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MANAGEMENT, EMPRESARIEDAD Y LIDERAZGO

Por Prof. Mag. Jorge E. Acea

He optado por abrir este primer captulo de la segunda parte de la tesis intentando un anlisis
desde la perspectiva empresarial de un elemento que se encuentra presente, de una u otra
forma, en los tres grandes temas del captulo. Ms que un elemento es una dimensin: el
tiempo del empresario. El mismo Drucker (1973) lo llama el recurso ms perecedero del
hombre sin embargo, generalmente es el factor de productividad menos conocido y peor
analizado y dirigido.

El factor tiempo, un recurso inflexible no administrable

A travs de mi vida profesional, primero como docente y gerente, y despus como consultor
autnomo, me pregunt en variadas circunstancias sobre la naturaleza, el significado y el
valor del tiempo. En busca de respuestas estudi numerosos puntos de vista de distintas
posiciones filosficas y cientficas, como la relatividad, la fsica cuntica y la termodinmica.
Como punto de partida hacia este anlisis que inici hace aos y que me entusiasma cada vez
que lo recorro y lo profundizo, me he decidido por la calificacin de Julio Herrera y Reissig:
Su majestad, el tiempo. El viejo patriarca que todo lo abarca.

Mucho ms que un simple recurso calificativo superficial y simplista el tiempo es una


dimensin dentro de la cual todos nos encontramos y la cual podemos medir. As lo explica
el latn dimetiri. Una dimensin que no podemos modificar por su cualidad de inasible. En
cuanto a su valor, es la vida misma, la cual medimos en unidades de tiempo. Para muchas
personas el problema en esta temtica reside en que no consiguen relacionar las categoras del
tiempo dentro de sus vidas: tiempo personal, tiempo familiar, tiempo laboral, tiempo social.
Son algunos ejemplos de estas categoras. Todo tiene su tiempo, y todo lo que se quiera
debajo del cielo tiene su hora. (Ecl. 3.1).

No obstante, esas muchas personas en lugar de relacionar estas categoras intentan separarlas
como si existieran tiempos diferentes. No logran entender la unicidad del tiempo, unicidad
que es consecuencia de su carcter de dimensin. Es debido a esta unicidad imposible de
desgajar que cuanto mejor hacemos producir el tiempo de trabajo, mejor se vuelve nuestra
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vida fuera del trabajo; que nuestro desarrollo personal y social est condicionado a nuestro
desarrollo laboral y profesional; que el logro de nuestras metas personales se encuentra
estrechamente ligado al logro de nuestras metas profesionales.

Por esta razn, el tiempo tiene adems un valor estratgico. Para lograr cualquier objetivo,
ms importante que lo que hacemos y cmo lo hacemos, es cuando lo hacemos. Es por
este valor estratgico del tiempo que un plan definido como secuencia de acciones que
nos conduce a una meta se convierte en programa cuando le agregamos los momentos en
que cada accin se pondr en marcha para alcanzar las metas a tiempo. De nada nos sirve
llegar al aeropuerto despus que nuestro vuelo ha partido. A la inversa, podemos ganar en
serenidad mental si llegamos una hora antes del momento marcado por la empresa area.

Lo mismo sucede con los objetivos del plan estratgico de una empresa. Todas las personas
comprometidas con el plan ganan en calidad de vida cuando, coordinadamente, alcanzan los
objetivos uno o dos meses antes de la fecha fijada. El tiempo disponible que se genera en esos
casos de coordinada eficacia es fuente de rentabilidad adicional y, en cuanto al desempeo, es
manantial de verdadero valor agregado que pueden aportar los miembros del equipo a cargo
del plan. Obviamente, debern concretarse las necesarias medidas de coordinacin para que
todos disfruten del beneficio adicional obtenido

De una u otra manera, cualquier resultado institucional confirma la trascendencia del


desempeo personal en esa dimensin inelstica que llamamos Tiempo.

Porque qu es el tiempo? Quin puede explicarlo con facilidad y brevedad?


Quin puede comprenderlo para expresarse respecto de l?, y sin embargo qu
otra cosa mencionamos con ms conocimiento y familiaridad que el tiempo en
nuestras conversaciones diarias? E indudablemente lo entendemos lo suficiente
cuando hablamos de l; y lo entendemos tambin cuando en nuestra conversacin
alguien lo menciona. Si nadie me lo pregunta, yo s lo que es el tiempo; pero si
quisiera explicrselo a alguien que me lo preguntara, sencillamente no lo s.
San Agustn.

Si fuera aceptada una definicin de empresario como alguien que trabaja para s mismo,
el elemento tiempo debera ser considerado una variable de incidencia trascendente en su
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vida personal y profesional. Elijo el adjetivo trascendente por su significado de calidad de


ir ms all que otros de la misma clase originado en el latn tardo trascendentia y del latn
trascendent, tema de trascendens: que va ms all o ms arriba, que supera, que
sobrepasa. Nos encontramos, en este mismo sentido, con la motivacin trascendente, adems
de la tradicional diferenciacin entre las motivaciones extrnseca e intrnseca. Abraham
Maslow en La Personalidad Creadora (Cap.21) presenta treinta y cuatro significados de
trascendencia y, finaliza su exposicin con el resumen siguiente:

La trascendencia se refiere a los niveles supremos, ms inclusivos u holistas de la


conciencia, conducta y relacin humana como fines ms que como medios, consigo mismo,
con otros significativos con los seres humanos en general, con otras especies, la naturaleza y
el cosmos. Se asume el holismo en el sentido de integracin jerrquica y tambin el
isomorfismo cognoscitivo y de valor.

Desde otro ngulo, muy conectado con el coraje personal como cualidad imprescindible para
enfrentar el riesgo y la incertidumbre rasgo principal en la personalidad del empresario el
telogo y catedrtico de Harvard , Paul Tillich (1952) se refiere a la trascendencia como una
virtud ntimamente relacionada con el coraje. Tillich inicia su argumentacin en uno de los
dilogos de Platn, Laches, en el cual el general Nikias (me recuerda a Nik, la diosa de la
victoria) define el coraje como el conocimiento de lo que debe ser temido y lo que debe ser
intentado, combinacin elegante de los trminos dreaded y dared en la edicin en
idioma ingls. No me estoy olvidando del factor tiempo cuando contino amarrado al
anlisis del coraje, porque esta cualidad es imprescindible para tomar decisiones en las cuales
el tiempo est involucrado.

Tillich avanza en su razonamiento conectando dos significados del concepto coraje, su


sentido tico y su sentido ontolgico. El coraje como rasgo humano, resultado de una
evaluacin para actuar, constituira un concepto tico. El sentido ontolgico lo enfoca como
una autoafirmacin universal y esencial del ser en s mismo. La historia del pensamiento
occidental, segn Tillich, nos permite encontrar los dos significados del coraje en todas
partes, explcita o implcitamente. Para Aristteles y Platn, la perfeccin es alcanzada a
travs de una graduacin natural, personal y social, y el coraje como afirmacin de la esencia
del s mismo se encuentra en alguno de estos grados ms destacada que en otros. Desde que
la mayor prueba de coraje, afirma Tillich, es la disposicin a realizar el sacrificio mximo, el
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sacrificio de la propia vida, la palabra griega andrea (masculinidad) y la palabra latina


fortitudo (fuerza) sealan la connotacin militar del coraje. En tanto que la aristocracia fue
el grupo social que portaba las armas, las connotaciones aristocrticas y militares del coraje se
mantuvieron vigentes. Cuando la tradicin aristocrtica se desintegr y el coraje pudo ser
definido como el conocimiento universal de lo que es bueno y malo, la sabidura y el coraje
convergieron. Y el verdadero coraje pudo diferenciarse del coraje militar. El coraje de
Scrates agonizante, ejemplifica Tilllich, era racional-democrtico y no heroico-aristocrtico.

Estas tensiones entre la tica heroico-aristocrtica y racional-democrtica se extienden hasta


los finales de la Edad Media, siendo expresada en la doctrina del coraje de Santo Toms de
Aquino para quien el coraje es fuerza mental capaz de conquistar cualquier amenaza al bien
supremo. Unido a la sabidura es la virtud que representa la unidad de las cuatro virtudes
cardinales, siendo las otras dos la temperancia y la justicia.

El coraje unido a la sabidura incluira, entonces, la temperancia en relacin con uno mismo
as como la justicia en relacin con los dems. La interrogante entonces sera si el coraje o la
sabidura es la virtud ms integradora. La respuesta parecera depender siguiendo siempre el
razonamiento de Tillich - del resultado de la famosa discusin sobre el predominio del
intelecto o de la voluntad en la esencia del ser y, consecuentemente, en la personalidad
humana. Me resulta cmodo mantener un seguimiento de este razonamiento en paralelo sobre
la va mental del empresario y su utilizacin de las cuatro virtudes cardinales tan relevantes a
su profesin; el coraje para enfrentar los riesgos, la sabidura para tomar decisiones, la
temperancia para mantener el equilibrio econmico y la justicia para intentar practicar la
responsabilidad social. Todo esto dentro de la dimensin del tiempo del empresario, recurso
finito e inelstico que se encuentra presente en toda medida de productividad.

Toms de Aquino se decide, sin ambigedades, por el intelecto, subordinando el coraje a la


sabidura. Esta decisin priorizando la voluntad estara sealando una mayor, aunque no total,
independencia del coraje en relacin con la sabidura. Sin embargo, Aquino tambin defiende
el ms limitado significado de coraje (al cual siempre llama fortitudo) como una virtud por
encima de otras. El coraje perfecto es un don del Espritu Santo para Aquino. A travs del
Espritu, la natural fortaleza de la mente es elevada a su perfeccin supernatural. Esto
significa, segn Tillich, que se encuentra unida con las virtudes fe, esperanza y caridad,
especficamente cristianas. De modo que nos encontraramos ante un visible desarrollo en el
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cual la dimensin ontolgica del coraje es aceptada como f (incluyendo la esperanza),


mientras que la dimensin tica del coraje es posible de ser tomada como caridad o los
principios de la tica.

Otro trmino tradicionalmente vinculado

con la empresariedad se hace presente en la

elaboracin de Tillich: endeavor, esfuerzo, intento, empeo. Para l, la expresin latina


equivalente a endeavor es conatus, hacer lo posible para conseguir alguna cosa. Este
intento no sera, entonces, un aspecto contingente de algo, se tratara de su essentia actualis.
El conatus hace que algo sea lo que es, de modo tal que si l desaparece, la cosa misma, lo
que se pretende, desaparece. Este intento o empeo sera por consiguiente la esencia y el
poder de ese algo.

La mente afirma (affirmat sive ponit) su propio poder de accin (ipsuis agendi
potentiam). El poder de ser es as identificado con la virtud, y la virtud es,
consecuentemente, identificada con la naturaleza esencial. Virtud es el poder de actuar
exclusivamente de acuerdo con la naturaleza real de cada uno. Y el grado de virtud es el grado
en que una persona se esfuerza hacia su propio ser y es capaz de afirmarlo. Esta es la
definicin de virtud aportada por el Prof. Paul Tillich quien remata su conclusin con un
pensamiento que me permito calificar de circular. En sus propias palabras: La
autoafirmacin es virtud enteramente, para decirlo de alguna manera. Es la afirmacin del s
mismo esencial, y el conocimiento del s mismo esencial es mediador a travs de la razn, es
el poder del alma de tener ideas adecuadas. Por lo tanto, actuar incondicionalmente por virtud
es lo mismo que actuar bajo la gua de la razn para afirmar la real naturaleza de s mismo o
el ser esencial de s mismo.

La caracterstica trascendente del factor tiempo aplicada a la vida del empresario puede ser
profundizada an ms de la mano de Viktor E. Frankl quien nos ayuda a cerrar otro circuito
racional con su pregunta y su correspondiente respuesta: Qu es trascender Es buscar el
propio ser. Intrascendencia es sinnimo de deshumanizacin. Ser humano, para Frankl,
significa estar dirigido u orientado hacia alguien o hacia algo diferente de uno mismo. La
trascendencia hace al ser humano persona, quien no se comprende a s misma sino desde el
punto de vista de la trascendencia. Precisamente enfocando el mbito educacional en el cual
se elabora este trabajo, Frankl (1977) ofrece una propuesta muy especfica: En esta nuestra
poca la educacin ha de poner el mximo empeo no slo en proporcionar ciencia, sino
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tambin en afinar la conciencia, de modo que el hombre sea lo bastante perspicaz para
interpretar la exigencia inherente a cada una de sus situaciones particulares. Pocas
situaciones son, en mi opinin, tan particulares como la accin orientada por la vocacin
personal hacia los objetivos propios, como puede serlo el caso de los

empresarios

emprendedores.

A este concepto de trascendencia me refiero cuando, en el comienzo de este captulo,


califiqu al recurso tiempo como elemento trascendente. Estamos viviendo dentro de ese
elemento, una dimensin tan real como el espacio.

P. Coveney y R. Highfield (1990) en La Flecha del Tiempo una obra prologada por el
Premio Nobel Ilya Prigogine nos proponen una comparacin de ambas dimensiones. Y
afirman: El espacio nos rodea, pero el tiempo es experimentado paso a pasoPodemos
vagar libremente por el espacio, pero nuestras acciones slo pueden afectar al futuro, no al
pasadoEl tiempo viaja como una flecha. La expresin flecha del tiempo fue acuada por
el astrofsico Arthur Edington en 1927, en la Universidad de Edinburgo, durante las Gifford
Lectures. Un ao despus, Edington (1928) afirmara en The Nature of the Physical
World: En cualquier intento de abarcar los dominios de la experiencia que pertenecen a las
partes espirituales y fsicas de nuestra naturaleza, el tiempo ocupa la posicin clave.

Segn Coveney y Highfield, la configuracin cclica del tiempo fue un rasgo general entre las
ideas cosmolgicas griegas. Aristteles observ en su Fsica que existe un crculo que se
incluye en todas las dems cosas que tienen movimiento natural y que adquieren existencia y
la pierden. Tal cosa se debe a que todas las dems cosas estn caracterizadas por el tiempo y
empiezan y acaban como si se ajustaran a un ciclo, puesto que es de creer que el propio
tiempo es un crculo.

