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CAPTULO

Agenda da GRH:
indivduo, equipe e cultura

Um dos pa pis da ges to de re cur sos hu ma nos (GRH) apo i ar a


organizao na conduo das dualidades subjacentes ao processo competitivo.
O ambiente contemporneo exige da GRH maior sofisticao para confrontar
essas tenses.
Neste captulo discutimos a agenda da GRH no desenvolvimento das equipes e no desempenho, avaliando tanto a perspectiva individual quanto a da
cultura. Ser explorado o papel da GRH em construir a coordenao da rede de
comunicao e da aderncia organizacional. Mecanismos de coordenao,
como grupos de projetos entre fronteiras e comits, so sustentados por um
veculo fundamental, os relacionamentos entre as pessoas, e as atribuies da
GRH nesse cenrio sero abordadas.
Outro aspecto de relevncia na atuao em recursos humanos a gesto de
desempenho. Quais as questes-chave dessa temtica? Quais os pontos de
ateno para as empresas e suas respectivas reas de RH, que realizam importantes mudanas nessa dinmica? Como tais questes se articulam com a gesto da coeso organizacional via cultura organizacional?
Esses so os aspectos principais que analisamos neste captulo.

DA COORDENAO HORIZONTAL HIERRQUICA


O modelo tradicional de governana e de integrao corporativa hierrquico.
Ele faz uso de regras, procedimentos de operao padronizados, diretrizes de
poltica centralizada e planejamento centralizado, apoiado por um modelo
que tende a se inviabilizar diante da presso competitiva contempornea.
As organizaes se concentraro cada vez mais nos processos horizontais
de coordenao, nos relacionamentos entre os parceiros (sejam eles internos

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Os Desafios da Gesto de Pessoas

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ou externos, indivduos ou organizaes), o que se constitui um desafio especial para as empresas brasileiras. Isso englobado na metfora da organizao
como rede.
A coordenao horizontal no substitui a integrao vertical, mas a transforma. O lder deixa de ser um controlador e se torna um orientador estratgico. O foco do planejamento vai do contedo para o processo, com nfase na
construo de comprometimento com as estratgias.1 No que se refere equipe
corporativa, seu papel deixa de ser o de especialistas funcionais para ser o de facilitadores da rede. A mensurao, e no mais o controle, passa a ser o instrumento usado para aprimoramento da autogesto.
Tal transformao implica, portanto, uma nova lgica organizacional, especialmente desafiadora para a tradicional cultura brasileira.

COORDENAR MECANISMOS: USANDO A AGLUTINAO


ORGANIZACIONAL
A tecnologia de aglutinao organizacional est fundamentada principalmente nos relacionamentos entre as pessoas. Porm, importante ressaltar que esses relacionamentos devem ser o meio pelo qual a coordenao se viabiliza, e
no um fim em si mesmo.
Alguns investimentos facilitam tal processo. O investimento mais clssico
e mais crtico o feito na formao e no desenvolvimento de equipes. Em uma
estrutura hierrquica tradicional, ele j se constitui um grande desafio, mas no
mundo contemporneo adquire propores muito mais significativas, em especial no complexo ambiente de redes.
Por isso, tornar possvel o funcionamento de equipes de trabalho um
grande desafio para a GRH. Como analisamos anteriormente, isso exige que
as pessoas estejam acostumadas a trabalhar com o ovo quebrado o que
para os gestores (e, na verdade, para muitos outros profissionais) significa ter
dois papis. Em um deles est a tarefa operacional dos negcios, com seus
propsitos e objetivos. Se ela no bem desenvolvida, no final o gestor, ou o
profissional, pode ser despedido. Mas a promoo e as recompensas resultam
de atividades exercidas por funes no projeto que ficam no topo do ovo e
que exigem iniciativas guiadas pelas prioridades estratgicas do negcio
como um todo. A funo operacional de curto prazo, mas a funo do projeto geralmente de longo prazo e envolve trabalho de equipe com pessoas de
outras unidades.
As organizaes que ainda esto nas fases 1 e 2 da GRH (veja o captulo 2)
vo achar isso difcil de fazer. As boas e bsicas questes operacionais tm de
estar solidamente implantadas para permitir que as iniciativas de projetos do
topo do ovo possam florescer.

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Lies sobre a gesto de equipes


O fracasso na aplicao dessas lies , algumas vezes, atribudo s dificuldades
de comunicao e aos conflitos provenientes das diferenas. Uma equipe de
projeto pode enfrentar complexidades e conflitos por causa da diversidade de
seus membros (com consequente risco de incompreenso e choques de personalidade), ou de diferenas de cultura organizacional entre empresas envolvidas em um mesmo projeto, estejam elas sediadas ou no em um mesmo pas.
Nas equipes transnacionais essa diversidade maior apresenta maiores riscos
de fracasso.
Na verdade, existem algumas evidncias de que a efetividade da equipe
que apresenta alto grau de diversidade pode ser bipolar seja desastrosa ou excelente , enquanto que as equipes mais homogneas tm mais probabilidade
de ser simplesmente satisfatrias. Por um lado, perfeitamente possvel ocorrer conflito emocional ou afetivo na equipe multinacional, associado com hostilidade, descrena, cinismo e apatia. Quando as diferenas no so gerenciadas, podem levar as equipes a entrar em colapso, a fazer concesses, terminando em fiasco. Ainda assim, por outro lado, as equipes com maior diversidade, a
exemplo das multiculturais, tm mais possibilidade de apresentar uma performance notvel, em razo dos altos nveis de conflito cognitivo essa uma
consequncia das diferentes complementaridades de conhecimento, de perspectivas e de suposies. Uma recente pesquisa feita por Lynda Gratton2 revela
que a maior vantagem potencial da equipe com alto grau de diversidade a sua
capacidade de inovao.
Dada a importncia das equipes, muito tem sido pesquisado e escrito sobre
elas nos ltimos anos. Dessas pesquisas e de nossas prprias podemos retirar algumas poucas lies particularmente relevantes para a gesto de pessoas.

CLAREZA DE PROPSITOS E DOS RESULTADOS TANGVEIS


Talvez o achado mais onipresente da gesto seja o fato de que o seu sucesso depende da clareza da tarefa e dos seus propsitos.3 O que distingue uma equipe
de um conjunto de pessoas reunidas so seus propsitos e seus resultados tangveis. Enquanto a liderana tiver pouca clareza de propsitos ou estes no forem compartilhados entre os lderes, como em geral acontece inicialmente, o
risco de ocorrer o chamado subdesempenho satisfatrio muito grande.4
Como a maioria dos membros da equipe ter de assumir basicamente suas prprias tarefas operacionais, o no investimento de tempo para definir os propsitos com clareza pode minar o comprometimento com o projeto.
Organizaes como a Odebrecht e a Shell, com substancial experincia na
gesto de projetos, encorajam a clareza de propsitos e insistem em que todos

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esses grupos devem preparar seu informe e conseguir que pessoas responsveis tomem adequadamente o controle.
A ambio excessiva uma armadilha relacionada com essa questo: estabelecer um nmero excessivo de grupos de projetos estressa demais a organizao. A diviso de produtos qumicos especiais de uma grande empresa ilustra bem isso. Cresceu organicamente e foi complementada por um grande
nmero de aquisies. Nas palavras do seu diretor de recursos humanos: Havia uma necessidade clara de consolidao, que inicialmente tomou a forma
de uma srie de convenes, seminrios internos e oficinas. Esses procedimentos comearam a quebrar algumas das barreiras, e ns ento estabelecemos vrios grupos de projetos para trabalhar os desafios que tinham sido
identificados pela direo. Com base nesse retrospecto, acabamos sendo ambiciosos demais. Havia cerca de 20 grupos de projetos, e isso superlotou a organizao. Cinco ou seis desses grupos foram bem-sucedidos, mas muitos se
transformaram em focos de discusses, que se desenrolavam durante muito
tempo e no levavam a lugar nenhum. Um certo cinismo comeou a prevalecer porque os vrios fracassos sufocaram os sucessos. Ainda hoje enfrentamos
esse problema, porque ningum mais acredita realmente em colaborao.
Outra organizao brasileira do setor de servios tem uma histria muito parecida: Fomos com muita sede ao pote: eram tantos projetos que perdemos o
foco, revela o presidente.
O importante assegurar que os primeiros projetos estabelecidos sejam
visivelmente bem-sucedidos e que possam claramente agregar valor para a
corporao.

