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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

JIT: UM ESTUDO DE CASOS DOS FATORES CRTICOS PARA A

IMPLEMENTAO

ROGRIO AUGUSTO PROFETA

SO PAULO
2003

UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

JIT: UM ESTUDO DE CASOS DOS FATORES CRTICOS PARA A

IMPLEMENTAO

Rogrio Augusto Profeta

Tese apresentada Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de
So Paulo, para obteno do ttulo de Doutor em
Administrao
ORIENTADOR: Prof. Dr. ABRAHAM S. O. YU

SO PAULO
2003

Dedico este trabalho minha mulher Mara, aos

meus filhos Guilherme e Jordana e aos meus
pais, Paulina e Darci (em memria)

Agradecimentos

Agradeo particularmente ao Prof. Dr. Abraham S. O. Yu, pela

expressiva contribuio que trouxe na orientao e ao aluno e amigo
Rafael Guilherme Burstein Goldszmidt, pela constante colaborao.

Sumrio
CAPTULO 1 INTRODUO..........................................................................................................................1
CAPTULO 2 - O PROBLEMA...........................................................................................................................6
2.1 FORMULAO DA SITUAO PROBLEMA .........................................................................................................6
2.2 QUESTO DE PESQUISA ....................................................................................................................................6
2.3 DEFINIO CONCEITUAL E OPERACIONAL........................................................................................................7
2.4 OBJETIVOS DA PESQUISA ...............................................................................................................................11
2.5 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ............................................................................................................................11
CAPTULO 3 FUNDAMENTAO TERICA ..........................................................................................13
3.1 O CONCEITO DE JIT .......................................................................................................................................13
3.1.1 - Evoluo da Produo JIT .........................................................................................................................14
3.1.2 - Definio da Produo JIT ........................................................................................................................15
3.1.3 - Como funcionam e onde se aplicam as tcnicas JIT ..................................................................................17
3.1.4 - O JIT como gerador de mudana organizacional ......................................................................................21
3.2 RESULTADOS OBTIDOS COM A IMPLEMENTAO DE TCNICAS JIT................................................................25
3.2.1 A aplicao de tcnicas JIT em pequenas empresas..................................................................................29
3.2.2 O impacto em Recursos Humanos .............................................................................................................30
3.2.3 O impacto sobre os fornecedores...............................................................................................................31
3.2.4 O impacto sobre as medidas de desempenho.............................................................................................32
3.2.5 A implementao de tcnicas JIT em diferentes pases .............................................................................32
3.3 PROBLEMAS ENCONTRADOS NA IMPLEMENTAO DE TCNICAS JIT .............................................................34
3.3.1 - Falta de Apoio da Alta Administrao .......................................................................................................35
3.3.2 - Falta de Preparao dos Recursos Humanos ............................................................................................36
3.3.3 - Falta de Adaptao dos Fornecedores.......................................................................................................37
3.3.4 - Problemas Geogrficos/Logsticos.............................................................................................................38
3.3.5 - Problemas Organizacionais .......................................................................................................................39
3.4 FATORES CRTICOS NA IMPLEMENTAO (FCI) DAS TCNICAS JIT...............................................................39
3.4.1 - Ligados ao Comprometimento da Administrao ......................................................................................44
3.4.2 - Ligados Educao e Treinamento ...........................................................................................................46
3.4.3 - Ligados ao Fornecedor ..............................................................................................................................53
3.4.4 - Ligados Produo ...................................................................................................................................55
3.4.5 - Ligados aos aspectos Organizacionais ......................................................................................................60
3.5 TCNICAS JIT MAIS UTILIZADAS....................................................................................................................60
3.6 SINOPSE .........................................................................................................................................................65
CAPTULO 4 METODOLOGIA ....................................................................................................................68
4.1 DEFINIO DA QUESTO DE PESQUISA...........................................................................................................70
4.2 - PRIMEIRA FASE DA PESQUISA DE CAMPO ........................................................................................................70
4.2.1 - Amostragem................................................................................................................................................71
4.2.2 - Pr-teste da primeira fase da pesquisa de campo ......................................................................................71
4.2.3 A coleta de dados da primeira fase da pesquisa de campo .......................................................................73
4.2.4 Resultados da primeira fase da pesquisa de campo ..................................................................................73
4.3 - SEGUNDA FASE DA PESQUISA DE CAMPO ........................................................................................................73
4.3.1 - Seleo dos casos .......................................................................................................................................74
4.3.2 Mtodos para coleta de informaes .........................................................................................................75
4.3.3 - Pr-teste da segunda fase da pesquisa de campo.......................................................................................77
4.3.4 Processo de coleta de dados em campo.....................................................................................................77
4.3.5 - Anlise dos dados .......................................................................................................................................78
4.3.6 Formulao de hipteses ...........................................................................................................................80
4.3.7 - Comparaes com a literatura ...................................................................................................................80
CAPTULO 5 RESULTADOS DA PESQUISA E FORMULAO DE HIPTESES.............................81
5.1 A PRIMEIRA FASE DA PESQUISA DE CAMPO ....................................................................................................81
5.2 A SEGUNDA FASE DA PESQUISA DE CAMPO ....................................................................................................83
5.3 PERFIL DAS EMPRESAS, AS ENTREVISTAS E UMA SNTESE DA IMPLEMENTAO.............................................84

5.3.1 - A Empresa A...............................................................................................................................................84

5.3.2 - A Empresa B...............................................................................................................................................87
5.3.3 - A Empresa C...............................................................................................................................................90
5.3.4 - A Empresa D ..............................................................................................................................................93
5.3.5 - A Empresa E...............................................................................................................................................96
5.4 ANLISE DOS RESULTADOS DA SEGUNDA ETAPA DA PESQUISA DE CAMPO .....................................................99
5.4.1 - Anlise cronolgica dos principais eventos ...............................................................................................99
5.4.2 - Fatores Crticos para a Implementao e os aspectos relacionados: uma viso geral ...........................101
5.4.3 - Anlise dos Fatores Crticos para a Implementao ...............................................................................104
5.4.3.1 - Comprometimento da Alta Administrao ............................................................................................................... 104
5.4.3.2 - Fator Educao e Treinamento ................................................................................................................................. 113
5.4.3.3 - Fator Produo ......................................................................................................................................................... 121
5.4.3.4 - Fator Fornecedores................................................................................................................................................... 125
5.4.3.5 - Fatores Organizacionais e Estruturais ...................................................................................................................... 131

5.4.4 Viso geral...............................................................................................................................................133

CAPTULO 6 CONCLUSES E SUGESTES..........................................................................................136
6.1 - CONTRIBUIES RELEVANTES ......................................................................................................................136
6.1.1 Contribuies que so confirmadas pela literatura pesquisada..............................................................136
6.1.2 Contribuies discrepantes em relao literatura pesquisada.............................................................138
6.1.3 Pontos no abordados na literatura pesquisada.....................................................................................139
6.1.4 Peculiaridades verificadas nas empresas pesquisadas no contexto brasileiro........................................141
6.2 - CONTRIBUIES METODOLGICAS ...............................................................................................................142
6.3 - SUGESTES PARA ESTUDOS POSTERIORES ....................................................................................................143
6.4 - IMPLICAES PARA A PRTICA .....................................................................................................................145
6.5 CONSIDERAES FINAIS ..............................................................................................................................148
ANEXOS.............................................................................................................................................................149
ANEXO A ESTRUTURAO DA PESQUISA BIBLIOGRFICA .................................................................................149
ANEXO B QUESTIONRIO USADO NA PRIMEIRA FASE DA PESQUISA DE CAMPO ..................................................150
ANEXO C ROTEIRO USADO NA SEGUNDA FASE DA PESQUISA DE CAMPO ............................................................151
ANEXO D MODELO DE PESQUISA ......................................................................................................................154
ANEXO E DESCRIO DO CASO DA EMPRESA A ................................................................................................155
ANEXO F DESCRIO DO CASO DA EMPRESA B.................................................................................................165
ANEXO G DESCRIO DO CASO DA EMPRESA C................................................................................................179
ANEXO H DESCRIO DO CASO DA EMPRESA D................................................................................................189
ANEXO I DESCRIO DO CASO DA EMPRESA E..................................................................................................199
ANEXO J CRONOLOGIA DA INSTALAO (E DESATIVAO) DAS FBRICAS DE AUTOMVEIS, COMERCIAIS
LEVES, CAMINHES E NIBUS NO BRASIL ENTRE 1957 E 2002 ............................................................................212
ANEXO L - PRODUO NACIONAL, IMPORTAES E EXPORTAES DE AUTOVECULOS: AUTOMVEIS,
COMERCIAIS LEVES, CAMINHES E NIBUS ..........................................................................................................213
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................................................214

Lista de Tabelas
Tabela 1 - Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT .................................................................................26
Tabela 2 - Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT (em curto, mdio e longo prazos)............................27
Tabela 3 - Resultados ou benefcios (mensurados) do uso de tcnicas JIT...........................................................28
Tabela 4 - Principais problemas para a Implementao de tcnicas JIT ...............................................................34
Tabela 5 - Fatores Ligados ao Comprometimento da Administrao....................................................................45
Tabela 6 - Fatores ligados Educao e Treinamento...........................................................................................46
Tabela 7 - Fatores ligados ao Fornecedor ..............................................................................................................54
Tabela 8 - Fatores ligados Produo ...................................................................................................................56
Tabela 9 - Fatores ligados aos aspectos Organizacionais ......................................................................................60
Tabela 10 - Principais Tcnicas JIT ......................................................................................................................64
Tabela 11 - Processo de Construo de Teorias a partir da Pesquisa de Estudos de Caso.....................................69
Tabela 12 - Empresas participantes do pr-teste da primeira fase da pesquisa de campo......................................72
Tabela 13 - Empresas pesquisadas na segunda fase da pesquisa de campo ...........................................................75
Tabela 14 - Distribuio das empresas por origem do capital ...............................................................................81
Tabela 15 - Porte das empresas, por nmero de Funcionrios...............................................................................81
Tabela 16 - Porte das empresas, por volume de Vendas........................................................................................82
Tabela 17 - Tcnicas JIT objeto de estudo em uso nas empresas .........................................................................82
Tabela 18 Percentual de uso de tcnicas JIT por setor da indstria ...................................................................83
Tabela 19 - Perfil das entrevistas de campo da segunda etapa da pesquisa ...........................................................84
Tabela 20 - Evoluo cronolgica dos principais eventos ocorridos nas empresas pesquisadas durante a
implementao de tcnicas JIT ...................................................................................................................100
Tabela 21 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Comprometimento da
Alta Administrao ......................................................................................................................................104
Tabela 22 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Comprometimento da
Alta Administrao ......................................................................................................................................105
Tabela 23 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Educao e Treinamento .......................113
Tabela 24 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Produo ...............................................121
Tabela 25 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Fornecedores .........................................126
Tabela 26 - Viso geral do status das empresas em relao aos aspectos de cada Fator Crtico para a
Implementao.............................................................................................................................................133
Tabela 27 - Evidncias de resultados da implementao de tcnicas JIT por empresa.......................................134

Lista de Figuras
Figura 1 - Tipos de processos produtivos ..............................................................................................................20
Figura 2 - Artigos sobre resultados de implementao de tcnicas JIT ................................................................25
Figura 3 - Artigos publicados sobre implementao de tcnicas JIT ....................................................................40
Figura 4 - Principais Eventos Empresa A ..............................................................................................................86
Figura 5 - Principais Eventos Empresa B ..............................................................................................................89
Figura 6 - Principais Eventos Empresa C ..............................................................................................................92
Figura 7 - Principais Eventos Empresa D ..............................................................................................................95
Figura 8 - Principais Eventos Empresa E...............................................................................................................98
Figura 9 Interdependncia entre os FCI............................................................................................................102

RESUMO
PROFETA, Rogrio A. JIT: Um Estudo de Casos dos Fatores Crticos de Implementao.
2003. 221 pp. Tese de Doutorado Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade,
Universidade de So Paulo, So Paulo.

As tcnicas JIT, desenvolvidas na Toyota a partir da dcada de 40, apresentam hoje

significativo nvel de aplicao, sendo que importantes resultados tm sido atingidos com o
seu uso, embora o processo de implementao possa apresentar uma srie de problemas.
Nesta pesquisa, uma reviso de literatura descreveu o conceito de JIT, resultados obtidos com
sua implementao e principais problemas enfrentados. Os Fatores Crticos para a
Implementao (FCI) foram definidos como fatores cuja considerao e tratamento so
importantes para que a implementao tenha maior probabilidade de atingir os resultados dela
esperados. Na reviso de literatura foi possvel destacar FCI relacionados principalmente a
aspectos ligados ao Apoio da Alta Administrao, Educao e Treinamento, Produo,
Organizacionais/Estruturais e Fornecedores. Teve-se como objetivo desta pesquisa identificar
a forma de tratamento dos FCI das tcnicas JIT em um conjunto de empresas industriais de
Sorocaba, o que poderia contribuir com o melhor entendimento do processo de
implementao. Como metodologia, optou-se pela proposta de Eisenhardt para a construo
de teorias a partir de estudos de caso, que permite um maior aprofundamento na questo de
pesquisa. A seleo das cinco empresas estudadas foi realizada por amostragem terica e no
estatstica, e contou, como apoio, com uma pesquisa quantitativa sobre o uso de tcnicas JIT
tendo como universo as empresas industriais de Sorocaba. A coleta de dados no estudo de
casos, predominantemente de cunho qualitativo, foi efetuada por uma equipe de pesquisa,
abrangendo entrevistas pessoais aliadas observao direta das instalaes produtivas. O
processo de anlise incluiu a comparao entre os casos, a partir de uma perspectiva
cronolgica e segmentada por FCI, levando formulao de hipteses relacionadas forma
de tratamento destes FCI. Finalmente, compararam-se as constataes da pesquisa de campo
com a literatura, propondo-se tambm implicaes para a prtica e sugestes para estudos
posteriores.

Palavras-chave: Just in time, fatores crticos para a implementao, estudo de casos

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ABSTRACT
PROFETA, Rogrio A. JIT: A Cases Study of Implementation Critical Factors. 2003.
221pp. Tese de Doutorado Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade,
Universidade de So Paulo, So Paulo.

Developed at Toyota since the 40s, JIT techniques are nowadays intensively spread
over the world, leading the organizations that applied them to obtain relevant results. On the
other hand, its implementation may present a number of problems. In this research, a literature
review described the JIT concept, results obtained by its use and major problems faced.
Implementation Critical Factors (ICF) for JIT Techniques were defined as factors whose
consideration and treatment are relevant to allow the implementation process to occur with
greater probability of achieving the expected results. Five groups of ICF were identified in the
literature review: Top Management Support; Education and Training; Manufacturing;
Organizational/Structural and Suppliers. This works objective was to identify the way in
which the ICF for JIT techniques were treated by a group of industrial enterprises in
Sorocaba-SP. Such a study may contribute to a better understanding of the implementation
process. Eisenhardts proposal for theory building from case study research was applied in the
methodological field, allowing a deeper analysis of the research question. Five organizations
were elected for the case studies, based on theoretical, not random, sampling. A survey among
industrial enterprises of Sorocaba over the use of JIT techniques acted as a support to this
choice. The data collection process in the case studies, focused mainly on qualitative
information, was carried out by a research team, including personal interviews as well as
direct observation of production facilities. This analysis enfolded a comparison between the
implementation processes, from a chronological perspective and a cross sectional view, based
on the groups of ICF, leading to the design of hypothesis. At last, the field research findings
were compared to the existing literature and suggestions for further studies as well as for
enterprises undertaking the JIT implementation were proposed.

Key words: Just in time, implementation critical factors, case study

Captulo 1 Introduo
O termo JIT (Just-in-time) foi originalmente utilizado por Kiichiro Toyoda para
descrever o Sistema Toyota de Produo, criado por Taiichi Ohno e aplicado desde o final da
Segunda Guerra Mundial nas fbricas de automveis da Toyota, no Japo. O desenvolvimento
das tcnicas JIT na Toyota, segundo Vokurka e Davis (1996), iniciou uma mudana no
paradigma representado pela produo em massa, que tem premissas prprias, dentre as quais
destacam-se: a diviso do trabalho, que gera a especializao; a estratificao da funo de
pensar, restrita ao pessoal de staff, enquanto os trabalhadores de linha ficam limitados
funo de executar; o reconhecimento da existncia de variaes estatsticas em todos os
processos produtivos, de forma que sempre se possa esperar por irredutveis taxas de
defeito; a funo de comunicao e organizao tida como responsabilidade intrnseca da
chefia; a manufatura com grandes lotes e equipamentos projetados especificamente para
determinadas tarefas e a existncia de estoques, vistos como necessrios para proteo contra
falhas de fornecimento, assumidas como inevitveis por parte dos fornecedores e at mesmo
pelos clientes.
J a produo com uso de tcnicas JIT, por outro lado, assume caractersticas opostas.
Os estoques so reduzidos; h elevado envolvimento dos trabalhadores no processo produtivo,
por meio de participao em atividades de equipe, em que assumem maior responsabilidade; a
multifuncionalidade incentivada para dar suporte nova gama de responsabilidades; os
tempos de set up so reduzidos, possibilitando a reduo dos lotes de fabricao, sendo que a
produo ocorre em clulas de produo geridas por Kanban, alm de diversas outras
peculiaridades.
Ao longo das dcadas de 70 e 80, particularmente aps a primeira crise do petrleo em
1973, a elevada competitividade dos produtos japoneses chamou a ateno do ocidente para o
uso de tcnicas JIT como possvel forma de melhorar a competitividade dos produtos
ocidentais. Este fato foi enfatizado devido a que os produtos j no so mais produzidos
somente para atendimento das necessidades locais, mas para um mundo sem fronteiras,
entretanto, com barreiras em termos de qualidade e custos. Ferdows (1997) corrobora a
afirmao acima destacando que o mundo est caminhando rapidamente para uma era de
manufatura transnacional, em que os bens produzidos em um pas so embarcados para
outros pases para posterior trabalho, estocagem, remontagem ou venda direta.

Em muitos ramos industriais o ambiente marcado pela oferta de produtos de alta

qualidade com preos baixos e pela mudana de comportamento do consumidor, que busca
cada vez mais um maior retorno pelo investimento realizado na compra de um produto. Estes
fatores geram uma motivao adicional nas empresas quanto busca da competitividade para
continuar atuando no mercado.
A adoo de tcnicas de produo JIT mostrou-se como uma alternativa com nveis
significativos de utilizao por empresas ao redor do mundo a partir de meados da dcada de
80 at meados da dcada de 90. Um reflexo deste fato pode ser constatado quando se observa
a profuso de artigos cientficos publicados sobre o tema no perodo, conforme indicado pela
reviso bibliogrfica que deu suporte a esta pesquisa. No que tange realidade
contempornea brasileira, vivemos um momento histrico importante, pois, com a abertura
das importaes, o controle da inflao, a retomada do crescimento econmico e a
recuperao dos investimentos diretos internos e externos, surge um cenrio completamente
novo para os diversos setores, em que a perspectiva de melhorias nas condies operacionais
passa a representar um papel fundamental para os potenciais resultados das empresas como
um todo. As empresas industriais em operao no Brasil passam a sentir necessidade e
possibilidades de atuar em mercados mais competitivos, como o americano e europeu.
Entretanto, o acesso a estes mercados no livre, dependendo de forma significativa
da competitividade da indstria frente aos seus concorrentes diretos, conforme Haguenauer
(1989).
O objetivo principal desta pesquisa foi analisar, luz da experincia real de cinco
empresas industriais nacionais, como est sendo desenvolvido o processo de implementao
de tcnicas JIT assim como os problemas a que est exposto, uma vez que em nenhum dos
casos estudados o processo foi considerado concludo. Este estudo, organizado de forma a
interpretar o processo de implementao, props ainda o uso da metodologia da construo de
teorias a partir de estudos de caso (Eisenhardt, 1989).
Como a utilizao de tcnicas JIT apresenta resultados positivos, amplamente
comprovados pela literatura especializada, que se mostram importantes para que as empresas
se tornem competitivas nos mercados em que atuam, passam a chamar a ateno de outras
empresas, que se interessam pela sua implementao. No tocante indstria automobilstica,
Womack (1992) mostra a superioridade das montadoras orientais sobre as ocidentais em
praticamente todos os aspectos, desde a concepo do projeto, passando pelos processos e
chegando at as atividades ligadas venda e distribuio dos produtos. Os resultados, na

maioria dos casos, mostram-se na forma de reduo dos nveis de estoques (com conseqente
reduo das reas de estocagem), reduo do lead time (tempo decorrido entre a primeira e a
ltima operao de produo de um produto), reduo de perdas e retrabalho, alm de
aumento na qualidade e produtividade [Hay (1988); Golhar, Stam e Smith (1990); Moras e
Dieck (1992); Sohal e Naylor (1992); Garg, Kaul e Deshmukh (1998) entre outros]. Todos
estes elementos se traduzem em potenciais melhorias da competitividade.
Entretanto, a implementao de tcnicas JIT no simples. Existem relatos de vrios
tipos de problemas que podem surgir durante o processo de implementao. Estes problemas
podem ter sua origem no apoio da Alta Administrao (Walleigh, 1986 e Yasin e Wafa,
1996), na adaptao dos Recursos Humanos (Aggarrwal, 1985 e Golhar e Deshpande, 1993),
na adaptao dos Fornecedores (Romero, 1991 e Wafa e Yasin, 1998), em fatores
Geogrficos/Logsticos (Ohno, 1988 e Kim e Schniederjans, 1990) e Organizacionais (Ansari
e Modarress, 1990).
A mudana de paradigma j citada (Vokurka e Davis, 1996) por si s um motivo
para que as dificuldades de implementao surjam e meream um estudo mais prolongado.
Nesta pesquisa foram estudados os Fatores Crticos para a Implementao (FCI) de tcnicas
JIT tendo como principal referencial o artigo de Mehra e Inman (1992), os primeiros autores
a utilizar esta terminologia para aspectos da implementao de tcnicas JIT. Visto que os
autores no definiram explicitamente o termo Fator Crtico para a Implementao em seu
artigo, nesta pesquisa o mesmo foi entendido como fator cuja considerao e tratativa so
importantes para permitir que a implementao acontea de forma que os resultados
esperados dela tenham maior probabilidade de ser atingidos.
Dentre os estudos disponveis sobre implementao de tcnicas JIT, alguns se limitam
apenas a descrever e quantificar as principais tcnicas JIT utilizadas, sem enfatizar as etapas
pelas quais as empresas devem passar para implement-las, enquanto outros apenas citam e
tipificam os principais fatores que devem ser considerados no momento da implementao,
sem, no entanto, detalhar o processo de implementao. Esta constatao abriu a possibilidade
de que a implementao fosse estudada analisando-se o processo de implementao alm de
seus fatores e aspectos isoladamente. Tomando como base os Fatores Crticos para a
Implementao propostos por Mehra e Inman (1992), foram analisados os principais eventos
ocorridos nas empresas durante o processo de implementao das tcnicas JIT.
A metodologia adotada nesta pesquisa partiu de um levantamento inicial para
identificar as empresas industriais que estivessem em processo de implementao de tcnicas

JIT para gesto de suas unidades industriais. Esta etapa possibilitou tambm a identificao
das tcnicas JIT mais utilizadas nas empresas. Foram pesquisadas 89 empresas instaladas na
regio de Sorocaba SP.
A segunda etapa da pesquisa teve como principal referencial terico a proposta de
Eisenhardt (1989). Esta etapa, voltada para a construo de teorias a partir de estudos de
casos, reuniu cinco empresas industriais, representadas por 22 experientes profissionais,
incluindo, entre outros, supervisores de produo, gerentes e diretores industriais, em
entrevistas (que totalizaram cerca de 30 horas) e foram complementadas por visitas tcnicas
s instalaes. Desta forma, foi possvel a identificao, reunio e anlise dos fatores
relevantes para a implementao luz da realidade de empresas industriais em operao no
Brasil (fabricantes de autopeas e fornecedoras de peas para montadoras de automveis),
alm de permitir que novos fatos viessem tona pela anlise do modo como cada empresa
pesquisada organizou a implementao.
Constatou-se que a implementao de tcnicas JIT fortemente contingencial, ou
seja, cada empresa assume uma postura prpria adequada s suas necessidades e
possibilidades (confirmando o pressuposto terico existente). No foi detectado um padro de
comportamento nas empresas pesquisadas quanto aos passos a serem seguidos para a
implementao de tcnicas JIT, a despeito de serem todas do mesmo ramo (fabricantes de
autopeas) e de estarem sujeitas ao mesmo ambiente macroeconmico.
Constatou-se tambm que no Brasil existem condies muito peculiares afetando o
processo de implementao de tcnicas JIT das empresas que aqui esto em operao. Dentre
estas particularidades, destaca-se a sndrome do final do ms, ou seja, a preferncia das
empresas revendedoras de peas de reposio em apresentarem seus pedidos nos ltimos trs
dias do ms, o que tem dificultado significativamente o planejamento das empresas
fabricantes de autopeas.
Esta pesquisa est estruturada em seis captulos incluindo esta introduo.
No captulo 2 - "O Problema", descreveu-se o problema de pesquisa, com a questo
central: como foram tratados os Fatores Crticos na Implementao das tcnicas JIT nas
empresas pesquisadas. Foram descritas tambm as definies conceitual e operacional
adotada, assim como os objetivos e justificativas do estudo.
No Captulo 3 "Fundamentao Terica", desenvolveu-se a reviso bibliogrfica,
mostrando primeiramente uma breve introduo aos iniciantes no tema JIT (com nfase na

evoluo histrica do conceito, sua definio, funcionamento e importncia na mudana

organizacional), os resultados mais evidentes obtidos pelas empresas usurias de tcnicas JIT
(envolvendo reduo de estoques em processo, reduo de espao fsico entre outros), seguido
por uma descrio dos problemas mais comuns enfrentados por empresas que j
implementaram tcnicas JIT (como deficincia da formao educacional fundamental dos
funcionrios, a fragilidade tcnica dos fornecedores e falta de uma coordenao central para a
implementao) e finalizou-se com uma conceitualizao dos principais Fatores Crticos para
a Implementao - FCI (Comprometimento da Alta Administrao, Educao e Treinamento,
Fornecedores, Produo e Fatores Organizacionais e Estruturais) alm de um levantamento
das tcnicas ou prticas mais comuns que caracterizam o sistema de produo JIT.
No Captulo 4 "Metodologia", detalhou-se a metodologia de pesquisa adotada, com
destaque para a diviso da pesquisa em duas etapas, sendo a primeira de carter quantitativo e
aplicada exclusivamente s empresas industriais de Sorocaba - SP, voltada para a
identificao das principais empresas usurias de tcnicas JIT, e a segunda etapa, desta vez
primordialmente de cunho qualitativo, desenvolvida para o estudo de casos do processo de
implementao propriamente dito.
No Captulo 5 "Resultados da pesquisa e formulao de hipteses", destacou-se a
anlise dos resultados, com a caracterizao das empresas pesquisadas na etapa de estudo de
casos, os resultados obtidos pela comparao entre os casos e a nfase na construo de
teorias a partir das constataes colhidas ao longo das entrevistas e observaes fsicas das
unidades industriais visitadas.
No Captulo 6 "Concluses e sugestes", foram destacadas as contribuies
especficas sobre o conhecimento de JIT no Brasil, considerando as particularidades das
empresas pesquisadas; relataram-se constataes relevantes sobre o processo de
implementao de tcnicas JIT em empresas instaladas no Brasil; apresentaram-se
contribuies metodologia de pesquisa sobre este tema; foram formuladas sugestes para
estudos posteriores, com base nas hipteses geradas ao longo das entrevistas e da compilao
e anlise dos resultados e foram analisadas as implicaes para a prtica de implementao de
tcnicas JIT, como forma de contribuio especfica s empresas que esto envolvidas no
complexo processo de implementao das tcnicas JIT.
Finalizando, incluram-se os Anexos e as Referncias Bibliogrficas.

Captulo 2 - O Problema
A aplicao de tcnicas JIT no meio industrial de importncia significativa em
mbito mundial. No Brasil, o setor industrial ocupa lugar de destaque na composio do
Produto Interno Bruto, o que por si s mostra a relevncia do estudo. Em 2001, a indstria foi
responsvel por 35,8% do PIB, sendo que apenas a indstria da transformao respondeu por
21,1%, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE, 2003).
Pretendeu-se, com esta pesquisa, evidenciar como os principais Fatores Crticos para a
Implementao de tcnicas JIT no ambiente industrial foram tratados nas empresas
pesquisadas, destacando-se os principais problemas que ocorreram durante o processo.
2.1 Formulao da situao problema
Existem relatos de implantao do sistema de produo JIT em forma de pesquisas,
livros e estudos de caso. As empresas americanas comearam a adoo de tcnicas JIT no
incio dos anos 80, entretanto, a preocupao era o qu implementar no aspecto puramente
tcnico da questo, sem nfase explcita nos resultados. Mesmo no mbito acadmico no
foram constatados estudos que abordassem a questo da implementao com foco mais
estratgico naquela poca. Somente no final dos anos 80 que comeam a surgir artigos
voltados a analisar a melhor maneira de implementar, os resultados, principais problemas
pelos quais passam as empresas que se lanam a este desafio e as estratgias que foram
adotadas ao longo do processo. No Brasil, as publicaes sobre o tema so ainda mais raras.
Com esta pesquisa, seria possvel identificar problemas e solues que so ao menos
semelhantes, o que possibilitaria trat-los com maior pertinncia no instante de sua ocorrncia
nas empresas brasileiras. Para tanto, estes problemas mais comuns deveriam ser identificados
de forma que, a partir da verificao de sua potencial ocorrncia num processo de
implementao em empresas brasileiras, pudessem gerar uma base de conhecimentos que
permitisse sua minimizao ou eliminao.
A reviso da literatura mostrou que existem fatores crticos no processo de
implementao das tcnicas JIT, ou seja, fatores importantes para a implementao, que
devem ser cuidadosamente considerados neste processo.
2.2 Questo de pesquisa
Existem vantagens, representadas por resultados quantificveis, que as empresas que
operam sob as tcnicas da produo JIT podem obter (ver Item 3.2 - Resultados obtidos com

a implementao de tcnicas JIT). Portanto, seria de se esperar que, ao longo do tempo, mais
e mais empresas industriais estivessem operando sob o regime da produo JIT. Entretanto, o
que se nota empiricamente que apenas algumas empresas empregam parte das tcnicas de
produo JIT, o que sugere que a sua implementao tem caractersticas prprias e mesmo
problemas que precisam ser considerados para facilitar o processo de implementao das
mesmas.
Esta pesquisa pretendeu verificar a seguinte questo:
Como foram tratados os Fatores Crticos para a Implementao das tcnicas JIT nas
empresas pesquisadas?
2.3 Definio conceitual e operacional
Nesta pesquisa, entendeu-se como processo de implementao das tcnicas JIT a
etapa que se inicia com a identificao da necessidade da empresa de aplicar tcnicas JIT at
que as tcnicas implementadas estejam operacionais e produzindo os resultados que delas se
espera. Como no se pode definir, de antemo, quais os nveis de resultados que se pode
esperar de cada tcnica aplicada, durante a segunda fase da pesquisa de campo, uma das
preocupaes da pesquisa relacionou-se aos resultados obtidos na empresa com a
implementao das tcnicas, sem, no entanto, ser este o objetivo maior da pesquisa.
O perodo de tempo tomado como base para a pesquisa (1997 a 2000), foi definido
como forma de obter uma maior probabilidade de encontrar as pessoas que trabalham ou
trabalharam, de fato, com o processo de implementao das tcnicas JIT na empresa,
pretendendo-se assim garantir maior confiabilidade e validade para as respostas procuradas.
Entendeu-se como FCI, nesta pesquisa, fatores cuja considerao e tratamento so
importantes para permitir que a implementao acontea de forma que os resultados
esperados dela tenham maior probabilidade de ser atingidos e que, por outro lado, quando
ausentes ou desconsiderados, podem representar uma falha importante e representativa para o
processo de implementao.
Quanto s tcnicas JIT, nesta pesquisa analisou-se o processo de implementao das
seguintes tcnicas integrantes do JIT (enumeradas conforme reviso da literatura inclusa no
Captulo 3 Fundamentao Terica), cujas definies so mostradas abaixo:

a)

Reduo de set up

Mileham et al (1999) definem set up como as atividades que envolvem a remoo das
ferramentas e equipamentos em uso e sua substituio por outras ou ferramentas ou
equipamentos para a realizao de uma operao diferente, abrangendo todos os ajustes
necessrios para a nova operao.
Ainda segundo Mileham et al (1999) a reduo do set up passa por analisar o uso de
materiais, simplificao (reduzir o nmero de mecanismos), padronizao, fixao,
localizao e ajuste, assim como manuseio.
Zhu e Meredith (1995) enfatizam que a reduo do set up ponto bsico para atender
ao ideal de produzir lotes unitrios, ou ao menos reduzir o tamanho dos lotes processados sem
impacto negativo no custo ou tempo de processo.
Leschke (1997) enfatiza que a reduo do set up fundamental para que a empresa
atinja as metas de reduo de custos, maior flexibilidade e maior velocidade de fluxo. Mostra
tambm a distino entre set up interno (aquele que demanda a parada do equipamento para
que seja realizado) e o externo (que no depende da parada do equipamento para ser
completado).
Nesta pesquisa, a reduo de set up foi considerada como a busca por troca de
ferramental dos equipamentos de forma mais rpida, visando possibilitar reduo de lotes de
fabricao sem aumento no tempo de mquinas paradas.
b)

Kanban

Num sentido amplo, Im (1989) define Kanban como um sistema de controle de

produo e estoque que utiliza um sinal visual. O Kanban literalmente significa carto, mas
na sua aplicao prtica pode ser encontrado em forma de contentores ou mesmo como um
simples sinal eletrnico. J Ohno (1988) coloca o Kanban com um dos pilares da produo
JIT, e o define como uma etiqueta para o manuseio e garantia da produo JIT.
Nesta pesquisa, Kanban foi considerado como um instrumento de controle visual da
produo por meio do uso de cartes ou meio eletrnico que se preste ao mesmo fim.
c)

Clulas de Produo

Zhu e Meredith (1995) definem clula de fabricao como o agrupamento de

mquinas que executam diferentes atividades em um local que chamam de clula de
trabalho de forma que possam executar uma srie de atividades reduzindo o volume de

movimentao de materiais e estoques em processo. Manoochehri (1988) frisa que a formao

de uma clula envolve agrupar as peas a serem produzidas numa famlia de peas
baseando-se na similaridade das operaes requeridas pelo processo. Desta forma, uma clula
um agrupamento de mquinas com diferentes funes voltadas a produzir uma famlia de
peas.
d)

Reduo de lote de fabricao

Trata da diminuio do lote de fabricao tendo como meta o lote unitrio de

produo. Segundo Ohno (1988), a reduo do lote de fabricao condio bsica para o
nivelamento da produo.
e)

Melhoria contnua da qualidade (kaizen)

Tambm originado do japons, kaizen significa busca constante por melhorias em

todas as atividades produtivas. Estas melhorias tm carter incremental e constante, ou seja,
ocorrem gradualmente, ao contrrio das inovaes, que promovem alteraes radicais nos
processos. Ohno (1988) faz uma analogia para explicar a melhoria contnua olhando a linha
do tempo entre a colocao do pedido pelo cliente e o recebimento pelo atendimento a este
pedido. Realizar melhoria contnua consiste em reduzir este espao, eliminando todas as
atividades que representem desperdcios.
f)

Manuteno preventiva

Raouf (1994) define manuteno preventiva como uma atividade que opera em
paralelo com a produo para assegurar que os equipamentos de produo e os itens de apoio
estejam em boas condies de uso e segurana para entrar em operao. No caso das tcnicas
JIT, a manuteno preventiva assume papel especial devido ao fato de os estoques serem
reduzidos, fazendo com que qualquer parada de mquina possa ser um problema crtico para o
processo como um todo.
g)

Soluo de problemas

Inclui a formalizao de uma equipe para identificao das causas do problema e uso
de mtodos de soluo de problemas. Algumas empresas empregam uma tcnica denominada
ci nco por qus.
h)

Plano de Produo Nivelado

Estabelecimento de um horizonte de planejamento em que o Plano de Produo deve

permanecer estvel para que se possa haver o nivelamento da produo num determinado

10

patamar. Para Ohno (1988), a flutuao nos nveis de quantidade de um processo produtivo
so fontes de desperdcio, pois o sistema deve sempre estar preparado para atender um pico
de demanda. Portanto, reduzir desperdcio pressupe minimizar as flutuaes de demanda
dentro do processo produtivo.
i)

Crculos de Controle de Qualidade

Equipes multifuncionais de trabalhadores que se renem regularmente para identificar,

resolver e, s vezes, implementar solues de problemas relacionados ao processo produtivo.
Conforme Dubrin (1998), um grupo de CCQ envolve de 8 a 10 pessoas, que se encontram
uma vez por ms por cerca de uma hora, durante as horas normais de trabalho. No Brasil, os
grupos de CCQ receberam ampla ateno na dcada de 80.
j)

Controle estatstico de processo

Uso de conceitos estatsticos para monitoramento do processo produtivo. Est

relacionado ao monitoramento da qualidade enquanto o produto est sendo produzido ou o
servio est sendo prestado (Davis, Aquilano e Chase, 2001: 154).
k)

Cinco S (housekeeping)

Importncia dos conceitos de organizao do local de trabalho. Organizar, limpar,

livrar-se do que no tem utilidade, padronizar e manter o local de trabalho.
l)

Fornecedores nicos

Desenvolvimento de uma poltica de relacionamento com fornecedores visando a

criao de uma parceria na qual o preo no seja a maior varivel considerada para a tomada
de decises, com o estabelecimento de relaes de longo prazo baseadas em confiana
recproca. A reduo do nmero de fornecedores tem estrita correlao com a adoo de
tcnicas de produo que sero analisadas a seguir. Estudos mostram que o desenvolvimento
de parcerias com fornecedores traz resultados operacionais expressivos, tal como indicado em
um estudo de Arkader (1999), realizado na cadeia produtiva de montadoras de automveis.
Segundo as montadoras, estaria havendo uma busca de parceria e melhoria de
relacionamentos, aspectos de avano seriam quanto a atitudes de colaborao e apoio
tcnico, busca de soluo conjunta de pr oblemas e critrios para seleo de fornecedores,
que no mais se limitariam a questes de preo. Estes aspectos melhoram as condies de
relacionamento e possibilitam que ambas as partes tenham resultados positivos em seu
relacionamento.

