Dissertação

Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Escola de Engenharia
Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil
Contribuies para um mtodo de identificao de perdas por

improvisao em canteiros de obras
Lucila Sommer
Porto Alegre
2010
Lucila Sommer
CONTRIBUIES PARA UM MTODO DE IDENTIFICAO DE

PERDAS POR IMPROVISAO EM CANTEIROS
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em

Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
como parte dos requisitos para obteno do ttulo de MESTRE
EM ENGENHARIA.
Orientao: Prof. Carlos Torres Formoso, Ph.D.
Porto Alegre
2010
Ficha Catalogrfica (ver modelo padro da biblioteca) deve constar no verso da folha de
rosto.
LUCILA SOMMER
CONTRIBUIES PARA UM MTODO DE IDENTIFICAO DE

PERDAS POR IMPROVISAO EM CANTEIROS DE OBRAS
Esta dissertao de mestrado foi julgada adequada para a obteno do ttulo de MESTRE EM
ENGENHARIA, Construo, e aprovada em sua forma final pelo professor orientador e pelo
Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul.
Porto Alegre, 1 de dezembro de 2010
Carlos Torres Formoso

Ph.D. pela University of Salford, Gr Bretanha
Orientador
Luiz Carlos Silva Pinto da Silva Filho

Ph.D. pela University of Leeds, Gr Bretanha
Coordenador do PPGEC/UFRGS
BANCA EXAMINADORA
Profa. Thas da Costa Lago Alves (UC)

PhD. pela University of California, Berkeley, EUA
Prof. Tarcsio Abreu Saurin (UFRGS)
Dr. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Brasil
Prof. Eduardo Luis Isatto (UFRGS)

Dr. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Brasil
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Prof. Carlos Torres Formoso, pela oportunidade, ateno, pacincia e
orientao durante o perodo de estudo.
Ao CNPQ, pela bolsa de estudos que possibilitou total dedicao ao curso.
s empresas construtoras e aos engenheiros que me receberam e contribuiriam com os
estudos desenvolvidos ao longo desta dissertao.
Aos professores, colegas e funcionrios do NORIE por manterem o esprito de
companheirismo no grupo e, em especial, Ana Paula por seu apoio desde o perodo de
iniciao cientfica.
Aos colegas do GEC, Juliana, Lisiane, Daniela, Patrcia, Bruno e Fbio, pelas conversas.
Iamara pelo apoio na fase inicial da pesquisa.
bolsista Raquel Reck, por sua dedicao e auxlio nos estudos.
s amigas e colegas de mestrado Letcia Berr, Fernanda Bonatto, Juliana Senisse, Juliana
Moehlecke, Lais Zucchetti e Giovana Fioretti por tornarem os dois anos de mestrado mais
leves ao dividirem todas as dvidas e angstias dos estudos, pelas reflexes, pelos
encontros nada acadmicos e por todos os momentos de descontrao.
Aos pequenos Augusto e Lucas, pela alegria provocada no grupo.
Aos amigos, pela compreenso devido s ausncias e pela torcida para que eu terminasse
logo a dissertao.
Dani e ao Max pela Valentina.
Aos tios arquitetos, que contriburam com a vontade de construir.
minha sogra, por sua disposio e nimo.
Aos meus pais, por todo apoio.
Ao Douglas, por seu amor e incentivo.
RESUMO
SOMMER, L. Contribuies para um mtodo de identificao de perdas por
improvisao em canteiros de obras. 2010. 150 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia)
Programa de Ps Graduao em Engenharia Civil, UFRGS, Porto Alegre.
Na gesto da produo, existe a necessidade de adotar medidas que contribuam

para solucionar os problemas existentes nos canteiros de obras e dar continuidade
execuo das atividades. Entretanto, falhas na identificao dos pr-requisitos
necessrios para a realizao das atividades podem dificultar o cumprimento dos
planos. Mesmo que o fluxo de trabalho no seja interrompido, a execuo de
atividades sem condies adequadas pode ter um impacto negativo na eficincia, na
qualidade e nas condies de trabalho. Esta situao apontada na bibliogrfica
como uma nova categoria de perda, denominada de making-do, a qual est
fortemente relacionada ocorrncia de improvisaes pelas equipes de trabalho. O
estudo das perdas por improvisao pode contribuir para melhor compreenso das
falhas que ocorrem durante o processo de planejamento. Embora esta categoria de
perda tenha sido discutida sob um enfoque terico, inexiste na bibliografia trabalhos
que tenham investigado a utilizao deste conceito no controle da produo. Assim,
o objetivo principal deste trabalho propor um mtodo de identificao de perdas
por improvisao que gere informao para orientar a equipe de gesto da
produo, particularmente no planejamento de mdio prazo, no qual devem ser
identificadas e removidas as restries. Foram realizados dois estudos de caso em
empresas que tinham processos de planejamento e controle da produo fortemente
baseados no sistema Last Planner. Em cada estudo, buscou-se identificar a
ocorrncia, assim como as causas e impactos desta categoria de perdas na gesto
da produo. O desenvolvimento deste trabalho seguiu as seguintes etapas: (a)
compreenso das barreiras existentes para a realizao do planejamento de mdio
prazo; (b) observao direta de perdas por improvisao em canteiros de obras; (c)
anlise cruzada dos dados de perdas por improvisao e planejamento e controle da
produo; e (d) proposio do mtodo de identificao de perdas por improvisao
em canteiros de obra. Os resultados deste trabalho indicaram que a maioria das
improvisaes relacionada ao acesso e a mobilidade das equipes durante a
execuo das atividades, e a deficincias na montagem das instalaes de proteo
contra acidentes. Ainda, a reduo de segurana e a perda de materiais destacamse como os impactos mais importantes destes tipos de perdas. Embora os
resultados no sejam representativos para o setor da construo civil, espera-se que
este estudo possa contribuir para que sejam identificadas oportunidades de
melhorias para os sistemas de planejamento e controle da produo, gesto da
segurana e gesto da qualidade, a partir da compreenso das improvisaes que
podem ocorrer nos canteiros de obras.
Palavras-chave: improvisao; perdas; planejamento; controle da produo, last planner.
ABSTRACT
SOMMER, L. Contribuies para um mtodo de identificao de perdas por
improvisao em canteiros de obras 2010. 150 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia)
Programa de Ps Graduao em Engenharia Civil, UFRGS, Porto Alegre.
In production management, it is necessary to adopt measures that contribute for the solution
of existing problems, in order to give continuity in the execution of activities. However,
failures in identifying the necessary requirements for carrying out activities may result in the
non-completion of plans. Even if the workflow is not interrupted, carrying out activities without
adequate conditions may have a negative impact in efficiency, quality, and work conditions.
This situation is pointed out in the literature as a new category of waste, named making-do,
which is strongly related to the occurrence of improvisations by the workforce. The study of
improvisation as a waste can contribute to understand the failures that occur in planning
process. Although this category of waste has been discussed at a theoretical level, the
application of this concept in production control has not been reported in the literature. The
main objective of this research work is to propose a method of identifying improvisation as a
waste, which produces information for guiding production management teams, particularly at
look-ahead planning level, when constraints should be identified and removed. Two case
studies have been carried out in companies that had a production planning and control
process strongly based in the Last Planner system. In each case study, making-do events
were identified, as well their main causes and impacts in production management. The
development of the research was divided in the following stages: (a) understanding of
existing barriers to the look-ahead planning; (b) direct observation of improvisations in
construction sites; (c) cross analysis of improvisations and production planning and control
data; (d) proposal for a method to identify the improvisation on a construction site. The
results indicated that most of the improvisations is related to access or mobility of the
workforce during the execution of the activities, and inadequate installation of protections
against accidents. Besides, safety and materials waste stands out as the most important
impacts of these improvisations. Although the results are not representative of the
construction sector, it is expected that this study will contribute for the identification of
improvement opportunities for production planning and control, safety management, and
quality management systems, based on understanding of improvisations that may happen in
construction sites.
Key-words: improvisation; waste; planning; production control, last planner.
SUMRIO
1
INTRODUO ...................................................................................................... 9
1.1
CONTEXTO DA PESQUISA......................................................................................9
1.2
PROBLEMA DE PESQUISA ...................................................................................13
1.3
QUESTES DE PESQUISA ....................................................................................15
1.4
OBJETIVOS .............................................................................................................15
1.5
DELIMITAES ......................................................................................................16
1.6
ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................16
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO ................................................................ 18

2.1
ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO ...............................................18
2.2
FUNDAMENTOS E PRINCPIOS ESTABELECIDOS POR OHNO (1997) E
SHINGO (1996) ..................................................................................................................18
2.3
TENTATIVAS DE GENERALIZAO DO STP ......................................................20
2.4
TENTATIVAS DE adaptao DO STP para a construo civil ...........................23
PERDAS ............................................................................................................. 28
3.1
O CONCEITO DE PERDAS.....................................................................................28
3.2
ESTUDOS SOBRE PERDAS NA CONSTRUO CIVIL .......................................30
3.3
PERDAS POR IMPROVISAO ............................................................................32
3.3.1
Definio de Improvisao ............................................................................................ 34
3.3.2
Improvisao para o Aprendizado ................................................................................ 36
3.3.3
As causas das perdas por improvisao na construo ............................................... 38
SISTEMA LAST PLANNER DE CONTROLE DA PRODUO...................... 43

4.1
BREVE DESCRIO DO LAST PLANNER ........................................................43
4.2
CONTROLE DA UNIDADE DE PRODUO..........................................................44
4.3
CONTROLE DO FLUXO DE TRABALHO ..............................................................46
4.3.1
Planejamento de Mdio Prazo ...................................................................................... 46
MTODO DE PESQUISA ................................................................................... 50
5.1
ESTRATGIA DE PESQUISA ................................................................................50
5.2
DELINEAMENTO DA PESQUISA ...........................................................................51
5.3
ETAPA DE COMPREENSO .................................................................................53
5.3.1
Descrio da Empresa Beta ......................................................................................... 53
5.3.2
Descrio das obras ..................................................................................................... 54
5.3.2.1
Obra I ........................................................................................................................ 54
5.3.2.2
Obra II ....................................................................................................................... 54
5.3.2.3
Obra III ...................................................................................................................... 55
5.3.3
5.4
5.3.3.1
Anlise dos Indicadores ............................................................................................ 57
5.3.3.2
Anlise de documentos ............................................................................................. 58
5.3.3.2.1
Observao Direta e Observao Participante ................................................... 58
5.3.3.2.2
Entrevistas semi-estruturadas............................................................................. 58
ETAPA DE DESENVOLVIMENTO ..........................................................................58
5.4.1
5.4.1.1
Estudo de Caso A ......................................................................................................... 58

Fontes de evidncia .................................................................................................. 59
5.4.1.1.1
Entrevistas .......................................................................................................... 60
5.4.1.1.2
Observao participante nas reunies de planejamento .................................... 61
5.4.1.1.3
Anlise dos documentos de planejamento ......................................................... 62
5.4.1.1.4
Observaes diretas no canteiro de obras ......................................................... 62
5.4.1.2
Registro dos dados ................................................................................................... 64
5.4.1.3
Anlise dos Resultados ............................................................................................. 65
5.4.2
Estudo de Caso B ......................................................................................................... 66
5.4.2.1
Descrio da Empresa Gama ................................................................................... 66
5.4.2.2
Descrio da Obra IV ................................................................................................ 67
5.4.2.3
Descrio das Atividades Realizadas ....................................................................... 67
5.4.2.3.1
Fontes de evidncia ............................................................................................ 68
5.4.2.3.2
Registro dos dados ............................................................................................. 69
5.4.2.4
Descrio das Atividades .............................................................................................. 55
Anlise dos Resultados ............................................................................................. 71
RESULTADOS.................................................................................................... 72
6.1
ESTUDO EXPLORATRIO.....................................................................................72
6.1.1
Grau de implementao do sistema de PCP na empresa Beta.................................... 72
6.1.2
Barreiras no processo de identificao e remoo de restries ................................. 76
6.1.3
Consideraes Finais.................................................................................................... 77
6.2
ESTUDO A ...............................................................................................................78
6.2.1
6.2.1.1
Planejamento de curto prazo .................................................................................... 78
6.2.1.2
Reviso do plano de longo prazo .............................................................................. 80
6.2.1.3
Planejamento de mdio prazo .................................................................................. 81
6.2.2
Identificao das perdas por improvisao no canteiro da obra ................................... 84
6.2.3
Avaliao das Perdas por Improvisao ....................................................................... 95
6.2.4
Consideraes Finais.................................................................................................. 100
6.3
ESTUDO B .............................................................................................................102
6.3.1
Resultados do estudo inicial ....................................................................................... 102
6.3.2
Resultado da coleta de dados..................................................................................... 106
6.4
6.3.2.1
Identificao e Avaliao das Perdas por Improvisao......................................... 106
6.3.2.2
Relao entre as perdas e o planejamento de curto prazo .................................... 116
DISCUSSO ..........................................................................................................120
6.4.1
Contedo das Reunies de planejamento .................................................................... 78
Consideraes Finais.................................................................................................. 121
CONCLUSES E RECOMENDAES ........................................................... 124

7.1
CONCLUSES ......................................................................................................124
7.2
RECOMENDAES..............................................................................................127
REFERNCIAS................................................................................................. 128
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Imagem bsica da produo enxuta adaptado de JMA (1989) apud Dennis (2008)
................................................................................................................................21
Figura 2 Consequncias indiretas do retrabalho (adaptado de Love, 2002) .......................32
Figura 3 - Dependncia das tarefas em relao aos seus pr-requisitos (Adaptado de
Koskela, 2000) ........................................................................................................38
Figura 4 Modelo de Proteo da produo proposto por Ballard e Howell (1998) ..............46
Figura 5 Delineamento da Pesquisa ...................................................................................52
Figura 6 Obra III ..................................................................................................................55
Figura 7 Alinhamento do objetivo secundrio com a etapa de compreenso .....................57
Figura 8 Alinhamento do objetivo secundrio com o estudo de caso A ..............................60
Figura 9 Organizao dos dados coletados na Obra AII .....................................................64
Figura 10 Cabealho planilha do relatrio de atividades dos estudos (Adaptado de Miron,
2008) .......................................................................................................................65
Figura 11 Planilha para avaliao das perdas por improvisao ........................................66
Figura 12 Alinhamento do objetivo secundrio com o estudo de caso B ............................68
Figura 13 Planilha utilizada para coleta de dados Improvisao X Planejamento Semanal
na obra BIV .............................................................................................................70
Figura 14 Grau de Implementao de boas prticas de planejamento nas Obras I, II e III
................................................................................................................................73
Figura 15 PPC coletado referente s obras I, II e III ...........................................................75
Figura 16 PPC Obra AII .......................................................................................................78
Figura 17 Causas do no atendimento dos planos semanais Obra AII ..............................79
Figura 18 Setores da Obra AII .............................................................................................80
Figura 19 Plano estratgico para entrega dos lotes de fachada .........................................81
Figura 20 Estratgia para execuo da estrutura e fechamento das fachadas sul e oeste 82
Figura 21 Ferramenta para registro das perdas por improvisao identificadas ................87
Figura 22 - Escada central 14 pavimento .............................................................................88
Figura 23 Estrutura para suporte da tela de proteo da fachada ......................................89

Figura 24 cabo eltrico suspenso sobre tubulao de incndio ..........................................90
Figura 25 Reservatrio de gua provisrio .........................................................................90
Figura 26 Percentual de improvisao observado por categoria ........................................91
Figura 27 Percentual de casos recorrentes de perda por improvisao .............................92
Figura 28 Nmero de registros de perdas por improvisao para cada processo observado
................................................................................................................................92
Figura 29 Percentual de perdas identificadas nos processos observados .........................93
Figura 30 Nmero de registros de perdas para cada equipe considerada como
responsvel pela deciso de improvisar .................................................................94
Figura 31 Deciso das equipes pelas improvisaes .........................................................94
Figura 32 Compreenso da Natureza das perdas por improvisao ..................................95
Figura 33 Natureza das perdas das Perdas na Obra AII ....................................................97
Figura 34 - Possvel impacto na produo frente s perdas identificadas .............................98
Figura 35 Matriz relao perda X impacto ...........................................................................99
Figura 36 Matriz perda X natureza ....................................................................................100
Figura 37 - Oportunidade de melhoria identificados atravs da anlise das perdas
registradas ............................................................................................................100
Figura 38 IBPPCP da Obra BIV ........................................................................................103
Figura 39 - Quadro informativo da Obra BIV ........................................................................104
Figura 40 - Lista de restries da Obra BIV .........................................................................104
Figura 41 Perspectiva da Obra BIV setorizada .................................................................104
Figura 42 Avano da obra aps concluso do estudo ......................................................105
Figura 43 Apoio da mangueira usada nas concretagens ..................................................106
Figura 44 Acesso rampa no trreo .................................................................................107
Figura 45 Caixa de argamassa sobre blocos cermicos ...................................................107
Figura 46 Pedreiro sobre caixa de argamassa ..................................................................108
Figura 47 Carpinteiro em altura inadequada para montagem de frma ............................108
Figura 48 (a) Cavalete sobre tijolos; (b) Barras de ao dobradas para apoio da amarrao
das vigas ...............................................................................................................109
Figura 49 Apoio do vibrador ..............................................................................................109

Figura 50 Percentual de improvisaes observados por constructo .................................110
Figura 51 Percentual de observaes recorrentes de perdas por improvisao na Obra BIV
..............................................................................................................................110
Figura 52 - Percentual de perdas identificadas nos processos observados na Obra BIV ...111
Figura 53 - Deciso pelas improvisaes observada por equipe na Obra BIV ....................112
Figura 54 Percentual quanto origem das falhas na identificao de pr-requisitos dos
processos da Obra BIV .........................................................................................113
Figura 55 Possvel impacto das improvisaes na produo da Obra BIV .......................113
Figura 56 Anlise das perdas segundo a sua natureza ....................................................114
Figura 57 Anlise das perdas segundo o seu potencial impacto na produo .................115
Figura 58 Oportunidades de melhorias identificados atravs da avaliao das perdas ...115
Figura 59 Concretagem com improvisao devido a falta de equipamento adequado .....116
Figura 60 Evoluo do PPC durante o estudo da Obra BIV .............................................117
Figura 61 Evoluo semanal do percentual de improvisaes por categoria identificados
na Obra BIV ..........................................................................................................117
Figura 62 ndice de pacotes de trabalho com improvisao semanal na Obra BIV ..........119
Figura 63 Mtodo de identificao de Perdas por Improvisao ......................................120
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Comparao da viso da produo como converso e fluxo (Adaptado de
Koskela, 1999) ........................................................................................................26
Tabela 2 - Definio dos tipos de perdas por improvisao ...................................................85
Tabela 3 - Critrios adotados para avaliao da perdas quanto a sua origem devido a falha
na identificao dos pr-requisitos necessrios para realizao das tarefas .........96
Tabela 4 Resultados da segunda etapa do estudo B ........................................................118
Tabela 5 Frequncia de perdas por improvisao por pacote de trabalho .......................119
LISTA DE ABREVIATURAS
CPM: mtodo do caminho crtico (Critical Path Method)
GEC: Grupo de Gesto e Economia da Construo
IBPPCP: ndice de Boas Prticas de Planejamento e Controle da Produo
IGLC: International Group for Lean Construction
IRR: ndice de Remoo das Restries
JIT: Just in Time
KC: Kit Completo
LPS: Sistema Last Planner
NORIE: Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao
PCP: Planejamento e Controle da Produo
PMP: Planejamento de Mdio Prazo
PERT: tcnica de avaliao e reviso de programa (Program Evaluation and Review
Technique)
PPC: Percentual de Planos Concludos
STP: Sistema Toyota de Produo
UFRGS: Universidade federal do Rio Grande do Sul
INTRODUO
O contexto no qual o trabalho est inserido, o problema de pesquisa e os objetivos desta

dissertao so apresentados neste captulo. Ao final, apresentam-se as delimitaes e a
estrutura do trabalho.
1.1 CONTEXTO DA PESQUISA

Atualmente existe muito otimismo quanto ao crescimento do setor da construo civil na
economia nacional. Para 2010, a expectativa da Cmara Brasileira da Indstria da
Construo (CBIC) de uma expanso do setor na ordem de 8% no Pas, j o Sindicato das
indstrias da Construo do Estado do Rio Grande do Sul (SINDUSCON-RS) espera um
crescimento de 7,5% no Estado (CBIC, 2009). Esta expectativa, segundo a CBIC, se deve
em parte s aes adotadas pelo governo frente crise financeira de 2008, tais como o
Programa de Acelerao do Crescimento (PAC) e o Programa Minha Casa, Minha Vida,
alm, claro, do aumento das aplicaes dos bancos no financiamento habitacional,
viabilizado, em parte, pela queda das taxas de juros. Assim, so previstos grandes
investimentos tanto no setor imobilirio e como no de infra-estrutura.
O resultado da ltima pesquisa publicada sobre a situao da construo civil no pas
(IBGE, 2008) revela que o nvel de atividade das empresas de construo traduz o processo
de fortalecimento da renda e os efeitos das medidas de incentivo direcionadas ao setor,
realizando incorporaes, obras e outros servios. Entretanto, em que pese a importncia
deste setor, ainda h muitas discusses quanto sua baixa produtividade, elevadas perdas,
falhas de qualidade e condies inadequadas de trabalho. Scheer et al. (2007) apontam que
os mtodos construtivos adotados neste setor ainda so mal concebidos, e a mo-de-obra
insuficientemente treinada e desenvolvida.
Isatto et al. (2000) destacam que algumas mudanas j ocorreram no setor, pois muitas
empresas sentiram-se foradas a buscar melhorias para seus sistemas gerenciais,
principalmente quanto produo, a fim de promover qualidade, produtividade e, por
conseguinte, sua competitividade. Para esses autores, isso ocorreu devido ao aumento da
Lucila Sommer (lucilasommer@yahoo.com.br) - Dissertao de Mestrado Porto Alegre: PPGEC/UFRGS, 2010.
10
competio existente no setor, do nvel de exigncia dos seus principais clientes e das
reivindicaes por melhorias das condies de trabalho por parte da mo-de-obra.
Apesar dos avanos do setor, para Barros Neto (1999), na construo civil a preocupao
com a gesto da produo historicamente limitada, pois a construo propriamente dita
responsvel por aproximadamente 50% do custo do empreendimento, sendo o restante do
custo atribudo a gastos com marketing, vendas e terreno. Para o referido autor, em
empresas de outros setores, esse quadro passou a ter um significado diferente devido
importncia que a indstria japonesa deu funo produo e aos resultados que foram
obtidos conseqentemente. Neste sentido, segundo Koskela (1992), a industria da
manufatura tem sido um ponto de referncia e uma fonte de inovaes para a construo
por muitas dcadas.
Diversas tentativas tm ocorrido para adaptar conceitos de gesto da produo
desenvolvidos para outras indstrias para o setor da construo civil. No Brasil merece
destaque a implementao do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ). Entretanto, para
Isatto et al. (2000), mesmo com os benefcios trazidos com a filosofia do SGQ, amplamente
disseminada no setor atravs da implementao de sistemas da qualidade para fins de
certificao, percebe-se que as necessidades da empresa so atendidas apenas de forma
parcial: os conceitos, princpios e ferramentas desse sistema no contemplam, com a devida
profundidade, questes relacionadas eficincia e eficcia dos sistemas de produo.
Dada as dificuldades reveladas no setor, o processo de planejamento e controle da
produo (PCP) tem ento um papel fundamental no desenvolvimento da construo civil,
pois inmeros estudos no Brasil e no exterior indicam que deficincias no planejamento e
controle so as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas
e baixa qualidade de seus produtos (FORMOSO et al., 1999). Para Laufer (1990), o
planejamento necessrio por diversos motivos:
Compreender melhor os objetivos para aumentar a possibilidade de

alcan- los;
Definir o trabalho necessrio para habilitar cada participante do

empreendimento a identificar e planejar suas atividades;
Desenvolver uma referncia bsica para um processo de oramentao

e programao;
Contribuies para um mtodo de identificao de perdas por improvisao em canteiros de obras
11
Melhorar a coordenao e integrao multi-nvel (vertical), multi-funcional

(horizontal), alm de produzir informaes para a tomada de decises
mais consistentes;
Evitar decises errneas para projetos futuros, atravs da anlise do

impacto das decises atuais;
Melhorar o desempenho da produo atravs da considerao e anlise

de processos alternativos;
Aumentar a velocidade de resposta para mudanas futuras;
Fornecer padres para monitorar, revisar e controlar a execuo do

empreendimento;
Explorar a experincia acumulada do gerenciamento e execuo de

empreendimentos, em um processo de aprendizagem sistemtico.
Segundo Jang (2008), h uma tendncia em aumentar a eficincia na gesto da produo

quando todos os envolvidos compreendem a importncia de haver mais informaes antes
do incio dos trabalhos, entrega de materiais, atendimento de pr-requisitos entre outras
atividades. Neste sentido, a habilidade de antever possveis barreiras execuo de um
empreendimento capacita as empresas a trabalhar em ambientes incertos, bem como, a
solucionar eventuais problemas antes da realizao das tarefas, protegendo, assim, a
produo (SANTOS; MENDES JR., 2001). Contudo, diversas tentativas tm ocorrido para
adaptar conceitos de gesto da produo desenvolvidos para outras indstrias para o setor
da construo civil, dentre elas o refinamento do processo de planejamento e controle da
produo (PCP).
Dentre os modelos de PCP utilizados no setor da construo civil, merece destaque o
Sistema Last Planner1 de Controle da Produo, desenvolvido por Ballard e Howell (1998),
que vem sendo adotado por diversas empresas do setor da construo civil do Brasil
(BERNARDES, 2001; BORTOLAZZA, 2006; MOURA, 2008). De fato, a partir do Last
Planner, foi desenvolvido um modelo de PCP no NORIE/UFRGS, que vem sendo
continuamente refinado atravs de diversos estudos (ALVES, 2000; BERNARDES, 2001;
SAURIN, 2002; CODINHOTO, 2003; COELHO, 2003; AKKARI, 2003; OLIVEIRA, 2010;
CAMBRAIA, 2004; SCHRAMM, 2004; KERN, 2005; MOURA, 2008; TRESCASTRO, 2005;
RODRIGUES, 2006, SCHRAMM, 2009).
Last Planner: ltimo planejador
12
Adaptado de modelos e conceitos desenvolvidos na indstria da manufatura, o sistema Last

Planner, foi desenvolvido com o propsito de aumentar a confiabilidade dos planos e
proteger a produo dos efeitos da incerteza, buscando incorporar ao processo de PCP a
gesto de fluxo de produo e a considerao sistemtica da variabilidade (BALLARD,
2000). Segundo Hamzeh; Ballard; Tommelein (2008), o Last Planner contribui para reduzir a
variabilidade dos fluxos de trabalho e para aumentar a produtividade nos canteiros.
Os trabalhos de Bortolazza (2006) e Moura (2008), que buscaram avaliar a implementao
do LPS em algumas empresas, no foram conclusivos em relao ao seu impacto e
revelaram que h dificuldades por parte das empresas em compreender alguns de seus
conceitos fundamentais, como, por exemplo, a implementao do planejamento em nvel de
mdio prazo (denominado de look-ahead), o que afeta bastante algumas atividades
importantes para a gesto da produo, tais como: fornecimento de materiais, entrega de
informaes de projeto, logstica de canteiros de obra, entre outras. Neste nvel, devem ser
identificadas e removidas as restries, para proporcionar a proteo da produo e, assim,
aumentar
confiabilidade
dos
planos
de
curto
prazo
(JANG;
KIM,
2008).
Conseqentemente, o nvel de planejamento de mdio prazo considerado um elemento

essencial para a reduo de custos e duraes das atividades (BALLARD, 1997).
Diversos autores tm apontado que a falta de planejamento pode ser considerada como
uma das causas principais para a ocorrncia de perdas na construo, sendo, ento,
importante o desenvolvimento de trabalhos que venham a melhorar o desempenho deste
processo (SOILBELMAN, 1993; ALARCN, 1997, FORMOSO et al., 1999; ALVES, 2000).
Para Ohno (1997), desperdcio ou perda se refere a todos os recursos de produo que s
aumentam os custos e no agregam valor ao produto final, sendo que podem ser
identificadas
sete
grandes
categorias
de
perdas
em
processos
de
manufatura:
superproduo, espera, transporte, processamento em excesso, estoques disponveis,

movimentao desnecessria e a produtos defeituosos. Ainda segundo Ohno (1997),
identificar e compreender as causas de cada tipo de desperdcio que ocorre na produo o
primeiro passo para diminuir os custos e aumentar a produtividade. Neste sentido, a busca
por melhorias no ambiente produtivo deve iniciar pela identificao das perdas, atravs da
anlise das suas causas e da realizao de aes para reduzir ou eliminar essas causas
(SERPELL et al., 1996).
13
Koskela (2004) ainda prope uma oitava categoria de perdas, alm das sete propostas por
Ohno (1997), denominada making-do2. Esta categoria adicional leva em considerao as
improvisaes que ocorrem quando os trabalhos so iniciados sem que todos os itens
(materiais, informao e pessoas) estejam disponveis para a sua concluso, problema este
apontado por Ronen (1992) em outros setores. Tais perdas, segundo Koskela (2004), so
freqentes na construo civil devido a grande variabilidade e incerteza, e tambm pela
ineficcia do planejamento e controle em nvel de mdio prazo, no qual se busca reduzir a
variabilidade dos fluxos a montante da produo.
Neste sentido, o presente trabalho d continuidade aos estudos sobre PCP, desenvolvidos
no NORIE-UFRGS, sendo focado na relao das perdas por improvisao (making-do) com
o processo de identificao e eliminao de restries, no nvel de planejamento e controle
de mdio prazo. Este trabalho busca uma nova forma de anlise das dificuldades de
implementao do planejamento em nvel de mdio prazo, buscando aumentar a eficcia do
planejamento e controle da produo.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

