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INTRODUCCIN

El presente estudio se inclina por considerar a la motivacin desde una mirada de


orientacin cognitiva conductual, considerando que hasta la fecha no se ha
realizado ningn trabajo que refleje la influencia de la Motivacin en el
desempeo de sus actividades, la motivacin laboral ha sido un tema significativo
para los dueos de la compaa y a su vez uno de los primordiales problemas
dentro de la empresa. La poca motivacin provoca que los empleados no se
destaquen en realizar un mejor trabajo.1
Autoclima S.A es una empresa domiciliada en la ciudad de Guayaquil, inici en el
ao 1982 dedicndose a la venta de repuestos de refrigeracin industrial y
domstica, pero en el ao 2005 decidi incursionar en la lnea de aires
acondicionados de vehculos, convirtindose en una empresa pionera dedicada a
la importacin, instalacin y venta de repuestos Automotriz originales y genricos
de todas las marcas.
Su trayectoria, permanencia y xito en el mercado se debe a los mdicos precios,
logrando extenderse a las principales provincias del pas y su demanda de
clientes se debe a la excelente atencin personalizada de sus asesores
comerciales, sin embargo en el ltimo trimestre del ao se ha evidenciado ventas
bajas, a lo cual se atribuye investigar.
En este contexto, se presenta el siguiente estudio, que plantea como problemtica
central investigar acerca la influencia de la motivacin laboral en el
desempeo de los trabajadores del rea Comercial de Autoclima S.A de la
ciudad de Guayaquil.

Referencia de la empresa estudiada

Davis, K. & Newstrom,


8. Edicin. Mxico: McGraw Hill.

J.

(1995).

Comportamiento

humano

en

el

trabajo.

Misin: Ofrecer

y distribuir repuestos

de acondicionadores de aire para

vehculos de todas las marcas; ofreciendo productos de calidad, a buen precio y


que permitan ser la mejor alternativa para las adquisiciones de los conductores de
la ciudad de Guayaquil; generando empleo, beneficios y utilidades para el recurso
humano y accionistas.
Visin: Ser

la mejor opcin

para la adquisicin de repuestos para

acondicionadores de aire; a travs del reconocimiento del servicio, asesora,


precio, competitividad; la misma que nos permitir mantenernos y alcanzando
para el 2013 el mercado de la costa ecuatoriana.
Valores: compromiso, honestidad, responsabilidad y orientacin a los resultados.
Productos y Servicios: Autoclima S.A ofrece los siguientes productos
Aceite
Botn A/C
Compresores marcas Sanden y Selteck
Conectores en medidas , 5/16, 13/32
Copillas , 5/16, 13/32
Electros ventiladores de 9, 10,12,14 en 12volt y 24volt
Evaporadores originales en todas las marcas
Excntricas
Filtros originales en todas las marcas
Gas refrigerante
Manguera marca parker
Poleas en V y E

Porta vlvula
2

Saca vlvula
Selladores
Termostatos marca Ranco
Vlvulas cuadradas originales en todas las marcas
Vlvulas poas
Vlvulas fujicoki (Japonesa)

ORGANIGRAMA AUTOCLIMA S.A

OBJETIVO GENERAL
Analizar la influencia de la Motivacin Laboral en el desempeo de los
trabajadores del rea Comercial de Autoclima S.A.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Determinar el efecto de las dimensiones de la motivacin laboral de los
trabajadores del rea Comercial de Autoclima S.A.
Evaluar el desempeo de los trabajadores del rea Comercial de Autoclima
S.A.
Relacionar la Motivacin Laboral con los trabajadores del rea Comercial
de Autoclima S.A
Justificacin Terica:
Koont (1998) seala que la motivacin es un trmino genrico que se aplica a un
amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, que realizan cosas
con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera (p. 501).
Justificacin Metodolgica:
Mediante tcnicas e instrumentos de aplicacin, se pretende identificar los
factores que dificultan el logro de las metas personales en el desempeo de los
vendedores con

relacin al trabajo, es necesario investigar cules son sus

actitudes, aptitudes y aspiraciones que desean con la finalidad de incrementar su


desempeo laboral para su propio beneficio y el de la empresa.
Justificacin Prctica:

La justificacin practica est contenida con los

resultados del estudio, ya que se parte de esta informacin para la realizacin de


una propuesta de aumento en la Motivacin Laboral, en la cual se incluyen todas
aquellas actividades en las cuales los Asesores comerciales puedan participar
dinmicamente para el progreso de su motivacin personal y profesional con la

finalidad de que desempeen satisfactoriamente su trabajo reflejndose en el


servicio que se brinda a los clientes tanto internos externos
Planteamiento del problema:
Debido a la demanda de productos se decidi reforzar el valor agregado de
servicio al cliente personalizado, sin embargo, el problema radica que se da en un
contexto de la empresa donde se denota la poca motivacin a sus trabajadores y
la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente
laboral, por lo cual es preocupante determinar si los trabajadores del rea
comercial tienen las actitudes y conocimientos relacionados para un buen
desempeo.
Estas son condiciones necesarias para sustentar un eventual cambio de rumbo y
al final de la investigacin conocer si la motivacin laboral, tendr una importancia
relevante dentro de la empresa que se encuentra en el medio de competitividad y
esfuerzo productivo.
Preguntas cientficas:
1. Cules son los efectos que provocan las dimensiones de la motivacin
laboral de los trabajadores del rea Comercial de Autoclima S.A.?
2. De qu manera la evaluacin de desempeo influyen en los trabajadores
del rea Comercial de Autoclima S.A.?
3. Cul es la relacin que existe entre Motivacin Laboral y los trabajadores
del rea Comercial de Autoclima S.A.?
Sistema de Hiptesis
Hiptesis de Investigacin
Mientras exista mayor motivacin laboral se obtendr mayor desempeo

en los trabajadores del rea comercial de Autoclima S.A

I. MARCO TEORICO
1. MOTIVACIN
1.1.

Antecedentes de estudio

La Motivacin Laboral nace en el continente europeo por el ao de 1700, cuando


los artesanos transformaban sus pequeos talleres en fbricas con pesadas
maquinarias dirigidas por cientos de obreros, quienes eran explotados a los
intereses patronales, esto dio inicio a problemas de baja productividad y
desinters por el trabajo. Actualmente la motivacin laboral ha tomado fuerza
socialmente, considerando que la motivacin es el conjunto de razones que
impulsa y que ayuda a explicar los actos de las personas.
La Motivacin laboral surge como una alternativa ante conflictos desde 1920 la
OIT, ha defendido el bienestar del trabajador teniendo como objetivos principales
mejorar las condiciones del trabajador para el necesario desarrollo social y por lo
tanto su el status de vida,

pretendiendo evitar la baja productividad y el

desinters por el trabajo, logrando as la mediacin entre los intereses patronales


y las necesidades o perspectivas de los trabajadores, donde el problema no es en
s el trabajo que se desempea, sino las relaciones humanas y las actitudes
personales que influyen en el mbito laboral.
La mejor forma de motivar al personal incluye facetas como son "la naturaleza del
trabajo, oportunidades de promocin y relaciones sociales... ser capaz de trabajar
independientemente, tener un trabajo interesante y tener la oportunidad de
aprender nuevas habilidades... poder tomar sus propias decisiones".2
Los seres humanos tienen muchos motivos que impulsan la conducta; es ms,
algunos autores afirman que la conducta no la provoca nunca un solo motivo, sino
que est en funcin de una pluralidad de motivos dominantes y subordinados que
actan juntos en forma compleja. (Reeve, 1994). Cada uno de dichos motivos
existe siempre en alguna magnitud distinta de cero y vara en su intensidad a lo
largo del tiempo. El motivo ms fuerte tendr la mayor influencia en la conducta.
Prcticamente todo el comportamiento de los seres humanos es motivado. Las
2

Alas, 2007, Pg. 29

necesidades e impulsos crean estados de tensin interna que funcionan como


input para que el organismo analice su entorno y procure satisfacer dicha
necesidad.
Desde una perspectiva diferente, el autor Reeve (1994) ha resaltado la existencia
de un proceso motivacional que se refiere a un flujo dinmico de estados internos
que ocasionan la accin humana. Este ciclo consta de cuatro etapas principales,
que son:
1) Anticipacin.
2) Activacin y direccin.
3) conducta activa y retroalimentacin del resultado.
4) resultado.
En la anticipacin, la persona tiene alguna expectativa de la emergencia de un
motivo, caracterizado como un estado de privacin y de deseo de conseguir una
determinada meta.
Durante la activacin y direccin, el motivo es activado por un estmulo
extrnseco o intrnseco. Luego, se genera la conducta activa y el feed back de
rendimiento. As, la persona genera conductas para aproximarse a un objeto meta
o bien alejarse de algn objeto adversivo.
Mediante la retroalimentacin xito - fracaso, el individuo evala la efectividad
de su accin dirigida y puede reorientar su conducta en el caso de no haber
obtenido la satisfaccin inicial.
Finalmente, en la fase de resultado, la persona vive las consecuencias de la
satisfaccin del motivo.
Es, por tanto, un sistema auto regulado y dinmico que se adapta al contexto en
el que debe satisfacer su urgencia y que se rige por los resultados de sus
iniciativas.
1.2. Modelos explicativos acerca de la motivacin
Al revisar el concepto de motivacin tal como lo describen distintos autores,
encontramos una serie de caractersticas notablemente generalizadas:
1) Su consideracin como proceso psicolgico.
8

2) La desencadena una necesidad de cualquier ndole (psquica, social o


fsica).
3) Est orientada a una meta que la persona selecciona, meta cuya
consecucin considera vlida para satisfacer esa necesidad.
El ser humano al sentirse motivado reacciona de distintas maneras (estmulo
respuesta) las teoras motivacionales poseen muchos puntos en comn
considerados complementarios, como lo son:
1.3. Teoras motivacionales desde la perspectiva organizacional
La motivacin dentro del contexto laboral puede ser entendida como la voluntad
de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas organizacionales condicionadas
por la satisfaccin de alguna necesidad individual hacia la realizacin de objetivos
esperados.3
1.3.1 Las teoras de contenido
Estas teoras acentan la importancia de los factores de la personalidad humana,
puesto que estos determinan la forma de realizar las tareas y la energa con la
que se desarrollan. De esta forma, tratan de analizar las necesidades y los
refuerzos relacionados con la actuacin de las personas en el entorno laboral.
Entre las teoras de contenido se pueden destacar las desarrolladas por los
siguientes autores:
Herzberg. Teora bifactorial.
McClelland. Teora de las necesidades aprendidas.
1.3.1.1.: Teora de la motivacin e higiene
Herzberg se basa en dos factores relacionados con la motivacin:
Factores de higiene, asociados con la insatisfaccin.
Factores motivadores, asociados con la satisfaccin.

ROBBINS, 2004. Comportamiento Organizacional. Mxico: Pretince Hall Pg. 208

Los factores de higiene se dan en el entorno donde las personas desarrollan su


trabajo, siendo externas al mismo. Estn asociados a la insatisfaccin. Entre otros
se pueden citar:
Las condiciones de trabajo.
Los sueldos y salarios.
La relacin con los compaeros y jefes.
La cultura de la empresa.
Las normas que rigen el trabajo diario.
La seguridad en el entorno laboral.
Los factores motivadores se centran en el contenido del trabajo, en las tareas que
se van a desarrollar, por lo que son internos al mismo, los cuales son la causa
principal de satisfaccin.
Herzberg enumera los siguientes:
El reconocimiento.
Las responsabilidades.
El crecimiento personal en el trabajo.
El progreso y el logro.
El trabajo.
1.3.1.2. Teora de las Necesidades Secundarias de McClelland (1951,1961)

Necesidades de afiliacin, que implican el deseo de mantener relaciones


interpersonales amistosas y cercanas

Necesidades de logro, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar


metas, de vencer obstculos y tener xito.

