Tema 9

La gestin de las personas en la Administracin pblica. La

evaluacin del rendimiento.
Reservados todos los derechos. No est permitida la reproduccin total o parcial en ningn tipo
de soporte, sin permiso previo y por escrito del titular del copyright
: Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha. Consejera de Administraciones Pblicas.
Escuela de Administracin Regional
TTULO: Documentacin sobre gerencia pblica, del Subgrupo A1, Cuerpo Superior,
especialidad de Administracin General, de la Administracin de la Junta de Comunidades de
Castilla-La Mancha. Tema 7.
AUTOR: Manuel Villoria Mendieta
ISBN: 978-84-7788-550-4
DEPSITO LEGAL: TO-720-2009

Sumario
1. INTRODUCCIN.
2. TENDENCIAS ACTUALES EN GESTIN DE RECURSOS HUMANOS.
2.1. Tendencias en el sector privado.
2.2. Tendencias en las Administraciones pblicas.
3. MODELO DE GESTIN ESTRATGICA: ALGUNAS PROPUESTAS.
4. EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Y EL ESTATUTO BSICO DEL EMPLEADO
PBLICO.
5. LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO.
5.1. Introduccin, concepto.
5.2. Qu se puede evaluar y cmo?
5.3. Para qu usar los datos de la evaluacin?
5.4. Quin evala?
5.5. El ciclo de la evaluacin.
6. QU DICE EL ESTATUTO BSICO DEL EMPLEADO PBLICO SOBRE EVALUACIN DEL
RENDIMIENTO?

1. INTRODUCCIN .
Normalmente, cuando se habla del sistema de gestin de las personas en las Administraciones
pblicas se suele usar el trmino Funcin Pblica. Dicho trmino es de naturaleza jurdica, pero
en esencia implica el sistema de gestin del empleo pblico y los recursos humanos
adscritos al servicio de una organizacin pblica con base territorial, como en este caso
podra ser la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha. Ello implica considerar no
slo el conjunto de normas formales que rigen el modelo, sino tambin el conjunto de
normas informales y las prcticas y rutinas que diariamente se ejecutan. Todo ello
configura una Funcin Pblica.

2. TENDENCIAS ACTUALES EN GESTIN DE RECURSOS HUMANOS.

Dentro de este epgrafe, vamos, en primer lugar, a analizar cules seran las tendencias
actuales en gestin de recursos humanos. En segundo lugar, definiremos algunos criterios
sobre cmo funciona un buen modelo gerencial de recursos humanos en cualquier organizacin
pblica o privada, pero sobre todo en una organizacin pblica.

2.1. Tendencias en el sector privado

1. En primer lugar, una de las opciones ms importantes en gestin de recursos humanos
es la de gestionar las personas desde la idea de las competencias, en concreto, se trata
de intentar definir para cada puesto e incluso para cualquier organizacin en su conjunto
aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que correlacionan con el xito
desempeado en ese trabajo. No se trata slo de definir conocimientos, que es algo que la
Administracin Pblica lleva haciendo bastante tiempo, sino tambin de delimitar qu habilidades
hay que tener (saber hablar en pblico, saber redactar escritos, saber resolver conflictos
interpersonales....) y finalmente qu actitudes hay que poseer, qu motivadores y qu rasgos
personales incorporar para desempear con xito determinados tipos de trabajo.
2. El segundo ejemplo, otra de las ideas que se ha ido consolidando en la gestin de
recursos humanos, es la importancia de lo que se llama inteligencia emocional, es muy
importante en las organizaciones tener gente que sepa manejar sus sentimientos,
entenderse a s mismo y tener en cuenta los sentimientos y emociones de los otros, gente
que no considere que los dems son meros medios para conseguir sus fines sino que tenga un

