MAURICIO RAGADALLI

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA CADEIA PRODUTIVA

EM EMPRESA DE INJEO E EXTRUSO PLSTICA

JOINVILLE SC
2010

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

MAURICIO RAGADALLI

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA CADEIA PRODUTIVA

EM EMPRESA DE INJEO E EXTRUSO PLSTICA

Trabalho de graduao apresentado ao curso

de Engenharia de Produo e Sistemas da
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para a obteno do
ttulo de Engenheiro de Produo e Sistemas.

Orientador: Adalberto Tavares Vieira

JOINVILLE SC
2010

MAURICIO RAGADALLI

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA CADEIA PRODUTIVA

EM EMPRESA DE INJEO E EXTRUSO PLSTICA
Trabalho de graduao apresentado ao curso de Engenharia de Produo e Sistemas da
Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obteno do ttulo de
Engenheiro de Produo e Sistemas.

Banca Examinadora:

Orientador: _________________________________________________________________
Adalberto Tavares Vieira
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Membro: ___________________________________________________________________
Valdsio Benevenutti
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Membro: ___________________________________________________________________
Fernando Natal Pretto
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Joinville, 24 de maio de 2010.

Dedico este trabalho minha famlia,

minha namorada, aos meus amigos, aos
meus professores e a todos que participam
da minha caminhada.

AGRADECIMENTOS

A Deus, pelo dom da vida, por desfrutar deste momento e poder contar com o apoio de
pessoas especiais que estiveram comigo nesta caminhada e que, de alguma forma,
contriburam para eu concretizar este sonho;
Aos meus pais, pelo apoio e carinho;
minha namorada, pelo carinho e companheirismo;
Aos amigos, sempre presentes na vida fora da universidade;
Ao professor Adalberto Tavares Vieira, meu orientador, que sempre respeitou minhas
idias e opinies, respondendo minhas dvidas, sem deixar de apontar os pontos a serem
melhorados na construo dessa monografia;
A todos que de alguma forma contriburam para a minha formao acadmica.

Todas
as
inovaes
eficazes
so
surpreendentemente simples. Na verdade, o
maior elogio que uma inovao pode receber
haver quem diga: isto bvio. Por que no
pensei nisso antes?

PETER DRUCKER

RESUMO

O ponto de vista inicial para o pensamento empresarial a clara compreenso do

valor. O valor medido pela quantia que o cliente est disposto a pagar por um bem ou
servio. Entretanto, por diversos motivos, muito difcil definir o valor com preciso,
quantificar tudo que gerado desde a solicitao at a entrega do produto. Este trabalho
procurou identificar o caminho percorrido desde o pedido do cliente at a entrega do mesmo,
expondo todos os passos desse fluxo e identificando os desperdcios, visando otimizao
desse processo. Este trabalho est dividido em duas partes. Na primeira, feita uma pesquisa
bibliogrfica, com um levantamento da histria, conceitos e princpios da ferramenta de
mapeamento de fluxo de valor. Na segunda, a anlise do fluxo de valor foi feita atravs de
estudo de caso em empresa do setor plstico, em busca de uma melhoria global do fluxo e
eliminao das atividades que no agregam valor. Os resultados mostraram a grande eficcia
do mapeamento de fluxo de valor, em especial na clara exposio dos pontos a serem
melhorados. Conseguiu-se chegar a melhorias significativas no processo e diminuir
drasticamente os desperdcios dentro da cadeia produtiva. Pode-se concluir que a ferramenta
do Mapeamento de Fluxo de Valor extremamente vlida quando se busca melhorias numa
cadeia produtiva sem recorrer a novas tecnologias ou gastos excessivos. Foi possvel melhorar
o processo reconhecendo os pontos falhos e atuando de forma pro ativa nos potenciais ganhos
expostos pelo mapeamento, alcanando grandes resultados.

PALAVRAS-CHAVE: Cadeia produtiva. Fluxo de Valor. Injeo e Extruso Plstica.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de Produo Ghinato (2000) .................................. 23

Figura 2 - Exemplo de um mapa do fluxo de valor .................................................................. 28
Figura 3 Produo por lote .................................................................................................... 41
Figura 4 Produo com fluxo contnuo ................................................................................. 41
Figura 5 - Organograma da empresa (2010) ............................................................................. 49
Figura 6 - Esquema de uma extrusora com suas diversas partes funcionais ............................ 52
Figura 7 - DFD da empresa (2010)........................................................................................... 52
Figura 8 - Fluxo de atendimento ao cliente na empresa (2010) ............................................... 53
Figura 9 - Layout empresa (2010) ............................................................................................ 56
Figura 10 - Esboo do Layout de produo .............................................................................. 64
Figura 11 - Diagrama Fluxo Geogrfico do setup de troca de ferramenta ............................... 65
Figura 12 Layout do processo produtivo ............................................................................... 65
Figura 13 Fluxo do produto ................................................................................................... 67
Figura 14 Mapa de Fluxo atual .............................................................................................. 68
Figura 15 Anlise em cima do mapa de fluxo atual .............................................................. 71
Figura 16 Mapa de Estado Futuro ......................................................................................... 73
Figura 17 Layout futuro......................................................................................................... 74
Figura 18 Diagrama do Fluxo Geogrfico do Estado Futuro ................................................ 77

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Exemplo de Aplicao do grfico Radar ........................................................... 38

Grfico 2 Setores produtivos na empresa .............................................................................. 59
Grfico 3 Demanda do tubo .................................................................................................. 66
Grfico 4 GBO Estado atual .................................................................................................. 70
Grfico 5 GBO Estado futuro ................................................................................................ 70

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Anlise dos desperdcios segundo Dario Miyake (2006)........................................34

Tabela 2 Diviso das linhas e operadores no setor fabril da empresa....................................59
Tabela 3 Melhoria adquirida com o mapeamento..................................................................75

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

AV Anlise de Valor
ERP Enterprise Resource Planning
FIFO First in First out
JIT Just-in-time
LT Lead Time.
MFV Mapa do Fluxo de Valor
MP Matria-prima
MRP Material Requeriment Planning (planejamento para requisio de materiais)
PCP Planejamento e Controle da Produo
QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade)
T/C Tempo de ciclo
TQM - Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)
5S Seiri, Seiron, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

SUMRIO

1 APRESENTAO DO TRABALHO ............................................................................... 13

1.1 INTRODUO .................................................................................................................. 13
1.2 OBJETIVO GERAL ........................................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................. 15
1.4 QUESTO DE PESQUISA ............................................................................................... 15
1.5 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 16
1.6 ORGANIZAO DO TEXTO .......................................................................................... 17
1.7 MTODO ........................................................................................................................... 18
2 VALOR ................................................................................................................................. 20
2.1 DEFINIES ..................................................................................................................... 20
2.2 FLUXO DE VALOR .......................................................................................................... 20
2.3 PENSAMENTO ENXUTO ................................................................................................ 22
3 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ..................................................................... 24
3.1 DEFINIES ..................................................................................................................... 24
3.2 IMPLEMENTAO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR ............................ 25
3.3 BENEFCIOS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR ....................................... 27
4 FLUXO DE VALOR NO SISTEMA TOYOTA ............................................................... 29
4.1 DEFINIES ..................................................................................................................... 29
4.2 DESPERDCIOS ................................................................................................................ 31
4.2.1 Sete desperdcios ............................................................................................................. 32
4.3. PRINCPIOS LEAN .......................................................................................................... 38
4.3.1 Cadeia de valor ................................................................................................................ 39
4.3.2 Gerente de Fluxo de Valor............................................................................................... 39
4.3.3 Fluxo de Materiais ........................................................................................................... 39
4.3.4 Fluxo de Informao........................................................................................................ 40
4.3.5 Fluxo contnuo ................................................................................................................. 40
4.3.6 Produo puxada ............................................................................................................. 41
4.3.7 Produo nivelada............................................................................................................ 42

4.4 FERRAMENTAS LEAN ................................................................................................... 42

4.4.1 Diagrama do Fluxo Geogrfico ....................................................................................... 42
4.4.2 A3 .................................................................................................................................... 43
4.4.3 Clula ............................................................................................................................... 43
4.4.4 Famlia de Produtos ......................................................................................................... 43
4.4.5 Takt Time ........................................................................................................................ 44
4.4.6 Mapa Estado Atual .......................................................................................................... 44
4.4.7 Mapa Estado Futuro ........................................................................................................ 46
5 A EMPRESA ........................................................................................................................ 48
5.1 MERCADO PLSTICO .................................................................................................... 48
5.2 MACROPROCESSO DA EMPRESA ............................................................................... 49
5.2.1 Descrio do processo produtivo..................................................................................... 51
5.3 INTERAO ENTRE OS PROCESSOS.......................................................................... 52
5.4 ESCOLHA DO SETOR PARA MELHORIA.................................................................... 56
6 COLETA E ANLISE DOS DADOS................................................................................ 58
6.1 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA EMPRESA ........................................... 59
6.1.1 O Estado atual .................................................................................................................. 61
6.1.1.1 Famlia a ser mapeada .................................................................................................. 66
6.1.1.2 Cadeia de valor ............................................................................................................. 68
6.1.1.3 Volume de estoques ...................................................................................................... 68
6.1.1.4 Lead time ...................................................................................................................... 68
6.1.2 O Estado Futuro ............................................................................................................... 69
6.1.2.1 Ganhos quantitativos .................................................................................................... 74
6.1.2.2 Ganhos qualitativos ...................................................................................................... 75
7 DISCUSSO ........................................................................................................................ 78
7.1 BENEFCIOS TRAZIDOS PELO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR .............. 78
8 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 80
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 81
ANEXOS:

DIAGRAMAS

DE

FLUXO

GEOGRFICO

DE

TROCA

DE

FERRAMENTA ANTES E DEPOIS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR...85

1 APRESENTAO DO TRABALHO

1.1 INTRODUO

A anlise de valor constitui um estudo para reduzir custos de produo de bens e

servios e aumentar o valor para o usurio. Consiste em estratificar os passos realizados por
cada produto, avaliar e propor uma forma mais conveniente de desenvolver esse fluxo,
produzindo mais em menor tempo e com menos recursos.
O mais ferrenho defensor da anlise e eliminao de desperdcios foi o executivo da
Toyota Taiichi Ohno, ele identificou 7 principais desperdcios e comeou com a mentalidade
de pensamento enxuto. Esse pensamento busca especificar valor, alinhar da melhor forma
as atividades que criam valor e ser eficaz na realizao das mesmas (WOMACK, 2004).
O uso da ferramenta de Anlise de valor / Engenharia de valor comeou no perodo
da 2 Guerra Mundial e se consolidou primeiramente nos Estados Unidos entre 1947 e 1952,
buscando materiais mais baratos e que tivessem o mesmo desempenho sob os olhos do
consumidor final. Lawrence Miles formulou as primeiras tcnicas de anlise de valor, idias
essas que foram assimiladas por diversas companhias, entre elas, a General Electric.
A atividade de AV chegou Europa graas a empresas filiadas a matrizes americanas.
O pioneiro no continente foi o Reino Unido, seguido da Alemanha Ocidental, ustria,
Holanda e pases escandinavos. Entretanto, a nova metodologia s obteve sucesso em meados
da dcada de 70. No Brasil, essa metodologia bastante efetiva em conjunto com ferramentas
como QFD (Quality Function Deployment), TQM (Total Quality Management) e
Reengenharia.
O QFD uma tcnica que pode ser empregada durante todo o processo de
desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a
incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. O QFD mais que uma metodologia

da qualidade baseada em matrizes; uma importante ferramenta de planejamento,

comunicao e documentao do desenvolvimento de novos produtos e melhoria dos
existentes, que auxilia a reduo de custos e garante a melhoria da qualidade.
Segundo AKAO (1990), QFD a converso dos requisitos do consumidor em
caractersticas de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o
produto acabado atravs de desdobramentos sistemticos das relaes entre os requisitos do
consumidor e as caractersticas do produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada
mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do produto
ser formada atravs desta rede de relaes.
A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou
simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia
da qualidade em todos os processos organizacionais. A Gesto pela Qualidade Total (TQM)
acima de tudo um conceito que deve influenciar positivamente a cultura de toda uma
Organizao.
Desde 1996, no mundo Ocidental, as corporaes industriais e organizaes tm
despendido considerveis esforos e recursos no sentido de promover a melhoria contnua do
processo de manufatura e assim garantir a competitividade e uma posio slida no mercado.
Uma ferramenta introduzida por Mike Rother e John Shook em 1998, chamada de
Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) tem papel fundamental neste
processo de construo do cenrio atual e perspectiva de um cenrio futuro para as empresas.
Este trabalho ir discorrer sobre um estudo feito em uma empresa do segmento
plstico, que est reestruturando seu planejamento fabril, sua logstica e administrao, com a
compra de novas mquinas, mudana de cultura organizacional, alterao de layout e busca
constante de oferecer ao cliente exatamente o que ele precisa ao preo justo.

