Effets des capacits dynamiques sur

lefficience du partenariat daffaires cas

du processus sourcing au sein dune
place de march dun Groupe Industriel
International de lAronautique.
Par,
Serge BAILE, Professeur lUniversit de Toulouse
Universit de Toulouse 1- Capitole et Toulouse Business School, France
Chercheur Associ lER Finance-TBS & CERGAM-IAE Aix en Provence, Univ. Marseille
Serge.Baile@univ-tlse1.fr & s.baile@esc-toulouse.fr

PRIX Ae-SCM 2012- Convention Nationale

Paris, 16 Novembre 2012, Auditorium du Groupe La Poste, Paris 15me

ACFAS 2012 Colloque Management des Capacits Organisationnelles

Montral, 8 et 9 Mai 2012

Effets des capacits dynamiques sur lefficience du partenariat daffaires

cas du processus sourcing au sein dune place de march dun Groupe
Industriel International de lAronautique.

Rsum :
Quelles sont les capacits dynamiques qui affectent lefficience dun partenariat daffaires, en matire de
sourcing ? Cette interrogation appelle un double questionnement, dune part, sur la nature et la
description de capacits distinctives que doivent mobiliser les parties prenantes et, dautre part, sur leurs
relations de causalit avec certaines forces motrices de ce partenariat. Cette interrogation sest pose lors
dun vaste projet dvaluation des pratiques de sourcing , entre 2004 et 2005, au sein dun Groupe
Industriel International de lAronautique. Elle fait lobjet dun modle destin expliquer les effets des
capacits dynamiques introduites par une triple stratgie de partenariat, relationnelle, de communication sur
son efficience, dans un contexte de sourcing . Elle est sujette des hypothses (1) vise descriptive
pour tester les validits convergente et discriminante des variables, et (2) vise explicative, pour tester la
validit structurelle du modle conceptuel et celle des relations de dpendances entre les variables. Leur
mise lpreuve des donnes (1) recueillies auprs dun chantillon de 93 entreprises clientes du Groupe,
et (2) traites avec des mthodes statistiques de 1re et 2me gnration (quations structurelles sous AMOS
18.0), confirme la validit et la fiabilit des variables de recherche, ainsi que celle dune structure optimale
du modle et des effets significatifs de certaines capacits dynamique sur lefficience du partenariat. Les
rsultats confortent les prmisses de recherche tablis par la thorie base sur les ressources, et son
orientation capacits dynamiques pour expliquer des performances organisationnelles. Ils ouvrent la voie
de futures orientations de recherche dans les domaines de lvaluation des consquences de
transformations organisationnelles, de modification de modle daffaires, de restructuration dactivits et de
conduite du changement.

Mots Cls :
Thorie Base sur les Ressources, Capacits Dynamiques, Partenariat dAffaires, Management des Achats,
Sourcing, Efficience, Analyse de Chemins, Equations Structurelle, AMOS,

1. Introduction
Au cours de ces deux dernires dcennies, les programmes communautaires de R&D, les
activits de consultation et les recherches en management (stratgique, marketing
industriel ou international ; systmes dinformation inter-organisationnels, intgr et eBusiness avec le e-SRM/e-Sourcing,) ont contribu dvelopper des rseaux daffaires
via lintgration lectronique de diffrents processus de gestion (administratifs,
logistiques, financiers et commerciaux). Ce dveloppement fut acclr, cette dernire
dcennie et sans quivoque, par de nombreuses innovations organisationnelles
consquentes lutilisation des technologies de linformation (TI), et surtout leur usage
et leur capacit faciliter linteroprabilit des entreprises lchelle internationale afin
daccrotre leurs transactions daffaires dans de multiples secteurs pour crer de nouvelles
valeurs stratgiques et daffaires (Fink, 2011 ; Kohli et Grover, 2008 ; Aral et Weill,
2007). Ces TI sont dsormais accessibles toutes les entreprises et mme aux PME qui,
en tant que fournisseurs, sont confrontes des choix conomiques nouveaux et au
changement de leur modle daffaires. Souvent imposes par un donneur dordre ou un
client, celles-ci sont contraintes de les utiliser pour transformer, amliorer et prenniser
leurs relations daffaires. Ces TI sont ainsi lorigine de changements organisationnels
majeurs chaque fois que se dessinent des alliances stratgiques une chelle nationale et
internationale, ou simposent des partenariats. Elles continuent donc faire lobjet
dtudes empiriques destines, aprs leur implantation (ex-post), tudier leurs capacits
stratgiques changer un modle daffaire. Rares sont cependant les travaux qui se sont
intresss, cette dernire dcennie, aux conditions pralables (modle daffaire existant),
aux ressources (actifs existants) ou/et aux capacits organisationnelles (aptitudes/
comptences managriales utilises pour grer les actifs) quil convient, pralablement
cette implantation, pour faciliter la conduire de ces changements.
Conduire ces changements suppose lexistence ou la cration de ressources nouvelles
(financires, organisationnelles, technologiques,), et la mobilisation ou lacquisition de
capacits, appropries au secteur dactivit et le mtier (capacits dynamiques
dadaptation, de transformation, dalignement, ou relationnelles) pour transformer un
modle daffaires, et mieux grer sa performance. Disposer lors dun changement de
modle daffaire de telles capacits, dites stratgiques, est crucial, par exemple lorsquil
sagit de crer, transformer des rseaux daffaires et interconnecter diffrents processus de
gestion. Elles sont qualifies de distinctives, car elles sont diffrentes et diverses dans leur
origine et leurs spcificits. Elles constituent, en ce sens, autant de ressources sur
lesquelles il convient de sinterroger pour conduire avec succs une mission dintgration
interne ou externe de certains processus et activits dune chaine de valeur. Cette
interrogation est lorigine de ce travail de recherche, conduit dans le cadre du projet
Super@World chez G2IA, destin faciliter le dveloppement dune solution
dintgration des processus dachats, via une place de march supportant une solution
lectronique en ligne pour les fournisseurs appele G2IA e-Sourcing (note AeS). Cette
solution vise autant utiliser des applications disponibles sur une architecture WEB 2.0 et
des outils daide la dcision, qu associer des services destins identifier, valuer,
ngocier et configurer des achats pour faciliter les relations dun donneur dordre (DO)
avec ses fournisseurs. Elle contribue, in fine, assister la supply chain et diverses
oprations de suivi des affaires.
Ces stratgies (dalliances, de fusion/acquisition ou de partenariats) concernent tous les
secteurs, du primaire au tertiaire, en restructuration permanente (comme celui, dans cette

recherche, de la construction aronautique). Des secteurs qui sont en qute dexigences

constantes de profitabilit (comme celui des services informatiques ou de sant), ou la
recherche davantages comptitifs diffrentiels et durables (comme celui des industries
automobiles ou agro-alimentaires) (Baile, 1999). De telles stratgies se justifient autant (1)
par la ncessaire transformation des modles daffaires des organisations et la
mobilisation de capacits managriales ad-hoc, que (2) par des TI de support qui
simposent elles du fait de capacits technologiques spcifiques, ou encore, (3) par
linteraction de ces deux stratgies, dinnovation organisationnelle et technologique, et la
recherche consquente de synergies ou de fit des capacits propres mobilises. Elles
sont dveloppes, lorigine, par des systmes dinformation inter-organisationnels et des
TI, utilisant comme support lEDI (Baile, 1995), mme de faciliter immdiatement des
partenariats (tablis par des hirarchies verticales), afin de rendre les transactions plus
efficientes. Elles visent ensuite crer des rseaux daffaires, de type RSVA (ou VANValue Added NetWork) pour supporter des hirarchies horizontales versus verticales et
pour crer, in fine, des systmes B2B ouverts (Picot et al 1993; Choudhury, 1991, 1997;
O'Callaghan, 1998; Baile et Trahand, 1999; Angeles et Ravinder, 2000). Plus rcemment,
lmergence des TI WEB contribue les acclrer chaque fois quil devient ncessaire
de partager voire de dlocaliser des ressources organisationnelles rares et intangibles, des
savoirs, des connaissances, ou tout simplement des bonnes pratiques daffaires. De
nouveaux modles daffaires, de type e-collaboratif , utilisent des applicatifs de
plus en plus sophistiqus via, par exemple, des architectures e-Procurement destines
mettre niveau des activits de support (pour exemple, dachat, de logistique ou de
vente), et repenser les fonctions de gestion. De tels modles ncessitent d'aligner les
pratiques d'affaires courantes et existantes sur un nouveau "systme de management
communiquant", dcid et conu pour le succs de leur usage (Baile, 2001), valu plus
en termes defficience et dimpact sur les pratiques, que de rentabilit financire. Les
composantes de ce systme supportent ds lors, pour le cas des achats en ligne (eSourcing), des capacits de ngociation et de collaboration avec les fournisseurs, de
gestion de projets et documentaire, de management des connaissances et de gestion
analytique (Aberdeen, 2002).
Lexigence de gouvernance de cette TI de support vise prmunir, dans ce travail, les
organisations partenaires (G2IA et Fournisseurs), collaborant au dveloppement de la
solution AeS , des risques dchec de son implantation. Le principe mme de la
gouvernance est ici de produire des connaissances stables, conceptuellement invariantes,
et un modle qui assistent les dcisions proactives de sa gnralisation, et donc de son
investissement, pour la totalit des fournisseurs. Ce principe sinscrit dans les fondements
du modle de plate-forme logique pour dvelopper les activits de gouvernance dune
TI, formul par Schwars et Hirscheim (2003). Il est appliqu, dans la formulation de la
problmatique de cette recherche, lidentification, comme le suggrent Sambamurthy et
Zmud (1999, p. 268), des forces de contingences existantes, pralables
limplmentation de la TI-AeS, qui facilitent le management collaboratif et le
renforcement des capacits relationnelles des organisations du rseau. Ces forces
constituent autant de capacits critiques quil convient danalyser pour dvelopper une
architecture relationnelle entre les organisations du rseau, dans un contexte de
dploiement du e-Procurement et de la solution AeS.
Ainsi, dans ce contexte de recherche, la qualit des flux dinformations changs entre le
donneur dordre et les fournisseurs est un antcdent crucial de la bonne excution dun
processus logistique et de sourcing (Pagano, 2009; Gelderman et Semejin, 2006). La

qualit de lexcution des processus dachat des donneurs dordre conditionnent, aussi, le
succs de cette activit, du double point de vue de sa qualit et de sa performance
conomique. De mme, les perceptions des acheteurs et des fournisseurs des relations de
collaboration, qui affectent diffremment les ententes et les modes de domination ou de
mise en confiance des partenaires (Benton et Malon, 2005), peuvent encore tre une cause
defficience de ces processus. Ces trois conceptions, diffrentes mais interdpendantes, de
la bonne excution dune stratgie de management des achats ou de sourcing , qui plus
est pralable limplmentation dune TI (AeS), ont fait chacune lobjet de nombreux
travaux, mais nont jamais t confrontes de faon simultane la ralit dun seul et
mme terrain industriel de recherche. Il sagit, en consquence, de confronter ces trois
approches stratgiques (de support mutuel au business entre DO et Fournisseurs, de
communication et dchanges dinformations, et de relations daffaires ou commerciales)
et de sinterroger sur leurs contributions respectives et interdpendances. La premire
interrogation porte sur lidentification de capacits spcifiques ce terrain, tant
organisationnelles et de management, quinformationnelles et relationnelles, et sinscrit
dans une perspective descriptive qui mobilise ici le cadre dune vue base sur les
ressources (Grant, 1991) : Quelles sont ces capacits, plus dynamiques que structurelles
qui, (selon la distinction formule par Teece et al, (1997) et mise plus rcemment en
vidence par Teece (2007) dans un contexte conomique ouvert de recherche de
performance), permettraient aux clients dun donneur dordre de dvelopper une habilit
particulire pour utiliser les comptences dun rseau daffaires (place de march de
G2IA), dans un contexte daffaires bien dfini (le sourcing ), pour faciliter, maintenir
des valeurs daffaires, ou permettre den crer de nouvelles ?
Lanalyse, conduite dans une phase pralable au lancement du projet (AeS), repose sur la
prmisse de lexistence, ct fournisseurs , dune culture de management base sur des
normes revues de coopration et de pouvoir et des valeurs nouvelles partages de
confiance, d'engagement et de fidlit ncessaires pour tablir et maintenir des relations
d'affaires durables (Baile et Castex, 1996). Cette prmisse est sous-jacente la
problmatique dveloppe du succs du partenariat daffaires , entre le donneur dordre
et ses fournisseurs, avant introduction de la TI (AeS). Elle se justifie, de longue date, par
le fait que la rationalit conomique seule des rseaux (Malone et al, 1987; Clemons et
Rowe, 1988 ; Bakos et Brynjolfsson, 1993; Clemons et al, 1993 ; Baile et al, 2001a,b ;
), cest dire les seuls effets des TI sur la rduction des cots (transaction,
coordination, communication, recherche), est insuffisante pour slectionner des
"partenaires" performants pouvant dvelopper les capacits mentionnes supra (tout autant
de support, de communication et relationnelles) spcifiques dans un contexte donn
comme celui, dans ce travail, de la gestion des achats dans un contexte dappel doffre
international (Pagano, 2009 ; Nyaga et al, 2010). Rares sont ici les travaux qui ont
contribu tudier les aspects organisationnels et/ou culturels du "partenariat daffaires
pouvant avoir une incidence sur son succs, comme le postulent de longue date les auteurs
(Hkansson, 1989 ; Hkansson et Snehota, 1995 ; Angeles et Ravinder, 1999), et les
stratgies d'intgration et d'alignement des rseaux et aux places de march (Johnston et
Lawrence, 1988 ; Venkatraman et Zaheer, 1989, 1994a,b ; Baile et Trahand, 1999 ;
Chen, 2003 ; Trent et Monczka, 2005). Lintrt de cette tude est en ce sens consquent
lanalyse de lefficience dun processus dachat spcifique au secteur de la construction
aronautique, et la modlisation de lefficience du partenariat daffaires. Celle-ci repose
sur une tude empirique de leffet des capacits dynamiques identifies (stratgiques,
organisationnelles et commerciales), telles que perues par les fournisseurs, sur le succs

de leurs relations daffaires avec le DO. Ce modle dtude des causes du succs de
partenariat sinscrit dans une perspective prescriptive de bonne gouvernance des processus
sourcing , selon Baile (2010), pralable dans cette recherche lintroduction dune
technologie de support nomme eSourcing . Celle-ci vise rpondre la seconde
interrogation: Quelles sont les influences de ces capacits dynamiques (pralables une
intgration du e-Sourcing dans le processus logistique AeS), sur les forces dveloppes
par le partenariat pour assoir le succs des relations daffaires ?
Le traitement de ces deux questions fait lobjet, dans le titre 2, dune approche thorique
centre sur lanalyse, dune part, de ressources spcifiques supportant les trois approches
stratgiques de lvaluation du sourcing pour dvelopper des capacits dynamiques,
et, dautre part, des forces en prsence garante du succs daffaires, cest--dire de
lefficience stratgique des pratiques existantes de sourcing . Cette analyse est conduite
dans la perspective, dterminisme, de fonder linfluence de certaines capacits sur le
succs du sourcing . Elle se limite, dans le titre 3, formuler un modle conceptuel de
recherche destin mettre lpreuve des donnes (dans une premire phase dvaluation
des pratiques du projet AeS ), les hypothses sous-jacentes au traitement des deux
questions, en premier lieu, dexistence de facteurs exognes (capacits) et endognes
(forces) du processus dachat et, en second lieu, dinfluence (relations de causalit entre
ces facteurs). Le titre 4 fait ensuite tat dune description succincte de la mthodologie de
recherche, du choix du terrain et des mthodes retenues, danalyse factorielle et de
modlisation avec les Equations Structurelles (MES) pour mettre lpreuve les
hypothses vise descriptive puis prescriptive. Les rsultats des analyses de donnes
sont exposs dans le titre 5, puis comments eu-gard les prmisses concernant la
premire question, et les hypothses de dpendance relatives la seconde question. Enfin,
le titre 6 confronte, dans la conclusion gnrale, les rsultats de ce travail ceux
antrieurement tablis, et fait tat de recommandations, limites et possibilits de
recherches futures.

2. Contexte thorique de la recherche

2.1. Dune vue base sur les ressources (RBV) au concept de capacits dynamiques
(MCD)
Lvaluation de la performance des systmes de gestion laide de modles de
capacits dynamiques (MCD) fait lobjet, cette dernire dcennie, de nombreux travaux
de recherche qui sintressent des problmatiques de transformation de processus et de
changement. Cette approche constitue un largissement thorique de la RBV (Resource
Based View ou Vue Base sur les Ressources). A lorigine, base sur des fondements
essentiellement conomique, elle impliquera des dimensions plus stratgiques pour
modliser des systmes de gestion (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991, 1997, 2001, 2002;
Mahoney et Pandian, 1992 ; Powell 1995). Cette vision, bien quvoque de longue
(Teece et Pisano, 1994 ; Teece et al, 1997 ; Grant, 2002), rpond aux limites de la RBV.
Elle contribue ouvrir des perspectives de recherche empirique pour tudier le succs
dune bonne gouvernance, comme celui des alliances et des partenariats stratgiques
(Gowen et Tallon, 2005 ; Weerawardena et al, 2007 ; Klievink et Janssenn, 2009), des
rseaux daffaire (Ahra et George, 2002 ; Moller et Svahn, 2003), et des TI (Bharadwaj et
al, 1999 ; Wade et Hulland, 2004 ; Baile, 2010). Un rappel de la RBV permettra den
situer les limites dans le contexte de ce travail, mais aussi lintrt de dvelopper un

modle de capacits dynamiques et stratgiques destines valuer le succs des pratiques

de management des achats (sourcing).
2.1.1. La RBV contributions et limites
La RBV trouve ses origines en conomie (Penrose, 1959) et ses premires implications
thoriques en management dans les domaines de la stratgie et de la structure
organisationnelle (Wernerfelt, 1984). La thorie postule que la comptition entre
organisations et la cration de valeur rsultent dune mobilisation de ressources uniques,
rares, prcieuses, et pas facile imiter ou substituer (Barney, 1991; Conner, 1991). Jay
Barney (1991, p. 101), se rfrant Daft (1983), affirme que les ressources comprennent
lensemble des actifs, capacits, processus organisationnels, attributs de l'entreprise,
informations, et des connaissances contrles par une entreprise, qui lui permettent de
concevoir et dappliquer des stratgies qui amliorent son efficacit et son efficience. Une
entreprise se caractrise ainsi par des ressources propres dont le contrle, l'utilisation et la
disponibilit par le management permettent la cration de valeur. Ces ressources sont
assimiles, par Amit et Schoemaker (1993), des stocks de facteurs disponibles dtenus
ou contrls par l'entreprise. Ces stocks sont soit des actifs tangibles, tels que des
structures, des TI ou des quipements (Itami, 1987), soit incorporels, comme les
comptences, les savoirs, lintelligence et l'exprience des employs, ou encore des noms
de marques et de brevets (Barney, 1991; Grant, 1991). Amit et Schoemaker (1993, p. 35)
distinguent les ressources des capacits: les capacits se rfrent laptitude dune
organisation pour dployer des ressources qui dordinaire se combinent et utilisent des
processus organisationnels pour atteindre un objectif dsir (). A la diffrence des
ressources, les capacits traitent du dveloppement, du transfert et des changes
dinformations travers le capital humain de lentreprise . Les ressources sont
ngociables et non spcifiques l'entreprise, alors que les capacits lui sont spcifiques et
lui servent utiliser les ressources. Ainsi, certains processus, comme celui touchant au
transfert interne et externe des connaissances implicites dune entreprise, peuvent tre
considrs comme des capacits spcifiques (Makadok, 2001, p.388; Hoopes, Madsen et
Walker, 2003, p. 890). Cette distinction est largement retenue par la littrature sur la RBV
(Conner et Prahalad, 1996, p. 477; Makadok, 2001, p. 338; Barney, Wright et Ketchen,
2001, p. 630), et dans les travaux rcents mobilisant la RBV dans des contextes similaires
de recherche concernant les alliances, partenariats ou collaborations impliquant souvent le
dveloppement des rseaux daffaires linternational et des processus de gestion interorganisationnels (Veludo et al, 2004 ; Johnsen et Ford, 2006 ; Quintens et al, 2006 ;
Heimeriks et Duysters, 2007; Pagano, 2009).
Cette recherche met plus particulirement laccent sur les capacits dployer des
ressources dans un processus dachat entre DO et fournisseurs, et sur les comptences
organisationnelles et managriales dveloppes pour soutenir des relations daffaires
durables dans le contexte spcifique du sourcing . Les comptences naissent, pour
Teece et al. (1997), de la combinaison de ressources utilises conjointement pour crer
des capacits organisationnelles spcifiques. Une comptence caractrise une aptitude
spcifique de lorganisation pour dployer un faisceau ou une combinaison de ressources,
de faon se donner la capacit datteindre un objectif fix. Elle traduit une aptitude
distinctive que lentreprise dveloppe, en utilisant une combinaison de ressources propres,
et des pratiques de management spcifiques (Amit et Schoemaker, 1993 ; Grant, 1991),
pour tre plus performante dans ses activit et processus de gestion (Eisenhardt et Martin,
2000 ; Teece et al, 1997). Cette dfinition recouvre donc celle des concepts de core

