ADORIA ESTRA

CONTROLADORIA
CONTROL TÉGICA
ESTRATÉGICA

Sistemas de contr oles eevvoluem e gganham

controles anham
valor estratégico nas organizações

Após o “crash” da Bolsa de Nova York, em 1929, a profissão contábil torna-se

focada na proteção do investidor minoritário e nos aspectos fiscais e legais da
organização, portanto, voltada aos usuários externos da informação contábil. Com o
passar dos anos, o gestor da organização começa a sentir os efeitos dessa atitude.
Faltavam informações adequadas para o processo decisório. Pode-se afirmar que a
controladoria preencheu esse vácuo deixado pela contabilidade, qual seja, atender às
expectativas por informações que subsidiassem o gestor em sua tomada de decisão.
O objetivo deste artigo é mostrar a evolução do conceito de controladoria, a
abrangência de sua função com ênfase mais econômica do que contábil e a atuação
estratégica do controller nas organizações contemporâneas. O texto foi preparado a
partir dos principais conceitos econômicos discutidos em sala de aula com as diversas
turmas de pós-graduação em Finanças e Controladoria da FAE Business School.
Ivantidio Guimarães Mendes

Evolução
A partir da década de 1960, concentradamente nos EUA,
a função do controller conquista espaço entre os CEOs
(presidentes) das organizações, por sua capacidade de
entender os anseios gerenciais, disponibilizando informações
adequadas. Note-se que a controladoria começa a criar
relatórios rotulados de gerenciais, contextualizados à
tecnologia de informação da época.
Da segunda metade da década de 1970 até a de 1980,
o mundo experimenta sucessivos choques econômicos, tais
como: alta do preço do petróleo (1973 e 1979); alta da
taxa de juros internacionais (1975), quando a LIBOR (Taxa
de Juros de Referência Mundial) atinge o ápice jamais
visto de 20% ao ano; elevação da inflação americana,
que atinge a marca de mais de 13% ao ano sem indexador
de proteção (ou de realimentação).
A controladoria preencheu o vácuo
deixado pela contabilidade, qual
seja, atender às expectativas por
informações que subsidiassem o
gestor em sua tomada de decisão
Nesse cenário, a controladoria percebe que os princípios
contábeis geralmente aceitos não vinham sendo corretamente
aplicados por restrições legais à disciplina e passa a se descolar
dos referidos princípios, no sentido de emprestar maior
transparência e significado às informações gerenciais.
Nasce, sob esse cenário, a controladoria aplicando
integralmente os PCGAs, mas ajustando-os à nova realidade
econômica, como por exemplo: custo histórico corrigido,
diferentemente de se restringir ao custo histórico puro e
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 simples como base de valor, sob o critério de valoração ao
mercado de entrada.
Mas ainda percebe-se a necessidade de se evoluir para
adequar-se aos novos tempos em que a velocidade de
obsolescência dos produtos cresce, exigindo constantes
ajustamentos a um mercado volátil e competitivo. Buscou-
se, então, a adoção da técnica de valoração dos ativos
com base no custo corrente corrigido, para que as
informações contábeis refletissem a dinâmica do mercado
regido pela consagrada lei de oferta e demanda.
A adoção desse custo aumentou substancialmente a
qualidade da informação econômica na empresa. Porém,
havia ainda que se ajustar os valores ao mesmo
denominador comum monetário, qual seja, vendas e custos
expressos à vista. Essa medida justificava-se porque a
variável do tempo (e seu respectivo custo através de taxas
de juros de captação e aplicação) reflete um custo
financeiro de crédito não pertencente ao produto.
Precisaria, portanto, estar fora da margem do produto,
para proporcionar uma correta visão do resultado obtido.
Assim sobreviveu a controladoria até meados da
década de 1990.
Novos tempos
Em economia se aprende que todo lucro econômico
no longo prazo tende a zero e, em marketing, que todo
produto tem um ciclo de vida. Na controladoria, essa
verdade apresenta-se de forma incontestável: até então
conhecida como geradora de relatórios rotulados como
gerenciais, baseados no fechamento contábil do mês, a
controladoria teve que se adaptar e se curvar à evolução
da tecnologia da informação e às estruturas relacionais de
banco de dados, libertando-se das estruturas hierárquicas
dos sistemas antigos e rígidos.
Para que a controladoria se insira nos novos tempos,
Finanças Corporativas
devem ser incorporadas regras de mensuração à
valoração dos ativos e passivos. O número correto para
essa avaliação é conseguido usando-se o conceito de
padrão, em que ativos são expressos à moeda interna/
padrão e os passivos, à moeda externa de livre curso.
Assim, o patrimônio líquido da empresa pode refletir o
ajuste das taxas de moeda (ativos e passivos). Da mesma
forma, devem ser também aplicadas regras de decisão
adequadas e claramente definidas, para que se obtenha o
melhor resultado e os gestores possam se concentrar nas
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exceções à regra, desejando, é claro, que essas exceções