1.2 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral desse trabalho analisar e propor melhorias ao fluxo de valor de um

produto dentro da empresa. Isso se dar com o uso do mapeamento do fluxo de valor,

utilizando conhecimentos em manufatura enxuta e experincia no prprio processo fabril

dentro da empresa.

1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS

Mapear o processo produtivo para delimitar as atividades que agregam ou no valor ao

produto;
Basear-se nos sete desperdcios delimitados por Ohno (1988) para descobrir os pontos
a serem melhorados no processo;
Propor solues e estabelecer ganhos dentro do mapa de fluxo de valor;
Realizar melhoria contnua no processo.

1.4 QUESTO DE PESQUISA

A empresa est em busca de aumento do lucro sem prejudicar o consumidor final, ou

seja, transformar desperdcios decorrentes do processo em valor a ser agregado ao seu produto
final. Segundo anlise da empresa, a implementao do mapeamento de fluxo de valor
essencial para que a fbrica cresa e consiga se manter competitiva, identificando as perdas
decorrentes no seu processo de atendimento ao cliente, desde a implantao do pedido at a
entrega do produto acabado. A pesquisa foi realizada em cima de tal estudo.

A pesquisa teve em vista a seguinte pergunta:

1. Em que partes do caminho percorrido pelo produto o valor criado e quais valores
so percebidos e pagos pelo cliente?
E tentando encontrar as respostas para ela, os objetivos deste trabalho so:

Definir as percentagens de valores dentro da empresa;

Mapear o fluxo de valor da cadeia produtiva da empresa em busca de desperdcios;

Fazer uma anlise crtica sobre o fluxo de valor, buscando potenciais melhorias que
gerem um maior lucro empresa;
Sabe-se que a reduo do lead-time est diretamente ligada reduo dos estoques de

matria-prima e do estoque em processo. Todas essas redues so viabilizadas atravs da

eliminao dos desperdcios no fluxo de material e informao, desperdcios esses que so
claramente visualizados quando o fluxo mapeado.

1.5 JUSTIFICATIVA

Na viso da produo enxuta, os desperdcios na maioria dos processos produtivos so

enormes, ou seja, existem inmeras atividades que no agregam valor e so desnecessrias.
Segundo Womack (2004), a anlise de valor quase sempre mostra que ocorrem trs tipos de
ao ao longo de sua extenso:

muitas atividades certamente criam valor, como a solda de uma bicicleta ou o

transporte de um passageiro num avio;
muitas outras etapas no criam valor, mas so inevitveis com as atuais tecnologias e
ativos de produo, como a inspeo de soldas visando qualidade e a alocao de
avies para centro de maior movimento;
muitas etapas no criam valor e devem ser evitadas imediatamente
.
Por isso, a eliminao quase que imediata das atividades que no agregam valor gera
grandes economias de custos. Segundo Womack (2004), o pensamento enxuto precisa ir alm
da empresa e olhar o todo: o conjunto inteiro de atividades envolvido na criao e na
fabricao de um produto especfico, da concepo sua disponibilidade.

1.6 ORGANIZAO DO TEXTO

Este trabalho est dividido em sete captulos, sendo eles:

Captulo 1 Sero encontrados uma apresentao breve da pesquisa, os objetivos
finais do projeto, sua justificativa, questo de pesquisa e como o texto est organizado.

Captulo 2 Apresenta a reviso da literatura atual para dar base terica e cientfica
pesquisa. Foram estudados temas relacionados Produo Enxuta: sua origem, seus
conceitos, definies e paradigmas.

Captulo 3 Ser descrita uma das principais ferramentas da produo enxuta, o

Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV).

Captulo 4 Os princpios Lean: seus benefcios, conceitos, algumas de suas

ferramentas e as formas de aplicao do Mapa de Fluxo de Valor.

Captulo 5 Apresenta a empresa e o setor de atuao.

Captulo 6 Mostrar como foi feita a coleta e anlise de dados. Descrever o plano
de ao, bem como suas melhorias ao longo da cadeia produtiva. Vrias informaes sero
dadas no que se refere aos desperdcios observados e o fluxo. Mostrar o MFV antigo,
descrever o processo produtivo, fluxos dentro da fbrica e as mudanas efetuadas.

Captulo 7 Discute as melhorias propostas e efetivadas.

1.7 MTODO

A metodologia utilizada nesta pesquisa ser do tipo estudo de caso, na qual ser
mostrada a influncia do arranjo fsico nos desperdcios da filosofia Lean em um processo
produtivo de uma famlia de produtos em uma indstria do ramo plstico. Foram coletados
dados na linha de produo antiga e, a partir da anlise dos mesmos, foi proposto um novo
modelo de arranjo fsico, que foi discutido com o uma equipe de trabalho dentro da empresa e
ento implementado. Aps isso, foram coletados novos dados para a comparao com os
antigos, com o intuito de estabelecer as melhorias adquiridas com a nova clula de trabalho.
Com a observao do fluxo de trabalho que era realizado, foram propostas mudanas
no arranjo fsico dos setores produtivos, baseadas na anlise crtica do MFV, dos diagramas
de Fluxo geogrfico e na filosofia da produo enxuta.
O objetivo da pesquisa e da coleta de dados criar um arranjo fsico que aumente a
produtividade da indstria, eliminando os desperdcios, estoques e tempos de espera.
Os procedimentos utilizados para coletar os dados foram os seguintes:
- A matriz da famlia de produtos;
- Mapa de fluxo de valor;
- Layout dos setores produtivos;
- Diagrama do Fluxo Geogrfico;
- Observao local;
- Anlise de documentos da empresa;
- Anlise da demanda;
- Coleta de dados pelo pesquisador, com base no histrico de produo e vendas dos ltimos
seis meses e previso para os 6 meses seguintes, feito pelo prprio pesquisador.

Yin (2005) apresenta trs condies para escolha do mtodo de pesquisa a ser adotado:
tipo de questo colocada; grau de controle que o pesquisador tem sobre os eventos; grau de
focalizao no contemporneo como oposio a eventos histricos. Ele ressalta que o
esquema bsico para categorizao para os tipos de questo de pesquisa : quem, o que,
onde e como.
A questo pertinente nesse trabalho como aplicar e melhorar o processo com o
Mapeamento de Fluxo de valor, logo, este trabalho pode ser classificado como PesquisaAo. Esta classificao fica evidente quando consideramos que o autor participou ativamente
do planejamento e implantao do projeto. Segundo Silva (2000), a Pesquisa-Ao aquela
planejada e implantada conjuntamente com uma ao ou com a soluo de um problema coletivo.

Quanto manipulao de dados, esta pesquisa pode ser classificada como qualitativa.
A coleta de dados ser feita diariamente pelo prprio autor, e de hora em hora pelo
encarregado de produo atravs de um quadro-hora colocado ao lado da clula.

2 VALOR

2.1 DEFINIES

O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto o valor. Deve-se comear

com uma tentativa consistente de definir precisamente valor em termos de produtos
especficos com capacidades especficas, oferecidas a preos especficos atravs do dilogo
com clientes especficos. (WOMACK, 2006).
O valor s pode ser definido pelo cliente final. E s significativo quando expresso
em termos de um produto especfico que atenda s necessidades do cliente a um preo
especfico em um momento especfico. (ROTHER e SHOCK, 2003).
Valor pode ser definido como tudo que o cliente reconhece como valor, a cor, a forma,
a embalagem, o servio de entrega, a forma de comprar, o preo, a marca; tudo isso pode ser
valor, desde de que o cliente o considere.
Valor todo atributo que o cliente est disposto a pagar por ele. (WOMACK, 1998).
Os processos que agregam valor so aqueles que agregam ou adicionam valor ao
produto e que os clientes esto dispostos a pagar. Existem os processos que no agregam
valor, mas que so fundamentais ao processo e tambm os processos que no agregam valor e,
que por no serem fundamentais ao processo, devero ser rapidamente eliminados.

2.2 FLUXO DE VALOR

Entende-se por Fluxo de Valor o conjunto de todas as atividades desde a obteno da

matria-prima at a entrega ao consumidor final. Corresponde a todas as aes necessrias

para conduzir um produto do incio ao fim do seu ciclo. Pode ser visto como todas as
atividades, agregando valor ou no, que uma organizao precisa realizar para criar algum
valor para o cliente, podendo ser abordadas questes como: projeto, engenharia, compras,
transporte, armazenagem, servios, expedio e especialmente produo.
Segundo Rother e Shook (2003) o fluxo de valor toda a ao necessria para levar
um produto por todos os fluxos essenciais de cada produto: do projeto at o lanamento e da
matria-prima at o consumidor.
Segundo Womack & Jones (1996), fluxo de valor o conjunto de todas as aes
especficas necessrias para se levar um produto especfico a passar pelas trs tarefas
gerenciais crticas em qualquer negcio: a tarefa de soluo de problemas, gerenciamento da
informao e a transformao fsica.
Henry Ford e seus scios foram os primeiros a perceber totalmente o potencial do
fluxo, conseguindo reduzir em 90% o lead-time de montagem do modelo T da Ford em 1913.
Abrangendo esse mtodo na produo em grandes lotes.
Depois da 2 Guerra Mundial, Taiichi Ohno e seus colaboradores, como Shigeo
Shingo, se preocuparam em criar esse fluxo na produo em pequenos lotes.
O que se v uma queda drstica do tempo necessrio para atender ao cliente. O
estudo do fluxo diminui o lead-time de projetos e processos sem a necessidade de gastos
absurdos ou de tecnologias complexas. As melhorias podem surgir da melhor organizao da
mo-de-obra, melhor aproveitamento dos insumos e maquinrios j existentes, otimizao do
espao disponvel, surgimento de uma cultura enxuta dentro da empresa e de uma eficaz
melhoria contnua.
As atividades que no podem ser medidas no podem ser adequadamente gerenciadas.
Atividades no precisamente identificadas no podem ser questionadas, melhoradas ou at
eliminadas.
Um dos conceitos mais importantes da produo enxuta conhecido pelo nome JIT.
Este citado por Womack & Jones (1996) e se baseia em instaurar o fluxo contnuo onde for
possvel. Segundo Slack et al. (2007), JIT pode ser definido como a produo de bens e
servios exatamente no mesmo tempo em que estes so solicitados pelo cliente, evitando-se
estoques e esperas.