Necesidades de poder, que implican el deseo de ejercer influencia sobre


individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra
forma no ocurriran

Las tres motivaciones o necesidades operan simultneamente, pero en un


determinado momento una de ellas domina sobre las dems y la conducta del
individuo se organiza en la bsqueda de la satisfaccin de esa necesidad. La
orientacin hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a travs del contacto
10

con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicacin


y otras organizaciones.
1.3.2. Teoras de proceso
Estas teoras tratan de analizar el desarrollo de la motivacin en el puesto de
trabajo.
Entre las teoras de proceso se pueden destacar las desarrolladas por los
siguientes autores:

Vroom. Teora de la expectativa.

Locke. Teora de la finalidad.

Adams. Teora de la equidad o justicia laboral.

1.3.2.1. Vroom: Teora de la expectativa


Segn este autor, la motivacin de una persona en el entorno laboral depende de
los logros u objetivos que quiere alcanzar en su trabajo y de las probabilidades
reales de llegar a conseguirlos. Si tales efectos son de suficiente inters a la
persona se involucra en las acciones que conducen a ellos, de lo contrario se
abstiene de actuar.4
En palabras de Vroom: La gente se sentir motivada a realizar las cosas a favor
del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba
que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla.
El esfuerzo que desarrollan depender de varios factores:
La significatividad que para el sujeto tenga la recompensa a sus logros y las
probabilidades que existen de conseguirla.
La probabilidad de conseguir el resultado deseado en trminos de crecimiento
profesional y personal.
1.3.2.2.Teora de la finalidad (1968)

Ibd. Pg. 117

11

Locke afirma que la motivacin que el trabajador demuestra en su puesto de


trabajo Es un acto consciente y que su nivel de esfuerzo o ejecucin estar en
funcin del nivel de dificultad de las metas que se proponga alcanzar. En la
actualidad, esta teora se est aplicando en los departamentos de gestin de
recursos humanos porque permite definir claramente los objetivos que se asignan
a los trabajadores y persuadirles para que los acepten y trabajen para
conseguirlos, adecuando dichos objetivos a las caractersticas particulares de los
individuos en trminos de habilidades, conocimientos y actitudes.
1.3.2.3. Adams: Teora de la equidad o justicia laboral (1965)
La teora de Adams comparan las recompensas que obtienen individualmente de
manos de la empresa (nivel interno) con las obtenidas por sus compaeros dentro
de la empresa o por trabajadores de su nivel en otras empresas de la
competencia (nivel externo).
Como

consecuencia

de

tales

comparaciones,

las

personas

adquieren

percepciones personales acerca de la justicia e imparcialidad con que se tratan


sus logros en su entorno de trabajo.
Si la percepcin del individuo respecto del esfuerzo personal aportado y los
resultados obtenidos es igual a la de sus compaeros, la persona considerar que
se da un equilibrio entre ambos y estar motivado. De lo contrario, si existe un
desequilibrio por sentirse recompensado, en exceso o por defecto, la persona
sufrir desmotivacin.
1.3.3. Teora sobre las Condiciones Motivacionales del Individuo segn

Fernando Toro lvarez.


Toro lvarez, se permite, no slo revisar y reconsiderar la teora de McClelland,
sino, que tambin se dedica a elaborar y disear, mediante sus propias
investigaciones, una teora que se adaptase al tan cuestionado contexto
latinoamericano, y formula una visin muy personal de las motivaciones y que
titula Psicologa Motivacional.

12

Toro lvarez (1.990) y, ms recientemente, Bedoya Orozco, M. (1.995), sostienen


que la Motivacin es la fuerza interior que dinamiza y energiza al individuo en
direccin de una meta y unos resultados especficos. 5 La motivacin es el aspecto
de la realidad personal, que nos mueve, que imprime orientacin y energa a los
deseos e intenciones del hombre hasta el punto de hacerlo actuar en direccin a
sus logros y realizacin. 6Extendiendo esta afirmacin al campo acadmico, y
laboral en particular, asegura Toro lvarez, que sta puede observarse en las
acciones y ejecuciones de una persona, especficamente, es el comportamiento
en general y el desempeo ocupacional en particular, que deben ser entendidos
como un efecto o condicin consecuente. En tal sentido, el comportamiento es el
efecto de dos tipos de agentes causales denominados:
1.3.3.1. Condiciones Antecedentes: las causas o pre-requisitos de la accin,

tales como la de privacin, la saciedad y los estmulos o refuerzos positivos o


negativos; en otras palabras, estas condiciones son las variables independientes
del proceso motivacional. Ahora bien, estas condiciones se agrupan en tres
categoras:
a) Condiciones Sociales, Culturales y Demogrficas: contiene un amplio conjunto
de elementos y variables, tales como: el status alcanzado y el rol desempeado
por una persona en una determinada institucin social, poltica, econmica,
religiosa, y particularmente, laboral; aqu se incluyen valores, creencias y
actitudes que son aprendidos y posteriormente, sostenidos o modificados. Todo el
esquema socio-cultural e ideolgico de una persona puede estar alimentado por
los deseos, las necesidades y preocupaciones de una institucin, y no
necesariamente de su propio organismo. Cabe sealar, que dentro de las
denominadas condiciones demogrficas, se encuentran: edad, sexo, ocupacin,
nivel socioeconmico, salud, estado civil, y el grado de instruccin.
b) Factores de la Personalidad: esta segunda categora incluye un vasto conjunto
de tendencias y patrones de comportamiento y reaccin de las personas; estos
5

TORO ALVAREZ Fernando. Desempeo y Productividad, Contribuciones de la Psicologa


Ocupacional. Editorial Cincel Ltda. Medellin. 1992. Pg. 110
6

TORO ALVAREZ Fernando. Desempeo y Productividad, Contribuciones de la Psicologa


Ocupacional. Editorial Cincel Ltda. Medellin. 1992. Pg. 110

13

factores se adquieren, se sostienen o se modifican por razn de la participacin


del individuo en actividades socios familiares y culturales. Algunas teoras han
diseado y presentado numerosos postulados sobre la personalidad, e incluso se
han inventariado amplios grupos de factores, tales como: introversinextroversin, dominancia-sumisin, neuroticismo o psicoticismo, orientacin a lo
prctico, entre otros. Lo importante en esta categora es como algunas tendencias
o patrones de reaccin condicionan la motivacin, es as como el uso de los
conocimientos y de las habilidades personales, por intermedio de la motivacin,
afectan el desempeo laboral, o acadmico, por ejemplo.
c)

Condiciones

Caractersticas

del

Puesto

de

Trabajo:

constituyen

circunstancias o hechos externos a la persona que han sido definidos y


estructurados por los diseadores y el mando de la organizacin, implica sus
caractersticas, lugar en un organigrama, tareas y funciones, entre otros aspectos.
1.3.3.2.

Condiciones Intervinientes: conformadas por las habilidades y

capacidades del individuo, conjuntamente con su riqueza experiencia, orientacin


laboral, expectativas y motivacin. En cuanto a las condiciones intervinientes,
stas se subdividen en cuatro categoras:
a) Conocimientos: est conformada por el cmulo de conceptos, definiciones,
datos, hechos y sucesos asimilados y estructurados por la persona a lo largo de
su vida, derivados del proceso general de socializacin a la que se encuentra
sometida una persona continuamente (educacin formal o informal) y de su
experiencia personal.
b) Habilidades: incluye esta categora todo el conjunto de operaciones intelectomotoras mediante las cuales los hechos o datos provenientes del contexto o
medio ambiente son retenidos o procesados, y que pueden originar a su vez
nuevos hechos y datos. Es importante sealar, que los conocimientos y las
habilidades en conjunto, adems de ser productos de la accin humana, son
aspectos de la racionalidad del hombre.
c) Motivacin: engloba otro conjunto de factores y hechos que reciben la
influencia de las condiciones antecedentes y que condicionan a su vez el
desempeo.
14

d) Oportunidad: este nuevo elemento incluido, a diferencia de teoras similares,


define al comportamiento racional del hombre que le permite determinar el
momento y las circunstancias en que es apropiado ejecutar una accin, es decir,
desempearse de un modo particular.
1.3.3.3. Condiciones Motivacionales Internas:

Son aquellas condiciones intrnsecas que posee todo individuo, que nacen de su
yo interno y que le impulsan a seguir una determinada lnea de accin y
ejecucin; seala lvarez Toro, que no es posible comprender una condicin
motivacional interna sin tener en consideracin el contexto, el medio externo que
rodea a todo individuo o sujeto. El hecho obedece a que estos dos aspectos son
dimensiones del mismo fenmeno motivacional.
Los objetos externos que revisten cierta importancia para las personas, por la
accin de estos factores internos, pueden ser diferentes y variar de una persona a
otra: puede existir divergencia en el grado de importancia que dos personas
puedan atribuirle a un mismo objeto externo; e incluso, el valor ha de variar con el
tiempo, con la poca. Tales diferencias individuales de valoracin justifican la
creacin de instrumentos que permitan, adems de identificar la presencia o no
de la variable, sino adems la intensidad o capacidad de influir el comportamiento
en la direccin de ciertos objetos externos.
Dentro de esta dimensin de condiciones motivacionales internas pueden
distinguirse por lo menos tres (3) categoras de variables: fisiolgicas,
psicolgicas y psico-sociales.
Perspectiva fisiolgica son las bases biolgicas de la motivacin, proponindose
"explorar cmo los sistemas nervioso y endocrino inciden en los motivos y las
emociones" 7 es un complejo estructural entre las ondas cerebrales y los sistemas
nervioso y endocrino.
Cabe destacar, que estas necesidades son de carcter cclico, se desactivan con
la saciedad para reaparecer posteriormente.

Reeve, 1994, p. 22

15

Las restantes variables, tanto psicolgicas como psicosociales, describen


valores, motivos e intereses ms que necesidades en estricto sentido biolgico.
Analizando este aspecto.
Variables psicosociales se incluyen los trminos de reconocimiento y afecto o
estima de otros;
Las condiciones motivacionales internas estn dadas por cinco (5) factores
claves:

Logro:

Se manifiesta a travs del comportamiento caracterizado por la intencin de


inventar, hacer y crear algo excepcional de obtener cierto nivel de excelencia,
aventajando a otros, con la finalidad de alcanzar metas o resultados. No se exhibe
la accin al logro cuando el grado de dificultad de la tarea o actividad es
demasiado alto o bajo; la dificultad en grado medio parece estimular mejor los
comportamientos orientados al logro.

Poder:

Este factor se expresa a travs de acciones que buscan ejercer dominio, control
e/o influencia, no slo en personas o grupos, sino adems sobre los diversos
medios que permitan adquirir, mantener o consolidar el control sobre las
posiciones de mando, influencia en los medios de comunicacin, la accin sobre
los incentivos o recompensas.

Afiliacin:

La afiliacin se manifiesta por la expresin de intenciones o la ejecucin de


comportamientos orientados a obtener o conservar relaciones de carcter afectivo
satisfactorias con las dems personas, donde la calidez de la relacin juega un
papel importantsimo.

