6584C617

PLANEACION ESTRATEGICA PARA LOGRAR LA SOSTENIBILIDAD DE LA
FUNDACION LA DIVINA MISERICORDIA
Por:
LADY JOHANNA CLAVIJO RINCON
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PEREIRA
2010
PLANEACION ESTRATEGICA PARA LOGRAR LA SOSTENIBILIDAD DE LA

FUNDACION LA DIVINA MISERICORDIA
Por:
LADY JOHANNA CLAVIJO RINCON
Trabajo de Grado para optar al ttulo de Ingeniera Industrial
Director:
JUAN CARLOS CASTAO BENJUMEA
INGENIERO INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PEREIRA
2010
Nota de aceptacin
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
-------------------------------------------------------------Firma del presidente del jurado
____________________________________
Firma del jurado
____________________________________
Firma del jurado
Contenido
RESUMEN ............................................................................................................... 8
ABSTRAC ................................................................................................................ 9
INTRODUCCION ................................................................................................... 10
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION ................................. 11
Diagnostico o situacin del problema ................................................................. 11
DELIMITACION ..................................................................................................... 13
OBJETIVOS ........................................................................................................... 14
Objetivo General. ............................................................................................... 14
Objetivos Especficos. ........................................................................................ 14
JUSTIFICACION .................................................................................................... 15
MARCO REFERENCIAL ....................................................................................... 16
Marco terico...................................................................................................... 16
Marco Conceptual .............................................................................................. 57
Marco legal: ........................................................................................................ 65
Marco situacional. .............................................................................................. 67
DISEO METODOLOGICO .................................................................................. 70
Tipo de Investigacin: ........................................................................................ 70

DIAGNOSTICO ...................................................................................................... 71
Misin. ................................................................................................................ 71
Visin ................................................................................................................. 71
Polticas .............................................................................................................. 71
Objetivos ............................................................................................................ 72
Principios ............................................................................................................ 73
Anlisis externo .................................................................................................. 73
Anlisis interno. .................................................................................................. 75
MATRIZ DOFA (interno y externo)......................................................................... 77
PLAN DE ACCION................................................................................................. 78
Estructura organizativa ....................................................................................... 81
Figura de organigrama ....................................................................................... 81
Manual de funciones .......................................................................................... 82
ANALISIS FINANCIERO ........................................................................................ 85
Flujo de Caja proyectada a 5 aos ..................................................................... 93
Estado de resultados proyectados a 5 aos ...................................................... 94
Balance General................................................................................................. 97
CONCLUSIONES .................................................................................................. 99
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 100

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 101
ndice de Tablas
Tabla 1: Portafolio de servicios .............................................................................. 85
Tabla 2: Activos ..................................................................................................... 86
Tabla 3: Generacin de empleo (nomina) .......................................................... 87
Tabla 4: Costos de fabricacin............................................................................... 88
Tabla 5: Base de clculos para las proyecciones financieras ................................ 89
Tabla 6: Inversiones del proyecto .......................................................................... 89
Tabla 7: Inversin Fija............................................................................................ 90
Tabla 8: Capital de trabajo ..................................................................................... 91
Tabla 9: inversin requerida................................................................................... 91
Tabla 10: Costo de arrendamiento mensual en cada ao ..................................... 92
Tabla 11: Costo de servicios pblicos del mes por ao ......................................... 92
Tabla 12: Costo de mercado por semana .............................................................. 95
Tabla 13: Incremento por ao del costo de venta .................................................. 95
Tabla 14: Depreciacin de maquinaria y equipo .................................................... 96
Tabla 15: Depreciacin equipo de computacin y telecomunicaciones ................. 96
Tabla 16: Depreciacin de muebles y enceres ...................................................... 96
RESUMEN
El presente trabajo est orientado a la formulacin del plan estratgico para la

Fundacin la Divina Misericordia; mediante el cual se identifican las debilidades
existentes y como se pueden convertir en fortalezas, crear oportunidades de
mejoras significativas en la productividad y eficiencia y establecer las estrategias
que le permitan a la Fundacin crear retos posibles que generen compromisos
para cumplir una trascendental funcin social incidiendo de manera contundente
en la vida de sus asociados logrando sus objetivos y metas.
Dicho trabajo
busca adems una proyeccin en el tiempo, mediante un
aprovechamiento de sus capacidades influyendo de esta manera en el entorno, y

en la fundacin de manera positiva para lograr una organizacin administrativa y
un manejo operativo adecuado.
Al contar con un plan estratgico la fundacin podr mantener su enfoque en el
presente y determinar posiciones futuras, por ser un proceso flexible de modificar
a fin de responder a los cambios.
ABSTRAC
The Present Work is oriented by the formulation of strategic plan for the holly
Mercy foundation; this is to identify the existed weakness and how to convert them
in stronghold sources, and create opportunities of better significatives ways of
productivities and efficiencies to establish strategies to let them create a possible
and establish existing goals. This is with the purpose to accomplished several
functions for the partners in order to archive their goals.
This work is focus in the best projection of better time and efforts of capacities for
this foundation in a positive ways for the achievements of these goals.
In order for this plan or strategy for the foundation to work is to keep a balance for
future positions to process all the answering of any modifying changes for a better
administration.
INTRODUCCION
El proyecto tiene como fin primordial brindar informacin til a la Fundacin la

Divina Misericordia y a todas las instituciones que deseen cooperar con ella, pues
solo mediante la colaboracin de personas voluntarias que brinden su ayuda, se
har realidad el propsito de la Fundacin.
Inicia formulando de manera participativa la visin estratgica del futuro de la

fundacin. Se buscan los elementos que unen, movilizan e impulsan a
compromisos con la supervivencia de la Fundacin de una manera creativa y
positiva. El proceso comprende la presentacin de lo que es la Planeacin
Estratgica, el anlisis interno y externo del entorno con la matriz DOFA, la
definicin de la Visin Estratgica, la revisin y la formulacin de la Misin
Institucional, la definicin de los Valores Institucionales, definicin de los Objetivos
Estratgicos, la formulacin de las Estrategias y el Plan de Accin y termina con
algunas recomendaciones que guen el desglose de dicha planeacin.
10
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION
Diagnostico o situacin del problema
La fundacin la Divina Misericordia se crea con el nimo de contribuir al desarrollo

social y comunitario de la comuna Villavicencio, adems de ofrecer su portafolio
de servicios a todo aquel que quiera hacer parte de su comunidad.
Existe una necesidad latente por parte de la fundacin y es poder tener una visin
y unos objetivos claros que permitan mejorar y organizar las funciones
administrativas de la organizacin.
Estas necesidades se vuelven herramientas importantes a la hora de proponer o
generar estrategias que busque la continuidad en el tiempo de dicha organizacin.
Formulacin del Problema

La Fundacin la Divina Misericordia requiere de un direccionamiento estratgico?
Sistematizacin
La fundacin la divina misericordia tiene identificadas las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas?
11
Cuenta con una estructura administrativa clara y adecuada?

Identifica claramente cul es su posicin frente al sector?
Cuenta con estabilidad financiera para generar estrategias y planes de
contingencia?
12
DELIMITACION
El estudio se realizar a la Fundacin la Divina Misericordia que se encuentra

ubicada en la comuna de Villavicencio la cual abarca a los barrios: Berln,
Corosito, en la ciudad de Pereira.
Tiempo: Dicho plan se pretende realizar y aplicar en un mediano plazo que le

permitiendo conocer resultados y aplicar soluciones correctivas si as fuese el
caso.
Espacio: Se tomara como principal fuente la casa ubicada en el sector corosito en

la cra 11 #9B-21 en Pereira Risaralda donde funciona la Fundacin la Divina
Misericordia y adems los sectores aledaos,
13
OBJETIVOS
Objetivo General.
Establecer un plan estratgico a mediano plazo para la fundacin la Divina

Misericordia; orientada al logro de sus objetivos.
Objetivos Especficos.
Realizar un diagnostico general de la fundacin.

Analizar el entorno interno y externo de la fundacin.
Formular estrategias orientadas a direccionar el plan de accin en la
fundacin la divina misericordia.
14
JUSTIFICACION
Una adecuada administracin ayuda a la realizacin de metas y al cumplimiento

de sus objetivos.
Cuando una organizacin no est claramente estructurada con sus gestiones
operativas, administrativa y sin rumbo claro de direccin, puede correr el riesgo de
no permanecer en el tiempo lo que ninguna empresa desea correr.
Cuando una organizacin se encuentra solida y fuerte en su administracin,
existen ms posibilidades de xito frente a quien no lo es, lo cual demuestra que la
gestin estratgica, es un fuerte apoyo en el diseo de estrategias y acciones que
le permitan a cada empresa competir ms productivamente en los mercados de
hoy y del futuro.
Toda organizacin busca alcanzar metas, pero si no se tiene una correcta y
ordenada estructura administrativa puede correr el riesgo de no ser cuantitativas,
por esto la importancia de la administracin y de los planes estratgicos para el
mejoramiento continuo de las empresas.
Es de esta manera que la fundacin la divina misericordia busca fortalecer e
implementar un sistema adecuado de administracin y gestin que vaya en pro de
su continuidad en el tiempo.
15
MARCO REFERENCIAL
Marco terico
La Planeacin: Aspectos Generales
Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente ser juzgado mediante el
doble criterio de la eficacia la habilidad para hacer las cosas "correctas" y la
eficiencia la habilidad para hacerlas "correctamente. De estos dos criterios,
Drucker sugiere que; la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado
de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas1. Estos
dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer
las metas correctas" y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas
metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso
administrativo.
Qu es Estrategia?
El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de
estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como "la
Humberto Serna Gmez, Gerencia Estratgica editorial, 3R editores
16
ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y

conduccin general de operaciones de combate en gran escala".2
As mismo el diccionario de Administracin y Finanzas lo define como conjunto de
lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a
largo plazo de una Organizacin.
El tema de la planeacin sigue siendo un componente importante para la mayora
de la definicin sobre estrategia en el rea de administracin. Por ejemplo, Alfred
Chandler de Harvard defini estrategia como "la determinacin de las metas y
objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos
de accin y la distribucin de cursos necesarios para lograr estos propsitos". En
la definicin de Chandler est implcita la idea de que estrategia involucra
planeacin racional. La organizacin se describe segn se escojan sus metas, se
identifiquen los cursos de accin (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus
metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera similar, James
B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan unificado,
amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de
la empresa.
DAVID, Fred. La gerencia estratgica, Editorial, Legis (Colombia)
17
1 Races etimolgicas:
Estrategia:
Griego stategos: "Un general" = > "ejercito", acaudillar.
Verbo griego stategos: "planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz
de los recursos". 3
Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las
de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen
que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
2. Antecedentes
Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante
25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoci el trmino
planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva. En el Captulo VIII
(Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El
general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su
provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a procedimientos
determinados."
introduccin al concepto de la planificacin estratgica, conceptos del Ingeniero Luis Pimentel

