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)*)!"+&)'
Acadmico:
Marianela Llanos Ortiz.
Versin 3.0
ndice General
Captulo I
Captulo II
Ciberntica de Organizaciones
24
Captulo III
35
Teora de Sistemas
Captulo I
Sistmica y conceptos
de sistemas
Teora de Sistemas
ndice Captulo I
Introduccin
El mtodo Cientfico
La Complejidad
La Administracin
El Movimiento de Sistemas
11
Metodologas +DUG\6RIWHQHOSHQVDPLHQWRGHVLVtemas
13
14
problemticas
El espectro metodolgico
15
Metodologas +DUG
17
Metodologas 6RIW
18
19
Organizacin
19
Estructura
19
21
Teora de Sistemas
I ntroduccin
El enfoque de sistemas y su carcter holstico es un paradigma emergente para estudiar
la complejidad de la presente sociedad. El mtodo cientfico con su enfoque reduccionista
fue y an es, un paradigma dominante. Paradigma es usado en el sentido de una completa
constelacin de creencias, valores, tcnicas que son compartidas por los miembros de una
comunidad dada.
([LVWHQYDULRV(QIRTXHVGH6LVWHPDV1RHVXQDGLVFLSOLQDPRQROtWLFDODYDUiedad
de enfoques que reconocemos hoy, es la expresin del pensamiento de sistemas. Algunos
enfoques son casi filosficos, otros son directas expresiones, de disciplinas como la ingeniera
del control.
El M todo Cientfico
Al hacer uso del mtodo cientfico, se puede REDUCIR la complejidad y variedad del
mundo real a experimentos cuyos resultados son validados por la posibilidad de
REPETICIONES adicionales del experimento y de all construir nuevo conocimiento gracias
a la REFUTACIN de hiptesis.
El mtodo cientfico, como mtodo de la ciencia, se relaciona directamente con el
desarrollo de la tradicin del pensamiento racionalista, como una forma de encontrar el
conocimiento del mundo objetivo.
Problemas para la Ciencia.
(OPXQGRUHDOHVGHFLUHO mundo en que los fenmenos que distinguimos ocurren,
obedece al universo de la fenomenologa. La ciencia, o mejor las disciplinas cientficas
pertenecen al universo del discurso, en el cual creamos explicaciones de los fenmenos que
distinguimos en el mundo.
/RTXHVHTXLHUHHQIDWL]DUHVTXHHOGHQRPLQDGRPXQGRUHDOQRHVQLItVLFRQLTXtPLFRQL
biolgico, ni sistmico, solo presenta condiciones que nos permiten a los seres humanos
distinguir fenmenos a explicar desde un mundo de abstracciones que dan origen a un mundo
explicativo de los fenmenos que observamos. A este mundo explicativo es al que llamamos
XQLYHUVRGHOGLVFXUVR \ D pO SHUWHQHFHQ WRGDV ODVGLVFLSOLQDVGH ODFLHQFLD FRPRWDPELpQ
aquellas que no son denominadas cientficas.
El trabajo del mtodo cientfico, que ha demostrado gran efectividad para atacar y explicar
fenmenos naturales, ha mostrado su debilidad al enfrentar o explicar fenmenos que se
caracterizan por su gran efectividad para atacar y explicar fenmenos que se caracterizan por
su gran complejidad, o por la presencia activa de los seres humanos. El predominante
paradigma cientfico se encuentra con tres grandes reas problemas: La Complejidad, La
Administracin y Las Ciencias Sociales.
La Complejidad
1XHVWUR UHFRQRFLPLHQWR GHO PXQGR HV QHFHVDULDPHQWH GLYLGLGR HQ GLIHUHQWHV
PDWHULDV R GLVFLSOLQDV (VWDV FDPELDQ DVt FRPR FDPELDQ QXHVWUR FRQRFLPLHQWR GHELGR D
que es el hombre quien las hace en forma arbitraria.
Teora de Sistemas
componentes. Los elementos del conjunto y el conjunto de los elementos que forman un
sistema tienen las tres siguientes propiedades.
1. Las propiedades o el comportamiento de cada elemento del conjunto tienen un
efecto en las propiedades o el comportamiento del conjunto tomado como un todo.
2. Las propiedades y comportamiento de cada elemento, y la forma en que afectan al
todo, dependen de las propiedades y comportamiento al menos de otro elemento en
el conjunto. En consecuencia, no hay parte alguna que tenga un efecto
independiente en el todo y cada una est afectada al menos por alguna otra parte.
3. Cada subgrupo posible de elementos del conjunto tiene las dos primeras
propiedades: cada uno tiene un efecto no independiente en el total. En
consecuencia, no se puede descomponer el total y por lo tanto, no se puede
subdividir un sistema en subsistemas independientes.
Debido a estas tres propiedades, un conjunto de elementos que forma un sistema
siempre tiene determinadas caractersticas o puede mostrar cierto comportamiento que no
puede exhibir ninguno de sus otros componentes o subgrupos. Un sistema es ms que la suma
de sus partes.
Visto estructuralmente, un sistema es un todo divisible; pero visto funcionalmente es
un todo indivisible en el sentido que sus propiedades esenciales se pierden cuando se
desmiembra. Las partes propias de un sistema pueden ser sistemas y cada sistema puede por
s mismo ser parte de otro mayor.
Una de las mayores virtudes del enfoque de sistemas es su aplicabilidad en un amplio
rango de campos; justamente, porque en la casi totalidad de las reas del conocimiento y del
TXHKDFHUHVSRVLEOHHQFRQWUDUVLVWHPDV
En el mundo real, los elementos interactan con otros de una manera compleja. Se
establecen largas cadenas de relaciones que terminan por conectar elementos de la ms
variada naturaleza y ubicacin con respecto a la clasificacin del conocimiento que ya
poseemos. Prcticamente no existen elementos aislados en la naturaleza, puesto que de algn
modo stos afectan y/o son afectados por otros elementos en algn momento.
Continuando con el concepto de sistemas, incluimos en este al universo, que contiene todo en
su interior. Frente a esto nos surge la interrogante sobre la utilidad de este concepto puesto
que al empezar a identificar los elementos de un sistema guindonos por las relaciones que
stos mantienen con otros, tendramos que terminar por incluir todo, o casi todo el universo.
Sabemos que hacer tal cosa es posible y adems no conduce a nada.