Ralph Waldo Emerson (1803 1882) filsofo bostoniano famoso por sus ensayos de
contenido religioso y creador del trascendentalismo, especie de idealismo universal
individualista segn un viejo ejemplar sin fecha de la Nueva Biblioteca Filosfica TOR, de
Buenos Aires coincide, a su manera,

con esta visualizacin circular de Coveney y

Highfield, en su ensayo titulado , coincidentemente, Crculos. De algunas de sus lneas, y


con la mente fija en la personalidad del empresario, extraigo: El primer crculo es el ojo; el
horizonte que limita la vista, el segundo; esta figura primaria se repite sin fin en la
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naturalezaNuestra vida es un aprendizaje de verdad: una experiencia de que en torno de


cada crculo se puede trazar otro, de que no hay fin en la naturaleza, sino que todo fin es un
principioConsiderad los capitales empleados en acueductos que hoy resultan intiles debido
a las obras hidrulicas; las fortalezas ante los caones; los caminos y canales ante los
ferrocarriles; las velas ante el vapor; el vapor ante la electricidad; etc. Encuentro en estas
reflexiones la esencia misma de la empresariedad, presente tambin en su ensayo sobre
Compensaciones cuya idea central est expresada en forma de proverbio bblico: Todo
exceso produce un defecto y todo defecto produce un exceso. Se trata de la vulgarmente
definida ley del pndulo, visible con tanta frecuencia en el comportamiento empresarial.
Tambin en este producto intelectual est insinuado el crculo igual que la esfera de un reloj
puesto que el pndulo dibuja un arco al repetirse en su vaivn. Encontramos pndulos
dentro de los viejos relojes de pie y de pared que en su vaivn marcan el ritmo del tiempo.

Los modernos tericos de la empresariedad me recuerdan a Emerson, citado por Edgar L.


Masters (1940): Si el hombre se encuentra en el lugar que le corresponde es constructivo,
frtil, atrayente, infunde su voluntad a las multitudes y la lleva a efecto De la misma
manera que las plantas convierten los minerales en alimentos para utilidad de los animales, el
hombre convierte la materia prima en naturaleza para que se aprovechen sus semejantes. Los
que descubrieron el fuego, la electricidad, el magnetismo, el hierro, el plomo, el vidriolos
fabricantes de herramientasnos abren un camino fcil a travs de lo desconocido y
confuso. (Pgs. 112 y 113). Un moderno terico es Lester Thurow (2000), profesor de
administracin y economa en el varias veces mencionado M.I.T. quien suena como un nuevo
Emerson al exponer: Cmo se deben reorganizar las sociedades para que favorezcan el
conocimiento creador de riqueza? Cmo conseguir empresarios innovadores que realicen
cambios y hagan brotar riqueza? Qu habilidades son necesarias? En resumen, cmo se
utiliza el conocimiento para construir una nueva pirmide de riqueza, para un individuo, para
una empresa y para una sociedad? Slo despus de ser exploradores, arquelogos y
buscadores de tesoros, los seres humanos pueden dedicarse a la verdadera tarea: aprender
cmo construir para nosotros mismos, para nuestras empresas y para nuestras sociedades, una
pirmide de riqueza, grande, nueva y duradera. (Pgs. 20 y 21).

Ya que hemos vuelto a nuestro tiempo, volvamos a nuestro tema. La idea del tiempo
irreversible,

segn

Coveney y Highfield, influy profundamente en el pensamiento

occidental, a partir de la tradicin judeo-cristiana que estableci la idea del tiempo lineal.
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Antes del advenimiento del cristianismo,

slo los hebreos y los persas seguidores de

Zoroastro optaban por este concepto progresivo del tiempo. La gestacin de la idea del tiempo
lineal y la evolucin intelectual que acarre han jalonado la ciencia moderna y su promesa de
que la vida en la tierra mejore. Esta mejora de la vida constituye una de las misiones del
empresario universitario como responsabilidad ineludible originada en su formacin
acadmica, la cual otorga a la sociedad el derecho de exigirle una respuesta y una retribucin
reales y significativas.

Coveney y Highfield rastrean el nacimiento de un tiempo verdaderamente cientfico hasta


Sir Isaac Newton, quien formul las expresiones matemticas para el movimiento de los
cuerpos, instalando los cimientos de la fsica moderna. El tiempo absoluto, verdadero y
matemtico por s mismo y por su propia naturaleza fluye uniformemente sin relacin con
nada externo escribi en su Principia Mathematica. (1681).

Las teoras de la relatividad de Einstein desbarataron el constructo newtoniano de tiempo


absoluto, segn el sentir comn de que cualquier acontecimiento del universo debera
considerarse que tiene lugar en un punto determinado del espacio y en un instante dado del
tiempo que es el mismo en todas partes. En lugar de ello, Einstein adelant la idea de la
existencia cuatridimensional en el espacio-tiempo (tres dimensiones del espacio ms una del
tiempo) en vez de la evolucin de una existencia tridimensional en el tiempo.

En este terreno de las dimensiones brind su aporte otro Premio Nobel, el Dr. Alexis Carrel.
En su original y desafiante obra La Incgnita del Hombre que estimul una resonante
controversia afirm, entre muchas otras cosas: Para el hombre concreto, el tiempo es muy
diferente que el espacio. Pero, a un hombre abstracto que habitase los espacios siderales le
pareceran idnticas las cuatro dimensiones. Aunque distinto del espacio,

el tiempo es

inseparable de l, tanto en la superficie de la Tierra como en el resto del Universo; tanto para
el bilogo como para el fsico.

Carrel establece diferencias entre varias categoras de tiempo, como el tiempo matemtico
(una construccin mental del ser humano en forma de lnea recta, en la que cada instante est
representado por un punto), el tiempo solar (calculado por ciertos sucesos rtmicos, como la
rotacin de la Tierra y su rbita alrededor del Sol, que permite calcular nuestra vida en
aproximadamente veinticinco mil das), el tiempo interior (expresin de las modificaciones
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del cuerpo y de sus actividades en el curso de la vida, y que equivale a la sucesin


ininterrumpida de los estados estructurales, humorales, fisiolgicos y mentales que
constituyen nuestra personalidad), el tiempo fisiolgico (una divisin del tiempo interior
compuesta por las series de todos los cambios orgnicos sufridos por el ser humano desde el
principio de su vida embrionaria hasta su muerte), y el tiempo psicolgico (la otra divisin
del tiempo interior representada por la conciencia que, bajo la influencia del mundo exterior,
registra su propio movimiento y las series de sus estados).

La conexin con la vida del empresario, y con la de cualquier ser humano en todas las
profesiones,

puede ser visible en el curso de la existencia humana y sus normales

irregularidades que, segn Carrel,

se deben a accidentes en la concatenacin de los

fenmenos fisiolgicos que nos acompaan mientras vivimos.


personalidad se concentra y se desarrolla, y en otras se dispersa.

En algunas fases la
En este criterio, un

acontecimiento feliz puede producir cierta forma de rejuvenecimiento con un mayor equilibrio
de las funciones fsicas y psquicas. En sentido opuesto, el sufrimiento psicolgico y moral,
las preocupaciones laborales, el stress y las enfermedades infecciosas aceleran el deterioro
del organismo.

Dos aos antes que Coveney y Highfield, Stephen W. Hawking (1988) en A Brief History
of Time con una muy personal Introduccin de Carl Sagan incluye un captulo con el
mismo ttulo utilizado por los autores recin mencionados, La Flecha del Tiempo. La
aportacin de Hawking resulta original, por lo menos para m, en cuanto a diferenciar tres
flechas del tiempo: la flecha termodinmica definida como la direccin del tiempo en la que el
desorden o la entropa aumentan; la flecha psicolgica, o sea la direccin en la que nosotros
sentimos que pasa el tiempo; y la flecha cosmolgica la direccin del tiempo en la que el
Universo, en la visin de Hawking; se est expandiendo en vez de contrayndose.

Me impresiona fuertemente un dato registrado por White y Gribbin (1992) en esta forma: En
el verano de 1991 Historia del Tiempo llevaba 150 semanas en la lista britnica de best
sellers y se anotaban ventas de millones de ejemplares en veinte idiomas. En los Estados
Unidos, la versin del libro en cinta de audio se haba convertido en el libro en cinta mejor
vendido del pas. Vctima de una enfermedad devastadora ELA,

esclerosis lateral

amiotrfica (enfermedad de las neuronas motoras) Hawking resumi su filosofa de la vida


en un programa de televisin de la BBC: Uno tiene que crecer lo suficiente para darse cuenta
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que la vida no es justa. Lo nico que te queda es hacer todo lo que puedas en la situacin en
que te hallas. Estas palabras de un agnstico, como Hawking, suenan muy parecidas a las
del creyente Frankl, anteriormente registradas, por lo menos en cuanto al desafo de hacer lo
mejor posible en el momento presente.

Transitando a travs del Factor Tiempo, resulta inexcusable el encuentro con Jean-Louis
Servan-Schreiber (1986) de cuyas aportaciones en Cmo Dominar el Tiempo me atrevo a
destacar para enriquecimiento de este captulo cinco cualidades en la propia palabra del
autor sobre las cuales elabora la conclusin de su texto. En ellas est presente su condicin
de empresario, y me sirven de puente para iniciar el cruce hacia mis propias convicciones
sobre el Factor Tiempo. Estas cinco cualidades tienen su gnesis en la teora del arte
elaborada por los antiguos griegos. De ah seguramente el ttulo de la obra de Servan LArt
du Temps. Estos cinco elementos, con mis propias puntualizaciones, son: El orden, porque
una vez que logramos organizar nuestras actividades, la confusin que muchas veces nos
desorienta, desaparece. El equilibrio, porque como el recurso tiempo parece siempre escaso
no hay otra alternativa que distribuirlo entre los variados intereses de nuestra vida. El
contraste, porque es preciso alternar lo intelectual con lo fsico, la soledad con la convivencia,
la accin con el reposo; alguna vez escuch que el arte de descansar es parte del arte de
trabajar. La unidad, porque aunque la frentica vida moderna nos envuelva, nuestra
concentracin interior lograr recuperar la focalizacin del esfuerzo. La armona, porque
segn Servan, en griego significa (conjunto) y es la resultante de las cuatro cualidades
anteriores. En mi memoria encuentro la palabra griega organon como expresin de
armona y es posible establecer una racional coincidencia con conjunto, as como con la
denominacin de un viejo instrumento musical, parecido a un pequeo piano con grandes
pedales que activaban un fueye escondido en su interior, que escuch tocar a queridos
maestros de mi niez, los Hermanos Maristas. Llamaban a ese instrumento armonio.

Demos tiempo al tiempo. Para que el vaso desborde, debemos llenarlo de vino. As recitaba
y, posiblemente, viva Antonio Machado, quien parece coincidir en algo con los ltimos
conceptos que tomar de Servan: Los verdaderos dominadores del tiempo saben tomar
distancia, y por eso, a su serenidad constante, agregan disponibilidad para los dems, intereses
mltiples y un toque de humor.

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Procedo a cerrar este captulo con un conjunto de conclusiones personales - para hacer
uso de un trmino explicado por especialistas en prrafos previos - intentando aprovechar en
todo lo que pueda mi experiencia de una vida que se introduce en el septuagsimo
aniversario. De ah que me permito resaltar la palabra personales. En primer lugar,
permtaseme mencionar que admito ser responsable de mi cosecha ms magra de lo que
esperaba - simplemente por haber vivido de una manera explicada con elegancia por uno de
mis autores predilectos, J. Ortega y Gasset como Vivir es, ni ms ni menos, que hacer una
cosa en lugar de otra.

Lo que sigue no es una historia de vida sino una seleccin cuidadosa de aquellos enfoques
includos en esta seccin del marco terico que coinciden con mis propios criterios. Mi
mayor esfuerzo se dedicar a explicar estos ltimos. Para hacerlo debo comenzar confesando,
en cierto sentido, una conviccin a la que he arribado hace ms de veinte aos: Quien no
puede administrar su tiempo personal no puede administrar ninguna otra cosa. Quien no
puede dirigir su propia vida no puede orientar la vida de otras personas. Quien no sabe
distinguir entre urgencias e importancias no podr elaborar un plan sobre prioridades. El
tiempo es la vida.

Los conceptos urgente e importante me confundieron durante aos. Logr eliminar tal
confusin cuando comprend que lo urgente tiene origen fuera de m mismo y en el pasado,
mientras que lo importante constituye una decisin propia en concordancia con mi escala de
valores personales y se vincula a algn propsito u objetivo, es decir, al futuro. Aprend que
la mayora de mis asuntos urgentes haban sido alguna vez importantes, y al no haber sido
atendidos como tales, cambiaron de categora.

En definitiva, el inteligente caminar en la dimensin del tiempo es caracterstica ineludible de


la personalidad empresaria, una forma de actuar atenta a un fenmeno no suficientemente
comprendido en Uruguay, la productividad. Ella es el camino ms directo hacia una superior
calidad de vida, es generacin de riqueza, es la fuente de todo valor econmico. El empresario
tiene la misin de generar calidad de vida, afirm uno de los especialistas del marco terico,
afirmacin que podra ser aceptada por todos los dems autores analizados, me atrevo a
asegurar apoyado en mi interpretacin de sus ponencias. Siento que debo reiterar aqu una
observacin ya presentada al comienzo referida a que cuando escribo empresario me refiero
a damas y caballeros.
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Para generar productividad es preciso dominar cuatro recursos habitualmente gerenciados por
los empresarios: el capital invertido en el emprendimiento, el activo fundamental del mismo,
los conocimientos de todos los participantes y, obviamente, el factor tiempo, recurso
inflexible y no administrable. Lo que define el resultado final es la productividad global de los
cuatro recursos.

