Noveno Cuatrimestre

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROPSITO GENERAL DE LA MATERIA:

Al finalizar el curso, la alumna comprender la importancia del comportamiento

humano dentro de las organizaciones, asimilando las tcnicas necesarias para
orientar al factor humano hacia la productividad y satisfaccin laboral.

CONTENIDO TEMTICO:

1. Fundamentos del comportamiento organizacional humano.

2. Bases del comportamiento individual.
3. La percepcin y la toma individual de las decisiones.
4. Valores, actitudes y satisfaccin laboral.
5. Conceptos bsicos de la motivacin.
6. La motivacin: concepto hacia su aplicacin.
7. Fundamentos del comportamiento del grupo.
8. La comunicacin y toma de decisiones del grupo.
9. Liderazgo.
10. Poder y poltica.

1. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.

El comportamiento organizacional: es una ciencia del comportamiento aplicada

que se construye con base a las contribuciones de diversas disciplinas del
comportamiento. Las reas predominantes son:

La psicologa: ciencia que busca

medir, explicar y a veces cambiar el
comportamiento de los humanos y
otros animales. Los psiclogos estn
interesados en estudiar y tratar de
entender el comportamiento humano.

La sociologa: es el estudio de la gente en su relacin con otros seres humanos.

Psicologa social: es un rea dentro
de la psicologa que mescla los
conceptos de la psicologa y la
sociologa y que se enfoca en la
influencia de unas personas en otras.

Antropologa: es

el estudio de las

sociedades para aprender acerca de

los

seres

humanos

de

sus

actividades.

Ciencia

poltica: es el estudio del comportamiento de los individuos y grupos

dentro de un ambiente poltico.

El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicacin de los
conocimientos acerca de la forma en que las personas se comportan individual y
grupalmente en las organizaciones.
Asimismo, trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con
mayor efectividad.
El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios observen el
comportamiento de los individuos en la organizacin y facilita la comprensin de la
complejidad de las relaciones interpersonales en las que interactan las personas.

1.1.

OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Describir sistemticamente el comportamiento de las personas ante diferentes

situaciones, alcanzar este objetivo da lugar a que los encargados de administrar
sus empresas puedan tener un flujo de comunicacin en lenguaje comn respecto
del comportamiento humano en el trabajo.
Es entender por qu las personas se comportan de un cierto modo. No sera
adecuado que los encargados de la administracin hablen acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las causas.

Predecir, es decir ver que es lo que va a suceder en el futuro con el

comportamiento de los empleados.
Los empresarios deben adquirir la
capacidad

de

predecir

cuales
4

empleados

son

calificados,

productivos y dedicados a su labor y

cuales

se

caracterizan

por

ausentismo, retrasos o conductas

negativas en el entorno laboral, a fin
de encontrar soluciones preventivas.

Controlar las actividades de los individuos dentro el trabajo para desarrollar los
objetivos trazados y lograr las metas, controlar tambin el trabajo en equipo, la
productividad.
Es importante que los empresarios tengan en mente que el comportamiento
organizacional es una herramienta humana que se utiliza para el beneficio de los
seres humanos.

1. 2. FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden
clasificarse en cuatro reas: personas, estructura, tecnologa y entorno en que
opera un negocio.

Personas: En una empresa las personas forman parte del sistema social interno,
el cual est formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeos.
Hay grupos informales o extraoficiales, as como tambin formales y oficiales.
5

Los grupos humanos son dinmicos pues se forman, cambian y se desintegran;

las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una
empresa u organizacin para lograr sus objetivos.

Debe recordarse que las empresas y

las organizaciones existen para servir
a las personas, en vez de que las
personas existan para servir a las
organizaciones.

Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores
tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello
los empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas
personas desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su
compromiso con la empresa u objetivos de la misma.

Estructura: Define la relacin formal de las funciones de las personas con las
organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para
realizar todas las actividades de la empresa.
manera estructurada para que su
trabajo se coordine efectivamente; de
no

existir

relaciones

una

estructura

puede

estas

ocasionar

problemas serios de cooperacin,

En una empresa todas las personas

negociacin y toma de decisiones.

tienen que estar relacionadas de

Tecnologa: La tecnologa aporta los recursos con que trabajan las personas e
influye en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se
disean maquinas, se crean procesos de trabajo, etc.

La tecnologa tambin afecta de manera significativa las relaciones laborales,

siendo as que los trabajadores en una fbrica de ladrillos no se relacionan de la
misma manera que los de un restaurante.
El gran beneficio de la tecnologa es
permitir que las personas trabajen
ms y de mejor manera, si bien las
restringe en diversas formas, tienen
tanto costos como beneficios.

Entorno: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno y

otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema ms grande
que abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y otras
empresas.
Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Este
afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, adems de
generar competencia por los recursos y el poder. Es algo que debe considerarse
en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones.

2. BASES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables

dependientes

independientes estas

son

la

base

del

comportamiento

organizacional, las variables dependientes que consideran algunos autores o que

remarcan ms son:
Productividad.

La

empresa

es

productiva si entiende que hay que

tener eficacia (logro de metas) y ser
eficiente (que la eficacia vaya de la
mano del bajo costo) al mismo
tiempo.

Ausentismo. Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

Satisfaccin en el trabajo. Qu la
cantidad

de

recompensa

que

el

trabajador recibe por su esfuerzo sea

equilibrada

que

los

mismos

empleados se sientan conformes y

estn convencidos que es eso lo que
ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las

personas son:
Variables del nivel individual. Que
son todas aquellas que posee una
persona y que la han acompaado
desde

su

nacimiento,

como

sus

valores, actitudes, personalidad y sus

propias

habilidades

posiblemente

que

modificables

son
por

la

empresa y que influiran en su

comportamiento

dentro

de

la

empresa.