Sin embargo, el enfoque de sistemas no tiene ese objetivo. Para aclarar este primer
misterio debemos hacer una distincin muy relevante en el estudio de sistemas. Existen dos
reas diferentes, una es el universo de la fenomenologa y la otra es lo que se ha dado en
llamar el universo del discurso, el universo de la fenomenologa es lo que comnmente
OODPDPRVHOPXQGRUHDOHVWRHVGRQGHORVIHQyPHQRVUHDOPHQWHRFXUUHQ(OXQLYHUVRGHO
discurso en cambio, es aquel de nuestro entendimiento, el de la percepcin y
conceptualizacin que nosotros hacemos de lo que sucede en el universo de la
Teora de Sistemas
fenomenologa. Esto significa que an cuando los mecanismos fisiolgicos que hay detrs de
nuestro percibir y razonar pertenecen al universo de la fenomenologa, su resultado, que es
nuestro entendimiento, pertenecen al universo del discurso.
Los sistemas no existen en realidad, estos pertenecen al universo del discurso, lo
mismo que la fsica, la qumica y la ingeniera. Los sistemas son abstracciones del mundo
que nos rodea.
Esto indica que para identificar un sistema es necesaria la presencia de un observador
en cuyo universo del discurso puedan formalizarse las representaciones de los elementos y de
las relaciones que se perciban entre ellos. Dos observadores con distinta capacidad de
observacin y/o razonamiento pueden definir dos sistemas diferentes, mientras observan el
mismo conjunto de elementos.
Esta situacin es lo suficientemente familiar a todos nosotros como para que necesite
mayores explicaciones. Sin embargo, existe otra posibilidad donde dos observadores pueden
identificar dos sistemas diferentes, an cuando sean igualmente perceptivos. Esto ocurre
cuando los observadores asocian objetivos diferentes al sistema en estudio, situaciones de esta
naturaleza son comunes en nuestro tiempo.
. . . es as como dos expertos generales de bandos opuestos, haciendo el balance despus de una
batalla y habiendo observado prcticamente el mismo cuadro de esta, sacaron conclusiones
muy diferentes. Lo que para uno fue bueno es exactamente lo que para el otro fue malo
Sin embargo, la mayora de las veces los observadores no necesitan discrepar tan
marcadamente como en estos ejemplos para producir sistemas diferentes. Detengmonos por
un momento en el proceso por el cual se produce la discrepancia.
El observador al describir un propsito determinado al sistema, inicia un proceso que
lo obliga a seleccionar de entre las relaciones conocidas aquellas que sean relevantes al
propsito establecido. En el otro extremo de una relacin identificada como relevante, habr
un elemento que deber pasar a formar parte del sistema. Probablemente, tal elemento tendr
sentido dentro del sistema solo en cuanto a otras caractersticas que pueda poseer. De este
modo y al final del ejercicio se ha seleccionado un conjunto de elementos que son un
estereotipo de lo que existe en la realidad. Otro observador, o el mismo, pero con otro
REMHWLYR LQPLQHQWH SDUWH FRQ RWUR FULWHULR GH VHOHFFLyQ \ VL HO HMHUFLFLR HV ELHQ OOHYDGR
deber terminar con un sistema diferente, puesto que habr usado las reglas para escoger entre
los elementos y relaciones en el mundo real.
El observador es por tanto una caracterstica fundamental del enfoque de sistemas. El
observador es quien aporta el propsito del sistema y determina criterios de seleccin. Sin l,
el sistema no puede definirse. Un detalle interesante de explicar aqu, es aquel de la
seleccin que toma lugar haciendo uso de la descripcin del propsito del sistema en estudio.
A la luz de este propsito la complejidad real de interacciones en el mundo real se nos revela
de manera diferente dentro de una perspectiva que destaca ciertos aspectos y atena otros.
Teora de Sistemas
10
El M ovimiento de Sistemas.
Una descripcin sistemtica de este mundo observado y un enfoque sistmico de sus
problemas se encuentran en varias de sus diferentes disciplinas; todos estos esfuerzos en
FRQMXQWR FRQVWLWX\HQ OR TXH VH GHQRPLQD (O PRYLPLHQWR GH VLVWHPDV (V HO FRQMXQWR GH
intentos en todas las reas de estudio por explorar las consecuencias del pensamiento holstico
ms que reduccionista. El programa del movimiento de sistemas, puede ser descrito como
una prueba a la conjetura de que estas ideas nos capacitarn para tratar los problemas del
mtodo que la ciencia encuentra muy difcil, denominados problemas de complejidad
organizacional.
Podra haber sucedido que la exploracin del sistema holstico, se desarrollara en las
diferentes disciplinas usando un lenguaje apropiado a cada uno de los diferentes temas. Lo
que de hecho sucedi es que los temas en varias diferentes reas de estudio, desde la
geografa, fsica y sociologa, han sido estudiadas usando las ideas y el lenguaje apropiado a
sistemas de cualquier tipo.
El principal logro de Ludwing Von Bertalanffy es una federacin libre de intereses
VLPLODUHV XQLGRV SRU HO FRQFHSWR GH VLVWHPDV /D PD\RU FRQWULEXFLyQ LQGLYLGXDO D HVta
revolucin intelectual menor de los aos cuarenta es probablemente la de Norvert Wiener.
Pero fue Bertalanffy quien insisti que en la emergencia de ideas en varios campos podran
ser generalizadas en el pensamiento de sistemas, de ah que sea l el reconocido como
fundador de este movimiento. El punto de vista de Bertalanffy, que podra ser considerado
como su visin, fue que debera lograrse como resultado de su trabajo, una meta teora de
sistemas de alto nivel en los diferentes campos, expresada matemticamente. Esta aspiracin
se ve clara en los documentos de la fundacin de lo que hoy en da se conoce como Sociedad
para la investigacin general de sistemas.
La teora general, prevista por los fundadores, ciertamente no ha emergido, y la T.G.S.
en s recientemente ha sido objeto de fuertes ataques, por parte de Berlinski y Liliefield.
,QFOXVR 1DXJKWRQ OR KD FRQVLGHUDGR XQD PHVFRODQ]D GH YLVLRQHV LQWHUQDV WHRUHPDV
tautologas y presentimiento.
El problema de la T.G.S. es que paga su generalidad con una falta de contenido. El
progreso en el movimiento de sistemas parece ms bien venir del uso de las ideas de sistemas
dentro de reas problemas especficos, ms que por el desarrollo de una teora englobadora.
Aunque la T.G.S. no provee los medios de representar la totalidad del trabajo realizado
en el movimiento de sistemas, la distincin hecha recientemente (entre el desarrollo del
pensamiento de sistemas como tal y la aplicacin del pensamiento de sistemas dentro de otras
reas, u otras disciplinas) puede ser entendida para entregar un mapeo razonable de toda la
actividad del movimiento.
