Anda di halaman 1dari 47

Administrao do tempo e organizao do trabalho

Mdulo nico

Objetivo do Mdulo:
Compreender que as noes de racionalizao do tempo, organizao,
comunicao so essenciais ao desenvolvimento de uma equipe produtiva.

Unidade 1 - Administrao do tempo e organizao do trabalho

Objetivos da Unidade:
Demonstrar que a prticas de administrao do tempo e de organizao do
trabalho so boas para a racionalizao do tempo.

Pg. 1
Considerando a sua rotina, responda, mentalmente, s perguntas abaixo:
Para refletir
Acontece de voc no dar conta do seu servio, tendo at que levar tarefas
para fazer em casa? Aspectos essenciais como lazer e famlia ocupam cada
vez menos espao em sua vida? Voc se sente irritado sem motivo, tenso,
cansado, tem dificuldade para se descontrair? Sofre de mau humor, e reclama
que trabalha demais?
Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito. Muitas
vezes damos aquele duro no servio, mas as coisas no evoluem. Fica a
impresso de que deixamos a desejar e que nossa pouca produtividade
atrapalha o desempenho da equipe. Enquanto isso, o volume de servio sobre
nossa mesa s aumenta.

Da resulta angstia; insatisfao; baixa autoestima; temor de desemprego, o


que em conjunto acarreta ainda menor produtividade. Isso pode chegar,
inclusive, a prejudicar a sade mental e orgnica da pessoa.
Saiba que esse estado de coisas pode indicar um problema profissional
bastante comum na atualidade, que a m administrao do tempo. Nesse
caso, o relgio trabalha contra ns, e no a favor.

Pg. 2
O tempo, que inveno do homem, tem no trabalho a finalidade nica de
facilitar a organizao da rotina. Atravs da marcao do tempo dividimos
nosso expediente, organizando nele as tarefas que realizamos. Aproveitar bem
nosso tempo de trabalho significa realizar dentro da jornada diria toda a rotina,
com eficincia e eficcia, sem ter que levar servio pra fazer em casa.
Caso o tempo esteja faltando, ou sobrando, na rotina, significa que devemos
repens-la, de maneira a otimizar a jornada e trabalho, que deve ser ocupada
por inteiro. Isso no significa que as pessoas no possam parar para
conversar, tomar um caf, levantar e caminhar um pouco, pelo contrrio.
De fato, na jornada diria deve haver tempo para isso. o necessrio e
merecido descanso, com interao social entre colegas ir l fora, tomar um
ch, falar do futebol. Para cada 60 minutos de trabalho, estima-se que
intervalos de 10-15 minutos contribuam muito com o bem-estar da pessoa, o
que a torna mais feliz e produtiva.
Como nem todos param no mesmo instante, importante que esse intervalo
acontea fora do local de trabalho, para no atrapalhar quem j esteja
descansado, e concentrado no servio.

Ateno
Neste ponto, cabe ressaltar que muitas vezes o ambiente de trabalho no
propicia a concentrao na atividade. H locais em que as pessoas so muito

interrompidas, h conversas paralelas em tom que atrapalha a concentrao,


rudos que incomodam. Para resolver esse tipo de situao, cabe que o
problema seja colocado em reunies de equipe, em que se estabeleam regras
de convvio simples, como falar baixo, ou evitar quebrar a concentrao do
ambiente desnecessariamente, criando-se uma "zona de silncio" no ambiente
comum.

Pg. 3
Uma boa administrao do tempo envolve alguns cuidados fceis de ter e que
realmente contribuem com o expediente, vamos a alguns deles:
O primeiro cultivar o bom hbito da organizao. Em um ambiente
desorganizado perde-se muito tempo procurando-se papis, anotaes, dentre
tudo o mais. necessrio que a mesa de trabalho seja minimamente arrumada
e que se reserve algum tempo do dia, ou da semana, para colocar em ordem
os papis, organizando o que indispensvel em pastas ou arquivos de
gaveta.
Sempre existe na rotina semanal um perodo em que o fluxo de servio reduz.
Esse o momento para organizar o ambiente, inclusive o correio eletrnico, de
forma que, quando o ciclo de maior intensidade for retomado, encontre um
ambiente bem organizado, e propenso produtividade.
Quanto arrumao dos papis, nada que esteja sobre sua mesa h mais de
15 dias sem uso deve ser a mantido. Papis pouco, ou raramente, utilizados
devem ser guardados fora da rea de trabalho imediato.
Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu local de
trabalho? Qual deles mais produtivo?

Pg. 4
Muitos gabinetes possuem sistemas de informao em computador que
propiciam a gesto eletrnica de documentos. Na ausncia desses recursos,

voc mesmo pode organizar seus assuntos em planilhas ou arquivos de


computador, eliminando ao mnimo a necessidade de papis.

Ateno
Digitalize em um scanner papis importantes e os organize no computador.
Quanto ao teor do que chega ao gabinete, compreenda que muitas vezes as
pessoas, ao se dirigirem ao parlamentar por carta ou correio eletrnico,
prolongam-se por demais em saudaes e referncias desnecessrias.
comum que expedientes inteiros recebidos possam ser resumidos em menos
de 5% de seus contedos, o que facilita sobremaneira a compreenso e
encaminhamento do pleito.
Para que voc se organize melhor no acompanhamento, ou providncias, de
determinado assunto que chegou s suas mos no gabinete, importante que
elabore uma ementa do documento em que, de forma objetiva, voc coloque
tudo que seja relevante para o assunto.
Anote no computador, ou mesmo no verso do documento, de forma que esteja
disponvel sempre que este seja manuseado.
Organize no apenas sua mesa, mas principalmente sua rotina. Tenha anotado
em uma agenda de computador, ou papel, os assuntos mais imediatos, que
no possam ser esquecidos. Escalone as prioridades, de forma que nada seja
deixado de lado.

Ateno
Aprenda a diferenciar o que urgente e o que importante.
Voc deve compreender que a boa gesto do tempo passa pela definio de
prioridades. importante definir o que imediato e o que pode ser feito depois,
estabelecendo tempos para cada tarefa, buscando cumpri-los sem tortura.

Para essa definio de prioridades, devem existir metas claras, ou seja, saber
onde se deseja chegar de forma individual e coletiva. Sob esse aspecto, o
planejamento estratgico do mandato contribui muito com um melhor
aproveitamento do tempo.
Lembre-se, contudo, que mesmo as tarefas de menor prioridade devem ser
realizadas. Chegar o momento em que o que ficou pra depois deve ser feito e
concludo, posto que no se pode dar ateno apenas quilo que seja urgente.

Pg. 5

Saiba mais: Outro hbito importante para a boa gesto do tempo a delegao
de tarefas.
Veja o que diz o consultor Jlio Battisti acerca da delegao de tarefas:
Delegar Tarefas: Como fazer dar certo? Ao delegar uma tarefa, estamos
transmitindo para outra pessoa atividades e compromissos que esto sob
nossa responsabilidade. Normalmente o chefe transfere para um ou mais
subordinados, uma ou mais atividades. Para que possamos delegar tarefas
com sucesso devemos levar alguns fatores em considerao. De nada adianta
delegar tarefas para ter mais tempo para outros trabalhos se o tempo gasto
para acompanhar as atividades for maior do que o tempo economizado com a
transferncia das tarefas para outras pessoas. a boa e velha relao custo x
benefcio. Pode parecer bvio, mas bastante comum a figura do chefe que
transfere uma tarefa e quer acompanhar seu andamento bem de perto, nos
mnimos detalhes. Esta postura acaba sobrecarregando o chefe e faz com que
o subordinado pense que no merece confiana.