Autorealizacin:

16

sta se evidencia por los deseos o la realizacin de actividades que permitan el


empleo en el trabajo de las habilidades y conocimientos personales y el
mejoramiento de tales capacidades y conocimientos.

Reconocimiento:

Se manifiesta por medio de la expresin de deseos o la realizacin de actividades


orientadas a obtener de los dems atencin, aceptacin, admiracin y credibilidad
por lo que la persona es, hace, sabe, o es capaz de hacer y ejecutar.
1.3.3.4. Medios Preferidos para Obtener Retribuciones Deseadas en el

Trabajo.
Afirma Toro lvarez (1.990) que como en todos los fenmenos psicolgicos, se
observan grandes diferencias individuales tanto en las condiciones motivacionales
internas como en las externas, en tal sentido, las personas difieren en cuanto a
los medios que prefieren emplear para obtener retribuciones deseadas en sus
respectivos trabajos.
Shein (1.970) ejemplifica su contrato colectivo, relacin establecida entre el
individuo y la organizacin, explicando que si una persona est trabajando con
eficiencia, generando compromiso, lealtad y entusiasmo por la organizacin y las
metas de sta, y si obtiene satisfaccin en lo que realiza, es decir, en su trabajo,
se establecen dos condiciones: primero, el grado en que las expectativas del
sujeto coinciden con las de la organizacin; y, segundo, suponiendo que exista tal
coincidencia, hay que considerar lo que se intercambia: dinero por tiempo y
trabajo, satisfaccin de las necesidades sociales y de seguridad al contar con un
empleo, calidad en los productos y esfuerzo creador al servicio de los objetivos de
la organizacin, o la posible combinacin de stos y otros elementos.
Por su parte, Simn (1.957) asegura que el comportamiento de las personas en
toda organizacin es intencional, orientado a la obtencin de metas o resultados;
por lo consiguiente, en la medida en que las organizaciones provean posibilidades
directas e indirectas de alcanzar metas personales, en esa misma medida las
personas estarn dispuestas a considerar su vinculacin como miembro activo de
la organizacin; a cambio, el individuo recibe beneficios o retribuciones que le
interesan, tal como salario, buen trato, promocin, prestigio y la satisfaccin de
17

varias necesidades. Por supuesto, la participacin activa del individuo se expresa


en su dedicacin a la empresa en tiempo y esfuerzo, aceptando que las personas
revestidas de autoridad definan y limiten su comportamiento, es decir, aceptar
relaciones de autoridad dentro de ciertos lmites.
En cuanto a este tipo de condicin, referida a los medios preferidos para obtener
retribuciones deseadas en el trabajo, se desea determinar los valores o elementos
que la persona atribuye a varios tipos de desempeo en relacin con varios
resultados

retribuciones

deseadas.

Estas

condiciones

se

encuentran

delimitadas por cinco (5) factores:

Dedicacin a la Tarea:

Este factor incluye modos de comportamiento caracterizados, ya sea por la


dedicacin de tiempo, el esfuerzo y la iniciativa en el trabajo, as como por el
deseo de superacin y de mostrar responsabilidad y calidad, adems, por derivar
algn beneficio primario del hecho mismo de la ejecucin. Se trata de la intencin
de poner al servicio de la tarea, recursos, medios y condiciones personales con
que cuenta el individuo.

Aceptacin de la Autoridad:

Modos de comportamiento que manifiestan acato, reconocimiento y aceptacin,


tanto de las personas investidas de autoridad en la organizacin como de las
decisiones y actuaciones de tales personas. Comportamientos de sujecin a las
determinaciones de personas o dependencias con autoridad formal.

Aceptacin de Normas y Valores:

Este factor se evidencia a travs de modos de comportamiento que hacen


realidad valores, creencias o normas relevantes para el funcionamiento y la
permanencia del individuo dentro de una organizacin, evitando todo aquello que
pueda causar perjuicios al trabajo y a la empresa, cumpliendo sus normas y
polticas, que permiten el logro de sus objetivos y metas.

Requisicin:

Se expresa por medio de comportamientos que estn orientados a la obtencin


de

retribuciones

deseadas,

influenciando
18

directamente

quien

puede

concederlas, ya sea a travs de la persuasin, la confrontacin o la solicitud


directa personal, manifestando la retribucin deseada, esperada.
Expectacin:

Comportamiento que evidencia expectativa, confianza y pasividad ante los


designios de la empresa o de sus personas envestidas de autoridad; en tal
sentido, las retribuciones deseadas se dan por iniciativa propia y benevolencia del
patrono, ms que por mrito personal
Condiciones Motivacionales Externas:
Se considera que 8"las causas fundamentales de la conducta se encuentran fuera
y no dentro de la persona", como es el reconocimiento social relacionado con dos
conceptos bsicos: recompensa y castigo. Una recompensa es

un objeto

ambiental atractivo que se da despus de una secuencia de conducta y aumenta


las probabilidades de que esa conducta se vuelva a dar.
Por otra parte, un castigo se refiere a 10un objeto ambiental no atractivo que se da
despus de una secuencia de comportamiento y que reduce las probabilidades de
que esa conducta se vuelva a dar
Los dos procesos de aprendizaje son el condicionamiento clsico y el
condicionamiento operante.
El condicionamiento clsico es el proceso en el que intervienen dos estmulos que
se repiten.
El primer estmulo es biolgicamente atractivo, mientras que el segundo estmulo
es un objeto ambiental neutro, el condicionamiento operante o instrumental
corresponde a las conductas voluntarias de las personas mediante sus actos y
consecuencias.
Los factores considerados en esta variable son cinco (5) tambin, a saber:

Supervisin:

Reeve, 1994, p. 22

Reeve, 1994, p. 102

10

Reeve, 1994, p. 103.

19

Es el valor que todo sujeto atribuye a los comportamientos de consideracin,


reconocimiento o retroinformacin que brindan los representantes de la autoridad
organizacional hacia l.

Grupo de Trabajo:

Est representado por las condiciones sociales de todo empleo provee a las
personas, brindando la oportunidad de estar en contacto con otros, hacindose
partcipe en actividades colectivas, compartiendo, aprendiendo de otros y con
otro, y la valoracin que el individuo hace de tales condiciones.

Contenido del Trabajo:

Condiciones intrnsecas del trabajo que proporcionan a la persona que lo ejecuta


varios grados de autonoma, variedad, acceso a la informacin sobre su
contribucin a un determinado proceso o producto, y la valoracin que la persona
hace de esas condiciones.

Salario:

Este factor se manifiesta como las condiciones de retribucin econmica


asociadas al desempeo de un puesto de trabajo. Dependiendo de su grado y
modalidad esa retribucin puede proporcionar a la persona compensacin por el
esfuerzo, prestigio, seguridad de que puede atender las demandas de sus
necesidades personales y las de su familia; as como la valoracin que hace la
persona de la compensacin econmica percibida.

Promocin:

Es la perspectiva y la posibilidad de movilidad ascendente o jerrquica que un


puesto de trabajo permite a su desempearse dentro de una organizacin; de esa
posibilidad la persona puede derivar proyecciones personales de progreso, de
prestigio y aproximarse a situaciones de mayor responsabilidad.
1.4- Motivacin en el ambiente Laboral
Estudios profundos, han establecido diversas motivaciones (necesidades) que
actan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican el
temperamento y el carcter. No obstante, se ha observado que las ms
frecuentes en el ambiente laboral son las siguientes:
1.4.1. Motivacin por logro
20

Es un impulso por vencer desafos, avanzar y crecer.


1.4.2 Motivacin por competencia
Es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los colaboradores que
siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y
crecimiento profesional, debido a la satisfaccin interna que obtienen de ello
perciben una profunda alegra interior por su triunfo.
1.4.3 Motivacin por afiliacin
Es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Los que se interesan
por el triunfo, trabajan con mayor ahnco cuando reciben una realimentacin
especfica sobre sus xitos y fracasos

1.4.4 Motivacin por autorrealizacin


La motivacin por autorrealizacin es un impulso por la necesidad de realizacin
personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y
aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. Esta necesidad se
manifiesta a travs del descubrimiento del yo real y se satisface por medio de su
expresin y desarrollo.
Evidentemente, cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma
especfica su propio yo, y, por lo tanto, la tendencia a la autorrealizacin motiva
comportamientos muy diversos, todos ellos dirigidos a un aprovechamiento de las
propias capacidades.
1.4.5. Motivacin por poder
La motivacin por poder es un impulso por influir en las personas y las
situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse ms
dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma
destructiva, pero tambin lo hacen constructivamente para colaborar con el
desarrollo de organizaciones de xito.

21

Estas cinco fuerzas motivacionales son fciles de maximizar en el campo


organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los
mandos medios, superiores y de alto nivel.
1.5 Teoras generales vinculadas con la Motivacin Laboral:
1.5.1 Teora Clsica:
Emplea la Ingeniera humana y de la produccin; Consiste en proporcionar
beneficios materiales y salriales.
1.5.2 Teora de Relaciones Humanas:
Emplea las Ciencias sociales aplicadas: El reconocimiento social y simblico al
hombre, como miembro del grupo.

1.5.3 Teora Conductista:


Utiliza las Ciencias aplicadas a la conducta, es el estimulo necesario para que el
ser racional participe en la organizacin.
1.5.4 Teora Estructuralista:
Recurre a la Sociologa de las organizaciones, surge ante los conflictos
inevitables de la organizacin, intencionalmente construida y reconstruida.
1.5.5 Teora de Sistemas:
Se basa en la Administracin de sistemas Da una visin global de las
organizaciones. Estudia las relaciones entre los sistemas totales, y las
interdependencias con los subsistemas.
1.6. Elementos que influyen en la Motivacin Laboral:
1.6.1. Cultura Organizacional:
Representa, conjunto de creencias, valores y conductas compartidas por los
integrantes de una organizacin (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1998).

22

Es as que se considera un sistema de significados compartidos por los miembros


de una organizacin, que la distinguen de otras, es un conjunto de caractersticas
bsicas que valora la organizacin como son (Robbins, 2004):
1.6.2. Condiciones Ambientales
El ambiente debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos
mecanismos de supervisin, control o vigilancia, que permita cierta movilidad
interpretada como libertad, teniendo todos los instrumentos necesarios para un
buen desempeo en sus funciones.
1.6.3. Relaciones Interpersonales
Las relaciones interpersonales tienen lugar en una gran variedad de contextos,
estn reguladas por ley, costumbre o acuerdo mutuo y son la base de los grupos
sociales, juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de la persona. A
travs de ellas el individuo obtiene importantes refuerzos sociales del entorno
inmediato que favorecen su adaptacin al mismo
1.6.4. Compromiso
Se utiliza para referirse a cualquier tipo de acuerdo en el cual las partes asumen
ciertas obligaciones, en lo que podra interpretarse como un contrato no escrito.
En ese sentido, el trmino podra ser sinnimo de acuerdo, aunque se utiliza
haciendo referencia ms a la asuncin de una obligacin jurdica concreta que al
conjunto de derechos y deberes como un todo.
1.6.5. Estabilidad Laboral
Se trata de una sensacin de seguridad consiste en el derecho que un trabajador
tiene a conservar su puesto de trabajo, tratando de no incurrir en faltas graves o
no admitidas por el empleador.
1.7. La Satisfaccin en el Trabajo:
En la satisfaccin del trabajo de las personas es importante considerar cuatro
factores (Robbins, 2004):
23

Trabajo mentalmente estimulante. Las personas prefieren trabajos en los que se


les d la oportunidad de aplicar sus destrezas y capacidades y les ofrezcan tareas
variadas, libertad y retroalimentacin sobre su desempeo, promoviendo un
estmulo intelectual.
Remuneraciones equitativas. Las personas quieren esquemas de pagos y
ascenso que les parezcan justos, claros y que respondan a sus expectativas, ya
que, cuando se percibe que el salario es equitativo y que se basa en la exigencias
del trabajo, las capacidades del individuo, as como tambin en los criterios
salariales de la localidad, se sienten satisfechos, de igual forma se requiere de un
sistema de ascensos equitativos, que provoque oportunidades de ascenso y
crecimiento personal, lo que lleva a mayores responsabilidades y, una mejor
posicin.
Condiciones laborales de apoyo. Los empleados se interesan en su entorno
laboral tanto por la comodidad propia como para facilitarse la realizacin de un
buen trabajo.
Compaeros que los respalden. Las personas obtienen ms del trabajo que el
puro dinero o realizaciones materiales, ya que tambin satisface la necesidad de
contacto
1.8 Disciplinas vinculadas con el Contexto Motivacional:
A.

