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COMERCIO INTERNACIONAL

Estudiante:
Christian Sigcha
Nivel:
Sptimo.
Carrera:
Finanzas y Auditora.
Tutor:
Ing. Oscar Cadena
Tema:
Anlisis de la Administracin en las Operaciones
Internacionales
Periodo:
Octubre 2015 Febrero 2016

TEMA: Anlisis de la administracin en las operaciones internacionales, desde el


punto de vista del marketing y la funcin financiera internacional.
OBJETIVO GENERAL:
-

Investigar todo lo referente acerca de la administracin en las operaciones


internacionales, desde el marketing y la funcin financiera con la recopilacin
de informacin de fuentes primarias y secundarias para realizar un anlisis
objetivo del tema planteado.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
-

Conocer la importancia de las operaciones internacionales en el contexto de

la administracin como base del desarrollo mundial.


Indagar cmo dichos factores influyen en el mbito de la funcin financiera

internacional.
Determinar la importancia de la administracin dentro de las acciones
llevadas a cabo por entidades internacionales respecto al manejo del
marketing.

MARCO TERICO:
Jay & Barry (2009) afirman que:
La Administracin de Operaciones se define como el rea de la Administracin de
Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin,
organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios,
destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de
los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin
de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable
para la empresa.
Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones
como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las
organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se
utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la funcin de operaciones.

De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones


consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos
de lograr optimizar la funcin de produccin. (p. 433)

Dentro de todo este conglomerado podemos encontrar que:


Jay & Barry (2009) afirman que:
La administracin de la cadena de suministro es la integracin de las actividades que
procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y
productos terminados, y los entregan al cliente. Estas actividades incluyen, adems
de compras y subcontratacin, muchas otras funciones que son importantes para
mantener la relacin con proveedores y distribuidores.
La administracin de la cadena de suministro comprende la determinacin de (1)
proveedores de transporte; (2) transferencias de crdito y efectivo; (3) proveedores;
(4) distribuidores; (5) cuentas por pagar y por cobrar; (6) almacenamiento e
inventarios; (7) cumplimiento de pedidos, y (8) compartir informacin del cliente, los
pronsticos y la produccin. El objetivo es construir una cadena de suministro que se
enfoque en maximizar el valor para el cliente final. La competencia ya no es entre
compaas; es entre cadenas de suministro. Y con frecuencia, esas cadenas de
suministro son globales.
A medida que las empresas buscan aumentar su competitividad mediante la
personalizacin del producto, la alta calidad, la reduccin de costos y la rpida
entrada al mercado, se interesan ms por la cadena de suministro. Una
administracin efectiva de la cadena de suministro convierte a los proveedores en
socios de la estrategia de la compaa para satisfacer un mercado siempre
cambiante. Una ventaja competitiva puede depender de una relacin estratgica de
largo plazo con unos cuantos proveedores. (p. 434)

Lee & Larry (2000) afirma que:


El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez
decisiones estratgicas, las cules son:
o
o
o
o
o
o
o

Diseo de bienes y servicios


Gestin de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localizacin
Estrategias de organizacin
Recursos humanos
Gestin del abastecimiento

o
o
o

Gestin del inventario


Programacin
Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que


depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin
se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre,
se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado
un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compaa.
La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es
una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como
resultado un patrn consistente en la toma de decisiones.
Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel
mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de
Minnesota) la administracin de operaciones tienen la responsabilidad de cinco
importantes reas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y
calidad.
Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin
que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de
equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta as como todos los
dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas
decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera
sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo
tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la postura
estratgica de largo plazo de la empresa.
Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La
capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se
construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio
de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la
planeacin de la capacidad determina no slo el tamao de las instalaciones sino
tambin el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los
niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el
deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad

disponible debe asignarse a tareas especficas y puestos de operaciones mediante


la programacin de la gente, del equipo y de las instalaciones.
Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que
debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de
inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a travs de
los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado.
Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los
materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior. Administran el
flujo de los materiales dentro de la empresa.
Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms
importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el
producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la
seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas
decisiones las toman los gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con la
asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave
para la funcin de operaciones hoy en da.
Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los
bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de
operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre
calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las
etapas de las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo,
capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de
calidad.
-

La atencin cuidadosa a estas cinco reas de toma de decisiones es clave para la

administracin de operaciones exitosas.


La moderna administracin de operaciones

fundamentales que son:


La calidad total, entendida sta como el cumplimiento de las especificaciones

generadas en respuesta a los requerimientos de los clientes y consumidores.


La administracin cientfica que implica adoptar decisiones basadas en hechos, lo

trabaja

sobre

tres

aspectos

cual comprende el conocimiento de las variaciones, un enfoque centrado en los


-

procesos y un anlisis sistmico.


