FUNDACION

AMIGOS SALESIANOS

MANUAL DE
PRESUPUESTO

GUAYAQUIL - ECUADOR
2013

Contenido
CAPITULO 1 ..................................................................................................................................... 4
GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO .............................................................................................. 4
1.1
1.1.1

ETIMOLOGIA Y CONCEPTO DE PRESUPUESTO ........................................................................ 4

CONCEPTO ........................................................................................................................... 4

1.2

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO................................................................................................ 5

1.2

requisitos del presupuesto ...................................................................................................... 7

1.2.1

Conocimientos de la empresa ............................................................................................ 8

1.2.2

Exposicin del plan o poltica .............................................................................................. 8

1.2.3

Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica ............................................................. 8

1.2.4. Fijacin del periodo presupuestal ............................................................................................. 9

1.2.5. Direccin y Vigilancia .............................................................................................................. 10
1.2.6
1.3

Apoyo Directivo. ................................................................................................................ 10

CARACTERSTICAS DEL PRESUPUESTO .................................................................................. 11

1.3.1. De Formulacin ....................................................................................................................... 11

1.3.2. De Presentacin. ..................................................................................................................... 11
1.3.3. De Aplicacin. .......................................................................................................................... 12
1.4

TIPOS DE PRESUPUESTO........................................................................................................ 12

1.4.1 Segn el Sector: ........................................................................................................................ 12

1.4.2 Segn el Tiempo: ...................................................................................................................... 12
1.4.3 Segn el Comportamiento o forma: ........................................................................................ 13
1.4.4 Segn el Contenido: ................................................................................................................. 13
1.4.5 Segn el rea: .......................................................................................................................... 14
1.4.6 Segn la Finalidad que se persiga: ........................................................................................... 14
1.5

PRESUPUESTO FLEXIBLE. ....................................................................................................... 14

1.6

PRESUPUESTO PBLICO Y PRIVADO ..................................................................................... 15

1.7

PUNTO DE EQUILIBRIO .......................................................................................................... 16

1.7.1

OBJETIVOS ......................................................................................................................... 16

1.7.2

FACTORES DETERMINANTES ............................................................................................. 17

1.7.3

ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN SU DETERMINACIN ................................................ 18

1.7.4
ANLISIS DE LOS GASTOS DEL COSTO TOTAL, RESPECTO A LA RELACIN FUNCIONAL CON
LAS VENTAS Y LA PRODUCCIN ........................................................................................................ 18
1.7.5

CONTROL DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ............................................................................. 20

CAPITULO 2 ................................................................................................................................... 22
PRESUPUESTOS FINANCIEROS ...................................................................................................... 22
2.1

PERIODO DE VALIDEZ DEL PRESUPUESTO ............................................................................ 22

2.2

PRESUPUESTOS FIJOS Y VARIABLES ...................................................................................... 22

2.3

PRESUPUESTOS DE INGRESOS ............................................................................................... 23

2.3.1

PRONOSTICO DE VENTAS ................................................................................................. 23

2.3.2

PRESUPUESTO DE VENTAS ................................................................................................ 27

2.3.3 PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS ....................................................................................... 27

2.4 PRESUPUESTO DE EGRESOS E INVERSIONES............................................................................... 28
2.4.1 PRESUPUESTO DE INVENTARIOS .............................................................................................. 28
2.4.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCION .............................................................................................. 29
2.4.3 PRESUPUESTO DE COMPRAS ................................................................................................... 31
2.4.3 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA.......................................................................................... 31
2.4.4

PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACION ................................................ 32

2.4.5 PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION Y COSTOS DE BIENES VENDIDOS (COSTO DE

VENTA) .............................................................................................................................................. 33
2.5

PRESUPUESTO DE COBRANZAS ............................................................................................. 33

2.6

PRESUPUESTO DE cuentas por pagar .................................................................................... 35

CAPITULO 1
GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO
1.1

ETIMOLOGIA Y CONCEPTO DE PRESUPUESTO

La palabra Presupuesto se compone de dos races latinas:

PRE= que significa antes de, delante de y
SUPUESTO= que significa hecho, formado
Por lo tanto presupuesto significa antes de lo hecho.
Debido a que la tcnica presupuestal representa hoy en da un instrumento
importante para las empresas, el vocablo presupuestar se popularizo, pero a pesar
de ello la Real Academia de la Lengua, durante muchos aos no lo acepto, y
mantuvo el criterio de que deba de usarse el verbo presuponer, para indicar lo
referente a la - formacin de un presupuesto; sin embargo, en la decima novena
edicin del Diccionario Acadmico, aparece incluido el verbo presupuestar; por lo
que est bien dicho, por ejemplo: Estado de Resultado Presupuestado, por ser
participio pasado.

1.1.1 CONCEPTO

En trminos generales, la palabra

presupuesto adoptada por la - Economa
Industrial, es:
La
Tcnica
de
planeacin
y
predeterminacin de cifras sobre bases
estadstica apreciaciones de hechos y
fenmenos aleatorios.
Refirindose
al
Presupuesto-como
herramienta de la Administracin, se le
puede conceptuar, como:
La

estimacin programada, en forma sistemtica, de las condiciones de

operacin y de los resultados a obtener por su organismo, en un periodo

determinado.
En suma, el presupuesto es un conjunto de pronsticos referentes a un
periodo precisado.

1.2

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Consideracin del futuro, para que los planes trazados, permitan la

obtencin de la utilidad mxima, de acuerdo con las condiciones que se
presenten.
La coordinacin de todas las actividades, para obtener se fin.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y
determinar la direccin que se lleva con relacin a los objetivos
establecidos.
Por otra parte podemos entender los objetivos dentro del contexto del proceso
administrativo, de esta manera podemos plantearlos como sigue:
Los Objetivos del Presupuesto comprenden las etapas de Previsin, Planeacin,
Organizacin, Coordinacin o Integracin, Direccin, y Control, es decir
comprenden o estn en todas las etapas del Proceso Administrativo, y no como
todos los autores sobre la materia, que slo los enmarcan en la Planeacin y en el
Control, pocos agregan la Direccin. Por lo que, como a continuacin se aprecia,
en la inicial estructura mencionada, primero se cita un concepto general de la
etapa del Proceso Administrativo, para enseguida indicar el u Objetivos del
Presupuesto en esa etapa:
DE PREVISIN
Disponer de lo conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles.
Objetivo del Presupuesto: Tener anticipadamente todo lo necesario para la
elaboracin y ejecucin del Presupuesto.

