Modulo de Gerencia Estrategica

1
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE LOS ANDES
-UNIANDES-
GERENCIA ESTRATEGICA
MODULO I
BABAHOYO ECUADOR
Autor: Ing. Rosendo Gil Avilez
2
Dr. Gustavo lvarez Gavilanes
CANCILLER
Dra. Oly Alvarez
VICE CANCILLER ACADMICA
Ing. Rosendo Gil Avilez
COMPILACIN
Prohibida la reproduccin total o parcial de este modulo

Por cualquier medio, sin autorizacin de los autores
DERECHO RESERVADO 2008
GERENCIA ESTRATEGICA
Primera Edicin
2008
1. DATOS INFORMATIVOS
1.1.
FACULTAD
Sistemas Mercantiles
1.2.
CARRERA
Contabilidad y Auditoria
1.3.
ASIGNATURA
Gerencia Estratgica
1.4.
NIVEL
Decimo Semestre
1.5.
MEDIADOR
Ing. Rosendo Gil Avilez.
2. INTRODUCCIN
El presente trabajo se ha realizado con la finalidad de dar informacin y
hallazgo referente a la Gerencia Estratgica en la pequea y mediana
industria, dirigida al desarrollo muy conceptual del tema y contenido en
general.
El contenido se enfocar primero con la conceptualizacin de Gerencia

Estratgica, luego la terminologa clave en el estudio de la Gerencia
Estratgica, etapas en su proceso, modelo de la Gerencia Estratgica, la
Gerencia Estratgica aplicada a las empresas.
Este tema es de gran importancia ya que se refiere a la Gerencia

Estratgica en la pequea y mediana industria porque permite que una
organizacin sea capaz de formular su propio futuro, a travs de
formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permite a una
determinada industria el logro de sus objetivos.
3. OBJETIVO GENERAL
Tener una perspectiva de la que es la Gerencia Estratgica y
cmo puede mejorar la toma de decisiones gerenciales,
mediante la utilizacin de una serie de tcnicas, que permitan al
estudiante interesarse por el aprendizaje de un anlisis
estratgico para cumplir las metas, visin, misin y poltica que
den solucin a las problemticas gerenciales.
4. PRETEST.
A continuacin se presenta una serie de preguntas que permitan
evaluar el conocimiento previo de los estudiantes para la
aplicacin en la materia.
1.) Indique el concepto de gerencia?
2.) Qu diferencia hay entre gerencia estratgica y planificacin
estratgica?
3.) Defina que es estrategia ?
4.) Qu es un FODA?
5.) Qu es un pymes ?
6.) A Que llamamos gerencia estratgica?.
7.) Con que tcnica resolvera el entorno empresarial?
5. CONTENIDO
5.1. ARTICULACIN GENERALES
ESQUEMA
Gerencia estratgica
Concepto
Importancia
Beneficios de la gerencia estratgica
Trminos claves de la gerencia estratgica
Estrategas
Formulacin de la misin
Fortalezas internas
Debilidades Internas
Oportunidades Externas
Amenazas externas
Objetivos
Estrategias
Metas
5.2. Polticas
Modelo de la gerencia estratgica

Formulacin de estrategias
Matriz de evaluacin del factor interno
Matriz de evaluacin del factor externo
Matriz FODA
Pasos
Estrategias y sus propsitos
5.3. Matriz G.C.B.
Pasos
Cuadrantes
5.3. Ejecucin de estrategias

5.4. Evaluacin de estrategias
5.5. Misin y visin empresarial
5.5.1. Concepto
5.5.2. Importancia
5.5.3. Elementos que componen la visin (ejemplo)
1. GERENCIA ESTRATEGICAS
1.1 CONCEPTO
Es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser
proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro.
Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten
que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de
estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas
internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y
oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones
de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las
estrategias, alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la
decisin de cuales escoger. La ejecucin de estrategias requiere que
la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y
asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan
ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias

comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin.
Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemtico que permite

a la empresa asumir una posicin pre activa y no reactiva en el
mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a
los hechos, si no influir y anticiparse a ellos.
1.2. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
La gerencia estratgica es de vital importancia en las empresas
grandes, El proceso de gerencia estratgica se aplica de igual forma
tanto a empresas grandes como pequeas. Desde el momento de su
concepcin, toda organizacin posee una estrategia, aunque ella
tenga origen nicamente en las operaciones cotidianas.
Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de
la empresa y su naturaleza, as como tambin, el por qu estn all, y
a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben
funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. As como
tambin necesite evaluar la direccin en la que avanza para
determinar si esta ser la ruta ms efectiva para desempear la
visin y la misin empresarial; permitiendo responder interrogantes
como Qu cambio de direccin pueden ser tomados ahora? Cmo y
cundo sern tomadas las decisiones futuras con respecto a la
direccin de la empresa?
Es importante que las empresas varen sus niveles estratgicos

adaptndose a los cambios de los posibles factores externos, ya que
cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo ser
ms difcil debido al impacto de la tecnologa y sus acelerados
cambios. Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear
sus estrategias ya que ests al estar claras les permite:
proporcionar una base slida para tomar decisiones que lo

mantendr enfocado en una direccin adecuada
le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a errar el

camino
refuerza la misin y la visin
lleva al acuerdo comn sobre la direccin de todas las

divisiones que contribuyen en su empresa
ahorra tiempo y esfuerzo
incrementa el ingreso sobre la inversin
aumenta el inters por parte de los depositarios
proporciona un sentido claro de la direccin a todos los

accionistas importantes
1.3. BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA:
Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su

medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo
algn control sobre su destino.
Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva

para la asignacin de recursos y la reduccin de conflictos
internos
que
pudieren
surgir
cuando
es
solamente
la
subjetividad la base para decisiones importantes.
Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves

en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas
externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas
internas.
Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica

son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las

quiebras.
Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor

conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin
de las estrategias de los competidores, mayor productividad del
personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de
las relaciones desempeo / recompensa.
La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las

amenazas ambientales, mayor comprensin de las capacidades
de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a

que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes de la
industria a todos los niveles.
Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de

un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
1.4.
TERMINOLOGAS CLAVES PARA EL ESTUDIO DE LA
GERENCIA ESTRATGICA.
1.4.1. ESTRATEGAS:
Son individuos claves responsables del xito o fracaso de una
empresa o industria. Ellos tienen diferentes ttulos como: ejecutivos,
jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, etc.
Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus
actitudes, valores, sentido de tica, preocupacin por la rentabilidad,
preocupacin por el corto plazo contra la preocupacin por el largo
plazo y estilo gerencial.
1.4.2. FORMULACIN DE LA MISIN:
Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de
otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado.
Incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el
concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las
necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
10
1.4.3. FORTALEZAS INTERNAS:

Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo
especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse
o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas
en especial importancia.
1.4.4. DEBILIDADES INTERNAS:
Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito
general de una organizacin. Una industria debe tratar de seguir
estrategias que efectivamente mejoren las reas con debilidades
internas.
1.4.5. OPORTUNIDADES EXTERNAS:
Son
tendencias
econmicas,
sociales,
polticas,
tecnolgicas
competitivas, as a hechos que podran de forma significativa

beneficiar a una organizacin en el futuro. La resolucin de los
computadores, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios
valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as
como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras
son algunos de los cambios ms importantes.
Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compaa Singer
es el hecho de que el mercado aeroespacial se espera que se ample
11
cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las

mquinas de coser estn siendo relegadas a un segundo plano en la
Singer, est ahora concentrado en los mayores recursos de la
empresa en el rea aeroespacial.
1.4.6. AMENAZAS EXTERNAS:

Ellas
consisten
en
tendencias
econmicas,
sociales,
polticas,
tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente

dainos para la posicin competitiva presente o futura de una
organizacin.
Por ejemplo: reas especficas en donde los competidores son
especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de
inters en alza, etc.
1.5. OBJETIVOS:
Resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs
de su misin bsica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables,
claros, coherentes y estimulantes.
Por ejemplo: Una industria de costura anunci que desde el ao 1999
2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen
la intencin de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las
12
ventas de la empresa; llevndolos de un nivel del 18% en que se

encontraba en el ao 1998.
1.6. ESTRATEGIAS:
Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Incluyen
expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores,
obtencin del control de proveedores, penetracin en el mercado.
Por ejemplo: Una industria de costura de telas, sigui una estrategia
de cambio y de reduccin. Su plan estratgico consisti en eliminar
operaciones
crecimiento
de
gastos,
lento
generar
acelerar
la
efectivo
en
expansin
produccin
en
con
produccin
de
crecimiento ms rpido.
Esta industria se ha visti obstaculizada por el decaimiento de la
moral de los empleados, por clculos errados con respecto al
mercado y por prcticas gerenciales obsoletas. Como debilidades
internas de la compaa; existe el deseo de dar mayor poder y
libertad
los
gerentes
de
lnea
los
gerentes
operativos
recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto,

planes operativos, planes de gastos de capital y la administracin de
salario.
Se
tom
en
cuenta
estrategias
de
adiestramiento
administracin de capital y personal.

1.7.
METAS:
13
Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben

lograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo ms
largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes,
coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales,
divisionales y funcionales en una organizacin. Deben formularse en
trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e
investigacin y desarrollo.
Por ejemplo: Una de las metas ms importantes que la industria
textilera se emprende es el aumento de la produccin en un 75%
antes del 2000 para obtener an ms ventas durante el ao.
Y con las ventas aperturas una nueva sucursal a mediados del ao
2.000.
1.8.
POLTICAS:
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las
pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr
las metas ya definidas. Son guas para la toma de decisiones y se
establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de
una estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y
aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de
divisiones
aplicarse
solamente
ciertos
departamentos
actividades operativas.
14
Por ejemplo: La empresa CHORPOS, su poltica de entrega de

mercanca consiste en despachar dentro de las cincos horas
siguientes al recibo de un pedido.
2. MODELO DE LA GERENCIA ESTRATGICA. (ETAPAS)
Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual.
Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar
amenazas y oportunidades.
Realizar investigacin interna con el objeto de identificar
fortalezas y debilidades de la empresa.

Fijar la misin de la industria.
Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el
objeto de generar y evaluar alternativas factibles.

Fijar objetivos.
Fijar estrategias.
Fijar metas.
Fijar polticas.
Asignar recursos.
Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la firma,
llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las
debilidades,
fortalezas,
oportunidades
amenazas
externas,
realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y

fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las
fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades,
sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando
15
las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes;

investigacin, anlisis y toma de decisiones.
La
investigacin
desarrollar
debe
encuestas
ser
y
interna
como
adminstralas
externa.
para
Se
examinar
pueden
factores
internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la

eficiencia de la produccin, etc.
El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas
analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de
accin, etc.
En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar
decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por
seguir.
MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO
Es un mecanismo ms rpido para realizar una auditora interna el

cual resumen y evala la fortaleza y debilidades ms importantes
dentro de las reas funcionales de una empresa y adems ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Debe
incluir entre diez y veinte factores claves. La matriz arroja un
resultado total ponderado (RTP) cuyo mnimo es uno (CRITICO) y
mximo cuatro (EXELENTE) con un promedio de 2.5; el RTP muy por
debajo de 2.5 caracteriza alas organizaciones que son dbiles en lo
16
interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican
una posicin fuerte.
Pasos:
Hacer una lista de los factores de xito identificados que se
consideren ms importantes.
Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de
importancia que tiene. Al sumar el total de los valores
asignados debe dar exactamente uno.

Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de
la siguiente manera:
Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2;
Debilidad Mayor = 1.
Multiplicar los valores por la clasificacin para obtener el
resultado valorado de cada factor.

Sumar los resultados ponderados para obtener el resultado total
ponderado (RTP) de la empresa.
MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO
Permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica,

social, cultural, poltica, tecnolgica y competitiva.
Pasos:
Son los mismos que los de la matriz interna, slo que un RTP muy por
encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria
y al contrario cuando el RTP est muy por debajo significa que la
empresa no est aprovechando sus oportunidades ni evitando las
17
amenazas, o quiz compite en un mercado muy inestable con mayor

amenazas que oportunidades. Al clasificar sera:
Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menor = 2
y Amenaza mayor = 1.
MATRIZ FODA
Es un acrnimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
Como mtodo complementario del perfil de capacidad ( PCI ), del
perfil de amenazas y de oportunidades en el medio (POAM) y de
anlisis de competitividad ( Perfil competitivo PC), ayuda a determinar
si la organizacin est capacitada para desempearse en su medio.
PASOS:
Deben
incluirse
factores
claves
relacionados
con
la
organizacin, los mercados, la competencia, los recursos

financieros,
la
infraestructura,
inventarios,
el
sistema
de
el
recurso
mercadeo
humano,
distribucin
los
de
desarrollo, la investigacin y desarrollo, las tendencias polticas,