A IMPORTNCIA DA FORMAO DE EQUIPES


As equipes so frequentemente marcadas pela diversidade. A seleo de pessoas envolve promover o equilbrio entre mltiplos critrios, como as habilidades tcnicas ou funcionais, a representao das diferentes reas da empresa e as
necessidades de integrao. Esse equilbrio fica difcil, por causa dos limites impostos pelo tamanho da equipe. As dificuldades internas da gesto, bem como
os custos e os problemas de agenda, parecem aumentar visivelmente na medida em que aumenta o tamanho da equipe, especialmente se for internacional. Os psiclogos sugerem que o nmero ideal de pessoas na composio
de uma equipe entre cinco e nove. Quando as restries tcnicas parecem exigir equipes maiores, a tarefa tem de ser estruturada de maneira que possa ser dividida em tarefas especficas, alocadas para os subgrupos.
Um outro paradoxo apresentado pela formao de equipes o fato de que
muito raramente as pessoas que esto disponveis para assumir determinados

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projetos so as pessoas certas. Na verdade, exatamente por isso que elas esto
disponveis! Nesse sentido, a formao de uma equipe de projeto um processo poltico.
No caso da equipe de soluo de problemas, os membros do grupo tm a
responsabilidade de testar e fazer sondagens sobre as solues propostas nos
seus prprios setores organizacionais, para garantir uma deciso eficiente. As
equipes precisam manter equilbrio entre a sondagem externa e seu prprio
foco interno.5
Liderana , claramente, a caracterstica mais importante para o processo
de formao de equipes. Dada a diversidade desses grupos, o lder tem de estar
muito bem preparado para orientar sem querer parecer ser o dono da verdade e para administrar conflitos e organizar equipes.
As habilidades de liderana podem variar de acordo com as fases do projeto. Habilidades de advogar, por exemplo, so necessrias na primeira fase,
quando preciso obter legitimidade, conseguir os recursos necessrios e ultrapassar as barreiras burocrticas. Na fase intermediria, so exigidas as habilidades de construo do comprometimento e de negociao, inclusive com o pblico externo. Com o amadurecimento do projeto, as habilidades integrativas
para a coordenao e a mensurao do progresso so as mais necessrias.
Bons lderes so capazes de atuar como mentores, demonstrando empatia com os membros do grupo, ao mesmo tempo que afirmam sua autoridade
ao influenciar na definio das responsabilidades desses indivduos.6 A demanda dualstica do trabalho do projeto uma das razes por que tais incumbncias representam a pedra fundamental do processo de desenvolvimento
tanto das competncias de liderana quanto da predisposio mental para a
globalizao.

SEQUENCIANDO OS PROJETOS COMPLEXOS


Projetos de grande abrangncia passam por vrias fases sequenciadas, e as pesquisas tm mostrado que um dos maiores problemas, nesse caso, o fracasso
da empresa em prever e gerenciar as transies entre essas fases. As pessoas que
se envolvem apenas nas ltimas etapas dos projetos, e que no tenham sido
consultadas antes, geralmente querem que o trabalho anterior seja refeito.
Esses problemas ficaram muito aparentes para a Shell em alguns de seus
grandes projetos, planejados para dez anos, com o envolvimento de vrias funes diferentes, como a de desenhar e a de construir uma refinaria. Esses tipos
de projeto podem passar por uma dzia de fases, desde o estudo inicial de viabilidade at a transferncia para a equipe de operaes da refinaria. A Shell calculou que os custos e os atrasos da gesto da transio seriam tais que seria
mais eficiente incluir todo o pessoal da empresa nas atividades do projeto des-

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de o incio, at mesmo a equipe de operao, e ir retirando as pessoas gradativamente em cada uma das fases em vez de coloc-las na equipe do projeto,
como se faz na prtica convencional.
Isso se aplica particularmente aos grandes projetos internacionais, nos
quais os problemas de conexo entre as fases levam perda de direo ou de
momentum.7 A teoria do sequenciamento aplicada a esses trabalhos diz que a
fase seguinte de um projeto deve ser claramente prevista e o futuro lder deve
ter atuado como membro comum da equipe.
O que ocorre de fato nas empresas ocidentais que, quando os projetos
de desenvolvimento de produtos passam do setor de P&D para o de produo, e deste para o de marketing, praticamente no h sobreposies. O setor
de produo entende que o projeto est terminado quando o prottipo vai
para o setor de marketing. Como este setor no estava anteriormente envolvido no projeto, mais provvel a existncia de conflitos. Sempre que a passagem de uma fase para outra funciona bem, porque h interveno de gestores experientes da rea de negcios, que garantem a previso dos problemas
subsequentes e os resolvem atravs da formao da equipe e de reunies sobre
coordenao.

GERENCIANDO OS CONFLITOS
Como discutimos antes, natural que disputas e conflitos sejam inerentes a essas equipes, em especial s transnacionais. Sob uma perspectiva terica, no
so os conflitos que constituem problema. As dificuldades tm origem quando
h conflitos em excesso (basicamente de natureza emocional), o que leva a
equipe exploso, ou quando h uma quase total escassez de conflitos (basicamente de natureza cognitiva), o que leva a equipe a ser desmantelada pela apatia8 ou ainda a no expressar suas verdadeiras opinies. O conflito , por natureza, dualstico: so os extremos que criam dificuldades. Em princpio no o
conflito em si que perturba a equipe, mas a tentativa de evit-lo ou a dificuldade de administr-lo. Assim, a capacidade de explicitar os conflitos, sejam eles
cognitivos, sejam emocionais, e de trabalh-los est entre as habilidades mais
importantes do indivduo.

AVALIANDO E RECOMPENSANDO O TRABALHO DE EQUIPE


Quando o sistema de avaliao e de recompensas da organizao no conduz
ao trabalho de equipe, ele pode transformar-se num obstculo. Uma primeira
observao a ser feita que uma fonte importante de dificuldades so as tenses entre as funes operacionais e as de projetos na situao do ovo quebrado. Tal situao facilmente observada nos dilemas que se criam quando as

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pessoas so solicitadas a executar tarefas em projetos e so depois recriminadas


por ter um desempenho insatisfatrio no seu trabalho regular. Isso implica ver
que os problemas com a questo de recompensas podem acabar sendo os mais
complicados se o desempenho das unidades individuais de negcios e das pessoas que nelas trabalham for insatisfatrio: o mau desempenho faz com que
todos sejam pressionados a melhorar individualmente e, ao mesmo tempo, ter
boa performance em equipes de coordenao paralelas. A no ser que os fundamentos da GRH estejam bem definidos, que assegurem a competncia e o desempenho bsicos necessrios, o trabalho em equipes transversais fora demais a capacidade da organizao.
Uma segunda observao refere-se necessidade de reconhecimento explcito dos conflitos existentes entre as prioridades. No Brasil esse um problema
especialmente relevante, j que tendncia de evitar o conflito soma-se o posicionamento muitas vezes ambguo da liderana, que dessa forma utiliza o seu
poder de prncipe, sem gerar muitos questionamentos. Porm, algumas empresas assumem de fato que os conflitos so inevitveis, e o princpio orientador
que o cliente sempre vem em primeiro lugar e a corporao em segundo.
A terceira observao refere-se ao fato de que as equipes encarregadas da
soluo de problemas e as equipes de projeto importantes tm de estar intimamente ligadas estrutura hierrquica da empresa, de maneira que possam assegurar o alinhamento com as prioridades organizacionais e ter os recursos necessrios. Na verdade, a autoridade e o patrocnio de quem est na direo so
necessrios para que se estabeleam as referidas equipes, com a garantia de que
sejam adequadamente compostas, tenham objetivos claros, sejam recompensadas e capazes de evitar outras armadilhas, como as mencionadas anteriormente. Existem evidncias de que aqueles projetos maiores e mais essenciais
tm mais probabilidade de ser bem-sucedidos do que os menores, porque recebem mais ateno e mais cobertura da direo.9 Os menores acabam ficando
sem alocao de recursos para desenvolver suas atividades.
Alm disso, as especificaes da avaliao e das formas de recompensa
precisam ser cuidadosamente levadas em conta, mesmo porque os problemas
variam dependendo da natureza da tarefa a ser executada. necessrio que
projetos que devem ser desenvolvidos em tempo integral sejam recompensados com base no seu desempenho geral, e no no dos seus membros individuais. As equipes encarregadas da soluo de problemas podem ser recompensadas pelo recebimento de bnus apesar de que, se a extenso das conexes entre reas for moderada, a melhor maneira de avaliar e recompensar os
indivduos por meio de um processo de reviso do seu desenvolvimento
profissional. Na verdade, os projetos que vo alm das estruturas formais so
um instrumento importante para o processo de desenvolvimento de liderana. Os de soluo de problemas fornecem compensaes intrnsecas em ter-

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mos dos desafios de aprendizagem, da visibilidade ampliada e das oportunidades de construir um capital social individual. Mas, quando as conexes so
importantes e regulares, pode haver razo para uma reviso fundamental do
sistema de avaliao.