2.3 PENSAMENTO ENXUTO

Womack e Jones (1998) definem Manufatura Enxuta como uma abordagem que busca
uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus
clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo,
segundo a qual possvel fazer cada vez mais com menos.
Ghinato (2000) considera o Sistema de Manufatura Enxuta uma filosofia de
gerenciamento a qual procura otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do
cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e no mais baixo custo, ao mesmo
tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando
no s a manufatura, mas todas as partes da organizao.
O foco est no fluxo de valor de produtos especficos como um todo e repensando
todos os aspectos a fim de efetivamente especificar o valor e faz-lo fluir continuamente ao
longo do fluxo.
Segundo Leal (2003), o conhecimento do Just in Time, apesar de ter sido originado a
partir de processos de manufatura, contribui para o enriquecimento da anlise do mapeamento
e caracterizao de processos de prestao de servio. Um dos principais focos da filosofia
Just in Time a reduo de desperdcios. Neste sentido, a observao do processo do ponto de
vista da agregao de valor fundamental.
A Produo Enxuta tem feito com que as empresas consigam produzir mais com o
mesmo nmero de recursos antes utilizado. O resultado o aumento abrupto de produtividade
sem que incorra em aumento dos custos de produo. A Produo Enxuta est apoiada sobre
dois pilares, o Just in Time (JIT) e o Jidoka. Trs conceitos principais compem o Just in
Time: Fluxo Contnuo, Tempo Takt e Sistema Puxado. A figura 1 mostra os conceitos sob o
qual a Produo Enxuta do Sistema Toyota de Produo se fundamenta.

Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de Produo

Fonte: Ghinato (2000)

Basicamente, o termo valor agregado pode ser entendido a partir da viso do cliente do
processo em atividades que agregam valor, atividades desnecessrias que no agregam valor e
atividades necessrias que no agregam valor.
Dessa forma, os cinco princpios do pensamento enxuto lanados por Womack (1996)
so:

Determinar precisamente o valor por produto especfico;

Identificar a cadeia de valor por produto especfico;

Fazer o valor fluir sem interrupes (fluxo contnuo);

Deixar que o cliente puxe o valor do produto (produo puxada);

Buscar a perfeio (melhoria contnua)

3 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

3.1 DEFINIES

O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) um processo de

identificao de todas as atividades especficas que ocorrem ao longo do fluxo de valor
referente a um produto ou famlia de produtos.
Segundo Womack (2004), os objetivos so muito simples: especificar corretamente o
valor para o cliente, evitando a tendncia normal de cada empresa ao longo do fluxo,
definindo de forma diferente, favorecendo seu prprio papel no fornecimento de valor. Em
seguida, identificar todas as aes necessrias para levar um produto at as mos do cliente ao
longo de sua vida til. Em seguida, eliminar quaisquer aes que no criem valor e fazer com
que as aes que criam valor prossigam no fluxo contnuo. Por fim, analisar os resultados e
iniciar novamente o processo de avaliao.
O Lxico Lean (2003) define o MFV como um diagrama simples de todas as etapas
envolvidas nos fluxos de material e informao, necessrias para atender aos clientes, desde o
pedido at a entrega.
Os mapas do fluxo de valor so desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar
as oportunidades de melhoria (estado atual, estado futuro e estado ideal em alguns casos).
Segundo Rentes (2004), o mapeamento pode servir como um catalisador para a anlise
do processo, possibilitando um compartilhamento do conhecimento sobre o processo como
um todo com todos os seus componentes.
Alm disso, permite a identificao de pontos a serem melhorados, auxiliando o
alcance de um consenso entre os elementos participantes sobre os pontos especficos passveis
de melhoria.

Ferro (2003) afirma que o MFV compe uma ferramenta capaz de olhar para os
processos de agregao de valor horizontalmente, enfatizando as atividades, aes e conexes
no sentido de criar valor e faz-lo fluir desde os fornecedores at os clientes finais.
Rother & Shook (1999) apresentam uma srie de afirmaes sobre porque o MFV
importante, dentre as quais podemos destacar:

Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, enxergando o

fluxo como um todo;

Ajuda a identificar mais do que os desperdcios, mas tambm suas fontes;

Torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que possam ser discutidas.

Mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material.

Para Womack & Jones (2004), o mapeamento de fluxo de valor o simples processo
de observao direta dos fluxos de informao e de materiais conforme eles ocorrem,
resumindo-se visualmente e vislumbrando um estado futuro com um melhor desempenho.
O fluxo de informao representa o movimento da informao dos requisitos dos
clientes at os pontos onde a informao for necessria para direcionar cada etapa do
processo. Empresas baseadas nos princpios da produo em massa possuem normalmente
fluxo de informaes paralelas: previses, programaes, ordens de entrega, etc. Em geral,
estas so enviadas a cada etapa do processo. O conceito de produo enxuta tem tambm por
objetivo a simplificao do fluxo de informaes, procurando estabelecer pontos nicos de
programao para a produo e definir loops puxados de informao.

3.2 IMPLEMENTAO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

O primeiro passo para implementao da ferramenta a identificao das atividades.

Esta identificao das atividades culmina com a criao de um dicionrio de atividades que
relaciona e define cada grande atividade na instalao da produo. Todas as atividades
devem ser documentadas, mesmo as que no agregam valor. Deve-se tomar cuidado com o

grau de definio das atividades. Uma empresa que identifica suas atividades com excesso de
detalhes pode complicar a sua anlise global. Porm, uma empresa que identifica de forma
ampla deixa de revelar oportunidades de melhorias no processo. Assim, tente abordar um
nvel de detalhes que sejam teis para o seu processo de manufatura.
O fluxo de material representa a movimentao fsica de itens ao longo do fluxo
completo de valor. Na produo em massa os produtos vo em grandes lotes at processos
centralizados, por meio de uma programao empurrada.
Na produo enxuta, as etapas do processo para diferentes famlias de produtos so
movimentadas ao mesmo tempo, sempre que possvel, em uma seqncia bem definida, de
modo que quantidades pequenas do produto possam fluir diretamente de etapa a etapa, a partir
da puxada do prximo processo at o cliente final (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003).
Outro componente do Mapa do Fluxo de Valor a linha do tempo, que posicionada
abaixo das caixas de processos e dos tringulos de estoque para registrar o LT de produo, o
tempo que leva uma pea para percorrer todo o caminho no cho - de- fbrica, comeando
com a sua chegada como matria-prima at a liberao para o cliente.
Rother & Shook (1998) argumentam que o uso da ferramenta deve ser feito a partir do
desenho do estado atual, feito a partir da coleta de informaes no cho-de fbrica, para cada
famlia de produtos.
A partir das informaes contidas no MFV atual, desenvolve-se um desenho do estado
futuro. No entanto, o desenho do estado atual e futuro no ocorrem de forma totalmente
separada e seqencial.
Outro passo importante a obteno do tempo de execuo de cada atividade inerente
ao processo de manufatura. Esta definio de tempos deve ser medida atravs do
acompanhamento de cada atividade tendo como somatrio o ciclo completo de produo.
As estimativas do tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se obter os
tempos de processamento e os tempos de no processamento.
Depois de coletada as informaes relativas as atividades exercidas, definio dos
tempos e valores agregados, devemos introduzir no processo os custos referentes a cada etapa
do mesmo. importante salientar que, as tcnicas de custeio devem ser bem aplicadas de
forma a otimizar o processo, identificando os meio mais eficazes de apropriao dos custos.

Por fim, deve-se elaborar um plano de trabalho e implementao para o alcance da

situao futura projetada. A aplicao do pensamento enxuto no MFV do estado futuro,
invariavelmente deve fazer com que a nova linha do tempo seja drasticamente menor,
reduzindo os custos e o lead time. O ciclo de aplicao do MFV se completa quando as aes
de melhoria para alcanar o estado futuro so realizadas e o estado futuro torna-se o estado
presente.

3.3 BENEFCIOS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

O Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta que traz alm da eliminao de

desperdcio e otimizao do fluxo do processo de manufatura, uma srie de outros de modo a
garantir a alta administrao das corporaes o conhecimento e o controle do seu processo
produtivo (WOMACK & JONES, 1998).. A figura 2 mostra o exemplo de uma mapa de fluxo
de um sistema produtivo.

Podemos citar alguns deles:

Definio real da capacidade produtiva da fbrica;
Previso real do prazo de entrega dos seus produtos ou servios;
Definio do efetivo real da empresa;
Definio dos custos de matria-prima, estoque, produo, movimentao, etc...
Viabilizao de recursos (Matria-prima e Mo de Obra);
Definio real da situao atual da empresa;
Elaborao de metas de melhorias do processo;
Viabilidade de espao fsico devido a reduo de estoques;
Aumentar a capacidade de resposta referente as variaes do mercado;

 Reduo dos custos com retrabalho;

Otimizao do uso de equipamentos;
Aproximao das pessoas dentro da empresa, uma vez que todos participam do
processo;
Base para definies de investimentos na fbrica.

Figura 2 - Exemplo de um mapa do fluxo de valor

Fonte: (ROTHER & SHOOK, 2003).

4 FLUXO DE VALOR NO SISTEMA TOYOTA

4.1 DEFINIES

Segundo Black (1998), a adoo do Modelo Toyota ou Lean System soluo para
sobrevivncia e para melhorar o fluxo de valor da empresa e da cadeia de suprimento,
reduzindo os custos, eliminando desperdcios, melhorando a qualidade, melhorando o projeto
de produto e reduzindo o lead time.
A Toyota apostou na reduo de custos de suas operaes com o intuito de aumentar
sua margem de lucro por meio da reduo de atividades que no agregam valor e no pelo
aumento dos preos, prtica incomum na poca.
Mas, para garantir que essas redues de custo no representassem inconvenientes
para o cliente final, a Toyota tentou responder as seguintes questes:

Por que os meus clientes esto dispostos a pagar o quanto eu peo pelo meu produto?

Quais so as atividades que executo em minha fbrica que, ao serem realizadas,

agregam valor ao produto de forma que o cliente esteja disposto a pagar mais por ele,
e quais no so, de forma que eu possa reduzi-las ou elimin-las?
A Toyota chegou concluso de que muitos dos gastos em atividades provenientes do

sistema de produo em massa no resultavam em aumento de valor agregado ao produto, na

viso do cliente. Baseado nisso chegou concluso de que poderia eliminar ou reduzir ao
mximo os prejuzos decorrentes dessas atividades, sem diminuir o valor agregado dos seus
produtos. A essas atividades que no geram valor foi dado o nome de desperdcios, os quais
segundo Ohno (1988) so classificados em:

Superproduo - produzir alm da exigncia do mercado

Espera - espera da pea para ser processada, gerando filas e transporte por estar em
atraso.

Transporte - elaborar um arranjo fsico adequado quem minimizem distncias a serem

percorridas

Processo - setups demorados, excesso de mquinas e esforos que no agregam valor

do ponto de vista do cliente

Estoque - desperdcios de investimento e espao

Movimentao - movimentos desnecessrios de pessoas

Produtos Defeituosos - significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo-deobra, disponibilidade dos equipamentos, movimentao de materiais defeituosos,
armazenagem de materiais defeituosos, inspeo, entre outros

Para Correa & Gianesi (1996), a produo enxuta no apenas prope uma forma mais
eficiente de se produzir, mas tambm um posicionamento pr-ativo frente ao processo
produtivo. Ela tem uma postura ativa frente aos problemas de produo, enquanto o sistema
de produo em massa possui uma postura passiva.
Os cinco princpios bsicos da produo enxuta so citados por Womack & Jones
(1996) para empresas que almejam passar de um sistema de produo em massa para um
sistema de produo enxuta. Estes princpios so, em ordem de aplicao:

Determinar o que valor sob o ponto de vista do cliente, ou seja, o que a empresa est
fazendo efetivamente que gere resultados que o cliente esteja disposto a pagar.

Mapear o fluxo de valor e identificar as atividades e a seqncia de todas as operaes

que geram e as que no geram valor para o cliente dentro do processo produtivo da
empresa, desde o recebimento da matria-prima at a expedio do produto acabado.