Para construir el mapa de la Figura 1, se deben hacer algunas distinciones. En primer
lugar hacer una distincin entre el desarrollo de las ideas como tal (por ejemplo la
ciberntica), y la aplicacin de las ideas de sistemas dentro de una disciplina existente (como
en el caso del reescrito de la geografa desde un punto de vista de sistema por parte de un
gegrafo de Cambrige). Esto ofrece dos grandes reas en el trabajo de sistemas. En segundo
Teora de Sistemas
11
lugar, dentro del trabajo de pensamiento de sistemas como tal, distinguir entre el desarrollo de
ideas de sistemas puramente, tericas y sus interrelaciones y el trabajo basado en la nocin del
desarrolORGH ODV LGHDVHQEXVFDGH OD ,QJHQLHUtD GH 6LVWHPDVHQHO PXQGR UHDO XVDQGR OD
palabra en el ms amplio sentido. La T.G.S. es un ejemplo de lo primero y el desarrollo de las
PHWRGRORJtDV GH OD ,QJHQLHUtD GH 6LVWHPDV Hard HV VyOR XQ HMHPSOR GHO GHVarrollo del
pensamiento de sistemas en intentos por resolver problemas. Existen otras, y esto nos lleva a
una tercera distincin entre:
a) /DLQJHQLHUtDGHVLVWHPDVHardFRPRWDO
b) El uso de sistemas para ayudar a la toma de decisiones (como en el caso de la
investigacin de operacional)
c) 8VDUHOSHQVDPLHQWRGHVLVWHPDVSDUDDERUGDUSUREOHPDVQRHVWUXFWXUDGRVSoft(VWDV
distinciones se presentan a continuacin.
Estas siete actividades del movimiento de sistemas conforman el cuadro de la figura 1.
Adems se indica cuales tienen mayor influencia sobre otra. Se puede ver que la ingeniera de
VLVWHPDVHardKDVLGRDIHFWDGDHQJUDQPHGLGDSRUHOGHVDUUROORGHODWHRUtDGHOFRQWURO\
teora de la informacin, en la forma en que estas han sido desarrolladas por los ingenieros de
comunicacin; y la ingeniera de sistemas, en s dio un poderoso mpetu al trabajo en la
PHWRGRORJtDGHVLVWHPDVSoftSDUDSUREOHPDVQRHVWUXFWXUDGRV(VVLJQLILFDWLYRHOKHFKR
de que falta una flecha desde el 3.1 al 4.2; en todo el mundo de la ciencia administrativa
RAN/O.R., no han sido afectadas por el desarrollo terico del pensamiento de sistemas. En
apariencia ha sido ms sistemtico, a pesar de la insistencia del primer libro de Investigacin
operativa en la comprensiyQ TXH HO HQIRTXH GH OD ,2 HV XQ HMHPSOR GH XQ HQIRTXH GH
VLVWHPDV \ HO DGPLUDEOHVHQWLPLHQWRGH OD LQYHVWLJDFLyQRSHUDWLYDHVWi UHODFLRQDGDHQ JUDQ
medida con el sistema total y con todo lo que abarca dentro de las coacciones y
constreimiento de tiempo y recurso.
Las influencias explicadas son internas al movimiento de sistemas. Sin embargo las
influencias tambin pueden ser extendidas a las que se relacionan con cuerpos externos del
conocimiento. Esto se muestra en la figura 1, en lo que indica por ejemplo, que las mayores
influencias en el anlisis de sistemas RAND, I.O., y ciencias de la administracin
generalmente han sido los mtodos de las ciencias naturales, entendible esto dado el origen
histrico de la investigacin operacional, la Economa y la Ingeniera.
(VLPSRUWDQWHWHQHUDKRUDHOVWDWXVGHHVWHPDSDGHOPRYLPLHQWRGHVLVWHPDV&RPRWDO
no es un cuadro del movimiento de sistemas del mundo real; cualquier proyecto de sistemas
del mundo real, bien puede atravesar varias categoras del mapa. En s, el mapa no es ms
que un conjunto de distinciones lgicas. Es un cuadro del movimiento de sistemas que mapea
la actividad de sistemas en el mundo real, sus esfuerzos intelectuales y su literatura y adems
permite que cualquier trabajo y literatura pueda ser ubicado en el contexto como un todo.
(Ver figura 1)
Teora de Sistemas
12
13
interacciones humanas que definen una unidad independiente de las personas que la
FRPSRQHQ(63(-2
Frente a problemticas complejas, encontramos muchas instituciones reunidas en
cosmovisiones diferentes y muchas veces desencontrados, las cuales se aglutinan en la
estructura de la nacin al alero de los diferentes organismos ministeriales y de gobierno.
La Ingeniera Industrial participa frente a las problemticas desde una mirada
organizacional, buscando intervenir en el diseo o la adecuacin de la estructura para permitir
acciones eficientes y efectivas de regulacin. Para lograr esto, y debido a la complejidad que
enfrenta, se hace necesario previamente conocer estas problemticas, estructurarlas y
modelarlas conceptualmente, previo a cualquier intervencin. (Ver figura 3)
15
entuertos en que nos vemos envueltos. En resumen y a nuestro pesar, las oportunidades y las
amenazas que observamos en nuestro medio terminan presentndonos un mundo
problemtico que debemos solucionar para nuestra estabilidad individual y social.
(VWDFRQGLFLyQGHORVVHUHVKXPDQRVFRPRHVODGHYLYLUVROXFLRQDQGRSUREOHPDV
nos transforma en constante analista de ellos. Esto obliga a la bsqueda de herramientas
metodolgicas que nos ayuden a intervenir adecuadamente en el complejo mundo que nos
rodea. Como un parntesis explicatorio cabe hacer notar que cuando se menciona
PHWRGRORJtDVHUHILHUHDFXDOTXLHUWLSRGHFRQVHMRGDGRDXQDQDOLVWDGHFyPRHOORVGHEHUtDQ
SURFHGHUSDUDLQWHUYHQLUHQHOPXQGRUHDO-$&.621 .(<6
Estos problemas que enfrentamos diariamente tienen distintos orgenes y naturaleza,
por tanto no podemos caracterizarlos como del mismo tipo, as como tampoco podemos
encontrarles un mtodo nico de solucin. Desde la perspectiva del pensamiento de sistemas,
es posible caracterizar los problemas del mundo real en un espectro cuyos extremos los
FRPSRQHQSRUXQODGRORVSUREOHPDVOODPDGRV+DUGR'XURV\HQHORWURORVOODPDGRV
6RIW%ODQGRVR$JLOHV8QDH[SOLFDFLyQGHHVWHHVSHFWURGHSUREOHPDVVHH[SRQHHQOD
figura 4, especificando adems las caractersticas que identifican un problema en hard o soft.
