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ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE

NEGOCIOS
102053- CURSO DE PROSPECTIVA ESTRATEGICA

PLANEACIN ESTRATGICA1
Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para
enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos
hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que
intervienen en el proceso de planeacin

La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la


direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin. Adems, a
excepcin de algunas empresas, cuyo ejemplos sern tratados en este libro, cualquier compaa
que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a
un desastre inevitable.

Es la planeacin ms amplia de la organizacin, constituye planeacin a largo plazo y concibe a


la organizacin como un todo. En este tipo de planeacin los administradores deben detectar que
debe realizar la organizacin para tener xito en un lapso de tiempo de 3 y 5 aos hacia el futuro,
lapso que se define de largo plazo. En planeacin estratgica se sigue el principio del
compromiso, por lo que los administradores no deben incurrir en costos de planeacin a menos
que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin. Integrada por las estrategias que se
derivan de la misin, la visin y los escenarios.

Sus principales caractersticas son:

a) Est proyectada a varios aos, con efectos y consecuencias previstos a varios aos.
b) Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y reas de actividades y se
preocupa por trazar los objetivos a nivel organizaciones.
c) Es definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan mayor, al cual estn
subordinados todos los dems.

Henry Mintzberg

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Por qu Planeacin Estratgica

La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en lo ltimos aos. Los
gerentes encuentran que definiendo la misin de sus empresas en los trminos especficos les es
ms fcil imprimirles direccin y propsitos y como consecuencia, stas funcionan mejor y
responden mejor a los cambios ambientales.

La planeacin estratgica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organizacin, lo
cual se hace a su vez posible la formulacin de planes y actividades que nos lleven haca sus
metas, adems permite prepararse para hacer frentes a los rpidos cambios del ambiente en que
opera la organizacin. Cuando el ritmo de la vida era ms lento, los gerentes podan establecer
metas y planes simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy los hechos suceden
con demasiada rapidez para que la empresa sea siempre una gua digna de confianza y los
gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes nicos y
las oportunidades del futuro.

Despus de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes han aumentado la


importancia de la planeacin estratgica.

1. Aceleracin del cambio tecnolgico: A raz de la explosin tecnolgica de la posguerra, surgen


industrias completamente nuevas, esta aceleracin hizo necesario que las empresas buscarn
activamente nuevas oportunidades en lugar de contentarse con reaccionar defensivamente ante la
competencia.
2. La creciente complejidad del oficio gerencial: Hoy los gerentes tiene que hacer frente a
factores externos tales como la inflacin, aumento de los costos fijos, traslado de la gente y de los
mercados de las ciudades a los suburbios y las relaciones entre responsabilidad social y la
prctica gerencial. Dentro de la organizacin el crecimiento y diversidad del personal, de
unidades operativas, del nmero de productos o amplitud de servicios. Solo mediante la
planeacin a largo plazo los gerentes pueden anticiparse a los problemas y oportunidades
resultantes.

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Valores Estratgicos

1. Conocimiento y satisfaccin del cliente: Este se trata de conocer y de saber quienes son los
clientes y de cmo mantenerlos a gusto con los productos de la organizacin.
2. Conocimiento del Mercado: El conocimiento del mercado es vital para poder tomar decisiones
de gestin. La expansin y crecimiento de las empresas y organizaciones, junto con los cambios y
nuevas tendencias del mercado.
3. eficiencia: es el propsito es lograr el efecto que desea empleando los mejores medios posibles.
4. Innovacin: Este concepto se refiere a la implementacin tecnolgica de nuevos productos y
procesos y/o a mejoras significativas en estos, ya sea como resultado de la difusin de
conocimientos tecnolgicos para lograr productos o procesos productivos con especificaciones o
propiedades tcnicas diferenciadas con respecto a los existentes en el mercado.
5. Sinergia: Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y concurso de causas
para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertacin en pos de objetivos comunes
6. Liderazgo: es muy importante la tica en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI.

Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la competitividad


empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de ste xito al Liderazgo para alcanzar
una mayor rentabilidad dentro de las empresas, es necesario para ello encontrar a sos lderes en
los diferentes estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar da a da su
formacin para crear de esa forma empresas vigorosas y viables.

Pensamiento Estratgico

El pensamiento estratgico comienza con la reflexin sobre la naturaleza ms profunda de un


proyecto y sobre los desafos que plantea. Definir qu es lo esencial y que es lo secundario y que
factores no pueden ignorarse sin poner en peligro el xito de la organizacin.

_ El pensamiento estratgico individual involucra la aplicacin de un juicio experimentado para


determinar la direccin futura.

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_ El pensamiento estratgico organizacional es la coordinacin de mentes creativas con una


perspectiva comn que permita a la organizacin avanzar hacia el futuro de una manera
constructiva para todos los involucrados.
_ La aplicacin del juicio experimentado que permita la definicin de la direccin futura.
_ El conocimiento generalizado en toda la organizacin de esa direccin.
_ El conocimiento individual del aporte propio hacia esa direccin.
_ Sentirse partcipe de los logros de la organizacin.

No es simplemente la creacin de grandes estrategias. Implica tambin unas grandes ejecuciones.


Tampoco se trata de accin sin direccin. Debemos ligar la iniciativa con la acabativa. Implica
necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta gerencia. Sin la presencia viva y
permanente de la alta direccin en la gua y el impulso del pensamiento estratgico NO
HACEMOS NADA.

