Melanie Martin

SEPA RECOMPENSAR A SU
EQUIPO (R. Bryton Bowen)
Resumen del libro
Este libro pretende dar a los DIRECTIVOS algunas frmulas a la hora de recompensar a los empleados
en el contexto del nuevo lugar de trabajo. Todo lo referente a lo laboral ha cambiado, por lo que
nos enfrentamos a otra realidad y las recompensas por tanto tambin se enfrentan a otra realidad.
Todo el mundo puede pensar que las recompensas son buenas herramientas para motivar a sus
empleados, pero, a travs de este libro veremos cmo hay recompensas eficaces y hay otras que no
lo son tanto y de qu forma usar las recompensas y cuando usarlas.

CAPITULO 1: COMPRENSIN DEL NUEVO LUGAR DE TRABAJO

Estamos ante otra realidad en el mundo laboral.
Antes, los trabajadores permanecan en las empresas toda la vida y los contratos eran
indefinidos.
Ahora, ni el trabajador ni la empresa se comprometen a tener una relacin duradera, han
aparecido otras formas de trabajo (trabajo virtual), etc.

Por tanto la realidad del mundo laboral ha cambiado y con ella hay que cambiar muchas formas de
trabajar respecto al personal y a los empleados que tenemos trabajando para que la empresa sea
eficiente y eficaz en sus resultados.

CAPITULO 2: DIFERENCIAS ENTRE SOBORNOS Y ADULACIONES/VALORACIN Y RECOMPENSAS

En este captulo se habla sobre los incentivos y su eficacia.
Los incentivos no son eficaces porque:
-

Cada vez tienen que ser mayores. La satisfaccin inicial se vuelve un disgusto.

Melanie Martin
-

No todo el mundo responde a los incentivos, depende del destinatario.

No tienen impacto en el crecimiento de las ventas. Hay un estudio hecho al respecto.

Entonces, Qu recompensa es correcta para qu razn?

Hay que conocer los intereses del trabajador.

CAPITULO 3: NATURALEZA HUMANA DEL TRABAJO

1- Comunicacin
Hay que hablar el mismo lenguaje para que la comunicacin sea eficaz. La comunicacin es
eficaz cuando: hablamos, escuchamos y miramos.
Escuchar se refiere a escuchar necesidades, deseos, ideas y opiniones de los empleados. Hay
que saber desde que perspectiva nos hablan segn sus costumbres y tradiciones y ser
respetuosos con sus talentos especiales.

2- Respeto mutuo
No mofarse, no bromear, no insultar

3- Aceptacin de la diversidad
No se refiere solo a gente diferente en cuanto a raza, sexo; sino a gente con ideas y opiniones
diferentes.
Hay que valorar el talento de los empleados. Tienen mucho que ofrecer en forma de ideas y
contribuciones.
Si los empleados se sienten aceptados y valorados por sus diferencias se sentirn motivados
a contribuir aportando el mximo potencial.
4- Confianza en el equipo
5- Control e influencia
El trabajo en equipo puede ser una forma de valoracin del trabajo. Tambin una forma de
control.
6- Autoestima
Potenciando la autoestima de los empleados se obtienen mejores resultados. Lo positivo
contagia Se puede hacer.

CAPITULO 4: RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS EJERCIENDO UN BUEN LIDERAZGO

-

Hay que concentrarse en estrategias de influencia no en la ilusin de tener poder.

El directivo debe implicarse personalmente. Quien sirve a sus empleados influye ms en su

comportamiento que quien intenta ejercer el poder sobre ellos.

Melanie Martin
-

Hay que valorar y respetar al empleado porque l har lo mismo.

Liderazgo y administracin: no es lo mismo dirigir que liderar.

Dirigir: los empleados son objeto de direccin y control, no tienen capacidad
discrecional por lo que no hay nada por lo que recompensar.
Liderar: orientar, estimular, apoyar al empleado. El personal no es propiedad del
directivo sino que son recursos. Se les atribuye inteligencia, responsabilidad y motivacin.

Hay que vincular los deseos del directivo a los de los empleados.

Poder del inters personal progresista: si pido que presten atencin especial al prestar un
servicio determinado, tengo que demostrar que esa solicitud tiene una finalidad positiva (ej.
/ la satisfaccin del cliente), y luego que la satisfaccin del cliente proporcionara satisfaccin
a los empleados. = los resultados no solo benefician a la empresa sino que tambin a los
empleados.

Establecer los valores y principios de la empresa hace que todos funcionen de una manera
ms eficaz. Y si disean juntos (empresa y empleados) esos valores y principios tendrn la
oportunidad de identificar qu es importante. Los trabajadores trabajaran dentro de esos
lmites sin que la compaa tenga que intervenir y esto es muy satisfactorio. Ej. /respeto
mutuo.

Liderar con el ejemplo. Esto da credibilidad

Aadir valor

Inspirar excelencia

CAPITULO 7: MULTIPLES FORMAS DE LA VALORACIN

1- La cooperacin
Es una forma de valoracin mutua. Los individuos se valoran entre s porque:
o

Uno tiene algo que el otro desea

No pueden cumplir sus objetivos sin trabajar juntos

Se respetan mutuamente

Sino cooperan algo malo ocurrir

Las partes reconocen sus respectivos valores

La cooperacin permite alcanzar lo que sera imposible alcanzar por separado

Permite la implicacin del personal, permite que se den feedbacks mutuos y que se elogien los unos
a los otros.
Para reforzar esto podramos manifestar aprecio cuando los empleados cooperan entre s.

Melanie Martin

2- La comunicacin
Hay que tomar al empleado como persona importante que merece el tiempo necesario para
que se le comunique algo.

3- Desarrollo personal
Proporcionar oportunidades que mejoren su evolucin personal y profesional.