Hamzeh, Ballard e Tommelein (2008) apontam o desempenho insatisfatrio do PCP em
nvel de mdio prazo e propem diretrizes para as etapas de realizao dos planos neste
nvel. Alguns trabalhos apontam funes e diretrizes para o planejamento de mdio prazo
(PMP) (BALLARD, 1997; KOSKELA, 1999; BALLARD, 2000; COELHO, 2003; BALLARD;
HOWELL, 2004; KEMMER et al., 2007) e estas servem de ponto de partida para futuros
estudos para desenvolver procedimentos para melhorar o desempenho do PMP.
Segundo estudos recentes que buscaram avaliar o Last Planner, o nvel de planejamento
de mdio prazo tem apresentado muitos problemas de implementao (HAMZEH;
BALLARD; TOMMELEIN, 2008). Alarcn e Caldern (2008) apontaram o limitado uso de
alguns elementos importantes do PMP, tais como o processo make-ready3 e as aes
corretivas. Bortolozza (2006), por sua vez, aponta em seu estudo dificuldades, por parte das
empresas, em realizar a implementao da anlise e remoo sistemtica das restries.
Em que pese a identificao destes problemas no PMP, poucos estudos analisam em
profundidade as dificuldades para a implementao do PMP. Neste sentido, o estudo das
Making-do: no sentido de gerenciar com o que se tem disponvel, improvisar ou em uma linguagem mais
coloquial dar um jeitinho
3
Processo Make-Ready: no sentido de tornar aptas de serem executadas as tarefas que sero realizadas em um
futuro prximo, a partir do processo que inclui todas as aes para identificar e remover as suas restries.
14
perdas por improvisao parece ser uma oportunidade para analisar as dificuldades de
diminuir a variabilidade dos fluxos a montante da produo.
Estudos recentes realizados nos EUA, que buscaram avaliar o impacto do Last Planner,
confirmaram as dificuldades existentes para o desenvolvimento do planejamento no nvel de
mdio prazo, sugerindo a aplicao de indicadores para medir a confiabilidade dos fluxos de
trabalho (MITROPOLOUS, 2005; JANG; KIM, 2008; HAMZEH; BALLARD; TOMMELEIN,
2008). Jang e Kim (2008), em particular, recomendam a realizao de estudos focados na
melhoria desta atividade devido ao seu potencial impacto na melhoria do desempenho da
produo. Por fim, identifica-se nos trabalhos a necessidade de melhor compreender o PMP
para que seja possvel avaliar o impacto de sua efetiva participao no sistema de
planejamento, pois este parece ser o nvel menos desenvolvido de planejamento
(FORMOSO; ISATTO, 2009).
Jang e Kim (2008) ainda apontam a necessidade de mais estudos que busquem
compreender o processo de PMP e de haver um indicador pr-ativo que contribua em
anteceder os problemas que ocorrem no fluxo de trabalho. Entretanto, mesmo que se
busque avaliar ou medir o desempenho do processo de PMP, alguns trabalhos
(BERTELSEN et al., 2006; 2007) sugerem a falta de estudos conceituais sobre o
planejamento de mdio prazo, abordando, entre outras questes, o seu papel na gesto dos
fluxos.
Falhas na identificao dos pr-requisitos necessrios para a realizao das atividades alm
de comprometer o fluxo de trabalho, comprometem um dos critrios propostos por Koskela
(1999) que diz respeito s condies no ideais de trabalho rotineiramente identificadas na
construo. Para Coelho (2003), faz parte a do processo de remoo de restries a
avaliao das necessidades especficas para cada processo. Dado a importncia desta
etapa de planejamento para identificar todos os pr-requisitos das atividades a serem
realizadas em uma obra chama-se ateno para os poucos estudos que abordam tal tema
nos ltimos anos (COELHO, 2003; CODINHOTO, 2003; JANG 2008), principalmente
abordando as conseqncias que envolvem o processo de planejamento quando no
implementado corretamente. O primeiro passo para ampliar a compreenso sobre esta
etapa do sistema de planejamento ento compreender de que forma ele falha.
Ramaswamy e Kalidindi (2009) afirmam que as pesquisas desenvolvidas nos ltimos anos
no tm sido conduzidas de forma a observar todos os tipos de perdas existentes nos
processos de construo. Os referidos autores tambm analisaram estudos de diferentes
pases nos quais as perdas foram quantificadas e apontaram que atravs destes estudos
15
indica-se uma parcela significativa de atividades que no agregam valor na construo o

que justifica a importncia de serem realizados estudos sobre as perdas no setor.
Koskela (2004), ao identificar a necessidade de estudos empricos para verificar a
ocorrncia das perdas por making-do e avaliar as suas conseqncias, questiona se a sua
eliminao ou soluo possvel no contexto na construo. Assim, esta verificao em
diferentes situaes de produo necessria para avaliar a utilidade do conceito proposto
e compreender a sua relao com as falhas na identificao de restries no nvel de
planejamento de mdio prazo. Para tanto necessrio investigar em mais profundidade as
barreiras existentes para a implementao do planejamento de mdio prazo e entender em
que circunstancias estas perdas ocorrem. Por fim, cabe investigar de que forma este
problema poderia ser abordado a fim de contribuir para melhoria das atividades no nvel de
mdio prazo.
1.3 QUESTES DE PESQUISA

Com base no problema de pesquisa apresentado acima, foi proposta inicialmente a seguinte
questo de pesquisa: Como mensurar as perdas por improvisao em canteiros de
obras, de forma a retro-alimentar o PCP, particularmente em nvel de mdio prazo?
Esta questo foi posteriormente desdobrada nas seguintes questes secundrias:
1. Quais as barreiras existentes para a atividade de identificao e
eliminao das restries no processo de planejamento de mdio prazo
de uma obra?
2. Em que medida o processo de identificao de restries pode reduzir as
perdas por improvisao?
3. Como avaliar o impacto das perdas por improvisao nos processos de
produo em um canteiro de obra?
4. Como avaliar o impacto das perdas por improvisao, a partir do
planejamento de curto prazo, para gerar informao que auxilie o
processo de identificao e remoo de restries?
1.4 OBJETIVOS
O presente trabalho tem como objetivo geral propor um mtodo de identificao e
quantificao das perdas por improvisao que possa retro-alimentar o processo de
16
planejamento e controle da produo em canteiros de obra, particularmente no nvel

de mdio prazo. Para tanto foram definidos os seguintes objetivos especficos:
1. Identificar as barreiras existentes para a atividade de identificao e
remoo de restries no PMP.
2. Identificar a relao dos principais tipos de improvisao com as falhas
no processo de identificao de restries em obras da construo civil e
o seu possvel impacto na produo.
3. Propor diretrizes para identificar e avaliar as perdas por improvisao, a
partir de dados gerados no planejamento e controle de obras, de forma a
colaborar com a melhoria deste processo.
1.5 DELIMITAES
As principais delimitaes da pesquisa referem-se aos contextos nos quais foram
desenvolvidos os estudos empricos. Foram desenvolvidos dois estudos em obras de
edificaes convencionais, e caractersticas semelhantes, pois as edificaes eram do tipo
comercial e apenas durante as etapas construtivas apresentadas nos estudos em duas
empresas. Assim, as caractersticas de vrios outros contextos existentes no setor da
construo civil no foram consideradas.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est dividido em sete captulos. O primeiro consiste na introduo, na qual so
apresentados o contexto e o problema da pesquisa, as questes e objetivos da dissertao
e as delimitaes da pesquisa.
A reviso bibliogrfica est dividida em trs captulos. O captulo dois apresenta uma breve
reviso sobre os conceitos e princpios que originaram a filosofia de produo enxuta e que
sustentam o novo paradigma da produo na construo civil. O captulo trs trata de um
dos focos principais de melhoria na nova filosofia de produo, a reduo de perdas.
Inicialmente so apresentados os conceitos bsicos que definem as perdas no Sistema
Toyota de Produo, com nfase em trabalhos realizados na construo. Por fim,
apresentado o conceito de perda por making-do, traduzido neste trabalho como perda por
improvisao, e outros conceitos necessrios para a sua compreenso. E, o captulo quarto
apresenta brevemente o Sistema de Planejamento Last Planner, com destaque para o
planejamento em nvel de mdio prazo, e alguns de seus conceitos bsicos.
17
O captulo cinco descreve detalhadamente o mtodo de pesquisa utilizado para a realizao

do trabalho. O captulo inicia com a justificativa da escolha da estratgia de pesquisa
adotada para o seu desenvolvimento. Aps, so apresentados o delineamento do processo
de pesquisa e a descrio das suas etapas, incluindo as tcnicas utilizadas para a coleta de
dados.
No sexto captulo, os resultados da pesquisa so apresentados e discutidos incluindo o
mtodo para identificar e mensurar as perdas por improvisao.
Finalmente, o stimo captulo composto pelo resumo das concluses e sugestes para
futuros trabalhos.
18
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
Este captulo apresenta os conceitos e princpios que originaram a filosofia de produo

enxuta e que sustentam o novo paradigma da produo na construo civil.
2.1 ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

O Sistema Toyota de Produo (STP) nasceu da necessidade de reduzir custos, num
desafio feito pelo presidente da Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda, ao engenheiro de
produo Taiichi Ohno. O sistema da Toyota tem sido amplamente estudado e discutido,
desde que chamou a ateno do mundo devido alta qualidade de seus automveis
(OHNO, 1997). O modo como a Toyota concebia e fabricava os veculos resultou em um
alto desempenho de processos e produtos, passando, assim, a ser referncia como um
modelo de produo para todos os setores que buscam melhorar a qualidade de seus
produtos, reduzir custos e aumentar sua produtividade (LIKER, 2005). Entretanto, como foi
concebido num longo processo de tentativa e erro, apenas h alguns anos passou a ser
estudado por acadmicos (KOSKELA, 2000). Spear e Bowen (1999) ainda argumentam que
o sistema emergiu naturalmente do funcionamento da empresa e, em conseqncia disso,
nunca foi formalizado e at mesmos os funcionrios da empresa tm dificuldade em expliclo de forma articulada.
2.2 FUNDAMENTOS E PRINCPIOS ESTABELECIDOS POR OHNO (1997)

E SHINGO (1996)
Ohno (1997) e Shingo (1996) discutem os principais elementos do STP, destacando a
importncia do just-in-time (JIT) e da autonomao para o sucesso do sistema. O primeiro
representa a estratgia para atingir a produo com um limitado estoque (SHINGO, 1996),
na qual os itens necessrios montagem de um produto devem chegar produo no
momento em que so necessrios e somente na quantidade necessria. Neste sentido, para
Shingo (1996), os estoques so desnecessrios e deve-se buscar a sua eliminao do
processo. Autonomao, para o referido autor, significa automao com um toque humano,
ou seja, referem-se a mquinas com dispositivos de segurana de parada automtica.
19
Esses dispositivos permitem que os trabalhadores possam operar vrias mquinas e ainda
detectar desvios ou defeitos na produo (SHINGO, 1996).
O STP ainda envolve uma srie de prticas que se tornaram mundialmente conhecidas, tais
como os cartes kanban, o crculo de controle da qualidade, o programa 5S e os painis
andon. Entretanto, para Ohno (1997), o STP est fundamentado na aplicao de um
conjunto de conceitos fundamentais gesto da produo, tais como: metas claras,
habilidades individuais, trabalho em equipe, sincronizao e ritmo da produo, mudanas
comportamentais e identificao dos desperdcios.
Na tentativa de explicitar essas idias de forma mais estruturada, Shingo (1996) apresenta o
STP sob o ponto de vista da engenharia da produo e define ento processo como o fluxo
de materiais (produto) de um trabalhador para outro. Em outras palavras, os estgios pelos
quais a matria-prima se move at se tornar um produto. Neste sentido, para Shingo (1996),
processo refere-se a quatro estgios distintos no fluxo de transformao de matrias-primas
em produtos:
a) Processamento: uma mudana fsica no material ou na sua qualidade
(montagem ou desmontagem);
b) Inspeo: comparao com um padro estabelecido;
c) Transporte: movimento de materiais ou produtos, ou seja, mudanas nas
suas posies; e
d) Espera:
perodo
de
tempo
durante
qual
no
ocorre
nenhum
processamento, inspeo ou transporte. Pode ser classificado em espera no

processo (o lote inteiro aguarda o trmino da operao que est sendo
executada no lote anterior) e espera de lote (quando cada pea componente
de um lote espera at que todas as peas do lote tenham sido processadas)
(SHINGO, 1996).
Diferente de processo, as operaes referem-se atuao das pessoas e dos
equipamentos disponveis (SHINGO, 1996) e assim este autor as classifica como:
a) Operaes de setup: preparao antes e depois das operaes, tais como
remoo e ajustes de matrizes e ferramentas;
b) Operaes principais: execuo do trabalho necessrio. Pode ser dividida
em duas subcategorias: operaes essenciais (correspondem aos pontos da
rede em que as operaes e os processos se encontram no tempo e espao)
20
e auxiliares (constituem-se na execuo de atividades que se encontram

imediatamente antes e depois da realizao das operaes essenciais);
c) Folgas marginais ou no ligadas ao pessoal: so os tempos nos quais os
operrios no esto realizando qualquer operao e suas causas no esto
ligadas ao direta das pessoas;
d) Folgas ligadas ao pessoal: no se relacionam operao e so relativas s
necessidades do operador.
Com base na conceituao de processos e operaes, Shingo (1996) sugere que a
eliminao dos desperdcios ocorra de duas formas: melhorias no processo ou na operao.
Assim, para Ohno (1997), existem duas formas de se obter ganhos de eficincia: (a) pelo
aumento da eficincia das atividades de converso e de fluxo; e (b) pela eliminao das
atividades que no agregam valor. De acordo com o STP, a capacidade de produo em um
sistema produtivo o resultado da soma de trabalho e perdas, conforme a seguinte equao
(OHNO, 1997):
Capacidade de Produo = trabalho + perdas
Para Ohno (1997), trabalho compreende as atividades que levam o processo a efetivamente
alcanar seu fim e pode ser definido de duas formas: como o trabalho que adiciona valor e
que se refere ao trabalho efetivo ou representa algum tipo de processamento , ou seja,
aquilo que agrega valor ao produto; ou como o trabalho que no adiciona valor,
representado por atividades que do suporte ao processamento propriamente dito (por
exemplo, movimentos decorrentes das condies atuais de trabalho que auxiliam a
realizao do processamento). Neste sentido, para o referido autor, perdas so todas as
atividades desnecessrias que geram custos e no agregam valor ao produto e que,
portanto, devem ser eliminadas do sistema de produo. O conceito de perda fundamental
no STP e ser abordado no captulo 3.
2.3 TENTATIVAS DE GENERALIZAO DO STP

Alguns autores (SPEAR; BOWEN, 1999; WOMACK; JONES, 2003; LIKER, 2005)
propuseram abstraes do STP, nas quais, atravs da descrio deste e a partir de um
conjunto de conceitos, princpios ou regras, buscou-se facilitar a difuso do sistema
desenvolvido na Toyota para outras empresas e setores produtivos. A partir destas
abstraes, foram propostas diferentes designaes para este modelo, com destaque para
21
mentalidade ou produo enxuta, as quais, em geral, destacam a necessidade de reduzir

desperdcios ao longo dos processos.
A primeira tentativa de representar didaticamente o STP foi desenvolvida internamente na
Toyota, atravs da figura de uma casa que contm telhado, pilares e base (LIKER, 2005).
Assim, Dennis (2008) apresenta o STP de forma sucinta e de fcil compreenso e traz a
figura da casa como a imagem bsica da produo enxuta na qual a base do sistema a
estabilidade e a padronizao, os pilares so JIT e a autonomao, para produzir produtos
com o objetivo de atender os requisitos dos clientes (Figura 1). Esta representao tem
como objetivo ensinar o STP para a base de fornecedores da empresa, o fato de ser
representado por uma casa tenta trazer a idia de que o sistema baseado em uma
estrutura, no apenas em um conjunto de tcnicas (LIKER, 2005).
Figura 1 Imagem bsica da produo enxuta adaptado de JMA (1989) apud Dennis (2008)
Liker (2005) ainda destaca a idia de que todos os elementos da casa so crticos e que o
mais importante o modo como eles se reforam. Segundo este autor, o just-in-time e o
fluxo unitrio de peas reforam a autonomao, onde os trabalhadores so aptos a resolver
imediatamente e com urgncia qualquer problema que surgir na produo, inclusive parando
a produo se necessrio. No alicerce da casa est a estabilidade, que necessria para
que o sistema no seja interrompido constantemente (LIKER, 2005).
Com a reduo dos estoques os problemas emergem e ocorre a instabilidade no sistema,
assim, no STP, quando um operador pra um equipamento para consertar um problema,
outras operaes so interrompidas em seguida e os problemas devem ser solucionados
(SHINGO, 1996). Assim, segundo o referido autor, no sistema h a necessidade de se
resolver os problemas imediatamente e em conjunto a fim de retomar a produo. Para Liker
4
Japanese Management Association Kanban Just in Time at Toyota. Productivity Press, Portland, 1989.
22
(2005), as pessoas devem estar no centro da casa porque, na sua viso, somente atravs
da melhoria contnua, a operao pode alcanar estabilidade necessria. Neste sentido,
as pessoas devem ser treinadas para encontrar o desperdcio e eliminar problemas reais,
perguntando-se freqentemente qual a verdadeira causa desses problemas (LIKER,
2005). Ainda, todo o controle do sistema realizado de forma visual e, principalmente,
rpida, atravs do gerenciamento visual.
Um exemplo de tentativa de generalizao do STP proposto por Liker (2005) atravs de
14 princpios os quais o referido autor considera fundamentais para a gesto e que esto
divididos em quatro categorias, os chamados 4Ps5 Filosofia, Processo, Pessoal/Parceiros
e Soluo de problemas. Dentre estes princpios, Liker (2005) aponta que, embora muitos
conceitos e ferramentas bsicas do STP sejam conhecidos nas empresas, com freqncia
no se compreende como estes podem funcionar juntos num sistema.
J Womack e Jones (2003) propem a abstrao do STP atravs de cinco princpios
bsicos: (a) especificao de valor; (b) alinhamento na melhor seqncia das aes que
criam valor; (c) realizao dessas atividades sem interrupo; (d) toda vez que algum as
solicita e (e) de forma cada vez mais eficaz. Estes princpios representam tambm um
roteiro de implementao, sendo difundidos de forma sintetizada pelas seguintes
expresses: valor, fluxo de valor, fluxo, puxar e perfeio.
Spear e Bowen (1999) discutem algumas regras implcitas adotadas pela Toyota e que no
so descritas por outras tentativas de abstrao do STP e que, segundo os referidos
autores, explicam a capacidade de aprendizagem da Toyota atravs de um mtodo
cientfico. Spear e Bowen (1999) chamam a ateno para um paradoxo existente nas
fbricas da Toyota onde as especificaes rgidas criam as condies necessrias que
possibilitam a existncia de flexibilidade e criatividade na empresa. As regras observadas
por estes autores referem-se a como as pessoas trabalham, como elas se conectam, como
constituda a linha de produo e como se pode melhorar. Segundo Spear e Bowen
(1999), enquanto os processos no atingem o ideal de produo esperado (desperdcio,
defeitos, lead time zero e lote unitrio de produo) por alguma deficincia, esta fonte de
tenso criativa para futuros esforos de melhoria.
Referem-se as palavras em ingls utilizadas por Liker (2005): Philosophy, Process, People/Partners e Problem
Solving
23
2.4 TENTATIVAS DE ADAPTAO DO STP PARA A CONSTRUO CIVIL

A transferncia e adaptao de conceitos e princpios do STP para a construo foi marcada
pela publicao do trabalho Application of the new production philosophy in the construction
industry por Lauri Koskela. Neste estudo, Koskela (1992) afirma que importantes mudanas
ocorreram na indstria atravs da influncia de uma Nova Filosofia de Produo originada
pelos conceitos desenvolvidos no STP. Para esse autor, a principal mudana a partir da
introduo do STP como novo paradigma da gesto da produo conceitual e focada
numa nova forma de entender os processos. O conceito de processo, proposto por este
autor, fortemente baseado na viso de Shingo (1996).
Com o objetivo de reduo dos desperdcios no setor, Koskela (1992) afirma que a
construo deve ser encarada como composta por fluxos. Entretanto, o maior problema
desta abordagem causado tanto pelos tradicionais conceitos de projeto, produo e
organizao, como pelas peculiaridades do setor (KOSKELA, 2000). Para este autor, o setor
da construo se diferencia dos demais devido s seguintes caractersticas:
Possuir
carter
de
produto
nico
ou
prottipo,
pois
etapa
de
desenvolvimento do produto parte integral durante o processo de

produo;
Ter a construo do produto realizada no local, o que afeta a natureza dos

fluxos de produo;
Ser uma organizao temporria, pois h continua alterao entre as

interfaces inter-organizacionais o que pode comprometer os fluxos diferente
de que ocorre em outras indstrias.
Para Womack e Jones (2003), qualquer atividade na produo realizada atravs de um

fluxo. Tommelein, Riley e Howell (1999) afirmam que o fluxo de trabalho pode ser
caracterizado de diferentes formas: na manufatura ele definido pela localizao das
mquinas, com os produtos parcialmente concludos sendo transportados de uma mquina
para a prxima; j na construo, o produto construdo estacionrio, e so as equipes de
vrias especialidades que se movem de locao em locao, completando o trabalho que
pr-requisito para o incio do trabalho da equipe seguinte. Entretanto, segundo estes autores
os dois casos podem ser vistos como sistemas de produo e desta forma os princpios
desenvolvidos para sistemas de manufatura so aplicveis construo.
Assim, Koskela (1992) adota o conceito de processo como um fluxo de materiais ou
informaes, desde a matria prima at o produto final, sendo o mesmo constitudo por
24
atividades de transporte, espera, processamento (ou converso) e inspeo. Neste sentido,

para o referido autor esta nova abordagem estabelece que o foco na gesto dos fluxos da
produo implica na reduo das atividades que no agregam valor e no controle das
perdas conseqentes do processo produtivo. Slack et al. (1997) afirma que o principal
argumento contra a abordagem tradicional recai sobre a condio de independncia entre
os estgios produtivos. Na essncia, os novos conceitos implicam na dupla viso da
produo, que consiste em converso e fluxos. A eficincia total da produo atribuda a
eficincias do desempenho das atividades de converso e tambm a soma das eficincias
das atividades de fluxo atravs das quais as atividades de converso esto conectadas
(KOSKELA 1992). Ainda segundo Koskela (1992), enquanto todas as atividades geram
custo e consomem tempo, apenas as atividades de converso agregam valor a um material
ou informao que transformado em produto, e por isso deve-se focar para que estas se
tornem mais eficientes, enquanto as atividades de fluxos devem ser reduzidas ou
eliminadas, pois no geram valor.
Para Koskela (1992), a gesto da produo na construo civil conduzida atravs de sua
diviso em etapas e sub-etapas cujo foco apenas na converso de matria-prima no
produto final, o que tende a resultar em mais perdas no setor. Alm disso, tal autor afirma
que os esforos para melhoria da produo so negligenciados pela no considerao das
atividades que compem os fluxos da produo. Assim, a partir dessa nova abordagem
possvel compreender a origem das perdas e trabalhar na melhoria dos processos e na
reduo das atividades que no agregam valor. Para Koskela (2000), as peculiaridades da
construo, influenciam fortemente a estrutura e o comportamento dos fluxos de materiais
neste setor, pois a produo vulnervel a variabilidade dos fluxos de entrada. Koskela
(2000) ainda props um conjunto de seis princpios para gesto da produo, relacionados
viso da produo como fluxo. Cada um deles est apresentado a seguir de forma sucinta,
com base em Koskela (1992; 2000):
a) Reduzir a parcela das atividades que no agregam valor Est relacionado
necessidade de eliminar os desperdcios, conforme a discusso acima, um
dos focos principais do STP;
b) Reduzir o lead time dos processos - obtida principalmente atravs da
reduo do tamanho do lote e da eliminao de atividades que no agregam
valor;
c) Reduzir a variabilidade dos processos - este princpio tambm est
relacionado necessidade de eliminar desperdcios, uma vez que a
variabilidade tende a adicionar atividades que no agregam valor aos
25
processos. Entretanto, tem tambm forte relao com a gerao de valor

para o cliente, j que produtos menos variveis tendem a deixar os clientes
mais satisfeitos;
d) Simplificao dos processos pela minimizao do nmero de passos ou
partes - torna o sistema de produo menos vulnervel a problemas de
qualidade e possibilita a eliminao de atividades que no agregam valor;
e) Aumentar a flexibilidade de sada dos processos - existem diversas
abordagens para oferecer um certo grau de flexibilidade de produto, o que
tende a aumentar o valor do produto, sem reduzir substancialmente a
eficincia dos sistemas de produo;
f)
Aumentar a transparncia de processos - permite fazer com que os erros

venham tona, para que os problemas possam ser rapidamente resolvidos.
Possibilita tambm a eliminao de atividades que no agregam valor.
Mesmo assim, Koskela (1992) aponta que a ineficcia na transposio dos princpios
desenvolvidos
em
outros
ambientes
produtivos
ocorre
porque
estes
no
foram
suficientemente abstrados e aplicados sob a considerao das peculiaridades intrnsecas

do ambiente da construo civil. A Tabela 1 apresenta um quadro comparativo entre os
modelos de produo, o tradicional e como um fluxo. Segundo Henrich, Santos e Koskela
(2006) o conceito de converso no capaz de possibilitar a eficaz identificao ou reduo
do uso excessivo de recursos, necessitando considerar simultaneamente o conceito de
fluxo.
26
Tabela 1 - Comparao da viso da produo como converso e fluxo (Adaptado de Koskela, 1999)
CONVERSO
Conceitos da
converso de entradas (materiais,
Produo
informao) em sadas (produtos)
Decomposio hierrquica;
Princpios
controle e otimizao da
decomposio das atividades
FLUXO
fluxo composto pelas etapas de
transformao, inspeo,
movimentao e espera
Eliminao das perdas (atividades
que no so de transformao);
reduo do tempo; reduo da
variabilidade
Decomposio da estrutura em
Mtodos e
subsistemas (WBS); MPR; grfico
Fluxo contnuo, controle de produo
Prticas
organizacional de
puxada e melhoria contnua
responsabilidades
Contribuio
Tomar conta do que tem que ser
Prtica
feito
Aplicao
prtica
Gesto de tarefas
Ter cuidado para que o que

desnecessrio seja realizado o
menos possvel
Gesto de Fluxos
Para Rooke et al. (2007), percebe-se em uma fbrica ou em um empreendimento de

construo que estes so constitudos inteiramente por processos, entretanto apenas a
partir de uma detalhada anlise dos fluxos resultantes que se pode discernir as
implicaes das peculiaridades do setor e suas possveis contramedidas. Koskela (2000)
exemplifica a viso de fluxo na produo da construo a partir do processo de instalao
de uma esquadria:
Fluxo de Materiais (rede de suprimentos) - uma janela montada na fbrica,

transportada para a obra, transferida para o local da instalao e instalada;
Tarefa - a equipe de instalao da janela instala uma janela (ou mais);
Fluxo do Local - todas as janelas seguem pela instalao (na prtica a

equipe move-se pela construo);
Fluxo de Montagem - a construo segue atravs das fases de montagem

(como instalao das janelas, construo das paredes, etc.);
Assim, como o trabalho de Koskela (1992) muitos outros trabalhos tm buscado adaptar os
conceitos da produo enxuta para o ambiente da construo (BALLARD; HOWELL, 1998;
27
KOSKELA, 2000; ISATTO et al., 2000; ALARCN; CALDERON, 2003; 2008; BULHES,
2009). Muitos destes trabalhos vm sendo apresentados e discutidos nas conferencias
anuais do International Group for Lean Construction (IGLC).
28
PERDAS
Este captulo trata de um dos focos principais de melhoria na nova filosofia de produo, a
reduo de perdas. Inicialmente so apresentados os conceitos bsicos que definem as
perdas no STP, com nfase em trabalhos realizados na construo. Por fim, apresentado
o conceito de perda por making-do, traduzido neste trabalho como perda por improvisao,
e outros conceitos necessrios para a sua compreenso.
3.1 O CONCEITO DE PERDAS

