Diplomado en Gestin de Recursos Humanos

por Competencias Laborales | Unidad 13

DIPLOMADO EN GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS LABORALES
A

Instituto profesional IACC| 2015

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Unidad 13: Metodologa
de identificacin de competencias

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NDICE
OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................................................................3
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................4
1.

METODOLOGA PARA LA IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS .....................5

1.1.

DEFINICIN DE COMPETENCIAS REQUERIDAS....................................................................5

2.

PASOS PARA LA IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS ................................................................8

3.

LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES .........................................................................13

COMENTARIO FINAL..........................................................................................................................15
REFERENCIAS .....................................................................................................................................16

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OBJETIVOS ESPECIFICOS

Caracterizan la metodologa de identificacin de las competencias laborales,

incluyendo sus pasos y tcnicas asociadas.

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INTRODUCCIN
El modelo de competencias conductuales, sin
duda, es uno de los modelos ms utilizados en
el mundo empresarial, sobre todo al momento
de definir cambios organizacionales y el
reclutamiento de nuevos talentos al interior de
la institucin. Desde el momento que David
McClelland incorpora la entrevista de eventos
conductuales es posible evidenciar un gran
potencial de este modelo como una
herramienta de prediccin de desempeo.

Anteriormente se revis este modelo, sin

embargo, durante esta unidad se pretende
abordar la metodologa de modelo desde la
perspectiva estratgica y del cambio
organizacional.
No hay ninguna razn por la que no se pueda
ensear a un hombre a pensar (B. F. Skinner,
s. f.).

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1. METODOLOGA PARA LA IDENTIFICACIN DE LAS

COMPETENCIAS REQUERIDAS
Teniendo en consideracin el contenido de la unidad anterior, las competencias distintivas, en
esta oportunidad, se dar a conocer la metodologa de identificacin de competencias distintivas
propuesta por Jos Mara Saracho.
Antes de comenzar es necesario sealar que para poder efectuar una metodologa de
identificacin es necesario implementar dos pasos previos elementales: la definicin de
competencias requeridas y la entrevista de eventos conductuales.

1.1. DEFINICIN DE COMPETENCIAS REQUERIDAS

Para definir las competencias se requerir reunir al equipo de trabajo, el cual deber estar
conformado por las figuras principales de la organizacin, es decir: directores, gerentes de lnea,
de operaciones, etc. Este equipo ser llamado: grupo estratgico.
La tarea del grupo estratgico es entregar informacin al experto en competencias para que
pueda analizar e identificar las necesidades en cuanto a comportamientos y desempeo de
aquellos puestos, roles, funciones, etc. para las que se indicarn las competencias.
Segn Saracho (2005, p. 140) la informacin bsica a obtener es la siguiente:
Cules son las tareas y responsabilidades actuales y futuras de los puestos en cuestin?
Cul es el desempeo actual y cul es la expectativa de desempeo futuro de quienes
ocupan estos puestos?
Cul es el nivel de formacin/conocimientos actual y cul ser necesario en el futuro?
Qu habilidades y destrezas poseen y cules deberan desarrollar?
Qu actitudes y motivaciones resultan esenciales para el desempeo actual y cules para el
futuro?
Qu diferencia fundamentalmente a los empleados de desempeo sobresaliente de los de
desempeo promedio?
Una vez elegidos los puestos de trabajo, el equipo deber identificar a los empleados
sobresalientes y a los empleados promedio. Esto permitir a los expertos en competencias
realizar un rango o escala y contemplar las expectativas relacionadas con el desempeo.

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Posteriormente, el grupo estratgico deber acordar cules son las expectativas del desempeo
que tienen respecto a sus colaboradores, esto permitir al consultor o experto realizar un
estndar ideal actual y un estndar deseado para alcanzar objetivos futuros.
Finalmente, el grupo estratgico deber reunirse de manera constante para validar y definir las
competencias e indicadores conductuales.
Saracho (2005) propone una metodologa de identificacin de competencias requeridas de
acuerdo a tres niveles: estratgico, de desempeo y de competencias.

Nivel estratgico
El nivel estratgico est obviamente relacionado con los objetivos estratgicos, vitales de la
organizacin. En este nivel se establecen los cambios deseados en el desempeo organizacional.
En este nivel se pueden encontrar diversos tipos de cambios deseados por la empresa, ya sean
negocios, nuevos posicionamientos en el mercado, modelos de negocio, etc.