Eliminar os desperdcios por meio da anlise da cadeia de valor, instaurando fluxo

contnuo onde for possvel. Esse altamente desejvel porque, se cadenciado pelo
ritmo de produo correto, elimina ou reduz drasticamente a maioria dos desperdcios
classificados anteriormente.

 Onde no for possvel instaurar fluxo contnuo deve-se estabelecer a lgica puxada de
produo, onde se produz apenas para se suprir a demanda do processo posterior, e
somente quando solicitado por este.
No fluxo de valor ideal, o produto nunca para de se mover do incio ao fim do
processo. Isto permite resposta quase imediata ao cliente, mudando do build to stock
para o build to order.
Buscar a melhoria contnua e tentar alcanar a perfeio traz melhorias significativas
nos processos produtivos. Esta filosofia de trabalho um dos pilares desse sistema de
produo e tem sua parte mais visvel nas equipes e eventos de kaizen (estes so
grupos criados entre os funcionrios da empresa, que planejam melhorias no processo
produtivo e que so executadas no evento kaizen. A equipe interrompe suas atividades
normais durante no mximo uma semana para realizar tais melhorias).

4.2 DESPERDCIOS

Qualquer atividade que consome recursos, mas no agrega valor ao cliente. A maioria
das atividades desperdcio. H dois tipos de desperdcio: tipo 1 e tipo 2. O desperdcio tipo 1
no agrega valor, mas inevitvel dentro de uma determinada situao. O tipo 2 possvel de
ser eliminado, no sendo inevitvel, ento deve ser o principal foco da melhoria, a fim de ser
combatido imediatamente.
Com o endurecimento das condies de mercado, o poder de escolha dos
consumidores passou a determinar o preo de venda dos produtos, surgindo a necessidade de
subverter o princpio de custo, onde o preo de venda formado pelo custo da sua operao
mais o lucro desejado. (GHINATO, 1996).
Ohno prope o PREO CUSTOS = LUCRO, onde os lucros surgem conforme se
lida com os custos, ou seja, a empresa no pode sobreviver sem um esforo para cortar custos.
A lgica das perdas est diretamente ligada aos desperdcios, esses desperdcios representam
os custos, que quando diminuem, aumentam consequentemente o lucro.

4.2.1 Sete desperdcios

Para Ohno (1988), a verdadeira melhoria na eficincia surge quando se produz com
zero de desperdcio. A eliminao completa desses desperdcios vai aumentar a eficincia de
operao por uma ampla vantagem. Ento Ohno classifica, em sete, os desperdcios ou perdas
no processo:
1. Desperdcios com superproduo: existe desperdcio quando se produz mais
rapidamente do que a demanda, pois a empresa estar utilizando recursos desnecessariamente.
Para Ohno (1988), este desperdcio alm de criar custos desnecessrios gera vrios outros
como, por exemplo, desperdcios com inventrio, transporte, movimentao e, dependendo
das circunstncias, de espera tambm. Segundo Rother & Shook (2003), o excesso de
produo causa todo tipo de desperdcio, no somente excesso de estoque e dinheiro alocado
nesse estoque. O excesso de produo resulta em faltas, porque os processos esto ocupados
fazendo coisas erradas.
2. Desperdcios com inventrio: o pior desperdcio para a produo enxuta. A
gerao de estoques resultado da superproduo e tem vrias conseqncias negativas para a
empresa como, por exemplo, o aumento do lead time (LT) de produo (tempo total de
execuo das etapas produtivas, que vai desde a matria-prima at o produto acabado). Os
giros de estoque so influenciados pelas variaes de LT ao longo do tempo e maiores
dificuldades so encontradas para se conseguir lucro se a empresa possuir LT longos. O
investimento em estoque diretamente proporcional ao LT, ou seja, elevado caso o mesmo
tambm for. Quanto mais altos forem os estoques, mais altos sero os custos de sua
administrao, pois demandam uma rea para guard-los, contratar pessoal para contar,
manusear, fiscalizar e transportar estes produtos. Ainda h o risco dos produtos ficarem
obsoletos ou se deteriorarem. O estoque se enquadra na categoria de desperdcio, pois no
gera aumento de valor para o cliente e, no entanto, gera gastos desnecessrios.
3. Desperdcios com transporte: atividades que envolvem movimentao de peas,
matria-prima ou produto acabado de um lugar a outro da fbrica, ou entre fbricas podem ser
considerados desperdcios necessrios, porque apesar de no gerarem aumento de valor na
viso dos clientes a respeito do seu produto, os mesmos so imprescindveis, porm devem
ser reduzidos ao mximo.

4. Desperdcios com movimentao: as atividades de movimentao de operadores so

consideradas desperdcios quando ocorrem desnecessariamente, porque alm de no
agregarem nenhum valor ao cliente, podem ser descartadas.
5. Desperdcios com defeitos: defeitos no produto so desperdcios, pois a atividade
usou recursos humanos, materiais, logsticos e retrabalho para gerar um resultado que
nenhum cliente est disposto a pagar.
6. Desperdcios com processamento desnecessrio ou inadequado: todo processo de
transformao da matria-prima em produto acabado que no gera valor e todo processo que
no visa gerao de valor futuro deve ser eliminado. Como exemplo, a utilizao de um jogo
errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma abordagem mais
simples pode ser mais efetiva. Existe muita dvida sobre se os processos de inspeo
realmente podem ser categorizados como processos desnecessrios, mas comparativamente o
produto que sofreu mais inspees ter um custo mais elevado e no resultou em um aumento
de valor agregado.
7. Desperdcios com espera: gera custos para a empresa e no agrega valor. Uma
ocorrncia grande do desperdcio de espera em uma fbrica pode indicar um excesso de
recursos humanos no cho de fbrica ou um mau balanceamento da fora de trabalho,
resultando em uma capacidade de processamento geral menor do que o possvel com os
mesmos recursos.
O Professor Dario Miyake possui um mtodo de avaliao desses desperdcios
conforme mostra a Tabela 1 e o Grfico 1.

Tabela 1 Anlise dos desperdcios

Fonte: Dario Miyake (2006)

Grfico 1 - Exemplos de aplicao do Grfico Radar (ou Teia de Aranha) na representao grfica da
avaliao geral do desempenho de diferentes setores de produo no combate aos desperdcios.
Fonte: Dario Miyake (2006)

4.3 PRINCPIOS LEAN

Segundo SLACK et al. (2007), a maioria dos tipos de arranjo fsico encontrados
derivam apenas de quatro tipos bsicos:
1. Arranjo fsico posicional;
2. Arranjo fsico por processo;

3. Arranjo fsico celular;

4. Arranjo fsico por produto.
Slack et al. (2007) discorre que o arranjo fsico d uma viso geral de como os
elementos sero organizados uns em relao aos outros, porm, aps este estgio deve haver
um detalhamento no qual muitas tcnicas podem ser utilizadas.

4.3.1 Cadeia de valor

Liderana Ocidental: Definir claramente onde comea e acaba a autoridade de cada

funo: quem o chefe? timo local.
Incentiva relaes de confiana e deciso compartilhada entre funes: deciso por
consenso, timo global

4.3.2 Gerente de Fluxo de Valor

Indivduo com clara responsabilidade pelo sucesso de um fluxo de valor. O fluxo de

valor pode ser definido no nvel do produto ou do negcio (incluindo o desenvolvimento de
produto), ou no nvel da planta ou das operaes (da matria-prima entrega). O gerente de
fluxo de valor o arquiteto do fluxo de valor, identificando o valor conforme definido pelo
cliente e liderando o esforo para se atingir um fluxo cada vez mais curto.

4.3.3 Fluxo de Materiais

A movimentao de itens fsicos ao longo do fluxo completo de valor.

Na produo em massa, os produtos vo at processos centralizados, em lotes grandes,
empurrados pelas instrues de uma programao mestre. Na produo lean, as etapas de

processo para diferentes famlias de produtos so movimentadas ao mesmo tempo, sempre

que possvel, em uma seqncia bem definida de processos, de modo que quantidades
pequenas do produto possam fluir diretamente de etapa a etapa, a partir da puxada do prximo
processo fluxo abaixo e do cliente final.

4.3.4 Fluxo de Informao

O movimento da informao do desejo do cliente, vinda do cliente at os pontos onde

a informao seja necessria para direcionar cada operao.
Segundo Womack e Jones (2004), aps a concluso do mapeamento fsico do produto,
o mapeamento do fluxo de valor est na fase intermediria, visto que, sem cliente no haver
fluxo. Portanto, deve-se iniciar a definio de fluxo dos pedidos e informaes da produo a
partir do consumidor final.
Womack e Jones (2004) afirmam que o mapeamento do fluxo de informaes a
etapa mais complexa para se desenvolver. Para eles, os departamentos de vendas, controle de
produo e operaes tende a comunicar se de forma inadequada.

4.3.5 Fluxo contnuo

Segundo Rother & Shook (2003), o fluxo contnuo significa produzir significa
produzir uma pea de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estgio
do processo para o seguinte sem nenhuma parada entre eles.
Os cinco princpios lanados do pensamento enxuto por Womack so:

Determinar valor;

Identificar a cadeia de calor;

Estabelecer fluxo contnuo;

Puxar a produo;

Buscar a perfeio.

Esses princpios de Womack so melhor percebidos quando se analisa a diferena

entre a produo por lote e a produo com fluxo contnuo, conforme mostram as figuras 3 e
4.

Figura 3 Produo por lote

Fonte: Adaptado de Womack

Figura 4 Produo com fluxo contnuo

Fonte: Adaptado de Womack

4.3.6 Produo puxada

Slack et al (1996) entende por sistema de produo puxada os processos os quais

produzem a partir de uma simulao de necessidade vinda direta do cliente. Em um sistema
de produo empurrada, a ordem parte de uma previso de vendas ou de um planejamento de
produo do MRP.

Liker (2005) afirma que o maior benefcio da produo puxada reduzir o estoque em
processo e o estoque de produtos acabados, e como ela tem como condio ter processos
estveis, sua implementao motiva a melhoria e a eliminao de outros desperdcios.

4.3.7 Produo nivelada

Nivelar a produo permite que estoques no acumulem, o lead time diminua e os

custos de produo em geram decresam sem, de forma alguma, afetar o atendimento ao
cliente.
O nivelamento de volume refere-se a manter um volume de produo constante e ter
um estoque para atender um pico de demanda. Caso esse estoque tenha um limite mximo que
avise a produo para suspender a produo, pois j h produto o bastante, esse estoque
conhecido como supermercado (WOMACK & JONES, 1998).

4.4 FERRAMENTAS LEAN

4.4.1 Diagrama do Fluxo Geogrfico

Diagrama do caminho percorrido por um produto na medida em que ele se movimenta

ao longo de um fluxo de valor.
So apresentadas as trajetrias seguidas por um determinado item dentro do fluxo e
til para identificar regies com alta atividade dinmica no fluxo de valor.
Atravs desse diagrama, fica muito claro observar as melhorias no fluxo e a
otimizao dos movimentos do operador. Depois que o processo fica organizado, as
movimentaes so menores, pois a clula permite que tudo fique mais acessvel ao
colaborador. O diagramado Fluxo Geogrfico mostra isso de forma bastante evidente

4.4.2 A3

Prtica pioneira da Toyota onde problema, anlise, aes corretivas e plano de ao

so escritos em uma nica folha de papel (tamanho A3), normalmente utilizando-se de
grficos e figuras. Na Toyota, os relatrios A3 evoluram at se tornarem um mtodo padro
de exerccio de resoluo de problemas, relatrio de status e exerccios de planejamento como
o mapeamento do fluxo de valor. Pode tambm ser chamado de Relatrio A3.