respeto por los otros empezando por tenerse respeto a s mismo y que sepa hasta dnde puede
llegar.
3. Otro factor que se ha ido descubriendo en los ltimos tiempos, es el error de realizar
descripciones de puestos excesivamente detalladas y minuciosas que hacen que haya personas
que realicen una sola tarea. Esto provoca que una organizacin sea rgida, de ah la
importancia de ir descubriendo la polivalencia en las organizaciones e intentar que las
personas sean capaces de desarrollar actividades dentro de su mbito profesional
variadas y que sepan adaptarse a los cambios y que sean ellos mismos, en base a las
tareas que tienen que desarrollar, los que establezcan sus prioridades, se centren en una
tarea o en otra y ellos mismos hagan de su trabajo un centro de responsabilidad suficientemente
amplio como para poder dar respuestas a unas organizaciones que son muy complejas y tienen
problemas muy complejos.
4. Tambin ha habido cambios en la seleccin de personal; en toda seleccin de personal es
importante seleccionar en base a conocimientos, pero esto en la Administracin Pblica se ha
ido haciendo bastante acertadamente; si bien es cierto que en algunas ocasiones se selecciona
en base a unos conocimientos que no tienen mucho que ver con el puesto de trabajo a
desempear, lo cierto es que, en la mayora de las ocasiones, hay una conexin entre seleccin,
conocimientos y puesto, y eso es importante. Pero falta por desarrollar la seleccin en base a
habilidades y a actitudes. Si sabemos que para tener xito en determinados puestos son las
actitudes tan o ms importantes que los conocimientos cmo medimos las actitudes, cmo
sabemos si una persona tiene actitudes para desempear determinados puestos de trabajo? Y
si tienen las habilidades requeridas? En algunos casos las habilidades tampoco se miden,
aunque en otros s, por ejemplo, a los auxiliares administrativos s se les ha medido la habilidad
mecanogrfica. Pero para evaluar conocimientos, habilidades y actitudes conjuntamente se
van desarrollando nuevos instrumentos de seleccin como son los ASSESMENT CENTER,
que lo que intentan, para determinados puestos de trabajo, sobre todo puestos con
responsabilidad media alta, es establecer juegos de rol y casos prcticos con problemas
tpicos del puesto de trabajo, desde los ms difciles a los ms fciles, para que el
aspirante los resuelva, y, de esa forma, tenga que demostrar sus conocimientos aplicados
a casos concretos, sus habilidades y sus actitudes. Son modelos ms modernos de
seleccin, pero aunque son muy caros y no pueden establecerse para la seleccin de todo tipo
de puestos de trabajo, s son muy recomendables para puestos de alto nivel.
5. Otra tendencia es la de la carrera horizontal. Ha habido investigaciones ya desde los aos 60
que nos decan que las personas no tienen el mismo modelo de carrera, es decir, no todos los
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empleados quieren ser, por ejemplo, Directores Generales. Hay empleados que lo que quieren
es desarrollar actividades tcnicas o intelectuales, pero no de mando. La carrera horizontal
implica que, sin cambiar de puesto, un empleado puede seguir desarrollando sus competencias
tcnicas o profesionales y, cada cierto tiempo, se le da la posibilidad de aumentar su categora
personal incrementando con ello sus retribuciones Por ejemplo, un cirujano puede pasar de
cirujano de nivel 1 (entrada) a nivel 2 (categora media) a nivel 3 (categora superior), sin
necesidad de cambiar de puesto.
6. Otro elemento, conectado a la carrera horizontal, es el salario por competencias. Ahora se
paga una parte del salario en virtud del grupo al que se pertenece, otra parte en funcin del
puesto de trabajo, y finalmente, otra vinculada a la productividad, pero hay otra paga que se
puede y se debe pagar en funcin de las competencias que se van adquiriendo a lo largo de la
vida profesional.
7. Otra idea interesante en la gestin de recursos humanos es la de dar capacidad de gestin a
los empleados, empoderarlos. En la gente hay una potencialidad de creatividad y
conocimientos tcitos enormes, la gente no slo tiene conocimientos expresos que son los que
uno adquiere a travs de libros, de textos, de exmenes y de enseanzas oficiales, sino que en
la vida real la gente va adquiriendo conocimientos tcitos importantes, a travs de la experiencia,
que si se usan pueden suponer mejoras del servicio, del rendimiento, de los procesos de trabajo.
8. Una tendencia que est muy presente en las organizaciones del sector privado es la del
aplanamiento de estructuras, que implica la reduccin de niveles y mandos intermedios.
9. Otra idea fundamental es que hay que seguir gestionando el rendimiento, se tiene que evaluar
el rendimiento no slo de las organizaciones sino tambin de los equipos y de las personas.
Evaluar el rendimiento de las personas es uno de los elementos clave del Estatuto Bsico del
Empleado Pblico, y es uno de los temas ms complejos del mismo y de la gestin de recursos
humanos, porque evaluar es fcil pero hacerlo objetivamente es muy difcil.

2.2. Tendencias en las Administraciones pblicas.

En las Administraciones Pblicas de los pases ms desarrollados, si analizamos las grandes
tendencias novedosas de gestin de recursos humanos hoy en da, vemos:
Primero, que cada vez es ms importante la planificacin estratgica, es decir, intentar definir
cunta y qu clase de gente necesitar para los prximos cuatro o cinco aos, esto ha llevado en
muchos pases a reducir plantillas en el sector pblico.
Segundo, se est potenciando cada vez ms la formacin, vivimos en sociedades del
conocimiento y el conocimiento es el factor estratgico clave para el xito personal, organizativo
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y de pas. Un pas que hoy en da no invierta en investigacin, en formacin y en conocimiento,

es un pas sin futuro al igual que una persona que no invierta en su formacin y en sus
conocimientos es una persona sin futuro. En las Administraciones Pblicas de los pases de la
OCDE se multiplica el presupuesto de formacin y desarrollo por tres y en Espaa se ha
multiplicado casi por diez.
Tercero, la evaluacin del rendimiento, en dos tercios de los pases de la OCDE ms
desarrollados se ha vinculado a la paga, es decir, si se tiene una buena evaluacin se paga ms.
Esto lleva a que cada vez las pagas sean ms flexibles.
Cuarto, equilibrar necesidades familiares y necesidades del trabajo, las polticas de conciliacin,
las polticas que permiten de alguna forma equilibrar todas nuestras obligaciones familiares con
nuestras obligaciones de trabajo.
Quinto, hay bastante desconcentracin, es decir, se tiende a evitar que la gestin de recursos
humanos se siga llevando centralizadamente en una unidad que controle todo para toda la
Administracin. Ahora, se tiende a que cada Consejera o cada Agencia tenga un sistema de
personal que, respetando la esencia del sistema, se adapte a sus peculiaridades y a sus
circunstancias.

3. MODELO DE GESTIN ESTRATGICA: ALGUNAS PROPUESTAS.

Cmo debera ser un buen sistema de recursos humanos en las Administraciones

Pblicas.
En primer lugar la gestin de recursos humanos debe ser una gestin previsora, no se puede
tener una gestin reactiva de recursos humanos porque nos encontraremos con que se llega
tarde a los problemas. Hay que pensar ms a medio y largo plazo, es decir, una Consejera de
aqu a cuatro o cinco aos cul es el plan estratgico que tiene? Por dnde va a crecer y qu
tipo de gente necesitar para poder cubrir esas necesidades?
Segundo, la gestin de recursos humanos es un instrumento y no un fin en s mismo,
gestionamos recursos humanos para que las organizaciones cumplan sus objetivos estratgicos
y sirvan los intereses generales con objetividad. Hay que intentar establecer un mtodo de
trabajo y una gestin de las personas que genere los incentivos para que la gente trabaje, est
motivada y haga bien las cosas.
Tercero, el hecho de que el sistema sea un instrumento no quiere decir que las personas sean
un instrumento. Las personas son un fin en s mismo y entonces la gestin de recursos humanos
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tiene que mantener y recuperar esa dimensin humanista del trabajo. Esa dimensin del ser
humano como un fin en s mismo tiene la importancia de incorporar preocupaciones como el
acoso laboral, el buen trato en el trabajo, la participacin, el dilogo.
Cuarto, la gestin de recursos humanos tiene que fomentar la imparcialidad y la objetividad, es
decir, la Administracin tiene que servir los intereses generales independientemente del partido
que est en el Gobierno, en cada decisin los funcionarios no pueden favorecer a sus familiares
o amigos; es preciso evitar que en las decisiones tengan conflictos de intereses y, si hay conflicto
de intereses, habrn de declararlo y, si es preciso, abstenerse. Para garantizar esa imparcialidad
es clave el acceso y la carrera sometidos a rigurosos sistemas de igualdad, competencia y
mrito.
Quinto, la gestin de recursos humanos ha de ser coordinada, es decir, deben estar
coordinados, en la medida de lo posible, todos los planes, todas las estrategias, todas las
actividades... Por ejemplo, si hay un plan estratgico de recursos humanos a tres o cuatro aos
para la Junta de Comunidades, luego cada Consejera podr tener el suyo, pero deber ser
adaptado a ese plan estratgico general y considerando las peculiaridades de cada Consejera.
Sexto, la gestin de recursos humanos en el sector pblico es una gestin que implica a todos
los gestores. Todas las personas que tienen empleados a su cargo son gestores de recursos
humanos.
Sptimo, la gestin de recursos humanos es la gestin de un sistema. La gestin de recursos
humanos es un sistema complejo en el que hay muchos elementos interdependientes e
interrelacionados y si uno de ellos no funciona el sistema no funciona. En la gestin de recursos
humanos hay mltiples subsistemas y si olvidamos alguno de ellos el sistema en su conjunto no
funciona (ver esquema 1).