Como ejemplo de problemas Hard podemos presentar una dieta alimenticia y tambin
la optimizacin de un proceso no industrial no extensivo en mano de obra. En el otro
extremo, como ejemplos de problemas Soft debemos remitirnos a las problemticas
relacionados con el comportamiento humano en sociedad.
Corresponde explicar, para evitar confusin, que en general los problemas que
distinguimos en el mundo real no son absolutamente Soft ni tampoco Hard. Ellos estn
desplazados hacia alguno de los extremos del espectro, manteniendo en cierta medida
caractersticas del otro. Es decir, podemos jugar con nuestro espectro desplazndolos desde
cualquier extremo hacia el centro, dependiendo solamente de la naturaleza del problema
percibido.
Sin embargo, cuando de resolver estos problemas se trata, se originan dos
pensamientos de sistemas bien definidos segn su tradicin. Ellos son el pensamiento de
sistemas Hard, ms relacionado con las dcadas de los aos 50 y 60, y el pensamiento de
sistemas Soft con mayor relacin a los aos 80 y la dcada que recin comienza. Los aos 70
y los primero de los 80 podramos considerarlos como una etapa de transicin entre ambas
tradiciones. Con el propsito de ilustrar las diferencias entre estos pensamientos de sistemas,
en el cuadro de la figura 3 se muestran las caractersticas que identifican a cada uno de ellos.
Ambas tradiciones del pensamiento de sistemas han dado origen en la prctica a
metodologas que permiten intervenir para solucionar los problemas del mundo. Estas
metodologas son coherentes con los pensamientos que las originan y son conocidas (segn,
CHECKLAND) como metodologa Hard y Soft.
Teora de Sistemas
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Teora de Sistemas
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Teora de Sistemas
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Teora de Sistemas
19
COMO
UNA
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Teora de Sistemas
21
22
pueden cambiar el modo de actuar segn los resultados del estudio, incluso mentir u ocultar
intenciones, errores y aspiraciones. Y finalmente como las organizaciones de actividad
humana son ideas de accin conjunta entre personas cargadas de subjetividad, sus estructuras
no siguen leyes cientficas que sean posibles de formular sin tomar en cuenta la presencia de
los observadores, y su validez slo muestra sentido en el medio que ellos comparten con el
fenmeno organizacional, lo que representa el dominio de validez de las explicaciones y
modelos planteados. Estas leyes o invariantes explicativas varan segn cambian las personas
que componen la organizacin de actividad humana. De aqu que todo el desarrollo hacia el
diseo organizacional ha seguido leyes empricas que al poco operar son refutadas, ya que
solo representan experiencias particulares, de observadores particulares y en un dominio de
accin tambin particular.
Teora de Sistemas
23
Captulo II
Ciberntica de
organizaciones
Teora de Sistemas
24
ndice Captulo I I
Introduccin
26
Eficiencia y Efectividad
26
Conceptualizacin de la Ciberntica
26
Ciberntica
27
Principales Conceptos
27
Control Ciberntico
27
28
28
28
Retroalimentacin Positiva
31
31
Modelo de Autoorganizacin
32
Teora de Sistemas
25
I ntroduccin
Los sistemas de actividades humanas estn inmersos en ambientes que estn
cambiando muy rpidamente. Los cambios sociales y tecnolgicos son responsables
fundamentalmente por la turbulencia actual en el medio ambiente.
Los sistemas de actividades humanas, se encuentran con desafos no experimentados
previamente y su sobrevivencia depende de estos desafos.
El rendimiento de un sistema de actividad humana no puede ser mayor que el nivel
definido por su complejidad interna. El sistema puede, solamente hacer lo que su
organizacin le permite hacer. Sin embargo, este nivel de rendimiento ser mantenido o
mejorado solamente si la organizacin conoce como aumentar su complejidad a una tasa al
menos igual a la tasa a la cual la complejidad prolifera en su medio ambiente relevante. De
ah la necesidad de entender los sistemas de actividades humanas como organizaciones en un
continuo proceso de aprendizaje.
Eficiencia y Efectividad.
)UHFXHQWHPHQWHODHILFLHQFLDRUJDQL]DFLRQDOHVWiUHODFLRQDGDDODLGHDGHKDFHUFRPR
VH GHEH ODV FRVDV \ HIHFWLYLGDG D KDFHU ODV FRVDV TXH VH GHEH (VWDV VRQ LQWHUHVDQWHV
definiciones, sin embargo ellas son tiles solDPHQWHVLFRQRFHPRVTXHHVORTXHVHKDFHRVL
ORTXHVHHVWiKDFLHQGRHVDORTXHHOODVVHUHILHUHQ
,QTXLULU DFHUFD GHO qu KDFHU GH OD RUJDQL]DFLyQ HV HTXLYDOHQWH D SUHJXQWDU (Q
qu la organizacin est?, o, En qu negocio estamos?
Si lo que nos preocupa es la eficiencia y efectividad organizacional, entonces es
QHFHVDULRSUHVWDUDWHQFLyQVREUHHOqu KDFHUGHODRUJDQL]DFLyQ
(O UHQGLPLHQWR GH ODV DFWLYLGDGHV GHO qu KDFHU GHILQH HO QLYHO DO FXDO OD
organizacin absorbe la complejidad del medio ambiente. Todas las otras actividades
organizacionales son servicio para, o administracin del quehacer organizacional. Es claro
TXHODDGPLQLVWUDFLyQSXHGHFXHVWLRQDUDWUDYpVGHOWLHPSRVLHOTXHKDFHUGHKR\HVHOqu
KDFHUFRUUHFWRFRQViderando la viabilidad del mediano y largo plazo. Esa es la esencia del
problema de efectividad.
Conceptualizacin de la Ciberntica
La ciberntica es la ciencia del control y de la comunicacin en el animal y en la
mquina, tambin podra definirse como el estudio de sistemas abiertos en cuanto a la energa
y cerrados en cuanto a la informacin y al control, es decir, sistemas de informacin
hermticamente cerrados. Su rea de inters es el comportamiento, pretende encontrar los
elementos comunes al funcionamiento de las mquinas automticas y al sistema nervioso de
los seres humanos y desarrollar una teora que sea capaz de abarcar todo el campo del control
y la comunicacin en las mquinas y en los organismos vivientes.
