Tabla de contenido

6 formas de mejorar tus conversaciones............................................................2

Cules son los desafos que la actualidad impone al nuevo lder?....................4
Utilice una forma de reclutamiento innovadora para atraer al mejor talento.....6
Existen las habilidades hard y las habilidades soft?..........................................8
Cuando el plan estratgico se convierte en una camisa de fuerza.....................9
Las palabras s importan................................................................................... 11
Motivacin......................................................................................................... 12
La evaluacin de desempeo le debe generar a su empresa ms beneficios que
costos................................................................................................................ 14
5 COSAS QUE LOS JEFES EXTRAORDINARIOS HACEN DIFERENTE.....................17

6 formas de mejorar tus conversaciones

La solucin para el problema de entender a los otros es mejorar tus

habilidades al escuchar. La escucha activa tiene que ver con la
construccin de relaciones, el entendimiento y la confianza.
Tu factor de simpata est determinado por tu habilidad de
escuchar al cliente y responder a sus necesidades, pedidos y
preocupaciones. No tienes que nacer con el don de ser un
comunicador experto. Te damos seis tips que te ayudarn a
convertirte en un gran oyente y realmente escuchar lo que los otros
dicen, no slo lo que crees que estn diciendo o lo que quieres or.
1. Muestra un inters real. Cuando hables con alguien, especialmente
en un ambiente ruidoso y ocupado, dale a l o ella toda tu atencin.
Si te encuentras distrado o no los puedes escuchar bien, pdeles que
se muevan a una zona ms tranquila. Ponte en el lugar del otro y
trata de ver la situacin a travs de sus ojos. Haz preguntas y
motvalos a que elaboren. Aunque no hayas experimentado la misma
situacin, trata de compartir una historia personal sobre un tiempo en
el que te sentiste casi igual.
2. Usa las palabras mgicas: Cuntame. Mucha gente valorar la
oportunidad de compartir sus historias y experiencias. Los
conversadores exitosos evitan las preguntas que pueden ser
respondidas con un simple s o no. Haz preguntas abiertas y escucha.
Por ejemplo, podras decir: Cuntame Paco, qu te motiv a iniciar
tu negocio?, o pregunta su opinin Me gustara llevar a mi familia
de vacaciones. Cuntame tienes algn lugar favorito para salir de
vacaciones? Cuando eliges un tema de conversacin, eso
demuestra inters en la otra persona, la discusin fluir ms.
3. Di el nombre de la persona. Dale Carnegie dijo una vez El nombre
de una persona es para ese individuo el sonido ms importante en
2

cualquier lenguaje. Cualquier conocido se sentir halagado e

impresionado si recuerdas cmo se llama. Si se te dificulta recordar
nombres, practica lo ms que puedas. Cuando conozcas a alguien por
primera vez, di el nombre de la persona inmediatamente. Responde
algo como Me da mucho gusto conocerte, Fernando. Luego usa su
nombre un par de veces en la conversacin. Cuando la pltica
termine repite su nombre una ltima vez.
4. Es vlido concordar con esa persona, pero tambin expresa
tranquilamente tu desacuerdo. Cuando alguien est de acuerdo
contigo, se crea un lazo instantneo. De repente ambos tienen algo
en comn. De cualquier manera, las relaciones profesionales ms
fuertes exigen respeto mutuo y admiracin, hasta en los
desacuerdos. La tolerancia y el respeto son vitales para
un networking exitoso. Si realmente no ests de acuerdo con la
opinin de alguien, dile educadamente que t no lo ves as. Haz
preguntas y permite que la persona te exprese su razonamiento.
5. Habla menos, escucha ms. Cuando alguien te hable, escucha con
cada parte de tu cuerpo. Asiente, haz contacto visual e involcrate en
todo
lo
que
tenga
que
decir.
Escuchar
atentamente
construir confianza y te ayudar a establecer una relacin
profesional. Cuando se te d la oportunidad, haz preguntas
pertinentes. Eso te ayudar a demostrar tu inters. Si no entiendes,
haz preguntas ms especficas. Es mejor confirmar suposiciones en
lugar de arriesgarse a una falta de comunicacin.
6. No interrumpas o cambies de tema. Muchos profesionales terminan
las oraciones de los otros sin darse cuenta. Si haces esto e
interrumpes la oracin de la otra persona, puedes prevenir que l o
ella exprese de verdad sus pensamientos. Aunque tus intenciones
sean buenas, el otro individuo puede percibir que te sientes como
un sabelotodo o que tienes prisa. O peor an, puede pensar que ests
poniendo palabras en su boca. Deja que la gente tenga tiempo para
expresarse antes de que respondas. Tu paciencia y consideracin
sern apreciadas.

