He optado por abrir este primer captulo de la segunda parte de la tesis intentando un anlisis
desde la perspectiva empresarial de un elemento que se encuentra presente, de una u otra
forma, en los tres grandes temas del captulo. Ms que un elemento es una dimensin: el
tiempo del empresario. El mismo Drucker (1973) lo llama el recurso ms perecedero del
hombre sin embargo, generalmente es el factor de productividad menos conocido y peor
analizado y dirigido.
A travs de mi vida profesional, primero como docente y gerente, y despus como consultor
autnomo, me pregunt en variadas circunstancias sobre la naturaleza, el significado y el
valor del tiempo. En busca de respuestas estudi numerosos puntos de vista de distintas
posiciones filosficas y cientficas, como la relatividad, la fsica cuntica y la termodinmica.
Como punto de partida hacia este anlisis que inici hace aos y que me entusiasma cada vez
que lo recorro y lo profundizo, me he decidido por la calificacin de Julio Herrera y Reissig:
Su majestad, el tiempo. El viejo patriarca que todo lo abarca.
No obstante, esas muchas personas en lugar de relacionar estas categoras intentan separarlas
como si existieran tiempos diferentes. No logran entender la unicidad del tiempo, unicidad
que es consecuencia de su carcter de dimensin. Es debido a esta unicidad imposible de
desgajar que cuanto mejor hacemos producir el tiempo de trabajo, mejor se vuelve nuestra
1
vida fuera del trabajo; que nuestro desarrollo personal y social est condicionado a nuestro
desarrollo laboral y profesional; que el logro de nuestras metas personales se encuentra
estrechamente ligado al logro de nuestras metas profesionales.
Por esta razn, el tiempo tiene adems un valor estratgico. Para lograr cualquier objetivo,
ms importante que lo que hacemos y cmo lo hacemos, es cuando lo hacemos. Es por
este valor estratgico del tiempo que un plan definido como secuencia de acciones que
nos conduce a una meta se convierte en programa cuando le agregamos los momentos en
que cada accin se pondr en marcha para alcanzar las metas a tiempo. De nada nos sirve
llegar al aeropuerto despus que nuestro vuelo ha partido. A la inversa, podemos ganar en
serenidad mental si llegamos una hora antes del momento marcado por la empresa area.
Lo mismo sucede con los objetivos del plan estratgico de una empresa. Todas las personas
comprometidas con el plan ganan en calidad de vida cuando, coordinadamente, alcanzan los
objetivos uno o dos meses antes de la fecha fijada. El tiempo disponible que se genera en esos
casos de coordinada eficacia es fuente de rentabilidad adicional y, en cuanto al desempeo, es
manantial de verdadero valor agregado que pueden aportar los miembros del equipo a cargo
del plan. Obviamente, debern concretarse las necesarias medidas de coordinacin para que
todos disfruten del beneficio adicional obtenido
Si fuera aceptada una definicin de empresario como alguien que trabaja para s mismo,
el elemento tiempo debera ser considerado una variable de incidencia trascendente en su
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Desde otro ngulo, muy conectado con el coraje personal como cualidad imprescindible para
enfrentar el riesgo y la incertidumbre rasgo principal en la personalidad del empresario el
telogo y catedrtico de Harvard , Paul Tillich (1952) se refiere a la trascendencia como una
virtud ntimamente relacionada con el coraje. Tillich inicia su argumentacin en uno de los
dilogos de Platn, Laches, en el cual el general Nikias (me recuerda a Nik, la diosa de la
victoria) define el coraje como el conocimiento de lo que debe ser temido y lo que debe ser
intentado, combinacin elegante de los trminos dreaded y dared en la edicin en
idioma ingls. No me estoy olvidando del factor tiempo cuando contino amarrado al
anlisis del coraje, porque esta cualidad es imprescindible para tomar decisiones en las cuales
el tiempo est involucrado.
El coraje unido a la sabidura incluira, entonces, la temperancia en relacin con uno mismo
as como la justicia en relacin con los dems. La interrogante entonces sera si el coraje o la
sabidura es la virtud ms integradora. La respuesta parecera depender siguiendo siempre el
razonamiento de Tillich - del resultado de la famosa discusin sobre el predominio del
intelecto o de la voluntad en la esencia del ser y, consecuentemente, en la personalidad
humana. Me resulta cmodo mantener un seguimiento de este razonamiento en paralelo sobre
la va mental del empresario y su utilizacin de las cuatro virtudes cardinales tan relevantes a
su profesin; el coraje para enfrentar los riesgos, la sabidura para tomar decisiones, la
temperancia para mantener el equilibrio econmico y la justicia para intentar practicar la
responsabilidad social. Todo esto dentro de la dimensin del tiempo del empresario, recurso
finito e inelstico que se encuentra presente en toda medida de productividad.
La mente afirma (affirmat sive ponit) su propio poder de accin (ipsuis agendi
potentiam). El poder de ser es as identificado con la virtud, y la virtud es,
consecuentemente, identificada con la naturaleza esencial. Virtud es el poder de actuar
exclusivamente de acuerdo con la naturaleza real de cada uno. Y el grado de virtud es el grado
en que una persona se esfuerza hacia su propio ser y es capaz de afirmarlo. Esta es la
definicin de virtud aportada por el Prof. Paul Tillich quien remata su conclusin con un
pensamiento que me permito calificar de circular. En sus propias palabras: La
autoafirmacin es virtud enteramente, para decirlo de alguna manera. Es la afirmacin del s
mismo esencial, y el conocimiento del s mismo esencial es mediador a travs de la razn, es
el poder del alma de tener ideas adecuadas. Por lo tanto, actuar incondicionalmente por virtud
es lo mismo que actuar bajo la gua de la razn para afirmar la real naturaleza de s mismo o
el ser esencial de s mismo.
La caracterstica trascendente del factor tiempo aplicada a la vida del empresario puede ser
profundizada an ms de la mano de Viktor E. Frankl quien nos ayuda a cerrar otro circuito
racional con su pregunta y su correspondiente respuesta: Qu es trascender Es buscar el
propio ser. Intrascendencia es sinnimo de deshumanizacin. Ser humano, para Frankl,
significa estar dirigido u orientado hacia alguien o hacia algo diferente de uno mismo. La
trascendencia hace al ser humano persona, quien no se comprende a s misma sino desde el
punto de vista de la trascendencia. Precisamente enfocando el mbito educacional en el cual
se elabora este trabajo, Frankl (1977) ofrece una propuesta muy especfica: En esta nuestra
poca la educacin ha de poner el mximo empeo no slo en proporcionar ciencia, sino
5
tambin en afinar la conciencia, de modo que el hombre sea lo bastante perspicaz para
interpretar la exigencia inherente a cada una de sus situaciones particulares. Pocas
situaciones son, en mi opinin, tan particulares como la accin orientada por la vocacin
personal hacia los objetivos propios, como puede serlo el caso de los
empresarios
emprendedores.
P. Coveney y R. Highfield (1990) en La Flecha del Tiempo una obra prologada por el
Premio Nobel Ilya Prigogine nos proponen una comparacin de ambas dimensiones. Y
afirman: El espacio nos rodea, pero el tiempo es experimentado paso a pasoPodemos
vagar libremente por el espacio, pero nuestras acciones slo pueden afectar al futuro, no al
pasadoEl tiempo viaja como una flecha. La expresin flecha del tiempo fue acuada por
el astrofsico Arthur Edington en 1927, en la Universidad de Edinburgo, durante las Gifford
Lectures. Un ao despus, Edington (1928) afirmara en The Nature of the Physical
World: En cualquier intento de abarcar los dominios de la experiencia que pertenecen a las
partes espirituales y fsicas de nuestra naturaleza, el tiempo ocupa la posicin clave.
Segn Coveney y Highfield, la configuracin cclica del tiempo fue un rasgo general entre las
ideas cosmolgicas griegas. Aristteles observ en su Fsica que existe un crculo que se
incluye en todas las dems cosas que tienen movimiento natural y que adquieren existencia y
la pierden. Tal cosa se debe a que todas las dems cosas estn caracterizadas por el tiempo y
empiezan y acaban como si se ajustaran a un ciclo, puesto que es de creer que el propio
tiempo es un crculo.
Ralph Waldo Emerson (1803 1882) filsofo bostoniano famoso por sus ensayos de
contenido religioso y creador del trascendentalismo, especie de idealismo universal
individualista segn un viejo ejemplar sin fecha de la Nueva Biblioteca Filosfica TOR, de
Buenos Aires coincide, a su manera,
Ya que hemos vuelto a nuestro tiempo, volvamos a nuestro tema. La idea del tiempo
irreversible,
segn
occidental, a partir de la tradicin judeo-cristiana que estableci la idea del tiempo lineal.