Casi todos los estudios de los especialistas ya citados y quienes lo sern en prximos
captulos se desarrollan alrededor de las personas. El personaje principal e inevitable de sus
obras es la persona humana, duea de su propia vida, por consiguiente duea de su propio
tiempo. Reconozco que esta afirmacin no es compartida por una enorme cantidad de seres
humanos. Lo s y lo acepto porque reconozco la libertad de pensamiento como derecho
universal. Entiendo que el enfoque sobre el factor tiempo divide opiniones y
comportamientos. Mis opiniones pueden ser explicadas comenzando con una argumentacin
sobre el acto de administrar aplicado al recurso tiempo.

El concepto administrar implica gobernar recursos por medio de funciones. Decimos que
alguien es buen administrador cuando al final de cierto tiempo de gestin dispone de un
mayor volumen de bienes o recursos que al principio. No obstante, ningn empresario puede
incrementar el nmero de horas de un da, ni el nmero de minutos de una hora, ni siquiera el
nmero de segundos de un minuto. El tiempo es un recurso fuera de control. Nos pertenece
pero, inasible como el viento, no podemos dominarlo. Es el elemento ms inexorable e
inflexible de nuestra existencia. Solamente podemos medirlo y registrarlo, podemos cambiar
nuestra actitud hacia l y podemos manejar nuestras actividades con libertad e inteligencia.
Porque lo que s podemos hacer es decidir a qu dedicaremos nuestro tiempo, dividido con
absoluta precisin entre todos los habitantes del universo.

Parece que fueron los sumerios que usaban el seis como base matemtica quienes,
aproximadamente por el ao 2400 A.C., dividieron el crculo en 360 grados y cada grado lo
dividieron en otras 60 partes. Habran sido los romanos quienes llamaron a estas unidades
minute prima y secunda minuta, dando origen as a los trminos hoy utilizados como
minutos y segundos para medir el tiempo. Inventaron un instrumento de medicin del tiempo,
pero no inventaron el tiempo. Aunque parezca obvio, insisto en este punto crucial: horas,

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minutos y segundos, as como aos, meses, semanas y das, no son tiempo sino elementos
para medirlo. El tiempo, como el espacio, es una dimensin.

En consecuencia, el rendimiento de nuestro tiempo es directamente proporcional al grado de


creatividad que apliquemos a la realizacin de nuestras actividades. El empresario exitoso
exhibe su creatividad al operar dentro de la dimensin tiempo reconociendo ciertas
condicionantes presentes en el mbito humano. Estas condicionantes podran ser consideradas
realidades, como lo hizo el Dr. P. F. Drucker, especialista en management, antes analizado.

A) Es una realidad que somos responsables de nosotros mismos puesto que toda accin
que ejecutamos depende de una decisin propia tomada previamente. Si dirigimos,
hemos tomado la decisin de dirigir. Si exigimos, hemos tomado la decisin de exigir.
Si aceptamos, hemos tomado la decisin de aceptar.
B) En esta toma de decisin incide otra realidad. Vivimos en sociedad y trabajamos
dentro de una estructura. O sea que vivimos relacionados con los criterios y
comportamientos de otras personas. Es una realidad social e ineludible.
C) Es una realidad social que toda nueva propuesta de actitud y conducta se enfrentar
con la humana resistencia al cambio. Tambin esta realidad es ineludible.
D) Es tambin una realidad que muchas veces aceptamos que no somos dueos de
nuestro tiempo. Es una realidad actitudinal y una contradiccin. Esta actitud debe ser
transformada para mejorar nuestra calidad de vida. La resistencia al cambio, presente
en nosotros mismos, dificulta esta transformacin. Pero si queremos ser dueos de
nuestra vida habr que dar la batalla por nuestro tiempo. Gobernar el tiempo significa
distinguir entre lo que es prioritario y lo que no lo es. Significa comprender que
tenemos misiones a cumplir en una cantidad limitada de minutos.

Estas condicionantes absolutamente reales coadyuvan en la creacin de ciertos hbitos que


funcionan como trampas. Son costumbres que nos engaan con su apariencia de utilidad,
necesidad o inamovilidad, y consiguen que dediquemos tiempo a acciones o inacciones que,
al momento de hacer el balance final, prueban no haber aportado valor alguno.

La tctica personal para evitar caer en la trampa requiere de una aplicacin propia del famoso
Time Management. Ya me he referido a lo absurdo que me resulta intentar administrar
este recurso ingobernable. Por consiguiente, arrib a una conclusin ms humanizada:
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Entiendo por Gestin del Tiempo una habilidad personal desarrollada a la medida de la
personalidad propia para realizar las actividades prioritarias con el mximo valor agregado y
con la mayor productividad del tiempo disponible.

No es posible administrar el tiempo, pero s es posible administrar las actividades. La clave


del resultado se encuentra, entonces, en la capacidad de concentrarnos en las acciones
prioritarias, aqullas de mximo impacto para el logro de los objetivos. Estas ideas las he
aprendido de jefes, clientes, colegas y maestros a lo largo de mi vida como empleado, gerente,
docente y consultor independiente. Las he utilizado y disfrutado. En esta instancia, me
ayudarn a investigar el propsito central de esta tesis.

Una secuencia inalterable

En sus primeras visitas a Montevideo en 1979, el Prof. Francisco Javier Palom Izquierdo
(Fundador y Presidente de Organizacin & Desarrollo Empresarial S.A., Barcelona) comenz
su primer seminario sobre Presupuesto Base Cero con una cita de A. Einstein: La perfeccin
en los medios y la confusin en los fines son el signo de nuestra era. Ese mensaje me
persigui durante los primeros aos que trabaj en consultora empresarial orientando a
empresarios y gerentes en el estudio y la aplicacin del Knowledge Management. Yo prefera
emplear la versin castellana de Direccin Educacional.

Existe una secuencia en toda la prctica de la Direccin que no es posible alterar, como no es
posible alterar el proceso digestivo aunque sea posible alterar el orden de ingestin de las
comidas. Como principio no se debe alterar una secuencia gerencial bsica: es la Direccin
quien estable los principios; es la Supervisin o Gerencia Intermedia quien implanta las
polticas generadas por estos principios; y es el Personal quien aplica los procedimientos
que hacen posible el funcionamiento de las polticas para mantener la vigencias de los
principios y la estabilidad directiva.

Poco a poco me fui convenciendo de la importancia que revesta la Direccin Educacional el rol del dirigente como educador - para empresarios en particular y dirigentes en general,
casi como un nuevo paradigma compuesto por elementos notoriamente diferentes a los
componentes de la Direccin Tradicional. Intento esquematizarlos de la siguiente manera:
14

VISION COMPARATIVA DE LA DIRECCION

Sistema

Medios

TRADICIONAL

EDUCACIONAL

Cerrado

Abierto

Rigidez

Flexibilidad y Rigor

Centralizacin

Central. y Descentralizacin

Ordenes-instrucciones
Qu

Por qu

Procedimientos
Plazos cortos
Estrategia

Control despersonalizado

Plazos largos
Comunicacin personalizada
Permanente

A trmino

Aprendizaje continuo

Cuadro de mando

Equipo gerencial

Produccin
A pesar de la gente
Desmotivador

Enfoque

Valores-Polticas

Ocasional

numeroso
Enfasis

Capacitacin-educacin

Cuantitativo

reducido
Calidad y productividad
Con y para la gente
Motivador
Cualitativo

Numrico

Holista

Sectorial

Integrador

Resultado

Empresa no competitiva

Consecuencia

Desaparecer

Empresa competitiva
Progresar

El nuevo paradigma - en el sentido de un concepto sobre el que se puede llegar a cierto


acuerdo sobre algo en lo que se puede creer traslada el nfasis de la capacitacin para el
trabajo a la educacin en el trabajo. Sera absurdo negar la importancia de la capacitacin
para el trabajo, pero sera inteligente concebir el trabajo como un agente educativo y no como
un lugar o acto donde se deposita la capacitacin. Me refiero a un paradigma que apunta a una
educacin organizacional; una educacin para vivir inteligentemente en instituciones,
15

emanada de la propia organizacin y orientada hacia la calidad y la productividad, la cual no


es un tema exclusivamente econmico. La productividad es un tema social con una fuerte
connotacin educacional.

No me estoy refiriendo tampoco a una sustitucin de paradigmas. Ellos no son sustituibles;


los paradigmas se van empujando unos a otros; por lo menos, as es como lo entiendo. Cada
uno enriquece al siguiente sin ser obra de alguien en particular. Se trata de un proceso cultural
que siembra semillas para nuevos rboles. Aquella Organizacin Cientfica del Trabajo, de
Taylor y Fayol, fue enriquecida por los maestros de las relaciones humanas Mayo,
Herzberg, Maslow, entre otros y , posteriormente, se perfeccion con Drucker y su
Administracin por Objetivos, y las fuerzas del management empujaron para convertirlo en
Direccin Estratgica de la mano del mismo Drucker y otros como Learned, Ansoff y Porter.
Hoy tal vez tengamos que elaborar un Management Educacional porque en las nuevas
condiciones que nos impone el siglo XXI nada es posible sin la educacin. El ingeniero
japons Kaoru Ishikawa, ex presidente de la Japanese Union of Scientific Engineers, y uno de
los apstoles del Total Quality Management, inclua en sus manuales para empresarios y
dirigentes la afirmacin La productividad y la calidad empiezan y terminan en la educacin.

.
Procesos de cambio

Al tratarse de un recin llegado, el modelo de Direccin Educacional debe adaptarse a los


procesos de cambio que se han producido a travs del siglo XX y se introducen en el XXI.
Estas transiciones, como tambin las hemos definido, se mostraron en avances de la sociedad
del trabajo a la sociedad del conocimiento, de la divisin del trabajo al trabajo en equipo, de
la definicin de funciones a la asignacin de responsabilidades, de la administracin de
recursos humanos al liderazgo de personas, de capacitacin para el trabajo a educacin en el
trabajo, de direccin tradicional a direccin educacional.

Hay un cambio hacia una sociedad construida sobre el conocimiento, y no solamente sobre la
informacin; sta ha servido, en mi opinin, como punto de apoyo. La informacin es materia
prima que utiliza el intelecto humano para generar conocimiento. Es un proceso productivo y
dinmico que puede ser experimentado conscientemente por la persona interesada sin el
cual la informacin permanecer archivada. El empresario experimenta este mecanismo al
16

procesar datos y transformarlos en informacin que conscientemente meditada produce el


conocimiento necesario para tomar decisiones estratgicas.

Hay un cambio de la divisin del trabajo innovacin del enfoque cientfico de Taylor
hacia el trabajo en equipo, en sus diversas concepciones. Es posible encontrar personas en las
empresas incluyendo operadores calificados que jams han visto un ciclo completo de
produccin dentro de su industria o de su empresa de servicios; personas que jams han
conocido otro sector ms all de aquel en el que habitualmente se desempean. Hay empresas
que estn instaladas en varias manzanas consecutivas donde algunas personas bromean
alardeando con expresiones como yo jams cruc la calle, o sea nunca visitaron otro sector
o departamento.

Hay un cambio hacia la asignacin de responsabilidades. La definicin de funciones


corresponda al paradigma anterior y estaba enfocada sobre los procedimientos. Yo quiero
saber qu es lo que tengo que hacer, era frecuente escuchar, y todava lo es en el presente. Lo
verdaderamente productivo es saber cual es nuestra responsabilidad, o sea, de qu nos
hacemos responsables en determinada posicin. La responsabilidad de un vendedor en el
nuevo paradigma no es vender. Esa es una de sus funciones. Su responsabilidad es cultivar
clientes permanentes. La responsabilidad del encargado de mantenimiento de una planta no es
arreglar los desperfectos. Esa es una de sus funciones. Su responsabilidad es lograr que la
planta se mantenga funcionando. La responsabilidad de un empresario no es dirigir su
empresa. Esa puede ser una de sus funciones. Su responsabilidad es conseguir que la empresa
cumpla con su misin o razn de ser. La responsabilidad de un profesor es lograr que sus
alumnos alcancen el nivel acadmico requerido. Dar clases es nada ms que una de sus
funciones. La responsabilidad es responder al cargo; es el resultado. Las funciones son los
medios.

Hay un hbito que progresivamente esta siendo abandonado en esta transicin entre modelos
hacia el liderazgo de personas. Me refiero al hbito bien intencionado de utilizar el trmino
recursos humanos. Esta conceptualizacin signific un verdadero avance en la filosofa de
la Organizacin Cientfica pero no encaja en el actual modelo empresarial. Los recursos
pertenecen al inventario de las empresas. Me atrevo a proponer un especial cuidado en el uso
de las palabras porque ellas producen imgenes al ser escuchadas y percibidas por el cerebro.
Los seres humanos no somos recursos de nadie. Somos personas que no hemos nacido
17

segn la forma y las medidas que exigen las tareas de una organizacin. Las personas no
requieren administracin, necesitan liderazgo.

Son las funciones las que requieren una gerencia. En el departamento de finanzas se realizan
funciones bajo la responsabilidad de la Gerencia Financiera que debe obtener resultados
financieros. En el departamento comercial se realizan funciones bajo la responsabilidad de la
Gerencia Comercial que debe obtener resultados en el mercado. En el departamento de
Capacitacin se realizan funciones bajo la responsabilidad de la Gerencia de Capacitacin que
debe obtener resultados en el desempeo del personal. Se capacita para el trabajo. El cambio
de modelo, ya mencionado en prrafos previos, implica educar en el trabajo. La educacin es
una misin de lderes por tratarse de una profesin esencialmente inspiradora y basada en el
ejemplo.

La Direccin Educacional que mejora el desempeo de la Direccin Tradicional tiene ms


que ver con liderazgo que con gerencia, especialmente por dar prioridad a las personas por
encima de los recursos. El nuevo modelo requiere un estilo flexible por estar orientado hacia
la gente, debidamente riguroso en ciertas zonas gerenciales donde se administran recursos.
Requiere una centralizacin y descentralizacin simultneas; descentralizando hacia la toma
de decisiones en el nivel ms cercano a la accin, pero centralizando en la responsabilidad,
evitando caer en la trampa de la delegacin de responsabilidad. La responsabilidad no se
puede delegar porque es un valor, una cualidad personal de naturaleza moral, como el
liderazgo. Lo nico que podemos delegar son las funciones porque son tareas, actividades
laborales de naturaleza fsica e intelectual, como la gerencia.