Esquema 1. El sistema de gestin de recursos humanos.

EL SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS:

Estrategia

Planificacin estratgica de RR.

Organizacin del
trabajo:

Gestin del
empleo:

Gestin del
rendimiento:

Gestin de la compensacin:
retribuciones directas e
indirectas (pensiones)..

Diseo y
relaciones de
puestos.
Perfiles de
ocupantes.

Reclutamiento y
seleccin,
orientacin,
movilidad y
salida.

Diseo,
evaluacin y
consecuencias.

Gestin del desarrollo:

Formacin, desarrollo y
carrera.

Gestin de las relaciones humanas y sociales:

Clima laboral, accin social y conciliacin vida familiar, salud laboral, relaciones laborales y negociacin colectiva.

Basado en Longo (2004)

4. EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Y EL ESTATUTO BSICO DEL EMPLEADO

PBLICO.
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Sobre la base de todo lo anteriormente enunciado, vamos ahora a ir dando criterios de cmo el
Estatuto Bsico va respondiendo a alguna de estas demandas de adaptacin o cambio.
1. Empezamos por la idea de la estrategia; Todos los gestores pblicos conocen cul es la
estrategia de su organizacin? No? Pero entonces es posible gestionar recursos humanos sin
conocer la estrategia de la organizacin? Es muy difcil, porque si no se conoce donde quiere ir
la organizacin cmo se prepara la gente que necesitar para cubrir esos objetivos. Por lo tanto,
lo primero que hay que tener claro es que todas las organizaciones tienen que pensar en
trminos estratgicos, decidir objetivos, definir planes en los cules indiquen por dnde quieren
ir, porque a partir de ah y viendo por dnde quiere ir la organizacin, se establecer la
estrategia de recursos humanos adecuada para ayudar a la organizacin a cumplir sus
objetivos finalistas.
2. Una vez definidas las lneas estratgicas clave, y en ese sentido es fundamental que haya un
cambio en la forma de trabajar de todas las Administraciones, ya se puede planificar, es decir,
intentar definir cunta y qu clase de gente se necesitar, en el lugar adecuado y en el
momento preciso para cumplir los objetivos.
3. Por otro lado, hay que organizar y establecer bien los servicios necesarios para cumplir los
objetivos; en ocasiones ello implica reorganizar los que se van a eliminar. En todo caso,
organizar exige tener claro para cada servicio que se cree cules sern sus funciones y tareas
clave, y, a partir de ah, se tienen que estructurar los recursos humanos, para que todas las
tareas y funciones claves estn ejecutadas adecuadamente y para que no haya
solapamientos funcionales; esta estructuracin, de alguna forma, obliga a una divisin
horizontal del trabajo y a una divisin vertical, de manera que habr personas que desarrollen
actividades de ejecucin directa y otras que estn destinadas a coordinar las actividades de los
dems o a labores de apoyo.
3.1. Lo importante es que, al final, para cada uno de esos puestos se haga una buena
descripcin que deje claro cul es la misin fundamental del puesto, cules son
sus funciones o tareas, con quin se relaciona hacia dentro y hacia fuera, cul es
su responsabilidad sobre personas, medios, materiales, recursos econmicos...
Para que luego se pueda definir el perfil adecuado de la persona idnea para
desempear ese puesto. Cuando se define el perfil lo que hacemos es definir las
competencias, qu conocimientos tiene que tener este tipo de persona, qu habilidades
y qu actitudes para desarrollar bien el puesto.
4. Lo siguiente es gestionar el empleo;
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4.1. Lo primero que hay que hacer para gestionar el empleo y dado que ya se conocen
cules son los perfiles de los candidatos para el puesto de trabajo, es atraer a los
procesos selectivos a los mejores, es decir, reclutar. En la Administracin espaola no
se hace reclutamiento casi nunca, aunque hay excepciones; tambin es cierto que dado
el nivel de desempleo tpico de nuestra economa y dado el atractivo que tiene el servicio
pblico para los jvenes, no se ha tenido necesidad de hacer reclutamiento.
4.2. Posteriormente al reclutamiento se inicia la seleccin. En la Administracin es
preciso seleccionar de acuerdo con los principios de igualdad, mrito y capacidad, y
con publicidad. El Estatuto Bsico nos indica que es preciso hacer pruebas competitivas
de conocimiento, pero tambin de habilidades y que se pueden establecer entrevistas y
otro tipo de pruebas de trabajo para poder seleccionar a las personas adecuadas.
4.3. Una vez que se ha seleccionado, de acuerdo con los principios de igualdad, mrito y
capacidad y se tiene a las personas que van a tomar posesin, hay que tener
programas de orientacin y socializacin; muchas de las personas que ingresan en la
Administracin no habrn trabajado nunca en el sector pblico y es necesario
orientarlas sobre los valores del servicio pblico, cules son los objetivos de la
organizacin, a quin dirigirse si tienen algn problema con la nmina, la informtica.
Porque si no se les ayuda a integrarse, al final habr choques cognitivos entre lo que
esperaban y lo que hay, y esto da lugar a desmotivaciones muy rpidas.
4.4. Tambin hay que tener sistemas de movilidad, una vez que los empleados han
tomado posesin y estn orientados. Hasta ahora existan mecanismos muy rgidos de
estructuracin, de forma que era muy difcil cambiar personas de actividad, unidad o
puesto aunque el puesto o la actividad no cumplieran ninguna misin til. La pregunta
que los gestores se hacen a menudo es la de por qu tenemos gente que durante dos
meses est con los brazos cruzados mientras otros se matan a trabajar en la misma
organizacin y pasado un tiempo al revs, los que estaban cruzados de brazos no dan
abasto y los otros estn sin trabajo, sin que se puedan hacer traslados internos para
equilibrar las cargas y mejorar el servicio. La razn era que no existan mecanismos de
movilidad tiles para pasar gente de donde sobra a donde falta. Ahora mismo el Estatuto
abre esta perspectiva de movilidad, pues se puede requerir a los empleados pblicos
que desarrollen actividades distintas a las propias de su puesto, siempre que sean
propias de su cuerpo, sin que eso implique prdidas retributivas, o prdidas en
condiciones de trabajo, e incluso abre la posibilidad de movilidad forzosa, con cambio de
destino y localidad, por necesidades del servicio.
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4.5. Finalmente dentro de la gestin del empleo hay que gestionar la salida; la salida
puede producirse por razones disciplinarias, por jubilacin, renuncia, etc. Lo importante
es gestionarla de forma coherente con las necesidades organizativas.