competence/capabilities, dvelopp par Prahalad et Hamel (1990), et de comptences

distinctives, dvelopp par Snow et Hrebiniak (1980). Les comptences sont spcifiques
et particulires une entreprise (Conner, 1991) ; difficiles imiter car ancres dans la
culture et les pratiques de management de l'entreprise (Day, 1994). Elles sont donc
difficiles relier la performance organisationnelle, car elles ne sont pas toujours
transparentes (Dierickx et Cool 1989 ; Barney, 1991 ; Grant, 1991). Trs peu de travaux
se sont attachs tudier les comptences distinctives que doivent dvelopper les
organisations clientes dun donneur ordre dans le cadre spcifique des activits de
sourcing . Le focus dun important travail, ralis par le Centre de Recherche (ITSqc)
de lUniversit Carnegie Mellon (Hefley et Looesche, 2006), fait tat du mta-modle des
comptences quune organisation cliente doit mobiliser pour dvelopper des bonnes
pratiques de management qui supportent le bon accomplissement des activits de
sourcing . Cela inclue (Hefley et Looesche, 2006 ; p. 25/eSCM-1.1-Part 1) des
comptences pour (1) tablir et atteindre les objectifs organisationnels via un processus de
planification stratgique ; (2) dvelopper des systmes de management de processus dans
lorganisation pour supporter ltablissement et lutilisation des politiques et procdures,
et excuter les fonctions de management des processus daffaires ; (3) mettre en uvre un
systme de management des connaissances sur les activits dachat ; ainsi, (4) quun
systme de management du personnel et du capital humain qui dfinisse et dveloppe les
comptences ncessaires pour accroitre les capacits de management de lactivit
sourcing du client.
Lapplication de la RBV se limite ici une investigation des capacits organisationnelles
quune entreprise DO doit dployer pour dvelopper un systme efficient de management
des relations daffaires avec ses fournisseurs qui satisfasse le quatrime objectif. Cette
investigation prend en compte une dclinaison de la RBV traitant des capacits
dynamiques de lactivit sourcing qui conditionnent ladaptation et lvolution des
relations entre les organisations, leurs processus et pratiques de management.
2.1.2. Le concept de capacits dynamiques
Ce concept dcrit la capacit des organisations adapter leurs avoirs et ressources des
environnements en mutation rapide (Eisenhardt et Martin, 2000 ; Teece et al, 1997). Il est
issu des limitations de la RBV (Priem et Butler, 2001a) qui considre les ressources
comme essentiellement statiques, et donc de ne pas tre mme d'expliquer comment les
organisations peuvent faire face un environnement changeant. Il vise les aider
changer la configuration de leurs ressources de faon s'adapter ce type
denvironnement. Le concept est analogue celui de la covolution des espces en
biologie et, en rgle gnrale, dans les sciences naturelles - il est utilis pour expliquer
lvolution mutuelle de deux, voire plusieurs espces. Il postule au fait quune espce en
volution (mutuelle) exerce des pressions slectives sur lautre ; cela influence ou affecte
lvolution de lensemble. Ce postulat est retenu par de nombreux travaux tudiant
lalignement ou mcanismes de covolution des TI aux marchs (Chen et al, 2008); de
covolution des innovations stratgiques avec les marchs (Van Den Ende et al, 2003) ;
ou de joint-venture (Inkpen et Currall 2004) ; ou toutes autres sortes de covolution
des systmes conomiques, industriels ou daffaires. Ainsi, dans de nombreuses
disciplines, le concept de capacit dynamique et le postulat de covolution offrent un
cadre de rfrence pour tudier, dans des conditions analogues, les relations simultanes et
congruentes de deux systmes. Dans un contexte daffaires trs comptitif et dynamique,
comme celui du sourcing , ce cadre est une alternative de la RBV pour apprhender

les forces ou capacits stratgiques qui rgissent linteraction des systmes de

gestion du donneur dordre et des fournisseurs, et les processus de management sousjacents cette activit (tels que les processus de ngociation, de rsolution de problmes,
de gestion des connaissances et des comptences communes).
Teece et al. (1997) dfinissent ces capacits dynamiques comme une aptitude ou
habilet des organisations intgrer, construire et reconfigurer des comptences internes
et externes pour ragir rapidement aux changements dans leur environnement
daffaires (p. 516). Leur cadre thorique dcrit trois dimensions, incluant les processus,
les positions et choix dorientation. Les processus (coordination et intgration,
apprentissage, reconfiguration et transformation) dcrivent des marches suivre et des
bonnes pratiques. Les positions constituent les actifs technologiques (tangibles),
intellectuels (intangibles), et toutes sortes dactifs spcifiques (humains). Enfin, les choix
dorientations (paths) se rfrent des alternatives stratgiques de lorganisation,
influences par ses positions, ses processus mais aussi ses visions ou choix futurs
dorientation. Ces alternatives dpendent, pour Teece et al. (1997) de linfluence des
positions stratgiques antrieures et des opportunits technologiques. Eisenhardt et Martin
(2000 ; p. 1105) dcrivent ces capacits comme des processus spcifiques et identifiables
quils qualifient didiosyncratiques . Elles sont en effet particulires dans leurs dtails,
et doivent prendre en compte les dcisions antrieures, les procdures et rgles
spcifiques, et peuvent tre considres, selon le contexte, comme une contrainte au
changement.
Beaucoup de travaux se sont intresses aux capacits dynamiques et la modlisation de
la covolution des systmes. Certains, en management, ont eu pour objectif danalyser
des problmatiques dadaptation organisationnelle des entreprises des circonstances
changeantes et ont contribu identifier des capacits distinctives dynamiques. Les
domaines de recherche identifis sont l'externalisation (Feeny et Willcocks, 1998),
l'innovation (Eisenhardt et Martin, 2000), la transformation e-business (Daniel et Wilson,
2003 ; Moller et Svahn, 2003). Feeny et Willcocks (1998, p. 10) identifient neuf types de
capacits, quils classent en trois catgories, relatives : (1) aux affaires et la vision des
TI ; (2) la conception de l'architecture TI, et (3) la prestation de services. Eisenhardt et
Martin (2000, pp. 1107-1108) identifient des capacits (1) d'intgration, (2) de
reconfiguration, et (3) de gestion des ressources. Enfin, Daniel et Wilson (2003, p. 286)
identifient huit capacits distinctives quils associent la ncessit, dune part, d'innover
et celle, dautre part, d'intgrer l'e-Business au sein de l'organisation existante. Ces
tudes identifient des capacits propres une situation particulire. Aucune ninterpelle
vritablement certaines problmatiques, comme celle de la performance organisationnelle
(lie linfluence de certaines capacits oprationnelles ou stratgiques) ; de lvolution
dans le temps des capacits (influence par lexprience de lentreprise et des acteurs
comme cela est le cas dans des partenariats daffaires et les rseaux de co/sous-traitance) ;
ou encore, du fit de certaines capacits entre elles (quand il sagit daligner des
capacits stratgiques technologiques, comme celle du e-Sourcing , celles dune
organisation en rseau daffaires commerciales, comme le Sourcing ).
Il convient de rappeler, pour conclure ce sous-titre, que la problmatique qui porte cette
tude est celle de lefficience du succs du partenariat daffaire en matire de
sourcing . Cette problmatique est subordonne deux questions de recherche
impliquant des choix stratgiques dune Socit DO en matire de sourcing qui sont
imposs des fournisseurs. Dans un contexte de RBV tendue (Teece et al, 1997), ces

choix, influencs par des processus et des positions propres au contexte industriel de ce
travail, constituent autant de stratgies possibles supportant le partenariat daffaire
sourcing . De telles stratgies sont gnratrices de capacits dynamiques (quil
convient didentifier afin de fixer un cadre conceptuel la premire question de
recherche), pouvant tre mme dexpliquer le succs de ce partenariat, en termes
defficience des pratiques de sourcing (pour rpondre la seconde question de
recherche).
2.2. Les stratgies de support du sourcing et le modle de capacits dynamiques
Trois visions et choix danalyse stratgique saffrontent pour tudier les problmatiques
de gouvernance des systmes de gestion inter-organisationnels et des rseaux daffaires, et
en valuer leur performance (en termes de bnfices directs, indirects et stratgiques). Ces
trois stratgies contribuent justifier, selon les termes de Williamson et Ouchi (1981), le
choix dun mode d'organisation des transactions et, de faon plus explicite, selon Heide
(1994), les capacits qui permettent d'tablir et structurer des relations d'changes, et den
consolider leurs aspects de contrle, de maintien et de renforcement (Baile, 2001). Elles
concernent (Baile et Castex, 1996 ; Rgairaz, 2006), en premier lieu, les relations
daffaires dans leur ensemble et le modle de leur gestion (Business Governance); en
second lieu, les relations d'influence et de pouvoir (Power Governance); enfin, les
relations dchanges dinformation (Communication Governance). Ces trois stratgies
sont mobilises, de longue date, par de nombreux travaux traitant des dterminants du
succs des partenariat daffaires dont ceux de Salmond et Spekman (1986), Spekman
(1988), Landeros et Monczka (1991), Smith et al. (1995) et, celui retenu comme cadre
thorique de Mohr et Spekman (1994), adapt des travaux de Baile et Castex (1996) et
Baile (2001), par Rgairaz (2006) la problmatique dvaluation du sourcing par les
fournisseurs dAirbus Industries.
2.2.1. Les stratgies de support et les capacits dynamiques du partenariat daffaires
La mise en uvre dun partenariat entre deux entreprises est attractive si leur objectif
commun est de trouver et/ou maintenir un avantage comptitif. Ces entreprises doivent en
ce sens mobiliser des ressources communes, selon la RBV, et dvelopper des capacits
dynamiques spcifiques. Mohr et Spekman (1994) dfinissent un partenariat commercial
comme lobjectif de former une relation stratgique entre deux socits indpendantes
partageant des objectifs compatibles, aspirant des bnfices communs, tout en concdant
un niveau lev dinterdpendance mutuelle. Les efforts mis en commun doivent
permettre datteindre plus aisment les objectifs dfinis pralablement, quen les
poursuivants indpendamment.
La formation de ces alliances est principalement motive par le gain dun avantage
comptitif (Powell, 1990 ; Bleeke et Ernst, 1991). Elles donnent la possibilit, la capacit
aux entreprises, selon Powell (1987), pour :
- accder de nouveaux marchs et/ou nouvelles technologies ;
- proposer aux clients un nombre de produits et services beaucoup plus importants ;
- garantir des conomies dchelles en R&D1 et/ou en production ;
- accder de nouvelles connaissances pouvant dpasser le cadre de lentreprise ;
- partager les risques du march ; et,
1

R&D Recherche et Dveloppement ITSqc Information Technology Services quality center

SRM e-Supply Relationship Management

3 e-

dcouvrir et accder de nouveaux mtiers complmentaires.

Les nombreux travaux sur les alliances stratgiques ont trs tt mobilis les thories des
cots de transaction de Williamson (1975, 1985), de la stratgie concurrentielle de Porter
(1980), de la dpendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978, Thompson, 1967), ou
encore de lchange social (Anderson et Narus, 1984), pour chercher une explication au
dsir des organisations dtablir des relations daffaires. Cependant, cet engouement pour
expliquer rationnellement ces alliances a semble-t-il engendr quelques ngligences : les
partenaires omettant, dans ces approches, de prendre en considration certains
inconvnients potentiels, nots par Provan (1984) ou Williamson (1975), relatifs la
complexit des relations daffaires, lautonomie moindre, ou lasymtrie
dinformations entre les partenaires. Par ailleurs, mme si la formation des alliances
stratgiques reste de longue date (Levine et White, 1982 ; Levine et Byrne, 1986 ;
Harrigan, 1988 ; Kanter, 1988) un courant de recherche, les conditions de sa russite ne
sont pas clairement tablies, dautant que leur succs nest souvent pas au rendez-vous.
La revue de la littrature montre que peu dauteurs se sont intresss, de manire
approfondie, aux raisons et aux facteurs garantissant la prennit de ces relations
daffaires dans un horizon long terme, comme le soulignaient dj Mohr et Spekman
(1994). La connaissance de certaines capacits dynamiques, associs au succs dun
partenariat commercial, est en effet mme daider les entreprises mieux choisir leurs
partenaires, et mieux grer les relations daffaire existantes. Ainsi, dans le contexte du
sourcing , cette connaissance est cruciale pour planifier la mise en uvre de TI
supportant les activits daffaires, comme celle dans le prolongement de ce travail du eSourcing , afin den faciliter leur implantation (Trent et Monczka, 2002 ; 2003).
Construire de telles relations de partenariat avec ses fournisseurs reste, en consquence,
un challenge pour les donneurs dordres . Mais, trop souvent, leur enthousiasme
dobtenir dimportants avantages comptitifs masque la ralit de lchec potentiel de ces
relations. Les rsultats des travaux sur ce sujet sont trs parses, et il ne semble pas exister
un modle ou une mthode gnrale dvaluation des pratiques dachats visant
apprhender les risques dchec dune relation daffaire et, par l mme, accompagner une
politique de dveloppement de TI comme le e-Procurement, destine faciliter ces
relations. Ce constat est lorigine du trs important chantier de R&D du ITSqcCarnegie-Mellon (Hefley et Loesche, 2006 ; p. 32) postulant lexistence de 17
domaines dtude des capacits dvelopper une politique de e-SRM 3;dont trois, centrs
sur la gouvernance (Governance Management, Relationship Management & Value
Management), confortent la problmatique de cette tude, didentification des conditions
optimales du succs des relations daffaires, pralables la mise en uvre dune TI
comme le e-Sourcing.
Dvelopper un modle sur le succs dun partenariat daffaires ncessite de rpondre
linterrogation suivante : quen est-il du succs dun partenariat daffaires ? Le succs
dun partenariat stratgique doit, en premier lieu, sinterprter par le fait quune relation
daffaire, commerciale ou financire, est durable (Harrigan, 1988a;b). Hamel et al. (1989)
notent en ce sens quun partenariat russi sexplique par des relations non dissoutes aprs
un certain temps. Harrigan (1988b) prsente le succs dune stratgie daffaires comme
une fonction de continuit ou de longvit (par opposition la dissolution) des relations
daffaires. Le cadre dterministe dun partenariat commercial contribue identifier les
causes de succs ou dchec des relations commerciales, que divers chercheurs (Ruyter et
al, 2001 ; Easton et Hkansson, 1996 ; Heide et John, 1990 ; Heide et Weiss, 1995) jugent

encore peu connues et explores (Baile, 2001). Le succs doit, en second lieu, pouvoir tre
valuer, de faon soit objective et quantitative par un volume daffaires (tels que des
rsultats financiers qui traduisent des transactions ou des ventes entre partenaires), soit
subjective et qualitative, par le biais du comportement et des attentes mutuelles des
partenaires, de leurs croyances respectives sur cette relation, lorigine dune mutuelle
satisfaction et perception de la qualit des services rendus ou attendus.
Lvaluation objective est fonde, en premier lieu, sur la ralisation des objectifs
stratgiques, conomiques et de gestion, fixs par le donneur dordre (DO) aux clients
(fournisseurs). Elle fait lobjet dindicateurs de succs dune relation mesurant lefficacit
du partenariat et celle, en ce sens, de rsultats tangibles du processus daffaire touchant
aux transactions. Pour Narus et Anderson (1987), la ralisation de ces objectifs consolide
le partenariat, et encourage les DO renouveler leurs achats, et en plus grandes quantits.
Lvaluation subjective est fonde, en second lieu, sur des objectifs de qualit et de
productivit de la relation, compte tenu des esprances de rsultats attendus des parties et
de lefficacit recherche (Anderson et Narus, 1990). Elle fait lobjet dindicateurs de
succs dune relation mesurant lefficience du partenariat, et donc celle de rsultats
intangibles concernant la qualit du processus daffaire telle quelle est perue par les
clients. Latteinte de tels objectifs conforte les croyances des parties en satisfaisant les
attentes de rsultats du partenariat, et en renforant la satisfaction des clients lorsque les
performances espres sont atteintes.
Cette tude se limite la seule prdiction de lvaluation de lefficience du partenariat, et
aux facteurs ou capacits dynamiques qui peuvent linfluencer. Elle est fonde sur le
modle dvaluation du succs de partenariat de Mohr et Spekman (1994) qui trouve ses
origines dans les travaux en marketing (Frazier et Summers, 1984 ; 1986 ; Dwyer et al,
1987 ; Anderson et Weitz, 1987, 1989 ; Anderson et al, 1992 ; Cunningham et Tynan,
1993 ; Ganesan, 1993 ; 1994). Celui-ci fait depuis rfrence dans les travaux en
marketing industriel et commerce international, en management stratgique, en
management des SI/TI, de la production et logistique (Ganesan, 1994 ; Baile et Castex,
1996 ; Monczka et al, 1998 ; Tuten et Urban, 2001 ; Baile, 2001 ; Homburg et al, 2002 ;
Knemeyer et al, 2003 ; ). Il est adapt, dans ce travail au contexte de la RBV pour
traiter des ressources stratgiques intangibles du partenariat, source de valeur ajoute et
defficience. Les trois approches stratgiques quil propose font tat de dterminants ou
capacits relationnelles dynamiques distinctives, qui sont impliques dans les activits
dun sourcing global et linternational, Chacune contribue, comme le suggrent de
rcents travaux (Quintens et al, 2006 ; Johnsen et Ford, 2006 ; Heimeriks et Duysters,
2007 ; Pagano, 2009), la comprhension des mcanismes organisationnels complexes
de lintgration de PME fournisseurs dans la chaine de valeur des socits multinationales.
Ces trois stratgies concernent :
- La gouvernance du partenariat daffaires (Business Governance), relative aux activits
dachat : celle-ci interpelle les capacits organisationnelles de support du partenariat,
c'est--dire lengagement et la confiance mutuelle des partenaires (Salmond et
Spekman, 1986) ;
- La gouvernance de la communication (Communication Governance), relative au
support du processus dachat ; celle-ci interpelle les capacits communiquer c'est-dire partager les informations des partenaires (Mohr et Nevin, 1990) ;
- La gouvernance des relations dinfluence (Power Governance), sexerant dans un
processus dachat : celle-ci interpelle les capacits des partenaires rsoudre les

conflits, c'est--dire traiter les problmes en commun plutt que de subir la

domination dune des parties ou dignorer les problmes (Borys et Jeminson, 1989).
2.2.2. Le modle defficience du partenariat daffaire
2.2.2.1.Le niveau endogne dvaluation des capacits dynamiques de partenariat :

Les capacits de support du partenariat facilitent la coordination, linterdpendance,

lengagement et la confiance des partenaires. Elles sont indispensables pour tablir ou
maintenir des relations daffaires durables (Anderson et Narus, 1990 ; Frazier et al,
1988 ; Day et Klein, 1987 ; Dwyer et al, 1987 ; et Salmond et Speakman, 1986). Elles
sont mobilises par la stratgie relationnelle du donneur dordre avec ses
fournisseurs, et constituent des inducteurs de qualit du partenariat qui se fondent
sur la recherche de satisfaction des fournisseurs.
Les capacits de support la stratgie de communication facilitent le partage et les
changes dinformations (Devlin et Bleackley, 1988), la participation ou lengagement
des partenaires (Anderson, Lodish et Weitz, 1987 ; Dwyer et Oh, 1988), et la qualit
de la communication, cest--dire lexactitude, la prcision et la crdibilit de
linformation change, mais galement lacquisition de cette information au moment
le plus opportun (Daft et Lengel 1986 ; Huber et Daft, 1987 ; Stohl et Redding, 1987).
Elles sont essentielles pour rendre plus efficient les processus de gestion interorganisationnels (Mohr et Nevin, 1990 ; Kapp et Barnett, 1983 ; Cummings, 1984 ;
Snyder et Morris, 1984 ;). Elles sont mobilises par la stratgie de communication
du DO avec ses fournisseurs, et constituent des inducteurs de lefficacit du systme
de communication et des relations daffaire.
Les capacits de rsolution de conflits concernent les situations et modes de rsolution
dun problme en commun (Borys et Jemison, 1989 ; Thomas, 1976), et la motivation
pour rsoudre ensemble le problme (Cummings, 1984). Lorsquun conflit survient, la
manire de le rsoudre est importante (Borys et Jemison, 1989). Selon la manire dont
est rsolu un conflit, limpact peut consolider ou, au contraire, dtruire une relation
inter-organisationnelle (Assael 1969 ; Deutsch, 1969), et avoir des consquences
importantes sur le succs du partenariat. Ces ressources sont mobilises par la
stratgie de relations de pouvoir quinstaure le DO vis vis des fournisseurs, et
constituent des inducteurs de la qualit de mdiation pouvant agir sur lefficience du
partenariat.

