Administracin de la Tecnologa

Introduccin: la perspectiva de la empresa

Conceptos importantes Tecnologa
Tecnologa: es el conjunto de conocimientos tcnicos, ordenados cientficamente, que
permiten disear y crear bienes y servicios que facilitan la adaptacin al medio ambiente y
satisfacer tanto las necesidades esenciales como los deseos de las personas.
Administracin: La administracin es la ciencia social y tcnica encargada de la
planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el
mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de
los fines perseguidos por la organizacin.
Empresa: Grupo social en el que, a travs de la administracin de sus recursos, del capital
y del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades
de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir
bienes o servicios

La perspectiva de la empresa
Tecnologa se incorpora dinmicamente a la empresa.
La tecnologa es un recurso estratgico, lo que resulta importante, ya que toda la decisin en
cuanto a la inversin se lleva a cabo en los ms altos niveles de la estructura jerrquica de la
empresa.
La actitud del directivo hacia la tecnologa influye en los procesos de adopcin, transferencia
y asimilacin de la tecnologa hacia el interior de la empresa.
Diferentes actitudes ante la tecnologa por parte de los directivos de empresas
- ej. El empresario alienta la tecnologa siempre que haya un beneficio econmico tangible
- ej. Solo invierte pensando en objetivos especficos Sin reconocer el poder estratgico de la
tecnologa
- ej Los directivos que impulsan y se comprometen a integrar la tecnologa a la estrategia
empresarial como parte importante para la competitividad (rentabilidad a largo plazo y
seguimiento continuo)

Qu es la Administracin de la Tecnologa?
Algunas definiciones de Administracin de la Tecnologa
La administracin de la tecnologa es la interface entre la ingeniera y los negocios.
Une las disciplinas de ingeniera, ciencias y administracin para planear, desarrollar e
instrumentar las habilidades tecnolgicas con el propsito de establecer los objetivos
estratgicos y operacionales de una organizacin. **

Se ocupa del desarrollo, la transferencia y la ptima utilizacin de tecnologa en una

organizacin en apoyo al logro de sus objetivos, lo que determina una presencia dual en la
dimensin estratgica de la organizacin, relacionada con la posicin competitiva; y en la
dimensin operativa, referida a la productividad de los recursos.
Consecuencia. Fortalecimiento de habilidades para vincular los recursos tecnolgicos con el
ambiente y la estrategia de negocios de las empresas, y para que los directivos comprendan
el papel que tiene la tecnologa como instrumento de competitividad.
** Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo

Componentes de la Administracin de la Tecnologa

Toma de decisiones en el contexto tecnolgico.
En el contexto econmico actual, las decisiones tecnolgicas estn relacionadas con las
siguientes preguntas:
Cul es la estrategia tecnolgica ms adecuada para tomar ventaja de las oportunidades
del ambiente de negocios y para reducir o eliminar las amenazas existentes?
En qu etapa de su ciclo de vida estn las tecnologas con que cuentan la empresa,
cules requieren ser reemplazadas y por cules deben ser reemplazadas?
Cmo adquirir e introducir nuevas tecnologas a la organizacin? Qu tecnologas
conviene desarrollar internamente y cules conviene comprar? Cundo es conveniente
introducirlas?
Cmo facilitar el proceso de difusin de nuevas tecnologas dentro de la empresa y cul
ser su impacto en la estructura y en la cultura organizacional?
Cmo evaluar el impacto de la tecnologa en la posicin competitiva de la organizacin?

Figura 3.1. Elementos a considerar en la toma de decisiones en el contexto de tecnologa

para las empresas

Componentes de la administracin de la tecnologa

La administracin de la tecnologa involucra cuatro reas especficas.

Descripcin de los componentes de la administracin de la tecnologa

1. Administracin de la innovacin
Empleo de los resultados de la investigacin fundamental y aplicada en la introduccin de
nuevas aplicaciones, o mejora de las ya existentes.
2. Planeacin tecnolgica
Diseo de estrategias tecnolgicas y la cuantificacin de sus recursos. Se apoya en
tcnicas de auditora tecnolgica y conformacin del portafolio tecnolgico de las
organizaciones.
Determinar el plan tecnolgico: 1) Auditora tecnolgica, 2) Desarrollo de estrategia
tecnolgica, 3) Elaboracin del programa de instrumentacin y utilizacin de la tecnologa.
3. Transferencia de tecnologa
Mtodos de transferencia generados de la tecnologa al usuario de ella.
4. Administracin del cambio tecnolgico
Capacitacin tecnolgica, cultura tecnolgica, estructura organizacional.