Para Antunes (1995), os princpios defendidos por Ohno (1997) e Shingo (1996) so
fortemente vinculados ao conceito de perda que vem sendo discutido desde Taylor e Ford.
Segundo Taylor (1982)6 apud Antunes (1995), a noo de perdas, entre os industriais no
incio do sculo passado, vinculava-se basicamente ao desperdcio dos materiais.
Entretanto, para o referido autor, as perdas so associadas s causas relacionadas
ineficincia da mo-de-obra. Neste sentido, Ford (1926)7 apud Formoso et al. (2002) sugere
o foco no trabalho humano como forma de prevenir as perdas, pois para ele, os materiais
nada valem e s adquirem importncia na medida em que chegam s mos dos industriais.
Ohno (1997) estabelece como fundamental para a implementao do STP a total
compreenso das perdas com o objetivo de eliminar o desperdcio e assim reduzir os custos
e aumentar o valor dos produtos. Para esse autor, identificar e compreender as causas de
cada tipo de desperdcio que ocorre na produo o primeiro passo para diminuir os custos
e aumentar a produtividade. Na produo, desperdcio se refere a todos os elementos que
s aumentam os custos e no agregam valor ao produto final (OHNO, 1997). Shingo (1996)
argumenta que existe necessidade de priorizao das melhorias nos processos em relao
s operaes e, mais do que isto, afirma que apenas as atividades de processamento
agregam valor ao produto, e que todas as outras atividades so desperdcios e devem ser
eliminadas, sempre que possvel. Assim, para Ohno (1997), perdas so definidas como
trabalho no necessrio.
6
Taylor, F. W. Princpios gerais da Administrao Cientfica. So Paulo, 1982.
Ford, H. Today and tomorrow, Doubleday, Garden City, N.Y., 1926.
29
A partir desta lgica, Ohno (1997) identifica sete categorias de perdas, as quais podem ser
aplicadas a qualquer tipo de processo:
a) Perdas por superproduo - devem ser o principal foco de melhorias nos
sistemas produtivos (OHNO, 1997; SHINGO, 1996), pois auxiliam na
ocultao de outras perdas. Shingo (1996) estabelece que estas perdas
podem ser de dois tipos: quantitativa, decorrente da produo alm da
quantidade programada ou necessria, ou por compra de matrias-primas
em quantidade maior do que necessrio; e por antecipao, decorrente da
produo antes do momento necessrio e assim, como conseqncia,
produtos permanecem estocados aguardando o momento de serem
comercializados;
b) Perdas por transporte - decorrentes das atividades de movimentao de
materiais, no associadas a qualquer tipo de processamento. No limite, a
otimizao do processo de transporte leva eliminao da necessidade de
transportar (SHINGO, 1996);
c) Perdas no processamento em si - so decorrentes de atividades de
processamento
desnecessrias
para
que
produto
adquira
suas
caractersticas funcionais, ou seja, representam o trabalho de processamento

que poderia ser eliminado do processo sem afetar o produto;
d) Perdas por fabricao de produtos defeituosos - representam a gerao de
produtos que apresentam caractersticas de qualidade fora da especificao
ou padro estabelecido e, por esta razo, no satisfazem os requisitos de
aplicao. Trata-se do tipo de perda mais comum e visvel, pois se
materializa no objeto da produo, exigindo retrabalho ou refugo do produto;
e) Perdas por movimentao - referem-se aos movimentos desnecessrios
executados pelos operadores durante a execuo das operaes principais.
A reduo dessas perdas tende a impactar positivamente o tempo total de
operao;
f)
Perdas por espera refere-se falta de balanceamento no processo de

produo, que ocasiona a paralisao de postos de trabalho, resultando em
baixa taxa de ocupao de equipamentos e paralisao de atividades
humanas (ANTUNES; KLIPPEL, 2002). Esta perda ocorre principalmente
devido ao elevado tempo de setup, falta de sincronizao da produo
30
devido ao inadequado balanceamento das equipes, quebras de mquinas,

atraso na chegada de materiais, dentre outros (SHINGO, 1996); e
g) Perdas por estoque - referem-se aos custos associados manuteno e
movimentao de estoques de matrias-primas, material em processamento
e produtos acabados acontece pela manuteno de estoques de matriaprima, material em processamento e produtos acabados.
Em um dado cenrio de anlise, as sete perdas descritas acima esto normalmente
vinculadas entre si, sendo originrias de disfunes nos processos produtivos (SHINGO,
1996). Ressalta-se que, na lgica da anlise de perdas, apenas as atividades de
processamento podem agregar valor ao produto (KOSKELA, 1992). Shingo (1996) salienta
que o principal papel da classificao das perdas chamar a ateno das pessoas para os
problemas existentes e que muitas vezes no so percebidos. De fato, outras categorias de
perdas vm sendo propostas na literatura, de forma a chamar a ateno para outros tais
como
acidentes,
trabalho
em
condies
sub-otimizadas
(KOSKELA,
2000)
desenvolvimento de produtos que no atendem as necessidades dos clientes (WOMACK;

JONES, 2003).
3.2 ESTUDOS SOBRE PERDAS NA CONSTRUO CIVIL

Segundo Formoso et al. (2002), o conceito de perdas na construo civil , com freqncia,
associado aos desperdcios de materiais. Para os referidos autores, uma justificativa para
este enfoque refere-se relativa facilidade de identificao e quantificao dos resduos
materiais. Pode-se identificar na bibliografia muitos estudos realizados no pas e no exterior
de levantamento das perdas materiais (SOIBELMAN, 1993), sua classificao (SKOYLES,
19768 apud FORMOSO et al., 2002), quantificao e anlise das causas (BOSSINK;
BROUWERS, 1996; FORMOSO et al., 2002). No entanto, as perdas estendem-se alm
deste conceito e devem ser entendidas como qualquer ineficincia que se reflita no uso de
equipamentos, materiais, mo-de-obra e equipamentos em quantidades superiores quelas
necessrias produo da edificao (SANTOS et al., 1996). Quanto s causas
relacionadas s perdas materiais, Formoso et al. (2002) indica que problemas gerenciais
so os maiores responsveis pela elevada incidncia destas perdas, principalmente aquelas
relacionados a processos que antecedem a produo, como projeto, suprimentos e
planejamento.
Skoyles, E. F. Material wastage: A misuse of resources. Building Research and Practice, p.232243, 1976.
31
Para Santos et al. (1996), as perdas englobam tanto a ocorrncia de desperdcios de

materiais quanto a execuo de tarefas desnecessrias que geram custos adicionais e no
agregam valor. A ocorrncia de perdas na construo conseqncia de um processo de
baixa qualidade, que pode trazer como resultado no s uma elevao de custos, mas
tambm um produto final de qualidade deficiente (FORMOSO et al. 1996). Entretanto,
identificam-se poucos trabalhos que abordem questes conceituais sobre as perdas na
construo conforme as categorias propostas por Ohno (1997).
Em que pese a sua importncia quanto s questes ambientais (SHEN, 2004; CHA et al.,
2009) e relacionadas aos custos gerados (BULHES, 2001), as perdas materiais no esto
entre as categorias propostas por Ohno (1987). Segundo Formoso et al. (2002), estas no
so enfatizadas na literatura sobre produo enxuta, pois no ocorrem na indstria de forma
to relevante quanto no contexto da construo civil. Para os mesmos autores, os estudos
anteriores indicam que a origem de grande parte das perdas levantadas se deve a
atividades de fluxo tais como transporte de materiais, estoques e entregas.
Soibelman (1993) conceitua perdas com base na definio apresentada anteriormente de
Ohno (1987), fazendo, contudo, uma classificao direcionada para as aes de interveno
em canteiros de obras que visam reduo das perdas, e, assim, as dividem em dois
grupos:
Perdas evitveis que correspondem a um nvel aceitvel de perdas,

identificado quando o investimento necessrio para sua reduo maior
que a economia gerada;
Perdas inevitveis estas ocorrem quando os custos de ocorrncia so

substancialmente maiores que os custos de preveno.
Formoso et al. (2002) definem perdas, de uma forma bem mais ampla, como qualquer
espcie de perda de recursos material, tempo (mo-de-obra e equipamentos) e capital
processados por atividades que geram custo direto ou indireto, mas no adicionam valor
para o produto final do ponto de vista do cliente. Koskela (1999) ressalta a importncia das
perdas na construo civil relacionadas subutilizao da capacidade de produo
decorrente da realizao do trabalho em condies no adequadas. Para o referido autor,
podem no haver condies ideais de trabalho devido inabilidade em detalhar planos com
antecedncia, a obstruo devido a estoques de materiais, a tentativa de dar conta do
trabalho sem os equipamentos mais adequados para uma determinada tarefa, ou seja, falta
de previso e planejamento, e isso pode levar a interrupes no fluxo de trabalho ou s
perdas por improvisao (item 3.3).
32
O retrabalho um tipo de perda que tambm bastante mencionada na construo civil,

pois resulta de uma atividade inadequada, que pode ser eliminada sem que haja perda de
valor no produto final (Ballard, 2000b). Este conceito importante, pois assim como as
perdas estudadas no STP, contribui para o aumento do custo e da durao dos projetos de
construo civil (LOVE, 2002). Para este ltimo autor, retrabalho definido como um esforo
desnecessrio ao refazer um processo ou atividade que foi incorretamente realizada na
primeira vez, que afeta no o custo e tempo o tempo para a realizao de um processo, mas
tambm traz outras conseqncias, conforme a Figura 2.
Figura 2 Consequncias indiretas do retrabalho (adaptado de Love, 2002)
Como nos estudos sobre perdas materiais, foram desenvolvidos trabalhos focados
(GROSFELD-NIR; GERCHAK, 2002; FENG; TOMMELEIN; BOOTH, 2008; HWANG et al,
2009) na quantificao e anlise das conseqncias do retrabalho em termos de custo e
tempo despendido. Para Shingo (1996), retrabalho uma conseqncia da ocorrncia de
defeitos na produo. Sua ocorrncia pode variar, segundo Love (2002), devido
complexidade e ao tipo de projeto, escolha dos mtodos, e grau de implementao de
prticas de controle de qualidade. Assim, o retrabalho est relacionado a no haver
condies ideais de trabalho e pode ser freqentemente associado s improvisaes
(KOSKELA, 2004).
3.3 PERDAS POR IMPROVISAO

Koskela (2004) define como perda por making-do a situao na qual a tarefa comea antes
que todos os recursos necessrios estejam disponveis para que o trabalho inicie ou
33
continue at seu trmino. Para o referido autor, o termo making-do tem uma conotao de
buffer negativo, ou seja, contrape-se situao em que a tarefa inicia com um estoque
excedente de recursos disponveis.
Para Koskela (2004), isso ocorre para acomodar o
impacto da variabilidade da produo e evitar que ocorram atrasos mantendo uma alta taxa
de utilizao de capacidade dos recursos.
A idia de perdas por improvisao est implcita no trabalho de Ronen (1992), que props
o mtodo do kit completo, que sugere a necessidade de se iniciar qualquer processo de uma
linha de produo com um kit completo de recursos. O autor citado afirma que o kit
fundamental para boas prticas na gesto da produo e sugere que todo o trabalho no
deve comear antes que todos os itens requeridos para que este seja terminado estejam
disponveis.
O kit completo (KC) pode ser definido como um conjunto de componentes, projetos,
documentos e informao, necessrios para completar um processo, existindo dois tipos de
kits, um de entrada e outro de sada que corresponde ao kit de entrada da prxima etapa
(RONEN, 1992). Comear um trabalho com um kit incompleto pode resultar em mais horashomem para termin-lo e, assim, lead time mais longo; baixa qualidade e mais retrabalho;
diminuio da produtividade; mais despesas operacionais; menos motivao; aumento da
complexidade de controle e menos esforo para garantir a chegada dos itens que faltam no
kit (RONEN, 1992). Koskela (2004) complementa a lista de provveis conseqncias, tais
como a questo de segurana, que no foi abordada no trabalho de Ronen (1992). Isto se
justifica, pois, alm destas serem reflexo das condies trabalho, uma propriedade
emergente nos sistemas produtivos (MITROPOULOS; CUPIDO, 2009).
Ronen (1992) tambm questiona por que se trabalha sem um KC, apontando alguns
obstculos para a adoo do conceito, tais como (a) a sndrome da eficincia, que est
relacionada busca pela maximizao da utilizao de capacidade dos recursos (os
trabalhadores ou mquinas devem estar sempre ocupados); (b) presso por uma resposta
imediata; e (c) informao imprecisa dos materiais requeridos durante o planejamento
Alm das contribuies de Ronen (1992), Koskela (2004) aponta duas evidncias de que o
conceito de perdas por improvisao relevante para a construo civil:
A necessidade de remoo de restries dos pacotes de trabalho9

(BALLARD; HOWELL, 1998), tais como a disponibilidade de materiais,
Pacotes de trabalho so definidos no Last Planner como a identificao nos planos de o que, como, onde e por
quem uma determinada atividade ser realizada.
34
mo-de-obra, e projeto completo, para aumentar a eficcia do

planejamento e controle da produo, e a reunio de todos os demais
pr-requisitos;
As observaes de estudos empricos nos quais se constatou que

trabalhar em condies no adequadas era uma das mais importantes
perdas na construo (KOSKELA, 2000).
Koskela (2004) ainda destaca que no basta verificar apenas se os itens esto disponveis,
mas tambm se esto adequados para o incio e continuidade das atividades. Entretanto, o
mesmo autor aponta que infelizmente as discrepncias entre os pressupostos adotados nos
planos e a realidade no so levadas em conta, resultando em situaes nas quais as
improvisaes so a soluo.
3.3.1 Definio de Improvisao

A bibliografia apresenta uma srie de definies para improvisao em diferentes
disciplinas, tais como artes, msica, psicologia, administrao, ensino, esportes, entre
outras (MOORMAN, MINER, 1998; WEICK, 1998; CUNHA, CUNHA, KAMOCHE, 1999). O
estudo da improvisao adotado como referncia para a compreenso do aprendizado
organizacional (FLACH, ANTONELLO, 2008), sendo possvel relacionar o conceito adotado
nessa rea do conhecimento com o conceito apresentado por Koskela (2004).
Weick (1998) analisa a palavra improvisao, cuja raiz significa fazer algo sem qualquer
considerao prvia para prover algo com antecedncia. Assim, algumas descries de
improvisao, freqentemente associadas ao jazz, destacam a falta de considerao prvia
e falta de planejamento, resultando na composio de algo espontaneamente produzindo no
momento (WEICK, 1998). O referido autor ainda sugere trs propriedades que devem ser
analisadas em estudos de improvisao: grau de improvisao desde uma adaptao at
uma mudana radical; formas de improvisar; e improvisao cognitiva. Para este,
improvisao algo benfico que permite continuar uma atividade sem problemas e est
relacionado com a organizao e em com as pessoas lidam com as improvisaes para no
deixarem o sistema parar ou ter prejuzos.
Moorman e Miner (1998) apresentam um quadro extenso com uma srie de definies e
contextos para improvisao em organizaes relacionando as improvisaes nas
organizaes com a memria organizacional. Esses autores definem improvisao como o
grau no qual a composio e a execuo de uma ao, convergem no tempo. Ainda,
segundo Moorman e Miner (1998), esta relao prxima memria baseada no
conhecimento de habilidades e memria baseada no conhecimento factual. Os mesmos
35
autores propem que ambas as formas de memria organizacional moderam o impacto dos
resultados da improvisao nas organizaes. Ao mesmo tempo, a improvisao influencia
a memria organizacional por gerar novos experimentos e permitir o desenvolvimento de
competncias de alto nvel na improvisao (MOORMAN; MINER, 1998).
Cunha, Cunha e Kamoche (1999) tambm analisam as definies para improvisao e as
comparam com o termo bricolagem10 proposto por Levi-Strauss11 (1966) apud Cunha
(2004). Os referidos autores afirmam que no h consenso na literatura entre as diferenas
entre improvisao e bricolagem e concluem que se trata de um mesmo conceito, embora
algumas vezes o segundo representa uma dimenso do fenmeno improvisao. Para
Cunha (2004), bricolagem pode ser definida como a inveno de recursos, a partir dos
materiais disponveis, com o intuito de resolver problemas antecipadamente. Para o mesmo
autor, a bricolagem parte do que se tem disponvel para gerar uma soluo quando no h
mais tempo e, por isso, fortemente ligada improvisao.
Para tentar definir melhor a diferena entre os dois conceitos, Verjans (2005) associa a
palavra inglesa tinkering12 ao termo bricolagem, pois esta se refere falta de experincia e
mtodo ao fazer algo com os recursos disponveis e, assim, est mais relacionada a ajustar
ou reparar. Para esse autor, improvisao depende mais do conhecimento ou da
criatividade e, assim, relaciona-se s aes de construir ou criar. Nas organizaes, a
necessidade de aes rpidas estimula a bricolagem, pois alm da necessidade de planejar,
existe tambm a necessidade de improvisar e realizar aes rpidas a partir dos recursos
disponveis sem um planejamento prvio (CUNHA; CUNHA; KAMOCHE, 1999).
Do ponto de vista temporal, a bricolagem se destaca como uma importante habilidade
requerida no processo de improvisao, uma vez que quanto menor for o tempo ao realizar
uma determinada improvisao, menor tambm ser o tempo para se obter os recursos
apropriados, gerando consecutivamente uma necessidade de bricolagem, ou seja, de
trabalhar com recursos limitados (MOORMAN; MINER, 1998). Alm disso, Barrett (1998)
aponta que, considerando o alto potencial de inovao e explorao, existe nestes casos
tambm um potencial grande para o erro. A improvisao, desta forma, envolve explorar,
experimentar continuamente, consertando os erros a partir de novas possibilidades
(BARRETT, 1998).
10
Bricolagem: palavra de origem francesa que significa um trabalho rpido ou uma improvisao. A traduo
inglesa mais comum para a palavra bricolagem do-it-yourself (faa voc mesmo), e se relaciona a pessoas em
particular fazendo pequenas alteraes em suas casas, jardins e utenslios (VERJANS, 2005).
11
Levi-Strauss, C. The savage mind. Chicago: University of Chicago Press. 1966 p.13
12
Traduzido para o portugus como remendar
36
3.3.2 Improvisao para o Aprendizado

Para Barrett (1998), o ato de errar ao improvisar contribui para o aprendizado, pois ao
improvisar se trabalha com uma estrutura mnima (o que se tem disponvel), mas com
mxima flexibilidade j que h quebra dos padres ou hbitos. Ainda, o referido autor chama
ateno para o fato de os gestores freqentemente tentarem criar a impresso de que as
improvisaes no ocorrem nas organizaes, considerando que os sistemas de controle
atuam para minimizar estas aes, vistas como desnecessrias e julgadas como desvios
dos planos. Entretanto, as pessoas so levadas a aes sem planos claros, descobrindo
caminhos conforme a ao iniciada, propondo mltiplas interpretaes e combinando
materiais incompletos (BARRETT, 1998).
Barrett (1998), em analogia improvisao durante o processo de criao do jazz, afirma
que necessrio compreender a natureza da improvisao e conclui que esta envolve
explorar, experimentar continuamente e agir dentro das possibilidades sem saber como ser
o resultado ou como as aes sero conduzidas. Segundo Jambekar e Pelc (2007) em
ambientes com alto grau de incerteza, atos de improvisar permitem que as pessoas
respondam antecipadamente aos eventos, conforme estes se desenrolam, e, assim, possam
seguir em frente. Esses autores definem improvisao como a expresso de capacidade
individual em perceber a realidade emergente (e muitas vezes catica) e conviver em
harmonia com isto, pois o valor para quem a pratica est em promover o equilbrio entre
controle e espontaneidade.
Flach e Antonello (2008) apontam que as improvisaes decorrem da necessidade de
repostas imediatas, uma vez que h pouca margem para planejamento, padronizao e
controle. Moorman e Miner (1998) afirmam que os observadores das improvisaes
concordam que existem trs nveis distintos de improvisao: um que envolve ajuste a uma
pea ou processo pr-existente; um segundo que envolve algo novo com variaes de algo
pr-existente; e o ltimo que desenvolve algo novo sem relao alguma com o original.
Flach e Antonello (2008) corroboram da idia de Weick (1998) e de Moorman e Miner (1998)
quanto proposio de categorias para improvisao e as definem em trs tipos: (a)
improvisao emergente surge subitamente por exigncia do contexto e exige uma ao
rpida e espontnea; (b) improvisao reinterpretativa improvisao sobre alguma
experincia que o indivduo que a executa j tenha passado ou algo que j conhea
previamente; (c) improvisao inovadora trata de algo novo.
Flach e Antonello (2008) ainda entendem que, se por um lado, a improvisao pode
permear um processo de aprendizagem, por outro, o processo de aprendizado pode exigir
37
do indivduo a improvisao, como, por exemplo, para criar um novo produto. No se trata
na busca de uma relao causa e efeito entre um fenmeno, mas de se buscar
compreende-los em sua complexidade e dinamicidade (FLACH; ANTONELLO, 2008). Miner,
Bassoff e Moornan (2001) afirmam que o contexto das improvisaes deve influenciar o
trade-off entre obter benefcios e correr riscos, pois em muitos casos so observados
improvisaes que emergem sob presso para resolver problemas ou para lidar com
oportunidades momentneas.
Neste sentido, Mendona e Wallace (2004) destacam a aplicao das improvisaes para o
aprendizado, afirmando que, em situaes de contingncia, nas quais no foram previstas
determinadas situaes, as improvisaes tornam-se necessrias, de forma que as
organizaes desenvolvam novos procedimentos em tempo real. Para Mendona e Wallace
(2004), compreender as improvisaes entender como quem toma uma deciso faz com
que seu conhecimento ou suas habilidades sirvam nestas situaes. Os referidos autores
propem um mtodo para descrever o processo de improvisao, no nvel de
comportamento individual, para auxiliar o processo de tomada de deciso em casos de
futuros desastres, levando em conta trs questes bsicas a respeito das improvisaes:
onde, quando (circunstncias ou condies em que a improvisao ocorre) e como (levando
em conta o processo comportamental-cognitivo) as improvisaes ocorrem. Para responder
essas questes o mtodo prope trs estgios:
(a) Determinar o contexto em que ocorrem as improvisaes atravs da
identificao das decises tomadas frente s situaes de desastre que
ocorreram no passado;
(b) Identificar e classificar os casos de tomada de deciso em resposta s
situaes de emergncia, no qual podem ser realizados a partir de
estudos de casos ou de consultas aos bancos de dados;
(c) Descrever o modelo de comportamento individual e cognitivo e arquivar
essa informao para ser usada como suporte deciso em casos
futuros de desastres.
O referido estudo contribui, atravs do mtodo descrito acima, para ampliar o conhecimento
de aprendizagem atravs do processo de improvisao em casos extremos. E prope que
as improvisaes sejam observadas, documentadas e estudadas com o intuito de gerar
informao para no futuro auxiliar o processo de tomada de deciso.
A relao do conceito de making-do com o conceito de perdas apresenta-se com uma
conotao negativa frente s definies de improvisao apresentados nos itens 3.3.1 e
38
3.3.2 e no leva em considerao que s vezes as improvisaes ocorrem de forma

inesperada, pois no se conhece algo de forma suficiente que fornea condies a no
improvisar. Este trabalho busca analisar o conceito de improvisao como perda, conforme
o conceito proposto por Koskela (2004).
3.3.3 As causas das perdas por improvisao na construo

Para Koskela (2004), as improvisaes ocorrem pela falta de esforo em garantir que haja
disponibilidade das entradas necessrias para o incio ou continuao da execuo de uma
tarefa. Neste sentido, o conceito de perda por improvisao est fortemente relacionado
com a idia dos sete fluxos apresentada por Koskela (2000). Estes so definidos, pelo
referido autor, como as pr-condies necessrias para o incio e o desenvolvimento de
uma tarefa. Neste sentido, as falhas na identificao prvia ou na disponibilizao de algum
destes pr-requisitos so as causas das perdas por improvisao.
Para Koskela (2000), os processos da construo envolvem um grande nmero de fluxos de
entrada, os quais podem ser classificados nas seguintes categorias: projeto, materiais e
componentes, mo-de-obra, equipamentos, espao, servios interdependentes e condies
externas, conforme ilustrado na Figura 3. Entretanto, Koskela (2000) no faz distino
quanto importncia de cada um dos fluxos propostos. Para o mesmo autor, planejar e
controlar a produo para que os processos no sejam interrompidos devido falta de
entradas uma tarefa inerentemente difcil, e isso refletido pelo tempo no produtivo e
tipicamente encontrado na construo civil.
Figura 3 - Dependncia das tarefas em relao aos seus pr-requisitos (Adaptado de Koskela, 2000)
Ballard (2000), ao analisar os resultados de alguns planos semanais, constata que uma
parcela considervel dos planos interrompida antes do seu trmino e isso se deve falta
de algum pr-requisito, ou ao aumento da sua durao devido s condies no adequadas
de trabalho. Para Koskela (2004), problemas que em um primeiro momento no so
considerados podem acabar gerando entraves no progresso das tarefas.
39
Em suma, o conceito de perdas por improvisao est fortemente relacionado gesto dos
pr-requisitos necessrios, que pode impactar na confiabilidade na produo. Assim, para
que as improvisaes no ocorram, necessrio haver condies mnimas para incio,
desenvolvimento e trmino das tarefas, que devem ser obtidos atravs da identificao e
remoo dos seus pr-requisitos. Entretanto, conforme j argumentado por Koskela (2000)
isso uma tarefa difcil frente s incertezas existentes no setor da construo. Bertelsen et
al. (2006) apontam que algumas idias sobre a natureza dos pr-requisitos do processo so
discutidas na bibliografia, mas ainda existe a necessidade de estudos abrangentes e
profundos sobre este tema.
Para o aumento da confiabilidade na disponibilizao de recursos (mo de obra, materiais e
mquinas), so propostas algumas abordagens na literatura. No contexto da Mentalidade
Enxuta, Smalley (2005) prope o conceito de estabilidade bsica e o uso da ferramenta 4M,
que divide os pr-requisitos em quatro categorias:
(a) Mo de obra: refere-se disponibilidade e capacitao de mo de obra.
Em relao ao treinamento, so considerados trs componentes: as
instrues de trabalho, que contm ensinamentos sobre como planejar
os recursos de produo; os mtodos de trabalho, que ensinam as
pessoas a analisar tarefas e fazer melhorias simples dentro do seu
domnio de controle; e as relaes de trabalho, relacionado forma como
os supervisores devem tratar as pessoas e resolver problemas comuns
de relacionamento;
(b) Mquinas: refere-se disponibilidade de mquinas com capacidade para
atender a demanda de produo. Podem ocorrer instabilidades
relacionadas
mquinas,
por
exemplo,
devido
problemas
relacionados falta de manuteno preventiva dos equipamentos;

(c) Materiais: refere-se relao com a cadeia de fornecedores para garantir
confiabilidade de entrega e qualidade dos materiais;
(d) Mtodo: diz respeito padronizao do trabalho, atravs da aplicao do
trabalho padronizado.
Para Smalley (2005) a estabilidade bsica decorre do aumento da confiabilidade na
disponibilizao de recursos, atravs da reduo da variabilidade dos processos (SMALLEY,
2005; LIKER; MEIER, 2006) e da melhoria contnua (LIKER; MEIER, 2006). Para Liker e
Meier (2006) um processo instvel indicado pelas seguintes condies: alto nvel de
variao nas medidas de desempenho; mudanas freqentes nos planos quando ocorre um
40
problema; inexistncia de um padro ou mtodo de trabalho consistente; excesso de

trabalho em progresso; elevado nmero de operaes seqenciais independentes umas das
outras; fluxo inconsistente ou inexistentes.
No contexto da construo civil, o conhecimento das perdas por improvisao parece
justificar a implementao do sistema Last Planner de controle da produo (KOSKELA,
2004), pois refora a importncia da necessidade de se identificar todos os requisitos
necessrios para o incio de uma tarefa. Ballard e Howell (1997) afirmam que o Last
Planner primeiro passo para a estabilizao da produo, pois atravs dele possvel
aumentar a confiabilidade da execuo das atividades no curto prazo, atravs da criao de
uma janela de confiabilidade, e estabilizar os fluxos de recursos atravs do planejamento e
controle em nvel de mdio prazo. Neste, as restries so identificadas e removidas e
podem ser definidas como: os recursos fsicos (material, mo de obra ou equipamentos), ou
financeiros; necessidade de informaes de projeto; instalaes provisrias, que, se no
disponibilizadas a tempo, na quantidade e especificao corretas, impedem a execuo das
atividades dentro de condies adequadas (CODINHOTO, 2003). Assim, captulo 4
descreve em mais detalhe o sistema Last Planner, com foco no nvel de mdio prazo, pois
este enfatiza a necessidade de se gerenciar os fluxos peculiares da construo civil, tais
como espao, projeto, instalaes provisrias, entre outros, que no fazem sentido num
ambiente de manufatura.
Outra abordagem que busca identificar meios para reduzir a grande variabilidade existentes
em um canteiro de obras apresentada por Machado (2003) e Santos (2004). Estes
desenvolveram estudos que buscaram identificar aes gerenciais para que fossem
evitadas interrupes nos processos construtivos. Os referidos autores realizaram estudos
empricos com o objetivo de levantar, categorizar e incluir essas aes nos procedimentos
padronizados de execuo de obra. Neste sentido, Santos (2004) define como atividade
facilitadora a atividade que impede ou minimiza as interrupes ao longo do processo, e
atividades antecipveis aquelas que representam as aes gerenciais que poderiam ser
feitas a qualquer momento, para minimizar ou eliminar o impacto causado por interrupes
na execuo dos processos produtivos.
A partir do estudo das causas de interrupes em obras, Santos (2004) buscou agrupar e
posteriormente categorizar as atividades facilitadoras que, segundo esta, poderiam ser
explicitadas atravs de uma lista de verificao de forma evitar interrupo nos processos. A
referida autora props as seguintes categorias:
41
a) Acesso: relaciona-se com o acesso de recursos humanos e materiais aos

locais de trabalho. Compreende o posto de trabalho ou o canteiro de obras.
b) Projeto: so as caractersticas do projeto que possibilitam a sua
construtibilidade,
como
detalhamentos,
simplificaes,
padronizaes,
compatibilizao e concluses, alm de alteraes aps o incio da

construo.
c) Preparao do trabalho: a disponibilizao no posto de trabalho dos
recursos de produo, necessrios ao incio dos processos, em termos de
materiais, mo-de-obra, equipamentos e ferramentas, instrues de trabalho,
qualidade da superfcie a ser trabalhada e concluso de processos
antecedentes.
d) Conferncia do trabalho: est relacionada com as medidas de desempenho
do processo, como tolerncias dimensionais permitidas, qualidade do
produto elaborado e verificao de nivelamentos.
e) Conflito especial: relaciona-se com o confronto no espao de elementos de
construo ou de categorias de mo-de-obra, para a realizao de processos
diferentes, em um mesmo ambiente de trabalho. Esta categoria pode ser
provocada por restries, que podem ser evitadas com o estudo das
movimentaes em canteiro e da seqncia de execuo.
f)
Seqenciamento:
est
relacionada
com
ordem
de
produo
de
determinado processo. No caso de uma inverso, observa-se se esta

permitida e quais as providncias que devem ser tomadas para evitar a
descontinuidade
dos
processos.
Muitas
vezes,
uma
inverso
de
seqenciamento leva ao aumento no nmero de visitas ao posto de trabalho,

para a concluso do processo.
g) Proteo dos operrios: trata-se da preocupao com a disponibilizao em
canteiro de equipamentos de proteo coletivos e individuais. Quanto aos
primeiros, deve-se verificar a disponibilidade do local adequado para a sua
fixao, em termos de tempo e de condies fsicas. O trabalho em condio
insegura gera risco de acidentes e interrupo das atividades para a devida
correo.
h) Proteo dos processos: observa-se a proteo do servio de construo j
concludo em relao a outros a serem executados no mesmo ambiente e
que podem lhe causar danos, como quebras e respingos de materiais.
42
i)
Programao de obra: esta categoria est relacionada com exigncias de

clientes fora de hora, desrespeito a planos, definio de pacotes de trabalho,
pedido de material, relao com fornecedores e interferncia do cliente. Ela
ocorre quando uma falha identificada, mas no tomada uma providncia.
Essa necessidade foi apontada em um dos estudos de caso de Bernardes
(2001).
43
SISTEMA LAST PLANNER DE CONTROLE DA PRODUO
O sistema Last Planner de Controle da Produo (LPS) vem sendo implementado com
sucesso desde 1992 em um grande nmero de empreendimentos e em diversos pases
(BALLARD; HOWELL, 2003). No Brasil, os primeiros estudos de caso envolvendo essa
sistemtica so de 1996 e, desde ento, diversos trabalhos investigaram a sua
implementao (BERNARDES, 2001; COELHO, 2003, BULHES; FORMOSO, 2004;
BORTOLAZZA, 2006; MOURA, 2008). Dada a sua importncia para a eliminao das
perdas por improvisao, apontadas no captulo 3, o presente captulo apresenta
brevemente o LPS, com destaque para o planejamento em nvel de mdio prazo, e alguns
de seus conceitos bsicos.
4.1 BREVE DESCRIO DO LAST PLANNER

