GERENCIAMENTO DE

PROJETOS COM MS PROJECT

2010

Realizao

VINICIUS ALMEIDA SOARES

ESPECIALISTA EM PLANEJAMENTO,

Belm PA, 2014

GERENCIAMENTO E CONTROLE DE OBRAS CIVIS.

NDICE
1 . Uma Breve Abordagem Sobre Projetos ..............................................................................................................04
Incio do sculo XX ......................................................................................................................................................... 04
Meados do sculo XX ..................................................................................................................................................... 05
Hoje ................................................................................................................................................................................. 05
O tringulo do projeto ..................................................................................................................................................... 06
2. TCNICA PERT/CPM (Tcnica de Avaliao e Controle de Programas) / (Mtodo do Caminho Critico) ...........08
2.1. Origem da tcnica CPM (Critical Path Method ou Mtodo do Caminho Crtico) ................................................ 08
2.2. Origem da tcnica PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Tcnica de Avaliao e Reviso de
Programa) ....................................................................................................................................................................... 08
2.3. Rede PERT / CPM ................................................................................................................................................... 09
2.4. Conceitos da Tcnica .............................................................................................................................................. 09
2.4.1. Evento .................................................................................................................................................................. 09
2.4.2. Atividade .............................................................................................................................................................. 09
2.5. Vantagens e Desvantagens da Tcnica................................................................................................................. 13
3. Elementos que compe um projeto ....................................................................................................................13
4. O Ambiente de Trabalho Project 2010 ................................................................................................................16
Guia Tarefa .................................................................................................................................................................... 17
Guia Recurso ................................................................................................................................................................. 17
Guia Projeto .................................................................................................................................................................... 18
Guia Exibir ...................................................................................................................................................................... 18
Guia Formatar ................................................................................................................................................................ 19
5. Configurando o ambiente de trabalho no MS Project .........................................................................................20
Cadastro da Tarefa ........................................................................................................................................................ 23
Subordinando tarefas ................................................................................................................................................... 24
Definindo o tipo de tarefa. ............................................................................................................................................ 24
Determinando a Precedncia de Tarefas ..................................................................................................................... 25
Determinando restries as tarefas .............................................................................................................................. 26
Cadastrando os Recursos e Calendrios ..................................................................................................................... 26
Disponibilizando Calendrios para outros projetos. ..................................................................................................... 29
6. Gerenciamento de Recursos ..............................................................................................................................30
Etapa 1: Adicionar recursos .......................................................................................................................................... 30
Etapa 2: Gerenciar recursos ......................................................................................................................................... 31
Distribuir o trabalho do projeto por meio da redistribuio ........................................................................................ 32
Modificar configuraes de redistribuio ................................................................................................................... 33
7. Gesto de Custos ...............................................................................................................................................34
Inserir e exibir custos no seu projeto ........................................................................................................................... 34
Inserir taxas de custo para um recurso de trabalho .................................................................................................... 34
Inserir um custo por uso para um recurso de trabalho ............................................................................................... 35
Inserir um custo fixo para uma tarefa ou para o projeto ............................................................................................ 36
Inserir custos para um recurso de custo ..................................................................................................................... 36

Inserir uma taxa para um recurso de material ............................................................................................................ 37

Inserir um custo por uso para um recurso de material ............................................................................................... 37
Exibir custos do projeto ................................................................................................................................................. 38
Exibir custos por tarefa ................................................................................................................................................. 38
Exibir custos por recurso ............................................................................................................................................... 39
Exibir custos de todo projeto ........................................................................................................................................ 39
Definir como os custos so acumulados ..................................................................................................................... 39
Alterar o modo como os custos de recursos so acumulados ................................................................................... 40
Alterar o mtodo de aumento de custo fixo para novas tarefas. ................................................................................ 40
Criar ou atualizar uma linha de base ........................................................................................................................... 40
Saber mais sobre linhas de base .................................................................................................................................. 40
8. Linhas de base e Plano Provisrio .......................................................................................................................40
Definir uma linha de base ............................................................................................................................................. 41
Definir um plano provisrio ........................................................................................................................................... 42
Atualizar uma linha de base ou um plano provisrio .................................................................................................. 42
Analisar dados provisrios e de linha de base ............................................................................................................ 43
Comparar informaes agendadas e de linha de base .............................................................................................. 43
Identificar tarefas atrasadas ........................................................................................................................................ 44
Localizar margem de atraso no cronograma ................................................................................................................ 44
9. Imprimir um modo de exibio ou relatrio .........................................................................................................45
Imprimir um modo de exibio ..................................................................................................................................... 45
Otimizar um modo de exibio para impresso .......................................................................................................... 45
Adicionar um cabealho, rodap ou legenda a um modo de exibio ....................................................................... 46
10. Relatrios de Desempenho do Projeto ..............................................................................................................46
Criar um relatrio visual de dados do Project no Excel ................................................................................................ 46
Relatrios visuais disponveis ....................................................................................................................................... 46
Imprimir um relatrio bsico ......................................................................................................................................... 47
Adicionar cabealho ou rodap a um relatrio bsico ................................................................................................ 47

1 - Uma Breve Abordagem Sobre Projetos

O que Gerenciamento de Projetos?
Mais especificamente, o que um projeto? um conjunto de atividades temporrias, realizadas em grupo,
destinadas a produzir um produto, servio ou resultado nicos.
Um projeto temporrio no sentido de que tem um incio e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e
recursos definidos.
E um projeto nico no sentido de que no se trata de uma operao de rotina, mas um conjunto especfico
de operaes destinadas a atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que
geralmente no trabalham juntas algumas vezes vindas de diferentes organizaes e de mltiplas geografias.
O desenvolvimento de um software para um processo empresarial aperfeioado, a construo de um prdio
ou de uma ponte, o esforo de socorro depois de um desastre natural, a expanso das vendas em um novo mercado
geogrfico todos so projetos.
E todos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e
integrao necessrios para as organizaes dentro do prazo e do oramento previstos.
O Gerenciamento de Projetos
, portanto, a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para a
execuo de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competncia estratgica para organizaes,
permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negcio e, assim, melhor competir em
seus mercados.
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) identifica seus elementos
recorrentes:
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos so 5:

Incio

Planejamento

Execuo

Monitoramento e Controle

Encerramento
O conhecimento em gerenciamento de projetos composto de nove reas:
1.
Gerenciamento da Integrao
2.
Gerenciamento de Escopo
3.
Gerenciamento de Custos
4.
Gerenciamento de Qualidade
5.
Gerenciamento das Aquisio
6.
Gerenciamento de Recursos Humanos
7.
Gerenciamento das Comunicaes
8.
Gerenciamento de Risco
9.
Gerenciamento de Tempo
claro que todos os gerenciamentos dizem respeito a isso. Mas o gerenciamento de projetos traz um foco
nico delineado pelos objetivos, recursos e a programao de cada projeto. O valor desse foco comprovado pelo
rpido crescimento em todo mundo do gerenciamento de projetos:
Incio do sculo XX
Perto da virada do sculo, Frederick Taylor (18561915) iniciou seus estudos detalhados do trabalho. Ele
aplicou raciocnio cientfico ao trabalho mostrando que a mo-de-obra pode ser analisada e aperfeioada com a nfase
em seus elementos fundamentais. Ele aplicou seu raciocnio s tarefas encontradas nas usinas, como coleta de areia
e levantamento e mudana de peas. Antes disso, a nica maneira de melhorar a produtividade era exigir trabalho
mais rduo e mais horas dos trabalhadores.
Taylor introduziu o conceito de trabalhar com mais eficincia, em vez de trabalhar mais arduamente e mais
horas. A inscrio no tmulo de Taylor na Filadlfia comprova seu lugar na histria do gerenciamento: "O pai do
gerenciamento cientfico".
O scio de Taylor, Henry Gantt (18611919), estudou a fundo a ordem das operaes no trabalho. Seus

estudos sobre gerenciamento se concentraram na construo de navios para a marinha durante a Primeira Guerra
Mundial. Os seus Grficos de Gantt, completos com barras de tarefas e marcadores de etapas, destacam a sequncia
e a durao de todas as tarefas em um processo.
Os diagramas do Grfico de Gantt so comprovadamente uma ferramenta analtica avanada para os
gerentes e permaneceram praticamente inalterados por quase cem anos. Somente nos anos 90 o Microsoft Office
Project primeiro adicionou linhas de vnculo a essas barras de tarefas, descrevendo dependncias mais precisas entre
as tarefas.

Com o passar dos anos, o Microsoft Office Project incluiu ainda mais informaes nas linhas, como linhas de
progresso em relao a uma linha de base, variaes e linhas descrevendo o progresso do status em um determinado
ponto no tempo.
Hoje, o legado de Henry Gantt lembrado por uma medalha oferecida em seu nome pela Sociedade
Americana de Engenheiros Mecnicos.
Taylor, Gantt, e outros ajudaram a tornar o gerenciamento de projetos uma funo empresarial distinta que
requer estudo e disciplina. Nas dcadas que levaram Segunda Guerra Mundial, mtodos de marketing, psicologia
industrial e relaes humanas comearam a despontar como partes integrantes do gerenciamento de projetos.
Meados do sculo XX
Durante a segunda Guerra Mundial, projetos militares e governamentais complexos e uma mo-de-obra
reduzida pela guerra exigiram novas estruturas organizacionais. Diagramas de rede complexos, denominados grficos
PERT e o mtodo do caminho crtico foram introduzidos, proporcionando aos gerentes mais controle sobre projetos
com muita engenharia e muito complexos (como os sistemas de armas militares com sua grande variedade de tarefas
e numerosas interaes em muitos pontos no tempo).
Logo, essas tcnicas se espalharam por todos os tipos de indstrias, medida que os lderes empresariais
buscaram novas estratgias de gerenciamento e novas ferramentas para lidar com o crescimento em um mundo em
rpida evoluo e altamente competitivo. No incio dos anos 60, as empresas comearam a aplicar teorias de sistema
gerais s interaes comerciais. Em seu livro, A teoria e o gerenciamento de sistemas , Richard Johnson, Fremont Kast
e James Rosenzweig descreveram como uma empresa moderna como um organismo humano, com um esqueleto,
um sistema muscular, um sistema circulatrio, um sistema nervoso etc.
Hoje
Essa viso da empresa como um organismo humano significa que para que uma empresa sobreviva e
prospere, todas as suas partes funcionais devem funcionar em conjunto na busca de metas ou projetos especficos.
Desde a dcada de 60, esse mtodo voltado para o gerenciamento de projetos comeou se estabelecer em suas
formas modernas. Embora vrios modelos comerciais tenham evoludo durante esse perodo, todos compartilham uma
estrutura bsica comum: um gerente administra o projeto, rene uma equipe e assegura a integrao e a comunicao
do fluxo de trabalho horizontalmente em vrios departamentos diferentes.
Nos ltimos dez anos, o gerenciamento de projetos continuou evoluindo. Duas tendncias significativas
esto surgindo:

Planejamento ascendente - Essa tendncia enfatiza projetos mais simples, ciclos de projeto mais curtos,
colaborao eficiente entre os membros da equipe, participao mais slida dos membros da equipe e tomada de
decises. Essa tendncia amplamente conhecida como gerenciamento de projetos gil e inclui algumas
metodologias relacionadas, como Scrum, Cristal, Programao Extrema, Processo Unificado e muitas outras.

Planejamento e reviso hierrquico - Esta tendncia caracterizada pela tomada de deciso empresarial
sobre o portflio de projetos que uma empresa deve ter, bem como pela habilitao das tecnologias de minerao de
dados para tornar as informaes no portflio mais transparentes.

O tringulo do projeto
Voc pode ter um resultado bom, rpido ou econmico. Escolha dois. Os engenheiros dizem isso aos
gerentes de projetos h dcadas.
Usando termos um pouco diferentes, todo projeto faz o equilbrio entre tempo, dinheiro e escopo em um
tringulo; impossvel mudar um sem afetar pelo menos um dos outros. A funo do gerente de projetos impedir que
o tringulo se desfaa.
Como? Em primeiro lugar, quando um problema aparecer, localize-o no tringulo do projeto: ele se refere a
tempo (cronograma), dinheiro (oramento) ou escopo? Em segundo lugar, descubra quais lados do tringulo podem ser
alterados e quais esto "fixos" em seus lugares. Em terceiro lugar, realize os ajustes possveis para corrigir o problema
e otimizar o projeto. Em quarto lugar, conclua o projeto e comemore!
Tempo + dinheiro + escopo = qualidade
O tringulo do projeto tambm conhecido como "tringulo de ferro" ou, com tom menos potico, "triplas
restries". Sempre que voc recorrer ao tringulo, ele far a mesma constatao: no possvel alterar o oramento,
cronograma ou escopo de um projeto sem afetar pelo menos uma das outras duas partes.

Alguns exemplos de como ele funciona:

Para reduzir a data de trmino (tempo), possvel investir mais recursos (dinheiro) para concluir o
trabalho mais cedo ou retirar caractersticas (escopo) para que haja menos trabalho a ser feito antes da nova data
limite.

Para concluir o projeto abaixo do oramento (custo), possvel cancelar horas extras e concluir o
projeto mais tarde (tempo) ou retirar caractersticas (escopo).

Para adicionar caractersticas a um projeto (escopo), possvel ampliar a data limite para concluir o
novo trabalho a tempo (tempo) ou alocar mais pessoas para que o projeto seja concludo com mais rapidez (custo).
Tambm possvel fazer as duas coisas.
Qualidade a quarta parte do tringulo do projeto. Ela fica no meio e afetada por mudanas em qualquer
lado.

Por exemplo, se voc estiver adiantado, poder repor as caractersticas retiradas e dedicar mais tempo s
tarefas existentes. Com tempo e escopo adicionais, o resultado final pode ser um produto melhor.
Um aspecto essencial: no h padro de qualidade universal. Em qualquer projeto, a qualidade definida
dentro do prprio projeto. Para algumas empresas, manter um projeto dentro do oramento a medida mais
importante de qualidade. Para outras, coloc-lo no mercado a tempo mais interessante. Um gerente de projetos deve
saber como a qualidade definida para a organizao e o projeto especfico.
No exemplo anterior, possvel simplesmente concluir o produto mais cedo, com menos caractersticas,
colocando-o no mercado antes da concorrncia. Em sua empresa, essa pode ser a definio de qualidade para esse
projeto.