sociales,
econmicas
tecnolgicas
variables
de
competitividad.
Seleccin de factores claves de xito (fce).
Ponderacin de factores
Realizacin DOFA
18
Modelo de anlisis FODA ( SWOT)
Introduccin
Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen
presiones de toda ndole. El fenmeno de la Globalizacin est
modificando la forma de hacer negocios, obligando a las empresas a
desarrollar mejores mtodos de comercializacin para sobrevivir y
obtener el xito.
Quienes se dedican a promover productos y servicios deben volverse
an ms competitivos. Primeramente deben determinar en el mbito
interno cules son los elementos que constituyen sus verdaderos
"activos
de
trabajo"
cules
otros
presentan
deficiencias
incapacidades que podran impedir el logro de sus objetivos. Adems

de ellos, en la parte externa, las empresas deben indagarse sobre las
oportunidades que el mercado ofrece y las fuerzas a enfrentar para
aprovechar stas y llevar a cabo sus planes. Distinguir entre el
adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como
parece.
Para analizar la situacin interna de la empresa es necesario hacer un
anlisis
cualitativo
cuantitativo
de
aspectos
tecnolgicos,
comerciales, financieros y organizativos, de activos fijos y recursos

humanos, de maquinaria y valores organizacionales.
19
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en

el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz
empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor
si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado
prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas
tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde...
cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l
porque era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen
las cosas". La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas
en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Asociarnos con
nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo
ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de
una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin
al pblico. Las posibilidades son muchas. Esos son los tres pasos
necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin
mediante el Anlisis FODA.
La tcnica FODA permite el anlisis de problemas precisando las
fortalezas y debilidades de una institucin, relacionadas con sus
oportunidades
amenazas
en
el
mercado.
Las
fortalezas
debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras

que las oportunidades y amenazas por lo general, se consideran
como factores externos sobre las cuales la propia organizacin no
tiene control.
MODELO DE ANLISIS FODA (SWOT)
20
El anlisis FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta
analtica
que
le
permitir
trabajar
con
toda
la
informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas
son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre
ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las
oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin
que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a
nuestra conveniencia).
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la
interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el
entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin
y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado,
producto-mercado,
lnea
de
productos,
corporacin,
empresa,
divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las

conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn
serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias
de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el
plan de negocios.
21
F.O.D.A. Definiciones:
Fortalezas: Son las caractersticas y capacidades internas de la

organizacin que le han permitido llegar al nivel actual de xito y lo
que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La
organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos
ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porcin de
mercado, exclusividad de un producto de punta, recursos humanos
leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso,
proceso muy eficiente de produccin, capital de trabajo adecuado y
otros.
Debilidades: son las caractersticas y capacidades internas de la
organizacin que no estn en el punto que debieran para contribuir al
xito y ms bien provocan situaciones desfavorables. Al igual que las
fortalezas, la organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes.
Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si
cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo
que provoque desmotivacin importante en los empleados, si se
pierde la exclusividad de un producto de punta, si se reduce
sustancialmente
el
posicionamiento
en
el
mercado
as
sucesivamente.
Oportunidades: son aquellos factores externos a la organizacin
que esta puede aprovechar para obtener ventajas competitivas. La
organizacin no los controla y no dependen de esta, pero puede
22
obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son

una ley que est por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada
del competidor principal, la produccin de empleados calificados en
las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la
apertura de un mercado, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que presenta el entorno externo
a la organizacin, que no puede controlar pero le pueden afectar
desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos ejemplos
citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su
efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante
puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor
competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso
humano que la organizacin necesita y as sucesivamente.
La utilidad del FODA
Radica en disear las estrategias para utilizar las fortalezas en forma
tal que la organizacin pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar
las amenazas y superar las debilidades. De un buen anlisis FODA
surge toda una gama de planes de accin estratgicos y proyectos
para lograr el xito.
La clave, por supuesto, est en empezar por hacer un buen anlisis
FODA. Se recomienda seguir algunos consejos para garantizar un
buen proceso:
23
1. Destinar el tiempo suficiente para realizar un anlisis a

profundidad.
2. Tener a mano los datos e informacin necesarios, por ejemplo,
anlisis de la industria, estados financieros de la empresa,
resultados de encuestas de clima o satisfaccin del cliente,
estudios de mercado, informacin experta en diversos campos,
etc.
3. Escoger cuidadosamente el equipo que realizar el anlisis:
a. Multidisciplinario,
con
conocimiento
profundo
tanto
del
funcionamiento interno como del entorno externo

b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad
c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es
significativo
d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente
e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo
desfavorable
4. Priorizar los 4-8 elementos en cada categora (fortalezas,
debilidades,
oportunidades,
amenazas)
que
ms
impacto
pueden tener en la organizacin

5. Seguir el proceso de planificacin estratgica con estos
elementos priorizados, sin olvidar los dems que pueden
24
introducirse en algn momento posterior, sobre todo si

adquieren nueva importancia.
Objetivos del FODA:
Conocer la realidad situacional
Tener un panorama de la situacin en todos sus ngulos
Visualizar la determinacin de polticas para mantener las

fortalezas, para atacar las debilidades convirtindolas en
oportunidades y las oportunidades en fortalezas, as como
direccionar estrategias para que las amenazas no lleguen a
concretarse o bien si llegan a hacerlo, minimizar su impacto.
Importancia u aplicacin del FODA

Este anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin
entre las caractersticas particulares del negocio y el entorno en el
cual ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por

todos los niveles de la institucin y en las diferentes funciones o
departamentos (unidades de anlisis) tales como producto, mercado,
empresa,
fabricacin,
divisiones,
sucursales,
distribucin,
administracin, finanzas y otros.
25
Con
este
anlisis,
los
empresarios
pueden
obtener
muchas
conclusiones de una gran utilidad para estar al tanto de la situacin

de su propia institucin y del mercado en el que sta se desenvuelve,
lo que mejorar la competitividad de las estrategias de mercadeo y
ventas que se diseen.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves

para el xito de su negocio. Debe resaltar los aspectos favorables y
desfavorables, comparndolos de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
reas de accin del FODA

El anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
Parte Interna
La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades
de su negocio, aspectos sobre los cuales el empresario tiene (y debe
tener) algn grado de control.
26
Parte externa
Esta parte se refiere a las Oportunidades que ofrece el mercado y
las Amenazas que la empresa o institucin debe enfrentar para
permanecer compitiendo en el sector. Aqu el empresario tendr que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias
sobre las cuales por lo general se tiene poco o ningn control directo.
Fortalezas y Oportunidades
Fortalezas
Estn constituidas por los aspectos o elementos en los cuales la

empresa, las marcas o los componentes de la oferta de productos o
servicios muestran una superioridad, con relacin al resto de los
competidores del sector.
La superioridad puede expresarse en los
siguientes trminos:
Ms calidad
Ms rapidez
Mayor
Menor esfuerzo
Menor precio
Ms conocida
Ms experiencia
Ms capacidad
Mejor servicio
rendimiento
27
Mayor efectividad
Ms fcil de usar
Ms moderno /
actualizado
facilidad de copia
Alta
ventaja
sobre Alta
baja
defensa
los
para
competidores
adelante
Baja
enrgica ventaja estructural
mantenerse de fcil defensa
no constituye una a mantener slo si

fortaleza
el esfuerzo es bajo
estratgica
Debilidades
Estos elementos son los que la empresa, por la razn que sea, no ha
podido manejar o resolver de mejor manera que su competencia
principal y en los cuales, por tanto, presenta una clara situacin de
inferioridad.
A menudo, la existencia de una debilidad determinada no es del todo

imputable al empresario o su personal, ya que la misma puede ser
generada como consecuencia de la propia naturaleza del sector.
28
Por ejemplo, una capacidad financiera relativamente pequea (es

decir, comparada con otras empresas ms grandes) no es un factor
que
debe
achacrsele
los
propietarios
de
la
institucin.
Simplemente es una Debilidad y hay que hacer algo con ella.

Tanto las Fortalezas como las Debilidades son realidades cuya
existencia debe reconocerse con honestidad y utilizarse como
elementos de operacin.
Facilidad de fortalecimiento
Alta
Desventaja
respecto
de
Alta
Baja
2.- Acortamiento fcil de 1.desventajas
estructural de difcil
los
competidore
s
Desventaja
solucin
Baja 3.-
Desventaja 4.- No constituye una
recuperable
si
el debilidad estructural
esfuerzo es bajo
Fuentes de Fortalezas y Debilidades

Las posibilidades de detectar Fortalezas y Debilidades en la empresa
son muchas. Todas las empresas cuentan con ambas, no importando
su tamao, experiencia o nivel financiero.
29
Para desarrollar un anlisis ordenado de esta parte interna, se debe

comenzar por listar los elementos con los que la empresa trabaja,
agrupndolos en tres categoras bsicas:
Elementos operativos de la empresa
. Anlisis de Recursos
Se refieren a lo que la empresa posee: Capital, recursos humanos,
sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.
. Anlisis de Funciones
Engloba lo que la empresa desarrolla en forma general: Compras,
Produccin, Distribucin, Administracin, Finanzas. En esta categora
se incluyen los aspectos propios de cada funcin: tipos y variedad de
bienes, precios, publicidad, canales.
. Anlisis de Actividades
Son las operaciones que se realizan para dentro de cada funcin, con
los recursos con los que se cuenta: Creatividad, ensamble, empacado,
procesos de venta, distribucin.
Evaluacin de las Fortalezas y Debilidades
30
Una vez identificadas y clasificadas las Fortalezas y Debilidades, se

deber proceder a evaluar cada una de ellas. Esta parte del anlisis
servir para posteriormente priorizar las acciones a emprender,
tendientes a potenciar las Fortalezas y a mejorar las Debilidades
encontradas.
Antes de emprender la evaluacin, el empresario debe estar
convencido de que sus criterios deben ser lo ms honestos posibles al
momento de calificar cada aspecto a medir. Como elemento auxiliar,
puede utilizar una valoracin objetiva (indicadores concretos) o bien
si sta no es posible, efectuar una apreciacin puramente subjetiva,
pero razonada.
Los niveles de calificacin deben indicar si la Fortaleza o Debilidad es
significativa o bien se trata de algo de poca relevancia para
propsitos competitivos.
Un proceso de evaluacin de Debilidades puede realizarse en forma
similar al que se describe a continuacin. Las preguntas bsicas a
realizar para cada elemento a evaluar seran de la naturaleza
siguiente:
a) Qu grado de importancia competitiva tiene?

Muy
Poco
importante
Importante
importante
(Terminar)
31
b) Cmo se percibe con relacin a su competencia

principal?
Mejor
Igual
Inferior
(Terminar)
(Terminar)
c) Cmo es la diferencia con relacin a los competidores

mejor calificados?
Grande
Regular
Pequea
d) Puede la empresa reducir o anular esa diferencia en

el corto plazo?
S
S (Definitivo)
No (Definitivo)
(Probable)
Clasificacin de las Fortalezas

a) Fortalezas organizacionales comunes
La
Fortaleza
es
poseda
por
un
gran
nmero
de
empresas
competidoras. Si un gran nmero de empresas competidoras est en

capacidad de implementar la misma estrategia, se habla de que hay
una paridad competitiva. En este caso, la Fortaleza existe pero no
tiene relevancia.
b) Fortalezas distintivas
32
La Fortaleza es poseda solamente por la empresa o por un reducido

nmero de competidores. Las empresas que saben explotar su
fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y
obtienen utilidades econmicas por encima del promedio del sector.
Para que una Fortalezas distintivas sea de utilidad debe ser difcil de
imitar, igualar o superar. En caso contrario, ser neutralizada
rpidamente.
mbito operativo de las Fortalezas y Debilidades
Tanto las Fortalezas como las Debilidades actan en dos tipos
bsicos de actividades: las Primarias y las de Soporte.
Actividades Primarias
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
produccin, la logstica y comercializacin y los servicios de postventa.
Actividades de Soporte
Estas sirven de apoyo para las primarias, Se refieren a aspectos tales
como administracin de los recursos humanos, compras de bienes y
servicios, desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin,
desarrollo de procesos, ingeniera, investigacin), infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
pblicas, asesora legal, gerencia general).
Fortaleza de imitacin
33
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y

convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La
ventaja competitiva ser temporalmente sostenible cuando subsiste
despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por
parte de la competencia.
Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras s lo estn haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades y amenazas hacen referencia a tendencias
externas a la empresa, que pueden ser tanto del macroentorno
(poltico, econmico, social, institucional, etc.) como al entorno
competitivo en que acta la empresa (competidores, tecnologas,
distribucin, cambio de hbitos de los consumidores, etc.)
Las oportunidades son las tendencias que pueden repercutir
favorablemente sobre los planes existentes o futuros de la empresa.
Su anlisis debe seguir dos dimensiones: el grado de atractivo que
representa y la probabilidad de xito. Se encuentran en aquellas
reas que podran generar muy altos rendimientos.
Probabilidad de xito
34
Alta
Grado
de Alta
atractivo
1.-
Baja
Aprovecharla 2.- Interesante si
de inmediato
el
riesgo
es
aceptable
Baja
3.- Interesante si el 4.esfuerzo es bajo
Las
Amenazas
son
tendencias
que
Descartable,
sin importancia
pueden
repercutir
desfavorablemente sobre los planes existentes o futuros de la

empresa. Su anlisis se debe hacer en funcin del grado de seriedad
que representan su impacto en la empresa y la probabilidad de su
ocurrencia. Estn en aquellas reas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Probabilidad de ocurrencia
Alta
Baja
35
Grado
de Alta
1.- Riesgo que debe 2.ser
seriedad
evitado
3.-
de
toda cobertura
costa
Baja
Riesgo
especulativa
Riesgo
ser 4.-
Situacin
de
evitado si el esfuerzo impacto dbil

es bajo
Aspectos a considerar:
Anlisis del Mercado
Estructura del sector: Proveedores, canales de distribucin, clientes
compradores y usuarios, mercados de demanda, competidores.
Grupos de inters
Instituciones
pblicas,
accionistas,
comunidad,
sindicatos,
aspectos
gremios,
sistema
demogrficos,
bancario,
polticos
legislativos.
Preguntas a contestar:
. Cules son realmente las mayores amenazas del entorno?
. Cules son las mejores oportunidades que tiene?
- Mercadeo
Habilidades en cada uno de los aspectos de la mezcla de
36
mercadeo
Habilidad en investigacin de mercados y comportamiento del
consumidor
Habilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
Entrenamiento y habilidad de la fuerza de ventas
Cobertura geogrfica de la empresa para el producto / marca en
evaluacin
Participacin en el mercado de la empresa, producto o marca
Amplitud y profundidad de la lnea de productos/ servicios
Congruencia entre el programa de mercadeo y las necesidades
del mercado meta
Imagen de la empresa
Calidad tcnica de los productos / servicios
Cobertura y calidad de los canales de distribucin
Fortaleza de las relaciones con los canales de distribucin
Habilidad para trabajar con los canales de distribucin
Etapa del ciclo de vida del producto, modelo, categora, marca
- Produccin
Capacidad tcnica en la fabricacin
Instalaciones: Nivel tecnolgico, obsolescencia
Entrenamiento y eficiencia de la fuerza laboral
Capacidad instalada
Economas de escala
Costos y sistema de distribucin de los costos indirectos
Capacidad de producir justo a tiempo
37
Grado de integracin vertical

Acceso y costo de las materias primas
Ubicacin de las instalaciones
Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria y equipo
Calidad de la fabricacin
- Gerencia
Liderazgo, visin, habilidad para coordinar funciones o grupos
de funciones
Habilidad para motivar al recurso humano
Espritu empresarial
Flexibilidad y rapidez de respuesta
Nivel de educacin
Experiencia, edad, entrenamiento
Relaciones con las esferas polticas, sociales, econmicas,
gubernamentales
Habilidad para crear valor econmico agregado
- Finanzas
Liquidez
Capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo
Habilidad de la gerencia financiera para negociar, obtener
recursos financieros, crdito, administrar los inventarios y cuentas por
cobrar
- Investigacin y Desarrollo
Capacidad interna en los procesos de investigacin y desarrollo:
38
Investigacin de producto,
investigacin de procesos, investigacin
bsica, imitaciones.
Patentes posedas actualmente
Habilidad de los investigadores en creatividad, calidad,
confiabilidad, conocimientos
Acceso a fuentes externas de investigacin e ingeniera
- Recursos Humanos
Educacin, entrenamiento, eficiencia
Rotacin del personal
Relaciones sindicales
Niveles de remuneracin, incentivos y beneficios sociales
Clima laboral
- Competencia
El anlisis de la competencia significa comprender la manera de
pensar de las otras empresas estratgicamente importantes en su
industria. Significa trazar un mapa con un mosaico oculto de ideas, de
alternativas, de planes de inversin y de metas que sern las cabezas
de playa que establecer su adversario. El anlisis de la competencia
busca entender la visin de largo plazo que tiene el oponente en la
medida en que acta en el presente.
39
Las siguientes preguntas servirn de punto de partida para analizar la

competencia:
Qu tan comprensible es el juego que ejecuta su competidor?
Est orientado al producto o al proceso?
Lanza nuevos
productos y servicios?
Cmo ve su oponente el futuro? Qu escenarios parece que
est considerando?
Cmo se est posicionando su oponente para sacar ventaja de
posibilidades futuras
mediante el
reposicionamiento o las
extensiones de marca?
De dnde est su competidor sacando ideas para orientar su
futuro? Qu tan ricas son esas fuentes?
Cmo puede usted usar su comprensin de la mentalidad de su
competidor para refinar y ampliar la visin de su propia empresa?
Dnde necesita usted reforzar las partes vulnerables de su
negocio? En qu parte del negocio de su competidor usted debe
atacar para bloquear su estrategia?
Hasta qu punto debe seguir viendo a su competidor como un
adversario? Habr otra manera de relacionarse con esa otra
empresa, incorporando sus directrices en el futuro de la suya?
Ser rentable para su empresa unirse a la visin de esa otra
compaa?
40
Finalmente cruzamos las cuatro variables de mayor importancia en

una matriz FODA,
Fortalezas
Oportunidades
Situacin
que
Debilidades
positiva La
debe
aprovechada
ser trabajar
y para
debe
fuertemente
revertir
las
debilidades
sostenida
Amenazas
empresa
Se deben planificar Situacin negativa que

acciones
para requiere
evitar
o replanteo
contrarrestar
la
un
profundo
influencia negativa
Es muy importante tener en cuenta lo siguiente:

El anlisis de oportunidades y amenazas se debe orientar hacia el
futuro para anticipar los probables escenarios competitivos que
puedan surgir en el entorno externo,
El anlisis de fortalezas y debilidades debe iniciarse hacia el presente
en una primera instancia y luego hacia el futuro de la empresa.
41
Modelo de Anlisis FODA.