Fuente:
http://www.soyentrepreneur.com/27188-6-formas-de-mejorar-tuconversaciones.html
3

Cules son los desafos que la actualidad impone al nuevo lder?

Cules son los desafos que la actualidad impone al nuevo lder?
El xito de la gestin de un grupo de trabajo depende generalmente de muchas variables: el
entorno, la motivacin, el conocimiento de los integrantes, y en delegar y entregar funciones.
Se trata de algunos aspectos que el lder como un estratega y visionario debe manejar y
estructurar a la perfeccin para llegar a un objetivo comn y para que los miembros entreguen el
100% de su rendimiento.
Teniendo en cuenta esta responsabilidad, se pueden ofrecer recomendaciones para potenciar las
capacidades del talento.
Cuidar al equipo: Es una actividad inherente a la condicin humana, en el sentido que las
personas en muchas oportunidades van a necesitar del apoyo o colaboracin de otro. Partimos del
hecho de que las personas son las que hacen las empresas; esto hace que este principio sea uno
de los ms importantes y sobre el cual el lder debe trabajar ms y tener ms cuidado, ya que
garantizan la salud mental y fsica de los miembros.

Para evitar el desgaste, es importante, adems, contar con un ambiente saludable de trabajo. Una
oficina con condiciones de trabajo ptimas y un ambiente participativo e igualitario son pilares
fundamentales para fomentar un clima laboral ideal.
Conocer a los miembros del equipo de trabajo: Entender cmo son en realidad las personas le
permitir establecer funciones de acuerdo con sus capacidades y lmites de comportamientos. El
conocer al equipo le permitir alinear los objetivos de la empresa, frente a las expectativas que
tienen de la compaa, su entorno laboral y sus metas personales.
Manejar el conflicto: Un lder est en capacidad de entender que de los conflictos pueden resultar
grandes oportunidades para el desarrollo de ideas y para poner en marcha iniciativas que
aportarn un valor significativo a los resultados finales. Se trata de eventos que son inevitables y
que estn en el ADN de cada uno de los equipos. El xito depender de la manera como se supere
y como se involucre al equipo en la toma de decisiones.
Estar preparados para el xito: Una situacin que no es muy recurrente, pero que hay que saber
manejar. Es importante que un lder est en capacidad de afrontar un xito de la mejor manera, ya
que muchas veces, la euforia no permite plantearse nuevas metas y objetivos, lo que hace que los
equipos se queden estancados.
Por otra parte, es clave que despus de haber conseguido una meta, se haga una
retroalimentacin de lo que pas y las metodologas y estrategias que se utilizaron para llegar all.
La consecucin de un logro no garantiza la excelencia de los procesos. Siempre habr algo por
mejorar.
Estar preparado para la llegada de los millennials: Un apartado que hoy cobra bastante
importancia, si se tiene en cuenta que para el 2020, el 50% de la fuerza laboral sern millennials .
Se trata de una generacin que ha sido educada con unos valores corporativos muy diferentes de
los de las ltimas camadas de trabajadores. Cuentan con un muy poco sentido de pertenencia por
las organizaciones, por lo que el salario emocional desempea un papel determinante si queremos
que desarrollen todos sus talentos. Buscan mucho ms que una buena remuneracin.
No limitar la innovacin y la creatividad: Dar la oportunidad a los miembros del equipo de
expresarse y de hacer aportes, que al final pueden resultar ser muy valiosos para la estrategia de
trabajo o para resolver alguna situacin en particular. De igual manera, el lder debe estar abierto a
entender que, en la actualidad, existen soportes como las nuevas tecnologas, las cuales se han
convertido en la mano derecha para desarrollar y organizar procesos.
Para enfrentar estos desafos, el lder debe tener un manejo adecuado del equipo de recursos
humanos.
Precisamente, en la actualidad ya existen soluciones tecnolgicas que, por sus caractersticas, se
pueden implementar de una forma sencilla y amigable con el objetivo de desarrrollar estas tareas.
Las soluciones ofrecen un valor agregado a las organizaciones ya que permiten ejecutar tareas de
gran precisin para la deteccin y retencin de talentos. Entre estas se encuentran: a) manejo de
emociones; b) conocer a los trabajadores y sus talentos; c) referenciar posibles talentos y redes
sociales; d) manejar la gestin de talentos con base en sus expectativas; e) desarrollar el sentido
de pertenencia a travs estrategias de cliente interno; f) actualizar los programas de capacitacin e
inmersin (tarea que demanda altos costos y tiempos, pero que se puede optimizar si se efecta