El propsito de la Direccin Educacional podra definirse como un modelo dedicado a


colaborar en el proceso de convencer a empresarios y dirigentes de empresas que dirigir no
tiene un mejor significado que educar. Dirigir no es fijar objetivos ni trazar planes; dirigir es
educar para que se pueda fijar objetivos, para que se pueda trazar planes y se pueda trabajar
sobre los planes. A tales efectos, la Direccin Educacional debera colaborar en la preparacin
de empresarios y dirigentes, actuales y futuros, para que puedan contribuir a crear mbitos
educacionales en el mundo laboral actuando en sus propias empresas e instituciones. No se
trata de que deba haber una escuela en cada empresa. Se trata de que cada empresa se parezca
a una escuela. El lugar de trabajo debera convertirse en una casa de educacin. Para lograrlo
se necesita un modelo particular de empresario.
18

Una diversidad de enfoques

Con el objetivo de aprovechar la diversidad de enfoques sobre estos tres conceptos


fuertemente relacionados entre s, fueron seleccionados expertos de muy diferentes criterios.
Peter F. Drucker define al empresario con un argumento en forma enrulada refirindose a su
rol como lder dentro de una unidad operativa orientada al bienestar social, adecuadamente
diseada, para cumplir con su propsito econmico y para funcionar simultneamente como
centro de formacin en un mbito productor de bienestar. Edgar H. Schein se desplaza sobre
tres lneas de enfoque: los supuestos de carcter empresarial sobre la naturaleza humana, el
contrato psicolgico y la organizacin como sistema dinmico. Una empresa joven, orientada
por criterios empresariales, necesita un comportamiento de liderazgo diferente del que
requiere una organizacin madura dirigida por gerentes profesionales. H. Mintzberg desisti
de dar cursos para el MBA por su conviccin de que sus alumnos eran lanzados al mundo real
de los negocios con poca o ninguna experiencia sobre el verdadero mundo del trabajo.

Esta seccin de la tesis constituye el marco terico utilizado para, principalmente, construir
la gua estructural de las entrevistas personales y grupales que alimentarn la investigacin.
Todas ellas fueron realizadas en persona, cara a cara, y con suficiente coordinacin previa
para que los entrevistados pudieran meditar sus respuestas. La posible prdida en
espontaneidad fue compensada por el contenido ms reflexionado de las aportaciones. La
espontaneidad de la persona entrevistada factor de indisimulable importancia fue
estimulada fenomenolgicamente durante las entrevistas.

El orden de aparicin de los temas adems del factor cronolgico responde a mi propia
interpretacin de la evolucin de los conceptos estudiados. Dentro de tantas cosas aprendidas
en el transcurso de esta elaboracin, merece una mencin especial mi conviccin de que la
confeccin de una tesis incluye la disposicin a tomar una ubicacin fsica y mental
permanente ante ella como el pintor ante su tela para, a prudente distancia, observarla,
meditarla y mejorarla con mucha frecuencia; una disposicin fenomenolgica.

Los variados puntos de vista sobre la definicin de estos trminos pueden servir como
garanta de que la chance de llegar a un acuerdo es, en la prctica, inexistente. Esta afirmacin
19

no tiene por qu ser tomada como una situacin negativa. No siempre el consenso es
favorable. En la propia vida de empresarios y de empresas es frecuente encontrar soluciones a
problemas o crear nuevas lneas de accin a partir de desacuerdos y conflictos.

Edward De Bono (1986), famoso por su investigacin y promocin del Pensamiento Lateral,
ha definido el conflicto con un tono nada pesimista. Su opinin se expresa en estas pocas
palabras: Un conflicto implica que dos personas actan en la misma situacinpero en
realidad la situacin no es la misma para cada una de ellasla ven de formas diferentes.
(Pg. 63).

En el tema que se analiza en este captulo, la enorme variedad de opiniones sobre


empresariedad, management y liderazgo asegura una fuente de enriquecimiento conceptual
para todos los interesados en este campo, ya sea como tericos, como practicantes o como una
combinacin de ambos, como es mi propio caso personal. Con el objetivo de aprovechar la
diversidad de puntos de vista, he seleccionado tres expertos de indiscutible calidad y de muy
diferentes criterios: Peter Ferdinand Drucker, quien ha merecido el calificativo de padre del
management moderno; Edgar H. Schein, investigador y catedrtico en cultura empresarial y
psicologa organizacional en Harvard

University

y en el Massachusetts Institute of

Technology, y el canadiense Henry Mintzberg, Doctor Ingeniero de la Universidad McGill,


conocido en ella como verdugo de la ortodoxia estratgica.. Las obras producidas por estos
tres especialistas han sido bestsellers en casi todos los pases del mundo occidental. El
trabajo de los tres expertos ha sido dedicado a empresas, gobiernos e instituciones culturales
en distintos continentes y culturas.

Peter F. Drucker, a quien el bigrafo John J. Tarrant (1977) define como el hombre que
invent la sociedad corporativa ha logrado destacarse en el campo empresarial por tres
razones. Estos motivos del xito de Drucker fueron desarrollados por otro autor famoso en la
ciencia del management, C. Northkote

Parkinson, responsable del prlogo del libro de

Tarrant y autor de la famosa obra La Ley con la que hizo famosa la conocida como Ley de
Parkinson que ser motivo de comentario en un prximo captulo. Personalmente, y en mi
condicin de antiguo estudiante de la obra de Drucker, concuerdo con la seleccin de
argumentos de Parkinson. En primer lugar,

Drucker se interes por la filosofa del

management e investig los principios generales aplicables a todos los problemas que intent
solucionar. Fue un filsofo que buscaba la solucin basada en un principio que permitiera
20

una satisfaccin intelectual. Para obtener una respuesta acertada es necesario, segn la
filosofa de Drucker, formular la pregunta correcta. En segundo lugar, Drucker no era lo que
conocemos como un especialista. Era una persona erudita con un primer ttulo como
abogado, una primera profesin como periodista, una carrera estelar como docente
universitario y una dedicacin permanente a la consultora empresarial y a la redaccin de
libros sobre management. En tercer lugar, Drucker fue una persona esencialmente espiritual;
fue el

extremo opuesto al

ejecutivo norteamericano, dinmico y emprendedor. Nunca

demostr tener gran inters por el dinero y rechaz ms honorarios que los que gan, con lo
que dio el ejemplo de la verdadera ndole del consultor de negocios, el ltimo hombre del
mundo que obra de acuerdo con lo que aconseja, en opinin de N. Parkinson.

Segn Tarrant, Drucker opinaba que debera haber algunos cambios en la percepcin de los
futuros directivos. Uno de los principales cambios debera ser la exigencia de que el profesor
de los institutos de management participara activamente en trabajos de consultora. Los
acadmicos puros no estn manchados con la srdida realidad, opinaba Drucker. Rescato de
este comentario una primera seal dirigida a la creacin de empresarios, quienes no son
solamente dirigentes sino dueos de sus propios emprendimientos. Este aspecto estar
presente en las entrevistas realizadas durante la investigacin.

El rasgo de la personalidad de Drucker definido como espiritualidad por N. Parkinson


puede ser percibido en las tres tareas que se impuso el autor de Landmarks of Tomorrow: 1)
Hacer una investigacin de la nueva perspectiva del mundo, de los nuevos conceptos, de las
nuevas aptitudes. 2) Determinar las nuevas reas inexploradas en las que la humanidad se
vera obligada a penetrar. Y, 3) Sondear las realidades actuales de la existencia humana. Estos
tres temas sern tenidos en cuenta en la elaboracin del diseo curricular bsico del programa
para creacin de empresarios en la universidad. Los tres conceptos se encuentran tratados por
Drucker en las obras Las fronteras de la administracin, La sociedad post capitalista y
La innovacin y el empresario innovador.

La primera de las tres obras mencionadas comienza con un prefacio en cuya ltima frase su
autor anuncia que ese volumen apunta a crear una visin. Cumpliendo de inmediato con esa
promesa, en el texto se transcribe una entrevista iniciada con una pregunta hecha a la medida
de esta tesis: Podra usted definir al empresario? Drucker responde: La definicin es muy

21

antigua. Es alguien que dota a los recursos de una nueva capacidad de producir bienestar. Eso
es todo.

Dentro de la respuesta a una pregunta inmediata, Drucker incluye una frase que resulta
ampliatoria de esta definicin: Los jvenes empresarios ms exitosos de hoy son aqullos
que han pasado de cinco a siete aos

en una gran organizacin. Y en una tercera

intervencin, el experto austraco explica lo que obtienen de ese perodo nada breve en mi
opinin en condicin de empleados de una empresa grande esos pasantes: Aprenden.
Consiguen herramientas. Aprenden cmo hacer un anlisis de cash-flow y cmo se capacita a
la gente y cmo se delega y cmo se arma un equipoLo slido es pasar dentro de una gran
organizacin de cinco a diez aos de administracin antes de empezar Si uno no los tiene,
entonces comete errores elementales.

Vale la pena prestar atencin a la siguiente pregunta de la entrevista que estamos analizando:
A la gente que no ha tenido esta experiencia que usted prescribe en una gran empresa, le
dira que no debera intentar establecer su propio negocio? La respuesta fue: No. Le dira
que leyera mi libro sobre empresariado, porque para eso fue escritoLo ms difcil para la
persona que empieza su propio negocio es redefinir su rol en la empresa.

Me permito reflexionar sobre este tramo de la entrevista porque creo percibir una lgica en el
pensamiento del Drucker entrevistado, lgica que podra ser aplicada al corazn de esta tesis.
El punto inicial es la definicin de la misin de un empresario como la creacin de
bienestar. No se trata, entonces, de ganar dinero ni de satisfacer su propio ego, sino de crear
bienestar o sea lograr que las dems personas con quienes y para quienes trabajamos vivan
mejor.

El comentario a continuacin del anterior apunta al trabajo en una gran organizacin como
experiencia ineludible. No siempre en una gran organizacin hay bienestar, como lo sabemos
quienes hemos trabajado en ellas, pero casi siempre una gran organizacin genera bienestar
para la sociedad, ya sea en forma de habitat, transporte, alimentacin, vestimenta o viajes, y
muchas otras prestaciones. Podra deducirse que el xito de un emprendimiento se encuentra
directamente condicionado a la precisin de su creador en disearlo y conducirlo hacia la
generacin de cualquier producto o servicio que genere bienestar para sus usuarios,
consumidores o prescriptores.
22

En la tercera intervencin aqu registrada, Drucker destaca la importancia

del

emprendimiento como lugar de aprendizaje. El empresario debera ser consciente, por lo


tanto, de este requisito operativo y de la necesidad de implantar polticas, procedimientos y
estructuras que logren hacer funcionar la empresa como un centro de capacitacin muy
especfico.

La ltima respuesta de Drucker a su entrevistador, en la secuencia aqu seleccionada, cierra el


circuito en forma de rulo refirindose a la definicin del propio rol del empresario como lder
dentro de una unidad operativa orientada al bienestar social, adecuadamente diseada para
que al cumplir con su propsito econmico funcione simultneamente como centro de
formacin en un mbito productor de bienestar.

El siguiente punto del entrevistador se propone confirmar la tradicional diferencia sealada


por la sabidura convencional respecto a la comparacin entre empresarios y gerentes. La
posicin de Drucker puede resumirse con las siguientes palabras citadas textualmente: Por
un lado est el trabajo empresario y por el otro el trabajo gerencial, y es cierto que no son
iguales. Pero usted no puede ser un empresario de xito a menos que gerencie, y si trata de
gerenciar sin cierta nocin de empresa, corre el peligro de convertirse en un burcrataEl
muchacho del que le habl que inicia empresas se pregunt lo mismo y su respuesta fue: No
quiero dirigir un negocio. Final del rulo con una resolucin emocional. Como una
reafirmacin de que el xito empresarial demanda una postura de decisin por voluntad
propia.

Hagamos una visita al libro sobre empresariado mencionado por Drucker en esta entrevista.
Se trata de La innovacin y el empresariado innovador (1985), presentado en el Prefacio
por su propio autor sorprendentemente como su primer libro sobre un tpico muy
importante refirindose al ttulo y a su sugestivo subttulo: La prctica y los principios.

Si comenzamos el anlisis por Los principios de la innovacin nos encontramos con tres
lneas de accin, lo que debe hacerse, lo que es mejor no hacer y dos condiciones. Las tres
lneas de accin transmiten visiones de Drucker sobre el empresario. Las cinco cosas que
deben hacerse (cosas es el trmino utilizado por Drucker) son: 1) Pensar en las fuentes de
oportunidades para innovar. 2) Salir a observar, preguntar y escuchar. 3) Centrar la
23

innovacin en una necesidad especfica a la que debe satisfacer. 4) Comenzar con poco: poco
dinero, poca gente y un mercado limitado. 5) Ser lder en su campo.

Las tres cosas que no deben hacerse son: 1) No intentar ser astuto. 2) No tratar de cumplir
varias funciones a la vez. 3) No innovar para el futuro sino para el presente. Las dos
condicione son calificadas como obvias por su autor, pero a menudo no se las tiene en
cuenta: 1) La innovacin requiere muchsimo trabajo y ste debe estar centrado en ese
objetivo y exige mucha diligencia, constancia y dedicacin. Si faltan estas ltimas cualidades,
el talento, el ingenio y el conocimiento no bastan. 2) La innovacin tiene efecto en la
economa y en la sociedad; representa un cambio en un proceso, en cmo la gente trabaja y
produce algo.