4.4.3 Clula

Localizao de etapas de processamento para um produto similar a outro, de modo que

as peas, documentos etc. possam ser processados em um fluxo muito prximo de contnuo,
seja um por vez ou em pequenos lotes, mantidos ao longo da seqncia completa de
processamento.

4.4.4 Famlia de Produtos

Um produto e suas variaes passando por etapas similares de processamento e

equipamentos comuns, prximas do envio para o cliente. A importncia das famlias de
produtos para os pensadores lean que elas so a unidade de anlise para os mapas do fluxo
de valor, definidos a partir da ltima etapa antes do cliente.
Segundo Womack & Jones (2004), uma famlia de produtos inclui um grupo de vrios
itens que percorrem as mesmas etapas no processamento, utilizando os mesmos
equipamentos. Uma mesma famlia de produtos pode ser fornecida para clientes diferentes e
apresentar diferenciaes que apenas do ponto de vista do fabricante formam claramente uma
famlia de produtos.

Segundo Womack (2006), vital investir um tempo considervel na definio de

famlias, pois os mapas e as decises sero tomadas para melhorar o fluxo para uma
determinada famlia de produtos.
O mapeamento uma ferramenta de auxlio melhoria contnua, assim apesar de ser
tratada uma famlia por vez, o ideal que o exerccio de mapear seja feito para todas as
famlias. Rother e Harris (2002) sugerem para comear com as famlias que geram o maior
impacto sobre a empresa, pois os resultados sero maiores e mais motivadores.

4.4.5 Takt Time

Segundo Rother & Shook (2003), o takt time a freqncia com que se deve produzir
uma pea ou produto, baseado no ritmo de vendas. O takt time calculado dividindo-se o
tempo disponvel de trabalho por turno pelo volume da demanda do cliente por turno.
O takt time usado para sincronizar o ritmo da produo com o ritmo das vendas,
um nmero de referncia que d uma noo do ritmo em que cada processo deveria estar
produzindo e ajuda a enxergar como as coisas esto indo e o que preciso fazer para
melhorar.
Segundo Ghinato (1996), a vantagem de utilizar o tempo takt est em evitar o
desperdcio da super produo pois s se produz o que consumido, ter um nmero de
referncia para balancear as estaes de trabalho e ter um ndice mais amigvel para medir
fluxo de produo.

4.4.6 Mapa Estado Atual

O Mapa do Estado atual define, segundo Womack e Jones (2004), como o fluxo de
valor est caracterizado na empresa, antes de qualquer mudana.

Para Womack e Jones (2004) apenas informaes diretas e teis so relevantes. A

melhor maneira de iniciar o mapa agrupar e resumir os dados de cada uma das plantas e das
conexes de transporte que passam o produto.
O mapa do Estado atual reflete o fluxo de matrias e informao, junto com a situao
atual dos recursos disponveis pela empresa. Este desenho realizado a partir das informaes
referentes famlia de produtos escolhida. As informao referentes aos clientes, a
fornecedores e ao PCP devem ser buscadas em cada setor, entretanto, os dados referentes aos
processos produtivos devem ser obtidas diretamente no cho de fbrica, onde o processo
efetivamente acontece para reproduzir com exatido o atual fluxo de valor. Em linhas gerais,
estas informaes referem-se a:

Necessidades do cliente: peas por ms, turnos de trabalho, freqncia

entregas.

Tempo de trabalho na empresa: dias por ms, turnos por dia, horas por turno.

Estoques em processo: matria-prima, produtos parados, espao utilizado para

armazenagem.

Processo de Produo: etapas, tempos, mquinas, insumos e pessoal

disponveis.

Programao e Controle da Produo (PCP): previses, lanamentos, compras,

pedidos, ordens de produo para as etapas e para expedio.

Fornecedor: Lotes mnimos, freqncia de entregas, tempo de entrega.

Certos conceitos precisam ser compreendidos para a interpretao do desenho, dentre

elas: o tempo de ciclo (T/C), tempo que leva entre um componente e o prximo a sarem do
mesmo processo; tempo de troca (T/R), tempo necessrio para mudar a produo de um tipo
de produto para outro; e lead time, tempo levado para que uma pea percorra todo o processo
produtivo, desde sua chegado como matria prima at sua entrega ao cliente.

4.4.7 Mapa Estado Futuro

O desenho atual possibilita a construo do novo fluxo de valor, o estado futuro, que
na verdade o fruto da anlise do estado atual sob a tica dos princpios enxutos. Algumas
premissas devem ser compreendidas para a construo deste mapa. Primeiramente deve se
calcular o takt-time, ou seja, o tempo que sinaliza ritmo de venda. Esse clculo feito pela
diviso do tempo total disponvel pela empresa para a produo por turno pelo nmero de
pedidos do cliente por turno. O resultado ser a noo econmica que deve ser almejada pelo
T/C (noo tcnica). O grfico comparativo do takt time o T/C de todos os processos servir
para obtermos duas informaes: quais os pontos onde devem ser feitas melhorias de processo
(reduo do T/C) e orientar na criao de clulas de produo (quando possvel).
O segundo passo definir se empresa deve produzir para uma expedio ou para um
supermercado de produtos acabados. As caractersticas dos produtos (valor e customizao) e
o tempo de entrega exigido pelo mercado so fatores importantes nesta escolha. A
customizao, ou seja, produo sob encomenda, inviabiliza um supermercado de produtos
acabados, assim como produtos de altssimo valor agregado, como por exemplo mquinas
agrcolas, avies e etc. Esse supermercado apenas se faz til quando o produto padro para
todos os clientes e mesmo assim, apenas quando a pronta entrega for exigida ou valorizada.
A seguir deve-se desenvolver fluxo continuo onde for possvel, isso quer dizer, entre
processos que tenham tempos de ciclo similares. Assim, produzir-se- ia uma pea de cada vez,
sendo a pea passada para a outra etapa diretamente sem que haja paradas, lembrando que o
ideal ter todos os T/C ligeiramente inferiores ao takt-time. A criao de clulas e fluxo
contnuo entre processos o resultado desta etapa.
Onde no o possvel aplicao de fluxo contnuo deve-se colocar supermercados,
controlados por sistemas kanban para programar a produo. Os supermercados so utilizados
entre processos que tem tempos ciclos muito diferenciados, eles so uma maneira de fazer o
nivelar e programar a produo nos processos responsveis por suprir-lo. Apenas um ponto da
fbrica ir receber a programao da produo via PCP, os outros tero suas ordens de
produo controladas pelos sistemas kanban.
A partir do Mapa do Estado Futuro, possvel criar o Plano de Ao, que uma
ferramenta de organizao das aes necessrias para que a transformao enxuta flua da

forma mais adequada possvel. Ele composto por um cronograma de organizao e

acompanhamento das medidas necessrias, onde esto contidas as aes, as equipes, os
responsveis, a seqncia das atividades, o tempo de realizao de cada uma delas. De posse
deste documento, a empresa pode planejar com preciso a aplicao de recursos humanos e
financeiros que ir disponibilizar em cada etapa do projeto e analisar o retorno esperado.

5 A EMPRESA

5.1 MERCADO PLSTICO

A cadeia produtiva do plstico emprega aproximadamente 310 mil pessoas e conta

com aproximadamente oito mil empresas, cujo faturamento se encontra na casa dos R$ 45
bilhes/ano. A demanda per capita de produtos plsticos no Brasil ainda muito baixa (25
kg/hab/ano) e, pelo tamanho e caractersticas do nosso mercado, h enorme potencial de
crescimento.
O varejo nacional movimentou aproximadamente 600 mil toneladas em 2008, algo em
torno de 12% do consumo aparente. A participao dos distribuidores oficiais alcana 78%
desse total, ou seja, 470 mil t, enquanto as revendas e importadores fornecem as 130 mil t
restantes.
O foco nos micro e pequenos transformadores, que compram entre duas e trs
toneladas por pedido e atuam, em sua maioria, na produo de bens de consumo, coloca a
distribuio numa posio um pouco mais confortvel perante a crise econmica mundial e os
fornecedores da indstria de bens durveis, a mais afetada.
Em agosto de 2008, os preos internacionais das resinas atingiram o maior nvel
histrico. Com o barril de petrleo cotado a 150 dlares, o polietileno (PE) e o polipropileno
(PP) superaram a casa dos dois mil dlares a tonelada. Quando o petrleo comeou a cair por
causa da crise, os preos recuaram rapidamente no mercado internacional, mais dinmico.
Em dezembro, uma tonelada de PE ou de PP, na mdia, custava 700 dlares. Em
maro, os preos se estabilizaram em mil dlares a tonelada. Quando se faz todos os
clculos, os preos internacionais comeam a ficar equilibrados em relao ao mercado
local. (CATALDI, 2010).
A baixa liquidez refletiu-se na demanda e tambm aumentou a inadimplncia. A
renegociao dos prazos de pagamento foi o recurso adotado pelos distribuidores. Muitas

empresas foram obrigadas a deixar de operar com bancos e tiveram que fazer caixa com seus
estoques. (CATALDI, 2010).

5.2 MACROPROCESSO DA EMPRESA

Figura 5 - Organograma da empresa (2010)

Fonte: Autor

Com base no organograma organizacional representado pela figura 5, podemos

caracterizar as funes dos setores da empresa, para entendermos sua dinmica dentro das
atividades da organizao.
A empresa tem um diretor-presidente, este faz a administrao da empresa como um
todo, porm como uma empresa pequena, tem algumas atribuies dentro do processo,
como por exemplo a aprovao, com base nos dados gerados pelos setores, de compra de
novas ferramentas e insero de novos produtos no portflio da empresa. responsvel
primariamente pela gesto estratgica da empresa.

A gerncia de RH responsvel pelas pessoas, desde pagamentos, fiscalizando

direitos e deveres dos funcionrios. Tem como atribuio tambm o refeitrio e a limpeza da
organizao como um todo.
A gerncia financeira tem como atribuies tudo o que envolve o capital da
organizao. Como mostra o organograma, contas a pagar e receber e anlise de crdito, mas
tambm a parte de contabilidade geral e de custos, faturamento e a contratao de servios de
logstica de produto acabado para entreg-lo ao cliente toda centralizada abaixo da gerncia
financeira.
A gerncia da qualidade tem a responsabilidade de fazer a inspeo dos produtos,
propor melhorias e fiscalizar o bom andamento no sistema produtivo quando se faz
necessrio. A gerncia tambm tem a incumbncia de fazer a aprovao de lotes de novos
produtos, novas matrias-primas e mquinas, com base nas informaes cedidas pelo
departamento de P & D, ou seja, garantir a qualidade dos produtos e diretamente a satisfao
dos clientes da empresa.
No organograma apresenta-se tambm a gerncia de compras e vendas, que
responsvel pelos oramentos de materiais e equipamentos utilizados. Observando que a
empresa sempre busca uma reduo nos custos para se manter viva no mercado, a quantidade
de fornecedores de matria-prima grande e est em diversas partes do pas inclusive fora
dele, ento esta uma constante preocupao da organizao, tambm incumbncia deste
setor fazer as vendas dos produtos, estas vendas so um ponto forte a empresa, vendo que tem
vrios veculos e representantes que divulgam e apresentam seus produtos. As vendas
ocorrem atravs de contato com representantes, divulgao no site, contatos telefnicos (a
empresa tem um setor especfico de pesquisa de clientes e contato, que promove muito suas
vendas), fax, email e correio tambm so alternativas utilizadas.
Ainda tem-se a gerncia de produo, que fica responsvel pela fabricao dos
produtos em si, teste de produtos no laboratrio, programao da produo e seqenciamento
de ordens na fbrica, alm da expedio, ou seja, organizao do produto at o carregamento
no veculo de transporte para o cliente final do mesmo.
Finalizada a produo, os produtos acabados sero registrados no sistema e constaro
como estoque; o Setor Financeiro, ento, emite a Nota Fiscal para que os produtos possam ser

levados ao cliente, alm de automaticamente ser registrada a sada do produto acabado que
constava em estoque.