5. Otro elemento importante es la gestin del rendimiento; hay que saber gestionar el
rendimiento. No se puede evaluar ni gestionar el rendimiento sin al menos hacerse cinco
preguntas previas y planificadamente dar respuesta a las mismas.
-

La primera es qu se va a evaluar de las personas? Hay varias opciones, se pueden

evaluar los resultados, o los objetivos, en qu medida se cubren los factores del puesto,
en qu medida los elementos fundamentales del puesto son adecuadamente
desarrollados por esa persona, se pueden evaluar las habilidades o incluso las actitudes
y los rasgos de personalidad.

La segunda es cmo se va a evaluar?, hay muchos mtodos diferentes, unos se

centran en resultados, otros en factores, otros en competencias, otros en rasgos de
personalidad.

La tercera es para qu voy a evaluar? Hay mltiples opciones, los resultados podemos
usarlos para retribuciones, para carrera, para formacin y desarrollo, para remocin.

La cuarta es a quin y cada cunto voy a evaluar? A todos, establece el Estatuto, pero
algunas organizaciones slo evalan a los directivos, por ejemplo. En cuanto al tiempo,
lo normal no es que se haga cada da (eso es el control, no la evaluacin), habra que
hacerlo una vez al ao o como mucho una cada seis meses.

La quinta es quin va a evaluar? En todos los pases evalan los jefes, pero tambin
est la posibilidad de autoevaluacin, evaluacin por subordinados, evaluacin de
segunda instancia por Comits de Revisin (revisan los informes de evaluacin de los
jefes inmediatos), equipos de evaluacin.

6. Hay que responder a todas estas preguntas y conectar todo esto con el sistema de
retribuciones. Los sistemas retributivos tienen que considerar varios factores, todos los
sistemas retributivos tienen tres partes; una en la que se paga a los empleados por lo que son
(del grupo A1, A2... trienios), incluyendo, en su caso, la paga por categora personal (que se va
adquiriendo como consecuencia de una evaluacin que se hace cada cierto tiempo y da como
resultado la aprobacin o no del ascenso de categora); otra es la que tiene que ver con lo que
se hace en el puesto de trabajo, en funcin de las dificultades, de las condiciones del puesto de
trabajo.... tiene que ser definida de forma objetiva y aqu lo importante es que haya equidad
vertical (no se puede cobrar menos por un puesto que lo que cobra su subordinado) y
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horizontal (si un puesto del mismo nivel jerrquico tiene ms competencias o dificultades lo
normal es que cobre ms); y la ltima parte de las retribuciones tiene que ver con lo qu se
cobra por lo que se rinde, que va vinculado a la evaluacin del rendimiento. A todo ello hay que
aadir las retribuciones no directamente monetarias, como, en su caso, los planes de pensiones,
los seguros mdicos, etc.
7. Tambin es muy importante el desarrollo. El desarrollo implica que de alguna forma todas
las organizaciones tienen que tener planes de formacin y stos se basan en analizar y evaluar
los dficits formativos de las personas. Si tenemos un empleado que no rinde, habr que ver por
qu, y puede ser por dos razones, porque no sabe o porque no quiere, si es porque no quiere es
un problema de motivacin pero si es porque no sabe es un problema de formacin. La
formacin trata de dar competencias para desarrollar adecuadamente el puesto que se tiene en
este momento. El desarrollo trata de dar la formacin y las competencias que aunque ahora no
se necesiten se necesitarn en el futuro, entonces de alguna forma se marca un desarrollo a las
personas. Todo esto tendr que ir vinculado a un sistema de carrera vertical u horizontal.
8. Por ltimo, hay que gestionar adecuadamente las relaciones humanas y sociales.
8.1. En general, hay que buscar un adecuado clima laboral, para ello habr que hacer
encuestas de clima con las que tendremos que saber cmo percibe la gente la
organizacin, si se sienten implicados, si sienten que hay comunicacin, si hay un trato
humano, si hay un adecuado sistema de informacin... y a partir de ah tomar las
medidas necesarias.
8.2. Esta gestin incluye las relaciones laborales. Sin lugar a dudas, hay que tener
unas relaciones laborales positivas, en las que tanto los representantes de los
trabajadores como la organizacin ganen merced a esas relaciones. El problema es que
la Administracin tiene unas circunstancias peculiares con respecto al sector privado, es
decir, en el sector privado se puede negociar en funcin de una cuenta de resultados y
de un sistema de productividad (por ejemplo, se puede negociar subir un 5% los salarios
a cambio de una garanta de incremento de productividad de un 10%), pero en la
Administracin Pblica no hay cuenta de resultados ni se puede medir la productividad
de cada empleado, por lo que es preciso mejorar esos sistemas de indicadores para
hacer una buena negociacin colectiva.
8.3. E incluye, finalmente, la accin social. Cada vez este factor es ms importante
por una sencilla razn, porque vamos descubriendo que las personas en las
organizaciones pblicas son clientes internos tambin y tenemos que intentar
adaptarnos y adecuarnos a sus expectativas. Pero las expectativas de cada uno son
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diferentes; hay gente que acaba de entrar en una organizacin pblica y tiene unas
expectativas y hay gente que est a punto de jubilarse y tiene otras muy diferentes, hay
personas con hijos en edad escolar y otras solteras y sin hijospor lo que habr que
adaptar programas, polticas, paquetes de accin. El Estatuto intenta hacer frente a esto
a travs de los horarios y permisos, pero al final, ste es un tema de gestin de las
organizaciones a la hora de abrir vas y mecanismos para que se intente conciliar al
mximo vida familiar, vida personal y vida laboral.