Nivel de desempeo
Este es el nivel que implica los resultados individuales y grupales, el aporte que hacen las
personas a la organizacin. Aqu es necesario diferenciar el valor del grupo y el valor que otorga la
persona como un ente individual a la organizacin, independiente de los indicadores y las
mtricas que usualmente contemplan las evaluaciones de desempeo (Saracho, 2005, p. 141).

Nivel de competencias
Este nivel se relaciona directamente con los comportamientos, el nivel en el que se considera el
cmo llegan las personas a obtener los resultados que obtienen en funcin del aporte que
realizan (Saracho, 2005, p. 142).

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Resultados
organizacionales.
Qu est pasando?

Estrategia

causa

Resultados
individuales
actuales

causa

Desempeo

causa

Comportamientos
actuales

Resultados
organizacionales.
Qu debera pasar?

Resultados
organizacionales
deseados
causa

Competencias

Comportamientos
requeridos

Los niveles se encuentran causalmente relacionados, en otras palabras, las conductas o los
comportamientos de los empleados son aquellos que causan, son motivo del desempeo grupal e
individual y, a la vez, este desempeo causa el desempeo de la organizacin.

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2. PASOS PARA LA IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS

Teniendo un acercamiento al primer paso de la identificacin de competencias laborales, ya es
posible identificar la brecha (en ingls gap) de lo que se desea conseguir en relacin a las
competencias laborales. Para poder tener mayor cercana con este proceso se explicar a partir
del siguiente caso ejemplo (Saracho, 2005, pp. 142-147):

PRIMER PASO: ESCLARECIMIENTO DE LA BRECHA

Una empresa utiliza un modelo de innovacin, realizando proyectos de investigacin y desarrollo
tecnolgico. Dado que siempre se trabajaba de acuerdo a proyectos, esta no tena una devolucin
de utilidades rentable y no se observaban cambios reales. Los proyectos no pasaban la etapa de
ingeniera y solo quedaban las ideas. Por este motivo, esta empresa comenz a tener riesgo en su
rentabilidad.
La organizacin replante su situacin y decidi hacer un cambio, alinear sus objetivos y metas de
negocio con lo que requeran sus clientes y que los procesos de innovacin tuvieran un gran
impacto.
La empresa tena pensado una devolucin de utilidades de 350 millones de dlares, pero a partir
del cambio se esperaba reunir 650 mil.
En el grfico se puede identificar el estado de dicha empresa, lo que desea y la brecha (gap).

Estado actual

Qu est pasando?

Devolucin estimada 350

millones de dlares

Estado deseado

Brecha (gap)

Esclarecimiento de la brecha

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Qu debera pasar?

Devolucin deseada 650

millones de dlares

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SEGUNDO PASO: SOLUCIN DE LA BRECHA
Continuando con el ejemplo, despus de intensas reuniones, la organizacin ha decidido
solucionar la brecha existente, alineando el desempeo laboral con los requerimientos del cliente,
la organizacin responder, implementando soluciones tecnolgicas de alto impacto en su
negocio (del cliente).
La empresa debe implementar
soluciones tecnolgicas de alto
impacto en el negocio del
cliente.

Desempeo
organizacional

Desempeo
organizacional

Solucin de la brecha

TERCER PASO: ESCLARECIMIENTO DEL ESTADO ACTUAL Y EL ESTADO

DESEADO
En este paso es necesario determinar el estado actual y estado deseado del desempeo
organizacional. Identificar qu aspecto se debe cambiar para lograr la meta esperada (el aumento
de la devolucin de utilidades). La organizacin deber poner nfasis en el desempeo individual,
grupal y organizacional. Es importante sealar que la actividad principal de esta etapa es
desarrollar proyectos de innovacin, pero a diferencia de lo que se estaba haciendo y lograr
disminuir la brecha se incorporar como cambio, que dichos proyectos se orienten fuertemente a
la implementacin de soluciones tecnolgicas de alto impacto en el negocio del cliente.

Estado deseado

Estado actual
Los resultados esperados no
podrn realizarse sin un
cambio en el desempeo
organizacional

Desempeo
organizacional
(resultados)

Desempeo
organizacional
(resultados)

Actualmente los proyectos:

Los proyectos deberan:

Son de impacto variable.

