Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG

Logstica Integrada

Nova Serrana
2013

Presidente da FIEMG
Olavo Machado Jnior
Diretor Regional do SENAI
Lcio Jos de Figueiredo Sampaio
Gerente de Educao Profissional
Edmar Fernando de Alcntara

Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI
Departamento Regional de Minas Gerais
SENAI Geny Jos Ferreira

Logstica Integrada
Elaborao
Felipe Netto Miranda - FATEC - Juiz de Fora/MG

Nova Serrana
2013

2013. SENAI. Departamento Regional de Minas Gerais

SENAI/MG
SENAI Geny Jos Ferreira

Ficha Catalogrfica

SENAI
Servio Nacional de Aprendizagem
Industrial
Departamento Regional de Minas
Gerais

FIEMG
Av. do Contorno, 4456
Bairro Funcionrios
30110-916 Belo Horizonte
Minas Gerais

Sumrio

Prefcio
7
Apresentao
8
1 Origem da Logstica
9
2 Conceituao da Logstica
11
3 Evoluo Histrica da Logstica
13
4 As Atividades Principais da Logstica 21
4.1 Processamento de Pedidos.........................................................................................21
4.1.1 O ciclo do pedido..................................................................................................22
4.1.2 Preparao do Pedido..........................................................................................24
4.1.3 Transmisso do Pedido........................................................................................25
4.1.4 Entrada do Pedido................................................................................................25
4.1.5 Atendimento do Pedido........................................................................................25
4.1.6 Expedio e Transporte do Cliente.......................................................................25
4.1.7 Recebimento do Pedido pelo Cliente...................................................................26
4.2 Gesto de Estoques....................................................................................................26
4.2.1 Definio de Estoque...........................................................................................27
4.2.2 Tipos de Estoque..................................................................................................28
4.3 Transporte................................................................................................................... 28
4.3.1 Classificao dos Modais de transporte...............................................................29
4.3.2 Distribuio do transporte cargas por modal no Brasil.........................................31
4.3.3 Distribuio do transporte cargas por modal em So Paulo.................................31

5 Custos Logsticos 33
5.1 Elementos dos Custos Logsticos...............................................................................35
5.2 Comrcio Eletrnico (E-COMMERCE)........................................................................36
5.2.1 E-COMMERCE....................................................................................................38
5.2.2 B2B BUSSINES-TO-BUSSINES.......................................................................38
5.2.3 B2C BUSSINES-TO-CONSUMERS..................................................................38
5.2.5 C2C CONSUMER-TO-CONSUMER.................................................................39
5.3 Gigantes no Mundo Virtual..........................................................................................39
5.4 Produtos Campees de Venda....................................................................................40
5.5 Crescimento X Reclamaes......................................................................................40
5.6 PLS 439/2011.............................................................................................................. 41
5.7 Just in Time (JIT).........................................................................................................42
5.7.1 Os 5 Pilares do JUST IN TIME.............................................................................44
5.7.2 Premissas e Princpios do Just In Time................................................................45
5.7.3 Aspectos de diferenciao entre Jit e a Abordagem Tradicional de Administrar. . .45
5.7.4 Vantagens do JIT..................................................................................................45
5.7.5 Desvantagens do JIT............................................................................................46
5.8 KANBAN..................................................................................................................... 46
5.8.1 As 4 principais formas de visualizao do nvel de estoque no KANBAN.............47
5.8.2 Cartes em um quadro.........................................................................................47
5.9 Caixas Vazias Empilhadas..........................................................................................48
5.9.1 Posies pintadas no cho...................................................................................49
5.9.2 Sistema de duas caixas........................................................................................49
5.9.3 Principais tipos de KANBAN.................................................................................49
5.10 MRP Manufacturing Resources..............................................................................49
5.10.1 Vantagens do MRP.............................................................................................51
5.11 Programa Mestre da Produo (MPS).......................................................................51
5.12 Logstica Verde.........................................................................................................51

Referncias 52

Prefcio

Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do

conhecimento.
Peter Drucker

O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os

perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo,
coleta, disseminao e uso da informao.
O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas, sabe disso, e
,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a gide do conceito da
competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo
produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos
tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e
conscincia da necessidade de educao continuada.
Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento, na sua rea tecnolgica,
amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria.
Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de
suas escolas rede mundial de informaes internet- to importante quanto
zelar pela produo de material didtico.
Isto porque, nos embates dirios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e
laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais
didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos.
O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua
curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre os
diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada !
Gerncia de Educao Profissional

Apresentao
Diante tantas mudanas, as organizaes experimentam rpidos crescimentos, e
constantes oscilaes administrativas e operacionais. Para ser competitiva precisa
focar a eficincia das ferramentas de distribuio, armazenamento e gesto de
estoques, para oferecer produtos/servio com qualidade, tempo gil e custo
reduzido.
Assim a necessidade do estudo e anlise da logstica. E estas sero as principais
atividades a serem abordadas nesta disciplina.
Vamos comear?

1 Origem da Logstica
A logstica singular: nunca para! Est ocorrendo em todo o mundo, 24 horas por
dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano. Poucas reas de
operaes

envolvem

complexidade

ou

abrangem

escopo

geogrfico

caracterstico da logstica. O objetivo da logstica tornar disponveis produtos e

servios no local onde so necessrios, no momento em que so desejados.
A maioria dos consumidores em naes industriais altamente desenvolvidas j est
acostumada a um alto nvel de competncia logstica. Quando vo as lojas, esperam
encontrar os produtos disponveis e recm fabricados. Nesse sentido, difcil
imaginar a realizao de qualquer atividade de produo, vendas ou marketing sem
o apoio logstico.
O conceito de origem da logstica tambm um paradoxo. Podemos identificar
elementos pertencentes a Logstica tais como: Armazenagem, Estoque de
Suprimentos, planejamento de rotas, desde o inicio da civilizao.
Esses elementos estavam presentes na Grcia e Roma antigas, dava suporte as
constantes batalhas, pois desde aquela poca eram necessrios grandes e
constantes deslocamentos de recursos, a definio de rotas, que nem sempre eram
as mais curtas, pois era necessrio ter prximo uma fonte de gua potvel,
condies de armazenagem, e fixao dos guerreiros. Desta forma elementos que
hoje reconhecemos como pertencentes a Logstica sempre fizeram parte da
organizao desses povos da Antiguidade.
Nas grandes navegaes martimas como as que culminaram na descoberta do
Brasil pelos portugueses, ou dos nossos vizinhos sul-americanos pelos espanhis, j
estavam presentes elementos que hoje identificamos como pertencentes a Logstica,
como o estoque e armazenagem de suprimentos, definio de rotas no entanto,
todos esses elementos eram realizados de forma intuitiva, sem um comando ou
preparao adequada.

Os exrcitos nacionais incorporaram em suas operaes militares as estratgias e

planejamentos de transporte e armazenagem oriundo dos combates da Grcia e
Roma antigas. Os militares, porm aperfeioaram muitas dessas atividades. Eles
perceberam que para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados
aos locais de combate, era necessrio planejamento, organizao e muito cuidado
na execuo.
Aps muitos problemas nessa ordem detectados durante a primeira Guerra Mundial,
os militares definiram pessoas especificas por essa organizao e planejamento,
essas pessoas cuidariam da Logstica do combate.
A expresso Logstica vem do francs logistique e tem como uma de suas definies
a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de: obteno,
armazenamento, transporte, distribuio (para fins operativos ou administrativos).
O desmembramento das atividades de guerra, e a definio de pessoas especificas
responsveis pela Logstica das operaes militares, otimizou em muito a
capacidade de combate dos exrcito nacionais, que se tornaram assim mais
preparadas para suportar as longas viagens, e as condies limitadas no campo de
batalha. Esse planejamento foi inicialmente utilizado em grande escala durante a 2
Guerra Mundial, e trouxe tanta melhora para as operaes que foi um dos fatores
que permitiu que a 2 Guerra Mundial envolvesse um nmero muito maior de pases,
e soldados e durasse 2 anos a mais do que a 1 Guerra Mundial.
Elementos os quais identificamos como parte da Logstica (Ex: Armazenagem,
Transporte, Estoque de Suprimentos) sempre existiram, porm s passaram a
ser definidos com o nome de Logstica, e tiveram uma dedicao exclusiva a
partir das operaes militares durante a 2 Guerra Mundial.