Variables

nivel

comportamiento

de

que

grupo.
tienen

El
las

personas al estar en contacto con

otras es muy distinto. Por lo que esto
representa un factor de estudio para
las organizaciones.

Variable a Nivel de Sistemas de Organizacin. Los individuos y los grupos

conformarn la organizacin, en consecuencia los procesos de trabajo, las
polticas y las prcticas que realice la organizacin tendrn un impacto que debe
analizarse.

2.1.

TEORA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL

Cuando se estudia los motivos por las cuales las personas cooperan ven a las
organizaciones como un sistema que recibe contribuciones de los participantes, a
travs de dedicacin o de trabajo, y a cambio les ofrece alicientes e incentivos.
Esta Teora se basa en lo siguiente:

-Incentivos
alicientes:

Son

-Utilidad

los

Incentivos:

de

los
Cada

pagos hechos por las

incentivo

organizaciones a sus

determinado valor y

trabajadores,

como

este puede variar, la

son los sueldos, los

utilidad es subjetiva y

bonos,

tiene que ver mucho

premios,

elogios entre otros.

con

la

individual

posee

un

necesidad
de

cada

trabajador.

-Contribuciones: Son los pagos que le da el trabajador a la organizacin que est

involucrado, como el trabajo, la puntualidad, la lealtad entre otro.

-Utilidad de las contribuciones: es el valor del esfuerzo que tiene cada individuo
para que la organizacin logre sus objetivos.

10

-La socializacin que se define como

los dems en la sociedad, los grupos
2. 2. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL:
el proceso de adaptarse o formarse
de los que son miembros y los
para un medio social especfico. Es

individuos con los que entran en

cmo los individuos aprenden las

contacto.

reglas
que regulan
su conducta con
Para relacionar
el comportamiento
individual y sus elementos ms interesantes
con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las
organizaciones, debemos iniciar por ilustrar lo que significa la conducta o
comportamiento y sus diferentes manifestaciones, los elementos y factores de
influencia.
Definiremos la conducta como el modo de ser del individuo y conjunto de acciones
que lleva a cabo para adaptarse a su entorno. La conducta es la respuesta a una
motivacin en la que estn involucrados componentes psicolgicos, fisiolgicos y
de motricidad.
Como estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones,
-El cambio de actitudes las cuales suelen considerarse como predisposiciones
entendiendo que stas son elementos sociales, es interesante saber como la
aprendidas que ejercen una influencia y que consisten en la respuesta hacia
psicologa social enfoca la conducta o el comportamiento del hombre, siendo sus
determinados objetos, personas o grupos.
principales reas de investigacin las siguientes:

-La afiliacin social la cual se conceptualiza como el poder e influencia de factores

que determinan con quin y de qu modo se relacionan los individuos -si es que lo
hacen-, si intentarn ejercer una influencia sobre los dems o ser a su vez
influidos por otros.

-La estructura y dinmica de grupos en donde se estudia cmo el individuo y el

grupo se influyen mutuamente, donde se han tratado temas como el del liderazgo,
sus funciones, sus estilos y su efectividad.

11

-La Personalidad y la sociedad las

diferencias en el grado de motivacin
hacia el xito, por ejemplo, han
resultado mensurables y tienen una
importancia decisiva para saber cmo
se

comporta

una

persona

en

diferentes situaciones sociales.

Los tipos de actitudes hacia la
autoridad, as como la nocin de
personalidad

autoritaria,

estn

relacionados con ciertos aspectos de

la conducta social.

-La comunicacin interpersonal los psiclogos sociales consideran el lenguaje y la

comunicacin como algo central en la organizacin de la vida social.

-La comunicacin no verbal se muestra cmo una compleja comunicacin

inconsciente que utiliza el lenguaje del cuerpo y es bsica para el funcionamiento
armnico de la interaccin social.

-La cognicin social abarca el estudio de cmo las personas se explican su propia
conducta y la de los dems, tambin estudia el efecto de todos estos procesos en
el pensamiento y la motivacin.

12

Una vez conocida la perspectiva que la psicologa tiene del comportamiento

individual y aclarados algunos conceptos de gran utilidad en nuestro estudio,
uniremos estas ideas con lo que el Comportamiento Organizacional define como
los elementos claves del comportamiento individual que segn Robbins estn
representadas por las caractersticas biogrficas, la habilidad, la personalidad y el
aprendizaje, variables individuales que son fcilmente claras de identificar en
todas las personas.

Caractersticas Biogrficas: Estas se pueden considerar de fcil obtencin por

parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen informacin contenida en el
historial del empleado. A dems permiten que el empleador pueda conocer mejor
quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y desafos acordes con su
perfil individual.

Dentro de las caractersticas biogrficas podemos enumerar las siguientes:

-Edad.- se dice que las personas de

edad puede ser parte del ausentismo

mayor edad son menos productivas y

debido

no es as ya que a diferencia de los

puede contraer.

las enfermedades

que

jvenes estos poseen experiencia y

difcilmente

son

remplazados.

Tambin se dice que entre ms viejo

se vuelve una persona menor son las
ganas de perder su empleo por las
faltas de oportunidades que tienen.
Sin embargo, una persona de mayor

13

-Gnero.- lo primero que debemos

en una cultura donde la mujer esta

tomar

ligada a situaciones de casa y familia:

en

cuenta

es

que

entre

hombres y mujeres las diferencias

son pocas en el desempeo del
trabajo. En cuanto a los horarios de
trabajo la mujer prefiere uno donde le
permita combinar sus actividades de
trabajo, as tambin segn estudios
las mujeres tienen mayores ndices
de ausentismo debido a que se vive

-Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se
cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y estn
ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar
sus intereses.

en la empresa ms se perfecciona en
su trabajo. Adems que se est ms
satisfecho con lo que se hace.