Tecnologa:

Proporciona los elementos tcnicos de las organizaciones, como tecnologa,


procesos de transformacin, divisin de tareas, mtodos de trabajo, relacin
hombre maquina.
B.
Ofrece

Ingeniera:
los

principios

gerenciales

para

administrara

las

organizaciones:

planeacin, organizacin, coordinacin, control, ejecucin, planeacin estratgica,


economa.
C.

Administracin:

24

Estudia el comportamiento humano, aporta aspectos tales como: conductas,


fenmenos de adaptacin y cambio, necesidades de los individuos, motivacin,
recopilacin de informacin y su relacin con la educacin de las personas.
D.

Psicologa:

Se puede tomar de ella el estudio de trabajos de grupo. Los aspectos de


estabilidad, estructura y orden de las organizaciones. Genera informacin acerca
del poder, relaciones, objetivos, roles y actividades de una organizacin,
comunicacin y relacin con el medio.
E.

Sociologa:

Aporta conocimientos acerca de la naturaleza humana: orgenes, valores,


creencias, fines, aspiraciones, smbolos, ritos, etc. Relaciona el concepto de
cultura organizacional y los aspectos que la componen.
F.

Filosofa:

Proporciona una visin racional para poder comprender y asimilar los problemas y
contrariedades a los cuales est expuesto el ser humano, llevando as una forma
de ver y vivir la vida en armona con todos y todo lo que lo rodea.
2. Desempeo Laboral
2.1 Antecedentes de Estudio
Lesyanel Gonzlez sobre este tpico nos seala, que el desempeo se puede
definir como el estilo observado que muestran los individuos que laboran dentro
de una organizacin, para la consecucin de las metas propuestas, dentro del
enfoque de todas aquellas acciones, conducta y comportamiento, para la gestin
de los resultados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que
pueden ser medidos en trminos de las competencias de cada unidad que realiza
la actividad, donde el trmino unidad puede referirse a un individuo, un equipo, un
departamento o una seccin de una organizacin.
Cuando hablamos de competencias sabemos que es uno de los temas ms
complejos en la actualidad, mediante la motivacin laboral podemos involucrar a
los miembros de la organizacin como un solo ente social, que busca el
25

desenvolvimiento espontneo de sus cada uno de los miembros de la


organizacin logrando acaparar con la sensacin de bienestar para un mejor
desempeo laboral optimizando tiempo y recursos.11
DVicente (1997, citado por Bohrquez 2004), define el Desempeo Laboral como
el nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro
de la organizacin en un tiempo determinado. En tal sentido, este desempeo
est conformado por actividades tangibles, observables y medibles, y otras que se
pueden deducir.
Robbins, plantea la importancia de la fijacin de metas, activndose de esta
manera el comportamiento y mejora del desempeo 12. Este mismo autor expone
que el desempeo global es mejor cuando se fijan metas difciles, caso contrario
ocurre cuando las metas son fciles.
Estas teoras coinciden en que el desempeo define el desempeo laboral, es
decir, la capacidad de una persona para producir y generar trabajo en menos
tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad.
2.2. Elementos principales en el desempeo Laboral
2.2.1. Iniciativa
Es un proceso en donde se pone en prctica la creacin para generar ideas de
negocio, se puede afirmar que es la capacidad intelectual de los seres humanos
la que permite el crecimiento en las diferentes actividades econmicas.
2.2.2. Competencias
Las competencias son un conjunto articulado y dinmico de conocimientos,
habilidades, actitudes y valores que toman parte activa en el desempeo
responsable y eficaz de las actividades cotidianas dentro de un contexto
determinado.
Buckinham, M. & Coffman, C., en Primero, rompa todas las reglas (Pg.83),
plantean que el conocimiento se puede dividir en objetivo: que son las cosas que
la persona sabe y en vivencial: que son las nociones que se ha apropiado el
11

JACSON Terence. Evaluacin de desempeo, Cmo Medir Resultados. Captulo9. Legis. 1992.
Pg. 156
12

ROBBINS, 2004. Comportamiento Organizacional. Mxico: Pretince Hall Pg. 564

26

individuo a lo largo del tiempo, el primero plantea que se puede ensear y el


segundo es menos tangible por lo que es ms difcil ensear.
2.2.3. Liderazgo
Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente de
las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
2.2.4. Reconocimiento o Incentivos
Aparte de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es
subjetivo, ya que vara de un individuo a otro: lo que es til para uno puede ser
intil para otro (Chiavenato, 2001).13
Se busca tambin, el acomodamiento y ajuste recproco entre los individuos y la
organizacin; as como tambin al desarrollo de sus carreras dentro de la
organizacin, utilizndose de forma recproca para alcanzar sus objetivos
personales y organizacionales (Chiavenato, 2001).
2.2.5. Comunicacin:
La comunicacin organizacional es importante dentro de los grupos sociales en
torno a objetivos comunes. La comunicacin cumple cuatro funciones importantes
en una organizacin (Robbins, 2004):
1. Controla la conducta de los miembros,
2. Fomenta la motivacin
3. Mediante la comunicacin se obtiene informacin,
2.2.6. Experiencia laboral
La experiencia es otro de los aspectos potenciales que contribuyen a la obtencin
de un buen desempeo laboral, ya que el conocimiento del escenario laboral, la
confianza que brinda el dominio de la actividad que se realiza,

13

CHIAVENATO, I. (1999). Administracin del Recurso Humano. Quinta Edicin. Bogot: Editorial
McGraw Hill.

27

2.2.7 Sentido de pertenencia


Facultad para entender, juzgar, apreciar o sentir preocupacin por las cosas o
para actuar en el sentido del deber.

14

Es el compromiso de los empleados hacia

la organizacin, es un elemento que impulsa al cooperador a realizar acciones en


pro mejoras de la empresa para la cual trabajan Esta pertenencia debe de
constituirse en un sentimiento de doble via de la empresa hacia sus empleados y
viceversa.15
2.2.8. Estrs
El estrs es un factor que acta sobre la persona, el cual puede surgir en el
entorno laboral o en el familiar u otro medio del entorno personal, el cual si no es
controlado en los niveles adecuados no slo puede influir negativamente en el
comportamiento laboral, sino tambin en la salud fsica y/o mental del individuo.
Existen posibilidades de estrs cuando se piensa que una situacin ambiental
presenta una exigencia que amenaza exceder las capacidades del sujeto y sus
recursos para satisfacerla.16
Investigaciones realizadas demuestran que el estrs puede dar origen a
determinadas enfermedades no slo squicas sino fsicas tambin, entre las que
de destacan: la hipertensin y problemas cardiacos, lceras, adems tenemos las
depresiones, insatisfacciones, fatiga laboral y otras.
2.2.9. tica
La tica podemos definirla como, El estudio de los derechos y obligaciones de las
personas, las normas morales que aplican en la toma de decisiones, y la
naturaleza de las relaciones humanas. 17

14

LAROUSSE, El pequeo. Ediciones Larousse.2004, Pg. 919

15

www.ri-ol.com/charlas/sentido-pertenecia-satisfaccion-charlas-de-seguridad.html

16

Edward Freeman en Stonner, J. M. Administracin Pg. 604

17

Edward Freeman en Stonner, J. M. Administracin Pg. 107

28

La tica es un trmino que abarca las relaciones, tanto internas como externas,
de las personas que conforman las organizaciones.
2.2.9.1. La tica organizacional dentro de la tica profesional
La tica Organizacional es el conjunto de reglas que gobiernan la conducta de
los individuos en la organizacin social. Estas reglas se pueden aplicar al
comportamiento de: los individuos hacia otros de la organizacin, los individuos o
grupos fuera de la organizacin, las organizaciones hacia los grupos sociales o
hacia la sociedad como un todo.18
Tener en cuenta siempre como parte integral de nuestra educacin y de nuestra
actuacin al acometer nuestras acciones preguntarnos.
2.2.10. Valores
Deal y Kennedy. (1985) expresan. Los valores son los cimientos de cualquier
cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados
y establecen normas para la organizacin. Proporcionan un sentido de direccin
comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso
diario.
Denison (1991)., plantea. Los valores representan la base de la evaluacin de los
miembros de una organizacin y se emplean para juzgar situaciones, actos,
objetos, personas. Reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos
bsicos de una organizacin y como tales, forman la medula de la cultura
organizacional.
2.3. El Mejoramiento del desempeo
El Mejoramiento del Desempeo sirve sobre todo para resolver problemas, pero
tambin puede ayudar a establecer un nuevo puesto o ayudar a los integrantes
del personal a hacerse cargo de nuevas tareas o ajustarse a nuevos estndares.
Lesyanel Gonzlez nos hace referencia, que consideremos, el que cuando no
existe un buen desempeo de las personas y un alto ndice de rendimiento de
18

Fulmer, Robert. M., Administracin y organizacin Pg. 212

29

todas o algunas unidades de trabajos que integran las Pyme, es porque


generalmente existen varias razones para ello. Es necesario mirar ms all de la
causas de los problemas laborales sobre las cuales pueden hacer poco o nada y
encargarse de algunas que al parecer muy pequeas son la razn de un todo.
Puede ayudar a resolver los problemas del desempeo, si la persona que est
teniendo un desempeo superior al esperado, no se estimula ni se le reconoce
nada, se produce en ella una baja en su motivacin.
Esto repercute tambin, cuando una persona lo est haciendo mal, si nadie se da
cuenta de su mal desempeo, esa omisin baja la moral colectiva, pero sobre
todo de quienes lo estn haciendo bien
Es necesario aplicar con soluciones bien concebidas que resultan en trabajadores
ms productivos y satisfechos, capaces de ofrecer una mejor atencin. En los
procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los
mejores empleados partiendo de criterios las ms de las veces altamente
subjetivos, de ah que en los ltimos aos, y gracias al desarrollo que han tenido
los departamentos de Recursos Humanos o Desarrollo Organizacional, se han
creado instrumentos dirigidos a evaluar el desempeo o ejecutoria de los
trabajadores para as poder otorgar los reconocimientos o refuerzos positivos que
cada organizacin considere pertinente.
2.4. La Evaluacin del Desempeo
Todo sistema de evaluacin, posee en s mismo un grado mayor o menor de
subjetividad en tanto que se aplica segn el criterio de aquel que ejecuta dicho
sistema. Es decir, los instrumentos que se elaboren pueden ser mejores empero,
depender de quien lo utilice, el que sea ms o menos objetivo, sin embargo
partimos del criterio de que todo instrumento debe buscar siempre su perfeccin
brindndole a quien lo utilice la oportunidad de no obviar la subjetividad a la que
hacamos referencia, sino que ms bien la tenga siempre presente en aras de
tratar de minimizarla.