Villalaz, Mster en administracin de negocios
18
Baidaba, en su texto rabe-hind Calila y Dimna (versin Antonio Chalita Sfair,

1995) escriba sobre las tres cosas en que deba concentrarse la atencin del
gobernante:
1)"...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso,
hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han trado...[1];
2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de sus
aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y
evitar todo lo que pueda causar prdidas y fracasos"[2].
3)"..La tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los xitos o
fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas
oportunidades y estar atento contra todo lo que teme"[3].
Ms tarde, Nicols Maquiavelo en su libro El Prncipe tambin explica la
necesidad de la planeacin para la realizacin de un buen gobierno. Aunque hay
diversos ejemplos a travs de la historia, los precedentes son una muestra
representativa acerca de cmo se desarrollaba el pensamiento estratgico.
En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas

comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como
19
respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin

(planeacin) estratgica. 4
La Planeacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos,

siempre ha buscado planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.
Inicios de la Planeacin Estratgica

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin
de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente
y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas,
proyectos y pasos a seguir.5
La planeacin estratgica es utilizada hoy en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terica de la estrategia, identifica la aparicin de la
planificacin estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratgicas.
La planeacin estratgica fue introducida en algunas empresas comerciales a
mediados de 1950, al ver que sus problemas administrativos se fueron
solucionando por medio de la planeacin estratgica conociendo lo puntos fuertes
y dbiles de la firma, y una vez escogida la estrategia, la parte crtica de la
solucin haba sido conseguida y la firma poda proceder a implementarla.
HILL, Charles y JONES, Gareth: Administracin Estratgica, Ed. Mc Graw Hill

STEINER A. GEORGE, "Planeacin Estratgica", Ed. CECSA, Mxico 1994.
20
En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen
su situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos
tiene la empresa y cules debera tener". 1962 Alfred Chandler: " el elemento que
determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo, as como la adopcin
de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas" (1ra
definicin moderna de estrategia >strategy and structure>) 6
Henry Mintzberg: "el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" en
su opinin, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un
momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha echo y en
la realidad est haciendo.
Esta concepcin enfatiza la accin; las empresas tienen una estrategia, an
cuando hicieran planes.
Estrategia Global:
Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre
varias
dimensiones
estratgicas.
Para
cada
dimensin,
una
estrategia
multidomstica busca maximizar el desempeo mundial mediante la masificacin

de la ventaja competitiva local. 7

7
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global ,Editorial Mc
Graw Hill
21
Busca maximizar el desempeo mundial a travs de la participacin y la

integracin.
Conceptos de planeacin
Una
conceptualizacin
precisa
Interamericano de Desarrollo BID:
es
la
siguiente,
elaborada
por
Banco
"Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de tomarse con la finalidad

de alcanzar una situacin deseada. Tanto la definicin de la situacin deseada
como la seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia de
decisiones y actos que realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen
lo que se denomina el proceso de planificacin"
Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge
formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del
concepto de Planificacin.
Taylor: manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la

planificacin de las tareas que los empleaos realizaran, el. Gerente pensada el
qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el
desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un
22
bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los

productos se acorta; la velocidad de los procesos origina una mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza
el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) se busca
concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o
rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece
el entorno.
Tres etapas se han identificado en sta evolucin: 9

1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el
anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de
participacin relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se
evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos,
eliminados u ordeados.
2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se

orientaba con base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera
compitiendo y a la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) dentro
de la industria.
DAVID, Fred R.: Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial Mc Graw Hill
23
3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes

opciones dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios
(UEN) en la industria, del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa
y de sus oportunidades y amenazas. (Ver El Anlisis FODA).
El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeacin estratgica

como el proceso mediante el cual una organizacin define su visin a largo plazo y
las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Esto con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa y su nivel competitivo, adems supone la participacin activa de los
actores organizacionales, obtencin permanente de informacin sobre sus
factores claves de xito, su constante revisin y ajustes peridicos para que se
convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y
preventivo.
Qu es la planeacin estratgica?
Es el proceso mediante el cual una organizacin define su negocio, la visin de
largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el anlisis de sus
fortalezas, debilidades oportunidades, y amenazas. Supone la participacin activa
de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre
sus factores claves de xito, su revisin su monitoria, y ajustes peridicos para
24
que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente

proactivo y anticipatorio10
La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que
tomar el director. Tambin observa las posibles alternativas de los cursos de
accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base
para tomar decisiones presentes. Su esencia consiste en la identificacin
sistemtica de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades
y evitar las amenazas. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo. 11
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin
10
SALVADOR MERCADO H. Administracin de Pequeas y Medianas Empresas. Editorial

PUBLIC ADM CONTAB JURID
11
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global, Editorial Mc Graw
Hill
25
de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".

Tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organizacin y en al cultura interna.
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin
estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin
anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la
obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las
unidades de la empresa a la unidad superior.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo
implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba
en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa
(apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades
inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo,
donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de
un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin
estratgica a todos los niveles de la organizacin. 12
Planeacin Estratgica, Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para
determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.
12
SALVADOR MERCADO H. Administracin de Pequeas y Medianas Empresas, Editorial
Editorial PUBLIC ADM CONTAB JURID
26
Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzarmodificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
Tambin es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de planeacin deben
hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin los llevar a cabo, y qu se har
con los resultados.
La Planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, representa una serie de planes producidos
despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los
planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en
cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del
negocio son continuos.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una
planeacin global a largo plazo.
Lo que no es la Planeacin Estratgica:

La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo
pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la
eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se
toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por
supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
27
La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y

mercados presentes, y formula preguntas mucho ms fundamentales como:
Tenemos el negocio adecuado? Cules son nuestros objetivos bsicos?
Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales? Estn aumentando o
disminuyendo nuestros mercados? Para la mayora de la empresa existe una
brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los
deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser
eliminada mediante la planeacin estratgica.
La Importancia de la Planeacin
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con
frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin13
13
HILL, Charles y JONES, Gareth: Administracin Estratgica, Editorial, Editorial Mc Graw

Hill. 3a Edicin. 1.998
28
Premisas
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado.
Las premisas, estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin
sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que
las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en
mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua debe estar
incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente
es escrito, para su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de
situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la
planeacin; por ejemplo: evaluacin corporativa, anlisis de posicin, evaluacin
de la posicin actual, y premisas de planeacin.
Ninguna organizacin, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede
examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn
incluidos en el anlisis de la situacin. 14
Es por esto que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados,
presentes y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad
y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos.
14
HILL, Charles y JONES, Gareth: Administracin Estratgica, Editorial, Editorial Mc Graw

Hill. 3a Edicin. 1.998
29
Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin

aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.
El siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias
maestras y de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones,
propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa
se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos
especficos.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo
para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los
directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las
condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se
interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo
se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de
la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero
existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de
planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a
ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de
planeacin a cuatro o tres aos. En la mayora de los sistemas de planeacin la
programacin a mediano plazo sigue un formato fijo el cual ser analizado mas
adelante.
30
Implementacin y Revisin15
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo
la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los
cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta
que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas
pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este
proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del
siguiente ciclo.
Organizacin del Proceso de la Planeacin Estratgica16

No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planeacin estratgica,
que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la
planeacin que se pueda considerar como la nica y la mejor. Los factores que
15
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global , Editorial Mc

Graw Hill
16
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global , Editorial Mc

Graw Hill
31
influyen en la organizacin de la planeacin varan en forma significativa entre las

diferentes empresas; sin embargo, la experiencia obtenida durante las dcadas de
1960 y 1970 ha revelado diferentes caractersticas de diseos de sistemas
preferidos.
Los Propsitos de la Planeacin Estratgica 17

Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los altos
directivos como los dems directores deberan entender claramente lo que es y lo
que no es la planeacin estratgica. Adems, deberan conocer los beneficios que
les puede aportar la planeacin estratgica a ellos y a su empresa, y deben decidir
en forma precisa lo que exigen de la misma. Slo as la direccin est preparada
para disear el proceso.
Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos. Una
compaa en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas ms que
otras; por ejemplo, una empresa importante con una produccin diversificada
posiblemente
considera
la
coordinacin
de
planes
entre
las
divisiones
particularmente urgentes. Para otra compaa, cuyos negocios no han sido

buenos, puede que sea una meta urgente.
17
Humberto Serna Gmez, Gerencia Estratgica, Editorial 3R editores
32
El Plan para Planear

Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su
sistema de planeacin, es muy importante que los detalles se analicen con mucho
cuidado. Este es el plan para planear o la gua para la planeacin, lo cual muchas
veces tambin se denomina "manual para la planeacin". En una pequea
empresa el plan para planear puede ser transmitido verbalmente a los ejecutivos,
pero en compaas grandes se recomienda hacerlo por escrito. 18
Se puede hacer notar de modo parenttico, que la emisin del primer manual para
la planeacin representa el final de una secuencia de pasos en el plan para
planear. La intencin de planear puede concretarse en una evaluacin de la
planeacin que se est realizando actualmente en una organizacin, y una
determinacin si se necesitan o no ms o diferentes planes.
Tipos de Planes
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa
multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las
acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto,
sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes
18
TERESA GARCIA LOPEZ, La informacin soporte de la planificacin estratgica
33
para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirn a las metas
generales de la organizacin.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes
estratgicos son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin, mientras que
los planes operacionales, indican como sern implantados los planes estratgicos
mediante las actividades diarias. En la cima est la definicin de la misin, una
meta general basada en las premisas de planeacin de la organizacin y que
constituye la base de la organizacin, su objetivo, sus valores, su mbito y su sitio
en el mundo. La definicin de la misin es una parte relativamente permanente de
la identidad de la organizacin que favorece la unidad y la motivacin de sus
miembros. La definicin de la misin constituye entonces, la fuerza impulsora tanto
de las metas estratgicas como de las operativas, mismas que a su vez dan forma
a los planes estratgicos y operativos.
Importancia de las Metas

Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la
admiracin de los dems. Para que nuestros sueos se hagan realidad, sin
embargo, necesitamos establecer metas especficas, medibles y con fechas
realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las organizaciones.
Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.19
19
DAVID, Fred. La gerencia estratgica, Editorial Legis.
34
Santaf de Bogot. 1990.
1- Las metas proporcionan un sentido de direccin

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin,
reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad
quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su
motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los
inevitables obstculos que encuentran.
2- Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales
pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar slo una meta o una serie
de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros
escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente
importante para una organizacin, la cual tiene que coordinar las acciones de
muchos individuos.
3- Las metas guan nuestros planes y decisiones

Le gustara convertirse en un campen de ajedrez? O en un campen
olmpico? Las respuestas a estas preguntas formarn tanto sus planes a largo
como a corto plazo y le ayudarn a tomar muchas decisiones claves. Las
organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al
preguntarse, cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la
organizacin de su meta?
35
4- Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente
se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual
que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una
parte esencial del control, aseguran que la accin que se emprende corresponda a
las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos
saliendo del curso sealado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos
tomar
acciones
correctivas
mediante
la
modificacin
de
nuestro
plan.
La"replaneacin", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el xito

final de una organizacin.
Procesos y Desarrollo de la Planeacin Estratgica:

Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en claro en
que es y en qu consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia
con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas
para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados. Tambin es un
proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de
hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har
con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que
es organizada y conducida con base a una realidad entendida. 20
20
36
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera
una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de
definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para aprovechar, en
funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin
estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos
pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a continuacin. Todo proceso
necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo
as se lograr en las empresas.
El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas:

A. Formulacin de la estrategia
B. Implementacin de la estrategia y
C. Evaluacin de la estrategia
Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn.21
21
37
Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu

nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si
es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable
ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir
una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.
Formulacin de las Metas 22

Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la
organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos
los estrategas qu queremos de la empresa?
La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe
hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La
declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la
organizacin. Por ejemplo, la misin de una empresa de transporte interprovincial
podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro as como precios
razonables y rutas a todas las ciudades del pas.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en
cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o
ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los
22
38
administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o

servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la manera
en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que
impulsaron los valores de la organizacin generalmente juegan un papel
importante en la creacin de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro
operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la
maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos
que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista.
Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia

Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los
administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es
identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces
la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se
funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de
estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente
cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms
importantes.23
23
DAVID, Fred. La gerencia estratgica, Editorial Legis. Santaf de Bogot. 1990.
39
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se

comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin
suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin
informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con
demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explcita; los
administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta
direccin est tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeas y
organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez
cuentan con planes estratgicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores

se formulan preguntas como las siguientes: 24
Cul es nuestro negocio y cul debera ser?

Quines son nuestros clientes y quines deberan ser?
Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas
que tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos?
24
40
Anlisis del Ambiente

Luego de definir las metas e la organizacin, los objetivos y la estrategia actual
Identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para poder lograr
nuestros objetivos.
La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico /legal
de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en
ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros
factores. As mismo, este anlisis nos permite descubrirlas oportunidades
disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrentan. Michael Porter
dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y
decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una organizacin.
Anlisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el
ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn,
en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el
trmino "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o
de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macro
ambiente ms amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la
41
organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapa de

desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales,
examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en
la competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del
cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales,
culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente
a la organizacin en el futuro. En caso contrario,
Entonces la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte
significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el
logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia
de las compaas extranjeras.
Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben
formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas, por consiguiente,
para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las 25
25

Editorial PUBLIC ADM CONTAB JURID
42
Anlisis Interno
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin, son las actividades que puede controlar
la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las
actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado
de informacin de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la
medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y
promedios de la industria. Seleccin de Alternativas Estratgicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern

seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los
buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin.
Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos
humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse
rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que
requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo
contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la
empresa. 26
26

PUBLIC ADM CONTAB JURID
43
Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,
idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la
implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica.
Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes
principales: 27
Diseo de una estructura organizacional
Diseo de sistemas de control
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
Diseo de una Estructura Organizacional

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es
intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad
para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos
contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una
27
HILL, Charles y JONES, Gareth: Administracin Estratgica, Editorial Mc Graw Hill. 3a Edicin.
1.998
44
organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones

analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta
o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma
de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades
semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
Diseo de sistema de control

Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar de
la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las
alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Una
organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e
incentivos debe establecer para sus empleados.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia,

estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas
de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige
que una organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que
los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una
estrategia de diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas
tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de
45
su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la

creatividad tcnica.
Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una

toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea
un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones.
Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin
tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los
departamentos pueden competir entre s una mayor participacin en los recursos
finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la
distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una
evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes
individuales con frecuencia participan en discusiones ente s acerca de las
decisiones polticas correctas. Las luchas por el poder y la formacin de
coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y
forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico
tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la
alteracin de la distribucin de poder dentro de una organizacin.
Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber
cuando no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario
realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase
de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para
46
reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.

Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos
ms conservadores. 28
Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de
sistemas de control estratgico.
He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico:
(1) est efectundose la estrategia tal como fue planeada?
(2) estn logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

(1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes. (2) Medicin del desempeo (3) Aplicacin de acciones correctivas. Es
preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de
maana.
El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones
complacientes caen en decadencia.
28
47
Definiciones de Estrategia
H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.
La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con
"P".
1. Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar
una situacin. En esta definicin la estrategia tiene dos caractersticas
esenciales. Son hechos como "adelantados" de la accin que quiere
realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un
propsito.
2. Maniobra (Utiliza la palabra "Play") dirigida a derrotar un oponente o

competidor.
3.
Patrn de comportamiento en el curso de una organizacin, consistencia
en el comportamiento, aunque no sea intencional.
4.
Posicin identifica la posicin de la organizacin en el entorno en que se
mueve (Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5.
Perspectiva relaciona a la organizacin con su entorno, que lo llena a
adoptar determinados cursos de accin.

F. David, 1994. Gerencia Estratgica.
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus
fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el
48
impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia

Empresarial.
J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases.
Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de una
organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado.
Una estrategia bien formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la
organizacin hacia una posicin "nica y Viable", basada en sus competencias
relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos
contingentes de los oponentes inteligentes.
H. Koontz, Estrategia. Planificacin y Control.
Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo
compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son
patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con
el propsito de darle a la organizacin una direccin planificada.
C. H. Besseyre.
La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de eleccin de la Empresa;
orientador de la evolucin de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un
mtodo relativamente estructurado que pasa por dos fases indisolublemente
unidas, la elaboracin y la aplicacin.
Theodore A. Smith.
La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los negocios. Es el
plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la seleccin del tipo de
negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posicin favorable en el
campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo
49
siempre cambiante y comprender las caractersticas peculiares de una industria y

el programa para hacerle frente.
A.
Chandler J.
La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo,

adoptar polticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a
esas metas.
G. A. Steiner 1991 Planificacin de Alta Direccin.
Planificacin estratgica es el proceso de determinar cuales son los principales
objetivos de una organizacin y los criterios que presidieran la adquisicin, uso y
disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos.
Estos en el proceso de planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos,
determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una
empresa.
Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones
conceptuales y estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y
aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones generales.
Enfoques de la Estrategia
1. Enfoque Ascendente.
Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas

unidades o divisiones de la organizacin y luego son enviadas hacia arriba para
que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el mbito
50
corporativo ser entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este

enfoque est en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente
reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la
planeacin.
2.
Enfoque Descendente.
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organizacin, quienes

formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el
asesoramiento de los gerentes a nivel ms bajo. Esta estrategia global se utiliza
despus para fijar los objetivos y evaluar el desempeo de cada unidad de
negocio.
3.
Enfoque Interactivo.
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el
mbito corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia,
previa consulta entre s, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos
ms generales de la organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre
situaciones concretas.
4.
Enfoque a nivel dual.
La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de

negocios.
Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones
particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa.
51
En el nivel corporativo, la planeacin estratgica es continua y se centra en metas

ms vastas de la organizacin:
Cundo adquirir y cuando deshacerse de negocios?
Qu propiedades asignar a las diversas unidades de organizacin?
Niveles de Estrategia
1. Estrategia de nivel corporativo:

Esta estrategia la formula la alta administracin con el fin de supervisar
los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con ms
de una lnea de negocios. Las principales preguntas que se deben
responder a este nivel son:
En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa?