una debida implementacin); g) incentivar de acuerdo con las necesidades y expectativas de los
miembros de un equipo de trabajo y h) incentivar el teletrabajo.
El lder es una figura en constante evolucin. Hoy el xito de su gestin depende
fundamentalmente de un cambio de rol y mentalidad, pasando de ser un modelo autoritario a
convertirse en un estratega o un siclogo.

Utilice una forma de reclutamiento innovadora para atraer al mejor talento

Marca de empleador se fortalece al cambiar estilo de entrevistas
NOTICIAS / 21 AGO 2015 / THINKSTOCK PARA EF

Utilice una forma de reclutamiento innovadora para atraer al mejor talento

En la bsqueda de talento, todos los espacios se deben aprovechar para ser un
empleador atractivo y eso incluye el proceso de reclutamiento y la impresin que deja
la empresa a su posible nuevo colaborador y al resto de participantes.
Un estudio publicado por ManpowerGroup sobre la relevancia de la marca del
empleador, asegura que los jvenes talentos latinoamericanos prefieren las entrevistas
laborales en persona (72%), especialmente cuando se salen del formato tradicional.
Eso implica cambiar la forma de buscar colaboradores. En Costa Rica, algunas
empresas, como Matra y Scotiabank, ya se atreven a utilizar tcnicas distintas.
A la hora de lograr una transformacin en los procesos de atraccin de talento, el
papeldel gerente ahorita es ser innovador y atreverse a ms. Si voy a buscar una
posicin de ventas, ya no se trata de preguntarle cmo vende sino de hacer juegos de
venta: vndame un producto, por ejemplo, un lapicero sin tinta, dice Dahiana Arias,
vocera de Manpower.
En este nuevo panorama, el empleador tiene cada vez menos poder mientras el
trabajador se empodera para elegir dnde y cmo quiere trabajar.

Los gerentes deben aplicar herramientas innovadoras que se adapten a su negocio,

para que resulten atractivas.
Evelyn Rojas, coach de la consultora Sin Lmites, recomienda que todo mtodo
innovador se acompae de un ambiente relajado, que permita conversar en un tono de
confianza y tranquilidad, donde se puedan plantear preguntas que reflejen mejor la
personalidad del candidato.
Lo curioso es que este tipo de conversaciones, que ms parecen el encuentro de dos
partes amigas conversando, le hace sentir al participante que es importante, que su
historia es realmente significativa para la empresa, explica Rojas.
Todo esto se debe dar en el marco de una claridad total sobre la posicin vacante y lo
que se espera de quien la ocupe: el estudio de Manpower seala que un 43% de los
que buscan de empleo considera indispensable que se les facilite una descripcin del
puesto, antes de decidirse a concursar por una plaza.
Casos locales
En Costa Rica, un recurso utilizado en los procesos de reclutamiento es el Assessment
Center, en el que un grupo de evaluadores utiliza diferentes tcnicas para calificar
habilidades difciles de descubrir durante entrevistas tradicionales.
Uno de los casos es Matra, donde despus de definir el perfil y las competencias
ideales para el puesto, se filtran los currculos, se hace una entrevista telefnica
exploratoria y, posteriormente, una entrevista presencial conductual basada en la
Metodologa SAR (Situacin, Accin, Resultado), donde se le solicita al candidato
ejemplos concretos para demostrar las conductas que se quieren explorar.
Para la siguiente ronda, principalmente en los casos de puestos claves, se desarrolla el
Assessment Center.
Esta metodologa se ha venido utilizando desde hace tres aos en nuestra empresa.
Los resultados se miden por medio de una encuesta antes de los tres meses de ocupar
el puesto, por medio de una entrevista de satisfaccin con el jefe inmediato, con el
ndice de rotacin de personal y de las evaluaciones del desempeo y por
competencias, relata Ivania Alpzar, gerente de Recursos Humanos de Matra.
En Scotiabank Costa Rica, se utiliza este recurso para posiciones en las cajas y en
servicio al cliente, desde hace un ao.
El Assessment Center nos permite medir las competencias requeridas para la posicin
que buscamos, mediante el ejercicio real, podemos observar el comportamiento de los
candidatos y evaluar el nivel de las cuatro competencias principales: enfoque en el
cliente, comunicacin, enfoque en resultados e impacto e influencia, comenta Karla
Vega, gerente de Liderazgo y Atraccin de Talento de Scotiabank.
En la prueba se desarrollan dos ejercicios: uno es grupal, en el que se discute un caso
en el cual los participantes deben tomar una decisin en conjunto. El segundo es
individual y consiste en un role play que simula la atencin de clientes para la asesora
y colocacin de productos.

