FUNDESE

Fundacin para el Desarrollo Social y Educativo

PROGRAMA A DISTANCIA POR

CORREO

CURSO DE GERENCIA EN OBRAS

CIVILES

LECCION 3

FUNDESE
Fundacin para el Desarrollo Social y Educativo
Una Institucin para Crecer Una Institucin para el Mundo

Maracay Venezuela (1996-2013)

LECCION 3

GERENCIA Y SUPERVISION
GERENCIA: Es el mayor cargo jerrquico que hay en una empresa. Su objetivo
es hacer planificar, organizar, dirigir y controlar toda el rea laboral: personal,
materia prima, mercado, economa, finanzas, etc.
ELEMENTOS BSICOS PARA SER UN BUEN GERENTE
a.-COMUNICACIN: Es la capacidad de transmitir un mensaje procurando que
llegue sin ningn disturbio. Es la habilidad de tener en cuenta la correcta forma
de decir que deseamos y que se transmita correctamente y sin malos
entendidos.
B.-BARRERAS QUE IMPIDEN LA COMUNICACIN: Son situaciones que
bloquean la llegada del mensaje. Tipos:
1.-PSICOLOGICOS: Se denominan as porque no hay un patrn real,
todo viene con la psiquis y es generada all. Ejm: cuando prejuzgamos a una
persona por su forma de hablar o de vestir. ME CAE MAL POR QUE ME
OBSERVO RARO.
2.-SEMANTICOS: Es cuando tenemos problemas en nuestro Lenguaje
coloquial. Ejm: los jvenes de hoy en da hablan con un lenguaje difcil
de entender para personas de la 3 edad. CUANDO LOS
PROFESIONALES USAN TERMINOLOGA MUY TCNICA FRENTE A
PERSONAS QUE NO POSEEN ESE CONOCIMIENTO.
3.-FISICOS: Esta barrera se observa cuando hay problemas fsicos. Ejm:
no hay cobertura celular.
4.-BIOLOGICOS: Cuando hay problemas a nivel biolgicos. Ejm: Sordo
mudos

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5.-ADMINISTRATIVOS: cuando hay problemas para transmitir un

mensaje a una persona que se encuentra con un cargo muy alto. Ejm:
queremos hablar con el gerente, pero nuestro jefe inmediato no lo permite.
LIDER Y LIDERAZGO:
C.-LIDER: es la persona que posee cualidades las cuales le permite llegar a
todo el que le escucha.
D.-LIDERAZGO: Son tcnicas o procedimientos usados para lograr influir en la
voluntad de las personas que le rodean. TIPOS:
1.-DEMOCRATICO: Es un liderazgo en donde el lder pide opiniones,
consulta y luego toma de decisin.
2.-AUTOCRATICO: Es un liderazgo en donde lder no propone ideas, si
no que el mismo toma de decisin sin consultar.
3.-LIBERAL: El lder aqu le da la total toma de decisin de los
trabajadores.
E.-MANEJO DE CONFLICTOS: Los CONFLICTOS LABORALES son
cotidianos en una organizacin de trabajo. Se caracteriza por un estado de
incompatibilidad laboral que de no ser tratado con rapidez, puede
desencadenar conflictos mayores. Lo esencial es tomar muy en cuenta nuestra
posicin, cultivar y poner en prctica las siguientes recomendaciones
F.-LA SUPERVISION: Es el personal que se encarga de verificar y controlar la
ejecucin de las tareas asignadas. Se caracteriza por ser un lder con
autoridad, poder y responsabilidad.

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LA SUPERVISIN

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como

fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes,
servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un
mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su
gestin puede contribuir al xito de la empresa.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y

retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia,
siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona
que cumple esta misin.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales

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EL SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a
quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo
slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l
depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas
actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y
conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a
la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su
cargo.
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa

de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad

deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran

importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus
relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin,
calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal

para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las
instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la

mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los
que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta
manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando
continuamente todos los procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal,
dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad
y colaboracin de sus trabajos.

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FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da,

establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo

para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores,

as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento.
Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares
fundamentales para el xito de cualquier supervisor.
DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma
de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas
relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas,

concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus

colaboradores.
DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la
responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando
sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y
elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as
elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el
trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta

calidad y productividad.
CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que
sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando
luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados.
Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente
para detectar en que grado los planes se estn obteniendo por l o por la
direccin de la empresa.
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SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de
los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan
con las funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en
el proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2
funciones: en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en
el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a
cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y
tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien
algo y luego decidir que hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso
de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo
esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron
durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los
supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados
estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados.