Conhea os elementos que no podem ser mudados

Na maioria dos projetos, h pelo menos um lado do tringulo que fixo. No possvel mud-lo.
Talvez o oramento no seja negocivel, ou, possivelmente, a venda do produto deva iniciar em uma data
especfica. Talvez ambas suposies sejam verdadeiras.
s vezes, os elementos fixos de um projeto so impostos por algum acima do gerente de projetos, mas
nem sempre. Em alguns casos, cabe a voc decidir qual elemento mais importante para o sucesso do projeto. E voc
dever ser muito claro em relao a isso para quando os problemas aparecerem (eles sempre aparecem).

Quando o problema ocorrer em uma data fixa

, o curso de ao geralmente fica claro. Por exemplo, se
voc perceber que o desenvolvimento do recurso de um software demorar mais do que o previsto e o contrato
especificar que voc fornecer esse recurso (escopo), ser necessrio alterar a data de trmino ou adicionar recursos
para conclu-lo a tempo.

Se os trs lados do tringulo estiverem paralisados

, no entre em pnico. Embora o projeto esteja com
problemas, ao menos voc sabe disso e tem um bom ponto inicial para repensar sobre as metas do projeto ou os
padres de qualidade.
Otimizar o cronograma
Mais cedo ou mais tarde, voc ter de encarar um projeto com tendncia a ultrapassar uma data limite
inflexvel.
A maneira mais eficiente para diminuir o cronograma reduzir as tarefas que ocorrem no caminho crtico,
uma srie de tarefas cuja ltima tarefa concluda na data de trmino do projeto. Modificar outras tarefas pode no
diminuir o cronograma, mas mudar tarefas no caminho crtico sim. Para reduzir o caminho crtico, possvel:

Reduzir as duraes das tarefas (reduzir o escopo ou aumentar os recursos).

"Acelerar" o cronograma: sobreponha tarefas para que as pessoas possam trabalhar nelas
simultaneamente (aumentar os recursos). Essa ttica melhor utilizada mais perto do incio de um projeto.

"Quebrar" o cronograma: aumentar os recursos para concluir as tarefas com mais rapidez (dinheiro).

Remover tarefas (reduzir escopo).

Logicamente, alterar o cronograma desse modo pode causar efeitos drsticos sobre o oramento, o escopo
e a qualidade do projeto.
Otimizar o oramento
Na maioria dos projeto, a maior parte do oramento consiste de custos com recursos: os custos fixos e
baseado em taxa de funcionrios, equipamentos e materiais. Manter-se dentro do oramento pode exigir que voc faa
escolhas difceis:

mais curtas.

Reduzir o escopo do projeto para que os recursos sejam aproveitados em menos tarefas e tarefas
Remover recursos.
Garantir que as taxas, tarifas e horas extras sejam adequadas.
Verificar se os recursos so os mais adequados para o trabalho.
Substituir um recurso caro por um mais econmico.

Manter os custos sob controle pode forar a data limite ou exigir cortes no escopo do projeto. Por exemplo,
se eliminar as horas extras das tarefas, a data de trmino poder se estender para um ms adiante. Ou ento, se voc
reduzir o escopo, a data de trmino poder ser reduzida.
Otimizar o escopo
Voc pensaria em economizar dinheiro deixando uma ponte um pouco menor do que o rio sobre o qual
ficar? claro que no. s vezes, o escopo do projeto no pode ser alterado. Por isso, necessrio tomar outras

medidas:

Aumentar os recursos para garantir o cumprimento de todas as tarefas (custo).

Cortar as tarefas que no esto no caminho crtico, se houver (custo).
Adicionar tarefas ou aumentar sua durao (custo).

Aumentar a data limite para permitir a concluso de todas as tarefas com o nvel atual de recursos (tempo).
2 TCNICA PERT/CPM (Tcnica de Avaliao e Controle de Programas) / (Mtodo do Caminho Critico)
As tcnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o Planejamento e
Controle de Projetos em torno de 1950, porm a grande semelhana entre estas fez com que o termo PERT/CPM seja
utilizado como apenas uma tcnica
O planejamento atravs do PERT/CPM consiste em configurar o projeto numa rede ou grfico onde se
representam as aes de acordo com as respectivas relaes de correspondncia, de modo que o conjunto mostre a
seqncia em que todas as atividades do empreendimento devam ser executadas.
O CPM utiliza uma nica estimativa de tempo para cada atividade, baseada no conhecimento prvio
adquirido em trabalhos idnticos. Entretanto, no PERT so empregadas trs estimativas: tempo otimista, tempo mais
provvel e tempo pessimista.
Segundo alguns pesquisadores a principal diferena entre os mtodos PERT e CPM encontra-se no
tratamento das estimativas de durao das atividades.
2.1 Origem da tcnica CPM (Critical Path Method ou Mtodo do Caminho Crtico)
Em 1956, a Companhia Dupont de Nemours, localizada nos EUA, com receio de no conseguir realizar os
lanamentos de novos produtos nos prazos contratados, formou um grupo de trabalho com a misso de estudar novas
tcnicas de administrao no setor e engenharia. Assim, desenvolveu-se o mtodo CPM (Critical Path Method ou
Mtodo do Caminho Crtico), para a realizao de seus objetivos.
Em 1957, associada UNIVAC Applications Resarch Center e Remington Rand, foi implantada a
metodologia, ento denominada Method Kelly-Walter, ao projeto e construo de fbrica qumica, sendo que,
paralelamente, um grupo de controle realizou o mesmo trabalho com mtodo convencional.
O mtodo convencional resultou em acrscimo de cerca de 40% (quarenta por cento) sobre o esforo
previsto inicialmente, e o ento j denominado CPM, culminou em acrscimo de aproximadamente 10 % (dez por
cento) sobre o esforo definido no incio dos trabalhos.
2.2 Origem da tcnica PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Tcnica de Avaliao e Reviso
de Programa)
O PERT foi o termo inicialmente empregado para caracterizar o tempo probabilstico como atributo de
clculo.
O mtodo teve origem a partir da necessidade de planejamento, programao e controle do sistema de
defesa Fleet Ballistic Missile, denominado Projeto Polaris pela Marinha Americana. Sua representao seguiu a mesma
simbologia apresentada pelo CPM.
possvel avaliar a complexidade do empreendimento em funo dos nmeros de seus componentes e
neste projeto foi necessria a coordenao sobre 250 empreiteiros, 9.000 subempreiteiros, diversas agncias
governamentais e cerca de 70.000 peas diferentes.
Em 1958 uma associao entre a Navys Special Projects Office e a Lockheed Inc. iniciou trabalhos visando
elaborao de uma metodologia de planejamento, programao e controle para emprego no Projeto Polaris. Tendo em
vista a existncia de diversas atividades nunca antes realizadas e a magnitude do empreendimento, a tcnica exigiu
tratamento estatstico para definio de duraes e da probabilidade de risco quanto a sua concluso. Como resultado
da implantao da Tcnica tem-se que: A previso inicial de realizao era de 08 anos (1955 1963), com a
introduo da tcnica ao empreendimento em outubro de 1958, foi possvel uma antecipao de 03 anos (1955
1960), fato este bastante citado quando se relata sobre a tcnica PERT.

2.3 Rede PERT / CPM

Como citado anteriormente, mesmo sendo tcnicas de origens diferentes, PERT e CPM so mtodos
basicamente semelhantes e podem ser usados normalmente para proporcionar a informao programada desejada.
O uso do PERT e CPM difundiu-se rapidamente e influenciou significativamente no planejamento e controle
de projetos e programas. Embora a aplicao original de sistemas tipo PERT tenha sido usada na avaliao de
programao para programas de pesquisa e desenvolvimento, esses sistemas tambm so usados para medir e
controlar o progresso de numerosos outros tipos de projetos especiais
A Rede PERT/CPM tem como princpios bsicos a clara definio das atividades, antecessoras, sucessoras e
paralelas de cada servio, ou atividade. Existem cinco princpios fundamentais que devem ser dominados em uma
administrao, so eles: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar onde:
a)
Prever - a relao de todas as tarefas a serem executadas, com datas e quantidades provveis.
b)
Organizar - a relao das tarefas previstas com suas interdependncias de antecedncia e
subseqncia alm dos devidos tempos de durao.
c)
Comandar - a realizao das tarefas com a especial ateno s duraes a fim de verificar se
permanecem dentro de limites estabelecidos.
d)
Coordenar - o recebimento de informaes e a distribuio de ordens referentes execuo das
tarefas, possibilitando medidas adequadas.
e)
Controlar - a verificao do planejamento durante a execuo das tarefas, possibilitando de um
certo tempo em diante, uma nova anlise e planejamento, motivados pela introduo de novas tarefas no planejadas
anteriormente, modificaes de duraes de tarefas, ou retirada de tarefas.
Em outras palavras, o PERT/CPM um mtodo de planejamento, replanejamento e avaliao de progresso,
com a finalidade do melhor controlar a execuo de um programa. O que se deseja num planejamento uma estrutura
lgica de tarefas a serem executadas, suas interdependncias e suas duraes normais de tempo, possibilitando
saber qual a durao mnima da execuo total planejada e, com relao a cada tarefa, qual a data mais cedo de
inici-la e termin-la e qual a data mais tarde, ou seja, a ltima chance de inici-la e termin-la.
2.4 Conceitos da Tcnica
2.4.1 Evento
So pontos no tempo quando se toma uma deciso. Nestes pontos no necessrio trabalho, j que so
considerados os objetivos. Um evento satisfatrio deve ser:
a)
Especfico e significativo para o projeto;
b)
Distinguvel num determinado momento;
c)
Facilmente compreensvel para todos os interessados do projeto.
So representados por crculos e geralmente seguem certa conveno grfica, na qual so numerados em
ordem crescente, de cima para baixo e da direta para esquerda ao longo da Rede.
Os eventos so numerados em ordem crescente, de acordo com a ordem cronolgica em que so atingidos,
isto , o evento 1 o primeiro a ser atingido, o evento 2 o segundo e assim sucessivamente. Isto, porm, no
obrigado, pois o nmero do evento o que serve para diferenci-lo dos demais.
2.4.2 Atividade
Trata-se de um pacote mnimo de trabalho e a execuo efetiva de uma tarefa, de um projeto, consumindo
tempo e/ou recursos. Sendo que sua caracterizao deve atender as seguintes condies:

Constituir um trabalho especfico, tangvel e significativo;

Ser projetada de tal forma que a responsabilidade pelo trabalho possa ser determinada;

Apresentar uma descrio compreensvel para todos;

Deve ser executada dentro de um perodo identificvel de tempo.

As atividades podem ser:
IDependentes.
Atividade que, para sua realizao, depende do cumprimento de outra (s).

Quando uma atividade B s pode iniciar aps o trmino de uma atividade A, diz-se que B depende de A,
conforme a figura a seguir:

IIParalelas.
Caracteriza-se pela ocorrncia de duas ou mais atividades paralelamente entre dois eventos.
Quando existem atividades que podem ser realizadas paralelamente, precisa-se observar a integridade da
numerao dos ns para identificao das atividades evitando duplicidade como vemos a seguir na figura:

Para evitar a duplicidade, torna-se necessria a incluso de uma nova atividade, desprovida de durao e
recursos, criada apenas para corrigir o erro de ambigidade, sendo esta denominada de Atividade Fantasma, que ser
melhor explicada no item seguinte. A figura a seguir, exibe o mesmo trecho anterior, porm com a incluso da Atividade
Fantasma.

III-

Fantasmas / Fictcias (ou dummy).

Quando duas atividades tm os mesmos eventos como delimitadores, e torna-se difcil identific-las nesses
patamares, bem como o traado grfico da rede ficaria confuso, neste ponto se faz necessria a criao de uma
atividade inerte, que no consome tempo ou outro qualquer recurso, mas servindo apenas para indicar a hierarquia de
precedncia. Essas atividades, por no existirem de fato, ou seja, no sero executadas, por no haver nada a
executar, so denominadas de fantasmas.
Sendo assim, as atividades fantasmas ou fictcias so artifcios utilizados visando facilitar a representao
grfica, mantendo a condio de unicidade de atividades entre eventos consecutivos.
Como a atividade fantasma um artifcio, ela no tem atributo. Por conveno, sua durao zero
representada por uma linha tracejada.
Em um projeto essas representam em geral de 20% a 40% do nmero total de atividades de um projeto.
As atividades fantasma podem ser divididas em quatro grupos:
a)
De interdependncia;
b)
De codificao;
c)
De comunicao;
d)
De interface ou correlao.
a)

Atividade Fantasma de Interdependncia.

Este tipo de atividade fantasma surge da necessidade de representar, graficamente, uma interdependncia
que altera a lgica do projeto. Neste caso, uma atividade dependente de duas ou mais atividades que lhes so
predecessoras.

10

Como exemplo, seja a construo de um prdio de mltiplos pavimentos em que as atividades especificadas
pela letra E representam a estrutura. As atividades especificadas pela letra A representam a alvenaria de tijolos,
conforme segue na figura

Devido tecnologia de execuo adotada, a atividade A2, representativa da alvenaria do segundo

pavimento, ser realizada aps ser concluda a alvenaria do primeiro piso, A1. Porm, A2 somente poder ser realizada
depois de conclusa a estrutura do quarto pavimento, E4.
Assim sendo, existe uma dupla dependncia da atividade A2. Ela depende, para ser executada, das
atividades A1 e E4.
Graficamente, a atividade A2 representada em segmento da atividade A1. E, uma atividade fantasma representada por linha pontilhada - exprime a interdependncia da atividade A2 com o final da atividade E4.
A interposio de atividade fantasma, no exemplo acima, repete-se para as demais atividades de alvenaria,
pois sujeitas dupla dependncia, quais sejam a atividade de alvenaria relativa ao pavimento precedente e a estrutura
em condies de receber carga.
b)
Atividade Fantasma de Codificao.
A atividade fantasma de codificao serve para garantir a unicidade de atividades paralelas, cujos eventos
de incio e de fim sejam os mesmos.
Na reprsentao a seguir da figura, a garantia de unicidade das atividades A e B mantida ao se interpor
uma atividade fantasma de codificao, b*, no evento final da atividade B

c)

Atividade Fantasma de Comunicao.

A atividade fantasma de comunicao no expressa relao de interdependncia entre atividades.