30

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la


manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir
las acciones que deben tomar. Las personas necesitan tener los conocimientos y
destrezas que les permitan desempearse bien en su trabajo, pero tambin
necesitan saber qu se espera de ellas y si satisfacen o no las expectativas.
Necesitan tener buenas condiciones de trabajo, fuerte apoyo de la organizacin e
incentivos para desempearse bien.
Uno de los elementos que se ha incorporado al evaluar el desempeo, es pensar
en la salud mental de que goza el empleado en ese momento, pues se ha
encontrado a travs de un estudio de dos aos en la rama, que existe una
relacin positiva entre la salud mental del trabajador y subsecuentemente su
desempeo laboral. Problemas de disfuncin de salud mental representan serios
costos a la industria en trminos tanto humanos como financieros.
Los determinantes de la salud mental son encontrados tanto en ambientes
laborales como en ambientes no laborales. Estudios ms recientes han
investigado tales factores de trabajo, como el enrolamiento con el trabajo, la
sobrecarga de trabajo, y el conflicto de roles; y entre los factores afuera del
trabajo, se encuentra la familia. Las personas que tienen problemas con su
desempeo

es

probable

que

estn

tratando

de

llamar

la

atencin

inconscientemente. En el fondo necesitan ser escuchados y evaluados antes de


tomar medidas correctivas que se contemplen en los reglamentos y contratos de
trabajo.
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se
encuentran:
1. Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas
funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.
2. Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato
obtiene un resultado "negativo".
3. Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos
humanos que se desarrollan en la empresa.
31

4. Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial


laboral.
5. Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica
de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse
continuamente.
6. Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de
participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto
los objetivos empresariales como los individuales.

19

2.4.1. Mtodos para la evaluacin del desempeo


Existen tantos mtodos de evaluacin del desempeo, como empresas hay. Estos
varan de una organizacin a otra, adems de poder ser aplicados en los
diferentes niveles jerrquicos, procesos o reas de actividad.
Entre los mtodos tradicionales de evaluacin ms comunes, estn:
a. El grfico de calificador
b. De lista de comprobacin
c. De comparacin de parejas
d. De rangos
Tambin es posible hallar nuevos enfoques hacia la evaluacin, como seran los
de los mtodos:
a. Del incidente crtico
b. Del estudio de campo
c. De evaluacin en grupo
d. De evaluacin por compaeros
e. De seleccin
2.4.2. Responsabilidad por la evaluacin del desempeo
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la
informacin, la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a
diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal
desarrolladas.

19

http://www.monografias.com/trabajos81/evaluacion-del-desempeno/evaluacion-deldesempeno.shtml

32

El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos


Humanos, como rgano asesor de la administracin en materia relacionada al
capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza
exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la
alta direccin, la cual nombra una comisin que es coordinada por el responsable
de recursos humanos.
2.4.3. Comisin de evaluacin del desempeo
Bajo la coordinacin de la jefatura de Recursos Humanos, la alta direccin
nombra una comisin de evaluacin, compuesta por no ms de cuatro miembros
y conformada por individuos pertenecientes a diversas reas funcionales. Los
miembros son permanentes y participarn en el anlisis de todas las
evaluaciones. Su papel ser el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la
atencin a los patrones y de la consistencia del sistema.
2.4.4. Amplitud temporal de la evaluacin del desempeo
La experiencia indica que lo ms recomendable es aplicar la evaluacin del
desempeo semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla
anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial
de su alta direccin.
Para evitar los sesgos, se recomienda realizar el proceso durante los primeros 10
meses del ao; por ejemplo febrero y agosto. Es inconveniente a todas luces,
efectuarlo durante el mes de diciembre, dado que en esas fechas se reflejan
situaciones que de hecho alteran los resultados.
Se debe recordar que la evaluacin del desempeo es un proceso continuo que
es alimentado por la Clasificacin de Puestos y abastece el modelo de
Capacitacin y el de Reclutamiento y Seleccin de Personal.
2.5. Factores relacionados entre motivacin y desempeo Laboral

33

1. Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean


justas y valoradas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas
de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido
como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el
mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.
"Una compensacin inteligente debera incluir salario fijo y variable, beneficios,
buen ambiente de trabajo y nombre y mstica de la empresa", dice Koontz ".
Muchas compaas llevan a cabo programas de reconocimiento de mritos, en el
curso de los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos
deportivos o decorativos, certificados e incluso das especiales de vacaciones con
goce de sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a seminarios o
eventos de capacitacin pagados etc.
2. Debe considerarse tambin como factor de motivacin la Capacitacin del
Personal: La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los
rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e
incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es
uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.
3. Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin del
desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. El
entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado
de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. 20 El
entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente,
y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica
necesariamente estos tres aspectos.
Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan aplicarse a los
empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. Los
programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados
tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo.
20

CHIAVENATO, I. (1999). Administracin del Recurso Humano. Quinta Edicin.Bogot: Editorial


McGraw Hill.

34

Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y


responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y
habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores
costosos en el trabajo. La obsolescencia, tambin es una de las razones por la
cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues
sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de
trabajo que garantizan eficiencia.
2.6. Capacitacin
2.6.1. Concepto y Objetivo
La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo, en tanto que el
propsito es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.
Hacer a un acto, habitarle ciertas cosas/Facultar a una persona a que realice una
cosa.21
Los principales objetivos de la capacitacin son (Robbins, 2004):
Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares
de la organizacin.
Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo
en sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada.
Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales
estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y
gerencia.
El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios de los
comportamientos (Robbins, 2004).

Transmisin de informaciones: El elemento esencial en muchos


programas de capacitacin es el contenido: distribuir informaciones entre

21

LAROUSSE, El pequeo. Ediciones Larousse, 2004. Pg. 198

35

los entrenados puede cobijar tambin la transmisin de nuevos


conocimientos.

Desarrollo de Habilidades: Son aquellas destrezas y conocimientos


directamente relacionados con el desempeo del cargo actual o de
posibles ocupaciones futuras.

Desarrollo o Modificacin de Actitudes: por lo general se refiere al


cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los
trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del
personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y
relaciones de las dems personas.

Desarrollo de Conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar


el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea
para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para
elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar
en trminos globales y amplios

2.7. Clima Organizacional


2.7.1. Concepto
El concepto de Clima organizacional refleja la influencia ambiental en la
motivacin de las personas, debido a esto, puede describirse como, la cualidad o
propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los
miembros de la organizacin, que influye en su comportamiento. (Chiavenato,
2001).

2.7.2. Caractersticas
El Clima Organizacional est estrechamente ligado con la motivacin de todos los
miembros de la organizacin.
Si la motivacin de stos es elevada, el clima organizacional tiende a ser
alto y proporciona relaciones de satisfaccin, animacin, inters y
36

colaboracin entre los participantes. Por otro lado cuando la motivacin de los
miembros es baja, se caracteriza por estados de desinters, apata,
insatisfaccin y depresin que puede llegar hasta en una inconformidad,
agresividad e insubordinacin; dichos estados pueden ser por frustracin o
por barreras a la satisfaccin de las necesidades individuales, el clima
organizacional tiende a ser bajo (Chiavenato, 2001).
2.8. Calidad de Vida en el Trabajo
Es el grado en que las personas valan las relaciones y muestran sensibilidad e
inters por el bienestar propio y, de los dems.22
Las

empresas

deben

proporcionar

sus

empleados

condiciones

de

infraestructura adecuadas para la realizacin de sus actividades y estas


actividades deben estar diseadas para cada trabajador no deben amenazar ni
poner en riesgo la integridad fsica y moral de sus empleados.

II. METODOLOGIA
1.1. Conceptualizacin de las variables
Motivacin.
Se define motivacin a la fuerza interna que dinamiza al individuo en direccin
a una meta y a unos resultados especficos, originada en una necesidad,
carencia o alteracin del bienestar, ya sea por exceso o por defecto.
Involucrando pensamientos, sentimientos y acciones en un mismo momento y
22

ROBBINS, 2004. Comportamiento Organizacional. Mxico: Pretince Hall Pg. 68

37

en una sola direccin; en tal sentido, el individuo la percibe como inquietud,


malestar, incomodidad, molestia, insatisfaccin, entre otros estados que
condicionan a su vez el desempeo.23
Desempeo Laboral.
Es la eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es
necesaria para la organizacin, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfaccin laboral. 24
1.2. Variables de Estudio
El trmino variable se define como las caractersticas o atributos que admiten
diferentes valores (DAry, 1982).
Una variable es una propiedad que puede variar y cuya variacin es susceptible
de medirse (Sampieri, 1998).
Se identificaron las siguientes variables:
Independiente:

Motivacin Laboral

Dependiente

Desempeo Laboral

2. Operacionalizacin de las variables


2.1. Motivacin Laboral
Salarios
Condiciones

Beneficios recibidos por la empresa


Elementos fsicos donde se desarrolla la

Ambientales

actividad laboral

Compromiso

Cumplimiento de obligaciones

23

Bedoya Orozco, M., Toro lvarez, F., 1.995

24

Chiavenato 2002, p. 236

38

Estabilidad

Responsabilidad con rendicin de cuentas


Carcter permanente a la relacin de trabajo

2.2. Desempeo Laboral


Iniciativa

Adaptacin de las capacidades a las


tareas

Competencia

Supervisin
Responsabilidad laboral
tica profesional

Liderazgo
Reconocimiento
Comunicacin

Relacionados con el sistema de apoyo


Asensos, promociones internas
Relaciones interpersonales
Capacidad de interaccin

2.3. Tipo de investigacin


En esta investigacin se utiliz una metodologa basada fundamentalmente en el
anlisis correlacional, asociando dos variables, la cual se caracteriza por la
descripcin de las caractersticas de las variables sobre las que se fundamenta
el estudio y de las que se presumen ciertas relaciones entre s, adems es No
Experimental porque observamos tal y como se dieron los fenmenos en su
contexto natural sin llegar a la manipulacin.
Su diseo es correlacional, ya que se determin la relacin que existe entre la
motivacin laboral y su influencia en el desempeo de los Asesores Comerciales.
2.4 Unidad de anlisis
El universo a estudiar es el personal del rea comercial de la empresa Autoclima
S.A
2.4.1 Muestra
La muestra involucra al personal del rea Comercial de la empresa Autoclima S.A,

corresponde a trabajadores que tratan directamente con clientes, y dedican


tambin sus funciones a areas operativas.
39

DESCRIPCIN
Jefe de Ventas
Ejecutivos de Ventas
Tele marketing
Vendedores provinciales
Vendedores de mostrador
TOTAL Asesores Comerciales

POBLACIN
1
6
2
2
3
14

2.5. Instrumentos de medicin


2.5.1. Descripcin del instrumento CMT
Se aplic el Cuestionario de Motivacin para el trabajo cuyo autor es el Dr.
Fernando Toro lvarez, destacado psiclogo colombiano.
El CMT tiene como objetivo principal obtener informacin acerca de los aspectos
generales del trabajo, con el objeto de identificar y comprender los intereses
personales del individuo, al igual que las acciones que la persona estara en
disposicin de llevar a cabo para conseguir estos aspectos que involucra alcanzar
sus intereses. El cuestionario presenta un esquema conceptual basado en las
teoras y en los modelos propuestos por distintos autores, para explicar la
motivacin para el trabajo, determinando tres dimensiones motivacionales:
motivacin interna, motivacin externa y medios para obtener retribucin, que
inciden en el comportamiento del individuo en el contexto laboral.
1.