DE PLANEACIN
Camino
a
seguir,
con
unificacin y sistematizacin de
actividades, por medio de las
cuales se establecen los
objetivos de la empresa y
organizacin necesaria para
alcanzarlos.
El presupuesto en s, es un
plan esencialmente numrico
que se anticipa a las operaciones que se pretenden llevar a cabo, pero desde
luego que la obtencin de resultados razonablemente correctos, depender de la
informacin estadstica que se posea en el momento de efectuar la estimacin.
Entre los mtodos ms usuales para conseguirlo, est el de las tendencias y el de
las correlaciones.
Objetivo del Presupuesto: planificacin unificada y sistematizada de las
posibles acciones, en concordancia con objetivos.
DE ORGANIZACIN
Estructuracin tcnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles, y actividades de los elementos materiales y humanos de una entidad, con
el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
El agrupamiento de actividades equivale a establecer en la Entidad divisiones y
departamentos, mismos que dan lugar a elaborar tantos presupuestos como
departamentos funcionales existan. Mediante el empleo de los presupuestos
dentro de la Organizacin, a travs de la coordinacin o direccin que se tenga de
los mismos, es como se logra el completo engranaje de sus funciones totales, por
la interdependencia departamental que debe existir.
Objetivo del Presupuesto: adecuada, precisa y funcional estructura de la
Entidad.
DE COORDINACIN O INTEGRACIN.
Desarrollo y mantenimiento armonioso de las actividades de la Entidad, con el fin
de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes secciones que integran
su organizacin.

Objetivo del Presupuesto: Compaginacin estrecha y coordinada de todas y

cada una de las secciones para que
cumplan con los objetivos de la Entidad.
DE DIRECCIN
Funcin ejecutiva para guiar o conducir e
inspeccionar,
o
supervisar
a
los
subordinados, de acuerdo con lo planeado.
El presupuesto es una herramienta de
enorme utilidad para la toma de decisiones,
administracin por excepciones, polticas a
seguir, visin de conjunto, etc., es decir da
lugar, El Presupuesto, a una buena direccin.
Objetivo del Presupuesto: Ayuda enorme en las polticas a seguir, tomas de
decisiones y visin de conjunto, as como auxilio correcto y con buenas
bases para conducir y guiar a los subordinados.
DE CONTROL
Es la accin por medio de la cual se aprecia
si los planes y objetivos se estn
cumpliendo.
La accin controladora del presupuesto se
establece al hacer la comparacin entre ste
y los resultados obtenidos, lo cual conduce a
la determinacin de las variaciones o
desviaciones ocurridas.
Objetivo del Presupuesto: Comparacin a tiempo entre lo presupuestado y
los resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables,
para hacer superaciones y correcciones.

1.2

REQUISITOS DEL PRESUPUESTO

a) Conocimiento de la Empresa.
b) Exposicin del plan o poltica.
c) Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica.

d) Fijacin del periodo Presupuestal.

e) Direccin Vigilancia.
f) Apoyo Directivo

1.2.1 CONOCIMIENTOS DE LA EMPRESA

Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su
organizacin y a sus necesidades, su contenido y forma varan de una entidad a
otra, principalmente en el grado de anlisis requerido, por lo cual es indispensable
el conocimiento amplio de la empresa, objetivos y necesidades en que se hayan
aplicar.
La preparacin del presupuesto se basa en el principio de que todas las
transacciones de la entidad estn ntimamente relacionadas entre s, de suerte
que si una determina parte del plan pudiera ser tomada como punto de partida, el
resto del mismo podra ser establecido con un grado razonable de seguridad y
certeza, permitiendo a la gerencia tomar decisiones adecuadas.

1.2.2 EXPOSICIN DEL PLAN O POLTICA

El conocimiento del criterio de los directivos de la compaa, en cuanto al objetivo
que se busca con la implantacin del presupuesto, deber exponer en forma clara
y concreta por medio de manuales e instructivos, cuyo propsito ser, adems de
lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas
encargadas de la preparacin y ejecucin del presupuesto, definido las
responsabilidades y los limites de autoridad en cada uno de ellos, as como evitar
opiniones particulares o diversas.
En dichos manuales se incluir tambin informacin sobre los presupuestos que
forman el sistema aprobado, el periodo que abarcara el presupuesto; el diseo de
las formas especificas que hayan de usarse, con instrucciones sobre su manejo y
contenido, y toda la informacin que se juzgue conveniente incluir para llenar las
necesidades especificas de la que se trate.

1.2.3 COORDINACIN PARA LA EJECUCIN DEL PLAN O

POLTICA
Debe existir un director del presupuesto que actuara como coordinador de todos
los departamentos que intervienen en la ejecucin del plan. La sincronizacin de
las diferentes actividades se har elaborando un calendario, en el que se precisen

las fechas en que cada departamento deber tener disponible la informacin

necesaria, para que las dems secciones puedan desarrollar sus estimaciones.
De esta manera ser necesaria tambin que toda la informacin obtenida y las
estimaciones realizadas sean enviadas al director del presupuesto,
centralizndose en l la programacin de actividades, as las fechas del calendario
estarn referidas al momento en que este reciba o envi algo. La responsabilidad
de la preparacin del presupuesto recae sobre el mismo, pero los funcionarios de
los diversos departamentos tendrn la obligacin de proporcionarle los informes y
estudios necesarios para su elaboracin de ah la necesidad de determinar el
campo de accin de cada uno, su autoridad, responsabilidad y jerarqua.

1.2.4. FIJACIN DEL PERIODO PRESUPUESTAL

Otro de los requisitos que debern tomarse en cuenta para la integracin del
control presupuestal, es la fijacin del lapso que comprenden las estimaciones. La
determinacin de este periodo opera en funcin de diversos factores tales como:
estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el periodo del
proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc.
Otros factores que influyen en la fijacin del periodo presupuestal son las
caractersticas propias del rengln; por ejemplo "Las inversiones a ms de un ao"
y los financiamientos, pueden estimarse para lapsos mayores que las partidas de
operacin.
Normalmente se hacen coincidir los periodos de las estimaciones con los de los
resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los
mismos y hacer las correcciones necesarias.
Se podra concluir, aconsejando no establecer el periodo del presupuesto largo en
forma rigurosa, ya que este suele variar constantemente segn sea la estabilidad
o inestabilidad de las operaciones que se realicen, la prctica ms aceptable
podra ser la de estimar las operaciones de la empresa en periodos de un ao,
dividiendo este en trimestres, que a su vez se subdividan en meses,
posteriormente se iran elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos,
tomando como base las experiencias adquiridas, con el objeto de lograr el
establecimiento de un presupuesto continuo.

1.2.5. DIRECCIN Y VIGILANCIA

Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibir la delegacin
de elaborar los presupuestos que correspondan, con las instrucciones o
recomendaciones que ayudaran a los jefes a poner en prctica dichos planes. El
siguiente paso ser hacer un estudio minucioso de las diferencias que surjan de la
comparacin de los datos reales con los predeterminados, revisar peridicamente
las estimaciones y de ser necesario, modificarlas en funcin con la entidad a la
que pertenece etc.
Segn puede apreciarse un buen sistema de presupuestos requiere de un trabajo
continuo y minucioso, estudio de las circunstancias que pudieran modificarlo, que
la persona que haya de encargarse de el posea conocimientos y tiempo
necesarios para vigilar tanto su cumplimiento como los posibles cambios, solo as
podr el presupuesto ser un verdadero instrumento de control para al
administracin.