Pg. 6
Destaca o consultor Jlio Battisti, ainda, alguns pontos que devem ser
considerados para a delegao de tarefas:
A delegao um ato de confiana. Voc deve conhecer e confiar na
capacidade da pessoa para a realizao de responsabilidade que sua;
No delegue tarefa que seja de sua inteira responsabilidade;
Seja claro e objetivo na delegao. A pessoa deve saber com clareza o que
dela esperado;
Estabelea prazos que sejam realsticos, seno voc estar simplesmente
passando adiante a presso que sua;
A delegao no o exime da responsabilidade. Portanto, acompanhe;
Garanta que a pessoa dispe dos recursos necessrios para cumprir a
delegao;
Convena-se que a delegao um hbito importante. Evite adotar postura
centralizadora.
Cabe neste momento fazermos meno ao Princpio de Pareto (80/20),
identificado h mais de um sculo pelo economista italiano Vilfredo Pareto e
mundialmente aceito dentre as doutrinas da Administrao, que diz respeito
relao de causa / consequncia.

Princpio 80/20
Conforme o princpio 80/20, cerca de 80% dos resultados obtidos se
relacionam com apenas 20% dos esforos realizados, ou seja, 80% dos
esforos que realizamos so inteis, ou de pouco significado.
Caso invistamos nosso tempo e energia profissional nos 20%, que o que
realmente traz efeitos, seremos capazes de alcanar ainda melhores
resultados.

Pg. 7
difcil ter que admitir que a maior parte daquilo que fazemos no dia a dia do
gabinete significa esforo intil, ou de baixa relevncia, mas da refora-se a
necessidade de planejamento que realmente foque naquilo que promova bons
resultados.
O princpio 80/20 afirma haver forte desequilbrio entre os esforos realizados e
os resultados obtidos. No gabinete: como se 80% do processo legislativo
resultassem em apenas 20% de polticas pblicas; 80% da ateno voltada
para a sociedade resultassem em apenas 20% de aprovao popular para o
mandato...
Para refletir:
Falando em esforo desnecessrio, cabe a este ponto identificar um inimigo
da boa administrao do tempo, que o perfeccionismo. Saiba que o
perfeccionismo antes um defeito do que uma qualidade. O perfeccionista
perde tempo em detalhes irrelevantes, que acabam por atrapalhar o
desenvolvimento da rotina.

Estranhamente, quem sofre desse mal se diz perfeccionista, como se isso


fosse uma qualidade. O ideal que a pessoa seja meticulosa naquilo que
esteja na essncia do trabalho, passando com mais agilidade por aspectos
secundrios e menos relevantes.

Pg. 8

Faa agora o seguinte exerccio:

Defina suas rotinas mensal, semanal e diria, em 3 listas separadas. Em cada


lista coloque as tarefas em ordem de prioridade;
Observe a validade das listas ao longo dos dias e semanas do ms,
aperfeioando-as sempre que necessrio;
Tenha essas listas, com tempos definidos, em um arquivo na rea de trabalho
do seu computador, para consulta e atualizao.
Para refletir:
Note que, com o passar dos dias, essa forma de organizao estar cada vez
mais presente na sua memria. Observe o relgio ao final do ms e perceba
que o tempo passou a contar a seu favor. Boa sorte!

Em resumo, temos at aqui que para a boa gesto do tempo deve-se:

Descansar durante 10-15 minutos por hora trabalhada e concentrar-se


no servio entre esses intervalos;

Cultivar um ambiente de trabalho tranquilo e propenso concentrao;

Manter o local e a mesa de trabalho organizados;

Ter metas claras e planejar a rotina em listas de prioridades;

Rever periodicamente a lista de metas e prioridades;

Ser caprichoso sem perfeccionismo;

O Chefe: ser capaz de delegar sem eximir-se de responsabilidade.

Pg. 9
Vamos, por ltimo, mencionar uma dificuldade muito comum em ambientes
polticos, que a fraca assertividade, e a consequente dificuldade de dizer
no. No gabinete, perde-se muito esforo e tempo em situaes dessa
natureza.
Para refletir:

Quantas vezes j chegou algum no seu gabinete com um pedido impossvel


de ser atendido, dizendo ter sido enviado pelo prprio parlamentar, para que o
procurasse e provesse com soluo seu problema? Provavelmente o cidado
abordou o poltico no corredor que, sem dar ateno ao assunto, o encaminhou
ao gabinete apenas para livrar-se da situao de momento e delegar outra
pessoa a tarefa de dizer "no".
importante saber que falar a verdade ao cidado com empatia, ou seja,
colocando-se no lugar de quem necessita, gesto de grandeza poltica que de
nenhuma forma prejudica a imagem do parlamentar, ou do mandato. Antes
seja assim do que alimentar esperanas que no sero atendidas, o que gera
frustrao e sentimento de abandono poltico, especialmente em se tratando de
eleitor.

Pg. 10

Veja o que diz a Wikipedia sobre a assertividade:


Assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios direitos e
expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara,
honesta e apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras
pessoas. A postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meiotermo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro por
falta (omisso). Ser assertivo dizer "SIM" e "NO" quando seja preciso.
Pessoas com comportamento mais assertivo sentem menos ansiedade, tm
melhor autoestima. Conviver com pessoas assertivas tambm aumenta a
autoestima e diminui a agressividade.
Sntese:
Como voc pde perceber nesta Unidade, a organizao do trabalho e a
administrao do tempo podem ser alcanadas com costumes simples como a
arrumao do local de trabalho, a definio de prioridades, dentre outros

hbitos importantes, que qualquer membro da equipe pode, e deve, cultivar,


independentemente da complexidade das tarefas que desempenhe.
Administrar bem o tempo torna as pessoas mais produtivas e alegres com
seus resultados.
Decorrem da reconhecimento e valorizao profissional, e uma gama de
benefcios intangveis que, em ltima instncia, contribuem com a sade
mental e fsica, individual e coletiva.
Cuide de voc! Administre bem o seu tempo!

Unidade 2 - Praticando boa comunicao interpessoal


Objetivos da Unidade:

Demonstrar que comunicar-se bem uma das principais necessidades


das pessoas no ambiente de trabalho;

Abordar a importncia dos elementos da comunicao, mensagem,


canal, emissor, receptor, bem como os efeitos danosos dos rudos que
resultam da cultura organizacional, do clima e do canal escolhido na
qualidade da comunicao.

Pg. 1
Dando prosseguimento abordagem de desenvolvimento de equipe,
passaremos agora a um aspecto do trabalho que impacta diretamente em sua
qualidade, que a comunicao interpessoal. Considerando que os
componentes de uma equipe interagem dinamicamente uns com os outros,
tanto institucionalmente, quanto interpessoalmente, uma comunicao eficiente
condio indispensvel para a qualidade do trabalho no gabinete
parlamentar.

Embora haja vrios tipos de comunicao, focaremos nosso estudo na


comunicao interpessoal. Assim diz a Wikipedia:
A comunicao interpessoal um mtodo de comunicao que promove a
troca de informaes entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que
passamos a considerar como interlocutor, troca informaes baseadas em seu
repertrio cultural, sua formao educacional, vivncias, emoes, toda a
"bagagem" que traz consigo. Cada qual tem seu repertrio cultural exclusivo e,
portanto, transmitir a informao segundo seu conjunto de particularidades e o
receptor agir da mesma maneira, segundo o seu prprio filtro cultural.

Pg. 2
A comunicao, portanto, compreende a transferncia de uma mensagem em
que diversos fatores esto envolvidos, conforme o esquema que segue.

Emissor e receptor so os interlocutores, ou agentes, da comunicao. Como a


comunicao interpessoal uma relao de troca, um e outro emitem e
recebem informaes continuamente no processo. indispensvel que isso se
d de forma clara, assertiva.

Ateno:

Seja assertivo na comunicao;

No minta, dissimule, omita, ou seja agressivo ao se comunicar.

Ainda segundo a Wikipedia, relembrando o que j frisamos anteriormente,


assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios direitos e
expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara,
honesta e apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras
pessoas. A postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meiotermo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro por
falta (submisso). Ser assertivo dizer "SIM" e "NO" quando for preciso.