2.2.2.2.Le niveau exogne dvaluation du succs du partenariat :

Dans un contexte concurrentiel les alliances stratgiques, mettant en uvre par exemple
un partenariat sourcing , donnent aux organisations partenaires la possibilit
damliorer leur comportement relationnel de coopration et de rsolution de conflit
(Anand et Khanna, 2000). Ce comportement est souvent associ, dans les travaux, la
ralisation de rels avantages, constituant autant darguments du succs des relations
daffaires, tels que (1) lobtention de bnfices induits par un apprentissage plus lev
(Sampson, 2002) ; (2) le dveloppement de produits nouveaux (Grenadier et Weiss,
1997) ; (3) lamlioration des comptences techniques (Eisenhardt et Schoonhoven,
1996) ; ou encore (4) la possibilit dune meilleure capacit de rponse aux turbulences et
incertitudes des marchs (Andersen et Buvik, 2001). Sa performance, dans le domaine
des partenariats daffaires commerciaux ou logistiques, fait lobjet dans les travaux dune
valuation subjective de son efficience, via la satisfaction des clients (fournisseurs), et/ou

celles des retombes et arguments commerciaux ou daffaires (Weitz et Jap, 1995 ;

Moore, 1998). Le modle de Mohr et Speakman (1994) est souvent pris comme rfrence.
Il est adapt, dans ce travail, un contexte RBV de recherche de cration de valeur, aux
situations des partenariats logistiques (Homburg et al, 2002 ; Knemeyer et al, 2003).
Ltude de ce comportement est illustre par Yang et al. (2008), selon les deux approches
thoriques de lchange social (Lawler et al, 2000) et de linterdpendance des objectifs
(Deutsch, 1969). Chacune delles contribuent la comprhension des croyances
individuelles et des attitudes facilitant la coopration et renforant la satisfaction des
parties en prsence.
- La premire soutient que les relations sociales dans les alliances stratgiques sont
formes et maintenues, car les deux parties (DO et fournisseur) offrent, dans la dure, des
avantages rciproques lun lautre. Les travaux font ici tat du rle important du rseau
social et des liens organisationnels dans le capital social (Zaheer et Venkatraman, 1995 ;
Eisenhardt et al, 1996). Cette thorie est applique ltude des relations clientsfournisseurs. Il sagit de faciliter le couplage et laffermissement des liens relationnels de
dpendance et de confiance. Les partenaires sont, comme le souligne Ganesan (1994),
socialement et troitement intgrs par le fait dobligations rciproques et dchanges de
ressources pour consolider leurs relations et rsoudre leurs problmes.
- La seconde soutient que les croyances des individus, relatives la faon dont les
objectifs des partenaires sont lis aux leurs, dterminent des interactions sociales avec eux
qui affectent en retour la cohsion du groupe et sa performance. Lors dchanges
structurs, organiss en collaboration, les membres sattribuent des rcompenses
rciproques pour stimuler les interactions et dvelopper la cohsion. Cette thorie est
applique au cas dentreprises collaborant une chane dapprovisionnement et un
sourcing . Il sagira, ici, de stimuler des perceptions dobjectifs communs et de
promouvoir un comportement favorisant les changes dintrt (Yukl et Falbe, 1991).
Ainsi, le succs dun partenariat long terme exigera confiance, loyaut, partage
dinformations, des risques et des rcompenses (Morris et Holman, 1988 ; Ellram et
Cooper, 1990). Les entreprises partenaires se partageront leurs ressources acquises (par
exemple des expriences, des connaissances et savoir-faire). Ce partage sera bnfique
pour lactivit et gnrera dautres ressources et gains amliorant la chane logistique, tout
en renforant, dans la dure, la stabilit du partenariat et la fidlit au rseau.
Ces deux approches thoriques fournissent, pour rsumer, une justification lanalyse
comportementale du succs du partenariat, en termes defficience relationnelle. Elles
affirment la contribution des nombreuses recherches dans le champ de la satisfaction des
clients, que ce soit en stratgie, en marketing industriel ou en gestion des oprations.
Lefficience sera aborde sous le focus RBV de cration de valeur dans les relations
de partenariat, savoir, sous trois facettes indpendantes de la qualit de ces relations,
values en terme de fidlit, de stabilit et defficacit.
2.3. Conclusion : Le modle thorique dvaluation de lefficience du sourcing
Le modle thorique (Figure 1) rsume, en premier lieu, le cadre descriptif des capacits
dynamiques du partenariat, de communication et de rsolution des conflits et celui des
facteurs defficience, savoir de capacits relationnelles spcifiques permettant dvaluer
la performance de lactivit sourcing . Ce modle suppose lindpendance des trois
types de ressources intangibles, relatives aux trois stratgies de support de lalliance et du

partenariat stratgique. Cette indpendance na jamais t prouve empiriquement, ni

dailleurs fait lobjet de dbats thoriques, mme si il semble probable, du point de vue de
la RBV et de son approche par les capacits dynamiques, que cette indpendance ne
puisse tre valide du fait de lexistence dinteractions possibles, voire de synergies des
ressources et des capacits, qui seraient souhaites par les entreprises, afin de mieux agir
sur les rgles de gestion du processus de collaboration, sur les actifs intangibles
disponibles, et, in fine, sur les choix tactiques de dveloppement des relations daffaires.
Le modle fixe, en second lieu, un dterminisme qui na jamais fait lobjet de travaux
dans le cadre de la RBV. Il sagit de construire un rseau de causalits directes entre
lefficience recherche dans une alliance et les stratgies de support de cette alliance. Il
sagit, dans le cadre de ce travail sur la stratgie inter-organisationnelle du Sourcing ,
didentifier des choix possibles dorientations futures (ou paths), que pourraient souhaiter
et privilgier les clients (fournisseurs), en se rfrant aux alternatives stratgiques
prsentes.

Capacits de partenariat :
Engagement
Coordination
Interdpendance
Confiance

Capacits de Communication :
Qualit
Partage de linformation
Partenariat

Efficience du Partenariat :
-

Fidlit des relations

Stabilit des relations
Efficacit des relations

Capacits de rsolution de conflits :

Rs. en commun des problmes
Persuasion
Arrangements
Domination
Mots durs
Arbitrage

Figure 1 : Modle thorique de recherche

3. Cadre conceptuel de lefficience du partenariat

3.1. Concepts et variables exognes de recherche
Les concepts mobiliss par lapproche thorique concernent les stratgies de partenariat
(STRAT_PART), de communication (STRAT_COM) et de relation de pouvoir et de
rsolution de conflits (STRAT_CONF).
3.1.1. Les capacits dynamiques de support la stratgie de partenariat (STRAT_PART)

La conception de la stratgie de partenariat :

Cette stratgie ncessite des partenaires une allocation de ressources pour atteindre un
niveau de qualit satisfaisant dans leurs relations. Le partenariat est alors synonyme de
russite sil permet de rpondre aux attentes des diffrents partenaires (Anderson et Narus,
1990). Il convient de distinguer ici, comme le suggrent Borys et Jemison (1989), les
caractristiques ou capacits spcifiques et intangibles en relation avec ces attentes, de
celles traditionnelles et plus tangibles des relations daffaires. Ces attentes sont dfinies,
selon Mohr et Spekman (1994), par des attributs dengagement et de confiance (Salmond
et Spekman, 1986), de coordination et dinterdpendance (Mohr et Spekman (1994). Les
recherches, tablissant un lien avec le succs des partenariats, et leur performance
conomiques, sont nombreuses et varies (Salmond et Spekman, 1986 ; Dwyer et al,
1987 ; Day et Klein (1987), Frazier et al, 1988 ; Anderson et Narus, 1990 ; Krapfel et al,
1991 ; Kumar et Van Dissel, 1996, Holm et al, 1999 ; ). Leurs rsultats tablissent que :
-

Lengagement rsulte deffort relationnel important (Porter et al, 1974) ; il prfigure

une relation solide pour faire face aux problmes imprvus. Il garantit aux partenaires
latteinte de buts individuels et collectifs sans craindre un comportement opportuniste
(Cummings, 1984), et est associ au succs du partenariat (Angle et Perry, 1981), et
leur performance (Stuart et McCutcheon, 1995 ; Stuart et Toby, 2000).

La coordination simpose pour atteindre des objectifs mutuels et cohrents pour les
parties (Narus et Anderson, 1987). Un niveau de coordination simpose pour le juste
temps pour assurer la continuit de la production et sassurer que les avantages
mutuels sont raliss (Pfeffer et Salancik, 1978).

Linterdpendance rsulte dune interaction des activits ncessite par la ralisation

de bnfices mutuels (Levine et White, 1962). Elle constitue aussi une perte
dautonomie qui sera quitablement compense par des gains et bnfices futurs
(Cummings, 1984).

La confiance est un soutien lengagement dans une relation de partenariat. Elle

existe quand la parole donne est fiable, et quand les partenaires dun change
remplissent leurs obligations (Pruitt, 1981). Pour Williamson (1985), des relations
bases sur la confiance permettent de grer une activit plus soutenue et plus stable.
La confiance est alors une source de satisfaction pour chacune des parties qui conduit
au succs dun partenariat entre donneur dordres et fournisseurs (Selnes, 1998). En
effet, sans confiance, les changes d'information ne sont pas optimaux, et l'efficacit
de la relation pour rsoudre des conflits samenuise (Zand, 1972).

Ladaptation du modle de Mohr et Spekman au contexte de cette recherche prend

aussi en compte le concept dexigences du donneur dordres vis--vis de ses
fournisseurs. Selon Sriram et al, (1992), lhypothse dune relation positive est
vrifie entre la dpendance du fournisseur et les cots de transaction : les rsultats de
ltude suggrent que le choix dune structure de gouvernance plus collaborative est
influenc par les facteurs facilitant la relation de dpendance et de cots de
transaction.

Cette conception est rsume par quatre variables de recherche indpendantes destines
mesurer les capacits dynamiques de la stratgie de support au partenariat sourcing .

Les variables exognes de capacits stratgiques du partenariat :

la qualit de la Relation Commerciale

La variable QUALREL dsigne la qualit de la relation commerciale perue par le
fournisseur. Le fournisseur est interrog sur la satisfaction quil retient de sa relation
commerciale avec son donneur dordres. Cette variable mesure galement la compatibilit
de management entre les deux parties.
la valeur de la relation Commerciale
La variable VALREL dsigne la valeur de la relation commerciale perue par le
fournisseur. Le fournisseur est interrog sur lengagement respectif des deux parties dans
le respect de la relation et la prservation de celle-ci.
la confiance dans la relation commerciale
La variable CONFREL dsigne la confiance des deux parties dans la relation
commerciale. Cette variable mesure la confiance du fournisseur envers son donneur
dordres et lattitude du donneur dordres pour maintenir cette confiance.
les exigences du donneur dordres (DO) dans la relation commerciale
La variable EXIGDO dsigne lexigence du donneur dordres dans la relation
commerciale. Cette variable mesure la perception du fournisseur concernant les exigences
dAirbus dans le cadre dune relation de partenariat.

3.1.2. Les capacits dynamiques de support

la stratgie de communication

(STRAT_COM)

La conception de la stratgie de communication :

Dans un environnement voluant trs rapidement, comme celui du sourcing une

relation commerciale ne peut connatre le succs sans une communication importante,
efficace et optimale entre les organisations (Kapp et Barnett, 1983 ; Snyder et Morris,
1984 ; Mohr et Nevin, 1990). Une communication efficace est primordiale pour garantir
un minimum de bnfices (Cummings, 1984). Mais une communication efficace signifie
une communication de qualit : la qualit de communication est donc la cl de la
transmission de linformation (Jablin et al, 1987). La qualit dune communication dans
un rseau daffaires est synonyme de qualit des informations, de leur partage et de
participation des partenaires (Castex, 1998). Les informations changes sont de qualit
lorsquelles sont exactes, convenables, prcises, compltes, mises jour et pertinentes
pour traiter les problmes (Draft et Lengel, 1986 ; Hubert et Daft, 1987).
Communiquer les informations signifie que leur propritaire les partage, cest--dire quil
les communique lensemble de ses partenaires. Plus ce partage est frquent et pertinent,
meilleure est la relation de partenariat, car elle sorganise et se construit. Le partage des
informations est donc garant du succs du partenariat, comme le notent Devlin et
Bleackley (1988). Cette stratgie sinscrit ainsi dans une double perspective de
dveloppement de relations long terme, et daugmentation des bnfices.

Dans la premire, celle dasseoir les relations daffaires, elle doit supporter les actions
indpendantes des partenaires pour atteindre des objectifs communs. Il est important
quelle dveloppe, de la sorte, des ressources pour que chaque organisation soit bien
informe des affaires en cours et quelle ait systmatiquement disposition des
informations ncessaires laccomplissement de tches alors plus efficaces (Guestkow,
1965). Dans la seconde, celle daugmenter les bnfices, il est primordial quelle octroie
des ressources affectes la planification et latteinte des buts communs. Chaque
partenaire a ainsi la capacit datteindre les objectifs, ce qui lui donne une existence
propre et le rend actif au sein de cette relation, en levant sa confiance, et donc en lui
permettant de mieux russir le partenariat (Anderson, Lodish et Weitz, 1987 ; Dwyer et
Oh, 1988).
Enfin, la coordination du travail constitue galement une dimension qui influence
positivement la collaboration entre un donneur dordres et son fournisseur. Cette
dimension est, de fait, associe cette stratgie de communication, mais aussi celle,
dfinie infra, de rsolution de conflits et de planning (Spekman, 1988). Cette conception
est rsume par quatre variables de recherche indpendantes destines mesurer les
capacits dynamiques de la stratgie de support la communication sourcing .

Les variables exognes de capacit de communication :

la qualit de Communication
La variable QUALCOM dsigne la qualit de la communication entre les deux
partenaires. Le fournisseur est interrog sur diffrents critres de qualit de
communication, tels la prcision, lefficacit et lexactitude.
lcoute du donneur dordres
La variable ECOUTDO dsigne lcoute du donneur dordres dans le cadre de la relation
commerciale avec ses fournisseurs. Elle mesure lattitude du DO dans la prise en compte
des informations transmises par le fournisseur, et sa participation dans la planification des
activits et latteinte des objectifs de ce dernier.
le partage des informations
La variable PARTINFO dsigne le partage des informations entre le DO et ses
fournisseurs. Cette variable mesure laccs aux informations et la manire dont elles sont
mutuellement changes et partage entre les deux parties.
la convergence des objectifs stratgiques
La variable CONVOBJ dsigne le niveau de convergence des objectifs stratgiques de la
relation commerciale. Le fournisseur est interrog sur la nature de ses rencontres
rgulires avec le DO pour atteindre cette convergence.
3.1.3. Les capacits dynamiques de la stratgie de pouvoir (STRAT_CONF)

La conception de la stratgie de pouvoir et de rsolution des conflits :

Bien que les partenaires fassent tat de leur volont de construire le succs dune relation
commerciale, des conflits (consquents leur interdpendance) peuvent survenir (Ouchi,
1980 ; Kambil et Short, 1994 ; Kumar et Van Dissel 1996). Leur rsolution simpose, pour
Borys et Jemison (1989), selon le contexte dans lequel ils interviennent, et leur degr de
criticit.
Si le conflit est trop important, une confrontation forte apparat entre les organisations :
lune des parties a des mots durs et/ou impose son point de vue lautre. Or, ce cas de
figure peut tre dangereux pour la russite du partenariat. Afin de limiter les consquences
trop ngatives, le recours une tierce partie peut tre une issue efficace. Cependant, des
contextes moins critiques permettent une rsolution plus souple. Pour ne pas
compromettre la russite du partenariat, les parties prenantes doivent se motiver pour
rsoudre les conflits de manire sereine, en collaboration, afin de grer lenvironnement
incertain et turbulent (Cummings, 1984). Une volont darrangement mutuelle et une
rsolution conjointe du conflit paraissent tre les solutions les plus satisfaisantes. La
persuasion est gnralement plus constructive que lusage de la force, de la contrainte et
de la domination (Assael, 1969; Deutsch, 1969). Cette conception est rsume par deux
variables de recherche indpendantes destines mesurer les capacits dynamiques de la
stratgie de support la rsolution des conflits sourcing .

Les variables exognes de capacits de support la rsolution des conflits :

la rsolution de conflits
La variable RESOLCONF dsigne lattitude des parties pour rsoudre les conflits
inhrents toute relation de partenariat. Le fournisseur est interrog sur lattitude quil
adopte pour rsoudre ses conflits avec le DO. Cette variable mesure galement la stratgie
de ce dernier dans cette situation de rsolution de conflits.
la Stratgie de partenariat
La variable STRATPART dsigne lattitude des parties, leur capacit respective grer
des situations particulires au cours de leur relation de partenariat. Le fournisseur est
interrog sur la satisfaction quil retient de lattitude des parties grer des situations
imprvues au cours de la relation.
3.2. Concepts et variables endognes du modle
Lefficience du partenariat sourcing permet dapprhender le succs de la relation
commerciale entre un donneur dordres et son fournisseur. Elle est value par des
croyances du client (fournisseur) lorigine de sa satisfaction (.2222), selon (1)
lapproche de lchange social, par les concepts de fidlit des relations (FIDEL) de
stabilit des relations (STAB) ; et (2) lapproche de linterdpendance des objectifs, par le
concept defficacit des relations perue par le client (EFFICA).
3.2.1. La fidlit comme facteur defficience du partenariat

le concept de fidlit :

Le succs dune relation de partenariat ne peut tre garanti et ralis court terme. Ce
nest qu travers un horizon moyen et long terme quil est possible daffirmer si le
partenariat entre deux ou plusieurs organisations est une russite. Or, pour garantir une
relation long terme, la fidlit entre les parties doit tre respecte. De nombreux auteurs
ont tudi le comportement des consommateurs vis--vis de leurs habitudes dachat.
Pourquoi un consommateur est-il fidle un produit ou un service plutt qu un autre ?
Ltude du comportement dachat du consommateur permet de savoir pourquoi un acte
dachat est rpt (Castex, 1998).
Cette conception de lefficience du partenariat fait lobjet dune variable exogne destine
mesurer les croyances du fournisseur sur la prennit de ses relations daffaires avec son
donneur dordres.

la fidlit des relations :

Cette variable endogne (FIDEL) dsigne la perception du fournisseur de la fidlit de la

relation commerciale quil entretient avec son donneur dordres. Le fournisseur est
interrog sur le caractre durable de ses relations et la capacit du partenariat lui
maintenir dans la dure des avantages.
3.2.2. La Stabilit comme facteur defficience du partenariat

le concept de stabilit :

Une stratgie de partenariat, dans laquelle une socit sengage, tmoigne de la ncessit
quelle peroit de travailler en rseau avec ses partenaires daffaires. Une entreprise a
intrt collaborer, lorsquelle se trouve confronte un problme quelle ne sait pas
rsoudre seule (Bensaou, 1997), mais aussi quand elle cherche une confiance mutuelle
(Williamson, 1985) ou investir dans un rseau daffaires commun (Baile et Soll, 1996).
Une relation commerciale ne peut russir long terme que si une certaine stabilit
sinstaure dans la relation. Mais quels sont les facteurs qui garantissent cette relation ? La
loyaut, la tradition, lengagement et le respect des rgles et des politiques sont, pour
Moorman et al (993), des variables pertinentes pour apprhender cette stabilit.
Cette conception de lefficience du partenariat fait lobjet dune variable exogne destine
mesurer les croyances du fournisseur sur le couplage et laffermissement des liens
relationnels avec son DO.

la stabilit des relations :

La variable endogne (STAB) dsigne les facteurs contextuels (culturels, technologique,

de management) permettant de garantir une certaine stabilit de la relation commerciale.
Cette variable mesure le respect des traditions, des rgles, des engagements que le
fournisseur peroit, et la capacit du partenariat maintenir un engagement lev du DO.
3.2.3. Lefficacit de la relation comme facteur du partenariat :

le concept defficacit :

Selon la dfinition des attributs dune stratgie de partenariat, une organisation met le
souhait de dvelopper une relation commerciale afin de diminuer ses cots de transaction.
Lefficacit des relations peut, en ce sens, tre value par lapprciation, donne par le
fournisseur de la capacit que fournit le partenariat pour dvelopper des pratiques de
management communes destines diminuer certains cots de transaction (Williamson,
1975, 1979; Jarillo, 1988). Cette performance, au sens de la thorie de linterdpendance,
est due des changes structurs et organiss en collaboration du fait de bonnes et
mutuelles pratiques de management de la part du DO et du client (fournisseur).
Lefficacit de ces relations est complexe valuer, car elle est multidimensionnelle. Elle
touche, en effet, la perception de nombreux et diffrents objectifs communs (par exemple
les amliorations du systme de gestion, linvestissement dans la relation,), et vise
promouvoir des comportements qui favorisent ou non des changes dintrt (par exemple
le partage de ressources, de connaissances, de bonnes pratiques).
Cette conception de lefficience du partenariat fait lobjet dune variable exogne destine
mesurer les croyances du fournisseur sur la nature des avantages retirs du partenariat
avec son DO.

lefficacit de la relation :

La variable endogne EFFICA dsigne les conditions dvolution des avantages que peut
esprer le fournisseur dans le cadre de relations de partenariat avec un DO. Le fournisseur
est interrog sur lvolution de ses pratiques de gestion centres sur les cots de
transaction, les investissements, la performance, la qualit, ses parts de march, son
innovation autant de facteurs, probablement non indpendants, constituants des
dimensions dune recherche defficience base, ici aussi, sur un comportement.