2 Conceituao da Logstica
A Logstica desenvolvida pelos militares se mostrou eficiente e indispensvel, e
acabou se expandido, deixando de ser apenas uma parte da guerra para se tornar
til para a sociedade de forma geral. Universidades americanas como a de Harvard
nos EUA instituram na dcada de 50 cursos especficos de Logstica, que a partir de
ento passou a se tornar uma cincia. Os estudos sobre a Logstica nos EUA e na
Europa permitiram um grande avano nas atividades da mesma, agregando valor de
lugar, de tempo, de qualidade e de informao cadeia produtiva.
A Logstica moderna procura tambm eliminar do processo tudo que no tenha valor
para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda de tempo. A
Logstica envolve tambm elementos humanos, materiais (prdios, veculos,
equipamentos, computadores), tecnolgicos e de informao e implica igualmente a
otimizao dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da eficincia e a
melhoria dos nveis de servio ao cliente, de outro, a competio no mercado obriga
a uma reduo contnua nos custos.
Assim podemos conceituar Logstica adotando a definio do Council of Supply
Chain Management Professionals norte-americano:
Logstica o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o
fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios e informaes
associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o
objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Outras definies de Logstica so tambm adotadas no contexto atual:
O processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e armazenamento
eficiente e econmico de matrias primas, materiais semi acabados, bem como
as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo,
com o propsito de atender s exigncias dos clientes o termo que define a
integrao de duas ou mais atividades para planejar, implantar e controlar o fluxo
eficiente de insumos, estoque em processo e produtos acabados a partir do ponto
de origem at o ponto de seu consumo.
10

 responsvel pelo planejamento, operao e controle de todo o fluxo de

mercadorias e informao, desde a fonte fornecedora at o consumidor .
A partir dessas variadas definies, possvel concluir, ento, que a Logstica trata
de todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisio da matria prima at o ponto de consumo
final, assim como todos os fluxos de informaes que colocam os produtos em
movimento, com o propsito de providenciar nveis de servios adequados aos
clientes a um custo razovel.

11

3 Evoluo Histrica da Logstica

Conforme analisado nos Captulos anteriores, a Logstica moderna praticamente se
originou na Segunda Guerra Mundial. Aps este conflito, a indstria procurou
preencher importantes gaps de demanda existentes no mercado consumidor (ex.:
automveis, eletrodomsticos, bebidas) atravs da utilizao da capacidade ociosa
gerada pelos novos processos de produo em srie.
Os esforos de marketing de tais produtos foram direcionados a partir da idia da
famlia-padro da poca (pai que trabalha fora, me que cuida da casa, dois filhos
em idade escolar). Os produtos, por sua vez, eram padronizados: geladeiras de tipo
nico, na cor branca; a Coca-Cola como refrigerante tpico, e assim por diante.
Nessa poca, os sistemas de comunicao e de informtica considerados hoje
bsicos ainda no existiam. Isso significa que, quando um consumidor procurava
determinado produto numa loja, como uma geladeira, por exemplo, o vendedor
estava informado da disponibilidade daquele produto no estoque do depsito atravs
de fichas escritas. Ao efetuar a venda, preenchia manualmente uma nota ou um
pedido. Esse documento era, por sua vez, enviado ao depsito, que separava a
geladeira do estoque e programava sua entrega ao cliente.
O nvel de estoque era periodicamente revisto, realizando-se periodicamente uma
avaliao das necessidades do produto. Caso houvesse real necessidade de
encomendar, o varejista fazia, ento, um pedido ao fabricante ou distribuidor,
negociando preos, formas de pagamento e prazos de entrega.
O processo de produo era, assim, realizado da seguinte forma: a manufatura
produzia um determinado produto, no caso exposto, a geladeira, e colocava o lote
produzido no estoque do depsito da fbrica. medida que os centros de
distribuio, atacadistas ou varejistas iam precisando do produto, os pedidos eram
encaminhados para o fabricante e atendidos por este a partir do estoque da fbrica

12

Muitos varejistas, por sua vez, colocam seus pedidos junto aos centros de
distribuio ou atacadistas. Os estoques nesses locais servem assim de pulmo
entre os depsitos e as lojas de varejo.
Alm desses estoques de produtos acabados, h ainda os estoques de
componentes e de produtos em processo na fbrica e, para trs, todos os estoques
de matria-prima e de componentes nos fornecedores, e assim por diante. Os
produtos que esto sendo transportados nos caminhes entre pontos diversos da
rede logstica tambm formam estoques em trnsito.
Ao refletir sobre todos os estoques existentes ao longo da cadeia de suprimento
gerados por essa forma de operao, possvel verificar que a quantidade total de
material parado extremamente grande. Caso consideremos que o processamento
dos materiais ao longo da cadeia produtiva responsvel por agregar valor ao
produto (horas de trabalho, energia, capital investido em mquinas e instalaes), o
custo financeiro de estoque tende a crescer exponencialmente a cada uma das
etapas produtivas.
A racionalizao dos estoques passa a ser, assim, uma das estratgias competitivas
mais importantes das empresas modernas que participam da cadeia de suprimento.
NO comeo da utilizao da Logstica pelas empresas, essas procuravam formar
lotes econmicos para transportar seus produtos, dando menor importncia aos
estoques. Ou seja, o enfoque era centrado nas possveis economias que podiam ser
obtidas com o uso de modos de transporte de menor custo, no emprego de veculos
de maior capacidade e na busca de empresas transportadoras com fretes mais
reduzidos.
De acordo com essa abordagem, os estoques devem ser renovados de forma a
minimizar a soma do custo de inventrio, do custo de transporte e do custo para
elaborar

pedido.

Nessa

poca,

fazer

pedido

significava

pesquisar

ostensivamente os preos e as demais condies de suprimento junto a vrios

fornecedores, utilizando, para isso, o telefone, o correio ou recebendo os
vendedores para entrevistas diretas na prpria empresa. Em tais condies, o custo
13

de se fazer um pedido era, dessa forma, considervel, pois se gastava muito tempo
de recursos humanos nessas operaes.
Hoje, com o desenvolvimento da comunicao e do processamento de dados, o
custo de efetuar um pedido , em muitos casos, pouco expressivo. Os custos
logsticos, nesta primeira fase, eram vistos a partir de uma perspectiva estritamente
corporativa, onde cada empresa tentando reduzir ao mximo seus custos, mesmo
que em detrimento dos outros elementos da cadeia de suprimento.
Com o decorrer do tempo, os esforos de marketing, inicialmente focados em
produtos-padro para a famlia-padro, comearam a ser direcionados para criar nos
consumidores aspiraes por produtos mais diferenciados. As geladeiras e
automveis comearam, ento, a ser comercializados com diversas cores, tamanhos
e formas de acabamento. As iniciais restritas opes foram aos poucos sendo
ampliadas e novos produtos passaram a ser incorporados ao lar, como, por
exemplo, a televiso, os aparelhos de som, o forno de microondas, dentre outros.
Essa flexibilidade de mix de produtos foi igualmente incorporada ao setor de
supermercados, onde uma quantidade muito grande de novos produtos alimentcios,
como cereais matinais, caf solvel, salgadinhos, bebidas variadas, entre outros,
passaram a fazer parte dos hbitos alimentares dos consumidores.
Esse ampliao marcante na oferta de produtos e de opes foi possvel devido
flexibilizao dos processos produtivos na manufatura, o que tornou possvel
oferecer maior variedade sem que isso significasse um aumento significativo nos
custos de fabricao.
O aumento do leque de produtos, em suas diferentes cores, tamanhos e tipos,
provocaram um aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia produtiva.
Com isso, visualizou-se a necessidade de maior racionalizao da cadeia de
suprimentos em busca de reduo de custos e maximizao da eficincia. No
entanto, a busca por essa racionalizao no ocorreu exclusivamente devido ao
aumento dos estoques. Outros motivos extremamente relevantes podem ser citados
como igualmente impactantes nesta deciso.
14