Pg. 3
Para comunicar-se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem ser
compreendidos pelo interlocutor. De nada adianta empregar expresses
desconhecidas pelo outro, o que denota vaidade e arrogncia e no surte o
efeito desejado.
Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de fora
da atividade, que desconhecem os termos prprios da rea, como os do
processo legislativo.
Como voc explicaria a tramitao de um projeto de lei a algum que
interessado no mrito da proposio, mas que desconhece o que uma
emenda, um destaque, um voto em separado?

Use o mesmo vocabulrio do interlocutor. Ele deve compreender cada


expresso sua. Pergunte se ele est compreendendo.

Pg. 4
O processo de comunicao, ainda na fonte do emissor, sofre acentuada
influncia de seu estado emocional. Saiba que gestos de impacincia e
passividade, como expresses corporais, desinteresse e tom de voz dizem
muito em si somente, podendo prejudicar, ou potencializar, a transmisso da
mensagem.
Preste ateno em seus gestos e tom de voz. Empregue sua inteligncia
emocional.
O terceiro aspecto que compe a mensagem a informao propriamente dita.
Ao comunicar, lembre-se de que seu interlocutor poder j estar ciente de sua
informao, ou poder, ainda, sab-la de outra forma, diferentemente daquilo
que voc considera. Esteja preparado para estabelecer um dilogo, inclusive
com confronto de ideias, mas que isso se d de forma positiva, propositiva,
produtiva, assertiva.
Muitas vezes aspectos de hierarquia prevalecem nessa hora, o que muito
prejudicial ao processo de comunicao. No gabinete, por exemplo, em muitas
ocasies mais vantajoso que o parlamentar ceda aos argumentos da
assessoria, que possui viso de outro ngulo da situao. Essa uma relao
de confiana que se constri no dia a dia da atividade.
Esteja sempre propenso ao dilogo e ao confronto produtivo de ideias.
Seja capaz de expor suas ideias com franqueza e coragem.
A reunio desses elementos a codificao da mensagem, que agora est
pronta para ser transmitida ao interlocutor na forma de um cdigo, que pode
ser um dilogo, um texto redigido na forma de um ofcio, uma mensagem de
correio eletrnico.

O canal de comunicao o meio propriamente dito. Pode ser a conversa


pessoal face a face, o telefone, o correio eletrnico, etc.
Perceba que nessa etapa do processo, a mensagem est sujeita a uma srie
de interferncias, perdas ou rudos, notadamente influenciadas pela cultura da
organizao, ou do gabinete.

Pg. 5
Para refletir:

Considere as seguintes questes para refletir sobre o seu ambiente de


trabalho: seu gabinete um local de bom dilogo? As pessoas se
respeitam e consideram? H muita fofoca, disseminao de boatos? O
ambiente tenso, repressivo?

nesse ambiente que sua mensagem trafegar at chegar ao interlocutor, que


pode estar diante de voc. No uma distncia fsica que deve ser vencida,
mas sim uma distncia subjetiva, emocional, cultural.
Esteja atento s interferncias, perdas e rudos que podem atrapalhar a
comunicao. Esteja preparado para compensar essas influncias, de
forma que sua mensagem no perca a assertividade e seja bem
compreendida.
No processo de dilogo, no interrompa seu interlocutor. Permita que
ele coloque seu raciocnio, argumente, faa voc leituras do gestual, do
tom de voz.
s vezes as pessoas introduzem assuntos importantes em momentos
inadequados, em que o interlocutor no est como o receptor sintonizado no
assunto.
Saiba reconhecer o momento mais propcio para fazer o processo de
comunicao. Saiba esperar.

Entenda que a escolha do canal muito importante para o bom processo de


comunicao.

Pg. 6
Numa conversa pessoal, face a face, perceba que os interlocutores dialogam
melhor, complementam ideias e pontos de vista da maneira mais plena.
Percebe-se o gestual, o tom de voz. Esse o canal de melhor qualidade para
uma comunicao assertiva. Ao telefone perde-se a observao do interlocutor,
o que torna a comunicao mais pobre. O correio eletrnico, por fim, , dos
trs, o canal que menos propicia qualidade comunicao.
O correio eletrnico muito bom para registrar a conversa. boa prtica que,
aps uma conversa face a face, ocorra uma breve troca de mensagens de
correio eletrnico, para reafirmar, confirmar e registrar o que foi conversado.
Prefira sempre utilizar um canal mais rico para a comunicao. Lembre-se de
que as pessoas muitas vezes no do a ateno devida a mensagens de
correio eletrnico.

Acerca do uso exagerado do correio eletrnico para comunicaes simples do


dia a dia, lembre-se de que isso afasta as pessoas. Muitas vezes agimos assim
para nos fecharmos e protegermos. Afinal, o e-mail uma prova de que a

comunicao foi realizada. Ningum pode dizer que no o recebeu. Esse tipo
de atitude auto defensiva mais comum em ambientes muito repressores, e
no contribui com a qualidade do relacionamento profissional que ideal ao
ambiente de trabalho.
- Converse sempre com seus colegas sobre o servio, apresente sugestes e
saiba ouvir.

Pg. 7
Agora que nossa mensagem foi codificada e chegou ao interlocutor atravs do
canal, sob a influncia de rudos e interferncias, o emissor deve assegurar-se
de que foi bem compreendido pelo receptor, que realiza o processo idntico,
porm contrrio ao da codificao, que a decodificao.
A mensagem ser compreendida conforme o vocabulrio do receptor, suas
emoes e motivaes. A partir da se estabelece o dilogo na forma do
retorno, ou feedback.

Na lida parlamentar, o aspecto poltico se sobressai aos argumentos. Muitas


vezes nosso interlocutor apresenta ateno seletiva, recebendo com maior
intensidade determinada parte da mensagem que, por algum motivo, mais lhe
chama a ateno. Essa perda de informao prejudica a comunicao.

Ateno:
No dilogo, faa perguntas ao interlocutor, repita pontos mais
importantes;
Certifique-se de que seu interlocutor compreendeu tudo e no apenas
parte da mensagem que mais lhe tenha interessado.

Pg. 8
Nesse dilogo, preste ateno s seguintes recomendaes:

Cultive o autocontrole. Empregue sua inteligncia emocional. Seja


educado, atento ao interlocutor;

Saiba ouvir. Deixe seu interlocutor expor seu ponto de vista e, inclusive,
contrapor sua mensagem;

Seja tolerante, flexvel e se coloque no lugar do outro (empatia);

No interrompa, ou fale simultaneamente ao interlocutor;

Evite a agressividade e a passividade;

Respeite e considere as diferenas de opinio. Provavelmente a melhor


soluo est na unio de ideias antagnicas e aparentemente
controversas;

Evite distraes, como atender o telefone, mexer em objetos. Evite


dividir a ateno com o ambiente. Isso sinal de desrespeito e
desinteresse;

Tenha tempo para que o assunto se esgote na medida do possvel.

As habilidades de comunicao so muito teis na lida parlamentar, em que


diariamente temos que dialogar com pessoas de fora, com interesses e
opinies muitas vezes diversas das do mandato. Ter educao e respeito so
fundamentos da boa comunicao interpessoal.
certo que tais cuidados tambm se aplicam internamente, com os membros
da equipe, que muitas vezes se envolvem por demais em seus prprios
processos de trabalho, deixando de ver e compreender o todo, deixando de ter
viso sistmica do gabinete. Isso envolve a todos, desde a copeira at o

prprio parlamentar, passando por toda a cadeia do processo de comunicao


interpessoal.
Ateno:
Uma das habilidades pessoais que contribuem com a atividade de
trabalho colaborativo a capacidade de ouvir.