_ El pensamiento estratgico implica la participacin y el compromiso de todas las reas de la


organizacin:

_ Operativas
_ Administrativas
_ Tcnicas
_ De control

LA PROSPECTIVA Y SUS ANTECEDENTES

Para Berger, los mtodos clsicos no bastan. Como se basan principalmente en la experiencia y el
pasado, no permiten ni gobernar, ni dirigir, ni administrar. Sin embargo, el filsofo no cuestiona
ni el sentido ni el valor de la historia, sino el que se tenga en cuenta para tomar decisiones. De
hecho, la historia y la prospectiva tienen mucho en comn, sobre todo porque tratan acerca de
hechos potenciales. El pasado, pasado es; el futuro an no llega (Berger, 1959). El pasado debe
servir para cambiar lo permanente, las grandes tendencias, tiles para forjar hiptesis, o reglas

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operativas eficaces para la accin, pero no modelos cuya aplicacin sustituya el anlisis y el
pensamiento explcito. Tales posiciones retrospectivas estn obsoletas. No podemos seguir
basndonos en esas ideas. Prever partiendo del pasado, incluso de su forma ms cientfica (la
extrapolacin), es determinar lo que va a suceder si el fenmeno estudiado permanece fijo, sin
relacin con el tiempo.
Por lo anterior es que el filsofo francs Gastn Berger, en 1964 fund una disciplina que bautiz
con el nombre de "Prospectiva", porque permitira "iluminar el presente con la luz del futuro",
pero nunca imagin que, cinco aos ms tarde, atravesara el ocano y llegara a tierras
colombianas.

En Colombia los primeros ejercicios en prospectiva fueron promovidos por el Instituto


Colombiano para el Desarrollo

de la ciencia y la tecnologa Francisco Jos de Caldas

(Colciencias). La corriente principal

de la prospectiva ha estado ligada a la ciencia y la

tecnologa, que ao tras ao se ha ido diversificando produciendo una prospectiva territorial,


educativa, corporativa, todo sobre la reflexin prospectiva acerca del futuro del pas, sin
embargo, no obstante el pronto desembarco de la Prospectiva en nuestro pas, no se reconoce su
importancia sino, aos ms tarde, cuando el modelo econmico liberal y su criterio de los
mercados abiertos se trat de aclimatar en Colombia, en la dcada de los noventas, generando
inquietudes con respecto a la competitividad de nuestros sector productivo. Esta situacin hizo
que muchos fruncieran el ceo y logr que algunos se preocuparan por lo que podra ser la suerte
de nuestra economa diez o veinte aos adelante.

Qu es Prospectiva
Etimolgicamente la palabra prospectiva se deriva del vocablo latino prospectivus, que
denota todo aquello relativo a la visin, al conocimiento, a la comprensin, a la mira. El
significado ms preciso lo da el verbo prospicere, mirar a lo lejos, mirar ms all, obtener una
visin de conjunto, a lo largo y a lo ancho.

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(Berger, 1964), Uno de los fundadores de la disciplina, la define como la ciencia que estudia el
futuro para comprenderlo y poder influir en l. Balbi (2008) define la Prospectiva como la
disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave de esa construccin del futuro
deseado y posible
Charles Handy dice No se puede mirar el futuro como una continuacin del pasado..porque el
futuro va a ser diferente. Realmente tenemos que conseguir desaprender la manera en que
manejbamos el pasado para poder manejar el futuro"
Francisco Mojca: La prospectiva es un proceso sistemtico y participativo para recopilar
conocimientos sobre el futuro y construir visiones a medio y largo plazo, con el objetivo de
informar las decisiones que han de tomarse en el presente y movilizar acciones conjuntas.

Jordi Serra: La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo
influir.

Bertran de Jouvenel, plantea que existen dos formas de ver el futuro, la primera como una
realidad nica, propia por los orculos, profetas y adivinos. La segunda forma de ver el futuro es
como una realidad mltiple, estos son los futuros posibles que de Jouvenel denomin futuribles.

La OCDE define la prospectiva como el conjunto de tentativas sistemticas para observar a


largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de
identificar las tecnologas emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios
econmicos y/o sociales.

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El Instituto de prospectiva estratgica (1999) define, la prospectiva como: "Una disciplina


con visin global, sistmica, dinmica y abierta que explica los posibles futuros, no slo por los
datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las
variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) as como los comportamientos de los actores
implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta
mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado."

Fundamentos Bsicos de la Prospectiva

A lo largo de todos los tiempos, y mucho ms en las ltimas dcadas, nos hemos hecho una
pregunta: por qu investigar el futuro? Posiblemente, muchas personas la respondern, de una
forma u otra. Desde posturas deterministas (nada puedo yo cambiar en el futuro), pasando por las
fatalistas (todo est escrito), para llegar a las incrdulas (es imposible conocerlo) un punto
comn presentan estas respuestas con la fuerza de una constante: no vale el esfuerzo de
intentarlo.

Nuestra postura es diametralmente opuesta, y est probada cientficamente. Trataremos de


expresarla en pocas palabras. En realidad, siempre construimos el futuro. Todos nosotros, para
nosotros y para terceros. Si hacemos muy bien las cosas que debemos hacer, estaremos
construyendo nuestro mejor futuro; si las hacemos regular o mal, una vez ms estaremos
construyendo nuestro futuro, pero seguramente no tan bueno como el anterior; y si no hacemos
nada, tambin estaremos construyendo nuestro futuro, esta vez por inaccin, lo que equivale a
decir que otros construyeron mi futuro, porque yo no lo hice.
Por tanto, la investigacin acerca del futuro para poder lograr la construccin de nuestro futuro
es una obligacin, un deber y una demanda de las generaciones siguientes. De alguna manera, es
un captulo de la RESPONSABILIDAD SOCIAL de todos y cada uno de nosotros, para nosotros
y para quienes nos seguirn.