4- Feedback de rendimiento
Como instrumento para construir el coaching, no como forma de sancionar.

5- Valorar el capital intelectual

Potenciar, retener y desarrollar la inteligencia del equipo. Quien posee esas capacidades se
da cuenta de que su talento se valora. Las capacidades deben ser valoradas!!! Hay que ver
cmo y dnde pero tienen que ser valoradas.

Esas valoraciones hay que personalizarlas (como cuando buscamos un regalo de cumpleaos
para un amigo determinado).
Hay que valorarlas y hacerlas pblicas pero sin crear competitividad entre las personas, son
un equipo!

6- Celebrar los resultados

El entusiasmo es contagioso y el xito tiende a generar ms xito. La valoracin y las
recompensas deben celebrarse para el beneficio de todo el equipo.

CAPITULO 8: FUNCIONAMIENTO DE LAS RECOMPENSAS

Hay dos modelos de recompensa:

Basados en desconfianza, temor y envidia= directivo manipulados
Basados en confianza, empowering y generosidad= directivo no manipulador

Sin la filosofa adecuada de recompensas, se pueden estar comprando problemas o costes

ocultos.
Si no se paga competitivamente= no se consiguen trabajadores productivos y motivados.

Melanie Martin
Pero si se pagan competitivamente pero no hay un entorno en el que se les valore y aprecie,
o del que no se sientan satisfechos de formar parte, no podemos conseguir retener a los
mejores empleados.

1- Los incentivos
Influyen en el comportamiento de la persona a corto plazo, pero la eficacia en los
resultados a largo plazo es cuestionable.

El uso inapropiado de incentivos provoca:

o

Si esta parte de mi trabajo merece incentivo significa que es importante. Entonces

el resto no es importante

No es mi trabajo por lo que si lo hago merezco un incentivo o que me compensen

de alguna manera.

Porque preocuparme por esto si no me dan un incentivo?

Las recompensas se derivan de forma natural de un buen trabajo, no es algo diferente de un

resultado.
Por tanto no todo se soluciona con dinero. Hay que preguntarse:
1) Como puedo mejorar resultados sin recurrir a los incentivos
2) Tengo que meditar sobre el problema.

La comprensin de las necesidades y deseos puede ser una solucin.

No todo el mundo est influenciado por el dinero por lo tanto es un error suponer que a todo el
mundo le importa en dinero porque puede no ser as.
Solucin: Implicar a los empleados en el programa de recompensas:
-

Descubrir que es importante para ellos

Como desean ser valorados

Que necesitan aprender o quieren aprender

Sus metas y objetivos personales.

Por tanto hay que preguntar y no hacer suposiciones!

Melanie Martin

CAPITULO 9: RECOMPENSAS INTRINSECAS

La motivacin procede del interior de la persona. El directivo no puede motivar a nadie para que
haga algo. Pero si podemos influir y animar a los dems.
Para que la recompensa intrnseca sea valiosa debe tener un valor especfico para la persona.
Recompensa intrnseca se refiere a todo lo que es satisfactorio y revitalizante por s mismo.

1- Trabajo significativo: tenemos que saber si su trabajo es vocacional o si les motiva.

Para que su trabajo se convierta en significativo podemos:
1) Darles oportunidades asignndoles trabajos interesantes
2) Implicarles en rediseo de procesos y responsabilidades
3) Incluirlos en las decisiones que les afecten
Si hacemos esto conseguiremos que se impliquen, generen ideas y estn motivados.
2- Aprendizaje: es una de las principales recompensas que buscan los empleados porque es un
factor que conserva su factor de contratacin). La formacin se traduce en aprendizaje y
esto beneficia a empleados y a las empresas porque fortalece tcnicas y competencias
necesarias.
3- Creacin de valor
Entendido como valor de propiciar crecimiento personal y facilitar el proceso.
Valoracin de los equipos ya que en los equipos los empleados se incluyen, apoyan y
evolucionan como equipo e individualmente y esto se transforma en una recompensa
intrnseca.
4- Vincular los valores personales y los valores organizativos: respeto al entorno familiar,
proteccin del medio ambiente, etc.

CAPITULO 10: RECOMPENSAS EXTRNSECAS

Son factores de satisfaccin. Formas de recompensa por el trabajo realizado para:

1- Satisfacer necesidades bsicas de supervivencia.
2- Satisfacer deseos que estn por encima de las necesidades.

No son instrumentos de motivacin porque la motivacin deriva del trabajo en s mismo.

Melanie Martin
CAPITULO 12: EQUILIBRIO DE ESTRATEGIA Y RECOMPENSAS

QUE ME HA APORTADO EL LIBRO

Hay muchos tipos de recompensa pero las intrnsecas son las que ms valor tienen porque
son las que son capaces de motivar a las personas. Las extrnsecas a largo plazo no
funcionan.
Personalizar. No generalizar a los empleados hay que ver sus necesidades, lo que les mueve
lo que les gusta, lo que necesitan. Valorarlos individualmente con recompensas
personalizadas.
Hay muchas formas de influir en los empleados sin que se sientan manipulados. Esto es una
herramienta interesante.
El trabajo en equipo reporta beneficios para la empresa y para el empleado (bidireccional)

EN QUE PODRIA MEJORAR EL LIBRO

Lo que explica este libro es muy interesante, pero trata los temas de una forma superflua.
Hay temas de vital importancia de los que me hubiera gustado obtener ms informacin,
como por ejemplo tcnicas para poder influir en los empleados para conseguir
determinados objetivos.
El libro se repite muchas veces y en captulos distintos por lo que da la sensacin de que no
hay una estructura clara. El lenguaje y los ejemplos que usa no son facies de entender para
personas que no somos del mundo administracin y direccin de empresas, marketing,
etc.