Pero en lo que respecta a rotacin no

-Antigedad.- esta marca la situacin
de que la antigedad dentro del
trabajo marca la productividad de
forma positiva entre ms tiempo tiene

es tan bueno el panorama ya que a

veces por no crear antigedad se da
por terminada las relaciones de la
empresa con el trabajador.

14

-Habilidades Individuales: Es la capacidad de una persona pera llevar a cabo

diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que
se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de
usarlas. La habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfaccin del
empleado. Las habilidades pueden subdividirse para su estudio en dos vertientes
a saber:

-Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las

actividades mentales, este se puede medir a travs de test o pruebas para
organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones:
aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento
inductivo, visualizacin espacial y memoria.

-Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que

demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser
identificada por la gerencia.

-El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una

relacin negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los
sentimientos de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a situaciones
complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos estn muy
estructurados y el xito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el
empleado muy autoritario funciona bien.

-Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo

ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les
gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir.
15

-Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta

caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas,
todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos
fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a
las situaciones del exterior . En los puestos administrativos, las personas que
tienen poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es
menos probable que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los
individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores
que desempean, siendo ms probables que triunfen en el trabajo.

-Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una

empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones.
Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas
ocasiones del puesto que se desempea.

2.2 TEORA DEL CONDUCTISMO

-El Condicionamiento Clsico fue desarrollado por el psiclogo Ivan Pavlor a fines
del siglo XIX y se basa en la teora de estmulo-repuesta y lo vemos en una
organizacin cuando por ejemplo por aos se ha ordenado el arreglo y limpieza
general ya que los altos ejecutivos tendrn una inspeccin, por razones estimulorespuesta el empleado asociara siempre limpieza con visita de inspeccin, pero si
por el contrario tiempo despus se ordena limpieza y orden sin que se programe
ninguna inspeccin, todos continuaran pensando que vendr un inspeccin, ya

16

que esta respuesta es una accin condicionada en el aprendizaje del individuo y

de la organizacin.

-El condicionamiento Operante fue presentado por el psiclogo Skinnner y se

afirma que la conducta es una funcin de su consecuencia. Las personas
aprenden a conducirse de tal forma que les permita obtener lo que quieren o evitar
lo que no quieren. En este tipo de condicionamiento un comportamiento deseado
llevara a la recompensa o la prevencin del castigo. Si un comportamiento no se
refuerza positivamente, decrecer la posibilidad de que se repita.

-El Aprendizaje social puede enfocarse como una extensin del condicionamiento
operante y se fundamenta en que la gente aprende a travs de la observacin y
de la experiencia directa, la cual es captada a travs de su percepcin individual .

3. PERCEPCIN Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES

3.1.

CONCEPTOS IMPORTANTES

La Percepcin:

17

Se

refiere

Por lo tanto, es relevante en el

organizacin de estmulos del medio

sentido que lo que importa para el

ambiente para brindar experiencias

comportamiento es la realidad, en la

significativas a las personas que los

manera en que es percibido por el

experimenta;

individuo.

bsqueda,

la

adems
la

seleccin

incluye

obtencin

la
el

procesamiento de informacin.
Puede definirse como un proceso
psicolgico por el que los individuos
renen informacin del medio, a fin
de darle un significado a su ambiente.

3.1. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIN

El preceptor: Lo que ve una persona se encuentra afectada por las caractersticas

que posee la misma.
Entre las caractersticas personales ms importantes encontramos:
Las Actitudes
Dos individuos pueden estar observando exactamente la misma cosa, pero cada
una de ellas la interpretar de modo diferente. Una gran razn para esto, es que
las personas poseen actitudes desiguales.

18

 Las Motivaciones
Tambin se llaman necesidades no satisfechas. Cumplen un papel muy
importante en la determinacin de lo que la persona percibe. Las necesidades y
los deseos ms indispensables de un individuo, pueden influir en la percepcin en
un momento determinado. Por lo general, las personas perciben las cosas que
prometen contribuir a satisfacer sus requerimientos y que en el pasado fueron
placenteras.

Los Intereses

los mismos diversos de una persona

a otra, de igual manera ser diferente

El enfoque de nuestra atencin

lo que un individuo advierta en una

aparentemente est influenciado por

situacin de lo que otros perciban.

nuestros propios intereses, y al ser

19

 Las experiencias pasadas:

Los individuos perciben aquellas cosas que se pueden relacionar, no obstante en
muchas circunstancias, las experiencias pasadas actuarn incapacitando el
inters de un objeto determinado. Por lo que todo aquello que nunca se ha
experimentado es ms notorio que aquello que ya se haba percibido. Por ejemplo
supongamos que usted es un maestro universitario, es ms posible que usted
descubra una cara nueva en su clase a pesar que sta es muy numerosa.

Las expectativas:

percibir,

sin

importar

las

caractersticas reales.
Ellas

pueden

deformar

las

percepciones de un individuo de lo
que advertir en lo que espera ver.
Por ejemplo si lo que espera ver es
un gerente general de una empresa
preocupado por sus subordinados,
con seguridad eso es lo que usted

20

4. VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN LABORAL.

Valores
Se

refiere a las convicciones bsicas, en el cual un modo determinado de

conducta o estado final de existencia, ya sea con aceptacin personal o en forma

social, es preferible con respecto a otro. Asimismo contiene un elemento de juicio
en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es adecuado, bueno o
deseable. Adems de un elemento de contenido como de intensidad, el primero
establece que un modo de conducta o estado final de existencia es importante, el
atributo de intensidad determina en qu grado es importante.

