COSTOS Y PRESUPUESTOS

TUTOR
BENJAMIN ENRIQUE POLO GARCIA

LUIS OCTAVIO ARANGO COLORADO (C.C. 71398263)

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIA

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
MEDELLN
2016

INTRODUCCIN
El Sistema de Costos y Presupuestos, es un sistema contable general que permite conocer cunto
cuesta producir un articulo, podra decirse que es un subsistema del sistema general cuyo mbito de
aplicacin est definido, lgicamente para las empresas industriales; sin embargo en su contexto
terico posibilita ser aplicable para cualquier otro tipo de empresas u organizaciones, es decir su
marco conceptual permite adquirir los criterios vlidos en los sectores como: agrcolas, pecuarios,
alimentos e inclusive identificar el costo de un servicio o actividad.
Aplica los conocimientos y temticas adquiridos en las diferentes unidades del mdulo de Costos y
Presupuestos del Politcnico Grancolombiano, a travs de la conceptualizacin y resolucin de
actividades del curso en mencin, enfocados por el tutor Benjamn Enrique Polo Garca.
Con este trabajo se pretende que cada uno de nosotros, como estudiantes identifiquemos de manera
colaborativa los conceptos y las aplicaciones del mdulo Costos y Presupuestos, por ejemplo de los
movimientos contables que una empresa dedicada a la manufactura requiere, el manejo de los
procesos para elaborar un producto y sacarlo al mercado.

OBJETIVO PRINCIPAL
Comprender, identificar, utilizar y analizar los conceptos y funciones de la contabilidad de Costos y
Presupuesto como instrumento de planeacin, control y toma de decisiones.

OBJETIVOS SECUNDARIOS

Clasificar el concepto y origen de los gastos para imputarlos segn corresponda a cada sistema
de costos.
Definir y explicar la clasificacin y usuarios de la informacin administrativa de una
organizacin.
Determinar cmo inciden en el costo de la Mano de Obra los cargos tangibles y no tangibles
al bolsillo.

CONTENIDO
GENERALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS
1. Etimologa, Concepto e Historia del Presupuesto
2. Definiciones y Objetivos del Presupuesto
3. Variables a Considerar en el Proceso Presupuestal (endgenas y exgenas) y
Caractersticas del Presupuesto
4. Ciclo Presupuestal
5. Clasificacin de Presupuestos
6. Ventajas y Limitaciones de los Presupuestos
7. El Presupuesto Maestro, de Operacin y Financiero

PRESUPUESTO MAESTRO
1.

Presupuesto de Ventas
a.
b.
c.
d.

Pronstico de ventas - tcnicas de previsin

Mtodos de fijacin de precios
Presentacin del presupuesto de ventas
Presupuesto de gastos de operacin

DESARROLLO
GENERALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS
1. Etimologa, Concepto e Historia del Presupuesto

Etimologa: La palabra presupuesto se compone de dos races latinas:

PRE = que significa antes de, o delante de, y

SUPUESTO = hecho, formado, como a continuacin se aprecia:

Por lo tanto, presupuesto significa "antes de lo hecho".

Debido a que el presupuesto presenta, hoy en da, un instrumento importante para las empresas, el
vocablo presupuestar se pluraliz.

Concepto: En trminos generales, la palabra presupuesto adoptada por la economa industrial

es:

"la tcnica de planeacin y predeterminacin de cifras sobre las bases estadsticas y apreciaciones
de hechos y fenmenos aleatorios".
Refirindose al presupuesto como herramienta de la administracin, se le puede definir, como:
"La estimacin programada, en forma sistemtica, de las condiciones de operacin y de los
resultados a obtener por un organismo, en un periodo determinado".
En suma, el presupuesto "es un conjunto de pronsticos referentes a un lapso precisado".

Historia: La idea de presupuestar ha existido en la mente de la humanidad desde siempre, lo

demuestra el hecho que los egipcios hacan estimaciones para pronosticar los resultados de
sus cosechas de trigo, con objeto de provenir los aos de escasez; y que los romanos
estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados, para exigirles el tributo
correspondiente.

2. Definiciones y Objetivos del Presupuesto

Definiciones bsicas:

Presupuesto.- Cantidad de dinero calculado para hacer frente a los gastos generales de la vida
cotidiana, de un viaje, etc.