1.2.6 APOYO DIRECTIVO.

La voluntad en la implantacin de El Presupuesto por parte de los directivos y su
respaldo es indispensable para su buena realizacin y desarrollo lo cual da al
presupuesto un uso no solamente informativo, sino que los convierte en un plan de
accin operativa, y de patrn de medida con lo ejecutado.
El presupuesto requiere por lo menos los siguientes puntos primordiales:
Conocimiento de la entidad, pues es la base para hacer el presupuesto
con adecuacin.
Una planificacin general previa, que integra la determinacin de
polticas y objetivos futuros generales, a gran nivel.
La formacin de programas, detallados o analticos que conviertan los
objetivos generales, en planes de operacin.
La cuantificacin, en trminos monetarios en monetarios en unidades de
valor reconocido de los planes operativos.
El control, o sea la realizacin de que los planes presupuestados se
cumplan o se superen, pero no en todo caso con un anlisis de las
variaciones o desviaciones, conocimiento de las causas, y sus posibles
rectificaciones o ajustes de tiempo.

1.3

CARACTERSTICAS DEL PRESUPUESTO

1.3.1. DE FORMULACIN
Adaptacin a la entidad
Se refiere a que la formulacin de un presupuesto debe ir en funcin directa con
las caractersticas de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la
misma en todos y cada uno de sus aspectos; esto es, la adopcin de un sistema
de control presupuestario no puede hacerse siguiendo un patrn determinado,
aplicable a todo tipo de empresas; adems El Presupuesto no es slo simple
estimacin, su implantacin requiere del estudio minucioso, sobre bases
cientficas de las operaciones pasadas de la compaa en que desea implantar,
del conocimiento de otras empresas similares a ella, y del pronostico de las
operaciones futuras, de acuerdo con la: Planeacin, Coordinacin y Control de
funciones.
Planeacin, coordinacin y control de funciones
Se refiere a que al formular un Presupuesto se debe partir de un plan
preconcebido; y de tener una proyeccin futura y ser encaminados hacia un
objetivo claramente definido; para lograrlo es imprescindible coordinar y controlar
todas las funciones que conducen a alcanzar dicho objetivo.
Los aspectos ms importantes para el funcionamiento del Presupuesto de
acuerdo a la planeacin, Coordinacin y Control de funciones.
1. Seccionar en tantas partes El Presupuesto, como responsables en la
funcin hallan en la Entidad, con autoridad precisa e individual de los
interesados en el control y cumplimiento de El Presupuesto, de tal forma,
que cada rea de responsabilidad deba ser controlada por un presupuesto
especfico.
2. Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para
que sean fcilmente comprobables, con el fin de compararlos con lo
operado, determinar, analizar las variaciones o desviaciones, y corregirlas
en su caso.
3. No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones.
4. Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables.

1.3.2. DE PRESENTACIN.
De acuerdo con las normas contables y econmicas

Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la Administracin (Pblica o

Privada) tienen como requisito de presentacin indispensable el ir de acuerdo con
las Normas Contables y Econmicas (perodo, mercado, oferta y demanda, ciclo
econmico) y de acuerdo con la estructuracin contable.

1.3.3. DE APLICACIN.
Elasticidad y Criterio.
Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presin a que actualmente se
ven sometidas las empresas, debido a la competencia, obligan a los dirigentes a
efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos relativamente breves, de
ah que sea preciso que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio,
debiendo stos aceptar cambios en el mismo sentido en que varen las ventas, la
produccin, las necesidades, el ciclo econmico

1.4

TIPOS DE PRESUPUESTO.

Los presupuestos se pueden clasificar de las siguientes maneras:

1.4.1 SEGN EL SECTOR:

Pueden ser Oficiales o Privados.
Oficiales: son aquellos presupuestos de tipo gubernamental y que buscan el
equilibrio entre los recaudos por impuestos y los gastos e inversiones necesarios
para el desarrollo de una regin o entidad pblica.
Privados: son los de las entidades o personas que buscan principal, aunque no
necesariamente, una utilidad econmica o de lucro.

1.4.2 SEGN EL TIEMPO:

Pueden ser Estratgicos o Tcticos.
Estratgicos: son los presupuestos a largo plazo. Tienen una visin general en el
alcance de las actividades. Estn orientados hacia el logro de los objetivos.
Tcticos: son presupuestos a corto plazo (los ms conocidos) son los generales
de todas las empresas. Muestran los planes del perodo normal del ejercicio anual.
La visin en el alcance de las actividades es detallada. Estn orientados hacia el
logro de las metas especficas.

1.4.3 SEGN EL COMPORTAMIENTO O FORMA:

Se dividen en Flexibles (variables) o Fijos (rgidos). Esta clasificacin es til para
ajustar las provisiones presupuestarias de gastos al nivel de actividad proyectado
de un centro de responsabilidad en el sentido de que nos permite visualizar cual
debe ser el comportamiento de cada partida de gastos ocasionados en un centro
de responsabilidad, en la medida en que el volumen o la actividad en dicho centro
aumenta o disminuye.
Flexibles: denominados tambin presupuestos variables. Son aquellos
presupuestos que se pueden ajustar de acuerdo con las situaciones que se estn
presentando. Los presupuestos variables son estados de costos o gastos que
indican como deben variar cada costo ante cambios en el volumen de produccin
o de la actividad que se este realizando.
El principio fundamental del presupuesto variable es el concepto de variabilidad
del costo. Este concepto sostiene que los costos pueden ser relacionados con la
produccin o actividad y que cuando se relacionan as, los costos son
principalmente una funcin de dos factores: (1) El transcurso del tiempo y (2) la
actividad.
Fijos: llamados tambin presupuestos rgidos. Son aquellos presupuestos que no
se pueden variar. Son las denominadas "Camisas de Fuerza" en la planeacin y el
control administrativos. Los presupuestos fijos son estados de costos o gastos que
muestran los costos fijos, es decir, los que no varan con la produccin o la
actividad de fabricacin o ventas. Se acumulan con el transcurso del tiempo y
permanecen constantes en valor durante un perodo a corto plazo dado, dentro de
un rango pertinente de actividad. Los costos fijos son ocasionados por el
mantenimiento de activos y de los otros factores de produccin; de ah, que
frecuentemente son denominados costos de capacidad.
Los presupuestos fijos los podemos dividir en de dos tipos principales:
Primero, ciertos presupuestos fijos son establecidos por decisiones administrativas
previas. Algunos de estos presupuestos son los presupuestos de depreciacin, los
de impuestos, los de seguros y otros.
Segundo, otros presupuestos fijos con establecidos por decisiones administrativas
de acuerdo con una base a corto plazo, los sueldos y salarios, los gastos de
publicidad y los gastos de investigacin caben en esta categora.