Esta herramienta busca contraponer una perspectiva externa (el
entorno de la empresa) y una perspectiva interna (situacin de la
empresa). La perspectiva externa hace referencia a las amenazas y
oportunidades, mientras que la perspectiva interna a las fortalezas y
debilidades.
Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, una
por una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para
determinar la naturaleza y el cmo se habrn de resolver.
Conociendo cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas seleccionadas por el grupo, deber efectuarse un anlisis
de congruencias entre ellas a fin de determinar los programas de
trabajo y posibles alternativas estratgicas para la organizacin. En
este momento, los integrantes del grupo debern estar involucrados
en el proceso y ser ms fcil para ellos determinar alternativas que
permitan el desarrollo organizacional.
El anlisis y diagnstico situacional realizado con la tcnica FODA,
permite evaluar informacin relacionada con la organizacin, su
rendimiento, los principales competidores, los productos, reas
geogrficas, segmentos del mercado atendidos, situacin social,
econmica y legal, etc., y ubicarnos en la alternativa estratgica ms
viable del acuerdo con la evaluacin de la misma as como, conocer
anticipadamente las restricciones y ventajas que pueden o no ser
aprovechadas por la organizacin.
42
La prctica de esta tcnica de anlisis de problemas (FODA) no slo

nos permite hacer un verdadero ejercicio de eficiencia como va para
el logro de los objetivos organizacionales (eficacia), sino que nos
capacita para el desarrollo de procesos mentales que permiten el
manejo y transformacin de la informacin, a travs de la ejercitacin
de las habilidades analticas y creativas de pensamiento; ya que no
slo
se
busca
comprender
travs
de
la
construccin
reconstruccin de objetos de conocimiento, sino que se exige un

pensamiento experto, crtico y creativo, manifestado a travs de la
originalidad, as como de la comparacin, relacin, formulacin,
evaluacin y proposicin de opciones y modelos tanto alternativos
como propios desde una perspectiva integral.
El Modelo de Las 7 S de McKinsey
Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en

prctica la estrategia de la empresa. Seala a travs de siete
palabras que comienzan con ese, los factores vitales a tener en
cuenta y que actan en forma integrada.
Con la aplicacin de este modelo, se permite organizar las

instituciones de manera eficaz, considerarando siete factores para
43
asegurar una prctica acertada, por lo que no se debe atender a cada

una por separado ya que son interdependientes y la importancia
relativa de cada factor puede variar en cualquier plaza"
La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido

ampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de
referencia
ha
sido
utilizado
por
prestigiosas
escuelas
de
administracin. Es un modelo de la gestin que describe 7 factores

para organizar a una institucin de manera eficaz, estos siete factores
son:
Estrategia : plan o accin para asignar los limitados recursos

de la empresa, a travs del tiempo, con vistas a alcanzar unos
objetivos.
Estructura
caracterizacin
del
organigrama
(es
decir,
funcional, centralizado, descentralizado, etctera).
Sistemas : circulacin de informes y procesos regidos por

pautas tales como los protocolos de reunin.
Personal : descripcin "demogrfica" de las categoras de

personal importantes en la empresa (por ejemplo, "tcnicos",
"hombres con formacin empresarial", "economistas", etctera).
44
No
se
usa
staff
en
el
contexto
acostumbrado
de
la
contraposicin con "lnea ejecutiva".
Estilo : comportamiento caracterstico de los directivos clave

para la consecucin de los objetivos de la empresa; tambin
designa el estilo cultural de la organizacin.
Aptitudes: las distintivas del personal clave de la empresa

considerada en su conjunto.
Objetivos de orden superior: las nociones significativas o

ideas-fuerza que una organizacin inculca en todos sus
miembros.
Si se descuida alguno de los siete factores, el cambio podra

convertirse en un proceso, largo, lento e incluso podra provocar la
muerte del sistema.
El modelo de Porter:
Identifica las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia
que se tiene en una industria y por lo tanto la ventaja potencial.
45
a) Competidores actuales: de ellos se derivan amenazas, tanto si

queremos ingresar a ese mbito o nicho de mercado, como para
sacarnos si estamos en l. Los competidores siempre estn
luchando entre ellos para posicionarse mejor en el mercado en
que estn; por ello, a mayor nmero de competidores hay
mayores posibilidades de que se compita por precio y calidad.
b) Competidores potenciales: si hay buenos negocios en el
mbito que se ha elegido, muchos querrn entrar y sern una
amenaza
porque
cuando
ingresen
al
mercado
querrn
desplazarnos.
c) Sustitutos: se convierten en la ms seria de las amenazas;
pues aparecen sin aviso y siempre con una tecnologa diferente
para producir el satisfactor.
46
d) Clientes actuales y potenciales: si bien, en ellos surgen las

oportunidades de negocio, siempre estarn tratando de mejorar
su poder de negociacin. Intentando comprar ms y mejor por
un menor precio.
e) Proveedores: si bien ellos son parte de la cadena de xito,
tambin constituyen una amenaza al estar siempre mejorando
su poder de negociacin en sus ventas. Intentan vender menos
por ms.
Agregando el modelo de Porter al anlisis de la matriz FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), se puede
construir dos matrices adicionales:
1. La Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, y
2. La Matriz de Evaluacin de los Factores Internos.
"En resumen, es una buena estrategia incluir las cinco fuerzas

de Porter (con su Matriz FODA, de Factores Externos e
Internos), para analizar la organizacin. Los 3 modelos
permiten mantener una visin de futuro para anticipar los
cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar
las consecuencias de ellos; adems de
fortalecer el poder
personal con fines de logro colectivo, y facultar al individuo

para que tenga mayor poder de accin y decisin"
47
Hoy en da ninguna compaa, poderosa o no, podr tener xito como

entidad solitaria. Hoy las empresas deben liderar y dar forma a
organizaciones voluntarias de proveedores, de clientes y de todos
aquellos que se beneficien mutuamente de la asociacin. Deben
realizar un diagnstico estratgico para elegir la mejor estrategia
Lo importante es reconocer que una organizacin sin estrategia ser
como un soldado perdido sin mapas ni comunicaciones en medio de
un territorio hostil y enemigo. Y Mirar el mundo a travs de los ojos de
su adversario, le dar una visin ms amplia que de otra forma no se
hubiera considerado.
INFORME
1.- Qu es el anlisis FODA?
El anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la
situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta
herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello,
poder pronosticar y decidir.
FODA
es
una
sigla
que
significa
Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las

debilidades y fortalezas son internas de la organizacin y por lo tanto
se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no
48
controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y