O LPS adota diversos conceitos e princpios que tm origem na produo enxuta
(BALLARD; HOWELL, 1998, 2003; BALLARD, 2000) e segue a hierarquizao do processo
de PCP sugerida por Laufer e Tucker (1987). Assim, segundo Bernardes (2001), o LPS
divide-se em trs nveis: Planejamento Longo Prazo, Mdio Prazo (ou look-ahead) e Curto
Prazo (ou planejamento de comprometimento).
Como resultado do Planejamento de Longo Prazo, gera-se o Plano Mestre que tem como
papel principal estabelecer objetivos do empreendimento, incluindo as datas marco e
restries das atividades principais (BALLARD, 2000), podendo servir de referncia para a
elaborao
do
oramento
do
empreendimento
(BALLARD;
HOWELL,
1998).
Planejamento de Mdio Prazo, por sua vez, detalha e ajusta as etapas do Plano Mestre,
devendo ser identificadas e removidas as restries para a execuo das atividades, com o
intuito de criar uma janela de confiabilidade para a prxima etapa, o Planejamento de Curto
Prazo, tambm chamado de planejamento de comprometimento (BALLARD; HOWELL,
1998).
O Planejamento de Comprometimento resulta na listagem das tarefas que sero
executadas (planos ou pacotes de trabalho), depois de avaliadas as atividades que devem
contra aquelas que podem ser feitas, baseado na disponibilidade de recursos e no
44
atendimento dos seus respectivos pr-requisitos, ou seja, cujas restries foram removidas
(BALLARD, 2000). Essa etapa considerada o ponto de partida para o controle da
produo, cuja importncia est indicada na prpria expresso Last Planner (BALLARD;
HOWELL, 1998). Assim, o ltimo planejador aquele que se responsabiliza pelo
comprometimento das equipes com a execuo das atividades durante o planejamento
operacional (BALLARD, 1994).
Segundo Ballard (1999), a confiabilidade dos planos medida atravs do indicador do
percentual de planos concludos (PPC) e serve para avaliar a eficcia do planejamento.
Alm do PPC, no curto prazo tambm so registradas as causas do no cumprimento dos
pacotes de trabalho, que devem ser expressas pela causa raiz dos problemas para permitir
a melhora do desempenho quando solucionadas (BALLARD, 2000). O Last Planner possui
mecanismos eficazes de introduzir a melhoria contnua atravs da participao dos
envolvidos, estabelecendo curtos ciclos de controle e a medio de desempenho, que
realizada de forma simples (BALLARD, 2000). Entretanto, com base em estudos realizados
sobre a implementao do Last Planner (BULHES; FORMOSO, 2004), em muitos
empreendimentos a obteno de melhoria contnua limitada pela pouca utilizao dos
dados de causas das falhas do planejamento.
Segundo Ballard (2000), quando se considera o fluxo de trabalho integrando as unidades de
produo pode-se reduzir as incertezas que comprometem a confiabilidade da etapa do
planejamento de curto prazo. Assim, o sistema Last Planner dividido em dois
componentes principais: o controle da unidade de produo e o controle do fluxo de
trabalho.
4.2 CONTROLE DA UNIDADE DE PRODUO

O controle da unidade de produo busca melhorar a qualidade dos planos gerados por
meio do aprendizado contnuo e ocorre durante o Planejamento de Curto Prazo (BALLARD,
2000). Segundo Ballard (2000), este controle tem o papel de promover a melhoria dos
planos de mdio e curto prazo, atravs da identificao de oportunidades para a realizao
de aes corretivas, a partir da causa do no cumprimento dos planos. O controle da
unidade de produo contrape-se ao controle global do empreendimento, que
normalmente focado no cumprimento de contratos, dificultando a identificao de problemas
de produo e a definio de aes corretivas (BALLARD; HOWELL, 1998). Ballard (2000)
prope alguns critrios os quais devem ser utilizados para garantir a qualidade na
elaborao do Planejamento de Curto Prazo:
45
a) Pacotes de trabalho bem definidos: o plano de trabalho deve estar

suficientemente bem descrito, de forma que o seu trmino seja facilmente
identificado (BALLARD; HOWELL 1998);
b) Possibilidade de executar as atividades: todos os pacotes so vlidos se
os recursos e os demais pr-requisitos para o incio das tarefas esto
disponveis (KOSKELA, 1999; BALLARD, 2000). A inteno fazer tudo
que for necessrio para ter os planos de em condies de serem
realizados (BALLARD; HOWELL, 1998);
c) Seqncia correta de trabalho: a escolha deve ser feita considerando as
metas do empreendimento e as estratgias para a sua execuo
(BALLARD,
selecionados
2000).
e
Para
vlidos
Ballard
para
Howell
serem
(1998),
produzidos
os
pacotes
devem
estar
construtivamente na ordem necessria para a unidade de produo e

para os processos seguintes. Alm disto, Koskela (1999) e Ballard (2000)
identificam a necessidade de considerar tambm pacotes de trabalho
com menor prioridade, os pacotes reservas, no caso de falhas dos planos
ou de superao das expectativas;
d) Quantidade adequada de trabalho: os pacotes devem ser dimensionados
de acordo com a capacidade produtiva de cada equipe de produo,
considerando o trabalho a ser executado e o prazo disponvel
(BALLARD, 2000). Alm disso, o LPS tambm auxilia no aprendizado
(BALLARD; HOWELL, 1998) no que se refere a conhecer a capacidade
real de cada equipe de produo em um contexto especfico.
Para Ballard (2000), se seguidos estes critrios, a confiabilidade dos planos tende aumentar
e, por conseguinte, a produtividade das equipes. Entretanto, esses critrios no so muito
restritivos e, por essa razo, do margem a muitas variaes quanto definio dos pacotes
de trabalho (BORTOLAZZA, 2006).
A incluso de pacotes de trabalho sem restries nos planos de curto prazo tende a
aumentar a confiabilidade do processo de planejamento (BALLARD; HOWELL, 1998),
revelando assim um mecanismo de proteo da produo (shielding production). Segundo
Ballard e Howell (1998), este mecanismo uma alternativa estratgica frente s condies
de incertezas do fluxo de trabalho, pois cria uma janela de confiabilidade no horizonte de
curto prazo. O processo de proteo comea com identificao e remoo sistemtica de
restries para as atividades planejadas no nvel de mdio prazo, conforme indicado na
Figura 4. Ballard (2000) conclui que tal proteo assegura que a capacidade de produo
46
no seja desperdiada em funo do tempo necessrio procurando por materiais,

informaes ou pessoas. Entretanto, devido ao seu curto prazo, a proteo no pode evitar
a falta de recursos se o fluxo de trabalho acontecer de forma diferente do planejado,
alterando seqncia ou quantidade de trabalho (BALLARD; HOWELL, 1998).
Figura 4 Modelo de Proteo da produo proposto por Ballard e Howell (1998)
4.3 CONTROLE DO FLUXO DE TRABALHO

Ballard (2000) define o fluxo de trabalho como o trabalho que se move entre as unidades de
produo na seqncia e ritmo desejado, funo que desempenhada no planejamento de
mdio prazo. O controle do fluxo de trabalho entre unidades de produo coordena os fluxos
de entrada tais como, projeto e suprimentos para a execuo da obra (BALLARD, 2000).
Segundo o mesmo autor, falhas no controle proativo da produo fazem com que aumentem
as incertezas e para tanto necessrio mudar o foco da mo de obra para o fluxo de
trabalho.
4.3.1 Planejamento de Mdio Prazo

O Planejamento de Mdio Prazo comum na indstria manufatureira e, basicamente, indica
as atividades que devem ser executadas em um horizonte de tempo menor quando
comparado ao Plano Mestre (BALLARD, 2000). As atividades so selecionadas por um
processo de triagem (screening) do Plano Mestre, assim como so definidas as tarefas que
sero postergadas nesse horizonte de planejamento (TOMMELEIN; BALLARD, 1997;
BALLARD, 2000). As tarefas so planejadas somente se h possibilidade das mesmas
serem executadas, o que garante a proteo da produo (BALLARD; HOWELL, 1998). O
47
fato de analisar os pr-requisitos das tarefas durante essa etapa e antes de ingress-las no
plano de comprometimento uma aplicao explcita de tcnicas que fazem do Last
Planner um sistema de produo puxada (BALLARD, 1999; BALLARD, 2000). Neste
sistema de produo, as ordens de trabalho so liberadas produo de acordo com o
status do sistema (HOPP; SPEARMAN, 1996). Assim, para Ballard (2000), o Last Planner
introduz o conceito de produo puxada atravs da sistemtica remoo das restries que
libera tarefas disponveis para serem executadas. A produo puxada na construo
normalmente se aplica aos clientes internos de cada processo (BALLARD, 2000).
Conforme discutido anteriormente, para Ballard (1997), o planejamento de mdio prazo foi
criado no LPS para controlar o fluxo de trabalho e fazer com que os pacotes estivessem
disponveis para serem realizados proativamente adquirindo materiais, informaes de
projetos necessrias e assim, liberando e monitorando o preenchimento dos pr-requisitos
do trabalho (BALLARD 1997). Para Ballard (1997), o planejamento look-ahead comumente
usado com foco no que acontecer no futuro para que assim se tomem as aes
necessrias para que os planos aconteam.
Embora a principal funo planejamento de mdio prazo seja dar forma e controlar o fluxo
de trabalho (BALLARD, 2000), no Last Planner so agregadas outras funes ao PMP
(BALLARD, 1997; BALLARD, 2000). Dentre elas, segundo Ballard (2000), pode-se citar:
a) Estabelecer a seqncia e o ritmo do fluxo de trabalho, da melhor forma
possvel, de acordo com os objetivos do empreendimento;
b) Verificar a relao entre a capacidade de produo e os recursos
disponveis com a demanda de trabalho;
c) Decompor as atividades de longo prazo (plano mestre) em pacotes de
trabalho;
d) Detalhar os mtodos de execuo das tarefas especificadas no nvel de
Longo Prazo;
e) Identificar quais planos esto prontos para serem realizados, atravs da
anlise das restries, e agrupar em seqncia de execuo os pacotes
de trabalho cujas restries j foram removidas;
f)
Revisar e atualizar o plano mestre conforme necessrio;
De acordo com Ballard (2000), deve-se buscar o equilbrio entre capacidade e demanda de
forma que ambas podem se adequar em funo da uma da outra seja reduzindo ou
aumentando os recursos, ou atrasando ou acelerando o fluxo de trabalho. Alm disso, puxar
48
a produo, segundo Ballard (2000), ajuda a equilibrar a demanda e a capacidade para que
a unidade de produo possa solicitar apenas o que necessrio e na quantidade
necessria.
Para Coelho (2003), as funes discutidas por Ballard (2000) representam as funes
bsicas para a implementao do planejamento de mdio prazo, sugerindo que existem
outras funes complementares que para este nvel de PCP:
a) Integrao entre os nveis de planejamento, pois a considerao dos
ritmos de execuo das tarefas na definio dos pacotes de trabalho
tambm muito importante no sentido de garantir a aderncia entre
nveis de planejamento;
b) Controle e Aprendizagem, pois se trata do momento de maior
possibilidade de aprendizagem (gerao de conhecimento) dentro do
processo de planejamento. Na reunio de mdio prazo, por se ter
disposio os indicadores coletados no curto prazo e a viso global da
execuo do empreendimento, o ambiente torna-se mais propcio
tomada de deciso o que, conseqentemente, favorece a aprendizagem;
c) Anlise dos Fluxos Fsicos, pois na elaborao do plano de mdio prazo,
ao serem designados os pacotes de trabalhos devem ser avaliadas as
necessidades espaciais de cada processo;
d) Gesto de Custos, pois a integrao dos setores de oramento,
suprimentos e produo interagindo com o setor financeiro da empresa,
atravs da considerao das estimativas de desembolso (valores gastos
com a mo-de-obra e materiais), colabora para eventuais atualizaes
das estimativas de custos;
e) Planejamento e Controle da Segurana (PCS), atravs da identificao
de aes relativas segurana do canteiro e dos trabalhadores como
restries na execuo dos planos de trabalho.
Outro importante papel do planejamento de mdio prazo, identificado por Formoso e Isatto
(2009), revisar o leiaute do canteiro e preparar o espao para as unidades de produo,
tais como reas de almoxarifado, instalaes de segurana e acesso temporrio de
equipamentos. Tais aes fazem parte do PMP, pois necessitam de informaes que no
esto disponveis no plano mestre e requerem tempo para serem implementadas.
49
Ballard e Howell (1998) definem o processo make-ready como o processo que inclui todas
as aes para identificar e remover as restries das tarefas que sero realizadas em um
futuro prximo e assim torn-las prontas e disponveis para serem executadas. Segundo os
mesmos autores, esse processo tem o propsito de gerar pacotes de trabalho consistentes
para que o fluxo de trabalho seja estvel e a organizao possa combinar a capacidade de
trabalho e outros recursos ao trabalho disponvel. Assim, o fluxo de trabalho, que segue
para o curto prazo, ganha forma e controlado a partir da liberao de atividades ao passar
pela anlise e remoo de suas restries no mdio prazo (BERNARDES, 2001). Para
Ballard (2000), as restries podem ser relativas s informaes necessrias, aos projetos
ou procedimentos de trabalho, ao trabalho precedente e tambm aos recursos como
materiais, equipamentos e mo de obra.
Segundo Coelho (2003), o objetivo do processo de identificao e remoo das restries
antecipar possveis interferncias entre as equipes de trabalho ou os recursos que sero
utilizados pelas mesmas em um futuro prximo. Assim possvel evitar atividades,
movimentaes desnecessrias, falta de recursos entre outro que possam comprometer o
fluxo de trabalho. Porm, segundo Ballard (2000), esforos em coletar informaes sobre as
restries atravs dos subcontratados antes das reunies de coordenao so geralmente
sem sucesso, talvez em parte porque no existe tradio na indstria da construo para
tais atividades. Conseqentemente mais tempo necessrio para a coleta de dados nas
reunies do que para planejar e resolver problemas. Um erro bastante comum dos
engenheiros de obra a preparao dos planos de mdio prazo sem ajuda, e assim os
planos so geralmente ineficientes, pois raramente uma nica pessoa capaz de identificar
todas as restries em um projeto (FORMOSO; ISATTO, 2009)
O processo make-ready pode contribuir com reduo das perdas, pois visa garantir que tudo
estar em seu lugar antes que as tarefas sejam iniciadas na produo. Assim, identificando
e removendo restries e fornecendo as condies adequadas para a realizao das
atividades pode-se reduzir a necessidade de making-do, conforme argumentado por
Koskela (2004).
50
MTODO DE PESQUISA
Este captulo descreve o mtodo de pesquisa utilizado para a realizao do trabalho. O

captulo inicia com a justificativa da escolha da estratgia de pesquisa adotada para o seu
desenvolvimento. Aps, so apresentados o delineamento do processo de pesquisa e a
descrio das suas etapas, incluindo as tcnicas utilizadas para a coleta de dados.
5.1 ESTRATGIA DE PESQUISA

A estratgia de pesquisa, segundo Yin (2005), representa a forma com que se vai coletar e
analisar provas empricas. Este trabalho adota como estratgia de pesquisa o estudo de
caso, pois, segundo Yin (2005), ideal para pesquisas com questes do tipo como e por
que. Segundo o referido autor, o estudo de caso trata de uma investigao emprica que
investiga um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto da vida real e isso ocorre
especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente
definidos. A estratgia de estudo de caso caracterizada pelo estudo profundo de um ou de
poucos objetos de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, alm da
investigao sobre temas complexos, construo de hipteses ou reformulao do problema
(GIL 1996).
Ainda, segundo Yin (2005), trs princpios devem ser utilizados para aumentar a eficcia das
tcnicas de coletas de dados utilizadas, contribuindo dessa forma para aumentar a
confiabilidade e a validade de um estudo de caso:
a) Usar mltiplas fontes de evidncias: os estudos de caso no devem estar
limitados a uma nica fonte de evidncia, devendo ser baseados em uma
convergncia de informaes provenientes de diferentes fontes, quer sejam
dados qualitativos ou quantitativos;
b) Criar uma base de dados do estudo de caso: a construo de uma base de
dados formal, independente do relatrio de pesquisa, pode contribuir para
aumentar a confiabilidade da pesquisa e cria a possibilidade de estudos
futuros sobre essa mesma base de dados;
51
c) Manter uma cadeia de evidncias: o relato do estudo deve permitir que um

observador externo perceba que as evidncias disponveis chegar s
concluses finais do estudo de caso.
5.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Esta pesquisa foi dividida em trs etapas, conforme ilustrado na Figura 5. A primeira etapa
buscou a compreenso do tema proposto, sendo realizado um estudo exploratrio, descrito
no item 5.3, que consistiu na avaliao do processo de PCP em trs obras de uma mesma
empresa.
Esta etapa teve como objetivo promover mais experincia sobre o tema
pesquisadora e identificar algumas barreiras existentes melhoria do processo de

planejamento de mdio prazo, principalmente quanto ao processo de identificao e
remoo de restries. A partir dos resultados desta etapa o foco do trabalho mudou para o
estudo das perdas por improvisao como forma de compreender melhor as dificuldades
existentes no referido processo.
Na segunda etapa, denominada de desenvolvimento da pesquisa, descrita no item 5.4,
foram realizados dois estudos de caso. O primeiro foi realizado ao longo de um perodo de
quatro meses em uma das obras investigadas no estudo exploratrio. Neste, inicialmente
foram acompanhadas todas as reunies de planejamento de curto e mdio prazo, de forma
a compreender a rotina da obra e as prticas de PCP adotadas, ao mesmo tempo em que
se observavam as discusses relacionadas ao tema da pesquisa, as perdas por
improvisao. Em seguida, foram iniciadas visitas obra em busca de evidncias de
ocorrncia destas perdas. Em paralelo s observaes, fez-se uma reviso bibliogrfica
para o refinamento deste conceito.
Aps a primeira coleta de dados, foi realizada uma apresentao para a equipe de gesto
da obra a fim de gerar uma discusso sobre as perdas observadas, frente ao desempenho
da produo, buscando entender como os seus membros percebem a origem das
improvisaes. Foi necessrio definir critrios para categorizar as perdas identificadas e
organizar os dados coletados. O acompanhamento das reunies continuou durante o
perodo de observaes, sendo que novas coletas foram necessrias para testar os critrios
propostos. Conforme indicado na Figura 5, estas atividades tiveram um carter cclico,
sendo que, foram identificados os principais tipos de perda por improvisao segundo a
origem das falhas na identificao dos pr-requisitos necessrios e o possvel impacto na
produo.
52
O segundo estudo, B, foi realizado com o objetivo de coletar, de forma sistemtica, dados
sobre perdas por improvisao com base nas contribuies conceituais do primeiro estudo.
Este estudo foi realizado durante cinco semanas em outra empresa, numa obra com
algumas caractersticas semelhantes primeira. Com base no plano semanal de curto
prazo, a pesquisadora observava os pacotes de trabalho que estavam sendo realizados e
identificava as perdas por improvisao, que eram registradas e categorizadas. Aps o
fechamento da semana, os resultados eram discutidos com a equipe de gesto,
principalmente para compreenso da origem das perdas identificadas e era reiniciado o
processo de coleta de dados. Com base neste estudo, foi possvel comparar as perdas
identificadas e o processo PCP da obra atravs da identificao do percentual de pacotes
de trabalho com improvisao, sendo referncia para uma futura anlise das falhas no
processo de identificao e remoo de restries.
Figura 5 Delineamento da Pesquisa
Por fim, a etapa de consolidao representa o momento em que todos os dados obtidos ao
longo da pesquisa foram analisados e propiciaram uma reflexo sobre os resultados do
trabalho. Nesta etapa, foram estabelecidas diretrizes para a proposio de um mtodo de
estudo das perdas por improvisao, integrado ao PCP, com contribuies para a melhoria
do processo de identificao e remoo de restries. Esta etapa ocorreu em diferentes
53
momentos de reflexo proporcionados ao longo dos estudos e no em um momento isolado

da pesquisa.
A reunio dos resultados obtidos nos dois estudos contribuiu para a elaborao do mtodo
para identificar a ocorrncia das perdas no canteiro em conseqncia de falhas na previso
das pr-condies de trabalho. Para tanto, buscou-se avaliar as perdas em relao a
identificao destas falhas e s possveis conseqncias que poderiam ocorrer na
produo. Assim, o estudo do processo de identificao e eliminao de restries e a etapa
de planejamento de curto prazo foram analisados segundo suas falhas e deficincias e
relacionados atravs do percentual de pacotes realizados com improvisao.
5.3 ETAPA DE COMPREENSO

O estudo exploratrio foi realizado em trs obras de uma empresa de construo civil
denominada, neste trabalho, Empresa Beta, cujo processo de PCP foi acompanhado. Alm
dos objetivos relatados no item 5.2, atravs deste estudo foi identificada uma obra para a
realizao do estudo sobre as perdas por improvisao.
5.3.1 Descrio da Empresa Beta

A Empresa Beta havia participado de vrias pesquisas desenvolvidas pelo NORIE/UFRGS,
tendo adotado o modelo de PCP desenvolvido por este grupo h mais de 10 anos. Diversos
trabalhos acadmicos foram realizados nesta empresa, devido ao interesse mtuo para o
desenvolvimento de prticas de gesto da produo. Esta empresa caracteriza-se como
uma construtora de mdio porte13 que atua no ramo de obras comerciais, residenciais e
industriais para clientes privados, principalmente na cidade de Porto Alegre, mas tambm
em outras cidades do estado do Rio Grande do Sul. Atua em obras normalmente
complexas, como reformas de hospitais e indstrias e vem passando por algumas
mudanas na sua estrutura organizacional. Durante o perodo do estudo, empresa contava
com um gerente e um analista de produo, que acompanhavam todas as obras, assim
como um engenheiro gestor de contrato e um engenheiro para cada obra.
13
A Cmara Brasileira da Indstria da Construo CBIC adota que o nmero de trabalhadores empregados
define o porte das empresas atuantes na indstria da construo nacional. O uso de tal critrio justifica-se por
ser este o mais predominante na maioria das legislaes, organismos oficiais e instituies de pesquisa no pas.
O SEBRAE adota o mesmo critrio e define que uma empresa de mdio porte possui um quadro funcional na
faixa de 100 499 empregados.
54
5.3.2 Descrio das obras

Foi acompanhado e analisado o processo de PCP de trs obras da Empresa Beta,
denominadas neste estudo de obras I, II e III, e que sero descritas brevemente abaixo:
5.3.2.1 Obra I
A Obra I o edifcio sede da administrao de uma empresa multinacional, localizada em
Porto Alegre, cuja rea de 19.000m. Foi iniciada em janeiro de 2008 e interrompida em
fevereiro de 2009, sem finalizar a parte interna de acabamentos, a pedido do cliente. Esta
obra foi escolhida pelo gerente de produo da empresa por se tratar de uma obra que tinha
consolidado vrias prticas de PCP.
Alm de ter muitos servios de demolio na parte antiga da estrutura da sede, a obra foi
executada com estrutura metlica, tanto para a ampliao do estacionamento, como para
rea de escritrios. Uma caracterstica particular desta obra, em relao s demais, que a
mesma no deveria interferir no funcionamento da sede existente, que estava localizada em
edifcio prximo.
5.3.2.2 Obra II
Este empreendimento consiste em um edifcio de 16 pavimentos que possua salas para
empresas
entidades
das
reas
de
tecnologia
da
informao,
comunicao,
eletroeletrnica, energia e fsica e biotecnologia (cincias biolgicas, da sade e

biotecnologia). A obra est localizada na cidade de Porto Alegre, em um parque tecnolgico,
localizado dentro do campus de uma universidade. A mesma foi iniciada em maro de 2008
e tinha previso de entrega para maro de 2010. O canteiro da obra compreende um espao
de 20.000m e um oramento previsto em 20 milhes de reais. Esta obra foi escolhida por
apresentar dificuldades frente ao atendimento do prazo e pelo seu porte, pois era a principal
obra da empresa no momento do estudo.
O edifcio tinha estrutura em concreto armado, vedao em blocos cermicos e em vidro
para fechamento das fachadas norte e sul. Uma caracterstica particular desta obra que
no existem servios de acabamento interno programado, como piso, forro e divisrias, mas
apenas nas reas de banheiros e circulao. Os processos realizados durante o estudo
foram os de estrutura, alvenaria, revestimento de argamassa interno e externo, instalaes
hidrossanitrias, eltricas e ar condicionado, forro de gesso, sistema de esquadrias e
acabamento interno dos banheiros.
55
5.3.2.3 Obra III

Este empreendimento consiste em um edifcio residencial de 9 pavimentos com o total de 64
apartamentos localizado prximo ao centro de Gravata, Regio Metropolitana de Porto
Alegre. A obra teve incio em novembro de 2008 e a previso de entrega era maro de 2010.
O edifcio tinha estrutura em concreto armado, vedao em blocos cermicos e divisrias
internas em gesso acartonado. Esta obra foi escolhida pelo gerente de planejamento da
empresa por se tratar de uma obra em um novo segmento da empresa, o de
empreendimentos residenciais, e que necessitava de um apoio na rea de planejamento.
Durante o estudo estavam sendo realizados os processos de estrutura, alvenaria e
instalaes hidrossanitrias. A Figura 6 ilustra a obra no incio do estudo, quando estava
sendo executada a laje do 7 pavimento.
Figura 6 Obra III
5.3.3 Descrio das Atividades