11

m)

Controle Visual (Andon)

Dispositivo (um display ou lmpada) que auxilia na identificao e comunicao

visual do andamento do processo produtivo. Na Toyota, baseia-se nas cores verde (operao
normal), amarela (ajustes no processo) e vermelha (problemas no processo), conforme Ohno
(1988).
2.4 Objetivos da pesquisa
Esta pesquisa teve por principal objetivo identificar como foram tratados os Fatores
Crticos para a Implementao (FCI) das tcnicas JIT e os problemas enfrentados pelas
empresas brasileiras pesquisadas, que j implementaram ou esto implementando tcnicas de
produo JIT. A partir da anlise dos FCI e suas inter-relaes, foram propostas hipteses,
sugeridas implicaes para a prtica e temas para estudos posteriores.
2.5 Justificativa do estudo
Supondo que o uso de tcnicas JIT possa ser entendido como uma filosofia de
manufatura, cabe ento aos responsveis por sua implementao entender a lgica do sistema
de produo que lhe serviu de base. No basta aceitar passivamente aquilo que deu certo em
outros lugares e em outras circunstncias, mas entender por que apresentou resultados
positivos, quais os princpios e tcnicas envolvidas e como poderiam ser utilizados para
resolver problemas concretos do sistema produtivo.
As empresas industriais no Brasil ainda representam uma parcela significativa da
potencialidade do Produto Interno Bruto, o que significa dizer que as melhorias que forem
conquistadas neste segmento tero forte impacto no desenvolvimento do pas como um todo.
Portanto a pesquisa justificou-se por pretender contribuir com o melhor entendimento
sobre o processo de implementao das tcnicas de produo JIT.
No mbito acadmico brasileiro foi encontrada apenas uma pesquisa voltada
implementao das tcnicas JIT, desenvolvida por Barcellos (1991), que props um modelo
conceitual para a sua implementao, considerando os seguintes fatores:
a)

Gerenciais: envolvendo a Cultura da Empresa, a Motivao dos Funcionrios,

o Treinamento/Recrutamento e a Poltica de Implantao;

b)

Ambientais: Cultura e Mercado Fornecedor;

12

c)

Estruturais: o Sistema Tcnico, o Sistema de Informao e a Especializao da

Fbrica.
Desta forma, esta pesquisa seria uma contribuio adicional ao acervo acadmico
nesta rea.
J no mbito mundial, foram identificados 125 artigos especificamente voltados
problemtica da implementao de tcnicas JIT, que serviram de base de comparao com a
realidade das empresas a serem pesquisadas.
Estes artigos, cada qual realizado sob condies especficas, ora envolvendo surveys,
estudos de caso ou revises de literatura, chegam a concluses diversas e at conflitantes entre
si, o que no chega a ser um problema, dada a caracterstica contingencial que se constata na
implementao de tcnicas JIT, mas que suscita a necessidade de o tema ser tratado luz das
condies operacionais e gerenciais a que esto sujeitas as empresas que atuam no Brasil.

13

Captulo 3 Fundamentao Terica

O desenvolvimento da Fundamentao Terica sobre o tema teve como principal
referencial a realizao de uma reviso bibliogrfica na qual se buscou verificar quais os
principais resultados obtidos pelas empresas que implementam tcnicas JIT em seus
processos produtivos. Alguns desses resultados foram descritos de forma especfica e com
detalhes de mensurao, entretanto, a maioria deles apresentada de forma genrica. Apesar
deste fato, h fortes indcios de que a implementao de tcnicas JIT traz resultados positivos
s empresas, muito embora, vrios problemas possam ser identificados nos processos de
implementao, os quais podem conduzir expectativa de haver uma srie de fatores que
poderiam condicionar efetivos resultados da implementao das tcnicas JIT, fatores estes
que nesta pesquisa foram chamados de Fatores Crticos para a Implementao (FCI) das
tcnicas JIT.
Foi possvel tambm identificar as tcnicas JIT mais aplicadas, com base nos artigos
estudados.
A anlise da literatura sobre o assunto mostrou que a dcada de 90 foi a mais profusa
na produo de publicaes sobre as tcnicas JIT. O site <http://www.umi.com>, que contm
a base de dados ProQuest, apresenta cerca de 1300 artigos contendo JIT no ttulo (cerca de
400 publicados at 1989, por volta de 900 publicados entre 1990 e 1999 e 46 publicados no
ano 2000). Apesar desta quantidade de publicaes sobre tcnicas JIT, menos de 10% est
voltada a anlise de uma importante etapa da adoo das tcnicas JIT, a Implementao, que,
pela complexidade que representa, mostra-se ainda hoje como um assunto ainda passvel de
estudos.
Caso o leitor j tenha conhecimentos bsicos sobre o tema, poder abster-se da leitura
do sub item 3.1 e partir para o sub item 3.2.
3.1 O conceito de JIT
Aos leitores menos envolvidos com o tema JIT recomenda-se a leitura a seguir que
mostra a evoluo do conceito ao longo do tempo, desde a sua criao nas empresas da
Toyota japonesa at o enfoque mais contemporneo, assim como a definio de JIT e seu
funcionamento, alm do seu importante papel como estimulador de mudana na organizao.

14

3.1.1 - Evoluo da Produo JIT

A evoluo do conceito de produo JIT confunde-se com a prpria evoluo do
Sistema de Produo da Toyota (SPT), fabricante japonesa de automveis. Na verdade, a
Toyota vem desenvolvendo, desde a dcada de 40, uma srie de prticas bem-sucedidas que
possibilitaram empresa destacar-se mundialmente.
Nas palavras do prprio Ohno (1988), o problema principal da Toyota, no ps-guerra,
era Como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos tipos
de carros?. O modelo Fordista de produo no era adequado s condies operacionais do
Japo.
Conforme Ohno (1988), o SPT fundamenta-se em dois pilares principais: o sistema
Kanban e a autonomao. vlido ressaltar que outros pontos tambm so destacados como
importantes pelo autor, tais como: a busca incessante pela eliminao de desperdcios, o uso
de tcnicas de manuteno preventiva, a habilidade individual do trabalhador, o trabalho em
equipe, a nivelao da produo, a preparao de mquinas, entre outros.
O desenvolvimento do conceito de autonomao (que significa transferir a inteligncia
humana para a mquina, ou seja, criar um dispositivo que pare a mquina assim que um
problema ocorra, evitando, desta maneira, que produo com defeitos abranja um lote grande
de produtos) na Toyota comea em 1945, porm foi desenvolvido com base na experincia de
Toyoda Sakichi com a fbrica de teares auto-ativados. Em 1950, um andon (quadro indicador
de parada de linha) instalado na linha de montagem de motores. Em 1955, outro sistema
instalado na linha de montagem da fbrica principal. Em 1961, chega a vez da fbrica de
Moromachi. Um ano depois, o sistema baka-yoke (controle autnomo de preveno de
defeitos) instalado. Em 1963, o sistema adotado na seleo de peas e em 1966 abrange
toda uma linha de montagem na fbrica de Kamig. Em 1971 est totalmente implementado.
J o sistema de Kanban (base do sistema de informao da produo no STP,
representado usualmente por um carto contendo dados sobre o item a ser produzido) comea
a ser delineado em 1948 com a idia de retirada de peas pelo processo subseqente (contra
corrente). Em 1949 so abolidos os depsitos intermedirios e em 1953 o sistema de
supermercado implementado para a fbrica principal. Em 1961, o Kanban caixa
implementado, mas fracassa e apenas em 1965 o sistema considerado implementado em
toda a empresa, incluindo as afiliadas. Embora parea ser muito tempo, penso que foi natural
porque estvamos introduzindo conceitos completamente novos (Ohno, 1988: 53).

15

A partir de ento, 1965, sendo copiada por outras empresas japonesas, as tcnicas JIT
passaram a dominar o interesse das empresas do Ocidente no final da dcada de 70 e incio da
dcada de 80, quando as vantagens competitivas, como menor custo e maior qualidade que o
uso de tcnicas JIT proporcionavam, comearam a ser sentidas no ambiente internacional.
Ohno (1988), continua mostrando que as tcnicas JIT foram tomando as formas atuais
gradualmente. Afirmaes sobre outras tcnicas comprovam: o tempo de set up (preparao
de mquina), que, entre 1945 e 1955 era de duas a trs horas evolui para trs minutos em
1971; a flexibilidade da mo-de-obra (capacidade de um funcionrio operar mais de uma
mquina), que evolui de duas mquinas em layout tipo L ou em paralelo em 1947,
passando pelo layout em ferradura ou retangular em 1950, para operaes em
multiprocesso em clulas de produo em 1963.
Conforme se pode apreender das declaraes do prprio Ohno, a implementao de
tcnicas JIT no um processo simples e rpido, a despeito do fato de que as tcnicas possam
ser consideradas simples. Na maioria dos casos mostrados, o tempo de implementao
estende-se por mais de 10 anos, e em algumas situaes, por mais de 20 anos.
Entretanto, importante ressaltar dois aspectos: o primeiro que a implementao de
tcnicas JIT na Toyota aconteceu de forma simultnea, algumas levando mais ou menos
tempo que outras e o segundo, que existe uma relao de interdependncia entre as diversas
tcnicas que faz com que a implementao se torne mais complexa e gradual.
3.1.2 - Definio da Produo JIT
A definio de JIT tem sido um desafio propriamente dito desde sua introduo, e tem
recebido as mais diversas abordagens. Ohno (1988: 4) a define como absoluta eliminao de
perdas. O primeiro artigo abordando a produo JIT nos EUA, escrito por Sugimori,
Kusunoki e Uchikawa (1977), traz a definio do JIT como sendo um mtodo de
organizao da produo. Esta definio mostra-se hoje bastante simplista.
Por sua vez, o dicionrio da APICS American Production and Inventory Control
Society - define JIT como uma filosofia de manufatura baseada na planejada eliminao de
todas as perdas e na contnua melhoria da produtividade. Esta definio, mais encorpada,
usa o termo filosofia de manufatura, ou seja, uma abordagem quase que utpica. A
incorporao da palavra filosofia, que conforme Aranha e Martins (1983: 72) significa
amor ve rdade, coloca esta definio de forma muito mais abrangente e prxima
realidade da complexidade dos fatos. Tambm quando analisado o princpio pregado pelo

16

prprio Ohno - busca incessante origem dos problemas - o termo filosofia se adapta como o
mais adequado.
Uma anlise das definies apresentadas em 21 artigos e livros sobre JIT no perodo
de 1988 a 1999 mostrou que a maioria dos autores (13 deles) inclui o elemento Reduo de
Perdas em suas definies. Outro elemento que aparece em cinco dos autores a Melhoria da
Qualidade/Produtividade. Os elementos Excelncia na Manufatura, Foco na Adio de Valor
e Prover Lugar Certo para Materiais e demais Recursos aparecem em quatro dos autores
pesquisados.
Os demais elementos presentes nas definies estudadas so: Reduo de Custos,
Reduo de Estoques, Reduo de Ineficincia, Reduo de Lead time, Aumento de Giro de
Estoques, Uso de Clulas de Produo, nfase na Qualidade de Trabalhadores, Materiais e
Produtos, Focalizao das Atividades da Fbrica, Manuteno Preventiva, Resposta ao
Consumidor, Simplificao e Soluo de Problemas.
A preocupao com a definio do JIT pode ser analisada tambm num artigo
desenvolvido por Vokurka e Davis (1996), que cita uma srie de definies encontradas em
artigos publicados entre 1987 e 1994, dentre as quais destacam-se:
-

Um mtodo (Sugimori, 1977).

Um conceito (Schonberger, 1982).

Uma meta (Hall, 1983).

Uma crena (Taylor, 1983).

Uma filosofia (Stasey, 1990).

Uma estratgia (Robinson, 1990).

Um programa (Harmon e Peterson, 1990).

Um processo (Golhar e Stamm, 1991).

Um estado mental (Krajewsky e Ritzman, 1992).

Uma abordagem (Giunipero e Law, 1994).

Um sistema (Gaither, 1994).

O que pode ser percebido que, ao longo do tempo, a definio de JIT foi ganhando
em escopo, passando de um mtodo em 1977 para um sistema em 1994, transitando por

17

crena e, finalmente, filosofia. Quanto nfase da definio, evoluiu de uma simples

funo da manufatura (um mtodo ou meta) para definies que englobam vrios setores da
manufatura com tambm de servios, chegando at aos limites externos da empresa, quando
focaliza um sistema envolvendo a relao entre cliente e fornecedor.
As definies mais recentes, mostradas abaixo, confirmam esta percepo.
Toomey (1996: 159) define o JIT como uma filosofia que busca atender ao mximo
o consumidor enquanto melhora a qualidade e a produtividade. Frisa que o JIT pode ser
tambm definido como: manufatura de classe mundial, manufatura de valor agregado,
manufatura de melhorias contnuas, simplesmente o extremo uso do bom senso ou manufatura
que faz o fornecedor arcar com os custos do estoque. Neste sentido, Arkader (1999),
estudando o fornecimento enxuto na indstria automobilstica brasileira, constata esta
realidade e mostra relatos indicando que o desenvolvimento de parcerias pura retrica.
Ritzman e Krajewski (1998: 735) chamam o sistema de produo JIT pelo nome de
Produo Enxuta entre outros nomes.
J Davis, Aquilano e Chase (2001: 407) fazem a distino entre JIT e Produo
Enxuta chamando esta de JIT amplo numa aluso sua maior abra ngncia.
Outro aspecto sobre a definio de JIT que pode ser ressaltado o fato de que, ao
longo do tempo, a definio passa a incorporar a figura do cliente e do resultado para a
empresa quando utiliza elementos relacionados ao comportamento do consumidor e termos
relativos produtividade e agregao de valor.
Tomando como base o elemento Reduo de perdas, que apareceu na maioria dos
artigos consultados, nesta pesquisa foi assumida a definio do termo JIT como sendo uma
filosofia de gesto da produo baseada na Reduo de Perdas pela aplicao de tcnicas
voltadas Melhoria da Qualidade/Produtividade visando alcanar a Excelncia na
Manufatura.
3.1.3 - Como funcionam e onde se aplicam as tcnicas JIT
Uma descrio sumria do funcionamento do JIT (que pode ser de leitura dispensvel
para aqueles que j dominam os principais conceitos da produo JIT), em seu estgio atual
de desenvolvimento, poderia assumir a seguinte forma:
O JIT pressupe que as mquinas e equipamentos estejam arranjados fisicamente de
forma a facilitar ao mximo o fluxo de produo, levando necessidade de se implementar o

18

conceito de clulas de produo (cabe aqui ressaltar que o uso de clulas de produo no
aplicvel a todos os tipos de processos produtivos). Esta tcnica permite que o fluxo produtivo
seja mais livre, que a comunicao seja mais fluda e compartilhada, que os lotes de produo
sejam reduzidos, e, por conseqncia, que os estoques sejam reduzidos, o que, por sua vez,
leva a reduo nos custo de manuseio e manuteno de estoques, armazenagem,
obsolescncia, entre outros. Mas o uso de clulas de produo no vivel sem a reduo do
set up, pois sem isto haveria um grande consumo de capacidade instalada para modificar a
preparao das mquinas e equipamentos. A reduo do set up pode ser obtida por vrias
formas (alteraes em processos, mquinas, ferramentas, projetos e treinamento). Numa
clula de produo normal que os operadores constituam um time ou uma equipe, com
funes bem definidas e conhecidas por todos os membros. Na maioria das vezes todos so
capazes de fazer tudo o que leva a uma necessidade maior de treinamento e melhora o moral
da equipe (Helms, 1990).
Portanto, o uso de clulas de produo pressupe a existncia de multifuncionalidade,
ou capacidade demonstrada pelos operadores de trabalhar nos mais variados equipamentos e
exercer as mais diferentes funes no processo produtivo, que resultado de um complexo de
aes voltadas ora para a Educao ora para o Treinamento e Capacitao das pessoas.
Algumas caractersticas do operador multifuncional aparecem quando ele recebe informaes
sobre a importncia do Trabalho em Equipe e os resultados que isto pode trazer para ele
prprio, para sua equipe de trabalho e para a empresa como um todo. Da para a formao dos
grupos de funcionrios, chamados de Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) em muitas
empresas, um passo quase que natural. Nestes grupos de CCQ as pessoas trabalham
essencialmente em equipes e estas equipes existem para buscar solues para problemas
comuns encontrados no seu cotidiano no trabalho. A busca de solues para os problemas fica
facilitada na medida em que as pessoas e equipes so iniciadas em tcnicas formais de
Soluo de Problemas, cujo aprimoramento e uso facilitam o surgimento de solues que a
princpio so apresentadas aos grupos e empresa por meios formais ou informais. medida
que estas sugestes comeam a tomar corpo em nmero e abrangncia e que so
implementadas e geram os resultados esperados, criam a base para que as Melhorias
Contnuas (kaizen) ocorram de forma sistemtica. possvel notar que as tcnicas citadas
esto muito mais voltadas a modificar o comportamento das pessoas em relao ao convvio
pessoal no trabalho do que a capacit-las a executar uma determinada tarefa.

19

Mas no basta a mudana de comportamento. necessrio que algumas habilidades

tcnicas sejam desenvolvidas. Neste sentido aparece o Treinamento e Capacitao em
tcnicas especficas voltadas para o processo produtivo. A reviso da literatura possibilitou a
identificao das principais tcnicas, estando a Reduo de set up (minimizar o tempo de
troca de ferramentas e equipamentos do processo produtivo) entre as mais importantes pela
sua interdependncia com as demais. O uso de clulas de produo, que possibilita que o
fluxo de produo seja mais lgico e contnuo denota a preocupao com a racionalizao do
espao fsico. O controle do fluxo produtivo por intermdio do Kanban possibilita que as
informaes sejam difundidas em todos os pontos do processo. Como a qualidade assume
importncia significativa num sistema em que os estoques so reduzidos, torna-se importante
o uso do Controle Estatstico de Processo (CEP) visando que no ocorram defeitos ou que na
sua incidncia, sejam detectados imediatamente e suas causas descobertas e eliminadas. O
papel da Manuteno Preventiva fica evidenciado na medida em que o uso das clulas de
produo cria sistemas integrados nos quais o funcionamento efetivo dos equipamentos
importante para que no haja interrupes na produo por quebras nas mquinas e, quando
isto ocorrer, que os reparos sejam rpidos e adequados. Como as clulas de produo
representam uma mini fbrica, importante que o ambiente de trabalho seja limpo, seguro e
organizado, alm de mantido assim pelos responsveis por cada clula. Ento se percebe a
importncia dos conceitos de housekeeping ou 5S. Para que o funcionamento da clula de
produo seja aprimorado, o uso de ferramentas e processos padronizados sempre
interessante na medida em que facilita o set up, os programas de manuteno preventiva e o
prprio treinamento dos operadores. Como o trabalho em clulas exige maior interao dos
operadores com o trabalho, o uso de recursos visuais para a sinalizao do trabalho passa a ter
importncia destacada aparecendo a necessidade de Controles Visuais1 para facilitar o
monitoramento do processo. Apesar da flexibilidade conseguida com o uso de clulas de
manufatura importante que haja uma boa definio de Plano de Produo (se possvel que
sejam estveis ou nivelados, ao menos dentro de um certo perodo) para que os resultados
obtidos sejam melhores.
O envolvimento dos Fornecedores recebe um grande destaque na implementao de
tcnicas JIT, pois o relacionamento entre clientes e fornecedores passa a ser mais estreito, ou
seja, a empresa deve passar a relacionar-se com um nmero menor de fornecedores,
escolhidos pela sua capacidade em atender s necessidades da empresa em termos de
1

O andon um exemplo de controle visual, conforme Ohno (1988).

20

qualidade e condies de entregas (lotes e prazos) e no simplesmente pelo preo. A

capacidade tcnica do fornecedor passa a ser fundamental e se esta capacidade for
reconhecida em forma de Certificao, tanto melhor. Este estreitamento de relaes possibilita
que a busca pela Reduo dos Lotes seja facilitada pelo prprio envolvimento que o
fornecedor passa a ter com seu cliente.
Quanto aplicao de tcnicas JIT, em sntese, a maioria delas pode ser aplicada em
qualquer tipo de sistema produtivo. Davis, Aquilano e Chase (2001: 74) destacam trs tipos
bsicos de processos produtivos (Figura 1: Tipos de processos produtivos):

Processo de Projeto: um processo orientado para a realizao de um nico

produto. Neste tipo de processo produtivo o volume de produo geralmente baixo

(normalmente trata-se de produtos nicos em lotes de produo unitrios). No entanto, a
variedade muito ampla, dado que cada projeto especfico para determinadas aplicaes.

Processo Intermitente: processo que produz produtos em pequenos lotes e uma

grande variedade de produtos diferentes. Neste tipo de processo produtivo inclui-se a grande
maioria dos produtos produzidos com certo grau de diferenciao, o que reduz a variedade e
aumenta o volume de produo quando comparados ao Processo de Projeto.

Processo de Fluxo em Linha: processo contnuo que produz grandes volumes e

produtos altamente padronizados. Neste tipo de processo produtivo que se encontra a maior
parte dos produtos produzidos para o atendimento de demanda elevada.
Figura 1 Tipos de processos produtivos
Projeto

Intermitente

Job Shop

Baixos
Alta

Fluxo em Linha

Em lotes

Volumes de Produo
Variedade de produtos

Linha de
montagem

Contnuo

Elevados
Baixa

21

Tambm segundo Plossl (1987: 101), os benefcios da implementao de tcnicas JIT

podem ser sentidos em todos estes tipos de processos produtivos, entretanto, mais comum
encontrar as tcnicas JIT difundidas em processos de Produo Intermitente (em lotes) e
Fluxo em Linha, particularmente em linha de montagem. Esta mesma posio defendida por
Moras e Dieck (1992) que realizaram um amplo estudo sobre os resultados obtidos por
empresas que aplicam tcnicas JIT entre 1982 e 1990 e comprovaram resultados positivos
encontrados nos mais diversos tipos de empresas e processos produtivos. White (1993)
realizou um estudo com 1035 empresas americanas objetivando avaliar o uso de vrias
tcnicas JIT e os resultados mostraram que, para os diferentes tipos de processos produtivos
(por projeto, intermitente e fluxo em linha), as tcnicas mais utilizadas foram sempre as
mesmas, ou seja, Controle de Qualidade Total, Reduo de set up, funcionrios
multiespecializados e compras JIT. Outros artigos mostram a aplicao de tcnicas JIT na
produo aeronutica, que apresenta muitas das caractersticas de Produo de Projeto.
Portanto, as tcnicas JIT so de aplicao a todos os tipos de processos produtivos,
muito embora, nos processos intermitentes e de fluxo em linha os percentuais de aplicao
encontrados sejam mais elevados.
Erroneamente se pensa no uso de tcnicas JIT para a reduo de estoques, mas isto
resultado de aes conjuntas e no o seu principal objetivo. Caso a reduo de estoques no
receba uma base de apoio, o servio ao cliente perder qualidade. Esta base de apoio vem do
aprimoramento na qualidade do produto, do processo e do projeto, facilitado por treinamento
e programas de melhorias contnuas.
3.1.4 - O JIT como gerador de mudana organizacional
O que pode levar uma empresa a mudar? Segundo Allen (1997) podem ocorrer
presses de competidores (gerando perda de mercado), aumento de custos operacionais ou
redues de margens de lucro. Estes so apenas alguns dos fatores mais comuns. Greiner
(1967) j citava a velocidade das mudanas ambientais como condicionantes das necessidades
de mudanas nas empresas. Cook (1995), 28 anos mais tarde, lembra que o passo das
mudanas na sociedade moderna nunca esteve to acelerado. A velocidade das mudanas
tecnolgicas afeta no s a vida cotidiana como tambm o trabalho. Tratando de
implementao de tcnicas JIT, Brown (2000) destaca que as mudanas so necessrias tanto
no comportamento dos gerentes como no comportamento dos demais colaboradores, com
implicaes profundas no relacionamento entre fornecedores e clientes. Segundo Malley e
Ray (1988), o impacto da implementao de tcnicas JIT afeta tanto aspectos organizacionais

22

como informacionais. Neste artigo, as alteraes fundamentais na manufatura ocorrem em

quatro funes bsicas:
a)

Na fbrica, por exemplo, com alteraes de layout e set up, pela necessidade

de se operar com lotes de produo menores. O uso de clulas de produo aumenta a

flexibilidade e reduz espaos, mas requer operadores mais hbeis, ou seja, multifuncionais.
b)

No controle de estoques, pois a reduo do volume de estoques requer sistemas

de controle menos sofisticados e torna evidentes os problemas, requerendo um melhor sistema

de controle da qualidade e da manuteno preventiva.
c)

No controle da qualidade, como o foco zero defeitos, surge a necessidade de

que os problemas sejam solucionados desde o incio e que sejam de conhecimento de todos, o
que pode ser facilitado pelo uso dos andon.
d)

No sistema de suprimentos, na medida em que se pretende obter a quantidade

certa no momento certo, os lotes de entregas devem ser reduzidos e a freqncia de entregas
aumentada. Como os estoques so mnimos, os fornecedores devem ser confiveis assim
como a qualidade dos produtos adquiridos.
No que tange ao sistema de informaes, este deve ser desenvolvido para atender ao
projeto do layout da fbrica, calcular o lote timo de fabricao para diferentes produtos e
processos, avaliar fornecedores e monitorar seu desempenho.
O artigo de Lummus e Duclos-Wilson (1992) confirma as colocaes acima
acrescentando os aspectos ligados ao sistema de manufatura e de medida de desempenho.
Giunipero e Law (1990), estudando uma centena de empresas industriais americanas
de vrios setores, tambm enfocam as principais mudanas organizacionais:
a)

no conceito de compras e planejamento;

b)

no conceito de administrao de materiais;

c)

no maior envolvimento do setor de suprimentos com a qualidade e

d)

no planejamento de produo e controle de estoques.

No so afetados apenas os aspectos organizacionais e informacionais, mas tambm as

dimenses comportamentais passam por um processo de mudana profunda, conforme aponta
Helms (1990). A implementao de tcnicas JIT afeta o comportamento individual na medida
em que os colaboradores devem estar aptos a formular questes sobre seu trabalho, receber e

23

tratar informaes; afeta tambm o relacionamento interpessoal, quando, ao receber e tratar

informaes, os colaboradores devem pass-las aos demais membros da equipe e ainda no
comportamento do grupo, dado que um grupo de trabalho est envolvido diretamente com
outros.
Todo este processo de mudana complexo e Denton (1996) prope quatro regras
bsicas e gerais para liderar um processo de mudana:
a)

Saber exatamente o que se quer fazer, para evitar que uma mudana num ponto

da organizao produza resultados inesperados e negativos em outro ponto. No caso da

introduo de tcnicas JIT, esta viso de conjunto fundamental devido abrangncia que as
aes empreendidas no processo produtivo tm sobre outras reas funcionais da empresa,
notadamente nas reas de finanas, contabilidade, marketing, distribuio, recursos humanos,
engenharia de mtodos e processos, entre outras.
b)

Criar um ambiente de confiana e conseguir adeso da alta administrao, para

que a equipe de trabalho tenha um exemplo forte a seguir. A insegurana num ambiente em
mudana fato normal e aceitvel. importante que os envolvidos na mudana
compreendam os motivos que geram as necessidades da mudana e percebam que o processo
tem adeso dos principais lderes da empresa. Portanto, envolve aspectos ligados
comunicao.
c)

Preparar discpulos e seguidores, como forma de multiplicar os esforos de

mudana. A presena de profissionais que possam difundir as ondas da mudana por todos os
nveis da organizao vai fazer com que as dificuldades e resistncias sejam reduzidas. Este
ponto j est mais prximo ao treinamento em tcnicas JIT.
d)

Estabelecer medidas de desempenho para verificar se as mudanas esto

ocorrendo, de fato. Estas medidas devem ser claras e objetivas de forma a serem entendidas
por todos os envolvidos.
As propostas acima tm o objetivo de se fazer do processo de mudana um movimento
da empresa toda e evitar que as mudanas sejam vistas como pequenas aes isoladas
lideradas por um grupo de visionrios, na medida em que parte de uma viso geral dos
objetivos, passa pela adeso da alta administrao, congrega multiplicadores e mostra como
os resultados sero medidos.

24

Tambm no sentido de prover uma organizao de estratgia para promover

mudanas, Allen (1997) prope que a mudana seja abordada em dois nveis diferentes, cada
qual com suas aes especficas:
O primeiro trata da mudana no nvel organizacional:
Abrir um canal de comunicao de duas vias (aproximar mais o pessoal de direo
daqueles de operao); compartilhar a viso sobre a empresa (deixar mais claros os objetivos
da empresa e o que se espera de cada um); considerar o elemento humano (empreender aes
que coloquem as pessoas em destaque); desenvolver um processo decisrio participativo
(valorizar o trabalho em equipe); cuidar do corao antes da mente (perceber e trabalhar
com a ansiedade); minimizar as incertezas (definir horizontes em que as pessoas possam
enxergar-se); reestruturar responsabilidades e redefinir tarefas (redesenhar o trabalho com a
participao dos envolvidos); simplificar o cotidiano (evitar reunies desnecessrias); treinar
mais intensamente os envolvidos (incluir no cotidiano); desenvolver a pacincia (minimizar o
imediatismo por resultados); mudar o que preciso (ter noo clara de prioridades); ser
honesto sobre as mudanas e reconhecer as contribuies.
O segundo aborda a mudana no nvel pessoal:
Envolve habilidade de comunicao; viso pessoal (enxergar-se e valorizar-se no
processo); estar aberto s mudanas, aproveitar as oportunidades; desenvolver senso de
humor; tomar a direo; comprometer-se com a carreira; saber o que funciona de fato; ser seu
prprio patro e motivar-se.
As mudanas que devem ocorrer numa empresa, por conta da implementao de
tcnicas JIT, afetam as formas como as atividades normais da empresa so realizadas,
gerando, com isso, a necessidade de que as pessoas estejam abertas a serem capacitadas, ora
por treinamento especfico, ora por mera exposio nova realidade de sua empresa. Quanto
mais rpida e eficiente for esta adaptao, tanto melhor ser o resultado da implementao.
Para que os potenciais problemas de uma implementao no causem impacto negativo,
alguns Fatores Crticos devem ser conhecidos e administrados, o que pode, em tese,
minimizar as dificuldades do processo.
Pela anlise dos artigos citados pode-se depreender a complexidade das mudanas
potencialmente causadas pela implementao de tcnicas JIT (mudanas fsicas no ambiente
da empresas, mudanas nos sistemas e controles operacionais e mudanas no comportamento
das pessoas que a compe). Todas estas alteraes obviamente no so conseguidas por

25

decreto, ou seja, no podem ser simplesmente impostas pela administrao da empresa, sob
pena de resultados inesperados ou, na melhor das hipteses, resultados insuficientes.
Como modelo de facilitao do processo de implementao, os artigos concluem que a
fixao clara de objetivos e a criao de um ambiente propcio, considerando as pessoas
envolvidas e suas limitaes, tcnicas e emocionais, podem conduzir a um nvel maior de
acertos na implementao das tcnicas JIT.
3.2 Resultados obtidos com a implementao de tcnicas JIT
No levantamento bibliogrfico efetuado (ver Anexo A Estruturao da Pesquisa
Bibliogrfica) foram encontrados 55 artigos relatando direta ou indiretamente os resultados ou
benefcios obtidos pelas empresas com a implementao de tcnicas JIT, envolvendo
pesquisas quantitativas e estudos de caso compreendendo o perodo de 1985 a 1999. A Figura
2, abaixo, ilustra a distribuio do nmero de artigos pesquisados e o ano de sua publicao.

Quantidade

Figura 2 Artigos sobre resultados de implementao de tcnicas JIT

10
8
6
4
2
0

9
7
4
1

7
5

2
0

5
1

85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

O perodo de 1989 a 1996 foi o que apresentou o maior nmero de publicaes, dentre
os artigos estudados que mostram resultados da implementao de tcnicas JIT. A princpio
foram relacionados 25 benefcios ou resultados diferentes advindos da implementao de
tcnicas JIT. Cada artigo apresenta em mdia cerca de 4 benefcios pela implementao de
tcnicas JIT, sendo os principais:

Reduo de estoques (e reas de estocagem)/maior rotao (74,5% dos artigos)

Aumento da qualidade (43,6% dos artigos)

26

Reduo de lead time (41,8% dos artigos)

Reduo de perdas e retrabalho (34,5% dos artigos)

Na Tabela 1 Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT, h uma relao dos

9 benefcios ou resultados verificados com mais freqncia aps a implementao de tcnicas
JIT.
Tabela 1 - Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT
Resultados ou benefcios do JIT
Reduo de estoques (e reas de estocagem)/maior rotao
Aumento da qualidade
Reduo de lead time (tempo desde a 1 operao at a ltima)
Reduo de perdas e retrabalho
Reduo de custos
Reduo de lote de fabricao
Reduo de movimentao de materiais (fluxo)
Aumento na produtividade
Reduo de paradas de mquinas

Total
de artigos
41
24
23
19
16
15
14
13
11

% do total
de artigos
74,5%
43,6%
41,8%
34,5%
29,1%
27,3%
25,5%
23,6%
20,0%

No foi localizado nenhum artigo que apresentasse uma anlise do custo/benefcio da

implementao das tcnicas JIT, porm h uma quantidade de artigos que trazem resultados
ou benefcios da implementao, o que poderia sugerir que a adoo de tcnicas JIT seria
benfica para as empresas.
Muito embora no tenha sido o objetivo desta pesquisa analisar os resultados da
implementao de tcnicas JIT torna-se importante, para fins de pesquisas futuras, relacionar
as fontes consultadas, detalhando a totalidade dos benefcios ou resultados obtidos dos artigos
analisados, suprimindo-se aqueles com 4 ou menos citaes visando preservar a demonstrao
dos artigos que mais se prestaram a mostrar os resultados.
Na Tabela 2 Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT (em curto, mdio e
longo prazos), foram separados os resultados considerados de curto prazo, ou seja, que so
mensurveis e tm sua ocorrncia verificada logo aps a implementao das tcnicas e os
resultados de mdio/longo prazo.

27

Tabela 2 - Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT (em curto, mdio e longo prazos)
Autores dos artigos
Resultados ou benefcios do JIT
Em curto prazo

Reduo de estoques (e reas de

estocagem)/maior rotao
Aumento da qualidade

Reduo de perdas e retrabalho

Reduo de lote de fabricao

Reduo da movimentao de materiais

(fluxo)
Reduo de paradas de mquinas

Em mdio e longo prazo

X
X

Aumento na produtividade

12

Total

41

24

19

X
X

Reduo de lead time (tempo desde a

primeira operao at a ltima)
Reduo de custos

Total de resultados apontados

X
5

X
X

X
X

15
X

14
11

14

16

23
16
13

Autores dos artigos: a) AGGARWAL, Sumer C (1985); b) MALLEY, John C., RAY Ruthann. (1988); c) MANOOCHEHRI. G. H.
(1988); d) INMAN, R. Anthony, MEHRA, Satish. (1989); e) CRAWFORD, Karlene M., COX, James F. (1991); f) INMAN, R. Anthony,
MEHRA, Satish. (1991); g) LUMMUS, Rhonda, R., DUCLOS-WILSON, Leslie. (1992); h) INMAN, R. Anthony, BRANDON, Larry D.
(1992); i) PAYNE, Terry E. (1993); j) HENDRICKS, James A. (1994); k) NORRIS, Daniel, SWANSON, Robert D., CHU, Yung-Lin.
(1994); L) EPPS, Ruth W. (1995); m) HUM, Sin-Hoon, NG, Yong-Tjoon. (1995); n) KARLSSON, Christer, AHLSTROM, Pr. (1996);
o) YASIN, Mahmoud M., WAFA, Marwan A. (1996); p) GARG, Dixit, KAUL, O.N., DESHMUKH, S.G. (1998).

Portanto, a interpretao da Tabela 2 permite concluir, por exemplo, que dentre os 55

artigos analisados, 41 deles citaram reduo de estoques (e reas de estocagem)/maior
rotao, 24 citaram o aumento da qualidade, 23 a reduo de lead time, e assim por diante,
compondo os principais benefcios da implementao de tcnicas JIT.
Cabe ressaltar que os resultados apresentados nos artigos podem trazer interpretaes
diversas face terminologia utilizada em cada estudo, entretanto, quanto aos principais
resultados no pairam dvidas.
Quando se trata da mensurao dos resultados da implementao das tcnicas JIT, os
artigos localizados somam apenas nove. Hay (1988: 22-23), numa das publicaes clssicas
sobre tcnicas JIT, mostra resultados quantificados (reduo do lead time de 83 a 92%;
aumento da produtividade direta do trabalho entre 5 e 50%; reduo do custo da qualidade
entre 26 e 63%; reduo de estoques de produtos comprados entre 35 e 73%, de produtos em
processo entre 70 e 89% e de produtos acabados em at 90%; reduo de set up entre 75 e
94% e reduo de espaos entre 39 e 80%). A Tabela 3 Resultados ou benefcios
(mensurados) do uso de tcnicas JIT, mostra um resumo dos principais resultados
disponibilizados nestes nove artigos.