Estas herramientas representan un reto adicional para el departamento de recursos

humanos y para toda la compaa, pues desmontar las prcticas convencionales
requiere iniciativa e inversin estratgica.

Existen las habilidades hard y las habilidades soft?

GERENCIA / 17 AGO 2015 /IE BUSINESS SCHOOL PARA EF

Las etiquetas con que se identifica a los conjuntos de habilidades gerenciales

podran estar equivocadas.
Hace poco presenci una discusin en una prestigiosa universidad americana entre dos
profesores, uno ingeniero y otro musiclogo. El primero afirm que en las organizaciones cada vez
eran ms importante las habilidades soft, y el trmino gener una reaccin casi colrica en el
profesor de humanidades, que afirm, vehementemente, que las llamadas habilidades softeran en
realidad mucho ms hard de lo que se nos haca creer. No puedo estar ms de acuerdo con su
reaccin.
Para comprender la evolucin de estos trminos, tan asumidos en el lenguaje empresarial,
debemos remontarnos a los inicios de la enseanza de gestin, en el contexto americano de
finales de los aos 50.
El enorme desarrollo industrial de la posguerra haba dado lugar a una nueva profesin, la
demanager o directivo. Este rol surga directamente de la prctica, de la necesidad de introducir
supervisores con capacidades cada vez ms sofisticadas que controlasen las distintas funciones
de la empresa, desde las operaciones hasta las ventas y, por fin, la estrategia para dar respuesta a
las dinmicas del mercado.
El tcnico terminaba sus estudios y la prctica lo converta en directivo. Sera posible formar
estos perfiles desde la universidad? Cmo dotar de prestigio cientfico a la profesin de gestor?
Sobre la base de esta reflexin, las primeras escuelas de management plantearon una formacin
vinculada a disciplinas cuantitativas, duras: economa, matemticas y psicologa conductista.

Rpidamente, la gestin cientfica se qued muy pequea para abordar la complejidad de los
problemas que deban abordar los managers. El papel de las personas y la importancia de las
interacciones sociales requieren que el directivo complemente sus conocimientos puramente de
negocio con otro tipo de habilidades: empata, comunicacin, auto-conocimiento, influencia,
etc. Nos adentramos en el mundo de lo intangible, de lo denominado soft por ser ingestionable
desde parmetros cuantitativos.
Sin embargo, hay dos motivos por los que estas capacidades son de todo menos suaves .
En primer lugar, son extremadamente difciles de entrenar y adquirir, y desde luego no se aprenden
con libros y pizarras (surgen de la reflexin y la intencin personal de mejorar en la interaccin con
los dems). Y, en segundo lugar, constituyen la esencia de la labor directiva: lo que distingue a
un tcnico de un manager es que ste ltimo consigue resultados a travs de otras personas, y
para ello de poco sirven los conocimientoshard... no vendra mal un cambio de etiquetas
para reposicionar el verdadero valor de la labor directiva en la actualidad.