não existam, pois “No news is good news”, ou seja,
ausência de notícias é em si uma boa notícia.
O tempo é uma variável importante na
gestão dos negócios e o reconhecimento
dos eventos se dá à medida que os
mesmos ocorrem e não no momento
legal/fiscal do seu reconhecimento
Uma vez que os gestores, sob a coordenação da
controladoria, definem essas regras básicas, elas se
incorporam à base de dados e se tornam disponíveis aos
gestores, conforme as definições dadas. A partir desse
momento, a empresa passa a ser operada e gerida sob
instrumento e por camada dentro da estrutura
organizacional conforme as alçadas estabelecidas.
O tempo é uma variável importante na gestão dos
negócios e o reconhecimento dos eventos se dá à medida
que os mesmos ocorrem e não no momento legal/fiscal do
seu reconhecimento.
A controladoria deixa, então, o papel simplório e
irrelevante de aguardar o fechamento do mês para geração
de relatórios e assume a missão relevante de assegurar a
disponibilidade do dado com oportunidade, para que haja
qualidade no processo decisório do gestor. Sai, portanto,
da visão e abrangência estreita e clássica dos tempos em
que a tecnologia de informação não dispunha dos avanços
atuais, e passa a zelar pela integridade da base de dados
da empresa, maximizando a disponibilização de
informações aos diversos usuários, especialmente aos
gestores da organização, assegurando-lhes maior qualidade
na tomada de decisões.
Qualquer entidade da empresa que possa ter acesso à
consulta do tipo “receita operacional” irá acessá-la e obtê-la
na moeda constante, desindexada. E, uma vez escolhido o
período da informação e qual comparação se deseja, a própria
regra de decisão e mensuração estabelecidas cuidará de
ajustar a informação, assegurando a ela a homogeneização
necessária para fins de análise e comparabilidade.
Com a implementação da controladoria estratégica, alguns
processos operacionais deixam de existir, como a conciliação
contábil, a conferência de mercadoria no recebimento, a
verificação da nota fiscal na entrada do produto e o seu cotejo
com o pedido de compras emitido. A própria função
operacional de contas a pagar e a receber, juntamente com a
elaboração do fluxo de caixa dos compromissos assumidos,
passam a se constituir em processos e tarefas de menor
importância pela convergência de dados e sistemas.
A controladoria não deve mais alocar recursos para
essas operações de baixo ou nenhum valor agregado, pois
constituem-se em mero desperdício de recursos.
O controller
O controller é um “almoxarife” da base de dados da
empresa, onde se encontram, além dos dados, os critérios
de mensuração e de valoração e as regras de decisão,
entre outras informações. Essa base de dados controla
todas as vertentes de decisão da empresa, sejam elas
operacionais, econômicas ou financeiras.
Para atuar na controladoria estratégica, espera-se que
o controller apresente os seguintes atributos: mente
analítica, versatilidade, boa fundamentação econômica e,
principalmente, visão dos processos da empresa para que
possa coordenar a montagem da área.
Houve uma época em que o controller vinha,
naturalmente, da área contábil da empresa (custo ou
orçamento). Hoje, a escolha do profissional responsável
pela controladoria é feita considerando-se o perfil acima
traçado e um conjunto de competências, não
necessariamente em função da área em que trabalhava
anteriormente o funcionário.
Vantagens
As informações geradas pela controladoria estratégica
permitem aos gestores terem foco em seu próprio negócio,
sem perder a visão do todo.
Como passa-se a trabalhar com o custo-padrão, o ativo
estará expresso na parte dos ativos cíclicos, baseado nos
valores-padrão com seu aspecto econômico
correspondente, logo, sem as variáveis do fator tempo
incorporadas. Trabalha-se à vista, portanto. Os passivos
cíclicos, por sua vez, baseiam-se na moeda de curso livre
ou moeda corrente. A equalização de moedas se dá no
patrimônio líquido da empresa através das variações em
relação ao padrão.
O foco das atenções do corpo diretivo das organizações
é dirigido para as variações, conforme as regras de decisão
aprovadas pelo comitê gestor da companhia. A produção de
relatórios é fortemente reduzida, pois não há razão para se
conhecer o que já é conhecido de antemão, a saber, os valores-
padrão, mas sim apenas os desvios ocorridos fora da amplitude
estabelecida. Assim, todas as informações que circulam pela
empresa se concentram nas variações em relação ao padrão,
situação em que, novamente, “no news is good news”.
O tempo fez com que a controladoria tradicional
tornasse o momento gerencial dos acontecimentos
coincidentes com o momento fiscal e legal, o que em si é
uma impropriedade técnica absurda. O momento correto
do reconhecimento gerencial das transações ocorridas na
empresa é o momento em que elas acontecem. Ou seja,
se quisermos conhecer o reflexo de uma certa decisão no
patrimônio líquido da empresa, duas coisas serão