la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas
y actuar a nuestra conveniencia).
2.- FODA anlisis foda concepto de foda variables externas
internas empresas swot Control de gestin anlisis dofa
ejemplo de anlisis foda economa.
Es una herramienta que sirve para analizar la situacin competitiva
de una organizacin, e incluso de una nacin. Su principal funcin es
detectar las relaciones entre las variables ms importantes para as
disear estrategias adecuadas, sobre la base del anlisis del
ambiente interno y externo que es inherente a cada organizacin.
Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan

las principales variables que la afectan; en el ambiente externo
encontramos las amenazas que son todas las variables negativas que
afectan directa o indirectamente a la organizacin y adems las
oportunidades que nos sealan las variables externas positivas a
nuestra organizacin. Dentro del ambiente interno encontramos las
fortalezas que benefician a la organizacin y las debilidades, aquellos
factores que menoscaban las potencialidades de la empresa.
La identificacin de las fortalezas, amenazas, debilidades y

oportunidades en una actividad comn de las empresas, lo que suele
ignorarse es que la combinacin de estos factores puede recaer en el
49
diseo de distintas estrategias o decisiones estratgicas.
Es til considerar que el punto de partida de este modelo son las

amenazas ya que en muchos casos las compaas proceden a la
planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis,
problemas o amenazas.
3.- ANLISIS DOFA

DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en ingls), como quiera llamarse,
es una herramienta de mltiple aplicacin que puede ser usada por
todos los departamentos de la organizacin en sus diferentes niveles,
para analizar diferentes aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo
producto-mercado, producto, producto-mercado, lnea de productos,
unidad estratgica de negocios, divisin, empresa, grupo, etc.
Un anlisis DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente
informacin para la toma de decisiones en el rea de mercados, por
ejemplo, permite una mejor perspectiva antes de emprender un
nuevo proyecto de producto.
DOFA debe hacer la comparacin objetiva entre la empresa y su
competencia para determinar fortalezas y debilidades y ha de
realizarse una exploracin amplia y profunda del entorno que
identifique las oportunidades y las amenazas que en l se presentan.
50
4.-
FODA, una moderna herramienta para el anlisis de
situaciones.
Es una herramienta que sirve para analizar la situacin competitiva
de una organizacin, e incluso de una nacin. Su principal funcin es
detectar las relaciones entre las variables ms importantes para as
disear estrategias adecuadas, sobre la base del anlisis del
ambiente interno y externo que es inherente a cada organizacin.
Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan

las principales variables que la afectan; en el ambiente externo
encontramos las amenazas que son todas las variables negativas que
afectan directa o indirectamente a la organizacin y adems las
oportunidades que nos sealan las variables externas positivas a
nuestra organizacin. Dentro del ambiente interno encontramos las
fortalezas que benefician a la organizacin y las debilidades, aquellos
factores que menoscaban las potencialidades de la empresa.
La identificacin de las fortalezas, amenazas, debilidades y

oportunidades en una actividad comn de las empresas, lo que suele
ignorarse es que la combinacin de estos factores puede recaer en el
diseo de distintas estrategias o decisiones estratgicas.
Es til considerar que el punto de partida de este modelo son las

amenazas ya que en muchos casos las compaas proceden a la
51
planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis,

problemas o amenazas.
5.- Esto es FODA !
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin,
permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos
y
polticas
formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de

las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en
ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre
estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas
de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre
ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por
lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la

empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a
la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades:
son
aquellos
factores
que
resultan
positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el

52
que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.
6.- El Anlisis FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta
analtica
que
le
permitir
trabajar
con
toda
la
informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la
interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el
entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin
y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado,
producto-mercado,
lnea
de
productos,
corporacin,
empresa,
divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las

conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn
serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias
53
de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el

plan de negocios. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia
los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las
fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de
manera
objetiva
realista
con
la
competencia
con
las
oportunidades y amenazas claves del entorno.

7.-
Anlisis
DAFO
(Debilidades,
Amenazas,
Fortalezas,
Oportunidades). FODA Estrategia empresarial. Mercadeo

Una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual de
una empresa u organizacin.
FODA
es
una
sigla
que
significa
Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las

debilidades y fortalezas son internas de la organizacin y por lo tanto
se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no
controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y
la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas
y actuar a nuestra conveniencia).
ESTRATEGIAS
Identificar
una
ventaja
distintiva
competitiva
de
la
organizacin, es decir, algo que esta hace particularmente bien

y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede
54
estar en sus productos, su recurso humano, en la organizacin.

En el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la
capacidad de respuesta.
Es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posicin de
la empresa en un segmento del mercado compatible con la
misin corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa
una posicin que le permita sacar ventaja de las oportunidades
que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el
medio.
Es encontrar
el
mejor
acoplamiento
entre
las
ventajas
competitivas, y los nichos que estan a su alcance.

MATRIZ GCB
Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisionales
cuando formulan estrategias, analizando la parte relativa del mercado
que est ocupando (EJE X) de la tasa de crecimiento de la industria
(EJE Y).
CUADRANTES
La matriz consta de cuatro cuadrantes:
(INTERROGANTES) sus divisiones indican una posicin en el

mercado que abarca una parte relativamente pequea pero
compiten en una industria de gran crecimiento

(ESTRELLA) este cuadrante se represente
las
mejores
oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la

empresa a largo plazo
55
(PACAS DE DINERO) las divisiones que se ubiquen en este

cuadrante tienen una parte grande relativa del mercado, pero
compiten en una industria con escaso presupuesto ; se llaman
as por que generan ms dinero del que necesitan y con el
tiempo son ordeadas , tienen una solida posicin y deben
tratar de prolongarse en el tiempo

(PERRO O HUESO) aqu las divisiones tienen una escasa parte
relativa del mercado compiten en una industria con escaso o
nulo crecimiento del mercado. Debido a su posicin dbil
interna y externa , estos negocios con frecuencia son liquidados
4. EJECUCIN DE ESTRATEGIAS:
Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para
llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de
metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en
el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que
requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin.
Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la
capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin
con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia.
5. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS:
56
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las

bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen:
Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo
debilidades internas todava debilidades? ; Son las oportunidades
externas todava oportunidades?
Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los
estrategas deben comparar el progreso real con el progreso
previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las
metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los
factores internos como externos sufren cambios.
6. MISIN Y VISIN EMPRESARIAL
MISION: Es la formulacin de los propsitos de una organizacin
que la distingue de otros negocios en cuanto al cumplimiento de
sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano
que soporta el logro de estos propsitos
IMPORTANCIA: La misin debe ser claramente formulada,
difundida
conocida
por
todos
los
colaboradores.
Los
comportamientos de la organizacin deben ser consecuentes

con la misin, as como la conducta de todos los miembros de la
organizacin. La misin no puede convertirse en pura palabrera
o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la
compaa.
La
comportamientos,
misin
crear
de
una
empresa
compromisos.
La
debe
vida
incluir
de
la
organizacin tiene que ser consecuente con sus principios y