Teora de Sistemas
26
La ciberntica tiene sus propios fundamentos, el empleo de ella nos ofrece como
ventaja la utilizacin de un vocabulario nico y un nico conjunto de conceptos adecuados
para representar los ms diversos tipos de sistemas. Este conjunto de conceptos tiene
correspondencia exacta en cada rama de la ciencia y por lo tanto puede ponerlas en relacin
exacta.
Ciberntica
Alrededor de 1943, Norvert Wiener y otros profesores de la universidad de Harvard,
LQLFLDURQXQDVHULHGHGHEDWHVSDUDHVFODUHFHUODVOODPDGDVFDVLOODVYDFtDVHQHOPDSD de la
FLHQFLD/DFLHQFLDTXHHQVXVRUtJHQHVVHLQLFLyFRQJHQHUDOLVWDV*DXVV'DUZLQ1HZWRQ
se estaba encaminando hacia especialidades aisladas y restringidas, dejando de lado fecundas
reas fronterizas del conocimiento humano, que impeda al cientfico conocer lo que ocurra
en otros campos de la ciencia. Para el estudio de estas reas Wiener propone el trabajo en
equipo de cientficos de diversas especialidades con conocimientos razonables del trabajo de
sus colegas para la creacin de una ciencia que orientara el desarrollo de todas las dems. Las
primeras innovaciones en ingeniera, fsica, medicina y otras, exigieron mayores vnculos
entre esos nuevos dominios (mayor intercambio de descubrimientos). Esta ciencia era la
ciberntica: un nuevo campo de comunicacin y control.
Principales Conceptos
Stafford Beer, uno de los ms consagrados especialistas de la ciberntica de la segunda
generacin, luego que Wiener, define ciberntica como: Ciencia de la comunicacin y del
control, que permite que descubrimientos y conocimientos de una ciencia puedan tener
FRQGLFLRQHVGHDSOLFDFLyQDRWUDV
H. Frank distingue tres reas en la ciberntica que corresponden a tres campos de
investigacin de sistemas informales: los sistemas fsico, biolgico y el de las ciencias
humanas, todos agrupados alrededor de la ciberntica general o formal.
La ciberntica comprende la teora matemtica de los procesos y sistemas de
transformacin de la informacin. Su ncleo est compuesto por los sistemas de control y de
procesamiento de mensajes. Esto conduce a examinar la conducta especial de los sistemas: su
autocontrol y los mecanismos o comportamientos diseados para llevar a cabo esta actividad
Control Ciberntico.
Para poder llevar a cabo esta funcin es indispensable que se desarrolle una capacidad
de adaptacin con el medio o entorno que rodea al sistema, es decir, que lleguen a poseer los
mecanismos necesarios para modificar su conducta a medida que las exigencias del medio lo
requieran.
Esto significa que el sistema deba estar capacitado para observar ese medio, para
estudiar su conducta respecto a l e informarse de los resultados y consecuencias de esa
Teora de Sistemas
27
conducta para la existencia y la vida futura de ese sistema. En otras palabras debe controlar,
su conducta con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia.
La orientacin a la caracterstica ciberntica es a travs de autorregulacin u homeostasis.
Esto se lleva acabo a travs de la Caja Negra.
Concepto de Caja Negra
La Caja Negra permite reducir la variedad de un sistema transformando los problemas
complejos en cajas negras que podemos manejar a travs de sus inputs y outputs, este
concepto forma parte importante dentro de la ciberntica ya que nos permite concentrarnos en
los sistemas de control en s y no en los problemas existentes dentro del sistema.
La caja negra como su nombre lo indica acta como un filtro, es decir, oculta al
sistema para que el observador no se distraiga con los detalles, complejos, internos del
sistema y coloque atencin en las entradas y salidas de l en coherencia con el propsito. Esto
significa que quien est realizando el estudio no necesita ser experto en los diversos procesos
internos del sistema a estudiar, por lo tanto la metodologa de cajas negras es una herramienta
potente para el estudio de anomalas para los ingenieros industriales.
Concepto de Retroalimentacin o Feedback
Mecanismo segn el cual una parte de la energa de salida de un aparato vuelve a la
entrada. Retroalimentacin, Feedback o retroaccin, es un Sistema de Comunicacin que
produce una accin en respuesta a una entrada de informacin. Este sistema contiene
dispositivos capaces de reaccionar a un evento externo, de un modo determinado, hasta
alcanzar un estado particular. Ejemplo: La Segunda Guerra Mundial abri las puertas al
desarrollo de la artillera area, surgiendo el concepto de Retroalimentacin o Feedback (un
instrumento detectaba el patrn de movimiento del avin y se ajustaba a l, autocorrigiendo su
funcionamiento. El movimiento del avin funcionaba como entrada de datos).
El sistema de retroalimentacin, produce una reduccin tal en los errores del sistema
hasta llegar a un nivel de HOMEOSTASIS (equilibrio permanente).
La retroalimentacin sirve para comparar la manera como un sistema funciona con
relacin a un patrn establecido para su funcionamiento. Tambin confirma el cumplimiento
del objetivo, lo cual es esencial para el equilibrio del sistema.
La retroalimentacin negativa y sistemas de control
La retroalimentacin es opuesta al desvo, tendiendo a amortiguarlo. Accin por la
cual el efecto refluye sobre la causa, trabndola. Se ha sealado que en general, los sistemas
tienden a mantenerse en equilibrio, sea estadstico, u homeosttico (estado permanente) y que
actan sobre ellos dos fuerzas: una que trata de impedir los cambios bruscos y otra que
impulsa al sistema a cambiar, pero en forma lenta y evolutiva.
Por otra parte, cuando hablamos de la comunicacin de retroalimentacin, sealamos
que este tipo de informacin tiende a mantener al sistema dentro del programa o plan que este
Teora de Sistemas
28
se haba fijado para alcanzar su objetivo. En otras palabras, cuando el sistema se desva de su
camino, la informacin de retroalimentacin advierte este cambio a los centros decisionales
del sistema y stos toman las medidas necesarias para iniciar acciones correctivas que deben
hacer retornar al sistema a su camino original.
En general, para su control apropiado, la comunicacin de retroalimentacin debe ser
siempre negativa.
F(X)
(-)
F (Y)
29
presin, es decir, una menor cantidad de energa como corriente de entrada. Indudablemente
que, ante un cambio en la corriente de entrada, la corriente de salida tambin sufre un cambio:
la velocidad disminuye. Si ahora llega a 100, que es nuestro objetivo, la comunicacin de
retroalimentacin se hace cero. Esto significa que vamos bien encaminados. Toda esta
operacin ser repetida cuando nuevamente recibamos una comunicacin de
retroalimentacin que indique una nueva diferencia.