Toro (1992) describe el CMT como un instrumento factorial de 75 tems que


miden quince factores de motivacin y cinco factores de segundo orden. Los
quince factores estn agrupados en tres categoras motivacionales generales,
cada una de las cuales mide cinco factores de motivacin, as:
La primera variable se define como las condiciones motivacionales
internas, que hacen referencia a los eventos. En esta variable se describen
las condiciones personales de carcter cognitivo y afectivo y se evalan
comportamientos relacionados con sentimientos de agrado o desagrado
con personas o eventos externos. En estas condiciones se presentan cinco

40

categoras, orientadas al comportamiento de logro, de poder, de afiliacin,


de autorrealizacin y de reconocimiento.
La segunda variable, determinada a partir de los medios preferidos para
obtener retribuciones deseadas en el trabajo, permite identificar las
preferencias del comportamiento, las cuales estn orientadas a obtener
retribucin y beneficios que al individuo le interesa lograr. Este aspecto
evala las preferencias por medio de cinco categoras en lo relacionado
con la dedicacin a la tarea, la aceptacin de la autoridad y de normas y
valores organizacionales, de la requisicin y expectacin.
La tercera variable hace referencia a las condiciones motivacionales
externas; se evalan cinco factores del comportamiento, orientados al
conocimiento del valor que el individuo atribuye a los tipos de retribucin
por su desempeo. Estas condiciones se atribuyen a la valoracin
enfocada a la supervisin, al grupo de trabajo, al contenido de trabajo, al
salario y a la promocin.
Las variables se interpretan de acuerdo con los criterios de calificacin de la
prueba, en el que los tems tienen una puntuacin de cinco a uno, siendo cinco el
mximo valor, lo que define que la afirmacin tiene mayor importancia y uno el
valor mnimo, entendido como la afirmacin de menor importancia para el sujeto.
De igual forma, se identifican las correlaciones significativas.
La persona examinada debe ordenar los tems de cada grupo de acuerdo con la
importancia que le va atribuyendo a los mismos, vistos en conjunto y en relacin
los unos con los otros; segn la seleccin hecha por el examinado, quien debe
atribuirle o asignarle un determinado valor a cada tems, entre cinco (5) y un (1)
punto,

para

indicar

la

mayor

menor

importancia

que

les

atribuye

respectivamente.
Este mecanismo de ordenamiento forzoso supone, para los examinados, en cada
grupo de tems, resolver un conflicto de inters y de valoracin, haciendo posible
la identificacin de las prioridades personales reales. Sin la exigencia del
ordenamiento forzoso la deseabilidad social, normal, de los tems dificultara
notablemente obtener un ordenamiento de los factores; en tal sentido, este tipo de
41

ordenamiento conlleva a que el valor que una persona concede u otorga a un


factor deba descontrselo a otro, ello nos permite inferir que los valores ms altos
que se registren en un determinado perfil motivacional revelan los valores, los
intereses y las preferencias ms altas del examinado, sin que ello signifique que
los otros factores y sus respectivos valores sean rechazados o despreciados por
el examinado.
El mismo Toro lvarez aclara que el Cuestionario de Motivacin para el Trabajo
-CMT- es un instrumento diseado para recoger muestras de los quince (15)
factores motivacionales que contiene, no obstante el instrumento no describe en
su totalidad el fenmeno motivacional.
En relacin a los puntajes, stos oscilan entre 0 y 100, discriminados de las
siguientes maneras:

De 0 a 20 puntos (Cero a Veinte).

Muestran un inters o valoracin excepcionalmente bajas, por comparacin con


los otros cuatro (4) factores del mismo grupo; puede asumirse que existe una muy
baja probabilidad de activacin del comportamiento en el rea descrita por el
factor.

De 21 a 40 puntos (Veintiuno a Cuarenta).

Por contraste con los otros factores del mismo grupo, esta valoracin indica una
valoracin o un inters relativamente bajo con una probabilidad limitada de que se
activen comportamientos como los obtenidos en este factor.

De 41 a 60 puntos (Cuarenta y uno a Sesenta).

Evidencian el inters, valoracin o tendencia a reaccionar promedio, es decir,


normal o comn a la mayora de la poblacin para la cual se elabor la escala.

De 61 a 80 puntos (Sesenta y uno a Ochenta).

Describe una valoracin o inters relativamente altos, con una probabilidad alta
de que en un determinado momento se activen modos de comportamiento
incluidos en este factor.
42

De 81 a 100 puntos (Ochenta y uno a Cien).

Indican un inters o una valoracin excepcionalmente altos sugiriendo, por lo


consiguiente,

una

alta

probabilidad

de

ocurrencia

de

alguno

de

los

comportamientos descritos por el factor. 25


2.5.1.2. Confiabilidad y Validez.
El CMT es producto de un exhaustivo estudio y de sus posteriores revisiones,
tanto de su estructura general, como de sus tems; cinco versiones precedieron al
actual cuestionario, las cuales fueron modificadas a partir del anlisis cualitativo y
cuantitativo de los tems. El estudio de los mismos que antecedi al cuestionario
actual se llev a cabo mediante anlisis factorial; a partir de los datos obtenidos
se realizaron las modificaciones y las precisiones sutiles del contenido que
permitieron homogeneizar los tems representativos de cada variable o factor.
Se debe sealar que el CMT ha sido aplicado en varios pases de Amrica Latina,
especialmente en Colombia y Puerto Rico. La poblacin objeto de estudio vara
desde profesionales universitarios hasta estudiantes de los ltimos tres aos del
bachillerato. Cabe destacar que el mismo Toro lvarez, y un grupo de
especialistas aplicaron, en diferentes ciudades colombianas, este instrumento a
determinados

grupos

considerando

fundamental

la

labor

el

trabajo

desempeado as como la profesin de stos, este estudio implic: Contadores


Pblicos, Ingenieros Agrnomos, Estudiantes, Peritos, Agentes Policiales,
Mdicos, Gerentes, Secretarias, Psiclogos, y cabe destacar, que tambin abord
a un grupo de 133 tcnicos medios en diversas especialidades, tanto egresados
como cursantes: aprendices del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), en
Colombia, equivalente al I.N.C.E en Venezuela, y comparable al Programa de
Formacin de Tcnicos Medios en Produccin de Cemento, quienes sern objeto
de estudio en la presente investigacin.
2.5.2. Descripcin de la Entrevista.
Se aplic una entrevista cerrada que consta de 42 preguntas, y reagrupadas en 7
bloques donde recalcan las condiciones ambientales, relaciones interpersonales,
liderazgo, reconocimiento, compromiso, competencia y estabilidad.
25

http://www.monografias.com/trabajos14/motivacionacadem/motivacionacadem2.shtml

43

2.5.3 Descripcin de la Evaluacin de desempeo.


Se define evaluacin de desempeo como el proceso por el cual se valora el
rendimiento laboral de un colaborador. Involucra brindar retroalimentacin al
trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento dentro
de la organizacin.
Se aplic el Mtodo de Autoevaluacin conjuntamente con el mtodo de Escala
Grfica con utilizacin de puntos.
Definicin: El mtodo escala grfica es un mtodo que evala el desempeo de
los integrantes mediante factores de evaluacin previamente definidos y
graduados, los factores de evaluacin son las cualidades que posee el integrante
que se desean evaluar.

Se definen simple y objetivamente para evitar

distorsiones.
En este mtodo se utilizan instrumentos matemticos y estadsticos.

Mtodo Autoevaluacin.

Definicin: Es el mtodo mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer


un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo.
Corresponde al Departamento de Recursos Humanos desarrollar el proceso de
evaluacin del desempeo para los dems departamentos, utilizando diferentes
herramientas y tcnicas, dependiendo del nivel jerrquico del colaborador .
2.6. Tcnica de Recoleccin de Datos
2.6.1. Procedimientos para la Aplicacin del Test CMT.
Para la aplicacin del Cuestionario de Motivacin para el Trabajo (CMT), de
manera eficiente, que permita obtener toda la informacin necesaria referente al
grado de motivacin de los sujetos, se proceder de la siguiente manera:

Se informa a la Gerencia de Administrativa, el objetivo de la investigacin, las


actividades que sta conlleva y se solicita la autorizacin respectiva. Se
recomendable anexar copias del CMT, as como algunas referencias del
mismo.
44

Se establece la fecha, hora y lugar para la aplicacin del cuestionario.

Se participa a los jvenes aprendices que tienen una actividad especial,


explicando brevemente en qu consistir la misma, y se les indica la fecha,
hora y lugar.

Se hace entrega del instrumento, la hoja de respuestas y del lpiz.


Se aplica el CMT. Se debe explicar detalladamente cada una de las partes del
instrumento; as mismo se debe aclarar que una vez iniciado el procedimiento
no se podrn aclarar dudas, cualquier inquietud o duda ser aclarada antes de
iniciar la evaluacin.

Se establece el tiempo: de veinte (20) a treinta y cinco (35) minutos.

Se agradece a los participantes del programa su colaboracin.

Se elabora y se pasa un informe escrito a la Gerencia Administrativa y la


Gerencia General, explicando las actividades realizadas.

2.6.2. Procedimientos para la Aplicacin de la Entrevista


Se solicit al Departamento Comercial, a los trabajadores pertenecientes a ste
Departamento,

la autorizacin y colaboracin para la aplicacin de una

entrevista, en la que deberan contestar un cuestionario, explicndoles la forma en


la cual se realizara dicho ejercicio, as como tambin la importancia de su
participacin para la obtencin de datos confiables que contribuirn al
mejoramiento del Desempeo de los empleados.
Se solicit informacin se dise y se aplic a los participantes un instrumento
para definir las variables que hay que correlacionar con los factores
motivacionales del cuestionario. Esto con una semana de anterioridad a la
aplicacin del CMT.
La aplicacin se realiz en un ambiente de total cordialidad y respeto ante a
informacin arrojada, se aprovecho el espacio establecido para la reunin
semanal de la empresa, en donde participaron en el ejercicio todos los
vendedores.
2.6.3. Procedimientos para la Aplicacin de la Evaluacin de Desempeo.