Pg. 9
Saber ouvir nada tem a ver com silenciar e esperar que o outro fale. certo
que isso seja necessrio, contudo, quem ouve bem consegue compreender o
outro, ainda que dele discorde. Quem sabe ouvir demonstra interesse e
contribui com o estabelecimento do dilogo.
Ateno:
Quem ouve bem consegue transpor a barreira do individualismo, do "eu
sei", "eu penso assim", "eu falo", tornando-se um elemento agregador e
referncia para a equipe. certo que essa uma habilidade essencial
no chefe-lder.
O saber ouvir vai desde a leitura do gestual do interlocutor, das expresses que
emprega, observao cuidadosa de seu ser como um todo. Por essa razo a
conversa face a face muito mais eficiente do que o e-mail para a
comunicao. Dessa forma consegue-se ouvir alm das palavras.
Outra habilidade importante nesse processo de comunicao interpessoal a
melhor percepo possvel do ambiente, especialmente em se tratando de um
ambiente poltico.
Na atividade de gabinete deve-se ter a percepo do todo, e no apenas
daquilo que seja dito, ou escrito. Em incontveis ocasies voc se deparar
com situaes em que um sim afirmado jamais resultar em realidade. Ser
capaz de identificar esse tipo de situao importante para quem atua na rea.

No incomum que, ao se sair de uma reunio poltica, seus participantes


levem consigo percepes distintas daquilo que foi acordado, e que decorrer
em seguida, pois, conforme a Wikipedia, na psicologia, o estudo da percepo
de extrema importncia porque o comportamento das pessoas baseado na
interpretao que fazem da realidade e no na realidade em si. Por este
motivo, a percepo do mundo diferente para cada um de ns, cada pessoa
percebe um objeto ou uma situao de acordo com os aspectos que tm
especial importncia para si prpria.
Alm disso, nem sempre as pessoas so sinceras e abertas para expor suas
reais intenes e pensamentos. Isso pode provocar percepes equivocadas
da realidade.

Pg. 10
Sntese

Vimos nesta lio a importncia que tem uma boa comunicao


interpessoal na atividade de gabinete. Saber ouvir, compreender e ser
capaz de se fazer compreendido, com boa percepo, so elementos
que devem ser desenvolvidos diariamente pelo exerccio e pela
observao;

Ser

tico,

agir

com

integridade,

de

forma

assertiva

contribui

sobremaneira com esse processo. Agindo assim, a pessoa conquista o


respeito da equipe e torna-se, naturalmente, uma referncia positiva no
ambiente de trabalho;

A boa comunicao interpessoal favorece o estabelecimento de relaes


baseadas na confiana, em que o confronto positivo de ideias adversas
contribui com o engrandecimento individual e coletivo;

A boa comunicao reduz a incidncia de distores prejudiciais que


so

propagao

de

boatos,

individualismo

predatrio,

mascaramento social e a sabotagem funcional, que so problemas muito


comuns e em ambientes nos quais a boa comunicao interpessoal no

incentivada e aprimorada como poltica interna de desenvolvimento


humano.

Lembre-se sempre do contedo desta Unidade. Seja coerente, que suas


palavras encontrem abrigo em seus exemplos.
Vamos l, comece por voc. Pratique uma boa comunicao interpessoal...

Unidade 3 - Realizando reunies de trabalho produtivas


Objetivos da unidade:

Aprender a tornar as reunies de trabalho mais produtivas, com pauta


prvia, ata, organizador, secretrio, e tempo bem definido e respeitado;

Demonstrar que a reunio um espao apropriado para a soluo de


conflitos funcionais, bem como para a construo coletiva de boas
solues.

Pg. 1
Um recurso bastante importante para o trabalho colaborativo que se
desenvolve no gabinete parlamentar a reunio de trabalho. Nessas
condies, sob coordenao, a equipe discute as pautas e agendas da
atividade,

aprimora

procedimentos,

esclarece

dvidas

resolve

desentendimentos. Trata-se de um recurso que deve ser empregado com


tcnica e regularidade, desenvolvendo na equipe o bom hbito de se reunir e
afinar a rotina.
No gabinete parlamentar, alm dessa reunio interna de trabalho, em que se
trata da rotina, a atividade envolve acentuado contato com a sociedade e com
grupos organizados de presso, o que tambm deve ser conduzido sob a
forma de reunio.

A reunio um processo estruturado de discusso e deliberao coletiva em


que, aps a exposio e o debate coordenado e organizado das ideias, devese chegar a uma concluso, com encaminhamentos e providncias
decorrentes. Uma dessas providncias pode ser, por exemplo, marcar nova
reunio para da a 15 dias, de forma que nova rodada de discusso acontea,
depois de realizados os encaminhamentos da reunio atual.

Pg. 2
Reunies bem sucedidas propiciam ganhos considerveis, dentre os quais se
destacam:

Maior

viso

das

pessoas

acerca

dos processos

de

trabalho,

especialmente aqueles dos quais no participam diretamente.

Troca de informaes, com ampliao de conhecimento.

Compartilhamento de percepes e vises individuais.

Construo coletiva de solues, com ganho de valor.

Se mal organizada, conduzida e encerrada, contudo, a reunio pode se tornar


esforo intil e dispendioso de tempo, podendo at mesmo ser causa de srios
problemas.

A primeira pergunta que deve ser respondida, antes que se decida pela
reunio, se realmente ela necessria. A reunio uma interveno no
ambiente, pode gerar expectativas e ansiedades notadamente marcadas pela
cultura e pelo clima organizacional.
Ateno:
A reunio deve ser restrita ao que seja realmente necessrio, devendo
tomar parte apenas as pessoas envolvidas na pauta.
O tpico de uma reunio deve sempre ser a construo de solues de
forma participativa. Para a mera informao, h canais de comunicao
que atendem bem necessidade.
Muitas vezes uma boa conversa a trs prefervel e resolve muito bem
as questes. Antes isso do que fazer uma reunio.
No se frustre. No confunda gesto participativa com processo
decisrio. Nem sempre o que se decide em uma reunio adotado pela
organizao, especialmente se a pessoa que conduz a estratgia no
participa das reunies.

Pg. 3
A reunio pode acontecer periodicamente, quando ento passa a compor a
rotina do grupo. O risco que se corre tornar esse um momento rotineiro
enfadonho, intil e desinteressante para a equipe. a chamada reunio
burocrtica e improdutiva.
A reunio pode tambm acontecer intempestivamente para atender a fato
determinado. Exemplo seria reunio com grupos de presso lobistas, para

tratar de determinada agenda poltica, definir a estratgia legislativa do


parlamentar a partir dos pontos de vista colocados, etc.
Exemplo tpico de reunio rotineira aquela semanal em que se discute a
pauta poltica e legislativa do mandato para a semana que se inicia.
Nela se avaliam os fatos relevantes da semana, o cenrio das votaes, as
ocorrncias polticas previstas, de forma a subsidiar o parlamentar na
realizao da agenda.
Caso a pauta da semana no justifique a realizao, a reunio deve ser
cancelada.
O gabinete pode tambm realizar uma reunio mensal administrativa, de
integrao, em que a organizao do trabalho seja discutida e aprimorada.
Nessas ocasies, os casos acontecidos sero discutidos, procedimentos
alterados, ou mesmo criados.
Os participantes devem ver a reunio administrativa como um momento
de trabalho, e no de descontrao, ou bate-papo.
Toda reunio deve ter um lder, ou coordenador, que assume um papel mais
administrativo. Esse pode ser o chefe de gabinete. interessante que haja
rodzio entre coordenadores da reunio. Isso favorece a cultura da delegao e
da disciplina.
Durante a reunio, a conduo do tema em debate pode ser delegada ao
participante que lide diretamente com o processo de trabalho cujo mrito esteja
em discusso.

Pg. 4
So tarefas do coordenador ou condutor:

Elaborar e divulgar, com antecedncia, a pauta da reunio, de forma que


as pessoas possam se preparar previamente.

Utilizar o canal de convocao que seja mais apropriado telefone,


correio eletrnico ou ambos , quadro de avisos, etc.

Providenciar, por delegao ou no, o local apropriado ao nmero de


participantes, bem como o material audiovisual ou impresso que seja
necessrio.

Definir horrio que seja compatvel com a disponibilidade dos


participantes, o que reduzir atrasos e ausncias.

Evitar horrios de baixa energia corporal, como aps o almoo.

Optar, preferencialmente, pela segunda-feira para as reunies de pauta


da semana, e pela sexta-feira, para outras reunies.

Abrir a reunio com um breve resumo da pauta.