No incio da dcada de 1970 aconteceu crise do petrleo, responsvel por

encarecer subitamente o transporte de mercadorias. Como as operaes logsticas
envolvem deslocamentos de mercadorias, os custos de transferncia e de
distribuio aumentaram o que se refletiu no preo dos produtos finais. A
concentrao crescente de pessoas nas regies urbanas, em conjunto com o
crescimento da frota de veculos, gerou a expanso territorial das cidades, os
congestionamentos de trfego e as restries de movimentao de caminhes no
horrio comercial.
Os congestionamentos passaram a ser tambm observados nas rodovias, mas em
menor proporo do que nos centros urbanos. No entanto, estes engarrafamentos
tambm provocaram aumento de custos e reduo das velocidades mdias. Desta
maneira, justifica-se o aumento dos custos de transporte e de distribuio de
produtos. Os custos de mo-de-obra tambm foram aumentando, principalmente
nos pases mais desenvolvidos, colaborando adicionalmente para a elevao dos
custos logsticos.
A incorporao da informtica nas operaes organizacionais a partir da dcada de
60 causou tambm efeitos benficos. No comeo era empregada atravs de cartes
perfurados e fitas magnticas, substituindo apenas os procedimentos feitos
manualmente, mas permitindo o tratamento mais sofisticado de uma variedade de
problemas.
A Logstica tem como Misso:
Entregar o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo,
em um nvel desejado de servio ao cliente pelo menor custo total possvel
Desta forma, como uma das principais funes da Logstica reduzir os custos com
a movimentao de materiais, ao longo da sua evoluo ela foi desenvolvendo
idias criativas para tornar a Logstica cada vez mais enxuta.
Vrios produtos industriais foram sofrendo transformaes ao longo das ltimas
dcadas, e atravs disso, iam impactando tambm o modo de fazer logstica.
15

Por exemplo, as folhas de flandres produzidas com metal e que foram largamente
utilizadas na conserva de alimentos e at mesmo refrigerantes, foram substitudas
em grande parte pelo alumnio, que um material muito mais leve, o que favorece
entre outros elementos o transporte de cargas em grande quantidade.

Da mesma forma, garrafas de plstico foram lanadas no mercado como opes

mais econmicas e mais leves do que as tradicionais garrafas de vidro.

Os processos evolutivos de vrios produtos industriais revelam que eles esto cada
vez mais finos, desta forma se tornam mais leves e ocupam menos espao, sendo
possvel armazenar e transportar quantidades cada vez maiores.

16

A figura abaixo ilustra as mudanas no vesturio, que tambm impactaram a forma

de trabalhar da logstica.

Tambm ocorreram mudanas na Legislao que tem impactado o trabalho dos

profissionais de Logstica, listamos abaixo algumas delas:

Zonas de Circulao Restrita

Nelas existem determinados locais determinados pelo poder Municipal, Estadual ou

Federal em que o trfego de caminhes ou carros proibido. Exemplo: O campus
da Universidade Federal de Juiz de Fora probe o transito de caminhes em
toda a Universidade. Da mesma forma no calado da Halfeld expressamente
o deslocamento de qualquer tipo de veculos (Exceto os de sade, vigilncia,
bombeiros e polcia)

Horrios Restritos
17

Da mesma forma os municpios sancionam leis que probem o transito de caminhes

de carga em determinados horrios do dia, o que limita em muito o trabalho dos
profissionais de Logstica. Exemplo: Na marginal Pinheiros caminhes s podem
circular de 21h at as 4h do outro dia.

Sistemas de Rodzio

Algumas cidades limitam a permisso do trafego de veculos ao digito final da placa

do automvel. Essa alternativa visa reduzir o nmero dirio de veculos circulando
nas cidades, o que tende a minimizar os engarrafamentos. Exemplo: Em So Paulo
veculos com final da placa 7 no podem circular nas quartas-feiras ou sero
multados.

Sistemas de Reduo de Poluentes

A lei federal n 8.723 parte integrante da Poltica Nacional de Meio Ambiente Como
parte integrante da Poltica Nacional de Meio Ambiente prev que os fabricantes de
motores e veculos automotores e os fabricantes de combustveis ficam obrigados a
tomar as providncias necessrias para reduzir os nveis de emisso de monxido
de carbono, xido de nitrognio, hidrocarbonetos, alcois, aldedos, fuligem, material
particulado e outros compostos poluentes nos veculos comercializados no Pas,
enquadrando-se aos limites fixados nesta lei e respeitando, ainda, os prazos nela
estabelecidos. Mas como nem todas as empresas contam com uma frota nova,
algumas empresas esto sujeitas a serem multadas em virtude do desrespeito
dessa lei.

18

4 As Atividades Principais da Logstica

A logstica dividida em dois tipos de atividades - as principais e as secundrias
(Carvalho, 2002, p. 37):
Principais: Transportes, Gerenciar os Estoques, Processamento de Pedidos.
Secundrias: Armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem, Obteno /
Compras, Programao de produtos e Sistema de informao
Veremos a partir de agora um pouco mais de cada uma das atividades principais da
Logstica.

4.1 Processamento de Pedidos

A atividade de processamento de pedidos tratada como uma destas reas
principais dentro do processo logstico, pois, junto com os sistemas de transporte e a
gesto dos estoques representam as atividades denominadas como sendo primrias
dentro dos sistemas logsticos.
O bom gerenciamento do processamento de pedidos fundamental numa cadeia
logstica para garantir o nvel de servio desejado pelos clientes.
A gesto do fluxo informacional fundamental para que se possa atingir o grau de
competncia relativa ao desempenho do atendimento aos pedidos e a eficincia
oferecida com a reduo dos custos e melhoria dos processos empresariais.
O Processamento de Pedidos uma das trs atividades primrias da logstica, e o
tempo despendido nesta atividade pode influenciar diretamente nos custos e nveis
de servio oferecidos ao cliente. Com base neste contexto pode-se perceber a
importncia de um eficaz sistema de Processamento de Pedidos.
As atividades primrias so consideradas o ponto crtico das operaes logsticas,
os clientes buscam o produto certo na hora e no lugar desejado, e a misso da
logstica prover isso aos clientes.
19

A figura a seguir mostra a relao das trs atividades primrias da logstica.