1.4.4 SEGN EL CONTENIDO:

Se dividen en Principales y Auxiliares.

Principales: aquellos que son una especie de resumen, en los cuales se presenta
lo bsico o general de un rea especifica o de la empresa.
Auxiliares: Son los presupuestos detallados y presentados especficamente para
cada centro de costo.

1.4.5 SEGN EL REA:

Pueden ser presupuestos de ventas, presupuestos de produccin, presupuestos
de administracin, presupuestos de servicios, presupuestos de contabilidad,
presupuestos de costos.

1.4.6 SEGN LA FINALIDAD QUE SE PERSIGA:

Pueden ser de promocin, de aplicacin, de fusin, de programas, de obras, base
cero, tradicional.

1.5

PRESUPUESTO FLEXIBLE.

No debe confundirse el presupuesto flexible, con la caracterstica de elasticidad de

que deban estar investidos los presupuestos en general, la elasticidad o
flexibilidad, tambin est referida a los presupuestos fijos, para indicar que deben
revisarse y adaptarse a las fluctuaciones constantes del mercado. El grado de
flexibilidad que se permita, depende de los propsitos que se persigan con la
presupuestacin.
El presupuesto flexible es resultante de la
consideracin anticipada de las variaciones que
pudieran existir en los ingresos y en las ventas;
esta
posible
afectacin
conduce
a
la
predeterminacin de los cambios factibles en los
volmenes de produccin y por consiguiente en los
gastos.
En este tipo de presupuestos se consideran
diferentes planos alternativos de aplicacin
directa e inmediata en caso de que las situaciones previstas cambien. Dichas
variaciones se presentan dentro el cuerpo mismo del presupuesto, en forma de
cuotas) por unidad producida por ejemplo) o en forma escalonada, fijando
porcentajes sobre una base determinada.
Si dicha base se considera como el punto en que la capacidad de fabricacin de la
empresa, est aprovechndose en un 100 % de eficiencia, respecto de las ventas,

e stas se estiman con base a la mxima capacidad de absorcin en el mercado,

se presentaran los resultados posibles en un estado comparativo, en que se
pondran las cifras a obtener, cuando la fbrica trabaje al80, 90, 100, 110,120 %
de su capacidad productiva. Por ejemplo.
De esta manera si se vende una cantidad mayor o menor a la que aparece en el
presupuesto base, sealado en este caso con el 100 % se estara en la posibilidad
de comparar las cifras reales con cualquiera de las dems estimaciones.
Podra pensarse, errneamente, que la elaboracin de un presupuesto flexible es
muy sencilla, puesto que consiste tan slo en obtener porcentajes sobre las cifras
base; sin embargo tampoco es complicado, aun cuando las reacciones del costo
respecto del volumen no son proporcionales ya que existen gastos fijos y
variables, los fijos se erogan, exista o no produccin, mientras los variables
poseen la caracterstica de aumentar o disminuir el volumen conforme crezca o
baje.

1.6

PRESUPUESTO PBLICO Y PRIVADO

Es necesario hacer la distincin entre ambos tipos de presupuestos.

PRESUPUESTO PUBLICO.- A la fecha aun se
elaboran los presupuestos pblicos con base en la
idea de control de gastos; los gobiernos hacen
primero hacen una estimacin de los gastos que se
hayan de originar debido a las necesidades pblicas
y despus planear la forma en que podrn cubrirlas,
estudiando la aplicacin de los ingresos, que habr
de provenir de la recabacin de impuestos, de la
obtencin de los emprstitos y como ltimo recurso
de la emisin de papel moneda lo que
necesariamente ocasionara la inflacin.
Las entidades gubernamentales, no persiguen en
ningn caso la obtencin de utilidades, sus funciones
consisten bsicamente en satisfacer las necesidades pblicas de la mejor manera
posible.
El resultado de la gestin gubernamental se denomina: Si los ingresos son
mayores a los egresos: SUPERAVIT. Si los ingresos son menores a los egresos:
DEFICIT.

PRESUPUESTO PRIVADO.- Las empresas

privadas
por
el
contrario,
primero
deben estimar sus
ingresos, para,
sobre
esta base, predeterminar su distribucin o
aplicacin, lo que ocasiona que la integracin
de su control presupuestal sea ms compleja y
difcil de solucionar.
Tradicionalmente, las empresas privadas
tienen como fin primordial el logro de
utilidades, incluyendo adems otros como el beneficio social, la satisfaccin de las
necesidades de la regin. El resultado de la gestin del sector privado denomina:
Si los ingresos son mayores a los egresos: UTILIDAD Si los ingresos son
menores a los egresos: PERDIDAD en lo expuesto, se deduce que la diferencia
existente entre la presentacin del control presupuestario gubernamental y el
privado, nace de la distinta finalidad que ambas entidades persiguen

1.7

PUNTO DE EQUILIBRIO

Se conoce como Punto de Equilibrio, al

vrtice en el que se juntan las Ventas y los
Gastos Totales, representa el momento en
el cual, no existen utilidades ni prdidas
para una entidad; es decir, que los ingresos
son iguales a los gastos.

1.7.1 OBJETIVOS
Entre los principales se encuentran los
siguientes:
a) Determinas en qu momento, los ingresos y los gastos son iguales, no
existiendo utilidad ni prdida.
b) Por medio de l se puede medir la eficiencia de la operacin, e igualmente
controlar la consumacin de cifras determinadas, mediante la comparacin
con las reales, para normar correctamente las ejecuciones y la poltica de
Administracin de la Empresa.
c) Es de gran importancia en el anlisis, la planeacin, y el control de los
estados del Negocio.

1.7.2 FACTORES DETERMINANTES

Los objetivos enumerados estn relacionados en forma directa con una serie de
factores, que son determinantes en el Punto de Equilibrio, contndose entre los
principales los que se citan a continuacin:
El Volumen de Produccin
Su influencia es directa en la determinacin del Punto de Equilibrio, pues
independientemente de la capacidad de funcionamiento que tenga la Compaa,
misma que puede ser de un 70%, 80%, 90%, etc., los gastos fijos no se modifican,
lo que obliga al Negocio a realizar ciertos estudios tendientes a precisar polticas
para su ocurrencia y as tener un control estable sobre ellos, no sucediendo igual
con los gastos variables, ya que estn supeditados a los volmenes de Produccin
y de Ventas. Pues como es sabido, a mayor volumen de Produccin, menor Costo
Unitario, por la absorcin de los Gastos Indirectos Fijos.

El Tiempo
Es otro factor que puede hacer variar el Punto de Equilibrio, ya que ste se puede
obtener semanal, mensual, trimestral, etc., con la ventaja de poder dar solucin
con mayor oportunidad a cualquier problema que se presente, en los tiempos
cortos.