45

Se estableci contacto con la Gerencia General, con el objeto de solicitar


autorizacin para realizar la evaluacin.
Se les dio a conocer el motivo del ejercicio y la importancia de su colaboracin
La evaluacin destinada al rea comercial se le aplic al Jefe de Departamento,
con el fin de que evaluara a cada uno de los trabajadores a su cargo, haciendo
hincapi de la confidencialidad de la informacin y de la importancia de su
participacin para realizacin de sta investigacin.
La Autoevaluacin se aplic de forma simultnea en los dos grupos, debido a que
no podan abandonar todos a la vez sus puestos de trabajo.
Para la evaluacin del compaero, nos prest ayuda la Gerencia Administrativa
de la empresa.
Fue as como se logr obtener diferentes perspectivas que ayudaran a determinar
el comportamiento e interaccin de las variables para lograr los objetivos de sta
Para poder determina los niveles de mejor desempeo en el cargo y de bajo
desempeo de este, nos basamos en los siguientes puntos crticos:

EL OCUPANTE DEL

SI FORMA PARTE DE

CARGO HA TENIDO

EL INTERVLO

UN:

ENTRE:

RECOMENDACIONES

EXCELENTE

Se recomienda

DESEMPEO DEL

continuar con el ritmo

CARGO

65 - 80 y ms puntos

de trabajo, porque
usted desempea
eficientemente su
labor

BUEN DESEMPEO

40 y 64 puntos

DEL CARGO

Se recomienda que
siga esforzndose para
mantener su nivel de
desempeo en el cargo

46

asignado
REGULAR

Se recomienda que

DESEMPEO DEL

trate de esforzarse

CARGO

39 y 15 puntos

ms por mejorar su
desempeo en la
ejecucin de sus
tareas.

INSUFICIENTE

Se recomienda que

DESEMPEO DEL

trate de reorganizar su

CARGO

14 y menos puntos

labor, porque esta no


cumple con las
exigencias que la
empresa exige

III. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS


1. Descripcin de los Resultados.
La implementacin de este Cuestionario de Motivacin del trabajo genera
estrategias para obtener un mejor desempeo mediante un proceso de motivacin
ms estructurado dentro del rea Comercial y por ende al resto de la organizacin
En cuanto a las Condiciones Motivacionales Internas:
Grfico 1. Condiciones motivacionales Internas

47

De las condiciones motivacionales Internas se obtuvo una media de 72.71, una


desviacin estndar de 4.64, varianza 21.60 coeficiente de variacin 0.06 y una
moda 74.
Logro: son los comportamientos que evidencian las personas en alcanzar
objetivos personales los valores alcanzados, Poder: son las acciones que llevan a
una persona a ejercer sobre otras o en situaciones cierto grado de control o
influencia afiliacin, acciones que realiza el individuo para conservar las
relaciones interpersonales
Auto realizacin, acciones que el individuo busca por medio de sus habilidades y
conocimientos mejorar sus diferentes actividades
Reconocimiento, toda aquella actividad orientada a obtener la aceptacin y
admiracin de otras personas por meritos propios
Se evidencio que la variable de mayor participacin en este grupo es la de
Afiliacin.
El promedio ms bajo evidenciado en este grupo es la variable Poder
En cuanto a los Medios Preferidos para Obtener Retribuciones Deseadas en
el Trabajo:

48

Grfico 2. Medios Preferidos para Obtener Retribuciones Deseadas en el


Trabajo:

Medios Preferidos para Obtener Retribuciones Deseadas en el Trabajo se obtuvo


una media de 71.71, desviacin estndar 6.16 coeficiente de relacin de 0.09 y
una moda de 79.
Dedicacin a la Tarea, comportamientos de cada persona encaminados a utilizar
su tiempo, esfuerzos para iniciar su trabajo, demostrando sus aptitudes a la hora
de ejecutar sus labores
Aceptacin a la autoridad, todos aquellos comportamiento que demuestran acato
en las rdenes de sus superiores.
Aceptacin

de

Normas

Valores:

esta

variable

manifiesta

aquellos

comportamientos transmitidos de acuerdo a la cultura organizacional.


Requisicin, todos los comportamientos que buscan solicitar gratificaciones a los
mandos altos poniendo como garanta el desempeo.
Expectacin, la confianza por los trabajadores depositada en la organizacin con
respecto al futuro de la empresa en mejoras que beneficie a todos sus miembros.
En resumen los Medios Preferidos para Obtener Retribuciones Deseadas en el
Trabajo el aspecto ms trascedente fue Aceptacin de Autoridad con 15.14
49

El aspecto menos favorable es el factor de Dedicacin a la Tarea con 13.71


En cuanto a las Condiciones Motivacionales Externas
Grfico 3. Condiciones Motivacionales Externas

De las condiciones motivacionales Externas se obtuvo una media de 70.71, una


desviacin estndar de 5.40, varianza 29.13 coeficiente de variacin 0.08 y una
moda de 74.
Supervisin esta variable define la orientacin del comportamiento de los
empleados de parte de los mandos altos y medios,
Grupo de trabajo, con el afn de conseguir un fin en comn se agrupa se forma
un equipo de trabajo, donde se integran actividades colectivas que benefician a la
organizacin.
Contenido de trabajo, Variedad, economa y retro informacin que provee el
cargo o la tarea (Vroom)
Salario, es la retribucin de dinero a cambio de las actividades diarias realizadas
por el trabajador.

50

Promocin es la posibilidad de ascenso o movilidad en la organizacin en


diferentes cargos.
Mediante las Condiciones Motivacionales Externas, el tem de mayor porcentaje
fue Salario con 15.00 y el de menor puntaje fue Promocin con 13.07

Anlisis Entrevista
Los resultados que se obtuvieron en la entrevista fueron los siguientes:
1. La remuneracin que percibe usted recompensa el trabajo realizado.
Existe un porcentaje bastante equilibrado entre los empleados que manifestaron
sentirse recompensados con su trabajo (50%) y los que no (43%) y una minora
de quienes opinan que a veces (7%)
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 4, el cual se presenta a
continuacin

51

Grfico 4. La remuneracin que percibe usted recompensa el trabajo realizado.

2. Ha recibido usted incentivos durante los dos ltimos aos en la compaa


Durante la entrevista la mayora contest que si han recibido diferentes tipos de
incentivos durante el perido de dos aos (50%).
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 5, el cual se presenta a
continuacin
Grfico 5. Ha recibido usted incentivos durante los dos ltimos aos en la
compaa

3. El ambiente fsico de mi sitio de trabajo es adecuado?


Durante la entrevista la mayora contest no sentirse cmodo en su
ambiente o espacio fsico (64%).
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 6, el cual se presenta a
continuacin
Grfico 6. El ambiente fsico de mi sitio de trabajo es adecuado?

52

4. Considera usted que la disposicin de equipos y recursos materiales


que emplea su institucin para la atencin es apropiada?
En esta pregunta casi en su totalidad contestaron que son apropiados a
sus actividades (93%)
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 7 el cual se presenta a
continuacin
Grfico 7. Considera usted que la disposicin de equipos y recursos
materiales que emplea su institucin para la atencin es apropiada

5. Las condiciones fsicas en mi trabajo mejoran continuamente?


De acuerdo a la entrevista el 64% de los entrevistados contest que las
condiciones fsicas en su trabajo no ven mejoras
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 8 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 8. Las condiciones fsicas en mi trabajo mejoran continuamente

53

6. Es difcil tener acceso a la informacin en mi trabajo?


De acuerdo a la entrevista el 93% de los ejecutivos demostraron no tener
inconvenientes con la informacin para realizar su trabajo
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 9 el cual se presenta a
continuacin
Grfico 9 Es difcil tener acceso a la informacin en mi trabajo

Relaciones Interpersonales
7. Existe cooperacin e integracin entre los miembros de mi rea de
trabajo?
La gran mayora de los entrevistados (86%) contest que si existe cooperacin
entre sus compaeros, mientras que el 14% contest que a veces.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 10 el cual se presenta a
continuacin
Grfico 10. Existe cooperacin e integracin entre los miembros de mi rea de
trabajo

54

8. Mis compaeros no valoran mis aportes?


El (71%) considera que su esfuerzo laboral es considerado, el (21%) contest a
veces y una minora del (7%) considera que no.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 11 el cual se presenta a
continuacin
Grfico 11. Mis compaeros no valoran mis aportes

9. La gente con la que yo trabajo hace muy bien tu trabajo?


Casi en su totalidad del personal entrevistado sentirse satisfecho con su grupo de
trabajo (86%) y dos personas contestaron que a veces .
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 12 el cual se presenta a
continuacin
Grfico 12. La gente con la que yo trabajo hace muy bien tu trabajo

55

10. Los miembros de mi grupo son distantes conmigo?


En esta pregunta se evidencio como el personal tiene sentido de pertenencia y
unin a su grupo de trabajo unido (64%)
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 13 el cual se presenta a
continuacin
Grfico 13. Los miembros de mi grupo son distantes conmigo

11. Existe un ambiente de confianza entre mis compaeros?


En su gran mayora el personal entrevistado manifest que existe un ambiente de
confianza en su grupo de trabajo (86%), el (7%) considera que no y el (7%)
respondi que a veces.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 14 el cual se presenta a
continuacin
Grfico 14. Existe un ambiente de confianza entre mis compaeros

56

12 Mi grupo de trabajo algunas veces me hace sentir incmodo?


Casi en su totalidad del personal entrevistado respondi sentirse a gusto con su
grupo de trabajo (79%) mientras que el 21% dijo que a veces.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 15 el cual se presenta a
continuacin
Grfico 15. Mi grupo de trabajo algunas veces me hace sentir incmodo

LIDERAZGO
13. Soy tratado con respeto por mi jefe?
La gran mayoria manifest ser tratado con respeto por sus jefes inmediatos y
unos pocos (7%) respondi que no
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 16 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 16. Soy tratado con respeto por mi jefe?

57

14. Mi superior no me brinda la orientacin adecuada para llevar a cabo mi


trabajo?
A esta pregunta el 64% respondi satisfactoriamente, seguido de la respuesta a
veces y con el 14% quienes no se identifican con la pregunta.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 17 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 17. Mi superior no me brinda la orientacin adecuada para llevar a cabo
mi trabajo?

15. Mi jefe inmediato enfrenta los conflictos con actitud positiva?


En su mayora de los entrevistados manifestaron que sus jefes inmediatos
enfrentan los conflictos con actitud positiva.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 18 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 18. Mi jefe inmediato enfrenta los conflictos con actitud positiva?

16. Mi jefe nunca propone cambios para mejorar los procesos?


58

A esta pregunta la mayor parte manifesto que su jefe si propone cambios el 64%,
una minora de 7% y el 29% que a veces.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 19 el cual se presenta a
continuacin
Grfico 19. Mi jefe nunca propone cambios para mejorar los procesos?

17. Mi jefe fortalece la confianza entre el equipo?


El 64% respondi que gracias a su jefe se refuerza la confianza en su grupo de
trabajo.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 20 el cual se presenta a
continuacin:
Grfico 20. Mi jefe fortalece la confianza entre el equipo?

18. Las rdenes impartidas por mi jefe son arbitrarias?


59

El 71% de los entrevistados respondi que NO, y el 14% est de acuerdo con
esta pregunta.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 21 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 21. Las rdenes impartidas por mi jefe son arbitrarias?

RECONOCIMIENTO
19. En mi empresa, existe reconocimiento por el trabajo bien realizado?
En esta pregunta la mayora dijo sentirse que no se les reconoce su desempeo
(64%) y solo el (29%) sienten que si se les reconoce.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 22 el cual se presenta a
continuacin:
Grfico 22. En mi empresa, existe reconocimiento por el trabajo bien realizado?

20. La empresa no me ofrece beneficios adicionales a los de ley?


60

En su gran mayoria (71%)se pronunciaron con que la empresa no ofrece otros


beneficios.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 23 el cual se presenta a
continuacin:
Grfico 23. La empresa no me ofrece beneficios adicionales a los de ley?