Cuando el plan estratgico se convierte en una camisa de fuerza

Por GABRIEL GONZLEZ /

30 AGO 2015, 12:04 AM

Cuando el plan estratgico se convierte en una camisa de fuerza

Existe una situacin de riesgo potencial que pueden correr todas las empresas: que el plan
estratgico se convierta en una camisa de fuerza.
Habamos dicho que un plan estratgico empresarial es un conjunto de acciones que la compaa
debe establecer para lograr un objetivo. Sin embargo, es importante entender que no por tener
un objetivo y los planes ya se tiene un plan estratgico; posiblemente, lo que se tiene es un plan
operacional; es decir, un conjunto de acciones, que al ejecutarse, producirn ciertos progresos en
una o varias reas de la compaa.
No obstante, ocurre con bastante frecuencia, especficamente en empresas novatas en trabajar
con un plan estratgico (o bien con empresas muy estructuradas), que el plan estratgico pasa
de ser un instrumento, pensado y diseado bajo ciertas condiciones y circunstancias, y para
lograr un objetivo estratgico, a convertirse en un fin en s mismo.
No estoy abogando por el no seguimiento a un plan trazado, pero s a la necesidad de tener una
constante revisin de, sobre todo, aquellos aspectos que fueron estimados y asumidos, al
momento del diseo del plan estratgico, porque, en un mundo que cambia con la velocidad del
actual, alguno o varios de esos aspectos cambien sbitamente.
Cuando esto ocurre, es preciso revisar primero, sin cambiar el objetivo trazado qu acciones
deben ser modificadas para lograr el objetivo. Puede darse, inclusive, que el objetivo estratgico
debe ser modificado.
Caso de estudio
Hay muchos ejemplos en la literatura de negocios pero me gustara relatar una experiencia
personal.

Veamos: La empresa A (con gran recurso financiero), define que su crecimiento en un

determinado pas e industria ser por inversin directa. La industria est en una etapa de alto
crecimiento.
O sea que de los tres modelos bsicos de crecimiento, a saber, el orgnico (por la reinversin de
sus utilidades), el de adquisicin de otras empresas y el de inversin en ms capacidad de
produccin con capital propio o prstamos, esta compaa decide que crecer segn el tercer
modelo, con recursos propios. Por lo tanto, su plan estratgico est diseado y estructurado en
ese sentido.
Ocurre que una circunstancia econmica del pas donde est la empresa, genera una cada de la
economa y, por lo tanto, de la demanda del producto que fabrica. En cuestin de tres meses, el
mercado deja de ser una plaza de gran expansin.
Se presenta entonces una nueva circunstancia: hay ahora un aspecto que no estaba presente
antes, un exceso de capacidad de produccin y varias empresas de tamao medio y pequeo
que no pueden sostenerse.
La compaa falla en ver la posibilidad de usar su capacidad financiera para cambiar su
estrategia de crecimiento de un modelo de inversin directa al modelo de crecimiento por
adquisicin.
Sin embargo, eso no es todo. Otra empresa B (competencia de la primera que tambin est en
ese mercado) s ve esa posibilidad y, a travs una estrategia de compra de la deuda de varias
empresas en problemas, logra situarse en una posicin que, aproximadamente tres aos
despus, la coloca por encima de todos los competidores.
Por qu la empresa A no pudo adaptar su estrategia a las nuevas circunstancias?
La razn principal en este caso es que era una firma altamente estructurada, casi una
multinacional y, aunque las personas que la dirigan en el pas advirtieron y propusieron el
cambio de estrategia, la casa matriz no escuch.
Las consecuencias fueron enormes y de larga duracin, porque la empresa B que recin haba
entrado en el mercado y estaba en una posicin muy dbil logr con estas adquisiciones
estratgicas posicionarse geogrficamente de forma que sus costos de logstica, una vez
recuperado el mercado, eran muchsimo inferiores, no solo a los de la empresa A, sino a otros
competidores que haban estado en ese mercado por muchos aos pero que se haban habituado
al business as usual .

10

Las palabras s importan.

Si usted es de aquellos que aspira a convertirse en el lder de la oficina, entonces
deber comenzar por tener cuidado con las frases que diga en el lugar de trabajo.
Algunas de ellas pueden ser malinterpretadas al punto de que puede ganarse la
desconfianza de ciertos colegas.
Procure, en este sentido, utilizar siempre un lenguaje que inspire, motive y sea capaz
de captar la atencin de sus jefes. A continuacin, conozca las cosas que jams
debera mencionar en el trabajo, de acuerdo a Forbes:
1. No es justo.
2. No es mi problema o No me pagan lo suficiente.
3. Creo que.
4. Sin problemas Cuando usted quiere decir: De nada.
5. Lo intentar, cuando lo apropiado es: Lo har.
6. Odio a esta empresa.
7. Pero si siempre lo hemos hecho as Qu tal si innovas?