21

Al clasificar los valores de acuerdo a su grado de intensidad se logra un sistema

de valores que posee una persona y que todos los seres humanos poseemos
Importancia de los valores.
La importancia que presentan los

actitudes,

valores para el estudio que nos

motivaciones

compete,

influyen en las percepciones de los

es

decir

del

comportamiento organizacional, es en

comportamientos
y

adems

porque

individuos.

el sentido que constituyen las bases

para

el

entendimiento

de

las

4.1. FUENTES DE LOS SISTEMAS DE VALORES

Una porcin importante se determina de manera gentica; los dems se atribuyen
a factores tales como la cultura nacional, la educacin que recibieron de los
padres, maestros, amigos, y en general las influencias del medio que los rodea.
Una parte muy importante de los valores que los individuos poseen se establecen
en sus primeros aos, influenciados principalmente por sus padres. A medida que
crecen, se exponen a todos los sistemas de valores, con los que se podra haber
alterado muchos de sus valores, por ejemplo si en la escuela un joven anhelaba
pertenecer a una grupo, y para esto deba beber alcohol; existe una posibilidad
grande que usted cambiara su sistema de valores para ingresar a dicho grupo.
22

Los valores son relativamente estables y duraderos, pero al cuestionar los

nuestros, se puede obtener como resultado un cambio, se puede decir que las
convicciones elementales ya no se aceptan. Con mayor frecuencia, los
cuestionamientos actan para reforzar los valores que la persona posee.

4. 2. TIPOS DE VALORES
Se pueden determinar de acuerdo a los siguientes mtodos:
Encuesta Rokeach del Valor: Milton Rokeach, cre esta encuesta, que consiste en
dos series de valores, cada uno de los cuales tiene una serie de valor es
individuales. Estos son:

Valores terminales, son los que se refieren a los fines deseables de

existencia; las metas que un individuo quisiera lograr a lo largo de su
existencia.

Valores

instrumentales,

se

refiere

las

maneras

predilectas

de

comportamiento o los medios de lograr los valores terminales de cada uno.

4.3. SATISFACCIN LABORAL
4.1. QU ES LA SATISFACCIN LABORAL?
Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio

trabajo.

Las

actitudes

son

determinadas

conjuntamente

por

las

caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el
trabajador de lo que "deberan ser". Generalmente las tres clases de
caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo
que desea un empleado de su puesto) son:
23

1. Las necesidades

2. Los valores

3. Rasgos personales

Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del
"debera ser" son:
1. Las comparaciones sociales con otros empleados
2. Las caractersticas de empleos anteriores
3. Los grupos de referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones
actuales del puesto son:
1. Retribucin

4. Compaeros

6. Seguridad en el
empleo

2. Condiciones

de

trabajo

5. Contenido
puesto

del
7. Oportunidades
de progreso.

3. Supervisin
Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a
satisfaccin se refiere:
Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las
distintas facetas de su trabajo.

24

Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos

especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,
supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa.

La

satisfaccin

laboral

est

relacionada al clima organizacional

de la empresa y al desempeo
laboral.

4.2. MODELO TENTATIVO DE FACTORES DETERMINANTES DE

SATISFACCIN LABORAL.

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados

(Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la
satisfaccin laboral son:

Reto del trabajo

Sistema de recompensas justas

Condiciones favorables de trabajo

Colegas que brinden apoyo

5. LA MOTIVACIN
25

La palabra motivacin deriva del latin motivus, que significa causa del
movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que
se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga
en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin
es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

En psicologa y filosofa, motivacin,

implica estados internos que dirigen
el organismo hacia metas o fines
determinados; son los impulsos que
mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en
ellas

para

trmino

su

est

culminacin.

Este

relacionado

con

voluntad e inters.

Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina
la motivacin y su efecto en la conducta. Todas aportan, desde diferentes
perspectivas, conceptos clarificadores que explican cmo se origina (para obtener
xito, culminar una expectativa, satisfacer un deseo) Para comprender mejor la
motivacin humana, la teora que mejor la describe es la aportada por Maslow, el
cual jerarquiz los motivos que todo ser humano tiene o podra tener dependiendo
de su situacin personal.

6. LA MOTIVACIN HACIA SU APLICACIN.

26

Maslow hace una clasificacin de las necesidades humanas segn su importancia.

Se trata de una pirmide que en su base contiene las necesidades de dficit o
carencia y en la parte ms alta las necesidades de desarrollo.
Las necesidades de dficit son las fisiolgicas, las de seguridad, las sociales y las
de estima; y las de desarrollo son las necesidades de autorrealizacin y las de
trascendencia.
Una vez que las necesidades de un nivel han sido satisfechas, la atencin del
individuo se centra en la necesidad del siguiente.

Cuando una persona satisface sus

necesidades inferiores, aunque sea
de un modo relativo, comienza a
sentir necesidades superiores que
son las que crean la motivacin para
satisfacerlas.

Las necesidades fisiolgicas, estn

en

primer

lugar

dentro

de

las

necesidades de dficit y son las de la

Maslow sostiene que tienen prioridad
las necesidades inferiores, ya que se
trata de necesidades bsicas.

supervivencia, o sea alimentarse,

dormir, tener abrigo, la satisfaccin
del deseo sexual, y otras.