Cules son las metas y las expectativas para cada negocio?
Cmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?
2.
Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para
alcanzar las metas de negocios especficos y se ocupa de la administracin

de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con
preguntas tales como:
52
Cmo competirn los negocios dentro de su mercado?

Qu productos y servicios debera ofrecer?
A qu cliente intenta servir?
De qu manera debern ser administrados las diversas funciones (Produccin,
Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado? Cmo
sern distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta estrategia intenta
determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse
un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.
Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios. A los
ejecutivos de la alta administracin le resulta difcil organizar las actividades tan
complejas y diversas en su corporacin. Una manera de tratar este problema
consiste en crear unidades estratgicas de negocios. Una unidad comercial
estratgica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la
corporacin multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y
las trata como una sola unidad de negocios.
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la
cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El
nivel corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios
en caso de ser necesario.
Las empresas de un solo negocio recurren a la formulacin de estrategias a nivel
de unidad comercial, a menos que estn estudiando la posibilidad de ampliarse a
otro tipo de negocios. En este momento se hace necesaria la planeacin
estratgica a nivel corporativo.
53
3.
Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un rea
funcional especfica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la

unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para
la administracin de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigacin y
Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo que en ellas se
sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.
Fuente: Jame Stoner, Administracin, 5ta Edicin.

En
una
organizacin
funcional,
distintas
funciones
de
negocio
como
mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno

delos cuales habr de desarrollar una estrategia que ha su vez ayudar en la
relacin de las estrategias a niveles ms alto.
Las
estrategias
funcionales
son
ms
detalladas
que
las
estrategias
organizacionales. Adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su

propsito presenta tres aspectos:
1.
La comunicacin de objetivos de corto plazo.
2.
La descripcin de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto
plazo.
3.
La creacin de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en

el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan
adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos
con el plan.
54
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al
mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las
posibilidades de realizacin de las metas organizacionales
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos
perspectivas:
(1) Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer
(2) Desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y
alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin". En esta
definicin el vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido
que desempean los administradores al formular la estrategia de la organizacin.
En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrn de las respuestas de la

organizacin a su ambiente a travs del tiempo." Conforme a esta definicin, toda
organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando
nunca haya sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es
aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos.
Los Tipos de Estrategias

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una
variedad agrupada de la siguiente manera:
A. Las Estrategias de Integracin,
55
B. Las Estrategias Intensivas,

C. Las Estrategias de Diversificacin; y
D. Las Estrategias Defensivas
Los Propsitos de la Planeacin Estratgica

Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los altos
directivos como los dems directores deberan entender claramente lo que es y lo
que no es la planeacin estratgica. Adems, deberan conocer los beneficios que
les puede aportar la planeacin estratgica a ellos y a su empresa, y deben decidir
en forma precisa lo que exigen de la misma. Slo as la direccin est preparada
para disear el proceso.
Los posibles peligros de la planeacin.

Un buen nmero de artculos publicados a travs de los aos, han identificado los
"peligros" de la planeacin. El ms conocido ha sido acerca de la investigacin
que realiz Steiner sobre varios cientos de compaas, en su mayora grandes.
Sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a la planeacin por parte de la alta
direccin y un "clima" en la organizacin no acorde con la misma.
El logro de un buen desempeo requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se
debe de crear una cultura de Calidad en la organizacin que la lleve a la prctica.
Para que una Planeacin Estratgica sea comprensible por cualquier persona de
la organizacin, los directivos deben de crearla sin ambigedades, de forma
56
coherente; para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos situaciones: el
nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecucin ya no
se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio.
Las estrategias de la organizacin representan la fuerza relativa de cada unidad
estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporacin
contenidos en el plan estratgico, se convierten en objetivos y estrategias
operativas y por medio de la planeacin estratgica, la organizacin puede lograr
la unidad y la continuidad de accin.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que
esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha
suministrar a los consumidores. El uso de cualquier tipo de sistema de
informacin, debern de servir de apoyo para completar dichos planes y
estrategias, es decir, debern de estar alineadas a la estrategia del negocio.
Una empresa de xito revisa sus Planes Estratgicos, en forma peridica, (en
general una vez al ao) Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del
medio cambiante.
Marco Conceptual
Planeacin:
Comprende la fijacin de objetivos organizacionales, metas, polticas, estrategias
y programas, precede a la ejecucin de las funciones administrativas de organizar,
57
dirigir y controlar. Los planes proporcionan un medio racional para lograr los
objetivos.
Estrategia
Es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una
organizacin y cumplir as su misin; esta proporciona las personas y recursos en
juego frente a los problemas y riesgos que plantea el entorno.
Sergio Paiz, en su trabajo Elementos fundamentales de un negocio, define
estrategia como:
El conjunto de objetivos y de programas diseados para asegurar una ventaja
competitiva de largo plazo.
Planeacin Estratgica
Consiste en crear un sistema flexible e integrado de los objetivos y de sus
estrategias correspondientes que sirven como punto de referencia para visualizar
en qu grado se alcanzan los objetivos, con una coherencia entre el esfuerzo de
las personas y el valor relativo de cada meta.
La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la
58
empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y

decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.29
Este proceso consiste fundamentalmente en responde las siguientes preguntas.
1. Cul es el negocio?
2. Cules son las caractersticas del entorno y la competencia?
3. Dnde estn las competencias organizacionales?
4. A dnde se quiere llegar?
5. Cmo llegar?
6. Cmo medir que se este logrando las metas y objetivos?
La planeacin estratgica no solo tiene que ver con decisiones futuras, sino que
est relacionada con la toma de decisiones actuales que afectarn a la
organizacin y su futuro, esto no quiere decir que se eliminara del todo los riesgos
sino que ayuda a comprenderlos y lograr una mejor visualizacin de los
parmetros utilizados en las decisiones.30
Dentro de la planeacin estratgica es necesario tener una secuencia y siguiendo

un orden conocer cules son sus principios como organizacin, para esto es
necesario tener claro cuales son sus principios corporativos.
29
Gerencia Estratgica por Humberto Serna Gmez, 3R editores

Goodstein, Leonard D., Nolan, Timothy M., Preiffer, William. (1998). Planeacin Estratgica
Aplicada. Venezuela, Editorial McGraw-Hill.
30
59
Principios corporativos.
Un proceso de planificacin estratgica se inicia por identificar y definir los
principios de la organizacin
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que

regulan la vida de una organizacin, estos definen aspectos importantes para la
organizacin y que deben ser compartidos por todos, los principios de una
corporacin no son parte de la visin, como tampoco de la misin, en cambio si
son el soporte de la misin y de la visin.
Toda organizacin, implcita o explcitamente, tiene un conjunto de principios

corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios ni valores, por ello
en un proceso de planeacin estratgica se deben analizar, divulgar y definir como
parte del proceso.
Misin.
Cada organizacin tiene sus propios principios, valores segn la filosofa de los
dueos o de la poblacin y sobre esto se basan para operar la visin.
La misin es entonces, la formulacin de los propsitos de una organizacin que

la distingue de otros negocios en cuanto el cubrimiento de sus operaciones,
productos, mercados, y talento humano que soporta el logro de estos propsitos.
En trminos generales la misin responde a preguntas como:
Para que existe la organizacin?

Cul es su negocio?
60
Cules son sus objetivos?

Cules son sus clientes?
Cules son sus prioridades?
Cules son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores?
Cul es su responsabilidad social?
Visin.
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales que por medio de un
objetivo se dirigen todos sus esfuerzos y se define el nmero de aos en el que se
desea alcanzar. Para definirlo deben preguntarse cmo desean llegar a ser en
cinco a diez aos. El resultado es lo que se denomina Visin.31
La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o lazo que une a las empresas
del presente con el futuro, la visin debe proporcionar respuesta a la pregunta:
Qu queremos crear?
Los elementos de una visin empresarial son:

Formulada por los lderes de la organizacin.
Definir un horizonte de tiempo.
Debe ser realista y posible.
31
Copyright 2004. Antonio Francs Instituto de Estudios Superiores de Administracin, Caracas.

Prohibida la reproduccin.
61
Debe ser consistente con los principios corporativos.