PROMOVENDO A APRENDIZAGEM E O FEEDBACK


Observamos, finalmente, que as equipes formadas por pessoas de diferentes
reas constituem uma esfera que precisa envolver, necessariamente, aprendizagem, tanto individual quanto organizacional. As empresas dos setores comercial e industrial so aconselhadas a seguir o caminho das que oferecem servios profissionais, no que se refere a tentar deliberadamente desenvolver o
know-how de trabalho de equipe. o caso da IBM que faz com que cada um dos
projetos da empresa termine com uma reviso de aprendizagem que contribua
para o desenvolvimento do know-how dos indivduos.
Vale recordar aqui uma ocasio. Uma grande empresa de tecnologia da informao estruturava quatro projetos globais importantes. Insistimos com a
rea de RH que se envolvesse nesses projetos. A especialidade da empresa era,
claramente, uma competncia futura crtica nesse setor, e no havia know-how
interno com relao gesto de projetos globais to complexos. Para nossa
tristeza, a rea de RH recusou a oportunidade: Sentimos muito, mas isso no
faz parte do nosso trabalho. Ningum assumiu esse papel e vrios erros foram
cometidos. O mais importante a ressaltar, no entanto, que no houve aprendizagem a partir desses erros.
Outra experincia de uma grande empresa brasileira deve ser analisada:
um projeto transversal de implantao de uma unidade produtiva em sistema
de joint venture. O grupo comercial comeou o projeto; aps transio para a
rea industrial, surgiram problemas. Algum tempo depois, a joint venture foi
desfeita. Quando se pergunta o que foi aprendido com aquele episdio, a resposta , invariavelmente: Esse um assunto proibido.

Grupos condutores entre reas


H uma crena popular perigosa de que redes e hierarquia so elementos opostos e de que as redes esto substituindo a hierarquia. Isso no , de forma alguma, verdadeiro. As redes precisam de mecanismos de autoridade hierrquicos,
ou do que chamamos de mecanismos de conduo. Sem uma liderana forte,
que estabelea propsitos claros com os quais as pessoas estejam comprometidas, as redes transformam-se em meros clubes sociais, e uma situao extrema
de caos pode, potencialmente, substituir o outro extremo, qual seja o da ordem
excessiva.10 No entanto, as redes transformam as formas de hierarquia existen-

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tes. A orientao ou a facilitao da gesto substitui a tradicional abordagem de


comando e controle.
Contornos e formas adotados pelos grupos condutores entre reas
Os grupos condutores entre reas podem tomar vrios contornos e vrias formas, como comits internos, grupos condutores formais e informais, comits
funcionais, comisses de desenvolvimento de produtos, comits de desenvolvimento estratgico, comits regionais e outros. Alternativamente, o grupo
condutor pode ser uma pessoa s, por exemplo algum que no tem apenas
uma responsabilidade funcional vertical sobre uma unidade de negcios isolada, mas uma responsabilidade horizontal, por exemplo sobre os vrios negcios de uma regio, para aquela rea funcional.
A Philips uma empresa que opera com comits em nvel global. Trabalhos de equipe funcionam tambm nas empresas locais. Isso foi incorporado
no nvel mais alto, pelo papel de conduo global da direo. Um exemplo foi
a iniciativa capitaneada pelo presidente da operao brasileira, com a participao de executivos de diversos pases, sobre a adequao dos produtos para os
pases em desenvolvimento.
Esse tipo de coordenao pode, com o tempo, substituir as funes do tradicional escritrio central. Por exemplo, mesmo sendo uma das maiores empresas da Europa, a GE no tem um escritrio central no continente. Toda a coordenao necessria implementada atravs de comits e foras-tarefa horizontais, que funcionam com oramentos limitados e no tm nenhum recurso
formal. Surpreendentemente, para qualquer executivo iniciante ou em ascendncia na GE, ser indicado para um desses rgos de coordenao como receber uma medalha de honra.
Evitando as armadilhas da conduo entre reas Os grupos condutores no so comits de representao; todos os que tentaram administrar empresas complexas usando comits acabaram fracassando, o que inevitvel. Os
papis e as responsabilidades dos grupos e comits condutores tm de ser claramente definidos e bem conectados em toda a empresa, de maneira a assegurar
que as decises possam ser tomadas com rapidez, sempre que necessrio. A primeira tentativa da Sony de criar uma organizao pan-europeia, em meados da
dcada de 1990, fracassou apesar do apoio oferecido pela alta administrao e
da evidente lgica de negcios que sustentava o plano porque os papis e as
responsabilidades operacionais no foram adequadamente esclarecidos.
Para conduzir as reas funcionais, como a de RH corporativo, algumas organizaes, como o ABN AMRO, utilizam comits funcionais. O desafio mant-los
pequenos para evitar o mal dos comits. Um da rea de recursos humanos, por
exemplo, pode ser formado apenas por uma dupla de generalistas importantes

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dos pases lderes, um pequeno grupo de executivos de linha e de RH em empresas


ou mercados emergentes e umas poucas pessoas na liderana de reas especializadas, todos coordenados pelo diretor de recursos humanos da empresa.
vital que os membros dos grupos condutores estejam orientados para
uma liderana integrativa.11 Quando vemos empresas que apresentam uma
grande lacuna entre os nveis de coordenao desejados e os realmente existentes, achamos que isso explicado, em parte, pela ausncia de mecanismos de
trabalho de equipe entre diferentes reas ou regies e de compartilhamento de
know-how. Mas o fato de a direo no incentivar e recompensar a colaborao
horizontal representa outra parcela do problema. Se a direo interferir nos detalhes, e sempre desempenhar o papel de rbitro (muitos gostam desse papel),
no haver como evitar e interromper a escalada de conflitos.

Compartilhando as melhores prticas e o know-how


Ampliar e compartilhar o know-how e as melhores prticas tambm uma das
esferas de ao da coordenao mais uma vez, de importncia vital. Com o
crescimento da competio e da importncia de obter responsividade rpida,
reinventar a roda pode ser contraproducente. Alguns estudiosos argumentam
que a vantagem competitiva mais importante da corporao global sua habilidade de aprender com a experincia em escala mundial. Compartilhar knowhow tambm um passo necessrio na direo da gesto do processo global, j
que os processos so construdos basicamente sobre uma prtica bem-sucedida. E a experincia com o compartilhamento de know-how lana as fundaes para os sistemas mais sofisticados de gesto de conhecimento, hoje to divulgados mas nem sempre implementados.