5.2.1 Descrio do processo produtivo

A palavra extruso origina-se dos vocbulos latinos ex e trudere que significa

respectivamente fora e empurrar.

Pode-se definir extruso, como o processo de

obteno de produtos com comprimentos ilimitados e seo transversal constante.

Praticamente quase todos os plsticos sofrem o processo de extruso na sua obteno
em qumica de polimerizao e no processo de transformao final em artigos de consumo.
A extrusora compe essencialmente de um corpo cilndrico, no qual se movimenta um
ou mais componentes, em geral de forma helicoidal ou cilndrica. Fora o escoamento do
material at outra extremidade, onde o material fundido atravessa um dispositivo que se
costuma chamar de matriz.
Constitui-se, basicamente, de um cilindro oco, onde uma ou mais roscas sem fim, em
seu interior, transporta o polmero.
O funil embutido na parte traseira do cilindro armazena a matria-prima em forma de
p ou gros, na zona de alimentao.
A resina ao atingir a zona de compresso est semi-fundida, esta tem funo de fundila totalmente, comprimi-la, expulsar o ar e entrega-la zona de dosagem. Ao fornecer
material fundido, com vazo constante e uniforme, para o cabeote e matriz.
Esse processo requer energia sob a forma de calor que transmitida do cilindro, cujo
aquecimento realizado atravs de resistncias eltricas ou fluidos aquecidos. A temperatura
do cilindro controlada por dispositivos automticos que acionam o aquecimento ou
resfriamento. O acionamento da rosca realizado atravs de um motor eltrico e um variador.
O conjunto de telas e placas perfuradas, acoplados aps a zona de dosagem, aumentam
o contra fluxo do material permitindo melhor fuso, maior presso e conseqente melhoria na
homogeneidade do produto.

Todas essas partes da extrusora podem ser visualizadas na Figura 6.

Figura 6 Esquema de uma extrusora com suas diversas partes funcionais

Fonte: Empresa

5.3 INTERAO ENTRE OS PROCESSOS

O processo inicia no momento da entrada do pedido e termina quando o produto

acabado entregue ao cliente. As figuras 7 e 8 representam os setores da empresa e suas interrelaes durante o processo.

Figura 7 - DFD da empresa

Fonte: Autor

Entrada do pedido do cliente

Anlise de crdito

Negociao com o cliente

Liberao de pedido

Abertura ordem de produo

Solicitao de matria-prima

Produo

Inspeo da qualidade

Reporte de produo

Faturamento / expedio

Entrega para o Cliente

Figura 8 Fluxo de atendimento ao cliente na empresa (2010)
Fonte: Autor

O setor de RH contrata funcionrios de acordo com a necessidade.

Os funcionrios marcam sua presena ao setor de RH atravs do carto ponto.

Cliente requisita o produto atravs de telefone ou e-mail com o atendimento direto ou

representante comercial.
O vendedor estabelece via telefone o preo e os prazos de pagamento com o cliente.
O gerente comercial, via documento impresso, entrega essa solicitao de compra ao
gerente financeiro.
O gerente financeiro repassa ao analista de crdito.
O analista de crdito rejeita ou libera o pedido, se liberar, este entregue impresso ao
digitador.
O digitador encaminha o pedido para o sistema ERP da empresa.
O PCP recebe a informao do pedido e via e-mail, telefone ou sistema ERP informa a
data de entrega ao vendedor.
O vendedor informa via e-mail, telefone ou representante comercial esta data de
entrega ao cliente.
O cliente confirma ou no a compra, se confirmar, o analista de crdito libera o pedido
no sistema ERP.
O PCP programa a produo via ERP.
O PCP requisita os insumos para o almoxarife num documento escrito.
O almoxarife recebe o documento, se no tiver estoque, requisita ao PCP via e-mail a
aquisio do insumo.
O PCP, via sistema ERP, efetua a ordem de compra ao gerente de compras.
O gerente de compras, via e-mail ou telefone, requisita o material junto ao fornecedor
e transportadora.
A matria-prima chega e recebida pelo almoxarife que recebe a nota fiscal escrita.
O almoxarife repassa a nota fiscal via sistema ERP ao setor de contas a pagar.
O setor de contas a pagar efetua o pagamento em banco via internet.

O almoxarife requisita via documento escrito o transporte da matria-prima at a

fbrica.
O responsvel pelo transporte interno leva os insumos necessrios at o setor de
produo.
O almoxarife movimenta o estoque de matria-prima no sistema ERP
O PCP envia por escrito as ordens para o setor de produo.
A produo requisita oralmente o ferramental e equipamentos ao responsvel pela
manuteno.
O responsvel pela manuteno fornece o ferramental e equipamentos para a fbrica.
O setor de mistura prepara a matria-prima.
A fbrica (injetoras, extrusoras e montagem) produz de acordo com a programao
descrita.
O laboratrio faz testes com o lote produzido, aprovando ou reprovando via
comunicao interna escrita.
O PCP faz o apontamento por escrito da produo realizada de acordo com a marcao
dos operadores.
A produo, via sistema ERP movimenta o estoque de produtos acabados.
O responsvel pelo transporte interno leva os produtos acabados para a expedio.
A expedio estoca os produtos at o momento de entreg-los ao cliente.
A expedio entrega o pedido ao faturista via documento escrito.
O faturista faz o faturamento da nota fiscal via sistema ERP para o setor de contas a
receber.
O faturista entrega a nota fiscal expedio e chama a transportadora via telefone.
A expedio entrega o produto e a nota fiscal transportadora.
Contas a receber recebe, via movimentao bancria o pagamento pelo produto.

O layout da empresa representando todos esses setores representado na figura 9.

Figura 9 - Layout empresa (2010)

Fonte: Autor

5.4 ESCOLHA DO SETOR PARA MELHORIA

Como j comentado na introduo deste trabalho, o ramo de negcio da empresa

pesquisada est em ascenso. O incentivo governamental no ramo da construo civil fez o
setor crescer bastante e a demanda aumentou consideravelmente.
O processo produtivo estudado constitui um atraso para a entrega de pedidos aos
clientes. Normalmente os 5 funcionrios da empresa dedicados ao trabalho precisavam fazer
horas-extras devido alta demanda.
O setor de solda precisou passar para o perodo de 3 turnos.
A empresa ento percebeu a necessidade de mudar a forma de produo com o risco
de no atender demanda. O autor deste trabalho participou da mudana da clula de
produo e alertou sobre a necessidade da mudana da clula produtiva, que tornava a
produo ineficiente, como ser mostrado mais adiante.

O setor hoje um gargalo da produo. A demanda varia com a sazonalidade. Com o

estudo da curva ABC, diversos produtos apresentam faturamento e pesos significativos,
entretanto, possuem processos com fluxos de produo simples. Notou-se deficincia nos
processos de montagem, que apesar de no serem representativos como itens A da curva
ABC, mostraram grandes oportunidades de melhoria.
O objetivo inicial de aumentar em no mnimo 60% a produtividade, pois a demanda
se aproxima de 80 mil peas/ms. Pela montagem antiga, no era possvel chegar a 50 mil e
pela nova proposta, a inteno de alcanar 96 mil peas/ms.
Nova meta de reduzir pela metade o tamanho da clula, aproximando os postos de
trabalho e diminuindo o espao pelo qual os itens precisam ser transportados. Diminuindo
tambm pela metade o trajeto linear das peas.
O projeto foi feito com uma mistura de informaes que j haviam sido registradas
pelo autor, exercendo uma funo semelhante de supervisor da Programao e Controle da
Produo (PCP), realizando um trabalho focado por um perodo de 15 dias teis.
Para acelerar este processo, foi utilizada a ferramenta do MFV e os diagramas de
Fluxo Geogrfico. Foi identificado que a montagem era o principal gargalo e, portanto,
percebeu-se que o fluxo contnuo era possvel. Aps um estudo mais aprofundado, percebeuse que alguns perodos do ms devem dedicar a clula e os operadores para outras funes,
porm, a maior parte do fluxo pode ser contnuo.

6 COLETA E ANLISE DOS DADOS

O Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) uma ferramenta operacional simples que

permite enxergar e entender o fluxo de informaes e materiais por todo o fluxo de valor de
um produto. O objetivo principal do mapeamento possibilitar o inicio do processo de
transformao enxuta em uma empresa.
Desta forma, ele propicia uma viso de todas as etapas dos processos, buscando
desenvolver, posteriormente, um plano de ao para implantar as melhorias. A aplicao
dessa ferramenta consiste em quatro etapas:

Identificao de uma famlia de produtos

Desenho do estado atual
Desenho do estado futuro
Plano e implementao

A primeira etapa consiste em escolher um produto ou Famlia de Produtos que ter o

seu fluxo mapeado. Conforme Rother e Shook (1998) deve-se iniciar o mapeamento por um
grupo de produtos e no por todos os produtos da empresa. Segundo a metodologia, os
problemas inerentes a um grupo de produtos tendem a serem os mesmos na maioria dos
produtos da empresa.
Tentar mapear toda a empresa de uma s vez no se torna eficaz, so muitos dados a
serem coletados e se torna mais vivel mapear um produto, ou uma famlia de produtos e
posteriormente transmitir as melhorias ao demais itens.

6.1 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA EMPRESA

O foco deste trabalho foi a atividade de extruso de materiais plsticos, uma vez que
juntas, estas atividades ocupam 70% dos funcionrios e 68% do maquinrio da empresa
conforme a tabela 2 e o grfico 2. Sendo assim, a seguir ser apresentada uma proposta para
otimizar o processo de desenvolvimento de produto da empresa, visando diminuir o tempo
necessrio para a concluso das atividades e reduzir os custos relativos ao processo.

Tabela 2 Diviso das linhas e operadores no setor fabril da empresa

Nmero de linhas

Nmero de operadores

Extruso

17 (68%)

90 (70%)

Injeo

7 (28%)

27 (21%)

Montagem

1 (4%)

12 (9%)

Fonte: Autor
100
80
60
Linhas
40

Operadores

20
0
Extrusoras

Injetoras

Montagem

Grfico 2 Setores produtivos na empresa

Fonte: Autor

Aspectos importantes devem ser considerados para diminuio no tempo das

atividades do caminho crtico, identificados no diagrama da Rede Pert-CPM. Entre esses
modelos temos: as alternativas de deciso, probabilidades e incertezas, conseqncias
econmicas e ordem cronolgica dos eventos.
Mudar o arranjo fsico quase sempre exige investimentos, especialmente para a
movimentao das mquinas. Alm disso, estas normalmente acabam ficando um perodo

ociosas nesta movimentao, o que acaba sendo um prejuzo. Ento, por que fazer a mudana
no arranjo fsico da fbrica? Alteraes no posicionamento dos setores produtivos costumam
trazer diversos benefcios para a fbrica, portanto necessrio fazer um estudo verificando se
o retorno do investimento interessante para a diretoria da empresa, bem como se a empresa
tem condies financeiras para faz-lo. Harmon & Peterson (1991), apresentam diversas
destas metas buscadas pela alterao do layout fabril. Abaixo, seguem os itens que possuem
relao direta com os desperdcios da produo enxuta, j citados anteriormente.
1. Eliminao do estoque central, transferindo a responsabilidade pela estocagem para
as clulas onde so fabricadas, atravs da criao de um estoque entre uma clula e outra;
2. Melhoria da utilizao dos equipamentos, mo-de-obra e servios, atravs da
reduo das distncias e dos tempos improdutivos;
3. Agregao dos processos dedicados a um produto ou famlia de produtos em torno
do processo final, para que os componentes sejam transportados atravs do mnimo de
distncia dentro da fbrica. Com isso, haver uma melhoria no fluxo e comunicao entre os
processos, minimizando estoques e falta de materiais, aumento da rotatividade do material em
processo e da taxa tempo de processamento dividido pelo tempo em que o material fica
parado aguardando o processo seguinte, seja em transporte ou em estoques;
4. Melhoria da qualidade atravs do melhor posicionamento de equipamentos de alta
preciso;
5. Reduo do LT atravs da diminuio das demoras e distncias (menos estoque em
processo);
6. Economia de espao, mantendo um menor nvel de material em processo,
diminuindo distncias e dispondo as sees de maneira racional. Quando se limita o tamanho
da fbrica, os custos de desperdcio de tempo e movimentao dos trabalhadores podem ser
reduzidos. Alm disso, reduz se os equipamentos de transportes necessrios, capital investido
e estoque (porque no haver espao para estoques desnecessrios);
7. Maximizar a rea de contato entre os diversos processos de forma que a recepo e
expedio de materiais se d o mais prximo possvel de cada setor;

8. Facilitar o balanceamento da produo, colocando-se processos prximos uns aos

outros tornando possvel que um operrio produza em mais de um processo, reduzindo, assim,
as demoras (esperas) e o material em processo;
9. Organizar o trabalho do operrio, em conjunto com a utilizao dos princpios de
tempos e mtodos, de forma a intensificar a utilizao da fora de trabalho.