O estudo teve incio em novembro de 2008 e trmino em julho de 2009. As obras I e II foram
analisadas durante os primeiros 6 meses e a obra III nos ltimos 3 meses. O
acompanhamento das obras I e II iniciou durante um programa de capacitao desenvolvido
por pesquisadores do NORIE/UFRGS em parceria com a Empresa Beta, com o objetivo de
capacitar os engenheiros contratados recentemente, em PCP.
O primeiro contato com os engenheiros destas obras foi realizado atravs de uma breve
entrevista e aplicao de um checklist de boas prticas de PCP (Anexo I), a partir do qual
era obtido o ndice IBPPCP14. Aps, foi analisada a evoluo do Percentual de Pacotes.
14
Inicialmente proposto por Bernardes (2001) e adaptado por Bulhes e Formoso (2005) o ndice de Boas
Prticas de PCP tem como objetivo avaliar o grau de implementao do modelo de PCP do NORIE-UFRGS. O
56
Com a reunio de todas as informaes foi realizado um seminrio de capacitao no qual

foram expostos os resultados obtidos com o diagnstico inicial realizado. Participaram deste
seminrio engenheiros, tcnicos, estagirios e mestres-de-obras da empresa. Aps, foi
realizado novamente o acompanhamento das obras para avaliar o impacto gerado com o
seminrio de capacitao.
Em cada uma das obras, a pesquisadora foi observadora participante em duas reunies de
planejamento de mdio prazo e duas de curto prazo. Ao final, foram apresentados em um
seminrio os resultados obtidos e a evoluo alcanada pela empresa no programa de
capacitao. Participaram o gerente de produo, os gestores de contrato e os engenheiros
da empresa.
Aps o seminrio, o gerente de produo sugeriu uma nova obra para continuao do
estudo exploratrio. A gesto desta estava passando por dificuldades com o gerenciamento
de recursos e isto estava refletindo nos processos de planejamento, bastante
negligenciados. Foi realizada uma avaliao, similar quelas efetuadas nas obras I e II,
sendo propostas melhorias no nvel de planejamento de mdio prazo para aps iniciar o
estudo de perdas. Foram acompanhadas quatro reunies de mdio prazo, uma reunio de
curto prazo e ainda foram analisados os documentos de PCP destes dois nveis de
planejamento. O checklist para obteno do IBPPCP foi aplicado duas vezes (meses de
maio e junho) e ainda foram realizadas duas entrevistas semi-estruturadas, com o
engenheiro da obra e com o gerente de planejamento da empresa, para compreender como
era realizado o planejamento da obra.
Como a obra passou por um perodo de dificuldades financeiras, as prticas de
planejamento foram deixadas para um segundo plano e, por esta razo, este estudo foi
finalizado com a apresentao dos resultados para o engenheiro da obra e para o gerente
de produo. Ao final desta etapa, optou-se ento por realizar um novo estudo na obra II,
que tinha passado por mudanas em sua equipe de gesto. O gestor da Obra I assumiu a
continuidade da Obra II, e desta forma, aps um perodo de transio entre as equipes, foi
possvel iniciar o Estudo de Caso A.
Para alinhar os objetivos propostos nesta pesquisa com os mtodos e tcnicas necessrios
para o desenvolvimento da mesma foi gerada uma tabela de forma a organizar o contedo
da pesquisa. Assim, foi relacionado com o objetivo principal e os objetivos intermedirios, o
que e como foi investigado no estudo e quais tcnicas foram empregadas. Neste sentido, a
ndice obtido atravs de um checklist composto por 15 boas prticas de planejamento que podem ter sido
implementadas completamente, parcialmente ou no.
57
Figura 7 representa o alinhamento do primeiro objetivo da pesquisa com etapa de

compreenso.
Identificar as barreiras existentes para a

atividade de identificao e remoo de
restries
Objetivo
O que vai investigar?
Como investigar?
Fontes de Evidncias
Grau de implementao do
sistema de planejamento e
controle da produo
Estudo da evoluo dos

indicadores PPC e
IBPPCP
Anlise do Indicador
Causas de falhas no
Planejamento de Curto
Prazo
Rotina de planejamento de
Mdio Prazo
Papel do PMP para evitar

as perdas no processo de
produo
Verificao das causas

do no cumprimento
dos pacotes de trabalho
Participar das reunies
de planejamento
Verificar quais so as
etapas do processo e
suas dificuldades
Verificar o contedo e
discusses das reunies
de planejamento
Reviso bibliogrfica
Anlise de Documentos
Anlise dos Documentos
de Planejamento
Observao Participante
Entrevistas semiestruturadas
Observao Direta
Estudo da bibliografia
sobre o tema.
Figura 7 Alinhamento do objetivo secundrio com a etapa de compreenso
5.3.3.1 Anlise dos Indicadores

Como fonte de evidncia para avaliao do processo de PCP foi usado o ndice de Boas
Prticas de PCP. O IBPPCP gerado pela mdia ponderada, na qual cada uma das quinze
prticas corresponde a 6,67%, isto (1/15) x 100. Nesse sentido, so contabilizadas todas
as prticas vinculadas ao modelo de planejamento, de acordo com os pesos 1, 0,5 e 0 para
aquelas
que
tivessem
sido
implementadas
integralmente,
parcialmente
ou
no
implementadas respectivamente. Para obteno do primeiro indicador analisado foi aplicado

o questionrio em uma entrevista realizada pela pesquisadora com cada gerente da obra
baseadas nos critrios definidos por Bulhes e Formoso (2005). Para o preenchimento do
checklist alm da entrevista foi necessrio verificao de documentos de planejamento da
obra.
Constatou-se que a empresa adotava em seu sistema de gesto uma avaliao similar a
esta realizada, porm estas informaes no foram consideradas para anlise porque quem
preenche a planilha de avaliao o prprio gestor da obra. Durante a aplicao do
checklist foi observado que algumas respostas no eram compatveis com as prticas
verificadas ou com a anlise dos documentos, o que confirmou a necessidade de excluso
da anlise do indicador gerado pela empresa.
58
O indicador PPC foi coletado diretamente do banco de dados da obra e foi necessria uma
anlise no apenas de seu indicador, mas tambm da forma como era coletado. Assim, foi
analisado o nmero de pacotes, se a definio dos pacotes era aplicada corretamente e
como era gerado o plano. Por fim foi verificado se havia algum controle do processo de
identificao e remoo de restries.
5.3.3.2 Anlise de documentos
Segundo Yin (2005), os documentos podem ser minutas de reunio, relatrios, documentos
administrativos, estudos ou avaliaes, e servem para fornecer detalhes especficos para
corroborar informaes obtidas atravs de outras fontes. Os documentos a serem
analisados nesta pesquisa dizem respeito aos planos elaborados, os resultados gerados
para controle e fixados nos quadros da sala de administrao das obras e aos
procedimentos da empresa com relao ao processo de planejamento.
5.3.3.2.1 Observao Direta e Observao Participante
Para Yin (2005), o observador apenas registra os fatos e eventos relevantes observados,
neste tipo de observao o pesquisador assume uma postura to imparcial e impessoal
quanto possvel em relao ao objeto de pesquisa. Incluem-se observaes em reunies de
curto prazo, reunies da empresa e visitas obra. Observao participante, o pesquisador
faz parte do contexto analisado, influenciando o processo e compondo o objeto de pesquisa
(YIN, 2005). Esta tcnica foi bastante utilizada na participao nas reunies de
planejamento de mdio prazo na obra III.
5.3.3.2.2 Entrevistas semi-estruturadas
As entrevistas tiveram como objetivo compreender como eram realizados os planos, qual o
contexto da obra e quais as dificuldades na elaborao dos planos. No Apndice A esto
relacionadas as questes que orientaram as entrevistas.
5.4 ETAPA DE DESENVOLVIMENTO

A etapa de desenvolvimento foi dividida em dois estudos, o primeiro na empresa Beta e o
segundo na empresa, denominada neste trabalho, Empresa Gama.
5.4.1 Estudo de Caso A

O Estudo de Caso A foi realizado na Empresa Beta, na Obra II, que est apresentada no
item 5.3.2.2. Para diferenciao entre o estudo exploratrio e o Estudo de Caso A, a obra
nesta etapa foi denominada como Obra AII.
59
Aps a mudana da gesto da obra, houve um perodo de adaptao, que durou dois
meses, durante o qual houve vrias mudanas na equipe de gesto operacional, inclusive
do mestre de obras. A obra foi ento setorizada em seis grupos, distribuindo a gesto
operacional entre funes distintas: estrutura, fachada, revestimento externo, alvenaria e
revestimento interno, reparos na estrutura e segurana. Cada grupo tinha seu lder a quem o
engenheiro da obra se reportava. A soluo encontrada demandou adaptaes no sistema
de planejamento que vinha sendo utilizado. O engenheiro decidiu ento reunir-se
individualmente com cada setor, o que diminuiu a comunicao entre as equipes, mas
aumentou a participao dos trabalhadores nesta fase do planejamento. A diviso da obra,
em setores e a capacitao de alguns funcionrios para cumprir o papel de lderes desses
contriburam para melhorar a elaborao dos planos. Cumpriam o papel de lideres dois
contra-mestres e dois mestres de obras da Empresa Beta, alm de quatro encarregados de
empresas sub-empreiteiras contratadas.
Este estudo iniciou na semana 67 do cronograma da obra, em agosto de 2009, e durante
quatro meses foram analisados os documentos gerados das etapas de planejamento
realizados pela nova equipe de gesto da obra, pois alguma informao foi perdida durante
a fase de troca das equipes e desta forma os dados representam a continuidade do
processo realizado por esta equipe.
5.4.1.1 Fontes de evidncia
Ao longo do estudo foram utilizadas quatro fontes de evidncia: entrevistas abertas,
observao participante nas reunies de planejamento, estudo dos planos, anlise de
documentos de planejamento, e observaes diretas no canteiro de obras.
Da mesma forma como organizado no estudo exploratrio, o Estudo A foi estruturado
atravs do seu alinhamento com o segundo objetivo da pesquisa (Figura 8).
60
Identificar a relao dos principais tipos de improvisao com as falhas no processo de

identificao de restries nas obras e o seu possvel impacto na produo
Objetivo
Como investigar?
Fontes de Evidncias
Identificar perdas por

improvisao nas discusses
Contedo das reunies
de planejamento
Observar o processo de
identificao de restries
Procedimentos de
trabalho
Identificar os participantes
atuantes no processo de
identificao de restries
Verificar a existncia do itens
que formam um kit necessrio
para cada processo, conforme
conceito de Ronen (1992)
Identificar improvisaes
durante a execuo das
atividades programadas
Processos em
andamento no canteiro
de obras
Processo de tomada de
deciso da equipe de
gesto frente aos
problemas detectados
no curto prazo
Causas e possveis
conseqncia das
perdas por
improvisaes
identificadas
Identificar improvisaes
realizadas em etapas
complementares execuo
dos pacotes de trabalho
Observao direta e
entrevistas semiestruturadas
Observao Direta,
Registro Fotogrfico,
registro no caderno de
campo e Entrevistas
no-estruturadas
Relacionar alternativas
encontradas para melhorar a
comunicao e o
comprometimento das equipes
Relacionar aes/solues
adotadas relacionadas s
perdas por improvisao
identificadas
Relacionar os tipos de perdas

encontrados
Relacionar a natureza das

perdas por improvisao
identificadas com a bibliografia
Observao Direta
Observao Direta
Anlise cruzada dos
dados coletados
sobre o tema
Anlise cruzada dos
dados coletados
sobre o tema
Organizao banco de
dados
Figura 8 Alinhamento do objetivo secundrio com o estudo de caso A
5.4.1.1.1 Entrevistas
As entrevistas abertas foram conversas informais e ocorreram em vrios momentos com a
equipe de gesto da obra e, no caso das visitas no canteiro, tambm com os funcionrios.
As questes eram formuladas de acordo com a necessidade de se compreender o processo
de organizao dos planos antes das reunies, esclarecer dvidas que ficavam aps as
observaes das reunies, compreender os processos observados no canteiro e verificar a
origem dos fatos registrados como perdas.
61
5.4.1.1.2 Observao participante nas reunies de planejamento

Foram acompanhadas todas as reunies de planejamento ao longo dos quatro meses de
estudo. No total foram 13 reunies de curto prazo e 9 de mdio prazo. A partir da
ambientao com as equipes e com sua rotina, buscou-se ento analisar o processo de
identificao de restries dos pacotes de trabalho. Toda informao gerada com as
observaes realizadas foram registradas em um caderno e arquivadas em um banco de
dados para posterior anlise.
As reunies de mdio prazo aconteciam quinzenalmente s sextas-feiras e eram relativas
ao perodo de quatro semanas, alm da semana planejada no curto prazo. Participavam
dessas reunies: a equipe de gesto da obra (engenheiro gestor da obra, estagirio,
mestres, tcnico de segurana e eventualmente o gerente de produo da empresa e o
administrador da obra); os sub-empreiteiros; o projetista da estrutura metlica e cobertura;
as empresas fornecedoras das instalaes eltricas e hidrossanitrias; o representante da
empresa fornecedora do sistema de esquadrias e o cliente. Na primeira reunio participaram
mais de 30 pessoas.
A partir da terceira reunio, o engenheiro gestor da obra optou por mudar a estrutura da
reunio e a separou em duas reunies quinzenais e intercaladas, realizadas sempre s
sextas-feiras. Desta forma, em uma semana acontecia uma reunio de mdio prazo para os
processos de estrutura e fachada, na seguinte uma para os processos referentes s reas
internas e assim sucessivamente. Essa deciso foi justificada pelo engenheiro devido ao
grande nmero de participantes nas reunies e que no contribuam de forma produtiva
para as discusses de planejamento. Com a diviso dos grupos, ele esperava que nas
reunies haveria mais participao dos envolvidos.
Os processos foram separados pelos grupos com maior interferncia entre si: estrutura e
fachada; servios internos. Alguns dos envolvidos participavam das duas reunies, com
exceo do projetista estrutural e o fornecedor de esquadrias que se envolveram apenas
nas reunies sobre estrutura e fachada; e os fornecedores das instalaes eltricas e
hidrossanitrias que participavam apenas das reunies com foco nos servios internos.
Aps essa deciso, o representante do cliente no foi mais convidado a participar das
reunies, pois, segundo o engenheiro gestor, a participao do cliente mudava o foco da
reunio. Por esta razo, passou a ser realizada uma reunio semanal com o mesmo,
parte, s quintas-feiras.
As reunies de curto prazo aconteciam todas as segundas-feiras e participavam em mdia
15 pessoas, incluindo a equipe de gesto da obra (engenheiro, estagirio, mestres, contra-
62
mestre e tcnico de segurana) e representantes de sub-empreiteiros. O acompanhamento

das reunies de curto prazo tinha a finalidade de orientar a pesquisadora para a observao
dos processos crticos da obra. Assim, buscava-se identificar nas reunies falhas do
processo de identificao das restries que comprometiam o atendimento dos planos e que
poderiam estar relacionadas com as perdas por improvisao.
5.4.1.1.3 Anlise dos documentos de planejamento
A pesquisadora teve acesso a todos os arquivos com os planos de curto e mdio prazo e
dos procedimentos de trabalho para anlise. Foi analisada a evoluo do PPC, as causas
do no cumprimento dos pacotes de trabalho, a lista de restries, planos de mdio prazo,
desenhos e esquemas utilizados para elaborao dos planos.
5.4.1.1.4 Observaes diretas no canteiro de obras
As observaes foram realizadas a fim de identificar diferentes tipos de perdas por
improvisao. Foram excludos os dias em que havia reunio de planejamento devido
necessidade da disponibilidade de algum da equipe de gesto acompanhar as visitas.
Foram realizadas visitas ao canteiro trs vezes por semana, teras, quartas e quintas-feiras.
Inicialmente no foi seguido um procedimento pr-definido para a coleta de dados, pelas
seguintes razes:
Identificao: era desconhecida uma forma para identificar e registrar as

perdas nas visitas. Foram testados alguns modelos de checklist para
verificao dos pr-requisitos necessrios, mas logo foram descartados,
pois demandavam muito tempo e pouco contriburam para a identificao
das improvisaes;
Tempo: no se tinha idia do tempo necessrio para ter uma amostra

representativa de eventos para a identificao das perdas. Alm disso,
havia dificuldade de se definir o melhor momento para observar os
processos com mais possibilidade de haver perdas;
Contedo: no se tinha definido o contedo dos registros das

improvisaes para caracteriz-las mais tarde;
Procedimento de coleta: como conseqncia, no se tinha um

procedimento definido de como percorrer o canteiro ou como registrar as
perdas.
63
Desta forma, a coleta de dados teve um carter exploratrio, de forma a adequar o que
estava sendo coletado com as questes que surgiam ao longo do processo. Ao todo, foram
realizadas 15 visitas ao canteiro, sendo que se buscava observar todos os processos
envolvidos na execuo da obra. A pesquisadora comeava a visita no ltimo pavimento
acompanhada do tcnico de segurana ou de um estagirio e percorria todos os pavimentos
observando os processos que estavam sendo realizados. Era observada tambm a situao
em que se encontravam os pavimentos a fim de verificar a existncia de evidncias de
casos de perda por improvisao j ocorridos.
O processo de observao consistia em analisar a forma como as atividades eram
realizadas no canteiro. No havia qualquer procedimento que verificasse a ocorrncia de
improvisaes na obra, o que dificultou o incio do trabalho. Entretanto, o acompanhamento
de uma auditoria interna da qualidade permitiu verificar a forma com que as atividades eram
observadas pelo auditor. Essas auditorias consistiam em verificar o atendimento dos
procedimentos internos da empresa e as possveis falhas na sua execuo que
comprometeriam a qualidade final do produto. Neste sentido, sem uma referncia interna da
empresa para o estudo das improvisaes, buscou-se identificar as perdas baseado na
maneira com que as auditorias eram realizadas, ou seja, atravs da observao das
pessoas envolvidas, das ferramentas utilizadas, dos materiais disponveis e da forma como
eram distribudos e usados, alm das condies especiais necessrias em alguns casos.
Entretanto, diferente das auditorias da qualidade, no havia uma ferramenta especfica para
a coleta de dados, como um check list que direcionasse as observaes.
Baseado nas discusses das reunies de planejamento, buscava-se identificar no canteiro
as dificuldades de produo que eram discutidas e como os funcionrios conduziam o seu
trabalho. Os casos detectados de perdas eram registrados atravs de fotos e de anotaes
no caderno de campo. Muitas vezes era preciso questionar o tcnico, estagirio, mestre ou
quem estivesse acompanhando a visita para compreender a situao de forma mais
completa possvel.
Como todas as visitas dependiam de algum da obra acompanhando a pesquisadora,
conforme determinado pela equipe de segurana, o tempo de observao e o nmero de
visitas foi limitado. A durao da visita variava entre 1 a 2 horas. Este tempo era dividido
entre os diferentes pavimentos, sendo que era maior nos locais onde havia mais pessoas
trabalhando. Dias chuvosos e o perodo de final da tarde foram evitados, pois no incio do
estudo constatou-se que diminua muito o nmero de pessoas trabalhando no canteiro.
Neste estudo foram registrados 121 casos observados de perda por improvisao, os quais
correspondiam s aes identificadas e no pr-estabelecidas pela empresa para solucionar
64
a falta de algum pr-requisito s atividades executadas de acordo com o conceito

apresentado por Koskela (2004).
5.4.1.2 Registro dos dados
medida que aumentou o nmero de registros de observaes de perdas, foi necessrio
armazenar as informaes em um banco de dados. Os registros foram ento organizados
em uma planilha (Figura 9) dividida nas colunas: data, descrio, nmero de casos
observados, processo vinculado, equipe responsvel pela tomada de deciso para a
improvisao e a causa da improvisao. Aps as coletas iniciais, constatou-se que alguns
casos identificados ocorriam continuamente, ou seja, mesmo sem serem observados
diretamente, havia evidncias que estavam ocorrendo em outros locais e momentos da
obra. Desta forma, estes casos foram contabilizados, quando identificados, como
recorrente
equipe
processo
Descrio
n de casos no dia
Data
Foto
n registro
recorrentes, sendo acrescentada mais uma coluna na planilha.
CAUSA
Figura 9 Organizao dos dados coletados na Obra AII
Foi utilizado um caderno de campo (EASTERBY-SMITH et al., 1991) para os registros

realizados pela pesquisadora no momento da ocorrncia dos fenmenos observados
(incluem-se o registro das perdas observadas no canteiro, eventualmente atravs das
discusses nas reunies e entrevistas realizadas ao longo das visitas ao canteiro). Este foi
utilizado para tabular e, posteriormente, analisar, as observaes de perdas no canteiro.
Neste mesmo caderno tambm eram registrados as observaes e participaes em
reunies de planejamento e discusses sobre o trabalho, mas estas informaes foram
organizadas separadamente, em um formato de relatrio.
65
Para auxiliar a organizao e documentao de todas as atividades realizadas durante a

pesquisa, tais como todas as reunies de planejamento, entrevistas com o engenheiro
gestor da obra e discusses sobre os resultados parciais apresentados, foi utilizada uma
planilha relatrio de atividades desenvolvidas. Este relatrio permitiu que os registros das
reunies gerassem uma linha evolutiva das prticas de planejamento observadas, o que
favorecia o estudo das causas das perdas identificadas posteriormente. A planilha era
organizada pelo registro do evento, data e participantes, uma descrio das observaes ou
entrevistas realizadas e as questes geradas, concluses prvias ou comentrios, conforme
a Figura 10. Alm disso, nesta planilha foi utilizada a funo hiperlink15 que permitiu vincular
no arquivo da planilha uma srie de atalhos que acessam outros arquivos. Tal recurso
permitiu manter o vnculo entre todos os registros gerados, tais como documentos, atas de
reunies, questionrios realizados e arquivos de seminrios.
Relatrio das atividades desenvolvidas ao longo da Pesquisa para a Dissertao de Mestrado

RELATRIO DE ATIVIDADES ESTUDOS PARA DISSERTAO (adaptado de MIROM, 2008)
Data e
Paricipantes
Evento
Descrio
Questes
Pendentes/Concluses
Prvias/Comentrios
16
Figura 10 Cabealho planilha do relatrio de atividades dos estudos (Adaptado de Miron, 2008 )
5.4.1.3 Anlise dos Resultados

Esta etapa consistiu na anlise do processo de identificao e remoo de restries e da
anlise dos dados coletados sobre perdas por improvisao. O processo de identificao e
remoo de restries foi analisado a partir da reunio de todas as informaes geradas
atravs da participao nas reunies de planejamento, anlise dos indicadores de
planejamento, documentos e pelas entrevistas.
J os dados coletados sobre as perdas por improvisao identificadas, foram analisados a
partir da organizao do banco de dados e de sua reviso durante todo o estudo,
principalmente em funo da evoluo conceitual. O processo levou proposio de um
procedimento para anlise das perdas no canteiro como conseqncia da falha na previso
das pr-condies de trabalho. Este procedimento, inicialmente, foi dividido em trs partes,
categorizao das perdas por improvisao, estudo da sua origem e estudo do provvel
impacto a ser causado.
15
Disponvel nos softwares Microsoft Office.
16
MIRON, L. I. G. Gerenciamento dos requisitos dos clientes de Empreendimentos habitacionais de interesse

Social: Proposta para o programa integrado entrada da cidade em porto alegre/RS. Tese de Doutorado
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2008.
66
As categorias de perdas por improvisao foram definidas ao longo do estudo, medida que
a origem das perdas foi sendo analisada. Aps a definio dessas categorias, foi necessrio
voltar ao banco de dados e atualizar todos os registros, para ento analisar o seu resultado.
O estudo da origem das perdas foi realizado a partir da anlise das falhas identificadas, que
em alguns casos ocorreu atravs de entrevistas e pela participao nas reunies de
planejamento. Como cada caso poderia estar relacionado a mais de uma falha, optou-se por
limitar esta anlise a, no mximo, trs falhas, de forma a delimitar a quantidade de dados a
ser processada.
Para a identificao dos possveis impactos das perdas na produo, considerou-se que
cada ocorrncia poderia estar relacionada a mais de uma conseqncia. Assim, foi tambm
estabelecido um limite de, no mximo, trs itens. Estes foram categorizados, utilizando
como referncia as possveis conseqncias, devido ocorrncia das perdas por
improvisao, identificadas por Koskela (2004).
Por fim, foi includa a anlise dos dados gerados quanto s informaes que poderiam retroalimentar os sistemas de gesto existente, particularmente os sistemas da qualidade,
segurana e sade no trabalho e o sistema de planejamento e controle da produo. Esta
ltima anlise deve-se ao fato de que algumas observaes ao longo do estudo indicaram
falhas nos procedimentos de trabalho e falta de controle quanto a medidas preventivas de
acidentes. Assim, o resultado da anlise das perdas for organizado conforme a Figura 11.
tipo de improvisao
natureza da falha
na previso de
recursos
possvel impacto
na produo
oportunidade de
melhoria
Figura 11 Planilha para avaliao das perdas por improvisao
5.4.2 Estudo de Caso B

5.4.2.1 Descrio da Empresa Gama
A empresa Gama tambm utilizava um sistema de PCP que apresentava bastante
semelhana com o modelo desenvolvido pelo NORIE-UFRGS, j que havia participado de
diversos projetos de pesquisa com esta instituio ao longo dos ltimos 10 anos. Com sede
na cidade de So Leopoldo, a empresa se caracteriza como uma construtora de mdio porte
67
que atua na regio metropolitana de Porto Alegre no ramo de obras comerciais, pblicas,
industriais e de habitao de interesse social.
5.4.2.2 Descrio da Obra IV
O empreendimento, denominado Obra BIV, consistia em um edifcio garagem, localizado no
centro de Porto Alegre, com 10 pavimentos e rea total de 32.000m que disponibilizar 954
vagas para automveis. Alm do edifcio, est previsto a execuo de alteraes virias no
entorno, totalizando um investimento de 16 milhes de reais. A obra foi iniciada em junho de
2009 e tem previso de concluso para novembro de 2010.
A edificao tinha estrutura em concreto armado, vedao em blocos cermicos e
revestimento externo de argamassa. Os processos realizados durante o estudo foram
fundaes, estrutura, alvenaria, revestimento de argamassa, instalaes hidrossanitrias e
eltricas. A equipe de gesto da obra era composta por um engenheiro residente, um
engenheiro trainee, um estagirio, um mestre e um tcnico de segurana. A mo-de-obra
era terceirizada atravs de duas empresas, uma para execuo da estrutura, alvenaria e
revestimentos e outra responsvel pelas instalaes hidrossanitrias, esgoto e eltrica.
5.4.2.3 Descrio das Atividades Realizadas
Neste estudo foram realizadas dois tipos de atividades de pesquisa. A primeira consistiu em
refinar o procedimento de identificao e avaliao das observaes de perdas por
improvisao, realizado no estudo anterior. Assim, com base nos resultados do primeiro
estudo, foram revisados os procedimentos de coleta de dados adotados, a forma de
categorizao, os critrios propostos e o instrumento para organizao do banco de dados.
A segunda atividade foi realizada com o intuito de estabelecer um vnculo entre as perdas
identificadas e o resultado obtido na produo atravs do planejamento da obra, ou seja,
com o resultado do planejamento semanal indicado pelo PPC. Neste sentido, o processo de
coleta de dados foi sistematizado de forma a identificar o percentual de pacotes de trabalho
executados com improvisao.
O estudo foi realizado ao longo de cinco semanas, sendo que a primeira semana foi apenas
para ambientao da pesquisadora no canteiro e realizao de ajustes no instrumento de
coleta. Durante essa semana foram realizadas visitas dirias obra em dois turnos com o
objetivo de observar todos os pacotes de trabalho executados durante a semana, sendo
deixados de fora apenas os horrios de baixa produtividade, pois havia poucas pessoas no
canteiro. Os dados obtidos nesta semana foram utilizados apenas para avaliao das
perdas. A equipe de gesto da obra disponibilizou os planos semanais para que fossem
usados durante as visitas como referncia. J o processo de identificao e remoo de
68
restries foi analisado a partir de documentos expostos na sala da equipe de gesto da

obra e pelas entrevistas realizadas.
As demais semanas foram ento organizadas em funo do perodo de planejamento de
mdio prazo da obra, que de quatro semanas, e baseadas nos planos de curto prazo. A
semana, segundo a rotina do PCP da empresa, comeava toda sexta-feira e era encerrada
s quintas-feiras, mesmo dia em que se realizava a reunio de curto prazo e a programao
da semana seguinte.
5.4.2.3.1 Fontes de evidncia
O alinhamento do estudo de caso B com o terceiro objetivo da pesquisa apresentado na
Figura 12.
Propor diretrizes para avaliar as perdas

por improvisao, a partir de dados
gerados no planejamento e controle de
obras, de forma a colaborar com a
melhoria deste processo
Objetivo
Como investigar?
Sistemtica para coletar

dados de perdas por
improvisao
Relacionar os dados
coletados com a rotina de
planejamento de uma obra
Relacionar o percentual de
pacotes de trabalho
realizados com e sem perdas
por improvisao
Relao entre perdas

por improvisaes e o
PPC
Relacionar quanto das

perdas por improvisaes
identificadas poderia ser
evitadas atravs do processo
de planejamento
Fontes de
Evidncias
Anlise de
Documentos
Observao Direta
Anlise de dados
coletados
Observao Direta
Anlise dos dados

coletados e
entrevistas semiestruturadas
Figura 12 Alinhamento do objetivo secundrio com o estudo de caso B
As fontes de evidncia deste estudo foram as mesmas utilizadas no Estudo A. A principal

diferena ocorreu na forma de realizar as observaes diretas das perdas por improvisao.
Diferentemente do Estudo A, neste estudo as observaes foram realizadas a partir dos
pacotes de trabalho definidos nos planos semanais, ao invs da observao dos locais de
trabalho (por exemplo, os pavimentos), o que permitiu haver uma relao com a unidade de
planejamento adotada para o controle da produo. Assim, quando a pesquisadora entrava
no canteiro seguia para o ltimo pavimento e l buscava localizar as equipes que estavam
executando cada pacote de trabalho. Aps, descia para os pavimentos subseqentes e
repetia a observao. Desta forma, com o auxlio da planilha de acompanhamento semanal,
foi possvel realizar as observaes no mesmo tempo utilizado no Estudo A, mas seguindo
um procedimento sistemtico de observao. As atividades complementares, que suportam
69
a realizao de pacotes de trabalho foram analisadas de forma vinculada aos pacotes que
estavam mais fortemente vinculados no momento da observao.
As observaes consistiam em verificar primeiramente a que pacote de trabalho se
relacionava, quem fazia parte do processo e se estava acontecendo algum tipo de perda por
improvisao. Era marcado o turno da observao e se houvesse perda destacava-se em
negrito. Havia casos em que se observavam novos pacotes sendo realizados ou os
planejados acontecendo em um dia diferente da programao, nestes casos a anotao era
destacada em vermelho.
No fechamento da semana eram contabilizados os casos observados e verificado junto
equipe de gesto quais os pacotes concludos. Paralelamente organizao dos dados
semanais, os casos eram registrados para posterior avaliao, conforme realizado no
Estudo A. As visitas aconteciam diariamente em dois turnos e durava, em mdia 1 hora,
tempo necessrio para percorrer todo o canteiro.
Entretanto, neste estudo foram realizadas no total de 42 visitas a obra, em um perodo de
cinco semanas, promovendo assim um total de 224 casos observados com perda por
improvisao.
5.4.2.3.2 Registro dos dados
Com o plano semanal em mos, as informaes eram transcritas para uma nova planilha
(Figura 13) que, alm de facilitar a leitura durante a visita, continha um espao para marcar
os pacotes que eram observados com perdas por improvisao. No preenchimento desta
era identificado o pacote de trabalho, o pavimento, o processo a que o pacote estava
relacionado e uma descrio sucinta da atividade que seria realizada durante a semana. Os
casos de perdas identificadas eram registrados no banco de dados com um nmero. Como
alguns pacotes de trabalho foram observados com mais de um caso de perda, buscou-se
anotar este nmero tambm na planilha de observao semanal e assim manter o vnculo
entre o banco de dados e o acompanhamento semanal.
70
Figura 13 Planilha utilizada para coleta de dados Improvisao X Planejamento Semanal na obra BIV
71
5.4.2.4 Anlise dos Resultados