Ativando o compartilhamento de conhecimento


A gesto de conhecimento envolve, em princpio, fazer com que as pessoas que
precisam de know-how especializado estejam em contato com aquelas que tm
esse conhecimento, especialmente se estamos falando de know-how bsico, ou
central, que tcito, valioso e especfico de cada empresa. Vamos examinar
alguns exemplos de como isso feito.
A construo de redes sociais um ponto de partida. Um propsito tambm importante do treinamento corporativo pode ser a construo do capital
social da empresa: ter certeza de que sempre temos um amigo onde for preciso.
No Brasil, a construo de redes sociais tem valor ainda maior, devido ao trao
relacional da cultura do pas. As redes internas de computadores, intranets, so
muito teis para a obteno rpida e de baixo custo de informaes no mundo
inteiro, mas no podem transferir know-how tcito complexo. Quando come-

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amos um projeto de logstica importante, vemos notcias na intranet sobre


um projeto de sucesso em qualquer parte do mundo. Mas, a no ser que tenhamos um amigo local, ou, por exemplo, algum que conhecemos num programa de treinamento, que possa nos trazer informao interna e nos colocar em
contato com as pessoas certas, as possibilidades so de que tenhamos nos esquecido de tudo isso em cinco minutos.
Os programas de treinamento so tambm usados como oportunidade de
compartilhar casos especficos de melhores prticas atravs de apresentaes
unidirecionais. Essas apresentaes, no entanto, so adequadas apenas para
fornecer informao bsica. Como o know-how sempre est presente num determinado contexto, sua transferncia para outro contexto exige interao bidirecional ativa. til que antes dos seminrios a empresa envie aos participantes uma certa quantidade de informao, pois eles devem estar bem preparados para o encontro. Durante o seminrio, o tempo para as apresentaes
deve ser curto e funcionar apenas como aquecimento para que as pessoas-chave sejam apresentadas ao grupo. Na verdade, importante o participante aprender
a adaptar a experincia de outros aos seus prprios contextos, e no apenas ouvir longas apresentaes sobre a realidade externa dele.
Estruturando a gesto de conhecimento Uma gesto mais sistemtica
de conhecimento exige certa estrutura, formada por componentes como cultura, tecnologia e competncia de liderana.12 Mas o elemento inicial foco.
Que tipo de conhecimento vai agregar valor empresa? A no ser que ela possa
dar uma resposta a essa questo, o compartilhamento de know-how nunca ir
alm dos estgios informais ou de ad hoc.
O foco facilita o uso da tecnologia isto , intranet, e-mail, bancos de dados
e outros sistemas proporcionados pela informtica. Tais sistemas eletrnicos
oferecem um potencial enorme para o compartilhamento de informaes e o
acesso ao conhecimento especializado em outras partes da organizao. tambm vivel, e de fato tem bastante poder, a criao de pginas amarelas computadorizadas sobre a equipe e suas reas de especializao, se tivermos construdo, com cuidado, um ndice de competncias de valor agregado.
As barreiras culturais para o compartilhamento de conhecimento so, talvez, o aspecto mais difcil de gerenciar, como mostram pesquisas anteriores.13
Isso ficou claramente demonstrado em estudo sobre troca de informaes
numa importante empresa internacional de computadores, na qual o acesso
informao foi facilitado, com sucesso, por redes eletrnicas. O estudo mostrou, no entanto, que, a no ser que a cultura apoie ativamente e promova o
compartilhamento da informao, os custos de tais redes e da sua infraestrutura vo acabar ultrapassando os benefcios. As normas de reciprocidade generalizada, como os acadmicos as definem, levam as pessoas que podem for-

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A Gesto de Pessoas no Brasil

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necer auxlio realmente til a faz-lo. Essas pessoas so inspiradas pelos valores
de cidadania corporativa uma sensao de que faz parte do seu trabalho colaborar com os outros e oferecer ajuda para a resoluo de problemas importantes para a empresa.
Essas barreiras no podem ser removidas com instrumentos simples e intervenes rpidas. O que est em risco aqui a cultura bsica da empresa. Se
no houver um senso comunitrio de identidade, alm de normas e valores
compartilhados, as pessoas passam a agir de maneira mercenria, oportunista e
carregadas de interesse prprio.14 Vamos discutir essa questo sobre integrao
normativa mais adiante neste captulo, j que ele atravessa todos os aspectos
da tecnologia da aglutinao. Mudar a cultura de uma organizao um processo que pode levar anos, ou at dcadas, pois envolve mudar as prticas de
socializao da empresa.
Os sistemas de recompensa tradicionais enfatizam basicamente o desempenho individual e no encorajam o compartilhamento de conhecimento. As
culturas inspiradas nos valores americanos levam as pessoas a se autopromover
naturalmente, falando de suas prprias realizaes e grandes descobertas. No
entanto, a pergunta que lhes deve ser sempre lanada : Quem mais est usando suas grandes descobertas? Guardar o conhecimento para si mesmo comparvel ao roubo de informao, enquanto o compartilhamento deve permitir
uma visibilidade maior do indivduo e possibilitar mais benefcios para os prximos passos da sua carreira profissional. Por outro lado, isso cria o perigo de
uma ostentao injustificada, e uma das funes do processo de desenvolvimento de liderana verificar at que ponto o conhecimento difundido
como melhor prtica.
As empresas que oferecem servios profissionais tm, de forma geral, alterado o sistema de recompensas para incluir nele o compartilhamento do conhecimento entre os membros da equipe profissional como critrio importante de avaliao. Na McKinsey e na A.T. Kearney, a frequncia com que os empregados usam as publicaes e os relatrios de determinado consultor constituem informao importante para as decises relativas s promoes desse
consultor.

Gesto do processo global


O ltimo pilar de coordenao de uma empresa a gesto do processo regional
ou do global. Isso tem como base e complementa todas as outras facetas da tecnologia da aglutinao organizacional. O que um processo? , fundamentalmente, uma metodologia que serve como ponto de unio para uma srie de atividades, de maneira a agregar valor. No caso da gesto do processo global, estamos falando sobre conectar atividades atravs de vrias fronteiras organizacio-

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nais: os negcios, as reas, ou funes, e (ainda mais importante no caso das


multinacionais) os pases e as regies.
De que maneira a GRH pode agregar valor organizao? As polticas, as
regras e os princpios centrais so cada vez mais impotentes diante da complexidade.
Tomemos como exemplo simples o propsito de satisfazer as necessidades
das pessoas com o treinamento de habilidades, tarefa que, em geral, consome
grande quantidade de tempo e de recursos. As intranets e outras inovaes da
tecnologia da informao permitem que a empresa encontre oportunidades de
treinamento adequadas para atender s necessidades de diferentes grupos de
pessoas. Mas a consequncia disso , em alguns casos, uma proliferao desses
tais pacotes baseados em programas de computador, que so implementados
sem a devida customizao ou mesmo gesto.
Um processo de GRH tem diferentes pilares, mas em geral seis caractersticas diferentes:
1. Unir as funes da rea de RH com as da gerncia de linha. Os gerentes gerais

costumam pensar, naturalmente, em termos de processo, j que seu foco


so os propsitos e os resultados tangveis da empresa, enquanto a equipe funcional mantm a ateno em atividades especficas. Mesmo que os
gerentes de linha conheam a importncia das atividades da rea de RH,
como avaliao e recompensas, sua preocupao com essas atividades
como passos na direo do cumprimento dos objetivos do negcio.
2. Unir as vrias atividades. Atividades como planejamento de negcios,

planejamento da rea de RH, estabelecimento de objetivos e avaliao e


recompensas costumam transformar-se em fins em si mesmas, cada uma
com um enfoque prprio. Apesar de isso trazer alguns benefcios, quando a empresa est na sua fase de estabelecimento dos fundamentos da
GRH (fase 2; veja captulo 2) o crescimento continuado pode, de maneira ainda melhor, advir do ajuste entre os elementos individuais e do seu
alinhamento com as estratgias de negcios. Manter o foco no processo
uma maneira de gerenciar o ajuste entre esses vrios elementos, e talvez
o nico modo efetivo de faz-lo. Quantas organizaes j tentaram aumentar seu desempenho introduzindo o sistema de remunerao baseada em desempenho e acabaram concluindo que a nica coisa que conseguiram foi aumentar os custos da sua folha de pagamentos? Sem um foco
dirigido, no h como ter uma ligao entre os resultados dos negcios e
o desempenho, de maneira a possibilitar claros padres mtricos de
mensurao.