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La Prospectiva es la disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave de esa


construccin del futuro deseado y posible, y en particular, sus ltimos desarrollos que arriban a la
llamada Prospectiva Estratgica constituyen el basamento fundamental del liderazgo y del
management modernos.

El profesor Barel argumenta que la prospectiva tiene dos enfoques complementarios. Por un lado
el Cognitivo o Exploratorio y por otro lado el Normativo o Decisional. En el primero, la
prospectiva es un instrumento que confiere opciones, informacin y da un horizonte al
planeamiento. En el otro es la reflexin para la comparacin de futuros, la evaluacin, la
previsin, el seguimiento de los cambios, el diseo del futuro deseado y a la vez, da un marco
sumamente adecuado para la toma de decisiones.

Michel Godet ha acuado fuertes conceptos que entrelazan a la prospectiva, la estrategia y el


planeamiento estratgico. Veamos algunos de ellos:

La anticipacin no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la accin. Esa es la
razn por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables.

Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificacin estn en la prctica ntimamente ligados,


cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan; de hecho, hablamos de planificacin
estratgica, de gestin y de prospectiva estratgica.

Esta es, sin duda, la razn por la cual se difunde la expresin de prospectiva estratgica desde
finales de los aos ochenta.
Cmo podramos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo
profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la prospectiva y as lo comenta
Gaston Berger? (1964). Por supuesto que sera imposible!. Y, en sentido inverso, para Gastn
Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipacin invita a
la accin. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo estratgica.
En caso de no serlo por los avances que provoca, s por la intencin que lleva. Y la estrategia se
vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen el futuro.

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Frente al futuro (tambin en un interesante resumen de Godet), los hombres tenemos la eleccin
de adoptar cuatro actitudes:

El avestruz pasivo que sufre el cambio,

El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez ste se ha declarado,

El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparacin
sale ms cara que la prevencin,

El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.


Obviamente, la prospectiva aporta un camino organizado, metodolgico, progresivo para adoptar
las dos ltimas actitudes, en particular, la proactiva. Por ltimo, en esta apretada e incompleta
sntesis, recordemos que Bertrand de Jouvenel nomin a la prospectiva como el arte de la
conjetura. Sobre esta visin, trabajaremos con un juego de interrogantes.

Interrogantes que hay. Qu respuestas tendrn?

Hoy, los interrogantes se multiplican, azotan a las organizaciones y a sus lderes, y muchas veces
colocan a dichas estructuras en situaciones de desconcierto, desazn, parlisis e inaccin, o las
inducen a tomar caminos equivocados.

A esta crucial dinmica que conocemos desde hace largo tiempo, se agregan hoy procesos
propios de este estado de modernizacin que suman al complejo escenario mayor dinamismo,
mayores desafos, ms incertidumbre, pero simultneamente, ms oportunidades.

Es correcto, entonces, decir que los escenarios de las organizaciones pblicas y privadas
modernas son ms difciles o peores que los de otras pocas? Nuestra opinin es, claramente,
NO. Al contrario, al final del tnel parecen ser ms sencillos, ms manejables, ms flexibles.

Eso s, son indudablemente distintos, y tambin, ms riesgosos. Y all est la clave de este asunto.

En otras palabras, no podemos ni debemos (como dicen los estrategas clsicos) prepararnos para
la guerra que ya se libr, sino para la batalla del porvenir. En esencia, se trata de entender los

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nuevos paradigmas, utilizar otras herramientas, y ms que intentar ver, lograr prever, para
luego actuar. No parece necesario pensar ms ni mejor. Simplemente, se trata de pensar
distinto. La prospectiva nos allana el camino.

Si aceptamos que el futuro es incertidumbre, debemos comprender que dicho futuro plantea,
permanentemente, muchos interrogantes a una empresa u organizacin. Negarlos, es ignorar los
desafos y oportunidades que el futuro nos plantea. Negar nuestra propia accin en pos de los
objetivos buscados, es ceder la libertad de accin, y en trminos prospectivos, permitir que otros
construyan nuestro futuro. Equivocar el planteo, o el anlisis, o la bsqueda de soluciones a esos
interrogantes es, como mnimo, errar el camino y perdernos en el bosque de las dudas y los
errores.

Pero cules son esos interrogantes, desde una visin estratgica? Mencionaremos algunos que,
por constituir experiencias repetidas y compartidas, se acuan como los motivadores bsicos del
pensamiento estratgico de las empresas y organizaciones modernas, incluidos pases.

Cunto futuro tiene en el futuro esta empresa u organizacin, an exitosa, si se mantiene


actuando de la misma manera?
Cun buena ser maana, una buena estrategia de ayer o de hoy?
Frente al primer interrogante, puede que surjan, casi espontneamente, dos respuestas: mucho (o
total), y ninguno. Sin embargo, ambas respuestas son incorrectas. La verdadera respuesta es no
s. Solo despus de hacer un elaborado estudio prospectivo, podr ver, en cada caso concreto y
particular, si esa organizacin, haciendo lo mismo que hizo hasta hoy, tiene o no futuro, y si
tiene, cunto y de qu tipo.
De la misma manera, la respuesta al segundo interrogante es tambin no s. Debemos analizar
distintas opciones de futuro, para evaluar la estrategia actual de la organizacin, y sobre todo, su
grado de supervivencia.