4.1.1 O ciclo do pedido

O ciclo do pedido consiste dos seguintes componentes: (1) preparao e

transmisso do pedido; (2) recebimento e entrada do pedido; (3) processamento do
pedido, (4) resgate no estoque e embalagem; (5) expedio do pedido e (6) entrega
e descarregamento no cliente. Conforme Ballou (2005:100) so inmeros os fatores
com peso suficiente para acelerar ou retardar o tempo de Processamento de
Pedidos. O autor apresenta fatores influentes no tempo de processamento de
pedidos vistos adiante. Fleury (2006) complementa com mais fatores apresentando
variabilidades que podem ocorrer no ciclo do pedido.
Abaixo listamos os 4 fatores citados influenciam no tempo de processamento dos
pedidos.
a) Prioridades no Processamento: Pedidos de alta prioridade tm preferncia
no processamento, ficando os de baixa prioridade para processamento
posterior. H empresas que processam os pedidos de acordo com a sua
ordem de entrada.
b) Processamento Paralelo x Sequencial: Os tempos mais alongados ocorrem
quando todas as tarefas so completadas em sequncia. Ao se empreender
alguma das tarefas simultaneamente, consegue-se reduzir o tempo total do
processamento.
20

c) Exatido no Atendimento de Pedidos: Completar o ciclo do Processamento

do pedido sem acrescentar qualquer erro ao pedido do cliente tambm um
fator capaz de reduzir o tempo de processamento.
d) Padro das Condies dos Pedidos: Estabelecer padres de embalagens,
fixar procedimentos de devoluo e reposio de mercadorias trocadas ou
danificadas e unificar as medidas para a monitorao da qualidade dos
pedidos providencias que determinaro o quanto o tempo do ciclo do pedido
poder ser reduzido.
A percepo do cliente do fornecedor sobre o momento que comea a contagem
do ciclo do pedido pode ser conflitante.
Quando comea a contagem do tempo do ciclo do pedido e quando terminas?
Na viso do Cliente
Comea com a formalizao da transmisso do pedido.
Termina com o recebimento do pedido.
Na viso do fornecedor
Comea com o recebimento do pedido
Termina com a expedio do pedido
A diferena no tempo dos ciclos dos pedidos chamada de VARIABILIDADE
As principais causas da variabilidade so:
1- Atrasos na Transmisso dos pedidos;
2- Demora na aprovao do crdito
3- Demora na Negociao de Descontos
4- Prioridades no Atendimento
5- Problemas de Disponibilidade de estoque
6- Espera para consolidao da carga
7- Atrasos diversos no Transporte
21

8- Dificuldades de entrega nos clientes

Para reduzir a variabilidade existem alternativas como:
Identificar as principais causas;
Estabelecer um sistema eficaz de planejamento;
Monitoramento dos processos.
A figura abaixo ilustra o ciclo do pedido.

4.1.2 Preparao do Pedido

4.1.3 Transmisso do Pedido

22

4.1.4 Entrada do Pedido

4.1.5 Atendimento do Pedido

4.1.6 Expedio e Transporte do Cliente

Essa etapa consiste em preparar as mercadorias para serem despachadas.
Envolve as seguintes atividades:
* Conferncia de cargas;
* Programao de Embarque e Transporte;
* Emisso de Documentao Legal (Conhecimento de Cargas, Nota Fiscal)
4.1.7 Recebimento do Pedido pelo Cliente

23

4.2 Gesto de Estoques

A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores

de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de
material, numa organizao.
Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para aplicaes
diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em
mquinas

em

equipamentos

destinados

ao

aumento

da

produo

e,

consequentemente, das vendas.

Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem lucros. Entre estes
esto s inverses de capital destinadas a cobrir fatores de risco em circunstncias
imprevisveis e de soluo imediata. o caso dos investimentos em estoque, que
evitam que se perca dinheiro em situao potencial de risco presente.
Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam a no realizao de
vendas, a paralisao de fabricao, a descontinuidade das operaes ou servios
etc., alm dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fatores, igualam,
em importncia estratgica e econmica, os investimentos em estoque aos
investimentos ditos diretos.
Porm, toda a aplicao de capital em inventrio priva de investimentos mais
rentveis uma organizao industrial ou comercial. Numa organizao pblica, a
privao em relao a investimentos sociais ou em servios de utilidade pblica.
gesto dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os recursos
ociosos expressos pelo inventrio, em constante equilbrio em relao ao nvel
econmico timo dos investimentos.
E isto obtido mantendo estoques mnimos, sem correr o risco de no t-los em
quantidades suficientes e necessrias para manter o fluxo da produo da
encomenda em equilbrio com o fluxo de consumo.

24

4.2.1 Definio de Estoque

Conjunto

de

mercadorias,

materiais

ou

artigos

existentes

fisicamente

no

almoxarifado espera de utilizao futura e que permite suprir regularmente os

usurios, sem causar interrupes s unidades funcionais da organizao. (Lins,
2005)
Por que Gesto de Estoques?
Os estoques, em geral, so uma das maiores preocupaes, no s dos gestores de
operaes, mas tambm dos:
Gestores financeiros, que se preocupam com a quantidade de recursos financeiros
que os estoques empatam e seus correspondentes custos;
Gestores comerciais que se preocupam com o prejuzo no atendimento aos
clientes que uma possvel indisponibilidade de produtos acabados pode acarretar;
Gestores fabris, que se preocupam com a onerosa ociosidade de sua fbrica, que
uma possvel falta de matria-prima pode acarretar.

Funes do Controle do Estoque

Definir o que permanecer em estoque
Quando reabastecer o estoque;
Quanto de estoque necessrio no perodo
Providenciar as compras;
Receber, armazenar e atender pedidos;
Manter banco de dados atualizado;
Realizar o inventrio periodicamente;

25

4.2.2 Tipos de Estoque

Matrias-primas:
Sofrem processo de transformao ou se agregam ao produto.
Materiais auxiliares:
No se agregam ao produto, porm so materiais imprescindveis no processo de
fabricao. So agregados ao processo de transformao.
Estoque de Manuteno:
Peas que servem de apoio manuteno dos equipamentos. Materiais de
escritrio.
Intermedirio:
Produtos em processo de fabricao ou subconjunto.
Produtos Acabados
Produtos prontos e embalados que sero enviados aos clientes

4.3 Transporte
Ainda hoje, muitas empresas consideram esta atividade como a mais importante,
sendo que muitas pensam que a rea de Logstica se resume a esta atividade o que
um grande equvoco. A atividade de transporte est relacionada aos diversos
mtodos de se movimentar produtos e insumos e por isso essencial ao processo
logstico, sendo ainda responsvel por uma grande parte dos custos logsticos da
empresa.
Vale ressaltar que existem diversos modais (meios) de transportes disponveis:
rodovirio, ferrovirio, aerovirio, duto virio e martimo, sendo que em nosso pas
ainda existe uma grande predominncia pelo modal rodovirio. Em termos mundiais,
observa-se uma tendncia a multi modalidade, ou seja, a integrao dos diversos
modais de transporte.
O transporte uma das principais funes logsticas. Alm de representar a maior
parcela dos custos logsticos na maioria das organizaes, tem papel fundamental
26

no desempenho de diversas dimenses do Servio ao Cliente. Do ponto de vista de

custos, representa, em mdia, cerca de 60% das despesas logsticas, o que em
alguns casos pode significar duas ou trs vezes o lucro de uma companhia, como
o caso, por exemplo, do setor de distribuio de combustveis.
As principais funes do transporte na Logstica esto ligadas basicamente s
dimenses de tempo e utilidade de lugar. Desde os primrdios o transporte de
mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar produtos onde existe demanda
potencial, dentro do prazo adequado s necessidades do comprador. Mesmo com o
avano de tecnologias que permitem a troca de informaes em tempo real, o
transporte continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logstico,
que o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao
menor custo possvel.