Los Artculos Individuales y las Lneas de Produccin

Este punto es importante, ya que los dirigentes de la empresa pueden considerar
X o Z artculos, que sean los que le reporten los beneficios, guindolos a
incrementar o suspender la elaboracin de los malos, para no caer en
producciones infructuosas.
Los Datos Reales y los Presupuestados
Cuando el Punto de Equilibrio ha sido obtenido con datos presupuestados,
se deben elaborar estados comparativos entre stos los datos reales, resultando
las variaciones o desviaciones, que debern someterse a un estudio para
determinar el porqu, ya que mediante ello se podr hacer la correccin o
respaldo respectivo.

Como aspecto final de dichos factores, se puede decir que el Punto de

Equilibrio obtenido por medio de un presupuesto, constituye una norma a la que se
debern de sujetar los Dirigentes de la Organizacin, pues representa, una
medida de control para evitar, entre otras cosas, posibles prdidas.

1.7.3 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN SU DETERMINACIN

Los elementos que obtienen el Punto de Equilibrio, son resultantes del estudio de
los gastos, observndose que unos son Constantes (fijos y regulados) y otros
Variables en relacin con las Ventas, con la Produccin, con la Administracin, y
con la Financiacin, aspectos que se tratan en el siguiente inciso, y que son
determinantes para su precisin.

1.7.4 ANLISIS DE LOS GASTOS DEL COSTO TOTAL, RESPECTO

A LA RELACIN FUNCIONAL CON LAS VENTAS Y LA
PRODUCCIN
Para la determinacin del Punto de Equilibrio, es indispensable hacer un estudio
de los gastos, para conocer cules son los recurrentes, cules los fijos, cules
variables, etc., respecto de las Ventas, la Produccin, y la Financiacin, lo cual
facilita el pronstico de gastos en cada una de sus partes, de acuerdo con las
polticas y planes futuros.
A continuacin se presenta, lo referido al anlisis de los gastos.
Los gastos se clasifican en Constantes y Variables.
Constantes
Son aquellos que permanecen estticos en su monto, en un perodo.
Se subdividen en Fijos y Regulados:
a) Gastos Constantes Fijos, son aquellos que se efectan necesariamente,
haya o no produccin o ventas, como son, rentas, depreciaciones y
amortizaciones en Lnea Recta, impuestos prediales, fianzas, sueldos,
etctera.
b) Gastos Constantes Regulados o Semifijos, son aquellos que se efectan
bajo un control directivo, de acuerdo con las polticas de produccin o de
venta, como son publicidad, propaganda, honorarios, gratificaciones,
sueldos a funcionarios y personal de las oficinas, seguros y fianzas,
reparaciones y mantenimiento, etctera.

Variables
Son aquellos gastos que aumentan o disminuyen, segn sea el ritmo operado en
la produccin o en la venta, como son materiales y salarios directos, luz y fuerza,
comisiones sobre ventas, empaque, etctera.
La depreciacin puede ser variable cuando se calcula con base en las unidades
producidas o en horas trabajadas, igualmente, la publicidad y la propaganda
pueden ser variables o constantes, segn sea el caso.
Cuando el estudio de los Gastos Constantes y Variables se hace respecto a la
unidad, el significado es inverso al citado.

1.7.5

CONTROL DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

No es posible aceptar que un presupuesto se realice sin que surja alguna

variacin en relacin con los resultados reales, pues por muy exacto que sea, no
se debe olvidar que esta basado en estimaciones y pronsticos que, lgicamente,
dan lugar a discrepancias.
Cuando se tiene un buen control, las diferencias que resultan son de poco monto e
importancia, pero siempre es recomendable analizarlas, hasta encontrar las
causas que las originaron.
Como epilogo de este aspecto accesorio, se vera un ejemplo del punto de
equilibrio, pero antes se debe tener en mente, que este se determina tomando en
consideracin los gastos variables y los constantes, en relacin con los ingresos
obtenidos en un ejercicio, existiendo para ello una formula, la cual se determina de
la siguiente manera:

Sabiendo que:
y=
a=
b=
x=

total de gastos (12.500.000)

total de gastos constantes (5.500.00)
relacin de los gastos variables con el ingreso (7.000.000/15.000.000)
total de ventas (15.000.000)

Si se sustituye en la ecuacin de la recta los valores que aparecen en el problema

planteado en el inciso anterior se obtiene el total de gastos como sigue:
y=
y=
y=

a + bx
5.500.000 + (0,4667 x 15.000.000
12.500.000

Si el punto de equilibrio es cuando los ingresos son iguales a los gastos, entonces
x=y; sustituyendo se tiene:
y=

a + bx , de donde x=y, entonces tenemos

x=
a+bx, despejando a, tenemos a= x- bx, factor comn x entonces
a= x(1- b) o x(1- b)=a, despejando x

x=

a
1- b

FORMULA DEL PUNTO

DE EQUILIBRIO

Sustituyendo con los datos del problema, resulta:

5.500.000
1-0.467

x=

x=

10.318.949,34

CAPITULO 2
PRESUPUESTOS FINANCIEROS
2.1

PERIODO DE VALIDEZ DEL PRESUPUESTO

Generalmente el presupuesto de una empresa corresponde al periodo

fiscal empleado en el sistema de contabilidad. Los presupuestos pueden ser a
corto o a largo plazo. Aunque los presupuestos a largo plazo no presentan el
grado de detalle de uno a corto plazo, proporcionan unas lneas de accin ms
amplias. Por ejemplo, un presupuesto para diez o quince aos determina las
necesidades y oportunidades a largo plazo que podran exigir que se den algunos
pasos a corto plazo. Puesto que los presupuestos a largo plazo estn Sometidos a
muchos cambios, no se deben hacer circular entre mandos medios y bajos. Dado
que los presupuestos a corto plazo se preparan para periodos mas cortos, tienen
la ventaja de ser ms exactos.

2.2

PRESUPUESTOS FIJOS Y VARIABLES

Los presupuestos variables (flexibles) hacen posible un control ms estricto del

rendimiento que los fijos. Esto se debe a que se realiza una comparacin de los
ingresos y gastos reales con los gastos presupuestados basndose en el volumen
real obtenido. Los presupuestados' variables se calculan para un intervalo de
niveles de actividad, en lugar de para un nivel nico, como se hace un
presupuesto fijo.
Los presupuestos variables se determinan mediante una formula presupuestaria
que se puede utilizar para una serie de volmenes posibles, considerando todos
dentro del intervalo de probabilidad. De esta forma se puede preparar un
presupuesto para cualquier nivel de actividad con tal de que ste est incluido
dentro del intervalo cada mes o en diferentes meses seleccionados segn las
variaciones de temporada y la actividad del centro de costos. Por otro lado, los
presupuestos fijos no se ajustan al volumen real alcanzado; por el contrario, se
basan en ciertas situaciones definidas de las cuales se ha partido como supuesto,
y se comparan los-resultados reales con los presupuestos fijados previamente. Un
presupuesto .fijo es satisfactorio nicamente cuando las actividades de una
empresa se pueden estimar dentro de unos lmites fijos.