Ela utilizada com objetivo eminentemente gerencial e visa facilitar o processo de comunicao e garantir
que duas ou mais atividades estejam concludas em um mesmo evento predeterminado.
Servem, pois, para apurar o processo de controle, correlacionando datas desejadas como mostra o exemplo
a seguir:

11

Este exemplo considera a execuo de duas estruturas relativas a dois blocos de edifcios de mltiplos
andares, A e B, a serem realizados simultaneamente.
A interposio de uma atividade fantasma de comunicao no final das estruturas AE2 e BE5 estabelece que
as mesmas, por motivo gerencial, estejam concludas na mesma data.
d)

De interface ou correlao.

O objetivo da atividade fantasma de interface ou integrao correlacionar redes elaboradas

independentemente numa rede nica, fazendo com que a rede unificada disponha de um nico evento incio e de um
nico evento final.
Na realidade, a atividade fantasma de interface uma atividade fantasma de interdependncia na qual so
correlacionados, apenas, os eventos de incio e fim de cada uma das redes singulares como mostra a figura a seguir:

No exemplo acima, a Rede-A foi elaborada independentemente da Rede-B. Como as duas redes referem-se a
um mesmo projeto, a integrao destas redes foi efetuada adotando atividades fantasma de integrao ou interface.
Operacionalmente, aps dispor das redes singulares, so definidos dois novos eventos, um de incio e outro
de final da rede, a serem integrados por meio de atividades fantasmas.
Ao evento inicial da rede integrada atribuda a data inicial do programa. Ao evento final da rede integrada
atribudo o maior tempo final apresentado por uma das redes singulares.
Definido o novo evento de fim, os eventos constitutivos das redes que apresentarem menor durao devero
ser recalculados.
O procedimento em questo permite aumentar a durao do caminho critico da rede de menor durao e,
conseqentemente, reduzir os recursos alocados a ela, especialmente o pessoal mobilizado, que pode ser mobilizado
em atividades mais criticas.

12

2.5 Vantagens e Desvantagens da Tcnica

A tcnica PERT / CPM possui vantagens e desvantagens conforme segue:
I-

Vantagens

a)
Clara visualizao do seqenciamento lgico das atividades;
b)
Clara visualizao das relaes e interdependncias entre atividades;
c)
Permite a identificao das atividades que no devem ser atrasadas sob pena de causarem um atraso
no final do projeto;
d)
Permite a definio das folgas existentes entre atividades;
e)
Permite a definio do caminho crtico;
f)
Facilita a tomada de decises em virtude da visualizao sobre todas as etapas do projeto;
g)
Estimativa de durao das atividades bastante precisa.
II-

Desvantagens

a)
Exige um planejamento de maior complexidade;
b)
Para obras complexas, sua representao grfica de difcil elaborao e entendimento;
c)
Para projetos longos necessita de clculos computacionais;
d)
Obriga a realizao de um planejamento minucioso e cuidadoso, onde qualquer desconformidade ou
incoerncia pode gerar uma reao em cadeia dentro da rede, tornando-a no confivel, sendo que muitas das vezes
as desconformidades e incoerncias so de difcil deteco por parte do planejador.
e)
Em caso de ajustes no planejamento em obras com muitas atividades, se tornam difceis e
trabalhosos os ajustes na Rede, e para estes casos o uso de ferramentas computacionais imprescindvel.
f)
A leitura e anlise do planejamento realizado revelam-se de difcil compreenso para aqueles que no
tm domnio sobre a tcnica, como por exemplo mestres de obras, encarregados e outros.

3. Elementos que compe um projeto

Para o bom entendimento de um projeto dentro do MS Project 2010 importante que saibamos o
conceito de cada elemento que aparece na sua utilizao. Por este motivo preparamos uma seo onde definimos
cada um destes elementos em sua significncia.
Todo projeto composto de:
Tarefas
-Durao
- Precedncia
- Ligao
- Folga
- Lag

Caminho critico
Restrio
Recursos
Custos
Conflito de recursos
Tipos de dados do MS Project 2010

Tarefas So aes necessrias que so executadas dentro de um projeto.

Estas aes quando colocadas em uma sequencia do comeo ao fim do projeto que nos diz como
fazer, quando fazer, por quem fazer e quando atribumos os recursos.
Toda tarefa tem uma durao, que veremos mais adiante, e tambm recebe os recursos que sero utilizados
nestas aes, bem como, tipo de ligao com sua predecessora e sucessora, folga, lag, restries. Termos estes que
definiremos mais adiante.

13

As tarefas dentro do MS Project so divididas em quatro grupos:

Tarefa Critica

So todas as tarefas que faz parte do caminho critico do projeto, que tambm pode ser interpretado como
sendo as tarefas que tem a menor folga de tempo de uma para a outra. Estas tarefas quando mal administradas e no
executadas no prazo iro impactar o trmino de sua sucessora e isso pode desencadear um atraso nas demais tarefas
desta cadeia que pode influenciar na data de entrega do projeto.
Tarefa normal
Toda tarefa que tem uma folga maior que zero ou ainda maior que a menor folga existente dentro do
caminho critica entre a predecessora e a sucessora define-se como normal, ou como outros autores chamam de
no criticas. Isto , que no pertencem ao caminho critico do projeto.
Tarefa resumo
Dentro do MS Project 2010 as tarefas criticas, no criticas e marcos so agrupadas em uma
estrutura hierrquica e so totalizados atravs da tarefa que o encabea. As tarefas resumo so totalizadoras das
tarefas que esto abaixo dela e tambm servem para identificar o que chamamos de etapas do projeto. Podendo ter
vrios nveis hierrquicos dentro da estrutura analtica do projeto (EAP) (WBS Work Breakdown Structure). Uma boa
pratica no ter muitos nveis de detalhamento, pois o ser humano no tem um bom controle quando esses nveis
passam de trs. Segundo estudos os humanos conseguem, com certa dificuldade, controlar at sete nveis.

Tarefa marco temporal

Esta uma tarefa diferente que tratada como um momento importante do projeto, identificada dentro do
software como uma etapa. Esta tarefa tem durao zero e no aloca recurso bem como tem um valor ou totalizao.
Durao
Toda tarefa tem uma meta temporal para ser finalizada, essa meta denominamos de
durao. A durao pode ser medidas em minutos, horas, horas decorridas (sem intervalos), dias (teis), dias
decorridos (sem intervalos), semanas. Quando inserimos a durao o MS Project 2010 ir calcular o inicio e o trmino
da tarefa no havendo necessidade de alterar as datas manualmente.
Precedncia Indica qual ou quais tarefas devem ser executadas antes da tarefa atual. Usamos o campo
precedncia para criar uma rede de precedncia ou histograma do grfico de Gantt. Indicamos o numero da tarefa ou
tarefas que precisam ser executadas. A precedncia tambm usada para informar as tarefas que sero executadas
paralelamente.
Ligao
A forma como as tarefas so executadas indicada pela ligao entre as tarefas. Existem
quatro tipos de ligaes entre as tarefas. So elas:
TIPO DE VNCULO

EXEMPLO

DESCRIO
A tarefa dependente (B) no poder ser iniciada enquanto a tarefa da
qual ela depende (A) no for concluda.
Por exemplo, se voc tiver duas tarefas, "Cavar fundao" e "Despejar
concreto," a tarefa "Despejar concreto" no poder ser iniciada at
"Cavar fundao" ser concluda.
A tarefa dependente (B) no poder ser iniciada enquanto a tarefa da
qual ela depende (A) no for iniciada.
A tarefa dependente poder ser iniciada a qualquer momento depois que
a tarefa da qual ela depende for iniciada. O tipo de vnculo II no exige
que as duas tarefas sejam iniciadas ao mesmo tempo.
Por exemplo, se houver duas tarefas, "Despejar concreto" e "Nivelar
concreto," "Nivelar concreto" no pode iniciar enquanto "Despejar
concreto" no for iniciada.
A tarefa dependente (B) no pode ser concluda at que a tarefa da qual
ela depende (A) seja concluda.
A tarefa dependente poder ser concluda a qualquer momento depois
que a tarefa da qual ela depende for concluda. O tipo de vnculo TT no
exige que as duas tarefas sejam concludas ao mesmo tempo.
Por exemplo, se houver duas tarefas, "Instalar fiao" e "Inspecionar
parte eltrica," "Inspecionar parte eltrica" no pode ser concluda
enquanto "Instalar fiao" no for concluda.

Trmino-a-Incio (TI)

Incio-a-Incio (II)

Trmino-a-Trmino (TT)

14

A tarefa dependente (B) no pode ser concluda at que a

tarefa da qual ela depende (A) seja iniciada.
A tarefa dependente poder ser concluda a qualquer
momento depois que a tarefa da qual ela depende for
iniciada. O tipo de vnculo IT no exige que a tarefa
dependente seja concluda ao mesmo tempo em que a
tarefa da qual ela depende iniciada.
Por exemplo, as estruturas do telhado de seu projeto de
construo so construdas fora do local. Duas tarefas de
seu projeto so "Entrega de estrutura" e "Montar telhado".
A tarefa "Montar telhado" no pode ser concluda at que
a tarefa "Entrega de estrutura" seja iniciada.

Incio-a-Trmino (IT)

Folga o prazo ou intervalo de tempo entre uma tarefa e sua sucessora. Consideramos dois tipos
de folgas:
Folga Livre Conhecida no MS Project como margem de atraso permitida
- a quantidade de tempo
que uma tarefa pode ser atrasada sem atrasar qualquer tarefa sucessora.
Folga Total tambm conhecida como Margem de Atraso Total - contm a quantidade de tempo que a
data de trmino de uma tarefa pode ser atrasada sem atrasar a data de trmino do projeto.
LAG (Latency At Game) - o tempo mnimo obrigatrio que existe entre uma tarefa e outra. E no gera
custos para o projeto. Tambm tratado como latncia no programa. No campo precedncia colocamos a tarefa
predecessora mais a ligao mais a quantidade de tempo necessrio para esperar. Exemplo: 15 II + 2 dias, neste
caso estamos dizendo ao programa que a tarefa atual tem que comear junto com a tarefa 15 porm deve ter uma
espera de dois dias uteis.
Caminho Critico a menor soma de folgas livres entre as tarefas que compe um caminho do comeo
ao fim do projeto. Este caminho indica a durao do projeto. Caso uma tarefa neste caminho no termine no prazo ir
atrasar o termino do projeto inteiro.
Restrio
uma forma de influenciar o programa no calculo da data de inicio ou termino de uma tarefa
que pode ser de ordem ttica, custo, prazo e escopo. Uma restrio indicada pela ligao entre as tarefas. Por
exemplo, podemos informar que uma tarefa que inserida no programa com ligao termino inicio (TI) ter por padro
a restrio o mais cedo possvel. Desta forma entende se que a tendncia trazer todos inicio de tarefas para mais
prximo da data de inicio do projeto. Existem oito formas de impor restries ao MS Project 2010:
O mais cedo possvel ...
O mais tarde possvel ...
No iniciar antes de ...
No iniciar depois de ...
No terminar antes de ...
No terminar depois de ...
Deve iniciar em ...
Deve terminar em ...
Uma observao importante que devemos fazer que ao fazer o agendamento do Projeto a partir da data
final todas as tarefas tero a restrio o mais tarde possvel, ou seja todas as tarefas tero suas datas de inicio
apontando para uma data prximo da data final do projeto.
Todas as vezes que aplicar uma restrio a uma tarefa o programa indicara na planilha de tarefas um cone
de uma agenda.
Recursos No MS Project 2010 um recurso pode ser mo de obra, equipamento, material ou custo.
Em todo projeto o recurso o responsvel pela atribuio de custos ao projeto. Existem vrias maneiras de atribuir um
recurso ao projeto. Trataremos deste assunto em maiores detalhes mais adiante neste material.
Custos No MS Project 2010 podemos efetuar os clculos dos projetos aplicando vrios tipos de
custos. S para citar alguns:
Custo por hora a forma em que o recurso remunerado.
Custo Fixo um valor que o recurso necessita para ser adquirido ou uma verba necessria
para instalao.
Custo de Reaplicao o valor que se aplica quando h necessidade retrabalho.
Os custos podem ser classificados quanto a forma de apropriao do servio ou bem:

15

Rateio O valor pago ao recurso ou seu uso distribudo proporcionalmente na medida em que
vai sendo usado.
Ao Inicio
Quando o recurso precisa ser remunerado antes do inicio dos trabalhos o que
normalmente negociado previamente.
Ao Termino - Normalmente no ramo da construo civil chamado de empreita do trabalho, onde
o recurso remunerado aps o termino das atividades a qual ele foi contratado.

Conflito de Recurso Acontece quando um ou mais recursos no esto disponveis para ser atribudos
em um determinado instante do projeto. Na interface do MS Project 2010 os recursos que ficarem indisponveis
sero impressos na cor vermelha na planilha de recursos.
Tipos de dados do MS Project 2010 No MS Project 2010 temos trs momentos importantes
do nosso projeto: o planejamento, a confirmao do planejamento, e o acompanhamento. Na medida em que
planejamos informamos dados que no se tem uma certeza e o chamamos de provvel.
Todas as informaes como data, custo, quantidade de recurso e outros so uma estimativa do que iremos
precisar para efetuar tal operao.
Ao confirmar que as informaes que cadastramos so suficientes para a realizao das tarefas e
consequente execuo do projeto passamos a cham-las de metas ou baseline (linha de base). Isto significa que
estamos assumindo um compromisso com nosso cliente ou patrocinador para a execuo do projeto. Em
alguns casos o prprio cronograma serve como documento adicional a um contrato de execuo do projeto.
Ao firmarmos o contrato e iniciar as atividades do projeto passamos a acompanhar e medir todos os
valores que esto sendo alcanados durante os trabalhos. Desta forma passamos a informar a REAL situao do
projeto.

4. O Ambiente de Trabalho Project 2010

Informaes sobre a Faixa de Opes do Project 2010
O que ocorreu com os menus e as barras de ferramentas? No Microsoft Project 2010, esses itens foram
substitudos pela Faixa de Opes, que ajuda voc a localizar rapidamente os comandos necessrios para a concluso
de tarefas. Os comandos esto organizados em grupos lgicos que esto coletados juntos nas guias.

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Guia Tarefa
A guia Tarefa fornece botes para adicionar, formatar e trabalhar com tarefas. No grupo Tarefas, voc pode
marcar a porcentagem completa, vincular uma tarefa outra e inativar uma tarefa. Voc tambm pode converter as
tarefas agendadas manualmente em tarefas agendadas automaticamente no grupo Agenda.
Exemplo de uso: agendamento decrescente
1.
No modo de exibio Grfico de Gantt, adicione a tarefa de resumo acima das tarefas que voc
deseja incluir nela.
2.
Selecione o conjunto de tarefas que voc deseja colocar em uma tarefa de resumo.
3.
Na guia Tarefa, no grupo Tarefas, clique no boto Recuar.