Debe ser difundida interna o externamente.
La visin de una organizacin sirve como gua en la formulacin de
las
estrategias y su vez se ve reflejada en la misin, los objetivos, tcticas,

hacindose tangible cuando se materializa en proyectos y metas especficas,
cuyos resultados deben ser medibles en un sistema de ndices de gestin bien
definido.
Diagnostico Estratgico:
Frente al diagnostico estratgico se debe responder a las preguntas Donde

estbamos? Donde estamos hoy?
Para esto es necesario obtener y procesar informacin, sobre el entorno, con el fin
de identificar, debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas por medio del
anlisis DOFA.
En la realizacin DOFA son muchas las variables que pueden intervenir, por esto
es indispensable priorizar cada uno de los indicadores o variables definindose en
trminos de importancia.
Diagnostico Interno:
Lo integra el anlisis de capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad
financiera, capacidad tcnica o tecnolgica y capacidad de talento humano.
62
Diagnostico Externo:
Lo integra el anlisis de factores econmicos, factores polticos, factores sociales,
factores tecnolgicos, factores geogrficos y, factores competitivos.
Formulacin de estrategias:
Las opciones estratgicas debern convertirse en planes de accin concretos, con

definicin de responsables, para ello es indispensable proyectar en el tiempo cada
uno de los planes estratgicos, definiendo objetivos y estrategias de cada rea
funcional as como diseando planes de accin concretos.
Los proyectos estratgicos deben tener como base un presupuesto estratgico,

verdadero, claro, y mostrar como ejecutarse dentro de las normas de la compaa.
Alineacin de Estrategias:
Cuando se define el plan estratgico y antes de que sea implementado, debe

difundirse en toda la organizacin, la comunicacin de plan estratgicos lograra
que sus colaboradores identifique sus responsabilidad en la ejecucin del plan y
se comprometan con l.
La alineacin de las estrategias, los procesos, las personas, y el cliente con el plan
estratgico asegurara una visin compartida, siendo la clave del xito estratgico.
63
La planeacin estratgica a largo plazo de la empresa tiene los siguientes

beneficios.
Permite que una organizacin este en capacidad de influir en el medio,

en lugar de reaccionar a el, ejerciendo de este modo un control sobre su
futuro.
Da una base objetiva para la asignacin de recursos y la pudieran surgir

cuando como a decisiones importantes.
Es un enfoque que lleva a toma de decisiones, mejor orden y disciplina

a toda la empresa.
Se hace menor resistencia al cambio y una visin mas clara de las

relaciones desempeo premio.
Fijacin de Objetivos
Los objetivos son el resultado que se espera de la ejecucin de ciertas estrategias.
Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles,

estimulantes, relializables entre las unidades de la organizacin. Los objetivos
fijados con claridad producen mltiples beneficios, suministran direccin, y
reducen incertidumbre y conflictos, estimulando de esta manera a la organizacin.
Los objetivos tienen cuatro componentes.
1. Atributo: dimensin especifica que los define

2. Escala o medida.
3. Una norma
64
4. Un horizonte a tiempo.
Planes de Accin:
Son las tareas que
deben realizar cada unidad o rea para concretar las
estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y

evaluacin.
Marco legal:
Existe un grupo de entidades no gubernamentales (ONG) de las cuales hacen
parte las asociaciones y las fundaciones.
Una fundacin requiere de al menos una persona para poder crearse; Se crea en
pro de un patrimonio, a diferencia de una asociacin que se puede crear sin
patrimonio alguno.
Las fundaciones frente a la DIAN se encuentran bajo un rgimen especial, donde

tienen que presentar su declaracin de renta cada ao y una retencin en la
fuente cada mes. En el caso de presentar movimientos, donaciones las cuales se
tendrn en sus registros financieros, de no ser as simplemente se llenaran los
formularios en ceros.
Una fundacin a diferencia de una asociacin necesita de un revisor fiscal que

est pendiente de los movimientos y administracin del lugar.
65
En cuanto a Cmara y Comercio se registran los libros contables y se debe

informar cualquier reforma como por ejemplo cambio de representante legar o
cualquier otra modificacin.
Las fundaciones son vigiladas por la secretaria de gobierno departamental32
Una entidad sin nimo de lucro puede crearse por acta de constitucin, por
escritura
pblica
por
documento
privado.
Por
acta
de
constitucin
se elabora el acta de la asamblea preliminar de constitucin, donde se aprueban

los estatutos y se hacen los nombramientos de los rganos de administracin y
vigilancia (representantes legales, junta directiva, consejo de administracin, junta
de vigilancia, comit de control social, etc.). Esta acta, firmada por las personas
que actuaron como Presidente y Secretario de la reunin, debe ser reconocida
ante juez o notario, o ante el funcionario autorizado por la Cmara de Comercio,
por el Presidente o Secretario de la reunin.
Las asociaciones, corporaciones y fundaciones, sin nimo de lucro, cuyo objeto

social y actividad correspondan al desarrollo de la salud, la educacin, la cultura,
la religin, el deporte, la investigacin cientfica y tecnolgica, la ecologa y
proteccin ambiental, la defensa, proteccin y promocin de los derechos
humanos y el acceso a la justicia o de programas de desarrollo social, siempre y
cuando las mismas sean de inters general.
32
Informacin suministrada por la Cmara de Comercio de Pereira
66
Marco situacional.
La FUNDACION LA DIVINA MISERICORDIA se cre en Pereira el 25 de Agosto
del ao 2003 en la parroquia del Perpetuo socorro el da en que se conmemor el
nacimiento de Santa Faustina Kowalka Aposto de la Divina Misericordia.
Donde sus objetivos son la unin de los integrantes, la formacin y capacitacin
permanente dentro de la comunidad cumpliendo as su labor evangelizadora por
medio de la difusin del mensaje dado por el mismo Jess a Santa Faustina sobre
la Divina Misericordia con predileccin por los nios, jvenes y personas en estado
de pobreza y abandono, adems siendo instrumentos de promocin humana para
ayudar a servir a estas poblaciones en el rea de manutencin y, salud que
permita mejorar sus condiciones de vida.
Inicialmente la fundacin se constituye con un grupo de personas, delegando sus

funciones y participacin dentro de la fundacin, formando as la junta directiva,
colaboradores y personal ejecutivo
La sede se encuentra ubicada en la CRA11 #9B-21 a la cual segn sus motivos de
creacin se le llam Fundacin la Divina Misericordia.
Esta fundacin ha venido haciendo un proceso durante estos 6 aos de grupos de
oracin, brigadas de salud en los barrios, clases de msica, retiros espirituales,
vigilias que hacen fortalecer sus principios como comunidad espiritual, que con el
pasar del tiempo se ha venido fortaleciendo y solidificando de manera que hacen
que la Fundacin encuentre un sentido para seguir funcionando.
67
Debido a que dicha fundacin se constituy con un aporte voluntario y generoso

de un grupo fundador cuenta con unos recursos mnimos, sus ingresos de
sostenimiento no son permanentes y su situacin econmica puede presentar
altibajos, debido a esto la fundacin con el fin de continuar y fortalecer su labor
social tuvo la necesidad de crear un comedor en el que se pudiera beneficiar la
comunidad en general y siguiendo su funcin evangelizadora a la cual pudiera
llegar a ms personas y por medio de este comedor poder difundir el llamado de la
Divina Misericordia a los corazones de todas las personas con carencias de fe y
vida espiritual fuertemente constituida en sus vidas
Adems de esto abri las puertas en los primeros meses del ao 2008 a la niez,
jvenes, adultos mayores y en general quien quiera hacer parte de esta
comunidad. Por lo cual se tiene un historial muy corto.
La fundacin tiene como misin y objetivo dar una calidad de vida al prjimo sin
esperar retribucin alguna ya que es una fundacin sin nimo de lucro.
La fundacin continuamente trabaja y desea continuar mitigando el dficit de
nutricin de los nios, nias y adolescentes pertenecientes a los barrios Berln,
Corosito, Villavicencio entre otros lugares de la ciudad de Pereira, con el fin de
contribuir al desarrollo integral de los infantes, y apoyar a sus familias en su
proceso nutricional y de crianza, teniendo tambin una labor evangelizadora,
brindado las actividades mencionadas con anterioridad como convivencias, grupos
de oracin etc. y todo aquello que est en manos de la fundacin para ayudar a
mejorar a las familias con situaciones de vida vulnerable.
La comunidad beneficiada por la fundacin recibe este almuerzo como
colaboracin y misin de la fundacin, ya que a las personas que carecen de
recursos econmicos se les brinda diariamente este almuerzo, el cual tiene un
costo muy accesible.
68
Este valor solo se le cobra a la persona que est en capacidad de donarlos para
contribuir con el sostenimiento de la fundacin y en caso de no ser as no tendr
costo alguno.
Este trabajo se ha venido realizando con la comunidad en general y se desea
llegar a todos aquellas personas que pueden necesitar de dicha ayuda pero que
an no conocen la fundacin.
69
DISEO METODOLOGICO
Tipo de Investigacin:
Se utilizara el tipo investigacin descriptiva el cual consiste en llegar a conocer las
situaciones, costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin
exacta de las actividades, objetos, procesos y personas de investigacin
descriptiva, y adems
responde a las preguntas
porque, cundo y cmo.
70
como: quin, qu, dnde,
DIAGNOSTICO
Misin.
La fundacin la Divina Misericordia es una entidad sin nimo de lucro, dedicada a
brindar apoyo social y espiritual a nios, jvenes y adultos en general que les
proporcione satisfaccin personal al momento de utilizar los servicios.
Realizamos una actividad con calidad humana, estilo y un sello propio de
espiritualidad.
Visin
En el 2015 la fundacin la Divina Misericordia ser reconocida por su labor social y
se consolidara institucionalmente y econmicamente atendiendo a ms personas y
llegando a ms sectores de la ciudad que carezcan de necesidades sociales y
espirituales.
Polticas
Para la seleccin de un proveedor debe tenerse como mnimo 3
cotizaciones.
Realizar presupuestos financiero mensual y anual.
71
Pueden ser usuarios todas las personas que necesiten del servicio de la
fundacin sin distincin de estrato.
Para la seleccin del recurso humano se tendr en cuenta por medio de
entrevistas, buenas recomendaciones y por su emprendimiento en la
atencin desinteresada a quienes los necesiten.
Cualquier trabajo que se realice debe ser por voluntad de cada persona ya
que no es remunerado con dinero.
Objetivos
Establecer
la
estructura
funcional
de
la
Fundacin
mediante
el
establecimiento de normas de trabajo y tcnicas administrativas.
Planear la produccin y ventas de manera formal de los almuerzos diarios,