Si estas necesidades bsicas no se satisfacen, las dems necesidades no existen

para el sujeto.
27

Las necesidades de seguridad se relacionan con el orden, la estabilidad, la

proteccin y la dependencia.
La necesidad de seguridad se expresa con el miedo, miedo a lo desconocido, al
caos, a la ambigedad y a la confusin.
La caracterstica de esta necesidad es el temor a la prdida del control de la
propia vida y a ser vulnerable a las circunstancias adversas.
Las necesidades sociales o de pertenencia se refieren a la necesidad de la
relacin ntima con otro, la necesidad de ser aceptado, de sentirse incluido en un
grupo organizado, de un ambiente familiar, de un lugar para vivir estable y de
trabajar en grupo para el bien comn; exigencias que la vida moderna
individualista no permite satisfacer.

Estas necesidades surgen despus que se han satisfecho las necesidades

fisiolgicas y de seguridad.
Las necesidades de estima se relacionan con las caractersticas psicolgicas
propias de cada persona.
28

Maslow describe dos clases: las referidas al amor propio, al respeto por uno
mismo, a la autoestima y a la valoracin personal y las relacionadas a los otros,
como las necesidades de reputacin, reconocimiento social, xito, fama, etc.; que
son las que se alcanzan en primer lugar, ya que la propia autoestima depende
generalmente de la valoracin de los dems.
Estas necesidades de autoestima se desarrollan en personas que tienen
plenamente satisfechas sus necesidades inferiores.
Para acceder al nivel de las necesidades de desarrollo (de autorrealizacin y
trascendencia), no es suficiente con la satisfaccin de las necesidades bsicas, de
dficit o carencia, sino que tambin exige que el individuo cambie radicalmente o
tenga una crisis de identidad que le produzca la desintegracin de su
personalidad, que le permita elevarse y adquirir las motivaciones propias de este
nivel, aunque tambin existen aquellos que llegan en forma gradual.
Las necesidades de autorrealizacin son nicas para cada individuo y dependen
de su propia naturaleza y de su potencial.
7. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO.

Definicin de Grupo:
Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en el cual
colaboran para alcanzar un fin comn.
Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar
posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados.
7.1. TIPOS DE GRUPOS:
1.- Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas
y estatus, esto es, que cuentan con una sancin oficial y han sido organizados por
29

una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propsito de que cumplan con
las metas de la organizacin.

2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no
cuentan con un estatus especfico. Surgen de manera espontnea en alguna
organizacin o grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la amistad de
los integrantes o de intereses similares.

3.- De Mando: grupos en los cuales

Un ejemplo es la gerencia que existe

los

la

en una tienda de autoservicio, en este

el

caso, Wal-Mart de Mxico en la cual

grupo u organizacin, para lograr con

un grupo de 4 personas coordinan el

mayor eficacia las metas propuestas.

buen funcionamiento de la tienda.

integrantes

responsabilidad

comparten
de

administrar

Cada gerente tiene ciertas reas de

trabajo, como el gerente de de piso
de ventas, el gerente de Mercaderas,
el gerente de Operaciones y por
arriba de estos el gerente general, el
cual tiene conocimientos de las reas
anteriores.

4.- De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para
plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una
singular serie de tareas o proyectos.

30

Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea

encargado de desarrollar una promocin especial para un tipo de cuenta nueva
que piensa introducir el banco.

5.- De Inters: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la

bsqueda de una meta comn, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de
una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno.
6.- De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes
entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este
tipo de grupo tambin puede considerarse informal puesto que no tienen la
capacidad de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo.
7. 2. ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO.
1. Formacin: es la primera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza por
una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del grupo.
Los miembros analizan el entorno para determinar que tipos de comportamientos
son aceptables. La etapa de formacin se termina cuando los miembros
comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo.
2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por
la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del
31

grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las
individualidades; ms aun hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo.
Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua relativamente clara
de liderazgo dentro del grupo.
3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formacin de un grupo, esta se
caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesin,
adems de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad.
La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha
asimilado un conjunto comn de expectativas respecto de lo que define el
comportamiento correcto de los miembros.
4.- Desempeo: cuarta etapa del
desarrollo de un grupo. En este
momento la estructura del grupo es
plenamente funcional y aceptada.
Aqu la energa del grupo ha pasado
de

llegarse

comprenderse
desempear

unos
el

conocer

otros,

que

se

trabajo

presente.

5.- Dispersin: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su

preocupacin en terminar las actividades o tareas pendientes aqu las respuestas
de los miembros del grupo varan, algunas son eufricas de complacencia por los
logros del grupo otros pueden sentirse incmodos por la desaparicin camaradera
y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.

32

8. LA COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES DEL GRUPO.

Muchas decisiones en las organizaciones se toman en grupo en especial las

importantes, que tienen un impacto a largo plazo en las actividades y en el
personal de la organizacin.
Es rara la organizacin que no
emplea comits en alguna ocasin,
fuerzas de trabajo, planes de revisin,
equipos de estudio o grupos similares
como medios para tomar decisiones,
por lo menos en el ecuador no se los
utiliza.

8.1.

CULES SON LAS VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN

GRUPO?

Tanto las decisiones individuales como las de grupo tienen un conjunto de

ventajas. Ninguna es ideal para todo tipo de situaciones.
Empecemos por repasar las ventajas que tienen las decisiones en grupo por
encima de las individuales.
Las decisiones en grupo proporcionan informacin ms completa. Hay algo de
verdad en el axioma de que dos cabezas piensan ms que una. Un grupo
proporcionara gran variedad de experiencias y perspectivas al proceso de
decisiones, lo que no sucede con un individuo que acta solo.