2.3

PRESUPUESTOS DE INGRESOS

l computo anticipado de los ingresos, es el primer paso en la implantacin de

todo programa presupuestal, en los organismos privados, ya que este rengln es
el que proporciona los medios para poder llevar a cabo las operaciones de la
negociacin. El presupuesto de ingresos de electivo esta formado por los
siguientes presupuestos:

PRESUPUESTO DE VENTAS
PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS
2.3.1 PRONOSTICO DE VENTAS
Para pronosticar las ventas, se han encontrado procedimientos diversos que
sirven para prever casi en forma acertada las ventas, obtenidos por la
experiencia lograda a travs de los aos, por la aplicacin de tcnicas de
administracin cientfica, y por las situaciones generales y particulares, que
ayudan a la premeditacin de las mismas; son factores de diversos caracteres
que marcan los procedimientos para el logro del presupuesto de ventas; dichos
factores son:

ESPECIFICOS DE VENTAS
DE FUERZAS ECONOMICAS GENERALES
DE INFLUENCIAS ADMINISTRATIVAS

A) FACTORES ESPECIFICOS DE VENTAS

Se clasifican a su vez en:

1) De ajuste.- Se refieren a aquellos factores por causas fortuitas o de fuerza

mayor, accidentales, no consuetudinarios, que influyen en la
predeterminacin de las ventas. Estos pueden ser: De efecto
perjudicial y de efecto saludable.
Los primeros, son aquellos que fectaron en decremento las ventas del
periodo anterior, y que obviamente debern de tomarse en cuenta
para el presupuesto de los ingresos del ejercicio siguiente. Corno ejemplo
de estos factores, se pueden citar los siguientes: una huelga, un incendio,
un paro, una inundacin, un rayo, etc.
Los segundos, son aquellos que afectaron en beneficio a las ventas del

periodo anterior, y que posiblemente no vuelvan a ocurrir, corno ejemplos se

pueden citar los siguientes: productos que no tuvieron competencia,
contratos especiales de ventas, situacin o relaciones polticas.

2) De cambio.- Se refieren a aquellas modificaciones que van a

efectuarse, y que desde luego influirn en las ventas, tales como:

Cambio de material, de productos, de presentacin, rediseos, etc.

Camb ia de p ro duccin , ad apta cione s de p ro grama s de
produccin, mejorando las instalaciones de la empresa, etc. Cambios de
mercados, teniendo estos como finalidad el estudio d e l a v a r i a c i n
d e m o d a , d e a c t i v i d a d e c o n m i c a , e l desplazamiento de
industrias, etc.
Cambios de los mtodos de venta, se logran mejorando los precios, los
servicios, la publicidad, o aplicando mejores sistemas de distribucin en
los renglones referentes a las comisiones y compensaciones.

3) Corrientes de crecimiento .- Estos factores se refieren a la

superacin en las ventas, tomando en cuenta el desarrollo o
expansin efectuados por la propia industria, como lo es en forma
importante tambin el crdito mercantil, independientemente de otras
ramas productivas con las que lgicamente se tendr igualmente
un incremento en las ventas.

B) FUERZAS ECONOMICAS GENERALES

Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas; estos
factores son un estado de situaciones, y no algo preciso, de los cuales se hace
referencia a trminos cuantitativos.
Para determinar este factor, se deben obtener datos proporcionados por
instituciones de crdito, dependencias gubernamentales y organismos
particulares, que preparan ndices de las fuerzas econmicas generales,
aportando datos tales como: precios, produccin, ocupacin , poder
adquisitivo de la moneda, finanzas, informes sobre la banca_ y crdito, ingreso y
produccin nacional. Ingreso per-capital, por ocupacin, por clase, por zona,
etc.
Con base en los datos anteriores, es posible conocer la tendencia en el ciclo

econmico y el movimiento que pueda darse a la empresa, as como polticas a

seguir para su desarrollo.
Para su clculo se toma como base el 100%

C) INFLUENCIAS ADMINISTRATIVAS
A diferencia del anterior, el presente factor es de carcter interno de la entidad
econmica; refirindose alas decisiones que deben tomar los dirigentes de dicha
entidad, despus de considerar los factores especficos de ventas y las
. fuerzas econmicas generales, y que desde luego repercuten en forma
directa en el presupuesto de ventas por formular. Las decisiones de referencia,
estn a cargo de los directores, pudiendo optar el empresario por: cambiar la
naturaleza o tipo del producto, estudiar nueva poltica de mercado, aplicar otra
poltica de publicidad, variar la poltica de produccin, de precios, etc.
Para su clculo se toma como base la unidad (1)
D) PRONOSTICO DE VENTAS EN UNIDADES Y VALORES
Pv = Pronostico de ventas
V = Ventas del ao anterior
F = Factores especficos de ventas
a= factores de ajuste
b= factores de cambio
c= factores corrientes de crecimiento
E = Fuerzas econmicas generales
(% estimado de realizacin, previsto por economistas)
A = Influencia administrativa
(% estimado de realizacin por la administracin de la empresa)

EJERCICIOS
1.-

V = Ventas del ao anterior $5.000.000,00

F = Factores especficos de venta
a= las ventas bajaron 800.000
b= aumentaran las ventas en 500.000

c= + 600.000
F= -800.000+500.000+600.000
F= +300.000
E= Fuerzas econmicas generales. Los economistas consideran que las ventas
Disminuirn en un 5%, es decir 100%-5%= 95%, es decir 0,95
A= Influencia administrativa, la directiva estima un aumento del +10%, es decir
100%+10%= 110%, 1,10

Pv= [ ( 5,000.000,00 + 300.000.00 ) * 0,95] * 1,10

Pv = 5.538.500,00

2.-

V= ventas del ao anterior $9.000.000,00

F= factores especficos de ventas

a= las ventas aumentan 600.000
b= disminuirn las ventas en 250.000
c= aumentaran 10% de las ventas, es decir 900.000
F= 600.000-250.000+900.000
F= +1.250.000
E= Fuerzas econmicas generales. Los economistas consideran que las ventas
aumentarn en un 8%, es decir 100%+8%= 108%, es decir 1,08
A= Influencia administrativa, la directiva estima 0% crecimiento, es decir
100%+0%= 100%, 1,00

Pv= [ ( 9,000.000,00 + 1.250.000.00 ) * 1,08] * 1,00

Pv = 11.070.000,00

2.3.2 PRESUPUESTO DE VENTAS

Despus de la obtencin del pronostico de ventas, se puede deducir el
presupuesto de ventas, dividiendo en meses, por zonas de venta o por lnea de
productos, tomando para ello la acumulacin de los datos estadsticos hasta el
final del ejercicio. Adems, es posible tambin . formular una grfica con los
datos presupuestados por meses, en la que se pasaran los datos reales de
ventas, para obtener as una comparacin objetiva, grfica, entre lo
estimado y lo realizado, siendo posible investigar las causas de los
alejamientos, a efecto de corregir y tratar de cumplir en su totalidad con la cifra de
ventas presupuestada.
Ejercicio:
Tomando como base S 11'070.000,00, que es el resultado del ejercicio
anterior, y repartiendo, segn las estadsticas de las ventas, en meses: el 60% de
enero a junio y de julio a diciembre el 40%, quedara de la siguiente forma:

enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
octubre
noviembre
diciembre
TOTAL