6.1.1 O Estado Atual

O mapa do Estado atual reflete o fluxo de matrias e informao, junto com a situao
atual dos recursos disponveis pela empresa. Este desenho realizado a partir das informaes
referentes a famlia de produtos escolhida. As informao referentes aos clientes,
fornecedores e ao PCP devem ser buscadas em cada setor, entretanto, os dados referentes aos
processos produtivos devem ser obtidas diretamente no cho de fbrica para reproduzir com
exatido o atual fluxo de valor. Em linhas gerais, estas informaes referem-se a:

Necessidades do cliente: peas por ms, turnos de trabalho, freqncia entregas.

Tempo de trabalho na empresa: dias por ms, turnos por dia, horas por turno.
Processo de Produo: etapas, tempos, mquinas e pessoal disponveis.
Programao e Controle da Produo (PCP): previses, lanamentos, compras,
pedidos, ordens de produo para as etapas e para expedio.
Fornecedor: Lotes mnimos, freqncia de entregas, tempo de entrega.

O desenho atual possibilita a construo do novo fluxo de valor, o estado futuro, que
na verdade o fruto da anlise do estado atual sob a tica dos princpios enxutos. Algumas
premissas devem ser compreendidas para a construo deste mapa.
Primeiramente deve se calcular o takt-time, ou seja, o tempo que sinaliza ritmo de
venda. Esse clculo feito pela diviso do tempo total disponvel pela empresa para a

produo por turno pelo nmero de pedidos do cliente por turno. O resultado ser a noo
econmica que deve ser almejada pelo T/C (noo tcnica). O grfico comparativo do takt
time o T/C de todos os processos servir para obtermos duas informaes: quais os pontos
onde devem ser feitas melhorias de processo (reduo do T/C) e orientar na criao de clulas
de produo (quando possvel).
O segundo passo definir se empresa deve produzir para uma expedio ou para um
supermercado de produtos acabados. As caractersticas dos produtos (valor e customizao) e
o tempo de entrega exigido pelo mercado so fatores importantes nesta escolha. A
customizao, ou seja, produo sob encomenda, inviabiliza um supermercado de produtos
acabados, assim como produtos de altssimo valor agregado, como por exemplo mquinas
agrcolas, avies e etc. Esse supermercado apenas se faz til quando o produto padro para
todos os clientes e mesmo assim, apenas quando a pronta entrega for exigida ou valorizada.
A seguir deve-se desenvolver fluxo continuo onde for possvel, isso quer dizer, entre
processos que tenham tempos de ciclo similares. Assim, produzir-se- ia uma pea de cada vez,
sendo a pea passada para a outra etapa diretamente sem que haja paradas, lembrando que o
ideal ter todos os T/C ligeiramente inferiores ao takt-time. A criao de clulas e fluxo
contnuo entre processos o resultado desta etapa.
Onde no o possvel aplicao de fluxo contnuo deve-se colocar supermercados,
controlados por sistemas kanban para programar a produo. Os supermercados so utilizados
entre processos que tem tempos ciclos muito diferenciados, eles so uma maneira de fazer o
nivelar e programar a produo nos processos responsveis por suprir-lo. Apenas um ponto da
fbrica ir receber a programao da produo via PCP, os outros tero suas ordens de
produo controladas pelos sistemas kanban.
A partir do Mapa do Estado Futuro, possvel criar o Plano de Ao, que uma
ferramenta de organizao das aes necessrias para que a transformao enxuta flua da
forma mais adequada possvel. Ele composto por um cronograma de organizao e
acompanhamento das medidas necessrias, onde esto contidas as aes, as equipes, os
responsveis, a seqncia das atividades, o tempo de realizao de cada uma delas. De posse
deste documento, a empresa pode planejar com preciso a aplicao de recursos humanos e
financeiros que ir disponibilizar em cada etapa do projeto e analisar o retorno esperado.

As exigncias do cliente giram em torno de 90 mil peas por ms. Os pedidos dos
clientes variam entre 360 e 720 peas. Ocorrem vrias liberaes dirias para diversos
clientes. A configurao definida pelos clientes varia de pedido para pedido, quanto a tipos de
embalagem. O prazo de entrega estabelecido ao cliente de 10 dias.
Os Processos de Produo ocorrem da seguinte forma:

Primeiramente ocorre a preparao da matria-prima. Essa preparao compartilhada

entre diversas mquinas. Para a extrusora estudada so preparados 100Kg de material
a cada processo.

O processo seguinte a extruso, cujo setup de troca de ferramenta est represetado na

figura 11, a extrusora compe essencialmente de um corpo cilndrico, no qual se
movimenta um ou mais componentes, em geral de forma helicoidal ou cilndrica.
Fora o escoamento do material at outra extremidade, onde o material fundido
atravessa um dispositivo que se costuma chamar de matriz. Foi esse processo que
estabeleceu o takt time, que foi definido em 10s.

A extrusora utilizada possui um corrugador responsvel pelo aspecto de tubo

extensivo do produto mapeado. A durao tambm de 10s. O setup da troca de
ferramenta dessa mquina de aproximadamente 3 horas, por esse motivo, fez-se
necessria uma melhoria nesse aspecto.

Em seguida feito o corte do tubo, que um processo bastante rpido e simples. Feito
pelo prprio operador da mquina com uma faca.

Logo depois ocorre o processo de solda. Um copo em cada ponta do tubo.

O operador seguinte adiciona 3 anis de vedao e uma porca rosquevel ao tubo.

Em seguida, o produto embalado numa embalagem unitria e uma embalagem

mster com 36 peas, quando expedido.

O tempo de trabalho de 20 dias em um ms

As operaes de extruso e solda ocorrem em 3 turnos, as demais so de apenas 1

turno, mas com possibilidade de passar para 3 conforme o resultado do mapeamento.

Os turnos de extruso e solda possuem 8 horas, o turno de embalagem possui 6,5

horas.

Processos no param durante as refeies. Elas duram meia hora, mas ocorre
revezamento dos operadores.
Os principais dados coletados so:

Total de Atividade Total: 38 seg

Takt Time = 7,92 seg

Nmero Atual de Operadores = 5 Operadores

Nmero Terico de Operadores = 38/7,92 = 5 Operadores

Turno: normal, (5dias de 6,5h + sero)

Figura 10 - Esboo do Layout de produo

Fonte: Autor

A figura 10 representa um esboo da fbrica onde ocorre o processo e afigura 12

mostra o fluxo do material, desde o almoxarifado at a expedio.

1053 metros
percorridos

Figura 11 - Diagrama do Fluxo Geogrfico do setup de troca de ferramenta

Fonte: Autor

Figura 12 Layout do processo produtivo

Fonte: Autor

6.1.1.1 Famlia a ser mapeada

Foi coletado o tamanho do lote de produo de cada famlia, dividindo-se a demanda

mdia mensal pelo tamanho do lote de fabricao. Foi calculado o nmero de movimentaes
do lote. Somando este ltimo dado entre as peas da mesma famlia, obteve-se o nmero de
movimentos de cada famlia. A famlia em questo foi escolhida devido ao gargalo existente
no processo e crescente demanda.
O produto mapeado representa o item de maior faturamento da empresa nos 4
primeiros meses de 2010, constituindo 3,72% na Curva ABC do faturamento. A demanda
cresceu vertiginosamente desde que o produto foi adicionado ao portflio da empresa, em
maro de 2009, como mostra o grfico 3. O produto tambm constitui o item de maior
quantidade de pedidos mensais levando em conta as quantidades unitrias, representando
4,21% dos pedidos implantados nos 4 primeiros meses de 2010. Atravs do grfico, pode-se
visualizar que os pedidos decrescem em novembro e crescem a partir desse ms em diante.

Grfico 3 - Demanda do Tubo

Fonte: Autor

Objetivos:

Fluxo Contnuo

Aumentar produtividade em 60%

Reduo de 50% da rea da clula;

Reduo de 50% do trajeto linear da pea;

Eliminar estoque em processo.

Atender demanda do TUBO EXTENSIVO C/ANEL PLSTICO

ENCARTELADO BRANCO 0720MM.

Alcanar uma produo mensal de 90.000 peas

Reduzir o nmero de operadores dedicados montagem do sifo.

A deciso tomada de estudar o mapeamento do fluxo do tubo sifo corrugado, que

ocorre dentro da fbrica representada na figura 13.

Figura 13 Fluxo do produto

Fonte: Autor

6.1.1.2 Cadeia de valor

O primeiro mapeamento realizado representou a situao atual da empresa e ele pode
ser visto na figura 14.

Figura 14 Mapa de Fluxo atual

Fonte: Autor

6.1.1.3 Balanceamento

O balanceamento busca uma distribuio equivalente entre os estgios dentro do

processo, para evitar ociosidade de um lado e atraso de outro. Houve grande mudana, haja
vista o GBO, que foi significativamente melhorado. Definiu-se o nmero de estgios de
acordo com o tempo takt e diminui-se as perdas com desbalanceamento.

6.1.1.4 Arranjo Fsico Por Produto

arranjo

fsico

por

produto

envolve

localizar

os

recursos

produtivos

convenientemente ao fluxo de transformao do mesmo. Segue-se um roteiro em que a

sequncia de atividades coincide com a sequncia fsica na qual os processos esto

organizados. Os objetos ento fluem na cadeia de forma previsvel, otimizada e de fcil

controle.

6.1.2 O Estado Futuro

A elaborao do estado futuro comeou com a definio do takt time de produo,

levando em considerao a previso da demanda do item estudado para melhor planejamento
dos recursos. Chegou-se numa demanda de 90 mil peas por ms, onde se espera dedicar a
clula durante metade do ms, ou seja, 11 dias. No restante do tempo, outro produto ser
produzido. Em picos de demanda, aumenta-se o nmero de dias dedicados essa produo ao
longo do ms.
Os 11 dias correspondem a 950.400s (11 x 24 x 3600). Nesse tempo ser necessrio
produzir 90 mil peas do produto mapeado. Isso resulta num takt time de aproximadamente
11 segundos (950.000/90.000), que coincide com o tempo de ciclo da extrusora, logo, esse
ciclo que vai reger a produo do tubo extensivo.
Em seguida foi feito o grfico de balanceamento do operador (GBO), nele pode-se
verificar os tempos desprendidos para cada processo. Atravs desses tempos ser possvel
melhorar o balanceamento da linha e otimizar o processo, estabelecendo um fluxo contnuo
dentro da clula. O grfico 4 mostra o Balanceamento de Operadores no estado atual e o
grfico 5 mostra o balanceamento futuro, ou seja, depois da melhoria. Em pontilhado aparece
o tempo takt, que corresponde a 7,8s no estado atual e 11s no estado futuro.