33

Los grupos tambin generan ms alternativas. Debido a que los grupos tienen
mayor cantidad y diversidad de informacin, pueden identificar ms alternativas
que un individuo por separado.
Esto resulta ms evidente cuando los miembros del grupo representan diferentes
especialidades. Adems, la decisin en grupo incrementa la aceptacin de
solucin. Muchas decisiones fracasan despus de que se toma la decisin final
porque la gente no acepta la solucin.

Sin embargo, si los que se vern

afectados por cierta solucin y los
que

contribuyen

implantarla

participan en la toma de decisiones,

es muy posible que acepten la
decisin y que estimulen a otros para
aceptarla. Por ultimo, este proceso
incrementa la legitimidad.

El proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales

democrticos, de ah que las decisiones tomadas en grupos puedan percibirse y
ser ms legtimas que las decisiones tomadas por una persona.
El hecho de que el que toma la decisin por separado tenga el poder necesario y
de que no haya consultado a otros, puede ocasionar que se piense que la decisin
se tomo autocrtica y arbitrariamente.

34

8. 2CULES SON LAS DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES

EN GRUPO?
Toma tiempo reunir un grupo. Adems la interaccin que sucede una vez que el
grupo est en su lugar es frecuentemente ineficaz.
El resultado es que casi siempre los grupos tardan ms en llegar a una solucin
de lo que llevara a una persona a hacerlo por separado.
Tambin puede presentarse una situacin en la que exista el dominio sobre la
minora.
Los miembros de un grupo nunca son

minora que domina un grupo con

del todo iguales. Pueden diferir en

frecuencia

nivel

influencia en la decisin final.

dentro

de

la

organizacin,

tiene

una

desmedida

experiencia, conocimientos en cuanto

al problema, estar influidos por otros
miembros

como

en

habilidades

verbales, asertividad, etc... Esto crea

la oportunidad para que uno o ms
miembros usen sus ventajas para
dominar a otros en el grupo. Una

Otro problema se enfoca en las presiones de conformidad. Existen presiones de

tipo social con las que el grupo debe conformarse. Esto puede conducir a lo que
se llama conformidad grupal.
Se trata de una forma de conformidad en la que los miembros del grupo reprimen
ideas desviadas, minoritarias o no populares con el fin de dar apariencia de
conformidad.

35

La conformidad grupal afecta al pensamiento crtico del grupo y por ultimo daa la
calidad de la decisin final. Por ltimo, existe una responsabilidad ambigua. Los
miembros del grupo comparten responsabilidad pero quin es el responsable del
resultado final?
8.3.

CMO PUEDE MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES EN

GRUPO?

Cuando los miembros de un grupo se encuentran frente a frente e interactan

entre s, crea el potencial de conformidad grupal. Puede censurarse y presionar a
otros miembros del grupo para lograr un acuerdo.
8.3.1. FORMAS PARA HACER LA TOMA DE DECISIONES
MS CREATIVA
Se han sugerido cuatro formas para hacer que la toma de decisiones sea ms
creativa:
o La lluvia de ideas,
o El grupo nominal,
o La tcnica Delphi y
o Las reuniones electrnicas.

36

Tambin proporcionamos algunos razonamientos para ponderar como conducir

una reunin.
8.3.1.1.

QUE ES LA LLUVIA DE IDEAS?

La lluvia de ideas es una tcnica relativamente sencilla de superar las presiones

de conformidad con el desarrollo de alternativas creativas. Se logra al utilizar un
proceso generador de ideas que especficamente estimula todas las alternativas,
al mismo tiempo que evita cualquier crtica de estas alternativas.
En una tpica sesin de lluvias e ideas, se sientan de seis a doce personas
alrededor de una mesa el lder del grupo menciona el problema de forma que sea
comprendido por todos los participantes.
Entonces, los miembros expresan o
liberan todas las alternativas que
puedan aportar durante determinado
tiempo. No se permite ninguna clase
de crtica y todas las alternativas son
registradas

para

evaluarse

analizarse ms tarde.
Sin embargo, la lluvia de ideas es
simplemente un proceso para generar
ideas. Las prximas dos tcnicas van
ms all pues ofrecen medios para
llegar a la mejor solucin.

37

8.3.1. 2CMO FUNCIONAN LAS TCNICAS NOMINALES EN GRUPO Y LA

TCNICA DELPHI?
La tcnica nominal en grupo evita la discusin durante el proceso de la toma de
decisiones. Los miembros del grupo deben estar presentes, como en una reunin
de comit tradicional pero es necesario que funcionen en forma independiente.
La ventaja ms grande de esta tcnica es que permite al grupo reunirse
formalmente pero no restringe el pensamiento independiente como pasa en el
grupo tradicional. Una alternativa que resulta ms compleja y ms tardada es la
tcnica Delphi, similar a la tcnica nominal en grupo, excepto porque no necesita
de la presencia fsica de los miembros del grupo. Esto se debe a que la tcnica
Delphi nunca permite que los miembros del grupo se vean frente a frente. Al igual
que la tcnica nominal de grupo, la tcnica Delphi protege a los miembros de la
influencia de los otros.
Tampoco requiere la presencia fsica de los participantes. Por ejemplo, Minolta
podra usar la tcnica para cuestionar a sus gerentes de ventas en Tokio, Hong
Kong, Paris, Londres, Nueva York, Toronto, Mxico y Melbourne, para saber el
mejor precio a nivel mundial de las cmaras nuevas de la compaa.
Se evita el costo de reunir a los ejecutivos en un lugar central, pero se obtiene el
ingreso de los mercados principales de Minolta. Por supuesto que la tcnica
Delphi tiene desventajas. Requiere mucho tiempo con frecuencia, no es aplicable
cuando se necesita tomar una decisin rpida. Adems es posible que el mtodo
no desarrolle una variedad conjunta de alternativas como lo hacen los grupos
nominales.

