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ver problemas legais com as medidas subjacentes ao cdigo da legislao trabalhista belga, se o sistema de trabalho puder ser projetado de maneira a permitir
avaliar o desempenho individual, se as prticas adequadas puderem construir e
manter a crena dos empregados na gesto, se a gesto tiver a sensibilidade de
no partir do pressuposto de que seu mtodo o nico exato, se... Alguns desses podem descartar o uso de tal sistema ou torn-lo excessivamente dispendioso. Tal conjunto de condies nos leva terceira perspectiva, que discutiremos a seguir.
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Finanas/
Controles
P&D
Custos
Compras
MKT
(Global/Regional)
MKT
Inovao
Vendas
Padro dos
mecanismos
de controle
RH
Benefcios
Autonomia
local
se inclui a lei Sarbanes-Oxley. Podemos ver na Figura 1.1 o grau de homogeneizao global e de diferenciao local de diferentes funes.
De todos os campos da administrao, a gesto de recursos humanos (ainda que haja diferenas em relao aos seus diversos aspectos) geralmente considerada como a mais sensvel ao contexto local. A programao cultural uma
razo fundamental disso o que nos leva a discutir, na sesso seguinte, o modelo de ao cultural brasileiro , mas no se constitui na nica explicao. A
presso das regulamentaes nacionais tambm importante. Por exemplo, as
empresas norte-americanas podem negociar suas polticas de administrao de
horas extras, e em geral relutam em pagar o tempo excedente de trabalho aos
seus profissionais. J no Japo e na Alemanha esse procedimento considerado
ilegal. Acrescente-se s razes aqui expostas que as prticas de GRH esto sujeitas a rigorosa ao dos sindicatos de trabalhadores, cuja fora e cuja postura so
mais ou menos relevantes para as aes da empresa de acordo com o pas e o
tipo de indstria.
Essas questes, entre outras, fazem com que as prticas de GRH sejam mais
especficas do contexto do que as prticas de produo, as financeiras, ou mesmo as de marketing. Diante disso, pode parecer que para responder a tal especificidade o melhor caminho seria transferir a gesto de pessoas inteiramente
para as subsidirias locais isto , fazer como os romanos, em aluso ao provrbio citado. No entanto, a soluo no assim to simples.
O ajuste das prticas de GRH ao contexto local explicado como uma escolha de Hamlet: ajustar-se ou no se ajustar, eis a questo. Na verdade, a gesto
de pessoas no um domnio monoltico. Algumas prticas da rea so mais
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O poder
Nas organizaes, essa dimenso tem clara influncia na modelagem da hierarquia formal, no grau de centralizao e no processo decisrio. O ndice de distncia do poder, criado por Geert Hofstede,6 ajuda a medir tal influncia. Relaciona-se com a forma de as pessoas verem a desigualdade na distribuio do
poder e do status e com a aceitao ou no desse modelo como forma de organizao social. Nas empresas de pases em que o ndice maior, o poder mais
concentrado, centralizado. O Brasil um desses pases, embora o discurso dos
gestores brasileiros tenha evoludo muito nos ltimos anos. De fato, outros
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pases latinos tambm obtiveram nmeros bastante altos, o que se pode atribuir longa histria de submisso dessas populaes ao domnio de soberanos
durante o Imprio Romano.
Hofstede utilizou uma escala de 0 a 100 para determinar os ndices de distncia do poder nas empresas. Em sua pesquisa, o Mxico apresentava o nmero mais elevado entre os pases latinos (81). A Argentina, o mais baixo (49). O
Brasil aparecia na parte superior da tabela (69). Trs dcadas depois, em estudo
que realizamos no Brasil (e estendemos a alguns pases da Amrica Latina), foi
possvel observar que o ndice brasileiro variou para 75, isto , ficou no mesmo
cluster, do ponto de vista estatstico, mesmo depois de significativas mudanas
culturais e histricas, como o fim do regime militar.
Qual o significado deste resultado? Mesmo que tenha mudado a forma de
expresso de poder e ela mudou bastante , a percepo dos executivos que
as relaes de poder ainda esto muito marcadas pelo significado da autoridade. Por outro lado, a ambio das pessoas de participar de um sistema mais descentralizado ou de diminuir a distncia de poder entre chefe e subordinado
tambm aumentou, contribuindo, portanto, para que a percepo relativa do
grau de distncia de poder continuasse a mesma.
A Argentina tambm experimentou diferena pouco significativa (46). A
mudana realmente importante deu-se no Mxico, nas grandes empresas (43),
possivelmente como resultado da abertura econmica, das alteraes no processo educacional nas ltimas dcadas pois essa uma mudana que se faz
em geraes e da interao profunda, intensa e de muito tempo com os vizinhos norte-americanos.