7
Zoroastro optaban por este concepto progresivo del tiempo. La gestacin de la idea del tiempo
lineal y la evolucin intelectual que acarre han jalonado la ciencia moderna y su promesa de
que la vida en la tierra mejore. Esta mejora de la vida constituye una de las misiones del
empresario universitario como responsabilidad ineludible originada en su formacin
acadmica, la cual otorga a la sociedad el derecho de exigirle una respuesta y una retribucin
reales y significativas.
En este terreno de las dimensiones brind su aporte otro Premio Nobel, el Dr. Alexis Carrel.
En su original y desafiante obra La Incgnita del Hombre que estimul una resonante
controversia afirm, entre muchas otras cosas: Para el hombre concreto, el tiempo es muy
diferente que el espacio. Pero, a un hombre abstracto que habitase los espacios siderales le
pareceran idnticas las cuatro dimensiones. Aunque distinto del espacio,
el tiempo es
inseparable de l, tanto en la superficie de la Tierra como en el resto del Universo; tanto para
el bilogo como para el fsico.
Carrel establece diferencias entre varias categoras de tiempo, como el tiempo matemtico
(una construccin mental del ser humano en forma de lnea recta, en la que cada instante est
representado por un punto), el tiempo solar (calculado por ciertos sucesos rtmicos, como la
rotacin de la Tierra y su rbita alrededor del Sol, que permite calcular nuestra vida en
aproximadamente veinticinco mil das), el tiempo interior (expresin de las modificaciones
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La conexin con la vida del empresario, y con la de cualquier ser humano en todas las
profesiones,
En algunas fases la
En este criterio, un
acontecimiento feliz puede producir cierta forma de rejuvenecimiento con un mayor equilibrio
de las funciones fsicas y psquicas. En sentido opuesto, el sufrimiento psicolgico y moral,
las preocupaciones laborales, el stress y las enfermedades infecciosas aceleran el deterioro
del organismo.
Dos aos antes que Coveney y Highfield, Stephen W. Hawking (1988) en A Brief History
of Time con una muy personal Introduccin de Carl Sagan incluye un captulo con el
mismo ttulo utilizado por los autores recin mencionados, La Flecha del Tiempo. La
aportacin de Hawking resulta original, por lo menos para m, en cuanto a diferenciar tres
flechas del tiempo: la flecha termodinmica definida como la direccin del tiempo en la que el
desorden o la entropa aumentan; la flecha psicolgica, o sea la direccin en la que nosotros
sentimos que pasa el tiempo; y la flecha cosmolgica la direccin del tiempo en la que el
Universo, en la visin de Hawking; se est expandiendo en vez de contrayndose.
Me impresiona fuertemente un dato registrado por White y Gribbin (1992) en esta forma: En
el verano de 1991 Historia del Tiempo llevaba 150 semanas en la lista britnica de best
sellers y se anotaban ventas de millones de ejemplares en veinte idiomas. En los Estados
Unidos, la versin del libro en cinta de audio se haba convertido en el libro en cinta mejor
vendido del pas. Vctima de una enfermedad devastadora ELA,
esclerosis lateral
que la vida no es justa. Lo nico que te queda es hacer todo lo que puedas en la situacin en
que te hallas. Estas palabras de un agnstico, como Hawking, suenan muy parecidas a las
del creyente Frankl, anteriormente registradas, por lo menos en cuanto al desafo de hacer lo
mejor posible en el momento presente.
Transitando a travs del Factor Tiempo, resulta inexcusable el encuentro con Jean-Louis
Servan-Schreiber (1986) de cuyas aportaciones en Cmo Dominar el Tiempo me atrevo a
destacar para enriquecimiento de este captulo cinco cualidades en la propia palabra del
autor sobre las cuales elabora la conclusin de su texto. En ellas est presente su condicin
de empresario, y me sirven de puente para iniciar el cruce hacia mis propias convicciones
sobre el Factor Tiempo. Estas cinco cualidades tienen su gnesis en la teora del arte
elaborada por los antiguos griegos. De ah seguramente el ttulo de la obra de Servan LArt
du Temps. Estos cinco elementos, con mis propias puntualizaciones, son: El orden, porque
una vez que logramos organizar nuestras actividades, la confusin que muchas veces nos
desorienta, desaparece. El equilibrio, porque como el recurso tiempo parece siempre escaso
no hay otra alternativa que distribuirlo entre los variados intereses de nuestra vida. El
contraste, porque es preciso alternar lo intelectual con lo fsico, la soledad con la convivencia,
la accin con el reposo; alguna vez escuch que el arte de descansar es parte del arte de
trabajar. La unidad, porque aunque la frentica vida moderna nos envuelva, nuestra
concentracin interior lograr recuperar la focalizacin del esfuerzo. La armona, porque
segn Servan, en griego significa (conjunto) y es la resultante de las cuatro cualidades
anteriores. En mi memoria encuentro la palabra griega organon como expresin de
armona y es posible establecer una racional coincidencia con conjunto, as como con la
denominacin de un viejo instrumento musical, parecido a un pequeo piano con grandes
pedales que activaban un fueye escondido en su interior, que escuch tocar a queridos
maestros de mi niez, los Hermanos Maristas. Llamaban a ese instrumento armonio.
Demos tiempo al tiempo. Para que el vaso desborde, debemos llenarlo de vino. As recitaba
y, posiblemente, viva Antonio Machado, quien parece coincidir en algo con los ltimos
conceptos que tomar de Servan: Los verdaderos dominadores del tiempo saben tomar
distancia, y por eso, a su serenidad constante, agregan disponibilidad para los dems, intereses
mltiples y un toque de humor.
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Procedo a cerrar este captulo con un conjunto de conclusiones personales - para hacer
uso de un trmino explicado por especialistas en prrafos previos - intentando aprovechar en
todo lo que pueda mi experiencia de una vida que se introduce en el septuagsimo
aniversario. De ah que me permito resaltar la palabra personales. En primer lugar,
permtaseme mencionar que admito ser responsable de mi cosecha ms magra de lo que
esperaba - simplemente por haber vivido de una manera explicada con elegancia por uno de
mis autores predilectos, J. Ortega y Gasset como Vivir es, ni ms ni menos, que hacer una
cosa en lugar de otra.
Lo que sigue no es una historia de vida sino una seleccin cuidadosa de aquellos enfoques
includos en esta seccin del marco terico que coinciden con mis propios criterios. Mi
mayor esfuerzo se dedicar a explicar estos ltimos. Para hacerlo debo comenzar confesando,
en cierto sentido, una conviccin a la que he arribado hace ms de veinte aos: Quien no
puede administrar su tiempo personal no puede administrar ninguna otra cosa. Quien no
puede dirigir su propia vida no puede orientar la vida de otras personas. Quien no sabe
distinguir entre urgencias e importancias no podr elaborar un plan sobre prioridades. El
tiempo es la vida.
Los conceptos urgente e importante me confundieron durante aos. Logr eliminar tal
confusin cuando comprend que lo urgente tiene origen fuera de m mismo y en el pasado,
mientras que lo importante constituye una decisin propia en concordancia con mi escala de
valores personales y se vincula a algn propsito u objetivo, es decir, al futuro. Aprend que
la mayora de mis asuntos urgentes haban sido alguna vez importantes, y al no haber sido
atendidos como tales, cambiaron de categora.
Para generar productividad es preciso dominar cuatro recursos habitualmente gerenciados por
los empresarios: el capital invertido en el emprendimiento, el activo fundamental del mismo,
los conocimientos de todos los participantes y, obviamente, el factor tiempo, recurso
inflexible y no administrable. Lo que define el resultado final es la productividad global de los
cuatro recursos.
Casi todos los estudios de los especialistas ya citados y quienes lo sern en prximos
captulos se desarrollan alrededor de las personas. El personaje principal e inevitable de sus
obras es la persona humana, duea de su propia vida, por consiguiente duea de su propio
tiempo. Reconozco que esta afirmacin no es compartida por una enorme cantidad de seres
humanos. Lo s y lo acepto porque reconozco la libertad de pensamiento como derecho
universal. Entiendo que el enfoque sobre el factor tiempo divide opiniones y
comportamientos. Mis opiniones pueden ser explicadas comenzando con una argumentacin
sobre el acto de administrar aplicado al recurso tiempo.
El concepto administrar implica gobernar recursos por medio de funciones. Decimos que
alguien es buen administrador cuando al final de cierto tiempo de gestin dispone de un
mayor volumen de bienes o recursos que al principio. No obstante, ningn empresario puede
incrementar el nmero de horas de un da, ni el nmero de minutos de una hora, ni siquiera el
nmero de segundos de un minuto. El tiempo es un recurso fuera de control. Nos pertenece
pero, inasible como el viento, no podemos dominarlo. Es el elemento ms inexorable e
inflexible de nuestra existencia. Solamente podemos medirlo y registrarlo, podemos cambiar
nuestra actitud hacia l y podemos manejar nuestras actividades con libertad e inteligencia.
Porque lo que s podemos hacer es decidir a qu dedicaremos nuestro tiempo, dividido con
absoluta precisin entre todos los habitantes del universo.