38

Tcnica nominal en grupo:

Los miembros conocen a un grupo, pero antes de iniciar cualquier anlisis
cada miembro anota sus ideas en cuanto al problema
El periodo en silencio va seguido cuando cada miembro presenta una idea al
grupo. Cada miembro tiene su turno para presentar una idea a la vez hasta que
todas se registran en un rota foli o pizarrn. El anlisis no empieza hasta que se
registran todas las ideas.
El grupo analiza las ideas y las evala.
Cada miembro asigna una calificacin a las ideas en forma independiente y en
silencio. La decisin final se determina por la idea que haya obtenido la
puntuacin ms alta.
Tcnica Delphi:
Se identifica el problema y se pide a los miembros que presenten soluciones
potenciales a travs de cuestionarios cuidadosamente diseados

Cada miembro termina el primer cuestionario en forma annima e

independiente.

Los resultados del primer cuestionario se renen en un lugar central, se

transcriben y reproducen
Cada miembro recibe una copia de los resultados

Despus de ver los resultados se pregunta otra vez a los miembros sus

soluciones. Es comn que los resultados generen nuevas soluciones o que

causen cambios en la posicin original

39

 Los pasos 4 y 5 se repiten todas las veces necesarias hasta llegar a un

consenso general.
9. LIDERAZGO
El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es
ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos
continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado
con la naturaleza y comportamiento de los buenos lderes, y con la estructura y
caractersticas de las organizaciones en las que estos se desempean y
desarrollan.

Sin embargo, a pesar de todo

esto, sigue siendo uno de los
fenmenos menos entendidos.

Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la

direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y
comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su
desempeo.
El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos
o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las caractersticas de

40

comportamiento y personalidad de los lderes y la formacin de los lderes (los

lderes nacen o se hacen?), entre otros.

Una buena forma de elegir el perfil de un lder es pensando en el lder dinmico.

En contraposicin con el lder pasivo que le cuesta tomar decisiones o es cerrado,
el lder dinmico se conoce a s mismo, es proactivo, abierto al feedback, est
ansioso por mejorar, es arriesgado, y aprende de la adversidad. Un emprendedor
exitoso, el lder dinmico resume las cualidades de un buen lder.

Warren Bennis en su libro "Conducir gente es tan difcil como arrear gatos:
Los lderes se pueden hacer" describe 10 caractersticas de los lderes
dinmicos.

vida les han enseado a pensar

1. Tiene conocimiento de s mismo.

acerca de quines y que son.

Saben cules son sus talentos y

como desplegarlos mejor. Muchos
han pasado un perodo de sus vidas
en otro pas, experiencia que les ha
enriquecido
personas.

notablemente
Son

como

independientes

cuestionan sus propias suposiciones

y creencias. Diversas experiencias de

41

2. Son abiertos al feedback. Esta habilidad la han desarrollado en su matrimonio

que respetan y valoran. Tienen una fuente valiosa de reflexin y crtica
constructiva en casa que los obliga a cambiar y mejorar. Este mismo beneficio, lo
buscan

3.

por

Ansiedad

valoran

aprender

en

los

negocios.

mejorar. Son grandes indagadores e

interlocutores.
mejorar.

Siempre

Tienen

buscan

propensin

al

cambio, son receptivos a nueva

informacin

no

les

gusta

ser

sorprendidos por algo que no vieron

venir.

Tienen

sed

de

nuevos

conocimientos.

42

4. Son curiosos y arriesgados. Son audaces, arriesgados y curiosos. Le dan

importancia no a llegar a destino sino al viaje en s mismo. Tienen fascinacin por
nuevos pensamientos e ideas.

5. Concentrados en el trabajo. Tienen una imperiosa tenacidad. Utilizan el

ingenio en el trabajo. A veces esta cualidad es difcil descubrirla en una simple
charla, pero se confirma conociendo en profundidad a la persona. Puertas afuera
en las relaciones interpersonales pueden no ser muy buenos, hasta dejar una
mala impresin, pero son extraordinariamente eficaces en su mundo.

6. Aprenden de la diversidad. Han

sufrido varios fracasos en sus vidas.
Alguno de ellos ha tenido una infancia
difcil o han padecido enfermedades
crnicas.

Los

lderes

dinmicos

estudiados por Bennis enfrentaron la

adversidad en una etapa temprana de
sus

vidas.

trasladan

Ese

aprendizaje

invariablemente

lo

cuando
43

desarrollan

otros,

mediante

ancdotas y consejos.
7. Equilibran la tradicin y el cambio. Distinguen y saben adaptarse tanto a un
entorno conservador como a un entorno cambiante.

8. Poseen un estilo abierto. Tienen

ideas innovadoras para ensear a los
dems, analizan a la competencia o
piden ideas a sus colaboradores.

44

9. Trabajan bien con sistemas. Trabaja en equipo y confa en los procesos y la

estructura de la organizacin para resolver sus problemas. No centraliza todo en
su persona.

10. Son buenos mentores y ejemplos a seguir. Otros los toman como ejemplos
porque son confiables y saben que emulando sus pasos alcanzarn el xito en lo
que hagan. Son respetados.

10. PODER Y POLTICA.

10.1. PODER
El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin. En las
organizaciones pblicas o privadas los directores ejercen el poder cada da para
conseguir sus objetivos y, en muchos casos, para reforzar su posicin, el poder es
un mecanismo utilizado continuamente para alcanzar los objetivos empresariales,
grupales e individuales. La dependencia se incrementa cuando el recurso que
usted controla es importante, escaso e insustituible. Estas se refieren a lo
siguiente:

Importancia: si nadie quiere lo que usted tiene, no creara dependencia.