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Os Desafios da Gesto de Pessoas

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3. Manter o foco nos resultados tangveis e na mensurao. A gesto desse pro-

cesso fora a empresa a manter o foco nos resultados tangveis e na questo de como medir sua prpria eficincia, um procedimento importante
para o alinhamento da GRH com os objetivos do negcio. A nfase sobre
os resultados desejados facilita a ligao entre as vrias atividades da empresa e define o que deve ser genrico e o que deve ser diferenciado. Isso
estimula o reconhecimento explcito das trocas, ou solues de compromisso, em vez de escond-las debaixo do tapete.
4. Ser liderado pelo dono do processo. Assim como os processos de gesto de

conhecimento, o de gesto global de recursos humanos requer uma infraestrutura de liderana que lhe fornea direcionamento. Mas existe
aqui uma sbita mudana na tradicional orientao funcional especializada. O dono do processo , em alguns casos, um indivduo, e no um especialista em RH. Esse indivduo deve trabalhar em conjunto com a rea
de RH e os gerentes de linha.
5. Responsabilidade global pelo processo, mas responsabilidade local por sua

execuo. Nos casos das grandes empresas multinacionais, o conceito que


subjaz gesto do processo global que enquanto a metodologia do processo global, atingindo todo o quadro administrativo, a responsabilidade por sua execuo e pelos resultados local e fica com cada uma das
unidades de negcios. Se for necessrio ajustar alguns dos elementos do
processo para garantir seus resultados tangveis especficos, ento a
unidade local que deve tomar tais decises. Esse conceito pode ser extrapolado para as empresas que operam apenas no Brasil, mas em diferentes
cidades ou regies.
6. Orientao para a atualizao e a melhoria continuadas. Os processos so

dinmicos, no-estticos, impulsionados por seu enfoque sobre os resultados tangveis. Os ajustes locais podem levar a inovaes que melhorem
o processo. Se, por exemplo, um processo de treinamento ou de recrutamento no satisfaz seus propsitos de garantir o fornecimento de profissionais habilitados, ele precisa ser redesenhado, talvez a partir da experincia de experimentos bem-sucedidos em outros lugares. O novo conhecimento precisa circular rapidamente, de maneira que as unidades
de negcios possam adaptar-se adequadamente a essa nova condio.
Apesar de no haver virtualmente nenhuma pesquisa sistemtica sobre os
processos relativos aos recursos humanos, vamos discutir os trs que oferecem
o maior valor agregado potencial para a organizao. O primeiro, analisado
logo na sequncia, o processo operacional de gesto de desempenho. O segundo, gesto da coeso, ser discutido nas sees seguintes. J o terceiro, que o

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Agenda da GRH: indivduo, equipe e cultura

127

processo estratgico de desenvolvimento de lideranas, trataremos no prximo


captulo.

GESTO DE DESEMPENHO
A gesto de desempenho o processo crucial na sustentao do desafio do alinhamento organizacional. Empresas de ponta em seus setores algumas vezes o veem
como fonte genuna de vantagem competitiva e, por isso, so muito discretas na
abordagem que adotam. Nos ltimos anos, organizaes brasileiras tm feito mudanas significativas nesse processo de recursos humanos. Vamos explorar ao longo desta seo os fatores crticos de sucesso da gesto de desempenho.
Um passo vital para a construo de uma rede de coordenao dar ateno a essa gesto. Como j vimos anteriormente, questionvel a tentativa de
construir conexes organizacionais e uma coordenao bem articulada entre
unidades que apresentam desempenho insatisfatrio, ou com unidades que tenham noes diferenciadas sobre desempenho. Eisenhardt e Galunic exploram bem esse assunto, analisando como fazer com que as sinergias funcionem
em empresas.15 a combinao entre a competio construtiva, orientada por
propsitos bem definidos, pela mtrica e por outros elementos da gesto de desempenho, e um trabalho em equipe colaborativo, que estimula o desenvolvimento de valor agregado (o que chamado de coevoluo). Sem clareza de objetivos e de mensurao, a colaborao , muitas vezes, ineficiente: as divises
da organizao buscam suas fontes dentro da empresa, quando negcios melhores podem ser feitos fora dela; essas divises se protegem da competio interna e no tm energia suficiente para lutar com os competidores externos.
Sem um trabalho de equipe paralelo e colaborativo, as empresas caem numa
dispendiosa reinveno da roda e em processos de tomada de deciso verticais
e lentos. A competio, impulsionada pela mensurao, tem de andar de mos
dadas com o trabalho de equipe.
O conceito geral de gesto de desempenho em vigor hoje em dia est inspirado nas prticas adotadas por algumas empresas lderes anglo-saxnicas. um
processo que rene os objetivos de negcio e as estratgias empresariais com os
propsitos, as aes, a avaliao e as recompensas individuais, alm, mais recentemente em algumas empresas, das recompensas das equipes. Os princpios
da gesto de desempenho so bem conhecidos e envolvem trs elementos sucessivos:
(i)

fase de planejamento, que leva ao estabelecimento do objetivo ou


especificao do desempenho desejado;
(ii) avaliao de desempenho, feedback e ao corretiva;
(iii) relao entre as recompensas e o desenvolvimento.

128

A Gesto de Pessoas no Brasil

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No entanto, esses elementos so todos, em geral, desconectados. a forte


ligao entre as trs fases que diferencia o processo de gesto de desempenho
de outros mtodos de melhoria do desempenho, como a anlise de trajetria
crtica, a avaliao do trabalho e a gesto da qualidade.
Isso simples no que se refere ao princpio, mas complexo no que se refere
prtica. As abordagens adotadas apresentam um grande nmero de variaes, seja com relao s corporaes, s culturas nacionais ou ainda ao tipo de
indstria. Vamos decompor o processo de gesto de desempenho em partes e
observar alguns desses elementos, comeando pelo segmento de produo
com o ciclo de planejamento e, depois, voltando-nos para o segmento de distribuio e vendas, na direo da avaliao e das recompensas.

A dimenso upstream (explorao e produo)


A fase em que o processo de desempenho se concentra no segmento de produo deve ser rigorosamente coordenada, especialmente quando a empresa est
em muitas regies ou tem vrios negcios. Essa a fase em que ela lida com a definio dos objetivos e das estratgias de negcios considerados como os impulsores fundamentais da gesto de desempenho. O ciclo de planejamento do oramento, dos negcios e das estratgias funciona como um dispositivo de coordenao, que resulta no esclarecimento dos propsitos e objetivos da empresa.
Obviamente, existem muitos tipos de abordagem de planejamento, e os
estudos sobre gesto estratgica tm analisado as tenses que envolvem a escolha de um tipo (dualidades como a manuteno do foco na estratgia de longo
prazo ou nos resultados de curto prazo, planejamento detalhado ou tomada de
deciso empresarial, entre outras).16 Ao lado da discusso sobre o contedo do
processo tambm fundamental analisar como a rea de RH se envolve no ciclo de planejamento do negcio, como j discutido anteriormente.17 Existem
tambm algumas questes importantes relacionadas GRH que vamos discutir
a seguir.
O primeiro desafio do processo vem do reconhecimento de que o ciclo de
planejamento , essencialmente, um processo de construo de comprometimento. Como Mintzberg j demonstrou, os processos de planejamento estratgico usados por muitas empresas no passado foram organizados por um pequeno grupo de executivos e especialistas seniores que trabalhavam usando
nmeros e assim produziam objetivos estratgicos que s eram compreendidos
por umas poucas pessoas.18 Como no havia comprometimento das camadas
mais baixas da hierarquia da empresa, a implementao desses objetivos acabava por ser ineficiente. A Shell tinha uma viso diferente do processo de planejamento, argumentando que ele devia ser entendido como um processo de
aprendizagem, de entendimento de como uma situao competitiva pode estar