7%
6%
9%
15%
10%
13%
11%
9%
5%
8%
3%
4%
100%

11.070.000,00
11.070.000,00
11.070.000,00
11.070.000,00
11.070.000,00
11.070.000,00
11.070.000,00
11.070.000,00
11.070.000,00
11.070.000,00
11.070.000,00
11.070.000,00

774.900,00
664.200,00
996.300,00
1.660.500,00
1.107.000,00
1.439.100,00
1.217.700,00
996.300,00
553.500,00
885.600,00
332.100,00
442.800,00
11.070.000,00

2.3.3 PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS

Se refiere a ingresos propios y ajenos, que no son los normales, ni
consuetudinarios, o sean los accesorios que tiene una entidad como:
a) Prestamos y operaciones financieras, en los que se integran aspectos
bancarios, ventas de activos fijos, etc. b) Aumentos de capital, etc.
Es comn que se encuentre dentro de este presupuesto lo referente a otras
ventas, que por cierto tienen las mismas caractersticas de no ser bsicas,

propias, normales, y caractersticas: entre estas se encuentran las ventas de

activos fijos, de desperdicios, desechos, etc.

2.4 PRESUPUESTO DE EGRESOS E INVERSIONES

Presupuesto de inventarios, produccin, costos de produccin y compras.

Presupuesto de costo de distribucin y administrativos
Presupuesto de inversin
Presupuesto de otros ingresos

2.4.1 PRESUPUESTO DE INVENTARIOS

Una vez predeterminadas las ventas, cuyo pronostico y presupu esto es un
elemento indispensable en la formulacin del programa de trabajo de casi
todas las dems funciones de la empresa, es necesario presupuestar la
produccin de artculos en cantidad suficiente para cubrir la demanda
requerida en el presupuesto de ventas.
P a ra f o rm u la r e l p re su p u e st o d e p ro d u cc i n , e s . in d isp e n sa b le
predeterminar la existencia necesaria para cubrir en forma eficiente las
ventas pre calculadas.
Un inventario excesivo ocasionara gastos innecesarios, derivados del
manejo y almacenami ento de inversiones ociosas, pago de seguros,
intereses obsolescencia, etc.
Por otro lado un inventario insuficiente dara lugar a demoras en el
despacho de pedidos y por ende den las ventas.
Para medir la eficiencia de la operacin antes mencionada, se puede
utilizar el procedimiento denominado rotacin de inventarios, que es una medida
de anlisis para determinar las veces que los inventarios en existencia
han dado vuelta en relacin con las ventas, de tal manera que cuando
mayor sea la rotacin, menor ser la cantidad de capital de trabajo
necesario, y acaso sea mayor la utilidad de operacin en relacin con el
capital invertido. Debido a ello, la rotacin de inventarios se utiliza como
medida de eficacia en la operacin y administracin del negocio.

La relacin que se desea entre las ventas de un ao y el inventario real en un

momento determinado, es lo que se conoce como la rotacin estndar de
inventarios, con finalidades para el presupuesto.
Haciendo una comparacin de lo real con lo estndar, s esta en posibilidades de
decir si un inventario es excesivo, o es insuficiente; como ejemplo se presenta el
siguiente:
Suponiendo que las ventas, en unidades, de un ao .fueron de 60.000
unidades, y el promedio de inventarios es de 20.000 unidades, la rela cin
de inventarios ser tres:

60.000
20.000

unidades
unidades

3 veces

Si el inventario que se tiene es de 15.000 unidades, lgicamente se aprecia

que para mantener rotacin de tres, el inventario final no es suficiente, ya que se
necesitan 60.000 unidades para la venta establecida.

2.4.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCION

E st ba sad o en la s ven tas p re vistas y e n la det erm ina cin de un
inventario base; o sea, que primero deben calcularse las ventas y un
inventario base, para posteriormente poder determinar la produccin.
Ejemplo:
I . - S i se t ie n e u n p ro n st i co d e ve n t a s d e 1 '6 0 0 . 0 0 0 u n id a d e s co n
inventario base de 800.000 unidades, siendo el inventario real al finalizar el
ejercicio anterior, de 825.000 unidades, determinar el presupuesto de
produccin para cubrir ese volumen de ventas:
ROTACION ESTANDAR DE = 1.600.000,00 UNIDADES
INVENTARIO
800.000,00 UNIDADES
ROTACION

ESTANDAR DE
INVENTARIO
Comparacin entre el inventario base y el inventario final real
INVENTARIO REAL
INVENTARIO BASE
EXCESO

825.000 UNIDADES
800.000 UNIDADES
25.000 UNIDADES

PRESUPUESTO DE PRODUCCION
PRESUPUESTO DE VENTAS
MENOS: EXCESO INVENT.
UNIDADES A PRODUCIR

1.600.000 UNIDADES
25.000 UNIDADES
1.575.000 UNIDADES

Segn el dato anterior, en el siguiente ejercicio se tiene que producir

1.575.000 unidades para lograr una venta de 1'600.000 unidades, y tennmar con
un inventario de 800.000 unidades.

2.- En el ao "X", se pronostica 1'200.000 unidades. Se supone que el inventario

base para ese ao es de 200.000 unidades, pero el inventario real final de
ese ejercicio es de 300.000 unidades. Determinar la rotacin estndar y el
monto en unidades de/presupuesto de produccin:

ROTACION
ESTANDAR DE
INVENTARIO

ROTACION
ESTANDAR DE
INVENTARIO

1.200.000,00 UNIDADES
200.000,00

UNIDADES

Comparacin entre el inventario base y el inventario final real

INVENTARIO REAL
INVENTARIO BASE
EXCESO

300.000 UNIDADES
200.000 UNIDADES
100.000 UNIDADES

PRESUPUESTO DE PRODUCCION
PRESUPUESTO DE VENTAS
MENOS: EXCESO INVENT.
UNIDADES A PRODUCIR

1.200.000 UNIDADES
100.000 UNIDADES
1.100.000 UNIDADES

2.4.3 PRESUPUESTO DE COMPRAS

Este presupuesto se refiere exclusivamente a las compras de materias
primas. Para elaborarlo es n ecesario hacer antes el presupuesto de
m a t e ria le s , e n u n i d a d e s, co n e l o b j e t o d e d e t e rm in a r e n t rm in o s
generales, cuantas unidades de materiales se requerirn a lo largo del
ejercicio, para producir los volmenes indicados por el presupuesto de
produccin.
Una vez que se ha determinado la cantidad de materiales que se
necesitan para la produccin presupuestada, y basados en los inventarios
f inales adecuados, obtenidos, se estar en disposicin de estimar el
presupuesto de compras, as, se tendra..
PRESUP. DE PRODUCCION
INVENT. FINAL DESEADO
TOTAL UNIDADES
DISPONIBLES
MENOS: INVENT.INICIAL
REQUERIMENTO DE
COMPRAS