Trminos clave en la Administracin de la Tecnologa

Todas las actividades sistemticas ntimamente relacionadas con la produccin, la difusin,

las aplicaciones innovadoras de rutina de conocimientos cientficos y tcnicos
Variantes de aplicacin de la tecnologa
a) Tecnologa de proceso

c) Tecnologa de equipo

b) Tecnologa de producto

d) Tecnologa del proceso administrativo

Paquete tecnolgico

Actualmente existen otras clasificaciones y aplicaciones de tecnologas, por ejemplo:

Clasificacin de
la Tecnologa

Ciclo de vida de la tecnologa

Observaciones
La tecnologa no necesariamente debe poseerse o transferirse en forma de paquete
tecnolgico completo.
La decisin est vinculada con las necesidades que marca la estrategia de negocios en la
organizacin.
Un buen administrador decidir los componentes que son requeridos en su organizacin.
El estudio de la Administracin de la Tecnologa involucra no solo el reconocimiento de los
conceptos esenciales, sino tambin el dominio de las tcnicas de administracin, as como la
aplicacin de los instrumentos terico analticos para la estructuracin de un plan tecnolgico
Preguntas
Cul es el papel de la Administracin de la tecnologa en la competitividad de las
empresas?
Cules son los componentes de la administracin de la tecnologa?
Cules son los conceptos clave de la administracin de la tecnologa que debemos
considerar?
Menciona algunos de los tipos de tecnologa./Describe el ciclo de vida de la tecnologa
aplicable por la empresa a la planeacin tecnolgica.
Menciona algunos de los beneficios de la administracin de la tecnologa aplicado a una
empresa. Explica la importancia de la administracin de la tecnologa para diferentes perfiles
profesionales (ingenieros, administradores, informticos, profesores).

La administracin de tecnologa consiste en el desarrollo cientfico de tcnicas para entender

y resolver una diversidad de problemas, tales como la prediccin tecnolgica; el buen manejo
de los apoyos gubernamentales, de la informacin cientfica y tecnolgica, de las estructuras
organizacionales adecuadas para la investigacin y del comportamiento humano en el
proceso de desarrollo tecnolgico; la planeacin y control de proyectos; la vinculacin entre
las unidades de investigacin y las de produccin; la legislacin en la materia; etc. La gestin
tecnolgica es un campo multidisciplinario en el que se mezclan conocimientos de ingeniera,
ciencia y administracin con el fin de realizar la planeacin, el desarrollo y la implantacin de
soluciones tecnolgicas que contribuyan al logro de los objetivos estratgicos y tcticos de
una organizacin.
Funciones crticas de la gestin tecnolgica

Integrar a la tecnologa dentro de los objetivos globales de la organizacin;

Incorporacin rpida y efectiva de nuevas tecnologas para la produccin y distribucin

de bienes y servicios;

Concepcin, negociacin, contratacin y supervisin de la transferencia de tecnologa

de las unidades de investigacin a las de produccin;

Administracin de proyectos interdiscipllnarios y/o nterorganizacionales;

Acortar el ciclo de la innovacin tecnolgica;

Participar en actividades de comercializacin y mercadeo, dar solucin a los

problemas que plantean los mercados;

Hacer estudios prospectvos sobre la evolucin de las tecnologas:

Definir la posicin de la organizacin respecto a las tendencias tecnolgicas;

Superar los problemas de comunicacin entre la gerencia (y otras reas operativas) y

la funcin de investigacin y desarrollo;

Integrar y motivar personal creativo e innovador;

Manejar centros y equipos de investigacin y desarrollo.

Funciones de la gestin tecnolgica.