A anlise dos resultados foi separada em duas etapas: a primeira para anlise dos pacotes
de trabalho com improvisao, e a segunda para avaliao das perdas conforme foi
realizado no Estudo A. A partir do acompanhamento semanal foi possvel calcular o
percentual de pacotes com improvisao. Para ampliar a possibilidade de anlise foram
verificados os pacotes concludos, os no concludos e o total dos pacotes planejados.
Como alguns pacotes observados tiveram mais de um registro de perda por improvisao,
foi ento contabilizado, para cada semana, o nmero de pacotes com 1 a 7 registros de
improvisao.
A avaliao das perdas foi realizada da mesma forma que no Estudo A, descrito no item
5.4.1.3, a fim de avaliar o mtodo de coleta e anlise de dados e os critrios adotados no
primeiro estudo em outro contexto.
72
RESULTADOS
Neste captulo so apresentados os resultados dos estudos obtidos ao longo desta

pesquisa. Ao final apresentada uma breve discusso sobre os resultados e o mtodo de
identificao das perdas por improvisao.
6.1 ESTUDO EXPLORATRIO

Os resultados do estudo exploratrio na empresa Beta so apresentados na seguinte
ordem: grau de implementao do sistema de PCP, a rotina do planejamento de mdio
prazo e as barreiras no processo de identificao e remoo de restries.
6.1.1 Grau de implementao do sistema de PCP na empresa Beta

O primeiro checklist de boas prticas de planejamento aplicado apontou que as obras
apresentaram um grau intermedirio de implementao: (IBPPPC de 70% na Obra I e
53,3% na Obra II). Atravs das entrevistas, constatou-se que alguns elementos bsicos do
Last Planner no eram bem compreendidos na empresa, tais como, por exemplo, a
definio de pacote de trabalho e a realizao das reunies de mdio prazo, que no
estavam sendo regularmente realizadas havia muitos cancelamentos de ltima hora. Na
obra II, por exemplo, ao longo de oito semanas, s foi possvel acompanhar uma reunio de
mdio prazo, embora esta reunio estivesse prevista para ocorrer quinzenalmente.
A Figura 14 apresenta a evoluo do IBPPCP nas obras I e II, o ndice da empresa, pois no
programa de qualificao foram avaliadas quatro obras, e o ndice da obra III. Pode-se
observar que houve uma melhora entre os meses de novembro, antes do primeiro
seminrio, e abril, aps trmino do programa (IBPPPC de 86,7% na Obra I e 80% na Obra
II).
73
Figura 14 Grau de Implementao de boas prticas de planejamento nas Obras I, II e III
74
Alm disso, constatou-se ao longo do tempo que as obras acompanhadas buscaram

implementar melhorias para resgatar algumas prticas de planejamento que haviam sido
adotadas com sucesso pela empresa no passado. Dentre o que foi proposto para melhoria
do processo de PCP nas obras pode-se destacar:
a) Longo Prazo: aumentar a transparncia com a possibilidade de visualizao
do plano mestre usando ferramentas para este fim, tais como a linha de
balano;
b) Mdio Prazo: implementar, formalizar e manter uma rotina do planejamento,
bem como fortalecer a proteo interferncia do cliente, que muitas vezes
provocava, na opinio dos engenheiros da empresa, um desempenho
insatisfatrio do planejamento semanal;
c) Curto Prazo: realizar discusses sobre incidentes e causas de falhas de
segurana, programar pacotes para atender aos requisitos de segurana,
uso de pacotes reserva no plano semanal, aprofundar o questionamento
sobre as causas da no concluso de pacotes de trabalho e a discusso
relacionada realizao de aes corretivas, e melhorar a formalizao dos
planos e registro dos indicadores.
No estudo da obra III o IBPPC tambm foi medido duas vezes, conforme a
Figura 14, uma na primeira visita obra (IBPPPC igual 66,7%) e outra aps o incio do
acompanhamento das reunies (IBPPPC igual 76,7%). Mesmo com a melhora dos
resultados obtidos, o que se observou que at a semana 40, no perodo da obra, a equipe
de gesto ainda no havia se adequado s prticas de planejamento da empresa.
Quanto ao uso do indicador PPC, a empresa adota como meta o ndice de pacotes
concludos semanalmente de 80%. Entretanto, em nenhuma das obras estudadas este foi
atendido. Assim, a anlise do PPC das obras, Figura 15, indica que na obra I, at o incio
das atividades de capacitao na semana 34, o PPC variava de forma acentuada de uma
semana para outra. Aps, observa-se que o indicador estabiliza prximo aos 70%.
75
Figura 15 PPC coletado referente s obras I, II e III
J a Obra II no disponibilizou todos os dados para anlise da evoluo do PPC. At o incio

do programa, na semana 29, faltavam informaes sobre as semanas passadas e a
variabilidade de atendimento dos pacotes de trabalho era significativa. Entretanto, pode-se
observar uma sensvel estabilizao do indicador prximo a 60% no perodo final do estudo.
Durante o processo de acompanhamento do planejamento desta obra foram constatadas
dificuldades quanto rotina de reunies, transparncia da equipe de planejamento,
interferncia do cliente e ainda baixo comprometimento das equipes terceirizadas e internas,
como a de segurana, com o planejamento semanal.
A anlise do PPC da obra III indicou uma grande variabilidade quanto confiabilidade dos
planos. Parte se deve a no definio dos pacotes conforme os critrios de qualidade
apresentados por Ballard (2000). H perodos nos quais o PPC no era coletado. Em funo
de duas semanas de frias coletivas concedidas devido a dificuldades na gesto de custos e
suprimentos da obra. Em outras semanas, o PPC no foi coletado devido s dificuldades
enfrentadas pelo engenheiro quanto s mudanas na organizao da empresa.
Ao final, ao apresentar a segunda rodada de resultados e gerar uma nova discusso, ficou
evidente a necessidade de a empresa desenvolver mais as prticas referentes ao
planejamento de mdio prazo, que foi pouco desenvolvido ao longo do programa de
qualificao. Muitos engenheiros reconheceram que o planejamento de mdio prazo
bastante negligenciado, pois para estes tal etapa vista como um processo muito
trabalhoso e cujo resultado, a lista de restries, difcil de ser administrada.
76
6.1.2 Barreiras no processo de identificao e remoo de restries

Com a participao nas reunies de planejamento, foi observado que na Obra III, havia
pouco controle do processo de remoo das restries, pois a lista era gerada pelo
engenheiro da obra e raramente era atualizada ou controlada. Alm disso, observou-se que,
nas reunies, uma parte substancial do tempo era gasto com a leitura da lista de restries
previamente formada. Havia pouca discusso sobre os planos futuros a fim de identificar as
reais necessidades para que estes fossem executados dentro do prazo.
A lista de restries gerada nas reunies no abrangia todo o horizonte do planejamento de
mdio prazo, pois tratava apenas dos itens necessrios para as duas semanas seguintes.
Mais de 80% dos itens da lista deveriam ser removidos no prazo de uma semana e nenhum
deles foi identificado com mais de trs semanas de antecedncia. O engenheiro da obra
fazia a lista de aes para remoo de restries antes da reunio e baseada na lista
gerada na reunio anterior. Durante a reunio a lista era lida e se algum dos participantes
indicasse algum outro item, geralmente baseado na prpria lista, este era anotado. O
contedo da lista era basicamente voltado para suprimentos e o responsvel pela remoo
dos itens era o prprio engenheiro ou o administrador da obra, que raramente participava
das reunies. Foi constatado que a lista era discutida sem o prvio estudo dos planos
futuros, no perodo de mdio prazo, e no era pr-requisito para a incluso dos planos de
trabalho no planejamento semanal. Muitas das restries no eram removidas dentro do
prazo em que eram programadas ou reprogramadas.
Assim, a partir do acompanhamento das reunies e discusses ocorridas, foram
identificadas algumas barreiras existentes para o processo de identificao e remoo de
restries:
a) A compreenso dos gestores quanto ao conceito de fluxos montante da
produo ainda limitada, havendo um foco excessivo na identificao de
restries relacionadas a recursos materiais. A anlise de restries era
limitada a disponibilidade destes recursos para a produo;
b) Os gestores tinham dificuldades de enxergar restries para execuo dos
planos alm de trs semanas. A maioria identificada para a primeira ou, no
mximo, segunda semana, prazo que nem sempre suficiente para a sua
remoo.
c) Em muitas reunies o grupo de participantes era limitado equipe gestora da
obra e encarregados que atuavam na obra. Raramente participavam os
77
representantes
das
empresas
fornecedoras,
projetistas
ou
pessoal
administrativo da obra;
d) Em algumas obras, dada a complexidade das mesmas e problemas de
carter contratual, a reunio de mdio prazo era trabalhosa, demandando
muito tempo e conhecimento para sua realizao;
e) Havia uma grande demanda por decises tcnicas nas reunies de mdio
prazo e que tomam o tempo que deveria ser dedicado ao processo de
identificao de restries. Tais discusses tiram o foco da anlise dos
planos e tendem a estender demasiadamente a durao das reunies. Alm
disso, muitas das questes levantadas nas reunies no eram solucionadas
e acabavam sendo resolvidos durante a produo;
f)
As reunies de mdio prazo tinham uma nfase excessiva na coleta de

dados, ao invs de terem os papis de discusso de problemas e tomada de
deciso.
g) Com freqncia, os prazos para remoo das restries no so claramente

definidos e as datas limites so alteradas, caso no tenham sido atendidas,
em funo de deficincias de controle neste nvel de planejamento. De fato,
o indicador IRR17 no vinha sendo implementado pela empresa, embora esta
houvesse decidido adot-lo;
h) As causas do no cumprimento de pacotes de trabalho no planejamento
semanal no eram devidamente analisadas. No se apontava as deficincias
do planejamento de mdio prazo, j que muitas eram conseqncia de falhas
no processo de identificao de restries nos pacotes de trabalho;
i)
Faltava rotinizao e formalizao das reunies, para fazer com que as

informaes sejam adequadamente registradas e disseminadas;
j)
Muitas vezes a reunio de mdio prazo era realizada logo aps da reunio
de curto prazo, o que interferia no contedo a ser discutido.
6.1.3 Consideraes Finais

O estudo das trs obras contribuiu para que a pesquisadora compreendesse bem o contexto
do planejamento, suas dificuldades e deficincias. Assim como indicado na bibliografia, este
estudo apontou as dificuldades existentes no nvel de planejamento de mdio prazo em trs
obras de uma empresa.
17
ndice de Remoo de Restries, proposto por Codinhoto (2003).
78
Visto que na Obra I a equipe de gesto mantinha uma srie de prticas de planejamento e,
portanto, era obra com o PPC mdio maior, esta seria a obra com melhores condies para
dar continuidade aos estudos. Entretanto, como esta obra foi interrompida e a equipe
transferida para a Obra II, optou-se pela continuidade dos estudos nesta.
6.2 ESTUDO A
Os resultados apresentados neste item esto divididos em trs partes: contedo das
reunies de planejamento, identificao das perdas por improvisao e avaliao das
perdas. Ao final, so discutidos as primeiras proposies para o mtodo de identificao das
perdas por improvisao.
6.2.1 Contedo das Reunies de planejamento

6.2.1.1 Planejamento de curto prazo
Foram acompanhadas no total 13 reunies de curto prazo sempre realizadas s segundasfeiras. A rotina do planejamento de curto prazo iniciava na sexta-feira anterior com a entrega
do pr-planos, elaborados pelos lderes de equipe, que eram agregados em um plano nico
pelo estagirio da obra. Segunda-feira pela manh era realizada a reunio que iniciava pela
avaliao da semana anterior e breve discusso das causas. Aps, eram divulgados e
discutidos os planos com todos os participantes. A Figura 16 apresenta a evoluo do PPC
ao longo do estudo, iniciado na semana 66.
Figura 16 PPC Obra AII
Mesmo com a participao dos sub-empreiteiros para a confeco dos planos, percebeu-se
que muitas atividades realizadas no constavam nos planos. Inclusive, alguns lderes
79
levavam para a reunio uma lista de tudo que havia sido realizado e que no havia sido
planejado como forma de justificar o no cumprimento dos planos. A Figura 17 apresenta as
causas do no cumprimento dos planos. Destaca-se a superestimao da produo como
causa na maioria dos planos no atendidos. Isso se deve ao fato da dificuldade no
dimensionamento das equipes, principalmente com o acmulo de atividades de retrabalho
tais como, por exemplo, o tratamento das falhas do concreto dos componentes de estrutura
(bicheiras), alm das atividades de limpeza e trmino de outras atrasadas.
Figura 17 Causas do no atendimento dos planos semanais Obra AII
Atravs das discusses nas reunies, pde-se identificar algumas questes crticas para a
produo, s quais eram normalmente relacionadas as causas do no cumprimento dos
planos, dentre essas: o ritmo da concretagem da escada central estava mais lento que o
planejado (um pavimento por semana); a instalao dos contra-marcos das esquadrias
externas atrasava freqentemente e interferia nas atividades subseqentes; o uso do
elevador para transporte de materiais e pessoas de todas as equipes provocava esperas
desnecessrias entre atividades; a execuo das alvenarias na borda das lajes tinha um
horrio restrito para sua execuo devido questes de segurana; havia necessidade de
muitos reparos na estrutura de concreto devido a bicheiras; grande nmero de atividades
80
emergenciais de segurana; falta de espao no canteiro; entregas de materiais no

controladas e ainda falta de mo-de-obra terceirizada.
Freqentemente eram identificadas restries no removidas nas reunies de curto prazo.
Dentre estas, a maioria tinham relao com o recebimento de materiais e a definio do
local para ser estocado. Muitas interferncias entre equipes foram tambm identificadas
durante estas reunies, principalmente nas atividades de fachada devido aos atrasos na
instalao dos contra-marcos e nas reas de circulao, pela interferncia entre a colocao
do basalto com a do guarda-corpo.
De uma forma geral, o acompanhamento das reunies e a compreenso dos problemas,
atravs da participao nas reunies de PCP, contriburam muito para orientar as visitas ao
canteiro de obra para coletar dados das perdas por improvisao.
6.2.1.2 Reviso do plano de longo prazo
Com o auxlio dos lderes, no final de setembro foi revisado o plano de longo prazo para o
trmino da obra. Esta reviso foi fundamental, alm de necessria, devido s mudanas na
equipe de gesto, pois estabeleceu novas metas para a realizao do PMP.
Um grande desafio a ser superado na obra era o atraso da estrutura que estava dividida em
dois setores, conforme Figura 18. O setor 2 estava bastante atrasado, sendo que o ritmo de
produo da escada central era bastante lento, gerando muito retrabalho. Havia ainda
muitas atividades sobrepostas nos pergolados.
Figura 18 Setores da Obra AII
Assim, o plano de ataque foi elaborado com a participao do mestre responsvel pela
estrutura e pelos sub-empreiteiros contratados para a execuo do revestimento da fachada
e instalao de esquadrias. Para as fachadas os planos foram elaborados sobre a maquete
eletrnica da obra, o que facilitou bastante a visualizao dos lotes conforme pode ser
81
observado na Figura 19. Os trechos A, B, C, D e E indicam os lotes de fachada a serem

revestidos com argamassa e o local de instalao das esquadrias. As linhas 1 e 2 indicam a
instalao dos andaimes suspensos e o detalhe da fachada leste, trecho F, foi destacado,
pois foi identificado como um futuro ponto crtico quanto ao acesso para a execuo do
revestimento, principalmente no ltimo pavimento, onde no teria como manter os andaimes
instalados.
Figura 19 Plano estratgico para entrega dos lotes de fachada
6.2.1.3 Planejamento de mdio prazo

A partir da reviso do plano de longo prazo, estruturaram-se as reunies de mdio prazo
utilizando como base o plano de ataque para concluso da estrutura e fachadas. Assim, os
planos e a lista de restries eram atualizados semanalmente conforme o grupo de
discusso. Em cada reunio de mdio prazo eram apresentadas fotos com a situao da
obra frente s metas para entrega e as estratgias para o seu atendimento. A Figura 20
ilustra como o recurso fotogrfico era utilizado para melhor compreenso dos planos durante
as reunies.
82
Figura 20 Estratgia para execuo da estrutura e fechamento das fachadas sul e oeste
Durante as reunies foram observadas algumas dificuldades na produo quanto ao

atendimento das metas e a atualizao das datas de entrega conforme as discusses que
seguiam. Os motivos para o no atendimento dos prazos eram devido a questes
contratuais entre o cliente e a Empresa Beta, que, conseqentemente, refletiam na gesto
da mo-de-obra. Durante o perodo do estudo aconteceram trs mudanas de subempreiteira contratada para a execuo das alvenarias e revestimento de argamassa.
Contudo, a participao das novas empresas no planejamento era bastante facilitada pelos
recursos utilizados para discusso dos planos.
Em funo da necessidade de recuperar o atraso da obra, o nmero de atividades
planejadas era relativamente grande considerando o porte da obra, o que tornava difcil
gerenciar os fluxos a montante da obra. As restries identificadas no eram muito
detalhadas, sendo apontados apenas os itens de grande impacto. Em funo disto, as
reunies continuavam a ser relativamente longas, no havendo tempo para a discusso de
todas as interferncias identificadas e para encontrar solues a tempo de no prejudicar
algum processo.
Alem disto, na percepo do engenheiro gestor, envolver a equipe administrativa da obra e
aumentar o comprometimento na remoo das restries um desafio constante. Durante
as reunies de mdio prazo, os participantes pouco contribuam com a identificao de
restries referentes s condies de trabalho, tais como necessidade de materiais,
equipamentos que no esto funcionando ou falta de espao. Mais tarde, estas mesmas
83
restries eram apontadas como justificativas pelo motivo de no cumprimento dos planos.
Assim, para o engenheiro gestor, as empresas sub-empreiteiras no compreendiam seu
papel na reunio de planejamento e este no conseguia acompanhar de perto como os
pacotes eram realizados para prever todas as situaes que poderiam interferir no fluxo de
trabalho. Alguns fornecedores tinham dificuldade para compreender seu papel junto ao
planejamento e assim, pouco contribuam com o processo. Estes eram bastante cobrados
para informar datas de recebimento de materiais e necessidades especiais que pudessem
existir para a execuo das atividades. Foi o caso, por exemplo, da empresa sub-contratada
para as instalaes eltricas: o seu representante afirmou em trs reunies consecutivas
que o fornecedor lhe entregaria um quadro eltrico na semana seguinte. Quando o quadro
chegou, o engenheiro da obra e o tcnico de segurana desconheciam as dimenses do
equipamento que seria recebido e as necessidades de movimentao para sua instalao.
Alm disso, a data de entrega coincidiu com o dia de concretagem na obra, e o quadro no
pode ser recebido devido falta de espao para circulao do caminho que realizava a
entrega e da disponibilidade de um guincho para levar o equipamento at o 2 pavimento.
Outra dificuldade observada diz respeito ao uso do indicador IRR para controle do processo
de identificao e remoo de restries. A lista de restries gerada no era verificada
semanalmente ou a cada quinzena com a entrada de novos itens e verificao dos itens
removidos. O controle da lista era bastante confuso, pois poucos itens eram adicionados e
as datas para remoo das restries identificadas previamente eram alteradas conforme
no eram atendidas. Os itens de maior importncia ficavam expostos em um quadro e eram
apagados quando resolvidos, sendo, na maioria dos casos observados, relativos a
alteraes no layout do canteiro e recebimento de materiais.
Neste sentido, constatou-se um grande esforo voltado para no haver atrasos com
suprimentos e a necessidade de alteraes no layout do canteiro para receber todos os
materiais necessrios. Com a grande diversidade de atividades na obra, o espao para
estocagem era um problema constante e foco principal das reunies. Por exemplo, havia
conflito entre o recebimento das esquadrias e louas dos banheiros, pois demandavam uma
grande rea para serem estocadas. Este problema era agravado pelo grande volume de
vergalhes de ao ainda necessrios para o processo de execuo da estrutura da obra.
Havia tambm interferncias no espao necessrio para a circulao dos caminhes
betoneira e o processo de instalao das tubulaes pluviais. Como algumas restries
relativas a espao e recebimento de materiais no eram removidas no planejamento em
nvel de mdio prazo, estes problemas eram freqentemente discutidos na reunio de curto
prazo.
84
Ao final do estudo, as reunies de mdio prazo foram suspensas, pois os planos estavam
prontos at o final da obra e assim haviam sido identificadas as restries que poderiam
existir at o seu trmino, que ocorreria em 2 meses. Para a verificao da lista de restries
at o trmino da obra, o engenheiro passou a reunir-se com os representantes das
empresas sub-empreiteiras individualmente. O mestre passou a ser encarregado de
acompanhar a terminalidade de todas as atividades de acabamento e verificar a existncia
de qualquer condio de trabalho inadequada que estivesse impedindo a continuidade dos
planos ou interferncias entre equipes no identificadas.
6.2.2 Identificao das perdas por improvisao no canteiro da obra

Em paralelo ao acompanhamento das reunies de planejamento, iniciou-se uma srie de
visitas ao canteiro a fim de identificar perdas por improvisao. As primeiras visitas foram
realizadas de forma exploratria, pois no se sabia ao certo se seria possvel em apenas
uma visita observar algum caso. Entretanto, pde-se constatar que no canteiro de obras
havia muitos casos que correspondiam ao conceito estudado, sendo necessrio, apenas
definir uma forma de registrar e analisar cada caso. Desde a primeira visita a pesquisadora
buscou registrar com fotos e anotaes todos os casos encontrados para que, assim, no
fosse perdida a oportunidade de uma anlise futura mais detalhada.
As reunies de planejamento foram fundamentais para orientar as visitas e manter o contato
com a equipe de gesto da obra. Conforme os casos foram sendo identificados era
necessrio esclarecer as dvidas que surgiam quanto as suas causas. Alm disso, estes
encontros eram oportunidades para discutir o conceito com a equipe de gesto da obra,
principalmente com o engenheiro gestor e, assim, estruturar a coleta de dados baseada nas
informaes que eram geradas nas reunies e nas discusses.
Conforme as perdas foram registradas, buscou-se agrup-las pela semelhana das causas
identificadas e relacion-las aos princpios propostos por Ronen (1992). Inicialmente as
perdas eram observadas buscando identificar quais dos itens (material, informao ou
ferramentas) definidos no conceito do kit completo estavam faltando para que ocorresse tal
perda. Assim, logo se constatou que era muito difcil categorizar as perdas baseadas
apenas neste conceito, pois este apenas indicava a natureza dos recursos que deveriam ser
disponibilizados.
Em algumas discusses com a equipe gestora, constatou-se que este conceito no era claro
o suficiente, alem de apresentar limitaes. Havia uma tendncia de abordar apenas
questes de segurana, uma vez que o foco das observaes eram as pessoas trabalhando
nos processos. Mesmo que a inteno fosse mostrar todo o contexto, chamava a ateno
85
apenas a atitude dos funcionrios. Assim, a pesquisadora revisou novamente todos os

casos a fim de propor categorias s perdas identificadas de forma a adotar um conceito
mais amplo.
Neste sentido, o uso do registro fotogrfico foi fundamental, pois os casos que inicialmente
pareciam ser relacionados falta de segurana passaram a ser vistos como mais
complexos e revelaram equipe gestora outras causas, tais como, por exemplo, a falta de
previso de acesso para a equipe de estruturas na rea dos pergolados. Um exemplo a ser
destacado, e uma perda bastante observada, foram os casos de improvisao relacionada
ao uso inadequado do cinto de segurana pelos carpinteiros. Inicialmente considerou-se
como um problema referente ao no atendimento do procedimento de segurana.
Entretanto, depois de observar vrios casos e conversar com as partes envolvidas,
constatou-se que o cabo de segurana (linha-de-vida) nem sempre estava acessvel para
aqueles que trabalhavam na regio prxima ao limite da laje e poucos eram os funcionrios
com cinto retrtil e que tinham maior mobilidade. Logo, tal tipo de perda estava relacionado
com a mobilidade ou acesso para estes trabalhadores executarem suas atividades com
segurana e as causas poderiam ser tanto devido s instalaes inadequadas como a falta
de instrues de trabalho em situaes adversas implementao do procedimento.
Assim, aps diversas revises no banco de dados, com base nas observaes do canteiro,
foram propostas as sete categorias de perdas por improvisao, conforme apresentado na
Tabela 2.
Tabela 2 - Definio dos tipos de perdas por improvisao
CATEGORIAS
Acesso/mobilidade
DEFINIO
Relativo ao espao, meio ou forma de posicionamento de quem
executa as tarefas
Ajuste de componentes
Artifcios para uso de componentes no adequados realizao das

tarefas
rea de trabalho
Refere-se bancada de trabalho ou rea de apoio durante s

atividades realizadas
Armazenamento
Organizao de materiais ou componentes em locais no preparados

para o seu recebimento
Equipamentos/ferramentas
Criados ou adaptados para uso durante as atividades
Instalaes provisrias
Criados ou adaptados para uso de gua e eletricidade durante as

atividades
Proteo
Forma de uso dos sistemas de proteo
86
A partir dessa definio, a observao das perdas foi orientada de forma a identificar as
categorias propostas. Os casos registrados no incio do estudo foram re-analisados
conforme os critrios foram sendo definidos. Durante as visitas ao canteiro, a pesquisadora
percorria todos os pavimentos e observada todas as pessoas que estivam realizando
alguma atividade, conforme descrito no captulo de mtodo. Entretanto, apenas quando se
observava alguma situao diferente do esperado como prtica construtiva regular,
registrava-se como caso de perda por improvisao. Por exemplo, observaram-se vrios
carpinteiros retirando os componentes de frmas de vigas, entretanto um carpinteiro estava
posicionado sobre uma pilha de frmas para alcanar a rea de desfrma de uma
determinada viga. Ao avaliar a situao, percebeu-se que no havia espao adequado para
a realizao da tarefa, mas o carpinteiro seguia a sua atividade na forma que ele julgava
possvel, ocorrendo assim uma perda por improvisao. Este caso era ento registrado com
foto e posteriormente era categorizado no banco de dados como um caso de improvisao
de acesso/mobilidade.
Os registros fotogrficos no foram realizados apenas em situaes que a pesquisadora
julgou inapropriado expor o funcionrio que realizava alguma improvisao, pois envolvia
alguma situao de risco no caso. Havia a preocupao, nestes casos, de no expor as
pessoas, evitando que a situao pudesse ser interpretada de forma negativa, resultando na
busca de culpados pelas situaes de risco.
Aps as primeiras dez visitas ao canteiro, os dados foram apresentados para a equipe de
gesto da obra. Esta apresentao provocou surpresa no engenheiro da obra, que
desconhecia aquela realidade no canteiro e, em um primeiro momento, atribuiu os
problemas ao comportamento dos funcionrios, diferente do que a empresa prega. Aps
explicar o conceito e discutir as causas das improvisaes, apresentar as categorias
estudadas todos compreenderam o estudo e, nas reunies seguintes, passaram a identificar
nas discusses outros exemplos de improvisaes.
A organizao do banco de dados foi realizada com o intuito de refinar o conceito e verificar
os critrios e categorias propostos para a coleta no canteiro de obras. A Figura 21 apresenta
uma parte da planilha usada para o registro dos dados, incluindo a descrio da perda, a
indicao da sua causa e, quando possvel, uma foto. So ilustrados dois casos de perdas
por improvisao para acesso. O primeiro refere-se a um carpinteiro que estava no 13
pavimento, na borda da laje, escalando a estrutura de escoramento para realizar a desfrma
de uma viga. A obra contava com andaimes, bancos e escadas que poderiam ser utilizados
por este funcionrio, mas que no estavam disponveis para esta atividade no momento e
local da ao. O segundo caso refere-se ao uso de uma estrutura de madeira improvisada
87
(2 cavaletes e um pallet) ao invs de andaimes metlicos com escada para trabalho, que era
o equipamento recomendado para acesso em nvel superior a 1,5m.
Observa-se, na Figura 21, a tentativa de relacionar a improvisao equipe que estava
realizando a atividade observada. Entretanto, constatou-se que era bastante complicado
atribuir s equipes a responsabilidade pela perda, visto que muitas decises dos
funcionrios ao improvisar eram conseqncia da gesto do canteiro. Neste sentido, adotouse como o responsvel pela deciso pela improvisao aquela equipe (atravs do contato
com um de seus membros) que de alguma forma pde avaliar a situao e mesmo assim
optou pelo ato de improvisar. Nos exemplos da Figura 21, a equipe de carpinteiros foi
considerada como responsvel pela deciso de improvisar, pois, mesmo que estivessem
conscientes de que no havia estrutura de apoio apropriada, os mesmos optaram por subir
na estrutura de escoramento. No caso da equipe de pedreiros, a situao era semelhante.
No entanto, alguns casos de improvisao foram de fato devido a decises da equipe de
gesto da obra, como, por exemplo, as improvisaes observadas na escada central e
instalaes provisrias.
Figura 21 Ferramenta para registro das perdas por improvisao identificadas
Conforme observado nas discusses das reunies de planejamento, a escada central