GBO Estado atual (s)

ot
a

ca
ix

en

ta
r

ca
ix

Se
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Em
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tru
s
o

12
10
8
6
4
2
0

Grfico 4 GBO Estado atual

Fonte: Autor

GBO Estado futuro (s)

12
10
8
6
4
2
0
Extruso

Solda

Montar,
embalar,
selar e
encaixotar

Grfico 5 GBO Estado futuro

Fonte: Autor

A mudana no GBO foi drstica. O tempo de ciclo da mquina no pde ser

modificado, pois se faz necessrio para a produo do tubo. A grande mudana ocorreu nos
processos manuais. A solda era o nico processo que ocorria em 3 turnos e gerava, por isso,
um enorme estoque intermedirio. Os 3 processos seguintes eram feitos sem sincronia. Um
operador era responsvel pela montagem. Quando um lote todo estava montado, ento outro

operador embalava numa sacola plstica unitria, tambm um lote inteiro. Depois que o lote
todo estava pronto, ento um 5 operador embalava numa caixa de papelo. Isso ocasionava
grandes estoques e muito tempo de espera.
No Estado Futuro, evitaram-se os estoques intermedirios, assim, uma mesma pessoa
realiza os ltimos 3 processos num espao bastante reduzido e sem desgrudar a mo do
produto nenhuma vez, o que facilita a operao. Cada pea produzida por vez, diminuindo
o takt time e os tempos de espera.
Durante o mapeamento do fluxo de valor, trs foram os maiores problemas percebidos,
os quais esto destacados em vermelho no mapa da Figura 15. O fluxo de matria-prima, o
setup de troca de ferramenta e o estabelecimento de fluxo contnuo.

Figura 15 Anlise em cima do mapa de fluxo atual

Fonte: Autor

Os problemas decorrentes e as solues propostas foram:

Elevado nmero de operadores:

Equilibrar processos em torno do takt.

Demanda maior que a capacidade produtiva:

Produo passa do horrio normal para o horrio por turnos.

Grande rea ocupada na montagem:

Grande espao percorrido pelo produto:

Fluxo contnuo dos processos.

Cansao do operador:

Padronizao de mesas e caixas.

Lead-time alto:

H um funcionrio dedicado ao abastecimento da linha a cada meia hora.

Micro layout no adequado:

Estabelecido um takt de produo a ser seguido com quadro-hora.

Operador busca peas:

Produo feita em fluxo, onde no ocorre a criao de estoques intermedirios.

Tempo no padronizado:

Aproximao dos processos numa clula produtiva apenas.

Muitos estoques intermedirios:

Processo transferido para a mesma linha da extrusora.

Dispositivo ergonomicamente preparado para encolher o tubo.

Lead-time alto na solda e montagem:

Facilitou-se o fluxo colocando os materiais prximos ao operador em caixas

inclinadas e de fcil alcance.

Fita seladora cortada com os dentes:

Dispositivo simples e eficar de corte compost com rgua e lmina.

Operador busca peas:

Um colaborador no dedicado abastece a linha a cada meia hora.

Dificuldade em manusear a embalagem:

Mquina de ar j existente na empresa que abre a embalagem sozinha, mas

ainda no foi utilizada

Pedal de corte se movimenta dificultando o operador:

Insero de calo de borracha que no desliza no solo.

Aps todas essas melhorias, foi possvel diminuir as estaes de trabalho, o lead-time
e otimizar o processo conforme o Mapa do Estado futuro da figura 16 e o layout da figura 17:

Figura 16 Mapa de Estado Futuro

Fonte: Autor

Figura 17 Layout futuro

Fonte: Autor

Total de Atividade Total: 31 seg

Takt Time = 11 seg (T/C da extrusora)

Nmero Atual de Operadores = 3 Operadores

Nmero Terico de Operadores = 31/11 = 3 Operadores

Turno: 3 turnos (24h), com 3 dias de trabalho por semana atende demanda

6.1.2.1 Ganhos quantitativos

As melhorias causadas pela mudana no processo ficam mais evidentes ao analisar os

nmeros da tabela 3.
Tabela 3 Melhoria adquirida com o mapeamento

Antes

Medida

Depois

melhoria

42,35m

Espao de fbrica utilizado

10,5m

75%

78m

Trajeto Linear da pea

5m

93%

Nmero necessrio de pessoas

60%

15.287 (7,6 dias)

Estoque em processo

4 (31s)

99,999%

Melhorias de qualidade

Melhorias ergonmicas

Fonte: Autor

6.1.2.2 Ganhos qualitativos

5S na rea (Organizao, Limpeza, Ordenao).

Balanceamento dos postos.

Readequao ergonmica dos postos.

Diminuio do Estoque na rea.

Participao das reas de Apoio. (lder de montagem, lder de produo, PCP)

Reduo nmero de operadores dedicados;

Possibilidade de transferir para produo nos turnos;

Produo passa de 2800 para 8400 peas dirias;

rea ocupada anteriormente poder ser usada para outros fins.

Queda do lead-time de 7,6 dias para 31 segundos;

Eliminao de estoques intermedirios (15.287 sifes para 4);

Eliminao de 212 caixas;

Facilidade de atendimento demanda;

Eliminao rpida de desperdcios;

Melhoria da gesto visual;

Resposta rpida a problemas;

Reduo de rea;

Acompanhamento de Resultados

Quadro de produo hora a hora.

Sustentabilidade

Demarcao da rea de layout;

Treinamento de funcionrios.

A transformao do processo facilitado quando vrias reas da empresa se envolvem

para um objetivo comum, com idias e vrios pontos de vista;

Criar subsdios para otimizar a capacidade de todos;

Investir nas pessoas e no em mquinas.

O fato de a clula ter tido o seu Mapeamento de fluxo estudado tambm gerou ganhos

no fluxo de pessoas, haja vista o caminho percorrido pelo operador da mquina durante o
setup, que diminuiu drasticamente, como mostra a figura 18.

192 metros
percorridos

Figura 18 Diagrama do Fluxo Geogrfico do Estado Futuro

Fonte: Autor

7. DISCUSSO

7.1 BENEFCIOS TRAZIDOS PELO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

Na empresa, os sete desperdcios de Ohno esto presentes, porm apenas cinco deles
so, em grande parte, provocados pelo layout ineficiente da fbrica.
O desperdcio de processamento inadequado e tambm o de defeitos so tratados
diretamente por estudos de tempos e mtodos, por processos de fabricao mecnica e
controle de qualidade, sendo que a mudana de layout possui influncia irrelevante sobre os
mesmos, especialmente no caso estudado, onde foi nula.
Na configurao antiga da fbrica, havia excessiva distncia entre um setor e outro,
dificultando o transporte e fazendo com que o operador de cada setor s enviasse peas para o
seguinte quando possusse o kit completo de peas de uma mquina. O operador no teria
condies de levar somente algumas peas de cada vez devido distncia, o que lhe tomaria
um tempo que no dispe. Isso gerava um estoque muito alto entre os setores. Com isto,
parava-se a produo para o operados buscar peas faltantes em sua linha
Existia um estoque grande de peas de usinagem esquerda do PCP. Este estoque
pode ser considerado como central porque ficava longe do setor onde era produzido e tambm
de onde seria utilizado. No novo layout este estoque foi diminudo de maneira significativa,
sendo que ele pode ser armazenado ao final da linha de usinagem, porm o fluxo proposto o
contnuo, ou seja, seguindo os conceitos do JIT.
Toda a remodelao da fbrica teve por objetivo a agregao dos processos prximos
ao processo final.
O leadtime foi diminudo principalmente devido reduo do estoque em processo
possibilitado pelo novo layout, como j foi demonstrado anteriormente. As medidas tomadas

reduziram os desperdcios com inventrio, transporte, movimentao e espera, com

conseqente reduo do leadtime.
O espao fsico foi reduzido em mais de 70%. O ganho com a movimentao dos
operadores foi extremamente alto. A rea de produo em que este item circulava era de
42,35m e com o novo layout passou a ser de 10,5m, portanto, uma reduo de
aproximadamente 75%.
O operador seguinte recebe as peas de maneira muito mais gil nesse layout em
relao ao antigo. Alm disso, a expedio deste setor ficou muito mais prxima do processo
seguinte. O layout novo facilitou muito o balanceamento da linha. Isso permite a diminuio
da superproduo balanceando-se a linha conforme a demanda; ento uma parte da linha no
vai produzir muito alm da necessidade como ocorria antigamente. A movimentao diminuiu
porque os processos esto prximo e pelo mesmo motivo diminui-se a espera.
Percebe-se que a movimentao de material na fbrica diminuiu muito, chegando a
quase 93% que no layout antigo. O transporte diminuiu de 78 metros utilizados antes para
aproximadamente 5 metros (da extruso at a embalagem), o que ajudou bastante na fbrica
porque sua movimentao lenta. Antigamente, os operrios ficavam esperando outros
funcionrios terminarem um lote inteiro para realizarem o processo seguinte.
Finalmente, o arranjo fsico era por processo e na nova proposta por produto. Isso
acarretou em diminuio do inventrio em processo, tempo de passagem e o custo unitrio de
produo; melhorou a flexibilidade de produto fabricado neste setor.
Essa grande quantidade de melhorias relatadas ratifica o objetivo de satisfazer ao
cliente e ao mesmo tempo gerar lucros significativos empresa, afinal, conforme conceitua
Chiavenato (2005), negcio um esforo organizacional, por determinadas pessoas para
produzir bens e servios, a fim de vend-los em um determinado mercado e alcanar
recompensa financeira pelo seu esforo.

8 CONSIDERAES FINAIS

A meta de todas as organizaes produzir mais com menos recursos. Conforme o

estudo feito no fluxo, notrio que h muitas oportunidades de melhoria em qualquer
processo. Ocorrem diversas atividades para produzir cada produto, e todas essa atividades
devem ser estudadas e, se possvel, melhoradas. Com isso, a utilizao Mapeamento do Fluxo
de Valor nas famlias de produtos se apresenta como uma ferramenta bastante eficaz no
estabelecimento de melhorias dentro do processo.
As empresas em geral buscam a obteno de melhores resultados com menores
investimentos. O estudo e a utilizao do Mapa de Fluxo de Valor visam otimizao do
processo, melhorias referentes a espao, operadores envolvidos, atendimento ao cliente,
custos de estoque e processo, tudo visando a um ganho global da empresa. possvel obter
resultados extremamente satisfatrios utilizando o Mapeamento de Fluxo de Valor, realizando
a anlise sob o ponto de vista de funcionrios de diversas reas do conhecimento e pondo em
prtica planos de ao que com objetivos focados ao atendimento da demanda e reduo de
custos. Investimentos e confiana por parte de operadores e diretoria so indispensveis e
promovem grandes avanos na organizao.
O envolvido de vrios colaboradores na elaborao do novo Mapa de Fluxo de um
produto especfico e o sucesso de sua implementao gera uma mudana de cultura na
organizao, que culminar em melhorias de outros setores fabris devido mudana de
postura no setor produtivo. Essa cultura voltada ao ganho produtivo vai gerar timos
resultados num mercado to competitivo.
Considerando os objetivos desse trabalho, pode-se concluir que o mapeamento de
fluxo de valor foi extremamente eficaz na melhoria do processo estudado, pois eliminou
atividades que no agregavam valor, combatendo tudo que era considerado desperdcio, e por
sua vez, no era notado pelo cliente. Vrios ganhos foram conquistados e criou-se uma nova
cultura de melhoria contnua dentro da organizao.

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ANEXOS: DIAGRAMAS DE FLUXO GEOGRFICO DE TROCA DE

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