Conceder a palavra, controlando a ordem das falas.

Incentivar a participao, evitar crticas, auxiliando quem necessite


esclarecer melhor pontos deixados duvidosos.

Resgatar o tema do debate em caso de disperso.

Manter a ateno do grupo, prevenindo conversas paralelas.

Contornar e dispersar, com inteligncia, conflitos pessoais improdutivos


e aqueles que extrapolem ao confronto construtivo de ideias.

Sempre que houver conflito mais acentuado de opinies, deve o


coordenador propor o adiamento da discusso para uma melhor anlise.
Isso evita que o conflito seja agravado pela vaidade pessoal,
preservando o clima interno e o prolongamento da reunio para alm do
seu tempo.

Controlar o tempo da reunio que, preferencialmente, no deve exceder


45 minutos.

No extrapolar o tempo. A reunio pode ser abreviada, mas no


prolongada. Em dado momento, prximo do trmino, o coordenador
deve

interromper

discusso

passar

para

fase

dos

encaminhamentos.

Preservar o foco na pauta.

Encaminhar a votao das decises para as quais no se tenha


chegado a consenso.

Ser pontual e desligar o celular antes de iniciar!

Pg. 5
Como a reunio um espao rico para a convivncia participativa, pode ser
que surjam temas outros que no compunham originalmente a pauta da
reunio. Nesse caso, esses temas devem ser registrados para comporem a
pauta de outra reunio, se necessrio.
Quanto aos participantes da reunio, estes devem ser to somente os que
estejam envolvidos no tema, ou que possam de alguma forma contribuir com
seu andamento. Quanto mais adequado seja o grupo reunido, tanto maior ser
o resultado em termos de assertividade e encaminhamento.
Deve-se ter em mente que grupos grandes demais favorecem a disperso,
enquanto grupos pequenos demais prejudicam que se chegue a uma viso
ampla e completa do tema. H que se chegar ao meio termo desses limites.
Todas as pessoas que podem contribuir efetivamente com o tema da
reunio, atravs de conhecimento, experincia e poder de deciso
devem ser chamadas a participar.
O grupo deve ter autonomia para decidir.
Em caso em que o tema seja controverso, deve-se garantir igual
representatividade para os pontos de vista antagnicos, com qualidade
de posicionamento.
A presena do parlamentar pode inibir a liberdade de opinio,
prejudicando o resultado final.

Pg. 6
Toda reunio deve ter uma pauta com:

Assunto e motivo da reunio.

Membros esperados; indicao do coordenador e do secretrio (faz o


registro de ata); local; horrio de incio e tempo de durao.

Deve conter uma agenda clara, concisa, elaborada na forma de tpicos.

Quanto ao tema da pauta, cuide para que a gama de assuntos seja correlata e
fechada a outras discusses.

Temas distintos devem ser tratados em momentos distintos e em


abordagens distintas que podem no ser, necessariamente, na forma de
reunio.

Toda reunio deve ter uma ata, que o registro da ocasio. o secretrio da
reunio quem redige a ata, posteriormente revisada e divulgada dentre os
participantes.
A ata o termo de compromisso da reunio. Dependendo da cultura e do clima
organizacional, convm que, aps aprovadas, as atas sejam assinadas pelos
presentes e arquivadas. A divulgao da ata pronta deve ser to imediata
quanto possvel, pois as pessoas costumam iniciar suas providncias a partir
de sua divulgao.
A ata complementa a pauta e deve ser compreensvel inclusive por quem no
tenha participado da reunio. Alm dos elementos da pauta, devem constar em
ata:

Deliberaes e encaminhamentos adotados;

Registro, para cada deliberao, da ao decorrente, seu responsvel e


prazo para realizao.

Pg. 7
Surge aqui a seguinte questo: Caso no seja o coordenador da reunio, qual
a melhor atitude de um participante?
Que tal iniciar a reunio com 5 minutos de ginstica laboral?
Como voc j deve ter notado, a cultura e o clima organizacionais determinam
a postura das pessoas diante das situaes e dos colegas, o que no
diferente nas reunies. Alguns podem consider-las como arenas de confronto
e imposio de posicionamentos para a conquista de espao e prestgio.

Por outro lado, pode-se entend-las como ocasio propcia ao dilogo maduro,
ao acmulo de experincias e para a construo de solues coletivas. Vamos
adotar essa segunda postura em nosso enfoque.
So atitudes positivas em reunies:

Atentar-se para a pauta. Nela pode haver algum tpico que lhe diga
respeito diretamente. Informe-se sobre isso previamente com o
coordenador. Leia a pauta com antecedncia.

Prepare-se para a reunio, chegue na hora e preserve a ateno no foco


da discusso, no participando de conversas paralelas.

Organize seus argumentos de forma clara. Colete dados, grficos. Se


necessrio, organize uma breve apresentao.

Saiba ouvir seja flexvel. Pondere se as contraposies s suas ideias


no possuem boa fundamentao.

Empregue sua melhor inteligncia emocional, tenha educao, evite


gestos de impacincia e contrariedade.

Lembre-se de que a linguagem corporal e o tom de voz falam mais que


suas palavras.

No rejeite por completo a opinio diversa. Procure identificar nela


algum ponto de concordncia.

Utilize dados consistentes e confiveis. Registre e cite as fontes.

Empregue argumentos positivos, e no negativos. Substitua o voc est


errado... por penso que isso seja diferente....

Deixe sempre espao para a construo coletiva. As pessoas devem


participar de suas boas solues, compartilhe com elas o sabor do
acerto. Essa a melhor forma de evitar a sabotagem e a m vontade
velada.

Pg. 8
So atitudes negativas em reunies:

Atrasar-se, sair antes do trmino, ou deixar de comparecer.

Postura desinteressada; arrogante; inflexvel ou desrespeitosa.

Passada a reunio, os participantes devem, assim que possvel, dar


andamento aos desdobramentos que ficaram acertados. Isso porque a
memria dos entendimentos ainda est recente na mente das pessoas. Deixar
para muito depois tende a acarretar perda de informao, com prejuzo dos
objetivos da reunio.
Agora que voc conhece alguns aspectos que podem favorecer a realizao de
reunies efetivas, cuide de coloc-los em prtica nas reunies de que participe.
Encare a reunio de trabalho como algo srio, que muito pode contribuir com a
eficincia do gabinete. Prepare-se para ela, atenda s orientaes do
coordenador, oua e coloque seus pontos de vista com clareza e respeito s
ideias adversas.
Cultive um comportamento propositivo e que contribua com a busca por
solues coletivas. Assim crescer voc, e tambm o grupo a que pertence.
Prepare-se e tenha uma excelente prxima reunio!

Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback


Objetivos da unidade:

Demonstrar que as noes de conflito e feedback podem ser


fortalecedoras do esprito de pertencimento e unio, acentuando a
eficincia na atividade.

Pg. 1
Em meio dinmica da rotina de um gabinete parlamentar, onde h acentuada
relao de interdependncia, somos constantemente colocados em situaes
nas quais as diferenas individuais, caso sejam mal conduzidas, podem afetar
negativamente o ambiente de trabalho. So situaes em que o desencontro
de opinies, percepes e interesses, em meio a uma rotina agitada,
estabelece aquilo que a cincia da administrao chama de conflito.
Ateno:

Engana-se

quem

considera

conflito

como

sendo

algo

essencialmente prejudicial, ou danoso, para o ambiente produtivo. Pelo


contrrio. a partir de conflitos funcionais, construtivos, que se alcana mais
amadurecimento, eficincia e crescimentos individual e coletivo. A prpria
humanidade realizou grandes saltos de progresso a partir de conflitos.
Um ambiente aptico, em que se concorda com tudo, e no h choques de
opinio, tende a se estagnar e acomodar. A a onda do desenvolvimento passa
e a equipe fica pra trs Isso nada tem a ver com a atividade de gabinete
parlamentar.
O conflito funcional se resolve muito bem em reunies de trabalho, nas quais
as vises distintas so conhecidas, avaliadas, convergidas. Situaes de
mediao tambm costumam ser efetivas. Neste caso, o gerente que esteja
atento ao que se passa deve ser capaz de perceber a evoluo do conflito e,
em certo momento, chamar as partes conflitantes para uma boa conversa.
Conflitos podem ser resolvidos com o emprego de mediao.
Reunies de trabalho so produtivas na soluo de conflitos funcionais.
Pg. 2
Muitas vezes, a prpria pessoa que se v na situao de conflito com outra
pode resolver a diferena com uma conversa pessoal, madura, sempre
buscando preservar o bom convvio e a relao profissional.
Preste ateno em si mesmo. Aja com eficincia na resoluo dos conflitos em
que se veja envolvido, sem esperar que isso se propague, ou se torne
conhecido, afetando o grupo.

certo, contudo, que existem conflitos que so prejudiciais, predatrios os


conflitos disfuncionais, ou destrutivos, que causam desarmonia, desunio,
revolta e perda de foco.