Todo en conjunto implica la gestin estratgica de los recursos humanos, el Estatuto supone un
gran avance en este campo, si bien hay una serie de temas que todava falta por definir y
avanzar en ellos; en cualquier caso, s se ha dado un primer paso y ahora es responsabilidad
colectiva de todas las personas y Administraciones hacer que ello funcione.

5. LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO.

5.1. Introduccin, concepto.

Para empezar, la evaluacin del rendimiento individual y formalizada en las Administraciones se
expande sobre todo a principios de los aos 80, cuando hay un intento de reforzar los principios
de eficacia y eficiencia en la gestin pblica. Desde esta perspectiva un concepto tcnico de
evaluacin del desempeo es una metodologa y un conjunto de procedimientos que
sirven para valorar el rendimiento en el trabajo de las personas de acuerdo con unos
estndares y unos criterios objetivos que se aplican uniformemente en una misma
organizacin o en un conjunto de organizaciones. Esto no quiere decir que todas las
organizaciones tengan que tener un mismo sistema ni quiere decir que dentro de una misma
organizacin todos tengan que ser evaluados de la misma forma, con el mismo criterio, puede
que los directivos sean evaluados de una forma y el resto de empleados de otra, pero, desde
luego, a todos los directivos habr que evaluarlos de la misma forma y a todos los tcnicos de
otra forma, no a cada persona de una forma diferente.

En todo caso, la evaluacin del rendimiento es el instrumento que, primero, nos ayuda a medir
hasta qu punto una organizacin ha cumplido sus objetivos, que se han plasmado en un plan
estratgico y en un plan de objetivos. Segundo, hasta qu punto las distintas unidades que
forman parte de esa consejera o de esa organizacin ayudan a conseguir los objetivos de la
12

organizacin. Y, tercero, hasta qu punto las personas dentro de cada una de esas
unidades ayudan a esa unidad a que cumpla sus objetivos, ah es donde se sita
esencialmente la evaluacin del desempeo individual, que es la que tratamos en este
tema.

En consecuencia, la evaluacin del desempeo debe medir el cumplimiento de los objetivos, la

eficacia del sistema, pero tambin debe intentar medir cmo se cumplen los objetivos, en ese
sentido, qu conducta tienen las personas para cumplir esos objetivos. Por ejemplo, un
funcionario puede ser eficaz en el cumplimiento de sus objetivos pero lo puede ser a costa de ser
bastante desleal con sus compaeros o lo puede ser a costa de ser bastante desleal con sus
subordinados. La evaluacin del desempeo debera considerar eso tambin.

Otro elemento fundamental, hoy en da, es evaluar hasta qu punto las personas que
trabajan en la organizacin van adquiriendo las competencias ptimas (conocimientos,
habilidades y actitudes) para tener xito en esa organizacin y en ese puesto que ocupan.

5.2. Qu se puede evaluar y cmo?

A. Qu se puede evaluar? Para responder a esta pregunta hay que analizar los componentes
del rendimiento; siempre, en todo rendimiento hay un ejecutor que realiza una serie de acciones
en un puesto de trabajo para alcanzar unos resultados. Por ello, podemos:
1. Evaluar a la persona, al ejecutor de las acciones, podemos evaluar sus rasgos de
personalidad y/o sus habilidades bsicas. Por ejemplo, su autodominio y su capacidad
de hablar en pblico.
2. Podemos evaluar sus acciones en el puesto de trabajo o los factores clave del
puesto. Por ejemplo, para un directivo su capacidad de organizar.
3. Podemos evaluar los resultados.
4. Podemos evaluar una mezcla de todo esto.

B. Cmo se mide el rendimiento? Hay muchas tcnicas para ello:

Mtodos centrados en el ejecutor:

Anlisis de rasgos personales

Anlisis de competencias

Mtodos centrados en la comparacin: Ranking

Comparaciones por pares

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Distribuciones forzadas
Mtodos centrados en los resultados:

Gestin por objetivos y revisin

Resumen valorativo del rendimiento

Mtodos centrados en la conducta:

Por factores
Incidentes crticos
Descripciones predeterminadas de conducta
BARS
Escalas de eleccin forzada
Escalas de standard mixtos.

a) Mtodos centrados en el ejecutor. Son mtodos en los que lo fundamental es definir las
competencias, es decir los conocimientos, habilidades y actitudes del empleado ideal y tratar de ver
hasta qu punto se poseen por los empleados existentes. En unos casos la evaluacin se centra en
rasgos de personalidad y, en otros, se hace sobre competencias ms completas.

a.1) Anlisis de rasgos personales. Se basa en la medicin de los rasgos de personalidad que la
organizacin entiende necesarios para sus empleados. Existen organizaciones pblicas en las que
los rasgos de personalidad de los empleados son muy importantes y es preciso controlarlas (por
ejemplo, el ejrcito o la polica). De hecho, en el sistema de evaluacin del rendimiento del ejrcito
espaol (IPEC) se evala el carcter del empleado.

