cooperativista de sucesso
Os desafios do jovem no esto restritos ao trabalho, mas a
toda sua vida: pessoal, afetiva e nas vantagens competitivas. Ter
viso estratgica um poderoso instrumento de planejamento. O segredo est em perceber o que est acontecendo em sua
volta, estudar sempre e gerar todo o conhecimento necessrio
ao alcance do sucesso, cuidando de avaliar tudo, o tempo todo.
Mdulo III - Avanado

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Era isto que o Programa Formao de Jovens Lideranas Cooperativas


tinha reservado para voc. Agora por sua conta. As ferramentas esto ai
esperando pelo seu manejo. Use este livro como um kit de sobrevivncia.
Ele contm todos os itens necessrios a sua independncia pessoal e profissional.
Espera-se que em breve voc j esteja colocando em prtica todo conhecimento e experincia adquirida ao longo deste Programa.
Voc j comea de posse de um dos maiores tesouros do mundo: sua
juventude.

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Mdulo III - Avanado

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http://www.sebraepb.com.br/bte/ http://www.economist.na-web.net/ - Economia $ Negcios
http://lauroprado.tripod.com/ezine/
http://www.performanceportal.org
http://www.portaldocooperativismo.org.br
http://www.sebrae.com.br/br/cooperecrescer
http://www.ocemg.org.br/

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Endereos do Sescoop Sistema OCB


Servio Nacional de Aprendizagem do
Cooperativismo - Sescoop

Presidente: Mrcio Lopes de Freitas


Superintendente Tcnico: Ramon Gamoeda Belisrio
Superintendente Administrativo: Lus Tadeu Prudente Santos
Tel.: (61) 3325 2653 - 3325 5500 - Fax: (61) 3325 8383
www.sescoop.org.br - E-mail: sescoop@sescoop.org.br
Endereo: Casa do Cooperativismo - Setor de Autarquias Sul
(SAUS) - Quadra 04, Bloco I - CEP: 70070-936 - Braslia/DF

Regio Centro-Oeste
- Sescoop do Estado do Mato Grosso - Sescoop/MT

Presidente: Onofre Cezrio de Souza Filho


Superintendente: Adair Mazzotti
Tel.: (65) 3624 1503 - 3624 7805 - 3624 6809 - 3624 1519
Fax: (65) 3624 7480
E-mail: superintendencia@sescoopmt.coop.br
presidencia@sescoopmt.coop.br
Endereo: Rua Antnio Joo, 360 - 1 andar, Ala B - Centro
CEP: 78005-810 - Cuiab/MT

- Sescoop do Estado do Mato Grosso do Sul - Sescoop/MS


Presidente: Celso Ramos Regis
Superintendente: Dalva Garcia Caramalac
Tel.: (67) 3326 0171 - Fax: (67) 3326 6280
www.ocems.org.br - E-mails: sescoop@ocbms.org.br;
ocbms@ocems.org.br
Endereo: Rua Cear, 2245 - Vila Clia
CEP: 79004-540 - Campo Grande/MS

- Sescoop do Estado de Gois - Sescoop/GO

Presidente: Antnio Chavaglia


Superintendente: Valria Mendes da Silva Elias
Tel.: (62) 3240 2600 - 3240 2610 - Fax: (62) 3240 2602
E-mail: sescoopgo@sescoopgo.org.br - valeria@sescoopgo.org.br
Endereo: Avenida Dep. Jamel Ceclio, 3427 - Jardim Gois
CEP: 74810-100 - Goinia/GO

- Sescoop do Distrito Federal - Sescoop/DF

Presidente: Roberto Marazi


Superintendente: Anderson do Carmo Gariglio
Tel.: (61) 3345 3036 - 3345 4202 - 3345 0483 - Fax: (61) 3245 3121
E-mail: sescoop.df@terra.com.br - ocdf@ocdf.org.br
Endereo: Avenida W/4 - SEPS 712/912 - Bloco F
CEP: 70390-125 - Braslia/DF

Regio Norte
- Sescoop do Estado do Acre - Sescoop/AC

Presidente: Manoel Valdemiro Francalino da Rocha


Superintendente: Emerson Costa Gomes
Telefax:(68) 3223 6487 - 3223 7697
E-Mail: sescoop.ac@globo.com - sescoop-ac@uol.com.br
Endereo: Rua Chile, 213 - Bairro Habitasa
CEP: 069900-310- Rio Branco/AC

- Sescoop do Estado do Amazonas - Sescoop/AM

Presidente: Jos Merched Chaar


Superintendente: Petrcio Pereira de Magalhes Jnior
Tel.: (92) 3611 8518 - 3611 2226 - Fax: (92) 3611 2226
E-mail: ocb_am@horizon.com.br - secocb_am@horizon.com.br
Endereo: Avenida Carcalho Leal, 1154 Cachoeirinha
CEP: 69065-000 - Manaus/AM