3.3. Modle conceptuel et hypothses de recherche

Le modle conceptuel propos supporte une structure gnrale de relations causales entre
les variables exognes mesurant les trois catgories de capacits dynamiques (de support
aux stratgies de partenariat, de communication et de pouvoir du sourcing ), et les
variables endognes mesurant lefficience de ce partenariat stratgique (Figure 2).

Capacits Dynamiques
Sourcing
S
T
R
A
T
P
A
R
T
S
T
R
A
C
O
M
S
T
R
A
T
P
O
U
V

QUALREL
STRATPART
AT

VALREL
T
CONFREL
AAAT

Efficience du
Partenariat Sourcing

EXIGDO

FIDEL(it)
QUALCOM

STAB(ilit)

ECOUTDO

EFFICA(cit)

PARTINFO
CONVOBJ

RESOLCONF
STRATPART

Figure 2 : Modle conceptuel de recherche

Ce modle est destin rpondre aux deux questions de recherche. Il fait en ce sens
lobjet, en premier lieu (1re question), de deux prmisses descriptives, concernant, dune
part, la structure des variables exognes et de leurs interdpendances (P1) pour chacune
des trois stratgies ; dautre part, la structure des variables endognes et de leurs
interdpendances (P2) pour lefficience. Il fait lobjet, en second lieu, dune prmisse
(P3) prescrivant une structure de relations linaires causales entre les variables endognes
et les variables exognes. Les deux prmisses P1 et P2 se dclinent en hypothses de
structure formules pour les tests de convergence et dindpendance des variables
exognes. La prmisse P3 se dcline en une hypothse gnrale de recherche (HG),
formule pour le test du fit du modle aux donnes et des relations de causalit
significatives entre ses variables. HG se dcline en trois hypothses adjacentes, pour
chacune des trois stratgies, de dpendances entre chaque variable exogne et chacune des
trois variables endognes defficience.
3.3.1. Prmisses et hypothses de structure des variables
La prmisse de structure des variables est implicite la premire interrogation : Quelles
sont les forces stratgiques, et les capacits plus dynamiques que structurelles qui, selon
Teece et al. (1997), caractrisent laptitude des fournisseurs utiliser des comptences
internes et externes du rseau daffaire pour maintenir des processus dachat, et qui
facilitent la cration de valeur ?
Le modle conceptuel postule, pour le niveau des variables exognes, lexistence de
trois catgories de ressources stratgiques, constituant trois ensembles de capacits

dynamiques supposes tre indpendantes. Aucun travail na t identifi qui ait tabli,
ce jour, lindpendance de ces trois stratgies de support, ni des liens ou interdpendances
entre les capacits dynamiques qui les portent. Il convient donc de mettre lpreuve du
terrain de recherche une prmisse gnrale de structure des variables exognes pour
chacun de ces trois niveaux danalyse stratgique. Cette prmisse est dcline en trois
hypothses de structure destines mettre lpreuve des donnes lindpendance versus
la non-indpendance des variables exognes mesurant chacune des trois catgories de
capacits dynamiques. Elle nonce que :
P1 : Le partenariat stratgique sourcing , fond sur trois stratgies de support
(relationnelle, de communication et de pouvoir) est structur par des capacits
dynamiques distinctives et indpendantes mesurant la qualit des relations de travail
et attitudes du DO, de son pouvoir et modes de rsolution de conflits avec les clients,
et de la communication entre les parties.
Les hypothses de travail sous-jacentes (P1) concernent chacune des trois stratgies de
gouvernance tudie (relations daffaires, communication et rsolution des conflits) :
HS_11 : Les variables exognes mesurant les capacits relationnelles dveloppes par
le Donneur dOrdre, perues par le fournisseur (QUALREL, VALREL, CONFREL,
EXIGDO) sont indpendantes.
HS_12 : Les variables exognes mesurant les capacits de communication du
Donneur dOrdre, perues par le fournisseur (QUALCOM, ECOUTDO, PARTINFO,
CONVOBJ) sont indpendantes.
HS_13 : Les variables exognes mesurant les capacits de rsolution de conflit
dveloppes par le Donneur dOrdre, perues par le fournisseur (QUALREL,
VALREL, CONFREL, EXIGDO) sont indpendantes.
Le modle postule, pour le niveau des variables endognes, trois niveaux de
perception de lefficience du partenariat, constituant autant de forces stratgiques cratives
de valeur daffaires dans le contexte du sourcing . Ici aussi, aucun travail na t
identifi qui ait notifi lexistence de ces forces de partenariat , rsultant de capacits
clairement explicits et, qui plus est, tablit leur indpendance. Il convient donc de mettre
lpreuve du terrain de recherche une seconde prmisse de structure (P2) de ces
variables. Cette prmisse donne lieu une hypothse unique de structure (HS_21) destine
tester lindpendance versus la non-indpendance des forces de maintien de la fidlit,
de la stabilit et de lefficacit des relations de partenariat. Elle nonce que :
P2 : Le succs du partenariat stratgique sourcing , fond sur trois modes
dvaluation de lefficience des relations entre clients/fournisseurs et DO (fidlit,
stabilit et efficacit relationnelle) est structur par des croyances spcifiques et
distinctives mesurant la satisfaction des clients.
Lhypothse, sous-jacente P2, vise valider la structure multidimensionnelle des
construits dvaluation des perceptions de la satisfaction des fournisseurs, dfinies par les
variables endognes adapts pour le propos de cette tude de travaux antrieurs
mentionns dans le 3.1.3. Cette hypothse dindpendance de ces modes dvaluation

de lefficience des relations, et des variables de recherche mesurant les forces

distinctives de ce partenariat est formule comme il suit :
H21 : Les variables endognes mesurant les forces distinctives du partenariat
daffaires avec un DO, perues par le fournisseur, (FDELREL, STABREL,
EFFICAREL) sont indpendantes.
3.3.2. Prmisse et hypothse gnrale de recherche
La prmisse de recherche (P3) prescrit linfluence des trois stratgies de partenariat,
(relationnelle, de communication et de pouvoir) sur le succs du partenariat. Elle spcifie
que :
P3 : Les stratgies de support des relations de partenariat, de communication, et de
gestion des conflits du DO, influencent lefficience du partenariat daffaires.
Cette prmisse est porte par la perspective, tablie par de nombreuses contributions dans
le champ de la RBV, de dvelopper, dans le domaine de lanalyse stratgique des rseaux
inter-organisationnels, des modles daffaires, dont la conception serait base sur des
prceptes, des objectifs de coopration, de collaboration, et dinterconnexion des processus
daffaires au sein dune mme chaine de valeur (Baile, 2010). Dans un contexte
dintroduction de TI, dinnovations ou de changements, de tels modles, mobilisant la
RBV et lapproche conceptuelle des capacits dynamiques , sont proposs pour
apprhender les capacits organisationnelles, managriales et technologiques qui facilitent
les transformations dentreprises, de reconfiguration de processus ou de changement de
modle daffaires, qui accompagnent les projets de rseaux dentreprises, de places de
march et plus gnralement, comme cela est le cas pour ce travail, dintgration externe
des SI des clients via des technologies supportant des architectures relationnelles
nommes WEB2.0.
Cette prmisse fait lobjet dune hypothse gnrale (HG) destine tester les influences
simultanes des trois stratgies de support au partenariat sur son efficience, et en trois
hypothses adjacentes destines tester linfluence de chacune de ces stratgies sur
lefficience du partenariat :
HG : Les capacits dynamiques dveloppes par les stratgies de sourcing du DO
pour supporter sa stratgie daffaire avec ses clients (fournisseurs) ont une influence
simultane positive sur le succs du partenariat valu par lefficience du
sourcing .
Lhypothse HG se dcline en trois hypothses adjacentes destines aux tests des
influences respectives des capacits dynamiques mesurant chacune des trois stratgies de
partenariat sur le succs du sourcing :
HG1 : Les capacits dynamiques dveloppes par la stratgie relationnelle du DO
(QUALREL, VALREL, CONFREL, EXIGDO) ont une influence directe positive sur
lefficience du partenariat daffaires (FIDEL, STAB, EFFICA).
HG2 : Les capacits dynamiques dveloppes par la stratgie de communication du
DO (QUALCOM, ECOUTDO, PARTINFO, CONVOBJ) ont une influence directe positive
sur lefficience du partenariat daffaires (FIDEL, STAB, EFFICA).

HG3 : Les capacits dynamiques dveloppes par la stratgie de pouvoir du DO

(RESOLCONF, STRATPART) ont une influence directe ngative sur lefficience du
partenariat daffaires (FIDEL, STAB, EFFICA).
Pour conclure, ces hypothses ont toutes t mises lpreuve des donnes dun terrain de
recherche prsent dans le titre 4 suivant. Leur test sest effectu laide dun
enchainement de mthodes, dabord descriptives, pour traiter les hypothses de structure,
ensuite explicative, avec une tude de dpendance utilisant une Mthode des Equations
Structurelles (MES), dite de seconde gnration, pour traiter lhypothse gnrale et ses
trois hypothses adjacentes

4. Mthodologie de la recherche
Ce travail sinscrit dans une dmarche gnrale daccompagnement dun projet de R&D
pour la stratgie e-Procurement (nomm AeS), importante pour un Groupe
International de lIndustrie Aronautique (nomm G2IA). Il utilise comme terrain de
recherche un chantillon reprsentatif de PME sous-traitantes, clientes du Groupe de
longue date, c'est--dire ayant tabli dans le temps des relations de partenariat daffaire et
dvelopp de bonnes pratiques dans le domaine du sourcing .
Ce terrain de recherche est prsent, dans un premier temps, avec le souci de justifier
lintrt oprationnel de cette recherche au travers des diffrents enjeux imputables la
mission confie. La conduite du projet est, dans un second temps, expose de faon
justifier de la place et de lintrt de la problmatique de cette tude. La technique
dvaluation prsidant au droulement de ltude sur le terrain des fournisseurs est ensuite
prsente, via loutil de mesure des variables du modle conceptuel. Enfin, il est rappel
les fondements mthodologiques importants des outils statistiques utiliss, et
principalement ceux relatifs la MES (sous AMOS_18), pour valider la structure du
modle conceptuel et en tudier les cheminements entre variables endognes et exognes
(Arbuckle et Wothke, 2000).
4.1.

Le terrain de la recherche

Lorigine de cette tude se trouve dans le contexte gnral dune recherche ayant trait de
lalignement stratgique du e-Procurement sur la stratgie daffaires de ce Groupe. Elle
fut conduite, lorigine du dploiement de la solution de mise en uvre du sourcing en
ligne (e-Sourcing) et pralablement limplantation de cette TI, auprs dun chantillon
dutilisateurs, tous fournisseurs et/ou sous-traitants de G2IA.
La dcision de conduire une premire phase de recherche dvaluation des bonnes
pratiques de sourcing , puis de mettre lpreuve le modle conceptuel dcrit dans le
titre 3, au sein de lentit centrale de G2IA, fut justifie politiquement et stratgiquement
par les arguments suivants :
les enjeux du projet : G2IA sous-traite prs de 80 % de sa production. Cette
particularit du groupe engendre le constat suivant : les changes dinformations entre le
donneur dordres et ses fournisseurs sont primordiaux. Ils sont de plus en plus nombreux,
et interviennent dans un contexte particulier, trs concurrentiel et confidentiel quest le
secteur de laronautique. Ils ncessitent la mise en oeuvre de TI supportant des pratiques

daffaires comme le sourcing . Celles-ci devront rester simple dutilisation pour tre
adoptes facilement par le plus grand nombre de clients externes (les fournisseurs) et
internes (les acheteurs) ; et cela, malgr leur complexit lie aux contraintes importantes
imposes par les mtiers en mutation, les processus en changement, et les changes de
donnes et dinformations entre le DO et ses fournisseurs couvert par la confidentialit des
pratiques en place, et le secret des affaires.
Lancrage du projet sur le terrain : ltude fut ralise dans le cadre dun contrat de
recherche instruit par lEtat (Ministre de lIndustrie), G2IA et le Laboratoire, donnant un
statut de cadre au chercheur. Celui-ci facilita lancrage du projet, en interne au sein de la
Direction de lOrganisation de G2IA, que chez les fournisseurs et PMI sous-traitantes. En
consquence, les chercheurs eurent lentire connaissance du dossier de R&D, des
problmes rencontrs chez les partenaires, et de la faon dont se sont drouls les travaux
pralables de diagnostic pour transformer les processus dachat, et planifier une solution
venir dachats en ligne via une place de march lectronique. Il paraissait donc pertinent,
au-del du futur dploiement, en seconde phase, de cette solution de possder un modle
de diagnostic qui fournisse des rponses sur le succs peru, ct clients, de la relation
commerciale existante entre G2IA et ses partenaires fournisseurs et sous-traitants.
Les opportunits du projet : il est difficile, dans le contexte de travaux de recherche
touchant des problmatiques de changement et de transformation organisationnelle, de
gouvernance des processus daffaires ou dvaluation de pratiques, de disposer dun
vrai terrain de recherche conduisant des investigations ralistes, c'est--dire proche
de la ralit des pratiques professionnelles quelquefois chaotiques, sujettes des
perturbations organisationnelles. De telles investigations ncessitent de poser de vraies
problmatiques, comme celle du dploiement dun futur modle daffaire (dachats en
ligne) interentreprises. Ainsi, la premire opportunit de ce projet fut celle de pouvoir
disposer dun terrain et dun projet opportun, qui allait se drouler sur plus de quatre
annes. Un terrain qui, au cours de la premire phase de recherche, allait permettre de
solliciter et dinterroger de nombreux partenaires du DO sur la qualit de leurs relations
commerciales, mais aussi sur le futur de ces relations avec les solutions venir de leur
intgration lectronique de certains processus, dont ceux relatifs aux achats. Une seconde
opportunit, tout aussi consquente pour ce travail dinvestigation, fut celle de pouvoir
accompagner ce projet dans son cycle de vie, mais aussi davoir les moyens et le temps de
procder des allers/retours avec le terrain des fournisseurs. Les missions furent ainsi en
tous points comparables celles des consultants en organisation, mis la disposition du
DO, qui opraient en accompagnement de ce trs lourd projet de R&D.
4.2.

Le cadre du projet de recherche

4.2.1. Le cadre opratoire et les objectifs du projet sourcing :

Le projet Sup@irworld, chez G2IA, est ds lorigine structur en quatre grands domaines
que sont sourcing , BuySide , eSupplyChain et Found@tion . Seul le cadre
opratoire et les objectifs du sous-projet sourcing sont dcrits, afin de justifier ses
enjeux et son intrt pour ce travail.
Le Sourcing est un outil de gestion du e-Procurement qui vise, par lutilisation future
dune application sur le WEB, simplifier et automatiser le processus dappel doffres
entre G2IA et ses fournisseurs. Le Sourcing met la disposition des acheteurs de

G2IA et de leurs fournisseurs un espace partag dans lequel des donnes appropries sont
jusquici changes, via une architecture relationnelle (place de march lectronique), de
manire scurise, structure et contrle. Cette solution darchitecture permet ainsi :
La simplification et lautomatisation du processus dappel doffres qui sont atteintes
grce une :
+ rduction des tches administratives ; rduction du temps ncessaire llaboration et
au lancement des appels doffres ;
+ meilleure visibilit de la rponse et donc une possibilit de mieux comparer les offres
afin de faciliter le choix final du fournisseur ;
+ scurit accrue des changes dinformation ; et,
+ lamlioration des appels doffres et de leur laboration : lacheteur a la possibilit
dutiliser des exemples dappel doffres prdfinis et/ou dj utiliss) et de partager ainsi
les "meilleures pratiques".
Lamlioration du niveau de ngociation, avec la possibilit :
+ dinviter un plus grand nombre de fournisseurs ;
+ de dvelopper des enchres inverses lorsque le march le permet ; et,
+ dallger le processus permettant de lancer un plus grand nombre dappels doffres.
Une amlioration du partage dinformations entre les diffrents acteurs avec un seul et
mme outil qui permet de traiter les informations :
+ relatives au contenu des appels doffres : par exemple, celles relatives aux besoins
exprims par lacheteur, aux offres des fournisseurs, aux questions/rponses rcurrentes,
ou aux dates de clture des offres,
+ changes, en interne, au cours dune consultation : par exemple, celles qui peuvent tre
consultes par lacheteur (initiateur de lappel doffres), bien sr, mais encore celles qui
sont galement partages avec les membres de son quipe multi-mtiers .
+ adresses en temps rels, en externe, lensemble des fournisseurs dans le monde : les
fournisseurs trangers ne sont donc plus dsavantags par lloignement gographique, les
dlais denvois des documents, les difficults de communication,. Ils peuvent, tout
moment, consulter et rpondre aux nouveaux appels doffres, poser des questions
lacheteur mais galement aux quipes techniques (tous les changes dinformation sont
traits par lapplication Sourcing) . Par ailleurs, les nouveaux fournisseurs dsirant
proposer leur service G2IA, ont dornavant un seul et mme point dentre : G2IA
Sourcing.
Sup@irworld (Supplier and G2IA World) rpond, pour rsumer, la ncessit damliorer
les changes dinformations entre les diffrentes entits nationales mais galement
dharmoniser les outils, les rseaux, tout en scurisant au maximum ces changes. Il est,
par consquent, ncessaire dadopter une politique commune en termes dchanges
dinformations, de rseaux mais galement de mettre en commun les processus existants
et les ressources qui y sont associs. Lobjectif de ce projet est, dans la continuit des
premiers projets pilotes e-Business (permettant aux acheteurs de G2IA France de lancer
dans lavenir des appels doffres via une application Internet), de dvelopper de la sorte
une nouvelle plate-forme collaborative dchanges dinformations, entre toutes les entits
de G2IA et leurs fournisseurs, couvrant lensemble des processus dachats et
dapprovisionnements. Cette plate-forme couvre aujourdhui, sept annes aprs le dbut
de ce projet, tous les changes dinformations correspondants aux deux principaux
secteurs dactivit de G2IA, que sont (1) le secteur avionnable (qui regroupe tous les

achats de matriaux, biens et services relatifs lavion, tels que la matire, les
quipements et laro-structure), et (2) le secteur non avionnable (qui regroupe les
achats gnraux de matriaux, de biens et services "indirects" - savoir, tous les achats
ncessaires au fonctionnement de lentreprise). Il convient de noter que 80 % des achats
de G2IA correspondent des achats indirects. Le Sourcing couvre les deux domaines
dachats, directs et indirects. Potentiellement, ce processus d'appel d'offres couvre le plus
grand nombre de fournisseurs, comparativement aux deux autres grands domaines que
sont le BuySide et leSupplyChain du projet. Ce domaine fut ainsi, pour ce travail,
un terrain de recherche privilgi car il a offert, en son temps, la possibilit dinterroger un
nombre important de fournisseurs sollicits pour conduire le changement et la
rorganisation des pratiques existantes.
4.2.2. Lchantillonnage des fournisseurs :
La mthode dchantillonnage utilise rpond aux trois exigences suivantes impose par le
DO. Le fournisseur devait justifier une exprience dans les affaires avec G2IA dune
anne au moins. Il devait avoir t consult au moins une fois dans le cadre dun appel
d'offres par le Sourcing . Laccord de son acheteur simposait dans la mesure o celuici devait informer, aprs avoir pris connaissance de ltude, son client (le fournisseur).
Cette tude porta, de mars Novembre 2003, sur 424 fournisseurs rfrencs par le
Sourcing : 291 (soit 69 %) appartenaient au domaine General Procurement Capital
Goods et Services , et 133 (31 %) au domaine Airframe .
Le choix des clients, tris selon les exigences, permit de slectionner 231 (69 %) clients :
160 pour le domaine General Procurement et 71 (31 %) pour le domaine
Airframe . Sur 231 questionnaires envoys par le canal de la messagerie lectronique,
93 rponses exploitables (sur 98 reues au total) ont t traites; soit un taux de
reprsentativit de bonnes pratiques de sourcing de prs de 42 %, considr par la
profession, comme trs satisfaisant pour ce genre dtude et ce plusieurs gards (qualit
et responsabilit des personnes interroges, motivation et confiance, sensibilit
commerciale et antriorit des relations daffaires avec le DO, et contribution des clients
linternational).
Les rsultats de cet chantillonnage tablissent une segmentation intressante du profil des
rpondants chez les fournisseurs, pour juger de la qualit des donnes obtenues. Ce sont
en majorit des personnes dexprience dont lge se situe entre 30 et 49 ans (pour 73 %),
pour lessentiel des hommes (89 %) qui se trouvent tre impliqus dans lactivit
sourcing dvelopp par leur socit avec G2IA. Elles ont toutes un niveau dtudes
lev, suprieur Bac+5 (70 %), et travaillent chez des clients franais (pour 68 %) et
europens (pour 24 %, danglais, dallemands, dautrichiens et ditaliens), ou autres (pour
8 %, damricains, de russes et de japonais). La majorit de ces rpondants (69 %) oeuvre
pour le secteur des Achats Gnraux (ils fournissent G2IA des pices non
avionnables), et 31 % dentre eux pour le secteur Avionnable . Enfin, en ce qui
concerne lexprience des relations commerciales avec G2IA, 47 % sont des fournisseurs
depuis moins de 10 ans ; 36 % entretiennent une relation de 10 ans 19 ans ; 14 % de 20
ans 29 ans ; et 3 % le sont depuis lorigine (> 30 ans).
Les caractristiques de cet chantillon de rpondants traduisent, pour rsumer (1) une
bonne reprsentation des pratiques mtiers du sourcing des fournisseurs du DO ; (2) le
respect de exigence de leurs qualifications pour exercer ces pratiques ; (3) un niveau
satisfaisant des relations de confiance tablies par les fournisseurs, au regard de leur

exprience et de la longvit de leurs relations commerciales avec les acheteurs du DO ;

enfin (4) un partage gographique des clients, reprsentatif des pratiques daffaire
lchelle nationale et internationale.
4.3.