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mudando, de ao de mobilizao e de construo de comprometimento para


agir nas unidades da empresa.19 Afinal, so essas unidades que precisam desenvolver as aes necessrias. Tal movimento pode ser observado em vrias empresas brasileiras, como a BrasilPrev, a CPFL, a Natura e a Braskem.
A nica maneira razoavelmente rpida de fazer a informao transformar-se em entendimento, e da em comprometimento, o dilogo de mo dupla. Uma tarefa essencial do ciclo de planejamento , portanto, planejar convenes, workshops e revises interconectadas e, ao mesmo tempo, promover a
facilitao do processo, para assegurar uma preparao adequada, um dilogo
de mo dupla construtivo e uma interface com o treinamento. fundamental
o desdobramento adequado dos propsitos organizacionais nas diversas unidades e clulas de trabalho. Empresas brasileiras tm tido mais ateno com
esse processo nos ltimos anos. Porm, ainda raro haver um desdobramento
adequado de metas nas diversas esferas organizacionais. Uma situao ainda
razoavelmente comum no Brasil que o sistema de metas individuais no contribua para o bom desempenho organizacional.
Temos visto, por outro lado, um nmero crescente de atividades com o objetivo de aumentar o comprometimento com a estratgia empresarial. Os resultados tangveis podem ser medidos pelo grau de compreenso e de comprometimento com os objetivos de curto e longo prazo.
Existem diferentes abordagens da gesto de desempenho, do planejamento de propsitos, da reviso deles e de suas consequncias. No que a concepo de um propsito seja certa e outra seja errada existem as solues de compromisso. mais uma questo de saber se as unidades de negcios, onde quer
que estejam localizadas, esto jogando o mesmo jogo, com as mesmas regras.
Jogar usando regras diferentes cria uma intensa frustrao, que se espalha negativamente.20
Devemos enfatizar aqui um desafio desse processo. Referimo-nos tenso
entre o planejamento de curto e o de longo prazo, que na maioria das empresas
ocidentais abordado sequencialmente. O planejamento estratgico uma
etapa inicial que conduz ao planejamento operacional e oramentrio. Da em
diante, os propsitos estratgicos existem apenas num cenrio distante. So os
propsitos operacionais que so traduzidos em objetivos de equipe e individuais, e a conexo com os objetivos estratgicos , em princpio e no melhor
dos casos, muito vaga. Os propsitos de desenvolvimento corporativo que so,
por natureza, de longo prazo, como o desenvolvimento de talentos, so facilmente expelidos do processo. preciso haver um processo de longo prazo que
complemente o tradicional foco em propsitos de curto prazo.
Avanos da tecnologia da informao permitem a mensurao em tempo
real no mundo inteiro. Empresas globais de ltima gerao, como a Cisco, so
capazes de fechar sua contabilidade diariamente. Em algumas organizaes

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isso pode criar o temor de haver um big brother por perto, mas, se usada adequadamente, uma mensurao rpida pode servir como instrumento que
permite o automonitoramento e a adoo de uma ao corretiva autnoma e
rpida na linha de frente. A prpria Cisco um bom exemplo. Devido importncia dos grupos de projeto entre fronteiras, de ter acesso a novos conhecimentos e de solucionar problemas com rapidez, no h procedimentos de
aprovao de oramentos para despesas de viagem. Os gestores e os profissionais ficam liberados para viajar, se quiserem. No entanto, esse procedimento
contrabalanado por uma prtica de transparncia total. Qualquer empregado da Cisco pode saber, sempre que quiser, atravs da intranet, quanto
qualquer outro empregado gasta com viagens. Da liberdade total estimulada
pela transparncia total brota uma condio de dualidade que cria um poderoso crculo virtuoso.

A dimenso downstream
O estabelecimento de objetivos, a avaliao, o feedback e as recompensas so
geralmente vistos como a essncia da gesto de desempenho, principalmente
do ponto de vista da GRH. Mesmo quando os pesquisadores discutem se h
convergncia ou divergncia nas prticas de avaliao de desempenho, eles
deixam escapar a questo de que duas foras esto trabalhando juntas.21 Ns
diramos que a empresa precisa de uma espcie de gabarito para o estabelecimento de seus objetivos corporativos e para sua avaliao, mas esse gabarito
deve, ao mesmo tempo, permitir que as unidades e as equipes o adaptem s
suas prprias condies e o monitorem.
Em vista da descentralizao da responsabilidade para as unidades e as
equipes, a empresa precisa enfatizar o estabelecimento de objetivos e a avaliao no nvel corporativo. Isso reflete duas observaes: primeiro, que a ideia de
gesto de desempenho , hoje em dia, amplamente aceita pelas organizaes
em todo o mundo; e segundo, que sua implementao, invariavelmente, enfrenta problemas, a no ser que haja total comprometimento por parte da
equipe das unidades e das diferentes reas. mais uma razo para se ter cuidado em no estabelecer metas inconsistentes entre as diversas reas.
Uma das empresas brasileiras pesquisadas reconhece o sistema de remunerao e desempenho. Porm, quando analisamos as metas das suas diversas
reas, percebemos que o gestor de uma no contribua para o atingimento das
metas das outras. No por acaso: sem a percepo clara da interconexo, a direo da empresa havia estabelecido metas concorrentes entre si. Parece bvio e simples, mas, mesmo com a consultoria de uma famosa e conceituada
empresa, ainda no se conseguiu equacionar o problema. Todo o desdobramento de metas estava doente e j internalizado nos diversos nveis hierr-

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quicos: Estvamos fazendo absolutamente certo a coisa errada, conclui o


presidente.
Existem vrias evidncias de que a avaliao um processo difcil, bastante
enigmtico, como bem o sabem usurios experientes e claramente o descrevem os textos sobre GRH. Alm disso, esse processo pode ter uma srie de consequncias disfuncionais.22 A avaliao serve a mltiplas funes comunicao de objetivos organizacionais, resoluo de tenses nos relacionamentos
entre patres e empregados, fornecimento de informao para o autocrescimento, orientao para o treinamento e o desenvolvimento profissional, fornecimento de bases de clculo para tomadas de deciso sobre remunerao, registros que justifiquem a demisso de pessoas , e muitas dessas funes esto
em evidente conflito mtuo. O que adequado para uma situao , em geral,
inadequado para outra. Existe hoje uma extensa e crescente variedade de prticas de avaliao.
Como j mostramos anteriormente, o conceito de avaliao de desempenho praticado hoje em muitas empresas foi desenvolvido no contexto anglo-saxo e pode no servir igualmente a outras culturas. H inmeros obstculos aplicao desse estilo, muitos deles bem descritos na literatura sobre
gesto. Vamos discutir alguns deles aqui.
Para comear, o relacionamento entre gerente e subordinado concebido
de maneiras diferentes nas vrias culturas. H aquelas em que a ideia de um
dilogo de mo dupla com um subordinado, que fica livre para desafiar a percepo do chefe, vai profundamente contra a herana de maior concentrao
de poder caso da cultura brasileira.23 Nas de orientao coletivista, os comportamentos que demonstram lealdade, esprito cooperativo e integridade costumam ser to importantes quanto a habilidade de atingir os resultados de curto prazo, contrariamente ao que acredita a empresa tipicamente americana. O
ambiente social e legal pode restringir a liberdade do gestor de avaliar e recompensar o desempenho, como ocorre na Alemanha. Nenhum artigo acadmico
publicado naquele pas sobre GRH faz meno ao uso de prticas de avaliao
ou de gesto de desempenho. Na China, o legado do perodo maosta, reforado pela grande autoridade atribuda ao patro, faz com que os empregados chineses evitem, algumas vezes, tomar iniciativas, com receio de ser punidos.
Algumas culturas no compartilham o sentido de controle interno dos anglo-saxes. Um exemplo que na ndia uma pessoa pode cancelar sem mais explicaes, por questes absolutamente subjetivas, uma deciso de negcios tomada anteriormente. J o brasileiro, em funo da sua histria, como discutido
no captulo 1, ainda sofre grande influncia da hierarquia e do lado relacional
da cultura. preciso, porm, lembrar que a palavra meritocracia est cada vez
mais difundida no meio empresarial em vrias partes do mundo, inclusive no
Brasil.

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Levando em conta os vrios modos que as culturas tm de enfrentar os


conflitos, todo esse fornecimento de feedback acaba se transformando num
campo minado em potencial. O desconforto com o feedback essencial, mais
ou menos universal, mais forte nas culturas hierrquicas e relacionais, o que
amplia os muitos dos problemas de avaliao. Um estudo comparativo das
prticas de avaliao de desempenho nas trs culturas chinesas, de Hong
Kong, Cingapura e Formosa, mostrou que h uma preferncia generalizada
pela avaliao orientada para o grupo, em detrimento da avaliao individual
(apesar de haver, em outros casos, diferenas significativas na maioria das demais dimenses da avaliao).24 As culturas asiticas costumam lidar com as
questes conflituosas de maneira indireta e sutil. A ideia de uma confrontao construtiva um conceito aliengena (apesar de isso no poder ser generalizado para toda a sia).
Nas culturas das empresas brasileiras mais tradicionais, a prtica do feedback ainda rara. Temos trabalhado com uma delas na ressignificao da sua
cultura. O desafio de sair da fase das avaliaes coletivas para a fase individual
tremendo. De forma geral, no Brasil o conflito no bem visto e cabe quele
que est em posio de desvantagem na relao de poder evitar esse conflito.25
Ainda assim, vital desenvolver as pessoas quanto forma de fornecer
feedback atravs da avaliao continuada, pois a avaliao uma caracterstica
que abrange virtualmente todas as empresas que usam processos bem-sucedidos de gesto de desempenho. No entanto, o desenho dessa avaliao e do treinamento necessrio para sua aplicao vai variar de cultura para cultura. Tambm no so iguais os propsitos da avaliao. Por exemplo, um estudo sobre
as reaes de empregados chineses forma como as empresas ocidentais estabelecem seus objetivos e seus sistemas de avaliao mostrou que, enquanto as
negociaes sobre as expectativas de desempenho e o recebimento de feedback
sobre desempenho eram essencialmente bsicos para as equipes das empresas
americanas, nas chinesas o que era mais apreciado era a ligao entre o desempenho e o crescimento profissional.26