11

8. Es imposible, no hay nada que hacer. Ests realmente seguro?

9. Podras o Deberas
10. Chicos, mejor en otro ambiente.
11. Es una tontera lo que voy a decir.
12. S, t crees?.
13. Lo siento, no tengo tiempo para esto.

Motivacin
Un estudio reciente de la consultora de Recursos Humanos TowerWatson revel que
menos 21% de los empleados se describe a si mismo como muy motivado. Las
cifras, que no sorprendieron a nadie, son reveladoras: slo un quinto de la fuerza
laboral de cualquier empresa est motivada para trabajar a su mayor capacidad.
La motivacin nace de tres factores: un alineamiento del empleado con la visin y los
objetivos de la empresa; fe del personal en los ejecutivos a cargo; y la seguridad de
que su supervisor va a apoyarlos a lograr el xito. Cuando estas caractersticas estn
ausentes, los trabajadores de la empresa pierden las ganas de participar activamente
de las operaciones diarias. La realidad es que son pocos los que renuncian, lo normal
es el desgano.
Hay, sin embargo, maneras de volver a inyectar entusiasmo en los colaboradores.
Cuando el capital humano de la empresa se siente comprometido con su lugar de
trabajo, los resultados siempre son mejores. Mercado ofrece, entonces, 13 consejos
para sacudirlos del letargo.
1) No se enoje.

12

Hay una frase de Mark Twain que resume esta primera mxima. Enojarse es fcil,
cualquiera puede hacerlo. Lo realmente difcil es enojarse de la manera posible, en las
cantidades adecuadas, en el momento correcto. Bsicamente enojarse no es una
opcin del buen management.
2) No sea distante
Los empleados estn atentos a las reacciones y actitudes de sus supervisores directos
en tiempos difciles. Es importante poder medir esas reacciones tratando de no ser
fros, distantes, groseros o poco amigables. Su equipo de trabajo lo juzgar por sus
actitudes, no sus intenciones.
3) No d mensajes poco coherentes.
Sus ordenes siempre tienen que ser simples, orientados hacia un objetivo, en orden
prioritario. Demasiados mensajes pueden confundir y alienar a sus empleados.
4) No engae a su equipo de trabajo.
Este es un consejo para los negocios y tambin para la vida: no intente convencer a
otros de algo en lo que no cree. No los engae. Esto incluye esconder informacin o
mentirle a su equipo que, generalmente, est bien entrenado en detectar los intentos
de manipulacin por parte del management.
5) No se muestre preocupado solo por s mismo.
Demuestre que el xito propio nace del xito de su equipo de trabajo.
6) Asuma la responsabilidad de sus actos.
Como el jefe, es importante dar el ejemplo y asumir la responsabilidad por cualquier
equivocacin es parte del trabajo. Si quiere que otros tambin la asuman, empiece
por casa.
7) No llegue a conclusiones apresuradas
Es importante conocer toda la historia. El punto uno le advierte que es malo enojarse
pero llegar a conclusiones apresuradas, sin preguntar cul ha sido el error, puede ser
fatal para el nimo de los empleados.
8) Cumpla sus promesas
Si promete hacer algo en un tiempo determinado, cumpla su promesa. El mensaje es
que la gerencia es responsable y asume sus compromisos. Ensee con el ejemplo.
9) Sea atento
Como gerente debe considerar a su equipo como un cliente ms. Eso significa que
debe devolver sus llamadas y mails de manera correcta y a tiempo.
10) Apoye a sus empleados en pblico

13

Nada es peor que llamar la atencin de su equipo ante un error en pblico. Es

importante mantener estas conversaciones en privado y declarar el apoyo de la
empresa pblicamente.
11) Admita sus errores
Hgase responsable y asuma las responsabilidades por sus errores.
12) Haga preguntas. Escuche las respuestas.
Peter Drucker es famoso por una frase: El gerente del futuro sabr cmo preguntar
en vez de saber cmo hacer. Es importante hacer preguntas y escuchar atentamente
la devolucin de los empleados.
13) Sonra.
La realidad es que, al final del da, usted pasar una gran parte de su vida en el
trabajo. Entonces divirtase y sea genuino. Rerse de uno mismo es la mejor manera
de demostrarle a su staff que el jefe es humano, despus de todo.