El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los proveedores como a los
clientes.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de


bienes, tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de
servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes,
aerolneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores
de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que
producen bienes, son responsables del suministro de servicios. (p. 40).

Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que
resulta apropiado hacer una clasificacin de las industrias en una escala continua
entre las que producen nicamente bienes y aquellas otras que slo generan
servicios.
PLAN DE OPERACIONES
Richard & Robert (2009) afirma que:
El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del cmo? y con qu?, ya
que de muy poco nos servira haber identificado y definido un producto o servicio tan
interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos
ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si despus no fusemos capaces de
fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.
Adems, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el
Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto
no es as, el Plan Financiero se convierte en una mera cocina de nmeros que, con
independencia de que su presentacin aparente sea muy completa y exacta, puede
resultar en datos peligrosamente engaosos.
Es por ello que los objetivos bsicos de cualquier Plan de Operaciones son:
Establecer los procesos de produccin / logsticos / de servicios ms adecuados
para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan
de la empresa.
Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a
cabo adecuadamente los procesos anteriores.
Valorar los parmetros bsicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.)
asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar
que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por
el entorno, la definicin de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros

componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, EconmicoFinanciero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible
revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en
todo momento los condicionantes y limitaciones.
Programar y valorar el perodo de puesta en marcha.
Las etapas para la realizacin del Plan de Operaciones son:
1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.
2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de
la empresa.
3. Establecer los Procesos y Operaciones ms adecuados.
4. Definir los Recursos Materiales necesarios.
5. Definir los Recursos Humanos necesarios.
6. Establecer la Distribucin en Planta ms adecuada.
7. Establecer la Infraestructura Fsica ms adecuada.
8. Establecer la Localizacin ms adecuada.
9. Determinar los Plazos.
10. Determinar las Capacidades.
11. Determinar las Existencias.
12. Determinar los Costes Unitarios.
13. Determinar los Gastos Operativos.
14. Determinar las Inversiones.
15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones. (p. 48).

Administrar la produccin sea de bienes fsicos o servicios, comporta un


compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y
consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el
ptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus
propietarios e inversores, sino tambin para lograr conservar los puestos de trabajo
e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de

motivacin y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado
para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y
relaciones fructferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra
sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la tica y la disciplina.
Los nmeros y frmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los
aspectos humanos y psicolgicos. Dejar de lado la creatividad, la innovacin, la
inteligencia emocional, la dinmica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es
condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo. No slo se
trabaja con elementos fsicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino tambin
con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre una empresa de
excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovacin, su capacidad
de cambio y adaptacin, su espritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las
empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.
Estos conocimientos se hacen mucho ms necesarios cuando se trata de la
consultora, a la cual se le requerir la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a
resolver problemas y tomar decisiones complejas.
ADMINISTRACIN DE PROCESOS
Lee & Larry (2000) afirma que:
Determinar la mejor capacidad del proceso con la administracin eficaz de las
restricciones, disear la distribucin apropiada de las actividades del proceso y
racionalizar los procesos mediante la eliminacin de las actividades que no
agregan valor y el mejoramiento de aquellas que s lo hacen tambin son decisiones
fundamentales en el rediseo de los procesos. Las actividades que intervienen en la
administracin de los procesos son esenciales para ofrecer ventajas considerables a
la empresa. Por ejemplo, HIP Health Plan of New York aplic reingeniera total a su
sistema de procesamiento de reclamaciones para permitir que sus 1.1 millones de
socios conocieran las reclamaciones y ordenaran el resurtido de sus medicamentos
por Internet. Los mdicos pueden usar el sistema para autorizar estudios de
tomografa y visitas a especialistas. La administracin eficaz de sus procesos
contribuye a que HIP Health Plan de Nueva York ahorre 10 millones de dlares al
ao en el procesamiento de reclamaciones. (p. 18)

ADMINISTRACIN DE CADENAS DE VALOR


Lee & Larry (2000) afirma que:
La administracin de las cadenas de valor se basa en la administracin de procesos
y la estrategia de operaciones. La parte 2 se centra en los procesos individuales. Sin
embargo, en la parte 3 el polo de atencin se centra en las cadenas de valor que se
relacionan con los procesos tanto internos como externos de la empresa y las
herramientas que mejoran su ejecucin. Esta parte comienza con una exposicin de
las dimensiones estratgicas de los diseos de las cadenas de suministro y cmo las
decisiones importantes, como las relativas al outsourcing y la colocacin del
inventario, afectan el desempeo. Los siguientes captulos se centran en seis
actividades clave de planificacin que son tiles para la operacin eficaz de las
cadenas de valor: (1) localizacin; (2) administracin de inventarios; (3) pronsticos;
(4) planificacin de ventas y operaciones; (5) planificacin de recursos, y (6)
programacin.
Es preciso tener en cuenta que la operacin eficaz de una cadena de valor reviste
tanta importancia como su diseo. Yellow Transportation, Inc. descubri esta
importancia cuando redise por completo sus procesos agregados de planificacin
y programacin a fin de reducir los costos en la cadena de valor. Todos los das, la
empresa, que vende 2600 millones de dlares, recibe 60,000 pedidos por Internet o
en sus centros de atencin telefnica. (p.18).