Exemplo de uso: planejamento controlado pelo usurio

1.
2.
3.

No modo de exibio Grfico de Gantt, selecione uma ou mais tarefas agendadas manualmente.
Na guia Tarefa, no grupo Agenda, clique em
Agendar Automaticamente
.
O Project 2010 incorpora essas tarefas ao agendamento existente.

Guia Recurso
Os botes na guia Recurso ajudam voc com o negcio muitas vezes complexo de gerenciar os recursos que
realizam o trabalho em seu projeto. Nessa
guia, voc pode adicionar recursos, design-los para as tarefas e nivelar os recursos superalocados.
Tambm possvel iniciar o poderoso planejador de equipe dessa guia.
Exemplo de uso: planejador de equipe
1.
2.

Abra um projeto que tenha recursos designados para as tarefas.

Na guia Recurso, no grupo Exibir, clique em Planejador de Equipe.

17

3.

O planejador de equipe exibido.

Guia Projeto
Use a guia Projeto para manipular as funes avanadas do projeto que envolvem propriedades,
agendamento e gerao de relatrios. Por exemplo, voc pode adicionar campos personalizados, definir cdigos WBS,
inserir subprojetos e gerar relatrios visuais da guia Projeto.
Exemplo de uso: definir uma linha de base
1.
No modo de exibio Grfico de Gantt, selecione as tarefas a serem includas no plano de linha de
base. Para definir uma linha de base para todo o projeto, ignore esta etapa.
2.
Na guia Projeto, no grupo Agenda, clique em Definir Linha de Base e em Definir Linha de Base
novamente no menu que for exibido.

3.
Na caixa de dilogo Definir Linha de Base, selecione a linha de base e os parmetros
correspondentes que voc deseja definir.
Guia Exibir

A guia Exibir um ponto central para selecionar os vrios modos de exibio disponveis no Project 2010 e
para personalizar o modo de exibio atual.
Tambm o local onde voc pode adicionar uma linha do tempo exibio.
Exemplo de uso: adicionar linha do tempo a uma exibio

18

1.
2.

Selecione qualquer tipo de modo de exibio.

Na guia Exibir, no grupo Modo Diviso, marque a caixa de seleo Linha do Tempo.

3.

O modo de exibio da linha do tempo aparece abaixo da Faixa de Opes.

4.

Clique na guia Formatar a fim de acessar as opes para personalizar a linha do tempo.

OBSERVAO No possvel marcar as caixas de seleo Linha do Tempo e Detalhes ao mesmo tempo.
Voc deve escolher um modo de exibio ou outro.
Guia Formatar
Os botes da guia
Formatar ajudam voc a personalizar o texto, as colunas, as cores e outros
elementos de cada tipo de modo de exibio. Os grupos e os botes na guia Formatar so completamente diferentes
para cada tipo de modo de exibio. Eles so automaticamente alterados quando voc altera o modo de exibio.
O grfico a seguir mostra a guia Formatar para um modo de exibio Grfico de Gantt.

Exemplo de uso: alterar a cor das barras de Gantt

1.

Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio de Tarefa, clique em Grfico de Gantt.

19

2.

Na guia Formatar, no grupo Estilo de Grfico de Gantt, clique em um estilo na lista Estilo de Grfico

3.

As cores das barras de Gantt para todo o projeto so atualizadas instantaneamente.

de Gantt.

5. Configurando o ambiente de trabalho no MS Project

Um procedimento importante no MS Project 2010 a configurao do ambiente de trabalho. Isto
necessrio para que possamos controlar melhor o que o software faz na medida em que criamos nossos
cronogramas. Algumas informaes precisam ser adaptadas a nossa forma de conduzir o calculo de um cronograma.
Essas configuraes tambm podem alcanar um cunho pessoal permitindo assim a sua adequao a cada gosto e
necessidades metodolgicas de cada organizao.
No MS Project 2010 podemos configurar o programa para alcanar um nvel de personalizao
considervel. No discutiremos todas as abas, mas somente aquelas que nos afeta dentro da metodologia. Observe
na janela abaixo:

Para que essa janela aparea necessrio os seguintes passos: menu Ficheiro, selecione o item
Opes.
Vamos comear por essa opo que aparece em primeiro plano na janela acima, a guia ou aba Exibir.
Vamos alterar o formato da data para que aparea no formato que desejarmos, isso quer dizer que estamos
fazendo com que o MS Project 2010 apresente a data de acordo com nossos interesses (podendo ser junto com as
horas, minutos e segundos). Assim podemos ter uma exatido maior na hora de acompanhar as tarefas no nosso dia a
dia, principalmente em projetos de engenharia que podemos acompanhar mais de perto a produtividade de cada
recurso presente ao projeto.

20

O prximo passo configurar como as unidades de atribuio sero mostradas. Existem algumas
metodologias de gerenciamento de projetos que utilizam valores expressos na forma de percentual e outras que
preferem expressar em valores decimais. No nosso caso expressaremos em decimal. E para fazer isso devemos
selecionar a guia Cronograma e escolher a opo decimal no campo Mostrar unidades de atribuio como. Assim o
programa passar a aceitar quantidades de recursos como decimal.
Para a nossa metodologia usaremos as datas calculadas automaticamente, desta forma o MS Project
poder gerar as datas na medida em que vamos inserindo as duraes de cada tarefa. No nosso curso usaremos a
opo de agendamento automtico.
No campo Novas tarefas devemos selecionar a opo Iniciar na data de inicio do projeto. Assim quando
inserir a data de inicio do projeto estar forando o programa a comear todo o calculo em uma data especifica.
Outro item importante a configurao do campo As novas tarefas so controladas pelo empenho que deve
ser desmarcada, este item influencia o programa a calcular a durao das tarefas de tal forma que na medida em que
acrescentamos recursos nas tarefas o tempo diminui. Isso pode ser um desastre pra nos se pensarmos que quanto
mais pessoas colocarmos numa reunio pode fazer com ela dure menos tempo, o que convenhamos difcil de
acontecer. Nesta guia pode se visualizar o boto Definir como padro, quando apertado faz com que todas as
configuraes da guia seja tornadas padro a partir daquele momento fazendo com que todo os arquivos abertos ou
arquivos novos recebam essas configuraes. Portanto tenha cuidado ao apertar esse boto.
Na guia Calculo devemos alterar a opo A atualizao do status da tarefa atualiza o status do recurso, a
ativao dessa opo faz com que tenhamos um via de mo dupla, se atualizamos a tarefa o recurso ser atualizado e
o contrario tambm valido. Para a nossa metodologia desmarcaremos esta opo.

21

Para efetivar esta configurao para os prximos novos arquivos, aperte o boto Definir como padro.
Um dado importante que deve ser inserido na criao do projeto so as datas de inicio do projeto, a forma
de agendamento, a data de status do projeto (ou data da medio), calendrio do projeto e a prioridade padro dada a
cada tarefa. Para automatizar esse procedimento deve se alterar na guia Geral
a opo Solicitar informaes ao
criar projetos.

E por ultimo podemos configurar como ser a forma de salvamento dos arquivos do MS Project 2010. Na
guia Salvar informamos onde sero salvos os arquivos do Project bem como de quanto em quanto tempo o programa
pedir para salvar o projeto. importante que se seu computador no tenha um sistema de proteo contra queda de
energia coloque esse valor bem baixo para evitar o desprazer de ter que refazer tudo caso ocorra uma queda de
energia, agora se a bateria do seu notebook estiver boa no precisa colocar um valor muito baixo. Importante tambm
que salve somente o arquivo ativo, pois se esta opo no estiver ativa todos os outros arquivos abertos tambm
sero salvos. O que pode resultar em salvamento de valores no desejados nos outros arquivos.

22

Cadastro da Tarefa
O cadastro de tarefas se d pela simples digitao de seus nomes na coluna nome da tarefa dentro do MS
PROJECT, especificamente na coluna do grfico de GANTT.
Devemos digitar tanto as tarefas normais quanto as tarefas resumos, aquelas que apenas demarcam grupos
de tarefas em um dado momento do projeto.
Para cadastrar uma tarefa proceda da seguinte forma:
Menu principal Exibir, em seguida, escolha grfico de GANTT.
O campo Modo de Tarefa indica se uma tarefa foi agendada manualmente (tarefa agendada manualmente:
esse tipo de tarefa pode ser colocado em qualquer lugar do agendamento sem que o Project faa um agendamento
novamente; ela no se move quando as informaes relacionadas tarefa so alteradas.) ou automaticamente (tarefa
agendada automaticamente: esse tipo de tarefa agendado com o uso do mecanismo de agendamento do Project,
considerando as restries de tarefa da conta, dependncias, calendrios do projeto e calendrios de recursos.),
oferecendo a voc a oportunidade de decidir quanto controle deseja ter sobre o agendamento de tarefas em um
projeto.
Outra dica importante desmarcar a opo As novas tarefas so controladas pelo empenho. Quando voc
atribui recursos (recursos: as pessoas, equipamentos e materiais usados para executar as tarefas de um projeto.) a
uma tarefa (tarefa: uma atividade que tem um incio e um fim. Os planos de projetos so constitudos por tarefas.), o
Microsoft Office Project 2010
calcula quanto tempo a tarefa levar para ser concluda com esses recursos. Se
voc atribuir vrios recursos ao mesmo tempo, a durao (durao: a extenso total do perodo de trabalho ativo
necessrio para concluir uma tarefa. Geralmente equivale ao tempo de trabalho desde o incio at o trmino de uma
tarefa, conforme definido pelo calendrio do projeto e do recurso.) no ser alterada em sua estimativa original.
Entretanto, se voc atribuir recursos adicionais a uma tarefa que j tem uma atribuio (atribuio: um recurso
especfico atribudo a uma determinada tarefa.), o Project calcular quanto tempo menos ela levar para ser
concluda com esses recursos adicionais. Isso conhecido como agendamento controlado pelo empenho
(agendamento controlado pelo empenho: o mtodo padro de agendamento do Project. A durao de uma tarefa
diminui ou aumenta conforme os recursos so adicionados tarefa ou removidos da mesma, enquanto o empenho
necessrio para conclu-la permanece inalterado.
Exerccio 01

23

Subordinando tarefas
Esta operao tem como objetivo criar uma estrutura hierrquica que identifique a responsabilidade e a
visualizao de informaes totalizadoras em diversos nveis. O processo de subordinao ocorre da seguinte forma:
1.
- Selecione as tarefas que esto abaixo da linha onde voc deseja fazer a
subordinao.
2.
- Selecione o boto Recuo na barra de ferramentas de formatao, conforme figura abaixo
nas setas verdes.

Exerccio 02 (Recuos e duraes)

Definindo o tipo de tarefa.
Conceitualmente existem dois tipos bsicos de tarefas no que se refere a sua durao. Podem ser por
Esforo ou Durao fixa.
A tarefa por esforo por sua vez podem ter sua durao alterada pela alterao das quantidades de recursos
a ela atribudos. Podendo se subdividir em dois tipos:

Unidade Fixa - o tipo padro do MS-Project, quando a durao de uma tarefa alterada as
quantidades de recursos alocados permanecem inalteradas. No entanto suas horas de trabalho
so corrigidas proporcionalmente variao da durao da tarefa.
Exemplo: se uma tarefa que originalmente seria feita em 3 dias com 1 recurso ao alterarmos a
durao para um dia o MS-Project ir atribuir 3 recursos A para a tarefa.

Trabalho fixo - quando a durao de uma tarefa corrigida a quantidade de horas de trabalho
de cada recurso alocado (trabalho) no alterada. Isto no caso das horas de cada recurso no se
alterar a quantidade de recursos na tarefa aumenta proporcionalmente variao da durao
da tarefa. Quando a quantidade de recursos alterada a durao da tarefa alterada
proporcionalmente.
Exemplo: no exemplo anterior se alterarmos o tipo da tarefa para trabalho fixo e alterar a quantidade
de recurso de 3 para 1 veremos que a durao ir demorar 3 dias.

Durao Fixa - no se altera a durao da tarefa por modificaes de alocaes de recursos. Neste
caso as horas de trabalho do recurso so recalculadas sempre que houver alteraes nos
quantitativos de recursos e quando as horas de trabalho de um recurso so alteradas ocorre o
recalculo na tarefa proporcionalmente ao numero de recursos para se cumprir aquela tarefa no
prazo de durao da tarefa.

Se a tarefa ou no controlada pelo empenho

(agendamento controlado pelo empenho: o mtodo
padro de agendamento do Project. A durao de uma tarefa diminui ou aumenta conforme os recursos so
adicionados tarefa ou removidos da mesma, enquanto o empenho necessrio para conclu-la permanece inalterado.
Se uma tarefa for controlada pelo empenho, medida que os recursos forem adicionados ou removidos da atribuio,
o trabalho ser mantido constante na tarefa e redistribudo entre os recursos. Em tarefas do tipo unidade fixa, por
exemplo, se forem atribudos mais recursos, menor ser a durao da tarefa para conclu-la. Esta opo pode ser
marcada conforme a figura abaixo.

24

Determinando A Precedncia De Tarefas

O que determina a ordem de execuo de uma tarefa dentro de um projeto a sua precedncia, isto quer
dizer que para comear ou terminar uma tarefa necessrio conhecer o status da sua predecessora, ou seja, se j
iniciou ou terminou.
No MS Project pode estabelecer a predecessora alterando a visualizao do grfico de GANTT de tal forma
que aparea os detalhes de cada tarefa e o campo de predecessora.
Para isso voc deve ir ao menu principal Janela e em seguida selecione a opo Dividir. Veja como ficar.