FAZENDO A LIGAO ENTRE A AVALIAO


E AS RECOMPENSAS
O componente final do ciclo de gesto de desempenho a conexo entre a avaliao e as recompensas. Focalizamos aqui os dilemas que rondam os critrios e
as polticas de remunerao.
Historicamente, as polticas de remunerao constituem a rea de gesto
de desempenho mais tipicamente local em uma empresa multinacional, geralmente funcionando dentro de uma estrutura ampla, como, por exemplo,
numa das verses do sistema Hay de avaliao. Na verdade, as multinacionais

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exploraram as diferenas locais transferindo as funes de produo e outras


do pas-sede, onde os custos so muito altos, para outros pases, onde os custos
so bem mais baixos. Durante a dcada de 1990, por exemplo, essas empresas
transferiram o desenvolvimento de software e o pessoal administrativo para a
ndia e o Caribe. A nica questo problemtica e altamente complexa que tiveram de enfrentar foi a da remunerao dos executivos expatriados, j que s
eles foram transferidos de um pas para outro. Hoje isso est mudando.
O que , ento, um sistema adequado de recompensas? Alguns ar gumentam que a remunerao deve estar ligada apenas aos resultados que podem ser influenciados pelo empregado. Isso limitaria a possi bilidade de ligar a apenas umas pou cas pessoas selecionadas na organizao a remunerao aos resultados globais (seja diretamente, seja atravs da opo por
aes). Podemos argu mentar que o desempenho da empresa melhora quando as recompensas individuais inseridas na organizao esto, no mnimo,
parcialmente ligadas a objetivos maiores; mas outros podem apresen tar argumen tos contrri os.27 E, claro, em alguns contextos nacionais ou setoriais aceitvel que os empregados possam compartilhar de alguns riscos no
nvel da empresa, enquanto em outros contextos essas escolhas podem estar
restritas por costumes ou regras.
Os exemplos da Lincoln e da AmBev nos levam a enfatizar que a consistncia interna das prticas e normas que realmente poderosa. No se pode divorciar as recompensas de outros elementos da gesto de desempenho, ou de
um contexto mais amplo de recrutamento e socializao. Da mesma forma, a
no ser que a remunerao esteja alinhada a uma proposta de recompensa que
leva em conta dimenses mais amplas do desempenho (alm da unidade de
negcios imediata ou do trabalho individual), pouco provvel que tenhamos
um comportamento colaborativo forte ou apoio para iniciativas organizacionais mais amplas.
Tudo isso considerado, a avaliao e as recompensas constituem uma esfera da gesto de desempenho que nos apresenta atualmente mais perguntas do
que respostas, e suspeitamos de que as implicaes dessas perguntas vo desafiar suposies convencionais sobre como devemos recompensar profissionais
e gestores valiosos no contexto de uma economia global.
Uma das respostas a esta ltima questo certamente est relacionada aos
valores que compem a cultura organizacional ou que a direo gostaria que
compusessem. De forma a compreender melhor tudo isso, analisaremos o segundo processo de agregao de valor, o da integrao normativa.

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CULTURA ORGANIZACIONAL: INTEGRAO NORMATIVA


E GESTO DA COESO
Os mecanismos de integrao normativa so as normas, as premissas, os valores, a linguagem e o conceitos compartilhados. Isso leva a uma dualidade importante na empresa: manter a coeso necessria e evitar as deficincias das
culturas excessivamente fortes. Tais pontos sero abordados nesta seo.
Integrao normativa um termo que os tericos organizacionais usam para
descrever a socializao que leva a atitudes compartilhadas, valores e suposies
isto , a cultura compartilhada. essencial que essa integrao exista em um certo
grau para facilitar os mtodos e mecanismos da aglutinao organizacional. O
ponto de partida a existncia de uma linguagem comum, no sentido semntico
mais profundo dos conceitos que devem ter significados compartilhados. Vale
lembrar nossos exemplos anteriores de como aspectos como propsito ou comprometimento podem ter significados bem diferentes de uma cultura para outra.
Sem a integrao, a comunicao entre fronteiras consumiria muito tempo,
j que as pessoas teriam de procurar saber o que alguns termos e conceitos significam para outras pessoas e estabelecer, repetidamente, novas normas para a interao social (expectativas de liderana, como explicitar e lidar com conflitos, a natureza da reciprocidade e uma centena de outras normas semelhantes).
A socializao em que o indivduo aprende sobre os procedimentos e as regras e internaliza a cultura da organizao resultado da integrao normativa.
Tal socializao efetivada atravs de seleo, induo, treinamento e aprendizagem, transferncias e promoo seletiva dos indivduos que internalizaram
os valores essenciais da organizao. Os resultados mensurveis desse processo
so a lealdade e o comprometimento com a organizao alm da conformidade. Conformidade a base da integrao normativa. Se a socializao excessiva, a habilidade de desafiar o status quo ou de pensar em formas de inovao acaba sendo desencorajada ou at suprimida.
O equilbrio entre a socializao e a inovao forma-se, portanto, a partir
de uma outra dualidade. Como esses elementos entram na organizao e em
cada nova posio de trabalho, os indivduos tm de aprender quais so os procedimentos e as normas da empresa. Mas, depois de algum tempo na empresa e
na posio que ocupam, as pessoas tm de ser capazes de desafiar, questionar e
experimentar os novos comportamentos para que a organizao possa manter
sua habilidade de adaptao.28 esse o ponto que subjaz ao delicado dilema da
empresa de garantir a coeso, mas evitar a clonagem.

Ampliando o uso do processo de socializao


O uso cuidadoso da socializao para o desenvolvimento de lderes algo que
vem da Antiguidade. Esse procedimento foi largamente utilizado nos tempos

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Agenda da GRH: indivduo, equipe e cultura

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do Imprio Romano. Os governadores potenciais e os embaixadores eram profundamente socializados, e aqueles que tinham o Imprio Romano internalizado em suas mentes eram enviados para administrar as provncias distantes.
A complexidade da empresa, os limites do controle corporativo e estrutural e, acima de tudo, a adoo de uma fora de trabalho altamente qualificada,
composta por profissionais que se caracterizam pelo conhecimento e espalhada em diversos lugares, mudou tudo isso.
A ampliao do escopo da socializao que deixa de abranger as pessoas
essenciais e se preocupa com toda a equipe profissional, independentemente
dos seus passaportes torna-se agora imperativa, para facilitar o trabalho das
equipes entre fronteiras, a transferncia de conhecimento e outras formas de
coordenao. A empresa tem de encontrar, trazer para a administrao e desenvolver as pessoas certas em todas as reas espalhadas pelo mundo, e no
apenas aqueles indivduos que esto mais prximos do centro corporativo.
A Shell apresenta um bom exemplo dessa ampliao de escopo. L o processo de socializao , h muito tempo, conhecido como gesto da coeso.
Permite Shell funcionar como um grupo bem integrado e, ao mesmo tempo,
ter alto grau de descentralizao. Na verdade, foi o estudo sobre as prticas da
Shell que alertou os tericos da gesto para o poder da socializao nas empresas multinacionais.29 Outras que atuam com abordagens semelhantes so Unilever, Marks & Spencer, A.P. Mller e EAC, e no Brasil a Odebrecht.
Durante dcadas, a Marks & Spencer, a EAC e a brasileira WEG foram at
ao extremo de recrutar jovens de escolas secundrias em vez de universitrios,
por que aqueles jovens so maleveis, com menos probabilidade de ser contaminados pelas ideias individualistas que a educao universitria costuma criar.
IBM, Procter & Gamble e Hewlett-Packard tambm praticaram uma socializao intensa, assim como Gerdau, Samarco e Sadia. Todas essas empresas eram
muitssimo bem-sucedidas poca, o que possibilitou uma crena comum, na
dcada de 1980, de que culturas fortes so culturas de sucesso. A ideia foi alimentada pelo sucesso das empresas japonesas, que se sobressaram na prtica
de integrao normativa.