21. La retribucion que recibo por mi trabajo es justa?


En esta pregunta existe contradicciones ya que 5 personas respondieron
favorablemente (36%), 5 personas respondieron que no (36%) y 4 personas
dijeron que solo a veces (29).
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 24 el cual se presenta a
continuacin
Grfico 24. La retribucion que recibo por mi trabajo es justa

22. No estoy de acuerdo con mi asignacin salarial?


61

A esta pregunta respondieron el 64% no sentirse de acuerdo con el salario que


reciben.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 25 el cual se presenta a
continuacin
Grfico 25. No estoy de acuerdo con mi asignacin salarial

23. Las promociones en la empresa se manejan de manera justa?


La mayora de los entrevistados consideran justas las promociones que realiza la
empresa.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 26 el cual se presenta a
continuacin
Grfico 26. Las promociones en la empresa se manejan de manera justa

24. La empresa no reconoce cuando cumplo con mis objetivos y metas?


Los entrevistados respondieron que la empresa no reconoce el cumplimiento de
objetivos (36%) y el (57%) respondi que si.
62

Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 27 el cual se presenta a


continuacin.
Grfico 27. La empresa no reconoce cuando cumplo con mis objetivos y metas

COMPROMISO
25. Realmente me interesa el futuro de la empresa?
La gran mayora (79%) de los entrevistados estn interesadas por el futuro de la
empresa. Una buena puntuacin que denota inters casi unnime

en el

desarrollo de la Organizacin.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 28 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 28. Realmente me interesa el futuro de la empresa

26. Sin remuneracin no trabajo horas extras?


63

Un 64% de los trabajadores indica a veces estar dispuesto a trabajar sin recibir el
pago por horas extras, ya que esta situacin se da mucho en su actividad laboral.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 29 el cual se presenta a
continuacin
Grfico 29. Sin remuneracin no trabajo horas extras

27. Estoy dispuesto a trabajar tan duro como sea para lograr el xito?
Existe un porcentaje bastante equilibrado entre personas que estn dispuestos a
trabajar tan duro como sea necesario para lograr el xito de la organizacin y
otras que podran inclinarse a colaborar.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 30 el cual se presenta a
continuacin:
Grfico 30. Estoy dispuesto a trabajar tan duro como sea para lograr el xito

28. Sera ms feliz en otra empresa?

64

El 86% de los entrevistados considera estar en desacuerdo ante la afirmacin si


sera feliz en otra empresa, mientras que un 7% decidi mantenerse de manera
neutral ante esta pregunta
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 31 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 31. Sera ms feliz en otra empresa

29. Me gusta trabajar en esta empresa?


Un importante 64% de los entrevistados indica que le gusta trabajar en la
empresa, un 14% opina que a veces.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 32 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 32. Me gusta trabajar en esta empresa

30. No tengo planes de hacer toda mi carrera en esta empresa?

65

Si bien las personas muestran en sus respuestas estar comprometidas con la


empresa, existe un importante 64% que no tiene planes de hacer carrera en la
empresa. Uno de los motivos debe a la falta de ascensos por ser una compaa
familiar donde los altos mandos estn representados por hijos del dueo.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 33 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 33. No tengo planes de hacer toda mi carrera en esta empresa

COMPETENCIA
31. Poseo las habilidades que considero importantes para realizar mi
trabajo?
86% de los trabajadores respondi positivamente ante la afirmacin que indica
que es poseedor de las habilidades para realizar sus tareas. Solo un 14% indica
que a veces.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 34 el cual se presenta a
continuacin:
Grfico 34. Poseo las habilidades que considero importantes para realizar
mi trabajo

66

32. Deberan capacitarme mas para realizar mejor mi trabajo?


Un 57% de personas indica que es necesario recibir capacitacin para realizar
mejor su trabajo. Un 14% opinan que no, este porcentaje corresponde al personal
antiguo de la empresa.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 35 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 35. Deberan capacitarme mas para realizar mejor mi trabajo

33. Puedo y manejo adecuadamente la cantidad de carga en mi trabajo?


El 86% indica manejar adecuadamente su carga de trabajo. Cabe recalcar que a
esta en esta pregunta no existieron quien responda negativamente.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 36 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 36. Puedo y manejo adecuadamente la cantidad de carga en mi trabajo

34. La empresa me ayuda poco a desarrollar mi carrera?


El 64% manifestaron recibir bastante apoyo para desarrollar su carrera, esto es
debido a los permisos en el caso de los estudiantes, Un 30% se mantiene neutral

67

ante esta afirmacin, y solo un 14% indica que por sus situaciones de tipo
personal no han concluido sus carreras.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 35 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 35. La empresa me ayuda poco a desarrollar mi carrera

35. Recibo la capacitacin adecuada y a tiempo para realizar bien mi


trabajo?
Un 57% respondi afirmativamente, puesto que si han recibido capacitaciones en
algunos aspectos,

el 29% respondi solo a veces y una minora del 14%

respondi que no ha sido capacitado an.


Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 38 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 38. Recibo la capacitacin adecuada y a tiempo para realizar bien mi

trabajo

68

36. Mi trabajo no me permite desarrollar todas mis habilidades?


La mitad de las personas indica que su trabajo si le permite desarrollar sus
habilidad, mientras que un 29% comenta que a veces y el 14% se inclino hacia
no.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 39 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 39. Mi trabajo no me permite desarrollar todas mis habilidades

ESTABILIDAD
37. La empresa brinda estabilidad laboral?
Un importante 93% est de acuerdo, en mayor grado, en la estabilidad laboral
que tiene en la empresa. Ninguno de los encuestados indica percibir inestabilidad
en la empresa.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 40 el cual se presenta a
continuacin:
Grfico 40. La empresa brinda estabilidad laboral

69

38. La empresa despide al personal sin tener en cuenta propio


desempeo?
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 41 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 41. La empresa despide al personal sin tener en cuenta propio desempeo

39. La permanecia en el cargo depende de mi desempeo?


Un destacable 50% indica suponer que su permanencia dentro de la empresa se
debe a su buen desempeo. Un 36%

indica no estar de acuerdo con esta

afirmacin porque intervienen otros factores.


Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 42 el cual se presenta a
continuacin:
Grfico 42. La permanecia en el cargo depende de mi desempeo

40. La permanencia en el cargo depende de preferencias personales?


64% de los encuestados no est en desacuerdo en que la permanencia en los
cargos depende de preferencias personales, reconfirmando la pregunta anterior
70

en la que sealaron que su permanencia en el cargo depende de su desempeo.


Solo un 14% seala que si se da la permanencia por preferencias personales
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 43 el cual se presenta a
continuacin.
Grfico 43. La permanencia en el cargo depende de preferencias personales

41. En mi empresa existe una baja rotacin de personal?


Un 79 % de los encuestados afirma que en la empresa existe baja rotacin,
mientras que un 14% opina que solo a veces en el rea comercial.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 44 el cual se presenta a
continuacin
Grfico 44. En mi empresa existe una baja rotacin de personal

42. En mi empresa contrata mucho personal temporal?


Unnimemente concuerdan el 100% que no se contrata constantemente personal
ya que los puestos son fijos.
Los porcentajes obtenidos se muestran en el grfico 45 el cual se presenta a
continuacin
71

Grfico 45. En mi empresa contrata mucho personal temporal

Grfico 46. General


El grfico demuestra la poca motivacin de los empleados con respecto a la
remuneracin que perciben, otra variable que preocupa a los asesores son las
condiciones ambientales, opinan

que realizan sus funciones en espacios

reducidos lo cual en ocasiones retrasa su trabajo debido a la falta de espacio y


organizacin.

72

Anlisis de la Evaluacin de Desempeo


A nivel general de desempeo en el Area Comercia se determin el siguiente
resultado: El 30% obtuvo un excelente desempeo, mientras que el 70% de la
muestra corresponde a Buen desempeo del cargo.
Grfico 47. Evaluacin Organizacional

Grfico 48. Nivel General de Desempeo

73

IV. CONCLUSIONES
Al finalizar la investigacin sobre la influencia de la motivacin laboral en el
desempeo de los trabajadores del rea comercial de Autoclima S.A, se pudo
comprobar que:
1. Los efectos de las dimensiones de la motivacin laboral inducen de manera
positiva a los trabajadores, ya que se presentan como indicadores primordiales en
cada uno de los procesos de sus actividades diarias como lo es el inters en
lograr objetivos, rescatar valores y satisfacer motivos a travs de esfuerzos
continuos, lo cual es provocado por su individualidad y por consiguiente
transmitida a su equipo de trabajo, de esta instancia se logran las formas de
conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.
2. En cuanto al sistema de evaluacin de desempeo con relacin a las
caractersticas individuales de las variables que la conforman, tales como:
produccin, calidad, conocimiento tcnico, responsabilidad, cooperacin, atencin
al cliente, creatividad y condiciones ambientales, de las cuales se evidenci que la
variable de menor derivacin fue la referente a los conocimientos tcnicos, se
atribuye esto a la debida falta de capacitacin, el personal cuando ingresa solo
74

recibe una induccin del puesto, pero la empresa no tiene destinado un


presupuesto y/o un Plan de capacitacin.
3. A pesar de estas incomodidades fsicas, el personal denota gran sentido de
responsabilidad y pertenencia, al sentirse comprometidos con la organizacin, por
agradarles el trato amable, incentivos, salarios altos, valores humanos, cultura
organizacional y cumplimientos patronales.
No cabe duda, que el tipo de liderazgo aplicado en dicha institucin, como lo es el
estilo democrtico ha permitido llevar a cabo las responsabilidades de cada uno
de sus colaboradores, ya que los mismos se sienten muy motivados, puesto que,
son tomados en cuenta, dando lugar al logro de los objetivos trazados por la
misma.

.
V. RECOMENDACIONES
Expuestos los resultados y las conclusiones que se derivan de ellos, slo cabe
mencionar algunas recomendaciones, esperando que stas sean de utilidad, tanto
a los involucrados en los programas de formacin de tcnicos medios, como a
otros investigadores "motivados" por esta lnea de investigacin.
Ofrecer charlas y talleres de motivacin personal y motivacin al trabajo,
destinados al personal de la empresa, y en especial a los Asesores
Comerciales.
Debe implantarse un plan de reconocimientos, que le permita a los
trabajadores que gracias a su buen desempeo laboral, son apreciados y
valorados, deben buscarse otros mecanismos o estrategias que estimulen e
incentiven al grupo; un plan de reconocimientos no implica necesariamente
dinero, ms an cuando se determin que este factor es poco incidente en
las acciones del grupo; pero si actividades como la entrega de
reconocimientos en pblico, premios, y otro tipo de estmulos que permitan a
los aprendices sentirse reconocidos y valorados por todo cuanto hacen.

75

Las supervisiones que realizan los responsables de las reas en la empresa,


a travs de las evaluaciones, han de ser concebidas como medios para
mejorar la ejecucin de una tarea, y no slo como estrategia de evaluacin,
e incluso como medio de sancin; para ello es necesario brindar toda la
informacin posible y capacitar al personal en actividades prcticas en estos
programas.
Debe trabajarse en aquellas reas ms crticas referente a las condiciones
ambientales (fsicas) donde los Asesores se muestran desmotivados,
incidiendo de manera negativa en el desempeo, lo que ocasionar no
mantener activos y estimulados.
Realizar el estudio con los dems departamentos y se propone una nueva
investigacin como tema de estudio La Satisfaccin Laboral en los
empleados de Autoclima S.A en la ciudad de Guayaquil.

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS


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Anexos

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