LA MENTE DEL ESTRATEGA

Reflexiones

Aminta Salas, Laury Martnez, Ofelia Ramrez, Dulcinea Castro, Ransis

Velsquez, Manuel Hernndez, Ivn Snchez, Oscar Quiroz
UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA. MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL.
FORMACIN GERENCIAL I. 02 de julio de 2015

REFLEXIONES SOBRE LA MENTE DEL ESTRATEGA

Esta forma de pensamiento, identificada por el autor del libro, Kenichi Ohmae, lleva al
gerente a desarrollar sus funciones y proyectos bajo la perspectiva del anlisis estratgico
lo que le permitir identificar los puntos de inflexin sobre los cuales trazar la ventaja
competitiva que le llevar a avanzar sobre sus competidores logrando una ventaja para su
empresa. Es un modo de ejercicio de la gerencia que puede ser empleado en todos los
universos de trabajo organizacional bien sea en empresas privadas, organizaciones pblicas,
de servicios, fabriles, de obras, as como en organizaciones sin fines de lucro.
Las empresas, de acuerdo a las caractersticas del comportamiento de los escenarios
comerciales, a las necesidades cada vez ms cambiantes, que encierran retos, amenazas,
pero tambin oportunidades, necesitan contar con gerentes proactivos, que sepan
interpretar la realidad empresarial del presente y sobre todo, que sean buenos estrategas.
El pensamiento estratgico est basado en la lgica, el clculo y la experiencia.
Es una secuencia razonable. Planear desde el futuro es partir desde el ideal que hace nacer
al pensamiento reflexivo, con sus fases de observacin, problema, hiptesis, seleccin y
ejecucin, y convertirlo en un pensamiento estratgico. Sin importar lo difcil o novedoso
del problema, el acercamiento a la mejor solucin posible slo puede provenir de una
combinacin racional, que se base en la verdadera naturaleza de las cosas.
Pensar en forma estratgica significa algo ms que estar alerta ante las oportunidades que
se nos presentan. Se necesita tener un fin determinado, un claro sentido de propsito.
Adems tambin tener una visin clara hacia dnde se quiere avanzar. El elemento clave
que mueve la mente del estratega es la visin proyectada a largo plazo. En este sentido, la
mente del estratega siempre tiene planes para el futuro, constantemente est visualizando
opciones y evaluando escenarios, porque tiene un propsito claro, articulado en objetivos
definidos.
Para ello, es necesario adems, estar capacitado y actualizado con conocimientos
gerenciales modernos, administrativos, habilidades, destrezas, y la visin que les permita
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ser buenos estrategas, complementando con una serie de competencias adicionales como
liderazgo, amplia cultura, capacidad para trabajar en equipo, pensamiento anticipatorio,
capacidad crtica, adaptabilidad y versatilidad que les permita desempearse
eficientemente en las organizaciones.
Las estrategias de negocios que llegan a tener xito no provienen de un anlisis riguroso,
sino ms bien de un particular estado mental, la percepcin y la consecuente determinacin
en pos de su cumplimiento. El anlisis es utilizado para estimular el proceso creativo y
probar las ideas que surgen. Por tanto, lo que confiere extraordinario impacto competitivo
a las estrategias es el elemento creativo de esos planes, as como la determinacin y
voluntad de la mente que los concibi.
Esta cualidad estratgica es desarrollada en etapas que describiremos de seguidas y
comprendemos se utilizan del siguiente modo:
Anlisis:
Es el punto de partida de este tipo de pensamiento, consiste en la capacidad de
descomponer o fraccionar el evento objeto de anlisis en cada parte que se pueda
identificar le compone, con la finalidad de comprender individual y absolutamente sus
partes, pues al ser as y volverlos a ensamblar se logra maximizar sus ventajas, esto requiere
mentes que adems de analticas sean flexibles y elsticas
El acercamiento a la mejor solucin posible slo puede provenir de una combinacin de
anlisis racional, que se base en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegracin
imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder
cerebral no lineal.
Determinacin del punto crtico
Se basa en la identificacin del punto lgido o de inflexin de la situacin abordada, la
verdadera causa y no un sntoma. Lo ms importante para descubrir la solucin de un
problema es aislar sus puntos crticos; en otras palabras, determinar el asunto crtico. La
fuente del problema debe comprenderse antes de proponer cualquier solucin real, y el