controlando los gastos, inventarios, evitando prdidas o desperdicios.
Formalizar polticas y procedimientos para crear una cultura organizacional
que facilite el trabajo, de cada uno de los colaboradores.
Establecer convenios con los usuarios para brindarles la facilidad de que
paguen su almuerzo.
72
Principios
Trabajar a favor de personas en situacin de vulnerabilidad sin ninguna
discriminacin.
La relacin de la fundacin frente a los usuarios, se basan en el
compromiso mutuo, la confianza y, dedicacin.
El trabajo de la fundacin no se limita solo a personas que asistan a dicho
predio sino a su labor social en diferentes sectores de la ciudad.
La fundacin la Divina Misericordia aboga por la mejora e integridad de la
vida de cada usuario.
Fortalecer la religin Catlica por medio de la labor prestada a la sociedad.
Anlisis externo
El anlisis de factores se refiere a las situaciones que estn fuera y dentro de la
organizacin, esto incluye las fuerzas los eventos y tendencias con las cuales la
organizacin interacta.
Debido a esto es necesario identificar las fuerzas importantes del medio,
evaluarlas y hacerles un seguimiento con el fin que el direccionamiento estratgico
pueda tomar un rumbo efectivo.
73
1. Factores econmicos:
Alto ndice de desempleo.
Dificultad de negociacin con pases vecinos.
Cada del 17.5% de las remesas frente al ao 2009.
Pereira es una ciudad comercial no industrial.
Disminucin considerables de las ventas en el comercio de Pereira
2. Factores socioculturales:
Migracin al exterior de padres y madres cabeza de hogar.
Comportamientos de ansiedad, problemas de atencin, sntomas de

agresividad entre los nios que tiene el papa o mama en otro pas.
Familias desintegradas.
Comportamientos de intolerancia por parte de la comunidad pereirana.
Altos ndices de prostitucin en menores de edad.
3. Factores competitivos:
Fundacin Caritas es fuerte administrativamente y cuenta con gran

apoyo financiero por parte de entidades patrocinadoras.
Dems fundaciones sin nimo de lucro son auto sostenibles.
Alianzas estratgicas.
Existe un gran nmero de fundaciones dedicadas a prestar labor social igual que
la fundacin la divina misericordia, ubicados en diferentes sectores de la ciudad
de Pereira con caractersticas similares pero fuertes econmicamente; lo cual es
74
una amenaza ya que la fundacin presenta serios problemas dinero para llevar
continuar su funcionamiento, por medio de estrategias y planes se desea llegar a
competir con entidades tan fuertes como las que existe actualmente.
4. Factores geogrficos:
La ubicacin del predio no favorece su reconocimiento a la comunidad ni a
posibles benefactores.
Anlisis interno.
rea administrativa
No hay polticas definidas en cuanto al pago de los servicios ofrecidos por la
fundacin.
Falta organizacin administrativa.
Dificultad financiera y operativa son una gran amenaza para la continuidad

en el tiempo.
Se dispone de poco efectivo para llevar a cabo el funcionamiento del predio

donde funciona la fundacin
Cuenta con personal comprometido.
No ofrece remuneracin a las personas colaboradoras (no genera empleo)
Disposicin y capacidad de llevar ideas nuevas a cabo.
75
rea financiera:
Poca credibilidad en la solidez econmica de la Fundacin.
Dificultad de acceso a las lneas de crdito de instituciones financieras.
Control deficiente de los procesos de cartera, ventas, compras.
Talento Humano
Cuenta con personal comprometido
Poseen buenos valores.
Toda persona voluntaria puede hacer parte del equipo.
No se exige experiencia
rea de Mercados
Portafolio de servicios conduce a la fundacin hacia sectores informales.

Usuarios econmicamente inestables,
Poco reconocimiento de su imagen institucional.
76
MATRIZ DOFA (interno y externo)

OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Talento
comprometido.
Fiesta anual de la Divina Misericordia

Apoyos empresariales
Responsabilidad social empresarial
Apoyo por parte de la secretaria, social,
poltica y econmica de Pereira
ESTRATEGIAS FO
humano
Diversidad en el portafolio
de servicios
DEBILIDADES
AMENAZAS
Capital
estrategias definidas
ubicacin.
Gestin administrativa
Elevados
costos
operacin.
Desconocimiento de
servicios por parte
publico en general
Fundaciones posicionadas con el mismo fin

Alto ndice de desempleo.
Acceso a las lneas de crdito de

instituciones financieras.
ESTRATEGIAS FA
Fortalecer la parte espiritual del ser humano.

Gestionar recursos
Disear programas de incentivos para el
personal.
ESTRATEGIAS DO
de
Dar a conocer el portafolio de servicios.
ESTRATEGIAS DA
Aprovechar la fiesta de la de Divina

Misericordia para dar a conocer la
fundacin.
sus
del
77
Buscar patrocinio de empresas de alimentos.
PLAN DE ACCION
Estrategias FO
Fortalecer
espiritual
humano.
la
del
Actividades
parte
ser
Gestionar recursos.
Disear programas de
incentivos
para
el
personal.
Responsables
Meta
En 1 ao poder
Socializar el cronograma de actividades.
contar
Evangelizar
nios
y realizar
suficientes
tareas de
personas,
encuentro espiritual y personal.

Comit Evangelizador.
Disear
plan
de
incentivos
con
para
los
benefactoras
rea administrativa
colaboradores.
empresas
catequistas
dispuestos
Dar a conocer el
portafolio
de
servicios.
Buscar convenios con universidades para recibir
colaborar
asesora y posibles proyectos por estudiantes de
mantener firme la
ltimos semestres
fundacin
Estrategias FA
Actividades
Responsables
para
Meta
Reordenar y definir y portafolio de

servicios ya creado, para ensearlo a
Llegar
la empresas, posibles patrocinadores rea administrativa
como fundacin a
cualquier
ensearlo
por
medios
de
fuertes
patrocinador para
78
comunicacin.
atraer
inters
Crear campaas para difundir dicho Comit
marcar
diferencia
portafolio por medio de las diferentes logstico(voluntarios)
frente
parroquias y grupos de oracin.
fundaciones
ya
posicionadas
con
otras
el mismo fin
Estrategias DO
Actividades
Aprovechar la fiesta
de la de Divina
Misericordia para dar
a
conocer
la
fundacin.
Meta
Al momento de realizarse la fiesta anual
Al cabo de 3 aos
de la Divina Misericordia mencionar que rea administrativa
poder
dicha
reconocida
procesin
es
objetivo
de
la
fundacin, dar a conocer su objeto social, Comit
Estrategias DA
Responsables
logstico una
ser
como
fundacin,
portafolio de servicios y por medio de (voluntarios)
fuerte, organizada,
esto motivar tanto a benefactores como
y mencionada por
usuarios.
la mayora de las
Ensear volantes, afiches, y mensajes a
personas
los feligreses a cerca de la fundacin.
ciudad de Pereira
Actividades
Responsables
en
la
Metas
Poder contar con
Enviar cartas o realizar visitas

Buscar
patrocinio
insumos, fijos de
de
79
empresas de alimentos.
Realizar visitas, o enviar cartas a empresas y
mercado
siendo
solicitando apoyo de insumos como lo es pollo,
una
pescado, embutidos, carnes que puedan realizar
importante para el
un aporte (pimpollo, pezmar, carnecol) para el rea administrativa
complemento
comedor.
nutricional de las
parte
personas
asistan
comedor.
80
muy
que
a
dicho
La penetracin en el mercado, las estrategias combinadas con un plan de accin,

la ampliacin de alianzas estratgicas, resultan variables a tener en cuenta a la
hora fijar objetivos
Estructura organizativa
Las actividades de la Fundacin la Divina Misericordia esta liderada por su
representante y gerente Doris Bedoya, los dems funcionarios son personas
voluntarias y colaboradoras que realizan diferentes labores como aseo y la
preparacin de la comida o cualquier actividad que sea necesaria para el
funcionamiento de la organizacin; las personas no son fijas y no se les es
remunerada con dinero.
Figura de organigrama
GERENTE
COMIT
Ventajas
LOGISTICO
AREA
ADMINISTRATIVA
(Voluntarios)
Permite moldear mejor la complejidad de su administracin.
81
Facilita el mantenimiento, seguimiento y extensin del sistema empresa.
Manual de funciones
Gerente
Numero de personas a cargo: 10 personas
Horario: N/A
Naturaleza y alcance:
Es un cargo de naturaleza administrativa y toma de decisiones, ya que debe

manejar el personal de la fundacin, y las relaciones con usuarios y proveedores,
se encarga de las relaciones pblicas de la fundacin.
Objetivo del cargo:
Garantizar el normal funcionamiento de la fundacin, tanto en el interior como en

el exterior de la organizacin, as como con los usuarios y proveedores, Hacer un
uso optimo de los recursos humanos y financieros.
Aplicar polticas administrativas tendientes a incrementar las oportunidades de la
fundacin.
82
Revisar cuentas: Se encarga de revisar saldos, donaciones, ingresos, egresos,

realizar pagos, y mantener al da las cuentas.
Compras: Contacto directo con los proveedores.
Sistema de inventarios: Mantener actualizada la informacin de existencias e

implementar en el sistema administrativo de inventario ya que la materia prima son
productos perecederos.
Autonoma del cargo.
Desarrollar y aplicar polticas tendientes al mejoramiento integral de la empresa.
Pactar de condiciones de pago con los proveedores.