Considerados os dados do primeiro estudo, vale uma comparao entre o
Brasil (69) e a Gr-Bretanha (35). O estilo ingls de administrar caracterizado
por pequeno grau de centralizao e baixas expresses de dependncia aos superiores. No entanto, em relao aos dinamarqueses (18), os ingleses so considerados mais autoritrios e mais centralizadores. Por sua vez, a cultura brasileira de concentrao de poder no deixa dvidas sobre quem o responsvel
pela deciso nem sobre quem deve implementar o que foi decidido. Alm disso, no Brasil, assim como no Japo, o relacionamento acompanha a tradio
familiar. O lder ainda oferece proteo. O liderado retribui com lealdade. O
rompimento das relaes significa uma derrota moral para o chefe.
Nos pases com pequena distncia hierrquica, a regra vigente estabelece
certa interdependncia entre os que detm e os que no detm poder. O ideal
um lder democrtico que sabe descentralizar o processo decisrio. A sociedade
no aprova privilgios nem o uso corrente de smbolos de poder.
Os executivos norte-americanos, por exemplo, defendem o modelo de organizao funcional e instrumental, que percebido, sobretudo, como um sistema de tarefas e objetivos. As estruturas organizacionais brasileiras, ao contr-
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As relaes
Essa dimenso caracterizada por duas faces: a natureza das ligaes que os indivduos estabelecem entre si numa sociedade e a forma de expresso de sentimentos e emoes.
No que se refere s ligaes, temos que nas sociedades individualistas elas
so mais tnues, pois o relacionamento mais orientado aos objetivos do indivduo e de seu ncleo familiar mais prximo. J nas coletivistas, caracterizadas
por vnculos mais fortes, a integrao entre as pessoas feita desde o bero em
grupos coesos.
A segunda face, da expresso de sentimentos e emoes, diferencia as sociedades pelo grau em que se manifesta. As sociedades que se expressam com mais
clareza so consideradas emocionais, enquanto aquelas que no se colocam abertamente so neutras. importante no confundir a forma ou capacidade de expresso com o fato de ter ou no ter sentimento, do que no tratamos aqui.
No se verifica uma correlao direta entre as duas faces. Existe, por exemplo, uma tendncia de que as sociedades mais coletivistas expressem com
maior abertura sentimentos e emoes, como o caso do Brasil. Mas isso no
observado quando analisamos a Itlia ou o Japo, como ser visto mais frente.
Nas sociedades individualistas valoriza-se quem diz o que pensa, enquanto
nas emocionais o mais importante expressar o que sente. Associa-se a franqueza honestidade. Na famlia, em regimes austeros de educao, a criana
ensinada a dizer sempre a verdade. Nas sociedades coletivistas, devido aos laos mais fortes, existe maior intimidade, mas evita-se o conflito a todo o custo.
O mais importante viver harmoniosamente com os outros membros do grupo. Nos negcios, por exemplo, o estabelecimento de uma relao amistosa geralmente precede qualquer transao comercial.
Sobre essa mesma face, Hofstede7 v clara distino entre pases subdesenvolvidos e desenvolvidos. Como exemplo, Sucia, Estados Unidos e GrBretanha apresentam ndices de individualismo acima da mdia. Todos os pases da Amrica Latina alinham-se abaixo desse patamar. Alm disso, o alto grau
de individualismo est associado a razes protestantes, e o baixo grau tradio
religiosa catlica, como ocorre no Brasil.
Quanto expresso, o brasileiro afetivo, alegre e hospitaleiro, caractersticas emocionais que muitas vezes se manifestam at mesmo por meio do to-
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Flexibilidade
Sem mistificao, podemos afirmar que a flexibilidade um atributo distintivo
da nossa cultura. Representa, na verdade, uma categoria com duas faces, logo
percebidas pelos estrangeiros que visitam o Brasil: adaptabilidade e criatividade.
A adaptabilidade identificada nas empresas que demonstraram grande agilidade para se ajustar, por exemplo, aos vrios pacotes econmicos governamentais
ou s constantes mudanas de regras. A rigor, o conceito no se relaciona com produzir algo novo. No criao em sentido puro, mas capacidade de se exercitar
dentro de limites prefixados. Essa limitao imposta pelo meio, no qual existe um
reconhecimento das normas e, em funo delas, ocorre o ajuste dos elementos operativos. So desenvolvidos novos hbitos apropriados nova conveno.