A fragilidade das culturas fortes


Se a lgica da integrao normativa for levada ao extremo, no entanto, ela
pode criar uma patologia com relao a qualquer atributo, como prev a teoria
da dualidade. Apesar da crena corrente na dcada de 1980 de que as culturas
fortes eram culturas realmente eficientes, no h nenhuma evidncia que
comprove isso. As pesquisas empricas mostram que no h relao significativa entre a fora da cultura corporativa e o desempenho da empresa no longo
prazo. Ao contrrio, as culturas muito fortes dificultam ou impedem a percep-

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o de mudanas do meio externo e a consequente necessria transformao.


necessrio que haja algum grau de diversidade que possa ser adaptado quando
o ambiente alterado de alguma maneira. Quando o ambiente alterado,
como aconteceu para as empresas japonesas que se viram obrigadas a deixar a
orientao para a exportao internacional e voltar-se para o transnacionalismo, tudo o que era anteriormente considerado como fora de integrao normativa passou a ser visto como rigidez fragilizada.

A fragilidade das culturas fracas


Por outro lado, a ausncia da integrao normativa tambm contraproducente. Como j discutido anteriormente, a falta de normas e valores compartilhados faz com que as pessoas remem para diferentes lados. Muito tempo precisa ser investido para garantir minimamente uma direo comum. Para conseguir alinhar pessoas em uma cultura fraca, necessrio ter uma forte liderana,
que pelo menos temporariamente e independentemente das normas inspira
todos a seguirem um mesmo caminho. Este processo aos poucos vai se consolidando de forma a ultrapassar o estgio da cultura fraca.30
O cuidado no retomar, com o tempo, a fragilidade da cultura forte. Portanto, este paradoxo cultura fraca X cultura forte precisa ser gerenciado com
competncia.

TRANSFORME TUDO EM MATRIZES EXCETO


A ESTRUTURA
Uma maneira de resumir os desafios da coordenao na empresa manter um
pensamento claro no seu comando.
Voltemos lei da complexidade dos requisitos essenciais. As empresas que
enfrentam o mais alto nvel de complexidade ambiental devem estar atentas a
essa lei que diz que a complexidade interna deve espelhar a externa. Tal complexidade claramente incorporada pela imagem da lgica matricial. O ambiente altamente matriciado: mercados de produtos, mercados geogrficos,
segmentos de clientes, tecnologias bsicas, tecnologias de gesto. Em consequncia, como corretamente afirma Jorma Ollila, que arquitetou a Nokia e foi
CEO da empresa por muitos anos, as organizaes no podem evitar as matrizes. Mas uma matriz, ou um modelo, no , necessariamente, sinnimo de estrutura, como se pensava no passado.
Uma boa orientao para a organizao complexa pode ser transformar
tudo em matrizes, ou modelos... exceto a estrutura!
Para gerenciar essa complexidade, estabelea matrizes para os grupos de
projetos, os comits de direo, os comits internos, os processos de gesto, o

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Agenda da GRH: indivduo, equipe e cultura

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planejamento de negcios e a mensurao. Faa o mesmo com os papis e as


responsabilidades, de maneira que as pessoas tenham obrigaes horizontais
e verticais. Estabelea matrizes para as mentes. Um grupo de projetos pode ser
criado rapidamente, as comisses internas podem ser formadas, reconstitudas ou desmanteladas em poucos dias e os papis e as responsabilidades podem ser revistos tambm com rapidez. No entanto, as estruturas demoram a
serem ajustadas.
Como no caso de qualquer outra orientao, por favor, no leve ao extremo esta que aqui oferecemos! Em muitas organizaes internacionais, h situaes que requerem estruturas matriciais de duplos relacionamentos de reporte,
como ocorreu na ABB no incio da dcada de 1990. Essas estruturas refletem arranjos consultivos diferenciados. preciso ter em mente a importncia de gerenciar essa dualidade, reconhecendo quais valores so centrais, quais so perifricos. preciso identificar se a fase de consolidao e ampliao da integrao normativa e torna necessrio preparar a empresa para reoxigenar a sua matriz cultural seja em um processo de mudana de valores, seja em um de ressignificao de valores. Ambas as situaes demandam estratgias diferentes de
abordagem. De qualquer forma, mesmo considerando as diferenas de cada
uma dessas fases, importante ter em mente a necessidade de gerenciar mais
esta dualidade: cultura forte e oxigenao cultural.

PARA VIAGEM
1. Meios verticais no conseguem responder sozinhos s complexas demandas

que a empresa enfrenta. Esses meios precisam ser complementados por mecanismos de coordenao horizontal que denominamos de tecnologia da
aglutinao.
2. Os instrumentos importantes da tecnologia da aglutinao so, em larga es-

cala, a efetiva GRH, o trabalho da equipe entre reas, os grupos condutores, a


transferncia de know-how que leva gesto de conhecimento e a gesto do
processo de forma geral.
3. A coordenao horizontal ocorre fundamentalmente atravs dos relaciona-

mentos e dos laos sociais. As tecnologias eletrnicas alavancam os relacionamentos, mas no os substituem. A nica exceo a transferncia do conhecimento simples codificado.
4. A no ser que haja fundamentos slidos de GRH que assegurem a competn-

cia e o desempenho bsicos necessrios empresa, o trabalho de equipe entre reas pode acabar forando muito a estrutura da organizao.

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A Gesto de Pessoas no Brasil

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5. As lies genricas da gesto de projetos so aplicveis ao trabalho das equi-

pes entre reas. So lies sobre questes como a clareza de propsitos, a importncia da formao da equipe corporativa, o sequenciamento de projetos
complexos, a gesto de conflitos, a ateno cuidadosa que deve ser dada
avaliao, ao feedback e aprendizagem apesar de os riscos de fracasso serem ainda maiores se tudo isso no for aplicado com o devido rigor.
6. Os grupos condutores entre reas, sob a forma de comits internos, comits

funcionais, lideranas de rede e outros, oferecem um meio flexvel e poderoso


de manuteno de controle, ao mesmo tempo que promovem a delegao
de poderes e de obrigaes no nvel mais baixo possvel.
7. A habilidade da empresa de compartilhar conhecimento uma fonte impor-

tante de vantagem competitiva. Isso pode comear pela disseminao informal, criando-se redes sociais, iniciativas bem concentradas e fruns de inovao. Mas construir capacidades sistemticas de gesto de conhecimento envolve foco, liderana, tecnologia, infraestrutura e, acima de tudo, remoo de
barreiras culturais.
8. A despeito de a gesto de desempenho ser conceitualmente simples, as vrias

fases do processo desde a estratgia de negcios at a operao nas suas diferentes dimenses envolvem decises difceis sobre como esses subprocessos devem ser aplicados em escala corporativa admitindo adaptaes locais
quando necessrio. fundamental que haja interesses comuns no processo
de gesto de desempenho global, apesar de o contexto local sempre influenciar sua implementao de fato.
9. No raramente, as empresas subestimam a importncia da gesto de desem-

penho como uma ferramenta de modelagem do contexto organizacional.


10. Ateno com as contradies entre o futuro que voc deseja construir e o que

voc recompensa no curto prazo.


11. A coordenao da rede sempre exige um certo grau de integrao normativa

(conceitos, normas, atitudes e valores compartilhados) induzidos pela socializao. Esse um poderoso instrumento que pode ser uma vantagem competitiva sustentvel para a empresa.
12. A socializao excessiva pode levar a um processo de rigidez organizacional.
13. Por outro lado, a ausncia de socializao que caracteriza as culturas fracas

tambm arriscada, pois as pessoas no compartilham significados comuns.


14. O paradoxo cultura forte versus cultura fraca, ou seja, quanto a integrao

normativa pode ser oxigenada, tem de ser gerenciado pela direo da empresa.

ELSEVIER

Agenda da GRH: indivduo, equipe e cultura

Notas
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