Autorizar plazos de pago y descuentos comerciales con los usuarios.
Supervisin que ejerce:
Ejerce supervisin sobre todos los empleados (voluntarios) en general.
83
Decisiones que toma:
Puede tomar decisiones relacionadas con los proveedores, usuarios y aceptacin

del personal.
Limitaciones:
El titular a cargo tiene como limitaciones las estipuladas en la legislacin laboral y

comercial colombiana.
Los dems funcionarios realizan labores operativas no permanentes y basadas en

las necesidades o recomendaciones del gerente.
84
ANALISIS FINANCIERO
Productos y servicios de la fundacin

La fundacin la divina misericordia ofrece a sus usuarios un portafolio de servicios
que se adaptan a las necesidades de los usuarios ya que ofrecen una variedad de
actividades.
Adems de los servicios ofrecidos tambin cuenta con el comedor que busca
poder ofrecer 50 almuerzos diarios de los cuales se puedan donar algunos a
quienes no se encuentren en condiciones de pagarlo.
Tabla 1: Portafolio de servicios
ACTIVIDAD
DIA
HORA
Grupo de oracin
Viernes
7:00 PM
Vigilia de Getseman
Jueves
11Pm -3 Am
Encuentro de Sanacin
1er Sbado del mes
2 Pm - 5 Pm
Consejera Espiritual
Viernes
1 Pm - 5 Pm
Clases de Msica
Sbados
2 Pm - 4 Pm
Vigilia
2do Sbado del mes
9 Pm - 6 Am
Cine
Venta de Ropa Usada
3Pm - 6 Pm
Todos los das
85
Como estratgica se busca mejorar el comedor y se pretende atender 50 personas

por da, de las cuales 25 se le donara el almuerzo con una adecuada tabla
nutricional cumpliendo as con las necesidades bsicas de los infantes,
adolescentes y personas que deseen continuar con una vida normal y digna.
Valor de los activos totales
Tabla 2: Activos
INVERSION FIJA
COSTO
Platos
80.000
Refrigerador
100.000
Horno Industrial a gas
200.000
Microondas
100.000
Computador
3.000.000
Equipo de sonido
300.000
Indumentaria de cocina
500.000
Muebles (mesas y silla)
800.000
TOTAL INVERSION FIJA
5.080.000
Generacin de empleo: Nomina con el salario mnimo legal vigente ao 2010
86
30
SALUD =
BASE x 4%
SALARIO
BASE
AUXILIO
DE
TRANSPO
RTE
DIAS
Tabla 3: Generacin de empleo (nomina)
515.000
PENSION
=
TOTAL
TOTAL
BASE x 4% DEDUCIDO PAGADO
20.600
20.600
41.200
534.300
DEVENGADO
60.500
575.500
Total
Porcentaje pagar
8%
41.200
12%
61.800
0,52%
2.678
Comfamiliar
4%
20.600
ICBF
3%
15.450
SENA
2%
10.300
Salud
Pensin
ARP
TOTAL A PAGAR
152.028
Pagos del empleador mensual
Pagos Cada ao
Cesantas
575.500 Salario con Ax Transpo
Intereses
Cesantas
69.060 12% del salario
Prima
575.500 En 2 semestres
Vacaciones
257.500 1 Quincena al ao
TOTAL
1.477.560
Prestaciones Sociales.
87
Total por trabajador = 686.328

Total por ao
= 9.713.496
Tabla 4: Costos de fabricacin
COSTOS DEL MERCADO SEMANAL PARA

ATENDER 50 ALMUERZOS DIARIOS
LUNES
33.250
MARTES
32.975
MIERCOLES
42.975
JUEVES
46.250
VIERNES
41.000
TOTAL COSTO SEMANAL
196.450
Estos precios estn sujetos a cambios.
Debido a las variaciones que diariamente presenta el sector agrcola, dichos

valores se calcularon con base en un promedio del ao 2009, pero debido a la
situacin ambiental que se esta viviendo en estos momentos con las altas
temperaturas puede aumentar en un alto porcentaje.
Para hacer proyecciones a 5 aos se debe tener una gua acerca de los
incrementos por ao para contar con informacin real.
88
Tabla 5: Base de clculos para las proyecciones financieras
INCREMENTOS
AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
INCREMENTO SALARIAL
4%
4%
4%
4%
3,50%
3,50%
3,50%
3,50%
10%
10%
10%
10%
COSTOS
5,50%
5,50%
5,50%
5,50%
% AUMENTO ARRENDAMIENTO
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
INCREMENTO
SERVICIOS
PBLICOS
AUMENTO PRECIO DE VENTA
%
AUMENTO
10%
PROMEDIO
PRESTACIONES SOCIALES
51,66% 51,66% 51,66% 51,66% 51,66%
Partiendo de esto la Fundacin la Divina Misericordia presentara un balance

general y un flujo de caja donde se visualizara lo que se necesita para llevar a
cabo dicho proyecto
Inversiones para llevar a cabo el funcionamiento del comedor.
Tabla 6: Inversiones del proyecto
Inversin
Inversin fija Actual
Inversin fija Requerida
Total de Inversin
5.080.000
1.605.000
6.685.000
89
Capital de Trabajo
Efectivo
Cartera X 8 das
Inventario
Total Capital de Trabajo
5.142.584
350.000
144.000
5.636.584
Diferidos
Gastos prepagados de celebraciones
religiosas
Total Diferidos
300.000
300.000
TOTAL DE INVERSION
12.621.584
La inversin fija es con la que cuenta la fundacin actualmente para el

funcionamiento del restaurante
Tabla 7: Inversin Fija
INVERSION FIJA
Platos
Refrigerador
Horno Industrial a gas
Microondas
Computador
Equipo de sonido
Muebles (mesas y silla)
TOTAL INVERSION FIJA
COSTO
80.000
100.000
200.000
100.000
3.000.000
300.000
500.000
800.000
5.080.000
El capital de trabajo es el que se requiere para llevar a cabo el inicio del

restaurante de 50 personas en los primeros 3 meses.
90
Tabla 8: Capital de trabajo
CAPITAL DE TRABAJO COSTO

Nomina 1 persona
727.528
Arrendamiento
2.100.000
Cartera X 8 das
350.000
Servicios pblicos
510.000
TOTAL CAP DE TRABAJO 3.687.528
Actualmente la fundacin cuenta con unos activos los cuales ha permitido que el
restaurante lleve funcionamiento aproximadamente para 30 personas diariamente
y se requiere de una nueva inversin para que este pueda atender 50 personas
por da.
Tabla 9: inversin requerida
INVERSION REQUERIDA COSTO

Platos
505.000
Microondas Whirlpool 1.4
160.000
litros
Muebles (mesas y sillas)
400.000
vasos
40.000
Otros
muebles
(cubiertos)
500.000
TOTAL INV. REQUERIDA
1.605.000
Se estima una nomina para 5 aos con un incremento del 3% anual el cual
arroja el valor del salario mnimo mensual legal vigente teniendo una base
para el flujo de caja proyectado
91
Tabla 10: Costo de arrendamiento mensual en cada ao
ARRENDAMIETO AUMENTO DEL 3 %

ANUAL
AO 1
700.000
AO 2
721.000
AO 3
742.630
AO 4
764.909
AO 5
787.856
Se proyecta el costo de servicios pblicos mensual durante los prximos 5 aos,
teniendo una base para el flujo de caja proyectado
Tabla 11: Costo de servicios pblicos del mes por ao
INC SERV PUBLICOS DEL 3,50%

ANUAL
AO 1
170.000
AO 2
175.950
AO 3
182.108
AO 4
188.482
AO 5
195.079
92
Flujo de Caja proyectada a 5 aos
INGRESOS
ventas de contado
Aporte y donaciones
Total Ingresos
Egresos
Compra de materias primas
Pago prov. (transporte)
Nomina
Arrendamiento
Servicios pblicos
Mantenimiento de adecuaciones
locativas
Publicidad impresa
inversin de activos fijos
Diferidos
Total Egresos
SALDO INICIAL CAJA
flujo Neto efectivo
CAJA FINAL
FLUJO DE CAJA
AO1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
15.750.000
17.325.000
19.057.500
20.958.750
23.051.250
15.750.000
17.325.000
19.057.500
20.958.750
23.051.250
31.500.000
34.650.000
38.115.000
41.917.500
46.102.500
8.840.250
840.000
9.713.496
8.400.000
2.040.000
9.326.464
882.000
10.102.036
8.652.000
2.111.400
9.839.419
926.100
10.506.117
8.911.560
2.185.299
10.380.587
972.405
10.926.362
9.178.907
2.261.784
10.951.520
1.021.025
11.363.416
9.454.274
2.340.947
500.000
525.000
300.000
551.250
300.000
578.813
300.000
607.753
300.000
6.685.000
300.000
37.318.746
5.142.584
-5.818.746
-676.162
0
0
31.898.900
-676.162
2.751.100
2.074.938
0
0
33.219.746
2.074.938
4.895.254
6.970.193
0
0
34.598.858
6.970.193
7.318.642
14.288.835
0
0
36.038.935
14.288.835
10.063.565
24.352.399
93
Estado de resultados proyectados a 5 aos
Ingreso por donacin de 25 alm

Ingreso operacional x 25 alm.
Ingresos netos
Costo de ventas
Utilidad bruta
Gastos de Admn. y ventas
Utilidad operacional
Gastos de depreciacin
Gastos diferidos
Publicidad
Utilidad antes de otros ingresos
Ingresos no operacionales x 25 alm
Utilidad neta
AO 1
15.750.000
15.750.000
31.500.000
8.832.330
22.667.670
21.793.496
874.174
1.140.000
300000
-565.826
AO 2
17.325.000
17.325.000
34.650.000
9.318.108
25.331.892
22.572.436
2.759.456
1.140.000
0
300.000
1.619.456
-565.826
1.619.456
94
AO 3
AO 4
AO 5
19.057.500 20.958.750 23.051.250
19.057.500 20.958.750 23.051.250
38.115.000 41.917.500 46.102.500
9.830.604 10.371.287 10.941.708
28.284.396 31.546.213 35.160.792
23.380.326 24.218.271 25.087.416
4.904.070
7.327.942 10.073.376
1.140.000
140.000
140.000
0
0
0
300.000
300.000
300.000
3.764.070
7.187.942
9.933.376
3.764.070
7.187.942
9.933.376
Los costos del mercado semanal fueron tomados del trabajo de campo, realizando
cotizaciones y aproximando los valores de la forma ms real posible
Tabla 12: Costo de mercado por semana
COSTOS DEL MERCADO SEMANAL PARA