28

Tabela 3 - Resultados ou benefcios (mensurados) do uso de tcnicas JIT

Autores dos artigos
Resultados ou benefcios
do JIT Mensurados

Aumento da produo

de 20 para
57 giros

50%

75 a 90%
60%

16 a 45%

15%

90%

de 16 para
30 giros

45%

50%

8%

30%

de 15 para
31 giros
50%

90%

para 15 min

60%

Reduo de paradas de
mquinas
Reduo de perdas e
retrabalho
Reduo de set up

90%

Aumento na produtividade

30%

75%

de 2,5 %
para 0,9%
de 1 h para
1 min

50 a 80%

Reduo de custos
Reduo de lead time (tempo
desde a primeira operao at
a ltima)

de 30 a
40%

Aumento da qualidade
Reduo de estoques (maior
rotao)
Reduo de reas de
estocagem
Reduo de Obsolescncia

100%
10 a 30%

40 para 8
sem

20 a 50%

90%

de 15 para
1,5 dias

6 sem para
1 dia

4 sem para
1 a 3 dias

Autores dos artigos: a) AGGARWAL, Sumer C. (1985); b) MALLEY, John C., RAY Ruthann. (1988); c) MANOOCHEHRI. G. H.
(1988); d) CRAWFORD, Karlene M., COX, James F. (1991); e) AROGYASWAMY, Bernard, SIMMONS, Ronald P. (1991); f)
BILLESBACH, Thomas J., HAYEN, Roger. (1994b); g) SOHAL, Amrik, S. (1996); h) ZAYKO, Matthew J., BROGHMAN, Douglas J.,
HANCOCK, Walton M. (1997); i) GARG, Dixit, KAUL, O.N., DESHMUKH, S.G. (1998).

Fica evidente, pela anlise da Tabela 3, que a reduo dos estoques um benefcio
significativo, tendo sido apontado por 100% dos autores pesquisados. Nota-se que so
benefcios expressivos em alguns casos (c, d, h). Como conseqncia direta da reduo de
estoques, a reduo de reas de estocagem tambm aparece de forma significativa (d, g). O
benefcio da reduo do set up, que por sua vez interfere diretamente na reduo do lead time,
tambm citado pela maioria dos autores pesquisados.
O mais completo artigo sobre resultados obtidos com a implementao de tcnicas JIT
encontrado foi o artigo escrito por Moras e Dieck (1992), que analisaram 38 artigos sobre
resultados de implementao de tcnicas JIT publicados entre 1982 e 1990. Os resultados
deste artigo so muito semelhantes aos resultados obtidos com a anlise dos dados
apresentados acima. Dentre os resultados quantificveis, a reduo de estoques tambm foi a
mais freqente, seguida pela reduo de lead time, rotatividade de estoques e melhoria da
qualidade.
O outro extremo dentre os artigos pesquisados engloba aqueles cujos resultados ou
benefcios foram citados de forma genrica ou abrangente e sem quantificao, alis,
formando o grupo mais extenso de artigos. A despeito das citaes serem genricas, os
resultados em geral, confirmam os mostrados na Tabela 1.
Dentre os artigos que apresentaram os resultados de forma genrica, alguns grupos
podem ser destacados, pelo enfoque que os originaram:

29

3.2.1 A aplicao de tcnicas JIT em pequenas empresas

A presena de implementao de tcnicas JIT em pequenas empresas grande e levou
ao estudo mais especfico, ora buscando os resultados, ora buscando os problemas.
A preocupao com o estudo das tcnicas JIT aplicadas s pequenas empresas
expressa pelo artigo de Golhar, Stamm e Smith (1990), que estudaram 20 empresas
americanas dos setores automotivo, metalrgico e de alimentos. Os principais resultados so
subdivididos por reas:
a)

Qualidade: 55% alegam ter observado aumento da qualidade do produto

acabado, expressa pela reduo do volume de rejeies (tanto no produto acabado como no
processo);
b)

Estoques: observou-se reduo de estoques de matria-prima (80% dos casos),

de produtos em processo (58% dos casos) e de produtos acabados (56% dos casos).
Entretanto, apenas 25% reportaram reduo de set up;
c)

Participao dos funcionrios: 50% alegaram haver aumento da participao

dos funcionrios nos vrios departamentos funcionais da empresa, 95% das empresas
mostraram aumento no uso de funcionrios multifuncionais, 75% mostrou que os funcionrios
passam a aceitar mais responsabilidades e 60% constatou aumento no uso de Crculos de
Controle da Qualidade;
d)

Relacionamento com fornecedores: 40% mostraram um aumento da durao

do contrato com os fornecedores, 75% constataram aumento na freqncia das entregas, 40%
constataram melhora da qualidade da matria prima e mais de 50% alegaram ter reduzido o
nmero de fornecedores;
e)

Servio ao cliente: 55% constataram reduo no nmero de reclamaes de

clientes, 45% aumentaram a freqncia de entregas, 25% aumentaram a durao de seus

contratos com os clientes.
Os resultados acima so expressivos e importantes medidas de melhorias do
desempenho das empresas estudadas, ainda que no mensurados. Mostram significativo
nmero de empresas obtendo melhorias de resultados em reas importantes ligadas
qualidade, ao volume de estoques, ao envolvimento dos funcionrios e ao relacionamento
com fornecedores e clientes.

30

Sohal e Naylor (1992) estudaram uma pequena empresa australiana, fabricante de

aparelhos de controle de temperatura de uso domstico e industrial. Os resultados mostram
que o nvel de estoques foi reduzido em at 60% e foram removidos itens obsoletos ou
danificados; reduziu-se o tempo de fluxo de forma que o estoque de matria prima passou
para apenas uma semana; o estoque em processo passou para apenas 40 horas; as horas
paradas foram reduzidas e a linha de produo tornou-se mais flexvel para atender s
flutuaes da demanda.
Os artigos acima ratificam melhorias advindas do uso de tcnicas JIT, mesmo quando
aplicadas em empresas de menor porte.
3.2.2 O impacto em Recursos Humanos
O envolvimento do elemento humano reconhecido como fundamental para a
implementao das tcnicas JIT e motivou a elaborao de uma srie de artigos, como
descrito a seguir:
Inman e Mehra (1989) estudaram os potenciais conflitos sindicais da implementao
de tcnicas JIT em 41 empresas industriais americanas (o artigo no menciona os ramos das
empresas estudadas). A expectativa quanto aos resultados envolve melhoria na qualidade, na
manuteno preventiva, na motivao e comprometimento dos funcionrios e reduo de
estoques e set up. Os resultados obtidos confirmaram as expectativas e mostraram aumento no
retorno sobre o investimento, reduo no custo total, melhoria na qualidade dos servios, na
rotatividade dos estoques, reduo na parada de mquinas, com aumento na utilizao da
mo-de-obra e equipamentos, alm de reduo do absentesmo.
Golhar e Deshpande (1993) vinculam a obteno de benefcios na implementao de
tcnicas JIT ao cuidado com o desenvolvimento de caractersticas muito especficas no
pessoal da empresa, tais como a autodisciplina, a multifuncionalidade e o trabalho em equipe.
A mesma concluso mostrada pelos mesmos autores em seu estudo em empresas canadenses
de 1995. Portanto, para os autores, os resultados do uso de tcnicas JIT dependem
diretamente das aes da empresa no aspecto humano.
Im, Hartman e Bondi (1994) tambm concluram que os benefcios do uso de tcnicas
JIT esto muito ligados a flexibilidade conseguida com equipes multifuncionais e pela
reduo do nmero de classificaes de cargos.
Mas o uso de tcnicas JIT no inclui apenas resultados positivos. Em seu estudo sobre
os efeitos indesejveis do uso de tcnicas JIT, Inman e Brandon (1992) mostram alguns

31

resultados preocupantes da implementao, atingindo diretamente a fora de trabalho. Como

exemplo pode ser citado o contnuo aumento do ritmo de trabalho e, como conseqncia da
reduo de estoques, um constante estresse sobre os funcionrios. A reduo do set up
tambm fonte de mais estresse, pois a maior parte advm de trabalho em ritmo mais
acelerado do que de mudanas nos projetos. J a multifuncionalidade, alterando as tarefas
constantemente, pode aumentar o ndice de acidentes de trabalho pela falta de preparao
adequada dos operrios.
importante ressaltar que predominam artigos destacando os aspectos positivos da
implementao das tcnicas JIT em relao aos que tratam dos aspectos negativos. Isto talvez
se deva ao fato de que muito mais fcil e conveniente expor histrias de sucesso do que as
de fracasso.
3.2.3 O impacto sobre os fornecedores
Outra grande rea de interesse nos artigos sobre o uso de tcnicas JIT envolve os
fornecedores, alis, apontados por Hay (1988: 120) como ponto fundamental para o pleno
funcionamento das tcnicas JIT na empresa.
Os fornecedores tm grande importncia quando se trata de aplicao de tcnicas JIT
pelo fato de que a ocorrncia de falhas de fornecimento, seja quanto a atrasos ou no
conformidade dos produtos, leva a implicaes negativas relevantes sobre a empresa. Por isso
que os fornecedores devem ser escolhidos com cuidadoso critrio.
Vickery (1989) estudou as implicaes do fornecimento internacional para a
manufatura sob o regime de tcnicas JIT e constatou que, a despeito da maior distncia
geogrfica, que notadamente um problema para o fornecimento JIT, a qualidade do
fornecimento e a vantagem tecnolgica (maior capacitao tcnica que fornecedores
internacionais podem apresentar) ainda ajudam a obter reduo dos estoques. Esta mesma
posio defendida por Freeland (1991), que estudou as prticas de compras JIT nos EUA.
Os principais resultados deste artigo mostram que a qualidade do fornecimento era o mais
importante critrio de escolha do fornecedor e a distncia geogrfica no era um critrio
fundamental, mas influa na seleo.
A poltica de fornecedor nico fortalecendo o elo entre cliente e fornecedor tambm
foi destacada por Romero (1991), que constata dificuldades no fornecimento JIT na medida
em que os problemas do cliente so simplesmente transferidos para o fornecedor.

32

3.2.4 O impacto sobre as medidas de desempenho

Conforme citado anteriormente, os sistemas de medida de desempenho, assim como
outros sistemas existentes na empresa, tm papel importante na implementao de tcnicas
JIT, tal como descrito a seguir:
Green, Amenkhienan e Johnson (1991), Hendricks (1994), Norris, Swanson e Chu
(1994) e Upton (1998) estudaram os efeitos da implementao de tcnicas JIT sobre as
formas de medida de desempenho. Os artigos tratam da medida de desempenho de forma
geral, ou seja, como podem ser medidos os resultados pelas diversas reas da empresa
(entrega ao cliente, qualidade, flexibilidade e produtividade) e apresentaram os benefcios
esperados pelo uso de tcnicas JIT de forma no quantificada, mas destacando a reduo dos
estoques, do lead time, dos espaos, do refugo e dos custos totais, melhoria da qualidade, da
flexibilidade, da utilizao de mquinas, da produtividade e da lucratividade, entre outras.
3.2.5 A implementao de tcnicas JIT em diferentes pases
Foram localizados dez artigos publicados entre 1991 e 1998 que estudaram o uso de
tcnicas JIT em diversos pases e mostraram os resultados encontrados ou esperados tambm
de forma no quantificada.
Billesbach (1991) estudando a implementao em 68 empresas americanas de diversos
setores conclui que o treinamento de grande importncia e White (1993) fazendo uma
avaliao do uso de tcnicas JIT nos EUA, mostra que as tcnicas JIT tm sido adotadas por
todos os tipos de empresas, embora predominando nas de grande porte e de processo de
produo repetitivo; Clode (1993), estudando sistemas de controles de manufatura em
empresas inglesas, conclui que as tcnicas JIT tm sido usadas mais intensamente a partir de
1987, muito embora em conjunto com outras alternativas de gesto. Oliver, Delbridge e Lowe
(1996), estudando 71 fbricas de componentes para a indstria automobilstica, envolvendo
oito pases (Frana, Alemanha, Itlia, Japo, Mxico, Espanha, Inglaterra e Estados Unidos),
mostram a franca superioridade japonesa no que tange maior produtividade, menor taxa de
defeitos e volume de estoques, menor taxa de entregas em atraso, maior uso de equipes no
trabalho e menor taxa de absentesmo; Lawrence e Lewis (1993) no Mxico, estudando os
obstculos implementao de tcnicas JIT, citam as melhorias da qualidade, a reduo de
custos e a responsividade ao cliente como metas principais do uso de tcnicas JIT; Sohal e
Egglestone (1994) estudando a produo enxuta em 21 das 50 maiores empresas industriais da
Austrlia, concluem: 70% das empresas pesquisadas alegaram ter constatado melhoria da
qualidade e do processo de produo, cerca de 60% mostraram resultados expressivos no

33

controle de estoques e na satisfao do cliente e cerca de 50% melhoraram sua posio

financeira e aumentaram a fatia de mercado; Mazany (1995), na Nova Zelndia, estudando
uma pequena empresa de confeco, mostra a reduo do lead time e do estoque em processo
como principais resultados; Hum e Ng (1995), em Singapura, estudaram 41 empresas de
diversos setores industriais e concluram que a reduo dos estoques (geral e em processo) e
do lead time, alm da melhoria do controle da fbrica, a reduo dos espaos de produo e
melhoria da qualidade, foram observados em mais de 50% das empresas pesquisadas; Kim e
Takeda (1996), no Japo, analisaram 81 empresas de vrios setores e mostraram uma
comparao dos resultados obtidos por empresas usurias de tcnicas JIT, em que se
destacam a reduo do tamanho do lote de fabricao, do set up, dos estoques e melhorias da
qualidade e da produtividade e Garg, Kaul e Deshmukh (1998) conduziram um estudo de caso
na ndia, mostrando os seguintes resultados: reduo de estoques, movimentao, lead time e
espao e aumento de produo por pessoa.
Os artigos mostrados acima mostram que, em diversos pases, os resultados mais
tangveis do uso de tcnicas JIT envolvem estoques, lead time, set up, qualidade, respostas
aos clientes, chegando at mesmo a indicar melhorias no aspecto financeiro e mercadolgico
das empresas.
Outros artigos citam, alm dos benefcios mais comuns, alguns bastante especficos
como o artigo de Walleigh (1986), ressaltando que o uso de tcnicas JIT expe os problemas;
Schmenner (1998), chamando a ateno para o fato de o uso de tcnicas JIT possibilitar o
aumento na velocidade das operaes e frisando que o uso de tcnicas JIT seria uma boa
escolha para a Poltica de Manufatura da empresa; Norris, Swanson e Chu (1994), que
destacam os aspectos humanos: o fortalecimento do esprito de equipe, a satisfao no
trabalho e a motivao do trabalhador; Sohal (1996), mostrou melhorias no desenvolvimento
de produtos; Germain, Drge e Spears (1996), mostraram que o uso de tcnicas JIT est
associado com a formalizao das medidas de desempenho adotadas pelas empresas e
descentraliza as decises de logstica; Upton (1998) constatou que empresas usurias de
tcnicas JIT apresentam resultados superiores no que diz respeito a inovaes e moral da
equipe; Storhagen (1995), ressaltou a melhoria de servio ao cliente; Wafa e Yasin (1998)
relacionam a melhoria da comunicao interna; Mazany (1995) descreve a mudana na forma
de trabalho (de individual para em equipe) e nas habilidades individuais.
Todos estes relatos de estudos supra descritos tm o objetivo de deixar evidente a
importncia da adoo de tcnicas JIT.

34

3.3 Problemas encontrados na implementao de tcnicas JIT

Nesta pesquisa foi definido como um problema para a implementao de tcnicas JIT
toda situao ou circunstncia, constatada por pesquisa emprica (surveys, estudos de caso ou
relatos de situaes reais), que causa dificuldades ou obstculos implementao de alguma
tcnica JIT.
Numa anlise de 25 artigos que citam problemas na implementao de tcnicas JIT,
no perodo de 1985 a 1998, constatou-se que foram relatados 23 problemas diferentes, os
quais foram classificados em cinco grupos principais, conforme sua pertinncia e de acordo
como foram expostos nos artigos analisados, por iniciativa deste autor: Falta de Apoio da Alta
Administrao, Adaptao dos Fornecedores, Fatores Geogrficos/Logsticos, Fatores
Organizacionais e Preparao dos Recursos Humanos.
A Tabela 4 Principais problemas para a Implementao de tcnicas JIT, mostra os
principais artigos (aqueles dos quais se pde extrair o maior nmero de citaes de
problemas), o ano da publicao e o total dos artigos que citaram o mesmo tipo de problema.
A Falta de Apoio da Alta Administrao (apareceu em 9 dos 25 artigos 36%), a Falta de
Aceitao pelos Funcionrios, a Sindicalizao dos Trabalhadores, a Qualidade do
Fornecimento, a Estrutura de Transporte e a Disperso Geogrfica aparecem com as
principais fontes de problemas na implementao.
Tabela 4 - Principais problemas para a Implementao de tcnicas JIT
Autores dos artigos

Principais problemas constatados/ano da publicao do artigo

85

90

90

93

94

95

98

98

Total % de artigos

Falta de Apoio da Alta Administrao

Apoio da alta administrao
Comunicao

36,0%

12,0%

28,0%

28,0%

16,0%

12,0%

12,0%

8,0%

20,0%

20,0%

8,0%

8,0%

8,0%

Falta de Preparao dos Recursos Humanos

Aceitao pelos funcionrios (falta de informao/medo do desemprego)

Sindicalizao do trabalhador

Falta de Adaptao dos Fornecedores

Qualidade do fornecimento

Incentivo aos fornecedores para usar tcnicas JIT

Presso/fora dos fornecedores

X
X

Cooperao com empresas externas

Problemas Geogrficos/Logsticos
Estrutura de transporte ruim (logstica)
Disperso geogrfica/custos de transporte

X
X

Problemas Organizacionais
Dificuldades de contabilizao JIT

Pobreza da previso de demanda

Alteraes no sistema de estoques

X
X

Autores dos artigos: a) AGGARWAL, Sumer C. (1985); b) ANSARI, A., MODARRESS, B. (1990); c) KIM, Gyu Chan,
SCHNIEDERJANS, Marc J. (1990); d) LAWRENCE, John J., LEWIS, Holly S. (1993); e)KARLSSON, Christer, NORR, Christer.
(1994); f) HUM, Sin-Hoon, NG, Yong-Tjoon. (1995); g) WAFA, Marwan A., YASIN, Mahmoud M. (1998); h) GARG, Dixit, KAUL,
O.N., DESHMUKH, S.G. (1998)

35

A seguir, o problema mais recorrente de cada grupo citado nos artigos estudados foi
analisado, procurando mostrar a evoluo do problema ao longo do tempo, como forma de
ressaltar a sua importncia.
3.3.1 - Falta de Apoio da Alta Administrao
De forma geral, deve caber Alta Administrao apoiar as iniciativas de
implementao de tcnicas JIT no apenas na forma de fornecer os recursos necessrios, mas
tambm de integrar-se no trabalho evitando limitar-se simples nomeao de um JIT
Champion. Na verdade os colaboradores querem de fato ver seus superiores envolvidos no
processo e a forma como a AA se comunica com seus colaboradores pode ser decisiva,
segundo Ansari e Modarress (1990).
A preocupao com a falta de apoio da alta administrao foi primeiramente apontada
por Walleigh (1986), que enfatizou que uma empresa usuria de tcnicas JIT expe os
problemas e que seus administradores devem estar dispostos a resolv-los definitivamente
pela busca e soluo das causas destes problemas, sob pena de comprometerem a adequada
implementao. Ohno (1988: 49) afirma que o comprometimento e o forte apoio da gerncia
so essenciais aplicao bem-sucedida. Em 1990, Vora, Saraph e Petersen tambm
mostraram que a falta de apoio da alta administrao problema, pois tira do pessoal de
manufatura a sustentao para as aes corretivas que devem ser tomadas, o que
corroborado por Crawford e Cox (1991). Helms (1990), coloca que o apoio serve para dar
legitimidade ao programa, ou seja, atravs do apoio que a alta administrao demonstra o
quanto o uso de tcnicas JIT importante para a empresa. Por outro lado, a falta de apoio
pode ocorrer por averso ao risco pela alta administrao. Esta uma das concluses do artigo
de Kim e Schniederjans (1990). Lawrence e Lewis (1993) constataram tambm, no Mxico, a
falta de int egrao administrativa como um forte obstculo implementao bem-sucedida
de tcnicas JIT (no caso do Mxico, a maioria dos membros da Alta Administrao no
nativa e vive no pas por apenas alguns anos, chegando, em muitos casos, a falar muito pouco
a lngua espanhola). Em Singapura, por sua vez, Hum e Ng (1995) constataram que o apoio da
alta administrao foi um dos problemas mais importantes, segundo o resultado de sua
pesquisa que envolveu 41 empresas, predominando as do setor eletro-eletrnico. Yasin e
Wafa (1996) citam enfaticamente o problema da falta de apoio da alta administrao.
Tambm, em 1998, Yasin e Wafa mostram que a presuno da alta administrao em achar
que somente eles sabem o que bom para a empresa enfraquece o comprometimento dos
demais colaboradores. O pobre entendimento da gerncia sobre o papel do trabalho em equipe

36

foi um problema fundamental encontrado no estudo de caso de Sohal (1996) na Austrlia.

Para Garg, Kaul e Deshmukh (1998), a falta de comprometimento da mdia gerncia no
processo de implementao pode significar um boicote ao programa como um todo,
conforme concluiu seu artigo sobre implementao de tcnicas JIT em indstrias de tratores
na ndia.
Pelo nmero de artigos que enfatizam a importncia do apoio da alta administrao,
fica claro que este aspecto merece maior cuidado. Nota-se que a nfase na importncia do
apoio da AA no processo de implementao de tcnicas JIT ratificada ao longo do tempo
pelos mais diversos autores nos mais variados lugares do mundo.
3.3.2 - Falta de Preparao dos Recursos Humanos
Resistncia a mudanas, medo da perda do emprego, falta de cooperao, presena de
sindicalizao e deficincia de comunicao so os principais problemas constatados nos
artigos relacionados ao elemento humano na implementao de tcnicas JIT.
J em 1985, Aggarrwal chamou a ateno sobre o problema da resistncia dos
colaboradores no processo de implementao de tcnicas JIT, apontando este fator como um
dos responsveis pelo fracasso de inmeros processos. Planejar a transio para o uso de
tcnicas JIT , na viso de Helms (1990), um fator importante que passa pela efetiva
comunicao dos benefcios da mudana aos colaboradores no intuito de conseguir a sua
adeso ao processo. O mesmo cuidado recomendado por Ansari e Modarress (1990) que
relacionam trs motivos principais para a falta de cooperao: a) resistncia a mudar antigos
hbitos; b) medo da perda do emprego e c) aumento da presso sobre os colaboradores (fazer
certo da primeira vez e mais responsabilidade por resolver problemas). Keys (1991) e
Lawrence e Lewis (1993) tambm mostram que o compromisso dos colaboradores
essencial. O problema da resistncia parece aumentar na medida em que a idade dos
colaboradores aumenta. Esta a concluso de Golhar e Deshpande (1993) num estudo de 34
empresas de vrios setores industriais americanos. Mais da metade das empresas pesquisadas
por Hum e Ng (1995) em Singapura tambm citaram o mesmo problema de resistncia dos
colaboradores. Sohal (1996), na Austrlia e Garg, Kaul e Deshmukh (1998), na ndia, tambm
constatam o mesmo problema.
Outro problema importante ligado aos Recursos Humanos a sindicalizao. O
primeiro artigo localizado relatando o problema do convencimento das entidades sindicais
sobre a importncia do uso de tcnicas JIT para as empresas e para os colaboradores foi o de

37

Golhar, Stamm e Smith (1990), que estudaram a implementao de tcnicas JIT em 20

pequenas empresas americanas com menos de 500 funcionrios. Sevier (1992) ressalta a
dificuldade de se promover a multifuncionalidade do pessoal em regimes sindicais muito
rgidos quanto a descrio de tarefas dos colaboradores. No Mxico, Lawrence e Lewis
(1993) tambm constataram o forte movimento sindical como fator de dificuldade para a
adoo do uso de tcnicas JIT. Norris, Swanson e Chu (1994) aconselham que o sindicato dos
trabalhadores seja envolvido no processo de implementao de tcnicas JIT desde o incio,
visando prevenir problemas futuros. Esta posio totalmente aceita por Dahln, Ericsson e
Fujii (1995) que citam a reviso das relaes sindicais como o grande trunfo do sucesso do
Japo na converso para o uso de tcnicas JIT. Kim e Takeda (1996), entretanto, colocam que
a implementao de tcnicas JIT pode ser bem-sucedida independentemente do grau de
sindicalizao de seus colaboradores. Mas esta afirmao s faz sentido se for considerado
que a organizao sindical japonesa diferente da ocidental. No Japo os sindicatos so
organizados dentro das empresas e, por conseqncia, tm menor poder de negociao do
que a organizao sindical ocidental.
3.3.3 - Falta de Adaptao dos Fornecedores
Transformar os fornecedores em parceiros, inseridos na cadeia de fornecimento o
grande desafio mostrado pelos artigos que tratam deste problema. Melhorias na comunicao
e no relacionamento com fornecedores mostram-se como vitais para a implementao de
tcnicas JIT.
Walleigh (1986), estudando os problemas com os fornecedores, declara que na
Hewlett-Packard houve um esforo empreendido no sentido de convencer os fornecedores a
adotarem as tcnicas JIT tambm para suas prprias fbricas, pela verificao dos resultados
obtidos na HP. Helms (1990) desenvolve a idia da importncia da comunicao e os
problemas que a falta dela com os fornecedores gera para a empresa que est implementando
tcnicas JIT. J Romero (1991) e Wafa e Yasin (1998) enfatizam que a busca de cooperao
dos fornecedores evita problemas na cadeia de fornecimento, pela difuso da idia do ganhaganha, sem, no entanto, g erar um clima de presso para a adoo de tcnicas JIT pelos
fornecedores. Para Ansari e Modarress (1990), e Muchnik, Shipley e Shane (1990) isto foi
entendido como relacionamento de longo prazo. Um alerta dado por Shahabuddin (1992)
no sentido de no se transferir aos fornecedores todo o nus da adoo de tcnicas JIT, ou
seja, exigir como responsabilidade exclusiva do fornecedor a qualidade, quantidade e prazo de
entrega. Isto pode se transformar num srio problema na medida em que o fornecedor no

38

consiga desenvolver-se por si prprio a ponto de ser um fornecedor JIT. No caso do Mxico,
o artigo de Lawrence e Lewis (1993) concluiu que o maior obstculo ao uso de tcnicas JIT
est na dependncia de fornecedores externos e na fragilidade dos fornecedores locais.
Karlsson e Norr (1994), e Epps (1995) mostram que o relacionamento entre fornecedor e
cliente num ambiente JIT deve mudar de competio para colaborao.
Parece evidente que a difuso do uso de tcnicas JIT entre os fornecedores e na cadeia
de suprimento importante para esclarecer as vantagens de se integrar ao fornecimento JIT,
ou seja, que h benefcios para todos, comeando pelos benefcios internos e estendendo-se ao
longo do tempo pela maior utilizao de contratos de longo prazo. Entretanto, a falta de
capacitao tcnica pode ser um empecilho importante, pois exclui automaticamente um
fornecedor da cadeia produtiva.
3.3.4 - Problemas Geogrficos/Logsticos
A distncia fsica entre fornecedor e cliente j foi destacada por Ohno (1988) em seu
relato sobre o Sistema de Produo da Toyota. Ohno mostrou que a implementao de JIT
entre a Toyota e seus fornecedores mais distantes, mesmo no Japo, onde quaisquer
localidades so relativamente prximas, foi mais demorada pelas incertezas impostas pela
distncia.
Uma pesquisa feita por Kim e Schniederjans (1990), envolvendo 122 empresas
americanas dos ramos de mquinas, eltrico, computadores e transportes foi o primeiro artigo
localizado onde se faz aluso ao problema da logstica, ainda que de forma pouco conclusiva,
simplesmente citando o problema da logstica ineficiente. Da mesma forma, Lawrence e
Lewis (1993) estudaram os obstculos ao uso de tcnicas JIT no Mxico e concluram que o
item Fornecedores basicamente importante e diretamente afetado pelo aspecto das
distncias geogrficas que precisam ser vencidas pelos fornecedores de empresas mexicanas.
A proximidade geogrfica apontada por Karlsson e Norr (1994) como item primordial no
ambiente JIT pela sua implicao nos custos devido a reduo nos lotes de entrega. Suas
concluses aparecem no estudo feito na Sucia, sobre a efetividade do uso de tcnicas JIT.
No obstante o problema, sugerem que uma alternativa seria formar um centro de distribuio
que atendesse simultaneamente a vrias empresas, reduzindo os custos e tempos de entrega.
Garg, Kaul e Deshmukh (1998) citam a falta de confiabilidade no sistema de transportes da
ndia como um dos problemas para a implementao de tcnicas JIT.

39

O problema da distncia geogrfica acentua-se com a reduo dos estoques pelas

redues nos lotes de fabricao e conseqentemente com maior insegurana no resuprimento dos materiais.
3.3.5 - Problemas Organizacionais
Os problemas de ordem organizacional so apontados por Ansari e Modarress (1990),
que indicam a dificuldade de se adaptar o sistema de contabilidade ao uso de tcnicas JIT,
visto que o sistema vigente est preparado para situaes da produo em massa. A interface
das prticas JIT com o sistema de manufatura vigente foi o principal problema apontado por
Hum e Ng (1995) em seu estudo das prticas JIT em Singapura.
Problemas ocorrem tambm no sistema de informao, dado que uma empresa
operando sob tcnicas JIT precisa monitorar (e ser monitorada por) empresas externas de
forma a sustentar posio conquistada no mercado, conforme Malley e Ray (1988), que
afirmam ainda que outros problemas podem ocorrer no que tange ao papel do recurso humano
dentro da empresa, pois cada vez mais o trabalho fica enriquecido, mudando as caractersticas
do setor de Recursos Humanos.
Uma particularidade constatada nesta pesquisa foi a presena de problemas de carter
estrutural, ligados a aspectos externos empresa, relatados por Silva (2001), e que esto mais
diretamente ligados ao micro ambiente em que a empresa atua, representado pela oferta e
demanda, alm do tipo de concorrncia predominante neste mercado. Problemas deste tipo
no foram aventados nos artigos estudados sobre o processo de implementao.
Na segunda fase desta pesquisa (de estudo multicaso) foi analisada a ocorrncia de
cada um dos problemas citados, independentemente de sua freqncia de ocorrncia, visando
maior aprofundamento na questo. Tambm se buscou verificar a ocorrncia de problemas
diferentes destes relatados.
3.4 Fatores Crticos na Implementao (FCI) das tcnicas JIT
Entendeu-se como FCI, conforme j definido no captulo 2, fatores cuja considerao
e tratamento so importantes para permitir que a implementao acontea de forma que os
resultados esperados dela tenham maior probabilidade de ser atingidos e que, por outro lado,
quando ausentes ou desconsiderados, podem representar uma falha importante e
representativa para o processo de implementao.

40

Nesta pesquisa, os FCI de tcnicas JIT foram pesquisados tanto em artigos elaborados
por autores considerados especialistas (praticantes), por autores responsveis por pesquisas
(na forma de surveys e cases) bem como em artigos voltados ao desenvolvimento de modelos
sobre tcnicas JIT.
No levantamento bibliogrfico efetuado (ver Anexo A Estruturao da Pesquisa
Bibliogrfica) foram encontrados 125 artigos contendo os termos implementao e JIT
no ttulo, relatando direta ou indiretamente os FCI. Sabe-se que a implementao de tcnicas
JIT no Ocidente deu-se mais acentuadamente a partir de fins da dcada de 70. A distribuio
cronolgica destes artigos mostra que os anos iniciais da dcada de 90 foram os de maior
intensidade de publicaes de artigos relacionados ao tema implementao. A figura 3 ilustra
esta afirmao.
Figura 3 - Artigos publicados sobre implementao de tcnicas JIT
19

18
14 14

15

99

97

95

93

92

91

90

89

88

87

0
86

85

82

2
84

96

94

10

11

98

11

83

Quantidade

20

Ano

Dentre estes 125 artigos, 4 deles foram considerados seminais sobre o tema pois
trataram especificamente sobre a identificao de fatores ou elementos que, quando presentes,
tornam-se decisivos para a implementao de tcnicas JIT.
O primeiro artigo foi conduzido por Mehra e Inman (1992), que constataram a
existncia de poucos estudos empricos sobre FCI de tcnicas JIT e realizaram uma pesquisa
com 114 empresas americanas tradicionalmente reconhecidas como usurias de tcnicas JIT.
Os critrios usados pelos autores para julgar o nvel de sucesso na implementao das
tcnicas JIT, muito embora sejam passveis de crticas quanto definio da palavra sucesso,
foram: reduo de mquinas paradas, reduo de estoques, reduo de reas de trabalho,
aumento da qualidade, utilizao de horas de trabalho, utilizao de equipamentos e aumento

41

na rotatividade de estoques. Quanto aos critrios de sucesso j se pode perceber que alguns
termos so redundantes (reduo de mquinas paradas e utilizao dos equipamentos; reduo
de estoques e aumento da rotatividade de estoques), o que poderia levar a que o sucesso fosse
medido por duas variveis diferentes, entretanto correlacionadas entre si.
Os questionrios foram respondidos por pessoas ligadas diretamente implementao
de tcnicas JIT em suas empresas, o que permitiu a identificao de 19 elementos, os quais
aps a aplicao de uma anlise fatorial foram reduzidos a quatro grandes fatores:
Comprometimento da Alta Administrao, Estratgias de Produo, Estratgias de
Fornecedores e Estratgias de Educao.
Os resultados encontrados foram os seguintes:
a)

Comprometimento da Alta Administrao: no foi encontrada correlao entre

este fator e o sucesso na implementao de tcnicas JIT, o que foi considerado uma surpresa
pelos prprios autores dado que inmeros artigos publicados at ento foram contraditos;
b)

Estratgias de Produo: constatou-se forte correlao entre este fator e o

sucesso na implementao das tcnicas JIT;

c)

Estratgias de Fornecedores: tambm mostrou forte correlao, e

d)

Estratgias de Educao: surpreendentemente, tambm este fator no mostrou

correlao com o sucesso na implementao das tcnicas JIT, contrariando os artigos

publicados at ento.
Os autores finalizam sua anlise mostrando que os fatores ligados Estratgia de
Produo e Estratgia de Fornecedores so considerados fatores especficos ligados s
tcnicas JIT e que os fatores Comprometimento da Alta Administrao e Educao so
fatores mais genricos, aplicveis a quaisquer outros processos de implementao, e por isso
mesmo, sendo considerados crticos por outros autores.
Pela estruturao da pesquisa no artigo de Mehra e Inman (1992), no foi possvel
uma anlise da evoluo da importncia dos fatores ao longo do tempo e muito menos
identificar o estgio do uso das tcnicas JIT nas empresas pesquisadas e sua correlao com o
sucesso obtido na implementao.
O artigo de Mehra e Inman (1992) foi utilizado nesta pesquisa como referncia para
classificar e hierarquizar os fatores depois de analisados os outros trs artigos, quais sejam:
Zhu e Meredith (1995), Ramarapu, Mehra e Frolick (1995) e Yasin e Wafa (1996). A escolha

42

deste artigo se deve ao fato de ser o primeiro e mais completo artigo localizado com o intuito
de confirmar empiricamente os elementos crticos para a implementao de tcnicas JIT.
A classificao proposta por Mehra e Inman (1992), que engloba os fatores:
Comprometimento da Administrao, Estratgia de Produo JIT, Estratgia de Fornecedores
JIT e Estratgia de Educao JIT, mostra-se bastante consistente com a apresentada por Hay
(1988: 12), que buscou separar os elementos das tcnicas JIT em elementos aplicveis ao
ocidente e os subdividiu em dois grupos: um grupo focalizado em elementos internos
(envolvendo a filosofia JIT em si, a qualidade na fonte, a nivelao da produo, o uso de
clulas de produo, o set up rpido e o Kanban) e o grupo focalizado nos elementos externos,
especificamente no fornecimento JIT.
J em outro artigo, Zhu e Meredith (1995), por seu lado, analisaram a produo de
artigos sobre implementao de tcnicas JIT publicados entre 1988 e 1992 em 15 journals
profissionais, totalizando 42 artigos envolvendo surveys, estudos de caso e artigos puramente
tericos, produzidos por acadmicos e praticantes. Os resultados permitiram a identificao de
24 elementos importantes na implementao de tcnicas JIT, sendo que vrios dos elementos
listados coincidem com os elementos apontados por Mehra e Inman (1992), cujo artigo foi
citado na bibliografia proposta pelos autores. Os principais elementos identificados foram:
uso de Crculos de Controle da Qualidade, reduo de set up, multifuncionalidade,
certificao de fornecedores, uso de tecnologia de grupo, reduo de lotes de fabricao e
fornecimento, lead time do fornecedor, educao, relaes com fornecedores, manuteno
preventiva, estabilidade da programao, entre outros.
Constataram-se diferenas relevantes nas concluses dos vrios tipos de artigos
estudados (surveys, cases ou discusses) e tambm entre as concluses dos diversos tipos de
autores (acadmicos e praticantes) o que permitiu aos autores conclurem que existe uma
ampla gama de pontos de vista sobre a implementao de tcnicas JIT, o que a torna
contingencial por natureza.
As principais contribuies deste artigo esto ligadas a ampliao do escopo proposto
por Mehra e Inman, visto que mostram evidncias de outros elementos importantes, que vm
a completar o artigo. Dentre estes elementos possvel destacar, no fator Apoio da Alta
Administrao o elemento comunicao (que apareceu no artigo de Zhu e Meredith entre os
dez mais importantes) e a cooperao entre funcionrios. J no fator Fornecedor, o elemento
relacionamento com fornecedores (o oitavo mais citado) enfatiza o aspecto comportamental
entre fornecedores e clientes. No que tange ao fator Produo, surgem as maiores

43

contribuies de aumento de escopo, pois destacada a importncia do nivelamento da

produo, a flexibilidade do sistema produtivo e a simplificao da estrutura dos produtos. No
aspecto dos fatores Organizacionais surge o incremento das alteraes nos sistemas de
estoques.
Deve aqui ser ressaltado que os novos elementos foram incorporados aos grupos de
fatores j elencados por iniciativa do autor desta pesquisa.
Zhu e Meredith tambm no analisaram a evoluo dos fatores ao longo do tempo.
J o artigo de Ramarapu, Mehra e Frolick (1995), envolveu uma reviso de literatura
abrangendo 105 artigos sobre implementao de tcnicas JIT (65 artigos conceituais, 25
empricos e 15 voltados a construo de modelos de simulao) publicados entre 1980 e 1993.
Este artigo enumerou uma srie de 28 elementos crticos para a implementao de tcnicas
JIT e mais uma vez o artigo de Mehra e Inman (1992) foi citado na bibliografia, sendo que
houve coincidncia da maioria dos elementos citados.
O artigo descreve cinco grandes fatores: eliminao de perdas, estratgia de produo,
qualidade e melhorias, compromisso da alta administrao e, finalizando, fornecedores.
Conclui, pelo volume de vezes que cada elemento de cada fator foi citado na literatura, que os
fatores eliminao de perdas e estratgia de produo so os mais importantes.
Este artigo, de Ramarapu, Mehra e Frolick, traz um novo aumento de escopo aos cinco
fatores adotados como referncia nesta pesquisa. No fator ligado Educao e Treinamento,
aparece o elemento melhoria contnua. J no fator Fornecedor, surgem as maiores
contribuies, pois foram citados elementos ligados comunicao com fornecedores, o
contrato de longo prazo, a entrega rpida e confivel e o treinamento de fornecedores. O fator
Produo tambm recebeu vrios adendos, destacando-se os elementos ligados
automatizao, CEP, qualidade e reduo de perdas.
Mais uma vez, a natureza do artigo desenvolvido por Ramarapu, Mehra e Frolick no
lhes permitiu analisar a evoluo dos elementos ao longo do tempo, limitando-se apenas a
registrar seu aparecimento na literatura.
Em 1996, Yasin e Wafa inicialmente visitaram 15 grandes empresas americanas
usurias de tcnicas JIT em vrios graus de sucesso (a forma de graduao do sucesso no foi
definida no artigo). A partir destas visitas e com base na literatura sobre o tema, formularam
uma pesquisa respondida por 130 empresas usurias de tcnicas JIT. O artigo identifica 4
fatores: entradas, processo, sadas e gerenciamento.