4.3.1 Classificao dos Modais de transporte

Os cincos modais de transporte bsicos so o ferrovirio, o rodovirio, o aquavirio,

o dutovirio e o areo. A importncia relativa de cada modal pode ser medida em
termos da quilometragem do sistema, volume de trfego, receita e natureza da
composio do trfego. A tabela 1 resume a estrutura de custos fixo-variveis de
cada modal, ao passo que a tabela 2 classifica as caractersticas operacionais de
cada modal quanto velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e
freqncia. Essas caractersticas sero discutidas a seguir.

27

A velocidade refere-se ao tempo decorrido de movimentao em uma dada rota,

tambm conhecido como transit time, sendo o modal areo o mais rpido de todos.
A disponibilidade a capacidade que um modal tem de atender qualquer par origemdestino de localidades. As transportadoras rodovirias apresentam a maior
disponibilidade j que conseguem dirigir-se diretamente para os pontos de origem e
destino, caracterizando um servio porta-a-porta.
A confiabilidade refere-se variabilidade potencial das programaes de entrega
esperadas ou divulgadas. Os dutos, devido ao seu servio contnuo e possibilidade
restrita de interferncia pelas condies de tempo e de congestionamento, ocupam
lugar de destaque no item confiabilidade.
A capacidade refere-se possibilidade de um modal de transporte de lidar com
qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga. O transporte
realizado pela via martima/fluvial o mais indicado para essa tarefa. A classificao
28

final refere-se frequncia, que est relacionada quantidade de movimentaes

programadas. Novamente, os dutos lideram o item frequncia devido ao seu
contnuo servio realizado entre dois pontos.
Conforme ilustrado na tabela 2, a preferncia pelo transporte rodovirio em parte
explicada por sua classificao de destaque em todas as cinco caractersticas.
Transportadoras rodovirias que operam sistemas rodovirios de classe mundial
ocupam o primeiro ou o segundo lugar em todas as categorias, exceto no item
capacidade.
No Brasil ainda existe uma srie de barreiras que impedem que todas as alternativas
modais, multimodais e intermodais sejam utilizadas da forma mais racional. Isto
reflexo do baixo nvel de investimentos verificado nos ltimos anos com relao
conservao, ampliao e integrao dos sistemas de transporte. Apesar de
iniciativas como o plano Brasil em Ao e o processo de privatizao de portos e
ferrovias pouca coisa mudou na matriz brasileira. A forte predominncia no modal
rodovirio prejudica a competitividade em termos de custo de diversos produtos,
como o caso das commodities para exportao.
4.3.2 Distribuio do transporte cargas por modal no Brasil
Transporte 66%
Ferrovirio 22%
Aquavirio 4,6%
Outros 7,4%
4.3.3 Distribuio do transporte cargas por modal em So Paulo
Transporte 93,2%
Ferrovirio 5,2%
Aquavirio 0,4%
Outros 1,1%
J nos EUA o modal rodovirio corresponde a apenas 28,7% do transporte de
produtos e mercadorias.
A mdia de distribuio de modais nos pases desenvolvidos a seguinte.
29

 Ferrovirio 40%
Rodovirio 30%
Aquavirio 14%
Outros 16%
Quanto mais desenvolvida for a infra estrutura de um pas, menor ser a
dependncia de um nico modal nas suas operaes de transporte.

30

5 Custos Logsticos
Quando falamos em Custos Logsticos, a primeira ideia que vem na cabea o
Custo com Frete ou Transportes. Apesar de este ser o mais significativo, os Custos
Logsticos no se resumem somente a isso. Podemos identificar Custos na
Armazenagem, nos Estoques, no Processamento de Pedidos e claro no
Transporte.
Os Custos relacionados armazenagem so aqueles que so aplicados nas
estruturas e condies necessrias para que a empresa possa guardar seus
produtos adequadamente. Faz parte deste tipo de Custo, o aluguel do armazm, os
custos com aquisio de paletes, custo com pessoal do armazm, etc.
J os Custos com Estoques so aqueles que so gerados a partir da necessidade
de estocar os materiais. Nesta categoria, com certeza o mais expressivo o Custo
de Oportunidade do Capital Parado, que nada mais do que o valor que a empresa
perde imobilizando o capital em estoque em vez de aplicar esse valor no mercado
financeiro, ganhando a remunerao dos juros. Existem outros Custos com
Estoques como as perdas e roubos, a prpria depreciao dos materiais, etc.
No que diz respeito aos Custos relacionados emisso de pedidos, seus valores
so inexpressivos em relao aos demais. Todos os gastos relacionados emisso
de pedidos na empresa devem ser computados para essa categoria. So
considerados Custos com Emisso de Pedidos: O salrio do comprador, o aluguel
do espao destinado ao setor de compra, os papis usados na emisso do pedido,
etc.
Por fim e que na verdade o mais importante de todos, temos os Custos com
Transportes. Frequentemente calculado, este custo geralmente d origem s
despesas com fretes que a empresa v na nota fiscal ou que j est includo no
preo. Todas as despesas relacionadas movimentao de materiais fora da
empresa podem ser consideradas Custos com Transportes. Enquadram-se aqui os
31

custos com a depreciao dos veculos, pneus, combustveis, custo de oportunidade

dos veculos, manuteno, etc.
Uma vez identificado quais so os Custos Logsticos, as empresas devem atentar
para aqueles que geralmente no so computados por serem quase imperceptveis.
Um caso clssico o Custo de Oportunidade. Apesar de ser chamado de Custo, na
verdade o que ocorre que a empresa deixa de ganhar com juros financeiros
imobilizando

capital

em

estrutura

(armazm,

paletes

estruturas

de

armazenagem), mquinas e equipamentos (empilhadeiras e esteiras), veculos

(caminhes), etc.
Quanto maior for o juro no pas, maior ser o Custo de Oportunidade. Em se
tratando de Brasil, onde os juros so altssimos, os Custos de Oportunidade
associados Logstica so relativamente altos se comparados com outros pases.
Um outro Custo Logstico de fcil identificao, mas de agregao nem tanto, o de
depreciao de mquinas, equipamentos e veculos. Apesar de este custo ser
contabilizado na forma tradicional, raramente alocado como Custo da Logstica e
consequentemente no agregado aos preos dos produtos, sendo considerado
como despesa fixa.
As empresas devem conhecer profundamente seus prprios Custos Logsticos, para
que passem a ter condies de estabelecerem metas de diminuio e repassar os
ganhos para a Cadeia como um todo. Assim, outras empresas pertencentes
Cadeia absorvem as novas prticas, reduzem seus Custos Logsticos, contribuindo
para a competitividade da Cadeia.
Na moderna concepo do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, os Custos
Logsticos devem ser bem dimensionados e controlados, pois se antes a
concorrncia se resumia somente entre as empresas, hoje essa concorrncia se d
entre as cadeias produtivas.
Se antes a concorrncia era entre a Ford e a Volkswagen, hoje a concorrncia se d
entre a Cadeia Produtiva da Ford e a Cadeia Produtiva da Volkswagen. Ser mais
32

competitiva aquela que apresentar melhor Qualidade e menor preo para o

consumidor.
Resta para as empresas entender que este um caminho sem volta e que somente
atravs da integrao e da diminuio dos Custos Logsticos que as Cadeias
podem se tornar competitivas.