Presupuestar.- Formar el cmputo de los gastos o ingresos, o de ambas cosas que resultan de un
negocio pblico o privado.

Objetivos del presupuesto: Los objetivos del presupuesto son de previsin, planeacin,
organizacin, coordinacin o integracin, direccin, y control; es decir, comprenden o estn
en todas las etapas del proceso administrativo, y no slo en la planeacin y en el control.

A continuacin, en la inicial estructura, primero se cita un contexto general en la etapa del proceso
administrativo, para enseguida indicar los objetivos del presupuesto en cada etapa:

1. De previsin (para conocerlo necesario)

Definicin: preparar de antemano lo conveniente para entender a tiempo las necesidades
presumibles.
Objetivo del presupuesto: tener anticipadamente, todo lo conveniente para la elaboracin y la
ejecucin del presupuesto.

2. De planeacin (qu y cmo se va a hacer?)

Definicin: camino a seguir, con unificacin sistematizacin de actividades, por medio de las cuales se
establecen los objetivos de la empresa y la organizacin necesaria para alcanzarlos.
El presupuesto en s, es un plan esencialmente numrico que se anticipa a las operaciones que se
pretende llevar a cabo; pero desde luego que la obtencin de resultados razonablemente correctos,
depender de la informacin, bsicamente estadstica crece en el momento de efectuar la estimacin,
ya que adems de los datos histricos, es necesario enterarse de todo aquello que se procura realizar,
y que afecta de algn modo lo que se planean, para que con base en las experiencias anteriores,
puedan proyectarse los posibles resultados a futuro. Entre los mtodos ms usuales para conseguirlo,
estn el de las tcnicas y el de las correlaciones.

Objetivo del presupuesto: planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones, en

concordancia con los objetivos.

3. De organizacin (quin lo har?)

Definicin: estructuracin tcnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones, los niveles,
y las actividades de los elementos materiales y humanos de una entidad, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y los objetivos sealados.
Habiendo establecido los objetivos generales de la estructura de la organizacin, podrn precisarse
los departamentales, que indicaran las caractersticas de las unidades, tales como: ventas, produccin,
compras, finanzas, personal, etc., De acuerdo con las necesidades especficas. El agrupamiento de
actividades equivale a establecer en la institucin divisiones y departamentos, mismos que dan lugar
a elaborar tantos presupuestos como departamentos funcionales existan.
La elaboracin de los presupuestos particulares para cada departamento, permiten apreciar si cada
uno de ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al presupuesto como elemento
para modificar la estructura del negocio, en caso necesario.
Mediante el empleo de los presupuestos dentro de la empresa, a travs de la coordinacin o direccin
que se tenga de los mismos, es como se logra el completo engranaje de sus funciones totales, por la
interdependencia departamental que debe existir.
Objetivo del presupuesto: que exista una adecuada, precisa, y funcional estructura y desarrollo de la
entidad.

4. De coordinacin o integracin (que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo General)

Definicin: desarrollo, mantenimiento, y consecucin armoniosa de las actividades de la entidad, con
el fin de evitar situaciones de desequilibrio, entre las diferentes secciones que integran su
organizacin.
La influencia y caractersticas coordinadora de los presupuestos, constituye una ayuda muy valiosa
para lograr este equilibrio, ya que para la elaboracin del presupuesto de un departamento, es
necesario basarse o auxiliarse en los otros, de tal manera que se va creando una cadena de
dependencia entre ellos, ganando as todas las funciones de la institucin.
Objetivo del presupuesto: compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones,
para que cumpla con los objetivos de la entidad.

5. De direccin (guiar para que se haga)

Definicin: funcin ejecutiva para guiar o conducir, de inspeccionar, o supervisar a los subordinados,
de acuerdo con lo planeado.

El presupuesto es una herramienta de enorme utilidad para la toma de decisiones, administracin por
excepciones, polticas o seguir, visin de conjunto, etctera; es decir, da lugar, el presupuesto, a una
buena direccin.
Objetivo del presupuesto: ayuda enorme en las polticas a seguir, toma de decisiones y visin de
conjunto, as como auxilio correcto y con buenas bases, para conducir a los subordinados.

