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PILOTER LES PROCESSUS DE RALISATION
Commercialisation

IV - 10 - 10

Le management commercial par objectifs

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Le management commercial
par objectifs

IV - 10 - 10

MERVANT Pierre PDG du cabinet CMETHODIC install dans le Jura, expert en stratgie et
dveloppement commercial auprs des PME-PMI. Grant associ du cabinet Experts Conseils
Associs (Besanon - Doubs) positionn dans la cration et lanimation de rseaux dentreprises en
filire bois, mtallurgie et plasturgie.

Rechercher des indicateurs efficaces

Si les indicateurs crs dans lentreprise ont un impact pour amliorer la productivit ou le
niveau de service par exemple, les indicateurs commerciaux doivent avoir une vertu
supplmentaire : tre levier de business , cest--dire favoriser une entre de chiffre
daffaires supplmentaire conforme la stratgie et aux objectifs de dveloppement.

1.1 Quels objectifs ?

Il faut se rappeler que lentreprise tend vers un but principal :

Atteindre ses objectifs en terme de rsultats financiers

En effet, seule cette condition, par la mise disposition de ressources et de capitaux, permet
de raliser des projets, dinvestir, dorienter des tudes, de financer des ressources actuelles
ou venir, de recruter de nouvelles comptences, de former le personnel prsent.
Les objectifs gnraux sont fixs pour une priode qui varie selon les secteurs dactivits,
gnralement entre un trois ans lors de la validation de la stratgie gnrale propose par
lquipe dirigeante. Par exemple, une entreprise prcisera ses ambitions de conqute de
nouveaux marchs, elle exprimera sa position et ses objectifs en parts de march, en rpartition du portefeuille clients, en chiffres daffaires par secteur ou types de clientle.
De la stratgie gnrale de lentreprise dcoule la stratgie commerciale qui dtermine :
la politique commerciale,
les objectifs commerciaux.

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Latteinte des objectifs de rsultats fixs est un impratif essentiel pour lentreprise mais des
facteurs quelle ne matrise pas toujours vont influencer les rsultats (cf. Figure 1.1). Ils sont
de deux ordres :
les facteurs externes, lis la macroconomie, au risque politique, la mto,
lambiance gnrale des syndicats ;
les facteurs internes, lis la production, la qualit, lorganisation, qui sont de la
responsabilit des responsables ou directions de ses services.
Figure 1.1 Atteindre les rsultats attendus

Figure 1.1 Atteindre les rsultats attendus

Cest dans ce cadre quintervient laction commerciale mene :

soit par une seule personne : il sagit parfois du dirigeant lui-mme qui mne une
politique de relation, visitant ou recevant une fois par an son client pour ngocier les
prix. Dans ce cas de figure, il est rare que le dirigeant oriente les entretiens vers plus de
dveloppement ;
soit avec une quipe de commerciaux.
Pour tre efficace, lquipe doit connatre ses objectifs et avoir un profil conqurant pour les
atteindre. Une dfinition des profils par type de commerciaux ncessaires laction ainsi que
des tests daptitude la vente qui confirment ces capacits permettent de mettre cette quipe
en bon tat de marche.
Par exemple, il faut dcider sil sagit de commerciaux sdentaires ou externes, dirigs par
une direction gnrale ou une direction des ventes. Lorsquil existe une direction des ventes,
les liens sont diffrents.
En effet, la direction des ventes devra identifier ses cibles, le rseau de la distribution, le rang
des contacts, le niveau des dcideurs, les liens hirarchiques entre le contact et le dcideur.
Fort de ces informations, le directeur des ventes va fixer lactivit de son quipe puis en
deuxime niveau celle de chaque acteur commercial. Cette activit devra tre dtermine
partir dinformations prcises obtenues par lanalyse du segment vis. La Figure 1.2 prcise
les diffrents lments du management commercial par objectifs.

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Exemple
Une entreprise de sanitaire a deux segments de march :

le particulier,
le collectif.