Na medida em que vamos indicando as predecessoras o grfico alterar sua aparncia e aparecero setas
indicando o caminho de execuo e consequentemente as datas de inicio e termino de cada tarefa, de acordo com o
calendrio aplicado a cada tarefa.
Exerccio 03

25

Determinando restries as tarefas

Pode ser que a forma com que a tarefa esteja posicionada na linha do tempo do nosso projeto esteja fora ou
no esta como queramos que estivesse. Vamos observar no nosso projeto a tarefa Veicular Comercial
que ela
ocorre muito antes do produto estar pronto.
Mas como poderamos fazer com que essa tarefa deslocasse para prximo do lanamento? Neste caso,
isto ocorre, porque existe uma restrio do tipo o mais breve possvel isto faz com que no MS PROJECT a tarefa
comece logo aps o termino da predecessora.Ento para que a tarefa se desloque para prximo data de lanamento
do produto devemos alterar a restrio para o mais tarde possvel.
Para isso devemos usar a tela acima para alterar o campo
tipo de restrio
para acomodarmos
a situao como queremos.
As restries permitem que voc imponha limites quanto maneira como o Microsoft Project calcular as
datas de incio e trmino das tarefas:
1.
O Mais Tarde Possvel: Agenda a tarefa para que ela inicie o mais tarde possvel sem atrasar as
tarefas subseqentes. No insira uma data de restrio com essa restrio.
2.
O Mais Breve Possvel: Agenda a tarefa para que ela inicie o quanto antes. Essa a restrio padro
para tarefas. No insira uma data de restrio com essa restrio.
3.
No Terminar Antes De: Agenda a tarefa para que ela termine em uma data especfica ou aps essa
data. Use essa restrio para se certificar de que uma tarefa no terminar antes de uma data especfica.
4.
No Terminar Depois De: Agenda a tarefa para que ela termine em uma data especfica ou antes
dessa data. Use essa restrio para se certificar de que uma tarefa no terminar aps uma data especfica.
5.
Deve Terminar Em: Agenda a tarefa para que ela termine em uma data especfica. Define as datas de
trmino antecipado, agendado e atrasado com a data inserida, e fixa a tarefa na agenda.
6.
Deve Iniciar Em: Agenda a tarefa para que ela inicie em uma data especfica. Define as datas de incio
antecipado, agendado e atrasado com a data inserida, e fixa a tarefa na agenda.
7.
No Iniciar Antes De: Agenda a tarefa para que ela inicie em uma data especfica ou aps essa data.
Use essa restrio para se certificar de que uma tarefa no iniciar antes de uma data especfica.
8.
No Iniciar Depois De: Agenda a tarefa para que ela inicie em uma data especfica ou antes dessa
data. Use essa restrio para se certificar de que uma tarefa no iniciar aps uma data especfica.
Cadastrando os Recursos e Calendrios
O MS Project 2010, utiliza se de calendrios para calcular o cronograma de um projeto. Ao cadastrar um
recurso importante que seja associado um calendrio. Desta forma o programa poder identificar quais os
momentos em que os recursos estaro disponveis. Os calendrios do MS Project so baseados em modelos padres
e que no devem ser alterados para no influenciar outros projetos em que so baseados. prefervel criar para cada
tipo de jornada de trabalho um calendrio especifico.
Procure no alterar os horrios de trabalho no programa pois isto poder influenciar nos clculos de projetos
j construdos levando a retrabalho e conserto dos mesmos.
Para efetivar um calendrio siga o seguinte procedimento, com MS Project 2010 aberto, selecione o menu
Ferramentas em seguida opo Alterar Perodo Util. Ser visualizado a seguinte tela:

26

Observe nesta janela que temos diversos recursos a serem explorados na criao de um calendrio. O
campo Para Calendrio temos uma lista de opes que nos permite selecionar, dentro da coleo de calendrios
padro bem como nos criados pelo usurio, para que possa ser feita alteraes no mesmo. Sempre que criamos um
novo calendrio devemos nos basear num calendrio padro ou em algum j criado. A vantagem de se usar um
calendrio existente so as datas de feriados e horrios especficos que podem ser alterados e ou aproveitados. Para
se criar um calendrio a partir de um j existente devemos apertar o boto Criar Novo Calendrio ... e dever aparecer
uma tela como a que vem a seguir:

No campo Nome: deve se colocar o nome do calendrio que se deseja e em seguida escolha uma das
opes Criar novo calendrio base ou selecionar um dentre os j criados. Assim o MS Project criar uma copia
permitindo que sejam feitas alteraes de acordo com a necessidade.
Observe a legenda que aparece do lado direito da tela onde pode identificar com so as marcaes do
calendrio.

A palavra til demonstra todos os dias que so de trabalho normal e que pode se
ver qual o horrio para os dias em questo do lado direito da tela onde o programa
mostra os perodos de trabalho e de descanso no dia. A expresso No til demonstra
os dias de feriados e fins de semana. Caso tenha alterado os horrios padres de
trabalho os dias aparecero como Horas teis editadas.
Tambm pode se criar horrios especficos de trabalho criando as excees que
sero mostradas na cor verde oceano com o dia sublinhado e no caso das semanas de
trabalho padro tambm aparecer com o dia sublinhado e na cor bege.

Logo abaixo do calendrio vemos duas abas onde devemos cadastrar as excees e ou semanas de
trabalho, observe que temos os campos nome, inicio e concluir. Na coluna nome devemos dar um nome para a
exceo como por exemplo dias de expediente meio perodo e informaremos quando comea (inicio) e quando termina
(concluir) onde deve se colocar as datas de cada um. Lembrando que a data de inicio deve ser menor que a data de
concluso.

27

Observe que os botes Detalhes... e Excluir so ativado permitindo acesso a uma outra tela de propriedades
que nos permite configurar com maior exatido a ocorrncia de cada uma das excees. A apertar o boto Detalhes a
tela mostrara com a que se segue.

Observe na barra de ttulos da janela que o nome da exceo aparece dando certeza que estamos
configurando mais detalhes da ocorrncia. Podemos identificar como dia de folga ou perodo de trabalho. No caso de
perodo de trabalho pode se determinar os horrios de funcionamento do mesmo, preenchendo as colunas De e At.
O padro de ocorrncia pode ser Diariamente, semanalmente, mensalmente e anualmente. Sendo que
na rea chamada Intervalo de recorrncia podemos configurar como acontecera essa exceo. Para confirmar as
configuraes devemos apertar o boto OK e para no efetivar aperte Cancelar.
Para configurar a Semana de Trabalho deve se dar um clique na aba para aparecer uma tela onde so feitas
as configuraes de horrio. Nesta tela pode se configurar o horrio normal do sindicato bem como fazer mudanas
quanto ao horrio de vero caso sejam necessrio para se determinar que em um dado perodo estamos com
horrio diferenciado.

28

A tela segue o mesmo padro da anterior. Observe novamente que o boto excluir agora no esta ativo, isto
porque o horrio padro um modelo e como tal no devemos excluir somente modificar. Ao apertar o boto
Detalhes aparece na tela a seguinte janela:

Novamente o programa tem a preocupao de conduzir o usurio na identificao da semana de trabalho

colocando o nome na barra de ttulos.
No lado esquerdo da tela tem uma lista de dias da semana onde podemos selecionar mais de um dia
apertando as teclas CTRL ou Shift. Para colocar dias alternados aperte e segure a tecla CTRL e para selecionar dias
consecutivos aperte Shift e com o mouse d um clique ou arraste.
No centro para a direita temos trs opes que nos permite usar o perodo padro do programa, definir dias
de folga ou dias de trabalho especficos.

Em seguida no quadro ao lado configuramos os horrios pertinentes a

cada opo selecionada acima.

Observe que temos as colunas De e At onde configura se a hora de inicio e a hora de trmino. Um macete
importante para o usurio que ao informar a ultima hora deve se dar um clique em qualquer outra clula para se
efetivar o valor, isso me parece um bug ou um comportamento padro do software.
Disponibilizando Calendrios para outros projetos.
Todo arquivo de projeto do MS Project 2010 tem uma extenso chamada mpp, e esse arquivo faz uma
integrao com outro arquivo chamado mpt ( Microsoft Project template) ou seja um modelo onde se busca todo e
qualquer tipo de modelo para se aplicar ao projeto. Por exemplo, o calendrio que acabamos de apresentar so
disponibilizados atravs deste arquivo.
Para que seja colocado em todos os novos arquivos de projetos necessitamos disponibilizar estes
novos modelos dentro do arquivo de template chamado GLOBAL.MPT.
Para se ter acesso ao global.mpt usamos o menu Arquivo, selecione a opo Informaes e
selecionamos Organizador, como na figura abaixo.

29

Ao escolher organizador a tela abaixo ser mostrada:

Para disponibilizar o calendrio d um clique na aba Calendrios e aparecer uma tela como a mostrada
acima. Observe que temos de um lado um arquivo com extenso Projeto1. mpp e do outro as opes j gravadas no
global.mpt.
A cpia de um calendrio para o global.mpt pode ser feita selecionando com o mouse o calendrio desejado,
observe que ao fazer isso o boto Copiar >> mudar o sentido da seta para a esquerda ficando desta forma << Copiar.
Agora basta apertar o boto que o calendrio ser enviado para o outro lado.
Exerccio 04

6. Gerenciamento de Recursos
Sem recursos, um projeto no poderia ser concludo. Os recursos, normalmente, so pessoas includas no
plano de projeto, com ou sem tarefas atribudas. No entanto, um recurso tambm poderia incluir algo que usado
para concluir um projeto, como equipamentos ou outros materiais (como cimento).
Etapa 1: Adicionar recursos
Para poder gerenciar pessoas e outros recursos, primeiro, voc precisa adicion-los ao seu projeto. Lembrese de que adicionar pessoas no o mesmo que atribuir-lhes tarefas. Essa diferena costuma causar confuso
quando se trabalha com qualquer gerenciamento de projeto de software.
Adicionar recursos ao projeto
Os recursos normalmente so pessoas includas no plano de projeto, com ou sem tarefas atribudas.

30

Entretanto, um recurso tambm poderia incluir qualquer item usado para concluir um projeto, incluindo equipamentos
e outros materiais (como cimento ou servidores Web).

1.

Clique na guia Exibir. No grupo Modos de Exibio de Recurso, clique em Planilha de Recursos.

2.
3.

No campo Nome do Recurso

, digite um nome para o recurso de trabalho, material ou genrico.
Se quiser designar grupos de recurso, no campo Grupo para o nome do recurso, digite o nome do

4.

Especifique o tipo de recurso.

grupo.

Para especificar se esse recurso um recurso de trabalho, no campo Tipo, clique em Trabalho.
Para especificar se esse recurso um recurso material, no campo Tipo, clique em Material. No campo
Unidade do Material, digite a unidade (por exemplo, metros, toneladas
ou caixas) para o recurso.
Para especificar se esse recurso um recurso de custo, no campo Tipo, clique em Custo.

5.
No campo Unid. Mximas do recurso digite o nmero total de unidades disponvel desse recurso para
esse projeto. O valor mximo de unidades especifica quanto desse recurso est disponvel para esse projeto por
exemplo, meio perodo ou mltiplos.
possvel inserir unidades mximas como uma porcentagem (50%, 100%, 300%) ou como um nmero
decimal (0,5, 1, 3).
Exerccio 05
Etapa 2: Gerenciar recursos
Depois de adicionar pessoas e outros recursos ao projeto, est na hora de gerenci-los.
Exibir o trabalho de sua equipe com o Planejador de Equipe
Os gerentes de projeto sempre se empenharam em ver de maneira clara e rpida o que sua equipe est
fazendo em determinado momento na agenda do projeto. Os gerentes de projeto tambm se empenham em encontrar
uma maneira rpida e tranquila de tentar resolver os problemas que surgem.
Seja bem-vindo ao Planejador de Equipe, um novo recurso do Project 2010 que permite aos gerentes de
projetos ter maior visibilidade e controle do trabalho de sua equipe.
Exibir o trabalho da equipe
1.
Na Faixa de Opes, clique na guia Exibir.
2.
No grupo Modos de Exibio de Recurso, clique em Planejador de Equipe.
O Planejador de Equipe exibido. Uma linha aparece para cada recurso no projeto. esquerda, aparecem
nomes de recursos. Todas as tarefas para as quais um recurso atribudo aparecem na mesma linha direita. As
tarefas de recursos que no tm uma data de incio ou uma data de trmino tambm aparecem esquerda ao lado do
nome do recurso.
Tarefas que no foram atribudas a ningum aparecem na parte inferior.

31

1.
Uma tarefa concluda
Esta tarefa uma tarefa concluda com 100% de trabalho real. Ela no pode
ser movida usando o Planejador de Equipe.
2.
Duas tarefas atribudas mesma pessoa - A tarefa superior agendada automaticamente e
concluda parcialmente (o que indicado pela alterao de cor na barra). A tarefa inferior agendada manualmente.
Ambas so agendadas simultaneamente mesma pessoa. A superalocao resultante indicada por linhas
vermelhas. Qualquer uma dessas tarefas pode ser movida para um horrio diferente na agenda (ou uma pessoa
diferente) para resolver a superalocao.
3.
Uma tarefa no agendada
Esta tarefa atribuda a uma pessoa especfica, mas no tem
informaes de agendamento suficientes para se tornar uma tarefa agendada. Para que uma tarefa seja agendada (e
assim se mover para o lado direito do modo de exibio), ela precisa ter pelo menos duas das definies de
agendamento configuradas. Por exemplo, se a durao e data de incio estiverem configuradas (mas sem data de
trmino), a data de trmino ser configurada automaticamente e ela se tornar uma tarefa agendada. Da mesma
maneira, se ela tiver uma data de incio e uma data de trmino configuradas (mas sem durao), ela tambm se
tornar uma tarefa agendada. Se somente a data de incio for configurada, ela continuar sendo uma tarefa no
agendada.
4.
Uma tarefa no atribuda Esta tarefa no foi atribuda a ningum. Ela pode ser atribuda arrastando-a
para a agenda de uma pessoa na seo da direita. Para manter a tarefa no agendada porm atribuda a uma pessoa,
arraste-a verticalmente at o nome de uma pessoa na seo superior esquerda.
DICA A cor da tarefa fornece informaes teis sobre seu estado de agendamento. Por exemplo, partes da
barra de cor azul-escuro indicam o trabalho real.
Tarefas verdes so agendadas manualmente.
Exerccio 06

Distribuir o trabalho do projeto por meio da redistribuio

1.
2.

Clique na guia Recursos.

No grupo Nvel, clique em uma das opes a seguir.

32


Redistribuir Seleo Use para redistribuir somente as tarefas selecionadas. Para selecionar vrias
tarefas que estejam prximas umas das outras, selecione a primeira tarefa da seleo e mantenha a tecla SHIFT
pressionada enquanto seleciona a ltima tarefa. Para selecionar vrias tarefas que no estejam prximas umas das
outras, selecione cada tarefa pressionando CTRL enquanto seleciona a tarefa. Isso til quando os recursos podem
ser superalocados em determinadas tarefas no plano do projeto, mas os gerentes de projetos desejam resolver a
superalocao para outras tarefas especficas.