Escasez: la dependencia de un recurso se crea si necesariamente este se

percibe como escaso.

Insustitubilidad: cuanto menos sustituidos viables tenga un recurso, mas

poder tendrn lo que lo controlan.
45

La mayora de poder en las organizaciones est en las manos de los altos

directivos. Estos se han dado cuenta de que el reparto del poder es importante
para la mayora de los trabajadores y para la propia organizacin. Dar poder de
decisin a los empleados no slo sirve como una herramienta motivadora, sino
que alimenta tambin los motores de la satisfaccin del cliente e incrementa los
beneficios.
Segn Robbins (1999), poder se refiere a la capacidad que A tiene de influir en el
comportamiento de B de modo que B actu con los deseos de A.
El poder consiste simplemente en la habilidad para obligar a los dems a hacer lo
que otros quieren que hagan (Gibson y otros, 2006).
10.2. PODER Y AUTORIDAD

Cada interaccin y cada relacin

social en una organizacin llevan
implcito un ejercicio de poder. El
poder supone una relacin entre dos
o ms personas.

La ciencia poltica distingue entre el poder y autoridad. El poder supone fuerza y

coercin. La autoridad, sin embargo, es un conjunto del poder; es decir, es el
poder formal que tiene una persona por su posicin en la organizacin. En otras
palabreas las personas en posiciones elevadas tienen autoridad legal sobre las
personas en posiciones ms bajas.
La autoridad tiene las siguientes caractersticas:

46

1. Est implcita en el puesto que ocupa la persona. Una persona tiene

autoridad por la posicin que ocupa, no por ninguna caracterstica personal
especifica.
2. Los subordinados aceptan esa autoridad. El individuo en una posicin de
autoridad legal ejerce esa autoridad y es obedecido porque tiene un derecho
legtimo.

3. La

autoridad

se

utiliza

verticalmente y fluye de arriba

abajo a lo largo de la jerarqua
de una organizacin.

10.3. COMPARACIN DE PODER Y LIDERAZGO

Los lderes usan el poder como medio de lograr las metas del grupo. Los lderes
logran metas y el poder es un medio de facilitar su alcance. En contraste a esto
existen diferencias entre ellos tales como:
La autoridad se relaciona con la compatibilidad de las metas; y el poder no
necesita la compatibilidad de las metas, tan solo la dependencia.
El liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del lder y las de aquellos
que ste dirige. El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los
propios subordinados; el poder no lo hace. En su mayor parte enfatiza el estilo; el
poder abarca un rea ms amplia y se enfoca en las tcticas encaminadas a
obtener la dependencia.
47

10.4. BASES DEL PODER

El poder puede tener su origen en distintas fuentes. La forma de obtenerlo en una

organizacin depende en gran medida del tipo de poder que se contemple. El
poder puede tener bases interpersonales, estructurales o situacionales.

Poder interpersonal se clasifica en cinco categoras definidas por French y

Raven, ellos proponen cinco tipos de poder de acuerdo con sus bases o
fuentes: coercitivo, de recompensa, legtimo, experto y de referencia.

Poder Coercitivo: es el poder

puede despedir, suspender o

que se basa en el temor; es la

degradar a B, asumiendo que

capacidad

la

B valora su trabajo. Los jefes

los

tienden a utilizar el poder

subordinados. A nivel personal,

coercitivo en situaciones en las

los individuos ejercen el poder

que deben mandar sobre un

coercitivo mediante la fortaleza

elevado

fsica, la facilidad de palabra o

empleados.

para

desobediencia

la

habilidad

castigar
de

de

otorgar

retener el apoyo emocional a

los

dems.

Estas

nmero

de

bases

proporcionan al individuo los

medios

para

daar

fsicamente, intimidar, humillar

o negar amor a los dems y a
nivel organizacional, A tiene
poder coercitivo sobre B si A
48

Poder Recompensa: lo opuesto al poder coercitivo es el poder de

recompensa. Este es la obediencia lograda con base en la habilidad de
distribuir recompensas que otros consideran valiosas. El poder coercitivo y
el de recompensa en realidad son contrapartes uno del otro. Si usted puede
quitarle a una persona algo de valor positivo para ella o imponerle algo de
valor negativo, usted posee un poder coercitivo. Si puede dar algo de valor
positivo o eliminar algo de valor negativo a un individuo, usted tiene un
poder de recompensa sobe l.

Poder Legtimo: es el poder

poderes

que una persona recibe como

recompensa. La

resultado de su puesto en la

costumbre y los sistemas de

jerarqua

valores de una organizacin

formal

de

una

coercitivos

organizacin. Los puestos de

determinan

la

poder legitimado.

autoridad

incluyen

los

los

de

cultura, la

lmites

del

49

Poder de expertos: es la influencia que se tiene como resultado de la

pericia, las habilidades especiales o el conocimiento, tambin se define
como una persona dotada de cualidades muy valoradas. Los trabajos se
hacen ms y ms especializados, somos ms dependientes de los expertos
para lograr las metas.

Poder de referencia: sus bases es la identificacin con una persona que

tiene recursos o caractersticas personales deseables. El poder de
referencia se desarrolla a partir de nuestra admiracin por orto individuo y
un deseo de ser como l. El carisma personal es la fuente del poder
referencial. Carisma es un trmino utilizado frecuentemente para describir
las personalidades magnticas de algunos polticos, Showman o figuras del
deporte.

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