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LOS ROLES DEL SUPERVISOR EN SU LABOR

PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN
Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de
trabajo, un supervisor conciente contestar: "Los objetivos y principios propios
y la realidad de la situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula,
por s solo, la accin; todos operan en cualquier situacin. Sin embargo, los
objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad
tienen que emprenderlas los individuos. As pues, los principios de la
supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas
aceptados) constituyen las guas mediante las que e el supervisor pasa de una
situacin a la siguiente.
Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la
aplicacin u operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios
ms importantes de la supervisin son:
1. Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden
separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones
coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el
funcionamiento de cualquier organizacin.
2. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo
comn, la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en
particular.
3. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada
de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la
reevaluacin de los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos.
4. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:
a. La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias
individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor
expresin creatividad de cada personalidad.
b. La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la
formacin conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente
y utilizando la libre expresin y las aportaciones de todos los
interesados.
c. La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s
mismo responsabilidad de cada persona e desempeo de sus
obligaciones.

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d. La supervisin deber basarse en el supuesto de que los

trabajadores pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a
renuencia a colaborar y el antagonismo como caractersticas
humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable:
cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas son valores
positivos; primeros objeciones.
e. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la
autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos
propios de la situacin. La autoridad personal, si fuere necesaria
debe derivarse de la planeacin del grupo.
5. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables
al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.
6. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia,
la supervisn deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el
mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos
trabajo. La supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos
ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones
que sean ms objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y ms
sistemticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones
de una opinin descontrolada.
7. La supervisin tiene que ser creativa.
a. La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la
originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto
expresin creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades
innatas.
b. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones
basndose en las necesidades de cada situacin.
c. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el
ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados.
8. La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades
orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.
9. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los
resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los
principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo general,
mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel tcnico. El
principio fundamental implicado en cualquier situacin dada ayudar a la
orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser
aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto
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que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas.

La consideracin de principios generales fundamentales tiende a
eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y opiniones
personales.
Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que
carecen de importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y
tcnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin
supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms
permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los mtodos y las
tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso.
ESTILOS DE SUPERVISIN

ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que

sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y
cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo
comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un
personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones.
ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que

los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a

sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando
despus al que lo merezca.
ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema,

prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que
las cosas sigan su propio camino.
LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su
hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo
autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos
constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona
que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la
opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin
firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar
flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la
persona dependiente.

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El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el
estilo democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al
grupo bajo el liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden
al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan
tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de
que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa
y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un
mnimo de control, se convierten en las ms productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que
verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no
pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo
individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de
liderato liberal.
CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar
super-individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a
los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los
supervisores:

Energa y buena salud.

Potencial para el liderazgo.
Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseanza.
Habilidad para resolver problemas.
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administracin.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es

cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos
de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de
capacitacin y desarrollo para supervisores.

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LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.

1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms
precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones
humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado
y respetuoso a sus colaboradores.
3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los
derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus
propietarios. Busque siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el
presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios
crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este
ao utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el
potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su
trabajo especfico de direccin.
6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus
recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular
y educar a sus colaboradores.
7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el
supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de
conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin.
8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el
desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo
incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista.
9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole
los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor
decisin de supervisor.
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad.
Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades,
sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por
otros valores humanos.

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EVALUACION
ANTES DE RESPONDER: LEA, INTERPRETE Y COLOQUE LAS
RESPUESTAS CON SUS PROPIAS PALABRAS NO USE LA OPCION:
COPIAR Y PEGAR.
-SEGN SU OPININ COMO DEBE SER LA ACTITUD DE UN GERENTE
FRENTE A UN CONFLICTO
-MENCIONE 5 REGLAS DE ETICA PROFESIONAL EN UN GERENTE
-QUE ESPERA TU JEFE INMEDIATO EN TU AREA DE TRABAJO
-DEFINA SUPERVISION Y CUAL ES SU IMPORTANCIA EN EL AREA DE
OBRAS CIVILES
-QUE SE SUPERVISA A UN PERSONAL? MENCIONELOS
-QUE ES UN SUPERVISOR Y DIGA SUS FUNCIONES
-QUE CUALIDADES PERSONALES Y APTITUD LABORAL DEBE TENER UN
SUPERVISOR
-EXPLIQUE LAS CARACTERISTICAS DE UN SUPERVISOR
-USTED TIENE CUALIDADES DE SUPERVISOR EN EL AREA DE OBRAS
CIVILES? EXPLIQUE CUALES SON Y JUSTIFIQUE SU RESPUESTA.
SEGN EL SIGUIENTE CUADRO, MARQUE CON UNA
CUALIDADES NECESARIAS PARA SER UN BUEN GERENTE
CUALIDAD
RESPONSABLE
SENSIBLE Y AMOROSO
AUTORITARIO Y DICTADOR
LIBERAL
NERVIOSO
COOPERADOR
SINCERO
SENCILLO Y HUMILDE
BUEN ESPOSO O ESPOSA
EQUITATIVO Y JUSTO
BUEN TONO DE VOZ
BUEN FISICO
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(X)

SI

LAS

NO

SABE ESCUCHAR
COMPLACIENTE
EXPERIENCIA
ANEXE UNO
ANEXE UNO

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