proceso de abstraccin permite conocer los asuntos cruciales sin el riesgo de pasar por alto
algo importante.
Cuando ha terminado el proceso de abstraccin, debemos decidir cul es el enfoque
correcto para encontrar una solucin.
Mtodo de aciertos y errores
El secreto reside en que cada asunto final sea algo manejable a nivel humano, con
resultados precisos y mensurables.
Cuatro rutas hacia la ventaja estratgica
Lo que distingue a la estrategia de todos los dems tipos de planeacin de los negocios es,
la ventaja competitiva. El nico propsito de la planeacin estratgica es permitir que la
compaa obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus
competidores.
En el mundo de los negocios, no se buscan estrategias perfectas, lo que cuenta no es el
rendimiento en trminos absolutos, sino el desempeo en relacin a los competidores.
Cuatro caminos para fortalecer la posicin de una compaa
De seguidas se ilustra la idea de los modos conocidos a travs del pensamiento estratgico
para lograr esta ventaja, comprendemos que una organizacin puede usar indistintamente
cualquiera de ellas o ms de una a la vez, pues todo depender de la situacin concreta bajo
anlisis y el contexto de mercado y hasta regulatorio.
1) La compaa puede reajustar la asignacin de recursos a disposicin de su cuerpo
gerencial, con objeto de reforzar ciertas capacidades como un medio para incrementar su
participacin en el mercado y su rentabilidad. En este mtodo, el punto clave consiste en
identificar cules son los factores clave de xito (FCE) de la industria o del negocio en
cuestin, y despus realizar una inyeccin de recursos concentrados en el rea en que la
compaa ve mayor oportunidad de ganar una ventaja estratgica significativa sobre sus
competidores. Es la Estrategia de negocios basada en FCE.

2) Cuando la lucha por los FCE la libran con igual vigor todos los participantes, es posible
obtener una ventaja relativa al obtener provecho de cualquier diferencia que exista en las
condiciones competitivas de la compaa y sus rivales. La tarea consiste en: a) utilizar la
tecnologa, la rentabilidad de las ventas, etc. o b) utilizar cualquier otra diferencia en la
composicin

de

los

activos

entre

la

empresa

sus

competidores.

Se denomina Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa.

3) Algunas veces la nica respuesta es una estrategia poco convencional, dirigida a
desquiciar los factores claves de xito sobre los que el competidor ha basado sus ventajas.
El punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan
la forma de hacer negocios en la industria, a fin de cambiar, si es posible, las reglas de juego,
desquiciar el statu quo y, como resultado, ganar una nueva y poderosa ventaja competitiva.
Es la Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas.
4) An en casos de intensa competencia dentro del mismo sector, es posible lograr el xito
en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones. Estas innovaciones pueden
implicar la apertura de nuevos mercados o el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
En cada uno de estos campos la preocupacin radica en evitar hacer lo mismo que la
competencia, en el mismo campo de accin.
El objetivo de estos cuatro mtodos de planeacin estratgica consiste en lograr una
situacin competitiva, en la que la compaa pueda: Ganar una ventaja relativa por medio
de medidas que a los competidores les sea difcil seguir o copiar Y, extender esa ventaja
todava ms lejos.
Concentrarse en los factores clave
Si nos dedicamos a asignar los recursos en la misma forma que nuestros competidores,
nunca obtendremos ventaja competitiva alguna. Identificando las reas que realmente
forman la clave de nuestra industria y dedicndoles la adecuada mezcla de nuestros
recursos, estaremos en condiciones de colocarnos en una posicin de autntica
superioridad competitiva.