- Sescoop do Estado do Par - Sescoop/PA

Presidente: Erivaldo de Jesus Arajo


Superintendente: Francisco Jos Rego Magalhes
Tel.: (91) 3246 1094 - 3226 0484 - Fax: (91) 3246 9944
E-mail: pompeia@sescoop-pa.org.br
sescoop-pa@sescoop-pa.org.br
Endereo: TV. Vileta, 2766 - Altos - Marco
CEP: 66095-490 - Belm/PA

- Sescoop do Estado do Amap - Sescoop/AP


Presidente: Elizeu Cardoso Viana
Superintendente: Maria Doriane de Carvalho
Telefax: (96) 3223 0110 - 3222 0733
E-mail: sescoop-ap@uol.com.br
Endereo: Avenida BAB, 251 - Centro
CEP: 68906-005 - Macap/AP

- Sescoop do Estado de Tocantins - Sescoop/TO

Presidente: Ruiter Luiz Andrade Pdua


Superintendente: Maria Jos de Andrade Leo de Oliveira
Telefax: (63) 3215 3291 - 3215 4079
E-mail: oct_sescoop@uol.com.br
Endereo: Avenida JK- 110 - Lote 16 - 1 Piso, Salas 2/6
CEP: 77006-130 - Palmas/TO

- Sescoop do Estado de Roraima - Sescoop/RR

Presidente: Slvio Silvestre de Carvalho


Superintendente: Juclia Rodrigues do Carmo
Tel.: (95) 3623 2312 - 3623 2912 - Fax: (95) 3623 0978
E-mail: sescooproraima@aol.com.br - ocbroraima@yahoo.com.br
Endereo: Avenida Major Williams, 1018 - So Francisco
CEP: 69301-110 - Boa Vista/RR

Mdulo III - Avanado

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Regio Nordeste
- Sescoop do Estado do Maranho - Sescoop/MA

Presidente: Adalva Alves Monteiro


Superintendente: Mrcia Tereza Correia Ribeiro Nri
Tel.: (98) 3221 0563 - 3231 5710 - Fax: (98) 3221 5156 / 3222 8092
E-mail: ocema2003@bol.com.br
Endereo: Rua do Alecrim, 415 - Ed. Palcio dos Esportes
3 Andar - Sala 314 - CEP: 65010-903 - So Lus/MA

- Sescoop do Estado do Piau - Sescoop/PI

Presidente: Jos Pinto de Alencar


Superintendente: Flvio Andr Pereira Moura
Telefax: (86) 3325 3034 - 3325 4444
E-mail: sescoop@sescoop-pi.org.br - ocepi@sescoop-pi.org.br
secretaria@sescoop-pi.org.br
Endereo: Rua Alto Long, s/n - Ed. Cidapi - gua Mineral
CEP: 64006-140 -Teresina/PI

- Sescoop do Estado do Cear - Sescoop/CE

Presidente: Joo Nicdio Alves Nogueira


Superintendente: Jos Aparecido dos Santos
Tel.: (85) 3231 2802 - 3231 6833 - Fax: (85) 3231 3641
E-mail: sescoop-ce@ocbce.coop.br - ocecgeral@ocbce.coop.br
Endereo: Rua Ildefonso Albano, 1585 - Sls 02/03 E 04
Aldeota - CEP: 60115-000 - Fortaleza/CE

- Sescoop do Estado do Rio Grande do Norte - Sescoop/RN


Presidente: Roberto Coelho da Silva
Superintendente: Francisco das Chagas Azevedo
Tel.: (84) 3605 2531 - 3605 2532 - Fax: (84) 3205 6669
www.ocern.com.br - E-mail: ocern@eol.com.br
sescoop_rn@eol.com.br
Endereo: Avenida Jernimo Cmara, 2994 - Nazar
CEP: 59060-300 - Natal/RN

Presidente: Orlando Colavolpe


Superintendente: Alderico Alves Sena
Tel.: (71) 3321 1369 - Fax: (71) 3322 0145
E-mail: oceb@svn.com.br - sescoopba@svn.com.br
Endereo: Rua Boulevard Suisso, 129 - 1 andar - Jardim Baiano
Nazar - CEP: 40050-330 - Salvador/BA

Regio Sudeste
- Sescoop do Estado de Minas Gerais - Sescoop/MG

Presidente: Ronaldo Ernesto Scucato


Diretor-Superintendente: William Bicalhoda Cruz
Tel.: (31) 3284 5888 - 3284 5889 - Fax: (31) 3227 7972 -3284 5873
www.ocemg.org.br - E-mail - sescoop@ocemg.org.br
Endereo: Avenida do Contorno, 5005 - Serra
CEP: 30110-100 - Belo Horizonte/MG