44

No fator entradas, o principal aspecto est ligado forma de previso de demanda e

concluiu que no apresenta correlao com o sucesso da implementao.
Quanto ao fator Processos, que analisa a extenso e o tipo de processo de automao e
as modificaes de layout, constatou-se parcial influncia no sucesso da implementao de
tcnicas JIT, o uso de CIM (Computer Integrated Manufactuting) e das modificaes de
layout.
J o fator Sadas, que engloba os mtodos e sistemas de garantia da qualidade, no
apresentou correlao significativa com o sucesso da implementao das tcnicas JIT.
Por seu lado, o fator Gerenciamento mostrou forte correlao entre o apoio dos
executivos e o sucesso da implementao.
As principais contribuies adicionais deste artigo esto ligadas ao fator Fornecedores,
com o elemento planejamento da logstica e, no fator Produo, o elemento layout.
Muito embora as referncias acima sejam muito expressivas e completas, nesta
pesquisa entendeu-se que os Fatores Organizacionais, citados especificamente por Ansari e
Modarress (1990), Karlsson e Norr (1994), Hum e Ng (1995) e Wafa e Yasin (1998) como
problemas implementao de tcnicas JIT e estruturais, citados por Silva (2001), devem ser
analisados tambm como Fatores Crticos para a Implementao (FCI) pois so de clara
implicao nas atividades cotidianas da empresa.
Segue uma anlise mais detalhada de cada grupo de fatores.
3.4.1 - Ligados ao Comprometimento da Administrao
O Comprometimento da Alta Administrao pode ser manifestado de forma direta ou
indireta. A Tabela 5 - Fatores Ligados ao Comprometimento da Administrao, mostra os
principais aspectos citados em cada artigo. Mesmo a simples criao de um sistema formal
para recebimento e anlise de sugestes dos funcionrios j foi classificada como um
indicador deste comprometimento, que fica mais fortalecido na medida em que o funcionrio
recebe autoridade para paralisar uma linha de produo ao sinal de algum problema. J a
comunicao, como forma de deixar clara as pretenses da alta administrao, toma papel
importante na promoo da prpria cooperao entre as pessoas. Ao perceber que os
funcionrios da alta administrao tambm participam dos treinamentos em tcnicas JIT, os
demais funcionrios confirmam o comprometimento direto.

45

Tabela 5 - Fatores Ligados ao Comprometimento da Administrao

1
2
3
4
5
6
7

Fatores Crticos para a Implementao (FCI)

Ligados ao Comprometimento da Administrao
Apoio da alta administrao
Sistema formal para ouvir sugestes de funcionrios
Autoridade para parar linha de produo
Comunicao
Treinamento para gerncia em tcnicas JIT
Cooperao entre funcionrios
Investigar e implementar sugestes

Autores e ano da publicao

a
b
c
d
92
95
95
96
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Autores: a) Mehra e Inman (1992); b) Zhu e Meredith (1995); c) Ramarapu, Mehra e Frolick (1995); d) Yasin e Wafa (1996).

Outros artigos mostram a importncia do comprometimento da Alta Administrao,

tais como Walleigh (1986), que o identifica como importante fator na implementao de
tcnicas JIT, muito embora o prprio autor afirme que, por si s, o apoio da alta
administrao no seria suficiente caso o pessoal de staff tambm no se comprometesse com
o projeto, dado que, na maioria das organizaes, as pessoas no tm tempo para voltar-se s
melhorias, ficando, por demais, presas s atividades cotidianas. Willis e Suter (1989) so
enfticos ao afirmar que se a alta administrao no der seu apoio incondicional, o projeto
est condenado. Johnston (1989) coloca o apoio da alta administrao como sendo um dos
cinco pilares de uma implementao bem-sucedida. Por outro lado, Vora, Saraph e Petersen
(1990) estudaram 14 empresas do ramo eletrnico buscando verificar a importncia do
compromisso da alta administrao e descobriram que, neste grupo de empresas, a
participao da alta administrao foi apenas marginal, o que torna o resultado, de certa
forma, surpreendente. Para Helms (1990), o compromisso da alta administrao serve, antes
de tudo, para assegurar o comprometimento dos demais colaboradores. Crawford e Cox
(1991) afirmam que o compromisso da alta administrao se faz necessrio porque as tcnicas
JIT no so implementadas de um dia para o outro, o que gera a necessidade de um
compromisso de longo prazo. Lummus e Duclos-Wilson (1992) afirmam que o JIT no JIT
sem o compromisso da gerncia. Lawrence e Lewis (1993) constataram que o baixo
compromisso da alta administrao no Mxico se deve ao fato de que, em sua maioria, os
gerentes e diretores das 18 empresas pesquisadas no passam mais do que trs anos no pas, o
que dificulta a sua demonstrao de comprometimento. Sohal e Egglestone (1994) colocam o
compromisso num espectro mais amplo, envolvendo no s a alta administrao, mas tambm
os demais colaboradores, como fator fundamental de sucesso na implementao de tcnicas
JIT. Day (1995) tambm afirma que o sucesso comea pelo compromisso do topo da
administrao. Markham e McCart (1995) pesquisaram 281 empresas americanas de vrios

46

setores e constataram que o apoio da alta administrao foi o primeiro passo dado pelas
empresas que obtiveram o maior grau de sucesso na implementao de tcnicas JIT. Num
estudo de caso conduzido por Sohal (1996) na Austrlia, o sucesso da implementao foi
atribudo, entre outros fatores, equipe de gerentes e seu alto grau de compromisso com o
projeto.
3.4.2 - Ligados Educao e Treinamento
Pela mudana de comportamento que a adoo de tcnicas JIT causa numa empresa, o
papel da Educao e Treinamento toma importncia significativa. Alis, a prpria
Multifuncionalidade, to necessria no ambiente JIT, s pode ser conseguida com muito
treinamento, o que pode ser facilitado pelo uso de Crculos de Controle da Qualidade (CCQ),
ou seja, equipes de funcionrios trabalhando para soluo de problemas comuns.
Treinamento e educao tratam do processo de preparao da equipe de funcionrios
para fazer frente aos novos perfis profissionais requeridos no ambiente JIT, e envolvem a
preparao para o uso das tcnicas JIT no trabalho cotidiano, por meio de estudos dirigidos
ou visitas a empresas j usurias de tcnicas JIT. A Tabela 6 Fatores ligados Educao e
Treinamento, indica os principais aspectos citados nos artigos.
Tabela 6 - Fatores ligados Educao e Treinamento
Fatores Crticos para a Implementao (FCI)
Ligados Educao e Treinamento
1
2
3
4
5
6
7
8
9

CCQ
Educao e Treinamento para JIT
Multifuncionalidade (cross-training)
Equipe JIT
Consultoria externa para implementao
JIT Champion
Projeto piloto
Melhoria contnua
Viso de futuro

Autores e ano da publicao

92
95
95
96
a
b
c
d
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Autores: a) Mehra e Inman (1992); b) Zhu e Meredith (1995); c) Ramarapu, Mehra e Frolick (1995); d) Yasin e Wafa (1996).

A viso de Walleigh (1986) sobre o treinamento ampla. O autor prope que o

treinamento seja realizado nos diferentes nveis organizacionais de forma diferente, ou seja,
um grupo participando de seminrios, outro tendo aulas com especialistas, outro formando
grupos de estudos sobre um certo livro ou outro visitando fbricas que j implementaram as
tcnicas em estudo. Byrd e Carter (1988) indicam que o treinamento deve ser a primeira etapa
do processo de implementao e deve concentrar-se em difundir os conceitos bsicos da
filosofia JIT. O objetivo do treinamento deve ser dar a todos um entendimento geral dos

47

conceitos de JIT e promover o apoio emocional para o projeto. A mesma proposio feita
por Sohal e Naylor (1992), acrescentando que o treinamento deve evidenciar os benefcios
que o uso de tcnicas JIT pode trazer ao dia-a-dia do trabalho dos funcionrios. Inman e
Mehra (1989) colocam que a educao no processo de implementao de tcnicas JIT
importante por dois motivos: primeiro para explicar o por qu, como e o qu fazer e segundo
para alterar comportamentos, o que efetivamente s ocorre quando os colaboradores
entendem profundamente os conceitos. J Billesbach (1994a) descreve o processo de
treinamento adotado pela DuPont, que foi concentrado on-the-job, como uma alternativa. A
educao um investimento e no um custo, conforme Willis e Suter (1989), entretanto,
Golhar, Stamm e Smith (1990) colocam que o dispndio de recursos para treinamento um
problema real para a implementao de tcnicas JIT, o que corroborado tambm por Kim e
Schniederjans (1990), dado que as empresas podem apresentar restries financeiras para
implementar programas de treinamento em tcnicas JIT. Treinamento e educao so
fundamentais para a implementao de tcnicas JIT, segundo Johnston (1989). Orth, Hybil e
Korzan (1990) alertam sobre a importncia do treinamento da mdia gerncia para convencla de que a mudana do sistema de empurrar a produo para o sistema de puxar no vai
coloc-la em dificuldades, j que a responsvel operacional pelo sistema. Num estudo
envolvendo 14 empresas da indstria eletrnica, Vora, Saraph e Petersen (1990) constataram
que todas investiram substancial parcela da implementao em treinamento de operadores,
supervisores, mdia gerncia, pessoal de staff e gerentes seniores. Os treinamentos variaram
desde seminrios internos a cursos externos. Helms (1990) e Yasin e Wafa (1996) corroboram
esta afirmao chamando a ateno para as necessidades individuais de treinamento que cada
funcionrio apresenta. Numa pesquisa realizada por Billesbach (1991) em 68 empresas
americanas, 92% delas afirmaram que a educao e o treinamento so parmetros
fundamentais na implementao de tcnicas JIT e mais de 60% delas acreditam que a
durao do treinamento deve ser superior a 21 horas. Keys (1991), Lummus e Duclos-Wilson
(1992) e Im, Hartman e Bondi (1994) afirmam que o treinamento uma forma eficaz de
conseguir aumento do comprometimento dos funcionrios. Sohal e Egglestone (1994), num
estudo realizado na Austrlia, constataram que o treinamento tem sido usado para vencer
resistncias dos funcionrios implementao de tcnicas JIT. Chen, Gupta e Chung (1996)
pesquisando os elementos que afetam o comprometimento dos funcionrios na
implementao de sistemas flexveis de manufatura tambm concluem que o treinamento e a
educao so importantes. Para Romero (1991) e Epps (1995), o estabelecimento de programa
de educao personalizado e focalizado em melhorias contnuas uma das bases da

48

implementao de tcnicas JIT. Day (1995) descreve um caso real em que o treinamento
toma propores importantes no sucesso da implementao de tcnicas JIT. Sevier (1992)
liga diretamente o treinamento multifuncionalidade enfocando os principais tpicos de
treinamento que podem ser abordados, tais como matemtica, computao e comunicao.
Payne (1993) descreve um estudo de caso em que mostra como o treinamento disseminado
pela organizao pelo uso de multiplicadores, ou seja, um grupo inicial treinado pela
equipe de consultoria e fica encarregado de fazer o treinamento dos demais funcionrios da
empresa. O fator treinamento, particularmente no Mxico, assume um contorno especial,
Lawrence e Lewis (1993) o colocam como ponto fundamental para a implementao de
tcnicas JIT dado que o nvel de escolarizao dos funcionrios quando entram na empresa
muito baixo e h pouca disponibilidade de empresas de consultoria especializada em tcnicas
JIT. Golhar e Deshpande (1993) constataram que o volume de treinamento aumenta
consideravelmente nas empresas usurias de tcnicas JIT (58% das empresas criaram
programas de treinamento e 45% aumentaram o oramento de treinamento). Este artigo est
baseado em respostas de 34 empresas americanas. Num estudo realizado por Hum e Ng
(1995) em Singapura, o treinamento foi constatado como a segunda prtica fundamental para
a implementao de tcnicas JIT. Spencer e Guide (1995) pesquisaram 101 empresas
americanas sobre FCI na implementao de tcnicas JIT e mais uma vez a educao e
treinamento aparecem entre os elementos mais importantes. Markham (1995) conduziu uma
pesquisa com 802 empresas americanas de diferentes setores e portes e tambm concluiu que
educao e treinamento so fundamentais no processo de implementao de tcnicas JIT. Zhu
e Meredith (1995) afirmam que o treinamento deve concentrar-se no apenas no entendimento
dos aspectos tcnicos do JIT como tambm no impacto que sua implementao ter no
ambiente operacional da empresa. Karlsson e Ahlstrm (1995) estudando as mudanas que a
empresa deve promover para transformar-se em empresa JIT concluem que, no que tange ao
treinamento, deve aumentar o nmero de horas, de tarefas e reas funcionais em que os
funcionrios so treinados. Sohal (1996) enfatiza que o treinamento foi um dos mais srios
problemas durante a implementao de tcnicas JIT na Trico Austrlia.
De forma geral, o treinamento recomendado est voltado ao desenvolvimento de um
entendimento sobre as tcnicas JIT e sua aplicabilidade na empresa bem como preparao
do corpo de funcionrios para as diversas alteraes que se esperam pela adoo das tcnicas
JIT. Portanto visam aumento da habilidade pessoal e reduo das restries pessoais e
resistncias pelo desconhecimento das tcnicas.

49

J a Multifuncionalidade (cross-training) dos colaboradores refere-se capacidade da

equipe de funcionrios para trabalhar em diversos tipos de tarefas diferentes, envolvendo no
s atividades operacionais como tambm atividades de planejamento, e est diretamente
ligada educao e treinamento.
Aggarwal (1985) afirma que esta abordagem pressupe que os funcionrios devem
ajudar-se mutuamente e que cada pessoa capaz de fazer diferentes tarefas, ou seja, so
multifuncionais. Isto pode tanto servir de fator motivacional como tambm aumentar o
estresse dos funcionrios, conforme lembram Malley e Ray (1988), salientando que o
trabalhador no mais apenas responsvel pela tarefa em si, mas tambm pela qualidade e
pelas aes corretivas, o que pode ser visto tanto negativa como positivamente. Como
mostram Inman e Brandon (1992), a multifuncionalidade pode ser vista como uma estrada
desconhecida, por onde o colaborador deve conduzir-se com toda a cautela, pois no conhece
em detalhes o caminho a seguir. Manoochehri (1988) postula que a multifuncionalidade
fundamental para que se consiga estabilizar o plano de produo, a despeito das variaes
dirias de mix. Esta potencial mudana de uma rea para outra pode ferir os acordos sindicais,
gerando conflitos, conforme colocam Inman e Mehra (1989). Orth, Hibyl e Korzan (1990),
estudando um caso de implementao, concluem que a multifuncionalidade um desafio para
sindicatos e representantes das empresas. Billesbach e Schniederjans (1989) ressaltam que a
multifuncionalidade tambm importante quando as tcnicas JIT so aplicadas s atividades
administrativas e no apenas nas atividades operacionais voltadas manufatura. Na viso de
Willis e Suter (1989) as atividades voltadas manuteno preventiva, limpeza e organizao
do local de trabalho tambm complementam a funo operacional do trabalhador e constituem
mudana nas suas atividades usuais. Num estudo envolvendo a implementao de tcnicas
JIT em 14 empresas de vrios setores, Vora, Saraph e Petersen (1990) tambm constataram
que a multifuncionalidade um dos fatores crticos, o que confirmado por Crawford e Cox
(1991); Shahabuddin (1992); e Inman e Mehra (1992). Brown e Mitchell (1991), num artigo
comparativo entre o sistema JIT e o sistema de produo em lotes enfatiza ser a
multifuncionalidade um dos grandes fatores de diferenciao. Lummus e Duclos-Wilson
(1992) interligam o treinamento multifuncionalidade como forma de uma empresa
conquistar o ambiente JIT. J White (1993) apenas cita a multifuncionalidade como um dos
elementos das tcnicas JIT enquanto que Golhar e Deshpande (1993) enfatizam que os
benefcios do uso das tcnicas JIT s podem ser obtidos se o recurso humano das empresas
tiver algumas caractersticas bem destacadas, entre elas a multifuncionalidade. Im, Hartman e

50

Bondi (1994) estudando os efeitos do uso de tcnicas JIT sobre o gerenciamento dos recursos
humanos, constatou que a multifuncionalidade afeta a descrio dos cargos e o nmero de
classificaes dos mesmos. Sohal e Egglestone (1994) colocam a multifuncionalidade num
contexto mais amplo ligado organizao baseada em equipe buscando maior flexibilidade e
envolvendo maior nvel de responsabilidade. Para Groebner e Merz (1994) o uso de tcnicas
JIT numa empresa significa mudanas radicais em vrias reas funcionais e particularmente
no que tange flexibilidade do trabalho, que maximizada com o apoio de colaboradores
multifuncionais. O sistema de remunerao um ponto frgil para empresas usurias de
tcnicas JIT, na opinio de Karlsson e Ahlstrm (1995), pois a mltipla habilidade possibilita
que mltiplas tarefas sejam desempenhadas e no somente tarefas estritamente operacionais, o
que foraria uma profunda alterao no sistema de remunerao convencional. Epps (1995)
argumenta que a multifuncionalidade reduz custos e aumenta a qualidade. Tambm Day
(1995) acredita que as melhorias conseguidas com as pequenas mudanas no processo
produtivo so devidas atuao das equipes multifuncionais. Num estudo realizado em 101
empresas americanas, por Spencer e Guide (1995), a concluso foi que a multifuncionalidade
o principal fator humano na implementao de tcnicas JIT. O mesmo conclui Deshpande e
Golhar (1995), estudando as prticas de Recursos Humanos em empresas sindicalizadas e no
sindicalizadas. Estabilidade e flexibilidade da equipe de colaboradores so fundamentais para
o uso de tcnicas JIT na viso de Dahln, Ericsson e Fujii (1995) aps um estudo de 17
empresas no Japo e 4 na Sucia. A multifuncionalidade um dos 10 principais elementos das
tcnicas JIT, conforme Vuppalapati, Ahire e Gupta (1995). Mazany (1995) afirma que a
multifuncionalidade uma etapa obrigatria na transio da manufatura tradicional para a
baseada em tcnicas JIT. Uma reviso bibliogrfica realizada por Ramarapu, Mehra e Frolick
(1995) constatou que a multifuncionalidade aparece como o quarto elemento mais importante
citado pelos 105 artigos sobre implementao publicados entre 1980 e 1993. Novamente
Karlsson e Ahlstrm (1996) postulam que a multifuncionalidade um fator importante na
transio de uma empresa tradicional para uma empresa JIT. Kim e Takeda (1996) afirmam
que no apenas as empresas JIT devem fazer uso de colaboradores multifuncionais. Num
artigo de Forza (1996), ficou comprovado que empresas JIT fazem mais uso de colaboradores
multifuncionais que empresas no JIT. A diferenciao entre empresas JIT e no JIT foi
feita com base na experincia do autor. Hancock e Zayko (1998) concluem que, face s
diversas funes que um funcionrio deve desempenhar num ambiente JIT, imprescindvel
que tenha mltiplas habilidades. Imai (1998) e Jusko (1999), considerando o trabalho numa
clula de produo, tambm concluem que a multifuncionalidade indispensvel.

51

Tomando por base os diversos artigos citados, pode-se depreender que a

multifuncionalidade bsica para o perfil de profissional necessrio num ambiente em que
tcnicas JIT so aplicadas, pois o nvel de habilidade pessoal deve ser mais elevado, a
compreenso do todo e das origens dos problemas deve ser maior e a capacidade de
desenvolver, tanto tarefas operacionais como tarefas de planejamento, deve estar presente.
Equipe JIT e cooperao entre funcionrios esto ligados participao em atividades
desenvolvidas coletivamente e que dependem desta ao coletiva para seu sucesso.
Golhar, Stamm e Smith (1990), numa pesquisa envolvendo 32 empresas americanas
de variados setores, concluram que houve aumento da taxa de sugestes e do nmero de
equipes de CCQ (crculos de controle da qualidade), alm de aumento na aceitao de novas
tarefas e responsabilidades pelos funcionrios, evidenciando o aumento da cooperao dos
funcionrios. A comunicao a chave para a obteno da cooperao segundo Helms (1990)
e neste ponto que muitos processos falham em conseguir maior integrao. Neste aspecto
tambm concordam Arogyaswamy e Simmons (1991). J Shahabuddin (1992) entende que a
cooperao deve abranger mais que simplesmente funcionrios, mas tambm gerentes,
fornecedores e clientes. Em seu artigo When JIT is not JIT Lummus e Duclos-Wilson
(1992) afirmam que uma equipe de implementao produzir mais resultados desejados
quando contar com a cooperao de todos. Golhar e Deshpande (1993) destacam que as
empresas devem preocupar-se tambm em reter os funcionrios com perfil mais adequado
para operar em ambiente JIT, e sugerem o uso de programas de incentivo como essenciais
para ganhar a cooperao do grupo. Encorajar o senso de responsabilidade compartilhada a
proposta de Sohal e Egglestone (1994) como forma de aumentar a cooperao dos
funcionrios. O esprito de equipe visto como o mais importante fator humano num sistema
de produo sob regime JIT numa pesquisa realizada por Norris, Swanson e Chu (1994),
entre 48 gerentes de empresas americanas dos setores automobilstico, eletrnico e de
mquinas. Treinar em princpios de qualidade total e trabalho em equipe apontado por
Mullarkey, Jackson e Parker (1995) como fator fundamental de sucesso antes de implementar
reduo de estoques e Kanban. Como o uso de tcnicas JIT est apoiado na confiana entre
as pessoas, a cooperao assume importncia fundamental, na viso de Epps (1995).
Deshpande e Golhar (1995) citam a orientao para o trabalho em equipe como um dos
principais fatores para a obteno dos potenciais benefcios das tcnicas JIT. Karlsson e
Ahlstrm (1996) estudando as mudanas pelas quais uma empresa deve passar para se

52

transformar em usuria de tcnicas JIT pontuam que deve aumentar o percentual de

funcionrios trabalhando em equipe.
Os resultados que se pode obter dos programas de treinamento nas empresas esto
diretamente ligados forma como os funcionrios esto engajados s metas da empresa e
motivao da equipe para novos desafios.
Conforme Aggarwal (1985) e Sohal e Egglestone (1994), a motivao dos
funcionrios a raiz do sistema JIT de produo na medida em que aumenta a
responsabilidade e a autoridade. Uma maneira de aumentar a motivao a demonstrao, por
parte da gerncia, de seu comprometimento, tornando-se mais transparente, expressando seu
interesse pelos funcionrios, pelos produtos e pela qualidade, afirma Johnston (1989). Ansari
e Modarress (1990) acreditam que a falta de motivao ocorre por falha no entendimento dos
conceitos das tcnicas JIT e o treinamento pode ajudar a minimizar este problema. Keys
(1991) coloca a motivao dos funcionrios entre as cinco principais barreiras
implementao de tcnicas JIT. Instituir programas de envolvimento dos funcionrios , na
viso de Bowman (1991) e Clode (1993), um dos principais fatores a ser considerado na
implementao de tcnicas JIT. Para Inman e Mehra (1991) e Hum e Ng (1995), o uso de
tcnicas JIT cria oportunidade de aumentar o moral e envolvimento da equipe. Sevier (1992)
mostra que o uso de tcnicas JIT altera profundamente o processo de tomada de deciso visto
que os funcionrios passam a participar do processo de construir a deciso e no somente
obter as decises prontas. Esta participao s ocorre efetivamente com funcionrios
motivados. As concluses do artigo de Moras e Dieck (1992) sobre as aplicaes industriais
do uso de tcnicas JIT, baseado em 38 artigos publicados entre 1982 e 1990, mostram que o
envolvimento dos funcionrios e o esprito de equipe so fatores importantes. Lummus e
Duclos-Wilson (1992) so enfticos ao afirmar que uma empresa no JIT se no tiver a
participao dos funcionrios, entre outros fatores importantes. Uma particularidade relevante
no caso da implementao de tcnicas JIT no Mxico foi constatada por Lawrence e Lewis
(1993) quanto ao aspecto do envolvimento. No caso do Mxico, a estrutura hierrquica
muito arraigada quanto s linhas de autoridade e responsabilidade, o que faz com que os
funcionrios julguem que soluo de problemas e melhorias contnuas, que dependem de
participao voluntria, no so atividades de sua responsabilidade. A maior participao do
funcionrio na implementao de tcnicas JIT pode ser conseguida via treinamento,
conforme constataram Im, Hartman e Bondi (1994), e tambm Day (1995). Dentre vrios
fatores humanos, a motivao dos funcionrios foi o segundo mais importante numa pesquisa

53

realizada por Norris, Swanson e Chu (1994) junto a gerentes envolvidos com empresas
usurias de tcnicas JIT. Numa pesquisa realizada no Canad, reunindo 69 empresas
industriais (43 sindicalizadas e 25 no sindicalizadas sic) a participao dos funcionrios foi
considerada das mais importantes em ambos os casos. Num artigo sobre seleo e
implementao de tcnicas avanadas de manufatura, Sambasivarao e Deshmukh (1995)
separaram atributos tangveis de atributos intangveis, quando tratam dos problemas da
implementao. Dentre estes atributos esto os fatores humanos, que renem a cooperao ou
participao dos funcionrios e a motivao/moral, sendo ambos considerados relevantes para
o xito da implementao. J Ramarapu e Frolick (1995), numa reviso bibliogrfica sobre a
implementao de tcnicas JIT acabam por concluir que a participao dos funcionrios um
dos cinco grandes fatores crticos para a implementao. Udo e Ehie (1996) tambm
enfatizam a importncia do comprometimento e participao para uma implementao de
tcnicas JIT bem-sucedida, o que confirmado no artigo de Garg, Kaul e Deshmukh (1998).
Forza (1996) analisando as diferenas entre a produo sob o regime JIT e o tradicional,
conclui, dentre outros, que os funcionrios de empresas usurias de tcnicas JIT so mais
comprometidos do que aqueles das empresas tradicionais.
O que se pode notar que os fatores cooperao, colaborao, participao, integrao
e trabalho em equipe esto fortemente ligados motivao do pessoal e que o treinamento e
educao em tcnicas JIT atuam como catalisadores da adeso dos funcionrios na medida
em que melhoram seu potencial individual e os capacitam para o trabalho coletivo.
3.4.3 - Ligados ao Fornecedor
O estabelecimento de um novo tipo de relao com os fornecedores ponto
fundamental para a implementao de tcnicas JIT, visto que, com estoques mais reduzidos, a
importncia de confiabilidade de fornecimento aumenta. Neste aspecto, a quantidade de
fornecedores deve ser reduzida e a forma de contratos deve ser alterada, visando um
compromisso mtuo de longo prazo. Com isso, a reduo do lead time e dos lotes de compra
torna-se possvel. O relacionamento com os fornecedores deve migrar para o regime de
parcerias, com integrao total entre as partes, na forma inclusive de colaborao tcnica e
financeira, quando for o caso. A Tabela 7 Fatores ligados ao Fornecedor, indica os
principais aspectos relacionados nos artigos.

54

Tabela 7 - Fatores ligados ao Fornecedor

Autores e ano da publicao
Fatores Crticos para a Implementao (FCI)
Ligados ao Fornecedor

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Fornecedor nico
Reduo do Lead time do fornecedor
Reduo do lote de compra
Certificao de fornecedores
Comunicao com fornecedores
Relacionamento com fornecedores
Contratos de longo prazo
Entrega rpida e confivel
Planejamento da logstica
Treinamento de fornecedores

92
a

95
b

95
c

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X

96
d

X
X

X
X
X
X
X

Autores: a) Mehra e Inman (1992); b)Zhu e Meredith (1995); c) Ramarapu, Mehra e Frolick (1995); d)Yasin e Wafa (1996).

O incentivo aos fornecedores para usar tcnicas JIT est ligado ao processo pelo qual
as empresas voltam-se obteno de fornecedores que tambm estejam interessados em
trabalhar sob ambiente JIT.
Walleigh (1986) analisando as principais desculpas para uma empresa no ser
usuria de tcnicas JIT, cita o caso da Hewlett-Packard americana, diviso de sistemas de
computadores, que procurou, logo de incio, convencer seus principais fornecedores a operar
sob o sistema JIT levando-os a conhecer seu processo produtivo e os resultados esperados,
chegando at mesmo a promover treinamento de seus fornecedores em tcnicas JIT. De certa
forma esta necessidade reconhecida por Bose e Rao (1988) que afirmam que uma empresa
usuria de tcnicas JIT deve ter fornecedores tambm usurios de tcnicas JIT para que
consiga os melhores resultados. uma viso de que a cadeia de suprimentos deve suportar a
iniciativa de implementao das tcnicas JIT. Malley e Ray (1988) e Romero (1991) tambm
concordam que as empresas que operam sob o regime JIT devem procurar convencer seus
fornecedores sobre os benefcios recprocos da adoo do sistema. Um empecilho que poderia
ser citado pelo fornecedor para no aderir ao sistema JIT poderia ser o tamanho da empresa,
mas Manoochehri (1988) enftico ao afirmar que empresas menores tm, naturalmente,
caractersticas que facilitam a implementao de tcnicas JIT (menor volume de produo,
menor diviso de tarefas, trabalhadores menos especializados, equipamentos mais genricos,
menor automao, entre outras). Um fornecedor usurio de tcnicas JIT importante pela
maior flexibilidade e capacidade de resposta que passa a possuir, como afirma Vickery (1989)
e Crawford e Cox (1991). O relacionamento com o fornecedor sofre alteraes importantes,
dentre elas a necessidade de reduo dos lotes de fabricao e o aumento na freqncia de
entregas. Portanto, concluem Willis e Suter (1989), o ideal que os fornecedores tambm

55

sejam usurios de tcnicas JIT. Payne (1993) tambm enfatiza a criticidade assumida pelas
relaes entre fornecedor e cliente. Golhar, Stamm e Smith (1990) apregoam uma radical
alterao no relacionamento com os fornecedores, principalmente no que tange vigncia do
contrato e a quantidade de fornecedores. Kim e Schniederjans (1990) colocam o
relacionamento com os fornecedores como um srio problema para a implementao de
tcnicas JIT, particularmente no que diz respeito falta de colaborao para entregas no
prazo combinado. Mehra e Inman (1992) colocam os aspectos ligados ao fornecedor num
prisma mais amplo e comprovam que o convencimento dos fornecedores a adotar tcnicas
JIT est fortemente relacionado ao sucesso da implementao de tcnicas JIT. Shahabuddin
(1992) coloca uma observao importante: comum uma empresa exigir dos fornecedores um
comportamento baseado nos conceitos das tcnicas JIT (lotes reduzidos, entregas freqentes
e qualidade garantida) gerando, com isso, um desgaste no relacionamento entre fornecedores
e empresa, dado que o fornecedor passa a assumir os custos que antes eram de seu cliente.
Lummus e Duclos-Wilson (1992) afirmam que uma empresa no JIT quando o estoque
transferido para seus fornecedores sob exigncia contratual. Neste aspecto Epps (1995)
tambm afirma que no se pode esperar que o fornecedor assuma todos os riscos e custos do
estoque, mas que benefcios recprocos sejam alcanados. Uma proposta apresentada seria a
certificao dos fornecedores. Em outras situaes, como mostram Lawrence e Lewis (1993)
em seu estudo no Mxico, a participao dos fornecedores dificultada pelas caractersticas
tcnicas inadequadas, ou ainda, capacidade tcnica aqum da desejada. Sohal e Egglestone
(1994) chamam a participao dos fornecedores de relaes compartilhadas, lembrando a
celebrao de alianas. Karlsson e Norr (1994) destacam que a viso tradicional, onde
comprador e vendedor encaram-se como oponentes, no mais possvel num ambiente JIT.
J Forza (1996) enfatiza que a participao dos fornecedores aumenta a possibilidade de
melhorias na qualidade.
A palavra chave no fornecimento JIT parceria. Na medida em que a relao entre
fornecedor e cliente se altera de forma a celebrarem contratos mais duradouros, incluindo
compartilhamento nos riscos do negcio e maior transparncia nas negociaes, tanto maior
mostra-se a oportunidade de resultados positivos para ambas as partes.
3.4.4 - Ligados Produo
A adoo do uso de clulas de produo no pode ser uma medida isolada, pois
envolve muitos outros fatores, ora ligados produo, ora ligadas aos recursos humanos ou a
aspectos tcnicos. Primeiramente uma clula de produo pressupe uma alterao do layout

56

da fbrica. Em seguida, pelo fato de uma clula de produo estar ligada fabricao de uma
famlia de produtos, os lotes de fabricao devem ser reduzidos, o que implicar em realizar
mais trocas e preparao de ferramentas (set up). Como geralmente as clulas so nicas e
dedicadas, o plano de manuteno preventiva deve estar bem implementado de forma que
eventuais problemas no processo no levem a uma paralisao prolongada na fabricao.
Como as operaes dentro de uma clula de produo esto muito interligadas, deve haver um
bom desenvolvimento do Controle Estatstico de Processos, visando prevenir que uma etapa
de produo produza material com problemas de qualidade e o disponibilize para a retirada
pela etapa seguinte, usando Kanban, o que causaria problemas de paradas de produo.
Dentro de uma clula de produo, o conceito do housekeeping 5S passa a mostrar-se
extremamente relevante, visto que a organizao do local de trabalho toma grande
importncia, pois no h sobras de espao para superproduo ou material fora de lugar e fora
do tempo ideal de processamento. A Tabela 8 Fatores ligados Produo, mostra os
principais aspectos citados nos artigos.
Tabela 8 - Fatores ligados Produo
Autores e ano da publicao
Fatores Crticos para a Implementao (FCI)
Ligados Produo

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Clulas de Produo
Reduo de set up
Manuteno preventiva
Produo nivelada (balanceamento de linha)
Reduo do lote de fabricao
Layout
Automatizao
CEP
Flexibilidade do sistema produtivo
Qualidade
Reduo de perdas
Simplificao na lista de materiais

92
a

95
b

95
c

X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

96
d

X
X
X
X
X
X
X

Autores: a) Mehra e Inman (1992); b)Zhu e Meredith (1995); c)Ramarapu, Mehra e Frolick (1995); d)Yasin e Wafa (1996).

Os principais fatores ligados produo so:

Clulas de Produo
Dentro das perspectivas das tcnicas JIT, o termo clulas de produo est ligado
maneira como as mquinas e equipamentos so dispostos dentro do processo produtivo, de
forma a melhorar o fluxo da produo. Hay (1988:73) alerta para as falsas clulas de
produo, onde o processamento ainda acontece em lotes e no em peas unitrias e prope
que uma clula de produo s pode ser considerada uma clula de produo quando o
produto flui de uma mquina outra individualmente.