La gestin tecnolgica es el proceso de adopcin y ejecucin de decisiones sobre las
polticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creacin, difusin y uso de la
tecnologa.
La administracin de tecnologa enlaza a I&D, ingeniera y administracin con el fin de
planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnolgicas que permitan realizar
las estrategias corporativas y de operaciones. Para eso es necesario identificar las
posibilidades tecnolgicas hacia las que debera encauzarse I&D, escoger, entre las fuentes
internas y externas, las tecnologas por adoptar y seguir paso a paso su aplicacin como
productos, procesos y servicios, en forma exitosa.

La gestin tecnolgica es un sistema de conocimientos que tiene por funcin el desarrollo, la

integracin y el uso eficaz de los recursos tecnolgicos para crear valor, con el fin de
satisfacer competitivamente las necesidades y demandas de los clientes. Como sistema que
es, la gestin tecnolgica est configurada por procesos enfocados a la produccin de
innovaciones y ventajas competitivas que contribuyen al crecimiento de la empresa y su
entorno.
La gestin tecnolgica es un proceso que conduce:

Al desarrollo, la optimizacin y el uso efectivo de competencias tecnolgicas, de

gestin y de recursos disponibles para el cumplimiento de la misin, objetivo,
estrategias y operaciones de la empresa.

Al desarrollo de procesos que tambin involucran el uso de datos, informacin y

conocimiento.

A la interaccin social de la gente en la creacin de conocimiento y el desarrollo de

innovaciones para la generacin de valor y ventajas competitivas.

CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican
objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de
l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede
exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos;
tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de
objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las
reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de
gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o

finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deber alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes,
aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el
control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran
los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales
planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se
hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin
regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por
alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos
para el perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El
superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por
objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y
preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el
STAFF.
DETERMINACION DE OBJETIVOS
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los
gerentes de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de
la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo
es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son
nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo,
importante y compatible con los dems resultados".
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una
empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el
liderazgo.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de
la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos:
- Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los
respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comportamentales son:
- Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas.
- Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en
relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el
desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.
Administracin por objetivos:
- Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos,
dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones
que sean necesarias.
1. Criterios para la seleccin de objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger
los mtodos.

h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el
ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de
la empresa, generalmente es el objetivo final.
2. Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en
una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una
totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en
la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de
la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen
con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser
peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con
el cambio de las condiciones del mercado.

PLANEACION ESTRATEGICA
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una
planeacin global y a largo plazo.
Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a
largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de
objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos
fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.
Anlisis externo del ambiente
Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que
rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente
abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.
Formulacin de alternativas estratgicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa
puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en
cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.

La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De all, la

matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las
principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes:
- Objetivos organizacionales globales.
- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la empresa.
- Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
- Integracin vertical.
- Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
3. Desarrollo de los planes tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la
planeacin tctica.
- Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.
- Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
- Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
- Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la
comercializacin.
Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es
necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes
operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms
detallado y se refiere al corto plazo.
CICLO DE LA APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite
efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin
proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al
ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de
la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la

necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y

estimulante". Provee los siguientes aspectos:
- Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo
que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su
compromiso y su contribucin a estos objetivos;
- Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los
resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus
puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su
autodesarrollo.
- Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad,
mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
2. Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los
objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de
evaluacin para sus subordinados, que, a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y
medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento contino efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus
puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
DESARROLLO DE EJECUTIVOS
La administracin por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior
e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas
principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se
esperan de l, empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y evaluar la
contribucin de cada uno de sus miembros".
En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del
ejecutivo.

Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como
una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores,
pero sa no es su idea principal.
EVALUACION CRITICA DE LA APO
La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y
consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones.
Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn
que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse
problemas con la APO.
1. Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo
est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la
empresa.
2. Criticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas, emocionales y
motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un
conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y
come, o sino, simplemente pasa hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.
1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por
el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.

4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.

5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los
resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de
evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y el
castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le
proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse,
examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo
que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los
funcionarios.
3. Criticas de LODI
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser
preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn
surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los
objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin
del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios
econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los requieren, y un
incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido control e
implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de
compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una
verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.
Otras Criticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los
intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la implementacin es
incompleta o se efecta fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con
todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar
peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y
los cambios en las tendencias sociales.