Todo este mecanismo constituye lo que se ha dado en denominar sistemas (o
subsistemas) de control.
Generalizando lo dicho hasta aqu podemos distinguir varios aspectos o partes que
constituyen un sistema de control. Ellos son:
a) Una variable: que es el elemento o programa de objetivo que se desea controlar, en
nuestro caso la variable la constituye la velocidad a que avanza el automvil
b) Mecanismos sensores: que son sensibles para medir las variaciones o los cambios de la
variable. En el caso presentado estos mecanismos sensores son el instrumento marca
kilmetros, nuestra vista y las funciones interpretativas de nuestro cerebro.
c) Medios Motores: a travs de los cuales se puedan realizar las acciones correctivas. En
nuestro caso ellos son las neuronas y el sistema muscular que mueven el pie para una
mayor o menor presin.
d) Fuente de Energa: que entrega la energa necesaria para cualquier tipo de actividad. Por
ejemplo la energa almacenada en nuestro cuerpo para poder llevar a cabo el movimiento
de nuestro pie sobre el pedal. Tambin debemos considerar la energa que mueve al
motor.
e) Retroalimentacin: mediante la cual, a travs de la comunicacin de la variable por los
sensores, se logran llevar a cabo las acciones correctivas. En el caso del automovilista,
stas son las decisiones del cerebro, una vez que recibe la informacin (de
retroalimentacin) proporcionada por el marca kilmetros y transmitidas por la vista y los
nervios correspondientes.
Estos cinco elementos se encuentran en cualquier sistema de control.
Desafortunadamente, no siempre es posible identificar con facilidad las partes
especficas del sistema a que corresponde cada una de estas actividades.
Otra caracterstica de este sistema de control basado en la comunicacin de
retroalimentacin negativa es que sus elementos (los cinco recin sealados) deben ser lo
suficientemente sensitivos y rpidos como para satisfacer los requisitos especficos para cada
funcin o elementos de control.
A travs de este sistema de control, basado en la retroalimentacin negativa, los
sistemas tienden a mantener una conducta relativamente estable, ya que este mecanismo est
constantemente vigilando el comportamiento del sistema y est tomando las medidas
necesarias para que se mantenga dentro de los lmites deseados. En otras palabras, se trata
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que la variable (nuestro elemento controlado) est oscilando siempre dentro de los valores o
estados permitidos. Mientas el sistema se mantenga dentro de esos estados, no se tomarn
acciones correctivas. Estas slo aparecern cuando la variable cruce y salga de los lmites
impuestos.
Estas ideas del control por retroalimentacin negativa han dado origen a numerosos
sistemas de control por excepcin dentro de los sistemas sociales industriales.
En general podemos sealar que, cuando se modifica la conducta del sistema y se
dejan constantes los objetivos, nos encontramos frente a la retroalimentacin negativa.
Cuando se mantiene la conducta del sistema y se modifican los objetivos entonces nos
encontramos ante la retroalimentacin positiva.
Retroalimentacin positiva
Cuando la accin sigue a la recepcin de la comunicacin de retroalimentacin, va
dirigida a apoyar la direccin o el comportamiento inicial, tenemos una retroalimentacin
positiva. O, en otras palabras, como lo indicbamos anteriormente, cuando mantenemos
constante la accin y modificamos los objetivos estamos utilizando la retroalimentacin en
sentido positivo.
Tratndose de la retroalimentacin positiva el control es prcticamente imposible, ya
que no poseemos estndares de comparacin, pues los objetivos fijados al comienzo
prcticamente no son tomados en cuenta, debido a su continua variacin. Como la conducta
de la variable es errtica es difcil planear las actividades y coordinar stas con otras.
Definitivamente, la retroalimentacin positiva tiende a eliminar todo esfuerzo de
programacin y planificacin.
La conducta humana muchas veces se ve influida por la retroalimentacin positiva. Se
dice que un profesor da buenas o malas clases, de acuerdo con su audiencia. En efecto,
cuando un profesor encuentra que su audiencia es motivante, el se motiva generalmente,
elevando la calidad de su enseanza, especialmente en la presentacin de su materia. Esto
hace que la audiencia se motive ms, informacin que es retroalimentada hacia el profesor
quin le pone ms empeo y as sigue la cadena. Por el contrario, cuando el profesor
encuentra que la audiencia no lo motiva, generalmente comienza a perder inters en la clase,
lo que repercute en sus alumnos, los que menos se motivan y as contina el curso que puede
terminar sbitamente por el abandono del profesor o de la mayora (o todos) sus alumnos.
En ambos casos, el profesor consciente o inconscientemente ha actuado sobre la base
de la retroalimentacin positiva.
Tambin se puede observar una conducta similar en un candidato a una eleccin,
cuando se enfrenta y habla en una manifestacin. El busca la reaccin de su auditorio a travs
de alguna forma de retroalimentacin. Cuando la respuesta es de apoyo (retroalimentacin
positiva) l se dejar llevar por sus impulsos, mientras que si recibe una retroalimentacin
negativa, es probable que se conduzca con mayor cautela, si es que desea decir lo que tiene
planeado.
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Entrada
Salida
Referencias
Comparador
Comparador
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M odelo de Autoorganizacin.
La ciberntica nos permite construir modelos organizacionales que muestren una
dinmica considerando aspectos internos y externos (Figura 3). Esto permite descubrir
aspectos ineficientes o anomalas de una organizacin. Para entender el modelo explicaremos
los elementos que en l se encuentran:
La caja negra: representa el proceso de transformacin de la organizacin en donde
podemos distinguir entradas o input que se traducen en materias primas, tecnologa,
mano de obra, recursos econmicos, entre otros que son necesarios para el proceso de
transformacin. Y salidas u output siendo estos el producto o servicio declarado en el
propsito de la organizacin.
Sobre la caja negra se encuentran las perturbaciones las cuales son variables no
controlables por el administrador y que actan sobre el proceso de transformacin
llevndolo a un estado de inestabilidad. Para que el sistema cumpla su propsito, el
administrador debe contar con mecanismos de retroalimentacin, es decir debe medir
la eficiencia y eficacia de ste.
En los output de la caja negra se encuentran sensores que registran las salidas
comparndolas con las referencias para saber si el sistema tiene la conducta deseada.
Las referencias son estndares, ndices. o variables determinadas y cuantificadas por el
controlador de la caja negra, es decir su administrador.
Cada vez que existe una brecha entre salida y referencia el administrador interviene
para realizar un ajuste a travs de dos caminos:
! El primero modificando las variables de entrada, si con esta medida an no
logra rectificar las salidas deber intervenir en la caja negra.