Empleado x

1) Control de emociones

Alta Media Baja

2) Confianza en s mismo
3) Lealtad

Alta Media Baja

Alta Media Baja

a.2) El anlisis de competencias. Una vez definidas las competencias necesarias para
desarrollar con xito un tipo de puesto, la evaluacin consiste en analizar si los ocupantes de los
puestos tienen o no las competencias que se les requieren y hasta qu nivel de desarrollo las
tienen. Para ello, las competencias tienen que ser definidas una por una, tienen que incorporar
ejemplos de conductas de la vida real de lo que implica tener dicha competencia y tiene que
incorporar niveles de desarrollo de la competencia. En suma, cada competencia deber ser
definida y priorizada, y para cada una habr de generarse ejemplos de lo que implica un buen o
un mal desarrollo de la misma; as, por ejemplo, para la competencia de motivacin o

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compromiso por el servicio pblico, comn a todos los directivos y empleados de una
organizacin:

Y un ejemplo de la competencia persuasin y adaptabilidad propia de los puestos directivos y

tcnicos en las asesoras jurdicas, inspecciones e intervenciones:

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Las ventajas de la evaluacin por competencias son muy numerosas:

Los cmos son ms importantes que los qus: el cmo es lo que conduce a los
qus.

Est basada en comportamientos objetivos y observables extrados de la realidad

laboral de los ocupantes.

Ayuda, tanto al evaluador como al evaluado, en la gestin del desempeo posterior a la

evaluacin.

Aumenta la percepcin de equidad interna dentro de la organizacin.

Si est bien definido, es un sistema sencillo de operar, reduce el tiempo dedicado a la

evaluacin.

b) Mtodos basados en la comparacin. Otros sistemas de evaluacin estn basados ms en

la comparacin entre empleados; intentan resolver un problema tpico de la evaluacin del
rendimiento que se llama la tendencia central. Este problema consiste en la tendencia de
los evaluadores, para evitar tensiones y conflictos con sus subordinados o compaeros, a
evaluara a casi todos con una puntuacin positiva e igual, no discriminando entre los
mejores y los peores. Para eliminar esta tendencia hay al menos tres mtodos:
b.1) Ranking: Consiste, para evitar la tendencia a no discriminar, en obligar a cada jefe a
establecer un ranking de empleados.
1. Ramrez

____________

2. Lpez

____________

3. Snchez

____________

4. Torroba

____________

5. Juan

____________

b.2) Comparaciones por pares. Es un mtodo que lleva al ranking pero previa comparacin
persona a persona.
Ramrez x _ _ _ _Lpez = Ramrez +2
Ramrez _ _ _ x _Torroba = Torroba +2
Torroba x _ _ _ _ Lpez = Torroba +2

Resumen:

1 Torroba +4
2 Ramrez +2
3 Lpez 0
16

b.3) Distribuciones forzadas. Marca unos porcentajes necesarios por calificacin. De esta
forma, cada posible calificacin tiene unos topes mximos y mnimos de uso. En el ejemplo, no
puede haber ms de un 25% en bien y debe haber un 10% en muy mal.

Excelente Bien
10%

25%

Regular
30%

Mal

Muy mal

25%

10%

c) Los mtodos centrados en resultados. Se centran sobre todo en la aplicacin individualizada

de la gestin por objetivos. Ciertamente, no todos los empleados pueden ser evaluados de esta
forma, pues objetivos en sentido estricto slo se pueden asignar a puestos tcnicos y, sobre todo,
directivos. Los empleados de nivel operativo pueden tener estndares de rendimiento a cubrir, por
ejemplo, grabar mil datos por hora, pero ello no es un objetivo en sentido estricto.

c.1) Gestin por objetivos. Se basa en la previa negociacin entre jefe y empleado de unos
objetivos anuales a cumplir (los objetivos deben ser coherentes con la estrategia organizativa y ser,
en lo posible, consensuados); y en la posterior medicin, con una entrevista final en la que
abiertamente se manifiestan los diferentes puntos de vista sobre el desarrollo del trabajo en el ao.
A partir de la entrevista se evala definitivamente y se toman medidas consensuadamente para
mejorar el rendimiento en el futuro.
Ej. Director de personal:
Responsabilidad general.- Dirigir la poltica de personal de la unidad y sus
operaciones, incluyendo la seleccin, las relaciones sindicales, la clasificacin de
puestos, la formacin del personal y la retribucin del mismo.
Objetivos:
a) Servir como consejero principal del responsable de la unidad en
todos los asuntos de personal, dando rpido y efectivo
consejo, adems, al resto de los directivos. (Todo el ao).
b) Negociar el convenio colectivo del personal laboral. (Octubre,
2009).
c) Cumplir con la Oferta de Empleo Anual (diciembre 2009).
d) Reducir los accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales en un 5%.
Se puede completar con niveles de prioridad, en funcin de los intereses de la
organizacin y su planificacin estratgica.

17

c.2) Resumen valorativo del rendimiento. Al sistema de gestin por objetivos se aade una hoja
de valoracin de los clientes, de los subordinados, e incluso de los propios compaeros de la unidad
y se computan globalmente los resultados. Con ello se completa la informacin.

d) Los mtodos centrados en las actividades del puesto. Son muy variados, en todos ellos lo
fundamental es clarificar los factores clave del desempeo del puesto y evaluar en funcin del
cumplimiento de ellos.

d.1) Incidentes crticos. Son sucesos excepcionales que se documentan y archivan. Permiten
tener datos de circunstancias extraordinarias positivas o negativas, sirven para enriquecer el
conocimiento del puesto y del ocupante. No se pueden utilizar individualmente sino en combinacin
con otros mtodos para enriquecer la informacin existente.
Ej. En fecha x, a pesar de tener que cerrar la nmina ese da el funcionario x abandon su
puesto a las 14 h. sin finalizar su trabajo ni dar razones.
d.2) Por factores. Se basa en una previa descripcin minuciosa del puesto, un anlisis de la
misma y una definicin de los elementos crticos o factores esenciales del puesto.
Posteriormente, se definen las posibles evaluaciones para cada uno de los factores.
Ej. para cualquier directivo se le pueden definir cuatro factores clave de desempeo y
evaluarle en funcin de ello si es insatisfactorio su desempeo, satisfactorio o excede lo
satisfactorio:
Insatisfac. Satisfactorio

Excede satisfac.

a/ Planificacin y
organizacin

__________ __________

_______________

__________ __________

_______________

c/ Gestin de RR.HH.