Este desarrollo de Drucker culmina con una afirmacin que me sorprendi la primera vez que
la escuch, de boca del mismo Drucker, en oportunidad de la presentacin de su libro en
Barcelona coincidiendo con una visita ma al anfitrin organizador del evento, mi mentor F.
Javier Palom Izquierdo. Esa afirmacin fue: Toda actividad econmica es de alto riesgo por
definicin. Y defender el ayer, lo cual no es innovacin, por supuesto que es mucho ms
arriesgado que trabajar para el maana. Los innovadores exitosos que conozco tienen xito en
tanto definen y limitan los riesgos. Los innovadores exitosos son conservadores. Deben serlo.
No enfocan el riesgo sino la oportunidad. Aqu se encuentra un punto crucial para esta
investigacin mencionado desde las primeras lneas: el riesgo. En una contemplacin inicial
de la problemtica del empresario, destaca normalmente su capacidad para asumir riesgos.
Esta consideracin puede conducir al analista del tema a aferrarse errneamente a un aspecto
psicolgico de la personalidad como la capacidad personal para asumir riesgos como rasgo
clave para el xito del empresario. La observacin de Drucker un maestro excepcional
corrige el posible error de apreciacin. El peligro del riesgo como elemento inevitable de la
vida se reduce con la capacidad para concentrarse en las oportunidades. El riesgo como
elemento clave est correctamente presente y aceptado por Nick Wallenda al caminar sobre el
cable entre rascacielos o sobre el Can del Colorado. El riesgo es parte fundamental de su
negocio que consiste en arriesgar la vida en pblico y por televisin ante millones de
espectadores.

Para completar mi adhesin terica al postulado de Drucker en lo concerniente a riesgo y


oportunidad, me atrevo a incluir una experiencia personal negativa en mi actividad como
24

empresario independiente o cuentapropista. Si fuera posible viajar hacia atrs en la flecha del
tiempo, incorporara este episodio como investigacin experimental, estructurada sobre una
actividad especfica y como caso de estudio. En 1995 la American Management Association
ofrece a sus representantes en Argentina, Chile y Uruguay la comercializacin de un
producto-servicio identificado como Self Study Courses diseado para empresarios

dirigentes de empresas e instituciones. Los tres representantes yo era el asignado a Uruguay


- tenamos el dinero para invertir, tenamos el coraje para enfrentar el riesgo y tenamos la
estructura para montar el negocio. Lo que no hicimos fue tener en cuenta el punto 1 de lo que
debe hacerse, segn Drucker, es decir, pensar en las fuentes de oportunidad. Y fracasamos.
Porque la oportunidad no exista.

Los empresarios uruguayos son reacios a invertir dinero en un producto-servicio que requiere
tiempo para estudiar, aunque pueda hacerlo en su propio escritorio u hogar. Este es otro dato a
tener en cuenta en la evaluacin del proyecto que encierra esta tesis. El diseo curricular que
pueda elaborarse en caso de resultado afirmativo de la incgnita principal del estudio debe
considerar la exigencia de evitar una excesiva cantidad de material a estudiar, sustituyndolo
parcialmente por metodologas interactivas como workshops, debates o trabajos de campo.

Pasemos ahora a las prcticas, segn Drucker (1976). Practicar es hacer, eso lo sabemos
todos. Pero hacer qu? es una pregunta que podra aflorar en la mente de quien estudia la
personalidad empresaria. Conociendo el pensamiento de Drucker y utilizando palabras suyas,
aplicndolas al proceder de un empresario, respondera: hacer cosas poco comunes para
lograr resultados descomunales.

La prueba de una organizacin es lograr que seres humanos corrientes se desempeen mejor
de lo que parecan capaces de hacer, y utilizar las cualidades de cada individuo para facilitar
el desempeo de todos los restantes miembros. La prueba de una organizacin es el espritu
de desempeo.

(Pg. 311). Desempeo el cual frecuentemente es equiparado con

performance es para Drucker una capacidad consecuente de producir resultados, incluyendo


errores y tambin fracasos. La filosofa humanista de Drucker se manifiesta en dos posiciones
complementarias. Por un lado deben ser admitidos los errores porque dar en el blanco con
todos los tiros sera un acto circense y, adems, cuanto mejor la persona, mayor el nmero
de errores, porque ms elevado es el nmero de cosas nuevas que intenta. Por otro lado, la
persona que consecuentemente ofrece un rendimiento negativo o mediocre debe ser separada
25

del cargo por su propio bien. Estas declaraciones muestran al Drucker filsofo y las
siguientes justificaciones lo confirman: Las personas que ocupan un cargo superior a sus
propias cualidades se sienten frustradas,

agobiadas,

aquejadas por la ansiedadLa

incapacidad para afrontar el fracaso de un individuo en un cargo es cobarda ms que


compasin. Aqu nos encontramos con una interpretacin aplicada a quien se desempea
por debajo del nivel requerido y a quien debe evaluarlo. Deduzco, entonces, que el valor para
enfrentar drsticamente el desempeo consecuentemente negativo de un colaborador
constituye para Drucker un rasgo del empresario exitoso. Y estoy de acuerdo. En mi propia
experiencia debo reconocer que he sido tolerante en exceso y pude comprobar que no existi
el esperado cambio en los resultados de las personas evaluadas Y no los poda haber porque
esas personas no tenan la capacidad o la voluntad de producirlos. Y debo aceptar que, en
cada una de esas instancias, lo que prim en mi decisin fue ms

la cobarda que la

compasin.

Estos casos tienen tambin una aplicacin sociolgica. Concuerdo con el Drucker socilogo.
Es necesario afrontar la situacin por respeto a los subordinados de la persona, quienes
tienen derecho a ser gerenciados con competencia, dedicacin y capacidad de rendimiento
de lo contrario tampoco ellos podrn desempearse bien. (Pg,. 312).

Veamos las aptitudes o habilidades especficas seleccionadas por Drucker (1976) para
ejecutar una labor muy especfica como le llama el autor aqu analizado al trabajo del
manager entrepreneur. Ellas son: adoptar decisiones efectivas, mantener comunicaciones
dentro y fuera de la empresa y usar apropiadamente controles e instrumentos analticos.
Segn Drucker, las nicas personas que han logrado un enfoque sistemtico en la toma de
decisiones son los japoneses; los japoneses de la poca que el vivi, me atrevo a insertar con
todo respeto. Y l conoca muy a fondo el modus operandi japons por haber integrado el
grupo de especialistas occidentales que particip en la campaa de apoyo a la reconstruccin
del Japn, acordada en el armisticio firmado por el Gral. MacArthur y el

Emperador

Hirohito. Informacin sobre este episodio de la vida de Drucker puede obtenerse en Willliam
Edwards Deming (1989), Calidad, Productividad y Competitividad. La concepcin
japonesa de decisin es diferente del criterio occidental y Drucker se encarga de explicar
esta diferencia. Resumidamente, para nosotros los occidentales el eje de la decisin se
encuentra en la respuesta al interrogante, mientras que para los japoneses el factor ms
importante es definir el problema. La principal ventaja de este enfoque es la efectividad
26

lograda a travs de la decisin focalizada sobre el problema especfico que debe ser
resuelto; el problema es definir y delimitar correctamente el mismo problema, de lo contrario
es posible que sean pensadas y ejecutadas con eficiencia soluciones que no responden al
verdadero problema en cuestin. Es como aplicar medicamentos de alta calidad a la
enfermedad

mal diagnosticada. La ventaja del enfoque japons

incide notoria y

positivamente en el tiempo que insume el proceso de decisin y accin. En Occidente,


despus de tomar una decisin dedicamos mucho tiempo a convencer a los dems sobre la
conveniencia de la decisin tomada, aceptando el ensayo de alternativas para dejar a los
dems conformes , siempre con la

debida minuciosidad para una econmica ejecucin

atravesando eficientemente varias instancias de ensayo y error.

La segunda habilidad de empresarios y ejecutivos exitosos, siempre siguiendo a Drucker, se


visualiza en el dominio de la comunicacin humana, basada en el principio de reconocer que
la comunicacin eficaz requiere percepcin, incluye expectativas y plantea exigencias. La
percepcin en comunicacin es experiencia,

segn Drucker, porque percibimos una

configuracin integral y no slo palabras la cual posteriormente se convierte en


interpretacin. De aqu la referencia al Fedn de Platn, donde Scrates sugiere que el
orador debe dirigirse a los dems haciendo referencia a las experiencias de ellos; en otras
palabras, es preciso comunicarse en el lenguaje del destinatario.

La comunicacin incluye expectativa porque percibimos lo que esperamos percibir, debido


a que la mente humana

procura armonizar impresiones y estmulos en un marco de

resistencias a intentos de hacerle cambiar de opinin, o sea, a percibir lo que no espera


percibir. Es posible, para Drucker, alertar a la mente humana de que lo que percibe en
determinada circunstancia se opone a sus expectativas. Pero para lograr este propsito es
necesario primero comprender lo que la mente del receptor espera percibir. Y esto requiere
cualidades poco comunes. Seguramente se trata de rasgos diferenciales de una personalidad
excepcional como es la de los empresarios exitosos.

Y la comunicacin plantea exigencias. Segn un extrao fenmeno psicolgico, las palabras


tienen una carga emocional y, por lo tanto, aqullas que traen asociaciones desagradables o
amenazadoras tienden a ser eliminadas. Son

recordadas las palabras que no plantean

exigencias. Con ellas la memoria opera mecnicamente sin mostrar preferencia ni rechazo
emocional. La comunicacin de dirigentes y empresarios apela a las motivaciones y, si
27

concuerda con las aspiraciones, los valores y los propsitos del destinatario, logra un impacto
poderoso. En su forma ms impactante, esa comunicacin promueve la conversin, o sea,
un cambio de creencias y aspiraciones. Se va confirmando la necesidad de incluir en las
entrevistas con las personas seleccionadas para este estudio la incidencia de la comunicacin
como habilidad personal y profesional en sus vidas.

La diferencia entre efectividad y eficiencia es un tema tradicional en el pensamiento de


Drucker, elemento que distingue al empresario efectivo del gerente eficiente. El gerente en
muchas circunstancias cargadas de presin y sintindose urgido de actuar porque para eso
me pagan razona con honestidad - procede apresuradamente dominado por la ansiedad y el
sentido de eficiencia (el arte de hacer bien las cosas segn Drucker). El empresario y
tambin el gerente efectivo o eficaz - deben concentrarse en la efectividad o eficacia, la
capacidad de definir aquello que debe hacerse, aunque se haga imperfectamente.

Para

Drucker, la eficiencia es un lujo que nos podemos dar despus de ser efectivos. Esta fue una
de las expresiones ms aplaudidas por empresarios y ejecutivos catalanes presentes en las
conferencias antes mencionadas.

La aportacin de Drucker en cuanto a las habilidades del empresario y el dirigente subraya


tambin el manejo competente de instrumentos analticos que le aseguren un suministro
sistemtico de conocimiento organizado en relacin con las decisiones y se cierra un nuevo
circuito: decisiones-comunicaciones-instrumentos - puesto que las decisiones implican crear
riesgos y afrontarlos en la actividad profesional del empresario.

Tambin puede contribuir a comprender el pensamiento del Dr. Drucker sobre la vida real de
empresarios y de quienes pretendan serlo la consideracin de dos discursos. Uno de ellos fue
pronunciado por el propio maestro en ocasin de una ceremonia en la que se daba su nombre
al Management Center de la Universidad de Claremont. El otro discurso fue pronunciado por
uno de sus asociados, el antes mencionado Prof. Francisco Javier Palom Izquierdo, con
motivo de un homenaje que se tribut a la memoria del Dr. Drucker en la Universidad
Politcnica de Catalua al cumplirse el primer aniversario de su fallecimiento.

La primera pieza oratoria lleva el curioso ttulo Qu he aprendido. El discurso comienza


con una historia que impregna todo el texto. Se trata de un empresario, Fidias el escultor a
quien el gobierno de Atenas le encarg esculpir las estatuas que se encuentran todava sobre el
28

Partenn. Fidias dirigi a sus obreros en la seleccin y extraccin del material que l mismo
esculpi. Cuando present su factura, los administradores atenienses se rehusaron a pagar.
Usted est pretendiendo cobrar, le dijeron, por tallar las estatuas enteras, pese a que estn
colocadas sobre el tejado y nadie ve su parte posterior. Fidias respondi: Estn ustedes
equivocados, los dioses s las ven.

Despus de un comentario detallado sobre la destreza del escultor, Drucker seal un


aspecto relacionado con el verdadero objetivo de la educacin profesional para un liderazgo
responsable. Y este aspecto es: Lo acertado que estuvo Fidias en que los dioses lo ven. Es
la nica definicin verdadera del trmino excelencia del que tanto abuso se hace. Y el otro
gran tema que me permito extraer de esta disertacin es lo que Drucker llama la paradoja del
management refirindose a la doble implicacin del management como direccin y como
trabajo. Y lo explica as: Si bien no fui yo en modo alguno la primera persona que llam
trabajo al hecho de dirigir este honor corresponde al francs Henry Fayol, quien lo
public durante la Primera Guerra Mundial era todava una novedad y, ciertamente, casi una
hereja cuando yo empec a afirmarlo en los aos cuarenta. Hasta entonces el management
haba sido visto como una categora, como un poder, como unos ingresos, ms que como un
trabajo. Pero, solamente, si el dirigir se contempla como un trabajo, podremos tener una
disciplina de management.

El segundo discurso nos ofrece tambin comentarios esenciales para captar la filosofa de
Drucker en su aplicacin a la personalidad del empresario. Una de estas apreciaciones subraya
la importancia de la multiplicidad de objetivos para evitar sacrificar el futuro en el altar del
presente. La recomendacin de Drucker extrada por Javier Palom en su homenaje seala el
peligro de apuntar a unos beneficios econmicos en el presente sin comprender que no hay
posibilidad de crear emprendimientos rentables sin apuntar a los objetivos que conducen a la
rentabilidad permanente, desde la comercializacin hasta la responsabilidad social, pasando
por la productividad y el desarrollo del personal y el crecimiento directivo.