ECONOMA DE LA CADENA DE SUMINISTRO


Lee & Larry (2000) afirma que:
La cadena de suministro recibe tanta atencin porque es parte integral de la
estrategia de una compaa y la actividad ms costosa en la mayora de las
empresas. Tanto en bienes como en servicios, los costos de la cadena de suministro
como porcentaje de las ventas suelen ser sustanciales.
Como una enorme porcin del ingreso se dedica a la cadena de suministro,
implementar una estrategia efectiva resulta crucial. La cadena de suministro
proporciona una oportunidad importante de reducir los costos y aumentar los
mrgenes de contribucin.
Se ilustra el grado de apalancamiento disponible para el administrador de
operaciones a travs de la cadena de suministro.

La inexorable marcha de la especializacin contina, lo cual significa que el modelo


de hacer todo o integracin vertical es cada vez ms difcil. La integracin hacia
atrs puede ser particularmente peligrosa para empresas ubicadas en industrias que
enfrentan cambios tecnolgicos si la administracin no es capaz de mantener el
ritmo de dichos cambios o invertir los recursos financieros necesarios para adquirir la
siguiente generacin de tecnologa. La alternativa, particularmente en las industrias
de alta tecnologa, es establecer relaciones cercanas con los proveedores. Esto
permite a los socios enfocarse en su contribucin especfica. Los costos de
investigacin y desarrollo son demasiado altos y la tecnologa cambia demasiado
rpido como para que una compaa mantenga el liderazgo en todos los
componentes. A la mayora de las compaas les resulta mejor concentrarse en su
especialidad y apalancar las contribuciones de sus socios. Existen excepciones.
Cuando se dispone de capital, talento administrativo y tecnologa, y los componentes
tambin estn altamente integrados, la integracin vertical puede tener sentido. (p.
20).

Misin y Estrategia en pos de la productividad


Richard & Robert (2009) afirma que:
Para lograr una funcin de produccin eficaz, la organizacin debe tener una misin
y una estrategia. La misin de la organizacin se define como su propsito, lo que
contribuir a la sociedad. Este propsito es la razn de ser de la organizacin, esa
es, su misin. Una misin se debe establecer a la luz de las oportunidades y
amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades propias de la
organizacin. El desarrollo de una excelente estrategia no es fcil, pero resulta
menos complejo en la medida que la misin este bien definida.
Por otro lado, la estrategia constituye el plan de accin al cual recurre la empresa
para lograr sus objetivos (misin).
Una estrategia de Administracin de Operaciones exitosa debe responder a
preguntas tales como:
Bajo qu condiciones econmicas y tecnolgicas intenta la empresa ejecutar su
estrategia?
Cules son las ventajas y desventajas de los competidores? Qu estn intentando
hacer?
Qu intenta hacer la empresa?

En qu etapa del ciclo de vida estn los productos y servicios de la empresa?


Los Siete Ceros y la eliminacin de Desperdicios
La Administracin de Operaciones tiene un papel fundamental en la bsqueda
continua, e incesante en la bsqueda de los Siete Ceros:
Cero stock / inventarios
Cero papeles
Cero esperas / demoras
Cero averas
Cero fallas
Cero accidentes
Cero contaminacin
Esta bsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa
de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada da ms auge
tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y
ecolgicos, sumado a los altsimos grados de competitividad. Ya no hay margen para
aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de
actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor
eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de
valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor
ventaja competitiva en los mercados.
Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades,
adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generacin
de productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y
servicios (QCD).
En el nuevo contexto de la economa mundial el Administrador de Operaciones debe
ser un paladn de la mejora continua.

Nuevo planteamiento de la poltica de produccin


Richard & Robert (2009) afirma que:
Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del
mercado las polticas de produccin se orientan segn los siguientes criterios:

Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.