ATENDER 50 ALMUERZOS DIARIOS
LUNES
33.250
MARTES
32.975
MIERCOLES
42.975
JUEVES
46.250
VIERNES
41.000
TOTAL COSTO SEMANAL
196.450
Con base en la informacin encontrada de aos anteriores hasta el 2010 se puede

estimar que el incremento por ao en el costo de venta es de 5.50%
Tabla 13: Incremento por ao del costo de venta
INCREMENTO DE 5,50% POR AO EN COSTO DE

VENTA
AO 2
207.255
AO 3
218.654
AO 4
230.680
AO 5
243.366
95
Depreciacin en lnea recta
Tabla 14: Depreciacin de maquinaria y equipo
MAQUINARIA Y
EQUIPO
Costo
10 aos
Microondas
100.000
10.000
Hornilla industrial
200.000
20.000
TOTAL DEPRECIACION POR AO
30.000
Tabla 15: Depreciacin equipo de computacin y telecomunicaciones
EQUIPO DE
Costo
3 aos
COMPUTACIN Y
TELECOMUNICACIONES
Equipo de computo
3.000.000 1.000.000
TOTAL DEPRECIACION POR AO 1.000.000
Tabla 16: Depreciacin de muebles y enceres
MUEBLES Y ENCERES Costo

10 aos
Muebles , sillas
800.000
80.000
Equipo de sonido
300.000
30.000
TOTAL DEPRECIACION POR AO
110.000
96
Balance General
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Disponible
Inv de mat prima
Diferidos
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO FIJO
Platos
Microondas
Horno Industrial
Muebles mesas y sillas
Vasos
Refrigerador
Equipo de sonido
Equipo de computo
Depreciacin acumulada
TOTAL ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVO
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
5.142.584
144.000
300.000
5.586.584
-676.162
151.920
0
-524.242
2.074.938
160.276
0
2.235.214
6.970.193
169.091
0
7.139.284
14.288.835
178.391
0
14.467.226
24.540.602
0
0
5.586.584
585.000
260.000
200.000
1.200.000
40.000
100.000
1.000.000
300.000
3.000.000
1.140.000
5.545.000
5.020.758
585.000
260.000
200.000
1.200.000
40.000
100.000
1.000.000
300.000
3.000.000
2.280.000
4.405.000
6.640.214
585.000
260.000
200.000
1.200.000
40.000
100.000
1.000.000
300.000
3.000.000
3.420.000
3.265.000
10.404.284
585.000
260.000
200.000
1.200.000
40.000
100.000
1.000.000
300.000
3.000.000
3.560.000
3.125.000
17.592.226
585.000
260.000
200.000
1.200.000
40.000
100.000
1.000.000
300.000
3.000.000
3.700.000
2.985.000
27.525.602
PASIVO
97
AO 4
AO 5
24.352.399
188.202
Total Pasivo
PATRIMONIO
Capital social
Utilidades retenidas
Utilidad del ejercicio
Total patrimonio
Total pasivo + patrimonio
5.586.584
5.586.584
0
-565.826
5.020.758
5.020.758
5.586.584
-565.826
1.619.456
6.640.214
6.640.214
5.586.584
1.053.630
3.764.070
10.404.284
10.404.284
5.586.584
4.817.700
7.187.942
17.592.226
17.592.226
5.586.584
12.005.642
9.933.376
27.525.602
27.525.602
0
5.586.584
5.586.584
98
CONCLUSIONES
Con el trabajo de campo y las visitas realizadas a las dems fundaciones se

pudo determinar la ubicacin que posee la Fundacin la Divina Misericordia
frente a ellas y las expectativas de los usuarios, encontrando que se hace
necesario adecuar y mejorar la planta fsica para cumplir con las
expectativas de atender a 50 personas.
El anlisis interno y externo realizado a lo largo de la planeacin estratgica

facilito estrategias y fortaleci la idea del comedor como base para
continuar su funcionamiento la Fundacin la Divina Misericordia en los
prximos 5 aos.
Por medio del anlisis interno y externo se expuso las reas crticas y se
concluyo que la estructura organizativa debe ser replanteada para tener una
buena administracin.
99
RECOMENDACIONES
Para su implementacin ser necesaria la formulacin de planes operativos

anuales y sus respectivas evaluaciones que permitan a su vez ir ajustando
dicho plan ao con ao.
Realizar cambios dentro de su estructura organizativa, llevando registros

financieros y realizando una planeacin de produccin y ventas, para el
control de los gastos y la eficiencia en las operaciones.
Realizar medidas correctivas en la definicin del precio para convertir la

fundacin en una organizacin competitiva y solida en el futuro.
Disear una campaa publicitaria que permita dar a conocer la existencia

de la Fundacin la Divina Misericordia y su portafolio de servicios.
Continuar formulando proyectos estratgicos por medio de estudiantes

universitarios, puesto que esto representa beneficios para la Fundacin sin
ningn costo.
Reevaluar la parte financiera y entender que si las personas que realicen su

labor continan siendo voluntarias, podra ser de gran ayuda para el
panorama econmico de la fundacin.
100
BIBLIOGRAFIA

STEINER A. GEORGE, "Planeacin Estratgica",
TERESA GARCIA LOPEZ, La informacin soporte de la planificacin
estratgica
STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIN
DAVID, Fred R.: Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial Mc
Graw Hill
HILL, Charles y JONES, Gareth: Administracin Estratgica, Editorial Mc
Graw Hill. 3a Edicin. 1.998
BAIDABA. Calila y Dimna. Trad. Antonio Chalita Sefair
SUN TZU. El arte de la guerra. Ed. Kier
DAVID, Fred. La gerencia estratgica, Editorial Legis. Santaf de Bogot.
1990.
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva
global , Editorial Mc Graw Hill.
SALVADOR MERCADO H. Administracin de Pequeas y Medianas
Empresas, Editorial Editorial PUBLIC ADM CONTAB JURID
101

6584C617

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

6584C617

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PLANEACION ESTRATEGICA PARA LOGRAR LA SOSTENIBILIDAD DE LA

FUNDACION LA DIVINA MISERICORDIA

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

PLANEACION ESTRATEGICA PARA LOGRAR LA SOSTENIBILIDAD DE LA

Trabajo de Grado para optar al ttulo de Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

-------------------------------------------------------------Firma del presidente del jurado

Tipo de Investigacin: ........................................................................................ 70

RECOMENDACIONES ........................................................................................ 100

El presente trabajo est orientado a la formulacin del plan estratgico para la

busca adems una proyeccin en el tiempo, mediante un

aprovechamiento de sus capacidades influyendo de esta manera en el entorno, y

El proyecto tiene como fin primordial brindar informacin til a la Fundacin la

Inicia formulando de manera participativa la visin estratgica del futuro de la

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

Diagnostico o situacin del problema

La fundacin la Divina Misericordia se crea con el nimo de contribuir al desarrollo

Formulacin del Problema

Cuenta con una estructura administrativa clara y adecuada?

El estudio se realizar a la Fundacin la Divina Misericordia que se encuentra

Tiempo: Dicho plan se pretende realizar y aplicar en un mediano plazo que le

Espacio: Se tomara como principal fuente la casa ubicada en el sector corosito en

Establecer un plan estratgico a mediano plazo para la fundacin la Divina

Realizar un diagnostico general de la fundacin.

Una adecuada administracin ayuda a la realizacin de metas y al cumplimiento

Humberto Serna Gmez, Gerencia Estratgica editorial, 3R editores

ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y

DAVID, Fred. La gerencia estratgica, Editorial, Legis (Colombia)

introduccin al concepto de la planificacin estratgica, conceptos del Ingeniero Luis Pimentel

Baidaba, en su texto rabe-hind Calila y Dimna (versin Antonio Chalita Sfair,

En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas

respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin

La Planeacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos,

Inicios de la Planeacin Estratgica

HILL, Charles y JONES, Gareth: Administracin Estratgica, Ed. Mc Graw Hill

multidomstica busca maximizar el desempeo mundial mediante la masificacin

Humberto Serna Gmez, Gerencia Estratgica editorial, 3R editores

Busca maximizar el desempeo mundial a travs de la participacin y la

Interamericano de Desarrollo BID:

"Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de tomarse con la finalidad

Taylor: manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la

Humberto Serna Gmez, Gerencia Estratgica editorial, 3R editores

bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los

Tres etapas se han identificado en sta evolucin: 9

2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se

DAVID, Fred R.: Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial Mc Graw Hill

3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes

El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeacin estratgica

que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente

SALVADOR MERCADO H. Administracin de Pequeas y Medianas Empresas. Editorial

de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".

SALVADOR MERCADO H. Administracin de Pequeas y Medianas Empresas, Editorial

Editorial PUBLIC ADM CONTAB JURID

Lo que no es la Planeacin Estratgica:

La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y

HILL, Charles y JONES, Gareth: Administracin Estratgica, Editorial, Editorial Mc Graw

HILL, Charles y JONES, Gareth: Administracin Estratgica, Editorial, Editorial Mc Graw

Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin

Organizacin del Proceso de la Planeacin Estratgica16

KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global , Editorial Mc

KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global , Editorial Mc

influyen en la organizacin de la planeacin varan en forma significativa entre las

Los Propsitos de la Planeacin Estratgica 17

particularmente urgentes. Para otra compaa, cuyos negocios no han sido