__________ __________

_______________

d/ Evaluacin y control

__________ __________

_______________

b/ Direccin programas
y comunicacin

18

Es imprescindible aadir una definicin clara de los factores, para saber qu se evala en
concreto. As, a/ Planificacin y organizacin.- Determina objetivos, desarrolla polticas y
procedimientos. Asigna prioridades. Establece fechas de realizacin y define presupuestos.

d.3) Descripciones predeterminadas de conducta (BARS). Sobre la base de los datos

existentes previamente en una detallada descripcin del puesto, y tras la seleccin de los
factores clave del puesto, en este mtodo se aade un anlisis muy detallado de la conducta en
un puesto de trabajo y, para ello, se busca detallar todas las situaciones bsicas posibles (factor
a factor), posteriormente selecciona aquellas que por su importancia y frecuencia son esenciales
y se detallan en el documento. Con ello, se obtienen para cada factor ejemplos de conductas,
extradas de la realidad de las organizaciones, propias del puesto, conductas que muestran lo
que sera un desempeo satisfactorio, excelente o insatisfactorio. Ej. Para el factor planificacin
y organizacin en un directivo.

- Insatisfactorio.

Los

Satisfactorio

objetivos

del -

Excede lo satisfactorio

Establece objetivos para

Desarrolla programas que

programa no conectan con las los programas a corto y medio

tienen potencial para mejorar los

prioridades de la organizacin.

resultados de la organizacin.

plazo

que

son

realistas

Los objetivos se definen responden a los objetivos y

Los

anlisis

financieros

vagamente y con poca atencin prioridades de la organizacin.

prevn costes no slo en su unidad

el anlisis de costes.

sino otros costes indirectos para la

Los aspectos financieros y

Requiere una constante tcnicos de los programas estn

organizacin.

y detallada revisin y control por bien estudiados.

parte del Director.

d.4) Escalas de eleccin forzada. Como en el caso anterior, se determina un gran nmero de
conductas satisfactorias e insatisfactorias por cada factor, pero se diferencia en que aqu se
obliga a elegir con cul de ellas cuadra la conducta del evaluado. En consecuencia, es necesario
indicar para cada ejemplo de conducta si es aplicable o no el ejemplo a la conducta real del
sujeto evaluado.

d.5) Escalas de standard mixtos. Trata de buscar posibles inconsistencias en el BARS y

reforzar la objetividad. Para ello en cada ejemplo ya no basta como en el caso anterior decidir si
19

se da o no el ejemplo, sino valorar (con puntuacin) cunto se da cada supuesto en cada uno de
los empleados.

Ej. Define de 1 a 5 si esto es cierto (menos o ms cierto)

- Los objetivos del programa no conectan con las
prioridades de la organizacin

- Establece objetivos para los programas a corto

y medio plazo son realistas y responden a las
prioridades.

- Desarrolla programas que tienen potencial para

mejorar globalmente los resultados de la organizacin

5. 3. Para qu usar los datos de la evaluacin?

Segn Priscilla Levinson, la funcin de la evaluacin individual del rendimiento en la gestin de
personal moderna es doble:
-

mejorar la gestin de los recursos humanos ayudando a las personas a ser conscientes
de y a emplear su pleno potencial a la hora de realizar la misin del organismo u
organizacin, y

proporcionar informacin a los empleados, supervisores y gestores para que la empleen

al tomar decisiones relativas al trabajo.

Ms en concreto, la evaluacin sirve para:

1. Fines retributivos. Por ejemplo, para definir el complemento de productividad de cada
empleado.
2. Fines de promocin. Se puede usar para aprobar ascensos de categora en la carrera
horizontal, para puntuar en los concursos, para seleccionar en las libres designaciones,
3. Planificar estratgicamente recursos humanos. A travs de la evaluacin se ven todas
las habilidades y competencias bsicas existentes y se las puede comparar con las
habilidades y competencias que debera tener la organizacin si se quiere que cumpla
los objetivos finales, y mediante esa comparacin, se alcanzan anlisis colectivos muy
interesantes para luego establecer polticas de formacin y desarrollo, etc.
4. Definir ms adecuadamente puestos. Porque puede ocurrir que haya gente que fracasa
en la evaluacin porque el puesto est mal diseado: en ocasiones el problema no est
en las personas, sino en el puesto, hay puestos mal descritos, puestos mal diseados, si

20

a un empleado le toca un puesto mal diseado es muy posible que no pueda cumplir
objetivos o desarrollar adecuadamente los factores del mismo.
5. Para la retroalimentacin. Constantemente, los informes sobre evaluacin del
desempeo dicen que, si sirve para algo, es para alimentar informacin, retroalimentar.
Sirve para obligar al jefe, a cada uno de los gestores, a reunirse con sus subordinados; a
reunirse, por ejemplo, una vez al ao, y dialogar sobre lo que se ha hecho bien, mal o
regular, y definir, a partir de ese momento, cmo se mejora.
6. Para la mejor formacin. Vinculado a lo anterior, si alguien reconoce que hace algo
insatisfactoriamente por falta de formacin o as lo recogen los datos, es necesario
programar formacin especfica para resolver ese problema.
7. Para el desarrollo. Porque, a travs de la evaluacin del rendimiento, se puede ver qu
personas tienen potencialidad para el crecimiento y, a partir de ese dato, se puede
programar formacin o actuaciones que aseguren el desarrollo de estas personas, de
manera que, en el futuro, cuando llegue el momento de su ascenso o cambio de puesto
ya estn preparadas con las competencias adecuadas para ocuparlo.
8. Para el despido o la remocin en el puesto. En algunos pases se usa para el despido,
en Estados Unidos por ejemplo, cuando hay mal rendimiento continuado. En Espaa no
se ha regulado as en la Administracin, pero s se puede usar para la remocin de un
puesto obtenido por concurso.