La moyenne de devis est pour le segment particulier de 5 000 et pour le segment collectif
de 25 000 . Le taux de retour des devis est pour le segment particulier de 50 % et pour le
segment collectif de 20 %.
Par consquent, il faudra que le commercial chiffre pour 200 k dans le march particulier et pour 500 k dans le march collectif sil veut raliser ses objectifs. Les efforts seront
diffrents en termes de temps de chiffrage, de recherche dinfos si lon considre que pour
chiffrer 200 k il faut moins de temps que pour 500 k .
Figure 1.2 Schma simplifi du management commercial par objectifs

Figure 1.2 Schma simplifi du management commercial par objectifs

Dvelopper les indicateurs commerciaux

2.1 Rle de la direction

La direction dfinit la politique et la stratgie commerciale.
Systmes de management de la qualit Exigences

ISO 9001:2000

5.1 Engagement de la direction

Afin de fournir la preuve de son engagement au dveloppement et la mise en uvre du
systme de management de la qualit ainsi qu lamlioration continue de son efficacit, la
direction doit :

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a) communiquer au sein de lorganisme limportance satisfaire les exigences des clients

ainsi que les exigences rglementaires et lgales ;
b) tablir la politique qualit ;
c) assurer que des objectifs qualit sont tablis ;
d) mener des revues de direction ;
e) assurer la disponibilit des ressources.
Il est indispensable avant de mettre en place les indicateurs commerciaux de passer par les
trois phases qui vont conduire rpondre aux questions centrales du management
commercial par objectifs.

Validation de la stratgie : rle de la direction

Stratgie de lentreprise

Quelles sont les valeurs que nous souhaitons dfendre pour notre socit ?
Quelles sont nos finalits (celles du ou des dirigeants) ?
Quel est notre mtier ?
O souhaitons-nous aller ?
Quels moyens devrons-nous mettre en uvre ?

Politique de lentreprise

Comment dfinir notre position actuelle ?

Comment nous organiser pour atteindre une position cible ?
Satisfaisons-nous nos clients avec notre offre ?
Avons-nous la culture de la conqute ?
Connaissons-nous les attentes de nos clients et prospects ?

Objectifs de lentreprise

Avons-nous des objectifs quantifis ?

Avons-nous une segmentation de nos marchs ?
Connaissons-nous nos parts de march par produits ou services ?
Avons-nous une connaissance du mix ?
Savons-nous mesurer la satisfaction clients par segments ?

2.2 Rle de la direction commerciale

Validation des profils selon les tches
La direction commerciale devra dfinir les tches par type de fonctions. La figure ci-aprs
met volontairement en avant trois rles commerciaux diffrents :
le (la) commercial(e) externe qui devra prospecter pour vendre ;
le (la) commercial(e) interne qui devra argumenter face un client qui se dplacera au
magasin par exemple ;
le (la) commercial(e) de ladministration qui guidera le client dans son choix.

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La liste nest pas exhaustive mais chacun de ces acteurs commerciaux dveloppe des comportements distincts. Dans notre exemple, voici ce quil faut obtenir pour chaque fonction et
chaque individu :

Chez le commercial externe : une attitude expansive, agressive,

volontariste, dynamique pour assurer la prospection et le
dveloppement de comptes.

Chez le commercial interne : une coute attentive, la volont de

servir, trouver une solution pour assurer laccueil du client et le
fidliser.

Chez le commercial de ladministration, une capacit de gestion,

dquilibre pour faire patienter un client en SAV, reporter une livraison
en conservant la confiance du client.

Les efforts (activits)

Nous utilisons ce mot effort car il signifie bien que lactivit commerciale dvelopper
ncessite des actions fortes et durables. Ces efforts sont rpartis sur lquipe.
Reprenons notre exemple dune entreprise de vente dquipements sanitaires. Le commercial
charg des devis pour appels doffres, que nous nommerons Claude, et celui des ventes vers
les particuliers, que nous appellerons Jean, auront un programme dactions diffrent. Donc
les efforts porteront sur des points distincts de leur activit.
Voici un exemple de prvisionnel de travail sur les deux mois de mai et juin :
Tableau 2.1 Le plan dorientation par indicateurs de chiffre daffaire en K
Objectif dactivit en CA HT/segments

Mois de mai

Mois de juin

Total du CA HT

Segment Particuliers (suivi Claude)

100

100

200

Segments Collectivits (suivi Jean)

100

100

200

Total

200

200

400

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Pour raliser le mme chiffre daffaire, selon les informations dont nous disposons en dbut
dtude, il faudra pour le segment des particuliers deux fois plus de devis et pour le segment
collectif cinq fois (cf. Tableau 2.2).
Tableau 2.2 Le plan dorientation par indicateurs en devis chiffr en K
Objectif dactivit en Devis/segments

Mois de mai

Mois de juin

Total devis

Segment Particuliers (suivi Claude)

200

200

400

Segments Collectivits (suivi Jean)