Redistribuir Recurso Use para redistribuir somente as tarefas com recursos especficos atribudos.
Clique em Redistribuir Recurso e selecione o recurso ao qual as tarefas esto atribudas. Use CTRL para selecionar
vrios recursos. Se o recurso selecionado estiver trabalhando em tarefas com vrios recursos, as outras atribuies
no sero movidas.

Redistribuir Tudo Use para redistribuir todos os recursos em todas as tarefas no plano do projeto.

Opes de Redistribuio Use para modificar as configuraes que o Project usa para redistribuio.

Limpar Redistribuio Use para desfazer os efeitos da distribuio anterior.

Prxima Superalocao Use para ir para a prxima tarefa com recursos superalocados. Use para ver
mais facilmente os efeitos da redistribuio em tarefas individuais.
Modificar configuraes de redistribuio
Voc pode modificar a redistribuio para ajudar a ajustar como o Project determina quais tarefas so
redistribudas e at que ponto.
1.

Clique na guia Recursos, no grupo Redistribuir, clique em Opes de Redistribuio .

2.
Na caixa de dilogo Redistribuio de Recursos, em Redistribuio de clculos, selecione como voc
deseja que a redistribuio ocorra.
Automtica Se optar pela redistribuio automtica, desmarque a caixa de seleo Limpar nivelamentos
anteriores. Quando essa caixa de seleo desmarcada, o Project redistribui apenas atribuies novas e no
redistribudas. Essa caixa de seleo est marcada por padro, mas ao redistribuir automaticamente, deix-la
marcada pode diminuir significativamente seu trabalho dentro do prazo porque todas as tarefas sero redistribudas.
Na caixa Procurar por superalocaes em um
, clique no perodo de tempo para sensibilidade com a
qual a redistribuio reconhecer as superalocaes. Diariamente o padro. Essa configurao estabelece o ponto
no qual voc deseja que a redistribuio interfira: quando existe uma superalocao dentro de apenas um minuto, um
dia, uma semana ou um ms.
Manual
A Redistribuio manual (padro) ocorre apenas quando se clica em Redistribuir
Tudo.
A
redistribuio automtica ocorre instantaneamente sempre que voc altera uma tarefa ou um recurso. Use a
redistribuio automtica se quiser reagendar tarefas sempre que os recursos receberem mais trabalho do que podem
concluir.
3.
Em Intervalo de redistribuio para, selecione para redistribuir todo o projeto ou apenas as tarefas
que se encaixam em um intervalo especfico de tempo.

Na caixa Ordem de redistribuio

, selecione a ordem de redistribuio desejada: Selecione
N da tarefa
para redistribuir tarefas na ordem crescente de seus nmeros de identificao antes de considerar
qualquer outro critrio.

Selecione Padro para examinar primeiro as dependncias predecessoras, margem de atraso, datas,
prioridades e restries para descobrir se as tarefas devem ser redistribudas e como isso deve ser feito. (Isso uma
configurao padro.)

Selecione Prioridade, Padro

para verificar primeiro as prioridades da tarefa e, depois, examinar
o critrio padro.
5.
Para impedir o atraso da data de concluso do seu projeto, marque a caixa de seleo
Redistribuir sem atrasar o projeto.

33

OBSERVAO - Se voc marcar essa caixa de seleo, talvez sejam exibidas algumas mensagens de erro
para indicar que o Project no pode redistribuir toda o cronograma. O Project talvez no redistribua o cronograma
porque raramente existe margem de atraso suficiente em um cronograma para agendar novamente atribuies sem
ficar sem esgotar a margem de atraso.
6.
Para permitir que a redistribuio seja ajustada quando um recurso trabalhar em uma tarefa
independentemente de outros recursos que trabalham na mesma tarefa, marque a caixa de seleo
A
redistribuio pode ajustar atribuies individuais de uma tarefa .
7.
Se voc quiser que a redistribuio interrompa as tarefas criando divises no trabalho restante nas
tarefas ou nas atribuies do recurso, marque a caixa de seleo A redistribuio pode criar divises no trabalho
restante. Se um recurso for atribudo s tarefas que esto alm do que o cronograma do recurso pode lidar, uma
tarefa que possui trabalho restante pode ser dividida e executada quando o cronograma do recurso permitir.
8.
Para incluir os recursos propostos, marque a caixa de seleo Redistribuir recursos com o tipo de
reserva proposto.
9.
Para permitir que a distribuio altere manualmente as tarefas agendadas, marque a caixa de
seleo
Redistribuir tarefas agendadas manualmente
.
10.
Se voc quiser limpar os resultados de redistribuio anteriores antes de redistribuir novamente,
clique em
Limpar Redistribuio .
11.
Se voc estiver redistribuindo manualmente, clique em Redistribuir Tudo. Se estiver redistribuindo
automaticamente, clique em OK.

7.

Gesto de Custos

Inserir e exibir custos no seu projeto

O Microsoft Project 2010 calcula os custos dos recursos com base em inmeros fatores e tipos de recursos.
Introduo insero de custos para recursos
O Microsoft Project calcula os custos para recursos com base em taxas regulares e de horas extras, em
custos por uso, em custos fixos ou em custos para recursos de custo (por exemplo, tarifa area ou alimentao)
atribudos s tarefas. Para poder salvar as alteraes nas informaes de custo para um recurso da empresa, o
recurso deve estar aberto para edio.
Os vrios tipos de custo operam de diversas maneiras, dependendo de o recurso ser um recurso de trabalho
(uma pessoa), um recurso de material (como cimento ou vergalho) ou um recurso de custo (como tarifa area ou
alimentao).
Inserir taxas de custo para um recurso de trabalho
1.
2.
3.

Na guia Exibir, clique em Planilha de Recursos

.
No campo Nome do Recurso
, selecione um recurso ou digite um novo nome do recurso.
Nos campos Taxa padro e Taxa h. extra, digite as taxas padro e de hora extra do recurso.

Se esses campos no estiverem visveis, pressione TAB para mover at eles.

IMPORTANTE - H algumas situaes em que um nico conjunto de taxas de recursos no suficiente para
capturar esquemas de cobrana complexos, chamados taxas mescladas. Elas ocorrem quando o recurso tem taxas
variveis que dependem destes fatores:

34

Tipo de trabalho
Local de trabalho
Descontos por volume decorrentes do trabalho
Mudanas com o tempo
Recursos usados, por exemplo, pessoal treinado ou talentoso

Voc pode modelar esses esquemas de cobrana mais complexos usando recursos de tabela de taxas no
Project:
1.
Clique com o boto direito do mouse no recurso e, na lista, selecione Informaes.
2.
Na caixa de dilogo Informaes sobre o Recurso , clique na guia Custos.
3.
Nas Tabelas de taxas de custo, clique na guia A (Padro) .
4.
Na coluna Data Efetiva, insira a data em que a alterao de taxa entra em vigor.
5.
Nas colunas Taxa Padro e Taxa de Horas Extras, digite as taxas de recurso.
6.
Para inserir uma alterao de taxa que ocorre em outra data, nas linhas adicionais das tabelas de
taxas de custo, digite ou selecione a nova data, alm das novas taxas padro e de horas extras.
7.
Para inserir conjuntos adicionais de taxas de pagamento para o mesmo recurso, clique na guia B e
repita as etapas de 3 a 5.
Inserir um custo por uso para um recurso de trabalho
1.
2.
3.

Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio de Recurso , clique em Planilha de Recursos.

No grupo Dados, clique na seta em Tabelas e selecione Entrada.
No campo Custo/Uso, digite um valor de custo.

Se esse campo no estiver visvel, pressione TAB para mov-lo.

Voc pode inserir mais de um custo por uso para cada recurso a fim de refletir os esquemas de taxas
mescladas:
1.
Selecione o recurso, clique com o boto direito do mouse para selecionar Informaes
e,
na
caixa de dilogo Informaes sobre o Recurso
, clique na guia Custos .
2.
Nas Tabelas de taxas de custo , clique na guia A (Padro)
.
3.
Na coluna Data Efetiva, insira a data em que a alterao de taxa entra em vigor.
4.
Na coluna Custo por Uso, digite o custo por uso.
5.
Para inserir um custo por uso que ocorre em outra data, nas linhas adicionais das tabelas de taxas
de custo, digite ou selecione a nova data, alm do novo custo por uso.
6.
Para inserir conjuntos adicionais de custos para o mesmo recurso, clique na guia B e repita as etapas
de 3 a 5.
DICA O valor Acumulao de Custo no especfico de nenhuma tabela de taxas de custo, porque se trata
de uma propriedade de nvel de recurso.
O Project pode calcular totais de custo quando os recursos baseados em taxa, os recursos que tm custos
por uso e os recursos de custo so atribudos a tarefas.
OBSERVAES
Quando voc inseriu vrios custos para um nico recurso usando as tabelas de taxas de custo, possvel
alterar os custos do recurso para uma atribuio usando uma tabela de taxas de custo diferente. Para alterar a tabela
de taxas de custo para uma atribuio especfica, no modo de exibio Uso da Tarefa, selecione o recurso atribudo
tarefa e clique com o boto direito do mouse para selecionar Informaes . Na guia Custos, na lista Tabela de taxas
de custo, clique na tabela de taxas de custo que deseja usar.
Se voc estiver usando tabelas de taxas de custo periodicamente, poder adicionar a coluna
Taxas de Custo ao modo de exibio Uso da Tarefa para ver e selecionar a tabela de taxas da atribuio.

35

Tabela de

Inserir um custo fixo para uma tarefa ou para o projeto

Os custos fixos so atribudos a uma tarefa e so teis para planejar e capturar um custo de tarefa que
surge alm daqueles que surgem dos recursos atribudos. Os custos fixos so aplicados a uma tarefa, e no a um
recurso.
1.
2.
3.
4.

Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio de Tarefa

, clique em
Grfico de Gantt.
No grupo Dados, clique na seta para baixo em Tabelas e selecione
Custo .
No campo Nome da Tarefa, selecione a tarefa para a qual deseja inserir um custo fixo.
No campo Custo Fixo, digite um valor de custo.

DICA Voc pode usar o valor Acumulao de Custo Fixo para controlar quando os custos fixos so
realizados, e voc pode usar as atribuies de Usar Recurso de Custo para apurar o controle de custos.
Voc tambm pode inserir custos fixos para o projeto inteiro, que talvez queira fazer se tiver interesse
somente em custos de projeto gerais (e no em custos de nvel de tarefa), ou se quiser adicionar custos indiretos de
projeto (como o custo dos servios pblicos).
1.
2.
3.

Na guia Formatar, no grupo

Mostrar/Ocultar, selecione Tarefa de Resumo do Projeto
No campo Nome da Tarefa, selecione a tarefa de resumo do projeto.
No campo Custo Fixo, digite um custo para o projeto.

Inserir custos para um recurso de custo

Um recurso de custo permite aplicar um custo a uma tarefa atribuindo um item de custo (como despesas de
capital em equipamentos ou custos variveis como tarifa area ou hospedagem) a essa tarefa. Diferentemente dos
custos fixos, possvel aplicar qualquer quantidade de recursos de custo a uma tarefa. Os recursos de custo permitem
ter mais controle ao aplicar vrios tipos de custos s tarefas.
Para inserir um custo para um recurso de custo, voc precisa criar o recurso de custo:
1.
Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio de Recurso , clique em
Planilha de Recursos.
2.
No campo Nome do Recurso
, digite um nome para o recurso de custo (como Hospedagem
)
e clique com o boto direito do mouse para selecionar
Informaes.
3.
Na caixa de dilogo
Informaes sobre o Recurso
, na guia Geral, selecione Custo na lista
Tipo.
4.
Clique em OK.
Depois que o recurso de custo criado, voc pode atribuir o recurso de custo a uma tarefa. Em seguida,
pode inserir os custos para a atribuio de recursos usando o modo de exibio Uso da Tarefa.
1.
Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio de Tarefa
, clique em Uso da Tarefa
2.
Selecione a tarefa qual o recurso de custo est atribudo e clique com o boto direito do mouse para
selecionar Informaes.
3.
Na caixa de dilogo
Informaes sobre a Tarefa
, clique na guia Recursos e digite um valor
de custo no campo Custo.
4.
Clique em OK.
Quando um custo aplicado usando um recurso de custo atribudo a uma tarefa, o valor do recurso de custo
pode variar dependendo de como o recurso de custo usado.
OBSERVAES

Diferentemente dos custos fixos, os recursos de custo so criados como um tipo de recurso e
atribudos a uma tarefa.

Diferentemente dos recursos de trabalho, os recursos de custo no podem ter um calendrio

aplicado a eles.
Entretanto, se voc atribuir um recurso de custo a uma tarefa e adicionar um valor de moeda em uma data
especfica que recaia fora da data atual de incio ou trmino da tarefa, o Project 2010 ajustar a data para incluir a

36

data da atribuio do recurso de custo. Por exemplo, se voc tiver uma tarefa que se inicia em 1 de agosto e termina
15 de agosto, e voc atribuir um recurso de custo com um valor de $500 em 21 de agosto, a data de trmino da tarefa
ser ajustada para 21 de agosto, para refletir a atribuio de recurso de custo.

Se voc tiver estimado vrios valores para um recurso de custo ao longo de um perodo de tempo, e
os valores reais forem diferentes das estimativas, o Project 2010 substituir os valores estimados pelos reais. Esse
comportamento do recurso de custo diferente de outros tipos de recurso porque os recursos de custo no so
atrelados ao trabalho real.