5.1 Elementos dos Custos Logsticos

Os custos com Logstica no Brasil giram atualmente na casa de R$ 391 Bilhes, o

que equivale a cerca de 10,6% do PIB brasileiro. J nos EUA os mesmos custos
convertidos em moeda brasileira chegam ao montante de 2,8 trilhes Porm esse
valor equivale a apenas 7,7% do PIB americano.
Portanto apesar dos valores gastos com Logstica nos Estados Unidos serem
maiores, eles so muito melhor distribudo, e assim equivalem a um percentual
menor do PIB (Produto Interno Bruto) daquele pas.
O governo brasileiro deveria estar investindo cerca de R$ 70 bilhes, ou 2% do PIB,
em logstica por ano. Hoje investimos cerca de R$ 20 bilhes na prtica, mas sem
qualidade. A atual estrutura de investimentos do pas em Logstica seria compatvel
com o PIB do Brasil da dcada de 80, o que reflete o grande atraso dos
33

investimentos brasileiros nessa rea. Podemos justificar esse fato com a informao
que durante as dcadas de 1980 e 1990, o investimento pblico no setor somou
apenas cerca de do PIB por ano.
Segundo dados da pesquisa ILOS o percentual de gastos Logsticos no Brasil
atualizado em 2010 de o seguinte:
% de Gastos Logsticos no Brasil
Transporte 56%
Estoque 28%
Armazenagem 9%
Processamento de Pedidos 7%

5.2 Comrcio Eletrnico (E-COMMERCE)

A Internet no Brasil teve incio em 1991, com o advento da RNP (Rede Nacional de
Pesquisa), que era um sistema acadmico ligado ao MCT (Ministrio de Cincia e
Tecnologia).
No ano de 1994, a EMBRATEL lanou, de forma experimental, o acesso online, mas
foi somente em 1995 que se deu a liberao para o setor privado ter acesso
Internet, para estudar como explorar comercial os seus benefcios. Essa liberao,
passados 20 anos, mostra um cenrio bem diferente.
Hoje pouco mais de duas dcadas grandes empresas de varejo encontraram um
grande nicho de mercado ao oferecer seus produtos e servios atravs do mundo
virtual. Atualmente o Brasil responsvel por 50% de toda a transao de ecommerce na Amrica Latina, e esses nmeros no para de crescer.
S em 2010 o comrcio eletrnico brasileiro movimentou 15 bilhes de reais, e at
Setembro de 2011 esse nmero j chega a incrveis 20 bilhes. Confira no grfico
abaixo a evoluo do faturamento do E-Commerce no Brasil na ltima dcada.

34

A evoluo do comrcio eletrnico em nosso pas notria, e tem se acelerado nos

ltimos anos, sobretudo em virtude de aes governamentais que reduziram o IPI de
equipamentos de informtica, o que contribuiu para a reduo de preos dos
computadores, e de polticas de popularizao da internet banda larga por todo pas
a preos bem acessveis.
O planejamento prev que at 2015 todas as cidades brasileiras tenham acesso
internet de alta velocidade. O bom momento da nossa economia, com aumento do
poder aquisitivo de todas as classes de nossa populao, e estabilidade de nossa
moeda tambm so fatores que ajudaram e muito o desenvolvimento do comrcio
eletrnico em nosso pas.
Soma-se a eles a tecnologia que tem permitido que as compras pela internet sejam
cada vez mais seguras e confiveis. Todos esses elementos ajudam a explicar o
grfico abaixo em que cada vez maior o nmero de pessoas conectadas na
internet no Brasil.

35

5.2.1 E-COMMERCE
O termo E-commerce significa comrcio eletrnico, ou seja, o conjunto de atividades
comerciais que acontecem on line. Os autores identificam 4 (quatro) tipos principais
de comrcio eletrnico. So eles:

5.2.2 B2B BUSSINES-TO-BUSSINES

a Negociao Eletrnica entre empresas. Muito comum, a modalidade que mais
movimenta importncias monetrias. Em 2005, segundo a Revista InfoEXAME, foi
movimentado 67bilhes de dlares no mercado eletrnico brasileiro. Somente a
Petrobrs foi responsvel por 45 bi de dlares em B2B.

5.2.3 B2C BUSSINES-TO-CONSUMERS

Negociao Eletrnica entre empresas e consumidores. Esta modalidade representa
a virtualizao da compra e venda. A diferena que as pessoas escolhem e pagam
os produtos pela internet. Segundo estudo da Revista InfoExame, em 2005 foi
movimentado pelas 50 maiores empresas de e-commerce no Brasil, o montante de
3bilhes. Somente a Gol Linhas Areas movimentou mais de 1bilho. Podemos citar
exemplos de B2C com o site www.americanas .com e www.submarino.com.br, etc.
5.2.4 C2B CONSUMERS-TO-BUSSINES (LEILO REVERSO)
36

Negociao Eletrnica entre consumidores e empresas. E o reverso do B2C,

tambm chamado de leilo reverso. Acontece quando consumidores vendem para
empresas. Esta modalidade comea a crescer no Mercado eletrnico, pois uma
empresa que deseja adquirir um produto anuncia na rede inteno de compra. Os
consumidores que possuem o que a empresa quer, faz a oferta.

5.2.5 C2C CONSUMER-TO-CONSUMER

Negociao Eletrnica entre consumidores. Esta modalidade muito comum, efetua
muitas negociaes, mas de valores pequenos. O exemplo mais conhecido no Brasil
desta modalidade o site www.mercadolivre.com.br.

5.3 Gigantes no Mundo Virtual

E cada vez mais comum encontrarmos verses virtuais das grandes marcas
comercializadas em nosso pas. Ao disponibilizar uma verso virtual essas empresas
emprestam a sua credibilidade e respeito conquistado no comrcio tradicional, que
somadas comodidade de comprar sem precisar sair de casa, e facilidades no
pagamento, tornam as compras pela internet um grande negcio para os
consumidores e para as empresas que oferecem esse tipo de servio. Tanto que
empresas como a Saraiva e Americanas possuem a maior parte dos seus
faturamentos oriundos do comrcio eletrnico.

5.4 Produtos Campees de Venda

Segundo pesquisa do portal e-Bit/Net os produtos campees de venda pela internet
so:
Eletrodomsticos;
Produtos de Beleza e Sade;
Equipamentos de Informtica;
Livros;
37

 Equipamentos Eletrnicos.

5.5 Crescimento X Reclamaes

De acordo com o relatrio divulgado pelo Departamento de Proteo e Defesa do
Consumidor (DPDC) da Secretaria de Direito Econmico (SDE), as reclamaes
relativas a compras feitas na internet esto aumentando cada vez mais. Os dados
so oriundos Sistema Nacional de Informaes de Defesa do Consumidor (Sindec),
que integra Procons de 23 estados e o Distrito Federal, e foi considerado o perodo
entre 1 de outubro de 2010 e 30 de setembro de 2011.
E umas das informaes que mais chamou a ateno dos institutos de pesquisa foi
o fato da principal reclamao dos consumidores ser a respeito dos servios de
entrega, o que expe a fragilidade da Logstica de entregas em nosso pas. Confira
abaixo o Ranking das queixas.
Servios de Entregas 23,32%
Produtos com danos e defeitos 22,56%
Problemas com Contrato 6,15%
Problemas no cancelamento da Compra 6,04%
Da mesma forma segue abaixo os produtos campees de reclamaes:
Celulares 18,05%
Mveis 12,88%
Eletrodomsticos da linha Branca 11,20%
Microcomputadores/produtos de informtica 6,04%

5.6 PLS 439/2011

Visando permitir uma proteo maior para os consumidores que realizam suas
compras pela internet, foi aprovado o Projeto de Lei 439/2011 que previa uma
38

alterao na lei 8.078/90, do Cdigo de Defesa do Consumidor, para criar

mecanismos de proteo no mbito do comrcio eletrnico. Em termos gerais segue
abaixo as principais alteraes na Lei.
Acrescenta como direito bsico do consumidor no receber ofertas por meio
telefnico ou eletrnico, caso no previamente autorizadas pelo consumidor; exige
que os fornecedores que utilizem stios na internet ou outros meios similares na
oferta de produtos e servios se identifiquem devidamente, explicitem os termos em
que o fornecedor faz a oferta de venda de bens e servios, como prazo de entrega,
poltica de trocas, multas por atraso e demais aspectos relevantes; dispe que o
fornecedor deve proporcionar os meios adequados e seguros para as operaes
mencionadas, devendo produzir documentos suficientes para a comprovao de
casa etapa da operao; estabelece que seja proibida a oferta e a publicidade de
bens e servios por telefone ou meio similar quando a chamada for onerosa ao
consumidor que a origina; dispe que o descumprimento das regras previstas
provocar a automtica inverso do nus da prova em favor do consumidor na
hiptese de litgio no mbito administrativo ou judicial; estabelece que o juiz poder,
em sede de antecipao de tutela, determinar que administradoras de carto de
crdito e instituies financeiras descontem o valor devido pelo fornecedor de seus
crditos a receber e creditem ao consumidor o valor correspondente; e determinar o
bloqueio do domnio da pgina eletrnica ao rgo de registro responsvel pelos
endereos na rede mundial de computadores.