(identificada no processo estrutura) era uma regio bastante crtica quanto rea de
trabalho devido a sua forma curva, ao espao limitado, e por no haver plataformas
desenvolvidas para trabalhar nesta rea. Observaram-se diversos carpinteiros, ferreiros e
serventes equilibrando-se em tbuas, subindo em bancos improvisados sobre a plataforma
88
de madeira na escada. A Figura 22 ilustra as improvisaes observadas entre o 12 e o 15

pavimento. Mesmo ciente que a situao de segurana na regio ficaria cada vez mais
crtica conforme fossem sendo erguidos os pavimentos, a equipe de gesto no conseguiu
desenvolver uma estrutura adequada para a rea de trabalho dos carpinteiros e ferreiros.
Figura 22 - Escada central 14 pavimento
O processo de execuo das instalaes provisrias envolvia todas as atividades

relacionadas execuo de instalaes de proteo para o canteiro, instalaes provisrias
eltricas e hidrulicas e mudanas de layout que ocorreram durante o estudo. Um dos
exemplos de improvisao neste caso foi a deciso pela instalao da estrutura da tela de
proteo da fachada sobre o patamar da escada oeste, bastante usada para circulao dos
trabalhadores, conforme a Figura 23. Em um lance da escada era necessrio passar por
baixo da viga de madeira e no outro pular a mesma viga. Durante uma das visitas pode-se
testemunhar um acidente em que um servente tropeou na estrutura e bateu a cabea
contra a parede em frente.
89
Figura 23 Estrutura para suporte da tela de proteo da fachada
Alm deste caso, foram registradas perdas por improvisao devido a decises da equipe
de gesto sobre a forma como as instalaes eltricas e hidrulicas provisrias estavam
instaladas no canteiro. Havia ligao de gua em apenas um a cada trs pavimentos e, para
atender as equipes de revestimento e de alvenaria, que trabalhavam em at quatro
pavimentos ao mesmo tempo, uma mangueira levava gua para os demais pavimentos.
Esta mangueira passava pelos buracos na laje por onde passaram os tubos da linha de
vida, e que deveriam estar fechados, ou por fora da fachada e chegavam a algum
reservatrio. Tanto a mangueira quanto a fiao eltrica era suspensa e solta sobre a
tubulao de incndio j instalada para evitar tropeos. Entretanto, sem estar devidamente
fixados, os cabos ou as mangueiras poderiam provocar acidentes j que ao transportar
escadas ou materiais nos ombros os funcionrios passavam muito perto destes. A Figura 24
ilustra como as instalaes provisrias foram executadas e assim permaneceram durante
todo o perodo do estudo.
90
Figura 24 cabo eltrico suspenso sobre tubulao de incndio
J a Figura 25 ilustra como o reservatrio era utilizado pelas equipes de pedreiros, sendo
que um componente da estrutura de escoramento utilizado para fixar a mangueira no
reservatrio.
Figura 25 Reservatrio de gua provisrio
No que se refere anlise de dados, inicialmente calculou-se o percentual de improvisaes

por processo observado e para as equipes responsveis pelas improvisaes. Entretanto, o
resultado mais importante para a caracterizao das perdas no canteiro foi referente s
categorias propostas. A Figura 26 indica que o maior nmero de registros de observaes
de perdas de improvisao, 36%, foram relacionadas categoria acesso/mobilidade dos
trabalhadores.
91
Figura 26 Percentual de improvisao observado por categoria
Considerando-se apenas os casos que ocorreram de forma continuada e repetida,

classificados como recorrentes, constatou-se que estes representam 32% dos registros
observados. Dentre estes, a Figura 27 indica que 41% referem-se categoria acesso/
mobilidade e 41% referem-se categoria proteo. Os casos classificados como recorrentes
que tiveram maior freqncia foram o uso do cinto de proteo para trabalho em altura, o
uso de outras superfcies, ao invs dos andaimes ou escadas, para atividades acima de
1,5m. Ao longo das observaes, constatou-se que havia um nmero significativo destes
casos, e por isso foram contabilizados como recorrentes, visto que tambm no foram
adotadas medidas para que no ocorressem mais. Desta forma, pode-se afirmar que o
nmero das perdas acesso/mobilidade foram as que mais se repetiram no canteiro sem que
uma soluo fosse adotada. As perdas do tipo instalao provisria foram registradas como
recorrentes, pois na maioria dos casos ocorriam de forma continuada no canteiro.
92
Figura 27 Percentual de casos recorrentes de perda por improvisao
Algumas prticas usuais no setor da construo e que fazem parte da rotina de qualquer
obra foram identificadas como perdas por improvisao, tais como, por exemplo: utilizao
de blocos cermicos como peso para prumada nas fachadas; barras de ao dobrado para
formar bancada de trabalho sobre o qual os ferreiros fazem a amarrao dos componentes
da estrutura; transporte de blocos cermicos empilhados sobre carrinhos de mo. Os trs
casos foram registrados como perdas devido ausncia de equipamentos ou ferramentas
para a realizao de tarefas em obra.
O resultado da relao das perdas identificadas com os processos observados e as equipes
envolvidas no adequado para a caracterizao das perdas, pois depende do nmero de
equipes ou da intensidade de trabalho. A Figura 28 apresenta o nmero de observaes de
perdas por improvisao ocorridas em cada processo. No processo de estrutura, houveram
mais registros de perdas por improvisao, visto que, contava com trs frentes de trabalho
(uma para cada setor e uma terceira equipe para a escada central).
Figura 28 Nmero de registros de perdas por improvisao para cada processo observado
93
Assim, buscou-se ento relacionar para cada categoria de perda a parcela observada em
cada processo, conforme a Figura 29. Nesta, por exemplo, no processo de estrutura, 41%
das perdas identificadas foram referentes categoria acesso/mobilidade e 25% proteo.
No processo de instalaes, foi observado apenas um caso de perda por improvisao para
acesso. importante ressaltar que estes resultados so referentes fase da obra
observada.
Figura 29 Percentual de perdas identificadas nos processos observados
Assim, pode-se destacar que todas as categorias foram observadas no mnimo em dois
processos distintos. As perdas do tipo armazenamento foram identificadas na maior parte
dos casos relacionadas ao processo de estruturas, devido ao uso das cubetas para
armazenar os componentes metlicos da estrutura, e no processo de esquadrias, devido
organizao dos componentes sobre pranchas de madeira.
Da mesma forma, a anlise das equipes responsveis pela deciso de improvisar aponta
que o maior nmero de observaes foi devido a ao dos pedreiros, que estavam em maior
quantidade no canteiro. A Figura 30 apresenta o nmero de registros de observao
realizados, em relao s equipes.
94
Figura 30 Nmero de registros de perdas para cada equipe considerada como responsvel pela deciso
de improvisar
Para melhor expressar a relao das equipes com as perdas por improvisao buscou-se
analisar para cada categoria de perda a parcela das equipes qual foi atribuda a deciso
de improvisar (Figura 31). Neste sentido, s equipes de pedreiros e de carpinteiros decidiu
por seis tipos de perdas por improvisao das sete propostas no estudo. Na categoria de
improvisao para instalaes provisrias, a maior parcela de deciso pela improvisao foi
atribuda equipe de gesto da obra.
Figura 31 Deciso das equipes pelas improvisaes
95
6.2.3 Avaliao das Perdas por Improvisao

A avaliao das perdas consistiu em verificar as falhas no levantamento dos pr-requisitos
necessrios para a execuo das atividades da obra e que levaram ocorrncia das perdas
por improvisao e o impacto que estas poderiam gerar na produo. A Figura 32 ilustra
uma primeira tentativa de definir a origem das perdas no canteiro de obras. Esta figura
indica que alguns itens necessrios para a realizao das atividades na obra podem ser
identificados, em um primeiro momento, durante o a etapa de planejamento de longo prazo,
quando as grandes etapas da obra so definidas. Entretanto, a verificao dos prrequisitos para executar os pacotes de trabalho funo principal do planejamento de
mdio prazo. Quando h falhas nesta etapa quanto ao atendimento das condies de
trabalho, estas podem ser identificadas no controle da produo em nvel de curto prazo,
conforme observaes das reunies de planejamento.
Assim, os pacotes de trabalho so planejados considerando que todos os pr-requisitos
foram previamente identificados. Entretanto, as improvisaes surgem como uma medida
paliativa para que no haja interrupo do fluxo de trabalho, j que o processo de
identificao e remoo de restries foi ineficaz. A avaliao das perdas por improvisao
conforme a sua origem pode ento indicar quais os itens no esto sendo considerados
previamente e assim contribuir para uma futura anlise de restries.
Figura 32 Compreenso da Natureza das perdas por improvisao
Neste sentido, alm do registro fotogrfico buscou-se descrever a causa das improvisaes
observadas para uma futura anlise. Inicialmente buscou-se atribuir um pequeno grupo de
itens (materiais, informao, equipamentos ou ferramentas) natureza das improvisaes,
considerando o conceito do kit completo (Ronen, 1992). Entretanto, ao longo do estudo e
baseado nas causas apontadas pelos envolvidos, foi necessrio estabelecer critrios para o
uso de tais itens e incluir outros mais especficos realidade da obra. Assim, a partir do
96
estudo do banco de dados e de constantes revises foram definidos os critrios para

identificao da origem das perdas segundo as falhas que ocorreram na identificao dos
pr-requisitos necessrios. Estes critrios foram baseados na proposio dos sete fluxos por
Koskela (2000), e no conceito de estabilidade bsica sugerido por Smalley (2005), alm do
conceito de Ronen (1992). A Tabela 3 apresenta os itens propostos para a identificao da
origem das perdas, sua descrio e classificao. Os sete primeiros itens correspondem s
pr-condies sugeridas por Koskela (2000). Foi estabelecido um item adicional, que so as
instalaes provisrias, que tambm possuem muitas interdependncias com diversas
tarefas no canteiro de obras.
Tabela 3 - Critrios adotados para avaliao da perdas quanto a sua origem devido a falha na
identificao dos pr-requisitos necessrios para realizao das tarefas
NATUREZA
Informao
DESCRIO
CLASSIFICAO
Projetos, planos, estudos e procedimentos que
Mtodo
fornecem
toda
informao
necessria
para
execuo dos pacotes de trabalho no esto

disponveis, no so claros, esto incompletos ou
so desconhecidos
Materiais e
No so previstos, disponveis ou adequados
componentes
atividade com qualidade, quantidade e dentro das
Materiais
especificaes de projeto e normas

Mo-de-obra
No est disponvel em nmero que atenda os
Mo-de-obra
planos, pouco qualificada ou no foi treinada

Equipamentos ou
Indisponveis, no funcionam ou no so adequados
ferramentas
s tarefas
Espao
No h acesso rea de trabalho, circulao ou
Mquina
Meio
armazenamento de materiais
Servios
Atividades com alta interdependncia comprometem
Interdependentes
a execuo das tarefas subseqentes
Condies
Vento, chuva ou temperaturas extremas
Meio
Meio
externas
Instalaes
Instalaes
provisrias
necessidades
para
no
execuo
atendem
dos
pacotes
as
Meio
de
trabalho, incluindo: instalaes eltricas e hidrulicas

provisrias.
A partir desta definio, foi possvel identificar mais casos de perdas por improvisao, visto
que at o momento havia dificuldades de definir o que era perda ou no. Alm disso, a partir
97
da descrio da origem das falhas na identificao dos pr-requisitos, conforme a Tabela 3,

constatou-se que uma perda pode estar relacionada a mais de um desses itens.
Assim, a partir da anlise dos dados coletados segundo os critrios adotados indica que na
Obra AII o item instalaes foi a principal origem das improvisaes observadas, sendo que
em 82% dos casos eram devido a falhas na previso das instalaes necessrias aos
processos. J, a previso de espao no foi considerada em 55% dos casos observados. A
Figura 33 apresenta os demais itens e indica que o item com menor ndice foi da previso
de servios interligados, justificativa constante para o no cumprimento dos planos quando
h falhas de planejamento, assim como de condies externas.
Figura 33 Natureza das perdas das Perdas na Obra AII
Conforme observado nas reunies de planejamento, constantemente eram discutidas as

dificuldades quanto s mudanas no layout do canteiro, a execuo dos sistemas de
segurana, rea de estoque e circulao. Alm dos problemas que as equipes enfrentavam
devido ao no cumprimento dos pacotes, pde-se verificar que estes mesmos itens
influenciavam diretamente o surgimento das improvisaes, pois no estavam sendo
atendidos.
Aps conhecida a origem das perdas por improvisao, o passo seguinte foi analisar o
impacto destas perdas na produo. Os possveis impactos foram definidos com base no
que Koskela (2004) apontou como as possveis conseqncias devido s perdas por
improvisao, so elas:
a) Diminuio da produtividade
98
b) Desmotivao
c) Perda de material
d) Retrabalho
e) Reduo da segurana
f)
Reduo da qualidade
A atribuio destes impactos aos casos de perdas identificados levou em conta tanto as
provveis conseqncias como tambm as situaes j verificadas. Por exemplo, cita-se o
caso da estrutura da tela de proteo da fachada que provocou um acidente (Figura 23) e as
perdas de blocos cermicos, madeira e ao. A Figura 34 apresenta os resultados
encontrados, indicando que 72% dos casos tinham impacto na segurana da obra e 69%
poderiam causar perdas de materiais.
Figura 34 - Possvel impacto na produo frente s perdas identificadas
A partir do resultado do percentual de perdas e do possvel impacto buscou-se analisar a

relao entre os indicadores atravs de uma matriz, conforme a Figura 35. Cabe ressaltar
que em muitos dos casos observados foram identificados impactos associados s perdas,
como, por exemplo, perda de material devido ao uso inadequado de componentes e
reduo de segurana frente a situaes de risco devido s improvisaes.
IMPROVISAO X
IMPACTO
reduz
segurana
gera perda
material
gera
desmotivao
diminuio da
produtividade
gera
retrabalho
reduz
qualidade
99
ACESSO/MOBILIDADE
98%
58%
40%
35%
0%
2%
PROTEO
86%
67%
29%
10%
14%
0%
INSTALAES
PROVISRIAS
65%
71%
0%
29%
53%
0%
EQUIP./FERRAMENTAS
38%
88%
44%
6%
13%
19%
REA DE TRABALHO
45%
64%
36%
45%
0%
0%
AJUSTE COMPONENTES
63%
88%
0%
0%
25%
38%
ARMAZENAMENTO
0%
100%
0%
40%
60%
0%
70-100%
30-69%
1-29%
Figura 35 Matriz relao perda X impacto
Pode-se
salientar,
por
exemplo,
que
em
98%
dos
casos
de
perdas
do
tipo
acesso/mobilidade h tendncia de haver reduo da segurana e em 58% pode ocorrer

perdas de materiais. Um nmero expressivo de casos que podem comprometer a segurana
foi constatado devido no identificao prvia de como a equipe de estrutura realizaria as
atividades nas reas das bordas da laje e na escada central. O processo chegou at o 15
pavimento sem uma ao eficaz para melhorar as condies de segurana dos envolvidos.
Quando analisadas as perdas em relao sua origem, a partir da Figura 36, pode-se
afirmar que a origem das improvisaes do tipo acesso e mobilidade no ocorrem apenas
devido a falhas na previso de instalaes e espao, mas tambm por falta de informao,
equipamentos, mo-de-obra no treinada, condies extremas e interferncia com outras
atividades. Da mesma forma, categoria proteo corresponde uma srie de falhas que
ocorrem e contribuem para as improvisaes.
instalaes
espao
informao
equipamentos
/ ferramentas
materiais e
componentes
mo-de-obra
condies
externas
servios
interdependen
tes
100
ACESSO/MOBILIDADE
91%
79%
47%
30%
5%
9%
2%
5%
PROTEO
100%
67%
67%
24%
14%
5%
14%
0%
INSTALAES
PROVISRIAS
100%
59%
76%
0%
0%
0%
6%
18%
EQUIP./FERRAMENTAS
44%
0%
0%
94%
6%
6%
6%
0%
REA DE TRABALHO
82%
45%
27%
55%
0%
9%
0%
0%
AJUSTE
COMPONENTES
13%
0%
63%
0%
100%
25%
0%
0%
ARMAZENAMENTO
100%
60%
0%
40%
0%
0%
0%
0%
IMPROVISAO X
ORIGEM
70-100%
30-69%
1-29%
Figura 36 Matriz perda X natureza
Por fim, verificou-se o sistema de gesto que deveria ser acionado para evitar os problemas
constatados em obra. Inicialmente, a proposta era criar uma retro-alimentao somente para
o sistema de planejamento e controle da produo, principalmente no que se refere ao
processo de identificao e remoo de restries. Entretanto, como as questes de
segurana foram bastante pertinentes e ainda se observou que muito dos casos observados
poderiam ser previstos a partir da melhoria dos procedimentos de trabalho, buscou-se
analisar o percentual de registros de observaes de perdas que poderia contribuir para os
sistemas de planejamento, segurana e da qualidade. A Figura 37 apresenta os resultados
obtidos.
Figura 37 - Oportunidade de melhoria identificados atravs da anlise das perdas registradas

Este primeiro estudo foi fundamental para a compreenso da origem das perdas por
improvisao no contexto de uma obra e para a definio dos critrios para sua
101
identificao, conforme o conceito definido por Koskela (2004). Neste sentido, o esforo
realizado foi direcionado para a construo do mtodo de coleta de dados, visando
principalmente identificar as falhas que ocorrem no processo de identificao e remoo de
restries.
Pode se destacar que o principal tipo de incidncia de perda por improvisao refere-se
categoria acesso/mobilidade. Aps a apresentao dos resultados para a equipe gerencial,
pde-se verificar um empenho maior por parte destes, principalmente do engenheiro de
obra, em buscar identificar os processos que necessitavam de um estudo mais detalhado
para melhorar as condies de acesso e mobilidade dos trabalhadores durante a execuo
das atividades. Neste sentido, foi identificado um detalhe no projeto das fachadas leste e
oeste cuja execuo da alvenaria e, posteriormente, do revestimento, seria bastante
complicado quando atingisse o nvel da cobertura. Para esta restrio foi encomendado
ento, com a devida antecedncia, um estudo de plataformas para rea. Outro exemplo do
esforo da equipe de gesto para melhorar as condies de trabalho no canteiro foi a
substituio das plataformas de madeira pelos andaimes metlicos. Estas melhorias
ocorreram com o apoio de uma equipe de segurana, que, ao longo do tempo, passou a
participar mais da elaborao do processo de identificao de restries.
Neste sentido, para muitos dos casos identificados de improvisao, ao final do estudo j
havia uma soluo para que estes no se repetissem. Os casos de improvisao
apresentados foram, por algumas vezes, usados nas reunies de mdio prazo como
exemplo da dificuldade da equipe de gesto em prever as necessidades das equipes.
Assim, pde-se observar que, a partir dos casos apresentados houve uma reflexo da
equipe de gesto a respeito dos detalhes tcnicos que vinham sendo deixados para serem
resolvidos no canteiro. Entretanto, devido grande demanda por decises tcnicas, a
reunio deixava de cumprir seu papel principal de rever os planos futuros e identificar
possveis restries.
A partir do estudo das perdas, pde-se indicar, em muitos casos, que a deciso para as
improvisaes eram baseadas na experincia dos encarregados, contra-mestre ou o mestre
que coordenavam as atividades ou em prticas comuns do setor, como por exemplo, os
blocos cermicos usados como prumo. Alm disso, foi constatado que os procedimentos de
trabalho tratam de uma situao padro e no consideravam a existncia de interferncias.
Como os trabalhadores no esto preparados para resolver problemas ou apont-los a seus
superiores quando no h condies adequadas de trabalho, as improvisaes surgem
como alternativas para que o trabalho no seja interrompido. Quanto s perdas de materiais
102
constatadas, observou-se que h pouco controle na utilizao de alguns materiais, tais

como madeira, ao e blocos cermicos.
Como este estudo foi desenvolvido de forma exploratria para anlise e aplicao do
conceito de perdas por improvisao em uma obra de construo civil, um segundo estudo
foi realizado para vincular as perdas ao planejamento de curto prazo e assim propor uma
sistemtica para a coleta de dados.
6.3 ESTUDO B
Os resultados do estudo B so apresentados em duas partes. A primeira refere-se ao
trabalho realizado ao longo da primeira semana, denominada semana zero, incluindo a
realizao de uma entrevista com o engenheiro residente para a aplicao do checklist de
boas prticas de PCP e uma primeira coleta de dados conforme foi realizado no Estudo A. A
seguir, apresenta-se os resultados das quatro semanas seguintes, depois de revisada a
estrutura de coleta de dados das perdas por improvisao, considerando o pacote de
trabalho do plano de curto prazo como unidade de anlise.
6.3.1 Resultados do estudo inicial

Atravs da aplicao do checklist de boas prticas de planejamento, constatou-se que a
obra mantm uma srie de prticas de planejamento implementadas, conforme indicado na
Figura 38. Mesmo sem fazer parte do escopo deste estudo o acompanhamento das
reunies de PCP, como no Estudo A, buscou-se conhecer atravs de uma entrevista com o
engenheiro residente como era a rotina de PCP da obra.
103
Figura 38 IBPPCP da Obra BIV
As reunies de planejamento de curto prazo aconteciam sempre s quintas-feiras e

participava um representante de cada uma das duas empresas sub-empreiteiras e a equipe
de gesto da obra (engenheiros, residente e trainee, estagirio, mestre e tcnico de
segurana). Nesta reunio, o plano da semana anterior era discutido e era entregue o plano
da semana subseqente para cada mestre.
No planejamento de mdio prazo os planos eram realizados baseados na seleo das
atividades referentes ao perodo de quatro semanas (S1, S2, S3 e S4), a partir do plano de
longo prazo, que era elaborado com o software MSProject. Assim, a rotina desta etapa do
planejamento consistia em semanalmente verificar as restries removidas e planejar uma
nova semana S4. As atividades para cada semana eram detalhadas e impressas e ficavam
expostas em quadro no escritrio da obra, conforme Figura 39, no qual era exposta uma
lista com as restries a serem removidas. Essa lista era organizada conforme a Figura 40.
Os tipos de restries identificados no quadro eram principalmente referentes ao sistema de
segurana, mo-de-obra e materiais. O responsvel por esta etapa era o engenheiro
residente e o coordenador da rea de planejamento da empresa. Os demais membros da
equipe de gesto da obra no participavam deste nvel de planejamento. As reunies de
mdio prazo deveriam acontecer quinzenalmente, mas durante o estudo no ocorreu
nenhuma.
104
Figura 39 - Quadro informativo da Obra BIV
Figura 40 - Lista de restries da Obra BIV
A obra estava dividida em quatro setores, A, B, C e D, conforme a Figura 41 e os processos

em andamento durante o desenvolvimento do estudo eram: estrutura do setor A e do setor
B, instalaes provisrias (instalaes eltricas), alvenaria do setor A, instalaes pluviais
entre os setores A e B e revestimento de argamassa do setor A.
Figura 41 Perspectiva da Obra BIV setorizada

105
No incio do estudo, a estrutura do setor A estava em fase de concluso do 7 pavimento e a

do setor B finalizando as fundaes. No final, o setor A atingiu a 10 laje e o setor B a 2
laje. A Figura 42 ilustra o avano da obra duas semanas aps a concluso do estudo. A
obra foi entregue parcialmente para o cliente entre o 2 e o 6 pavimento do setor A, sendo
que uma das rampas do prdio era usada para o estacionamento e a outra para a obra.
Figura 42 Avano da obra aps concluso do estudo
A equipe de gesto da obra disponibilizou uma cpia do plano semanal para a pesquisadora
que assim pode organizar as visitas de forma a percorrer todo o canteiro e observar todos
os processos em andamento. Ao final da semana era apenas verificado o cumprimento dos
planos. A partir dos planos semanais, a coleta de dados foi orientada para a observao dos
processos utilizando como referncia os pacotes de trabalho. Foram realizadas visitas
obra diariamente e em dois turnos, evitavam-se apenas os horrios com poucas pessoas
trabalhando no canteiro, como no incio da manh, meio-dia e final de tarde, pois dificilmente
a pesquisadora conseguia observar algum processo em andamento. Assim, o horrio das
coletas foi definido no turno da manh, entre s 9 e 11 horas e no turno da tarde, entre s
14 e s 17 horas.
As observaes, nesta primeira semana, ocorreram de modo que a pesquisadora percorria
todos os pavimentos da obra observando os processos em andamento conforme realizado
no Estudo A. Entretanto, a identificao das perdas, neste segundo estudo, foi mais rpida,
pois as categorias e os critrios j eram conhecidos e a pesquisadora percorria o canteiro
com o plano semanal, o que permitia que j se conhecesse os processos que seriam
observados antes de iniciar a coleta de dados. O processo de avaliao tambm foi
106
realizado da mesma forma que no Estudo A. Assim, os dados coletados foram registrados
conforme procedimento desenvolvido no estudo anterior. Como neste estudo as coletas
ocorreram sistematicamente e com as categorias pr-definidas, foram registrados mais
casos que no estudo anterior. Aps a primeira semana, foram apresentados os dados
coletados para a equipe de gesto de modo que eles pudessem compreender melhor como
o estudo seria realizado.
Como forma de testar as ferramentas de coleta e os critrios adotados no estudo anterior,
durante as quatro semanas de estudo foram coletados dados seguindo os procedimentos
adotados no Estudo A. Os resultados so apresentados no item seguinte.
6.3.2 Resultado da coleta de dados

6.3.2.1 Identificao e Avaliao das Perdas por Improvisao
Como no outro estudo, nesta obra tambm foram registradas perdas por improvisao cuja
deciso de realiz-la foi atribuda equipe de gesto. Como exemplos destacam-se dois
casos em particular. O primeiro diz respeito ao equipamento utilizado para bombear
concreto para as lajes do 8 ao 10 pavimento. Quando solicitado o fornecimento do
concreto, a equipe de gesto da obra no tinha a definio, por parte da empresa
fornecedora, da disponibilidade do equipamento que eleva a mangueira. Por esta razo, a
equipe de pedreiros teve que buscar alternativas para que a mangueira tivesse algum tipo
de apoio em sua extenso (Figura 43). Quando questionada, a equipe afirmou que era uma
prtica usual, provisria e necessria, devido dificuldade de se conseguir o equipamento
adequado.
Figura 43 Apoio da mangueira usada nas concretagens
107
O segundo caso referente ao acesso rampa no trreo. Aps a abertura de uma vala, foi
solicitada a colocao de uma rampa provisria. Durante todo o estudo, o acesso foi
realizado sobre um pallet e uma prancha de madeira solta e apoiada na laje, como mostra a
Figura 44. Esta vala no foi fechada durante o perodo do estudo.
Figura 44 Acesso rampa no trreo
As figuras Figura 45 e Figura 46 ilustram duas situaes de improvisaes referentes a

categoria acesso/mobilidade. A primeira indica a soluo encontrada para elevar a caixa de
argamassa e assim melhorar a mobilidade do pedreiro ao usar a massa, enquanto a
segunda evidencia o uso da mesma caixa como escada para alcanar as fiadas mais
elevadas da alvenaria.
Figura 45 Caixa de argamassa sobre blocos cermicos
108
Figura 46 Pedreiro sobre caixa de argamassa
Ainda referente aos casos de improvisao do tipo acesso/mobilidade, destaca-se um caso

que pode gerar diminuio da produtividade. Durante as atividades de montagem de frmas
pde-se observar a dificuldade de execuo do trabalho devido a falta de espao e ausncia
de plataformas ou andaimes, como na Figura 47.
Figura 47 Carpinteiro em altura inadequada para montagem de frma
Alm destes casos de improvisao de acesso/mobilidade, vrios outros foram registrados,

tais como, funcionrios trabalhando sobre estoques de diferentes materiais, ferreiro subindo
na prpria armadura que estava amarrando, servente sentado sobre bloco cermico para
fazer reparos no piso de concreto, fazendo deste item o mais freqente tipo de improvisao
registrado. Quanto s improvisaes referentes rea de trabalho, os casos que mais se
repetiram durante o perodo do estudo, mais freqentes foram devido ausncia de uma
bancada ou apoio especfico para os ferreiros, como mostra a Figura 48(b). Diversos casos
109
observados foram apontados pela equipe como prticas usuais, tais como, por exemplo, uso
de blocos cermicos como prumo, barras de ao como os da Figura 48(a) e uso de corda
para mover a mangueira utilizada para espalhar o concreto.
(a)
(b)
Figura 48 (a) Cavalete sobre tijolos; (b) Barras de ao dobradas para apoio da amarrao das vigas
Improvisaes foram observadas tambm como solues adotadas para melhorar as

condies de trabalho, mas no entraram no banco de dados pois no se tratam de perdas
conforme conceito analisado neste trabalho. Um exemplo identificado um apoio para o
vibrador de concreto (Figura 49).
Figura 49 Apoio do vibrador
A partir dos registros de perdas observadas, foi formado um banco de dados para a Obra
BIV. Neste foram includos os registros identificados no perodo de quatro semanas e
tambm os observados na semana zero. A Figura 50 indica que 33% dos casos observados
foram relacionadas categoria acesso/mobilidade dos trabalhadores.
110
Figura 50 Percentual de improvisaes observados por constructo
Das perdas identificadas 29,5% foram recorrentes. Considerando as perdas recorrentes