Calidad y fiabilidad del producto.
Predictibilidad y con confiabilidad del proceso.
Integracin del producto, proceso y organizacin.
Reduccin de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.
Eliminacin del gasto no estrictamente necesario.
Reduccin de los tiempos de preparacin y de espera.
Automatizacin de los procesos.
Aumento de la productividad global.
Para dar respuesta a estos criterios, las caractersticas operativas de las nuevas
factoras pasan a ser las siguientes:
La cantidad de lote econmico se aproxima a la unidad.
La dispersin y variedad de la gama del producto no est penalizada por costes
extra en la etapa de produccin.
Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que
los costes totales son muy sensible al volumen global de produccin, dentro de una
economa de costes conjunto.
Operacin sin personal directo y sin stocks reguladores.
Actividades amplias y costosas de pre-produccin.
Respuestas rpidas a los cambios de diseo y a la demanda del mercado.
Elevados niveles de precisin, fiabilidad y calidad.
Todas estas caractersticas se engloban dentro del trmino de fabricacin flexible. La
fbrica flexible
Una fbrica flexible comprende procesos bajo control automtico capaces de
generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada,
haciendo uso de una tecnologa que ayuda a optimizar la fabricacin con mejores
tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad ms alta, mediante unos
mejores sistemas de control y gestin. La fabricacin flexible es la herramienta de

produccin ms potente hoy da a disposicin de una empresa para mejorar su


posicin competitiva en el entorno industrial actual.
Dentro de una planta de fabricacin flexible se encuentran:
a) Unos equipos de produccin automticos con cambio automtico de piezas y
herramientas que les permite trabajar autnomamente, sin necesidad de operarios a
pie de mquina, durante largos perodos de tiempo que al menos cubre un turno de
trabajo, generalmente nocturno.
b) Un sistema de manutencin y transporte automticos, tanto para piezas como
para herramientas, tanto entre mquinas como entre stas y los almacenes.
c) Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama ms o menos amplia
predeterminada,

con

sistemas

de

identificacin

de

las

mismas

y,

en

correspondencia, una seleccin de los procesos de fabricacin adecuados.


d) Un sistema de monitorizacin y control informatizado para la coordinacin de todo
el proceso.
e) Un sistema de gestin de materiales, mquinas, herramientas, dentro de la
filosofa actual del just in time, mantenimiento productivo total y kaizen.
Este nuevo sistema de produccin es el nuevo desafo al cual deben dar respuesta y
actuar en consecuencia los administradores del rea de produccin. La fabricacin
flexible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones
propias de un taller. Es realmente un sistema de fabricacin pensado
especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando su
universalidad.
CONCLUSIONES:

Se ha llegado a determinar que las operaciones internacionales pueden ser


tan sencillas como la exportacin de un producto a un solo pas extranjero, o
tan compleja como la operacin de instalaciones de manufactura, distribucin

y mercadotecnia en muchos pases.


Las operaciones en el extranjero absorben la capacidad excesiva, reducen
los costos por unidad y diseminan los riesgos econmicos sobre un nmero

mayor de mercados.
Las operaciones en el extranjero permiten a las empresas establecer
instalaciones de produccin de bajo costo en ubicaciones cercanas a las
materias primas y a la mano de obra.

Se ha llegado a concluir que las empresas confrontan diferentes fuerzas


sociales, culturales, demogrficas, ambientales, polticas, gubernamentales,
legales,

tecnolgicas,

econmicas

competitivas,

menudo

poco

comprendidas cuando realizan operaciones de negocios a nivel internacional.


Estas fuerzas dificultan la comunicacin entre la empresa matriz y las
-

subsidiarias.
Se establece que el manejo de dos o ms sistemas monetarios puede
complicar las operaciones de negocios internacionales.

RECOMENDACIONES:
-

Desde mi punto de vista, las empresas deben realizar un abordaje activo ms


que reactivo en su industria y luchar por influir, anticipar e iniciar en vez de

slo responder a los acontecimientos.


En el mbito del proceso de direccin estratgica se debera incorporar un
enfoque en la toma de decisiones y representa un abordaje lgico,
sistemtico y objetivo para determinar la direccin de una empresa en el

futuro.
Se deben tomar acciones para contrarrestar los riesgos alto, para que las
estrategias utilicen slo su intuicin al elegir entre cursos alternativos de
accin.

BIBLIOGRAFA
Jay, H., & Barry, R. (2009). Principios de Administracin Operaciones. Mxico:
Pearson Education.
Lee, K., & Larry, R. (2000). Administracin de operaciones: estrategia y anlisis.
Mxico: Pearson Education.
Richard, C., & Robert, J. (2009). Administracin de Operaciones. Mxico: McGrawHill.
La produccin industrial. Su administracin Lockyer Alfaomega 1998
Administracin de la Produccin y de las Operaciones Bufa y Sarin Limusa
2000
Administracin de Produccin y Operaciones Gaither y Frazier Thomson 2000
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