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Otra familia de interrogantes, ya ms cercanos a las necesidades propias del pensamiento


estratgico, aparece inexorablemente. Se trata de encontrar los jalones que marquen el camino,
en medio de la niebla. Los interrogantes a los que nos referimos son, por ejemplo:

Qu debo hacer?

Qu NO debo hacer?

Qu debo intentar lograr que cambie?

Qu debo tratar de impedir que cambie?


Como podr observarse, estos ltimos ya se dirigen a orientar la accin, para lo cual es
imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo
dirigidas a construir nuestro futuro. En otra palabras, un desarrollo profundo de prospectiva
estratgica.

Postulados de la prospectiva

Hugues de Jouvenel afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados:

La Libertad: Es la capacidad de autodeterminacin de la voluntad, que permite a los seres


humanos actuar como deseen, es decir sin restricciones, teniendo en cuenta que los actos que
realicen no deben interferir con los derechos de otras personas. Es la conviccin que se tiene de
que el futuro no est determinado, sino que al contrario permanece abierto a una pluralidad de
futuros posibles.
El poder: Es el dominio, imperio, facultad y jurisdiccin de la que dispone el individuo para
mandar o ejecutar, o la capacidad de imponer la propia voluntad sobre los otros, al aceptar que el
futuro es el dominio de la libertad, comprendemos que es al mismo tiempo el dominio de la
potencialidad entendida como base del poder. No es el futuro un dominio de la fatalidad. Aqu
irrumpe la necesidad humana de intervenir en la marcha de la historia, de administrar su progreso
en lugar de dejarlo al oscuro juego de las fuerzas de "la naturaleza" que las arreglara a travs de
reglas o equilibrios fundamentales.

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La decisin: Es la determinacin o resolucin adoptada por una persona, respecto a una situacin
especfica y la cual se expresa en un resultado, que puede ser entendido como un mandato, una
orden, una sentencia, un juicio o una medida. Es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del
primer postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)- cmo
intervenir frente al futuro que es formulado como hiptesis de evolucin del pasado y de sus
tendencias "cargadas de pasado", se tiene la posibilidad de seleccionar, de tomar una opcin y no
otras para modelar el futuro que ms convenga. Aqu la libertad se vuelve necesidad, y dicha
necesidad deviene en accin.

Elementos de la Prospectiva

Visin holstica: que permite entender los eventos desde el punto de vista de las mltiples
interacciones que los caracterizan; es una actitud integradora para comprender el contexto de los
procesos y de los protagonistas. La holstica se refiere a la manera de ver las cosas enteras, en su
totalidad, en su conjunto, en su complejidad, pues de esta forma se pueden apreciar interacciones,
particularidades y procesos que por lo regular no se perciben si se estudian por separado
La Holstica aplicada al anlisis de la realidad (paradigma de la prospectiva) brinda a los
tomadores de decisiones una gua conceptual de los aspectos ms trascendentes de la realidad,
tanto el diseo del futuro como el rediseo constante de la realidad, constituyen puntos clave que
impulsan a la reconcepcin, la construccin o la eliminacin de interdependencia para facilitar el
logro del futurible. Esto lleva a insistir en la necesidad y conveniencia de una visin sistmica.

Por otra parte, en cuanto al carcter normativo de la prospectiva, es necesario afirmar que sta se
encuentra generalmente tambin asociada a la visin holstica.
Creatividad: El norteamericano E. Rausepp, afirma que la nica manera de sobrevivir en un
mundo golpeado por el cambio es a travs de la creacin y de la innovacin. As la prospectiva
mantiene como propsitos tanto el diseo del maana como la seleccin de instrumentos que
permitan construirlo y alcanzarlo, requiere necesariamente de la reaccin y de la innovacin es
decir, de la creatividad.

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Esta creatividad tiene dos caractersticas esenciales, claramente relacionadas con la prospectiva:
la produccin de algo nuevo y el que este algo sea valioso. Por ello la creatividad es un atributo
inherente a la prospectiva y debe estar presente durante todo el proceso.

Participacin y Cohesin: Con la participacin se promueve el intercambio de ideas crendose la


oportunidad para solucionar conflictos y corregir interpretaciones errneas entre las parte
involucradas. Compartir un objetivo comn, un acuerdo sobre la problemtica estudiada, el
anlisis de las capacidades y potencialidades para la accin, as como el rol clave de la accin y
decisin de cada participante, promueve necesariamente la cohesin.

Preminencia del proceso sobre el producto. Cuando se habla de estudios del futuro, subsisten
implcitamente las ideas de exactitud y precisin de las imgenes que se disean o de los
pronsticos que se llevan a cabo. A partir de estas dos premisas se califican los resultados como
exitosos o deficientes. Esta actitud explicita o implcitamente- comprometida con el producto,
ha dejado de lado numerosas aportaciones, fundamentalmente en el campo de la prospectiva.
Esto subsiste por la prioridad que se ha venido otorgando, en otras reas de conocimiento de que
slo lo mensurable vale la pena. A pesar de estas consideraciones, no se niega la importancia del
producto; sin embargo, el proceso mismo encierra valores difciles de concientizar.
Convergencia Divergencia: Fomentar que quienes tienen valores distintos (divergencias)
discutan puntos de vista, que acuerden (convergencia), se trata de un proceso cclico y
permanente que bien puede comenzar con el esfuerzo por elaborar las primeras imgenes del
futuro. El diseo del futuro brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes,
discutan sus respectivos puntos de vista (divergencia). Sin embargo, y al optar por un
determinado escenario normativo, se requiere del acuerdo en el nivel estratgico de los ideales
(convergencia).

Finalidad constructora: Debe tomar en cuenta a los tomadores de decisiones, valores


sociopolticos para tener apoyo y compromiso con el futuro deseado y lo que conlleva
(decisiones): beneficios inmediatos (actores polticos) y cuestionamientos sobre la racionalidad

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de una perspectiva a futuro, por esto la prospectiva va mucho ms all; rebasa los estudios de
naturaleza proyectiva para constituirse en va constructora del futuro. Los primeros son estticos,
parten del presente para contestar a la pregunta qu suceder? En contraste, la prospectiva viene
del futuro, se encuentra vinculada a aspectos normativos y a una concepcin y conciencia del
cambio a enfrentar constantemente.

Fases de la Prospectiva

Fase normativa: Engloba la conformacin del futuro deseado, es decir, el diseo del futurable o
modelo propiamente prospectivo. En ella se puede sealar dos grandes momentos: el diseo
futuro deseable y el perfil del futuro lgico.

Fase deficional: Se orienta a la elaboracin del modelo de la realidad en la cual habrn de


tomarse las decisiones. En est se intenta responder a las preguntas Cmo es el presente?,
Cules son sus principales caractersticas?, Cules y cmo son sus interacciones? Es decir,
consiste en la percepcin de la realidad. Sachs seala que dicha percepcin incluye tres
elementos: lo que es de inters primordial (objeto focal), lo que influye en lo anterior (medio
ambiente) y lo que puede controlar el tomador de decisiones.

Fase de confrontacin estratgica y factibilidad: En esta fase se contrastan los resultados de las
dos anteriores, provocndose la convergencia para definir el marco de orientacin global. Se
enfatiza: el cmo hacer posible el futurible?, cmo ir construyendo ese futuro?, y cules son
las principales vas de acercamiento a l?

Fase de Determinacin estratgica y factibilidad: En esta fase se definen los futuros posibles
mostrndose opciones polticas concretas. Dada la finalidad constructora de la prospectiva, sta
debe trascender el exclusivo marco intermedio de orientacin futura, delineado en la fase
anterior, para llegar a perfilar estrategias globales o vas de aproximacin al futurible.

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MODELO VOLUNTARISTA DE LA PROSPECTIVA ESTRATGICA - FRANCISCO


MOJICA

El Modelo Bsico

Fuentes primarias, secundarias y estado del arte

Estudiando las tendencias de la empresa, con lo cual se puede identificar el futuro probable. El
anlisis prospectivo estratgico constituye un ciclo en constante movimiento.
Grafica 1. Modelo Bsico de la Prospectiva

Fuente: Francisco Jos Mojica

Antecedentes

No obstante que se trata de un modelo elemental, es necesario tener claridad hacia dnde va el
tema que estamos analizando. Es decir, cules son las tendencias mundiales del negocio, si se
trata del anlisis prospectivo de la empresa, o cules son los potenciales econmicos con los que
el ente territorial podra generar riqueza en el futuro.

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Talleres de prospectiva

Estos talleres se realizan con los responsables de la empresa o ente territorial. En el caso del
desarrollo empresarial la escogencia de estas personas no es difcil. Es ms compleja la eleccin
de los responsables del territorio porque all, lo ideal, sera poder contar con la presencia de los
cuatro actores sociales del desarrollo territorial, a saber: el estado, los sectores productivos, la
academia y la sociedad civil.
Con estos conocedores del tema, que se bautizan con el eufemismo de expertos, se lleva a
cabo el siguiente proceso:
a. Identificacin de factores de cambio: Para este propsito se emplean las siguientes
herramientas:
1 Matriz del cambio de Michel Godet que sugiere explicitar los cambios temidos, presentidos y
anhelados.
2 Matriz Dofa para precisar las fortalezas, debilidades (endgenas) y oportunidades, amenazas
(exgenas).
b. Priorizacin de factores de cambio: En esta etapa se insina utilizar herramientas muy sencillas
como el Igo (Importancia y Gobernabilidad) o el baco de Franois Rgnier.
El Igo es una propuesta de Francisco Jos Mojica, inspirada en la metodologa del profesor
Michel Godet
c. Diseo de escenarios: Para este fin se seala el empleo de la tcnica de cruz de escenarios de
Peter Schwartz. Este consultor y autor norteamericano explica en su obra The art of the long
view, pero no se debe permanecer en el diseo de los escenarios sino es necesario analizarlos y
explicitar las causas e implicaciones de cada uno.
La tcnica que propone Schwartz debe conducir a la eleccin de un escenario apuesta que
ser el camino a recorrer desde el presente hasta el futuro, pero no de manera ciega sino teniendo
en cuenta de no perderse, durante el trayecto, por los caminos equivocados que dejan ver los
restantes escenarios.
d. Determinacin de estrategias: Definimos la estrategia como el objetivo y las acciones que es
necesario realizar para lograr el escenario apuesta.

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Es necesario tener en cuenta que los objetivos provienen de las variables estratgicas
involucradas en el escenario apuesta, por su parte las acciones se precisan y priorizan
empleando una modalidad del Igo que utiliza un cdigo ordinal (primer puesto, segundo
puesto, etc.) y permite identificar la gobernabilidad o control que los actores sociales tendran
sobre cada una.

Evidentemente, el resultado esperado de este proceso es propiciar rupturas con respecto al


presente y facilitar el cambio hacia la excelencia de la organizacin o de la empresa2.

El Modelo Avanzado

Reconociendo otros futuros posibles en donde se podra tambin encontrar. De modo que,
precisando las diferentes alternativas de futuro tengamos ms criterios para escoger la que ms
nos convenga e iniciemos su construccin desde el presente. Estas conjeturas de futuro se llaman
"escenarios", los cuales no permitiran leer la realidad sino despus de haber examinado los
"actores sociales" que intervienen en el comportamiento de la empresa, por ejemplo: el estado,
los competidores actuales y potenciales, los proveedores actuales y potenciales, el usuario actual
y potencial etc.
Modelo de mayor complejidad de la prospectiva estratgica, la diferencia con el modelo bsico
est en la introduccin del juego de actores, sin embargo internamente, este modelo supone el
empleo de herramientas ms complejas y, por ende, ms precisas.

La aplicacin avanzada de la prospectiva estratgica consiste en trabajar las fases anteriores a


mayor profundidad, lo cual da lugar a un modelo que tiene dos fuentes de exploracin:
secundarias y primarias.
2

SCHWARTZ, Peter The art of the long view, Currency doubleday, 1995.

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Grafica 2. Modelo Avanzado de la Prospectiva

Fuente: Francisco Jos Mojica


La informacin proveniente de fuentes secundarias las podemos llamar el Estado del Arte y la
Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva, a su vez las fuentes primarias son las
personas que intervienen en la vida de la organizacin, empresa, institucin o entorno, directa o
indirectamente. Supuestamente son los conocedores del tema y, por esta razn, los denominamos
expertos.

Aplicacin de la Prospectiva

Los enfoques prospectivos para el planeamiento estratgico permiten darle forma a los
propsitos, incentivar maneras ms imaginativas de pensar acerca del futuro y ayudar a definir el
contexto que puede afectar los resultados de las predicciones. El futuro como tal no existe y es el
resultado de las decisiones que se toman en el presente. Sin embargo, cuando tales decisiones se
producen a partir de una visin de los futuros posibles y probables, podemos estar
razonablemente confiados que sern ms eficaces, oportunas y pertinentes. An ms, cuando
tales decisiones son el resultado del consenso y la concertacin es posible construir desde el
presente el mejor futuro posible para la regin.

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Los ejercicios prospectivos permiten visualizar los escenarios deseables y posibles y, lo que es
ms importante, sealan los aspectos crticos y las coyunturas donde es necesario tomar
decisiones desde el presente, para que dichos escenarios se conviertan en realidades. En el
informe de cada taller prospectivo se puede soslayar aquellos aspectos que requieren ser objeto
de consideracin especial en el momento de plantear metas y acciones estratgicas. . En estas
decisiones estn involucrados todos los actores regionales: Gobierno, Agremiaciones,
Instituciones educativas, otros sectores y muy especialmente los empresarios y miembros
directamente involucrados con las diferentes cadenas productivas. Corresponde al plan
estratgico su identificacin plena y el sealamiento de las reas de responsabilidad, gestin,
programas, proyectos, metas, indicadores, fuentes de financiamiento y recursos.

Escenarios

Futuros

El futuro se explica por la combinacin de tres conjuntos de factores que lo configuran: La


historia, el bagaje de hechos y las experiencias, algunos de los cuales se deslizan inercialmente
hacia el porvenir como tendencias.

Se hace referencia a los acontecimientos imprevisibles, particularmente los naturales o de fuerza


mayor; nuestros propsitos, voluntad y acciones de caminar hacia el futuro pretendido

Variables y su Futuro

La prospectiva estudia las variables y su evolucon a futuro. Se entiende por variable, cualquier
elemento, factor, tema, cuestin que pueda estar relacionada con la problemtica objeto de
estudio . Hay dos tipos de variables: Cuantitativas y cualitativas. La primeras son todas aquellas
cuantificables (Representadas por algoritmos, estadsticas, etc.)
La segundas son aquellas que no pueden cuantificarse, como los conceptos, creencias,
percepciones, algunas tteoras, postulados, paradigmas, etc.; en definitiva todos los constructos
mentales.

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Existe por tanto una multiplicidad de variables de distinta naturaleza (econmica, social,
tecnolgica, cultural, poltica, etc), tantas que en muchos ejercicios prospectivos resulta difcil
analizar todas y cada una de ellas en profundidad, ya que implica mayores costes y tiempo. Por
eso suele hacerse un inventario ms o menos amplio (Segn problemtica a analizar) escogiendo
aquellas que resultarn ms importantes para la evolucin del sistema.
Marco Terico de los Factores de Cambio3

Para conocer la situacin actual de la organizacin se identifican los factores de cambio que estn
incidiendo en el comportamiento de la misma, enfocndolos desde el entorno exterior:
econmico, social, poltico, administrativo, cultural, cientfico-tecnolgico y ambiental; y desde
el ambiente interno: de mercados, administrativo, tecnolgico, financiero y de produccin.
Los factores de cambio4 se definen como los principales fenmenos que determinan la evolucin,
transformacin o cambio del desarrollo de las organizaciones. Entre ellos se encuentran las
fuerzas clave que definirn el futuro de las organizaciones.

Los factores de cambio externos son fenmenos (tendencias, hechos portadores de futuro,
rupturas) que indican el sentido de la evolucin o mutacin de un fenmeno social o econmico.
En un mundo de cambios rpidos el costo de no estar Bien preparado para enfrentarlos crece da a
da. Una rpida mirada a un reproductor de videocasetes formato beta arrumado en un desvn,
o el recuerdo de haber comprado acciones de empresas de tecnologa justo antes del colapso del
Nasdaq, deberan convencernos de que es mejor contar con mejor informacin sobre el futuro
(CENTORN J Marvin).