1.100.000 UNIDADES
300.000 UNIDADES
1.400.000 UNIDADES
250.000 UNIDADES
1.150.000 UNIDADES

2.4.3 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

El Presupuesto de mano de obra directa est ntimamente ligado al nmero de unidades
que se ha de producir especificado en el presupuesto de produccin. Generalmente se
incluye solo la mono de obra directa, ya que la indirecta forma parte del presupuesto de
gastos generales de fabricacin. La informacin que aparece en el presupuesto de
mano de obra directa sirve de gua al departamento de personal en las operaciones de
contratacin, de forma que se disponga de las facultades .necesarias en la plantilla. Esto

da tiempo al departamento de personal a determinar si se debe contratar o despedir

trabajadores. Una vez determinado el nmeros de horas de mano de obra directa
necesarias por periodo, se traducen en efectivo, aplicando los sueldos correspondientes.

EMPRESA KLM
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
CONCEPTO

UNIDADES
PRODUCIDAS

Nro. De horas
de MOD por
unidad

Producto A
Producto B
Producto C

1.650
16.130
9.400
TOTAL

3
5
10

Nro. Total de
horas

4.950
80.650
94.000
179.600

presupuesto
total a $4,00
por hora

19.800,00
322.600,00
376.000,00
718.400,00

2.4.4 PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE

FABRICACION
A u n q u e l o s g a s t o s g e n e r a l e s d e f a b r i c a c i n p u e d e n a g r u p a rse
d e va r ia s f o rm a s: s e g n l a f u n c i n ; c o m p o r t a m ie n t o d e co s t o s ; p o r
departamentos, normalmente se utiliza la clasificacin por naturales de
gastos. Sin embargo esta clasificacin, en la que intervienen categoras
como agua, gas y electricidad, mano de obra indirecta o materiales
indirectos: presenta una actividad limitada para fines de presupuestacin.
En su lugar, se deberan preparar presupuestos de gastos generales de
fabricacin para cada centro de costos, de forma que se pueda hacer
responsables al supervisar del mismo de los gastos originados. Se debera
hacer una distincin entre los gastos controlables y los no controlables, para poder
responsabilizar al supervisor nicamente de aquellos gastos que estn bajo su
control. Cada presupuesto de gastos generales de fabricacin
departamentales se resume en uno anual.

EMPRESA JHK
PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACION
94000
Materiales indirectos
Mano de Obra Indirecta
75.000
GASTOS GENERALES VARIABLES TOTALES
169.000,00
Seguros
50.000
Supervision
80.000
Gastos generales fijos
totales
130.000,00
GASTOS GENERALES DE FABRICACION
299.000,00

2.4.5 PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION Y COSTOS DE

BIENES VENDIDOS (COSTO DE VENTA)
Una vez que se han determinado los presupuestos de materiales directos
mano de obra directa y gastos generales de fabricacin, se resumen Todos
estos datos en un presupuesto de costos de bienes vendidos. Se indica el
costo unitario de cada uno de estos tres datos para poder realizar una
valoracin del balance, final de/inventario de bienes acabados. El balance
inicial de los mismos se obtiene a partir de los archivos de contabilidad.

EMPRESA JHK
Materiales Directos
Mano de Obra Directa
GASTOS GENERALES DE
FABRICACION
COSTO DE PRODUCCION
MAS: SALDO DEINVENTARIO
PRODUCTOS TERMINADOS
TOTAL DE PRODUCTOS EN
PROCESO
MENOS: INVENTARIO FINAL DE
PRODUCTOS TERMINADOS
COSTO DE VENTA

2.5

243.261,00
718.400,00
449.000,00
1.410.661,00
53.698,00
1.464.359,00
56.848,00
1.407.511,00

PRESUPUESTO DE COBRANZAS

L a s em p re sa s ca lcu la n lo s in gre so s d e ca ja e n base a las ventas

realizadas en el pasado. Comparan las pocas de pago con las fechas de

venta y formulan p o r c e n t a j e s d e c o b r a n z a q u e a p l i c a n a l a s v e n t a s
presupuestadas.
Convengamos, por ejemplo en que se necesitan 4 meses para cobrar el
importe vendido el primer mes. E n c a d a u n o d e l o s 4 m e s e s s e
c o b r a r a c i e r t o porcentaje del importe vendido el primero.
T o m e m o s p o r ca s o e l p e r o d o d e e n e ro a a b r il . D i g a m o s q u e d e l
i m p o r t e d e v e n t a s d e e n e r o , l a empresa cobra el 7% en enero, el
74% en febrero, el 10% en marzo y el 6% en abril. As pues, 'a f ines
de abril se ha cobrado todo el importe vendido en enero, con ios
a ju ste s de l caso po r descue nto s y d eud ores morosos e incobrables.
Adems del importe cobrado por ventas de enero en cada uno de los
meses que van de enero a abril, en c a d a u n o d e e s t o s m e s e s s e
c o b r a n d e t e r m i n a d o s importes por ventas realizadas en los dems meses de
cuatrimestre. El total de las cobranzas en un mes dado e s l a s u m a d e
l o s p o r c e n t a j e s r e a l i za d o s s o b r e l a s v e n t a s d e c a d a u n o d e
l o s c u a t r o m e s e s d e l cuatrimestre. As pues, las cobranzas de
abril incluyen cierto porcentaje de las ventas hechas en cada uno de los
meses de enero a abril, en tanto que las cobranzas de mayo derivan de
ventas hechas en el perodo que va de febrero a mayo.

2.6

PRESUPUESTO DE CUENTAS POR PAGAR

La compaa ABC ha reunido los datos siguientes necesarios para la preparacin

de un programa de desembolsos de efectivo durante los meses de octubre,
noviembre y diciembre.
Las compras de la empresa representan el 70% de sus ventas; el 10% de esta
suma se paga al contado, el 70% se paga en el mes siguiente al de la compra y el
20% restante se paga dos meses despues del mes siguiente.
En el mes de octubre se pagaran $20,000 de dividendos. Mensualmente se paga
arrendamiento de $5,000. Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse
agregando 10% de sus ventas a la cifra de costo fijo de 58.000 En diciembre
deben pagarse impuestos por $25.000
Una maquina nueva con un costo de $130,000 se va a comprar y pagar en el mes
de noviembre.
Un pago de intereses de $10.000 vence en diciembre
diciembre un abono de $20.000 a un fondo de amortizacin.

Tambin vence en

No se espera que ocurra readquisicin o retiro de acciones durante el periodo

octubre-diciembre.