500

500

1000

Total

700

700

1400

Sachant que les montants moyens de devis diffrent dun segment lautre (5 K pour particuliers et 25 K pour collectifs), nous dterminons un nombre de visites et de devis distincts.
On observe (cf. Tableau 2.3) que le nombre de devis tablir est du simple au double alors
que nous visons le mme chiffre daffaires.
Tableau 2.3 Le plan dorientation par indicateurs en nombre de devis
Objectif dactivit en nombre
de Devis/segments

Mois de mai

Mois de juin

Total du CA HT

Segment Particuliers (suivi Claude)

40

40

80

Segments Collectivits (suivi Jean)

20

20

40

Total

60

60

120

Pour raliser ce nombre de devis, sachant quil faut pour les particuliers raliser deux visites
pour obtenir un devis et seulement une visite pour les appels doffres en collectivits, nous
obtenons (cf. Tableau 2.4) :
Tableau 2.4 Le plan dorientation par indicateurs en nombre de visites
Objectif dactivit en Visites/segments

Mois de mai

Mois de juin

Total du CA HT

Segment Particuliers (suivi Claude)

80

80

160

Segments Collectivits (suivi Jean)

20

20

40

Total

100

100

200

Les missions vers le client ncessitent donc des efforts diffrents pour Claude et Jean et il
aurait t inefficace de les globaliser.
Le directeur des ventes devra manager ses quipes en prenant en compte ces efforts ; son
accompagnement quotidien, son attention seront fixs vers latteinte de ces objectifs.
Objet de la planification : planifier, suivre
Comment assurer le suivi ?
Les tableaux indiquent bien des actions mensuelles, elles peuvent selon les besoins tre
traduites en jours, en semaines, voire en heures sil sagit de phoning, par exemple.
Lessentiel est davoir pour lacteur commercial un tableau de bord qui va guider son action
et permettra au dirigeant de rorienter ses interventions.

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Les cibles
Pour prenniser son entreprise, la direction devra fixer des cibles marchs qui seront :
soit la croissance dans un march quelle matrise pour
lequel elle veut multiplier le nombre dacteurs ;
soit le dveloppement sur de nouveaux marchs accessibles
pour elle et qui lui permettront de se diversifier ;
soit labandon si les marchs ne sont pas conformes aux
besoins de lentreprise en poids, marge, cot dentretien des
clients, etc.
On pourrait imaginer que labandon peut aller de soi sans tre programm, puisquil est de
notorit publique que lon perd un compte qui na pas de suivi. Mais il nen est pas ainsi pour
le management des commerciaux. En effet, ces derniers devront prendre en compte ces informations pour organiser leur travail, informer les comptes que lon veut abandonner, sassurer
par exemple quils nont pas dautres marchs potentiels pour lentreprise.
Un travail sur la segmentation, sur la qualification pralable dterminera la ou les cibles avec
des dlais pour y parvenir. Il faut en effet fixer dans le temps et par type de segmentation les
mois ou annes ncessaires pour atteindre les cibles.
Ces tches doivent tre suivies et par consquent intgres dans un plan de progrs que nous
allons dtailler. Ce plan fait dailleurs partie de la revue de direction qui met en uvre les
tapes du management commercial par objectifs.

2.3 Lengagement
Comment exploiter le plan dorientation stratgique ?
Les informations portes dans le plan dorientation stratgique commercial corroborent les
donnes du plan dorientation stratgique labor par la direction (cf. Tableau 2.5, Tableau 2.6 et
Tableau 2.7).
Lusage de ce plan permet de comparer les rsultats obtenus par les actions commerciales
vis--vis des actions menes par les pilotes dsigns en fonction de leurs profils. Lintrt est
de faire voluer les orientations selon les rsultats constats.
Les ambitions
Le plan comprend en gnral trois domaines dambitions :
pour lentreprise,
pour les clients,
pour les collaborateurs.
Prenons par exemple le plan dorientation dune entreprise de la filire plasturgie.

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Tableau 2.5 Les actions pour lentreprise (extrait)

Missions prioritaires et tactiques

Qui pilote ?

Ambition de lentreprise
Mission

Fidliser les clients

T1

Ngocier avec les clients des segments actuels

Monsieur X

T2

Obtenir les besoins futurs des clients actuels

Monsieur Y

T3

Cibler les prospects des cibles dvelopper (mdical et

lectronique)

Monsieur Z

T4

Qualifier les prospects par cibles

Monsieur X

T5

Rencontrer puis traiter les dossiers prospects

Monsieur Y

T6

Modifier le contenu du site internet

Monsieur Z

T7

Crer une nouvelle plaquette de prsentation

Monsieur X

T8

Raliser un mailing dinformation sur lactivit (news)

Monsieur Y

Dans ce tableau, on a rcapitul les actions entreprendre ainsi que le pilote de chaque action
pour atteindre lobjectif fix par le dirigeant son cadre commercial. Ces actions sont ensuite
planifies selon un calendrier, en gnral pour la dure dun exercice.
Tableau 2.6 Les actions envers les prospects et clients (extrait)
Ambition prospects et clients
Mission

Qui pilote ?