6. De control (ver que se realice)

Definicin: es la accin por medio de la cual, se aprecia si los planes y los objetivos estn cumpliendo.
La accin controladora del presupuesto, se establece al hacer la comparacin entre ste y los
resultados obtenidos, lo cual conduce a la determinacin de las verificaciones o las desviaciones
ocurridas; si bien, la simple determinacin de las diferencias no es una solucin, ser necesario
analizar las con objetivo de tomar las medidas convenientes para corregir, oportunamente las
deficiencias existentes, o estimular los tinos resultantes.
Objetivo del presupuesto: comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los resultados hbitos,
dando lugar a diferencias analizarles y estudiarles, para hacer suposiciones y correcciones antes de
haber consecuencias.

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11

3. Variables a Considerar en el Proceso Presupuestal (endgenas y exgenas) y

Caractersticas del Presupuesto

Variables Endgenas y Exgenas: En los modelos econmicos se pueden encontrar dos clases
de variables: endgenas o exgenas.

Las variables endgenas se explican dentro de un modelo econmico a partir de sus relaciones con
otras variables (que a su vez pueden ser endgenas o exgenas) y cuyo valor es deducido al operar
con las ecuaciones del modelo.

Las variables exgenas estn determinadas fuera del modelo, es decir, estn predeterminadas, el
modelo las toma como fijas y los valores deben ser tomados de la realidad mantenindose siempre el
mismo valor.

Caractersticas del presupuesto:

1. De formulacin
Adaptacin a la entidad
La formulacin de un presupuesto, debe ir en funcin directa con las caractersticas de la empresa,
debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectos; esto es, la
adopcin de un sistema de control presupuestario, no puede hacerse siguiendo un patrn
determinado, aplicable a todo tipo de compaas; adems el presupuesto no es slo simple
estimacin, su implantacin requiere del estudio minucioso, sobre bases cientficas (en ciertos casos)
de las operaciones pasadas de la compaa, en que se desea implantar, del conocimiento de otras
empresas similares a ella, y del pronstico de las operaciones futuras, de acuerdo con:

La accin, coordinacin y control de funciones

Todo los actos en la vida, aun los ms sencillos, antes de realizar se han estado basados en un plan;
para formular un presupuesto debe partir de un plan preconcebido, por otro lado, dicha planeacin
no resultaran prctica si no se llevar a cabo formalmente, los planes no se realizan en el momento
en que se presenta alguna situacin favorable, no, debe tener una proyeccin futura y ser
encaminados hacia un objetivo claramente definido; para lograrlo es imprescindible, coordinar y
controlar todas las funciones que conducen a alcanzar dicho objetivo.

Entre los aspectos recomendables respecto o inciso, para un mejor funcionamiento del presupuesto
estn:

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o
o
o

Seccionar en tantas partes el presupuesto, como responsables en la funcin que haya

en la entidad, con autoridad precisa e individuales de los interesados en el control y
al cumplimiento del presupuesto, de tal forma, que cada rea de responsabilidad,
deba ser controlada por un presupuesto especfico.
Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para que sean
fcilmente comparables.
No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones.
Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables.

2. De presentacin
De acuerdo con las normas contables y econmicas
Los presupuestos se utilizan como herramientas de la administracin (pblica o privada) tienen como
requisitos de presentacin indispensable, ir de acuerdo con las normas contables y econmicas y de
acuerdo con la estructura contable para efectos de comparacin.

3. De aplicacin
Elasticidad y criterio
Las constantes fluctuaciones del mercado la fuerte precisin a que actualmente se ven sometidas las
organizaciones, debido a la competencia, obligan a los dirigentes a efectuar considerables cambios en
sus planes, en plazos relativamente breves, de ah que sea preciso que los presupuestos sean aplicados
con elasticidad y criterio, debiendo estos aceptar cambios en el mismo sentido en que varan las
ventas, la produccin, las necesidades, el ciclo econmico, etctera.

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4. Ciclo Presupuestal
El ciclo presupuestal de una empresa vara mucho dependiendo del tipo de organizacin de que se
trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial
integrado por etapas.

Las etapas son las siguientes:

1. Programacin, definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la

preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la
responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas
puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices
fijadas a cada rea de responsabilidad o rea de actividad, dependen de la planificacin y de
las polticas generales de la empresa fijadas a largo plazo, en el sector pblico debe tener
coherencia con el Plan nacional de Desarrollo.

2. Formulacin, a partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar

el presupuesto considerando la distintas acciones que deben emprender para poder cumplir
con los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes
correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen
las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las
variables que vayan a configurar dichos planes, en el sector pblico se realizan las pro formas
presupuestarias que deben tener concordancia con los catlogos y clasificadores
presupuestario adems guardar relacin coherente con el Plan Anual de Inversin.

3. Aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido realizando los
distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto
plazo, as como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar, debe
estar en trminos y condiciones de autorizacin, de acuerdo a plazos definidos en la
constitucin y la ley.

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4. Ejecucin, es el conjunto de acciones destinadas a la utilizacin ptima del talento humano, y

los recursos materiales y financieros asignados en el presupuesto con el propsito de obtener
los bienes servicios y obras en la cantidad , calidad y oportunidad previstos en el mismo , aqu
se contraen compromisos y obligaciones a la vez que es la base para una programacin de la
Ejecucin de Gastos.

5. Seguimiento o Evaluacin, una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un

seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las variables que lo han configurado
y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir las
situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse
del nuevo contexto; de la misma manera nos ayuda a la medicin de los resultados fsicos y
financieros obtenidos y los efectos producidos, en el anlisis de las variaciones observadas
con la determinacin de sus causas y la recomendacin de medidas correctivas.

6. Clausura y Liquidacin, al trmino del ciclo no se podr adquirir compromisos y obligaciones,

ni realizar acciones y operaciones de ninguna naturaleza, que afecten el presupuesto
clausurado.

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5. Clasificacin de Presupuestos
Es comn concretar que existen distintos tipos o denominaciones del presupuesto, en
realidad estas diferentes formas de llamarlo, obedecen tan solo a una caracterstica particular
del mismo.

A continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

1. Por el tipo de empresa:

Pblicos

Son aquellos que realizan los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etctera, para
controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.

Privados

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares, como instrumento de su
administracin.

2. Por su contenido:

Principales

Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos
medulares, en todos los presupuestos de la entidad.

Auxiliares

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares, como instrumento de su
administracin.

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3. Por su forma (fases alternativas que presente):

Flexibles

Estos presupuestos consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir y

permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias, lgicas, o
necesarias.

Fijos

Son los presupuestos que permanecen invariables, durante la vigencia del periodo
presupuestario o en el curso de varios la razonable y exactitud con que se han formulado,
obliga a la institucin aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones tratando de apegarse
en lo mejor posible a su contenido. Generalmente acontece en los pases comunistas o
totalitarios, o para efectos de comparacin.

4. Por su duracin:
La determinacin del lapso que abarcan los presupuestos, depender del tipo de operaciones
que realice la empresa, y de la mayor o menor es actitud y detalle que se desee, ya que a
ms tiempo corresponder a una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber
presupuestos:

Cortos, los que abarcan un ao o menos, y

Largos, los que se frmula por ms de un ao.

Ambos tipos de presupuestos son tiles usados. Es importante, para los directivos, tener de
antemano una perspectiva de los planes del negocio para un periodo suficientemente largo,
y no se concibe est sin la formulacin de presupuestos para periodos cortos, como
programas detallados para el lapso inmediato siguiente:

5. Por la tcnica de evaluacin:

Estimados

Son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifras numricas, por ser
determinado sobre experiencias anteriores representan tan slo la probabilidad ms o menos
razonable, de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

Estndar

Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas, eliminan en un
porcentaje muy elevado las posibilidades de error, lo que sus cifras, a diferencia de las
anteriores, representan los resultados que se deben obtener.

6. Por su reflejo en los estados financieros:

De posicin financiera

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Este tipo de presupuestos, muestra la posicin esttica que tendra la empresa en el futuro,
en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce
como posicin financiera presupuestada.

De resultados

Que muestran las posibles utilidades o prdidas a obtener en un periodo futuro.

De costos

Se preparan tomando como base, los principios establecidos en los pronsticos de ventas, y
reflejan, a un periodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por costo total o
cualquiera de sus partes.

7. Por las finalidades que pretende:

De promocin

Se presenta en forma de proyecto financiero y de expansin; por su elaboracin es necesario

estimar los ingresos y los egresos que se hayan de efectuar en el periodo presupuestal.

De aplicacin

Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Contribuyen pronsticos generales sobre

la distribucin de los recursos con que se cuenta, o habr de contar la empresa, segn se
proyecta.

De fusin

Se emplea para determinar anticipadamente, las operaciones que hayan de resultar de una
conjuncin de entidades o compaas filiales.