La otra recordacin includa por Javier Palom en su discurso de homenaje a quien fuera su
gua y casi un padre en su vida profesional slo puede ser transmitida capturando sus propias
palabras: Mis largos veinte aos de conversaciones con el Dr. Peter F. Drucker me permiten
garantizar el amor y la fascinacin que senta hacia la cultura hispnicaRecorri toda la piel
del toro, visit Catalua, todo el Levante, Andaluca, Extremadura, las dos Castillas, Pas
29

Vasco, Galicia y AsturiasPero el momento ms singular y ltimo se produjo durante una


visita al Museo del Prado. Quiso recorrer con su paso lento las salas de El Greco, Velzquez y
Goya y una exposicin antolgica del maestro Zurbarn. En esta zona se sent frente a un
cuadro y lo mir fijamente varios minutos. Yo pens que estaba cansado, y respet su
silencio. Luego me tom la mano y me dijo sealando el cuadro: Fjate muy bien en esta
escena. Para m es la imagen de la perfecta comunicacin. La pintura era la Anunciacin del
Angel a Mara.

Con un cierto extrao pesar debo abandonar a Drucker para invitar a este foro al segundo de
los acadmicos seleccionados. Seguramente me tomar menos tiempo su anlisis por no tener
con ellos ningn vnculo afectivo. Slo me conecta con las obras de ellos un slido respeto
profesional

porque ofrecen

concepciones serias y muy originales a quienes estamos

interesados en el mundo de la empresariedad y, en esta instancia, en la visin que tienen del


empresario.

Edgar H. Schein es

doctor en filosofa por la Universidad de Harvard y psiclogo

organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachusetts. De su prolfica elaboracin


escrita, selecciono dos obras en las cuales he de apoyarme en este intento de estudiar la
personalidad del empresario a travs de la mirada de destacados acadmicos. Estos dos textos
son Psicologa de la Organizacin (Prentice-Hall, 1982) y La Cultura Empresarial y el
Liderazgo (Plaza & Jans, 1988). A efectos de la mayor delimitacin al propsito de esta
tesis, avanzar en el anlisis de las aportaciones del Dr. Schein desde las consideraciones ms
generales sobre la naturaleza humana hasta las conclusiones ms especficas sobre el
liderazgo empresarial, por ser este punto el ms relevante al objetivo de esta tesis.

El primer trabajo de Schein sobre Psicologa Organizacional data de 1965 cuando el campo
aun estaba en proceso de formacin. A partir de entonces, el rea de estudio se confirm
como una realidad ms apta para la investigacin por efecto de los numerosos textos y
artculos publicados sobre comportamiento organizacional y psicologa gerencial e industrial,
y los estudios realizados sobre todos los aspectos del comportamiento humano en las
instituciones de las ms variadas especialidades. El peregrinaje de Schein hacia el liderazgo
como una de las metas de su investigacin se realiza sobre tres lneas principales de enfoque:
los supuestos de carcter empresarial sobre la naturaleza humana, el contrato psicolgico y la
organizacin como sistema dinmico.
30

En cuanto a este tercer enfoque, Schein (1982) se nutre de la produccin de Blau y Scott,
Etzioni y March y Simon, toda ella focalizada sobre organizacin, cuyas ideas se originan
en el hecho de que el hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos,
como lo manifiesta Schein al intentar una primera definicin. Esta idea bsica de
organizacin va abarcando, progresivamente,

los conceptos de esfuerzos coordinados,

ayuda mutua, objetivos comunes, divisin del trabajo e integracin.

La funcin integradora, segn Schein, implica la existencia de algn tipo de autoridad para la
coordinacin hacia un objetivo comn; autoridad cuya tipologa puede variar desde una
completa autodisciplina hasta una autocracia total. Esta tipologa podra ser evaluada como
el perfil del carcter del empresario en cuanto a uno de sus ms visibles rasgos de
personalidad. Es posible observar, a quienes hemos trabajado en varias empresas como
dependientes y en muchas ms como asesores autnomos, una gama muy amplia de estilos
personales de autoridad empresarial, desde una modalidad permisiva, estimuladora de un
auto gerenciamiento en la gestin de los colaboradores hasta la frrea conduccin autocrtica
propia de un liderazgo dictatorial, para usar un oximorn. Porque no puedo aceptar ningn
tipo de coercin en la prctica del liderazgo desde que este trmino semnticamente refiere a
un arte de conducir que seduce, cautiva o convence a sus seguidores.

Schein (1982) despliega una definicin de organizacin incluyendo los elementos recin
mencionados, en trminos de: Coordinacin planificada de las actividades de un grupo de
personas para procurar el logro de un objetivo o propsito comn y explcito, a travs de la
divisin del trabajo y las funciones, y por medio de una jerarqua de autoridad y
responsabilidad. (Pg. 14).

Esta es,

en mi opinin, una forma acadmica de describir la responsabilidad de un

empresario, especialmente un emprendedor constructor de su propio negocio. Tambin puede


lucir apropiada para el rol de un ejecutivo de alto rango en una institucin. Aunque si
contemplamos atentamente el desempeo esperado de un gerente corporativo, tal descripcin
puede sonar demasiado pretenciosa. No obstante, es honesto reconocer que existen casos
excepcionales de gerentes empleados que se desempean como verdaderos dueos de
empresa. Schein parece confirmar que la referencia de su definicin es el empresario
cuando dentro de un captulo dedicado al modelo de las organizaciones formales expresa: Si
31

a un empresario se le pide que nos d una idea de su organizacin, lo ms seguro es que nos
ofrezca un organigrama que muestre en dos dimensiones

(1) los diferentes niveles

jerrquicos y (2) las diversas reas funcionales de las que se deriva una divisin del trabajo.
(Pg. 15).

Esta elaboracin de Schein referida al aspecto estructural de la empresa podra estar


exhibiendo aspectos del rol del empresario racionalmente abarcados por programas de
formacin universitaria, especialmente en asignaturas dedicadas al estudio de las teoras de las
organizaciones. No parece tan fcil de concretar una formacin acadmica en el mbito de la
autoridad y la responsabilidad, mencionado en la definicin anterior a la ltima. Pueden ser
encontrados diseos curriculares conteniendo asignaturas como Deontologa Empresarial. En
general, son enfocadas sobre el trabajo ejecutivo gerencial, y no puntualmente sobre el rol del
empresario dueo de la firma.

Schein (82) se pregunta tambin Cmo surge una organizacin? Su respuesta inicial es que
surge como una idea de una o varias personas. Si nos remitimos al literal surgimiento como
gestacin de un emprendimiento, estas una o varias personas seran el empresario o el
grupo de empresarios asociados en el negocio que se inicia. La confirmacin aparece de
inmediato: El inventor en el garaje que decide reunir cinco personas en un taller y empezar a
construir su invento; el activista social que funda un nuevo club u organizacin poltica en su
universidad; el lder religioso que gana adeptos con su prdica y finalmente establece su
propia iglesia; el joven maestro con visin que decide abrir su propio colegio, estn todos
creando nuevas organizaciones. (Pg. 18).

A continuacin, Schein se dirige al anunciado concepto del

contrato psicolgico

refirindose al conjunto de expectativas no escritas en lugar alguno que operan a toda hora
entre miembros y dirigentes de la empresa, como una extensin de todo lo que los filsofos
sociales han escrito sobre los contratos sociales. Elementos claves que existen dentro del
contrato psicolgico son el poder y la autoridad que Schein se preocupa de presentar en su
ms precisa diferenciacin como habilidad para controlar a otros fsicamente a travs de la
manipulacin del premio o el castigo o la informacin a la que Schein califica como poder
puro, y como obediencia a los reglamentos, las leyes y las rdenes voluntariamente porque
los subordinados aceptan tambin el sistema por medio del cual se lleg a estos reglamentos,
a esas leyes, o a ese nivel de autoridad para dar rdenes (autoridad legtima). (Pg. 23).
32

La discusin entre poder y autoridad que tan naturalmente aflora en encuentros sociales
es dramatizada por Schein con un ejemplo propio de un programa de televisin. Veamos: Un
avin se estrella en una isla selvtica; el piloto queda herido levemente y no tiene idea alguna
de cmo sobrevivir en una selva o cmo construir una balsa. Quin se debe encargar de la
situacin? Cmo se deberan tomar las decisiones? Qu puede hacer el grupo ante una
persona que decide emplear la fuerza o que posee un arma? Segn Schein, lo que no puede
decidirse en principio es quin debe tener el mando hasta no decidir primero sobre qu bases
descansara la autoridad para tenerlo. Hasta que no se llegue a ese acuerdo, lo ms seguro es
que el caos y la desorganizacin prevaleceran. La conclusin subrayada por Schein es que
una organizacin no puede funcionar a menos que sus miembros acepten el sistema de
autoridad operante y a menos que esta aceptacin afecte por igual a las partes que suscriben
el contrato psicolgico.

Este cuerpo inicial de razonamientos sobre el comportamiento del ser humano en las
organizaciones conduce a Schein a atravesar otro campo problemtico: el subyugante espacio
de la naturaleza humana: Los calificativos problemtico y subyugante describen mi
propia sentimiento

hacia la temtica involucrada en este asunto lleno de interrogantes

difciles de responder con la contundencia cientfica que reclaman autores como Mario Bunge
(1987). Para Bunge, ciencia es un cuerpo de ideas caracterizado como conocimiento
racional, sistemtico, exacto, verificable y, por consiguiente, falible. Este ltimo adjetivo me
sorprendi la primera vez que estudi seriamente a Bunge. Pero mi sorpresa se transform en
conviccin cuando entend su razonamiento.

Su premisa de partida describe al ser humano como una criatura emprendedora quien,
habiendo recibido el mundo, debe enriquecerlo, remoldeando la naturaleza sometindola a sus
propias necesidades y construyendo una sociedad que, a su vez, lo construye a l. Pienso
que, similarmente, el empresario transforma recursos naturales y econmicos para construir
una institucin que puede ser en principio tan pequea como una firma unipersonal, la cual,
en caso de crecer, incidir drsticamente en la personalidad del propio constructor. Segn
Bunge, la ciencia como actividad pertenece a la vida social y en cuanto se la aplicad al
mejoramiento de nuestro medio natural y artificial, a la invencin y manufactura de bienes
materiales y culturales,

se convierte en tecnologa. La similitud con la actividad del

empresario se acenta.
33

Como buen filsofo, Bunge comienza a sumergirse en el objeto de su estudio y divide a las
ciencias en formales (o ideales) y fcticas (o materiales), tomando en cuenta el objeto o tema
de las respectivas disciplinas y el mtodo por el cual se ponen a prueba los enunciados que se
generen. Las ciencias formales demuestran o prueban y las ciencias fcticas verifican
hiptesis. En consecuencia,

afirma Bunge,

el estudio de las ciencias formales puede

vigorizar el hbito del rigor, y el estudio de las ciencias fcticas puede inducirnos a considerar
el mundo como inagotable, y al hombre como una empresa inconclusa e interminable.
Esta definicin me alienta a continuar con la propuesta de Schein sobre la naturaleza humana.
Refirindose especficamente a ella, a la que juzga como evasiva, Schein aborda el tema de
manera tal que parece estar respondiendo a la interrogante generadora de esta tesis, respecto a
si es posible crear empresarios en una universidad. El tema es colocado por Schein en forma
de subttulo: La falacia biolgica. Se trata de una comparacin del poder de dos factores que
determinan la conducta humana: el factor biolgico y el factor situacional. El primero estara
determinado slo parcialmente por el tipo de necesidad o de motivacin que tenemos como
miembros de una especie biolgica. El segundo, ms determinante que el biolgico, lo
compondran las motivaciones y respuestas aprendidas que reflejan nuestra cultura, nuestros
antecedentes socioeconmicos y las fuerzas reales que operan dentro de cualquier situacin
dada. De esta presuncin Schein deduce que las motivaciones y las necesidades personales
estn determinadas principalmente por la forma como las personas perciben y noto una
nueva aparicin del fenmeno percepcional - las situaciones que viven como consecuencia, a
su vez, de lo que la persona ha aprendido.

Encuentro en primera instancia una coincidencia con las cintas grabadas de Eric Berne en
su trabajo sobre los estados del Yo- el yo padre, el yo adulto y el yo nio - conformndose
a medida que la persona graba los mensajes que percibe desde los primeros registros de su
cerebro en el vientre de su madre. El anlisis y la relacin transaccional de Berne estuvieron
muy vigentes en mis tiempos de gerente empresarial en la misma Montevideo y fueron tema
de numerosos cursos presentados por consultores miembros de firmas internacionales y por
m mismo como consultor independiente. Pero, regresemos con Schein.

Un replanteamiento de su propuesta intenta destacar la superioridad del factor situacional


sobre el factor biolgico en la determinacin del comportamiento humano, afirmando que las
personas pueden empezar con tendencias biolgicas y genticas muy similares y que,
34

posteriormente, desarrollan patrones diferentes como resultado del tipo de crianza particular y
de la situacin sociocultural en la que viven. Un planteamiento claramente conductista que
inspira a tomar esta propuesta suponiendo que una determinada y planificada construccin
curricular universitaria podra constituir de una manera muy real un tipo de crianza y de
situacin sociocultural para colaborar eficientemente en la creacin de una personalidad
emprendedora.

Schein intenta ser contundente en este punto y conmigo lo logra

afirmando que no slo es una falacia tratar de encontrar la naturaleza humana en nuestro
origen biolgico sino que existen pruebas de que los determinantes ms importantes de la
conducta humana son situacionales y estn relacionados con un rol. (Pg. 38). De varias
maneras Schein se refiere a la falacia biolgica como una suposicin de que la naturaleza
humana es una sola y que consiste en un conjunto de motivaciones que operan en la misma
forma en cada uno de nosotros; supuesto que no contara, segn el propio Schein, con mucho
respaldo cientfico. Sin embargo nos responde existen consistencias en la forma como la
gente se comporta. Estas consistencias se derivan probablemente de la perspectiva comn que
se adopta a travs de las experiencias que vivimos al tratar de socializar dentro de una cultura,
una familia, un estrato socioeconmico, una comunidad y, finalmente, al desempear un rol
organizacional. (Pg. 39).