Parece que fueron los sumerios que usaban el seis como base matemtica quienes,
aproximadamente por el ao 2400 A.C., dividieron el crculo en 360 grados y cada grado lo
dividieron en otras 60 partes. Habran sido los romanos quienes llamaron a estas unidades
minute prima y secunda minuta, dando origen as a los trminos hoy utilizados como
minutos y segundos para medir el tiempo. Inventaron un instrumento de medicin del tiempo,
pero no inventaron el tiempo. Aunque parezca obvio, insisto en este punto crucial: horas,
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minutos y segundos, as como aos, meses, semanas y das, no son tiempo sino elementos
para medirlo. El tiempo, como el espacio, es una dimensin.
A) Es una realidad que somos responsables de nosotros mismos puesto que toda accin
que ejecutamos depende de una decisin propia tomada previamente. Si dirigimos,
hemos tomado la decisin de dirigir. Si exigimos, hemos tomado la decisin de exigir.
Si aceptamos, hemos tomado la decisin de aceptar.
B) En esta toma de decisin incide otra realidad. Vivimos en sociedad y trabajamos
dentro de una estructura. O sea que vivimos relacionados con los criterios y
comportamientos de otras personas. Es una realidad social e ineludible.
C) Es una realidad social que toda nueva propuesta de actitud y conducta se enfrentar
con la humana resistencia al cambio. Tambin esta realidad es ineludible.
D) Es tambin una realidad que muchas veces aceptamos que no somos dueos de
nuestro tiempo. Es una realidad actitudinal y una contradiccin. Esta actitud debe ser
transformada para mejorar nuestra calidad de vida. La resistencia al cambio, presente
en nosotros mismos, dificulta esta transformacin. Pero si queremos ser dueos de
nuestra vida habr que dar la batalla por nuestro tiempo. Gobernar el tiempo significa
distinguir entre lo que es prioritario y lo que no lo es. Significa comprender que
tenemos misiones a cumplir en una cantidad limitada de minutos.
La tctica personal para evitar caer en la trampa requiere de una aplicacin propia del famoso
Time Management. Ya me he referido a lo absurdo que me resulta intentar administrar
este recurso ingobernable. Por consiguiente, arrib a una conclusin ms humanizada:
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Entiendo por Gestin del Tiempo una habilidad personal desarrollada a la medida de la
personalidad propia para realizar las actividades prioritarias con el mximo valor agregado y
con la mayor productividad del tiempo disponible.
En sus primeras visitas a Montevideo en 1979, el Prof. Francisco Javier Palom Izquierdo
(Fundador y Presidente de Organizacin & Desarrollo Empresarial S.A., Barcelona) comenz
su primer seminario sobre Presupuesto Base Cero con una cita de A. Einstein: La perfeccin
en los medios y la confusin en los fines son el signo de nuestra era. Ese mensaje me
persigui durante los primeros aos que trabaj en consultora empresarial orientando a
empresarios y gerentes en el estudio y la aplicacin del Knowledge Management. Yo prefera
emplear la versin castellana de Direccin Educacional.
Existe una secuencia en toda la prctica de la Direccin que no es posible alterar, como no es
posible alterar el proceso digestivo aunque sea posible alterar el orden de ingestin de las
comidas. Como principio no se debe alterar una secuencia gerencial bsica: es la Direccin
quien estable los principios; es la Supervisin o Gerencia Intermedia quien implanta las
polticas generadas por estos principios; y es el Personal quien aplica los procedimientos
que hacen posible el funcionamiento de las polticas para mantener la vigencias de los
principios y la estabilidad directiva.
Poco a poco me fui convenciendo de la importancia que revesta la Direccin Educacional el rol del dirigente como educador - para empresarios en particular y dirigentes en general,
casi como un nuevo paradigma compuesto por elementos notoriamente diferentes a los
componentes de la Direccin Tradicional. Intento esquematizarlos de la siguiente manera:
14
Sistema
Medios
TRADICIONAL
EDUCACIONAL
Cerrado
Abierto
Rigidez
Flexibilidad y Rigor
Centralizacin
Central. y Descentralizacin
Ordenes-instrucciones
Qu
Por qu
Procedimientos
Plazos cortos
Estrategia
Control despersonalizado
Plazos largos
Comunicacin personalizada
Permanente
A trmino
Aprendizaje continuo
Cuadro de mando
Equipo gerencial
Produccin
A pesar de la gente
Desmotivador
Enfoque
Valores-Polticas
Ocasional
numeroso
Enfasis
Capacitacin-educacin
Cuantitativo
reducido
Calidad y productividad
Con y para la gente
Motivador
Cualitativo
Numrico
Holista
Sectorial
Integrador
Resultado
Empresa no competitiva
Consecuencia
Desaparecer
Empresa competitiva
Progresar
.
Procesos de cambio
Hay un cambio hacia una sociedad construida sobre el conocimiento, y no solamente sobre la
informacin; sta ha servido, en mi opinin, como punto de apoyo. La informacin es materia
prima que utiliza el intelecto humano para generar conocimiento. Es un proceso productivo y
dinmico que puede ser experimentado conscientemente por la persona interesada sin el
cual la informacin permanecer archivada. El empresario experimenta este mecanismo al
16
Hay un cambio de la divisin del trabajo innovacin del enfoque cientfico de Taylor
hacia el trabajo en equipo, en sus diversas concepciones. Es posible encontrar personas en las
empresas incluyendo operadores calificados que jams han visto un ciclo completo de
produccin dentro de su industria o de su empresa de servicios; personas que jams han
conocido otro sector ms all de aquel en el que habitualmente se desempean. Hay empresas
que estn instaladas en varias manzanas consecutivas donde algunas personas bromean
alardeando con expresiones como yo jams cruc la calle, o sea nunca visitaron otro sector
o departamento.
Hay un hbito que progresivamente esta siendo abandonado en esta transicin entre modelos
hacia el liderazgo de personas. Me refiero al hbito bien intencionado de utilizar el trmino
recursos humanos. Esta conceptualizacin signific un verdadero avance en la filosofa de
la Organizacin Cientfica pero no encaja en el actual modelo empresarial. Los recursos
pertenecen al inventario de las empresas. Me atrevo a proponer un especial cuidado en el uso
de las palabras porque ellas producen imgenes al ser escuchadas y percibidas por el cerebro.
Los seres humanos no somos recursos de nadie. Somos personas que no hemos nacido
17
segn la forma y las medidas que exigen las tareas de una organizacin. Las personas no
requieren administracin, necesitan liderazgo.
Son las funciones las que requieren una gerencia. En el departamento de finanzas se realizan
funciones bajo la responsabilidad de la Gerencia Financiera que debe obtener resultados
financieros. En el departamento comercial se realizan funciones bajo la responsabilidad de la
Gerencia Comercial que debe obtener resultados en el mercado. En el departamento de
Capacitacin se realizan funciones bajo la responsabilidad de la Gerencia de Capacitacin que
debe obtener resultados en el desempeo del personal. Se capacita para el trabajo. El cambio
de modelo, ya mencionado en prrafos previos, implica educar en el trabajo. La educacin es
una misin de lderes por tratarse de una profesin esencialmente inspiradora y basada en el
ejemplo.
Esta seccin de la tesis constituye el marco terico utilizado para, principalmente, construir
la gua estructural de las entrevistas personales y grupales que alimentarn la investigacin.
Todas ellas fueron realizadas en persona, cara a cara, y con suficiente coordinacin previa
para que los entrevistados pudieran meditar sus respuestas. La posible prdida en
espontaneidad fue compensada por el contenido ms reflexionado de las aportaciones. La
espontaneidad de la persona entrevistada factor de indisimulable importancia fue
estimulada fenomenolgicamente durante las entrevistas.
El orden de aparicin de los temas adems del factor cronolgico responde a mi propia
interpretacin de la evolucin de los conceptos estudiados. Dentro de tantas cosas aprendidas
en el transcurso de esta elaboracin, merece una mencin especial mi conviccin de que la
confeccin de una tesis incluye la disposicin a tomar una ubicacin fsica y mental
permanente ante ella como el pintor ante su tela para, a prudente distancia, observarla,
meditarla y mejorarla con mucha frecuencia; una disposicin fenomenolgica.
Los variados puntos de vista sobre la definicin de estos trminos pueden servir como
garanta de que la chance de llegar a un acuerdo es, en la prctica, inexistente. Esta afirmacin
19
no tiene por qu ser tomada como una situacin negativa. No siempre el consenso es
favorable. En la propia vida de empresarios y de empresas es frecuente encontrar soluciones a
problemas o crear nuevas lneas de accin a partir de desacuerdos y conflictos.
Edward De Bono (1986), famoso por su investigacin y promocin del Pensamiento Lateral,
ha definido el conflicto con un tono nada pesimista. Su opinin se expresa en estas pocas
palabras: Un conflicto implica que dos personas actan en la misma situacinpero en
realidad la situacin no es la misma para cada una de ellasla ven de formas diferentes.