Existen dos enfoques: el primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado
posible de imaginacin; el segundo radica en descubrir qu distingue a las compaas de
xito de las que no la tienen.
Al segmentar el mercado, las compaas se posibilitan identificar la amplia gama de
segmentos de producto-mercado que lo conforman, y reconocer los segmentos
primordiales desde un punto de vista estratgico.
El estratega necesita escudriar toda la cadena vertical de sistemas de negocios implicada,
desde las materias primas hasta el servicio al producto una vez que ste se ha vendido a los
clientes.
Todos los factores se cruzan formando una red que complica las etapas individuales de que
consta la operacin real. La primera tarea del estratega consiste en identificar este modelo
general. Basta controlar una o dos etapas clave para establecer una posicin de ventaja
competitiva.
Construir una superioridad relativa
Debera ser posible para cualquier compaa la comparacin entre sus productos y los de
sus competidores, con objeto de identificar las caractersticas nicas de sus productos sobre
las cuales podra basarse el incremento de su participacin en el mercado despus de lograr
cierta ventaja competitiva. Se puede establecer una posicin de superioridad relativa en
cualquier nmero de reas.
El anlisis de un producto y su mercado puede proporcionar dos o tres posibilidades de
accin, a fin de formular una estrategia corporativa que resulte difcilmente imitada por un
competidor. Se puede emplear una combinacin de los negocios y servicios existentes.
Bsqueda de iniciativas agresivas
Las armas del estratega son: el pensamiento tctico, la consistencia y la coherencia. El
estratega debe elaborar mtodos para aclarar la confusin. El objeto de la bsqueda es
producir ideas o innovaciones que den vida a la nueva situacin de la compaa en el
mercado, a su sistema de asignacin de recursos o cualquier otra rea.
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El mtodo es cuestionar los supuestos con una sola pregunta Por qu?
La mejor manera de salir de un atolladero o una situacin que se ha tornado demasiado
rgida con el paso de los aos, consiste en listar los supuestos bsicos de la industria o del
comercio uno por uno, y luego cuestionarlos si todava estn vigentes o si, cuando menos,
todava son primordiales para que la compaa siga existiendo.
Aprovechamiento de los grados estratgicos de libertad
Generalmente no existe la posibilidad de mejorar el desempeo de cada rea operativa de
una sola vez. Esta opcin solo se presentara si los recursos a disposicin de la direccin
fuesen ilimitados. Un plan realista debe desarrollarse dentro de los lmites de los recursos
con que se cuenta. Esto implica que se debe escoger la direccin en que se desea buscar el
xito en base al espacio con que la compaa cuenta para moverse o mejorar dentro de la
direccin considerada.
Seleccin de puntos crticos
El trmino grados estratgicos de libertad (GEL) designa los ejes sobre los cuales es
posible desarrollar una estrategia. El establecimiento del grado de libertad estratgica tiene
por nico objetivo evitar las prdidas de tiempo y dinero que pueden surgir. Se debe tener
idea exacta de todo el cuadro y despus preguntar en qu direccin o direcciones podran
concentrarse los recursos de la organizacin.
Elemento crucial del concepto de GEL es la funcin objetivo, es decir, el valor o la variable
que deseamos acrecentar al mximo. En cualquiera de los casos, la funcin objetivo se
encuentra influida por una serie de factores o GEL. Este concepto es punto de partida y
fuerza impulsora del pensamiento estratgico.
Desde un punto de vista estratgico tiene sentido segmentar el mercado de acuerdo con
los objetivos de los usuarios, por la razn bsica de que se puede desarrollar un juego de
estrategias diferenciadas para satisfacer a un grupo especial de usuarios que tienen el
mismo objetivo.

Una forma de convertirse en pionero del juego de los nuevos negocios es reconocer con
anticipacin los cambios que se pueden presentar en la funcin objetivo del usuario,
encontrar el GEL para satisfacer los nuevos objetivos.
Secreto de la visin estratgica
La tarea como estratega consiste en ayudar a la direccin a establecer una meta ideal que
perseguir y al desarrollo de las medidas concretas para lograrla. Adicionalmente se debe
desarrollar la costumbre de pensar estratgicamente, y hacerlo en forma natural. Sera ideal
que lo tomramos con autntico entusiasmo, como estimulante ejercicio mental.
Para llegar a ser un estratega eficaz, es necesaria la constante prctica del pensamiento
estratgico.
El diseo de la estrategia es la resultante lgica de nuestro proceso de pensamiento
habitual. Es filosofa de largo plazo y no pensamiento oportuno a corto plazo.
Pensamiento flexible
Debido a que comprende toda la gama de opciones que se presentan frente a l y sopesa
en forma constante los costos y beneficios de cada una de ellas, el verdadero estratega
intelectual puede responder con flexibilidad a los inevitables cambios en la situacin que
confronta la compaa. Y esa flexibilidad es la que aumenta las posibilidades de xito.
No tiene sentido tratar de elaborar una estrategia perfecta. Algo vital es la oportunidad.
Es indispensable considerar las tendencias cambiantes del mercado que nos puedan
proporcionar un margen de ventaja sobre la competencia. Captar la situacin del mercado,
evaluar con objetividad las fuerzas y las debilidades del negocio propio, cambiar de
direccin con flexibilidad cuando se requiere y calcular el monto de las utilidades o de las
prdidas que puedan resultar de cada una de las acciones gerenciales.
Enfoque en los factores clave
Existe un rea pero slo una, en la cual la minuciosidad obsesiva llevada al perfeccionismotiene sentido: en la bsqueda de los factores clave, el pensador estratgico no puede menos
que ser un perfeccionista. Es esta bsqueda perfeccionista la que producir utilidades. Es
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en este enfoque de los factores clave que se establece la direccin u orientacin principal
de la operacin llamada pensamiento estratgico.
Desafo de las restricciones
Cuando se est desarrollando una estrategia, si se empieza por pensar en todas las cosas
que no se pueden hacer y despus se trata de cuestionar cules quedan, lo ms seguro es
que no se lograr salir de la situacin actual. Cuando se logra el reconocimiento comn de
lo que podra ser un estado ideal, todas las personas involucradas podrn dedicar sus
energas conjuntas a eliminar los obstculos que impiden alcanzar la solucin. El secreto
radica en que las personas piensen: qu podemos hacer y esforzarse con obstinacin