O valor de moeda dos recursos de custo no depende do valor do trabalho feito na tarefa qual eles
esto atribudos.
Inserir uma taxa para um recurso de material
1.
Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio de Recurso , clique em
Planilha de Recursos.
2.
No grupo Dados, clique na seta em Tabelas e selecione Entrada.
3.
No campo Nome do Recurso
, selecione um recurso de material ou digite um novo nome do
recurso de material.
4.
Se este for um novo recurso de material, siga este procedimento:
1.
Selecione Material no campo Tipo.
2.
Digite um nome de unidade de medida no campo Material, como L (para litros), m. c. (para
metros cbicos) ou ca (para cada).
5.
No campo Taxa padro, digite uma taxa.
Se esse campo no estiver visvel, pressione TAB para mov-lo.
Voc pode inserir mais de uma taxa por recurso de material:
1.
Clique com o boto direito do mouse para selecionar Informaes e, na caixa de dilogo Informaes
sobre o Recurso, clique na guia Custos . Nas Tabelas de taxas de custo, clique na guia A (Padro).
2.
Na coluna Taxa padro, digite uma taxa.
3.
Na linha seguinte, digite uma alterao de valor ou porcentagem a partir da taxa anterior na coluna
Taxa padro. Por exemplo, digite +10% para indicar que a taxa aumentou em 10% a partir da taxa anterior.
4.
Na coluna Data Efetiva, insira a data em que a alterao de taxa entra em vigor.
5.
Para inserir conjuntos adicionais de taxas, clique na guia B e repita as etapas de 3 a 5.
OBSERVAES

Insira as taxas de recurso de material se desejar que o Microsoft Project calcule os custos de recurso
de material com base nas taxas de recurso de material. Por exemplo, para atribuir uma tarefa a um recurso de
material chamado cimento com um preo unitrio de $100 por tonelada, no campo Tipo, selecione o tipo de recurso
Material e digite ou selecione o nome de recurso Cimento, o rtulo Tonelada e a taxa padro de $100.

Insira vrias taxas para um recurso de material se voc trabalhar com vrias categorias de material
ou se precisar incorporar alteraes de taxa de material em datas especficas. Por exemplo, voc pode usar as guias
de
Tabela de taxas de custo para inserir taxas para vrias categorias de tapete e incluir aumentos de custo ou
descontos esperados em perodos especficos durante o projeto.
Inserir um custo por uso para um recurso de material
1.
Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio de Recurso
, clique em Planilha de Recursos.
2.
No grupo Dados, clique na seta em Tabelas e selecione Entrada.
3.
No campo Nome do Recurso
, selecione um recurso de material ou digite um novo nome do
recurso de material.
4.
Se esse for um novo recurso de material, selecione
Material no campo Tipo.
5.
Se esse for um novo recurso de material, digite um nome de unidade de medida no campo Rtulo do
Material, como L (para litros), m. c. (para metros cbicos) ou ca (para cada).
6.
No campo Custo/Uso, digite um valor de custo.
Se esse campo no estiver visvel, pressione TAB para mov-lo.

37

Voc pode inserir mais de um custo por uso para cada recurso:
1.
Se esse for um novo recurso de material, selecione
Material no campo Tipo.
2.
Digite um nome de unidade de medida na caixa Material.
3.
Clique com o boto direito do mouse para selecionar Informaes e, na caixa de dilogo Informaes
sobre o Recurso, clique na guia Custos .
4.
Clique na guia A (Padro) nas Tabela de taxas de custo.
5.
Na coluna Custo por Uso, digite um valor de custo.
7.
Na linha seguinte, digite uma alterao de valor ou porcentagem a partir do custo anterior na coluna
Custo por Uso. Na coluna Data Efetiva
, insira a data em que a alterao de custo entra em vigor.
8.
Para inserir conjuntos adicionais de custos por uso, clique na guia
B e repita as etapas de 5
a 7.
OBSERVAES

Insira um custo por uso para um recurso de material se quiser inserir somente um custo por uso
para esse recurso de material, mas no incorporar alteraes de custo futuras.
Insira vrios custos por uso para um recurso de material se quiser inserir mais de um custo por uso
para esse recurso ou para incorporar alteraes futuras no custo por uso de material.

Exibir custos do projeto

Voc pode exibir custos de diferentes itens no seu projeto. possvel analisar o custo de tarefas,
atribuies ou recursos especficos por tarefa, e do projeto como um todo.
Exibir custos por tarefa
1.
2.

Clique na guia Exibir. Clique na metade inferior de Grfico de Gantt.

Clique em Mais Exibies.

3.
4.

Na lista Exibies, clique em Planilha de Tarefas e, em seguida, clique em

Aplicar.
Na guia Exibir, no grupo Dados, clique na metade inferior de Tabelas e, em seguida, clique em Custo.

38

5.
Analise a coluna Custo Total.
Talvez voc precise rolar o lado esquerdo do modo de exibio para ver a coluna
Exibir custos por recurso
1.
Clique na guia Exibir. No grupo Modos de Exibio de Recurso

2.
Custo

3.

Na guia Exibies, no grupo Dados, clique na metade inferior de

Custo Total.

, clique em Planilha de Recursos.

Tabelas e, em seguida, clique em

Analise as colunas de custo.

Exibir custos por atribuio

Voc pode analisar o custo de cada tarefa em termos de recursos atribudos a essas tarefas.
1.
Clique na guia Exibir. No grupo Modos de Exibio de Tarefas
, clique em Uso da Tarefa.
Neste modo de exibio, as tarefas so mostradas com os recursos atribudos.
2.
Na guia Exibies, no grupo Dados, clique na metade inferior de Tabelas e, em seguida, clique em
Custo

.
3.

Analise as colunas de custos. Os custos de cada tarefa em termos dos recursos atribudos a elas so

exibidos.
Exibir custos de todo projeto
1.
2.
3.

Clique na guia Projeto . No grupo Propriedades, clique em Informaes do Projeto

Clique em Estatstica.
Analise os totais de custos do projeto na coluna Custo.

Definir como os custos so acumulados

Com o Microsoft Project 2010, voc pode controlar quando os custos se acumulam em tarefas e suas
atribuies. Essa configurao pode substituir a gerao automtica dos custos associados utilizao de recursos
(que por padro so rateados) e colocar a realizao de custos no incio ou trmino da tarefa. Isso pode ser til para
fins de alinhamento quando os custos so realizados por sistemas de cobrana e pode ajudar a gerenciar o fluxo de
caixa no seu projeto. Voc pode definir os mtodos de aumento de custo para custos de recursos e os custos fixos
para tarefas.

39

Alterar o modo como os custos de recursos so acumulados

1.
Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio de Recurso , clique em
Planilha de Recursos.
2.
No campo Nome do Recurso
, clique em um recurso.
3.
Clique com o boto direito do mouse para selecionar Informaes e, na caixa de dilogo Informaes
sobre o Recurso, clique na guia Custos .
4.
Na lista Aumento de custo, selecione o mtodo de aumento desejado.
CUIDADO - Recomendamos que a configurao do aumento de custo de recursos seja feita quando um
recurso criado e no seja modificado. As alteraes podem deslocar os custos planejados e reais, o que poderia
alterar os custos reais.
OBSERVAO - Os custos de recursos por uso so contrados no incio ou trmino de uma atribuio, e no
por meio do mtodo de aumento rateado.
Alterar o mtodo de aumento de custo fixo para novas tarefas.
1.
Clique na guia Arquivo.
2.
No Modo de Exibio Microsoft Office Backstage , em Ajuda, clique em Opes.
3.
A pgina Opes do Project ser exibida. Clique em
Agendar.
4.
Na rea Opes de clculo para este projeto, na lista Acumulao de custo fixo padro
selecione o mtodo de aumento que deseja aplicar a todas as novas tarefas deste projeto.

OBSERVAO - Se voc deseja aplicar esse mtodo de aumento a todos os projetos futuros, no rtulo
Opes de clculo para este projeto, selecione Todos os Novos Projetos.
Exerccio 07
Criar ou atualizar uma linha de base
Um projeto bem gerenciado normalmente envolve a comparao dele com uma verso anterior. Essa uma
parte crucial do controle do seu projeto.
Entretanto, antes de comear a controlar a sua agenda, voc precisa definir uma linha de base para poder
compar-la sua agenda atualizada mais adiante no projeto. medida que o projeto avanar, talvez voc queira
tambm salvar um plano provisrio periodicamente.
Saber mais sobre linhas de base
Os planos de linha de base e provisrios so semelhantes no sentido de que comparam datas atuais com
uma data inicial. Mas tambm apresentam diferenas importantes.

8. Linhas de base e Plano Provisrio

Linha de Base
Uma linha de base um grupo de cerca de 20 pontos de referncia principais (em cinco categorias:
estimativas de datas de incio,datas de trmino, duraes, trabalho e custo) que pode ser definido para registrar o
plano de projeto original quando o plano estiver concludo e refinado. medida que o projeto avana, voc pode definir
linhas de base adicionais (at um total de 11 para cada projeto) para ajudar a medir alteraes no plano. Por exemplo,
se o seu projeto tiver diversas fases, voc poder salvar uma linha de base separada no final de cada fase para
comparar valores planejados a dados reais.

40

Como a linha de base oferece os pontos de referncia aos quais voc compara o progresso real do projeto,
a linha de base dever incluir suas melhores estimativas para durao da tarefa, datas de incio e de trmino, custos e
outras variveis do projeto que voc queira monitorar. A linha de base tambm pode representar uma obrigao
contratual para o projeto. Informaes da linha de base que estejam Constantemente diferentes dos dados atuais
podem indicar que o seu plano original no mais exato, possivelmente porque o escopo precisa de reviso ou porque
a natureza do projeto foi alterada. Se os participantes do projeto concordarem que a diferena justifica isso, voc
poder modificar ou trabalhar novamente na linha de base em qualquer ocasio durante o projeto. Talvez voc
descubra que a configurao de vrias linhas de base ser especialmente til para projetos longos ou para projetos
nos quais a linha de base se torne irrelevante devido a alteraes significativas feitas em tarefas ou custos
agendados.
Planos provisrios
Em contrapartida, um plano provisrio um conjunto de dados de projeto atuais que so salvos depois do
incio do projeto e que voc compara com a linha de base para avaliar o andamento do projeto. Um plano provisrio
salva somente dois tipos de informaes:

Datas de incio atuais

Datas de trmino atuais

Definir uma linha de base

1.
Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio de Tarefa, clique em Grfico de Gantt.

DICA Para selecionar tarefas adjacentes, mantenha pressionada a tecla SHIFT e clique na primeira e na
ltima tarefas desejadas. Para selecionar tarefas no adjacentes, mantenha pressionada a tecla CTRL e clique em
cada tarefa desejada. possvel selecionar at 10 tarefas por vez.
3.
Linha de Base.

4.
5.

Clique na guia Projeto

. No grupo Agendar, aponte para Definir Linha de Base e clique em Definir

Clique em Definir Linha de Base e selecione a linha de base que deseja definir.
Em Para, siga um destes procedimentos:

Para definir a linha de base para todos os dados do projeto, clique em Projeto Inteiro
.

Para definir a linha de base somente para as tarefas selecionadas no modo de exibio Grfico de
Gantt, clique em Tarefas selecionadas.
6.

Em Agregar linhas de base, selecione a forma como deseja acumular os dados de linha de base:

Para todas as tarefas de resumo Marque essa caixa de seleo se desejar que os dados de linha de
base atualizados para as tarefas selecionadas sejam acumulados para as tarefas de resumo correspondentes.
Caso contrrio, os dados de linha de base para tarefas de resumo podero no refletir com exatido os

41

dados de linha de dados de subtarefas.

De subtarefas para tarefa(s) de resumo selecionada(s) Marque essa caixa de seleo se desejar que
os dados de linha de base de tarefas de resumo selecionadas sejam atualizados para refletir excluses de subtarefas
e tarefas adicionadas para as quais valores de linha de base foram salvos anteriormente.
OBSERVAO - Se voc selecionou subtarefas e suas tarefas de resumo, marque ambas as caixas de
seleo.
Definir um plano provisrio
1.
Linha de Base.

Clique na guia Projeto

. No grupo Agenda, aponte para Definir Linha de Base e clique em Definir

2.
Clique em Definir plano provisrio.
3.
Na caixa Copiar, clique nos valores de incio e de trmino ou de linha de base que deseja salvar (Os
valores de incio e de trmino e de linha de base atuais no so numerados).
4.
Na caixa Para, clique no nome do plano provisrio para o qual deseja copiar os valores.
Os planos provisrios so armazenados nos campos de incio e de trmino.
OBSERVAO - Se voc selecionar uma linha de base na caixa Copiar e outra linha de base na caixa Para,
salvar uma linha de base em vez de um plano provisrio. Todos os dados de linha de base sero copiados. Se voc
selecionar uma linha de base na caixa Copiar e um plano provisrio de incio e de trmino na caixa Para, somente a
data de incio e a data de trmino da linha de base sero copiadas para o plano provisrio.
5.

Clique em Projeto Inteiro ou em Tarefas selecionadas para salvar a parte da agenda desejada.

Atualizar uma linha de base ou um plano provisrio

Se houver alteraes em seu plano inicial depois que voc definir uma linha de base ou um plano
provisrio, ser possvel atualizar os dados salvos.
DICA Se as alteraes feitas no seu plano ocorrerem enquanto o projeto estiver em andamento, talvez seja
til salvar um segundo conjunto de dados provisrios ou de linha de base em vez de atualizar os dados salvos
existentes.
1.

Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio de Tarefa, clique em Grfico de Gantt.

2.
No campo Nome da Tarefa, selecione as tarefas, incluindo as subtarefas e tarefas de resumo, que
tm dados provisrios ou de linha de base que voc deseja atualizar (se estiver atualizando dados provisrios ou de
linha de base para todo o projeto, pule esta etapa).
3.
Clique na guia Projeto . No grupo
Definir Linha de Base.
4.

Agenda , aponte para

Definir Linha de Base e clique em

Siga um destes procedimentos:

Se estiver atualizando uma linha de base, clique em Definir linha de base e selecione a linha de base
que deseja atualizar.

Se estiver atualizando um plano provisrio, clique em Definir plano provisrio. Na lista Copiar,
selecione a data que voc est copiando. Na lista Para, clique no plano provisrio que voc deseja atualizar.

42

Inteiro .

5.

Em Para, siga um destes procedimentos:

Para atualizar os dados provisrios ou de linha de base para todo o projeto, clique em

Projeto

Para atualizar os dados provisrios ou de linha de base somente para as tarefas selecionadas no
modo de exibio Grfico de Gantt, clique em Tarefas selecionadas.
6.
atualizados:

Em Agregar linhas de base, selecione a forma como deseja agregar os dados de linha de base

Para todas as tarefas de resumo - Marque essa caixa de seleo se desejar que os dados de linha
de base atualizados para as tarefas selecionadas sejam acumulados para as tarefas de resumo correspondentes.
Caso contrrio, os dados de linha de base para tarefas de resumo podero no refletir com exatido os
dados de linha de dados de subtarefas.