Le questionnaire dvaluation

La confidentialit quil convient dapporter cette tude ne permet pas de mettre en

annexe le questionnaire original (Rgairaz, 2006). Seules les chelles des construits,
mesurant les variables exognes et endognes originales du modle, sont identifies par
leurs codes (Annexe 1) et par les noncs associs ces codes (Annexe 2)
Chaque construit utilise des chelles smantiques intervalles gaux (5 points). Les
noncs des chelles ont t adapts de travaux rfrencs (Annexe 1), et adapts aux
besoins de ltude par des pr-tests successifs auprs dun petit chantillon de fournisseurs
et dacheteurs de G2IA, afin dtablir la validit des contenus de chaque variable (Evrard
et Roux, 2000). Ces contenus sont ncessairement mis, dans ce travail, lpreuve de
tests, afin de vrifier statistiquement la cohrence de leur mesure et leur fiabilit.
4.4.

La mthodologie danalyse des donnes

La mthodologie enchane deux types de mthodes destines tester, en premier lieu, les
deux hypothses de structure des deux niveaux du modle conceptuel (capacits
dynamiques et efficience du partenariat) et, en second lieu, lhypothse gnrale
dinfluence de lefficience du partenariat par les capacits.
4.4.1. Le test des hypothses de structure :
Ce test ncessite, dans un premier temps, de valider chacun des 13 construits des variables
originale du modle. Cette validation passe par une tude pralable de la validit
convergente des construits, puis par celle de leur validit interne (Straub, 1989). Le test
seffectue, dans un second temps, par une tude de la validit discriminante des variables
(Figure 2) pour chacun des trois niveaux exognes (traitant des catgories de capacits
dynamiques) et pour le niveau endogne (traitant de lefficience du partenariat
sourcing ).
La premire tude met en uvre une analyse factorielle en composantes principales
(AFCP), avec rotation varimax , des corrlations entre items des construits mesurant
chacune des 10 variables exognes et chacune des 3 variables endognes. Ces analyses,
dont les rsultats sont restitus en Annexe 3, pour les deux groupes de variables, rejettent
les composantes (facteurs) dont les valeurs propres sont infrieures 1 (critre de Kaiser).
La validit convergente de chacun des construits conduit ne retenir, pour la qualification
(dnomination) du facteur mesurant le concept extrait, que les chelles (ou items) dun
construit quand, dune part, les corrlations (facteur-loading) sont suprieures 0,5
(Farthoomand et Drury, 1996) et, dautre part, quand ce concept peut tre interprt par au
moins 50% de la variance explique (VE) par ses items.
Un test de validit interne des construits des variables, laide du coefficient de
Cronbach (Churchill 1979), complte les tudes de validit convergente et danalyse du
contenu des variables. La validit dun construit est prononce pour des coefficients dont
le doit tre suprieur 0.7 (Nunnally, 1978). Il est conseill (William et al, 2002) de
confronter cette premire analyse, caractre exploratoire, ltude de la validit
convergente de chacun des 13 construits, en utilisant deux mesures complmentaires ;

dune part, celle de la consistance interne (ou reliability /fiabilit) laide du

coefficient Rho () de Jreskog, et, dautre part, avec la variance moyenne extraite (AVE),
mesure par le coefficient de Rhovc (rvc) de Fornell et Larcker (1981). La rgle suivante
(Chandon, 2006), applique chaque variable, est relative lusage de ces deux indices :
La validit convergente dun concept latent est tablie lorsque la consistance interne
(du concept est suprieure 0.7 et lorsque ce concept extrait en moyenne au moins
50% de la variance (AVE) de ses indicatrices . Les rsultats statistiques restitus par ces
analyses peuvent alors faire lobjet dune validation des proprits psychomtriques des
construits, et dune interprtation des variables (cf. 5.1 suivant).

La deuxime tude est destine au test des hypothses de structure des capacits
dynamiques du partenariat (HS11, HS12 et HS13), et des forces de maintien du
partenariat (HS21). Ce test se limite ltude de la validit discriminante des variables
exognes de chacune des trois stratgies (partenariat, communication et pouvoir), et des
variables endognes (efficience). Le caractre exploratoire de ce travail, utilisant des
mtriques adaptes au contexte et donc jamais valide, ne justifie pas lutilisation de
mthodes confirmatoires. Cette tude utilise donc une AFCP, avec une rotation
orthogonale des axes varimax , pour traiter les corrlations entre items/attributs des
variables mesurant les 3 niveaux conceptuels de capacits dynamiques), et celui de
lefficience du partenariat. Cette mthode, destine restituer les variables originales de
recherche, indpendantes entre elles pour un mme niveau danalyse, permet ainsi le
calcul et la sauvegarde de nouvelles donnes standardises (ou facteurs scores ),
distribus selon une loi normale N [0,1], exploitables dans la phase de modlisation
suivante. Les conditions de validation de ces deux tests dhypothse, vise descriptive,
sont identiques celles mentionnes pour la premire tude. Les rsultats statistiques,
restitus par ces deux analyses, sont destiner valider les seules indpendances des
construits des variables du modle de recherche, et tester les proprits psychomtriques
de leur construit respectif. Cette approche mthodologique sinscrit dans une logique de
recherche empirique destine identifier de nouvelles variables de recherche, et non pas
les confirmer (Gerbing et Hamilton, 1996). Lobjet de linterprtation des rsultats se
destine, de la sorte, identifier, en premier lieu, les capacits dynamiques supportant la
stratgie relationnelle du sourcing et (2) des forces de partenariat qui mergent du
partenariat daffaire entre les parties prenantes, et en aucun cas les confirmer.
4.4.2. Le test de lhypothse gnrale :
Ce test procde, en premier lieu, une tude visant tester ladquation (ou fit) des
donnes la structure conceptuelle des relations de causalit postule par le modle
tmoin et, en second lieu, une tude des hypothses adjacentes et implicites cette
premire validation, des dpendances directes entre les variables exognes et endognes
valides par le test des hypothses de structure prcdent. Lvaluation et le test du
modle de causalit passe par les trois phases didentification, destimation et
dadquation, avant de mesurer la signification des diffrents paramtres.
Lvaluation du fit du modle aux donnes :

Lidentification dun modle causal, avec ses variables, consiste vrifier si le

systme dquations qui le caractrise possde plusieurs solutions ; dans ce cas le
modle est dit sur-identifi . Il possde alors un nombre de degrs de libert gal
a diffrence entre le nombre dlments de la matrice de corrlation et le nombre de

paramtres estimer. Le logiciel AMOS 18 utilis vrifie quun modle est bien suridentifi, en comparant le nombre dlments de la matrice ([p][(p-1)/2]) dans cette
tude (ou p est le nombre de variables), au nombre de paramtres estims. Le test dun
modle na de sens quen situation de sur-identification.
Lestimation des paramtres seffectue de faon itrative avec la mthode
du maximum de vraisemblance, et lutilisation dun test du permettant de tester
lhypothse nulle que les donnes observes sont relies par les relations spcifies par
le modle. Cette valuation est effectue en prenant en compte, dune part, un niveau
de signification du test suprieur 5 % (moins le test est significatif meilleure est
ladquation des donnes au modle spcifi), et, dautre part, le rapport du calcul
par rapport son degr de libert, qui ne doit pas dpasser 3 (Pedhazur et PedhazurSchmelkin, 1991).
La vrification de ladquation du modle aux donnes empiriques utilise un certain
nombre dindices statistiques, nomms indices absolus , proposs par Jreskog et
Srbom (1989) ; Jreskog, (1993), savoir les indices du norm (/ddl) , du GFI
(Goodness of Fit Index), de lAGFI (Adjusted Goodness of Fit Index), du PGFI
(Parsimony Goodness of Fit Index) de Mulaik et al, (1989) ; du RMR (Root Mean
Square Residual) (Tanaka, 1993; Bollen et Long, 1989 ; Cudeck, 1993), et du
RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) (Browne et Cudeck, 1993),
2000) . Le () norm ne saurait tre suprieur 3, pour quun modle soit jug
fiable . Les autres indices sont rapprocher de 1, par similitude au critre de la
variance explique (Evrard et al, 1993) : pour des modles complexes, comme
celui propos dans cette tude, des valeurs comprises entre .7 et .8 sont tout fait
acceptables (Roussel et al, 2002). Des valeurs suprieures .9 traduisent une bonne
qualit du fit entre le modle et les donnes. Les valeurs du RMR ne doivent pas
excder 10% (Arbuckle & Wothke, 2000) ; ce critre mesure limportance des
"rsidus", cest dire les carts entre les valeurs prdites par le modle et les donnes),
et doit, en consquence, tre interprt comme une influence des facteurs non pris en
compte par le modle. Enfin le RMSEA ne peut excder 8 % (valeur dite raisonnable)
et devrait se situer en dessous 5 % (pour un bon fit du modle) ; un fit exact se
traduit par la valeur 0 .

Le test des paramtres du modle :

Deux paramtres sont mis lpreuve dun test, les coefficients de chemin, ou de
dpendance entre variables exognes (capacits stratgiques du sourcing) et
endognes (forces defficience du partenariat sourcing), et les coefficients de
dtermination des variables endognes :
La signification des dpendances, analogue celui dune rgression linaire multiple,
est tablie par le test de leur estimateur (i). Lindice utilis est, pour chaque (i),
celui du "T de Student" - sa probabilit dtermine si le paramtre est statistiquement
non nul. Le risque derreur ( est fix normalement 5 % ( Seules les
variables exognes du modle tmoin dont le risque est infrieur ce seuil sont
retenues par le modle optimal, pour valider la structure des influences directes des
capacits dynamiques sur les forces defficience.
Chaque variable exogne du modle fait aussi lobjet dun test de dtermination de sa
variance (R) explique par les seules capacits dynamiques entres dans le modle
optimal. Ce test seffectue, sous SPSS 19, par le calcul de la probabilit du F de
Fisher, avec un risque derreur fix 1 % (. Le rseau de relations entre
variables ainsi tabli peut alors permettre de dterminer les chemins dinfluence
directe entre les couples de variables exognes et endognes du modle.

5. Rsultats de la recherche
La mise en uvre des mthodes danalyse de donnes conduit deux types de rsultats.
Les premiers concernent la validation de la structure des variables du modle et le test des
hypothses de structure (HS1 et HS2) et, les seconds, la validation de la structure du
modle et des relations entre variables exognes et endognes, et le test de lhypothse
gnrale (HG).
5.1.Les tests de validit convergente et discriminante des variables
Lanalyse des rsultats (Annexe 2) porte, dans un premier temps et pour chacun des
construits des 10 variables exognes et des 3 variables endognes du modle, dune part,
sur les corrlations factorielles ou loadings des AFCP (pour les items impliqus dans
lextraction des facteurs rsumant les concepts prsums mesurs par les 13 variables de
recherche, et, dautre part, sur les quatre indices statistiques (VE et AVE). Lobjectif
est de valider les proprits psychomtriques de leur construit respectif. Elle est suivie,
dans un second temps, de celle des rsultats des AFCP discriminantes (Annexe 3) destins
mettre lpreuve dindpendance des variables explicatives (pour chacun des trois
niveaux exogne du modle). Les scores factoriels, calculs par ces AFCP
discriminantes, donnent pour chaque observation une mesure standardise [N(0,1)] aux 13
variables de recherche. Celles-ci sont utilises pour mettre lpreuve lhypothse
gnrale de fit du modle dquations structurelles sous AMOS_18.
5.1.1. Validit convergente et discriminante des variables exognes
Les rsultats des traitements concernent, en premier lieu, les analyses descriptives des
variables de chacune des trois stratgies de partenariat (STRAT_PART), de
communication (STRAT_COM) et de relation de pouvoir et de rsolution de conflits
(STRAT_CONF) (Annexe 2). Ces analyses sont destines valider les proprits
psychomtriques des variables, et plus prcisment leur unicit. Les rsultats concernent,
en second lieu, la validation de la structure de ces trois stratgies, et donc celle de la
prmisse (P1). Elles sont destines au test des trois hypothses de structure des capacits
(HS11, HS12 et HS13).
5.1.1.1. Le niveau conceptuel de la stratgie relationnelle (de partenariat)
Validit convergente et unicit des 4 variables mesurant [STRAT_PART]:
+ QUALREL (qualit de la relation commerciale perue par le fournisseur) : lhypothse
de convergence du construit de cette variable exogne est vrifie le facteur extrait
mesure un concept de capacit du DO dvelopper des relations daffaires de qualit. Les
variances extraites (55,5% et 57,8 %) confirment lunicit de ce concept (avec des
loadings suprieurs .75), et les deux indices de fidlit (.794) et de consistance
interne (.846) confrent une trs bonne fiabilit du construit. Ces rsultats attestent de
bonnes qualits psychomtriques de la mesure et de la validit convergente du concept.
+ VALREL (valeur de la relation commerciale perue par le fournisseur) : lhypothse de
convergence du construit de cette variable exogne est vrifie le facteur extrait mesure

un concept de capacit du DO sengager dans une relation commerciale concerte

valorisant les deux parties. Les variances extraites (66 % et 66,2 %) confirment lunicit
de ce concept, (avec des loadings suprieurs .74), et les deux indices de fidlit
(.827) et de consistance interne (.886) confrent une excellente fiabilit du construit. Ces
rsultats attestent les trs bonnes qualits psychomtriques de la mesure et de la validit
convergente du concept.
+CONFREL (Confiance des parties dans la Relation Commerciale) : lhypothse de
convergence du construit de cette variable exogne est vrifie le facteur extrait mesure
un concept de capacit du DO maintenir la confiance dans ses relations. Les variances
extraites (62 % et 61.9 %) confirment lunicit de ce concept, (avec des loadings
suprieurs .76), et les deux indices de fidlit (.845) et de consistance interne (.890)
confrent une excellente fiabilit du construit. Ces rsultats attestent les trs bonnes
qualits psychomtriques de la mesure et de la validit convergente du concept.
+ EXIGDO (Exigence du Donneur dOrdres dans la relation commerciale) : lhypothse
de convergence du construit de cette variable exogne est vrifie le facteur extrait
mesure un concept de capacit du fournisseur sadapter aux exigences du DO. Les
variances extraites (61.4 % et 61.4 %) confirment lunicit de ce concept, (avec des
loading suprieurs .58), et les deux indices de fidlit (.789) et de consistance
interne (.861) confrent une excellente fiabilit du construit. Ces rsultats confirment les
bonnes qualits psychomtriques de la mesure et de la validit convergente du concept.
Pour rsumer, ltude de la stratgie relationnelle (de partenariat) mobilise ces 4 variables
(toutes sont interprtes par un pourcentage de variation explique, conforme au critre de
la valeur propre suprieure la valeur 1 et dune AVE suprieure 50 %. Ces variables
[QUALREL ; VALRELAT ; CONFREL ; et EXIGDO] rsument les 4 dimensions
gnrales de cette stratgie, c'est--dire des capacits gnriques distinctes du DO perues
par les fournisseurs. Le test de lhypothse de structure de ces capacits, et de
lindpendance de ces 4 variables, fait lobjet de lanalyse des rsultats de leur AFCP
discriminante.
Validit discriminante et test de lhypothse de structure HS_11 :
Les rsultats de cette AFCP, avec rotation orthogonale varimax des 17 attributs
(Annexe 3.1), restituent 4 composantes factorielles, expliquant 66% de la variance
originale. Chacune de ces composantes interprte successivement (avec une variance
explique quilibre, entre 14.6 % et 19.4 %, et des loadings , tous suprieurs la
valeur .50, les 4 variables du niveau conceptuel [STRAT_PART] du modle. Ces rsultats
confirment la prmisse P1, dune structure de 4 variables indpendantes (corrlations
gales zro) pour ce niveau, et vrifie lhypothse de recherche HS_11.
5.1.1.2. Le niveau conceptuel de la stratgie de communication :
Validit convergente et unicit des 4 variables mesurant [STRAT_COM] :
+QUALCOM (Qualit de Communication entre les parties) : lhypothse de convergence
du construit de cette variable exogne est vrifie le facteur extrait mesure un concept
de capacit de communication du DO avec le fournisseur Les variances extraites (62% et
61,6 %) confirment lunicit de ce concept (avec des loadings suprieurs .65), et les
deux indices de fidlit (.83) et de consistance interne (.888), confrent une trs bonne

fiabilit du construit. Ces rsultats attestent de trs bonnes qualits psychomtriques de la

mesure et de la validit convergente du concept.
+ ECOUTDO (coute du Donneur dOrdres dans la relation) : lhypothse de
convergence du construit de cette variable exogne est vrifie le facteur extrait mesure
un concept de capacit dcoute du DO des propositions et demandes formules par le
fournisseur Les variances extraites (69% et 68,9 %) confirment lunicit de ce concept
(avec des loadings suprieurs .81), et les deux indices de fidlit (.77) et de
consistance interne (.87), confrent une trs bonne fiabilit du construit. Ces rsultats
attestent de trs bonnes qualits psychomtriques de la mesure et de la validit
convergente du concept.
+ PARTINFO (Partage dinformations entre les parties) : lhypothse de convergence du
construit de cette variable exogne est vrifie le facteur extrait mesure un concept de
capacit du DO partager et communiquer des informations son fournisseur. Les
variances extraites (51% et 66.5%) confirment lunicit de ce concept (avec des
loadings suprieurs .74), et les deux indices de fidlit (.83) et de consistance
interne (.89), confrent une trs bonne fiabilit du construit. Ces rsultats attestent de trs
bonnes qualits psychomtriques de la mesure et de la validit convergente du concept.
+ CONVOBJ (Convergence des objectifs stratgiques dans la relation) : lhypothse de
convergence du construit de cette variable exogne est vrifie le facteur extrait mesure
un concept de capacit du DO faire converger les objectifs stratgiques de la relation
commerciale. Les variances extraites (92% et 92,1 %) confirment lunicit de ce concept
(avec des loadings suprieurs .94), et les deux indices de fidlit (.96) et de
consistance interne (.92), confrent une excellente fiabilit du construit. Ces rsultats
attestent dexcellentes qualits psychomtriques de la mesure et de la validit convergente
du concept.
Pour rsumer, ltude de la stratgie de communication mobilise ces 4 variables (toutes
sont interprtes par un pourcentage de variation explique, conforme au critre de la
valeur propre suprieure la valeur 1 et dune AVE suprieure 50 %. Ces variables
[QUAL_COM, ECOUT_DO, PART_INFO et CON_OBJ] rsument les 4 dimensions
gnrales de cette stratgie, c'est--dire des capacits gnriques distinctes du DO perues
par les fournisseurs. Le test de lhypothse de structure de ces capacits, et de
lindpendance de ces 4 variables, fait lobjet de lanalyse des rsultats de leur AFCP
discriminante.
Validit discriminante et test de lhypothse de structure HS_12 :
Les rsultats de cette AFCP, avec rotation orthogonale varimax des 15 attributs
(Annexe 3.2), restituent 4 composantes factorielles, expliquant 72.8 % de la variance
originale. Chacune de ces composantes interprte successivement (avec une variance
explique quilibre, entre 14.6 % et 20.6 %, et des loadings , tous suprieurs la
valeur .50, les 4 variables du niveau conceptuel [STRAT_COM] du modle. Ces rsultats
confirment la prmisse P1, dune structure de 4 variables indpendantes (corrlations
gales zro) pour ce niveau, et vrifie lhypothse de recherche HS_12.
5.1.1.3. Le niveau conceptuel de la stratgie de pouvoir :