57

Segundo Manoochehri (1988), o conceito de clula de produo envolve agrupar as

peas a serem produzidas numa famlia de peas com base na similaridade das operaes.
Esta estratgia aumenta a flexibilidade do sistema produtivo. Billesbach e Schniederjans
(1989) destacam a capacidade que o uso das clulas de produo tm de reduzir o volume de
papel circulante no controle do processo produtivo. Neste artigo, especificamente, enfocam
o uso do conceito na administrao. Uma das cinco fases da implementao de tcnicas JIT,
conforme Willis e Suter (1989), envolve a movimentao de materiais ao longo do processo
produtivo e o uso das clulas de produo assume importncia significativa para a
simplificao do fluxo, o que tambm corroborado por Muchnik, Shipley e Shane (1990). O
uso de clulas de produo, conforme Vora, Saraph e Petersen (1990), importante porque
reduz o nmero de inspetores do processo produtivo e estimula a participao em equipes de
soluo de problemas. Em seu artigo sobre a implementao de tcnicas JIT em empresas
americanas, Billesbach (1991) mostra que 83% das 68 empresas pesquisadas (26% do ramo
eletrnico, 17% eletromecnico, 22% metlico e 36% de outros ramos) apontam a adoo de
clulas de produo como principal responsvel pelo sucesso na implementao de tcnicas
JIT. Eliminar movimentos desnecessrios bsico para o uso de tcnicas JIT e a utilizao
de clulas de produo ajuda neste intuito, conforme mostram Crawford e Cox (1991).
Organizar os colaboradores em torno de clulas de produo, de forma interdependente uma
caracterstica fundamental do uso de tcnicas JIT destacada por Brown e Mitchell (1991). J
Epps (1995) destaca a importncia da visibilidade do processo produtivo, possibilitada pelo
uso das clulas de produo, visto que a maioria dos colaboradores pode ver a maior parte do
processo, se no o seu todo, e compreender melhor a sua participao no mesmo.
Portanto, o uso de clulas de produo est diretamente relacionado com a melhoria do
fluxo do processo produtivo, possibilitando mais flexibilidade e reduzindo a burocracia do
controle, pela simplificao destas atividades dentro da clula.
Reduo de set up
Hay (1988: 53) coloca a reduo do set up como requisito fundamental para a
implementao de tcnicas JIT, pois servir de base para que melhorias futuras ocorram ao
longo do processo. enftico ao afirmar que os ganhos de tempo devidos reduo de set up
devem ser aplicados em mais reduo de set up e no em aumento da produo, pois somente
quando o processo de set up est muito desenvolvido que se pode chegar s melhorias mais
significativas como trabalhar em lotes unitrios, o que significa maior flexibilidade no
processo produtivo. Mostra tambm que uma equipe de reduo de set up no deve ser

58

liderada por pessoal de engenharia sob pena de limitar a atuao do pessoal de fbrica. Alis,
a equipe de engenharia deve participar apenas como apoio e para evitar que consideraes
relativas a segurana no sejam relegadas a segundo plano.
Reduzir o set up significa minimizao do tempo envolvido na troca e ajuste de uma
ferramenta. Envolve tambm o tempo de transporte, inspeo e espera pela troca da
ferramenta. Hay (1988: 54) prope que se pergunte: o qu est sendo feito, por qu est sendo
feito e quem est fazendo, como regras gerais e iniciais no trabalho de reduo do set up.
O trabalho com lotes menores pressupe que mais preparaes de mquinas sejam
efetuadas numa freqncia maior. Manoochehri (1988) destaca a reduo de set up como a
base para alcanar a flexibilidade da manufatura, mostrando que, na fase inicial, os resultados
podem ser obtidos com praticamente nenhum investimento adicional. J Vickery (1989)
coloca a reduo do set up na base para a reduo dos estoques e, conseqentemente, reduzir
lead time e problemas com a qualidade. A converso para o sistema JIT, segundo Willis e
Suter (1989), passa por cinco fases, sendo uma delas ligada ao movimento dos produtos ao
longo do processo produtivo. Nesta fase, a reduo do set up toma importncia significativa.
Estudando a implementao de tcnicas JIT em pequenas empresas, Golhar, Stamm e Smith
(1990) identificam a reduo do set up entre os principais fatores. Reduzir estoques e lotes de
fabricao s possvel com reduo de set up, conforme colocam Muchnik, Shipley e Shane
(1990) e Crawford e Cox (1991). Payne (1993) enfoca a reduo do lead time, em que a
reduo do set up ocupa lugar importante. Em sua pesquisa sobre as prticas JIT em
Singapura, Hum e Ng (1995) descobriram ser a reduo do set up um dos trs principais
problemas. Spencer e Guide (1995), estudando os componentes das tcnicas JIT, tambm
colocam a reduo do set up entre as principais estratgias de produo JIT. Forza (1996)
tambm cita, entre outras tcnicas, a reduo de set up como uma prtica fundamental do
regime JIT. Hancock e Zayko (1998) responsabilizam diretamente a baixa capacidade de set
up de um processo pelos altos nveis de estoques e a baixa qualidade. Inman (1999) mostra
que, antes da implementao de um sistema de puxar a produo, necessrio desenvolver
um processo melhorado de set up.
Pelo exposto, reduzir o set up condio fundamental para implementar as tcnicas
JIT j que afeta diretamente o funcionamento das clulas de produo, possibilitando que os
lotes sejam reduzidos, aumentando a flexibilidade do processo produtivo.

59

Manuteno Preventiva
Envolve a programao de atividades de manuteno preventiva dos equipamentos
com base nas condies de uso e nas caractersticas de durabilidade dos seus componentes.
Um cuidado especial deve ser tomado quanto manuteno preventiva no sentido de
no coloc-la como uma panacia dentro dos conceitos JIT, conforme Hay (1988: 148-150).
Est claro que a confiabilidade dos equipamentos necessria num ambiente JIT, pois os
estoques so reduzidos, os equipamentos esto agrupados em clulas de produo e a resposta
da produo em relao demanda deve ser imediata.
Consideraes importantes devem ser feitas sobre o envolvimento dos operadores, que
passaro a ter rotinas voltadas manuteno, como atividades de lubrificao e limpeza, bem
como tomar parte no processo de deciso sobre seleo ou troca de um equipamento, alm de
terem desenvolvidas suas habilidades de reparadores imediatos de problemas mais comuns e
localizados no equipamentos. Outro aspecto est no processo de seleo dos equipamentos,
que no mais deve privilegiar apenas fatores relativos ao custo de aquisio, como tambm os
custos de operao e manuteno. Um papel fundamental do operador na manuteno
preventiva o de coletar dados sobre os problemas que ocorrem durante a utilizao dos
equipamentos. Estes dados serviro de base para as prximas decises ligadas ao
equipamento.
Tomando parte da funo housekeeping, a manuteno preventiva configura-se como
importante fator, no s no aspecto operacional, como tambm no emocional, colocando a
pessoa do operador num nvel mais elevado de comprometimento, de acordo com Willis e
Suter (1989). Para Crowford e Cox (1991) o sentido principal da manuteno preventiva
evitar eventuais atrasos devidos ao mau funcionamento dos equipamentos, antes de tudo.
Passar a ter a manuteno preventiva como sua responsabilidade uma importante alterao
na estrutura de relaes humanas no trabalho na viso de Im, Hartman e Bondi (1994), que
traz consigo profundas mudanas na empresa. Epps (1995) enfatiza a importncia da
manuteno preventiva passar responsabilidade do operador no sentido de que o mesmo
passa a fazer parte de uma equipe, mais do que ser apenas mais um colaborador. A
manuteno preventiva adquire importncia estratgica no processo produtivo, na tica de
Spencer e Guide (1995). Isto se confirmou em sua pesquisa envolvendo 101 empresas
americanas de vrios ramos de atuao. Neste artigo, o programa de manuteno preventiva
foi considerado o aspecto fsico da empresa mais importante para o sucesso do uso de tcnicas
JIT. Tambm Kim e Takeda (1996), estudando a filosofia JIT e a cultura japonesa, colocam

60

a manuteno preventiva entre os principais fatores de responsabilidade dos colaboradores

numa empresa JIT. Forza (1996), comparando empresas tradicionais com empresas JIT,
constata que a manuteno preventiva um importante fator de diferenciao. Hancock e
Zaiko (1998) mostram a ligao da manuteno preventiva com outros elementos do sistema
JIT, tais como a multifuncionalidade e o uso de sistemas de alarme (Andon) e destacam o
papel da manuteno preventiva para que os equipamentos sejam confiveis. Imai (1998)
mais enftico, pois afirma que sem um bom programa de manuteno preventiva e
gerenciamento da qualidade, o sistema JIT no pode sobreviver.
3.4.5 - Ligados aos aspectos Organizacionais
Neste bloco, alm dos problemas relacionados s dificuldades de adaptao dos
sistemas contbeis e de informao vigentes s novas premissas presentes num processo
produtivo controlado por tcnicas JIT, foi abordado tambm o aspecto da conjuntura
econmica predominante na empresa e no pas poca da adoo das tcnicas JIT. A Tabela
9 Fatores ligados aos aspectos Organizacionais, mostra os principais aspectos citados nos
artigos.
Tabela 9 - Fatores ligados aos aspectos Organizacionais
Fatores Crticos para a Implementao (FCI)
Ligados aos aspectos Organizacionais
1 Dificuldades de contabilizao JIT
2 Pobreza da previso de demanda
3 Alteraes no sistema de estoques

Autores e ano da publicao

90
94
95
98
a
b
c
d
X
X
X
X

Autores dos artigos: a) ANSARI, A.; MODARRESS, B. (1990); b)KARLSSON, Christer; NORR, Christer. (1994); c) HUM,
Sin-Hoon; NG, Yong-Tjoon. (1995); d) WAFA, Marwan A.,;YASIN, Mahmoud M. (1998)

Os aspectos estruturais so aqueles ligados ao ambiente externo da empresa (Silva,

2001) aqui caracterizados principalmente pela dinmica da instalao de novas unidades
montadoras de automveis no Brasil, no perodo analisado por esta pesquisa.
Nesta pesquisa, na segunda fase, voltada a estudos de caso, foi analisada a forma de
tratamento dos principais FCI identificados com a anlise da literatura, visando maior
aprofundamento na questo.
3.5 Tcnicas JIT mais utilizadas
Pela anlise da literatura sobre JIT no foi possvel fazer uma diferenciao clara e
objetiva entre os termos elementos, tcnicas ou prticas. Entretanto, um exame mais detalhado
dos artigos que descrevem o funcionamento do JIT permitiu que se tenha uma viso mais

61

objetiva de quais seriam os elementos, tcnicas ou prticas que representam de forma mais
significativa uma empresa que opera sob tcnicas JIT.
Na descrio da converso para o JIT, feita por Willis e Suter (1989), aparecem
aluses aos problemas da movimentao dos materiais e produtos acabados. So destacados
os cuidados com o set up, a simplificao das ferramentas e do layout como suportes
reduo dos lotes de fabricao. Para que as melhorias ocorram com mais continuidade, seria
ideal que fossem promovidas por aqueles que conhecem mais a fundo o processo, ou seja, os
prprios operadores, o que cria as condies para o uso de crculos de controle de qualidade.
Para que o ambiente de trabalho fique mais agradvel, a aplicao dos conceitos de
organizao e limpeza mostra-se relevante. Como o estoque reduzido, os espaos so
melhor aproveitados, bem como o tempo, e h o interesse de que no ocorram interrupes no
processo de produo, o que demanda operadores capazes de efetuar as correes necessrias
nos

equipamentos

estimulando

necessidade

da

manuteno

preventiva

da

multifuncionalidade. O uso de clulas de produo reduz as movimentaes de materiais, que

s devem ser fabricados e movimentados com o uso de Kanbans. A previsibilidade da
demanda importante para manter o plano de produo estvel o que significa um melhor
relacionamento com os fornecedores, que devem ser em nmero reduzido e tambm, assim
como as empresas, praticantes de controle estatstico de processo e de tcnicas de soluo de
problemas.
Crawford e Cox (1991) enfatizam a necessidade de sincronismo entre os vrios
processos, o que conseguido com a demanda estvel e o uso do Kanban, mas que exige um
sistema de manuteno preventiva eficiente num layout inteligente e integrado por clulas de
produo operadas por funcionrios multiespecializados trabalhando num espao fsico bem
organizado (5S ou housekeeping).
Moras e Dieck (1992) estudaram 38 artigos sobre aplicao de tcnicas JIT em
empresas industriais publicados entre 1982 e 1990 e concluram que nas empresas que adotam
as tcnicas JIT, aquelas utilizadas de forma mais freqente so:
a)

reestruturao do layout (27 empresas);

b)

uso do Kanban (26 empresas);

c)

certificao de fornecedores (18 empresas);

d)

reduo de set up (13 empresas);

62

e)

reduo do tamanho de lotes (6 empresas) e

f)

programas de manuteno preventiva (5 empresas).

Um artigo publicado por Lummus e Duclos-Wilson (1992) afirma que oito reas
principais da empresa so reestruturadas sob o regime JIT:
a)

a fbrica, com alteraes do layout, com uso de clulas de produo, reduo

de set up, alteraes no manuseio de materiais, padronizao de ferramental, uso de

equipamentos dedicados e reduo dos estoques;
b)

os estoques, com a melhoria contnua da qualidade, a manuteno preventiva

das mquinas e a eliminao dos estoques em processo;

c)

a qualidade, com a qualidade assegurada e o uso de controle estatstico de

processo;
d)

o relacionamento com fornecedores, que passam a ser em nmero menor, mais

responsveis pela qualidade, entregando em menores lotes e mais freqentemente. So

exigidos quanto a melhorias da qualidade e a certificao;
e)

os sistemas de controle de estoque passam a usar o Kanban;

f)

a engenharia passa a desenvolver produtos simultaneamente com o comprador

e com isso a comunicao deve ser aprimorada e

g)

nos relacionamentos humanos, surgindo o conceito do trabalho em equipe, da

participao nas decises e as tcnicas de soluo de problemas.

Shahabuddin (1992) cita 13 elementos chave do sistema JIT em seu artigo sobre a
adequao do sistema JIT s empresas americanas enfatizando que a maioria das empresas
focaliza-se exclusivamente nas tcnicas ou elementos, deixando de lado o aspecto estratgico
da implementao. Dentre os elementos principais, destaca a estabilizao da demanda, os
baixos estoques e lotes de fabricao, o set up, o layout, a manuteno preventiva, a
multifuncionalidade dos colaboradores, a qualidade dos produtos, o esprito de colaborao,
os fornecedores confiveis, o sistema Kanban, as tcnicas de soluo de problemas e as
melhorias contnuas.
O sistema JIT pode incluir qualquer nmero de diferentes prticas de gerenciamento.
Isto postulado por White (1993) que destaca como as prticas mais comuns: a fbrica
focalizada, a reduo de set up, as clulas de produo, a manuteno preventiva, a

63

multifuncionalidade, as compras JIT, a produo estvel, o Kanban, o controle total de

qualidade e os crculos de qualidade.
As prticas JIT foram estudadas em Singapura por Hum e Ng (1995) abrangendo 41
empresas de manufatura em diferentes indstrias, sendo 16 americanas, 10 japonesas, 9 de
Singapura e 6 de outros pases. A maioria das prticas estava no incio de sua implementao
e o resultado mostrou que a organizao e limpeza (5S ou housekeeping) e o treinamento e
educao em tcnicas JIT foram reconhecidas como as prticas principais, seguidas por
reduo de lotes, manuteno preventiva, multifuncionalidade, reduo de set up, auto
correo do trabalho, Kanban e crculos de controle de qualidade. Tambm neste artigo no
foi percebida uma ordem geral de implementao, com os resultados mostrando que empresas
da mesma indstria implementaram diferentes prticas JIT em diferentes seqncias.
Segundo Storhagen (1995) estas tcnicas representam as mais utilizadas: Uso de
Kanban, set up rpido, produo balanceada, lotes pequenos, layout adaptado, fazer certo da
primeira vez, controle por horas extras, segurana e limpeza, mquinas pequenas, com boa
manuteno e alto nvel de automao.
Prasad (1995) cita vrias tcnicas alternativas s citadas acima, as quais nomeia como
tticas: conceito de auto-inspeo, uso de Poka Yoke, simplificao do produto, trabalho
multifuncional, uso de Andon e o conceito de zero defeito.
Num artigo propondo-se a analisar as mudanas que devem ocorrer numa empresa
para transformar-se em JIT, Karlsson e Ahlstrm (1996) fazem uma modelagem
subdividindo as reas de impacto do JIT, suas principais determinantes e o que deve ocorrer
para que a empresa se torne JIT. A seguir so indicadas as reas:
a)

eliminao de perdas: deve ocorrer reduo de estoques em processo, tamanho

de lotes, set up, mquinas paradas, movimentao de materiais, perdas com materiais, perdas
de tempo e retrabalho;
b)

melhoria contnua: deve ocorrer aumento das sugestes apresentadas e

implementadas, nos crculos de controle de qualidade, nas equipes multifuncionais e na

anlise e soluo de problemas;
c)

zero defeitos: deve aumentar a responsabilidade pela identificao de

problemas, a responsabilidade pelo ajuste e correo dos problemas e o controle dentro do

processo. Por outro lado deve diminuir o nmero de pessoas ligadas exclusivamente ao

64

controle da qualidade, o nmero de atividades que no so auto controladas e a rea de

retrabalho de peas com defeito;
d)

processos JIT: devem ser reduzidos os tamanhos de lotes, o estoque em

processo, o lead time e devem aumentar as operaes JIT;

e)

Kanban: deve-se aumentar o uso;

f)

equipes multifuncionais: deve aumentar o percentual de pessoas trabalhando

em equipe, o nmero de tarefas executadas por equipes, a rotao de tarefas entre os

funcionrios, o volume e variedade de treinamento. Deve diminuir o nmero de classificaes
de funes.
Pode ser notado que h uma multiplicidade de atividades que so consideradas como
tcnicas ou elementos ou prticas JIT, dependendo do enfoque usado pelo pesquisador.
Uma anlise dos 50 artigos pesquisados que citam elementos, tcnicas ou prticas JIT
possibilitou a montagem da Tabela 10 Principais Tcnicas JIT, a qual relaciona os 20
artigos que citaram mais de quatro tcnicas. Na literatura no existe uma diferena explcita
entre os termos elementos, tcnicas e prticas.
Tabela 10 - Principais Tcnicas JIT
Principais tcnicas JIT
Reduo de set up

X
X

Kanban

Clulas de Produo

Reduo de lote de fabricao

Melhoria contnua da
qualidade (kaizen)
Plano de Manuteno
preventiva
Tcnicas de Soluo de
Problemas
Plano de produo nivelado
CCQ

X
X

Controle estatstico de
processo
Cinco S (housekeeping)

X
X

Total

X
X

24

14,5%

20

12,0%

19

11,4%

X
X

Fornecedores nico

14

8,4%

19

11,4%

11

6,6%

10

6,0%

10

6,0%

10

6,0%

4,8%

3,6%

3,6%

3,0%

0,6%

X
X

Controle visual
Poka yoke (controle
autnomo)
Total das tcnicas citadas

X
4

11

10

166

Autores: a) AGGARWAL, Sumer C. (1985); b) WALLEIGH, Richard C. (1986); c) MALLEY, John C.; RAY Ruthann. (1988); d)
MANOOCHEHRI. G. H. (1988); e) VICKERY, Shawnee K. (1989); f) WILLIS, Hillman T.; SUTER, William C. Jr. (1989); g) GOLHAR,
Damodar Y.; STAMM, Carol L.; SMITH, Wayland P. (1990); h) BILLESBACH, Thomas J. (1991), i) CRAWFORD, Karlene M.; COX,
James F. (1991); j) GREEN, F.B.; AMENKHIENAN, Cma; JOHNSON, George. (1991); k) INMAN, R. Anthony; BRANDON, Larry D.
(1992); L) SOHAL, Amrik S.; NAYLOR, Derek. (1992); m) BOER, Harry; KRABBENDAM, Koos. n) GOLHAR, Damodar Y.,
DESHPANDE, Satish P. (1993); o) HENDRICKS, James A. (1994); p) YASIN, Mahmoud M., WAFA, Marwan A. (1996); q) FORZA,
Cipriano. (1996); r) ZAYKO, Matthew J., BROGHMAN, Douglas J., HANCOCK, Walton M. (1997); s) HANKOCK, M Walton e ZAYKO,
J Matthew. (1998); t) JUSKO, Jill. (1999).

65

Visando definir quais so as empresas usurias de tcnicas JIT, objeto da primeira

fase da pesquisa de campo, foi analisada a implementao das seguintes tcnicas nas
empresas industriais de Sorocaba, sendo estas tcnicas as mais comuns encontradas nos
artigos analisados:
a)

Reduo de set up;

b)

Kanban;

c)

Clulas de Produo;

d)

Reduo de lote de fabricao;

e)

Melhoria contnua da qualidade (kaizen);

f)

Tcnicas de Soluo de Problemas;

g)

Plano de Manuteno Preventiva;

h)

Plano de Produo Nivelado;

i)

Crculos de Controle de Qualidade;

j)

Controle estatstico de processo;

k)

Cinco S (housekeeping);

l)

Fornecedores nicos;

m)

Controle Visual (Andon);

Os detalhes sobre esta fase da pesquisa podem ser verificados no Captulo 4

Metodologia.
3.6 Sinopse
O conceito de JIT foi considerado nesta pesquisa como sendo uma filosofia de gesto
da produo baseada na Reduo de Perdas pela aplicao de tcnicas voltadas Melhoria da
Qualidade/Produtividade visando alcanar a Excelncia na Manufatura.
O JIT fundamenta-se em um conjunto de tcnicas inter-relacionadas, dentre as quais
incluem-se um arranjo fsico (clula de produo), que permite melhor comunicao e fluxo
produtivo (controlado por meio do Kanban) e, quando aliado reduo do tempo de set up,
permite a diminuio dos lotes de produo e conseqente queda do nvel de estoque e custos
a ele associados. Nas clulas de produo formam-se normalmente equipes, cujos membros
so multifuncionais, ou capazes de operar diversas mquinas e equipamentos, o que exige um

66

esforo especial de educao e treinamento, ao mesmo tempo em que melhora o moral dos
indivduos. A mudana de comportamento, incluindo a colaborao, apresenta-se como ponto
relevante. Constituindo-se em mini-fbricas, estas clulas de produo devem contar com um
ambiente limpo e organizado, enfatizado na prtica de housekeeping ou 5S. Os CCQ
apresentam-se como meios para que os funcionrios busquem solues para os problemas
cotidianos do trabalho, sendo apoiadas pelo treinamento em tcnicas de soluo de problemas.
As sugestes, comunicadas pelos CCQ ou por outros meios formais e informais, apiam a
ocorrncia sistemtica da Melhoria Contnua (kaizen). A reduo de estoque exige um maior
destaque para qualidade (com os conceitos de qualidade na fonte e CEP) e manuteno
preventiva. O papel dos fornecedores relevante, criando-se relaes de parceria e
enfatizando a qualidade, confiabilidade e entregas JIT frente ao preo.
Dentre os principais resultados obtidos com o uso de tcnicas JIT destacaram-se a
reduo de estoques e sua maior rotao, aumento da qualidade, reduo de lead time;
diminuio das perdas e retrabalho; reduo de custos e aumento da produtividade e
flexibilidade. Os estudos que indicam estes resultados, creditando-os ao uso de tcnicas JIT,
porm, no analisam outros programas implementados concomitantemente pelas empresas
estudadas, tais como Certificao em Sistemas da Qualidade, que podem afetar os resultados
de forma significativa. Mais alm, no foram encontradas anlises da relao custo benefcio
relacionada ao uso de tcnicas JIT, assim como uma viso do resultado global do uso de
tcnicas JIT na empresa, incluindo aspectos mercadolgicos.
Como principais problemas para a Implementao de tcnicas JIT, foram
identificados: falta de Apoio da Alta Administrao (envolvendo falta de apoio e
comunicao); falta de preparao dos recursos humanos (abrangendo aceitao pelos
funcionrios e sindicalizao do trabalhador), falta de adaptao dos fornecedores (qualidade
do fornecimento, incentivo aos fornecedores para usar tcnicas JIT, presso/fora dos
fornecedores, cooperao com empresas externas); problemas geogrficos/logsticos
(estrutura de transporte ruim, disperso geogrfica/custos de transporte) e problemas
organizacionais (dificuldades de contabilizao JIT, pobreza da previso de demanda e
alteraes no sistema de estoques).
Cinco Fatores Crticos para a Implementao foram identificados: aqueles ligados ao
Comprometimento da Administrao (apoio da alta administrao, sistema formal para ouvir
sugestes de funcionrios, autoridade para parar a linha de produo, comunicao,
treinamento para gerncia em tcnicas JIT, cooperao entre funcionrios e investigar e

67

implementar sugestes); Educao e Treinamento (CCQ, Educao e Treinamento para JIT,

multifuncionalidade, equipe JIT, consultoria externa para implementao, JIT Champion,
projeto piloto, melhoria contnua e viso de futuro); Fornecedores (fornecedor nico, reduo
do lead time do fornecedor, reduo do lote de compra, certificao de fornecedores,
comunicao com fornecedores, relacionamento com fornecedores, contratos de longo prazo,
entrega rpida e confivel, planejamento da logstica, treinamento de fornecedores); Produo
(clulas de produo, reduo do tempo de set up, manuteno preventiva, produo nivelada
(balanceamento da linha), reduo do lote de fabricao, layout, automatizao, CEP,
flexibilidade do sistema produtivo, qualidade, reduo de perdas e simplificao na lista de
materiais) e Organizacionais (dificuldade de contabilizao JIT, pobreza da previso de
demanda, alteraes no sistema de estoques). Os artigos que tratam dos FCI os focalizam,
porm, de forma isolada, sem, no entanto, analisar o processo de implementao.
Finalmente, como tcnicas JIT mais citadas, foram identificadas a reduo do tempo
de set up, Kanban, clulas de produo, reduo do lote de fabricao, melhoria contnua da
qualidade (kaizen), plano de manuteno preventiva, tcnicas de soluo de problemas, plano
de produo nivelado, CCQ, CEP, 5S, fornecedor nico, controle visual e poka yoke.

68

Captulo 4 Metodologia
A complexidade do tema em estudo, a despeito de trazer uma vasta bibliografia
disponvel como base de anlise, fez com que o aspecto metodolgico desta pesquisa
merecesse uma ateno redobrada. Assumir uma pesquisa exclusivamente quantitativa
poderia levar a resultados muito superficiais, pois como bem coloca Brannen (1992: 4) o
pesquisador quantitativo olha por lentes estreitas. Por outro lado, restringir-se a uma
pesquisa qualitativa poderia levar negligncia de empresas importantes para a anlise que se
pretende fazer da regio industrial considerada, dado que seria difcil ter uma idia mais
precisa do universo da pesquisa. A pesquisa qualitativa apresenta vantagens, como colocam
Miles e Huberman (1994: 6), a pesquisa qualitativa tem contato intenso com a situao em
estudo e isto produz um maior aprofundamento sobre o problema. Outra defesa irrestrita da
pesquisa qualitativa aparece em Silverman (1993: 27) que enfatiza o fato de a pesquisa
qualitativa prover uma verso mais ampla da teoria do que uma simples correlao entre
variveis. Creswel (1994: 145) destaca a importncia de uma pesquisa qualitativa mostrando
que esta se preocupa mais intensamente com o processo do que com os resultados, ou
seja, busca voltar-se mais para o significado dos fatos do que os prprios fatos em si. J a
coleta de dados envolve mais do que questionrios, visto que a interao entre pesquisador e
pesquisado mais prxima e intensa, permitindo que outras observaes possam ser
realizadas, uma vez que as co ndies naturais do pesquisado so reveladas ao pesquisador.
Outro aspecto importante que a pesquisa qualitativa descritiva e interpreta mais que o
significado das palavras e dados, pela ao do pesquisador criando abstraes, conceitos,
hipteses e teorias a partir dos detalhes constatados junto ao pesquisado.
A partir destas consideraes, j claramente perceptvel que ambas as abordagens
tm suas qualidades e deficincias.
Visando aproveitar ao mximo o potencial de cada uma das tcnicas de pesquisa, a
opo nesta pesquisa foi por desenvolv-lo em duas fases distintas adotando o processo
proposto por Braneen (1992), em que a fase qualitativa se desenvolve depois da fase
quantitativa, pois os dados quantitativos servem de suporte para a amostragem de casos e
grupos de comparao que formaro o grupo de estudo qualitativo.
A Tabela 11 - Processo de Construo de Teorias a partir da Pesquisa de Estudos de
Caso, mostra, em sntese, cada passo da metodologia adotada e a respectiva adequao
realidade desta pesquisa.

69

Tabela 11 - Processo de Construo de Teorias a partir da Pesquisa de Estudos de Caso

Incio

Passo

Seleo de casos

Atividade
Definio da questo de pesquisa
Possivelmente conceitos a priori
Ausncia de teoria e hipteses
Populao especificada
Amostragem terica, no aleatria

Modelando instrumentos e
protocolo

Mltiplos mtodos de coleo de dados

Dados qualitativos e quantitativos combinados
Mltiplos investigadores

Ir a campo

Anlise dos dados

Superposio da anlise e coleta de dados, incluindo

anotaes
Mtodos de coletas de dados flexveis e adaptados s
oportunidades
Anlise dentro dos casos

Formulao de hipteses

Busca de padres entre casos usando tcnicas

divergentes
Tabulao iterativa das evidncias para cada conceito

Abrangendo a literatura

Replicao, no amostragem, lgica entre os casos

Busca de evidncias relacionadas ao por qu
subjacente s relaes
Comparao com a literatura discrepante

Motivo
Focaliza os esforos
Fornece melhor fundamento das medidas dos
conceitos
Retm a flexibilidade terica
Limita a variao exgena e aumenta a validade
externa
Focaliza os esforos em casos teoricamente teis p.
ex., aqueles que repetem ou estendem a teoria
cobrindo categorias conceituais
Fortalece a fundamentao da teoria pela triangulao
das evidncias
Viso sinergstica das evidncias
Incentiva perspectivas divergentes e fortalece a
fundamentao
D velocidade anlise e revela ajustes teis ao
processo de coleta de dados
Permite aos pesquisadores beneficiar-se dos temas
emergentes e caractersticas nicas dos casos
Permite o ganho de familiaridade com os dados e
gerao preliminar de teoria
Fora os pesquisadores a olhar alm das impresses
iniciais e ver as evidncias atravs de diversas lentes
Torna mais incisiva a definio, validade e
mensurabilidade dos conceitos
Confirma, estende e torna mais incisiva a teoria
Fortalece a validade interna

Forma de aplicao nesta pesquisa (*)

A partir de reviso de literatura vide 4.1
Definio de JIT e Fatores Crticos para a
Implementao vide captulo 3
No h hiptese sobre a questo de pesquisa
Primeira etapa da pesquisa de campo vide 4.2
Seleo de empresas que mais usavam tcnicas JIT e
incluso da Empresa E por experincia do orientador
vide 4.3.1
Entrevistas pessoais e visitas s instalaes vide 4.3.2
Predominncia de informaes qualitativas com
algumas quantitativas, especialmente as relativas a
resultados vide 4.3.3
O pesquisador e um aluno de Iniciao Cientfica
vide item 4.3.2
Intervalos entre entrevistas para anlise de dados vide
item 4.3.5
Ajustes no roteiro de pesquisa vide item 4.3.4
Transcrio das entrevistas e observaes vide item
4.3.5
Comparao cronolgica e por FCI entre os casos
vide item 4.3.5
Hipteses geradas a partir da anlise iterativa dos
resultados cruzados por FCI vide item 4.3.6 e 5.4

Constri validade interna, eleva o nvel terico, e torna Breve em funo da ausncia de estudos sobre o
mais incisiva a definio dos conceitos
processo de implementao
Incrementa a possibilidade de generalizao, melhora
Comparao realizada com a literatura sobre FCI
Comparao com a literatura semelhante
a definio dos conceitos, e eleva o nvel terico
vide item 4.3.7 e 6.1
Concluso
Saturao terica quando possvel
Trmino do processo quando o progresso marginal
torna-se pequeno
Fonte: Adaptado de EISENHARDT, Kathleen M. Building Theories from Case Studies Research. Academy of Management Review, v.14, n.4, 532 550, 1989
(*) esta coluna foi inserida pelo autor para ajudar a localizar nesta pesquisa os passos metodolgicos propostos por Eisenhardt (1989)

70

4.1 Definio da questo de pesquisa

Segundo Yin (1989), determinar as questes de pesquisa que so mais significativas
para um tema e ganhar alguma preciso na formulao destas questes requer preparo. Um
importante apoio neste sentido a reviso de literatura sobre o tema, que no se constitui num
fim em si mesma - na resposta s questes - mas em um auxlio na determinao de questes
mais incisivas.
Uma reviso de literatura sobre implementao de tcnicas JIT permitiu identificar e
fundamentar os Fatores Crticos para Implementao cuja forma de tratamento foi analisada
nas empresas pesquisadas. importante destacar que nenhuma hiptese sobre a forma
como estes fatores devem ser tratados foi levantada a priori, mantendo coerncia com a
proposta de Eisenhardt (1989).
4.2 - Primeira fase da pesquisa de campo
Partindo da constatao de quais so as principais tcnicas JIT usadas nas empresas
por meio da reviso bibliogrfica (ver 3.5 Tcnicas JIT mais utilizadas) se fez necessrio
conhecer esta realidade na regio de Sorocaba, a regio escolhida para a pesquisa de campo.
Para tanto, foi desenvolvida uma pesquisa de carter exploratrio, aproveitando a
participao deste autor em uma pesquisa institucional em andamento aplicada s empresas
industriais de Sorocaba, intitulada Estratgias e Implicaes da Reestruturao Industrial em
Sorocaba, promovida pelo Ncleo de Pesquisas em Cincias Sociais Aplicadas da
Universidade de Sorocaba, contando com a participao deste autor.
Os objetivos da referida pesquisa eram, entre outros, apontar as estratgias adotadas
mais freqentemente pelas empresas industriais de Sorocaba entre 1997 e 2000, para
aumentar a produtividade do trabalho, melhorar a qualidade e reduzir custos.
Isto possibilitou que fossem inclusas questes (ver Anexo B Questionrio usado na
primeira fase da pesquisa) que puderam verificar o uso de tcnicas JIT dentre aquelas
identificadas como as mais comuns pela pesquisa bibliogrfica, citadas no Captulo 3.5
Tcnicas JIT mais utilizadas.
Desta forma, esta etapa permitiu identificar as empresas que aplicam tcnicas JIT em
seus processos produtivos, bem como quais tcnicas JIT eram mais comuns entre as empresas
pesquisadas.

71

4.2.1 - Amostragem
Tomando por base o relatrio do CAGESP Cadastro Geral das Empresas de So
Paulo ano 2000, constatou-se a existncia de cerca de 1600 empresas industriais no
municpio de Sorocaba. Dentre estas, 164 empresas tm 30 funcionrios ou mais, as quais
formaram o universo da pesquisa, por reunirem, na viso da equipe de pesquisa, as melhores
condies para participarem do projeto. Assim, a amostragem atendeu ao critrio no
probabilstico do tipo casos crticos ( critical cases) pelo fato de os participantes terem sido
escolhidos em virtude de representarem casos essenciais ou chave para o foco da pesquisa,
conforme proposto por Bickman e Rog (1997).
O municpio de Sorocaba foi escolhido como uma das sedes das empresas pesquisadas
por dois motivos fundamentais:
a)

A Uniso Universidade de Sorocaba - tem uma linha de pesquisa voltada

rea industrial, que conta com a participao do autor desta pesquisa;

b)

O tema desta pesquisa insere-se adequadamente na linha de pesquisa da Uniso

e, portanto, possibilita que o interesse do pesquisador se afine com as necessidades

institucionais, criando, assim, melhores condies operacionais de realizao da mesma.
A coleta de dados em campo deu-se por meio de um questionrio estruturado que foi
aplicado a um dos seguintes representantes da empresa: (a) Superintendente Industrial; (b)
Gerente de Produo; (c) Chefe de Produo. Ver Anexo B Questionrio usado na primeira
fase da pesquisa.
4.2.2 - Pr-teste da primeira fase da pesquisa de campo
O pr-teste ocorreu em novembro de 2000, com a aplicao do questionrio a um
grupo de profissionais participantes do curso de ps-graduao lato sensu em Administrao
da Produo e Logstica da Universidade de Sorocaba, que representam 29 empresas de
diversos setores de atuao. O perfil geral do grupo de empresas e seus representantes
mostrado na Tabela 12 - Empresas participantes do pr-teste da primeira fase da pesquisa de
campo.

72

Tabela 12 - Empresas participantes do pr-teste da primeira fase da pesquisa de campo

Empresa

Setor de atuao

Funo do

Tempo na
empresa

respondente
Agrostahl
Agroindstria, Fertilizantes
Agrowiggins Ltda.
Agroindstria, Fertilizantes
Alcoa Alumnio S A
Metalrgica, Siderrgica
CBA Companhia Brasileira Metalrgica, Siderrgica
de Alumnio
CCE
Eletroeletrnico, Informtica
Cimento Votoran
Construo Civil
Cuno Latina Ltda.
Autopeas, Automobilstica

Tecnlogo
Analista de sistemas
Comprador
Projetista

2 anos
20 anos
7 anos
11 anos

Comprador Internacional
Adm. de materiais
Adm. de vendas

1,5 anos
14 anos
5 meses

Dana
Autopeas, Automobilstica
De Villatte
Autopeas, Automobilstica
Dental Pssaro
Farmacutica
Dixie Toga
Plsticos e Borracha
Dragoco
Qumica e Petroqumica
Duratex
Papel e Celulose
FBA Fundio Brasileira de Metalrgica, Siderrgica
Alumnio
Ferplast
Plsticos e Borracha
GMB
Autopeas, Automobilstica
Heller
Mquinas e Equipamentos
INA
Autopeas, Automobilstica
Indstrias Votorantim
Construo Civil
J. I. Case do Brasil
Autopeas, Automobilstica
Linhanyl
Txtil,
Lona,
Couro,
Confeco
Luk do Brasil
Autopeas, Automobilstica
Metalac
Metalrgica, Siderrgica
NCNB
Agroindstria, Fertilizantes
Portocruz Ind. e Com. Ltda.
Autopeas, Automobilstica
RCD Faris
Autopeas, Automobilstica
Thermold S. A.
Metalrgica, Siderrgica
Unimetal
Metalrgica, Siderrgica
YKK do Brasil
Txtil,
Lona,
Couro,
Confeco

Supervisor de PPCM
Eng. Metalrgico
Comprador
Chefe de manuteno
Eng. Qumico
Supervisor de PCP
Encarregado de Expedio
e Faturamento
Assistente de Vendas
Analista de Processos
Chefe de Produo
Gerente de logstica
Administrador
Supervisor de Produo
Encarregado de Materiais

11 anos
2 anos
2 meses
12 anos
2 anos
2,5 anos
1 ano

Chefe de ferramentaria
Coord. de Logstica
Eng. Agrnomo
Diretor
Comprador
Analista de Vendas
Gerente Geral
Eng. Processos

26 anos
2 meses
16 anos
10 anos
4 anos
3 anos
11 anos
10 anos

3 anos
5 anos
12 anos
15 anos
3 anos
10 anos
1 ano

Nota-se que o parque industrial do grupo de empresas pesquisadas nesta fase

diferenciado, entretanto, predominando as empresas do setor Autopeas/Automobilstica (8
empresas) e do setor Metalrgica/Siderrgica (7 empresas), que juntas somam mais de 50%
das empresas pesquisadas. Dez dos respondentes do pr-teste esto em funes caractersticas
de Chefia e o tempo mdio de empresa de 7,5 anos, no tendo sido constatada nenhuma
dificuldade em responder ao questionrio, mesmo entre os mais novos de casa.
Os resultados do pr-teste indicaram que o formulrio utilizado (Anexo B
Questionrio usado na primeira fase da pesquisa) mostrou-se adequado para identificar as
tcnicas que vem sendo aplicadas a partir de 1997, bem como as empresas que mais
empregam as tcnicas JIT. Portanto, nenhuma alterao no questionrio foi necessria dado
que os termos utilizados foram entendidos na sua essncia pelos participantes do pr-teste.