Em ambos os casos, o conflito e sua conduo devem sempre ser objeto da


ateno do gestor, e da equipe, pois a linha que separa o conflito construtivo
do destrutivo muito tnue, e pode ser transposta com facilidade. Caso isso
acontea, pode custar caro para o grupo resgatar a harmonia rompida.
Em toda boa equipe de trabalho produtivo, e natural, que haja certa
incidncia de conflito funcional.
O grupo deve fazer do conflito uma oportunidade para a reflexo e
crescimento.

Pg. 3
Assim diz a Wikipedia:
O conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes que
podem ser consideradas incompatveis. Todas as situaes de conflito so
antagnicas e perturbam a ao ou a tomada de deciso por parte da pessoa
ou de grupos. Trata-se de um fenmeno subjetivo, muitas vezes inconsciente
ou de difcil percepo. As situaes de conflito podem ser resultado da
concorrncia de respostas incompatveis, ou seja, um choque de motivos, ou
informaes desencontradas.
O conflito nada mais que a manifestao da diversidade, e est associado
percepo das pessoas. Se ningum o nota, se no provoca reaes, ele

simplesmente no existe, ou a situao ainda no evoluiu ao ponto de tornarse conflituosa.

Muitas pessoas ainda precisam compreender que discordar produtivo. A


viso mltipla de determinada situao propicia a convergncia no encontro da
soluo ideal para determinado problema. O simples fato de haver um
planejamento estratgico no gabinete costuma reduzir a incidncia de conflitos,
posto que, nesse caso, a viso de futuro das pessoas est alinhada e as
divergncias costumam ser mais bem compreendidas e trabalhadas no
cumprimento da misso.

Pg. 4
O conflito pode ser interno, intrapessoal, psicolgico. Nesse caso, a pessoa se
encontra em conflito consigo mesma, acerca de seus sentimentos, crenas,
motivaes.
No gabinete, acontece este tipo de conflito sempre que a pessoa colocada a
fazer algo que v contra suas crenas e valores. algo que, inicialmente, afeta
apenas quem passa pela situao, e pode ser prejudicial ao ambiente de
trabalho caso suas consequncias afetem o estereotipo da pessoa e sua
atitude.

Converse com o lder da equipe sempre que surgirem conflitos internos


associados atividade desenvolvida. Ele deve ser uma pessoa preparada para
ajud-lo.
O conflito social, ou externo, aquele que envolve duas ou mais pessoas, ou
grupos conflitantes. Esse tipo de situao acontece perante fatos mais
explcitos, que chamem a ateno da pessoa e que devem ser sempre motivo
da ateno do gestor.
So fontes de conflitos externos, ou sociais: A falta de engajamento de algum
que deixa de contribuir com o esperado e busca ocultar-se no grupo; falhas de
comunicao; omisso da chefia, dentre outros.
So boas prticas para a equipe diante de conflitos:

Evite, de toda maneira, o conflito disfuncional.

Empregue sua inteligncia emocional na conduo do conflito.

Jamais leve o conflito para o lado pessoal.

Evite o confronto agressivo.

Seja conciliador. Jamais fomente conflitos alheios. No tome partido por


algum. Seja, antes, um mediador para a boa soluo.

Converse com a pessoa com quem porventura se encontre em situao


de conflito. Oua os argumentos do outro, exponha os seus prprios.

Tenha empatia coloque-se no lugar do outro.

Saiba reconhecer seu erro, ceda no que for razovel, cultive atitude
positiva.

Converse com seu chefe sempre que for necessrio.

Pg. 5
So boas prticas para o gestor diante de conflitos:

Pratique a boa comunicao.

Seja assertivo.

Exera sua liderana. No seja omisso.

Pratique a escuta ativa oua o gestual e as entonaes de voz.

Afine a percepo. Observe atentamente os sinais da equipe e atue


sempre que necessrio.

Discuta conflitos funcionais em reunies de trabalho.

Seja um mediador eficiente dos conflitos da equipe.

Pg. 6
Gerenciar sinnimo de interferir. Assim, o lder da equipe deve
constantemente observar o grupo e atuar sempre que de sua interferncia
resulte mais esprito de grupo, foco no resultado, alinhamento com a estratgia,
produtividade, harmonia e crescimento.
Atento observador da equipe, o chefe deve empregar com eficincia uma das
principais ferramentas para a gesto estratgica de pessoas, que o feedback,
ou retorno.
Diz a Wikipedia:
Em administrao, feedback (retorno de informao, ou simplesmente retorno)
o procedimento que consiste no provimento de informao uma pessoa
sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ao executada por esta,
objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais aes de melhoria,
sobre as aes futuras ou executadas anteriormente.

No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal o feedback


um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos
pelos outros. ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar
o desempenho de um indivduo ou de um grupo. Processualmente, oriundo
de uma avaliao de monitoria.
Feedback no conselho, elogio ou bronca. Feedback um dilogo que se
inicia a partir de uma observao. Pode ser dado pelo chefe ao subordinado,
pelo subordinado ao chefe, por um colega a outro colega. preciso, portanto,
saber dar e receber o feedback.
Para dar o feedback, escolha o local e o momento mais apropriado, e que seja
em particular, uma vez que a presena de mais pessoas pode constranger
quem o recebe, caso seja negativo.

Pg. 7
Para concluir, vejamos o que diz o consultor de empresas e professor de
administrao Rogrio Martins, nas leituras complementares, sobre como dar e
receber feedback.
Para dar feedback:

SEJA ESPECFICO - procure focar comportamentos e atitudes


especficas. Evite a generalizao. Em vez de dizer: Sua atitude
negativa; diga: Estou preocupado com sua atitude em relao ao
trabalho. Voc chegou meia hora atrasado para a reunio de ontem e
comentou que no havia lido o relatrio preliminar sobre o que

estvamos discutindo. Hoje voc diz que vai sair trs horas mais cedo
para ir ao dentista.

MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL - o feedback deve ater-se a


tpicos de trabalho. Nunca se deve fazer crticas pessoais por causa de
uma

ao

inadequada.

Nunca

chame

algum

de

imbecil

ou

incompetente, mas aponte de forma direta o erro cometido, sem atacar a


pessoa.

ESCOLHA O MOMENTO CERTO - o feedback faz mais sentido para o


receptor quando fornecido pouco tempo aps o comportamento sobre
o qual se espera retorno. Tanto o elogio, quanto a crtica. No guarde
por meses algo importante a dizer. Faa o mais breve possvel, estando
atento ao local adequado e pessoas envolvidas.

USE MODERADAMENTE - Em geral, as pessoas tem dificuldade em


receber feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta
ferramenta quando realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O
excesso faz com que as pessoas criem mecanismos de defesa e
passem a no dar valor.

D TEMPO PARA O OUTRO - Em vez de elogiar e criticar tudo ao


mesmo tempo, separe claramente o que est bom daquilo que precisa
ser melhorado. D tempo para a pessoa pensar, refletir e analisar.