Considerando que las mayores dificultades que enfrentamos no se encuentran en decidir qu


metas debemos alcanzar sino en determinar cmo podemos alcanzarlas, porque nuestros
problemas son de implementacin - cmo podemos lograr objetivos perfectamente claros
pero aparentemente imposibles de alcanzar - Schein deduce algunas explicaciones, a saber:
los sistemas organizacionales se han vuelto demasiado complejos para ser comprendidos, la
burocracia bloquea la ejecucin de acciones ejecutivas, las hostilidades entre grupos de
participantes paraliza los esfuerzos constructivos y la irracionalidad de la resistencia humana
a los cambios derrotan a los programas ms sabios.

Schein construye su argumentacin a partir de un principio fundamental. Las sociedades,


organizaciones y familias son grupos humanos; por lo tanto, las relaciones cara a cara entre
los miembros de estos grupos son un elemento bsico de cualquier accin social. Construir,
mantener, mejorar y, cuando sea necesario, reparar estas relaciones exige tener en cuenta
factores como: una profunda visin interior de la identidad personal, la habilidad para tratar
con valores de otras personas y culturas, la capacidad para aceptar que nuestros valores no son
necesariamente mejores que los valores ajenos, la conviccin de que los problemas
35

interpersonales e interculturales pueden ser resueltos, la habilidad de adoptar diferentes


respuestas y aproximaciones ante distintas contingencias situacionales, y la pericia para
explorar creativamente las diferencias, localizar factores compartidos y solucionar el
problema.

Deduzco entonces que cada una de las personas que se inter-relacionan deberan experimentar
previamente una visin interior profunda y lograr un verdadero compromiso propio con la
situacin a efectos de reducir las actitudes defensivas y el rechazo a lo ajeno. Me parece
lgico que no podamos or a los dems si no podemos escucharnos y, ms an, aceptarnos a
nosotros mismos.

Una vez que podamos realmente escucharnos mutuamente podremos

comprender los valores ajenos con empata y perspectiva, y comenzar a buscar los factores
comunes a los que se refiere Schein para disear planes y actividades que deberemos
compartir.

Refirindose especficamente a la cultura empresarial, en general, Schein seala la presencia


de tres niveles que se vuelven progresivamente ms complejos y menos obvios. El primero de
ellos est formado por artefactos visibles, incluyendo el layout de las oficinas, la tecnologa
utilizada, la manera de vestirse, los patrones observables de comportamiento y las polticas
para el personal. El anlisis de este nivel es engaoso porque la informacin es fcil de
obtener pero difcil de interpretar. A menudo, me ha sucedido, que no es posible entender por
qu un grupo se comporta de determinada manera. Opuestamente, cuando nos encontramos
ante emprendimientos exitosos, donde se ha logrado mantener una visible armona entre la
Direccin y el personal, nos damos cuenta que esta armona deriva de un alto nivel de
confianza

mutua,

comunicacin

efectiva,

adecuados

niveles

de

participacin

comunicaciones personales constructivas.

El segundo nivel incorpora los valores que gobiernan el comportamiento valores que son
difciles de observar directamente. Ellos son inferidos por los miembros de la organizacin
y representan slo valores expuestos de una cultura. Una de las dificultades para entender y
responder a diversas situaciones est en sus races subyacentes que permanecen ocultas o
inconscientes.

Esto nos conduce, en mi opinin, al tercer nivel, las apropiaciones

subyacentes que determinan cmo los miembros de los grupos perciben, piensan y sienten
Estas assumptions subyacentes se diferencian de los valores hasta que se da por hecho
que as es como las cosas son en realidad, y son finalmente aceptadas.
36

Schein se acerca un poco ms al propsito de esta tesis cuando aborda el problema de la


seleccin de una carrera personal y su desarrollo, reconociendo que se trataba de un rea de la
psicologa organizacional que haba sido totalmente ignorada. Un estudio longitudinal de 44
alumnos de la Escuela Sloan del M.I.T., realizado por el mismo Schein, por medio de
entrevistas y de encuestas antes de que se graduaran en los primeros aos de la dcada de
1960 y diez o doce aos ms tarde, despus de haberse graduado, descubri que los 44 casos
se podan agrupar en cinco clases de determinantes de carrera. Estos determinantes se
definieron como conjunto de necesidades, valores y talentos a los que la persona no se atreva
a renunciar si tuviese que escoger. Ellos fueron: competencia tcnica-funcional, competencia
gerencial, creatividad, seguridad-estabilidad y autonoma. El determinante creatividad se
encontraba en carreras que giraban en torno a algn tipo de esfuerzo empresarial que le
permite al individuo crear un nuevo servicio o producto, inventar algo o abrir su propio
negocio. De acuerdo a la informacin proporcionada, alguna de las personas clasificadas en
este grupo ya haban abierto su propio negocio, les iba bien y otros estaban todava tratando
de salir adelante. (Pg. 79).

Schein resume el valor de los determinantes de carrera como un concepto explcitamente de


desarrollo que trata de reflejar el esfuerzo que hace cada ser humano por encontrar un
concepto de s mismo claro y aceptable, una bsqueda que puede durar toda la vida..Lo
percibo como elemento valioso para incluirlo en la investigacin a realizar dentro de este
estudio.

El punto de mayor contacto de Schein con esta tesis se encuentra en el sptimo captulo,
donde intenta responder a la pregunta Por qu es tan difcil hacer un anlisis del liderazgo?
Schein responde identificando cinco problemas que contribuyen a la complejidad del tema.
En mi opinin, se trata de problemas clsicos tambin vigentes para la creacin de un
empresario. Aunque exista la posibilidad

de debatir aspectos psicolgicos y sociales,

tambin en este punto, no debera olvidarse la similitud entre los roles del lder y del
empresario, y sobre todo la ntima conexin entre empresariedad y liderazgo. Uno de los
seguros motivos de debate sera la definicin de qu clase de lder estamos imaginando
cuando lo comparamos con un empresario. Justamente ste es el primer problema en la lista
de Schein: Identificacin del lder.

37

Los otros problemas son expuestos como: Cul es el alcance del liderazgo? Cul es el
contexto cultural? Cul es la tarea? Y Cul es la etapa de desarrollo entre el lder y sus
subordinados? La respuesta de Schein al primer problema no ofrece, en mi opinin, la
misma contundencia que resuena en los asuntos tratados hasta esta instancia. Su posicin se
expresa en la siguiente frase: A menudo resolvemos el dilema diciendo que queremos que
todo el mundo en la empresa se aproxime a algn modelo ideal de buen liderazgo.que ese
ideal existe y que existen caractersticas o conductas universales de liderazgo que permitiran
que cada cargo gerencial fuese ms eficiente. (Pg. 100).

Apoyndonos en esta opinin, podramos considerar como una cualidad clave para el
empresario la capacidad de elegir lderes que lo acompaen en su emprendimiento para
asumir posiciones gerenciales exitosas. Esta cualidad la incluye Schein en la respuesta al
dilema del alcance del liderazgo. La respuesta de Schein a su propia pregunta sobre a qu se
refiere el liderazgo a la influencia directa y personal del lder en sus subordinados o a la
habilidad para influir en todos los cargos y niveles aunque para hacerlo no tenga que ser por
influencia directa? es: Una caracterstica bsica del lder debe ser su habilidad para
seleccionar dirigentes de menor jerarqua, eficientes, y no su capacidad para manejarlos.

Al encarar el problema del contexto cultural, Schein se apoya en los tipos de organizacin
bsica de Etzioni, distinguiendo sistemas coercitivos, utilitarios y normativos. En ste ltimo,
la organizacin est slidamente constituda por causas y objetivos comunes, por un alto nivel
de compromiso moral y por la certeza de que lo que se est haciendo es importante. La
autoridad, segn Schein, interpretando a Etzioni, en este tipo de organizacin descansa sobre
las cualidades personales del lder a quien se asocia con empresario, mesas o salvador. El
problema se complica porque, segn Schein, slo un nmero limitado de personas rene
algunas de las cualidades personales (carisma) requeridas para el respaldo emocional de sus
colaboradores.

Nos encontramos ante uno de los puntos de mayor relevancia para analizar el tema de esta
tesis. Coincido en que el liderazgo es un don, como lo es todo tipo de cualidades personales
que permiten el desempeo exitoso de cualquier profesin. Reconozco que se trata de una
creencia en todo el sentido del trmino y acepto las consecuencias que dicha creencia pueda
conllevar. Pero tengo claro que una porcin de la pregunta de partida est, para m,
respondida desde el principio. Para ser empresario, as como para ser mdico, msico,
38

profesor, etc. hay que contar con el don. La cuestin que queda por responder es si
podemos formar tcnicamente en la universidad a aquellos estudiantes que estn dotados con
el don de la empresariedad. O nos conformaremos con entregarles un ttulo universitario que
diga Licenciado en Direccin de Empresas?

Los dos ltimos problemas planteados por Schein marchan ntimamente conectados porque
una conducta de liderazgo apropiada y efectiva vara en funcin de la medida en que lder y
subordinado (este ltimo trmino cada vez me produce mayor disgusto) hayan aprendido a
trabajar juntos. En cuanto al tema central de la tesis, una observacin de Schein parece
establecer el sentido de su mocin: Una empresa joven, orientada por criterios empresariales,
necesita un comportamiento de liderazgo fundamentalmente diferente del que requiere una
organizacin madura de segunda o tercera generacin dirigida por gerentes profesionales.
Por consiguiente podramos agregar si se trata de la creacin de una empresa necesitamos
de un liderazgo especfico y

puntualmente apto para el tipo de tareas y la clase de

colaboradores que de ellas se harn cargo.

Esta deduccin parece contar con la aprobacin de Schein quien para poder manejar la
complejidad inherente al anlisis del liderazgo se vale de un nmero de componentes que
sirven para revisar su teora, a saber: a) caractersticas reales del lder; b) caractersticas
reales del subalterno; c) caractersticas situacionales de tareas reales; d) percepciones del
subalterno; e) percepciones de s mismo; f) percepciones de la tarea; g) diagnstico de la
situacin del liderazgo; h) comportamiento real del lder; e i) resultados reales. Estos
resultados afectan a los subordinados, a las tareas y a las caractersticas del lder en
situaciones futuras. Invitemos ahora a este ateneo al canadiense Henry Mintzberg.

Nacido en Montreal en 1939, profesor de la Universidad McGill en esa ciudad, la misma que
le otorg el ttulo de Doctor Ingeniero en Mecnica, Mintzberg fue calificado de verdugo
de la ortodoxia estratgica y, segn Clutterbuck y Crainer (1991), desisti de dar cursos para
el MBA por la conviccin de que sus alumnos eran lanzados al mundo real de los negocios
con poca o ninguna experiencia de lo que es el verdadero mundo del trabajo. Me permito
coincidir. En Uruguay hacemos lo mismo. Este dato y el comentario en la revista International
Management respecto a su fama por sus ataques contra las teoras admitidas y su defensa del
empresario individual contra el sistema, me indujo a incluirlo en este tramo de la tesis. La

39

bibliografa consultada muestra una personalidad ms interesada en los temas prcticos que en
las teorizaciones. Suena lgico al tratarse de un Ingeniero Mecnico.

En la Sloan School del M.I:T., Mintzberg elabor una tesis sobre poltica empresarial cuando
no haba ningn profesor para esa asignatura, por lo que tuvo que investigar por cuenta
propia. Esta inmersin en profundidad en el mundo empresarial deriv,

entre otras

consecuencias, en la produccin de varios libros, entre ellos La naturaleza del trabajo


directivo, Estructuracin de las organizaciones y Mintzberg y la direccin. Alguna de
sus famosas conclusiones se refieren a que las disciplinas del Management han desterrado la
intuicin, elemento indispensable para definir la orientacin de la empresa y tomar decisiones
acertadas; a que los dirigentes estn sometidos a presiones tan grandes que se ven obligados
a ser superficiales y a aprender eficacia dentro de la superficialidad; y a que la mayor parte
del tiempo de quienes dirigen, por consecuencia, est dedicado a despachar correspondencia,
participar en reuniones y discutir problemas.

Puede ser considerada como lgica la actitud de Mintzberg al rechazar la famosa analoga de
Peter F. Drucker considerando la empresa como una orquesta dirigida por el ejecutivo
principal. Mintzberg rechaza tal comparacin porque l entiende que un concierto es el
resultado de muchos das de ensayo, mientras que el directivo empresario trabaja en medio de
continuos sobresaltos, cambiando de un tema a otro y haciendo malabarismos con varios
asuntos simultneos. En nuestras clases universitarias con frecuencia se escuchan voces de
estudiantes repitiendo definiciones de empresas ofrecidas por docentes o tomadas de textos
segn los cuales las empresas son unidades operativas compuestas por personas que actan
coordinadamente hacia objetivos comunes.

La realidad, por lo contrario, muestra con

bastante regularidad empresas en las cuales una cierta cantidad de gente intenta alcanzar sus
metas individuales o, en el mejor de los casos, sectoriales, en un casi permanente estado de
confusin debido a la normal ausencia de planes y presupuestos.

Segn Mintzberg, el empresario prefiere tratar los asuntos cara a cara o telefnicamente, lo
que le permite evaluar emociones de sus interlocutores y actuar con rapidez. Pero, como
contrapartida, est obligado a perder el tiempo en largas explicaciones cuando tiene que
delegar algn asunto de importancia. Mintzberg agrupa los roles claves del empresario en
tres constelaciones, a saber: los roles interpersonales (representar a la Direccin, liderar
personas y servir de enlace; los roles informativos (monitorear para asegurar el desempeo,
40

comunicarse con colaboradores y con el mundo exterior a la empresa) y los roles decisorios
(aprovechar oportunidades, administrar recursos y arbitrar conflictos).