necessárias para o bom andamento dos negócios: (1) que
a regra de decisão não nos permita decidir fora da regra
instituída, o que significa que as alçadas estabelecidas
estarão embutidas no próprio sistema transacional da
empresa e que o mesmo fará com que haja a gestão por
instrumento; e (2) que o reconhecimento do impacto no
patrimônio líquido seja feito no momento em que a decisão
foi tomada como resultado não realizado, aguardando,
assim, o momento da sua realização pelo procedimento
da contabilidade, através do regime de competência
conforme os princípios geralmente aceitos.
Sistema de custeio
Infelizmente, ainda temos muitos profissionais na área
que se utilizam do sistema por absorção, para os fins
chamados gerenciais, além de ainda se perderem com
sistemas de rateios. Também temos visto uma utilização
intensa do custeio direto ou variável. Ainda que seja mais
informativo do que o custeio por absorção, traz o
inconveniente de não refletir o momento do mercado em
que a empresa está inserida.
O custeio variável, com a margem de contribuição
refletindo puramente a parte variável do custo, peca por
não levar em conta o fato de que, quando a demanda
está aquecida, o mesmo não auxilia o decisor pelo melhor
mix de produção, pois se concentra na análise de
lucratividade do produto. Essa alternativa, em momentos
de demanda aquecida, não é a melhor e sequer a mais
adequada ferramenta de gestão para a escolha do volume
e mix de produção.
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 Para esses momentos de demanda aquecida, o sistema
de custeio que melhor informa o caminho a seguir é,
comprovadamente, o que leva em consideração as
restrições do sistema (conforme apregoado pela teoria das
restrições de Goldratt).
Portanto, pode-se inferir até aqui que o sistema de custeio
mais efetivo será aquele que atenda ao processo decisório
em momentos de demanda aquecida ou não. Logo, a TOC
(Teoria das Restrições) apresenta-se como a melhor opção,
pois possui esse atributo contributivo efetivo.
O que é custo?
Por definição, custo é todo aquele gasto ou aplicação
de origem que tem como contrapartida uma receita que
produza um valor residual ao qual damos o nome de lucro.
Temos aqui, portanto, um desafio para a controladoria
estratégica: uma origem, com componente financeiro dado
pela variável tempo, não é custo do produto, mas sim
apenas a componente econômica e se e somente se
aplicada efetivamente no produto.
Exemplificando: (1) um retrabalho não é custo, mas
sim desperdício de recurso, que, conforme mencionado
anteriormente, por ser escasso, tem valor econômico; (2)
a ociosidade, embora represente um gasto da empresa,
não pode ser considerada como custo, pois não atende ao
quesito de geração de receita. Isso implica que o gestor
terá que ter sob seu controle os diversos processos
operacionais da empresa, para poder identificar o caminho
de utilização das fontes (aplicação em ativos). Como uma
verdadeira “caça às bruxas”, o gestor terá que identificar
as tarefas de baixo ou nenhum valor agregado e,
principalmente, os desperdícios que deverão ser excluídos
do pricing (valor) da empresa e subtraídos do resultado a
ser disponibilizado para o acionista.
Finanças Corporativas
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Outra falha identificada nos sistemas contábeis
tradicionais, e que a controladoria estratégica vem corrigir,
é o não reconhecimento do custo do capital do acionista,
decorrente da idéia errônea de que esse capital do acionista
está empregado a custo zero. A metodologia convencional
é equivocada, por não se utilizar do conceito correto de
mensuração e decisão. Ao demonstrar um resultado
meramente contábil e não econômico, desconsidera o reflexo
do custo de oportunidade do capital. Isso induz a decisões
erradas, pois a política de distribuição de dividendos ou de
retirada dos sócios tem por base os resultados contábeis
parciais e não os resultados econômicos. Na maioria
comprovada das vezes, acontece uma distribuição de capital
mesclada aos dividendos, o que provoca a descapitalização
do negócio.
Valor estratégico
Mensuração, decisão, sistemas de gestão, valor
econômico, margem de produto, conceituação e sistema
de custo, desperdícios e gastos, valores ao padrão, moedas
interna (aplicações) e externa (fontes), custo do capital,
resultado econômico, valores constantes realizados e não
realizados, esses conceitos apresentados e discutidos neste
artigo compõem o repertório teórico da controladoria. Se
aplicados adequadamente, a controladoria terá valor
estratégico na organização e será reconhecida como
contributiva à formação dos resultados.
Ivantidio Guimarães Mendes é mestre e doutor em Controladoria e
Finanças, com MBA Executivo em Harvard, sendo um na área de
Gestão de Varejo e outro na de Tecnologia de Informação pela mesma
escola, além de especialização em Finanças pela Michigan University.
É professor da FAE Business School.
E-mail: mendes@unisys.com.br