Por reas y niveles de responsabilidad

Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles, en

que se divide una organizacin.

Por programas

Este tipo de presupuestos es preparador normalmente, por dependencias gubernamentales,

descentralizadas, patronatos, instituciones, etctera. Sus cifras expresan en el gasto, en
relacin con los objetivos que se persiguen determinando el costo de las actividades
concretas que cada dependencia debe realizar, para llevar a cabo los programas a su cargo.

De base cero

Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas.

Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, las existencias
de actualizacin, de cambio, y por el aumento continuo de los costos en todos los niveles,
bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea, pero qu sirve, entre
otros aspectos a evitar vicios, repeticiones, etctera.

Tradicional

Es el clsico y normal que generalmente se utiliza, especialmente en la "iniciativa privada".

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8. De trabajo:
Es el presupuesto comn, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo ocurre normalmente
en las siguientes etapas puras:

Previsin,
Planeacin, y
Formulacin.
Presupuestos parciales

Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones estimadas por cada

departamento. Con base en ellos, se desarrollan los:

Presupuestos previos

Son los que contribuyan la fase anterior a la elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a la:

Aprobacin

La formulacin previa est sujeta estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes, de quienes
afinan los presupuestos anteriores, para desembocar en el:

Presupuesto definitivo

Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el periodo del cual se refiere.
La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos, dar lugar a la elaboracin de:

Presupuestos maestros o tipo

Con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero y esfuerzo ya que slo se hacen o ajuste
en los que tengan variacin substancial y, pero deben de ser revisados continuamente.

9. De operacin o econmicos:
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo
siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y
Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

Presupuestos de Ventas

Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin

Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este

presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y
disponibilidad de los materiales.

Presupuesto de Compras

Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn
durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin

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Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el

costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son
adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo

Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems
presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos
anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

Presupuesto Maestro

Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas
las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de
presupuestos".

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6. Ventajas y Limitaciones de los Presupuestos

El presupuesto:

Se determina si los recursos estarn disponibles para ejecutar las actividades y/o se procura
la consecucin de los mismos.
Se escogen aquellas decisiones que reporte mayores beneficios a la empresa.
Si aplican estos estndares en la determinacin de presupuestos (materiales, de mano de
obra y costos indirectos de fabricacin).
Se pondera el valor de estas actividades.

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccin de sus empresas obtendrn mayores
resultados, que aquellos que se lanzan a la aventura de manera sin haber previsto el futuro.

1. Sus ventajas son notorias:

Cada miembro de la empresa pensaran en la consecucin de metas especficas mediante la
ejecucin responsable de las diferentes actividades que fueron asignadas.
La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus riesgos y oportunidades y crea
entre sus miembros el hbito de analizarlos y discutirlos cuidadosamente antes de tomar
decisiones.
De manera peridica ser replantean las polticas y despus de revisarlas y evaluarlas se
concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.
Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficiencia los limitados recursos de la
empresa, dado el costo de los mismos.
Es el sistema ms adecuado para establecer "costos promedio" y permite su comparacin con
los costos reales, mide la eficiencia de la administracin en el anlisis de las variaciones y sirve
de incentivo para actuar con mayor efectividad.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

2. Sus limitaciones son:

Sus datos al ser estimado se estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
Es slo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se disea para que sirva de
gua a la administracin y no para que la suplante".
Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo; por lo tanto, sus beneficios se tendrn
despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personas que
participen su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del mismo.

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7. El Presupuesto Maestro, de Operacin y Financiero

Presupuesto Maestro:
Presupuesto maestro o completo es un estado formal proyectado que considera los ingresos, egresos
y utilidades mediante la proyeccin de varios conceptos, como por ejemplo ventas, compras,
produccin y otros.

El presupuesto maestro se clasifica bsicamente en:

Presupuesto operacional, que refleja los resultados de las decisiones de operacin.

Presupuesto financiero, que refleja las decisiones financieras de la empresa.

La preparacin del presupuesto sigue un proceso, por lo que requiere que el mismo se elabore paso a
paso.
En cada paso del proceso de confeccin del presupuesto maestro se requiere un cuidadoso anlisis de
parte de los interesados, quienes son responsables de su ejecucin; por lo que requiere una
permanente toma de decisiones claves, como por ejemplo la fijacin de precios, lneas de productos
o servicios, cantidad, capacidad de operacin, costos, inversin, etc.
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo.
Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para
lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el
presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin
de
la
Empresa.
1.