Su investigacin sobre procesos para elaborar estrategias y establecer polticas internas lo


condujo a describir dos planteamientos no tan sistemticos: el centralizado, basado en la
visin del empresario-emprendedor y el descentralizado, basado en el sentido comn.
Mintzberg lleg a concluir- segn expone en La Estructuracin de las Organizaciones que
para comprender cmo los empresarios elaboraban las estrategias antes tenan que entender
cmo estaban estructuradas las empresas. Identific, entonces,

cinco tipos ideales de

estructura organizativa: 1) La estructura simple, tpica de una empresa pequea, de clase


familiar, dirigida por el propietario o por la familia propietaria; con sistemas gerenciales muy
elementales; con productos o servicios artesanales o en pequeos lotes; con reacciones giles
frente al cambio exterior y buen trabajo de equipo en la lnea de contacto con el mercado. 2)
La burocracia mecnica de la gran empresa de produccin masiva, con muchos estratos
jerrquicos y normas de desempeo que dificultan el trabajo en equipo y la reaccin rpida. 3)
La burocracia profesional del hospital o la municipalidad con el poder de decisin
concentrado en profesionales claves, ms fieles a su cdigo que a la misma empresa y con
auxiliares con escasa libertad de accin, por lo que son frecuentes los conflictos entre grupos.
4) La organizacin por divisiones de la empresa que distribuye sus actividades por secciones
dotadas de identidad propia y un control financiero central, que la hacen similar a la
burocracia mecnica. 5) La organizacin oportunista, orientada a enfrentar una corriente
continua de problemas siempre nuevos por medio de grupos de proyectos cuya integracin
vara a medida que los proyectos avanzan, y que se disuelven al finalizar los mismos.

Mintzberg visualiza cinco componentes bsicos dentro de cada una de estas formas
organizacionales: un ncleo operativo (personas

que fabrican el producto o prestan el

servicio); un personal auxiliar (que hace posible que el ncleo funcione); una estructura
tcnica (personas a cargo de proyectos y controles); unos cuadros intermedios (mandos
medios responsables del funcionamiento del personal de lnea) y la cspide estratgica (altos
gerentes que definen objetivos y estrategias , y supervisan los cuadros intermedios.

Otra opinin de Mintzberg que encuentro directamente conectada con esta tesis se refiere a
los estudios de tercer ciclo, especficamente a la carrera de Direccin de Empresas. Vale la
pena citarla textualmente: No deberamos convertir en maestros (magisters) a unos jvenes
41

de 22 aos; mejor sera que aprendiesen antes a ser gerentes. Damos a nuestros alumnos un
papel sobre un supuesto real ocurrido, digamos, en la General Motors, para que lo lean en
casa y nos digan al da siguiente lo que debera hacer la General MotorsAl que solicita ms
informacin le ponemos un cero, y luego nos quejamos de que haya tanta superficialidad en
los despachos directivos. (Clutterbuck y Crainer, Pg.. 138).

La observacin de Mintzberg me llama a la reflexin sobre uno de los motivos del estudio
aqu en marcha. Cmo podemos (si es que podemos) crear empresarios en el nivel
universitario? Si un especialista como el aqu estudiado opina que antes de completar una
maestra en management primero debera el estudiante aprender a ser gerente qu exigencia
previa debera existir para el aspirante a una maestra en empresariedad? O debera ser
tenido en cuenta este asunto por los expertos en curriculo al encarar el diseo de la posible
carrera? Esta situacin es resuelta en carreras como Medicina con el internado exigido a los
estudiantes a efectos de concretar una real prctica hospitalaria. Cul sera la prctica
equivalente en la creacin de empresarios?

Liderazgo y carisma

En mi profesin de consultor empresarial - campo en el que me aventur despus de muchos


aos dedicados a la capacitacin y formacin de adultos en instituciones privadas y en
asociaciones gremiales -

el tema liderazgo me acompa constantemente. Desde los

primeros momentos lo percib como un rasgo de personalidad de difcil explicacin, pasando


luego a reconocer por mi propia experiencia lo difcil que era aprenderlo - y de hecho yo
nunca lo consegu - arribando por ltimo a convencerme de su calidad de don.
Tambin con mucha frecuencia me encontr con un concepto, de uso cada vez ms frecuente
en conferencias, textos y debates, que parece coincidir con mi conviccin. Ese concepto es
liderazgo carismtico. Recuerdo un seminario conducido por Drucker en Barcelona en el
que el famoso austraco advirti lo peligroso del concepto, puesto que Hitler, Stalin y Mao
haban sido considerados por mucha gente como lideres carismticos.

Motivado por la relevancia del asunto al mundo empresarial donde empresarios exitosos, y
otros que no lo son tanto, transitan recibiendo el dudoso homenaje de poseer personalidades
carismticas - y alentado por la inclusin del concepto en este estudio, me decid a procurar
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una mayor profundidad en el anlisis. As fue que me encontr con un Karl Albrecht (2006)
algo sarcstico que diferencia tres clases de carisma: 1) El carisma oficial que llevan
consigo algunos lderes mundiales, polticos famosos, hombres de negocios altamente visibles
o cualquiera que recibe una ceremonia intrnseca a gran escala, a menudo pblica, siempre
que llega a alguna parte. Un comentario adicional del autor separa al lder del entorno con
estas palabras: Sea el presidente de turno de las Naciones Unidas o la reina Isabel, el carisma
forma ms parte del territorio que de las personas en s. 2) El carisma artificial que es el que
se crea para los nios mimados de los medios de comunicacin del momento, y que se basa
en gran medida en la oportunidad por encima del talento, los fuegos de artificio por encima
del comportamiento ejemplar y la capacidad de ser ms guapo, escandaloso y provocador
que los dems. Segn Albrecht, algunos meros mortales intentan por lo general en vano
procurarse una especie de carisma vistiendo ropa cara, actuando de manera histrinica y
realizando entradas triunfales. 3) El carisma ganado especial de unos pocos elegidos, que
saben que lo tienen pero, aun as, rara vez lo explotan. Los poseedores de este tipo de
carisma, segn Albrecht, se lo han ganado gracias a la importancia del trabajo de su vida.
Est profundamente arraigado en los logros de esa persona, en su grandeza y en un sentido de
s mismo. Son ejemplos de esta clase de carisma Gandhi, la Madre Teresa y el Dalai Lama,
grandes lderes espirituales que trasmiten la sensacin de que iran a donde van y haran lo
que hacen con independencia de si otros deciden seguirlos; paradjicamente, a lo mejor esos
otros los siguen no porque dirijan sino porque saben quines son y adnde van.

Encuentro a un Albrecht ms ubicado en el mundo empresarial cuando define la inteligencia


social como una capacidad para llevarse bien con los dems y conseguir su cooperacin. Este
tipo de inteligencia nos convertira en una especie socialmente ms lista para lo cual
necesitaramos dirigentes con una elevada inteligencia social, un sistema educativo que honre
los principios y los comportamientos asociados a ella y un entorno meditico al servicio de
los valores ms elevados de la cultura, y no de los intereses comerciales de las corporaciones.
Con esta posicin, Albrecht se acerca a los dominios de la tica lo cual celebro y comparto.

Exhibiendo su estilo pragmtico, Albrecht destaca ciertas habilidades de interaccin


valorndolas como dimensiones de la competencias social y presentndolas con la sigla
S.P.A.C.E. la cual, traducida del original ingls, corresponde a: Consciencia Situacional (una
especie de radar social - tal vez como referencia a Goleman (1998) en La inteligencia
emocional en la empresa -

para interpretar comportamientos); Presencia (porte personal,


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postura, voz, movimientos); Autenticidad (para ser captados como honestos, abiertos, ticos,
por los radares sociales); Claridad y Empata (como un sentimiento compartido entre dos
personas). Puede apreciarse cierta afinidad con Goleman (1998) incluyendo en su definicin
de liderazgo el calificativo de catalizador de cambios, a partir del trmino catlisis como
transformacin qumica producida por elementos que, al finalizar la reaccin, permanecen
inalterados. Estos elementos seran y aqu se encuentra con mayor precisin la mencionada
afinidad las habilidades personales del lder, la seguridad personal o autoconfianza; la
intuicin para la poltica empresarial; y la cualidad de no ordenar ni dirigir, sino inspirar para
estimular el intelecto y las emociones, y para convertir el trabajo personal del lder en un
compromiso con una misin mayor: construir visiones relacionadas con las metas
institucionales.

En mi bsqueda de otros enfoques sobre el misterioso elemento, encontr una definicin muy
concreta y elaborada por Bryan Wilson (1993) en Valores humanos en un mundo
cambiante: En el sentido fuerte en que se usa la palabra (y no en la forma algo bastarda en
que los periodistas la aplican a cualquiera que tenga una personalidad brillante) el carisma
implica que un individuo pretende (o alguien lo pretende para l ) estar dotado de manera
nica con cualidades sobrenaturales. Por supuesto, la atribucin del carisma es social, en el
sentido que slo podemos hablar de carisma cuando alguien con una personalidad descollante
realmente atrae seguidores. Un hombre que pretenda tener poderes sobrenaturales sin que
nadie lo acepte es considerado un loco. El carisma es un atributo conferido al lder por sus
seguidores. Su disposicin a creer en su divinidad o en su inspiracin sobrenatural justifica el
trmino lder carismtico.

Un tono ms empresarial es el adoptado por John C. Maxwell (2007) en Las 21 Leyes


Irrefutables del Liderazgo, un libro que me impresion a primera vista como tpico texto de
autoayuda para jvenes norteamericanos interesados en lograr el xito en treinta das. Sin
embargo,

algunas aportaciones me parecieron lo suficientemente aterrizadas como para

tenerlas en cuenta. Por ejemplo, su explicacin de carisma como una capacidad innata para
atraer y cautivar que supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo; y como una
habilidad para inspirar en los dems entusiasmo, inters o afecto

a travs del encanto

personal o la influencia.

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De sus investigaciones deduce que las principales cualidades del lder carismtico son su
amor por la vida (demostrado en energa y alegra visibles), su valoracin del potencial de
otras personas, su generacin de esperanza, su espritu de servicio y su influencia para hacer
el bien. Incluye una exposicin de las limitaciones del lder carismtico decisin honesta
que mereci una mayor credibilidad de mi parte al sentir que no me estaba vendiendo una
frmula conductista de rpido efecto. De la lista de limitaciones, me permito extraer: El
pobre manejo de los canales de comunicacin personal, su conducta poco convencional que
llega a convertirse en factor alienante, la creacin de rivalidades dentro del grupo y de una
excesiva dependencia, y la ausencia del desarrollo de lderes entre sus seguidores .

Una concepcin del liderazgo totalmente opuesta al carismtico lo cual colabora para una
mejor comprensin del concepto en su gran amplitud - es la ofrecida por Howard Gardner
(1995) en Mentes Lderes. Volveremos a encontrarnos con Gardner en el Captulo 7 al
tratar el enfoque de los cognitivistas sobre la empresariedad. En esta instancia, mi objetivo es
presentar unas pocas pero muy slidas proposiciones de Gardner vinculadas al campo
organizacional con particular conexin con la personalidad empresaria. Me parece apropiado
comenzar por su definicin de liderazgo como proceso que tiene lugar dentro de las mentes
de los individuos que viven en una cultura; proceso que supone la capacidad de crear
historias, de entenderlas y valorarlas, y de percibir la pugna entre ellas

Este proceso se apoya en cuatro factores propios de la naturaleza humana, como lo son
nuestra herencia primate expuesta en un orden organizado en jerarquas con claras relaciones
de dominacin y propensin a imitar;

una socializacin temprana que incluye la

autodefinicin y la identificacin grupal; la mente del nio de cinco aos donde ya el ser
humano crea guiones y estereotipos visibles en los juegos infantiles; y la consecucin de
pericia en diversos campos. Como resultado de este proceso, el lder desarrollado, concluye,
alcanza eficacia mediante: a) un vnculo con la colectividad o auditorio; b) un cierto ritmo de
vida que alterne la actividad con el reposo, la accin con la reflexin, la sociabilidad con la
soledad; c) una relacin evidente entre historias y encarnaciones, para relacionar la teora con
la prctica ejemplarizante; y d) la centralidad de la eleccin del campo de accin, de las
historias relatadas, de las virtudes expuestas y requeridas, y de las opiniones recogidas en las
investigaciones.

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Finalmente, Gardner(1998) parece dirigirse a los promotores del liderazgo carismtico cuando
responde a quienes le consultan sobre la posible identificacin de una Inteligencia Moral que
pueda ser incorporada a su teora de las Inteligencias Mltiples con estas palabras: Aunque
mi presentacin (de las estructuras de la mente) pretende ser neutral ante los valores, no
niego mi inters personal por los aspectos morales del liderazgo. Los lderes que han utilizado
su poder para volver a las personas unas contra otras, han causado un dao incalculable. Un
mayor conocimiento acerca del liderazgo puede ir de la mano de formas de liderazgo ms
deseables moralmente.

Tambin Warren Bennis y Burt Nanus (1985) en Lderes. Las Cuatro Claves del Liderazgo
Eficaz parecen oponerse a la concepcin del liderazgo carismtico cuando, de inicio,
presentan el concepto de Poder como energa bsica para iniciar y continuar la accin,
traduciendo la intencin en realidadliderazgo es el recto uso de ese Poder. Me suena ms
apropiado para el mbito empresarial el concepto natural del Poder que la invocacin
sobrenatural del Carisma. Bennis y Nanus recomiendan cuatro estrategias bien mundanas,
en mi opinin para desarrollar su propuesto estilo de liderazgo, a saber: Estrategia I: Crear
una visin de resultados. Estrategia II: Comunicar valores y normas para la arquitectura
social. Estrategia III: Lograr confianza por medio del posicionamiento como modelo personal.
Estrategia IV: Desplegar el Yo mediante la autoconsideracin positiva. Una recomendacin
central para dirigir a otros es gobernarse a s mismo, lo cual requiere como destrezas claves:
aceptar a las personas como son, enfocar relaciones y problemas en funcin del presente,
confiar en otros aunque el riesgo parezca alto y obrar sin esperar recibir aprobacin.

Me parece de directa relacin con la vida empresaria una de las prescripciones


correspondientes a la Estrategia IV, presentada por Bennis y Nanus como deshacer mitos
tales como que el liderazgo es destreza pura, que los lderes nacen y no se hacen, y que los
lderes son carismticos. En otras palabras, segn ellos, el liderazgo carismtico es un mito
que debe ser destrudo.

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