(Pg. 63).
University
y en el Massachusetts Institute of
Peter F. Drucker, a quien el bigrafo John J. Tarrant (1977) define como el hombre que
invent la sociedad corporativa ha logrado destacarse en el campo empresarial por tres
razones. Estos motivos del xito de Drucker fueron desarrollados por otro autor famoso en la
ciencia del management, C. Northkote
Tarrant y autor de la famosa obra La Ley con la que hizo famosa la conocida como Ley de
Parkinson que ser motivo de comentario en un prximo captulo. Personalmente, y en mi
condicin de antiguo estudiante de la obra de Drucker, concuerdo con la seleccin de
argumentos de Parkinson. En primer lugar,
management e investig los principios generales aplicables a todos los problemas que intent
solucionar. Fue un filsofo que buscaba la solucin basada en un principio que permitiera
20
una satisfaccin intelectual. Para obtener una respuesta acertada es necesario, segn la
filosofa de Drucker, formular la pregunta correcta. En segundo lugar, Drucker no era lo que
conocemos como un especialista. Era una persona erudita con un primer ttulo como
abogado, una primera profesin como periodista, una carrera estelar como docente
universitario y una dedicacin permanente a la consultora empresarial y a la redaccin de
libros sobre management. En tercer lugar, Drucker fue una persona esencialmente espiritual;
fue el
extremo opuesto al
demostr tener gran inters por el dinero y rechaz ms honorarios que los que gan, con lo
que dio el ejemplo de la verdadera ndole del consultor de negocios, el ltimo hombre del
mundo que obra de acuerdo con lo que aconseja, en opinin de N. Parkinson.
Segn Tarrant, Drucker opinaba que debera haber algunos cambios en la percepcin de los
futuros directivos. Uno de los principales cambios debera ser la exigencia de que el profesor
de los institutos de management participara activamente en trabajos de consultora. Los
acadmicos puros no estn manchados con la srdida realidad, opinaba Drucker. Rescato de
este comentario una primera seal dirigida a la creacin de empresarios, quienes no son
solamente dirigentes sino dueos de sus propios emprendimientos. Este aspecto estar
presente en las entrevistas realizadas durante la investigacin.
La primera de las tres obras mencionadas comienza con un prefacio en cuya ltima frase su
autor anuncia que ese volumen apunta a crear una visin. Cumpliendo de inmediato con esa
promesa, en el texto se transcribe una entrevista iniciada con una pregunta hecha a la medida
de esta tesis: Podra usted definir al empresario? Drucker responde: La definicin es muy
21
antigua. Es alguien que dota a los recursos de una nueva capacidad de producir bienestar. Eso
es todo.
Dentro de la respuesta a una pregunta inmediata, Drucker incluye una frase que resulta
ampliatoria de esta definicin: Los jvenes empresarios ms exitosos de hoy son aqullos
que han pasado de cinco a siete aos
intervencin, el experto austraco explica lo que obtienen de ese perodo nada breve en mi
opinin en condicin de empleados de una empresa grande esos pasantes: Aprenden.
Consiguen herramientas. Aprenden cmo hacer un anlisis de cash-flow y cmo se capacita a
la gente y cmo se delega y cmo se arma un equipoLo slido es pasar dentro de una gran
organizacin de cinco a diez aos de administracin antes de empezar Si uno no los tiene,
entonces comete errores elementales.
Vale la pena prestar atencin a la siguiente pregunta de la entrevista que estamos analizando:
A la gente que no ha tenido esta experiencia que usted prescribe en una gran empresa, le
dira que no debera intentar establecer su propio negocio? La respuesta fue: No. Le dira
que leyera mi libro sobre empresariado, porque para eso fue escritoLo ms difcil para la
persona que empieza su propio negocio es redefinir su rol en la empresa.
Me permito reflexionar sobre este tramo de la entrevista porque creo percibir una lgica en el
pensamiento del Drucker entrevistado, lgica que podra ser aplicada al corazn de esta tesis.
El punto inicial es la definicin de la misin de un empresario como la creacin de
bienestar. No se trata, entonces, de ganar dinero ni de satisfacer su propio ego, sino de crear
bienestar o sea lograr que las dems personas con quienes y para quienes trabajamos vivan
mejor.
El comentario a continuacin del anterior apunta al trabajo en una gran organizacin como
experiencia ineludible. No siempre en una gran organizacin hay bienestar, como lo sabemos
quienes hemos trabajado en ellas, pero casi siempre una gran organizacin genera bienestar
para la sociedad, ya sea en forma de habitat, transporte, alimentacin, vestimenta o viajes, y
muchas otras prestaciones. Podra deducirse que el xito de un emprendimiento se encuentra
directamente condicionado a la precisin de su creador en disearlo y conducirlo hacia la
generacin de cualquier producto o servicio que genere bienestar para sus usuarios,
consumidores o prescriptores.
22
del
Hagamos una visita al libro sobre empresariado mencionado por Drucker en esta entrevista.
Se trata de La innovacin y el empresariado innovador (1985), presentado en el Prefacio
por su propio autor sorprendentemente como su primer libro sobre un tpico muy
importante refirindose al ttulo y a su sugestivo subttulo: La prctica y los principios.
Si comenzamos el anlisis por Los principios de la innovacin nos encontramos con tres
lneas de accin, lo que debe hacerse, lo que es mejor no hacer y dos condiciones. Las tres
lneas de accin transmiten visiones de Drucker sobre el empresario. Las cinco cosas que
deben hacerse (cosas es el trmino utilizado por Drucker) son: 1) Pensar en las fuentes de
oportunidades para innovar. 2) Salir a observar, preguntar y escuchar. 3) Centrar la
23
innovacin en una necesidad especfica a la que debe satisfacer. 4) Comenzar con poco: poco
dinero, poca gente y un mercado limitado. 5) Ser lder en su campo.
Las tres cosas que no deben hacerse son: 1) No intentar ser astuto. 2) No tratar de cumplir
varias funciones a la vez. 3) No innovar para el futuro sino para el presente. Las dos
condicione son calificadas como obvias por su autor, pero a menudo no se las tiene en
cuenta: 1) La innovacin requiere muchsimo trabajo y ste debe estar centrado en ese
objetivo y exige mucha diligencia, constancia y dedicacin. Si faltan estas ltimas cualidades,
el talento, el ingenio y el conocimiento no bastan. 2) La innovacin tiene efecto en la
economa y en la sociedad; representa un cambio en un proceso, en cmo la gente trabaja y
produce algo.
Este desarrollo de Drucker culmina con una afirmacin que me sorprendi la primera vez que
la escuch, de boca del mismo Drucker, en oportunidad de la presentacin de su libro en
Barcelona coincidiendo con una visita ma al anfitrin organizador del evento, mi mentor F.
Javier Palom Izquierdo. Esa afirmacin fue: Toda actividad econmica es de alto riesgo por
definicin. Y defender el ayer, lo cual no es innovacin, por supuesto que es mucho ms
arriesgado que trabajar para el maana. Los innovadores exitosos que conozco tienen xito en
tanto definen y limitan los riesgos. Los innovadores exitosos son conservadores. Deben serlo.
No enfocan el riesgo sino la oportunidad. Aqu se encuentra un punto crucial para esta
investigacin mencionado desde las primeras lneas: el riesgo. En una contemplacin inicial
de la problemtica del empresario, destaca normalmente su capacidad para asumir riesgos.
Esta consideracin puede conducir al analista del tema a aferrarse errneamente a un aspecto
psicolgico de la personalidad como la capacidad personal para asumir riesgos como rasgo
clave para el xito del empresario. La observacin de Drucker un maestro excepcional
corrige el posible error de apreciacin. El peligro del riesgo como elemento inevitable de la
vida se reduce con la capacidad para concentrarse en las oportunidades. El riesgo como
elemento clave est correctamente presente y aceptado por Nick Wallenda al caminar sobre el
cable entre rascacielos o sobre el Can del Colorado. El riesgo es parte fundamental de su
negocio que consiste en arriesgar la vida en pblico y por televisin ante millones de
espectadores.
empresario independiente o cuentapropista. Si fuera posible viajar hacia atrs en la flecha del
tiempo, incorporara este episodio como investigacin experimental, estructurada sobre una
actividad especfica y como caso de estudio. En 1995 la American Management Association
ofrece a sus representantes en Argentina, Chile y Uruguay la comercializacin de un
producto-servicio identificado como Self Study Courses diseado para empresarios
Los empresarios uruguayos son reacios a invertir dinero en un producto-servicio que requiere
tiempo para estudiar, aunque pueda hacerlo en su propio escritorio u hogar. Este es otro dato a
tener en cuenta en la evaluacin del proyecto que encierra esta tesis. El diseo curricular que
pueda elaborarse en caso de resultado afirmativo de la incgnita principal del estudio debe
considerar la exigencia de evitar una excesiva cantidad de material a estudiar, sustituyndolo
parcialmente por metodologas interactivas como workshops, debates o trabajos de campo.