73

4.2.3 A coleta de dados da primeira fase da pesquisa de campo

Os questionrios de pesquisa (Anexo B - Questionrio usado na primeira fase da
pesquisa) foram aplicados s empresas por duplas de alunos de graduao em Administrao
de Empresas supervisionados por professores da disciplina de Mtodos e Tcnicas de
Pesquisa do curso.
4.2.4 Resultados da primeira fase da pesquisa de campo
Foram tabulados com o auxlio do SPSS 7.5 for Windows Student Version.
4.3 - Segunda fase da pesquisa de campo
Esta fase da pesquisa constituiu-se de um estudo multicaso, de cunho
predominantemente qualitativo, das empresas usurias das prticas ou tcnicas JIT com
base nos resultados da primeira fase da pesquisa de campo. Conforme Yin (1989), o estudo de
caso pode ser definido como uma pesquisa emprica que investiga um fenmeno
contemporneo dentro de seu contexto na vida real, sendo que os limites entre o fenmeno e o
contexto no so claramente evidentes e mltiplas fontes de evidncias so utilizadas. Esta
estratgia de pesquisa indicada para responder questes do tipo como ou por qu.
A pesquisa qualitativa tem sido ao longo do tempo, utilizada em cincias sociais
clssicas, como Histria e Antropologia. Recentemente, pesquisadores de outros campos,
incluindo a Administrao e Negcios, tm usado mtodos qualitativos para investigar e
entender importantes caractersticas de seus respectivos campos (Miles e Huberman, 1994).
Os dados qualitativos so obtidos, costumeiramente, a partir de entrevistas,
observaes, documentaes e vdeos (Strauss e Corbin, 1989) e so organizados de forma a
conter ricas descries de processos que, de outra forma, no poderiam ser obtidas. Dada a
escassez de pesquisas sobre implementao de tcnicas JIT em empresas brasileiras, a
metodologia de estudo de caso se torna a mais adequada (Eisenhardt, 1989) pela sua maior
capacidade de responder o por qu da ocorrncia de um fenmeno.
Deve-se considerar, entretanto, que a aplicao de mtodos qualitativos no simples
ou livre de problemas. Tomem-se, por exemplo, as dificuldades de apurao da validade e da
confiabilidade dos resultados, apontada por Miles e Huberman (1994). Visto que o volume de
dados se torna expressivo, Eisenhardt (1989) aponta para a dificuldade de estabelecer relaes
na formulao da teoria. Entretanto, a despeito destes problemas, este mtodo mostra-se como
uma poderosa ferramenta na anlise de uma questo to complexa como a implementao de
tcnicas JIT.

74

4.3.1 - Seleo dos casos

Foram pesquisadas cinco empresas, dentro do intervalo sugerido por Eisenhardt
(1989), de 4 a 10 casos. Estes nmeros devem-se ao fato de que, com menos de 4 casos,
torna-se difcil gerar teorias complexas e a fundamentao emprica tende a no ser
convincente; por outro lado, com mais de 10 casos, existe um grande risco de perder-se na
complexidade e volume de dados.
Com base nos resultados da primeira fase da pesquisa, quatro empresas foram
escolhidas dentre as empresas que apresentaram maior quantidade de tcnicas JIT
implementadas ou em fase de implementao. As quatro primeiras, que mais tcnicas JIT
apontaram, so todas do setor de autopeas. Mais uma empresa, escolhida pela experincia na
utilizao de tcnicas JIT, cuja sede industrial est localizada na cidade de Amparo SP,
completou a amostragem das empresas pesquisadas. Este mtodo de amostragem descrito
por Bickman e Rog (1997) como amostragem de casos tpicos. Tal medida, ou seja, incluso
de empresas nesta fase da pesquisa prtica saudvel em pesquisas qualitativas baseadas em
estudo de caso, tambm na viso de Eisenhardt (1989), visto que os casos so escolhidos no
por fundamentao estatstica, mas por experincia do pesquisador, e que aqui se justifica
pelo fato de a nova empresa ser usuria de tcnicas JIT. Creswel (1994), por sua vez, mais
radical neste aspecto, afirmando que nenhuma tentativa de selecionar randomicamente as
empresas deve ser feita em estudos qualitativos.
Nesta pesquisa, por iniciativa do autor, as empresas escolhidas foram todas do setor de
autopeas, dado que o desenvolvimento inicial do uso de tcnicas JIT ocorreu principalmente
em empresas deste setor, mais precisamente na montadora Toyota japonesa; foram tambm
todas multinacionais, de forma a minimizar a influncia de variveis exgenas tal como
defendido por Eisenhardt (1989).
As empresas foram convidadas a participar da pesquisa atravs de uma carta
endereada ao Diretor Presidente contendo em detalhes os objetivos da pesquisa e os
benefcios que os resultados poderiam trazer para a comunidade empresarial de Sorocaba, a
partir dos resultados finais da pesquisa. Esta carta-convite foi encabeada pelo Diretor do
Centro de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade de Sorocaba e pelo autor da pesquisa,
deixando claro o cuidado e a responsabilidade pelo sigilo das informaes coletadas.
A Tabela 13 indica as cinco empresas pesquisadas, destacando as quatro primeiras
escolhidas pelo resultado da primeira fase da pesquisa de campo e a ltima pela reconhecida
experincia em aplicao de tcnicas JIT.

75

Tabela 13 - Empresas pesquisadas na segunda fase da pesquisa de campo

Empresa

Principais produtos

A
B
C
D
E

Eixos diferenciais leves, componentes para reposio

Fabricao de componentes automotivos, rolamentos.
Baterias automotivas
Embreagens automotivas
Sistemas de exausto automotivos

Capital
Americano
Alemo
Alemo, Americano e Mexicano
Alemo
Italiano

4.3.2 Mtodos para coleta de informaes

Tal como recomendado por Eisenhardt (1989), mltiplos mtodos de coleta de
informaes devem ser utilizados, de forma a permitir a triangulao de evidncias. Nesta
pesquisa foram utilizadas a entrevista pessoal e a observao direta na visita s instalaes
produtivas.
O roteiro (Anexo C Roteiro usado na Segunda fase da pesquisa de campo) foi
utilizado como suporte coleta de dados por meio de entrevista, citada por Yin (1989) como
uma das mais importantes fontes de informao para pesquisas baseadas em estudos de casos.
Alguns cuidados devem ser tomados na formatao do roteiro de pesquisa. Fink
(1995) prope que o roteiro de pesquisa deve usar termos consagrados quanto ao problema da
pesquisa, os entrevistados devem ser escolhidos por seu reconhecido envolvimento e
conhecimento sobre o assunto e o roteiro de pesquisa deve ser padronizado para grupos
homogneos, ou seja, o mesmo roteiro de pesquisa seria utilizado com todos os informantes
entrevistados, entretanto, Eisenhardt (1989) prope que se os instrumentos de pesquisa sejam
adaptados a oportunidades e situaes especficas.
Face ao fato de que as tcnicas JIT apresentam impacto em vrias reas das empresas,
tais como a Alta Administrao, a Produo, a Engenharia e Qualidade, a Gesto de Recursos
Humanos, Suprimentos e Vendas, o processo de entrevistas foi realizado envolvendo estas
seis grandes reas de cada empresa pesquisada. Portanto, foram entrevistados os Diretores,
Gerentes ou Chefes de Produo, de Engenharia/Qualidade, de Recursos Humanos,
Suprimentos e de Vendas.
Como os representantes de cada rea auxiliaram na elucidao de aspectos especficos,
o roteiro de pesquisa foi adaptado para cada rea funcional, sendo enviada previamente uma
cpia do roteiro como forma de melhorar a qualidade das respostas por possibilitar que o
entrevistado prepare dados que completem as informaes necessrias. Foi explicitamente
facultado ao entrevistado ser acompanhado de terceiros que possam auxili-lo no

76

esclarecimento dos dados necessrios. Conforme Bradburn e Sudman (1980) a presena de

terceiros na entrevista no distorce os resultados finais.
Seidman (1991) frisa que o objetivo de uma entrevista no apenas receber respostas
a uma pergunta, nem testar hipteses. A raiz da entrevista est no entendimento da
experincia pela qual outras pessoas passam. Por isso chama a ateno para o cuidado que o
entrevistador deve ter em no interferir na resposta. Neste sentido, a cada entrevista foi
solicitada autorizao do entrevistado para a gravao e/ou filmagem da entrevista, desde que
no causassem algum tipo de inibio ao entrevistado, alm do convencional uso das notas
de entrevista.
As questes foram predominantemente de tipo aberta e qualitativa, que segundo
Schuman, (1996) foram o entrevistado a formular um contexto para a resposta, melhorando a
qualidade dos dados expostos, embora tenham sido utilizadas tambm algumas questes de
cunho quantitativo, relacionadas principalmente a resultados alcanados (reduo de espao
utilizado, tamanho de lotes, etc).
A confiabilidade dos resultados foi buscada pela estruturao do roteiro de pesquisa
em face do problema de pesquisa e pela manuteno dos critrios de anlise. Para Kirk e
Miller (1986) esta providncia garante a confiabilidade. J a validade dos resultados pode ser
assegurada, conforme Fowler (1988) pelo uso de mais de uma questo visando esclarecer um
mesmo tipo de problema, e tambm pela formulao de uma mesma questo a mais de um
membro da empresa pesquisada, quando se tratar de questo em que o entrevistado est
diretamente envolvido e informado. Fowler (1988) ainda sugere que o questionrio seja prtestado junto a um grupo de pessoas que representem os entrevistados, o que foi feito em
dezembro de 2001, junto a uma empresa fabricante de ferramentas sediada em Sorocaba.
O uso de palavras vagas ou siglas pode levar a respostas enviesadas e a dificuldades de
interpretao dos dados. Salant e Dillmann (1996) propem que as perguntas sejam
explicadas ao entrevistado, as palavras mais dbias sejam esclarecidas e que questes
mltiplas sejam formuladas visando um mesmo fim, de forma que as oportunidades de
obteno de respostas sejam aproveitadas ao mximo.
As entrevistas e visitas s instalaes foram conduzidas por uma equipe de pesquisa,
composta pelo pesquisador e um pesquisador auxiliar, aluno de iniciao cientfica da
Universidade de Sorocaba. O uso desta estratgia prende-se ao fato de que o pesquisador deve
mostrar-se atento s explicaes do entrevistado, e tomar algumas notas, como forma de

77

declarar seu interesse pleno sobre o assunto em questo, mas no deve correr o risco de
desviar-se do assunto em demasia. Neste aspecto entra o trabalho do pesquisador auxiliar, que
ter como incumbncia monitorar o tempo da entrevista, checar se os tpicos em questo
esto sendo cobertos e fazer anotaes adicionais que sero teis no processo de anlise dos
dados, alm de agregar potencial criativo e fortalecer a confiana nas concluses, conforme
Eisenhardt (1989).
Segundo Yin (1989), o entrevistador deve tomar especial cuidado em no ficar
dependente do informante, ou seja, para que suas concluses no sejam baseadas
exclusivamente nas informaes obtidas nas entrevistas, sugerindo que se observem
evidncias daquilo que for dito pelos entrevistados. Esta possibilidade de falha na obteno
das informaes novamente enfatiza o motivo de se fazer a entrevista, nesta pesquisa, com
vrios membros da empresa. Como alguns aspectos abordados nas questes permitem anlise
da confiabilidade da informao mediante uma visita s instalaes produtivas da empresa,
este procedimento foi realizado.
4.3.3 - Pr-teste da segunda fase da pesquisa de campo
O pr-teste foi feito com a participao da equipe de pesquisa (ver Anexo C Roteiro
usado para a segunda fase da pesquisa) entrevistando seis pessoas de uma empresa
multinacional fabricante de ferramentas sediada na cidade de Sorocaba, entre os dias 4 e 5 de
dezembro de 2001. Os entrevistados foram: o Diretor de Recursos Humanos, o Gerente de
Suprimentos, o Gerente de Produo, o Gerente de Qualidade, o Gerente de PCP e a
Coordenadora de Vendas.
Durante o desenvolvimento das entrevistas percebeu-se que alguns tpicos deveriam
ser adicionados para melhorar o entendimento das respostas, como, por exemplo, incluir nas
entrevistas algum representante da rea comercial para obter informaes sobre a demanda.
Baseado na proposta de Silverman (1993), sobre validade e confiabilidade, tomou-se
cuidado adicional no sentido de que a ordem do roteiro de pesquisa fosse mantida para todos
os grupos selecionados.
4.3.4 Processo de coleta de dados em campo
Quanto ao processo das entrevistas, alguns cuidados foram tomados conforme
orientam Denzin e Lincoln (1994): no se desviar do tema em estudo; evitar interrupes pelo
agendamento da entrevista no melhor momento para o entrevistado; no deixar transparecer

78

sua opinio pessoal sobre a resposta do entrevistado; no adicionar ou estimular com suas
palavras a resposta do entrevistado.
J Seidman (1991) sugere que se oua mais e fale menos, acompanhe
cuidadosamente a resposta do entrevistado e faa perguntas adicionais quando no tiver
entendimento do contedo da resposta, no interrompa o entrevistado no meio de uma
resposta. O estmulo a contar uma histria, que visto como uma estratgia positiva, foi
utilizado ao incio de cada entrevista sob a forma de estimular o entrevistado a relatar fatores
relevantes da implementao do JIT em sua empresa.
Revisar a resposta para confirmar o entendimento um procedimento importante e
recomendvel, afirma Burgess (1994). Este procedimento pode alongar um pouco o processo
da entrevista, mas garante a confiabilidade dos resultados.
Aps cada entrevista, as gravaes eram transcritas e analisadas, de forma a
possibilitar a visualizao da eventual necessidade de ajustes teis ao processo de coleta de
dados. Exemplo disto foi a incluso de uma entrevista com o Gerente de Marketing/Vendas,
no prevista no roteiro inicial, e que foi implementada devido a constatao de sua
necessidade j na primeira empresa pesquisada. Outro caso foi a substituio do termo erro
na implementao, que originou atitudes defensivas, pela perspectiva do que teria sido feito
de forma diferente se a implementao pudesse ser novamente realizada luz da experincia
adquirida no primeiro processo.
As entrevistas foram programadas de forma a possibilitar que a tabulao dos dados
(transcrio das entrevistas e gerao de relatrios) ocorresse antes da realizao da prxima,
visando atender ao exposto acima, o que foi conseguido. A Empresa A foi visitada em 05 e
06 de fevereiro, a Empresa B nos dias 20, 22 e 27 de fevereiro, a Empresa C nos dias 19, 20
e 22 de maro, a Empresa D nos dias 10 e 22 de abril e a Empresa E no dia 29 de abril de
2002.
4.3.5 - Anlise dos dados
Na maioria dos casos, a anlise dos dados em pesquisa qualitativa envolve
identificao de conceitos, agrupamento dos conceitos em categorias, codificao dos dados
em categorias-chave e desenvolvimento de categorias por meio de anlise e comparao entre
categorias (Strauss e Corbin, 1989). No caso desta pesquisa, as categorias foram
desenvolvidas com base nos Fatores Crticos de Implementao e nos problemas encontrados
durante a implementao, descritos no Capitulo 3.

79

recomendvel, segundo Eisenhardt (1989), que a coleta de dados e a sua anlise

ocorram simultaneamente de forma que uma entrevista possa preencher eventuais lacunas
observadas em entrevistas anteriores. Desta forma, uma entrevista subseqente pode enfocar
mais especificamente algum aspecto de maior interesse da pesquisa que eventualmente tenha
ficado obscuro na entrevista anterior.
Para atender a este objetivo, o calendrio de coleta de dados foi intercalado por
sesses de anlise de dados e a cada sesso de anlise de dados, o roteiro foi adaptado
visando assegurar maior cobertura do tema sem, no entanto, desviar-se do foco inicial da
pesquisa.
O Anexo C mostra o roteiro utilizado na segunda etapa da pesquisa.
A anlise dos dados foi feita em fidelidade com a proposta de Eisenhardt (1989).
Uma primeira etapa analisou os dados dentro dos casos, visando ganhar familiaridade com os
dados assim como a gerao de algumas hipteses. Esta anlise est disponvel em sua forma
completa nos Anexos E ao I, que trazem a descrio individual dos casos. A estrutura da
anlise baseou-se na descrio da empresa, no relato dos entrevistados a partir da transcrio
das entrevistas, e nas constataes realizadas durante a visita s instalaes. Cada relatrio
individual gerado suscitou reunies de anlise por parte da equipe de pesquisa e entre este
pesquisador e o professor orientador, visando completar as informaes pertinentes.
A outra etapa ocorreu pelo cruzamento dos dados obtidos nas entrevistas, sobrepondoos de maneira a obter uma viso geral de como cada um dos FCI se manifestaram nas
empresas. Esta anlise cruzada dos casos prestou-se a forar o pesquisador a olhar alm de
suas impresses iniciais e buscar evidncias sob diferentes ticas.
A partir da constatao dos principais eventos relacionados Implementao de
tcnicas JIT nas empresas pesquisadas, estes foram organizados cronologicamente para cada
empresa e representados de forma grfica nas figuras 4 a 9. Na Tabela 20, os principais
eventos de todas as empresas foram colocados numa mesma base temporal, tomando como
data zero o marco oficial do JIT em cada empresa e como medida do tempo a razo entre o
tempo transcorrido desde o marco oficial at o evento considerado e o tempo transcorrido
desde o marco oficial at junho de 2002. Eventos que ocorreram antes do marco oficial
localizam-se esquerda da data zero. A partir da anlise comparativa da cronologia dos
eventos, foram identificados alguns padres.

80

Com base predominantemente na transcrio das declaraes e nas constataes nas

visitas s instalaes produtivas, trechos de entrevistas em diferentes empresas que tratavam
de aspectos relacionados entre si, independentemente do fator cronolgico, foram agrupados
em uma matriz. Destes aspectos, alguns eram coincidentes com os identificados na reviso de
literatura relacionada aos FCI, enquanto outros se evidenciaram durante a realizao da
pesquisa de campo. Vale ressaltar que nem todos os aspectos estavam presentes nas cinco
empresas pesquisadas.
4.3.6 Formulao de hipteses
A partir desta etapa buscou-se a gerao de hipteses que so descritas no Captulo 6
Concluses e Recomendaes. Algumas hipteses foram geradas pela tentativa de busca de
padres de conduta com base na anlise dos principais eventos observados na
implementao de tcnicas JIT nas empresas pesquisadas (Figuras 4 a 8). Uma anlise
detalhada destes eventos permitiu a montagem do Tabela 20 Evoluo cronolgica dos
principais eventos ocorridos nas empresas pesquisadas durante a implementao de tcnicas
JIT, que tambm serviu de apoio para a proposio de algumas das hipteses. A anlise
cruzada por fator crtico tambm apoiou a formulao de hipteses, assim como a experincia
deste pesquisador e do orientador.
No coube no escopo desta pesquisa testar quaisquer das hipteses geradas. Estas
hipteses so vistas sim como potenciais contribuies expanso do conhecimento sobre o
tema na medida em que podem servir de base para que futuras pesquisas possam ser
desenvolvidas.
4.3.7 - Comparaes com a literatura
A comparao com a literatura, tanto semelhante quanto discrepante, tem por objetivo
a construo de validade interna, elevao do nvel terico, melhor definio dos conceitos e
incremento na possibilidade de generalizao. Considerando que no foram localizados
estudos que analisassem o processo de implementao, mas apenas os seus FCI, esta anlise
restringiu-se a uma comparao entre os fatores crticos que emergiram com destaque no
estudo de casos com a literatura sobre FCI descrita na reviso de literatura do Captulo 3.

81

Captulo 5 Resultados da pesquisa e formulao de hipteses

Neste captulo so apresentados os resultados da pesquisa em suas duas fases. A
primeira fase prestou-se a evidenciar quais eram as principais empresas usurias das tcnicas
JIT em estudo nesta pesquisa, o que serviu de base para a seleo das quatro usurias da
maior quantidade de tcnicas. A segunda fase indicou os resultados e anlise das entrevistas
com alguns dirigentes das cinco empresas que esto em processo de implementao das
tcnicas JIT. A seguir caracterizam-se brevemente as empresas informantes da pesquisa e
apresentam-se os principais resultados obtidos.
5.1 A primeira fase da pesquisa de campo
Deve ser enfatizado, novamente, que o objetivo desta fase da pesquisa de campo foi
apenas identificar as empresas usurias de tcnicas JIT, descritas como objeto de estudo desta
pesquisa e selecionar, dentre as principais usurias, aquelas que participariam da segunda fase
da pesquisa de campo, sem jamais se pretender qualquer tentativa de estabelecer alguma
generalizao para os resultados.
Os questionrios da primeira fase foram aplicados a 164 empresas, obtendo-se 89
respostas (54,3%) em condies adequadas para anlise, o que permitiu a identificao das
empresas usurias de tcnicas JIT.
A maioria das empresas pesquisadas (76%) era de capital nacional. Ver Tabela 14.
Tabela 14 - Distribuio das empresas por origem do capital

Nacional
Estrangeiro
Total

Freqncia

Percentagem

68
21
89

76,4
23,6
100,0

Percentagem
vlida
76,4
23,6
100,0

Percentagem
cumulativa
76,4
100,0

Quanto ao porte das empresas, por nmero de funcionrios, predominaram aquelas

com 50 a 99 funcionrios (27%), conforme Tabela 15.
Tabela 15 - Porte das empresas, por nmero de Funcionrios

ND
30 a 49
50 a 99
100 a 249
250 a 499
500 a 1000
> 1000
Total

Freqncia

Percentagem

1
19
24
19
13
9
4
89

1,1
21,3
27,0
21,3
14,5
10,1
4,5
100,0

Percentagem
vlida
1,1
21,3
27,0
21,3
14,5
10,1
4,5
100,0

Percentagem
acumulada
1,1
22,5
49,4
70,8
85,4
95,5
100

82

No que se refere ao volume de Vendas, predominaram empresas com vendas

inferiores a R$ 10 milhes anuais (51,7%), conforme Tabela 16.
Tabela 16 - Porte das empresas, por volume de Vendas
Volume de
vendas (milhes
de R$)
ND
<1
2a5
6 a 10
11 a 50
51 a 100
101 a 500
> 501
Total

Freqncia

Percentagem

Percentagem
Vlida

Percentagem
cumulativa

9
7
23
7
22
13
6
2
89

10,1
7,9
25,8
7,9
24,7
14,6
6,7
2,2
100,0

10,1
7,9
25,8
7,9
24,7
14,6
6,7
2,2
100,0

10,1
18,0
43,8
51,7
76,4
91,0
97,8
100

Dentre as tcnicas objeto de estudo desta pesquisa, todas estavam em uso em pelo
menos uma empresa, conforme Tabela 17.
Tabela 17 - Tcnicas JIT objeto de estudo em uso nas empresas
Tcnicas pesquisadas

Plano de Manuteno
Clulas de Produo
Reduo de Set up
Grupos de Melhoria (Kaizen)
Reduo dos Lotes de Fabricao
Kanban

% de uso
43%
37%
36%
28%
26%
21%

Predominaram empresas Metalrgicas (27) na amostra, seguidas por empresas

fabricantes de derivados de Plstico e borracha (12), Autopeas e automobilstica, (10) e
Confeco (10).
O setor de Autopeas e automobilstica foi o que apresentou maior percentagem de
empresas usurias das tcnicas JIT em estudo, fator decisivo para que este setor fosse
escolhido para ser estudado.

83

Tabela 18 Percentual de uso de tcnicas JIT por setor da indstria

Setor

Total de Manuteno Clulas de

Empresas Preventiva Produo

Alimentcia
Autopeas e
automobilstica
Confeco
Construo civil
Equipamentos
mdicos
Farmacutica
Grfica
Mquinas e
equipamentos
Metalrgica,
siderrgica
Outros
Papel e celulose
Plsticos e
borracha
Qumica e
petroqumica

Reduo de
Set up

Uso de
Reduo de
uso de
Kaizen Lote de fabricao Kanban

9
10

33,3
100,0

11,1
90,0

11,1
100,0

0,0
90,0

11,1
80,0

0,0
90,0

10
8
2

20,0
37,5
50,0

40,0
0,0
50,0

10,0
12,5
50,0

10,0
25,0
0,0

30,0
12,5
50,0

10,0
0,0
0,0

1
5
2

0,0
0,0
50,0

0,0
0,0
0,0

0,0
20,0
50,0

0,0
0,0
0,0

100,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

27

55,6

51,9

48,1

40,7

18,5

29,6

1
12
1

0,0
41,7
0,0

0,0
41,7
0,0

0,0
33,3
0,0

0,0
25,0
0,0

0,0
41,7
0,0

0,0
33,3
0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

5.2 A segunda fase da pesquisa de campo

As cinco empresas pesquisadas so fornecedoras da cadeia de suprimentos da indstria
automobilstica e atendem basicamente s mesmas montadoras. Quatro delas tm sede
industrial no municpio de Sorocaba - SP e uma no municpio de Amparo - SP.
Em conformidade com os acordos mantidos com as empresas no planejamento das
entrevistas, seus nomes, assim como o dos entrevistados no foram revelados, visando
preservar a identificao direta das empresas e manter o compromisso de sigilo das
informaes, dado que os nmeros e fatos relatados nesta pesquisa conservam estreita
fidelidade com a realidade.
As entrevistas pessoais e visitas s instalaes das empresas ocorreram entre fevereiro
e abril de 2002, envolvendo Diretores, Gerentes, Chefes e Supervisores das reas de
Produo, Qualidade, Recursos Humanos e Suprimentos/Logstica, que respondem
funcionalmente pelas reas de interesse estudadas nesta pesquisa.
O processo de entrevistas procurou ater-se experincia dos entrevistados em suas
reas funcionais supondo que as respostas mais adequadas seriam obtidas a partir dos
profissionais que tivessem maior e mais prolongada ligao com as atividades da empresa.
Dentre os 22 profissionais entrevistados, 10 tm mais de 10 anos de atuao na empresa e
outros 5 tm mais de 5 anos. Apenas 7 deles tm entre 3 e 5 anos de experincia na empresa.

84

A tabela 19 apresenta mais detalhes sobre as entrevistas.

Tabela 19 - Perfil das entrevistas de campo da segunda etapa da pesquisa
Data
05/02
06/02
Data
20/02
20/02
22/02
22/02
27/02
Data
19/03
19/03
20/03
20/03
22/03
Data
03/04
03/04
03/04
03/04
10/04
10/04
Data
29/04
29/04
29/04
29/04

Empresa A
Funo exercida pelo entrevistado na empresa
Gerente de Melhorias e Manufatura
Facilitador de Recursos Humanos
Empresa B
Funo exercida pelo entrevistado na empresa
Diretor Industrial
Diretor Administrativo Financeiro
Coordenador de Vendas
Gerente de Qualidade Assegurada
Chefe de Produo
Empresa C
Funo exercida pelo entrevistado na empresa
Diretor de Operaes Industriais
Diretor Comercial
Gerente de RH Amrica do Sul
Gerente de Garantia da Qualidade e Meio Ambiente
Diretor de Logstica Amrica do Sul
Empresa D
Funo exercida pelo entrevistado na empresa
Gerente de Logstica
Coordenador de Vendas
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de Engenharia da Qualidade
Diretor Industrial
Gerente de Produo
Empresa E
Funo exercida pelo entrevistado na empresa
Diretor Industrial
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de Produo
Coordenador de Qualidade

Tempo de empresa
15 anos
5 anos

Durao da entrevista
1h 40 min
2h 10 min

Tempo de empresa
16 anos
25 anos
29 anos
10 anos
27 anos

Durao da entrevista
2h 15 min
55 min
1h 05 min
1h 10 min
2h 00 min

Tempo de empresa
3 anos
5 anos
4 anos
5 anos
5 anos

Durao da entrevista
55 min
50 min
45 min
40 min
1h 20 min

Tempo de empresa
26 anos
6 anos
18 anos
8 anos
8 anos
5 anos

Durao da entrevista
1h 25 min
45 min
35 min
40 min
35 min
1h 20 min

Tempo de empresa
16 anos
6 anos
28 anos
23 anos

Durao da entrevista
2h 15 min
55 min
2h 00 min
1h 10 min

5.3 Perfil das empresas, as entrevistas e uma sntese da implementao

A seguir so caracterizadas as empresas pesquisadas quanto ao grupo a que pertencem,
os principais produtos, o tempo de atuao no Brasil e no mundo, a rea construda, a
capacidade instalada e o nmero de funcionrios.
A realizao das entrevistas, os entrevistados e uma sntese do processo de
implementao em cada empresa completam as informaes.
5.3.1 - A Empresa A
A Empresa A uma subsidiria de uma Holding norte-americana, do setor de
autopeas. As principais linhas de produtos so eixos diferenciais traseiros com caixas
diferenciais, sees centrais de eixos traseiros, carcaas e caixas diferenciais de eixos traseiros
e conjuntos de engrenagens hipoidais e cnicas.
Sua atuao mundial j ocorre h aproximadamente 97 anos. No Brasil atua h 50
anos. As instalaes industriais em Sorocaba - SP encontram-se numa rea total de 185.000

85

metros quadrados, sendo de 17.000 metros quadrados a rea construda. Atualmente a

empresa conta com cerca de 200 funcionrios diretos e 160 indiretos, que respondem por um
faturamento de US$ 50 milhes (base 2001). A capacidade instalada da fbrica da ordem de
100.000 eixos anuais. A participao da empresa no mercado brasileiro chega a 70%.
As duas entrevistas foram realizadas nos dias 5 e 6 de fevereiro de 2002, nas
dependncias da empresa, na cidade de Sorocaba - SP e totalizaram cerca de quatro horas.
Foram entrevistados o Chefe de Melhorias Contnuas e Engenharia de Manufatura, que j
trabalha na empresas h mais de 15 anos (entre trabalhos como funcionrio efetivo e como
consultor) e o Facilitador de RH, que embora tenha menos tempo de empresa (cerca de 5
anos), vem participando ativamente do processo de implementao de tcnicas JIT desde o
lanamento do programa em junho de 2000. A empresa nomeou o Chefe de Melhorias
Contnuas e Engenharia de Manufatura como gestor do processo de implementao de
tcnicas JIT, o que tornou a obteno das informaes mais fcil e objetiva. A partir deste
ponto ele ser referenciado apenas como Chefe de Melhorias Contnuas.
A oficializao do lanamento do programa de implementao de tcnicas JIT na
Empresa A aconteceu em junho de 2000, mas antes desta data j havia ocorrido um fato
relevante: a chegada do Gerente Geral unidade de Sorocaba. Este Gerente Geral, contratado
pela empresa em 1991, traz consigo uma grande experincia em tcnicas JIT e logo aps a
sua chegada, lana o Programa Kaizen, baseado na realizao de sesses chamadas de
sem ana kaizen, com apoio de um consultor, que em junho de 2001, ou seja, um ano depois
do lanamento do Programa Kaizen, foi contratado como Chefe de Melhorias Contnuas.
Est clara nesta empresa a presena do apoio da Alta Administrao, do JIT
Champion e o uso de consultoria externa para implementao, conforme proposto por Mehra
e Inman (1992) e Zhu e Meredith (1995). O aspecto da nfase em educao e treinamento
tambm fica evidente pelo aumento das exigncias de contratao iniciada a partir de 1998.
A certificao pelas normas ISO 9000 acontece em 1998, portanto, antes do incio
formal de implementao de tcnicas JIT na Empresa A.
Uma viso geral do processo de implementao das tcnicas JIT na Empresa A pode
ser obtida pela anlise da Figura 4.

86

Figura 4 - Principais Eventos Empresa A

O gerente de Manufatura e
Melhorias foi funcionrio
efetivo da Empresa A em
Sorocaba SP.
Foco era apenas o set up

Lanamento oficial do
Programa Kaizen na
Empresa A em Sorocaba SP

Programa de Kaizen
Comportamental para
todos os funcionrios da
Empresa A / Sorocaba SP
em julho 2000

Primeiros
resultados
efetivos do
programa
Kaizen

Iniciativas isoladas no uso de

tcnicas JIT, sem a coordenao
central das atividades de melhorias,
com poucos resultados efetivos

Consultoria fica fora da

Empresa A e nenhum
Kaizen foi realizado no
perodo de jan. a maio de
2001

criada a funo de Gerente

de Melhorias Contnuas

Procedimento de Anlise Crtica de

Manufatura implementado para
auxiliar nos prximos kaizen entre Dez
01 e Fev 02

Work
out

85

89

O futuro Gerente
Geral entra na
Empresa A
Requisito
para
contratao
era 1 grau

91

98

99

2000

JUN 00

DEZ 00

2001

JUN 01

DEZ 01

JUN 02

DEZ 02

2003

ISO 14000
MEK

ISO 9000
Presses da
concorrncia
eram menores

Requisitos para
contratao
passam para 2
grau

O Gerente
Geral vem
para a
Empresa A
de Sorocaba

Requisitos para
contratao
passam para 2
grau Tcnico

Instalao da fbrica
de eixos pesados em
Sorocaba, no espao
liberado pelos kaizen

A expectativa de
cerca de 100
pessoas treinadas
pelo SENAI e
FATEC

87

5.3.2 - A Empresa B
A Empresa B tambm subsidiria de uma Holding, esta de origem alem, que detm
sob seu controle duas empresas fabricantes de rolamentos (uma delas adquirida em 2001) e
uma empresa fabricante de embreagens, alm de outras atividades de menor expresso no
grupo. Trata-se de uma empresa High Tech, cuja tecnologia, bem diversificada, pode ser
comparada com empresas de ponta como a alem Bosch. Os principais produtos so esferas,
rolamentos automotivos, agrcolas e especiais alm de elementos de motores (tuchos
hidrulicos, balancins flutuantes, sistemas tensionadores de correntes, etc).
Em termos mundiais, a Holding j opera h 52 anos. No Brasil, as atividades da
subsidiria iniciaram-se em 1958 no bairro de Santo Amaro, em So Paulo - SP. A
transferncia das instalaes para Sorocaba - SP deu-se em 1980 e atualmente todas as
atividades industriais da empresa esto sediadas em Sorocaba SP, numa rea de 630.000
metros quadrados sendo 63.700 metros quadrados em rea construda.
A Holding emprega cerca de 52 mil funcionrios no mundo todo, sendo na fbrica do
Brasil empregados cerca de 1700 pessoas (1370 funcionrios diretos e 325 funcionrios
indiretos). H previso de contratao de mais 250 funcionrios no ano de 2002. O
faturamento anual no foi informado. A capacidade instalada da empresa hoje chega a 77
milhes de peas por ano, atendendo a 30% do mercado nacional de rolamentos.
As cinco entrevistas, realizadas nos dias 20, 22 e 27 de fevereiro de 2002, nas
dependncias da empresa, na cidade de Sorocaba - SP, totalizaram cerca de 7 horas, sem
considerar a visita s instalaes produtivas. Dentre os cinco entrevistados, todos tm mais de
dez anos de experincia dentro da Empresa B em atividades ligadas diretamente s funes
pelas quais so responsveis. O Diretor Industrial est na empresa h 16 anos e o Diretor
Administrativo Financeiro j trabalhou em vrios setores ao longo dos 25 anos de atuao na
empresa. J o Coordenador de Vendas tem 29 anos de atividades na empresa; o Gerente de
Qualidade Assegurada est na empresa h mais de 10 anos e o Chefe de Produo, h 27 anos.
Em 1997, com o apoio de uma empresa de consultoria, a Empresa B lana seu
programa formal de implementao de tcnicas JIT, com base em uma metodologia chamada
de semana kaizen. Cria-se, para fomento das atividades da semana kaizen, um escritrio
kaizen, que tem a responsabilidade de centralizar todas as aes das semana kaizen, coletar,
analisar e divulgar os resultados que so obtidos.

88

Neste caso o JIT Champion no est caracterizado, mas h um coordenador de kaizen

que tem papel importante de centralizao e divulgao das atividades voltadas
implementao das tcnicas JIT.
A Empresa B tambm recebeu certificao ISO 9000 antes de iniciar seu programa
de implementao de tcnicas JIT.
Os principais eventos do processo de implementao de tcnicas JIT na Empresa B
podem ser vistos na Figura 5.