Tener alto impacto.

Responden a problemas especficos.

Responder a una cartera.

Tienen un alto nivel de riesgo.

Ser de bajo riesgo.

No se detienen a tiempo.

Detenerse a tiempo.

Esclarecimiento del estado actual y el estado deseado

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CUARTO PASO: IDENTIFICACIN DE COMPORTAMIENTOS ACTUALES Y
COMPORTAMIENTOS DESEABLES
Una vez establecida la estrategia para lograr las metas planteadas, se debern identificar los
comportamientos actuales y los deseados de los empleados y los grupos que realizaban los
comportamientos antiguos y cules deberan ser los comportamientos deseados.
Los comportamientos antiguos son fciles de identificar, bastar con reconocer lo que vienen
haciendo los empleados hasta la fecha. Por el contrario, los comportamientos deseados requieren
de mayor anlisis y precisin.
A continuacin se ejemplificar segn las responsabilidades de, en este caso ejemplo, los jefes de
proyectos:
Estado actual

Estado deseado
Los comportamientos
requeridos son
cualitativamente diferentes
de los actuales

Comportamiento
individual

Actualmente los jefes de proyectos:

Responden a los requerimientos
tecnologa del cliente.
Dirigen proyectos de manera aislada.

Comportamiento
individual

Los jefes de proyectos deberan:

de Responder a los requerimientos de negocio
del cliente.
Dirigir carteras de proyectos.

Gestionan discrecionalmente el riesgo de Gestionar el riesgo de los proyectos.

los proyectos.
Detener los proyectos a tiempo.
No detienen los proyectos a tiempo.

Identificacin de comportamientos actuales y comportamientos deseables

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QUINTO PASO: IDENTIFICACIN
COMPETENCIAS REQUERIDAS

DE

COMPETENCIAS

ACTUALES

Luego de haber establecido los comportamientos actuales y futuros, se debern identificar las
competencias que los empleados tienen en la actualidad y que le permitirn exhibir conductas
previamente identificadas, tambin as se requerir identificar las competencias que se
necesitarn para establecer los cambios.
Estado deseado

Estado actual
Los comportamientos
futuros requieren
desarrollar otras
competencias

Competencias actuales

Competencias
requeridas

Actualmente los jefes de proyectos poseen Los jefes de proyectos deberan poseer
competencias de:
competencias de:
Resolucin de problemas tecnolgicos.

Resolucin de problemas de negocio.

Liderazgo de proyectos de su rea.

Liderazgo de carteras de proyectos.

Direccin de equipos de investigadores.

Trabajo en equipos interdisciplinarios.

Profundizacin
tcnicos.

de

sus

conocimientos Profundizar sus conocimientos del negocio

del cliente.

Identificacin de competencias actuales y competencias requeridas

SEXTO PASO: IDENTIFICACIN DE PERSONAS DE DESEMPEO SUPERIOR

Finalmente, luego de haber realizado los pasos descritos se debe hacer una lista de las
competencias deseables y sus respectivos comportamientos. Estas competencias deseables
pueden estar o no en las personas que ya ejecutan el cargo. Estas permitirn determinar qu
personas entrevistar. Para realizar esta seleccin de personas a entrevistar habr que tener
presente quines son los que actualmente tienen un desempeo superior en esas reas
(Saracho, 2005, p. 147). Para esto, Saracho propone realizar una matriz en la cual se puedan
identificar las competencias deseadas y, por otro lado, las personas que se consideren que poseen
dichas competencias.

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Matriz de competencias y comportamientos deseables y personas a entrevistar

Fuente: Saracho (2005, p. 148).

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3. LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES

En unidades anteriores se estudi la tcnica de la entrevista de incidentes crticos de manera
general. A continuacin se detallar esta herramienta, para identificar elementos conductuales.
El origen de la entrevista de incidentes crticos
data del ao 1952 y fue desarrollada por John
Clemans Flanagan1, luego fue ampliada y
perfeccionada por uno de los principales
exponentes de las competencias conductuales,
David McClelland, en el ao 1981.