Pasemos ahora a las prcticas, segn Drucker (1976). Practicar es hacer, eso lo sabemos
todos. Pero hacer qu? es una pregunta que podra aflorar en la mente de quien estudia la
personalidad empresaria. Conociendo el pensamiento de Drucker y utilizando palabras suyas,
aplicndolas al proceder de un empresario, respondera: hacer cosas poco comunes para
lograr resultados descomunales.
La prueba de una organizacin es lograr que seres humanos corrientes se desempeen mejor
de lo que parecan capaces de hacer, y utilizar las cualidades de cada individuo para facilitar
el desempeo de todos los restantes miembros. La prueba de una organizacin es el espritu
de desempeo.
del cargo por su propio bien. Estas declaraciones muestran al Drucker filsofo y las
siguientes justificaciones lo confirman: Las personas que ocupan un cargo superior a sus
propias cualidades se sienten frustradas,
agobiadas,
la cobarda que la
compasin.
Estos casos tienen tambin una aplicacin sociolgica. Concuerdo con el Drucker socilogo.
Es necesario afrontar la situacin por respeto a los subordinados de la persona, quienes
tienen derecho a ser gerenciados con competencia, dedicacin y capacidad de rendimiento
de lo contrario tampoco ellos podrn desempearse bien. (Pg,. 312).
Veamos las aptitudes o habilidades especficas seleccionadas por Drucker (1976) para
ejecutar una labor muy especfica como le llama el autor aqu analizado al trabajo del
manager entrepreneur. Ellas son: adoptar decisiones efectivas, mantener comunicaciones
dentro y fuera de la empresa y usar apropiadamente controles e instrumentos analticos.
Segn Drucker, las nicas personas que han logrado un enfoque sistemtico en la toma de
decisiones son los japoneses; los japoneses de la poca que el vivi, me atrevo a insertar con
todo respeto. Y l conoca muy a fondo el modus operandi japons por haber integrado el
grupo de especialistas occidentales que particip en la campaa de apoyo a la reconstruccin
del Japn, acordada en el armisticio firmado por el Gral. MacArthur y el
Emperador
Hirohito. Informacin sobre este episodio de la vida de Drucker puede obtenerse en Willliam
Edwards Deming (1989), Calidad, Productividad y Competitividad. La concepcin
japonesa de decisin es diferente del criterio occidental y Drucker se encarga de explicar
esta diferencia. Resumidamente, para nosotros los occidentales el eje de la decisin se
encuentra en la respuesta al interrogante, mientras que para los japoneses el factor ms
importante es definir el problema. La principal ventaja de este enfoque es la efectividad
26
lograda a travs de la decisin focalizada sobre el problema especfico que debe ser
resuelto; el problema es definir y delimitar correctamente el mismo problema, de lo contrario
es posible que sean pensadas y ejecutadas con eficiencia soluciones que no responden al
verdadero problema en cuestin. Es como aplicar medicamentos de alta calidad a la
enfermedad
incide notoria y
exigencias. Con ellas la memoria opera mecnicamente sin mostrar preferencia ni rechazo
emocional. La comunicacin de dirigentes y empresarios apela a las motivaciones y, si
27
concuerda con las aspiraciones, los valores y los propsitos del destinatario, logra un impacto
poderoso. En su forma ms impactante, esa comunicacin promueve la conversin, o sea,
un cambio de creencias y aspiraciones. Se va confirmando la necesidad de incluir en las
entrevistas con las personas seleccionadas para este estudio la incidencia de la comunicacin
como habilidad personal y profesional en sus vidas.
Para
Drucker, la eficiencia es un lujo que nos podemos dar despus de ser efectivos. Esta fue una
de las expresiones ms aplaudidas por empresarios y ejecutivos catalanes presentes en las
conferencias antes mencionadas.
Tambin puede contribuir a comprender el pensamiento del Dr. Drucker sobre la vida real de
empresarios y de quienes pretendan serlo la consideracin de dos discursos. Uno de ellos fue
pronunciado por el propio maestro en ocasin de una ceremonia en la que se daba su nombre
al Management Center de la Universidad de Claremont. El otro discurso fue pronunciado por
uno de sus asociados, el antes mencionado Prof. Francisco Javier Palom Izquierdo, con
motivo de un homenaje que se tribut a la memoria del Dr. Drucker en la Universidad
Politcnica de Catalua al cumplirse el primer aniversario de su fallecimiento.
Partenn. Fidias dirigi a sus obreros en la seleccin y extraccin del material que l mismo
esculpi. Cuando present su factura, los administradores atenienses se rehusaron a pagar.
Usted est pretendiendo cobrar, le dijeron, por tallar las estatuas enteras, pese a que estn
colocadas sobre el tejado y nadie ve su parte posterior. Fidias respondi: Estn ustedes
equivocados, los dioses s las ven.
El segundo discurso nos ofrece tambin comentarios esenciales para captar la filosofa de
Drucker en su aplicacin a la personalidad del empresario. Una de estas apreciaciones subraya
la importancia de la multiplicidad de objetivos para evitar sacrificar el futuro en el altar del
presente. La recomendacin de Drucker extrada por Javier Palom en su homenaje seala el
peligro de apuntar a unos beneficios econmicos en el presente sin comprender que no hay
posibilidad de crear emprendimientos rentables sin apuntar a los objetivos que conducen a la
rentabilidad permanente, desde la comercializacin hasta la responsabilidad social, pasando
por la productividad y el desarrollo del personal y el crecimiento directivo.
La otra recordacin includa por Javier Palom en su discurso de homenaje a quien fuera su
gua y casi un padre en su vida profesional slo puede ser transmitida capturando sus propias
palabras: Mis largos veinte aos de conversaciones con el Dr. Peter F. Drucker me permiten
garantizar el amor y la fascinacin que senta hacia la cultura hispnicaRecorri toda la piel
del toro, visit Catalua, todo el Levante, Andaluca, Extremadura, las dos Castillas, Pas
29
Con un cierto extrao pesar debo abandonar a Drucker para invitar a este foro al segundo de
los acadmicos seleccionados. Seguramente me tomar menos tiempo su anlisis por no tener
con ellos ningn vnculo afectivo. Slo me conecta con las obras de ellos un slido respeto
profesional
porque ofrecen
Edgar H. Schein es
El primer trabajo de Schein sobre Psicologa Organizacional data de 1965 cuando el campo
aun estaba en proceso de formacin. A partir de entonces, el rea de estudio se confirm
como una realidad ms apta para la investigacin por efecto de los numerosos textos y
artculos publicados sobre comportamiento organizacional y psicologa gerencial e industrial,
y los estudios realizados sobre todos los aspectos del comportamiento humano en las
instituciones de las ms variadas especialidades. El peregrinaje de Schein hacia el liderazgo
como una de las metas de su investigacin se realiza sobre tres lneas principales de enfoque:
los supuestos de carcter empresarial sobre la naturaleza humana, el contrato psicolgico y la
organizacin como sistema dinmico.
30
En cuanto a este tercer enfoque, Schein (1982) se nutre de la produccin de Blau y Scott,
Etzioni y March y Simon, toda ella focalizada sobre organizacin, cuyas ideas se originan
en el hecho de que el hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos,
como lo manifiesta Schein al intentar una primera definicin. Esta idea bsica de
organizacin va abarcando, progresivamente,
La funcin integradora, segn Schein, implica la existencia de algn tipo de autoridad para la
coordinacin hacia un objetivo comn; autoridad cuya tipologa puede variar desde una
completa autodisciplina hasta una autocracia total. Esta tipologa podra ser evaluada como
el perfil del carcter del empresario en cuanto a uno de sus ms visibles rasgos de
personalidad. Es posible observar, a quienes hemos trabajado en varias empresas como
dependientes y en muchas ms como asesores autnomos, una gama muy amplia de estilos
personales de autoridad empresarial, desde una modalidad permisiva, estimuladora de un
auto gerenciamiento en la gestin de los colaboradores hasta la frrea conduccin autocrtica
propia de un liderazgo dictatorial, para usar un oximorn. Porque no puedo aceptar ningn
tipo de coercin en la prctica del liderazgo desde que este trmino semnticamente refiere a
un arte de conducir que seduce, cautiva o convence a sus seguidores.
Schein (1982) despliega una definicin de organizacin incluyendo los elementos recin
mencionados, en trminos de: Coordinacin planificada de las actividades de un grupo de
personas para procurar el logro de un objetivo o propsito comn y explcito, a travs de la
divisin del trabajo y las funciones, y por medio de una jerarqua de autoridad y
responsabilidad. (Pg. 14).
Esta es,
a un empresario se le pide que nos d una idea de su organizacin, lo ms seguro es que nos
ofrezca un organigrama que muestre en dos dimensiones
jerrquicos y (2) las diversas reas funcionales de las que se deriva una divisin del trabajo.