89

Figura 5 - Principais Eventos Empresa B

Principal exigncia de
mercado para a
EMPRESA B a
Qualidade

Projetos de novas
peas (novas
montadoras) chega
EMPRESA B

O futuro Diretor
Industrial trabalha na
Alemanha por 14 meses

Incio dos projetos de

sistemas da qualidade
(ISO e depois QS)

Consultoria da
TBM em
implementao de
Kaizen

Reclamaes
de clientes est
em 170 por ano

Kanban de
cartes

1980

87

Principal exigncia
de mercado para a
EMPRESA B o
preo

Convnio para
treinamento
tcnico junto ao
SENAI

90

92

Iniciado TPM na
Unidade de Agulhas

Principal exigncia
de mercado para a
EMPRESA B a
Capacidade
Tecnolgica

Certificao
ISO 14000
Kanban
Eletrnico

Certificao QS

93

EMPRESA B
recebe a
certificao ISO
9001
Incio das
implementaes de
tcnicas JIT na
EMPRESA B

94

95

96

Alteraes
nos critrios
de
contratao

Aumento do
nmero de
operadores
multifuncionais

97

98

99

2000

01

Meta de 54
Reclamaes
de Clientes
no ano

2002

Incio do JIT
em
fornecedores
TBM
implementa 3
kaizen

TBM
implementa 14
kaizen

5 S na
EMPRESA
B

EMPRESA B
Holding adquire
o controle da
FAG

TBM
implementa 6
kaizen

Convnio
Curso de
Engenharia

Incio do
treinamento
em ISO
14000
(revalidar)

90

5.3.3 - A Empresa C
A Empresa C faz parte de uma aliana global de trs grandes fabricantes mundiais de
baterias: uma americana (detentora de 25% do controle da empresa e fundada em 1950), outra
alem (controladora de 25% da empresa e em operao desde 1930) e outra mexicana (a
maior das controladoras, com 50% e fabricante de baterias desde 1960). A unidade de
Sorocaba foi consolidada na joint venture em dezembro de 1998.
Os principais produtos da empresa so baterias de aplicao automotiva de linhas leve,
mdia e pesada. O projeto do produto alemo, a tecnologia de processo americana e a
administrao, mexicana.
A Holding a maior fabricante de baterias do mundo, quando consideradas as
produes agregadas das 10 fbricas americanas (que produzem 40 milhes de baterias
anuais), das fbricas instaladas na Alemanha (que produzem em mdia 20 milhes de baterias
anuais) e das fbricas instaladas no Mxico (responsvel por mais de 10 milhes de baterias
por ano). A Empresa C est instalada numa rea total de 650.000 metros quadrados, sendo
35.000 metros quadrados de rea construda e emprega cerca de 500 pessoas (277
funcionrios diretos e 232 indiretos) com faturamento anual em 2001 chegando a US$ 90
milhes. A capacidade instalada da Empresa C de cerca de 4,5 milhes de baterias/ano.
As cinco entrevistas foram realizadas nos dias 19, 20 e 22 de maro de 2002, nas
dependncias da empresa, na cidade de Sorocaba - SP e totalizaram cerca de cinco horas,
alm da visita ao processo produtivo.
Pelo fato de a empresa ter sido formada em 1998, alguns de seus principais dirigentes
esto trabalhando nesta unidade h no mximo cinco anos. Dentre os entrevistados, todos tm
entre trs e cinco anos de experincia dentro da empresa em atividades ligadas diretamente s
funes pelas quais so responsveis. O Diretor de Operaes Industriais est na empresa h 3
anos; o Diretor Comercial, por sua vez, trabalha na empresa h 5 anos. J o Gerente de RH
tem quase 5 anos de atividades na empresa; o Gerente de Garantia da Qualidade e Meio
Ambiente est na empresa h mais de 4 anos e o Diretor de Logstica, est na empresa h 5
anos.
A Empresa C no tem um programa formal de implementao de tcnicas JIT e j
havia sido certificada pelas normas ISO 9000 quando as primeiras iniciativas sobre JIT
ocorreram na empresa em 1997.

91

Mesmo no contando com um programa formal, h evidncias de uso de tcnicas JIT,

ainda que sem a presena de um JIT Champion e sem uma coordenao central.
Uma viso geral do processo de implementao das tcnicas JIT na Empresa C pode
ser obtida pela anlise da Figura 6.

92

Figura 6 - Principais Eventos Empresa C

Primeira
iniciativa de
uso de Kanban

Incio tcnicas
JIT;

Cesta Bsica

Diagnstico de
Clima
Organizacional

Incio de pesados
investimentos na
produo;
Implementao
de Kanban,
Reduo de Set
up e TPM;
Certificao ISO
e QS

Mudanas no
critrio de
contratao

Presses das
Montadoras

Fuso =>
Empresa C

Treinamento para
relacionamento
interpessoal (k0);
Desenvolvimento da
multifuncionalidade;
Implantao de
manuteno
preventiva

Certificao
TS 16949
Programas:
Inovao e
Caf da
manh

Cesta prmio

90

91

92

93

94

95

96

97

48% da mo-deobra de produo

s tem o 1 grau de
escolaridade
O Grupo controlador de ento apresenta srias dificuldades financeiras

98

99

2000

So investidos US$ 30
milhes em melhorias
no processo produtivo

01

02

Apenas 5% da
mo de obra
tem somente o
1 grau
completo

93

5.3.4 - A Empresa D
A Empresa D foi inaugurada na cidade de Sorocaba em 1976, j no atual local, no
Distrito Industrial da cidade. A origem do capital controlador da empresa alem.
A Empresa D fabrica e fornece, para o mercado automotivo, plats e discos de
embreagem, volantes simples e de dupla massa, fundidos rotacionais (polias, placas de
presso e volantes), sistemas de acionamento, bombas hidrulicas e bombas de vcuo,
componentes de conversores de torque e embreagens para conversores. Nos ltimos anos, o
grande avano tecnolgico desenvolvido pela controladora da Empresa D foi o lanamento
dos sistemas de acionamento de embreagens, bombas a vcuo e hidrulicas, plats SAC (self
adjust clutch) que se auto regulam, volantes de dupla massa para amortecimento de vibraes
e embreagens eletrnicas, que no necessitam do pedal para realizar o acionamento do
conjunto de embreagem.
Em termos mundiais, a empresa j atua h 37 anos e no Brasil, h 26 anos, numa rea
de 250.000 metros quadrados, sendo a rea construda de 30.000 metros quadrados. Hoje
opera com 670 funcionrios. O faturamento anual no foi informado.
Atualmente a Empresa D detm cerca de 60% do mercado nacional de embreagens e
cerca de 10% de sua produo destina-se ao mercado externo. As demais empresas do grupo
no mundo detm cerca de 50% do mercado.
As seis entrevistas foram realizadas nos dias 03 e 10 de abril de 2002, nas
dependncias da empresa, na cidade de Sorocaba - SP e totalizaram cerca de 6 horas.
Dentre os entrevistados, todos tm mais de cinco anos de experincia dentro da
empresa em atividades ligadas diretamente s funes pelas quais so responsveis. O
Gerente de Logstica est na empresa h 26 anos; o Coordenador de Vendas, por sua vez,
trabalha na empresa h 6,5 anos. J a Gerente de RH, tem 18 anos de atividades na empresa;
o Gerente de Engenharia da Qualidade est na empresa h mais de 8 anos; o Gerente de
Produo, trabalha na empresa h 8 anos e o Diretor Industrial, h 5 anos.
Em 1998 ocorrem as primeiras iniciativas de implementao de tcnicas JIT na
Empresa D, a partir de treinamento ministrado por uma empresa de consultoria. Aps a
participao de dois de seus gerentes de produo neste treinamento, a Empresa D optou por
conduzir o processo de implementao por conta prpria, em funo dos altos custos cobrados
pela empresa de consultoria.

94

No existe uma coordenao central e nem um JIT Champion, o que visto como
uma deficincia.
A certificao pelas normas ISO 9000 ocorreu em 1994, muito antes do incio das
atividades de implementao de tcnicas JIT.
O processo de implementao das tcnicas JIT na Empresa D pode ser visualizado
pela anlise da Figura 7.

95

Figura 7 - Principais Eventos Empresa D

Imposies das
montadoras
Visita da TBM

94

95

ISO 9000

Kaizen na
Montagem

96

97

Kanban
eletrnico

Implementao
de TPM em
Usinagem

98

99

Times de
Projetos

2000

Clulas de
produo em
montagem e
usinagem
TPM no setor de
Montagem;
Incio da
implementao

SAP na
Empresa D

Fuso

01

02

96

5.3.5 - A Empresa E
A Empresa E, localizada na cidade de Amparo SP, uma das subsidirias de uma
empresa italiana pertencente ao grupo FIAT, que segmentado em diversos setores de
atuao no ramo automobilstico e inclui dezenas de unidades produtivas e comerciais no
mundo todo, nos vrios segmentos. Dentre estes segmentos inclui-se a Diviso Escapamentos,
a qual pertence Empresa E. Esta Diviso de Escapamentos tem 9 fbricas em 6 pases (trs
na Itlia, uma na Espanha, uma na Polnia, uma na frica do Sul, uma na Argentina e duas no
Brasil uma em Contagem- MG e outra em Amparo SP).
No Brasil, as principais linhas de produtos da empresa so sistemas de exausto
automotivos (escapamentos). A holding atua no mercado mundial h 80 anos e no Brasil a
Empresa E est instalada h mais de 37 anos, ocupando atualmente uma rea construda de
24.000 metros quadrados dentre os 200.000 metros quadrados disponveis. A holding
emprega mais de 50 mil funcionrios no mundo todo, enquanto a Empresa E tem 700
funcionrios (550 diretos e 150 indiretos), que foram responsveis por um faturamento de
cerca de US$ 65 milhes em 2001 e respondem por uma capacidade instalada atual de 600
mil sistemas de exausto completos por ano, o que possibilita o atendimento de cerca de 45%
do mercado nacional.
As quatro entrevistas foram realizadas no dia 29 abril de 2002, nas dependncias da
empresa, na cidade de Amparo - SP, e totalizaram cerca de sete horas, alm da visita s
instalaes produtivas.
Foram entrevistados o Diretor Industrial, que trabalha na empresa h 16 anos, o
Gerente de Recursos Humanos, com 6 anos de atuao em empresas do mesmo grupo, o
Gerente de Produo, funcionrio h 23 anos e o Coordenador de Qualidade, que est na
empresa h 28 anos.
Nesta empresa as iniciativas de uso de tcnicas JIT ocorreram no comeo da dcada
de 90, identificando-se claramente a figura do JIT Champion na pessoa do Diretor Industrial.
Houve apoio de empresa de consultoria nos treinamentos da fase inicial da implementao e
tambm forte movimento de valorizao dos requisitos de contratao de funcionrios.
Em 1989 a empresa realizou um amplo processo de terceirizao criando, com isso,
um grupo de empresas satlites, que ainda hoje tm na Empresa E o seu maior cliente. Esta
caracterstica nica dentre as empresas pesquisadas.

97

A certificao pelas normas ISO 9000 ocorreu s em 1995, portanto, aps a

formalizao da implementao de tcnicas JIT.
Uma viso geral do processo de implementao das tcnicas JIT na Empresa E pode
ser obtida pela anlise da Figura 8.

98

Figura 8 - Principais Eventos Empresa E

O Champion assume a
direo Industrial da
Empresa E

A futura Controladora
da Empresa E chega
ao Brasil

Incio da implementao
das tcnicas JIT em
Amparo

Primeira iniciativa de
profissionalizao
da Empresa E

87

88

89

90

Aquisio da
Empresa E
pelo grupo
Controlador

91

92

Terceirizao de
processos produtivos
gerando as fbricas
satlite
Consultoria para
anlise do Clima
Organizacional
Programa de visita
fbrica aberto s famlias
dos funcionrios

Fornecimento
seqenciado
A FIAT cria um programa
para avaliao dos
fornecedores

93

94

A Controladora atual
assume o controle da
anterior

As perspectivas de
aumento da
produo nacional de
automveis acirram
a concorrncia entre
as autopeas no
Brasil e a Empresa
E perde vrios
profissionais

Firmado convnio com

Prefeitura Municipal de
Amparo para
Alfabetizao e 2 Grau

O Plano Cruzado leva

previso de aumento da
rea construda em 5000
m2. Uso de JIT tornou
desnecessria a ampliao

86

lanado na fbrica de
Amparo o Programa
CliK de idias

95

Requisito de
contratao
passa a ser 8
srie do 1
grau

Criao da
reunio do bom
dia

96

97

98

99

Certificao ISO
9000
Criao
das
equipes
de
Projeto

00

01

Fornecimento
JIT
Criao da
reunio do Caf
da manh

Certificao
QS

02

Certificao
TS

Certificao
ISO 14000

99

5.4 Anlise dos resultados da segunda etapa da pesquisa de campo

A anlise dos resultados da segunda etapa da pesquisa de campo foi feita
predominantemente com base nas declaraes dos entrevistados e nas observaes deste
pesquisador durante as visitas s instalaes fsicas das empresas. As declaraes foram
obtidas junto aos responsveis pelas reas funcionais em entrevistas (ver Anexo C Roteiro
usado na segunda fase da pesquisa de campo), gravadas em fita cassete e transcritas. As
observaes, que, segundo Creswel (1994), so importantes por possibilitar a constatao,
pelo entrevistador, das reais condies do entrevistado sobre o tema e tambm por permitir
que algumas informaes sejam checadas, aconteceram durante as visitas ao processo
produtivo das empresas pesquisadas.
5.4.1 - Anlise cronolgica dos principais eventos
A interpretao da Tabela 20 deve ser feita considerando que os principais eventos de
todas as empresas foram colocados numa mesma base temporal, tomando como data zero o
marco oficial do JIT em cada empresa e como medida do tempo a razo entre o tempo
transcorrido desde o marco oficial at o evento considerado e o tempo transcorrido desde o
marco oficial at junho de 2002. Eventos que ocorreram antes do marco oficial localizam-se
esquerda da data zero. Os pontos assinalados mostram a incidncia dos eventos nas
empresas ao longo do processo de implementao de tcnicas JIT.

100

Tabela 20 - Evoluo cronolgica dos principais eventos ocorridos nas empresas pesquisadas durante a implementao de tcnicas JIT

Eventos importantes

Fator

Percentual de tempo em que o evento ocorreu antes da

Implementao

Percentual de tempo em que o evento ocorreu depois da

Implementao de tcnicas JIT

de JIT

Implementao de tcnicas JIT

-100

-90

-80

-70

-60

-50

-40

-30

-20

-10

Data zero

10

20

30

40

50

Marco oficial do JIT/primeira iniciativa

Produo

ABCDE

Treinamento em aspectos tcnicos de JIT

Educao

ABDE

Treinamento de carter comportamental

Educao

Alteraes em critrios de contratao

Educao

ACD

BE

Uso de consultoria

Educao

ABD

Aplicao da Semana Kaizen

Educao

AB

Multifuncionalidade

Educao

Fuses e Alianas

Conjuntural

Presses (clientes e concorrncia)

Conjuntural

60

70

80

90

100

D
C

E
D

Certificaes de qualidade

Produo

AD

Uso de tcnicas aplicadas especficas

Produo

AD

B
E
DE BE

B
D

ABD
A

ACE

Tempo decorrido desde a formalizao da Implementao das Tcnicas JIT nas empresas: A (2000) = 3 anos B (1997) = 6 anos
C (1997) = 6 anos
D (1998) = 5 anos
E (1990) = 13 anos
Data zero = Formalizao da Implementao de Tcnicas JIT) e 100 (Ano 2002) em relao ao tempo decorrido desde a formalizao da Implementao de Tcnicas JIT na Empresa

101

Foram destacados na Tabela 20 apenas os eventos considerados importantes e que

ocorreram em ao menos trs das cinco empresas pesquisadas. Constatou-se que o
Treinamento em aspectos tcnicos de JIT ocorreu simultaneamente ao lanamento formal dos
programas para implementao das tcnicas em quatro das empresas pesquisadas (a Empresa
C no tem um marco oficial) e todas lanaram mo de Consultorias especializadas, ainda que
no apenas para tcnicas JIT (as Empresas A, B e D usaram metodologia da Semana
Kaizen).
Tambm merece destaque o fato de que as alteraes nos critrios de contratao
antecederam ou ocorreram simultaneamente s certificaes na maioria dos casos estudados.
Algumas destas constataes sero novamente lembradas na formulao de Sugestes para
estudos posteriores (6.3).
5.4.2 - Fatores Crticos para a Implementao e os aspectos relacionados: uma viso geral
A reviso da literatura sobre implementao de tcnicas JIT mostrou que alguns
Fatores Crticos devem ser considerados na implementao como forma de assegurar os
melhores resultados (sucesso) do processo, muito embora esta mesma literatura no tenha
definido claramente o que sucesso na implementao de tcnicas JIT. Estes fatores crticos
esto ligados ao Comprometimento da Alta Administrao, ao processo de Educao e
Treinamento, Produo, aos Fornecedores e aos aspectos Organizacionais e Estruturais, tal
como definidos no Captulo 3.
No foram encontrados estudos que destaquem a importncia relativa entre estes
fatores, a despeito da existncia de classificao dos fatores proposta por vrios autores
(Mehra e Inman, 1992; Zhu e Meredith, 1995; Ramarapu, Mehra e Frolick, 1995; Yasin e
Wafa, 1996). Entretanto, as constataes obtidas a partir da segunda etapa da pesquisa de
campo deste estudo, aliadas s premissas obtidas a partir da reviso da literatura sobre o tema,
permitiram que se construsse a Figura 9 Interdependncia entre os FCI, que objetiva
mostrar os diferentes Fatores Crticos para a Implementao e os respectivos aspectos que os
constituem, visando destacar aqueles mais importantes nesta pesquisa em funo das
declaraes dos entrevistados e das observaes das empresas in loco por este pesquisador.
Percebeu-se que nem os FCI e nem seus aspectos constituintes so estanques entre si. Existe
uma suposta gama de relaes causais diretas e indiretas entre os vrios fatores crticos e
tambm entre os vrios aspectos dentro de cada fator crtico, algumas j relatadas por Ohno
(1988) e outras constatadas nesta pesquisa.

102

Figura 9 Interdependncia entre os FCI

FCI
Estrutural/Organizacional
Aumento de mix

FCI
Comprometimento da Alta
Administrao
Viso de Futuro
JIT Champion
Investigar e formalizar Sugestes
Autoridade para parar linha
Cooperao
Comunicao

Maior competitividade da
empresa (menor custo,
menor prazo de entrega e
maior qualidade)

FCI
Fornecedores
Relacionamento com fornecedores
Certificao
Confiabilidade
Reduo de lead time e lote
Fornecedor nico

FCI
Educao e Treinamento
Consultoria
Treinamento em JIT para a
gerncia
Treinamento Comportamental
CCQ
Critrio de contratao
Multifuncionalidade

FCI
Produo
Reduo de set up
Manuteno preventiva
Nivelamento da produo
Kanban
Reduo de lote de fabricao
Clulas de produo

103

Um breve comentrio sobre cada Fator Crtico e seus aspectos oportuno. O Fator
Comprometimento da Alta Administrao, por exemplo, congrega os aspectos principais
relacionados forma como a Alta Administrao demonstrou seu comprometimento com a
causa da implementao de tcnicas JIT nas empresas pesquisadas.
Inicialmente existe a manifestao das expectativas da Alta Administrao quanto ao
futuro da empresa e suas perspectivas, mostrado no aspecto Viso de Futuro e na nomeao
de um JIT Champion. Em seguida destacam-se dois aspectos de ordem prtica que visam a
viabilizao de canais formais para Investigao e formalizao de sugestes e Autoridade
para parar a linha de produo. Estes aspectos so completados pelo aspecto Cooperao e
todos tm relao com o aspecto Comunicao, alis, j aventado como fundamental por
Ansari e Modarress (1990), Helms (1990) e Wafa e Yasin (1998).
O Fator Treinamento e Educao fundamentado principalmente pela adoo de
servios de Consultoria, que, como j foi visto, presta-se a apoiar o treinamento da Alta
Administrao e tambm do pessoal operacional, no que diz respeito aos aspectos de
Tre inamento em JIT para a gerncia, Treinamento Comportamental e CCQ. O aspecto
Critrios

de

contratao

mostrou-se

como

importante

no

apoio

ao

aspecto

Multifuncion alidade.
J o Fator Produo, por sua vez, tem como ponto central o aspecto Clulas de
produo, que apoiado por uma srie de aspectos ligados Reduo de set up e
Manute no, Nivelamento da produo e uso de Kanban. Todos estes aspectos em
conjunto possibilitam a Reduo de lotes de fabricao, que no caso das empresas
pesquisadas, foi influenciado fortemente pelas presses do Fator Estrutural que levaram ao
Aumento de mix em funo da instalao de inmeras novas montadoras de automveis no
perodo estudado nesta pesquisa.
Finalmente, o Fator Fornecedores apresenta uma srie de aspectos (Confiabilidade,
Certificao, Relacionamento e Reduo de LT/Lote) que levam ao principal deles que
o aspecto Fornecedor nico, fundamental para reduzir a variabilidade nos padres de
fornecimento, j proposto por Deming (1990).
Todos estes Fatores Crticos e os respectivos aspectos que os constituem, que esto
indiretamente correlacionados entre si, contribuem para a melhoria competitividade da
empresa no mercado, sob o ponto de vista das operaes industriais (menor custo, menor
prazo de entrega e maior qualidade).

104

5.4.3 - Anlise dos Fatores Crticos para a Implementao

Como j foi visto, cada Fator Crtico composto por vrios aspectos que lhe do
sustentao. O processo de entrevistas e visitas foi estruturado de forma a verificar como cada
um destes aspectos foi tratado nas empresas pesquisadas. A anlise das respostas a partir das
entrevistas e visitas possibilitou que as empresas fossem estratificadas em uma posio que
representasse o quanto de nfase cada aspecto recebeu durante a implementao na empresa.
importante destacar que nem todos os aspectos citados na literatura sero aqui analisados
em funo de no terem se apresentado como relevantes nos casos estudados.
Tome-se como exemplo o aspecto Investigao e Formalizao de Sugestes, um
dos aspectos que integram o Fator Comprometimento da Alta Administrao. A Tabela 21
mostra como cada empresa foi classificada.
Tabela 21 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Comprometimento da
Alta Administrao

Aspectos do Fator Crtico

Comprometimento da Alta Administrao
Investigao de problemas e formalizao de sugestes

(-)
AD

Status das empresas

(+ -)
(+)
CB
E

A Empresa E foi a que se apresentou mais desenvolvida neste aspecto em relao

s demais empresas pesquisadas e foi posicionada na extremidade positiva da escala. Em
seguida aparecem Empresas C e B, posicionadas na escala intermediria. J as Empresas A
e D, posicionadas na extremidade negativa da escala. O posicionamento das empresas em
relao aos aspectos analisados est baseado nas declaraes dos entrevistados e eventuais
observaes da equipe de pesquisa.
Desta forma, para cada aspecto constatado como relevante dentro de cada grupo de
Fatores Crticos, a mesma anlise foi feita e os resultados so mostrados a seguir.
5.4.3.1 - Comprometimento da Alta Administrao
O Comprometimento da Alta Administrao tem recebido destaque como um
importante Fator Crtico para a Implementao de tcnicas JIT ao longo do tempo. As formas
como este apoio pode ser manifestado aparecem nos artigos de Mehra e Inman (1992); Zhu e
Meredith (1995) e Ramarapu, Mehra e Frolick (1995) assumindo diferentes significados, que
puderam ser comprovados nesta pesquisa.
Nas Empresas A e E, que esto entre aquelas que obtiveram os resultados
quantificados em maior volume e maior representatividade, ficou evidente a importncia do

105

apoio da Alta Administrao. Na Empresa A, o Chefe de Melhorias Contnuas afirmou: o

apoio total do Gerente Geral foi irrestrito (foi at ordem!). Mesmo quando envolvia parada
de equipamento. Ele conhece as dificuldades. E ainda ressaltou: a vontade do lder e seus
seguidores fundamental. No tem jeito. muito drstico. de arrancar o fgado da pessoa.
Os operadores falam que esto sentido medo. preciso ter coragem. Precisa ter deciso
forte. Tem de querer fazer a coisa, pois sofrido!. Na Empresa E o Diretor Industrial
destacou: o peso que a Alta Administrao d para o processo muito importante. Em
ambas as empresas observou-se que o Gerente Geral e o Diretor Industrial eram, de fato, os
grandes lderes da empresa no que se refere implementao de tcnicas JIT.
As principais manifestaes do apoio da Alta Administrao, destacados na Figura 9
Interdependncia entre os FCI, estiveram presentes nos seguintes aspectos: a viso de futuro
que a direo da empresa demonstrou; a existncia de um JIT Champion; a existncia de
sistemas formais para investigao e formalizao de sugestes, a cooperao e a
comunicao.
A Tabela 22 mostra como as empresas foram classificadas em cada aspecto com base
nas declaraes dos entrevistados e nas observaes in loco das empresas por este
pesquisador.
Tabela 22 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Comprometimento da
Alta Administrao

Aspectos do Fator Crtico

Comprometimento da Alta Administrao
Viso de futuro
JIT Champion
Investigao de problemas e formalizao de sugestes
Autoridade para parar linha de produo
Cooperao

(-)
BD
C
AD
D

Status das empresas

(+ -)
C
DB
CB
AB
BC

(+)
AE
AE
E
AE

A Empresa E destacou-se neste Fator Crtico (classificada na melhor posio em 4

dos 5 aspectos), seguida pela Empresa A. As Empresas B e C podem ser consideradas
medianamente desenvolvidas neste Fator e a Empresa D foi a que apresentou menor nvel de
desenvolvimento, com trs aspectos classificados entre os menos desenvolvidos em relao s
demais empresas pesquisadas
A seguir, analisamos cada um dos aspectos ligados ao Fator Comprometimento da
Alta Administrao, como forma de justificar as posies apresentadas na Tabela 22:

106

Mehra e Inman (1992) trataram da viso de futuro e da existncia de um JIT

Champion como aspectos importantes na implementao de tcnicas JIT ligando-os ao Fator
Educao e Treinamento. Nesta pesquisa, entretanto, por iniciativa e julgamento deste
pesquisador, estes aspectos foram ligados ao Fator Comprometimento da Alta Administrao,
j que cabe a ela identificar os caminhos pelos quais a empresa vai trilhar e tambm cabe a ela
definir quem vai conduzir a empresa pelos caminhos traados.
Aspecto viso de futuro
Nas Empresas A e E, a Viso de Futuro era clara. Em vrias declaraes, o Chefe de
Melhorias Contnuas da Empresa A demonstrou que a empresa estava tomando medidas
especficas com clara expectativa quanto aos resultados no futuro. Por exemplo, ao tratar da
implementao de tcnicas JIT, o Chefe de Melhorias Contnuas afirmou: temos mais um
ano e meio pela frente, nosso foco a eficincia. ser competitivo. ter lucro, girar
estoque, o que denotou que as aes estavam acontecendo mediante um planejamento que
contemplava as relaes causais esperadas entre as aes e resultados. Na Empresa E, seu
Diretor Industrial foi enftico: se voc olhar no curto prazo, voc no faz JIT, a presso
do tempo para implementar pode prejudicar muito. No existe resultado imediato . Em
ambos os casos a implementao de tcnicas JIT estava colocada num contexto mais amplo
do que meras atividades de cho de fbrica e por isso foram consideradas como mais
desenvolvidas neste aspecto. Eram atividades vistas como vitais para a melhoria do
desempenho futuro da empresa.
A Empresa C mostrou alguma preocupao com a Viso de Futuro quando seu
Diretor de Operaes Industriais declarou que a p rioridade estratgia foi concentrar as
atividades produtivas na fbrica de Sorocaba . Isto implicava em conseguir viabilizar as
atividades na citada regio, mas no faz aluso mais direta implementao de tcnicas JIT.
Por isso foi classificada na posio intermediria.
J as Empresas B e D no apresentaram declaraes que pudessem ligar a
implementao de tcnicas JIT a uma viso de futuro e mereceram classificao inferior neste
aspecto.
Aspecto JIT Champion
Uma vez que esteja claro para a empresa o porqu de implementar tcnicas JIT, seria
de se esperar que a responsabilidade pela coordenao mais ampla da tarefa fosse
objetivamente designada a um condutor ou um lder, o conhecido JIT Champion apontado

107

por Mehra e Inman (1992) e Zhu e Meredith (1995), entre outros. Mas no o que tem
ocorrido. Na Empresa C, no existia nem sequer um programa formal de implementao de
tcnicas JIT. Na Empresa D, o Gerente de Engenharia da Qualidade afirmou que sentia a
falta de um lder, muito embora tenha reconhecido que havia dois gerentes de produo que
entendiam muito bem do assunto, mas que eram somente coordenadores. O Gerente de
Engenharia da Qualidade chegou a desabafar: o gerente de produo pegou os princpios
bsicos e treinou na sua rea alguns auxiliares e liderou estes grupos de trabalho, mas no
com todo o rigor que a tcnica kaizen manda . Na Empresa B, a funo de liderana do
processo de implementao era vista formalmente. O Diretor Industrial diz: temos um
coordenador kaizen. O Chefe de Produo alegou: h um escritrio kaizen. Percebe-se
que a funo de liderana ficava restrita a uma posio descrita no organograma da empresa.
Nesta empresa, entretanto, observou-se que existia um excelente controle das atividades
relacionadas ao JIT, por fora da existncia do escritrio Kaizen.
No caso das Empresas A e E, a presena do JIT Champion era clara. Nas alegaes
do Chefe de Melhorias Contnuas, da Empresa A, percebia-se a relevncia da posio do
Gerente geral como o Champion da empresa: houve necessidade de uma mudana radical,
muito forte. A iniciativa partiu do Gerente geral, me propus a fazer kaizen em uma linha e
ele (o Gerente geral) me empurrou logo dois, j na mesma semana. Neste caso a
participao do Gerente geral chegava a parecer de carter autocrtico, mas na verdade era um
elemento de apoio s aes do Chefe de Melhorias Contnuas. J na Empresa E, o Gerente de
Produo enfatizou: toda essa mudana foi com o diretor. Ele uma pessoa de boa
formao. O hobbie dele ler e estudar. Isto ajudou muito a todos. Aprendi muito com ele.
Aqui destaca-se o papel do JIT Champion como um exemplo de comportamento positivo a
ser seguido pelos colegas de trabalho. Mais uma vez a predominncia de um aspecto do Fator
Comprometimento da Alta Administrao estava presente nas Empresas A e E.
Duas consideraes so importantes por no terem sido abordadas na literatura
pesquisada. A primeira diz respeito origem da idia de usar tcnicas JIT na empresa, ou
seja, onde est colocado na hierarquia da empresa o JIT Champion, se que ele foi
identificado como tal. No caso da Empresa A, com o Gerente Geral e da Empresa E, com o
Diretor Industrial, ambos eram os membros da organizao que ocupavam o maior cargo na
hierarquia e tidos como profundos conhecedores do tema, o que se pode notar pelos relatos de
funcionrios. Na Empresa A, o Chefe de Melhorias Contnuas afirmou: o Gerente Geral
um profundo conhecedor de plantas industriaisEle conhece as dificuldades. E na

108

Empresa E, nas palavras do Gerente de Recursos Humanos, o diretor industrial est

diretamente envolvido. o grande mentor. Nas Empresas B e D a idia de usar tcnicas
JIT nasceu na mdia gerncia, ainda que tenha recebido apoio da Alta Administrao.
A segunda est relacionada ao perfil gerencial do JIT Champion. Em ambos os casos
foi possvel perceber que os lderes tinham perfis bastante semelhantes. Na Empresa A, a
liderana forte do Gerente Geral aparecia na declarao do Chefe de Melhorias Contnuas
para fazer JIT tem de ter muita costa quente. Envolve fazer pessoas trabalharem 24 horas
seguidas. Quando ele (o Gerente Geral) sente que estou sozinho, ele me apoia. Tambm na
Empresa E o perfil gerencial do Diretor Industrial era destacado. O Gerente de Recursos
Humanos afirmou Ele ( o Diretor industrial) cobra bastante, sempre se envolve e vai na
fbrica ver como a coisa est acontecendo. um diretor muito ligado fabrica. No um
diretor de gabinete. Estas caractersticas nos permitem dizer que o perfil gerencial do JIT
Champion tambm foi relevante no processo de implementao.
J nas Empresas B, C e D, este apoio ficou menos aparente. Na Empresa B, o
presidente, que representa as operaes da empresa no Brasil nas reunies do board na
Alemanha, no tinha atuao especfica sobre as aes de implementao de tcnicas JIT. Na
Empresa C o que interessa para o executivo a ltima linha do balano, ou seja, obter
lucro, conforme declarou o Diretor de Logstica, denotando um apoio apenas no sentido de
que os resultados precisam ser obtidos por pura questo de sobrevivncia da empresa. E por
ltimo, na Empresa D, o Gerente de Logstica mostrou que a idia da implementao de
JIT no tem um pai. Nas declaraes do Gerente de Engenharia da Qualidade: a Empresa
D no contra a nada. Basta mostrar que tem retorno que a empresa permite que se faa.
No existe a cultura de fazer na forma de programa, como nas empresas americanas.
Percebe-se que o JIT tem sido tratado como uma ferramenta a mais na busca da melhoria de
resultados pela empresa.
Aspecto investigao de problemas e formalizao de sugestes
Outro aspecto do Fator Comprometimento da Alta Administrao a existncia de
mecanismos formais de investigao de problemas e formalizao de sugestes.
Na realidade ficou constatado que todas as cinco empresas pesquisadas tinham
programas formais de anlise de problemas e gerao de idias para soluo, cada qual com
sua terminologia especfica. Na Empresa E, o programa era vinculado ao Plano de
Participao em Resultados (PPR), conforme destaca seu Diretor Industrial: temos o

109

programa Clik, inspirado em programa anlogo da empresa Arvin americana (fabricante de

uma vasta gama de produtos para o mercado automobilstico), que conceitualmente muito
bom, pois aumenta a participao dos funcionrios no s com grandes idias. O objetivo do
programa o comprometimento das pessoas. Faz parte do PPR . Esta vinculao com o PPR
estimulava a participao dos funcionrios como alternativa para aumentar a pontuao,
levando a um aumento na participao do PPR e possibilitando ganhos financeiros para os
funcionrios. Havia evidncias efetivas da vigncia do programa Clik que foram mostradas
em relatrios internos da empresa.
J na Empresa B, segundo seu Diretor Industrial, o programa de idias recebeu o
nome de programa de sugestes, que bem simples. muito rpido. H prmios para a
pessoa e para o grupo. Os prmios so pagos rapidamente. Queremos volume de sugesto, se
possvel, com qualidade. A principal preocupao era quanto ao envolvimento dos
funcionrios na gerao do maior nmero possvel de idias, antes de tudo. Isto chega a
lembrar a tcnica de brainstorm, muito usada para gerao de idias para soluo de
problemas, embora no tenha sido citada nominalmente. Conforme relato do Gerente de
Qualidade Assegurada, h um plano de sugestes em que calculado o retorno do
investimento e o funcionrio participa da implementao e no apenas d a idia.
Na Empresa C, havia o programa de gerao de idias, ainda em fase inicial, o que a
classifica na posio de menor desenvolvimento neste aspecto. Os funcionrios davam
sugestes e ganhavam pontos, como em sistemas de cartes de crdito. Duas vezes por ano os
funcionrios trocavam os pontos por prmios e a rea mais pontuada ganhava uma outra
premiao. Nesta empresa tambm existia a vinculao do programa de gerao de idias com
o PPR.
Na Empresa D existiam dois programas distintos, mas que objetivam os mesmos
resultados: o programa de sugestes e os times de projeto, ambos em fase inicial de
implantao. Na Empresa A, conforme declaraes do Chefe de Melhorias Contnuas, havia
kaizen com os operadores, que diria que foi decisivo para a gerao de idias. Ambas
foram classificadas na posio de menor desenvolvimento por estarem em fase inicial de
implantao.
Aspecto autoridade para parar linha de produo
As aes voltadas para o aumento da participao dos funcionrios podem levar a
aumento de autoridade, citado por Mehra e Inman (1992), Zhu e Meredith (1995) e

110

Ramarapu, Mehra e Frolick (1995), a ponto de poderem parar uma linha de produo ao
constatar um problema, mas apenas nas Empresas A e B ficou patente que existe este
comportamento. Na Empresa A, declarou o Chefe de Melhorias Contnuas: eles ( os
operadores) tinham autoridade at para mudar as mquinas de lugar. Poderiam criticar o
kaizen anterior. Outro dado que mostrou o aumento de autoridade dos funcionrios apareceu
na declarao do Facilitador de Recursos Humanos: o prprio grupo definiu acabar com
uma certa linha de produo. E na Empresa B, nas declaraes do Diretor Industrial: eles
podem alterar. Nenhum chefe vai l e modifica o que eles fazem. Quanto a este aspecto,
acreditamos que a melhor terminologia para refletir o que ocorreu na realidade das empresas
pesquisadas seria aumento da autonomia para tomada de decises ao invs de aumento de
autoridade, termo este que envolveria inclusive alteraes na descrio de cargos e
responsabilidades.
Quanto s Empresas C, D e E, no houve relatos e nem observaes que pudessem
ser vinculadas a este aspecto.
Aspecto cooperao
O aspecto da cooperao entre as pessoas no trabalho, j destacado por Ansari e
Modarress (1990), mais um dos aspectos colocados entre as responsabilidades da Alta
Administrao como Fator Crtico para a Implementao de tcnicas JIT, ou seja, caberia a
esta promover um ambiente de trabalho que induzisse os funcionrios a colaborar entre si para
a obteno dos melhores resultados.
As empresas tiveram aes especficas e particularizadas para melhorar a cooperao
entre seus funcionrios. Inclusive utilizaram tcnicas ou estratgias que tambm se prestaram
a outros propsitos, como a j descrita semana kaizen (adotada nas Empresas A, B e D),
que teve tambm o objetivo de difundir o treinamento em uso de tcnicas JIT, alm de
mostrar a aplicao prtica de conceitos. As reunies de caf da manh, adotadas nas
Empresas C e E tambm fazem parte de estratgias que se prestam tanto melhoria da
comunicao como da cooperao. A Empresa E utilizava-se ainda da reunio do bom dia
tambm como forma de melhorar tanto a comunicao como a cooperao entre seus
funcionrios. Estas aes no foram referenciadas na bibliografia pesquisada.
Os relatos de melhorias na cooperao mais enfticos apareceram na Empresa E, nas
declaraes do Diretor Industrial, enfatizando que esta empresa tem um nvel de
comprometimento muito grande. Facilita o fato de estar numa comunidade pequena. O

111

tamanho da cidade no condio bsica, mas facilita. Greves no temos desde 1997. Trazer
a famlia dos funcionrios para dentro da empresa (open house) tambm ajudou muito na
cooperao e do Gerente de Recursos Humanos, quando declarou que existe
comprometimento em todas as empresas do grupo, mas eu sinto que em Amparo o nvel de
comprometimento muito grande, tanto que todo programa que implementamos aqui acaba
pegando. interessante de stacar o ponto levantado pelo Diretor Industrial quando fala da
influncia do tamanho da comunidade onde est instalada a empresa como um fator que pode
ajudar na implementao das tcnicas JIT. Esta aluso no foi encontrada nas bibliografias
mais recentes, a no ser em Ohno (1988) referindo-se ainda s dificuldades de implementao
de JIT nas empresas situadas em locais mais prximos regio metropolitana de Tquio. O
Diretor Industrial da Empresa E frisa que o tamanho da comunidade onde a empresa est
instalada no fator determinante, mas facilita a implementao, com base na experincia
pela qual est passando no caso da implementao de tcnicas JIT na fbrica de Contagem
MG.
Na Empresa A, a partir das consideraes feitas pelo Chefe de Melhorias Contnuas,
constatou-se que a cooperao melhorou a partir do momento em que se envolveu os
funcionrios. Tem funcionrio com nvel de inteligncia maior que dos gerentes. Estas
afirmaes foram confirmadas pelo Facilitador de Recursos Humanos que diz: o
relacionamento melhorou muito aps os kaizen comportamentais. O sentimento de
coleguismo ficou maior. Antes as pessoas no se conheciam. Hoje elas conversam, batem
papo como amigos. Isto facilitou muito o kaizen tcnico . Complementou ainda : se faltar
um operador no meio do processo, todos j sabem que vai atrapalhar o processo. Algum vai
ter que cobrir a falta.
Na Empresa C, pelas declaraes do Gerente de Recursos Humanos, o nvel de
cooperao Mudou bastante. O aumento de produtividade mostra o elevado grau de
compromisso que foi conseguido entre as pessoas na empresa. Isto se nota no s entre o
pessoal de produo, mas tambm entre as reas de suporte, como manuteno, logstica,
engenharia, recursos humanos.
Nas Empresas B e D, os informantes tambm relataram que melhorou o nvel de
cooperao entre os funcionrios, entretanto no existem relatos especficos que possam
evidenciar que isto ocorreu de fato.