5.7 Just in Time (JIT)

O sistema Just in Time (JIT) - sigla em ingls que significa no tempo exato ,
uma expresso ocidental tem seus princpios desenvolvidos no Japo aps
a 2 Guerra Mundial.
Desenvolvido em um Japo arrasado pela guerra, e com srias dificuldades
financeiras, foi pensado para atuar como um modelo de administrao da
produo que motivasse a reduo de estoque e dos altos custos decorrentes deles,
assim nada deveria ser produzido, transportado ou comprado antes de existir um
pedido que o justificasse. Em outros termos est relacionado produo por
39

demanda, onde primeiramente vende-se o produto, para depois comprar a matriaprima e posteriormente mont-lo ou fabric-lo.
Nas fbricas onde est implantado o referido sistema, o estoque de matrias-primas
mnimo e suficiente para uma determinada escala de produo, e para que isto
seja possvel, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados a
fazerem entregas de pequenos lotes na freqncia desejada.
Para que isso funcione, quase sempre ideal que os fornecedores estejam
localizados geograficamente mais prximos dessas empresas, para que seja
reduzido o tempo gasto com transporte.
As grandes fbricas de automveis so timos exemplos disto, adotando em muitos
casos fornecedores que fazem parte dos condomnios industriais, que so espaos
destinados aos fornecedores dentro do terreno em que se localiza a fbrica de
automveis. Assim, aumenta-se qualidade do produto/servio, diminuem-se os
custos de transporte e se ganha tempo para que a modalidade Just in time seja bem
trabalhada.
Uma outra alternativa muito utilizada por empresas que trabalham com Just in Time
o compartilhamento de informaes a respeito de demanda de pedidos atravs de
um software comum interligado entre cliente e fornecedor, permitindo assim que um
fornecedor possa identificar quando uma empresa interligada possui uma demanda
de um determinado produto, enviando automaticamente a ela os insumos
necessrios produo de um determinado produto, sem que seja necessria a
efetivao formal de um pedido.
Elementos internos para o bom funcionamento do JIT
Comprometimento da Alta Direo;
Estrutura organizacional enxuta;
Participao dos funcionrios no processo de melhora contnua;
Uma vez implantado o Just in Time.Tal sistema exigir constantemente:
40

 NVEIS DE QUALIDADE ELEVADOS: Dentro da filosofia de trabalho Just In Time,

a qualidade uma preocupao constante. Como so produzidas quantidades
adequadas ao pedido, ausncia de altos padres de qualidade pode gerar grandes
transtornos para a empresa.
AGILIDADE NA MOVIMENTAO DE MATERIAIS: Como as partes da produo
so dependentes uma das outras, uma etapa 2 s comeara quanto etapa 1 for
concluda. Sendo assim a movimentao de materiais na cadeia produtiva deve ser
gil, para no atrasar a produo.
CONFIABILIDADE NO MAQUINRIO E NA QUALIDADE DA MATRIA PRIMA:
Em um sistema to enxuto como o JIT, em que existe uma grande necessidade de
agilidade nos processos, em que os nveis de produo dependem uns dos outros,
uma matria-prima que chegue danificada, ou uma mquina que estrague, pode
atrasar de forma comprometedora o prazo de entrega de um pedido.

5.7.1 Os 5 Pilares do JUST IN TIME

REDUO DO CAPITAL INVESTIDO EM ESTOQUES: O modo de trabalho do

JIT permite que os estoques sejam bem menores, ou praticamente inexistentes.
Desta forma h uma reduo significativa do capital investido na compra e
manuteno de estoques na empresa, e tambm no capital parado na forma de
estoque.
Reduo do espao fsico necessrio s atividades: Com estoques menores o
espao para sua armazenagem tambm poder ser reduzido.
Envolvimento das pessoas: Para que o Just in Time funcione fundamental
que os funcionrios estejam altamente comprometidos, pois o desempenho deles
determinante para o sucesso dessa ferramenta.

41

 Aparecimento de problemas no fornecimento que grandes estoques

mascarariam: Quando se tem grandes estoques, elas vo
suprindo a demanda oriunda das encomendas dos clientes, e mesmo que
aconteam atrasos no fornecimento eles no influenciaram diretamente no tempo de
entrega do pedido. J quando se trabalha com estoques reduzidos, ou mesmo com
a inexistncia deles, os atrasos no fornecimento se tornam muito mais graves,
demonstrando falhas que grandes estoques mascarariam.
Melhoria contnua: Da forma com que foi desenvolvida a filosofia do Just in
Time, com funcionrios tendo voz ativa na sugesto de solues para os processos
produtivos, e falhas na produo e fornecimento sendo imediatamente identificadas,
gera um ambiente altamente favorvel para a melhoria continua dentro da
organizao
5.7.2 Premissas e Princpios do Just In Time
Disciplina: Obedincia s regras e prescries, tanto para fins de segurana, como
de qualidade.
Flexibilidade: Ainda que a existncia da hierarquia limite a atuao das pessoas, a
proposta que as responsabilidades sejam expandidas; com isso, espera-se maior
comprometimento das partes.
Autonomia: Alm representar a valorizao das pessoas, permite que as chances
de a melhoria aconteam sejam maiores, bem como os tempos otimizados.
Desenvolvimento de pessoal: Os avanos sugeridos pelo sistema exigem que os
trabalhadores estejam em constante crescimento.
Qualidade de vida no trabalho: Fator que interfere no clima organizacional e,
sobretudo, no nvel de comprometimento das equipes.

5.7.3 Aspectos de diferenciao entre Jit e a Abordagem Tradicional de Administrar

O sistema JIT mais do que um conjunto de tcnicas, sendo considerada uma
filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais so qualidade e flexibilidade do
processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a
produo nos seguintes aspectos:

42

 Os estoques so considerados nocivos por ocuparem espao e representarem

altos investimentos de capital.
assume a meta de eliminao de erros; no considerando como inevitveis;
coloca nfase no fluxo de materiais e no na maximizao da utilizao da
capacidade

5.7.4 Vantagens do JIT

As principais vantagens do sistema de administrao da produo Just in Time so:
Reduo de estoques: No necessrio disponibilizar um espao e recursos
humanos para tratar dos aprovisionamentos.
Reduo de tempo: O mesmo nvel de produo pode ser atingido em menos
tempo, o que evita horas extraordinrias e/ou aumentar a produo em face de um
aumento pontual da procura.
Aumento da qualidade: Evitam-se custos com peas ou produtos defeituosos
alm de ser um excelente argumento de venda, reforando a presena no mercado.