La evaluacin de desempeo le debe generar a su empresa ms beneficios que

costos
Es tiempo de hacerse la siguiente pregunta: para qu medimos el desempeo?

El propsito de medir el desempeo es mejorar el desempeo. Si los indicadores con los que cuenta la
organizacin no cumplen con ese propsito entonces es tiempo de hacerse la siguiente pregunta: para qu
medimos?
La recoleccin de datos, el anlisis de esos datos, la presentacin y revisin de informes de resultados y otras
actividades alrededor de los indicadores de desempeo consumen tiempo y otros recursos de una
organizacin. El beneficio que se obtiene de contar con indicadores debe ser mayor al esfuerzo en el
que se incurre solo con el hecho de tenerlos y calcularlos.
Existe una serie de factores complejos que incide en si la organizacin logra o no mejorar el desempeo
producto del uso de sus indicadores; factores como la poca habilidad de la organizacin para gestionar el
cambio, la falta de disciplina en la ejecucin de mejora y la dbil planeacin estratgica . Sin embargo,
un factor ms puntual, ms bsico, menos complejo, pero que a su vez resulta fundamental, es la
construccin misma del indicador de desempeo y sus componentes.
Cuando se define un indicador de desempeo es comn que se establezcan componentes como: el nombre
del indicador, la frecuencia de clculo, la frmula que se usar para calcularlo, la forma grfica de
presentacin, entre otros. Pero, no es comn definir dos componentes valiosos que facilitarn el uso de
los indicadores.

14

El primer componente es el de "respuesta", aqu es donde se define cules son las acciones que la
organizacin debe de tomar si los resultados muestran que el desempeo est empeorando, mejorando o se
mantiene sin cambio. Inclusive, para momentos de alegra, en los cuales el desempeo est mejorando se
debe conocer de antemano cul debe de ser la respuesta de la organizacin, ejemplo de respuestas posibles
en este escenario son: asegurarse que los cambios hechos se formalicen como parte de los procesos o
comunicar a nivel institucional los logros obtenidos y las buenas prcticas. An ms crtico es definir la
respuesta en tiempos de malos resultados.
Dos son los aspectos clave con el componente "respuesta", el primero es que se debe definir en el
momento mismo que nace el indicador, as no es necesario ver los primeros resultados desfavorables para
comenzar a pensar qu hacer; la respuesta debe ser inmediata, contundente y acuerpada por la organizacin.
El otro aspecto clave es que el determinar en qu situacin se encuentra el desempeo (mejorando,
empeorando, sin cambio) es un ejercicio que requiere contar con la comprensin del concepto de
variacin con fundamento estadstico, caso contrario se podran tomar decisiones no respaldadas
adecuadamente.
El segundo componente es el "responsable del indicador", es la persona encargada de liderar la respuesta
de la organizacin producto de la interpretacin de los resultados que arroja el indicador. Este rol es clave
para lograr la mejora; no es esta la persona a culpar por el mal desempeo, es la persona que debe
asegurase de que lo que se estableci como "repuesta" realmente se est siguiendo, y adems debe evaluar
si la respuesta est siendo efectiva o se debe de mejorar.
Un indicador hurfano o que es responsabilidad de muchos termina siendo responsabilidad de ninguno.
Un paso simple pero vital para lograr mejorar el desempeo es darle vida a los indicadores que, desde su
gnesis, nos digan qu debemos hacer como organizacin para responder a los resultados y quin es el
encargado de liderar esa respuesta.

15

En los negocios renovar el personal no es cosa de todos los das, sin embargo, si entre sus objetivos est
tener el mejor talento humano en su empresa durante el 2016, pero no sabe por dnde empezar, tome nota
las siguientes claves que le ayudarn a atraer los mejores candidatos para su empresa.

1. Revise sus finanzas

Es vital saber si es buen momento para que su empresa cuente con ms personal, Si no tiene el capital
suficiente, piense que un buen empleado puede ser una buena inversin para aumentar sus ventas y as, su
integracin, ser ms que justificada.

2. Haga una evaluacin

Define cules reas de su negocio tienen deficiencias o requieren ms de apoyo y si la persona puede
ayudarle con la productividad de los procesos.