 Validit convergente et unicit des 2 variables mesurant [STRAT_POUV] :

+ RESOLCONF (rsolution des conflits dans la relation) : lhypothse de convergence
du construit de cette variable exogne est vrifie le facteur extrait mesure un concept
de capacit des parties se comprendre mutuellement. Les variances extraites (58% et
57.9 %) confirment lunicit de ce concept (avec des loadings suprieurs .74), et les
deux indices de fidlit (.64) et de consistance interne (.80), confrent une assez bonne
fiabilit du construit. Ces rsultats attestent de bonnes qualits psychomtriques de la
mesure et de la validit convergente du concept.
+ STRATPART (attitudes des parties dans la gestion de la relation) : lhypothse de
convergence du construit de cette variable exogne est vrifie le facteur extrait mesure
un concept de capacit des parties faire des efforts pour traiter les problmes. Les
variances extraites (57 % et 56.5 %) confirment lunicit de ce concept (avec des
loadings suprieurs .70), et les deux indices de fidlit (.74) et de consistance
interne (.84), confrent une bonne fiabilit du construit. Ces rsultats attestent de bonnes
qualits psychomtriques de la mesure et de la validit convergente du concept.
Pour rsumer, ltude de la stratgie de pouvoir mobilise ces 2 variables (interprtes par
un pourcentage de variation explique, conforme au critre de la valeur propre
suprieure la valeur 1 et dune AVE suprieure 50 %. Elles rsument les 2
dimensions gnrales de cette stratgie, c'est--dire des capacits gnriques distinctes du
DO perues par les fournisseurs. Le test de lhypothse de structure de ces capacits, et de
lindpendance de ces 2 variables, fait lobjet de lanalyse des rsultats de leur AFCP
discriminante.
Validit discriminante et test de lhypothse HS_13 :
Les rsultats de cette AFCP, avec rotation orthogonale varimax des 7 attributs
(Annexe 3.2), restituent 2 composantes factorielles, expliquant 58 % de la variance
originale. Chacune de ces composantes interprte successivement (avec une variance
explique quilibre de 32.2 % et 25.8%, et des loadings , tous suprieurs la valeur
.50, les 2 variables du niveau conceptuel [STRAT_POUV] du modle. Ces rsultats
confirment la prmisse P1, dune structure de 2 variables indpendantes (corrlations
gales zro) pour ce niveau, et vrifie lhypothse de recherche HS_13.
Pour rsumer, ltude de la stratgie de pouvoir et de rsolution des conflits mobilise 2
variables (qui sont interprtes par un pourcentage de variation explique, conforme au
critre de la valeur propre suprieure la valeur 1 . Ces deux variables rsument les 2
dimensions gnrales de cette stratgie, c'est--dire des capacits gnriques de premier
ordre quelle dveloppe, dans la perception des fournisseurs du DO. Lhypothse de
structure de ces capacits (HS1) ne distinguant pas ces variables, qui mergent
empiriquement des rsultats, ces six variables sont traites par lanalyse de validit
discriminante.
5.1.2. Validit convergente et discriminante des variables endognes
Les rsultats des traitements concernent, en premier lieu, les analyses descriptives des
variables mesurant le succs du partenariat sourcing , en termes defficience. Ces
analyses sont destines valider les proprits psychomtriques des trois variables
(FIDEL, STAB et EFFICA), et plus prcisment leur unicit. Les rsultats concernent, en

second lieu, la validation de la structure du concept defficience du partenariat

sourcing , et donc celle de la prmisse (P2). Elles sont destines au test dhypothse
gnrale de structure des forces de ce partenariat (HS_21).
Validit convergente et unicit des trois variables endognes :
+ FIDEL (perception du fournisseur quant la fidlit de la relation commerciale quil
entretient avec le DO) : lhypothse de convergence du construit de cette variable
endogne est vrifie le facteur extrait mesure un concept de force motrice du
partenariat lie au maintien des liens du DO avec le client et au respect de sa fidlit. Les
variances extraites (51 % et 51.3 %) confirment lunicit de ce concept (avec des
loadings suprieurs .60), et les deux indices de fidlit (.64) et de consistance
interne (.84), confrent une fiabilit satisfaisante du construit. Ces rsultats attestent
dassez bonnes qualits psychomtriques de la mesure et de la validit convergente du
concept.
STAB (perception du fournisseur des facteurs contextuels culturels, technologiques, et
de management, garantissant la stabilit des relations avec le DO) : lhypothse de
convergence du construit de cette variable endogne est vrifie le facteur extrait
mesure un concept de force motrice du partenariat li la volont de respect des
exigences du DO. Les variances extraites (48 % et 48,5 %), proche du seuil de50 %,
confirment lunicit de ce concept (avec des loadings suprieurs .63), et les deux
indices de fidlit (.64) et de consistance interne (.82) confrent une fiabilit satisfaisante
du construit. Ces rsultats attestent dassez bonnes qualits psychomtriques de la mesure
et de la validit convergente du concept.
+

EFFICA (perception du fournisseur des conditions dvolution des avantages que peut
esprer le fournisseur dans le cadre de relations de partenariat avec le DO) : lhypothse de
convergence du construit de cette variable endogne est vrifie le facteur extrait
mesure un concept de force motrice du partenariat li lamlioration des conditions de
travail du client exiges du DO. Les variances extraites (46.6 % et 46%), proche du seuil
de 50%, confirment lunicit de ce concept (avec des loadings suprieurs .62), et les
deux indices de fidlit (.70) et de consistance interne (.807) confrent une fiabilit
satisfaisante du construit. Ces rsultats attestent dassez bonnes qualits psychomtriques
de la mesure et de la validit convergente du concept.
+

Pour rsumer, ltude de lefficience du partenariat sourcing mobilise 3 variables

endognes (toutes sont interprtes par un pourcentage de variation explique, conforme
au critre de la valeur propre suprieure la valeur 1 . Ces trois variables [FIDEL ;
STAB et EFFICA] rsume les 3 dimensions gnrales de lefficience mesure en termes
de satisfaction perue du fournisseur dans ses relations commerciales avec le DO. La
prmisse (P2) de lvaluation du succs des relations fonde sur trois modes dvaluation
de lefficience des relations entre fournisseurs et DO fait lobjet du test de lhypothse
dune indpendance entre ces trois variables endognes (HS_21). Ce test est effectu par
une AFCP discriminante.

 Validit discriminante et test de lhypothse HS_21 :

Les rsultats de cette AFCP (annexe 3.4), avec rotation orthogonale varimax des 14
attributs (Annexe 3.2), restituent 3 composantes factorielles, expliquant 50,2 % de la
variance originale. Chacune de ces composantes interprte successivement (avec une
variance explique quilibre de 18.9 % [pour la Fidlit], de 25.8% [pour lefficacit], et
14.5 % [pour la stabilit], et des loadings tous suprieurs la valeur .50, les 3
variables du niveau conceptuel efficience du partenariat du modle. Ces rsultats
confirment la prmisse P2, dune structure de 3 variables indpendantes (corrlations
gales zro) pour ce niveau, et vrifie lhypothse de recherche HS_21.
Pour rsumer, le diagnostic de ces forces (1) confirme lexistence dune structure
factorielle satisfaisante (respectant les normes statistiques), identifie sous contrainte (en
forant lextraction de 3 facteurs), qui recouvre celle postule par lanalyse thorique ;
sans cependant (2) prendre en compte (du fait dune extraction force) certaines relations
entre les attributs de lefficacit de la relation commerciale et les deux autres variables
endognes mesurant la fidlit et de stabilit . Etroitement associs la recherche
dune performance durable ( long terme), ces deux variables mesurent lesprance de
rsultats tangibles dans laboutissement des relations forcment associs la recherche
defficacit. Cet argument est empiriquement valid par un test du fit des donnes ce
sous-modle defficience, ralis par une AFC confirmatoire avec AMOS (rsultats non
fournis) montrant un bon fit absolu (avec une probabilit du gale 0,36
suprieure celle du risque impos de 5%. Ces trois variables endognes, indpendantes,
sont reprises par le modle conceptuel pour tester HG.
Pour conclure sur ces variables, pondres dans le modle par leurs scores factoriels
calcules par les AFCP, il convient danalyser la structure des corrlations, et leur
signification (Cf. Annexe 4). Le calcul des corrlations vrifient, en premier lieu, que les
13 variables sont bien normalises (N [m=0 ; =1]) le fit du modle se fera, en
consquence, sur des variables valides et purifies , partir dun chantillon de n=93
observations concernant des entreprises clientes du DO G2IA). En second lieu, un
diagnostic rapide de ces corrlations vrifie bien lindpendance des variables de
recherche pour un mme niveau conceptuel ; et, montre lexistence de nombreux liens
significatifs ( entre chacune des trois variables endognes et certaines variables
exognes, pour chacun des trois niveaux stratgiques de gouvernance du partenariat
daffaires. Cette brve analyse vrifie lexistence dune structure de corrlations (de
covariances) sur laquelle peut tre mis lpreuve une MES, ainsi quune analyse de
dpendance. Ce bref diagnostic des corrlations doit aussi faire tat des corrlations
significatives qui existent entre certaines variables exognes de ces trois niveaux. Ces
corrlations font tat de certaines interdpendances qui ne sont pas tudies par ce travail,
mais qui sont prises en compte par les traitements de la MES.
5.2. Le test de la structure du modle defficience du partenariat
Ce test fait lobjet de deux tapes successives, lune qui vise, dans un premier temps,
valider lhypothse gnrale (HG) du fit suppos entre le modle conceptuel (Figure
2) et les donnes, et lautre, dans un second temps, qui vise tester les hypothses sousjacentes HG, de dpendances entre les variables exognes et endognes. Elles visent

mettre lpreuve des donnes des relations linaires directes entre chaque variable
exogne du 1er niveau (mesurant les capacits relationnelles, de communication et de
pouvoir]) et chacune des 3 variables endognes du 2me niveau (mesurant la fidlit,
lefficacit et la stabilit des relations daffaires). Le modle conceptuel suggre que les
interdpendances entre ces variables sont formalises par une structure de relations
dinfluence directe linaires non rcursives. Dun point de vue mthodologique, cest ce
double objectif didentification et de validation, en premier lieu, de la structure optimale
du modle et, en second lieu, des dpendances significatives entre variables, que les
rsultats de lutilisation de la mthode des quations structurelles, avec la modlisation de
lanalyse des chemins ( path analysis ), contribuent.
5.2.1. Identification et validation de la structure du modle test de lhypothse gnrale
Le processus didentification puis de validation de la structure optimale, c'est--dire la
plus efficiente du modle conceptuel, qui offre dans cette recherche le meilleur pouvoir
explicatif de lefficience du partenariat sourcing , constitue une dmarche pralable
essentielle pour justifier le rseau gnral des relations linaires entre les variables
endognes et exognes du modle dans son ensemble. Ce processus suit trois phases
indpendantes (1) didentification du modle causal (le test dun modle na de sens quen
situation de sur-identification); (2) destimation des paramtres ( laide la mthode
du maximum de vraisemblance, et lutilisation dun test du permettant de tester
lhypothse nulle que les donnes observes sont relies par les relations spcifies par le
modle) ; et (3) de vrification de ladquation du modle aux donnes empiriques (qui
utilise des indices statistiques mentionns dans le . 442). Ce processus, et les phases de
son implmentation dans ce travail, ont permis la simulation dalternatives conceptuelles
cohrentes avec les hypothses du modle tmoin original, en cherchant (1) identifier,
puis (2) estimer les paramtres et (3) vrifier ladquation du modle le plus efficient. Les
rsultats de ces analyses, conduites sous AMOS 18, sont consigns dans le Tableau 1. La
colonne modle tmoin donne les rsultats pour le modle original de recherche, c'est-dire pour lensemble des dpendances tudies. La colonne modle optimal (Figure
2) donne ceux obtenus aprs simulation. Les rsultats concernent, pour la partie suprieure
du tableau, les principaux indices de fit , et, pour la partie infrieure, les coefficients de
dtermination (R) de chaque variable endogne du modle trait.
Valeurs
indices de Modle Modle
Optimal
Recommandes
prcision Tmoin

11,227

1
>10%
Prob ()
0,592
ddl
0
13
<3
0,864
ddl (norm)
RMR
0
<10%
0,038
GFI
1
>0,90
0,979
AGFI
>0,90
0,892
RMSEA
< 0,08
0,000
%
%
R
FIDEL
31 *** 30,7 ***
EFFICA
30,6 *** 30 ***
STAB
20,1 ** 15,8 **
(***)
(**)

Tableau 1 : Rsultats des analyses de fit du modle aux donnes

Lanalyse des indices pour le modle optimal montre que :

Le modle causal est sur-identifi avec un ddl gal 13 (nombre de moment=66 et
de paramtres estims=53). Ses conditions dajustement aux donnes (avec la mthode
du maximum de vraisemblance ) sont globalement respectes : le risque affectant le
(11,227) est trs suprieur 5% (59,2 %), et la valeur du /dll (0,864) est aussi
trs infrieure 3. Lhypothse HG, dune structure de relations de causalit
linaire peut de ce fait tre globalement accepte pour lensemble des dpendances
significatives entre les variables endognes et exognes du modle.
Les valeurs des indices de prcision de ce modle, telles que celles des coefficients
GFI (0.979), AGFI (0.872), et accessoirement NFI (0.936), sont suprieures celles
des normes (.85/.90). Ces valeurs traduisent un trs bon fit et confortent
lhypothse de lexistence dune structure de relations directes de dpendance. Les
coefficients RMR (3,8 %) et RMSA (0 %) sont trs infrieurs au maximum de 5 et
10 % habituellement tolr, et confirment la bonne capacit explicative du modle
(tant donne la faible incidence des rsidus).
Lanalyse des coefficients de dtermination des variables endognes montrent que la
variance explique (R) de chaque variable endogne est significative (au seuil
<.000) des effets directs de lensemble des variables exognes du modle optimal.
Ladquation du modle thorique gnral est ainsi vrifie, et les hypothses
adjacentes HG, de relations de dpendance linaires directes, entre les
variables identifies, sont confirmes. Le diagramme, identifiant ces relations, est
prsent par la Figure 3.

Figure 3 : Diagramme des relations de dpendances (adapt dAMOS 18)

Pour conclure, la confrontation des coefficients standardiss (i), pour tous les chemins
postuls par le modle tmoin, un test de signification du T de Student a permis, laide
dune simulation sous AMOS 18, djecter les variables exognes nentrant pas dans la
structure des causalits au seuil de risque tolr (La confrontation des indices de
parcimonie (recherche dune Prob.() la plus leve, et absolu (recherche dun
ddl [norm] le plus faiblea permis didentifier une structure optimale du modle,
conservant les deux chemins [CONVOBJ->EFFICA] et [CONFREL=>STAB], dont la

signification des effets respectifs est suprieure 10 %, afin de maximiser les coefficients
de dtermination (R) des deux variables endognes STAB et EFFICA. Ce compromis
peut statistiquement tre accept par le fait, dune part, que la taille de lchantillon trait
est rduite (n=93) (tant donn le nombre destimateurs traits) ; mais aussi, dautre part,
que ces deux variables contribuent amliorer le pouvoir explicatif de lefficience avec
une amlioration de 6% pour la variance explique de lefficacit, et de 4 % pour celle de
la stabilit.
In fine, lhypothse gnrale de cette recherche est valide pour la structure
optimale des relations de dpendance directes identifies. La structure des relations de
dpendance est notifie par les rsultats statistiques des analyses de cheminements directs
consigns dans le Tableau 2. Lanalyse de ces rsultats fait lobjet du test des hypothses
adjacentes HG, pour chacune des trois stratgies, relationnelle, de communication et de
pouvoir du modle.

STAB
STAB
EFFICA
EFFICA
EFFICA
FIDEL
FIDEL
STAB
EFFICA
FIDEL
EFFICA

<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<---

RESOLCONF
CONVOBJ
PARTINFO
ECOUTDO
CONVOBJ
QUALREL
CONFREL
CONFREL
EXIGDO
VALREL
CONFREL

Bi
-,179
,262
,209
-,196
,144
,281
,416
,132
,293
,257
,177

i)

,093
,097
,093
,088
,100
,084
,088
,099
,097
,084
,103

T
-1,928
2,687
2,235
-2,241
1,436
3,348
4,708
1,335
3,014
3,066
1,725

P
,054
,007
,025
,025
,151
000
000
,182
,003
,000
,085

(i)

-,180
,263
,204
-,192
,141
,276
,409
,133
,286
,253
,173

(i) coefficients de rgression standardises / Bi coefficients non-standardiss

Tableau 2 : Test des chemins du modle optimal de recherche (adapt dAMOS18)

5.2.2. Test des dpendances entre variables exognes et endognes du modle optimal
Ce test dhypothses conduit analyser successivement les dpendances ou effets directs
de chaque variable exogne sur la variable endogne (Tableau 2). Cette tude se limite
aux seuls chemins significatifs identifis par le modle optimal, pondres par les
coefficients standardiss de rgression (i).

5.2.2.1 Test de lhypothse HG1 influence des capacits dynamiques dveloppes par la
stratgie relationnelle :
Lhypothse dinfluence de ces capacits sur lefficience est accepte pour les variables
exognes suivantes :
QUALREL (qualit des relations) par son effet positif trs significatif (.276***) sur
FIDEL (fidlit du DO) ;
VALREL (valeur des relations) par son effet positif trs significatif (.253***) sur
FIDEL (Fidlit du DO) ;
CONFREL (confiance du client/DO) par ses effets positifs acceptables, un seuil de
risque tolr sur EFFICA (.173) (efficacit des relations daffaires) et sur STAB