(Figura 51), a categoria armazenamento foi o tipo de perda que mais foi observada na obra
continuamente. Diferentemente do Estudo A, os problemas referentes proteo, nesta
obra, foram pontuais. O fato de a pesquisadora estar presente diariamente na obra e em
dois turnos permitiu contabilizar com mais preciso os casos que se repetiam na obra.
Entretanto, foi difcil separar os registros no caso dos ferreiros que trabalhavam para os dois
setores, sempre apoiados sobre os feixes de vergalhes estocados na sua rea de trabalho.
Quanto categoria armazenamento, era prtica da obra o uso das cubetas plsticas da
estrutura de frmas para o armazenamento de componentes, ferramentas e equipamentos
individuais dos carpinteiros.
Figura 51 Percentual de observaes recorrentes de perdas por improvisao na Obra BIV
A incidncia das diferentes categorias de perda, em termos percentuais, nos diferentes

processos observados nesta obra ilustrada na Figura 52.
111
Figura 52 - Percentual de perdas identificadas nos processos observados na Obra BIV
Observa-se que no processo de estrutura do Setor A foram observados todos os tipos de

perdas estudados. O processo de revestimento de argamassa teve o menor nmero de
improvisaes observadas, pois havia apenas um pedreiro na obra que era o responsvel
tanto pela execuo do revestimento como da alvenaria dado o pouco volume dessas
atividades na obra no perodo.
Para melhor expressar a relao das equipes com as perdas por improvisao buscou-se
analisar para cada categoria de perda a parcela das equipes qual foi atribuda a deciso
de improvisao (Figura 53). Neste estudo, a equipe de gesto foi responsvel por cinco
tipos de improvisao das sete categorias propostas.
112
Figura 53 - Deciso pelas improvisaes observada por equipe na Obra BIV
A anlise da origem das perdas (Figura 54) indicou que a maior parcela dos casos
registrados foi devido a falta de previso de instalaes adequadas execuo dos pacotes
de trabalho. Foram verificadas falhas quanto organizao das reas de trabalho,
disponibilidade de andaimes e bancadas, reas de estoques no isoladas e instalaes
hidrulicas provisrias adaptadas para desviar de vigas, quando fixadas na laje superior ou
apoiadas sobre blocos cermicos.
113
Figura 54 Percentual quanto origem das falhas na identificao de pr-requisitos dos processos da
Obra BIV
A anlise do possvel impacto das improvisaes na produo apontou que na Obra BIV
indicou que o item de maior incidncia foi a gerao de perdas de materiais (Figura 55),
seguido de reduo da segurana em mais da metade dos casos. Conforme os exemplos
anteriores, bloco cermico, ao e madeira nesta obra tambm so utilizados para uma srie
de finalidades diferentes daquelas para as quais foram adquiridos.
Figura 55 Possvel impacto das improvisaes na produo da Obra BIV
A Figura 56 apresenta a relao entre as perdas e a sua origem. As improvisaes

referentes rea de trabalho, acesso e mobilidade e armazenamento ocorreram
114
principalmente devido a falhas na previso de instalaes adequadas e de espao. J as

Improvisaes para proteo ocorrem principalmente pela ausncia de informao, tais
instalaes
informao
espao
materiais e
componentes
equipamentos/
ferramentas
servios
interdependentes
mo-de-obra
condies
externas
como planos e procedimentos mais claros.
ACESSO/MOBILIDADE
89%
53%
73%
0%
20%
8%
8%
0%
REA DE TRABALHO
100%
59%
96%
0%
0%
4%
0%
0%
ARMAZENAMENTO
95%
16%
92%
13%
3%
5%
0%
5%
AJUSTE
COMPONENTES
44%
39%
0%
89%
11%
0%
0%
0%
EQUIP./FERRAMENTAS
24%
59%
12%
0%
100%
0%
0%
0%
PROTEO
31%
92%
8%
62%
23%
15%
0%
8%
INSTALAES
PROVISRIAS
100%
57%
0%
7%
0%
0%
0%
0%
IMPROVISAO X
ORIGEM
70-100%
30-69%
1-29%
Figura 56 Anlise das perdas segundo a sua natureza
A anlise das perdas conforme seu impacto (Figura 57) indica que 76% das perdas do tipo
rea de trabalho podem gerar perda material. Isso se deve ao uso de blocos cermicos, ao
e madeira conforme apresentado anteriormente. 47% das perdas do tipo armazenamento
podem gerar desmotivao, pois no havia um local para os funcionrios manterem suas
ferramentas e equipamentos de segurana que eram deixados entre as cubetas empilhadas
ou pendurados na estrutura de escoramento.
IMPROVISAO X
IMPACTO
gera perda
material
reduz
segurana
Gera
retrabalho
gera
desmotivao
diminui
produtividade
reduz
qualidade
115
ACESSO/MOBILIDADE
23%
65%
8%
13%
32%
12%
REA DE TRABALHO
76%
16%
0%
24%
0%
0%
ARMAZENAMENTO
26%
26%
16%
47%
0%
0%
AJUSTE COMPONENTES
89%
11%
0%
6%
0%
28%
EQUIP./FERRAMENTAS
41%
29%
0%
12%
0%
35%
PROTEO
69%
85%
0%
0%
8%
8%
INSTALAES
PROVISRIAS
36%
29%
21%
0%
7%
14%
70-100%
30-69%
1-29%
Figura 57 Anlise das perdas segundo o seu potencial impacto na produo
Por fim, o resultado da avaliao das perdas por improvisao aponta que o estudo pode
contribuir bastante com o planejamento, indicando os principais pr-requisitos das tarefas
que no vinham sendo identificados previamente. A Figura 58 apresenta o percentual de
improvisaes identificadas cuja avaliao pode contribuir para os sistemas de
planejamento, qualidade e segurana. Conforme indicado nesta figura, foram identificadas
diversas oportunidades de melhoria para o sistema da qualidade, sendo estas relacionadas
principalmente melhoria dos procedimentos de trabalho.
Figura 58 Oportunidades de melhorias identificados atravs da avaliao das perdas
Um caso que chamou a ateno foi a ausncia de um procedimento de trabalho que

abrangesse questes ergonmicas na atividade de concretagem. No foi identificada uma
forma correta ou mais adequada dos pedreiros lidarem com o mangote durante a
116
concretagem. Observou-se que havia muitas pessoas tentando segurar a mangueira da

melhor forma, como mostra a Figura 59, inclusive com a ajuda de um sarrafo. A
improvisao foi identificada como do tipo acesso/mobilidade dada dificuldade de chegar
ao pilar extremo do local de onde chegava a mangueira. A origem da perda foi devido
ausncia de equipamento adequado para realizar a atividade e por no haver um plano para
a atividade considerando a rea de risco ou um procedimento que apresentasse uma
soluo mais adequada em relao a observada.
Figura 59 Concretagem com improvisao devido a falta de equipamento adequado
6.3.2.2 Relao entre as perdas e o planejamento de curto prazo

Neste estudo a coleta de dados foi realizada de forma a vincular aos pacotes de trabalho s
improvisaes observadas. Isto permitiu a realizao de uma srie de anlises adicionais,
que no haviam sido possveis no primeiro estudo de caso, utilizando aos pacotes de
trabalho como unidade de anlise. A Figura 60 apresenta o PPC ao longo das 4 semanas
em que foram analisados as improvisaes em relao aos planos.
117
Figura 60 Evoluo do PPC durante o estudo da Obra BIV
O percentual de improvisaes por categoria foi analisado para cada semana conforme a
Figura 61. Semanalmente foram verificados os resultados do acompanhamento dirio dos
pacotes de trabalho conforme a ocorrncia de improvisaes.
Figura 61 Evoluo semanal do percentual de improvisaes por categoria identificados na Obra BIV
A Tabela 4 apresenta todos os resultados obtidos a partir da coleta de dados. O primeiro

item da tabela informa a freqncia de observao dos pacotes durante a coleta, que foi
calculada a partir do somatrio das observaes realizadas dividido pelo nmero de pacotes
de trabalho. A tabela aponta que a freqncia de observaes dos pacotes diminuiu ao
118
longo do estudo, isto se deve ao fato de a pesquisadora conhecer melhor a rotina da obra e
as programaes das atividades na obra. Apenas na semana 3 a freqncia ficou abaixo do
objetivo inicial, observar os pacotes no dois turnos, devido aos perodos longos de chuvas,
na qual a produo parava.
O segundo item da tabela apresenta os dados de PPC. apresentada tambm a
percentagem de pacotes com improvisao. Estes foram divididos em pacotes no
concludos e os concludos. Foi destacado ainda o nmero de pacotes programados em que
no houve observao realizada pela pesquisadora.
Tabela 4 Resultados da segunda etapa do estudo B
Com base nas informaes geradas foi atribuda ao percentual de pacotes com
improvisao a denominao de ndice de improvisao dos pacotes de trabalho. Esse
ndice foi calculado para os pacotes concludos, no concludos e para o total dos pacotes
semanais conforme a Figura 62.
119
Figura 62 ndice de pacotes de trabalho com improvisao semanal na Obra BIV
Ainda, foi contabilizado o nmero de pacotes entre uma e sete improvisaes. Este limite foi
estabelecido baseado no nmero mximo identificado. A Tabela 5 apresenta a freqncia de
improvisaes por pacotes de trabalho, sendo que zero indica pacotes sem perdas.
Tabela 5 Frequncia de perdas por improvisao por pacote de trabalho
120
6.4 DISCUSSO
Na Figura 63 so identificados os trs grandes grupos desenvolvidos nos estudos: um que
identifica os pr-requisitos para os processos, outro que identifica os tipos de improvisao
que ocorrem em uma obra e um terceiro que avalia o possvel impacto que pode ocorrer na
produo devido s improvisaes. A partir do planejamento, so definidos os pacotes de
trabalho a serem executados e as perdas por improvisao so identificadas quando no h
condies de trabalho e por isso so utilizadas alternativas para que o trabalho no seja
interrompido. Alm disso, foi considerado que essas perdas podem ou no gerar algum
impacto na produo, no prejudicando a execuo dos pacotes de trabalho.
Figura 63 Mtodo de identificao de Perdas por Improvisao
Os fluxos identificados por Koskela (2000) e que serviram de referncia para a identificao
das pr-condies necessrias para a execuo do trabalho foram reorganizados segundo
as causas identificadas no canteiro como origem das perdas por improvisao. Desta forma,
ao invs de apenas projeto, foi considerado todo conjunto de informao necessrio na
obra. Como equipamentos foram consideradas tambm as ferramentas manuais. Alm
destes, foi includo mais um fluxo com forte relao de dependncia para a continuidade das
tarefas, o de instalaes.
121
As categorias identificadas neste estudo so, de certa forma, semelhantes as identificadas

nos estudos de Machado (2003) e Santos (2004), mas ao contrrio, ao invs de gerar uma
lista de aes para evitar interrupes na produo este trabalho busca expor as diversas
formas encontradas para que o trabalho no seja interrompido, mesmo que envolva alguma
conseqncia negativa, conforme exemplos citados anteriormente. Nesses trabalhos foi
desenvolvido o conceito de atividades antecipveis como aquelas que facilitam a
continuidade do fluxo e podem ser identificadas previamente. O conceito de perda por
improvisao no est relacionado com a interrupo do fluxo de trabalho e sim com as
alternativas encontradas para que isto no acontea.
Neste trabalho, partiu-se do estudo do conceito apresentado por Koskela (2004), que
estabelece que alm de verificar a disponibilidade deve-se verificar se os recursos esto
adequados para incio e continuidade das atividades. Assim, aps uma reviso sobre o
conceito de improvisao verificou-se que muitas das aes identificadas foram referentes a
falta de planejamento ou antecipao e caracterizadas por atitudes espontneas da mo de
obra a partir de suas habilidades ou de sua memria baseada no conhecimento factual,
conforme apontado por Moorman e Miner (1998).
Em alguns casos, como o da escada central no Estudo A, as perdas poderiam ter sido
evitadas com a realizao de um prottipo conforme argumentos do trabalho desenvolvido
por Saffaro (2007). Outras recomendaes para que fossem evitadas perdas por
improvisao neste caso, e em outros citados ao longo do trabalho, seriam o planejamento
integrado para processo crticos, principalmente entre segurana e produo (CAMBRAIA;
SAURIN; FORMOSO, 2008) e first run studies. De acordo com Ballard (2000), first run
studies uma forma de planejamento de processos, similar prototipagem, que deve contar
com a participao de representantes dos profissionais envolvidos. O processo em estudo
deve ser examinado em detalhes, buscando-se idias e sugestes de todas as partes
envolvidas. Aps um pequeno nmero de ciclos de execuo, devem-se realizar os ajustes
necessrios para melhoria dos processos.

Atravs de estudos como estes, espera-se que sejam identificadas oportunidades de
melhoria para o processo de identificao e remoo de restries. Alm das dificuldades
apontadas nos estudos, o que se observa que o processo limitado ao levantamento dos
recursos
necessrios
para
execuo
dos
planos,
como
materiais,
mo-de-obra,
equipamentos, licenas e projetos. Pouco so os itens que buscam promover condies de
122
trabalho para quem realiza as atividades, estes s so identificados aps comprometerem o

fluxo de trabalho.
Entretanto, o que se constatou que as improvisaes observadas so caracterizadas
conforme o conceito estudado e dizem respeito s aes tomadas quando no h condio
de dar continuidade ao trabalho. As equipes no so preparadas para avaliar as situaes
antes de tomar uma deciso e muito menos para parar a produo, como ocorre na
indstria. Assim, o que pode ser observado so funcionrios que ao improvisarem se
colocam em situaes de risco, desperdcio e que podem comprometer a qualidade do
produto.
Assim, baseado nos resultados obtidos nos estudos A e B indica-se que as categorias
identificadas para o conceito de perda por improvisao devam ser consideradas e
discutidas durante o processo de identificao de restries, como por exemplo, a discusso
das categorias, conforme descrito a seguir:
Acesso/mobilidade devem ser estudados previamente as condies de

espao, meio ou forma de posicionamento dos trabalhadores durante a
execuo das tarefas;
Ajuste de componentes Devem ser conhecidos como so montados ou

construdos os componentes e verificado se necessrio treinamento
quando houver barreiras quanto ao seu uso;
Armazenamento Devem ser previstos, no s para os grandes estoques,

mas para os componentes em uso que costumam ficar soltos pelo canteiro;
Equipamentos e ferramentas devem ser previsto as necessidades das

equipes;
Instalaes provisrias No devem ser improvisados por serem provisrias

e devem atender as necessidades de cada processo;
Proteo Deve prever toda a situao de risco que pode ocorrer no

canteiro, incluindo as aes dos funcionrios frente falta das pr-condies
bsicas.
Atravs da anlise prvia dessas categorias pode-se contribuir para que sejam minimizadas
as improvisaes nas obras, os tempos ociosos e esperas que ocorrem e evitados o
retrabalho. Para tanto necessrio que haja uma maior relao entre quem faz o
planejamento e quem o executa, pois este ltimo parece ser o ltimo planejador.
123
O uso de ferramentas visuais apresentado no estudo A e a transparncia da lista de

restries observado no estudo B contribui para o processo de identificao e remoo de
restries e facilita a compreenso dos envolvidos. O processo de planejamento de mdio
prazo nas obras estudadas envolvia decises tcnicas que muitas vezes eram deixadas de
lado e tambm tiravam o foco do processo de planejamento. Este trabalho aponta como
conseqncias de no se conseguir discutir e resolver estas questes a ocorrncia de
perdas por improvisaes e revela que as equipes de gesto das obras no conseguem
administrar toda a carga de decises que o processo demanda em uma reunio de
planejamento.
124
CONCLUSES E RECOMENDAES
7.1 CONCLUSES
A presente dissertao tem como objetivo geral propor um mtodo de identificao e
quantificao das perdas por improvisao que possa retro-alimentar o processo de
planejamento e controle da produo em canteiros de obras, particularmente no nvel
de mdio prazo. O objetivo geral foi definido a partir das dificuldades encontradas por
empresas no processo de identificao e remoo de restries no nvel de planejamento de
mdio prazo, relatos de outros estudos, e baseado em um conceito novo apresentado por
Koskela (2004).
Baseado nos resultados dos trabalhos que avaliaram o sistema Last Planner foi formulada
a primeira questo de pesquisa: Quais as barreiras existentes para a atividade de
identificao e eliminao das restries no processo de planejamento de mdio prazo de
obra? Para respond-la foi iniciada uma investigao aprofundada sobre as prticas de
planejamento utilizadas em uma empresa e iniciado um estudo para desenvolver um mtodo
que pudesse apontar perdas por improvisao em um canteiro de obras como conseqncia
de falhas no processo de identificao e remoo das restries. Entretanto no havia na
bibliografia estudos empricos ou a proposta de um mtodo que ampliasse o conceito para a
sua aplicao. Deste modo foi formulada a segunda questo de pesquisa: Em que medida o
processo de identificao de restries pode reduzir as perdas por improvisao? E ainda:
Como avaliar o impacto das perdas por improvisao nos processos de produo em um
canteiro de obras?
Baseado nas referncias bibliogrficas e nas evidncias coletadas durante a realizao dos
estudos empricos foi proposto um mtodo de identificao de perdas por improvisao em
um canteiro de obra. Este possibilitou compreender a ocorrncia das perdas por
improvisao devido a falhas na identificao das pr-condies necessrias para a
execuo dos pacotes de trabalho. Logo, serve de referncia para o estudo das falhas que
ocorrem no planejamento, principalmente na etapa de identificao das restries.
125
Ao final do estudo era necessrio apenas relacionar de forma direta os dados coletados
sobre perdas por improvisao com o planejamento da obra. Neste sentido, foi formulada a
seguinte questo: Como avaliar o impacto das perdas por improvisao, a partir do
planejamento de curto prazo, para gerar informao que auxilie o processo de identificao
e remoo de restries? Desta forma, um novo estudo foi realizado para responder esta
questo. Neste, foram observadas as perdas em relao aos planos de curto prazo e ao
final identificado o percentual de pacotes executados com improvisao como indicador do
grau de improvisao no canteiro.
As categorias apresentadas neste trabalho esto relacionadas a ao de improvisar com
que se tem disponvel para resolver problemas antecipadamente conforme apontado por
Cunha (2004). Estas indicam alguns problemas existentes durante a fase de execuo dos
planos e chamam ateno para muitas situaes que nem sempre so percebidas no
canteiro. Destaca-se aqui as categorias acesso/mobilidade e proteo com os tipos de
improvisao mais observados nos estudos.
Para Mendona e Wallace (2004), a necessidade de se compreender as improvisaes est
relacionado a buscar entender como quem toma uma deciso faz com que seu
conhecimento ou suas habilidades sirvam em situaes adversas. Baseado nos passos que
este autor indica como necessrios para se compreender as improvisaes este estudo
prope-se o seguinte procedimento para identificao de improvisaes em um canteiro de
obras:
a) Identificar a rotina de planejamento, os responsveis e suas atribuies;
b) Verificar como e quais os tipos de restries so identificados durante o
planejamento;
c) Verificar os planos semanais e juntamente com a equipe de gesto da obra
determinar as atividades crticas e sua freqncia ou ciclo na semana
(concretagem, revestimento de fachada e alvenaria);
d) Percorrer o canteiro observando os processos com relao ao plano
semanal, observando as pessoas trabalhando, as necessidades especiais de
cada processo, a logstica de suprimentos no canteiro, as reas de
armazenamento, o uso das ferramentas e equipamentos e a existncia de
situaes atpicas;
e) Registrar as improvisaes identificadas, conforme procedimento proposto
nos estudos, questionando as partes envolvidas para compreender as suas
causas para posterior avaliao;
126
f)
Fazer a anlise das improvisaes observadas e avaliar o grau de

improvisao na obra atravs do ndice de improvisao obtido pelo nmero
de pacotes com improvisao dividido pelo nmero de pacotes executados.
Segundo Flach e Antonello (2008), o ato de improvisar uma resposta imediata a uma
situao em que no se tem as condies adequadas e assim, oferece pouca margem para
o planejamento, padronizao e controle. Neste sentido, muitas das perdas identificadas
neste trabalho provavelmente continuariam a ocorrer, mesmo com auditorias, listas de
verificaes e outros dispositivos de controle devido s incertezas no setor. Os resultados
apontam que os gestores ao planejar as atividades no conseguem prever todas as
situaes que comprometem o fluxo de trabalho ou que ofeream condies adequadas de
trabalho.
A seguir, so apresentadas as principais contribuies desta pesquisa levando em contas as
questes de pesquisa propostas.
A reviso bibliogrfica sobre improvisao contribuiu para o desenvolvimento

do conceito apresentado por Koskela (2004) a partir vem sendo discutidos h
anos em outros reas;
Os resultados chamam ateno para um tipo peculiar de perda existente no

setor da construo e que raramente chama ateno durante as fases de
planejamento;
As improvisaes observadas referem-se s tcnicas e condies de

trabalhos adotados no Brasil e envolvem alguns aspectos culturais que
devem ser levados em conta. Neste caso, muitas das improvisaes so
aceitas como situaes normais em um canteiro de obras e podem ser vistas
como solues contingenciais para que no haja interrupo da produo;
O nmero de pacotes executados com improvisao indica o percentual de

planos executados sem condies adequadas e a necessidade por melhorias
no processo de identificao de restries.
Como limitaes durante os estudos aponta-se a ausncia de controle do nvel de

planejamento de mdio prazo. Neste sentido, os resultados no puderam ser comparados
diretamente com esta etapa do planejamento.
127
7.2 RECOMENDAES
Neste item so apresentadas recomendaes para trabalhos futuros a serem realizados
sobre perdas por improvisao em canteiros de obras.
a) Desenvolver pesquisas que busquem aplicar o mtodo em um nmero maior
de canteiros a fim de ampliar o banco de dados e assim possibilitar o uso de
ferramentas estatsticas, alm de verificar a existncia de outras categorias
de perdas;
b) Desenvolver pesquisas que comparem o percentual de pacotes com
improvisao com o indicador IRR;
c) Aprimorar o estudo da origem das perdas avaliando questes como sndrome
da eficincia, presso por resposta imediata e informao imprecisa durante
o planejamento;
d) Analisar as improvisaes na construo civil quanto classificao proposta
na bibliografia, tais como: improvisao emergente, re-interpretativa e
inovadora;
e) Avaliar com mais profundidade a origem da perdas por improvisao quanto
aos modelos comportamentais e cognitivos.
128
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ANEXO A Roteiro de Entrevista PCP
ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM ENGENHEIROS PARA AVALIAO DO

PCP
01 Quem participa do processo de planejamento?
02
Quais as atribuies delegadas pelo engenheiro para o estagirio, para o mestre-de-obras

e para os tcnicos?
03 Como o envolvimento das equipes terceirizadas e dos fornecedores com os planos?

04 Quais tcnicas so adotadas no processo de PCP?
05 Como o processo de identificao e eliminao das restries?
06 Como so selecionadas as atividades semanais?
07 Como anlise da informao gerada?
08 Quais as dificuldades enfrentadas no processo de planejamento?
09 Como voc avalia o processo de PCP frente aos resultados obtidos?
10 Em que etapas do processo voc acha que podem haver oportunidades de melhoria?
APNDICE 1 - CHECKLIST DE BOAS PRTICAS DO MODELO DE PCP
Grau de
implementao
Descrio da prtica (ou elemento do modelo)
Nada
1
Rotinizao das reunies do planejamento de curto prazo;
Definio correta dos pacotes de trabalho;
Incluso no plano de curto prazo apenas de pacotes de trabalho cujas restries

foram removidas;
Tomada de deciso participativa nas reunies de curto prazo;
Programao de tarefas suplentes;
Realizao de aes corretivas a partir das causas do no cumprimento dos

planos;
Rotinizao do planejamento de mdio prazo;
Remoo sistemtica das restries;
Planejamento e controle dos fluxos fsicos (materiais e mo de obra);
Parcial
Elaborao de um plano de longo prazo num formato que permita a fcil

10 visualizao do plano de ataque obra (por exemplo, usando uma linha de
balano);
11 Utilizao de indicador para avaliar o cumprimento de prazo da obra;
12
O plano mestre (longo prazo) atualizado sistematicamente de forma a refletir o

andamento da obra;
13
Formalizao do processo de PCP, atravs de planos e de ferramentas de

controle;
14 Utilizao de dispositivos visuais para disseminar as informaes no canteiro;

Anlise crtica do conjunto de dados disponveis para a avaliao global da
15
eficcia do sistema de planejamento;
Total Obra
0,0%
Total

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Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Contribuies para um mtodo de identificao de perdas por

CONTRIBUIES PARA UM MTODO DE IDENTIFICAO DE

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em

CONTRIBUIES PARA UM MTODO DE IDENTIFICAO DE

Carlos Torres Formoso

Luiz Carlos Silva Pinto da Silva Filho

Profa. Thas da Costa Lago Alves (UC)

Prof. Eduardo Luis Isatto (UFRGS)

Na gesto da produo, existe a necessidade de adotar medidas que contribuam

PROBLEMA DE PESQUISA ...................................................................................13

QUESTES DE PESQUISA ....................................................................................15

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO ................................................................ 18

ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO ...............................................18

FUNDAMENTOS E PRINCPIOS ESTABELECIDOS POR OHNO (1997) E

SHINGO (1996) ..................................................................................................................18

TENTATIVAS DE GENERALIZAO DO STP ......................................................20

TENTATIVAS DE adaptao DO STP para a construo civil ...........................23

ESTUDOS SOBRE PERDAS NA CONSTRUO CIVIL .......................................30

PERDAS POR IMPROVISAO ............................................................................32

Definio de Improvisao ............................................................................................ 34

Improvisao para o Aprendizado ................................................................................ 36

As causas das perdas por improvisao na construo ............................................... 38

SISTEMA LAST PLANNER DE CONTROLE DA PRODUO...................... 43

BREVE DESCRIO DO LAST PLANNER ........................................................43

CONTROLE DA UNIDADE DE PRODUO..........................................................44

CONTROLE DO FLUXO DE TRABALHO ..............................................................46

Planejamento de Mdio Prazo ...................................................................................... 46

MTODO DE PESQUISA ................................................................................... 50

ESTRATGIA DE PESQUISA ................................................................................50

DELINEAMENTO DA PESQUISA ...........................................................................51

ETAPA DE COMPREENSO .................................................................................53

Descrio da Empresa Beta ......................................................................................... 53

Descrio das obras ..................................................................................................... 54

Obra III ...................................................................................................................... 55

Anlise dos Indicadores ............................................................................................ 57

Anlise de documentos ............................................................................................. 58

Observao Direta e Observao Participante ................................................... 58

ETAPA DE DESENVOLVIMENTO ..........................................................................58

Estudo de Caso A ......................................................................................................... 58

Observao participante nas reunies de planejamento .................................... 61

Anlise dos documentos de planejamento ......................................................... 62

Observaes diretas no canteiro de obras ......................................................... 62

Registro dos dados ................................................................................................... 64

Anlise dos Resultados ............................................................................................. 65

Estudo de Caso B ......................................................................................................... 66

Descrio da Empresa Gama ................................................................................... 66

Descrio da Obra IV ................................................................................................ 67

Descrio das Atividades Realizadas ....................................................................... 67

Fontes de evidncia ............................................................................................ 68

Registro dos dados ............................................................................................. 69

Descrio das Atividades .............................................................................................. 55

Anlise dos Resultados ............................................................................................. 71

Grau de implementao do sistema de PCP na empresa Beta.................................... 72

Barreiras no processo de identificao e remoo de restries ................................. 76

Planejamento de curto prazo .................................................................................... 78

Reviso do plano de longo prazo .............................................................................. 80

Planejamento de mdio prazo .................................................................................. 81

Identificao das perdas por improvisao no canteiro da obra ................................... 84

Avaliao das Perdas por Improvisao ....................................................................... 95

Consideraes Finais.................................................................................................. 100

Resultados do estudo inicial ....................................................................................... 102

Resultado da coleta de dados..................................................................................... 106

Identificao e Avaliao das Perdas por Improvisao......................................... 106