57
valores, su visin y su misin. La contradiccin entre la misin y

la vida diaria de la organizacin es fatal para la calidad de vida
de la compaa. Se refleja inmediatamente en su clima
organizacional, lo cual puede ser supremamente peligroso para
la vida de la empresa.
De all, la importancia y seriedad con que debe ser conducida
esta etapa de la plantacin estratgica.
ELEMENTOS QUE COMPONEN LA MISION:
Clientes: Quines son los clientes de la empresa?
Productos o servicios: Cules son los principales productos y
servicios de la empresa?
Mercados: Donde compite la empresa?
tecnologa: Es la tecnologa u inters primordial para la
empresa?
Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos?
Filosofa: cules son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades filosficas fundamentales de la empresa?

Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de
la empresa o su principal ventaja competitiva?

Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por
asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

Inters por los empleados: Se considera que los empleados
son un activo valioso de la empresa?
VISIN: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas

abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una
empresa es y quiere ser en un futuro. Visin no se expresa en
trminos numricos, la la alta direccin de la compaa, debe ser
amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo en
58
general a su alrededor. Requiere lderes para su definicin y su

cabal realizacin.
IMPORTANCIA: La visin seala el rumbo .Da direccin, es la
escala o el lazo que une en las empresas el presente con el
futuro. Sirve de gua en la formulacin de estrategias, a la vez
que proporciona un propsito a la organizacin.
HOJA DE TRABAJO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Enumerar oportunidades claves
Enumerar amenazas claves
Fortalezas
Debilidades
Enumerar fortalezas claves
Enumerar debilidades claves
ANALISIS DOFA
OPORTUNIDADES
Enumerar
FORTALEZAS
Enumerar
las
Las
AMENAZAS
de Enumerar
las
mayor impacto FCE
mayor impacto FCE
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
de FO
de
FA
59
mayor impacto FCE
DEBILIDADES
Enumerar
las
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
DO
DA
de
mayor impacto FCE
ANALISIS DOFA
HOJA DE TRABAJO
EJEMPLO: CASO PETROLIL
OPORTUNIDADES
-.Mantenimiento
AMENAZAS
liderazgo -.Continan
del mercado
-.Nuevas
los
problemas
tecnolgicos
innovaciones, -.Saturacin del mercado
Insumos de mejor calidad

-.Fuerte competencia para las bases
-.Mejor posicin financiera
-.Nuevos
mercados
de saturacin
para -.Amenaza de sacarlo del mercado
productos a nivel internacional

-.Resistencia interna al cambio
-.Diversificacin en el mercado
60
de nuevos productos
-.Desarrollo tecnolgico
FORTALEZAS
DEBILIDADES
-.Liderazgo del mercado como

productora nica de derivados
del petrleo
-.Grandes inventarios
-.Fuerte departamento I & D y

mercadeo
-.Inferioridad del producto frente al

importado Demasiada capacidad
-.Productos de alta calidad

-.Alto grado de autosuficiencia
-.Liderazgo
-.Dificultades financieras
regional
consolidado
-.Administracin
estrategica,
proyeccin a corto plazo

-.Precios de los insumos
-.Cargas laborales
-.Los consumidores prefieren
-.Cultura monopolstica
Petrolil
Bibliografa
SERNA G., Humberto
* Gerencia estratgica 5ta Edicion Editorial: 3
Editores Santa fe de bogota

AVILA, Jos *Intr. A la administracin 1ra Edicin Fondo editorial URBE
Maracaibo 2001
61
MORRISEY,
George
*pensamiento
estratgico
FRED,
R.
Deavid
*Conceptos de administracin Estratgica. Quinta Edicin. 1997.

Prentice-Hall
HILL, charles W., Jones Gareth R., *Administracin Estratgica. Un
Enfoque Integrado.
3ra Edicin.1997. Mcgraw-Hill. Colombia

Modulo de Gerencia Estrategica

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1

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE LOS ANDES

Autor: Ing. Rosendo Gil Avilez

Prohibida la reproduccin total o parcial de este modulo

Autor: Ing. Rosendo Gil Avilez

Ing. Rosendo Gil Avilez.

El contenido se enfocar primero con la conceptualizacin de Gerencia

Este tema es de gran importancia ya que se refiere a la Gerencia

Autor: Ing. Rosendo Gil Avilez

Modelo de la gerencia estratgica

5.3. Matriz G.C.B.

5.3. Ejecucin de estrategias

Autor: Ing. Rosendo Gil Avilez

ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias

Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemtico que permite

Es importante que las empresas varen sus niveles estratgicos

proporcionar una base slida para tomar decisiones que lo

le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a errar el

refuerza la misin y la visin

lleva al acuerdo comn sobre la direccin de todas las

ahorra tiempo y esfuerzo

incrementa el ingreso sobre la inversin

aumenta el inters por parte de los depositarios

proporciona un sentido claro de la direccin a todos los

1.3. BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA:

Autor: Ing. Rosendo Gil Avilez

Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su

Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva

subjetividad la base para decisiones importantes.

Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves

Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica

Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las

Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor

La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las

de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a

Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de

TERMINOLOGAS CLAVES PARA EL ESTUDIO DE LA

Autor: Ing. Rosendo Gil Avilez

1.4.3. FORTALEZAS INTERNAS:

competitivas, as a hechos que podran de forma significativa

cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las

1.4.6. AMENAZAS EXTERNAS:

tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente

ventas de la empresa; llevndolos de un nivel del 18% en que se

recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto,

administracin de capital y personal.

Autor: Ing. Rosendo Gil Avilez

Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben

Autor: Ing. Rosendo Gil Avilez

Por ejemplo: La empresa CHORPOS, su poltica de entrega de

fortalezas y debilidades de la empresa.

objeto de generar y evaluar alternativas factibles.

realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y

Autor: Ing. Rosendo Gil Avilez

las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes;

internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la

MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO

Es un mecanismo ms rpido para realizar una auditora interna el

Autor: Ing. Rosendo Gil Avilez

Hacer una lista de los factores de xito identificados que se

asignados debe dar exactamente uno.

resultado valorado de cada factor.

MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO