DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
o treinamento como um meio para desenvolver a fora de trabalho das organizaes. Outros
interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho
no cargo e estendendo o conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao geral.
Outros autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento, a qual se divide
em educao e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa
para
o cargo,
enquanto o propsito da educao preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu
trabalho.
Desde seu nascimento at sua morte, o ser humano vive em constante interao com seu
meio ambiente, recebendo e exercendo influncias em suas relaes com ele. Educao toda
influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante a sua existncia, no sentido de
adaptar-se a normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas
influncias, assimila-as de acordo com suas inclinaes e predisposies e enriquece ou
modifica seu comportamento dentro de seus prprios padres pessoais.
como nas escolas e igrejas, obedecendo a um plano preestabelecido, como tambm pode ser
desenvolvida de modo difuso, desorganizado e assistemtico, como no lar e nos grupos so-
ciais a que o indivduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. A educao
o preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar em vrios tipos de educao: social,
religiosa, cultural, poltica, moral, profissional etc.
para uma carreira dentro de uma profisso. a educao profissional que visa
ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para seu crescimento profissional em
determinada carreira na organizao ou para que se tome mais eficiente e produtiva
funo. Seus objetivos situados no curto prazo so restritos e imediatos, visando dar
ao homem os elementos essenciais para o exerccio de um cargo, preparando-o
Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a
bagagem particular de cada um. Todos ns somos possuidores de urna bagagem de
'bagagem' constitui o 'CHA individual' que deve estar em unssono com a posio ocupada
numa estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas. Eventuais diferenas ou
carncias de CHA em relao s exigncias do cargo ocupado podem ser corrigidas por meio
de treinamento.
a saber:
gerentes
que
possam
pensar
em
termos
globais
amplos.
dos preos etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar, como
conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do cliente etc.) e
desenvolvimento de conceitos (relacionados com a filosofia da empresa e tica profissional).
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Distinguiremos, inicialmente, dois tipos de objetivos para a rea de T&D:
a) Objetivos especficos;
b) Objetivos genticos.
Objetivos especficos
se os seguintes:
- Formao profissional: tem como meta alcanar um grau ideal de capacidade laboral
Objetivos genricos
diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que bem
feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.
- Atendimento de exigncias das mudanas: as empresas do final do milnio esto cada vez
mais premidas pela avalanche de mudanas recebidas dos diversos cenrios que as
- Mudana de atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio entre elas ou para
aumentar-lhes a motivao e torn-las mais receptivas s novas tcnicas de gesto.
a) Aspecto tcnico;
b) Aspecto comportamental.
Aspecto tcnico
No que tange ao aspecto tcnico do treinamento, a rea de T&D deve submeter sua
principalmente no que diz respeito ao contedo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e
escolha do instrutor.
A homologao desses itens pelo setor 'cliente' garante rea de T&D uma maior
probabilidade de acerto tcnico nos resultados finais, ao mesmo tempo em que cria um lao
de comprometimento entre o cliente e a organizao de T &D extremamente importante para
a credibilidade e visibilidade do sistema.
Aspecto comportamental
Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos mdulos de treinamento,
embora busque sugestes e convide as demais reas da empresa a apreciar o desenho dos
mdulos, a rea de T&D deve ser a responsvel prioritria pelas informaes e valores que
Nesse caso est em jogo o perfil cultural da empresa e, por essa razo, o mnimo que
se espera que a rea de T&D domine completamente tal matria para poder orientar
devidamente os rumos a serem seguidos por cada mdulo de treinamento.
especializada a fim de enfrentar essa responsabilidade. Em seu sentido mais amplo, o conceito
Ciclo do treinamento
Aprendizagem um fenmeno que surge como resultado dos esforos de cada indivduo. A
aprendizagem uma mudana no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indivduos. O treinamento deve tentar orientar essas experincias de aprendizagem num sentido
visualizados como um processo contnuo cujo ciclo renova-se a cada vez que repete.
componentes so:
deve ser feito. O levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em trs
diferentes nveis de anlise:
1.
objetivos, recursos, competncias e a sua distribuio para a consecuo dos objetivos como tambm o ambiente socioeconmico e tecnolgico no qual a organizao est inserida.
Essa anlise ajuda a responder a questo sobre o que deve ser ensinado e aprendido em
termos de um plano e estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa.
sentido, a anlise organizacional dever verificar todos os fatores, como: plano, fora de
maneira com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada. Como um sistema
aberto, o sistema de treinamento no se mantm isolado do contexto organizacional que o
envolve e dos objetivos empresariais que lhe definem a direo. Assim, os objetivos de
treinamento devem estar ligados intimamente s necessidades da organizao. O treinamento
interage profundamente com a cultura organizacional.
Dicas: Adequao e flexibilidade
O treinamento , portanto, feito sob medida, de acordo com as necessidades da
Pontual recomenda que a anlise dos recursos humanos seja feita por meio do exame
exigidos pelo cargo a seu ocupante. Alm da organizao e das pessoas, o treinamento deve
tambm considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A anlise dos
Geralmente, a anlise de operaes consiste nos seguintes dados relacionados com uma
tarefa ou conjunto de tarefas.
3. Como cada tarefa dever ser desempenhada para atender aos padres de
desempenho.
ao nvel do cargo uma discrepncia entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades
atuais do ocupante do cargo.
Em qualquer dos nveis aqui tratados - nvel organizacional, nvel dos recursos
humanos ou nvel das tarefas e operaes - as necessidades investigadas devem ser alinhadas
em
ordem
de
prioridade
ou
de
urgncia
em
sua
satisfao
ou
soluo.
deve basear-se em informaes relevantes. Muitas dessas informaes devem ser agrupadas
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treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocaro futuras
necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades
de treinamento j existentes (indicadores a posteriori).
ii)
Baixa produtividade.
iv)
Comunicaes defeituosas.
vi)
iii)
v)
12
ii)
importante que cada organizao saiba direcionar suas decises para melhorar seu
suas competncias individuais, mas tambm porque elas passam a contribuir positivamente
para o desempenho organizacional. A ISO 10015 utiliza o conhecido Ciclo Deming e define
treinamento como um processo de quatro etapas: Analisar - Planejar - Fazer - Avaliar. Cada
etapa est conectada seguinte como uma entrada. Na verdade, apenas mudam as palavras:
Analisar = diagnosticar as necessidades de treinamento.
Planejar = programar o treinamento.
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Planejamento do treinamento
itens:
3.
2.
4.
5.
6.
7.
a)
b)
Disponibilidade de tempo.
d)
c)
8.
9.
10.
11.
aplicao.
a) Tcnicas de treinamento orientadas para o contedo: desenhadas para a transmisso de conhecimento ou informao como a tcnica da leitura, recursos audiovisuais,
instruo programada (IP) e instruo assistida por computador. Estas duas ltimas
so tambm chamadas tcnicas auto-instrucionais.
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mudar atitude, conscincia de si e eficcia interpessoal. Entre as tcnicas de treinamento no cargo (on the job), constam: instruo no cargo, treinamento de orientao,
2.
2. O produto ou servio.
16
O treinamento aps o ingresso no Cargo pode ser feito sob dois aspectos:
Treinamento no local de trabalho (em servio);
prprio local do trabalho, enquanto a segunda tem lugar numa sala de aulas ou local
preparado para essa atividade.
17
entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz (voice mail), o emissrio atua como
fonte, enviando uma mensagem s demais pessoas dentro da rede da organizao.
4. Correio eletrnico: o e-mail uma forma de comunicao eletrnica que permite que as
pessoas se comunique com as outras atravs de mensagens eletrnicas enviadas atravs de
redes de computadores, Internet ou Intranet.
digitalmente
transportados
por
redes
de
fibras
ticas.
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EXECUO DO TREINAMENTO
aos aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser trainees, auxiliares, chefes ou gerentes e, de
outro lado, os instrutores tambm podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou, ainda, o
pessoal da rea de treinamento ou consultores/especialistas contratados.
Ensinar e aprender
prazo e no uma despesa inativa e sem retorno. necessrio contar com o esprito de
cooperao do pessoal e com o apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores
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gabarito e do treinamento dos instrutores. importante o critrio de seleo dos instrutores. Estes devero reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento
a quarta etapa ou etapa final do processo de treinamento. Tem por finalidade aferir
os resultados
conseguidos comparativamente quilo que foi planejado e esperado pela
organizao. Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, todo mdulo de
treinamento deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu trmino, haja a
possibilidade de mensurar os resultados conseguidos.
O programa de treinamento deve ter uma avaliao de sua eficincia. A avaliao
deve considerar dois aspectos:
1. Verificar se o treinamento produziu as modificaes desejadas no
metas da empresa.
A avaliao dos resultados do treinamento pode ser feita em trs nveis, a saber:
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- de aprendizado
- de comportamento
- de avaliao de valores
com relao ao mdulo aplicado e seu contedo, ao instrutor e s condies em que o mdulo
foi apresentado (local, ambiente, suporte logstico etc.).
exemplo, teimando em processar a fabricao de uma determinada pea pelo mtodo utilizado
antes do treinamento.
sistemas de valores dos indivduos; eles causaro mudanas no perfil cultural individual e, por
conseqncia, na cultura organizacional.
22
2. Material:
Suponhamos, por exemplo, que urna empresa tenha realizado um treinamento com os
seguintes investimentos:
Horas do instrutor
R$
500
1 000
150
300
2050
R$
500
Honorrios de consultor
4250
Total
5050
Impostos e taxas
300
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temer investir para treinar pessoal, com receio de perd-lo para a concorrncia, preferindo
Por outro lado, as empresas esto preocupadas com o retorno do investimento feito em
empresas chegam a dedicar uma parcela equivalente a 4% de seu faturamento para programas
de treinamento, mudana e melhoria organizacional. muito investimento para ficar sem
retorno definido.
Classificao do treinamento
Treinamento interno: so os mdulos de treinamento aplicados dentro do recinto da empresa
e dividem-se, segundo o perodo em que so ministrados, em:
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para administrar com efetividade as suas funes. Em geral, esses bancos de dados so
computadorizados englobam, entre outras, as seguintes informaes:
- banco de dados de instrutores, professores etc.
- cadastro de entidades de treinamento externo
- pesquisas estatsticas de mercado
Por outro lado, o subsistema de T&D subdivide-se em diversas reas, de acordo com a
abrangncia dos seus objetivos ou com o porte da empresa que o abriga. s imaginar duas
organizaes: urna com, por exemplo, 150 empregados e outra com 30 mil. Obviamente que
as funes bsicas do treinamento estaro presentes nas duas organizaes. Contudo, outras
s tm razo de existir em organizaes mais bem-estruturadas e com urna administrao de
RH mais detalhada; o que no prtica usual em empresas de pequeno ou mdio porte.
- planejamento
- programao de mdulos
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- avaliao de desempenho
- biblioteca
- banco de dados
ENSINO A DISTNCIA
Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de
casa ou da empresa. Cursos on line, MBAs e treinamentos virtuais ajudam a capacitar e
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reciclar funcionrios com baixssimos custos. Sem local centralizado, professores em tempo
integral, horrio rgido, o ensino on line est caminhando a passos rpidos. A rede corporativa
contextuais e insight (discernimento) de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a
avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. O conhecimento est na mente
conhecimento pra de evoluir, transforma-se numa opinio ou, o que pior, num dogma. Por
sua importncia, o conhecimento est sendo considerado um ativo corporativo, e as empresas
dedicam obteno de valor baseado em outros ativos que so tangveis. Quanto mais as
empresas dominam o conhecimento, tanto maior sua vantagem competitiva. E por que o conhecimento vital? Porque todos os aspectos intangveis que agregam valor maioria dos
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agregar valor aos processos e produtos da empresa. E esse valor alcanado mediante o com-
DESENVOLVIMENTO
O provrbio chins transcrito no incio deste captulo exemplifica muito bem o
mesma coisa. So dois caminhos distintos: embora ambos possam utilizar tcnicas em
comum, na verdade perseguem objetivos bem diferenciados.
somente para o seu corpo gerencial; fazem-no, tambm, por exemplo, para diretores,
supervisores etc. Podem faz-lo igualmente para empregados que no estejam exercendo no
momento nenhuma posio hierrquica na estrutura da empresa: pessoas interessantes, do
ponto de vista empresarial, com caractersticas pessoais com potencial que estimule a
organizao a investir em seu desenvolvimento para o futuro na empresa.
Em segundo lugar, porque o ttulo do cargo pouco importa nesse processo; o que
Obviamente que a organizao ir investir, a mdio e longo prazo, naqueles que ela
acredita sejam as peas-chave do seu amanh. Entre os diversos fatores que as organizaes
adotam para fazer a sua escolha, temos observado que a titulao talento recai sobre
indivduos que apresentam excelente desempenho, entre outros, nos seguintes itens:
- quociente de inteligncia
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- esprito de liderana
- maturidade
- background slido
- trajetria estvel
Isso acontece com aquelas empresas que embora afirmem administrar programas de
treinamento, na verdade o que praticam parece muito mais um plano de benefcios, em que a
idia mais 'gratificar' ou compensar o empregado por algo acontecido (estresse, confrontos
polticos, bons resultados de uma tarefa etc.) e menos oferecer um programa de treinamento
tursticas, praias ou estncias minerais que pouco ou nada acrescentam em termos de valor
tanto pessoa quanto empresa. O fato que as organizaes que praticam essa forma de
'desenvolvimento' na verdade esto fraudando tanto a prpria empresa quanto o empregado.
- interesse organizacional
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- interesse pessoal
A maneira como se gerencia esse campo de interesses - por um lado, com ateno e
planejamento estratgico da organizao - far com que os programas de T&D transformemse ou no em sucesso.
intensidade e velocidade - das organizaes e dos seus talentos uma postura alinhada com a
realidade global, isto , sintonizados e completamente aptos a enfrentar os cenrios que os
circundam. Com um plano de desenvolvimento de talentos, a rea de T&D permite que
esses sejam preparados constantemente para essa sintonia e esse enfrentamento, garantindo
os resultados organizacionais.
em eventos que possibilitem e levem reflexo sobre temas os mais diversos e atualizados,
como economia, marketing, poltica internacional, recursos humanos, inovaes tecnolgicas,
comunicaes etc.
- workshops
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- debates
- leituras programadas
- sesses de brainstorming
- seminrios etc.
Dessa forma, refora-se a viso holstica do business world para transformar o atual ou
Responsabilidade do desenvolvimento
Cabe, para finalizar esse assunto, enfocar a questo da responsabilidade pelo
essa idia de obrigatoriedade est desaparecendo e deixando lugar para um outro enfoque:
diante das novas exigncias dos mercados dominantes e das situaes nos cenrios
atitude reativa, passiva, aguardando a iniciativa das empresas para o seu desenvolvimento,
muito pelo contrrio, partem para posturas pr-ativas e planejam e investem eles mesmos em
seu prprio desenvolvimento, independentemente das organizaes.
No h dvida que essa mudana na postura dos trabalhadores foi alavancada pela
necessidade cada vez maior de manter um nvel de empregabilidade suficiente para fazer
frente onda de competitividade e desemprego que assola quase todas as naes do mundo.
Com isso temos que o mercado est mudando rapidamente o perfil de sua mo-de-
sua vez, demandam cada vez mais em termos de seleo, realizando processos avaliativos
cada vez mais exigentes.
Por exemplo: o fato de um candidato ter curso universitrio deixou de ser um fator
diferenciador para ser algo quase obrigatrio; o diferencial, hoje, o nvel da universidade
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Cursos de ps-graduao eram considerados um must ontem; hoje so vistos cada vez
mais com naturalidade. Algumas empresas at mesmo preferem os de strictu senso queles de
latu senso.
talvez nem cheguem a se considerados. E assim por diante, com relao a outros quesitos
como inteligncia, liderana, viso macro dos negcios, conhecimento dos mercados etc.
TENDNCIAS NOS PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS
Os processos de desenvolver pessoas apresentam as seguintes tendncias:
preparadas por sua conta para o que desse e viesse. Essa cultura predadora e exploradora
j se foi. Agora, a preocupao fundamental das empresas bem-sucedidas acrescentar
percurso, com novos conhecimentos, com coisas de outras reas etc. Agregar
conhecimentos. Agregar experincias e habilidades. Agregar valor.
T&D esto sendo cada vez mais decididos, planejados e implementados pelos gerentes e
por suas equipes. Essa a influncia visvel da administrao participativa e
democrtica. Gerentes e subordinados esto-se debruando juntos na busca de meios
organizao. Cada vez mais, cresce a conscientizao de que cada pessoa deve-se
responsabilizar por seu autodesenvolvimento ou pela cobrana a seu gerente dos meios
e recursos para proporcionar e alcanar seu desenvolvimento profissional. O rgo de
ARH passa a funcionar cada vez mais como um suporte de staff e de consultoria e no
mais como um simples prestador de servios.
futuro, isto , como elas devero ser a mdio ou longo prazo. Com isso, enfatiza-se a
inovao, a mudana e a criatividade. como se os programas de T&D fossem
local fsico dela simplesmente evaporou. A escola est em casa, na empresa, no micro
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trabalho em conjunto e a atividade grupal. Mais do que isso, esto ajudando as pessoas a
comum nos dias de hoje. Muitas empresas estimulam seus funcionrios a aprender
sempre e sempre e a valorizar o conhecimento. Isso faz com que as pessoas em todos os
inconformismo com a situao atual, com o status quo e com o sucesso j alcanado
pela empresa. Tudo dentro da empresa pode e deve ser melhorado continuamente. O
que cada tarefa, cargo, funo, pessoas, rgo ou rea da empresa proporciona no
alcance dos resultados organizacionais. A eficcia passa a servir como importante
mesmo que o processo de desenvolvimento de RH est cada vez mais nas mos dos
gerentes e de suas equipes.
objetivos empresariais. Os programas de T&D esto adquirindo enorme importncia seja para alteraes organizacionais ou mudanas culturais, seja para a criao e
pessoa, ao mesmo tempo em que proporciona maior autonomia e maior lapso de tempo
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pelas macrotendncias genricas da ARH. Elas mostram o quanto o T&D est se integrando
mudanas e transformaes. Pelo lado das pessoas, essas tendncias mostram a inverso de
meros agentes passivos para configurao de novos empreendedores do conhecimento. As
valor de seus subordinados. As equipes esto cada vez mais envolvidas nos programas de
T&D. Essa a nova realidade nos processos de desenvolvimento de RH. Por outro lado, a
trajetria do T&D mostra um incrvel foco no futuro.
REFERNCIAS
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