5.4. Quin evala?

Los posibles evaluadores son numerosos. Depende del nivel de objetividad y precisin que
busquemos se usar ms de uno, incluso se podran usar cuatro o cinco fuentes de informacin.
Veamos los posibles evaluadores:
1. Para empezar, siempre se recomienda que evale el jefe, el jefe inmediato, sobre todo
si se busca retroalimentacin. Alguien de fuera de la unidad puede decir que un
empleado lo ha hecho mal, pero despus se va y se pierde la mejora continua, la
retroalimentacin necesaria. Es el jefe que est cada da con el empleado quien ayuda
a ste a mejorar, quien conoce cmo va evolucionando.
2. La retroalimentacin exige la evaluacin del jefe, ahora bien, es bueno que haya algn
sistema de revisin de las evaluaciones del jefe por si hay subjetividades,
discriminaciones, etc. Para eso debe haber niveles superiores de la jerarqua que
coordinen, controlen: un comit de revisin. Deben de estar en esos comits de
revisin los sindicatos? Es un debate muy complejo que obviamos aqu.
21

3. Tambin pueden evaluarse los compaeros recprocamente. Hay datos muy

interesantes de que los compaeros se autoevalan bien, siempre y cuando no haya
dinero por medio; funciona muy bien para formacin, los compaeros se evalan entre s
para descubrirse puntos dbiles y puntos fuertes. Funciona tambin muy bien para
desarrollo y para construccin de equipos de trabajo.
4. Los usuarios del servicio pueden ayudar en la evaluacin, sobre todo en puestos de
atencin al pblico.
5. Los subordinados tambin pueden evaluar al superior. Funciona bien para desarrollo y
para formacin, ahora, si hay dinero de por medio genera problemas.
6. La autoevaluacin funciona muy bien cuando es para formacin, desarrollo, etc,. El
dinero, en general, introduce unos factores de distorsin importantes.
7. Consultores externos, sirven para ayudar a implantar el sistema, pero no para evaluar
directamente, pues no conocen la realidad de cada caso, ni tienen informacin suficiente
de todo un ao.
8. Los superiores de otras unidades; en este caso, el fin es reforzar la objetividad y
reducir las posibilidades de que la excesiva benevolencia o la excesiva rigurosidad
introduzcan factores de distorsin y subjetividad excesiva.
9. Al igual que los consultores, los especialistas de recursos humanos sirven para
implantar el sistema, para ayudar con las dudas, pero no para que ellos hagan la
evaluacin.

5.5. El ciclo de la evaluacin.

Este ciclo sigue las siguientes fases:

Planificacin y Comunicacin: implica definir expectativas en trminos de qu objetivos se

vinculan con los planes de negocio y objetivos estratgicos.

Seguimiento, apoyo y Feedback: es la fase de revisin del progreso del alcance de metas
como base para acciones posteriores.

Evaluacin: es la fase de medicin de los resultados y competencias

Reconocimiento y Desarrollo: implica determinar las acciones y los medios para aprender,
incrementar el desempeo y alcanzar las metas.
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Esquema 2. El ciclo de la evaluacin.

Seguimiento:
Apoyo y
Feedback

Planificacin y
Comunicacin
Definiendo
expectativas en
trminos de qu
objetivos se vinculan
con los planes de
negocio y objetivos
estratgicos

Revisin del progreso

del alcance de metas
como base para
acciones posteriores

Evaluacin

Medicin de los
resultados y
competencias

Reconocimiento y
Desarrollo
Determinar las acciones
y los medios para
aprender, incrementar el
desempeo y alcanzar
las metas

6. QU DICE EL ESTATUTO BSICO DEL EMPLEADO PBLICO SOBRE EVALUACIN

DEL RENDIMIENTO?

Dice, primero, que la carrera horizontal se vincula al rendimiento evaluado y acreditado.

Entonces la carrera horizontal va a estar vinculada a la evaluacin que se haga; la importancia
que la evaluacin tendr para la consolidacin de las categoras personales es enorme.
Segundo, el artculo 20 y el artculo 17 b) dicen que la evaluacin del rendimiento mide y valora
la conducta profesional y el rendimiento o logro de resultados. Qu quiere decir esto? Pues
logro de resultados es evaluar por objetivos, lo que llambamos gestin por objetivos antes.
Ahora bien, no est tan claro cmo se puede evaluar la conducta profesional, pero puede estar
vinculado al sistema de factores y a la adquisicin de competencias, ya veremos cmo se
plasma en la normativa de desarrollo.
Tercero, cada Administracin en todo caso establecer su modelo, y adems, dentro de cada
administracin se podr tener un sistema ms o menos uniforme.
Cuarto, para muchos autores este tema debe regularse por ley, porque produce actos
administrativos.

23

Quinto, en cuanto a los criterios que rigen la evaluacin, dice el EBEP que sern: la
transparencia, la objetividad, la imparcialidad y la no discriminacin.
Sexto, las consecuencias, dice el estatuto, tendrn que ver con la carrera profesional horizontal,
con la formacin, con la provisin de puestos de trabajo, y con la percepcin de retribuciones
complementarias, sobre todo lo que supone la paga por productividad donde se establezca.
Sptimo, la continuidad en el puesto de trabajo obtenido por concurso depender de la
evaluacin. Cuando se obtiene el puesto por concurso, la remocin es tremendamente difcil en
el actual sistema; pero el estatuto establece que la continuidad en un puesto de trabajo si es
obtenido por concurso depende de la evaluacin del rendimiento, es decir, que se puede
remover a un empleado de su puesto si la evaluacin de rendimiento es negativa o muy
negativa. Ahora bien, para ello es necesario que se d audiencia y que haya una resolucin
motivada, esos son los requisitos que establece el estatuto en estos momentos.

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