! Deber abrir la caja negra y estudiar el proceso utilizando la metodologa de
cajas negras.
Hasta aqu hemos mirado la organizacin desde una perspectiva operativa o tctica
siendo necesario considerar tambin el mbito estratgico.
La alta gerencia se preocupa de mirar el paisaje organizacional y en base a esta
informacin genera perturbaciones al administrador. Estas perturbaciones afectan las
normas y polticas, es decir, se definen nuevas estrategias, se visualizan posibles
amenazas y oportunidades del entorno.
Paisaje organizacional representa el mercado, las otras organizaciones del mismo
rubro, polticas gubernamentales, otros mercados, entre otros.
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Captulo III
Modelo de Sistema
Viable
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ndice Captulo I I I
Modelo de Estructura Organizacional
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Mecanismos de Adaptacin
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Funcin Inteligencia
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Funcin Cohesin
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Mecanismo de Monitoreo
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43
Recursividad Estructural
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entre las Comunicaciones de estas dos situaciones, de modo de equilibrar las variedades entre
ellas.
En particular cuando del diseo organizacional se trata, y dando cuenta del desbalance
de complejidad entre administracin del sistema viable, el sistema y su entorno, se debern
construir elementos que amplifiquen la variedad entre la administracin y el sistema viable
por un lado, y entre el sistema viable y el medio por otro. Adems en el sentido inverso de las
comunicaciones debern establecerse los filtros que reduzcan las correspondientes variedades.
Para ilustrar que elementos sirven para disear filtros y amplificadores en
organizaciones se darn algunos. Como ejemplos de dispositivos de amplificacin entre el
sistema viable y el medio se tienen: La publicidad, promociones, cadenas de distribucin,
publicaciones, etc. Como ejemplos de reductores de variedad desde el medio al sistema viable
se pueden nombrar segmentacin de mercado, encuestas a consumidores, definir carteras de
proveedores, etc. En lo relativo a amplificar la variedad de la administracin al sistema viable
se pueden indicar: jefaturas, circulares, rdenes de trabajo, pizarras informativas, etc. Cuando
se trata de filtrar la variedad del sistema viable hacia la administracin es posible utilizar
elementos como: sistemas de informacin, jefaturas, pruebas (en el mbito docente), etc.
Cuando aquello por modelar es la estructura organizacional, es importante considerar
que el diseo conceptual de estos filtros y amplificadores de variedad estn definidos en los
mecanismos reguladores de Adaptacin y de Monitoreo-Control (R. Espejo; 1988,1989) y en
su conjunto dan origen al Modelo del Sistema Viable. Esto ser explicado con mayor
extensin en los puntos que siguen.
El M odelo del Sistema Viable.
El modelo del Sistema Viable fue diseado por S. Beer y consta de cinco funciones:
Implementacin, Coordinacin-Monitoreo, Cohesin, Inteligencia y poltica.
1. Funcin de Implementacin.
La funcin implementacin (Figura 1), para permitir la flexibilizacin
organizacional, debe tener un grado de autonoma de gestin por parte de sus responsables
afn a las necesidades de adaptacin. En el hecho, en cualquier sistema de actividad humana,
podemos observar que el proceso de implementacin implica una cascada de niveles con
autonoma de gestin, cada uno absorbiendo parte de la complejidad de las actividades
organizacionales, siempre dejando los niveles menores con la autonoma para responder a las
rfagas tremendas de complejidad ambiente. Esto permite comprender el por que se hace tan
relevante preocuparse tanto de la Universidad como un todo como de un Departamento
acadmico en particular. Cada nivel estructural tiene para s mismo una alta complejidad de la
que debe dar cuenta: Universidad, Facultad, Departamentos Acadmicos y Acadmicos.
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Una estrategia extrema para llevar a cabo el control (cohesin) es que quienes
administran estn constantemente supervisando el desarrollo de cada simple aspecto de la
tarea a ser implementada. Esto se entender, como control va comando y significa una
atenuacin extrema de la complejidad de las operaciones. Si as fuera, los que llevan a cabo
las tareas no seran capaces para generar ms variedad de accin que la que permitan efectuar
quienes son parte de la funcin Cohesin, adems de las frustraciones que como personas
sufren al ver coartadas las posibilidades de mostrar su capacidad e iniciativa. Este es el
enfoque autoritario de administrar y est en conflicto con la verdadera esencia de dicha
funcin.
El otro extremo es que quienes ejercen el control (cohesin) dejen a los que llevan a
cabo las operaciones lo que ellos quieran o les guste hacer. Esto es el enfoque anrquico de
administrar el cual perjudica al todo. Entonces, es sugerido que para administrar polticas
viables hay, a lo menos en teora, un nivel de comandar, el cual mientras maximiza la
autonoma en la auto-administracin de las divisiones an permite el llevar a cabo los
objetivos que los responsables del sistema viable se han definido.
Una acentuacin en el nivel de control coercitivo (comando), hacia las operaciones,
superior al que aconsejan una sana relacin humana y tcnica, implicara una atenuacin
innecesaria de la complejidad de la operacin, impidiendo un rendimiento estable. Por otro
lado, si se disminuye drsticamente esta forma de ejercer control, dejando el hacer a voluntad
de las operaciones, estas iran fuera de lo esperado para la cohesin institucional, afectando
tambin el rendimiento.
Si como es esperado, se otorga a las diferentes operaciones la posibilidad de actuar y
decidir con autonoma en su accin, existe el peligro de que los intereses particulares de cada
operacin alejen su desempeo en relacin a los intereses de las otras operaciones, lo que
producira fuertes oscilaciones frente a la cohesin institucional y al cuidado de la identidad
global. Ello obliga a que los responsables del control, diseen sistemas que les permita
coordinar las operaciones como un todo sinrgico. A esto es lo que se le conoce como funcin
de coordinacin. Esta funcin es diseada de modo que permita lenguajes y protocolos de
comunicacin y conversaciones entre operaciones que cuiden la consolidacin y cohesin del
sistema viable en la realizacin de sus tareas.
Mientras ms efectiva es la autorregulacin que permite la autonoma divisional,
menores son las demandas sobre quienes efectan la funcin cohesin. De all que la
Coordinacin se transforma en un elemento que les permite a los controladores atenuar la
complejidad que es responsabilidad de la funcin cohesin (figura 5.). Solamente, por
excepcin, cuando las divisiones no pueden llegar a acuerdo, el control es ejercido.