Beneficios:
Define objetivos bsicos de la empresa.
Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

2. Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en
el futuro.
El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta
dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar
que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

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Presupuesto De Operacin:
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la
Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o
servicio,
son
componentes
de
este
rubro:

Presupuesto de venta
Presupuesto de produccin
Presupuesto de requerimiento de materiales.
Presupuesto mano de obra
Presupuesto gasto de fabricacin.
Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)
Presupuesto gasto de administracin

a. Presupuesto De Ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de
una empresa, para determinar lmite de tiempo.
Componentes:
o
o
o
o
o
o
b.

Productos que comercializa la empresa.

Servicios que prestar.
Los ingresos que percibir.
Los precios unitarios de cada producto o servicio.
El nivel de venta de cada producto.
El nivel de venta de cada servicio.
Presupuesto De Produccin

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los
niveles de inventario deseado.
c. Presupuesto De Mano De Obra (PMO)
Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de
satisfacer los requerimientos de produccin planeada.
d. Presupuesto De Gasto De Fabricacin
Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso
produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
e. Presupuesto De Costo De Produccin
Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin
unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de
materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que
debe concordar con el presupuesto de produccin.
f.

Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM)

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Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no

se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un
estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por
cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras
debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere
necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para
una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin.
g. Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia
en el gasto Financiero.
h. Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte
del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de
personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.

Presupuesto
Financiero
Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y
programas de la empresa, este se encarga de manejar de manera adecuada los recursos financieros
de
la
empresa
,
y
esta
conformado
por
la
tesorera
y
el
capital.
Tesorera
,
todo
lo
que
se
refiere
al
efectivo
de
la
empresa
Capital , o erogaciones capitalizables se refiere a los activos , como para adquirirlos.
1. Presupuesto de Tesorera
Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil
realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las
diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado,
recuperaciones de cartera, ingresos financieros , etc.) o con salida de fondos lquidos
ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores pago
de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.
2. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables
Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos,
construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para
evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su
disponibilidad en el tiempo.

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PRESUPUESTO MAESTRO
1. Presupuesto de ventas
El presupuesto de ventas es el punto de partida para preparar el presupuesto maestro, debido a que
el volumen de ventas proyectadas influye directamente en todos los otros factores y elementos que
componen los otros presupuestos.

Por tanto si el presupuesto de ventas se prepara con cuidado y correctamente los otros tambin sern
confiables y tiles.

Bsicamente existen tres maneras de efectuar la proyeccin de ventas:

Efectuar un pronstico estadstico con base en un anlisis de las condiciones generales de la

empresa, de mercado, tendencias de crecimiento del producto.
Efectuar un pronstico y proyeccin interno con base de las opiniones de los ejecutivos y
personal de comercializacin y ventas.
Analizar otros factores que afectan el margen de ganancia en las ventas y analizar la tendencia
de esos factores y la capacidad operativa de la empresa.

Los pronsticos comprenden cantidades y precios proyectados.

a.

Pronstico de ventas - tcnicas de previsin

El forecasting, como se le conoce en el entorno econmico al proceso de pronosticar ventas o

demandas, se define como el arte y la ciencia para predecir el futuro para un bien,
componente o servicio en particular, con base en datos histricos, estimaciones de mercadeo
e informacin promocional, mediante la aplicacin de diversas tcnicas de previsin.
Las previsiones de demanda constituyen una parte fundamental de los sistemas de planeacin
y por ende de la economa en general. Los pronsticos de la demanda ejercen una gran
influencia en la determinacin de factores claves de los procesos, factores como lo son la
capacidad instalada (equipos, almacenes, plantas), requerimientos financieros (inventarios,
flujo de caja), estructura organizativa (personas, sistemas, servicios), contratos con terceros
(compras, operadores), etc.
A causa de la extensa influencia del forecasting en cualquier sistema productivo, se considera
que la gestin de la demanda constituye un factor fundamental para el xito de cualquier
organizacin.
"Toda actividad requiere algn sistema de estimacin del volumen que se va a manejar dentro de
sta. Los estimados son el resultado de predicciones y pronsticos"
26

b.