O conceito de criatividade, este sim, est associado inovao e se manifesta, por exemplo, nos festejos carnavalescos, nas atividades esportivas e em
outras iniciativas populares. A criatividade ocorre em situaes em que existe
igualdade de fato ou de direito. Mesmo nas escolas de samba, por exemplo,
prevalece o relacionamento pessoal e certa autonomia do indivduo, ainda que
marcadas pela clara estrutura de poder.
Temos, portanto, que a flexibilidade possibilita conviver com a hierarquia
em um ambiente de igualdade de fato.
O lado sol da flexibilidade, dentro do contexto de incertezas do mundo
contemporneo, pode representar um grande ativo para as empresas. Trata-se
de uma vantagem importante especialmente em pases emergentes, caracterizados por situao macroeconmica instvel, nos quais se faz necessrio encontrar alternativas inovadoras na busca de competitividade.
Este pilar tem como lado sombra a esperteza, a tentativa de levar vantagem em tudo, conduta que est sendo gradativamente expurgada de nossa cultura. Outra faceta negativa a indisciplina, tendncia que leva, por exemplo, a
adiar tarefas ou a impedir a estabilizao de processos. Para efeito de gesto,
isso significa, muitas vezes, cair na armadilha das modas gerenciais, uma forma
politicamente correta de resistir s verdadeiras mudanas.
A flexibilidade explica alguns dos paradoxos dessa complexa sociedade,
que consegue ser alegre e harmnica, mesmo na pobreza e na desigualdade.
Apesar do baixo nvel crtico, h sempre quem surpreenda pela capacidade de
adaptao e de inveno. Dessa forma, o brasileiro constitui-se em mestre
numa arte, a de conviver com os opostos.
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linha na gesto das pessoas? Em que medida essa funo deve estar centralizada ou descentralizada e ser responsabilidade principal do gestor direto? No Brasil temos ouvido de forma cada vez mais frequente que o gestor tambm o
gestor de suas pessoas. Tambm esse tema apresenta matizes culturais que sero analisados a seguir.
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No quadrante mecnico profissional, a GRH vista como parte da responsabilidade dos especialistas funcionais, que no esto, no entanto, ligados aos
processos do negcio ou ao trabalho da equipe dirigente. A rea de RH enfatiza
o respeito pelos imperativos legais (especialmente importantes na Alemanha)
e pelas questes tcnicas relativas seleo de empregados, remunerao, treinamento etc.
O quadrante referente ao estrategista cauteloso mostra uma rea de RH que
tem influncia estratgica e exerce alto grau de controle centralizado sobre o recrutamento e o desenvolvimento, sobre a avaliao e as recompensas.
No oeste bravio os gerentes de linha veem as tarefas da GRH, como as de recrutamento, desenvolvimento e recompensa, como parte essencial da sua prpria funo. A rea desempenha apenas um papel de apoio tcnico, e no h
conexes estratgicas de longo prazo entre o desenvolvimento da estratgia e o
de talentos.
No quadrante parceiro de negcios, v-se que a rea de RH est intimamente
envolvida com a evoluo da estratgia de negcios. A responsabilidade operacional pela GRH fica com a gerncia de linha, e algumas vezes com o apoio
funcional. No que se refere s polticas, o diretor de RH visto como catalisador e coordenador e a rea pequena.
No Brasil, o estgio da maioria das empresas pesquisadas representado
por uma mescla de oeste bravio e mecnico profissional, adicionada de um
Estrategista cauteloso
Principal
N
SU
F
E
H
GB
I
Mecnico
profissional
D
Oeste bravio
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PARA VIAGEM
1. Existem trs diferentes correntes sobre o impacto da cultura nacional no estilo
de. Eles interagem de forma dinmica, cada um apresentando seu lado sol
e seu lado sombra. Todas as culturas tm ambas as faces, e cabe aos lderes
explor-las adequadamente.
5. A cultura nacional influencia tambm outros aspectos importantes da gesto
Notas
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5
6
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8
9
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Tanure, 2005.
Whitfield e Poole, 1997; Godard e Delaney, 2000; Clark e Mallory, 1996.
Porter, Takeuchi e Sakakibara, 2000.
Tanure, 2005.
Tanure, 2005.
Hofstede, 2001.
Hofstede, 2001.
Tanure, 2005.
Ghoshal e Tanure, 2004.
Ghoshal e Tanure, 2004.
Brewster e Larsen, 1992.
Sparrow e Hiltrop, 1994; Legge, 1995; Clark, 1996.
C. Brewster e H. Holt Larsen. Human Resource Management in Europe: Evidence from Ten Countries, The International Journal of Human Resource Management, v. 3, 1992, p. 409-434.