Como ejemplos de posibles diseos de elementos componentes de funciones
coordinadoras encontramos procedimientos de contabilidad, polticas de personal,
procedimientos administrativos y sistemas de informacin. Todos ellos muestran algunas de
las posibles formas de coordinacin para apoyar la autorregulacin en sistemas de actividad
humana.
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responsables de conducir este proceso son los encargados del hacer INTELIGENCIA en el
sistema. Ellos deben buscar distinguir en el medio las situaciones que para la identidad
organizacional definida, signifiquen oportunidades y amenazas y balancear estas con la
capacidad de proyeccin que permitan las actuales actividades organizacionales.
La inteligencia es el fundamento para la adaptacin de la organizacin y por tanto
debe combinar un modelo del sistema constituido por sus actores -el que incluye a su vez un
modelo de s mismo- HQ E~VTXHGD GH IXWXURV GH ORV HVWDGRV GLVWLQJXLEOHV HQ HO SUHVHQWH
construyendo escenarios futuros factibles -culturalmente y como proceso- con diferente grado
de probabilidad. Sin embargo, esto obliga a un balance de recursos tales como: dinero,
tiempo, vigilancia, atencin y recompensa entre la actividad de hoy y la anticipacin futura,
como tambin un aprendizaje que permita abrir o despertar las potencialidades inhibidas de la
actividad humana en la organizacin. El no hacerlo podra generar el colapso de ella.
En general, la Inteligencia debe preocuparse tanto por las tendencias de lo que ocurre
en aspectos como mercados, productos, tecnologas, precios y mecanismos de promocin
como tambin de estar alerta a las novedades e innovaciones que se produzcan en el medio
relacionado al sistema y modificar as su estructura organizacional interna a estos nuevos
desafos.
Esta misin de crear futuros involucra:
La construccin de escenarios futuros con diferentes grados de probabilidad de
ocurrencia.
La existencia de una conciencia, por quienes gestionan el sistema, que la inteligencia
no es ajena a la capacidad funcional de la propia organizacin.
La necesidad de conseguir que las personas que integran el sistema adquieran los
compromisos para fortalecer el desempeo personal en un clima concordante con las
exigencias y polticas de la organizacin como un todo. Esto es lo que se entiende
como aprendizaje organizacional.- Y finalmente que el proceso del hacer inteligencia
debe ser:
i) I maginativo.- Debe estar alerta a novedades.
ii) I terativo.- Debe repetir constantemente el desarrollo de los modelos y tendencias.
iii)Recursivo.- Involucra a todos los niveles estructurales de la organizacin.
iv) Humano.- Toma en cuenta que el desarrollo organizacional es llevado a cabo por personas
que cifran en su trabajo intereses, expectativas, deseos y esperanzas de premio.
v) Continuamente abortivo.- Se debe estar alerta a cambiar los cursos de accin frente a
nuevas novedades del medio.
5. Funcin Poltica
Quienes definen las polticas no tienen la suficiente complejidad para lidiar con los
detalles de una organizacin. Una efectiva definicin de polticas implica equilibrio entre las
complejidades de la funcin de inteligencia y cohesin, esto es lo que se llama mecanismo de
adaptacin (ver Figura 7).
Esta es por lo tanto la manera efectiva de equilibrar las consideraciones de corto y
largo plazo.
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M ecanismo de Adaptacin.
Los responsables por la administracin del sistema, para lograr una gestin efectiva,
deben abrir un debate, entre quienes integran la organizacin, para responder y definir
compromisos frente a las siguientes interrogantes:
Cmo definir el quehacer de la organizacin para constituir lo que ella es?
La organizacin, est haciendo aquellas acciones que la colocan en correspondencia
con el medio que se ha definido, para permitir realizar la definicin anterior?
La organizacin, est haciendo las cosas que ya se ha decidido que debe hacer, segn
los diseos y estndares establecidos por sus administrativos y acordados con sus
ejecutores?
Las respuestas dadas a estas tres preguntas y la bsqueda de compromisos en acciones
y recursos entre los integrantes que mueven estas tareas, comprometen la accin de delinear o
direccionar en trminos constitutivos a la organizacin, y definen por tanto el sistema a hacer
viable. La conduccin de este espacio de conversaciones descrito y los compromisos
establecidos segn esto, representan el hacer polticas en la organizacin.
El examen de las preguntas anteriores, lleva a distinguir dos naturalezas de
complejidad distintas a enfocar cuando abrimos la conversacin por la conservacin de la
identidad del sistema, una est enfocada al devenir y por lo tanto busca compromisos de
futuro -al maana y entonces- y la otra enfoca el presente del sistema con compromisos por la
accin da a da -el aqu y ahora-. Se denomina, como se mencion antes, Funcin
Inteligencia o Inteligencia Ciberntica al dominio comprendido por el proceso de generacin
de espacios futuros y a las conversaciones que dan origen a los compromisos para la
materializacin de esos espacios. La Funcin cohesin o cohesin Ciberntico es el proceso
de comunicacin mediante conversaciones que permitan dar cumplimiento a los compromisos
por la accin mediante mecanismos que velen por ello.
El hacer de polticas, apoyado en su accin reguladora a partir del mecanismo de
adaptacin debe velar por el balance entre el hacer inteligencia y el hacer de cohesin,
actuando por excepcin frente a los desequilibrios en los diseos de comunicacin entre estos
dos procesos. Quienes definen las polticas no tienen la suficiente complejidad para lidiar con
los detalles de la organizacin. Una efectiva definicin de polticas implicar equilibrar las
complejidades entre las tareas de inteligencia y cohesin, significando lo que se llama el
mecanismo de adaptacin (ver figura 6.) y representando por lo tanto la manera efectiva de
equilibrar las consideraciones de corto y de largo plazo.
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Recursividad Estructural.
Solo resta decir que debido a la cascada de niveles con autonoma descritos Beer
reconoce lo que enuncia como el Teorema de los Sistemas Recursivos. Este teorema dice que
Todo Sistema Viable contiene y est contenido en otro Sistema Viable. De esta manera el
sistema enfocado y constituido por quienes cuidan la organizacin, poseer subsistemas, los
que a su vez contendrn otros sub-sub-sistemas y as sucesivamente hasta la capacidad de
distinciones de los observadores.
Si se piensa en la universidad, podemos diferenciar dentro de ella sistemas que pueden
ser considerados viables, como son las Facultades, las que a su vez se componen de otros
sistemas viables que seran los Departamentos acadmicos. El final de la cadena la entregan
los acadmicos quienes estn inmersos dentro de los Departamentos Acadmicos y que sin
duda son sistemas altamente viables -tienen sistema nervioso.
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Recursividad
Figura 7.
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