Mtodos de fijacin de precios

Las estrategias de precios se ven limitadas por:

Los costes
Por la curva de la demanda
Por las polticas de precios de la competencia y otros factores del entorno

Los diferentes mtodos de fijacin de precios son:

1. Fijacin de precios a partir de mrgenes
Se fija el precio mediante mrgenes o porcentajes sobre el coste total. Este sistema ignora los
precios los competidores, la demanda actual y el valor que los consumidores asignan al
producto, adems del valor percibido.

2. Mtodo de fijacin de precios: precio objetivo

Este sistema tambin se calcula sobre el coste. Mediante el anlisis del punto muerto
podemos saber la cantidad de producto que tenemos que vender a un determinado precio
para cubrir la totalidad de los costes fijos y variables en que se crea en la fabricacin y venta
de productos.

3. Mtodo de fijacin de precios: basados en la demanda

Este tipo de mtodos toman como punto de partida el precio que los consumidores estaran
dispuestos a pagar por un bien o servicio, esto se puede hacer:

4. Determinacin del precio para atrs a partir de la demanda

Primero se calcula el precio que est dispuesta a pagarla demanda y despus se estudia si con
los costes que tenemos se pueden tener beneficios.

5. Determinacin del precio por margen en cadena.

Se calcula el precio que est dispuesto a pagar la demanda, luego el porcentaje que se llevan
los distribuidores y por ltimo el coste del producto.

6. Mtodo de fijacin de precios: basados en la competencia

Despus de una investigacin sobre la competencia, se asignan un precio a los productos
tomando como referencia los precios establecidos por las empresas competidoras.
27

7. Mtodo de fijacin de precios: basados en el valor

Ofrecen al consumidor el valor ms grande posible. Por valor entendemos la proporcin entre
los beneficios que el consumidor obtiene de un producto y el sacrificio que le representa
adquirirlo. El mximo que est dispuesto a pagar el consumidor, marca el lmite del precio.

c. Presentacin del presupuesto de ventas

Se proyecta los ingresos calculados, a partir de las ventas de la unidad pronosticada y el
promedio de los precios.
Una vez estimada la venta podemos determinar el valor de las ventas, aqu se debe multiplicar
las cantidades estimadas por el valor de los productos.
Cuando el numero de puntos de ventas es demasiado grande y hay variaciones de descuentos
y precios se utiliza promedios. (A pesar de que no es lo mas recomendable)

Componentes que integran un presupuesto de ventas:

a. Las operaciones por medio de las cuales la empresa se compromete a entregar a terceros
productos elaborados o de reventa a cambio de un precio determinado.
b. Las operaciones que impliquen la prestacin de un servicio a cambio de un precio
determinado.
c. Las transferencias internas de productos de una divisin a otra de la misma empresa, con la
finalidad de ser consumidos o utilizados para la elaboracin de otros productos.
d. Las operaciones especiales con artculos fuera de lneas y subproductos, o la venta de
productos a precios diferenciales o bajo condiciones comerciales distintas de las normales y
habituales de la empresa.
e. Las unidades de producto que se entreguen a terceros sin cargo en calidad de bonificaciones
por cantidad o promocin.

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d. Presupuesto de gastos de operacin

Los gastos de operacin no son costos de productos ni tampoco se asignan a stos.
Son gastos de operacin todos aquellos desembolsos relacionados con las
actividades de administrar la empresa y vender sus productos.

Presupuestos de Gastos de Administracin

Los gastos de administracin estn constituidos por el conjun-to de erogaciones,
depreciaciones, amortizaciones y aplicaciones relacionadas con el manejo y direccin
de las operaciones generales de una empresa. Normalmente incluyen las funciones
de gerencia, auditoria, contabilidad, crdito y cobranzas y oficinas generales.
Normalmente los gastos administrativos estn sujetos a las polticas y decisiones de
los directivos de una empresa. Adems, tienen una caracterstica especial y es que la
mayora de los gastos de administracin son fijos, lo cual facilita el trabajo de
presupuestarlos.
La estimacin de los gastos administrativos se hace, por lo general, en base al anlisis
de los renglones de los gastos del ao anterior y a los planes previstos para el ao
presupuestado. Esta estimacin ha de ajustarse teniendo en cuenta los criterios
fijados por la poltica de la direccin respecto a aumentos o disminuciones en las
diferen-tes partidas.

Presupuesto de Gastos de Venta

Los gastos de venta estn constituidos por el conjunto de erogaciones,
depreciaciones, amortizaciones y aplicaciones relacionadas con el almacenamiento,
despacho y entrega de los bienes que produce la em-presa; los gastos de promocin
y propaganda y los gastos del departamento de ventas y su personal.