Avoir une cellule de veille technologique et concurrentielle

T1

Crer la cellule de veille technologique et concurrentielle

Monsieur X

T2

Dvelopper de nouvelles synergies avec XXX

Monsieur Y

T3

Enrichir les donnes de la cellule

Monsieur Z

T4

Mieux rpondre au changement de dlais

Monsieur X

Dans ces ambitions, la volont est de grer pour les nouveaux marchs des informations qui
permettront daccompagner les prospects dans leurs volutions produit tout en amliorant les
relations relatives aux suivis des commandes.
Tableau 2.7 Les actions envers les collaborateurs (extrait)
Ambition collaborateurs
Mission

Qui pilote

Poursuivre la dmarche de demande de besoins

T1

Former le personnel exprimer des besoins

Monsieur X

T2

Informer tout le personnel des cibles marchs vises

Monsieur Y

Par ces actions, on veut faire voluer la culture de lentreprise travers une participation plus
active en formant le personnel sexprimer pour mieux lentraner vers de nouvelles cibles
qui demandent toujours une coute dautant plus forte quelles sont trangres aux habitudes
de la socit.

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2.4 Les gagnants

Les rsultats au profit de tous
Si lon veut que lentreprise soit prenne, le besoin de rsultats est obligatoire. Les rsultats
permettent aussi de distribuer des complments de rmunration en fonction de performances
atteintes qui ne sont pas que des chiffres daffaires. Le suivi des indicateurs et des actions
respects par ambition permet de :
motiver les acteurs commerciaux autres que les seuls vendeurs ;
tenir des engagements qualitatifs reconnus par les clients (dlais, suivis) ;
dvelopper un esprit collectif par des actions menes en commun ;
rendre le personnel participatif.
Lobjectif principal faire du business prend tout son sens quand il est accompagn
dans la dure grce au suivi des actions.

2.5 Les indicateurs

Une fois les actions identifies et communiques chacun des commerciaux, il reste contrler
leur suivi dans la dure et crer des tableaux rcapitulant les principaux indicateurs.
Les indicateurs sont tablis diffremment selon quils sont transmis la direction des ventes
ou la direction de lentreprise. En effet, il faut veiller ne pas communiquer trop dindicateurs, en adapter le nombre la capacit danalyse et de traitement de linformation.
Les indicateurs du manager gnral
Pour reprendre notre exemple du march du sanitaire, les indicateurs concerneront les
lments suivants :
1) nombre total de rendez-vous pris ;
2) nombre total de rendez-vous assurs ;
3) nombre de devis mis ;
4 montant des devis en K

5) montant des devis pour particuliers ;

6) montant des devis pour collectivits.
Ces indicateurs sont choisis pour sassurer que les actions tendent vers les objectifs fixs.
Les indicateurs 1 et 2 sont dterminants car les rsultats sont tout fait dpendants du nombre
de rendez-vous. Les indicateurs 3 et 4 permettent de mesurer la qualit des rendez-vous car
un devis concrtise largumentation et la comprhension du besoin. Les indicateurs 5 et 6 ont
pour objet de vrifier lorientation, cest--dire assurer la conformit des actions commerciales vers un type de march vis par lentreprise.
Les indicateurs du directeur commercial
Ils seront plus dtaills avec par exemple :
1) Nombre de devis en attente
2) Nombre de devis perdus globalement

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3) Montant de devis perdus en segment particuliers

4) Montant de devis perdus en segment collectivits
5) Taux de transformation des devis par segments
6) Nombre de rendez-vous en attente
7) Nombre de kilomtres parcourus.
En effet, le manager commercial travaille plus sur les actions venir, ce qui justifie les indicateurs 1 et 6. Les indicateurs 2, 3, 4 et 5 ont pour objet de mieux mesurer la performance des
acteurs commerciaux car au-del dun devis fait, cest sa transformation qui confirmera sa
phase dcoute et de suivi des dossiers. Lindicateur 7 est un critre dorganisation pour la
gestion gomarketing dun secteur par exemple avec la recherche doptimisation des visites
et dplacements.

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