Pg. 8
Para receber feedback:

DEMONSTRE INTERESSE - O primeiro passo entender que o


feedback

uma

oportunidade

de

desenvolvimento

pessoal

profissional. Obviamente voc vai ouvir ou ler coisas que no agradam,


mas muitas vezes no percebe. Procure ser receptivo mesmo para

coisas que naquele momento no sejam agradveis. Pense, reflita e


posteriormente faa suas concluses a respeito.

PERGUNTE, NO INTERPRETE - Cuidado com as concluses


precipitadas. Na dvida: pergunte, no suponha. Muitos problemas de
comunicao acontecem por que as pessoas tendem a tirar concluses
de impresses e no de fatos.

SOLICITE EXEMPLOS - Atravs de exemplos concretos que voc


poder corrigir determinadas falhas ou aprimorar o que necessita. Pea
exemplos. Caso a pessoa fale de modo genrico reforce a necessidade
de exemplos para que possa compreender a situao e fazer os ajustes
necessrios. Quanto mais detalhes melhor.

NO SE JUSTIFIQUE - O feedback gera naturalmente os chamados


mecanismos de proteo ou de defesa. Um deles justamente a
justificativa. Quando algo incomoda a pessoa reage buscando
justificativas e assim no ouve ou recebe o feedback de forma correta.
Por isso, evite procurar desculpas, culpados ou motivos para justificar o
feedback.

ASSUMA COMPROMISSOS - Ao assumir compromissos voc absorve


o feedback como um processo positivo e de desenvolvimento.
Estabelea pontos de melhoria conforme o feedback apontou, traando
metas, prazos, compromissos e foco em resultados prticos e concretos.
Avalie periodicamente e solicite novos feedbacks para ver se est no
caminho certo.

Pg. 9
Conflitos acontecem muitas vezes para tirar as pessoas e as organizaes de
situaes de inatividade e conforto. Na atividade de gabinete se lida com isso
diariamente, devido principalmente interdependncia dos processos de
trabalho, e das fortes demandas sociais. No gabinete uns precisam dos outros,
e o mandato precisa de todos, em estado de harmonia, motivao e
cooperao plena.

Dos bons conflitos, os conflitos funcionais, surgem sempre as melhores


solues, que so construdas junto com o crescimento da equipe.
Devemos estar atentos, contudo, para evitar que os conflitos disfuncionais
prejudiquem o ambiente. Vaidades, orgulhos feridos, falta de dilogo e
intransigncia pessoal so sinais comuns nesse tipo de conflito.

Devemos saber ouvir e falar, compreender o processo do feedback, muitas


vezes necessrio para a conduo do ambiente.
Devemos estar atentos a tudo isso, preservando nosso estado interior, no
permitindo que os conflitos nos desequilibrem como pessoa e como grupo.

Unidade 5 - Empregando tcnicas de negociao com ganhos mtuos


Objetivos da Unidade:

Aprender

empregar,

em

situaes

conflituosas,

tcnicas

de

negociao com ganhos mtuos (ganha-ganha).


Pg. 1
Na compreenso comum, sempre que se mencionam as palavras negociao,
negcio, ou negociar, h uma tendncia a subentender-se que h relao de
troca que envolve resultado financeiro com lucro. Para as organizaes,
contudo, a negociao um processo de entendimento entre partes, que visa

obteno de acordos estveis e realistas, que envolvem trocas nas quais as


partes tenham atendidos seus objetivos e interesses de trabalho. Nesse
enfoque, o lucro se traduz em resultado organizacional, ou atingimento de
metas.
certo que esse processo de entendimento requer disposio para a
flexibilidade de posicionamentos. Conquistar e ceder so elementos de uma
boa negociao, em que haja ganhos mtuos. O resultado de uma negociao
jamais deve ser satisfatrio enquanto uma das partes estiver desatendida,
prejudicada.

Lembre-se de que, no gabinete, o resultado maior, com foco no mandato,


decorre da participao de todos de forma eficiente e satisfatria - trabalho
de equipe onde no h espao para perdedores e ganhadores.

Pg. 2
Na rotina diria do gabinete, este processo de negociao constante e
imperceptvel. H negociao de tarefas entre colegas; entre processos de
trabalho acerca de estratgias; e entre o gabinete e o meio exterior, que podem
ser a casa legislativa, outro mandato parlamentar, o poder pblico e a
sociedade, seja ela organizada, ou no.

O enfoque desta Unidade se manter no processo tcnico, e no poltico, de


uma negociao, de forma que esta seja sempre bem conduzida, o que
condio indispensvel eficincia da atividade.
Saiba, contudo, que este contedo pode adaptar-se negociao poltica, em
que o mandato negocia com o meio externo. nessa negociao que as
polticas pblicas so construdas com a participao da sociedade, dos grupos
de interesse e dos grupos de presso estes ltimos so os chamados
lobistas.

No gabinete, a negociao um jogo cooperativo, em que no h perdedores,


no qual os participantes constroem juntos a negociao. Veja o que diz a
Wikipedia a esse respeito:
O Problema da Barganha, ou tambm conhecido Problema da Negociao,
uma teoria de John Forbes Nash Jr., vencedor do Prmio de Cincias
Econmicas, publicada em 1950 na revistaThe Econometric Society. Nash
distingue dois tipos de jogos: os cooperativos e os no cooperativos. Os jogos
cooperativos so aqueles em que os agentes se comunicam entre si com vista
a encontrarem uma soluo. Analogia adequada seria a montagem do quebracabea todos trabalham para o resultado comum.

Pg. 3
Veja um exemplo tpico de negociao cooperativa muito frequente na
atividade de gabinete:

O parlamentar necessita de relatrio a projeto de lei que deve constar


em pauta no prazo de 50 dias. Trata-se de projeto relevante para o
municpio, em que convm politicamente a votao, com aprovao, na
data do dcimo aniversrio de sua criao, o que se dar em 50 dias.
projeto do chefe do Executivo local, que diz respeito ao ordenamento
urbano, em que setores da sociedade precisam ser ouvidos. Na cmara
municipal, o parlamentar compe a base de apoio do prefeito.
assessoria legislativa foram dados 30 dias para concluir seu trabalho.
Os 20 dias restantes ficaro para a divulgao e repercusso poltica do
parecer, pela assessoria de comunicao, para o qual dever haver
consenso no dia da votao.
Ocorre que o prazo de 30 dias insuficiente para a realizao do
trabalho inicial. Devem ser ouvidos setores que no foram contemplados
com o projeto original e que desejam ser atendidos. Deve-se colher
subsdios de legalidade, elaborar emendas conforme a tcnica de
redao legislativa e, por fim, construir o relatrio. A assessoria
legislativa considera que necessita de 40 dias para concluir a tarefa.
A preocupao da assessoria de comunicao, por outro lado,
principalmente poltica, ou seja, que haja tempo suficiente para fazer-se
ampla divulgao do relatrio, nos 20 dias que antecedem votao.
Querem divulg-lo pela imprensa local, repercutir em audincia pblica,
reunir o parlamentar com a sociedade, e com as autoridades do
municpio, para apresentar seu trabalho.
Observe que nesse caso se estabeleceu uma situao de conflito de
interesses. Um lado a assessoria de comunicao deseja ter mais
tempo para a repercusso poltica. O outro a assessoria legislativa
precisa de mais tempo para a construo de relatrio com qualidade,
que seja vivel para aprovao.

Pg. 4

Trata-se de uma situao em que as partes tero que entrar em acordo e


ceder, para que o mandato ganhe e o projeto de lei seja aprovado com louvor
na data festiva.
Ao iniciar a negociao, deve-se ter bem definidos os objetivos, e o plano de
ao para atingi-los. Seno, como negociar se no se sabe se o resultado
pactuado atender ao que se pretende?
Neste caso, cedendo 5 dias, a assessoria legislativa deve fazer compreender
que, com 35 dias, seja possvel desenvolver um relatrio que atender a todos
e ensejar menor resistncia poltica. Em benefcio desse resultado final, a
assessoria de comunicao, por sua vez cedendo em 5 dias, ter que
redesenhar a estratgia de divulgao, que passar a ser compreendida em 15
dias.