(Pg. 15).
Schein (82) se pregunta tambin Cmo surge una organizacin? Su respuesta inicial es que
surge como una idea de una o varias personas. Si nos remitimos al literal surgimiento como
gestacin de un emprendimiento, estas una o varias personas seran el empresario o el
grupo de empresarios asociados en el negocio que se inicia. La confirmacin aparece de
inmediato: El inventor en el garaje que decide reunir cinco personas en un taller y empezar a
construir su invento; el activista social que funda un nuevo club u organizacin poltica en su
universidad; el lder religioso que gana adeptos con su prdica y finalmente establece su
propia iglesia; el joven maestro con visin que decide abrir su propio colegio, estn todos
creando nuevas organizaciones. (Pg. 18).
contrato psicolgico
refirindose al conjunto de expectativas no escritas en lugar alguno que operan a toda hora
entre miembros y dirigentes de la empresa, como una extensin de todo lo que los filsofos
sociales han escrito sobre los contratos sociales. Elementos claves que existen dentro del
contrato psicolgico son el poder y la autoridad que Schein se preocupa de presentar en su
ms precisa diferenciacin como habilidad para controlar a otros fsicamente a travs de la
manipulacin del premio o el castigo o la informacin a la que Schein califica como poder
puro, y como obediencia a los reglamentos, las leyes y las rdenes voluntariamente porque
los subordinados aceptan tambin el sistema por medio del cual se lleg a estos reglamentos,
a esas leyes, o a ese nivel de autoridad para dar rdenes (autoridad legtima). (Pg. 23).
32
La discusin entre poder y autoridad que tan naturalmente aflora en encuentros sociales
es dramatizada por Schein con un ejemplo propio de un programa de televisin. Veamos: Un
avin se estrella en una isla selvtica; el piloto queda herido levemente y no tiene idea alguna
de cmo sobrevivir en una selva o cmo construir una balsa. Quin se debe encargar de la
situacin? Cmo se deberan tomar las decisiones? Qu puede hacer el grupo ante una
persona que decide emplear la fuerza o que posee un arma? Segn Schein, lo que no puede
decidirse en principio es quin debe tener el mando hasta no decidir primero sobre qu bases
descansara la autoridad para tenerlo. Hasta que no se llegue a ese acuerdo, lo ms seguro es
que el caos y la desorganizacin prevaleceran. La conclusin subrayada por Schein es que
una organizacin no puede funcionar a menos que sus miembros acepten el sistema de
autoridad operante y a menos que esta aceptacin afecte por igual a las partes que suscriben
el contrato psicolgico.
Este cuerpo inicial de razonamientos sobre el comportamiento del ser humano en las
organizaciones conduce a Schein a atravesar otro campo problemtico: el subyugante espacio
de la naturaleza humana: Los calificativos problemtico y subyugante describen mi
propia sentimiento
difciles de responder con la contundencia cientfica que reclaman autores como Mario Bunge
(1987). Para Bunge, ciencia es un cuerpo de ideas caracterizado como conocimiento
racional, sistemtico, exacto, verificable y, por consiguiente, falible. Este ltimo adjetivo me
sorprendi la primera vez que estudi seriamente a Bunge. Pero mi sorpresa se transform en
conviccin cuando entend su razonamiento.
Su premisa de partida describe al ser humano como una criatura emprendedora quien,
habiendo recibido el mundo, debe enriquecerlo, remoldeando la naturaleza sometindola a sus
propias necesidades y construyendo una sociedad que, a su vez, lo construye a l. Pienso
que, similarmente, el empresario transforma recursos naturales y econmicos para construir
una institucin que puede ser en principio tan pequea como una firma unipersonal, la cual,
en caso de crecer, incidir drsticamente en la personalidad del propio constructor. Segn
Bunge, la ciencia como actividad pertenece a la vida social y en cuanto se la aplicad al
mejoramiento de nuestro medio natural y artificial, a la invencin y manufactura de bienes
materiales y culturales,
empresario se acenta.
33
Como buen filsofo, Bunge comienza a sumergirse en el objeto de su estudio y divide a las
ciencias en formales (o ideales) y fcticas (o materiales), tomando en cuenta el objeto o tema
de las respectivas disciplinas y el mtodo por el cual se ponen a prueba los enunciados que se
generen. Las ciencias formales demuestran o prueban y las ciencias fcticas verifican
hiptesis. En consecuencia,
afirma Bunge,
vigorizar el hbito del rigor, y el estudio de las ciencias fcticas puede inducirnos a considerar
el mundo como inagotable, y al hombre como una empresa inconclusa e interminable.
Esta definicin me alienta a continuar con la propuesta de Schein sobre la naturaleza humana.
Refirindose especficamente a ella, a la que juzga como evasiva, Schein aborda el tema de
manera tal que parece estar respondiendo a la interrogante generadora de esta tesis, respecto a
si es posible crear empresarios en una universidad. El tema es colocado por Schein en forma
de subttulo: La falacia biolgica. Se trata de una comparacin del poder de dos factores que
determinan la conducta humana: el factor biolgico y el factor situacional. El primero estara
determinado slo parcialmente por el tipo de necesidad o de motivacin que tenemos como
miembros de una especie biolgica. El segundo, ms determinante que el biolgico, lo
compondran las motivaciones y respuestas aprendidas que reflejan nuestra cultura, nuestros
antecedentes socioeconmicos y las fuerzas reales que operan dentro de cualquier situacin
dada. De esta presuncin Schein deduce que las motivaciones y las necesidades personales
estn determinadas principalmente por la forma como las personas perciben y noto una
nueva aparicin del fenmeno percepcional - las situaciones que viven como consecuencia, a
su vez, de lo que la persona ha aprendido.
Encuentro en primera instancia una coincidencia con las cintas grabadas de Eric Berne en
su trabajo sobre los estados del Yo- el yo padre, el yo adulto y el yo nio - conformndose
a medida que la persona graba los mensajes que percibe desde los primeros registros de su
cerebro en el vientre de su madre. El anlisis y la relacin transaccional de Berne estuvieron
muy vigentes en mis tiempos de gerente empresarial en la misma Montevideo y fueron tema
de numerosos cursos presentados por consultores miembros de firmas internacionales y por
m mismo como consultor independiente. Pero, regresemos con Schein.
posteriormente, desarrollan patrones diferentes como resultado del tipo de crianza particular y
de la situacin sociocultural en la que viven. Un planteamiento claramente conductista que
inspira a tomar esta propuesta suponiendo que una determinada y planificada construccin
curricular universitaria podra constituir de una manera muy real un tipo de crianza y de
situacin sociocultural para colaborar eficientemente en la creacin de una personalidad
emprendedora.
afirmando que no slo es una falacia tratar de encontrar la naturaleza humana en nuestro
origen biolgico sino que existen pruebas de que los determinantes ms importantes de la
conducta humana son situacionales y estn relacionados con un rol. (Pg. 38). De varias
maneras Schein se refiere a la falacia biolgica como una suposicin de que la naturaleza
humana es una sola y que consiste en un conjunto de motivaciones que operan en la misma
forma en cada uno de nosotros; supuesto que no contara, segn el propio Schein, con mucho
respaldo cientfico. Sin embargo nos responde existen consistencias en la forma como la
gente se comporta. Estas consistencias se derivan probablemente de la perspectiva comn que
se adopta a travs de las experiencias que vivimos al tratar de socializar dentro de una cultura,
una familia, un estrato socioeconmico, una comunidad y, finalmente, al desempear un rol
organizacional. (Pg. 39).
Deduzco entonces que cada una de las personas que se inter-relacionan deberan experimentar
previamente una visin interior profunda y lograr un verdadero compromiso propio con la
situacin a efectos de reducir las actitudes defensivas y el rechazo a lo ajeno. Me parece
lgico que no podamos or a los dems si no podemos escucharnos y, ms an, aceptarnos a
nosotros mismos.
comprender los valores ajenos con empata y perspectiva, y comenzar a buscar los factores
comunes a los que se refiere Schein para disear planes y actividades que deberemos
compartir.
mutua,
comunicacin
efectiva,
adecuados
niveles
de
participacin
El segundo nivel incorpora los valores que gobiernan el comportamiento valores que son
difciles de observar directamente. Ellos son inferidos por los miembros de la organizacin
y representan slo valores expuestos de una cultura. Una de las dificultades para entender y
responder a diversas situaciones est en sus races subyacentes que permanecen ocultas o
inconscientes.
subyacentes que determinan cmo los miembros de los grupos perciben, piensan y sienten
Estas assumptions subyacentes se diferencian de los valores hasta que se da por hecho
que as es como las cosas son en realidad, y son finalmente aceptadas.
36
El punto de mayor contacto de Schein con esta tesis se encuentra en el sptimo captulo,
donde intenta responder a la pregunta Por qu es tan difcil hacer un anlisis del liderazgo?