5.7.5 Desvantagens do JIT

Se algo no funcionar bem, e o exemplo de uma greve nos transportes a mais
evidente, tudo pode ficar parado.
Tambm se corre o risco de um menor aproveitamento da capacidade produtiva
da organizao e dos funcionrios

5.8 KANBAN
O KANBAN (termo em japons que significa registro, placa visvel, carto de
sinalizao) tem o papel de controlar os fluxos de produo em uma indstria.

43

De uma maneira bem simples KANBAN um carto que indica ao operador o que
fazer, em que quantidade e onde colocar. As empresas que utilizam o sistema
procuram transformar a informao escrita em visual usando cores, formatos
especiais de carto.
Na prtica, coloca-se um kanban em peas ou partes especficas de uma linha de
produo, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se
esgotam todas as peas, o mesmo aviso levado ao ponto de partida, quando se
converte um novo pedido para mais peas.
Nas ilhas ou clulas de fabricao o pequeno estoque existente est acompanhado
de kanbans chamados de kanbans de produo. O alimentador da linha, ao pegar
uma pea, destaca o kanban a ela conectado e o coloca num quadro especial, serve
como ordem de produo para os operadores da ilha.
O Kanban de produo dispara a produo de um lote (geralmente pequeno e
prximo unidade) de peas de determinado tipo, em um centro de produo;
contendo informaes de nmero da pea, descrio, tamanho do lote a ser
produzido e colocado em continer padronizado, centro de produo responsvel e
local de armazenagem. Nenhuma produo executada, exceto na linha de
montagem, sem que haja um kanban de produo autorizando.
5.8.1 As 4 principais formas de visualizao do nvel de estoque no KANBAN
Cartes em um quadro branco;
Caixas Vazias Empilhadas;
Posies Pintadas no Cho;
Sistemas de duas caixas

44

5.8.2 Cartes em um quadro

uma das formas mais simples e utilizadas de controlar a produo atravs de
Kanbans.
Quando o quadro est cheio de cartes o estoque est vazio.
Os cartes saem sempre da DIREITA PARA A ESQUERDA.
Quando os cartes acabam a produo tambm dever ser interrompida.
Quando acabarem os cartes da cor verde significa que a produo foi concluda
e que no h mais necessidade de produzir o item.
Quando acabar os cartes da cor amarela significa que a produo est em
nveis intermedirios e que a produo deve ser continuada.
Quando Acabar os cartes da cor vermelha significa que h um estoque muito
pequeno de produtos prontos e que a produo deve continuar.

5.9 Caixas Vazias Empilhadas

45

Esse tipo de controle tambm muito utilizado. Seu mecanismo bem simples, toda
a vez que houver a necessidade de produo de um determinado produto ou pea,
uma respectiva caixa com seu nome estar ao lado de uma faixa indicativa dos
nveis de produo. Quando no houver caixas vazias ao lado dessa faixa, no h
necessidade de produo e, portanto o estoque estar em nveis adequados ao
pedido.

5.9.1 Posies pintadas no cho

Funcionar da mesma forma que o sistema anterior, pr as caixas neste modelo
estaro dispostas prximas de uma faixa pintada no cho e no mais empilhadas
perto de um desenho na parede.

5.9.2 Sistema de duas caixas

Esse modelo utiliza a seguinte lgica: Em um local pr-determinado, sempre haver
duas caixas durante todo o processo produtivo. Sempre que essas caixas estiverem
vazias devero ser abastecidas e levadas at o local onde a pea ou produto esto
sendo produzidos. Quando no tiver mais caixas nesse lugar determinado
produo dever ser interrompida.

5.9.3 Principais tipos de KANBAN

Kanban de Movimentao: Utilizada para avisar a determinado estgio anterior
que o material pode ser retirado do estoque e deslocado para um local especfico.
Kanban de Produo: Dispara o incio dos trabalhos de um processo produtivo.
Dispe de dados a respeito do respectivo processo, alm dos materiais requeridos
para a composio do item a ser produzido e sua destinao ao final da atividade.
Kanban do Fornecedor: Utilizado para comunicar ao fornecedor (externo) acerca
da necessidade do envio de materiais para determinado estgio da fabricao.

5.10 MRP Manufacturing Resources

46

O MRP - Manufacturing Resources Planning - se baseia na idia de que, se so

conhecidos todos os componentes de determinados produtos (rvore do produto) e
os tempos de obteno de cada um deles, pode-se calcular as quantidades e os
momentos em que devem ser obtidos para que no haja falta ou sobra de nenhum
deles, no suprimento das necessidades dadas pela rea de produo.
um sistema computarizado de controle de inventrio e produo que assiste a
otimizao da gesto de forma a minimizar os custos, mas, mantendo os nveis de
material adequados e necessrios para os processos produtivos da empresa.
Sistema este que utiliza um registro bsico de suma importncia para a interface
com seus usurios, organizado na forma de matriz (linhas e colunas); onde as
colunas representam os perodos finitos de planejamento, e as linhas trazem as
necessidades brutas, os recebimentos programados, os estoques disponveis, os
recebimentos de ordens e a abertura de ordens planejadas.
Considera parmetros fundamentais como polticas e tamanhos de lotes, estoques
de segurana e lead times (tempo de obteno ou ressuprimento), atendendo o
objetivo principal de ajudar a produzir e comprar apenas o necessrio e no momento
adequado (ltimo possvel), visando eliminar estoques.
O MRP - Manufacturing Resources Planning - se baseia na idia de que, se so
conhecidos todos os componentes de determinados produtos e os tempos de
obteno de cada um deles, pode-se calcular as quantidades e os momentos em
que devem ser obtidos para que no haja falta ou sobra de nenhum deles, no
suprimento das necessidades dadas pela rea de produo.
Considera parmetros fundamentais como polticas e tamanhos de lotes, estoques
de segurana e lead times (tempo de obteno ou ressuprimento), atendendo o
objetivo principal de ajudar a produzir e comprar apenas o necessrio e no momento
adequado (ltimo possvel), visando eliminar estoques.

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5.10.1 Vantagens do MRP

Quantidade melhor estimada;
Prazos mais alinhados;
Sadas de caixa Otimizadas;

5.11 Programa Mestre da Produo (MPS)

Programao detalhada de todos os itens a serem produzidos, bem como as
respectivas datas de entrega PLANEJAMENTO.
Direciona: *Montagem; *Manufatura; *Compras.

5.12 Logstica Verde

Logstica verde uma forma de logstica desenvolvida para ser ambientalmente
amigvel, alm da preocupao com o social, a Logstica Verde pode ser
economicamente funcional.
Desta forma, muitas empresas modernas esto adotando polticas ecolgicas em
suas prticas gerenciais. Surge dessa forma o conceito de logstica verde que busca
ajudar as empresas a converter, reformar e racionalizar os seus sistemas de
logstica existentes, adaptando-os a uma forma ecologicamente sustentvel de
operar.

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No caso da logstica verde, todas as questes que dizem respeito cadeia de

suprimentos tem tambm um fator adicional de preocupao, o setor ambiental. Por
exemplo, um fabricante de bebidas pode reduzir o uso do plstico, fazendo as
garrafas mais leves, assim reduzindo os custos de transporte. Em outros casos, a
fabricao de um produto ambientalmente correto pode custar mais e isso acaba
gerando um conflito com a logstica nos seus moldes tradicionais.

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Referncias
Elaborao Felipe Netto Miranda - FATEC - Juiz de Fora/MG
Faculdade SENAI de Tecnologia Luiz Adelar Scheuer - SENAI / FATEC
Juiz de Fora - MG Aprendizagem Industrial em Processos Logsticos. 2011

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