Como resultado, ganhou-se mais tempo para que se faa um trabalho


legislativo mais meticuloso e melhor. O parlamentar passar a contar com um
relatrio mais consistente, de mais fcil convencimento, e para o qual ter
mnima, seno nenhuma, resistncia. Isso sem grande prejuzo para a
comunicao.
Este exemplo citado envolveu acentuado amadurecimento da relao entre os
negociadores.

Perceba

que

no

houve

diferena

hierrquica

que

comprometesse o acordo. O parlamentar no se imps e percebeu que, com


mais prazo para elaborao, o trabalho ter mais qualidade, o que contribuir
com seu intuito de divulgao e conquista de dividendos polticos.

Pg. 5
So pressupostos do processo de negociao:

Apoio da alta gesto, com autonomia para tomada de decises;

So pressupostos do processo de negociao;

As partes que negociam devem estar no mesmo patamar hierrquico,


com poderes e argumentos de barganha assemelhados. Seno, a
autoridade formal pode prevalecer, o que compromete o bom resultado
da negociao.

Perceba que o exemplificado foi um processo de negociao em que no


houve perdedores. Os ganhos foram mtuos. Isso uma negociao ganhaganha.

Pg. 6
So premissas de uma negociao de ganhos mtuos:

Planejar o processo e conhecer os objetivos a que se quer chegar,


recuando no que seja acessrio e dispensvel;

Ter em mente os limites mximo e mnimo possveis de serem


empregados, que compem a margem de negociao;

Ter ampla viso de todos os interesses, buscando compatibilizar aquilo


que for possvel e rever pontos de controvrsia irresolvvel;

Cultivar atitude mental ampla. Tentar pensar com as ideias, e o enfoque,


dos demais negociadores, buscando compreender a lgica de seus
argumentos;

Introduzir a negociao com generalidades. Isso acalma os nimos e


alivia as tenses;

Empregar linguagem assertiva, ter boa percepo dos demais


negociadores;

Ter empatia pelos demais negociadores, ser capaz de reconhecer e


considerar seus objetivos, ser capaz de ler o gestual;

Considerar a outra parte como parceira, e no como adversria, no


processo de entendimento;

Esgotar, inicialmente, os pontos de consenso, deixando os aspectos


controversos para o final da negociao, ou mesmo para outra
negociao;

Aproveitar a ocasio para fortalecer alianas. Uma negociao de


ganhos mtuos que seja bem conduzida resulta em processos de
negociao futuros mais tranquilos e fceis de firmar. Ser capaz de
transformar eventuais adversrios em aliados

uma arte

de

sobrevivncia poltica.

Agir com honestidade e tica. Isso favorece a construo de relaes de


confiana mtua;

Cumprir com o que foi pactuado.

Pg. 7
So qualidades do bom negociador:

Tem atitude tica;

Conhece bem o objeto da negociao, assim como os interesses das


partes;

Tem autonomia para decidir e autoridade para, depois, fazer cumprir;

Tem viso sistmica e capacidade de empatia;

Tem boa percepo e sabe ouvir;

Apresenta boa inteligncia emocional lida bem com suas emoes e


com emoes adversas de outras pessoas durante a negociao;

Apresenta boa inteligncia lingustica exprime com assertividade seus


argumentos;

Apresenta boa inteligncia pessoal lida bem com o outro e com


coletividades.

Pg. 8
Tenha sempre em mente que, ao empregar mtodos negativos, como os
listados abaixo, o acordo construdo ter curta existncia, sendo quebrado
antes que surta resultados, o que incorrer em perda de tempo, confiana e
credibilidade. Portanto, so aspectos que no podem acontecer numa
negociao ganha-ganha:

Dissimulaes, desvio de foco e falta de objetividade;

Mentir, apresentar informaes incorretas;

Encerrar a negociao ao perceber que seu objetivo foi atendido e o do


outro ainda no;

Empregar agresses pessoais e falta de educao;

Perceber e explorar pontos fracos do outro negociador.

Por fim, resta ao final da negociao, deixar claro para as partes o pacto
firmado, por escrito, se necessrio, ficando todos engajados em seu
cumprimento.

Perceba que, a este ponto de nosso exemplo, esgotou-se apenas uma etapa
da negociao. Agora, a assessoria legislativa, e a de comunicao, devem se
atentar para o novo cronograma, de 35 dias para a elaborao, e de 15 para a
divulgao, e neles realizarem seus trabalhos.
Sempre que for necessria repactuao, esta deve ser feita com os mesmos
preceitos da pactuao inicial. Observe, contudo, que o combinado deve ser
atendido. Eventuais alteraes devem acontecer apenas em situaes
absolutamente excepcionais, sob risco de perder a credibilidade e a confiana.
certo que na atividade que transcorrer nos 50 dias que se sucedem ao
pacto, o titular deva participar ativamente. Sua atuao pessoal nos
entendimentos com setores da sociedade tende a estabelecer resultados mais
evidentes e duradouros. O mesmo se d com o poder de convencimento,
quando o titular participa diretamente da comunicao do feito.
fcil perceber que uma boa negociao passa, necessariamente, por uma
boa gesto de conflitos funcionais. Isso acontece diariamente no gabinete
parlamentar, no apenas em situaes que envolvam a atividade de legislar,
que um objetivo imediato do mandato parlamentar, mas tambm em
situaes corriqueiras da rotina da atividade.

Pg. 9
No exemplo dado, note que deve haver toda uma estratgia de suporte ao
atendimento do prazo pactuado. A rea administrativa deve fazer contatos,
marcar reunies, providenciar a logstica. A rea poltica deve formar o
convencimento dos atores polticos envolvidos, a rea de comunicao deve

empregar os recursos de que disponha para dar ampla divulgao do


processo. trabalho de equipe.
Na rotina interna do gabinete, talvez, o mais hbil negociador deve ser o chefe
de gabinete. Deve ele empregar dos recursos aqui mencionados, para negociar
nas mais diversas situaes, e com os variados atores da atividade, que vo
desde o prprio parlamentar at a copeira do gabinete.
Jamais deve o chefe de gabinete prevalecer pela autoridade em situaes nas
quais a disciplina assim no exija. Deve dialogar, convencer e ceder no que for
razovel, e benfico para a atividade.
Imagine agora, na atividade que voc desempenha no gabinete, quantas
negociaes so feitas, visando o entendimento para uma melhor rotina diria.
Para refletir:
Agora, faa as seguintes reflexes. Em uma negociao que voc
realizou com o chefe de gabinete e uma outra que voc realizou com um
colega de igual hierarquia, quais os aspectos diferenciaram uma da
outra?
Sntese
Vimos nesta Unidade o quanto importante ser capaz de negociar
visando o ganho mtuo. Sempre que algum sai prejudicado, ou
desatendido, do processo de negociao resta a impresso de fracasso
e frustrao.
A boa negociao aquela que resulta do entendimento e da
construo conjunta. Nela no h perdedores.
Diferentemente do jogo ganha-perde, o jogo ganha-ganha propicia mais
confiana, unio e resultados coletivos mais benficos e duradouros.
Sejamos assim no gabinete e na vida, vamos vencer com muitas
pessoas ao nosso lado. Isso nos fortalece e enriquece sob todos os
aspectos.

Exerccios de Fixao - Mdulo nico

Parabns! Voc chegou ao final do curso Desenvolvimento de Equipes.


Como parte do processo de aprendizagem, sugerimos que voc faa uma
releitura do mesmo e resolva os Exerccios de Fixao. O resultado no
influenciar na sua nota final, mas servir como oportunidade de avaliar o seu
domnio do contedo. Lembramos ainda que a plataforma de ensino faz a
correo imediata das suas respostas!
Porm, no esquea de realizar a Avaliao Final do curso, que encontra-se no
Mdulo de Concluso. Lembramos que por meio dela que voc pode receber
a sua certificao de concluso do curso.
Para ter acesso aos Exerccios de Fixao, v a pgina inicial do curso e clique
em Exerccio de Fixao Mdulo II.