Tomado de la comisin para la prospectiva institucional. Noviembre 2006


Tomado de FRANCO Restrepo Carlos Arturo, iniciacin a la Prospectiva Estratgica Universidad distrital
Francisco Jos de Caldas. Bogot 2004
4

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Tipos de Factores de Cambio

Segn su campo de influencia los Factores de cambio pueden ser:

Factores de Cambio Endgenos: Son fuerzas internas a la organizacin; se pueden clasificar en


fuerzas de mercado, administrativas, tecnolgicas, logsticas, productiva, financieras, etc.

Factores de Cambio Exgenos: Son fuerzas externas a la organizacin: locales, regionales,


nacionales supranacionales y mundiales; se pueden clasificar en fuerzas geopolticas, sociales,
econmicas, culturales, ambientales, etc.
Impactos de los Factores de Cambio5

Desde el punto de vista de su capacidad para acelera o retardar el proceso de cambio de la


organizacin, los factores de cambio pueden producir efectos positivos o negativos.
Los impactos positivos aceleran el cambio en la organizacin
Los impactos negativos lo retardan

El Inventario de Variables

La primera tarea consiste en definir el alcance del estudio, y por lo tanto el alcance del sistema a
ser estudiado. La segunda etapa ser entonces realizar un inventario de todas las variables y/o
factor es, internos o externos, que caracterizan al sistema. En esta etapa es conveniente ser lo ms
exhaustivo posible, teniendo cuidado de no dejar nada sin explicar al describir el sistema.
Adems de las reuniones de reflexin y brainstorming, es conveniente estimular y afianzar la
determinacin de variables por medio de entrevistas con expertos. Tambin deberan realizarse
otras entrevistas a profesionales que conozcan muy bien a las personas que presumiblemente
forman parte del sistema. En una segunda etapa, debe elaborarse la lista de variables, completarla

CETRON J, Marvin. Revista Gestin, volumen 5, febrero marzo 2002, p.51.

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si es necesario y, posiblemente, agrupar, separar o incluso eliminar algunas de ellas para obtener
una lista homognea. Esta lista normalmente debera tener como mximo 80 variables.

Proceso de los Factores de Cambio

Las variables son procesadas mediante el Mtodo de Anlisis Estructural (Mtodo MIC-MAC),
con la finalidad de establecer las relaciones entre las mismas, e identificar el grado de influencia
o dependencia de cada una sobre el resto. Se ejecuta una encuesta con el objetivo de evaluar el
nivel de importancia que poseen las variables a tratar en el problema, para la aplicacin del
anlisis estructural se promedia el resultado de las respuestas de los expertos sobre las relaciones
de influencia, entre las variables resultantes.

La matriz se completa lnea por lnea. Por ejemplo, para la variable nmero "i" (fila nmero "i"),
deber evaluarse sistemticamente si acta directamente sobre cada una de las otras variables

Actores y su Comportamiento

Quin maneja las variables? Los actores.

Se entiende por actores todas aquellas personas y organizaciones o instituciones que tienen algn
tipo de relacin con la problemtica objeto de anlisis. En asuntos pblicos son actores los
gobernantes (en sus diferentes niveles y competencias), los ciudadanos, las asociaciones de todo
tipo (polticas, econmicas, sociales, profesiones, culturales, etc.), los colectivos directamente
afectados, las instancias del conocimiento (Universidades, institutos de investigacin), los
medios de comunicacin, etc.

En los mbitos especficamente econmicos y empresariales son actores: las empresas, el sector
en cuestin, los clientes, los proveedores, los distintos organismos reguladores (supraestatales,
estatales, regionales, locales) y todos aquellos que pertenezcan o puedan influir en el entorno
dnde se opera.

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En definitiva los actores adoptan comportamientos entre ellos que van a condicionar mucho las
opciones futuras, de ah que sea necesario analizarlos teniendo en cuenta todas las circunstancias
sealadas. Los comportamientos de los actores (estrategias) dan lugar a panoramas complejos,
segn sean los intereses de cada cual.

Los actores sociales son piezas claves en la construccin del escenario futuro, en un post anterior
se habl algo de ellos al tratar el tema MACTOR, ahora vamos a hablar un poco ms al respecto.
Varios autores como Godet y Mojica resaltan la importancia de ellos, de hecho la escuela
voluntarista de la Prospectiva Estratgica, se basa en las acciones que tomen los actores;
considerando esto, es pues importante en un estudio prospectivo, aparte de utilizar MACTOR,
conocer tambin como es que se organizan.
Los actores se agrupan de tal forma que puedan defender sus respectivos intereses, por lo tanto
existirn diferentes grupos los cuales ejercern un determinado grado de poder para conseguir sus
objetivos propuestos, en otras palabras el futuro se construye en un campo de batalla (Mojica,
2000).

Por otro lado, el actor social tambin se ve influenciado y su campo de accin limitado por
diversos agentes externos, entre ellos las reglas del sistema en donde se desenvuelve, los medios
de comunicacin (debido a la influencia que en l puedan tener) pero sobre todo su capacidad de
negociacin y por lo tanto el poder que tenga.
As pues, el poder es una fuente importante para el actor, entonces surge la pregunta de dnde
viene el poder del actor? una respuesta es de los movimientos que ste puede hacer, de las fuentes
de incertidumbre que controla y como se relaciona transaccionalmente con otros actores; en
resumen, el poder se traduce en el margen de libertad que posee y en su capacidad de negar lo
que el otro le pida. (Crozier y Friedberg 1990).
Cmo se puede apreciar, esta es una apretada sntesis de un amplio trabajo cuyo propsito
principal es aventurar al lector a explorar el mundo de los actores sociales, tarea ms que
obligatoria para arribar a buen puerto en cualquier trabajo de prospectiva.

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Escenarios de Futuro

El diseo de un escenario de futuro es una herramienta de previsin que est en sintona con la
cada vez mayor incertidumbre que se percibe en el mundo actual. Su atraccin y sus beneficios
residen en su naturaleza cualitativa. Aunque, durante las tres ltimas dcadas, se han presentado
muchos enfoques para la creacin de situaciones de futuro, es posible crear un conjunto de
principios

generalmente

aceptados

para

disear

dichos

escenarios.

Los escenarios ofrecen una alternativa interesante a la escasa precisin de los pronsticos de
clculo exacto. Es ms interesante disear o imaginar una visin de futuro que calcularla
matemticamente, dado que el carcter cualitativo de los escenarios se complementa
perfectamente con la cambiante realidad de estos tiempos.

El diseo de un escenario es una prctica con carcter propio. Para realizar el anlisis de uno de
ellos, los expertos en estrategia pueden proponer diversos procedimientos, ya que no existe un
modelo estndar. Adems, el carcter variable y, a veces, casi intuitivo de cada uno de los
escenarios dificulta la tarea de unificar el proceso de creacin y desarrollo de una visin de
futuro. Se observa que, en muchos casos, las exposiciones estn adornadas con un lenguaje
retrico y afirmaciones ambiguas que oscurecen su puesta prctica, sobre todo cuando se trata de
casos prcticos de negocios.

Caractersticas de los escenarios

A pesar de que en muchos casos los trminos escenario y anlisis de escenarios presentan
diferencias significativas, puede darse cierta afinidad entre ellos cuando se consideran desde un
punto de vista global. La mayora de los enfoques del anlisis de escenarios incorpora alguna de
las siguientes caractersticas:

Son narraciones dinmicas. Generalmente, se disean con el fin de ofrecer una imagen viva y
real de una posible situacin de futuro. Se enmarca en un contexto concreto, que, adems, puede

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estar basado en estimaciones estadsticas. Estas visiones presentan un argumento perfectamente


estructurado desde el inicio hasta el final de la situacin que pretenden exponer.
Carcter mltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades de una misma situacin y
la ventaja que esto ofrece es el contraste y la amplitud de visin ante una situacin futura. El
enfoque estadstico y cuantitativo permite algo similar a travs de los diferentes tipos de anlisis
de la sensibilidad, que permiten calcular lo fluctuante que puede llegar a ser un resultado en
funcin de los clculos de las variables; sin embargo, el anlisis cualitativo de una visin de
futuro va ms all, debido a que no slo tiene en cuenta la incertidumbre sobre el clculo exacto,
sino que tambin ofrece diferentes alternativas.
Presentan una progresin del presente al futuro. Los escenarios no slo tratan de describir cmo
ser el futuro, sino que adems trazan el camino que tomar la situacin presente hasta llegar a
ese estadio. Se trata de conectar una serie de acontecimientos interrelacionados que se desarrollan
a partir de una secuencia necesaria.

Cuatro pasos para disear un escenario

Aunque el escenario futuro de la empresa cuenta con unas caractersticas determinadas


relacionadas con la naturaleza del negocio que se vaya a emprender, desde un punto de vista
global se puede decir que la mayor parte de ellos han de desarrollar los siguientes cuatro pasos:
1. Crear una lista de tendencias. El punto de partida se basa en identificar los aspectos
fundamentales que afectarn al desarrollo de la situacin que se est tratando. Esta informacin
puede obtenerse mediante el asesoramiento de expertos en el tema o por medio de fuentes
publicadas que reflejen las tendencias clave. La mayora de los anlisis trata los factores del
entorno y las acciones estratgicas que las partes implicadas podrn llevar a cabo.
2. Combinar las variables en grupos. En un segundo paso, los procedimientos de diseo de un
escenario combinan los aspectos conductores identificados en grupos estructurados con el fin de
poder agrupar posteriormente las diferentes posibilidades de escenarios. Las clasificaciones
pueden ser variadas. Por ejemplo, algunos expertos simplemente buscan relaciones entre las
tendencias y las variables de forma subjetiva e intentan ver cules de ellas estn vinculadas. Otros
especialistas son partidarios de un clasificacin ms sistemtica. El esquema generalizado es

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aqul que clasifica las variables identificadas de acuerdo con su impacto en el futuro y el grado
de incertidumbre inherente en ellas.
3. Diseo. El tercer paso es disear realmente los escenarios. ste es el punto central y crtico de
todo el proceso. Aspectos como cuntas ideas se deben plantear o a qu temas hay que dar
prioridad son la base de la elaboracin del proyecto.
4. Crear estrategias para escenarios. El anlisis de un escenario de futuro se encuentra
estrechamente ligado a la planificacin estratgica. Este paso consiste en crear una estrategia para
afrontar las posibles alternativas de futuro.

Nmero de escenarios

Uno de los temas ms cuestionables en el diseo de un escenario futuro es el nmero de


escenarios que deben plantearse. En la mayora de los casos se aconseja crear tres, aunque las
tendencias ms recientes defienden que el margen justificable bajo pautas generalmente
aceptadas se sita entre dos y cinco.

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Realizado por la docente Marilu Avendao Avendao, tomado de:


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