(.133) (stabilit des relations) ; ainsi que par son effet positif trs significatif sur
FIDEL (.409) ;
EXIGDO (exigences du DO/client) par son effet positif trs significatif (.286***) sur
EFFICA (efficacit des relations daffaires).
Pour rsumer, deux forces de partenariat, mesurant son succs du point de vue de
lefficience des relations daffaires, savoir, la perception de lefficacit des relations
avec le DO et celle de la fidlit des parties, sont expliques par les capacits spcifiques
de la stratgie relationnelle du DO.
5.2.2.2 Test de lhypothse HG2 Influence des capacits dynamiques dveloppes par la
stratgie de communication :
Lhypothse dinfluence de ces capacits sur lefficience est accepte pour les variables
exognes suivantes :
- CONVOBJ (convergence des objectifs daffaire du DO) pour ses effets positifs la fois
trs significatif (.263***) sur STAB (stabilit des relations daffaires), et acceptable au
risque donn (.141) sur EFFICA (Efficacit des relations daffaire)
- PARTINF (partage dinformations du DO) pour son effet positif significatif (.204**) sur
EFFICA (Efficacit des relations daffaire).
- ECOUTDO (coute du DO) pour son effet ngatif significatif (-.192**) sur EFFICA
(efficacit des relations daffaire).
Pour rsumer, deux forces de partenariat, mesurant son succs du point de vue de
lefficience des relations daffaires, savoir, la perception de lefficacit des relations
avec le DO et celle de leur stabilit, sont expliques par trois des capacits spcifiques de
la stratgie de communication du DO la qualit de la communication (QUAL_COM) est
rejete dune explication de lefficience des pratiques du sourcing !
5.2.2.3 Test de lhypothse HG3 Influence des capacits dynamiques dveloppes par la
stratgie de pouvoir :
Lhypothse dinfluence de ces capacits sur lefficience est accepte pour la seule
variable exogne RESOLCONF, avec un effet ngatif significatif (-.190*) sur STAB
(stabilit des relations).
Pour rsumer, cette force de partenariat, la stabilit des relations, est explique, et mise
lpreuve (sens ngatif) de la capacit du DO simposer auprs de son client.
In fine, les hypothses adjacentes HG sont partiellement valides pour la structure
optimale du modle des relations de dpendance significatives, comme le montre le
diagramme des relations (Figure 3), concernant les trois variables endognes. En ce sens,
lefficience, perue par les clients du DO, des pratiques du sourcing , rsulte dune
mobilisation de capacits relationnelles, de communication et de rsolution de problmes.
Il convient, pour conclure, de lexpliquer partir de ses 3 conceptions (. 32) et mesures
de capacits distinctives (. 512), vrifies indpendantes :
+ Lefficience du partenariat sourcing , mesure par lefficacit (EFFICA), que
recherche le DO dans ses transactions, est explique significativement (R=30,7 % ;
=.000), par les stratgies de partenariat et de communication, et par une combinaison
linaires des capacits relationnelles [EXIGDO (,286) ; CONFREL (,173)] et de
communication [PARTINFO (,204) ; ECOUTDO (-,192) ; CONVOBJ (,141)]. Les

interactions entre ces deux types de capacits, non analyses part ce travail, sont prises en
compte par leurs corrlations.
+ Lefficience du partenariat, mesure par la fidlit du DO (FIDEL), que manifeste le
DO ses fournisseurs, est explique significativement (R=30% ; =.000), par ces
mmes stratgies, mais par une combinaison linaires des effets de capacits
essentiellement relationnelles [CONFREL (,409) ; QUALREL (,276) ; VALREL (,253)].
Il nexiste pas dinteraction entre ces variables exognes (corrlations nulles). Enfin,
+ Lefficience du partenariat, mesure par la stabilit des relations (STAB) que recherche
les deux parties, est explique significativement (R=15,8 %; =.00), par une
combinaison linaire des effets des trois types de capacits, par ordre, de communication
[CONVOBJ (,263)], relationnelle [CONFREL (,133)], et de pouvoir [RESOLCONF (,180)]. Les interactions entre ces deux types de capacits, non analyses part ce travail,
sont prises en compte par leurs corrlations.
Aprs avoir t valid ces rsultats sont interprts dans le sous-titre suivant. La
discussion vise rendre explicite les rsultats de cette recherche empirique, du double
point de vue, dabord, de ses contributions lidentification des facteurs, exognes et
endognes, qui ont t traits, ensuite, des causalits qui ont t trouves.
5.3. Discussion
Lobjet de cette recherche tait de rpondre une double interrogation : en premier lieu,
celle concernant lorigine et la nature de capacits dynamiques distinctives, (cf. les
travaux de Teece (2007) et Teece et al, (1997) qui permettraient aux clients dun DO
(G2IA) de dvelopper une habilit pour utiliser les comptences dun rseau daffaires
(place de march de G2IA), dans un contexte de sourcing , afin de faciliter, maintenir
ou crer des valeurs daffaires ; en second lieu, celle concernant lexistence dune
influence de telles capacits sur les forces que doit dvelopper un partenariat daffaires
pour tre efficient, et faciliter les bonnes relations commerciales (Anderson et Narus,
1990 ; Mohr et Speakman (1994). Le modle conceptuel, associ ces deux
questionnements, croisent ces deux courants de recherche, concernant celui des
capacits dynamiques (.221) et celui de lvaluation subjective du succs du
partenariat (. 222). Son originalit et linsuffisance de rsultats empiriques, pour les
deux courants mentionns et leur croise, ainsi que les spcificits de ce travail dans un
environnement conomique ferm et au sein dune activit (le sourcing) confidentielle ont
conduit (1) dvelopper une approche plus abductive (faisant voluer les rfrentiels
thoriques des modles dvaluation des capacits et de lvaluation subjective, jusqu
leur adaptation un recueil de donnes accept par le DO et ses clients) ; et donc (2)
mettre pralablement, des hypothses formalises, de prmisses.
Le modle conceptuel propos et mis lpreuve de ces donnes (recueillies auprs dun
chantillon de 93 clients de G2IA durant plus dune anne) a permis, dans un premier
temps, de vrifier les prmisses (P1 et P2) de lexistence, dabord (1) de trois sousstructures conceptuelles de capacits dynamiques (en relation avec les stratgies
relationnelles/de partenariat, de communication, et de pouvoir/rsolution des conflits) ;
ensuite (2) dune structure de forces dveloppes par le partenariat (en relation avec la
qualit du partenariat, de la communication, et de la mdiation entre les parties), qui

permettent dvaluer son niveau defficience, cest--dire de rsultats non tangibles, (tel
celui de la satisfaction du client), qui peuvent faciliter ou inhiber la ralisation dobjectifs
commerciaux. Ce modle a permis, dans un second temps, de vrifier la prmisse (P3) de
lexistence dun fit conceptuel trs fort entre les trois stratgies de gouvernance du
partenariat/des relations, de la communication, et des conflits (. 2.2.1). La confirmation
de ces prmisses est tablie par la validation, dune part, des rsultats des tests des
hypothses de structure des variables de recherche ; et, dautre part, par celle des rsultats
des tests de lhypothse gnrale de fit des donnes aux relations de causalit entre
lvaluation subjective du succs du partenariat sourcing (efficience) et les capacits
distinctives dynamiques. Les rsultats de ces deux approches sont discuts sparment.
5.3.1. Quid des capacits dynamiques dveloppes pour soutenir le partenariat
sourcing ?
La validation des hypothses de structure (validit convergente et discriminante)
confirme, en premier lieu, lexistence de capacits dynamiques distinctives des stratgies
dveloppes par le DO (G2IA), vis--vis de ses clients ; et, dautre part, des forces de
partenariat puissantes pour rendre ce partenariat efficient.
-

Concernant les capacits dynamiques identifies : elles se distinguent des ressources

par le fait quelles se rfrent bien trois catgories diffrentes dhabilets, daptitudes
selon Amit et Schoemaker (1993, p. 35), pour dployer des ressources. Ainsi,
(1) La gouvernance du partenariat daffaires (Business Governance), dans un contexte
de sourcing , mobilise quatre types diffrents daptitudes organisationnelles
(EXIGDO), de support au partenariat (QUALREL), dengagement et de
responsabilisation (VALREL), de mise en confiance mutuelle des partenaires
(CONFREL) comme le suggrent Salmond et Spekman (1986). Les quatre
dimensions de cette politique de gouvernance sont indpendantes et confirment le
caractre multidimensionnel de ce sous-modle dvaluation des capacits
dynamiques maintenir des relations.
(2) La gouvernance de la communication (Communication Governance), dans ce
contexte, mobilise quatre types daptitudes, dabord celle du DO communiquer
(QUALCOM) ; savoir/ou apprendre couter (ECOUTDO) ; partager les
informations ncessaires au business (PARTINFO), comme le postulent de
longue date Mohr et Nevin (1990) ; mais encore, dans le contexte de cette
recherche, savoir faire converger les objectifs par une communication en face
face . Les quatre dimensions de cette politique de gouvernance sont
indpendantes et confirment le caractre multidimensionnel de ce sous-modle
dvaluation des capacits dynamiques communiquer.
(3) La gouvernance des relations dinfluence ( Power Governance), dans ce contexte,
mobilise deux types diffrents daptitudes, en premier lieu, celles visant
rsoudre les conflits (RESOLCONF), c'est--dire traiter les problmes en
commun plutt que de subir la domination dune des parties ou dignorer les
problmes, comme le suggraient Borys et Jeminson (1989) ; mais encore celle
(STRATPART), dans ce contexte de travail, mises en uvre pour grer (ou
apprendre grer), au mieux, les demandes des deux parties et les problmes, sans
pour cela aller au conflit. Les deux dimensions de cette politique de gouvernance
sont indpendantes et confirment le caractre multidimensionnel de ce sous-

modle dvaluation des capacits dynamiques exercer un pouvoir et anticiper

ou rsoudre les conflits.
La discussion se limite, pour rsumer, lexistence de trois stratgies de gouvernance
distinctes, sans pouvoir traiter les interactions possibles de ces stratgies. Lexistence
de corrlations significatives (notifies et surlignes en Annexe 4), entre certaines
capacits, laisseraient supposer des interdpendances (non tudies par ce modle)
quil conviendrait dapprofondir.
Concernant les forces motrices du partenariat identifies : il convient de
rappeler (.2222) que le niveau endogne du modle est adapt des travaux de Mohr
et Speakman (1994), adapt pour cette recherche un contexte RBV de cration de
valeur, aux situations des partenariats logistiques (Homburg et al, 2002 ; Knemeyer et
al, 2003). Lapproche qui se dcline, pour rsumer le mode dvaluation subjective de
lefficience du sourcing , emprunte ses fondements aux travaux de lchange social
(Lawler et al, 2000) et de linterdpendance des objectifs (Deutsch, 1969). Chacune de
ces deux coles contribuent (Yang et al, 2008) la comprhension des croyances
individuelles et des attitudes facilitant la coopration et renforant la satisfaction des
parties en prsence.
Ces fondements ont conduit apprhender la mesure de lefficience (. 32) laide de
trois dimensions construites sur le terrain de recherche, et restitues par les rsultats
des analyses convergentes et discriminantes. Ces rsultats confirment lexistence de
trois grandes catgories de croyances chez les clients, nots ci-aprs par ordre
dimportance (au regard de la variance explique extraite sous la contrainte
dextraction de 3 facteurs) :
+ Lefficacit des relations mesure les croyances du fournisseur sur la nature des
avantages retirs du partenariat avec son DO.
+ La fidlit mesure les croyances du fournisseur sur la prennit de ses relations
daffaires avec son DO.
+ La stabilit des relations daffaires mesure les croyances du fournisseur sur le
couplage et laffermissement des liens relationnels avec son DO.
La discussion se limite, pour rsumer, lexistence de trois modes distincts dvaluation
du succs du partenariat, partir de trois forces rsultantes de bonnes pratiques
values sur le terrain de cette recherche. Ces trois forces sexercent, dans le contexte du
sourcing , dans la perspective de faciliter le couplage et laffermissement des liens
relationnels de dpendance et de confiance. Les parties sont, comme le souligne Ganesan
(1994), socialement et troitement intgrs par le fait dobligations rciproques et
dchanges de ressources pour consolider leurs relations et rsoudre leurs problmes.
5.3.2. Quid des influences significatives des capacits dynamiques sur lefficience du
partenariat sourcing ?
La validation des hypothses de causalit ( fit du modle et chemins) confirme, en
premier lieu, lexistence dune structure stable et optimale (HG) de relations de
dpendances directes entre certaines capacits dynamiques distinctives des stratgies

dveloppes par le DO (G2IA), et les trois forces du partenariat ; et, en second lieu,
lexistence de trois sous-structures distinctes (HG1, HG2 et HG3) de relations de
dpendances pour chacun des niveaux stratgique de gouvernance du partenariat.
-

Concernant le fit des dpendances postules par le modle : lapproche de

lexplication du succs du partenariat, par les capacits dynamiques, est valide par le
test de HG selon les prceptes de Teece et al. (1997), les capacits identifies par le
modle optimal sont autant dhabilits dveloppes par les parties en prsence dans
lactivit sourcing qui permettent lorganisation (rseau daffaires tudie/place
de march G2IA) de construire et reconfigurer des comptences internes et externes
pour ragir rapidement aux changements dans lenvironnement daffaires (op.cit.
. 212). Ces relations identifient des choix dorientations (ou paths) possibles, se
rfrent des alternatives stratgiques de cette organisation (relationnelle,
communication et dinfluence) influences par ses positions (actifs intangibles
identifis par les capacits dynamiques) ; mais encore, ses processus mais aussi ses
visions ou choix futurs dorientation non tudis par cette recherche (op.cit. .212).
In fine, ce modle confirme, au sens de Eisenhardt et Martin (2000), lexistence de
capacits dynamiques agissant comme des processus idiosyncratiques spcifiques
(propre chaque client) et identifiables (pratiques) () prenant en compte des
dcisions antrieures de fonctionnement (pour le sourcing), des procdures et des
rgles spcifiques (de fonctionnement de lorganisation en rseau). Ces capacits sont
considrer, selon le contexte (du point de vue de lorganisation du sourcing) comme
des inhibiteurs ou des facilitateurs du changement organisationnel, et tre introduites
comme des facteurs cls du succs du partenariat, tout autant que des facteurs quil est
ncessaire de prendre en compte pour dvelopper une vision nouvelle de lactivit et
dfinir des choix futurs de son organisation par exemple, quand il sagira de changer
de modle daffaires en le supportant par une technologie comme le e-Sourcing.
La discussion sur la signification des dpendances conduit, de la sorte, formuler
lanalyse de ces choix dorientations (paths).

Concernant la signification des dpendances : les tests des hypothses adjacentes

(HG1, HG2 et HG3) rendent possibles trois choix dorientations concernant chacune
une stratgie implmenter, destine maintenir, voire renforcer, les forces motrices
du partenariat sourcing :
+ En premier lieu, le choix dune stratgie relationnelle (HG1) destine renforcer les
relations commerciales du DO avec ses fournisseurs : ce choix est dict par le contrle
et le dveloppement des capacits suivantes : (1) construire des relations
commerciales de qualit ; (2) valoriser ces relations ; (3) produire des relations de
confiance; et (4) rpondre aux exigences de ces relations.
+ En second lieu, le choix dune stratgie de communication (HG2) destine
dvelopper le processus de communication du DO avec ses fournisseurs : ce choix est
dict par le contrle et le dveloppement des capacits suivantes : (1) faire converger
les objectifs daffaires des parties ; (2) partager les informations avec le DO; (3)
couter.

+ Enfin, le choix dune stratgie dinfluence/de pouvoir (HG3) destine motiver les
parties pour rsoudre des conflits et rsoudre ensemble les problmes : ce choix est
dict par le contrle et le dveloppement de la capacit des parties rsoudre les
conflits.
Ces rsultats confortent, in fine, les prconisations de nombreux auteurs (. 211)
arguant aux limites de la RBV et rejoignant le point de vue dAmit et Schoemaker
(1993) que les capacits traitent du dveloppement, du transfert et des changes
dinformations travers le capital humain de lentreprise (op.cit). Les capacits
identifies par ce travail se rfrent ainsi des aptitudes que doit dvelopper
organisation pour dployer des ressources qui dordinaire se combinent et utilisent
des processus organisationnels pour atteindre un objectif dsir (op.cit). Ces aptitudes
sont rapprocher de comptences distinctives , dont fait le mta-modle de Hefley
et Looesche (2006), quune organisation cliente (le fournisseur) doit mobiliser pour
dvelopper des bonnes pratiques de management qui supportent le bon
accomplissement des activits de sourcing (op.cit)
5.3.3. Conclusion vers une stratgie mixte de management des capacits dynamiques
Lultime rsultat qui merge des analyses statistiques conduites avec la MES, et qui font
lobjet du commentaire formul en conclusion du . 522, concerne lexistence de stratgies
mixtes, combinant des capacits dynamiques diffrentes, pour atteindre un objectif fix.
Les travaux les plus rcents (Quintens et al, 2006 ; Johnsen et Ford, 2006 ; Heimeriks et
Duysters, 2007 ; Pagano, 2009) voquent seulement des faisceaux de ressources qui se
combinent pour atteindre un objectif fix pour mieux comprendre certains mcanismes
organisationnels complexes de lintgration de PME fournisseurs dans la chaine de valeur
dun DO (op.cit . 221). Les rsultats de cette tude conduisent apprhender lefficience
du partenariat sourcing selon trois axes stratgiques de son explication, visant lun des
trois objectifs, savoir : lefficacit des relations de partenariat ; la fidlit et la stabilit.
Deux stratgies mixtes defficience mergent de ce travail :
- une stratgie centre sur lobjectif defficacit relationnelle : elle combine des
capacits dynamiques dveloppes par
les stratgies de partenariat et de
communication ; et,
- une stratgie centre sur lobjectif de stabilit : elle combine des capacits dynamiques
dveloppes par les trois stratgies de partenariat, de communication et de dinfluence.
Seule la stratgie, centre sur lobjectif de fidlit, emprunte les chemins des capacits
relationnelles. Il est fort probable que lexplication donne ce rsultat conforte la
prmisse souvent mentionne par les travaux, dune part, sur le rle important du rseau
social et des liens organisationnels dans le capital social dune organisation en rseau,
comme lest une place de march (Zaheer et Venkatraman, 1995 ; Eisenhardt et al,
1996 ; ) ; mais aussi, dautre part, sur le fait que lobjectif de fidlit est beaucoup plus
centr sur les seules capacits dynamiques qui facilitent le couplage et laffermissement
des liens relationnels de dpendance et de confiance.

6. Conclusion
Quelles sont les capacits dynamiques qui affectent lefficience dun partenariat daffaires,
en matire de sourcing ? Cette interrogation appelle un double questionnement, dune
part, sur la nature et la description de capacits distinctives que doivent mobiliser les parties

prenantes et, dautre part, sur leurs relations de causalit avec certaines forces motrices de
ce partenariat. Cette interrogation sest pose lors dun vaste projet dvaluation des
pratiques de sourcing , entre 2003 et 2005, au sein dun Groupe Industriel International
de lAronautique, pralablement lintroduction dune technologie e-Sourcing devant
supporter, partir de 2006, les transactions commerciales entre le DO et ses fournisseurs.
Ce travail de recherche sinscrit dans une logique de contribution au dveloppement des
rseaux daffaires via lintgration lectronique de diffrents processus de gestion, tant du
ct du DO (place de march) que de celui des fournisseurs. Il impose ainsi un cadre
rigoureux danalyse, autant en ce qui concerne les pratiques existantes qui ont pu tre
values auprs des acheteurs du G2IA que des responsables des PME, quen ce qui
concerne les fondements thoriques qui ont t retenu pour guider le travail dvaluation du
succs des pratiques daffaires existantes, et les modliser dans cet article.
Cette recherche sinscrit donc dans la mouvance de travaux rcents, dont il est fait tat en
introduction, mais interpelle de nombreux travaux ayant contribu, ds les annes 90,
apprhender la complexit des stratgies de partenariat lectroniques , ds lors que les
rseaux daffaires commenaient se dvelopper avec de puissantes technologies. Il est
ainsi rappel la nature des enjeux stratgiques qui a conduit les travaux sorienter sur un
tout technologique , sans se proccuper des conditions pralables favorables, tant
organisationnelles que de management, quil tait indispensable de prendre en compte pour
faciliter un changement, transformer un modle daffaire, rviser des processusen fait,
pour sassurer dun rel succs. Lintrt de ce travail, qui fait lobjet du modle de
recherche, fut ainsi daccompagner les tous premiers fournisseurs sur la place de march,
en leur donnant la possibilit de matriser ce changement.
Lapproche conceptuelle qui est formule rpond ainsi aux attentes des clients du DO
valuer les ressources quil convient de disposer dans une stratgie daffaires qui impose un
trs fort partenariat, au risque den tre un jour exclu tre capable de matriser les forces
de ce partenariat, condition de bien les connatre et les apprhender voici deux enjeux
importants pour lesquels les rsultats ont contribus donner quelques rponses, bien sr
thoriques, mais aussi oprationnelles. Cette approche nest pas originale, elle est connue
des stratges qui posent une problmatique de RBV, introduite comme cadre de travail au
processus dvaluation des capacits dynamiques. Le cadre conceptuel la rsum, en
offrant la possibilit de loprationnaliser sur un terrain de recherche sensible aux
proccupations dune vritable dynamique du changement. Pour ce faire, les trois stratgies
dominantes en matire de management des achats chez G2IA ont fait lobjet dune
abstraction opposable au terrain de recherche, celui des fournisseurs offrant, en ce sens, la
possibilit de conduire un travail de conceptualisation avec une dmarche de type
abductive . Ces trois stratgies, relationnelle (dans la construction du partenariat), de
communication et dinfluence (dans son droulement) ont t confrontes, conformment
la volont du DO, des exigences defficience perue de ses relations avec ses clients
(laissant en marge les exigences defficacit juges trop confidentielles pour ce travail).
Rapprocher, avec des hypothses, des mesures de lefficience ne fut pas, comme le savent
les chercheurs et les praticiens, facile. Des travaux antrieurs ayant conduit lvaluer dans
certains contextes de rseaux dentreprises et de RSVA , un modle
conceptuellement simple, mais qui fut difficile implmenter sur le terrain, est rsum dans
cet article, via les concepts bien connus et rfrencs defficacit relationnelle du
partenariat, de fidlit des parties au partenariat et de stabilit des relations.