3. Realice una sesin de grupo

Busque a las personas o reas que se pueden beneficiar de la contratacin de una persona. Analicen qu
tipo de perfil necesitan, no necesariamente en cuanto a estudios y experiencia, sino con base en
competencias, por ejemplo, liderazgo, trabajo en equipo, organizacin, habilidades en idiomas, tecnologa.

4. Haga una descripcin del puesto de trabajo

Qu rea quiere cubrir? y cules son las caractersticas que busca para ese puesto, es importante que la
persona cumpla con las capacidades de trabajo y resolucin de problemas.

5. Revise opciones para publicar la vacante

16

Debe verificar en cules pginas publica el anuncio, normalmente las bolsas de trabajo en lnea son las ms
utilizadas para difundir su vacante, ya que tienen mayor visibilidad y alcance y mantienen la informacin
segura.

6. Aproveche las herramientas tecnolgicas

Puede filtrar las bsquedas de los perfiles qu est buscando en lnea, de acuerdo a compatibilidad con su
perfil y el requerido para el puesto.

7. Publique la vacante
Comience su nuevo proceso de entrevistas para seleccionar a su nuevo empleado. Debe dedicarle tiempo al
proceso de contratacin.

5 COSAS QUE LOS JEFES EXTRAORDINARIOS HACEN DIFERENTE

17

Las actitudes que hacen la diferencia entre un jefe promedio y uno

sobresaliente.
Por Soy Entrepreneur
Si algo ha quedado claro es que es fundamental que todos los colaboradores de una empresa sean felices, y
que esta felicidad est directamente relacionada con los jefes. Sin embargo, a veces es difcil identificar qu
se necesita para lograr ser un excelente lder.
El experto Sydney Finkelstein escribe en Harvard Business Review las cosas que los buenos jefes hacen para
que sus trabajadores se sientan felices y motivados:

Administran personas, no equipos

Un lder que se encuentra bajo presin puede olvidar que sus colaboradores son individuos nicos, con
habilidades diversas, metas, intereses propios y estilos de aprendizaje distintos. Es importante saber qu
motiva a cada uno y personalizar cada interaccin. De igual forma, las oportunidades de ascenso no deberan
darse a travs de modelos rgidos, sino creando oportunidades diseadas para las ambiciones, talentos y
capacidades de cada persona.

Enfatizan el propsito
La mayora de los empleados quiere un trabajo que les permita contribuir y marcar la diferencia, por lo que
muchas organizaciones enfatizan el propsito de su marca y el significado detrs de sus acciones. Esto
tambin es trabajo de los gerentes, quienes deben inspirar a su equipo con una visin, crear metas
desafiantes y construir la confianza personal de todos los individuos, comunicando que son capaces de lograr
cualquier cosa.

Ofrecen retroalimentacin
Un estudio de 2013 descubri que tan solo 2% de los gerentes proveen de retroalimentacin continua a sus
colaboradores. La mayora de los jefes se limitan a dar una evaluacin de desempeo al ao y con frecuencia
unen la retroalimentacin sobre el desarrollo laboral a discusiones sobre aumentos y ascensos, lo cual es un
error.
Los mejores jefes, en cambio, proveen retroalimentacin continua y personalizada. Esto significa tener
conversaciones uno a uno al menos una vez a la semana y ofrecer consejos claros, honestos y constructivos
que promuevan la iniciativa y la independencia.

Saben escuchar

18

Los colaboradores tienden a ser ms felices cuando se sienten libres de contribuir con sus ideas y tomar
iniciativa, y la mayora de los gerentes dicen querer lo mismo. Sin embargo, suele suceder que los jefes
promueven su visin de forma demasiado intensa, lo que hace que su equipo crea que no vale la pena
proponer cosas nuevas.
Los mejores lderes se toman el tiempo de escuchar: proponen problemas y retos, hacen preguntas para
involucrar a todos en la solucin y recompensan la iniciativa.

Son consistentes
Nadie es feliz con un jefe que dice una cosa un da y otra al siguiente. Es difcil mantenerse motivado si el
estndar cambia constantemente y de forma impredecible, porque los colaboradores no saben qu esperar ni
cmo avanzar. Un buen jefe es consistente en su estilo de liderazgo, visin, expectativas, retroalimentacin y
apertura. Cuando el cambio se hace necesario, lo comunica de forma abierta y rpida.

19