Schein responde identificando cinco problemas que contribuyen a la complejidad del tema.
En mi opinin, se trata de problemas clsicos tambin vigentes para la creacin de un
empresario. Aunque exista la posibilidad
tambin en este punto, no debera olvidarse la similitud entre los roles del lder y del
empresario, y sobre todo la ntima conexin entre empresariedad y liderazgo. Uno de los
seguros motivos de debate sera la definicin de qu clase de lder estamos imaginando
cuando lo comparamos con un empresario. Justamente ste es el primer problema en la lista
de Schein: Identificacin del lder.
37
Los otros problemas son expuestos como: Cul es el alcance del liderazgo? Cul es el
contexto cultural? Cul es la tarea? Y Cul es la etapa de desarrollo entre el lder y sus
subordinados? La respuesta de Schein al primer problema no ofrece, en mi opinin, la
misma contundencia que resuena en los asuntos tratados hasta esta instancia. Su posicin se
expresa en la siguiente frase: A menudo resolvemos el dilema diciendo que queremos que
todo el mundo en la empresa se aproxime a algn modelo ideal de buen liderazgo.que ese
ideal existe y que existen caractersticas o conductas universales de liderazgo que permitiran
que cada cargo gerencial fuese ms eficiente. (Pg. 100).
Apoyndonos en esta opinin, podramos considerar como una cualidad clave para el
empresario la capacidad de elegir lderes que lo acompaen en su emprendimiento para
asumir posiciones gerenciales exitosas. Esta cualidad la incluye Schein en la respuesta al
dilema del alcance del liderazgo. La respuesta de Schein a su propia pregunta sobre a qu se
refiere el liderazgo a la influencia directa y personal del lder en sus subordinados o a la
habilidad para influir en todos los cargos y niveles aunque para hacerlo no tenga que ser por
influencia directa? es: Una caracterstica bsica del lder debe ser su habilidad para
seleccionar dirigentes de menor jerarqua, eficientes, y no su capacidad para manejarlos.
Al encarar el problema del contexto cultural, Schein se apoya en los tipos de organizacin
bsica de Etzioni, distinguiendo sistemas coercitivos, utilitarios y normativos. En ste ltimo,
la organizacin est slidamente constituda por causas y objetivos comunes, por un alto nivel
de compromiso moral y por la certeza de que lo que se est haciendo es importante. La
autoridad, segn Schein, interpretando a Etzioni, en este tipo de organizacin descansa sobre
las cualidades personales del lder a quien se asocia con empresario, mesas o salvador. El
problema se complica porque, segn Schein, slo un nmero limitado de personas rene
algunas de las cualidades personales (carisma) requeridas para el respaldo emocional de sus
colaboradores.
Nos encontramos ante uno de los puntos de mayor relevancia para analizar el tema de esta
tesis. Coincido en que el liderazgo es un don, como lo es todo tipo de cualidades personales
que permiten el desempeo exitoso de cualquier profesin. Reconozco que se trata de una
creencia en todo el sentido del trmino y acepto las consecuencias que dicha creencia pueda
conllevar. Pero tengo claro que una porcin de la pregunta de partida est, para m,
respondida desde el principio. Para ser empresario, as como para ser mdico, msico,
38
profesor, etc. hay que contar con el don. La cuestin que queda por responder es si
podemos formar tcnicamente en la universidad a aquellos estudiantes que estn dotados con
el don de la empresariedad. O nos conformaremos con entregarles un ttulo universitario que
diga Licenciado en Direccin de Empresas?
Los dos ltimos problemas planteados por Schein marchan ntimamente conectados porque
una conducta de liderazgo apropiada y efectiva vara en funcin de la medida en que lder y
subordinado (este ltimo trmino cada vez me produce mayor disgusto) hayan aprendido a
trabajar juntos. En cuanto al tema central de la tesis, una observacin de Schein parece
establecer el sentido de su mocin: Una empresa joven, orientada por criterios empresariales,
necesita un comportamiento de liderazgo fundamentalmente diferente del que requiere una
organizacin madura de segunda o tercera generacin dirigida por gerentes profesionales.
Por consiguiente podramos agregar si se trata de la creacin de una empresa necesitamos
de un liderazgo especfico y
Esta deduccin parece contar con la aprobacin de Schein quien para poder manejar la
complejidad inherente al anlisis del liderazgo se vale de un nmero de componentes que
sirven para revisar su teora, a saber: a) caractersticas reales del lder; b) caractersticas
reales del subalterno; c) caractersticas situacionales de tareas reales; d) percepciones del
subalterno; e) percepciones de s mismo; f) percepciones de la tarea; g) diagnstico de la
situacin del liderazgo; h) comportamiento real del lder; e i) resultados reales. Estos
resultados afectan a los subordinados, a las tareas y a las caractersticas del lder en
situaciones futuras. Invitemos ahora a este ateneo al canadiense Henry Mintzberg.
Nacido en Montreal en 1939, profesor de la Universidad McGill en esa ciudad, la misma que
le otorg el ttulo de Doctor Ingeniero en Mecnica, Mintzberg fue calificado de verdugo
de la ortodoxia estratgica y, segn Clutterbuck y Crainer (1991), desisti de dar cursos para
el MBA por la conviccin de que sus alumnos eran lanzados al mundo real de los negocios
con poca o ninguna experiencia de lo que es el verdadero mundo del trabajo. Me permito
coincidir. En Uruguay hacemos lo mismo. Este dato y el comentario en la revista International
Management respecto a su fama por sus ataques contra las teoras admitidas y su defensa del
empresario individual contra el sistema, me indujo a incluirlo en este tramo de la tesis. La
39
bibliografa consultada muestra una personalidad ms interesada en los temas prcticos que en
las teorizaciones. Suena lgico al tratarse de un Ingeniero Mecnico.
En la Sloan School del M.I:T., Mintzberg elabor una tesis sobre poltica empresarial cuando
no haba ningn profesor para esa asignatura, por lo que tuvo que investigar por cuenta
propia. Esta inmersin en profundidad en el mundo empresarial deriv,
entre otras
Puede ser considerada como lgica la actitud de Mintzberg al rechazar la famosa analoga de
Peter F. Drucker considerando la empresa como una orquesta dirigida por el ejecutivo
principal. Mintzberg rechaza tal comparacin porque l entiende que un concierto es el
resultado de muchos das de ensayo, mientras que el directivo empresario trabaja en medio de
continuos sobresaltos, cambiando de un tema a otro y haciendo malabarismos con varios
asuntos simultneos. En nuestras clases universitarias con frecuencia se escuchan voces de
estudiantes repitiendo definiciones de empresas ofrecidas por docentes o tomadas de textos
segn los cuales las empresas son unidades operativas compuestas por personas que actan
coordinadamente hacia objetivos comunes.
bastante regularidad empresas en las cuales una cierta cantidad de gente intenta alcanzar sus
metas individuales o, en el mejor de los casos, sectoriales, en un casi permanente estado de
confusin debido a la normal ausencia de planes y presupuestos.
Segn Mintzberg, el empresario prefiere tratar los asuntos cara a cara o telefnicamente, lo
que le permite evaluar emociones de sus interlocutores y actuar con rapidez. Pero, como
contrapartida, est obligado a perder el tiempo en largas explicaciones cuando tiene que
delegar algn asunto de importancia. Mintzberg agrupa los roles claves del empresario en
tres constelaciones, a saber: los roles interpersonales (representar a la Direccin, liderar
personas y servir de enlace; los roles informativos (monitorear para asegurar el desempeo,
40
comunicarse con colaboradores y con el mundo exterior a la empresa) y los roles decisorios
(aprovechar oportunidades, administrar recursos y arbitrar conflictos).
Mintzberg visualiza cinco componentes bsicos dentro de cada una de estas formas
organizacionales: un ncleo operativo (personas
servicio); un personal auxiliar (que hace posible que el ncleo funcione); una estructura
tcnica (personas a cargo de proyectos y controles); unos cuadros intermedios (mandos
medios responsables del funcionamiento del personal de lnea) y la cspide estratgica (altos
gerentes que definen objetivos y estrategias , y supervisan los cuadros intermedios.
Otra opinin de Mintzberg que encuentro directamente conectada con esta tesis se refiere a
los estudios de tercer ciclo, especficamente a la carrera de Direccin de Empresas. Vale la
pena citarla textualmente: No deberamos convertir en maestros (magisters) a unos jvenes
41
de 22 aos; mejor sera que aprendiesen antes a ser gerentes. Damos a nuestros alumnos un
papel sobre un supuesto real ocurrido, digamos, en la General Motors, para que lo lean en
casa y nos digan al da siguiente lo que debera hacer la General MotorsAl que solicita ms
informacin le ponemos un cero, y luego nos quejamos de que haya tanta superficialidad en
los despachos directivos. (Clutterbuck y Crainer, Pg.. 138).