De subtarefas para tarefa(s) de resumo selecionada(s) - Marque essa caixa de seleo se desejar
que os dados de linha de base de tarefas de resumo selecionadas sejam atualizados para refletir as excluses de
subtarefas e as tarefas adicionadas para as quais valores de linha de base foram salvos anteriormente.
OBSERVAO - Se voc selecionou subtarefas e suas tarefas de resumo, marque ambas as caixas de
seleo.
6.
7.

Clique em OK.
Quando for solicitada a substituio dos dados salvos existentes, clique em Sim.

Analisar dados provisrios e de linha de base

Depois de definir dados provisrios e de linha de base, voc poder compar-los com os dados agendados e
os reais para ver como o seu projeto est sendo controlado em relao s suas metas iniciais.
Exibir informaes de linha de base do projeto
Depois de definir uma linha de base para todo o projeto, voc poder exibir os dados de linha de base lado
a lado com os dados planejados atuais, os dados reais e a variao.
1.

Na guia Projeto, no grupo Propriedades, clique em Informaes do Projeto .

Clique em

Estatsticas.

Comparar informaes agendadas e de linha de base

Voc pode comparar informaes agendadas e de linha de base de uma destas duas formas:

Para exibir informaes de variao em um modo de exibio de planilha, clique na guia

Exibir. No
grupo Dados, clique em Tabelas e clique em Variao.

Para exibir as informaes de variao graficamente, clique na guia Exibir. No grupo Modos de
Exibio de Tarefa, clique em Grfico de Gantt e clique em Gantt de Controle
.

43

A tabela Variao mostra datas de incio e de trmino para informaes agendadas e informaes de linha
de base, possibilitando a avaliao da sua previso de como seria o progresso do projeto (linha de base), comparando
essa previso com a forma como o projeto est realmente progredindo (real). Se a variao em seu projeto no
mostrar os valores esperados, existem vrias explicaes possveis:

Talvez voc no tenha definido uma linha de base. A variao o valor da linha de base comparado
ao valor real de um campo. Se no houver linha de base, o Project calcular a diferena usando um valor 0 para os
campos de linha de base, resultando em variaes do tamanho do prprio campo agendado. Por exemplo, suponha
que voc tenha um custo agendado de R$ 60 por tarefa. Se nenhuma linha de base for definida, o custo de linha de
base ser R$ 0. Dessa forma, o campo Variao de Custo mostrar R$ 60.

Voc pode ter definido vrias linhas de base, mas o Project usar somente os valores de linha de
base iniciais (ou seja, os valores do campo Linha de Base, e no os valores de Linha de Base1 at Linha de Base10)
ao calcular a variao. Nesse caso, voc poder ver informaes em campos de variao, mas elas parecero
desatualizadas e possivelmente muito grandes.

Talvez voc tenha adicionado novas tarefas a um projeto, mas no as adicionou ao plano de linha de
base. Nesse caso, podero ser vistas variaes iguais aos valores agendados.

Talvez voc no tenha atualizado valores reais para as tarefas concludas ou em progresso. Nesse
caso, as variaes podero ser iguais aos valores agendados ou, caso contrrio, maiores do que o esperado.

Talvez voc tenha adicionado novas tarefas ou atribudo recursos e definido um plano de linha de
base, mas as informaes de linha de base para a tarefa de resumo ainda no foram atualizadas. Nesse caso, valores
de variao precisos so mostrados para as tarefas individuais, mas no para tarefas de resumo.
Identificar tarefas atrasadas
Se tiver definido uma linha de base para o projeto, voc pode verificar como as tarefas progridem ao longo
do tempo e se as datas de incio e trmino esto adiadas. possvel rastrear o andamento comparando a linha de
base e as datas de incio e de trmino agendadas ou reais.
1.
2.

Na guia Exibir, clique na seta em Grfico de Gantt e selecione Gantt de Controle.

No grupo Dados, clique na seta em Tabelas e selecione Variao.

Se os campos de variao no estiverem visveis, ajuste o divisor do modo de exibio ou pressione TAB
para mover-se entre os campos e exibi-los.
O modo de exibio Gantt de Controle exibe duas barras de tarefas, uma em cima da outra, para cada
tarefa. A barra inferior mostra as datas de incio e de trmino da linha de base, enquanto a barra superior mostra as
datas de incio e de trmino programadas, de modo que voc possa ver a diferena entre o seu plano e o cronograma
atual. Alm disso, na guia
Formato das Ferramentas do Grfico de Gantt, voc pode clicar em Linha de Base
para exibir as linhas de base de grfico.
Localizar margem de atraso no cronograma
O valor da margem de atraso no cronograma indica o quanto as tarefas podem ser atrasadas antes que a
data de trmino de outras tarefas ou do projeto seja afetada.
1.
Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio de Tarefa, clique na seta em Grfico de Gantt e selecione
Mais Modos de Exibio.
2.
A caixa de dilogo Mais Modos de Exibio ser exibida. Na lista Modos de Exibio, clique em Gantt
Detalhado e clique em Aplicar.
3.
Na guia Exibir, no grupo Dados, clique na seta em Tabelas e clique em Agenda.
Na parte de grfico do modo de exibio, a margem de atraso aparece como barras finas direita das
tarefas, com os valores da margem de atraso prximos s barras de Gantt regulares.
Pressione TAB para mover-se at os campos Margem de Atraso Permitida e Margem de Atraso Total, se eles
no estiverem visveis na parte de planilha do modo de exibio.
OBSERVAES

Se voc souber onde existem margens de atraso em seu cronograma, voc poder mover tarefas

44

quando determinadas fases do cronograma no tiverem margem de atraso e outras tiverem margem em excesso.

Os valores de margem de atraso tambm podem indicar uma inconsistncia do cronograma. Por
exemplo, um valor negativo de margem de atraso ocorre quando uma tarefa tem uma dependncia trmino-a-incio
com a tarefa sucessora, mas esta tem uma restrio Deve Iniciar em que anterior ao final da primeira tarefa. A
margem de atraso negativa tambm ocorre quando uma tarefa agendada para terminar aps sua data de prazo
final.
Exerccio 08

9. Imprimir um modo de exibio ou relatrio

Um modo de exibio impresso mais do que uma maneira simples e agradvel de apresentar informaes
do projeto. s vezes, pode ser a maneira mais eficaz. Com o Project 2010, possvel imprimir modos de exibio que
apresentam as informaes exatas que voc deseja compartilhar.
Imprimir um modo de exibio
1.
Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio de Tarefa
ou Modos de Exibio de Recurso, clique
no modo de exibio que voc deseja imprimir.
2.
Clique na guia Arquivo e clique em Imprimir.
3.
Para examinar o modo de exibio ou fazer ajustes antes de imprimir, exiba o lado direito da pgina.
DICA Para ver o tamanho real do modo de exibio do jeito que ser impresso, clique em qualquer parte da
rea de visualizao de impresso.
4.

Clique em Imprimir para imprimir o modo de exibio.

DICA Se um modo de exibio predefinido no atender s suas expectativas, voc poder aplicar tabelas ou
filtros diferentes, ou alterar a maneira como tarefas, recursos ou atribuies so agrupados ou classificados.
Otimizar um modo de exibio para impresso
Para aumentar ao mximo a eficincia da impresso, especifique as opes desejadas. Por exemplo, voc
pode imprimir um intervalo de pginas (definido por nmeros de pgina e datas), suprimir pginas vazias e imprimir
vrias cpias.
1.
Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio de Tarefa
no modo de exibio que voc deseja imprimir.

ou Modos de Exibio de Recurso, clique

DICA Para imprimir um resumo ou um modo de exibio sofisticado do projeto, primeiro filtre o modo de
exibio mostrando tarefas de resumo ou um nvel de contorno especfico. Tambm possvel selecionar o modo de
exibio de Linha do Tempo para obter um modo de exibio atraente para imprimir com rapidez e facilidade.
2.
3.

Clique na guia Arquivo e clique em Imprimir.

Na parte superior da pgina, especifique o nmero de cpias que sero impressas.

DICA Especifique configuraes adicionais para a impressora clicando em

Propriedades
de
Impressora
. Normalmente, possvel alterar o tipo de papel, a cor e outras configuraes comuns de impressora,
mas o tipo de configurao varia de acordo com o tipo de impressora usado.
4.

Em Configuraes, especifique quanto do projeto voc deseja imprimir.

Voc pode especificar qualquer nvel de detalhe desejado, desde datas especficas at o projeto inteiro.
Tambm pode especificar se o projeto deve ser impresso com uma orientao de paisagem
(horizontalmente) ou de retrato (verticalmente).
5.

Clique em Imprimir.

45

Adicionar um cabealho, rodap ou legenda a um modo de exibio

Os procedimentos a seguir se aplicam por igual, independentemente de voc modificar um cabealho,
rodap ou legenda.
1.
Clique em a guia Arquivo, depois em Imprimir e, por ltimo, clique em
Configurar Pgina.
2.
Na guia Cabealho, Rodap ou Legenda, clique na guia Esquerda, Centralizado ou Direita.
3.
Na caixa de texto, digite ou cole o texto, adicione as informaes do documento ou projeto, ou insira
ou cole um elemento grfico.
DICA Voc pode criar cabealhos, rodaps e legendas de vrias linhas. Ao final da primeira linha de texto
ou informaes, pressione ENTER. Para adicionar linhas aps uma imagem, clique na imagem, coloque o cursor aps a
imagem e pressione ENTER. Cabealhos podem ter at cinco linhas de informaes. Rodaps e legendas podem ter
at trs linhas.

Para adicionar nmeros ao cabealho, rodap ou legenda, clique em Inserir Nmero da Pgina

Inserir

Contagem Total de Pginas

ou nas duas opes.

Para adicionar a data ou hora atual ao cabealho, rodap ou legenda, clique em Inserir Data Atual ,
Inserir Hora Atual ou nas duas opes.

Para adicionar o nome do arquivo ao cabealho, rodap ou legenda, clique em Inserir Nome de

Para adicionar um elemento grfico ao cabealho, rodap ou legenda, clique em Inserir Imagem

Arquivo.
.

DICA Use o menu de atalho para mover texto, informaes ou uma imagem de uma guia para outra.
Selecione o texto, as informaes ou a imagem a ser movida, clique com o boto direito do mouse e clique em
Recortar ou Copiar. Coloque o cursor na guia desejada, clique com o boto direito do mouse e clique em Colar.
OBSERVAES

O cabealho e o rodap definidos aparecero em todas as pginas. No possvel especificar a

exibio diferente desses itens na primeira pgina e nas pginas subsequentes, nas pginas pares e mpares ou em
pginas individuais.

Voc pode redimensionar um elemento grfico aps adicion-lo a um cabealho, rodap ou legenda
selecionando esse elemento grfico e arrastando sua borda. Para mover o elemento grfico, selecione-o e arraste-o
para outro local. No possvel cortar um elemento grfico.

possvel personalizar os campos e barras exibidos na legenda usando a caixa de dilogo Estilos de
Barra. Com o modo de exibio Grfico de Recursos ou Grfico de Gantt exibido, clique em Estilos de Barra no grupo
Estilos de Barra. Na coluna Nome da caixa de dilogo
Estilos de Barra, digite um asterisco (*) antes do nome do
campo que voc no deseja que aparea na legenda impressa.

10. Relatrios de Desempenho do Projeto

Criar um relatrio visual de dados do Project no Excel
Com relatrios visuais, possvel ver as informaes do Project de maneira grfica usando Tabelas
Dinmicas aprimoradas no Excel 2010. Depois que as informaes do Project so exportadas para o Excel, voc pode
personalizar ainda mais os relatrios com os recursos de Tabelas Dinmicas aprimoradas do Excel 2010, como
segmentadores de filtros, pesquisa em Tabelas Dinmicas, minigrficos em Tabelas Dinmicas para mostrar
tendncias instantaneamente e aprimoramentos de write-back OLAP.
Relatrios visuais disponveis
Os modelos de relatrio esto divididos em seis categorias na caixa de dilogo Relatrios Visuais - Criar
Relatrio, que voc pode acessar clicando em Relatrios Visuais no grupo Relatrios
da guia Projeto. As
sees a seguir fornecem descries dos relatrios visuais em cada categoria.

46

DICA Tambm possvel criar seus prprios relatrios personalizados. Os relatrios personalizados
aparecero na categoria do tipo de dado usado.

Exerccio 09
Imprimir um relatrio bsico
Esta seo no trata sobre como imprimir relatrios visuais no Project 2010. Como os relatrios visuais so
criados no Excel 2010 e no Visio 2010, use esses programas para imprimi-los.
1.
Clique no grupo Projeto .
2.
No grupo Relatrios, clique em Relatrios.
Na caixa de dilogo Relatrios, clique em um relatrio e clique em Selecionar.
3.
Na caixa de dilogo seguinte, selecione o tipo de relatrio e clique em Selecionar novamente. O
relatrio aparecer no modo Visualizao de Impresso.
5.
Clique em Imprimir.
Adicionar cabealho ou rodap a um relatrio bsico
OBSERVAO - Esta seo no trata sobre como criar cabealhos, rodaps ou legendas para o recurso
Relatrios Visuais do Project 2010. Como os Relatrios
Visuais so criados no Excel e no Visio, use esses programas para alterar o cabealho, rodap ou legenda.
1.
Clique no grupo Projeto.
2.
No grupo Relatrios, clique em Relatrios.
3.
Na caixa de dilogo
Relatrios, clique em
Personalizado e clique em
4.
Na caixa de dilogo Relatrios Personalizados, selecione um relatrio na lista
clique em Imprimir. A lista de relatrios contm todos os relatrios que voc pode imprimir.
5.
6.
7.

Selecionar
Relatrios

.
e

Clique em Configurar Pgina

.
Clique na guia Cabealho ou Rodap
.
Clique na guia Esquerda, Centralizado ou Direita.

Na caixa de texto, digite ou cole o texto, adicione informaes do documento ou projeto ou insira ou
cole um elemento grfico.

Para adicionar nmeros de pgina, clique em Inserir Nmeros da Pgina, Inserir Contagem Total de
Pginas ou nas duas opes.

duas opes.

Para adicionar a data ou a hora atual, clique em Inserir Data Atual, Inserir Hora Atual

Para adicionar o nome do arquivo, clique em Inserir Nome do Arquivo

Para adicionar um elemento grfico, clique em Inserir Imagem

Clique em Formatar Fonte do Texto

e selecione as opes de formatao desejadas.

Exerccio 10 (FINAL)

47

ou

nas