- Sescoop do Estado do Esprito Santo - Sescoop/ES

Presidente: Esthrio Sebastio Colnago


Superintendente: Carlos Andr Santos de Oliveria
Tel.: (27) 2125 3200 - 2125 3202
www.ocees.org.br - E-mail: superintendencia@ocees.org.br
presidencia@ocees.org.br
Endereo: Avenida Marechal Mascarenhas de Moraes, 2501
Bento Ferreira - CEP: 29052-120 - Vitria/ES

- Sescoop do Estado do Rio de Janeiro - Sescoop/RJ

Presidente: Francisco de Assis Souza Frana


Superintendente: Jacqueline Coelho de Oliveira Calado
Tel.: (21) 2232 0133 - 2232 0344 - Fax: (21) 2232 0133
E-mail: sescooprj@ocerj.coop.br - ocerj@ocerj.coop.br
Endereo: Avenida Presidente Vargas, 583 - Sala 1204
CEP: 20071-003 - Rio de Janeiro/RJ

- Sescoop do Estado da Paraba - Sescoop/PB

- Sescoop do Estado de So Paulo - Sescoop/SP

Presidente: Agostinho dos Santos


Superintendente: Jos Cauby Pita
Tel.: (83) 3221 6753 - 3221 0911 - 3222 6268 - Fax: (83) 3222 3660
E-mail: ocepb@uol.com.br / sescoop@uol.com.br
Endereo: Avenida Coremas, 498 - Centro
CEP: 58013-430 - Joo Pessoa/PB

Presidente: Edivaldo Del Grande


Superintendente: Aramis Moutinho Junior
Tel.: (11) 5576 5955 - 5576 5991 - Fax: (11) 5576 5992/ 5995
www.portaldocooperativismo.org.br
Endereo: Rua Correia Dias, 185 - Paraso
CEP: 04104-000 - So Paulo/SP

- Sescoop do Estado de Pernambuco - Sescoop/PE

Regio Sul

Presidente: Malaquias Ancelmo de Oliveira


Superintendente: Cleonice Pereira Pedrosa
Tel.: (81) 3271 1478 - 3271 2672 - Fax: (81) 3454 4142
www.ocepe.org.br - E-mail: sescoop@sescoop-pe.org.br
ocepe@sescoop-pe.org.br
Endereo: Rua Manuel Joaquim de Almeida, 165 - Iputinga
CEP: 50670-730 - Recife/PE

- Sescoop Estado de Alagoas - Sescoop/AL

Presidente: Marcos Antnio Braga da Rocha


Diretor-Executivo: Mrcia Tlia Pessoa de Oliveira
Tel.: (82) 3350 3409 - Fax: (82) 3223 6296
E-mail: oceal@ofm.com.br - sescoopal@ofm.com.br
Endereo: Avenida Governador Lamenha Filho, 1880 - Feitosa
CEP: 57043-000 - Macei/AL

- Sescoop do Estado de Sergipe - Sescoop/SE

Presidente: Jos Milton de Almeida


Superintendente: Manoel Messias do Nascimento
Telefax: (79) 3259 1134 - 3259 2752 - 3259 6434
Fax: (79) 3259 2752 - 3259 1134
E-mail: sescoopse@sescoopse.org.br - ocese@sescoopse.org.br
Endereo: Avenida Augusto Franco, 1328 - 1 andar - Siqueira
Campos - CEP: 49075-100 - Aracaju/SE

78

- Sescoop do Estado da Bahia - Sescoop/BA

- Sescoop do Estado do Paran - Sescoop/PR

Presidente: Joo Paulo Koslovski


Superintendente: Jos Roberto Ricken
Tel.: (41) 3200 1100 - 3200 1195 - Fax: (41) 3200 1199
www.ocepar.org.br - E-mail: ocepar@ocepar.org.br
Endereo: Avenida Cndido de Abreu, 501 - Centro Cvico
CEP: 80530-000 - Curitiba/PR

- Sescoop do Estado de Santa Catarina - Sescoop/SC

Presidente: Neivor Canton


Diretor Superintendente: Geci Pungan
Tel.: (48) 3224 8833 - Fax: (48) 3224 8794
www.ocesc.org.br - E-mail: sescoop-sc@ocesc.org.br
ocesc@ocesc.org.br
Endereo: Rua Vidal Ramos, 224 - (Mezanino) - Ed. Jaime
Linhares - Caixa Postal 31 - CEP: 88010-320 - Florianpolis/SC

- Sescoop do Estado do Rio Grande do Sul - Sescoop/RS


Presidente: Verglio Frederico Prius
Superintendente: Luisiano Paulo Meneghetti
Tel.: (51) 3254 5400 - 3221.4377 - Fax: (51) 3254 5432
E-mail: ocergs@ocergs.com.br
Endereo: Avenida Vigrio Jos Incio 303. 1 e 5 Andar
Centro - CEP: 90020-100 - Porto Alegre/RS

Programa de Formao de Jovens Lideranas Cooperativistas

MODULO III - AVANCADO.indd 78

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