29

Todas estas actividades, que tienen que ver con la tarea de ponerse en contacto con
el consumidor, son diferentes a aquellas que se refieren al proceso de produccin y a
la administracin de la empresa.
Los gastos de venta se clasifican en fijos y variables de acuerdo a su comportamiento
fren-te a los cambios en el volumen de ventas.

Gastos de venta fijos

Los gastos de venta fijos son aquellos que permanecen constantes en su magnitud,
independientemente de los cambios operados en el volumen de ventas. Estos gastos
son constantes en el tiempo y determina-dos por la poltica administrativa de la
empresa.
Los gastos de venta fijos se presupuestan en base a la infor-macin del periodo
anterior, teniendo en cuenta la poltica de la administracin respecto a determinadas
partidas de gastos.

Gastos de Venta Variables

Los gastos de venta variables son aquellos cuya magnitud cam-bia en relacin directa
con los cambios en el volumen de ventas.
Entre los principales gastos de venta variables se encuentran las comisiones de los
vendedores, los fletes pagados por el transporte de los productos vendidos, los
materiales de empaque y los gastos de viaje de los vendedores.
Debido a que estos gastos son funcin del volumen de ventas, es fcil establecer su
importe en trminos del ritmo esperado de ven-tas, de acuerdo con el respectivo
presupuesto. Por lo general, los registros de los aos anteriores ofrecen una buena
base para presupuestar este tipo de gastos.

Presupuesto de otros ingresos y gastos

Al desarrollar el presupuesto anual de operaciones de una empresa, hay que planificar
aquellos rubros de ingresos y/o gastos que re-cibe o desembolsa un negocio y que
por su naturaleza no se clasifican en ninguno de los presupuestos anteriores.
Se incluyen en esta categora fuentes de ingresos tales como intereses cobrados a
clientes, intereses y dividendos sobre valores negociables e inversiones, alquileres, y
otros. Adems se incluyen los ingresos provenientes de la venta de desperdicios,
embalajes y envases descartados como bolsas de papel, tambores, etc.
Las utilidades o prdidas ocasionadas por la venta de activos fijos deben acreditarse
o debitarse a sta cuenta.

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31

CONCLUSIONES

Tras haber profundizado el tema de los presupuestos, stos son una herramienta de
suma importancia para las empresas que si saben aprovecharlo lograran sobresalir.

Adems se deben tener en cuenta las necesidades de la empresa y la correcta adaptacin de

sta herramienta a cada una de las necesidades a fin de bien maximizar los beneficios que
puede ofrecernos.

Igualmente es bueno recalcar que un buen presupuesto surge de la experiencia de quien lo

prepara y su adentramiento en experiencias pasadas de la propia entidad.

Pero lo ms recomendable es apegarse a procedimientos estadsticos preestablecidos como

lo es la base cero, y tomar lo que mejor funcione de estos en la organizacin, debiendo
recordar que todo presupuesto debe tener un margen de flexibilidad para poder solventar
bien los problemas futuros que no son responsabilidad de la empresa, tales como
fluctuaciones monetarias y cambios en la legislacin que puedan alterar el funcionamiento de
la entidad.

Por lo anterior esta herramienta requiere de mucha preparacin y cuidado en su elaboracin,

ya que si se hace de forma inadecuada los resultados sern errneos y las decisiones que se
tomen en base a ellos llevarn al empresario a una quiebra casi segura.

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BIBLIOGRAFA

Unidad 1, Benjamn Polo Garca, Costos y Presupuestos, Conceptualizacin general de los costos.
Mdulo Costos y Presupuestos. Institucin Universitaria Politcnico Grancolombiano, 2008.

Unidad 2, Benjamn Polo Garca, Costos y Presupuestos, Sistemas de Costeo. Mdulo Costos y
Presupuestos. Institucin Universitaria Politcnico Grancolombiano, 2008.

Jorge E. Burbano Ruiz, Presupuestos, enfoque de gestin, planeacin y control de recursos,

Mc Graw Hill, tercera edicin.

Cristbal del Rio Gonzlez, El presupuesto, Thomson, novena decima edicin 2003.

Consultado el 15 de Enero de 2016 Disponible en:

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/pron%C3%B3stico-de-ventas/

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