La observacin de Mintzberg me llama a la reflexin sobre uno de los motivos del estudio
aqu en marcha. Cmo podemos (si es que podemos) crear empresarios en el nivel
universitario? Si un especialista como el aqu estudiado opina que antes de completar una
maestra en management primero debera el estudiante aprender a ser gerente qu exigencia
previa debera existir para el aspirante a una maestra en empresariedad? O debera ser
tenido en cuenta este asunto por los expertos en curriculo al encarar el diseo de la posible
carrera? Esta situacin es resuelta en carreras como Medicina con el internado exigido a los
estudiantes a efectos de concretar una real prctica hospitalaria. Cul sera la prctica
equivalente en la creacin de empresarios?
Liderazgo y carisma
Motivado por la relevancia del asunto al mundo empresarial donde empresarios exitosos, y
otros que no lo son tanto, transitan recibiendo el dudoso homenaje de poseer personalidades
carismticas - y alentado por la inclusin del concepto en este estudio, me decid a procurar
42
una mayor profundidad en el anlisis. As fue que me encontr con un Karl Albrecht (2006)
algo sarcstico que diferencia tres clases de carisma: 1) El carisma oficial que llevan
consigo algunos lderes mundiales, polticos famosos, hombres de negocios altamente visibles
o cualquiera que recibe una ceremonia intrnseca a gran escala, a menudo pblica, siempre
que llega a alguna parte. Un comentario adicional del autor separa al lder del entorno con
estas palabras: Sea el presidente de turno de las Naciones Unidas o la reina Isabel, el carisma
forma ms parte del territorio que de las personas en s. 2) El carisma artificial que es el que
se crea para los nios mimados de los medios de comunicacin del momento, y que se basa
en gran medida en la oportunidad por encima del talento, los fuegos de artificio por encima
del comportamiento ejemplar y la capacidad de ser ms guapo, escandaloso y provocador
que los dems. Segn Albrecht, algunos meros mortales intentan por lo general en vano
procurarse una especie de carisma vistiendo ropa cara, actuando de manera histrinica y
realizando entradas triunfales. 3) El carisma ganado especial de unos pocos elegidos, que
saben que lo tienen pero, aun as, rara vez lo explotan. Los poseedores de este tipo de
carisma, segn Albrecht, se lo han ganado gracias a la importancia del trabajo de su vida.
Est profundamente arraigado en los logros de esa persona, en su grandeza y en un sentido de
s mismo. Son ejemplos de esta clase de carisma Gandhi, la Madre Teresa y el Dalai Lama,
grandes lderes espirituales que trasmiten la sensacin de que iran a donde van y haran lo
que hacen con independencia de si otros deciden seguirlos; paradjicamente, a lo mejor esos
otros los siguen no porque dirijan sino porque saben quines son y adnde van.
postura, voz, movimientos); Autenticidad (para ser captados como honestos, abiertos, ticos,
por los radares sociales); Claridad y Empata (como un sentimiento compartido entre dos
personas). Puede apreciarse cierta afinidad con Goleman (1998) incluyendo en su definicin
de liderazgo el calificativo de catalizador de cambios, a partir del trmino catlisis como
transformacin qumica producida por elementos que, al finalizar la reaccin, permanecen
inalterados. Estos elementos seran y aqu se encuentra con mayor precisin la mencionada
afinidad las habilidades personales del lder, la seguridad personal o autoconfianza; la
intuicin para la poltica empresarial; y la cualidad de no ordenar ni dirigir, sino inspirar para
estimular el intelecto y las emociones, y para convertir el trabajo personal del lder en un
compromiso con una misin mayor: construir visiones relacionadas con las metas
institucionales.
En mi bsqueda de otros enfoques sobre el misterioso elemento, encontr una definicin muy
concreta y elaborada por Bryan Wilson (1993) en Valores humanos en un mundo
cambiante: En el sentido fuerte en que se usa la palabra (y no en la forma algo bastarda en
que los periodistas la aplican a cualquiera que tenga una personalidad brillante) el carisma
implica que un individuo pretende (o alguien lo pretende para l ) estar dotado de manera
nica con cualidades sobrenaturales. Por supuesto, la atribucin del carisma es social, en el
sentido que slo podemos hablar de carisma cuando alguien con una personalidad descollante
realmente atrae seguidores. Un hombre que pretenda tener poderes sobrenaturales sin que
nadie lo acepte es considerado un loco. El carisma es un atributo conferido al lder por sus
seguidores. Su disposicin a creer en su divinidad o en su inspiracin sobrenatural justifica el
trmino lder carismtico.
tenerlas en cuenta. Por ejemplo, su explicacin de carisma como una capacidad innata para
atraer y cautivar que supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo; y como una
habilidad para inspirar en los dems entusiasmo, inters o afecto
personal o la influencia.
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De sus investigaciones deduce que las principales cualidades del lder carismtico son su
amor por la vida (demostrado en energa y alegra visibles), su valoracin del potencial de
otras personas, su generacin de esperanza, su espritu de servicio y su influencia para hacer
el bien. Incluye una exposicin de las limitaciones del lder carismtico decisin honesta
que mereci una mayor credibilidad de mi parte al sentir que no me estaba vendiendo una
frmula conductista de rpido efecto. De la lista de limitaciones, me permito extraer: El
pobre manejo de los canales de comunicacin personal, su conducta poco convencional que
llega a convertirse en factor alienante, la creacin de rivalidades dentro del grupo y de una
excesiva dependencia, y la ausencia del desarrollo de lderes entre sus seguidores .
Una concepcin del liderazgo totalmente opuesta al carismtico lo cual colabora para una
mejor comprensin del concepto en su gran amplitud - es la ofrecida por Howard Gardner
(1995) en Mentes Lderes. Volveremos a encontrarnos con Gardner en el Captulo 7 al
tratar el enfoque de los cognitivistas sobre la empresariedad. En esta instancia, mi objetivo es
presentar unas pocas pero muy slidas proposiciones de Gardner vinculadas al campo
organizacional con particular conexin con la personalidad empresaria. Me parece apropiado
comenzar por su definicin de liderazgo como proceso que tiene lugar dentro de las mentes
de los individuos que viven en una cultura; proceso que supone la capacidad de crear
historias, de entenderlas y valorarlas, y de percibir la pugna entre ellas
Este proceso se apoya en cuatro factores propios de la naturaleza humana, como lo son
nuestra herencia primate expuesta en un orden organizado en jerarquas con claras relaciones
de dominacin y propensin a imitar;
autodefinicin y la identificacin grupal; la mente del nio de cinco aos donde ya el ser
humano crea guiones y estereotipos visibles en los juegos infantiles; y la consecucin de
pericia en diversos campos. Como resultado de este proceso, el lder desarrollado, concluye,
alcanza eficacia mediante: a) un vnculo con la colectividad o auditorio; b) un cierto ritmo de
vida que alterne la actividad con el reposo, la accin con la reflexin, la sociabilidad con la
soledad; c) una relacin evidente entre historias y encarnaciones, para relacionar la teora con
la prctica ejemplarizante; y d) la centralidad de la eleccin del campo de accin, de las
historias relatadas, de las virtudes expuestas y requeridas, y de las opiniones recogidas en las
investigaciones.
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Finalmente, Gardner(1998) parece dirigirse a los promotores del liderazgo carismtico cuando
responde a quienes le consultan sobre la posible identificacin de una Inteligencia Moral que
pueda ser incorporada a su teora de las Inteligencias Mltiples con estas palabras: Aunque
mi presentacin (de las estructuras de la mente) pretende ser neutral ante los valores, no
niego mi inters personal por los aspectos morales del liderazgo. Los lderes que han utilizado
su poder para volver a las personas unas contra otras, han causado un dao incalculable. Un
mayor conocimiento acerca del liderazgo puede ir de la mano de formas de liderazgo ms
deseables moralmente.
Tambin Warren Bennis y Burt Nanus (1985) en Lderes. Las Cuatro Claves del Liderazgo
Eficaz parecen oponerse a la concepcin del liderazgo carismtico cuando, de inicio,
presentan el concepto de Poder como energa bsica para iniciar y continuar la accin,
traduciendo la intencin en realidadliderazgo es el recto uso de ese Poder. Me suena ms
apropiado para el mbito empresarial el concepto natural del Poder que la invocacin
sobrenatural del Carisma. Bennis y Nanus recomiendan cuatro estrategias bien mundanas,
en mi opinin para desarrollar su propuesto estilo de liderazgo, a saber: Estrategia I: Crear
una visin de resultados. Estrategia II: Comunicar valores y normas para la arquitectura
social. Estrategia III: Lograr confianza por medio del posicionamiento como modelo personal.
Estrategia IV: Desplegar el Yo mediante la autoconsideracin positiva. Una recomendacin
central para dirigir a otros es gobernarse a s mismo, lo cual requiere como destrezas claves:
aceptar a las personas como son, enfocar relaciones y problemas en funcin del presente,
confiar en otros aunque el riesgo parezca alto y obrar sin esperar recibir aprobacin.
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