(1906-1996)

(1917-1998)

Por su parte, McClelland rebautiz esta tcnica

como entrevista de eventos conductuales, la
cual se focalizaba en los comportamientos que
realizan las personas para obtener resultados
en las tareas del trabajo y para cumplir con los
requerimientos de un puesto determinado.
Las entrevistas de eventos conductuales se
centran en la identificacin de los
conocimientos, habilidades, actitudes y
soluciones (caractersticas) requeridas para
que el trabajo sea bien ejecutado (Saracho,
2005, p. 149).

La idea principal de la entrevista de eventos conductuales es recopilar del entrevistado un relato

detallado acerca de los comportamientos definidos que realiz para cumplir con la tarea del
trabajo, siempre intentando indagar acerca de los resultados que este considere como exitosos.
La tcnica utilizada para realizar este tipo de entrevista implica que el entrevistador experto
formule preguntas al entrevistado, hacindolo recordar situaciones especficas. Una vez que se
focaliza la situacin, el entrevistador podr hacer preguntas para poder entrar en detalles de
dicha informacin. Se cree que indagando acerca de las conductas pasadas se podr predecir el
futuro comportamiento del sujeto entrevistado.
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Profesor de Psicologa de la Universidad de Pittsburgh y fundador de American Institutes for Research

(AIR, o Institutos Americanos para la Investigacin).

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Segn Saracho (2005, p. 149) la entrevista de eventos conductuales implica las siguientes
ventajas:
Eliminar malentendidos sobre la conducta pasada del entrevistado.
Evitar los sesgos que pueda tener el entrevistador del entrevistado.
Reducir las posibilidades de que el entrevistado falsee datos.
Para realizar entrevistas de eventos conductuales se recomienda grabarlas, para que estas
puedan posteriormente ser transcritas a papel y as analizar la informacin de manera idnea. Por
esto se recomienda que dicha informacin recabada tenga carcter confidencial y que no tenga
ningn otro fin que no sea el de identificar competencias.

Evento conductual
Situacin particular en que la persona se comporta de
una manera al que le permite alcanzar los resultados
sobresalientes en su puesto de trabajo.

Segn la metodologa de Saracho (2005, p. 150), los pasos para guiar una entrevista de eventos
conductuales son cuatro:
1) Introduccin y explicacin: presentacin del entrevistador y explicacin del propsito de la
entrevista.
2) Responsabilidades del puesto: indagacin de la misin, las tareas, responsabilidades y
funciones ms relevantes del entrevistado en su puesto actual pasado.
3) Eventos conductuales: obtencin de la descripcin detallada de cinco o seis de los sucesos
ms importantes que ha experimentado el entrevistado en su trabajo
4) Cierre y recapitulacin: agradecimiento por el tiempo y la colaboracin y despedida del
entrevistado; recapitulacin o sntesis de la informacin recabada durante la entrevista.

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A modo de ejemplo revise el siguiente video:

Simulacin de entrevista conductuales

COMENTARIO FINAL
La gestin por competencias es una de las herramientas ms populares en el mundo de la
consultora organizacional. Hoy en da, la mayora de las empresas cuentan con este tipo de
modelo para gestionar las diversas necesidades que requieran internamente. Como se ha podido
revisar, la gestin por competencias aborda modelos que permiten a los expertos predecir
comportamientos y desempeos que ayudan a lograr las metas y los objetivos planteados por la
planificacin estratgica de la organizacin. Durante esta unidad se revis en detalle la
metodologa de la aplicacin de las competencias conductuales, haciendo nfasis en la estrategia
de una empresa ficticia, sin embargo, lo relatado no es distinto a la realidad organizacional.
Adems, fue posible conocer en detalle la implementacin de la entrevista de eventos
conductuales como una herramienta efectiva para identificar competencias conductuales. Es
importante sealar que, a pesar de que estas herramientas han sido consideradas potentes para
la prediccin desempeo, los eventos conductuales y las competencias conductuales solo
intentan acercar al interesado a tener una idea referente de las competencias de los empleados,
pues lo indagado no significa que sea una realidad absoluta. Es por esto que, es importante
recalcar que el verdadero desempeo y comportamiento de una persona (el empleado) lo
determinar su contexto laboral y las contingencias de su puesto de trabajo.

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REFERENCIAS
Saracho, J. (2005). Un modelo general de gestin por competencias. Chile: Ril Editores. Disponible
en: http://goo.gl/tkzvxs

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2015). Metodologa de identificacin de competencias. Diplomado en Gestin de

Recursos Humanos por Competencias Laborales. Unidad 13.

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