Lapproche mthodologique est assez lourde, du fait de labsence de rsultats significatifs

dans le domaine, concernant en particulier les choix de mtriques et leur validation, ainsi
que des confrontations des terrains de recherche de lapproche capacits dynamiques .
Elle contribue, en premier lieu, la validation des construits des variables, avant de les
mettre lpreuve, en second lieu, dune MES seule mthode de traitements pour valider
une structure complexe de relations de dpendance entre de multiples variables exognes et
endognes. Les rsultats obtenus sont trs satisfaisants du point de vue du respect des
normes statistiques et des significations quimpose la recherche en sciences de gestion. Ces
rsultats contribuent, en premier lieu, la cration de variables de recherche originales
(bien sr appropries la problmatique pose et au terrain de recherche), et, en second
lieu, lidentification dun modle optimal de recherche qui confirme lhypothse gnrale
dun fit entre les relations de dpendance supposes et les donnes, et ses hypothses
adjacentes pour rpondre aux multiples effets des capacits dynamiques de partenariat, sur
son efficience. Les commentaires de ces rsultats, apports par leur discussion, confirment
les fondements thoriques de ce modle dvaluation de lefficience du sourcing base
sur une approche RBV-capacits dynamiques . Ces commentaires ouvrent ainsi la voie
une analyse de certaines limites, mais aussi des perspectives de travaux.
Les limites de ce type de recherche sont essentiellement thoriques et mthodologiques. Du
point de vue thorique les limites concernent lutilisation de la RBV bien que dveloppe
depuis deux dcennies, son utilisation reste difficile quand il sagit de passer lvaluation
des ressources intangibles. Peu de travaux se sont ainsi consacrs des rfrentiels de
ressources dans le domaine des aptitudes, des comptences, des connaissances () des
capacits quil convient de mettre en uvre dans une approche management de rseaux .
Force est de constater que la RBV interroge beaucoup les ressources tangibles .
Lapproche dveloppe sera ainsi forcment critiquable sur la faiblesse apparente des
concepts manipuls mme si ceux utiliss par ce travail ont t valids par des personnes
comptentes sur le terrain (acheteurs, directeurs logistiques, dirigeants,). Lapproche
ainsi propose, par les capacits dynamiques, pourra faire lobjet dune mme et seule
question pour chacune des capacits identifies : est-elle rellement une aptitude, une
comptence ncessaire pour utiliser des ressources appropries dans le domaine du
management des achats (sourcing) ? Du point de vue mthodologique les limites sont de
deux ordres instrumentale et statistique. Instrumentales car la nature des construits
mesurer est complexe, du double point de vue, de lanalyse de contenu des chelles
proposes et des recouvrements smantique des attributs obligeant le chercheur valider,
ex-post, les mesures avec des outils de simulation. Statistique car le principe mme de
mettre en uvre une mthode de 2me gnration, comme la MES (Path Analysis), repose
sur un trs fort dterminisme qui peut ne pas aller dans le sens dune recherche sur les
capacits dynamiques et donc tre critiquable.
Enfin les perspectives de travaux, dans un domaine ancien de la recherche en management
stratgique celui des rseaux dentreprises, daffairespeuvent trouver un nouveau
souffle, autant conceptuel que mthodologique et pratique. Les approches RBV centres sur
les investigations dans le domaine des capacits dynamiques devraient pouvoir intresser
les travaux en management stratgique des technologies et systmes dinformation
domaine pour lequel seront restitus, dans lanne, les rsultats de lintroduction du eSourcing chez G2IA et la modification du modle daffaire en place. Peu de recherches
de terrain interpelle le dimensionnement stratgique de tels projets, avec une prise en
compte des effets de certaines capacits organisationnelles, managriales, ou
technologiques. Cette approche devrait ainsi pouvoir cooprer avec celle de lalignement

stratgique dans des contextes de changement et dvolution de portefeuilles de TI, comme

les ERP, les WIKI et bien sr les marchs lectroniques. Ct mthodologique, un lan de
travaux pourrait contribuer la recherche sur le dveloppement de mtriques dvaluation
des capacits dynamiques propres certains secteurs dont les besoins dvaluation de
bonnes pratiques sont en dficit. La mise en uvre de mthodes danalyse confirmatoires
(comme lAFC sous AMOS) trouverait sa place ds lors que ces mtriques seraient
rutilisables ce qui nous ft impossible ! Enfin, la voie de travaux sur le terrain , dans
le cadre daccompagnement au changement, est certainement celle qui est la plus favorable
la recherche sur limportance des capacits dynamiques. Lapproche abductive est
probablement celle qui faciliterait la souplesse de laccompagnement faites
dallers/retours entre la pratique et labstraction conceptuelle cest celle qui nous a t le
plus utile pour concevoir un premier modle qui, dans sa structure, reste simple et
cognitivement assimilable par des personnes appartenant G2IA et ses clients.

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8.

Annexes

Annexe 8.1 : Construits des variables originales de recherche

Variables de la
recherche

Code de dsignation des

Code des attributs (Annexe 2)
variables originales

Rfrences
bibliographiques

Variables Exognes : CAPACITES DYNAMIQUES DE LA STRATEGIE DE PARTENARIAT

Qualit de la relation
commerciale perue
par le fournisseur

Valeur de la relation
commerciale perue
par le fournisseur

QUAL_REL

VAL_REL

1.2.1; 1.2.2; 1.2.3; 1.2.4

Castex, (1998) ; Jae-Nam

et Young-Gul (1999);
Monczka et al, (1998) ;
Hoffmann et Schlosser,
(2001).

1.3.1; 1.3.2; 1.3.3; 1.3.4

Mohr et Spekman,
(1994) ; Baile et Castex,
(1996); Monczka et al,
(1998) ; Baile, (2000).

Confiance des deux

parties dans la relation
commerciale

CONF_REL

1.4.1; 1.4.2; 1.4.3 ; 1.4.4; 1.4.5

Pilling et Zhang (1992);

Smith et Aldrich (1991);
Smith et al, (1995) ;
Monczka et al, (1998) ;
Mohr et Spekman,
(1994) ; Lee et Kim,
(1999).

Exigence du donneur
d'ordres dans la
relation

EXIG_DO

1.5.1 ; 1.5.2; 1.5.3; 1.5.4

McCutcheon, (1995);
Han et al, (1993).

Variables Exognes : CAPACITES DYNAMIQUES DE LA STRATEGIE DE COMMUNICATION

Qualit de
communication entre
les deux partenaires

QUAL_COM

2.1.1; 2.1.2; 2.1.3; 2.1.4; 2.1.5

Kapp et Barnett, (1983) ;

Snyder et Morris,
(1984) ; Mohr et Nevin,
(1990), Jae-Nam et
Young-Gul (1999) ;
Krahn et al, (2001) ;
Cummings, (1984) ;
Jablin et al, (1987);
Castex, (1998) ; Monczka
et al, (1998) ; Draft et
Lengel (1986) ; Hubert et
Daft, (1987).

Ecoute du donneur
d'ordres envers ses
fournisseurs

ECOUT_DO

2.2.1; 2.2.2; 2.2.3

Whipple et Frankel
(2000).

2.3.1; 2.3.2; 2.3.3; 2.3.4

Devlin et al, (1988) ;

Monczka et al, (1998) ;
Jae-Nam et al, (1999) ;
Krahn et al, (2001);
Chapman et al, (1990);
Handfield, (1993); Im et
Lee, (1989); Raturi et al,
(1990) ; Daft et al, (1986)

Partage dinformation
entre le donneur
d'ordres et ses
fournisseurs

PART_INFO

Convergence des
objectifs stratgiques
de la relation
commerciale

CONV_OBJ

2.4.1; 2.4.2; 2.4.3

Guestkow, (1965) ;
Monczka et al, (1998) ;
Anderson et al, (1987) ;
Dwyer et Oh, (1988) ;
Monczka et al, (1998).

Variables du modle Code de dsignation des

Codes des items des construits
de recherche
variables de recherche

Rfrences
bibliographiques

Variables Exognes : CAPACITES DYNAMIQUES DE LA STRATEGIE DE RESOL des CONFLITS

Attitude des parties

pour rsoudre les
conflits

RESOL_CONF

3.1.1 ; 3.1.2; 3.1.3

Mohr et Spekman,
(1994) ; Deutsch, (1969);
Thomas, (1977) ; Hergert
et Morris, (1988);
Patterson et Handfield,
(1996); Tuten et Urban,
(2001) ; Cummings
(1984).

Attitude des parties

pour grer des
situations particulires

STRAT_PART

3.2.1; 3.2.2; 3.2.3; 3.2.4

Mohr et Spekman,
(1994).

Variables Endognes : FORCES DU SUCCES DU SOURCING

Perception du
fournisseur quant la
fidlit entretenue avec
son donneur d'ordres
au cours de la relation
commerciale

FIDEL_REL

4.1.1; 4.1.2; 4.1.3. 4.1.4; 4.1.5

Ganesan, (1993); Itami,

(1987); Teece, (1986) ;
Spekman, (1988) ; Helper
et Levine, (1992) ; Ring
et Van de Ven, (1994) ;
Mohr et Spekman,
(1994) ; Gulati, (1995);
Handy, (1995) ; Monczka
et al, (1998) ; Whipple et
Frankel (2000) ; Krahn et
al, (2001); Rodgers et
Teicholz, (2001).

Stabilit de la relation
commerciale

STAB_REL

4.2.1; 4.2.2 ; 4.2.3; 4.2.4

Moorman et al, (1993) ;

Sultan et Mooraj, (2001) ;
Tuten et Urban, (2001).

Evolution de
l'efficacit du
fournisseur dans la
relation commerciale

EFFICA_REL

4.3.1 ; 4.3.2 ; 4.3.3 ; 4.3.4; 4.3.5

Baile (2001);
Rgairaz (2006)

Annexe 8. 2 : Test de la validit convergente des variables du modle de recherche

Codes
Variables
(cf. Annexe 1)

Rsultats AFCP
Corrlations (loading)

Libells des items des construits des variables de recherche

( de Cronbach ; de de Jreskog /VE-Variance Explique (AFCP) ;
AVE- variance moyenne extraite (AVE), mesure par le coefficient vc

VARIABLES EXOGENES STRATEGIE DE PARTENARIAT

QUAL_REL : Qualit des relations daffaires (=0,794 ; /VE=55,5 % ; AVE=57,8%)

1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4

0,755
0,746
0,810
0,728

La qualit perue de la relation par le FR

Les dlais de rponse une question pose au DO
La qualit des ngociations perue par le FR
La qualit des appels doffres du DO

VAL_RELAT : Valeur de la Relation Commerciale (RC) des deux Parties (=0,827 ; /VE=66 %;
AVE=66,2%)
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4

0.839
0.739
0.844
0.827

Leffort relationnel du DO pour prserver la qualit de la RC

Leffort relationnel peru du FR pour prserver la qualit de la RC
La responsabilit perue du DO concernant le respect de la RC.
La responsabilit perue du FR responsable concernant ce respect

CONF_REL : Confiance du Fournisseur dans la relation daffaires (=0,845 ; /VE=61,94 % ;

AVE=61,9%)
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5

0.801
0.786
0.759
0.761
0,826

Le DO remplit ses obligations lgard du FR.

Lharmonie de la RC FR/DO est leve
Le FR et le DO travaillent en quipe pour russir la RC.
Le DO juge parfaitement la relation commerciale avec le FR
Les acheteurs (DO) comprennent bien le partenariat avec le FR

EXIG_DO : Perception du Fournisseur relatives aux exigences du DO (=0,789 ; /VE=61,4 % ;

AVE=61,4%)

1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4

Le niveau dexigence du DO sur la RC avec le FR

Le niveau dexigence du DO sur lvolution du SI du FR
Le niveau dexigence du DO sur limplication financire du FR
Le niveau dexigence du DO pour adopter des TI/ e-business

0,573
0,825
0,829
0,871

VARIABLES EXOGENES STRATEGIE DE COMMUNICATION

QUAL_COM : Capacit de Communication du DO avec le Fournisseur
(=0,83 ; /VE=62 % ; AVE=61,6%)
2.1.1

0,811

Une communication prcise

Codes
Variables
(cf. Annexe 1)

Rsultats AFCP
Corrlations (loading)

2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5

0,857
0,645
0,865
0,722

Libells des items des construits des variables de recherche

( de Cronbach ; de de Jreskog /VE-Variance Explique (AFCP) ;
AVE- variance moyenne extraite (AVE), mesure par le coefficient vc

Une communication satisfaisante (exacte)

Une communication globale
Une communication efficace (crdible)
Une communication de confiance (honnte)

ECOUT_DO : Capacit dcoute du DO des demandes du Fournisseur (=0,77 ; /VE=69 % ;

AVE=68,8%)
2.2.1
2.2.2
2.2.3

0,842
0,817
0,829

La prise en compte des opinions et conseils par la DO

La participation active llaboration et la diffusion des objectifs du DO
Les suggestions encourages par le DO

PART_INFO : Capacit du partage dinformations du DO avec son fournisseur (=0,83 ; /VE= 51

% ; AVE=66,5%)
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4

0,743
0,889
0,794
0,829

Le partage des informations du DO avec le fournisseur.

Linformation par le DO du fournisseur, de changements ventuels
Le DO communique au FR les informations utiles aux affaires
DO & FR changent mutuellement des informations en cas de
changement.

CONV_OBJ : Capacit faire Converger les objectifs daffaires (=0,96 ; /VE=92 % ;

AVE=92,1%)
2.4.1
2.4.2
2.4.3

0,964
0,979
0,936

Rencontre rgulire avec le DO pour dfinir les objectifs

Rencontre rgulire avec le DO pour contrler la ralisation des objectifs.
Rencontre rgulire avec le DO pour analyser la performance
oprationnelle

VARIABLE EXOGENES - STRATEGIE DE POUVOIR

RESOL_CONF : Capacit des parties rsoudre les conflits (=0,64 ; /VE=58 %/AVE=77,9%)
3.1.1
3.1.2
3.1.3

0,751
0,740
0,791

Le fournisseur impose son point de vue au DO

Le fournisseur a des mots durs avec le correspondant du DO
Le donneur dordres impose son point de vue.

STRAT_PART : Capacit de gestion du partenariat DO/fournisseur (=0,74 ; /VE=57 % ;

AVE=56,5%)
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4

0,704
0,714
0,808
0,775

Les parties travaillent ensemble pour rsoudre un problme immdiat.

Les rponses du DO sadaptent aux demandes spcifiques du FR
Les rponses du fournisseur sadaptent aux demandes du DO
Le DO fait un effort pour aider le FR trouver une solution dans le cas
dune situation imprvue

Codes
Variables
(cf. Annexe 1)

Rsultats AFCP
Corrlations (loading)

Libells des items des construits des variables de recherche

( de Cronbach ; de de Jreskog /VE-Variance Explique (AFCP) ;
AVE- variance moyenne extraite (AVE), mesure par le coefficient vc

VARIABLES ENDOGENES FORCES DU SUCCES DU SOURCING (EFFICIENCE DE

LA RELATION COMMERCIALE DU SOURCING)
PERCEP_FIDEL ; Perception Fournisseur de la Fidlit dAirbus dans la Relation Commerciale
(=0,75 ; /VE=51 % ; AVE=51,3%)
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5

Fidlit perue du DO
Espoir dune relation de fidlit durable avec le DO
Importance du maintien dune relation long terme avec le DO.
Enjeux/profit du FR concernant les buts de cette relation avec le DO
Concessions du FR pour prserver le bnfice de cette relation

0,650
0,801
0,606
0,793
0,709

STAB_RELAT : Stabilit de la relation commerciale (=0,635 ; /VE=48 % ; AVE=49,5)

4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4

0,689
0,633
0,735
0,711

Les liens qui supportent la relation sont la loyaut et la tradition.

Leur maintien impose lengagement dans linnovation et la R&D
Etre un des premiers FR utiliser un outil E-business renforce la RC
La qualit de la RC rpondent une politique/des rgles formalises

EFFICA_REL : Efficacit de la Relation Commerciale (=0,70 ; /VE=46,6% ; AVE=47%)

4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5

0,712
0,725
0,618
0,563
0,750

Amlioration de la qualit des relations du FR avec le DO

Amlioration de la performance des livraisons du FR chez le DO
Amlioration des mthodes de travail du fournisseur avec le DO
Amlioration des changes dinformation avec le DO
Amlioration des capacits dinnovation du FR

Annexe 8.3 : Tests de validit discriminante des variables de recherche

3.1. Rsultats de lAFCP discriminante des variables de la stratgie de partenariat
Composantes Factorielles de la stratgie de partenariat

Attributs des construits

CONF_REL

QUAL_REL

EXIG_DO

VAL_REL

(VE=19.4%)

(VE=16.7%)

(VE=15.3%)

(VE=14.6%)

1.4.1

,735

,275

,112

,082

1.4.5

,705

,346

-,017

,192

1.4.3

,704

,267

,016

,201

1.4.2

,619

,324

,155

,282

1.4.4

,539

,429

,152

,180

1.2.3

,260

,734

-,213

,210

1.2.2

,255

,722

-,136

-,026

1.2.4

,237

,702

,198

,039

1.2.1

,313

,656

,047

,157

1.5.4

-,007

,031

,862

,043

1.5.2

,079

-,008

,833

-,071

1.5.3

,265

-,128

,817

-,011

1.5.1

-,360

,296

,546

,427

1.3.2

,085

-,022

-,015

,822

1.3.4

,258

,146

-,007

,766

1.3.1

,541

,120

-,055

,640

1.3.3

,476

,404

,172

,598

3.2. Rsultats de lAFCP discriminante des variables de la stratgie de communication

Composantes Factorielles de la stratgie de communication

Attributs des construits

QUAL_COM

CONV_OBJ

PART_INFO

ECOUT_DO

(VE=20.6%)

(VE=19.0%)

(VE=18.6%)

(VE=14.6%)

2.1.4

,826

,085

,216

,153

2.1.2

,757

-,061

,439

,053

2.1.5

,701

,196

,194

,067

2.1.1

,679

-,091

,306

,270

2.1.3

,636

-,026

,012

,301

2.4.2

,004

,951

,163

,135

2.4.1

-,053

,947

,129

,125

2.4.3

,156

,914

,135

,088

2.3.2

,223

,134

,838

,164

2.3.4

,281

,063

,794

,040

2.3.3

,332

,238

,678

,041

2.3.1

,065

,189

,659

,412

2.2.2

,049

,122

,148

,830

2.2.3

,265

,136

,061

,765

2.2.1

,376

,080

,189

,692

3.3. Rsultats de lAFCP discriminante des variables de la stratgie de pouvoir

Composante factorielle de la

Attributs des construits

stratgie de pouvoir
STRAT_PART

RESOL_CONF

(VE=32.2%)

(VE=25.8%

3.2.3

,802

-,114

3.2.2

,754

,022

3.2.4

,707

-,331

3.2.1

,686

-,103

3.1.2

-,035

,761

3.1.1

-,063

,745

3.1.3

-,251

,734

3.4. Rsultats de lAFCP discriminante des variables de lefficience du partenariat

Attributs des trois

construits

Composantes Factorielles
FIDEL_REL_D

EFFICA_REL_D

STAB_REL_D

(VE=18.9%)

(VE=16.8%)

(VE=14.5%)

4.1.1

,734

,225

-,173

4.1.4

,719

,109

,153

4.1.2

,681

,258

,249

4.1.5

,666

,190

,194

4.1.3

,503

,028

,329

4.3.5

,248

,728

-,011

4.3.2

,085

,725

-,056

4.3.4

,208

,618

,253

4.3.1

,268

,602

,149

4.3.4

-,084

,563

,292

4.2.4

,054

,092

,766

4.2.3

,102

,189

,746

4.2.1

,429

-,063

,488

4.2.3

,198

,132

,482

Annexe 8.4 : Matrice des corrlations (n=93)

Variables

E1

FIDEL_REL (E1)

1,00

EFFICA_REL (E2)

,000

1,00

STAB_REL (E3)

,000

,000

1,00

CONF_REL (P1)

,416

,236

,216

1,00

(QUAL_REL (P2)

,250

,132 -,021

,000

1,00

EXIG_DO (P3)

,058

,386

,192

,000

,000

1,00

VAL_REL (P4)

,220

,034

,145

,000

,000

,000

1,00

QUAL_COM (C1)

,219

,093

,079

,266

,252 -,076

,219

1,00

CON_OBJ (C2)

,069

,330

,316

,230

,043

,438

,102

,000

1,00

PART_INFO (C3)

,306

,289

,053

,359

,161

,175

,014

,000

,000

1,00

ECOUT_DO (C4)

,134 -,150 -,034

,250

,212 -,127

,223

,000

,000

,000 1,00

STRAT_PART (R1)

,259

,378

,260

,202

,261

,166

,260 ,450

1,00

,009 -,235 -,133 -,087 -,076 -,056 -,153 -,081

,036 ,020

,000

RESOL_CONF (R2)

-,095

E2

,142

E3

,181

P1

P2

P3

,037

P4

C1

C2

C3

C4

R1

FIDEL_REL (E1)
EFFICA_REL (E2)

,500

STAB_REL (E3)

,500

,500

CONF_REL (P1)

,000

,011

,019

(QUAL_REL (P2)

,008

,103

,420

,500

EXIG_DO (P3)

,292

,000

,032

,500

,500

VAL_REL (P4)

,017

,372

,082

,500

,500

,500

QUAL_COM (C1)

,018

,187

,225

,005

,007

,233

,017

CON_OBJ (C2)

,257

,001

,001

,013

,340

,000

,165

,500

PART_INFO (C3)

,001

,003

,307

,000

,061

,047

,446

,500

,500

ECOUT_DO (C4)

,100

,076

,375

,008

,021

,112

,016

,500

,500

,500

STRAT_PART (R1)

,006

,087

,041

,000

,006

,362

,026

,006

,056

,006 ,000

RESOL_CONF (R2)

,183

,465

,012

,101

,204

,236

,298

,072

,219

,365 ,425

,500

R2

1,00