112

Aspecto Comunicao
O aspecto comunicao, um dos integrantes do Fator Comprometimento da Alta
Administrao, foi tambm destacado por Ansari e Modarress (1990), Helms (1990), Zhu e
Meredith (1995) e Wafa e Yasin (1998).
A Empresa E declarou, por intermdio de seu Diretor Industrial, que a reunio do
bom dia e a reunio do caf (semanal entre gerentes e mensal com a diretoria) com pe ssoal
de fbrica eram importantes instrumentos de comunicao. Voc tem de estar preparado
para responder o que eles perguntam destacou ainda o Diretor Industrial.
A partir da anlise iterativa dos resultados acima descritos, foram propostas as
seguintes hipteses:

Existiriam diversas formas de realizao de coordenao central, especialmente em

aspectos como existncia de um JIT Champion, seu nvel hierrquico, liderana,
controle e existncia de um programa formal de JIT.

A Empresa A apresentou como JIT Champion o Gerente Geral, assessorado

diretamente pelo Gerente de Melhorias contnuas, caracterizando total apoio da Alta
Administrao inclusive no aspecto emocional. Na Empresa E, o Diretor Industrial era o
prprio JIT Champion, o que confirma tambm o comprometimento da Alta Administrao.
Um escritrio central Kaizen, de cunho formal, era utilizado na Empresa B, sendo voltado
principalmente ao controle. J nas Empresas C e D no havia coordenao central, nem
tampouco um programa formal de JIT, apesar da existncia nesta ltima de dois especialistas
coordenadores. Duas das empresas pesquisadas ( B e D), que no tiveram a coordenao
central para a implementao das tcnicas JIT, ressentiram-se da falta desta coordenao,
julgando que o processo ficou localizado e individualizado.

A comunicao seria realizada em diferentes formas, incluindo como principais

aspectos a transparncia na comunicao da gerncia, o tipo de informaes
transmitidas, meios para a comunicao do pessoal operacional e nvel de
formalidade da comunicao.

As Empresas A e E exerceram a comunicao para o nvel operacional de forma

explcita e direta indicando as necessidades, objetivos e riscos associados ao JIT. Estas
empresas colocaram este fato como o principal acerto no processo de implementao. A
Empresa B apresentou ampla comunicao formal relacionada a aspectos tcnicos. Nas
Empresas C e D, a comunicao restringiu-se ao aspecto operacional. Todas as empresas

113

possuam algum tipo de grupo de trabalho, conceitualmente semelhante aos CCQs, MEK na
Empresa A; Grupos Kaizen, na Empresa B; Grupos de Idias, na Empresa C; Grupos de
Sugestes, na Empresa D; e Grupos de Projeto na Empresa E. Para a comunicao do
pessoal operacional, todas apresentaram programas de coleta de idias e sugestes (que, nas
Empresas A, C, E estavam vinculados ao Programa de Participao em Resultados), e as
Empresas A e E utilizavam as informais reunies do bom dia e do caf da manh,
respectivamente. As Empresas A, B e D utilizaram a metodologia formal da Semana Kaizen,
como comunicao bidirecional em relao a aspectos tcnicos.
Mas o Fator Comprometimento da Alta Administrao no pode ser visto
isoladamente. O Fator Educao e Treinamento, por exemplo, tambm depende do Fator
Comprometimento da Alta Administrao no mnimo para que o treinamento dos funcionrios
seja financiado.
5.4.3.2 - Fator Educao e Treinamento
O Fator Educao e Treinamento apresentou como principais evidncias nesta
pesquisa os aspectos: uso de Consultoria, o Treinamento da Gerncia em tcnicas JIT,
Treinamento Comportamental, CCQ e as Alteraes nos critrios de contratao,
sendo que todos estes aspectos possibilitaram o desenvolvimento da Multifuncionalidade.
A Tabela 23 mostra como cada empresa foi classificada em cada aspecto com base nas
declaraes dos entrevistados e nas observaes in loco das empresas por este pesquisador.
Tabela 23 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Educao e Treinamento

Aspectos do Fator Crtico

Educao e Treinamento

Consultoria
Treinamento da Gerncia em tcnicas JIT
Treinamento Comportamental
CCQ
Alteraes em critrios de contratao
Multifuncionalidade

Status das empresas

(+ -)
(+)
ABCDE
C
ADB
E
BD
AC
E
ABCDE
ABCDE
C
ABE

(-)

Constata-se, pela anlise da Tabela 23, que o uso de servios de Consultoria, as

iniciativas em CCQ e Alteraes em critrios de contratao podem ser aspectos
considerados bsicos no que se refere ao Fator Crtico Educao e Treinamento, dado que
todas as empresas pesquisadas os enfatizaram. A Empresa E destacou-se do grupo pela maior
nfase tambm nos demais aspectos, seguida pela Empresa A, ainda que de forma mais
moderada.

114

A seguir, analisamos cada um dos aspectos ligados ao Fator Educao e Treinamento.

Aspecto consultoria
Mehra e Inman (1992) e Zhu e Meredith (1995) apontam o uso de consultoria como
um dos aspectos ligados ao Fator Educao e Treinamento. Lawrence e Lewis (1993) tambm
destacaram a importncia do uso de consultoria para a implementao.
O uso de Consultoria especializada em implementao de tcnicas JIT foi
constatado em trs das empresas pesquisadas (A, B e D) e as trs usaram a mesma
metodologia, ou seja, a semana kaizen, j comentada anteriormente. Mesmo aquelas que
no se utilizaram desta metodologia, fizeram uso de apoio de consultoria na implementao
de tcnicas especficas, como Kanban e K zero treinamento comportamental (na Empresa
C), e diagnstico de clima organizacional (na Empresa E).
A metodologia da semana kaizen comercializada pela empresa de consultoria
TBM Consulting Group e mostra-se como uma ferramenta para catalisar o processo de
implementao de tcnicas JIT. Foi aplicada nas Empresas A, B e D exatamente com a
mesma formatao, apesar de apenas a Empresa B ter contratado formalmente os servios da
consultoria enquanto a Empresa A usou um consultor independente, que tambm aplicou a
mesma metodologia, e a Empresa D usou dois gerentes que conheceram a metodologia
justamente em contato tcnico sobre JIT na Empresa B.
Esta metodologia de implementao no foi referenciada na bibliografia pesquisada e,
por isso, configura-se como uma caracterstica particular da abordagem do processo de
implementao de tcnicas JIT constatada nesta pesquisa.
Na Empresa A, o Chefe de Melhorias Contnuas, que j havia sido funcionrio efetivo
da Empresa A em 1985 e consultor em 2000, declarou: como consultor participei de 3 ou 4
kaizen. Quando me afastei da empresa no fizeram mais nenhum kaizen. Este consultor foi
contratado novamente como funcionrio efetivo da Empresa A a partir de junho de 2001 para
dar continuidade ao processo de implementao, que ficou descontinuado quando a empresa
de consultoria afastou-se da Empresa A. A contratao definitiva do Chefe de Melhorias
Contnuas aconteceu por iniciativa do Gerente Geral e mentor da aplicao de tcnicas JIT na
empresa, conforme declarao do prprio Chefe de Melhorias Contnuas.
Tanto na Empresa B como na Empresa D, o consultor era visto como extremamente
necessrio. Nas declaraes do Diretor Industrial da Empresa B, ficou clara a importncia da
consultoria: O papel fundamental, principalmente para a mdia e alta gerncia, que acham

115

que sabem tudo. O consultor pode falar o que necessrio. fundamental um consultor
porque ele neutro, ele pode falar o que quiser para quem quiser. J o Gerente de
Engenharia da Qualidade da Empresa D considerou que fez falta a presena de empresa de
consultoria: o processo que usamos foi amador, apesar de ter dado resultado. Na minha
opinio, se tivssemos o apoio de consultoria (especfica para JIT), os resultados seriam
melhores. Fizemos o arroz com feijo, as coisas mais simples, urgentes e fceis. No fomos
mais a fundo para fazer mais coisas aqui dentro. Foi uma iniciativa individual e localizada.
No foi implantado na forma de programa. S na usinagem e montagem. Ficou evidente que
a implementao estava ocorrendo, mas com deficincias. O Gerente de Engenharia da
Qualidade continuou defendendo e argumentando a favor do uso de consultoria: o legal da
metodologia da semana kaizen que faz marketing da implementao. Aqui a gente faz
muito, mas no contabilizamos legal porque registra tudo. Filma antes, filma depois e
fica tudo contabilizado. O ponto negativo que tem que criar um escritrio kaizen, que tem a
misso de administrar tudo que kaizen. Criaram um departamento especfico para isso. E
finalizou num desabafo: aqui no se faz programa, como nas empresas americanas com o
programa kaizen, o processo fica disseminado. Aqui, no est disseminado. Nos trs casos
ficou patente a importncia da consultoria para a implementao de tcnicas JIT.
No caso da Empresa E, apesar de no ter feito uso de uma metodologia do tipo
s emana kaizen, tambm utilizou servios da consultoria brasileira IMAM Instituto de
Movimentao e Armazenagem de Materiais - na dcada de 90 como precursor de
treinamentos internos, conforme informou seu Diretor Industrial: alguns cursos isolados
foram feitos com o IMAM. Estas informaes foram confirmadas pelo Gerente de Recursos
Humanos: a fase inicial foi com consultoria, depois com multiplicadores internos, porm,
variando muito de acordo com o tipo de curso.
Tambm para analisar e entender o clima organizacional da empresa no incio dos
anos 90, portanto antes da implementao de tcnicas JIT, a Empresa E contratou os
servios de uma consultoria especializada e obteve a seguinte concluso, nas palavras de seu
Diretor Industrial: diagnstico de clima de fbrica: baixa escolaridade dos chefes,
encarregados e gerentes. Eram tipicamente capatazes.
At mesmo na Empresa C, ainda que em menor intensidade, a consultoria foi
utilizada, conforme declaraes do Diretor de Operaes Industriais: usamos o IMAM para
cursos e palestras e do Diretor de Logstica: usamos consultoria para implementao da
teoria das restries.

116

claro o valor da participao de empresas de consultoria no processo de

implementao de tcnicas JIT entre as empresas pesquisadas, seja pela autonomia que
representam em relao s presses inevitveis da hierarquia, ou seja pela rapidez de
respostas que podem conseguir pelo domnio que detm da metodologia que utilizam para
implementar as tcnicas.
O trabalho das consultorias foi fundamental para que as empresas pesquisadas
fizessem o treinamento em tcnicas JIT e aprimorassem o trabalho em equipe, manifestado
de forma intensa em termos de equipes de gerao de idias e assemelhados, conforme j
comentado anteriormente.
Aspecto treinamento da gerncia em tcnicas JIT
O aspecto Treinamento da Gerncia em tcnicas JIT foi citado por Mehra e Inman
(1992) como um dos Fatores Crticos para a Implementao. Apenas na Empresa C no ficou
evidente a existncia deste tipo de treinamento, talvez devido ao fato de no haver uma
formalizao clara de um programa JIT, a despeito de haver uso de algumas tcnicas no
processo de produo da empresa. Na Empresa E, o treinamento inicial para a gerncia e
superviso foi feito com apoio de consultoria e depois estes funcionrios ficaram
encarregados de mu ltiplicar o treinamento para os demais. Esta estratgia tem dois pontos
positivos: reduz custos e aumenta a legitimidade, na medida em que o funcionrio v o
envolvimento da gerncia no processo. Mas, naturalmente pode ter conseqncias negativas,
tal como a deficincia na multiplicao por falta de habilidade do funcionrio multiplicador,
muito embora este problema no tenha sido citado.
J nas Empresas A, B e D, o treinamento para a gerncia em tcnicas JIT foi feito
nos eventos semana kaizen. Estes eventos esto relacionados a uma metodologia de
implementao de tcnicas JIT aplicada pela TBM Consulting Group e consiste em uma srie
de reunies, que acontecem ao longo de uma semana, com a seguinte estrutura, conforme
descrio do Chefe de Melhorias Contnuas da Empresa A: As reunies dasemana kaizen
envolvem um determinado tema ou objetivo, constatado por uma equipe, por um gerente ou
mesmo por algum funcionrio. A partir disso so desenvolvidas reunies em cinco dias.
Aspecto treinamento comportamental
Trs Empresas (A, C e E) tiveram a preocupao de tratar do aspecto comportamental
alm do aspecto tcnico no que diz respeito ao treinamento em tcnicas JIT. Isto est ligado
ao aspecto chamado de mudana cultural por Ramarapu, Mehra e Frolick (1995). Na

117

Empresa A, foi institudo o kaizen comportamental para melhorar o relacionamento das

pessoas nas equipes, estimular a confiana mtua e esclarecer o que o kaizen e qual o
propsito da empresa ao us-lo, conforme declaraes do Chefe de Melhorias Contnuas . Na
Empresa C houve um treinamento ministrado pela Wilson Cerqueira Consultoria, que
funcionou para ajudar nas mudanas culturais. O foco foi a conscientizao das pessoas
quanto importncia da qualidade e do relacionamento pessoal. Na Empresa E, em 1992, foi
contratado um consultor de Recursos Humanos para fazer um diagnstico de clima de
fbrica, objetivando conhecer as limitaes a que a fbrica estava sujeita, fato este que
culminou com o incio do processo de terceirizao na empresa. Por seu lado, nas Empresas
B e D, ambas com origem de capital Alem, no houve relatos de iniciativas voltadas
melhoria das relaes pessoais no trabalho. Alis, nestas empresas, o processo de
implementao tinha uma aura mais formal do que nas Empresas A e E, na viso deste
pesquisador.
Aspecto CCQ
Os CCQ (Crculos de Controle da Qualidade), um dos aspectos citados nos trabalhos
de Mehra e Inman (1992); Zhu e Meredith (1995); Ramarapu, Mehra e Frolick (1995); Yasin
e Wafa (1996), esto ligados ao Fator Treinamento e Educao. Muito embora com
terminologia diferente, o CCQ apareceu em todas as empresas. Na Empresa A foi chamado
de MEK (melhoria kaizen); na Empresa B so os grupos kaizen; na Empresa C so os
grupos de idias; na Empresa D, os grupos de sugestes e na Empresa E os grupos de
projeto. O termo CCQ pareceu estar fora de uso nas empresas pesquisadas.
Aspecto alteraes nos critrios de contratao
Aliado estratgia de uso de empresas de consultoria para fazer o treinamento e
educao para as tcnicas JIT, todas as empresas pesquisadas alteraram radicalmente suas
posturas quanto ao aspecto Critrios de contratao, passando a ser mais exigentes no
momento da contratao, muito embora este fato no seja devido exclusivamente ao uso de
tcnicas JIT.
Na Empresa A, declarou o Facilitador de Recursos Humanos: at 98 era exigido
apenas primeiro grau; aps 98, segundo grau e a partir de 2001, s segundo grau tcnico.
Na Empresa B, conforme seu Diretor Industrial, os critrios de contratao esto muito
mais rigorosos depois do JIT. O nvel de exigncia da empresa para contratar pessoas

118

muito maior que a mdia do estado de So Paulo. Existem vagas que no so preenchidas
por falta de pessoal tcnico.
Na Empresa C, que passou por grandes alteraes e melhorias no processo de
produo, o Gerente de Recursos Humanos afirmou mudamos os equipamentos e layout. As
pessoas precisam ter o mnimo de conhecimento para trabalhar aqui, At 1996 a
contratao era baseada simplesmente em critrios de capacidade fsica. O supervisor era o
capataz e ao funcionrio cabia cumprir as ordens. Era proibido pensar. No incio de
1997, 48% das pessoas no tinham o primeiro grau completo. Hoje este nmero mudou
completamente (5% das pessoas ainda no tm o primeiro grau completo). Antes as pessoas
s vinham trabalhar aqui em ltimo caso. Hoje exigido pelo menos o primeiro grau
completo, ideal estar cursando o segundo grau. Isto se deve ao fato da radical mudana na
tecnologia de produo empregada atualmente. Muitos dos novos equipamentos tm
comando numrico, que exige um mnimo de proximidade com a informatizao. claro que
ainda existem muitas tarefa manuais, mas j foram muito reduzidas.
Tambm na Empresa D: quanto aos critrios de contratao observados aps 1998,
est evidenciado que se tornaram muito mais seletivos, exigindo-se ensino bsico e
fundamental completo nas reas de produo e ainda assim, aplicando-se testes de admisso
buscando proficincia mnima em matemtica e Lngua Portuguesa. Periodicamente, h um
novo treinamento sempre que um novo produto ou nova tecnologia introduzida linha de
produo conforme a Gerente de Recursos Humanos.
Na Empresa E, conforme o Gerente de Recursos Humanos, A partir do diagnstico
de RH, os funcionrios de fbrica s seriam contratados se tivessem ao menos a 8 srie do
ensino mdio. A notcia espalhou-se rapidamente pela cidade (que pequena, com cerca de
60 mil habitantes, e favorece a isto).
A brusca alterao nos critrios de contratao de funcionrios para trabalhar nas
empresas que implementam tcnicas JIT no aconteceu por puro acaso ou simplesmente por
um desequilbrio nas condies de oferta de empregos, o que favoreceria s empresas terem
posturas mais rgidas no processo de contratao. Isto tambm ocorreu porque existia a
necessidade de funcionrios com perfil profissional diferenciado, ou seja, capazes de
compreender o processo produtivo com mais abrangncia e perceber a real importncia de
cada um neste processo.

119

Aspecto multifuncionalidade
Particularmente, acreditamos que as aes que levam melhoria da comunicao (a
investigao e soluo de problemas, o treinamento em tcnicas JIT e treinamentos
comportamentais), o uso de consultoria, buscando catalisar o entendimento dos conceitos e
sua disseminao, favorecendo o trabalho em equipe e o maior rigor nos processos de
contratao de funcionrios, complementam as condies ideais para que outro aspecto
importante seja desenvolvido: a multifuncionalidade, muito destacada na literatura
especializada, conforme Aggarwal (1985), Malley e Ray (1988), Manoochehri (1988), Orth,
Hibyl e Korzan (1990), Billesbach e Schniederjans (1989), Vora, Saraph e Petersen (1990),
Inman e Brandon (1992), Mehra e Inman (1992), Sevier (1992), Golhar e Deshpande (1993),
Lawrence e Lewis (1993), Zhu e Meredith (1995), Ramarapu, Mehra e Frolick (1995),
Vokurka e Davis (1996), Hancock e Zayko (1998) e Jusko (1999) entre inmeros outros.
Na Empresa E, a maior parte das clulas de produo era composta por dois ou trs
funcionrios. Algumas tinham apenas um nico funcionrio operando trs ou quatro mquinas
diferentes. Na Empresa B, conforme as declaraes de seu Diretor Industrial: aqui
chamamos de polivalncia. H quadros mostrando o que o funcionrio faz, o que ele sabe
fazer alm daquilo e no que ele est em treinamento. Isto implica alteraes nos nveis
salariais. Hoje quem no sabe vrias tarefas um nulo, do Gerente de Qualidade
Assegurada: h quadros de polivalncia destacando as habilidade dos funcionrios e do
Chefe de Produo: os funcionrios decidem entre si o que fazer na clula . Foram as
evidncias do estgio de desenvolvimento deste aspecto na empresa.
Tambm na Empresa A era evidente a presena da multifuncionalidade, conforme
declaraes do Chefe de Melhorias Contnuas: no a maioria, mas vem crescendo, at por
necessidade, pois a cada setor que a gente vai arrumando, vai sobrando gente e j vemos que
comea a faltar nos outros setores j tem reas que tm multifuncionalidade entre setores.
J tem gente na montagem que multifuncional com a usinagem e do Facilitador de
Recursos Humanos: temos trs nveis de operadores em funo da quantidade de mquinas
que operam e fazem set up Na usinagem j est bem claro isso. Na montagem os
operadores escolhem onde querem trabalhar.
A partir da anlise iterativa dos resultados acima descritos, foram formuladas as
seguintes hipteses:

120

A educao dos funcionrios seria aprimorada com alteraes nos critrios de

contratao e incentivos a continuidade dos estudos, o que no necessariamente se
deveria ao JIT.

Todas as empresas alteraram seus critrios de contratao no perodo analisado.

Incentivaram tambm a elevao do grau de escolaridade dos funcionrios; a Empresa E
firmou convnio com a prefeitura municipal e as Empresas A, B e D subvencionavam o
estudo de seus funcionrios. Tal fato, porm, no se deve exclusivamente ao JIT, mas a
diversos fatores como a aplicao de sistemas da qualidade e alteraes tecnolgicas do
processo produtivo. Tal independncia reforada pelo fato de que as Empresas A e B
elevaram os critrios de contratao antes mesmo da implementao do JIT (vide Tabela 20).

O treinamento tcnico seria realizado por consultoria, o que teria fomentado o

desenvolvimento deste tipo de negcio.

Todas as empresas utilizaram a consultoria, no momento inicial para treinamento

(vide Tabela 20), que posteriormente prosseguiu por meio de multiplicadores; trs delas (A, B
e D) utilizaram para este fim a metodologia da semana Kaizen e tambm firmaram parcerias
com instituies de ensino tcnico como o SENAI, SESI e CIESP; a Empresa E lanou mo
da consultoria do IMAM e a Empresa C do treinamento comportamental K zero de Wilson
Cerqueira e tcnico do IMAM.

Seriam utilizados treinamentos especficos voltados ao aspecto comportamental.

Trs das cinco empresas pesquisadas (A, C e E) desenvolveram treinamentos

especficos visando melhorias comportamentais de seus funcionrios, seja na forma de
relacionamentos pessoais, seja na forma de posicionamento em relao aos problemas que
encontram no dia-a-dia do trabalho. A relao mais direta entre o treinamento
comportamental e JIT sugerida pelo fato de as trs empresas o terem utilizado aps a data
zero do JIT (vide Tabela 20).

No que se refere gerncia, sua resistncia mudana seria tratada, em parte,

pela influncia de consultoria externa.

As Empresas B e D apresentaram problemas de resistncia mudana da gerncia. A

Empresa B cita o relevante papel da consultoria para quebrar essa resistncia.

A organizao sindical no exigiria nenhum tratamento especfico.

121

A organizao sindical no tem sido fator de preocupao para as empresas

pesquisadas no que tange implementao das tcnicas JIT. Em todas elas havia a presena
de lderes sindicais entre os trabalhadores. Isto, provavelmente, se devia s condies de
oferta e demanda em relao ao emprego formal. Em condies de mercado aquecido e com
maior oferta de emprego, as organizaes sindicais teriam maior poder de barganha e
colocariam mais exigncias para as empresas, o que no tem sido o caso, pelo menos neste
setor da indstria.
5.4.3.3 - Fator Produo
Retomando novamente a Figura 9 Interdependncia entre os FCI, tratamos agora do
Fator Produo. Uma das principais caractersticas de um processo produtivo em regime JIT
a existncia de clulas de produo em operao, segundo Ohno (1988). Mas as clulas de
produo no podero ser implementadas a contento se no houverem cuidados especficos
com alguns pontos bsicos, segundo Lummus e Duclos-Wilson (1992): a reduo de set up,
um plano de manuteno preventiva, a prtica de reduo da base de fornecedores, o
nivelamento da produo, a reduo de perdas e a multifuncionalidade. Caso seja possvel e
vivel, a adoo de controle de fluxo de produo via Kanban tambm possibilita um
diferencial importante dada a facilidade de controle que promove no local de trabalho.
A Tabela 24 mostra como cada empresa foi classificada em cada aspecto com base nas
declaraes dos entrevistados e nas observaes in loco das empresas por este pesquisador.
Tabela 24 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Produo

Aspectos do Fator Crtico

Produo
Nivelamento da Produo
Reduo de set up
Manuteno preventiva
Kanban
Reduo de lotes de fabricao
Clulas de Produo

Status das empresas

(-)
(+ -)
(+)
ABCDE
C
B
ADE
ABC
DE
D
CA
BE
C
DBA
E
C
BDA
E

Mais uma vez apareceu a Empresa E em destaque tambm neste Fator Crtico (cinco
vezes na melhor posio). Em situao intermediria ficaram as Empresas A, B e D. A
Empresa C, que no apresentava programa formal em JIT, apareceu na posio de menor
nfase em aspectos do Fator Crtico Produo.
A seguir, analisamos cada um dos aspectos ligados ao Fator Produo:

122

Aspecto nivelamento da produo

Em todas as empresas pesquisadas no houve destaque no atendimento deste aspecto
voltado especificamente implementao de tcnicas JIT, muito embora existissem
iniciativas de nivelamento da produo em algumas delas. Na Empresa B, por exemplo, o
Diretor Industrial simplesmente declarou: este um problema; na Empresa D, o Gerente de
Logstica destacou: ns sugerimos os pedidos aos clientes, pela mdia de consumo e na
Empresa E, o Diretor Industrial afirmou: a demanda definida pelo mercado. Fica
evidente a dificuldade de se promover o nivelamento da produo nas condies em que
operam as empresas pesquisadas. No se observou ao efetiva de nivelamento da produo
para auxiliar na implementao de tcnicas JIT em nenhuma das empresas pesquisadas.
Aspecto reduo de set up
A reduo do set up mais uma forma de suporte implementao de clulas de
produo, conforme Zhu e Meredith (1995). Quanto menor for o set up, mais a clula de
produo vai conseguir trabalhar em lotes mais reduzidos sem que o impacto nos custos seja
significativo. A reduo de set up ocorreu em todas as empresas, com menos nfase na
Empresa C que no usa o conceito de clulas de produo, mas que tambm desenvolveu
alternativas para reduzir os tempos de set up dos equipamentos em geral.
Nos casos das Empresas A e B, foram realizadas semana kaizen especficas para
tratar do set up de determinadas clulas. Nestas empresas predominavam as atividades de set
up realizadas pelo prprio operador (70%) em relao s atividades desenvolvidas por
preparadores especializados (30%).
Na Empresa D, os tempos de set up foram reduzidos graas ao trabalho de duas
equipes especialistas em preparao externa dos equipamentos.
No caso da Empresa E, o incio dos trabalhos deu-se com os operadores ajudando os
ajustadores no processo de preparao das mquinas. O Gerente de Produo declarou: os
operadores se sentiam impotentes. Nem limpavam as mquinas. Devagar foi evoluindo para
os operadores fazerem a preparao. A princpio, somente os ajustadores faziam a
preparao, mas ao longo do tempo, os prprios operadores perceberam que poderiam ajudar
na preparao, fazendo as atividades mais simples enquanto aguardavam pela chegada dos
ajustadores, sempre muito ocupados atendendo a outras preparaes. Com o tempo, mais e
mais atividades de preparao passaram a ser feitas pelos operadores at que a maior parte da
preparao externa passou a ser feita pelos prprios operadores.

123

Aspecto manuteno preventiva

A importncia da manuteno preventiva ressaltada por Hay (1988). No caso da
Empresa E, o programa de manuteno preventiva iniciou-se pela base, logo no incio da
implementao de tcnicas JIT, conforme declaraes do Gerente de Produo: precisa que
o operador de mquina esteja consciente de que deve colaborar. A limpeza da mquina o
bsico para que a manuteno funcione.
Na Empresa D, estava bem desenvolvida, como alegou o Gerente de Logstica: tem
todo um planejamento, check list. Est bem desenvolvido.
Nas Empresas A, B e C estava ainda em fase inicial, conforme declararam: o Chefe
de Melhorias Contnuas da Empresa A, comeou junto com o 5S, mas no o TPM
moderno. Foram os primeiros passos. Educao na direo de manter o equipamento; o
Gerente de Qualidade Assegurada da Empresa B, iniciado em 2000 na unidade de agulhas.
Estamos ainda no primeiro nvel e o Diretor de Logstica, da Empresa C, H manuteno
mecnica, eletrnica (que so basicamente corretivas) e a preventiva, coordenada por uma
equipe independente. Existia ainda pouco desenvolvimento de programas de manuteno
preventiva, estando mais desenvolvidos nas Empresas E e D.
Aspecto Kanban
O uso de Kanban estava ocorrendo na maioria das empresas pesquisadas (exceto na
Empresa D), mas com mais evidncia na Empresa E. Seu Diretor Industrial destacou:
dentro da fbrica funciona tudo com Kanban. Retiramos material dos fornecedores com
Kanban. Isso foi constatado pela visita fbrica, quando foi possvel presenciar a entrega de
tubos de ao em forma de matria-prima, oriundos do fornecedor, acionado por Kanban. Mas
o Gerente de Produo alertou: precisa ter operadores treinados para reduzir o tempo da
troca. Tem de ter refugo pequeno e fornecedores confiveis em qualidade e prazo. simples
mas deve ter um conjunto de coisas para funcionar. Ele estava justamente chamando a
ateno para a interdependncia que se observa no uso das vrias tcnicas JIT.
Na Empresa B tambm o uso do Kanban estava bem disseminado, conforme as
declaraes do Diretor Industrial: temos o Kanban eletrnico e com carto. H unidades que
trabalham s com Kanban, do Gerente de Qualidade Assegurada: h Kanban em vrias
reas e do Chefe de Produo: temos Kanban de superfcie, sem carto.
A Empresa A, por seu lado, estava ainda preparando a implementao de Kanban de
superfcie, conforme descreveu o Chefe de Melhorias Contnuas: o mini mercado que o

124

Kanban. Vamos marcar no piso a quantidade de caixas que devem existir e caber ao
processo anterior preencher o espao.
J a Empresa C, embora use Kanban h 7 anos, o fazia apenas em um setor especfico
(o Diretor de Operaes Industriais destaca a programao da mquina COS para a fbrica
de plsticos com Kanban), pois nos demais setores era invivel. Na Empresa D no era
usado, conforme comprovou o Gerente de Logstica: no usamos Kanban na fbrica.
Aspecto reduo de lotes de fabricao
Na Empresa E, o tamanho dos lotes de fabricao passou de cerca de 1000 peas
para mltiplos de 40 peas conforme declarou seu Diretor Industrial. J na Empresa A, o
Chefe de Melhorias Contnuas afirmou que as linhas esto to enxutas, que em algumas
linhas as entregas so feitas uma a uma.
Na Empresa B, a reduo de lotes de fabricao era menos evidente, muito embora
tenha ocorrido, conforme declaraes do Gerente de Qualidade Assegurada: reduzido at o
ponto que seja vivel de produzir, ou seja, o lote econmico.
A Empresa D tinha dificuldades de mensurao sobre a reduo de lotes de
fabricao, mas, pelas afirmaes de seu Gerente de Logstica: teve reduo de lotes,
seguramente. Eu sinto na fbrica uma reclamao dos mestres, que estamos programando
lotes muito pequenos. Foi possvel constatar que houve reduo de lotes de fabricao.
J a Empresa C no apresentou declaraes que permitam concluir que houve
reduo de lotes de fabricao.
Aspecto clulas de produo
Na Empresa E est disseminada por toda a fbrica que uma grande montadora de
sistemas de exausto, nas palavras de seu Diretor Industrial. J na Empresa A, conforme
relatos de seu Gerente de Melhorias Contnuas: j fazamos clulas de produo naquela
poca (h 15 anos). Hoje, cerca de 60% das mquinas j esto operando em clulas.
As Empresas B e D tambm tinham clulas de produo em operao, entretanto, em
menor escala. Na Empresa C no havia clulas de produo em operao.
A partir da anlise iterativa dos resultados acima descritos, foram formuladas as
seguintes hipteses:

O uso das tcnicas JIT estaria limitado por caractersticas do processo produtivo.

125

Constatou-se que, apesar de as tcnicas JIT serem recomendadas para uso universal,
existem limitaes de processo produtivo que inviabilizam a adoo de algumas das tcnicas
estudadas nesta pesquisa, conforme foi destacado pela Empresa C, que trabalha num
processo produtivo especfico, representando praticamente uma grande linha de produo, que
inviabiliza, por exemplo, a adoo dos conceitos de clulas de produo. Tambm vale
ressaltar que operaes de montagem mostraram-se mais propcias aplicao de tcnicas
JIT do que as operaes de produo. A Empresa E, por exemplo, predominantemente
montadora, enquanto que as demais esto em situao intermediria.

Os resultados obtidos com a implementao de tcnicas JIT estariam vinculados a

outros fatores tais como Sistemas da Qualidade e avanos tecnolgicos, que nem
sempre poderiam ser isolados.
Todas as empresas pesquisadas certificaram-se em Sistemas de Qualidade logo aps

(E e C) ou at antes do incio da implementao do JIT (A, B e D vide Tabela 20), o que

provavelmente afetou os resultados, especialmente no que se refere qualidade do processo.
Inovaes tecnolgicas ocorreram em todas as empresas, tambm afetando possivelmente os
resultados, porm sem qualquer vnculo com o JIT.
5.4.3.4 - Fator Fornecedores
Outro aspecto importante no suporte da implementao de clulas de produo
referente ao Fator Fornecedores e est ligado reduo da base de fornecedores objetivando
fornecimento oriundo de uma nica fonte. Colocado como importante por Malley e Ray
(1988), Vickery (1989), Willis e Suter (1989) e Lawrence e Lewis (1993), no caso das
empresas pesquisadas no tem sido possvel adotar a recomendao, ainda que reconhecida
como muito importante.
Entendemos que a reduo de lead time e da base de fornecedores, culminando com
fornecedores nicos um processo gradual que depende de outros fatores que lhe do
sustentao. Existem relatos claros de que foi necessria uma evoluo no relacionamento
entre a empresa e seus fornecedores. Esta evoluo passou por uma melhoria no processo de
comunicao envolvendo at a participao do cliente, oferecendo treinamento especfico em
tcnicas JIT para o fornecedor. Outro aspecto que se apresentou como significativo neste
Fator Fornecedor foi o advento das certificaes de sistemas da qualidade, que levou ao
aumento da confiabilidade dos fornecedores, ainda que haja relatos de que a realidade no era
exatamente esta.

126

A Tabela 25 mostra como cada empresa foi classificada em cada aspecto com base nas
declaraes dos entrevistados e nas observaes in loco das empresas por este pesquisador.
Tabela 25 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Fornecedores

Aspectos do Fator Crtico

Fornecedores
Fornecedor nico
Reduo do Lead time/Lote de fornecimento
Relacionamento com fornecedores
Certificao
Confiabilidade

Status das empresas

(-)
(+ -)
ABD
C
ABCD
AC
DB
BD
C
B
DC

(+)
E
E
E
AE
E

Mais uma vez a Empresa E destacou-se das demais, mostrando-se como a mais
desenvolvida nos aspectos relacionados ao Fator Crtico Fornecedores, quando comparada
com as demais empresas pesquisadas. A Empresa C apresentou-se na posio intermediria
principalmente em funo de que seus principais insumos eram adquiridos de forma
corporativa.
A seguir, analisamos cada um dos aspectos ligados ao Fator Fornecedor:
Aspecto fornecedor nico
Apenas a Empresa E tinha prticas mais efetivas. O Coordenador da Qualidade
afirmou: hoje temos no mximo dois fornecedores e a tendncia diminuir para um.
Na Empresa A, declarou o Chefe de Melhorias Contnuas: nosso JIT interno. A
reduo da base de fornecedores ocorreu por decorrncias de negcio e no por fora do
JIT. Portanto, no havia cuidado ainda com reduo da base de fornecedores. Ainda havia
forte insegurana quanto fonte de fornecimento. Isto ficou evidente pela declarao do
Gerente de Logstica da Empresa D: um grande perigo reduzir fornecedores. Voc fica na
mo deles. Exemplo disso ns temos em ao. Quando o pessoal percebe que est sozinho,
infelizmente a coisa fica difcil. Na cultura brasileira no tem parceria. Nem sei se l fora
tem. Mesmo na matriz na Alemanha, no tem.
Tambm na Empresa B os problemas com fornecedores inibiam a busca por
fornecedores nicos, conforme relato do Diretor Industrial: h grandes fornecedores,
acostumados com JIT, e pequenos, que no querem nem ouvir falar de JIT, o que levava a
uma diversidade de modos de fornecimento. J o Diretor Industrial destacou: a regra da
indstria automobilstica clara: voc tem de avisar quando quiser trocar de fornecedor.
Quem no fizer isso est com problemas. Vai pagar toda a conta. Isto mostra a dificuldade

127

de relacionamento entre a empresa e seu cliente. Se no bastasse isso, o Gerente de Qualidade

Assegurada lembrou h um abismo entre ns e os fornecedores. Um fornecedor de ao nos
faz engolir material quando no precisamos de tanto.
Finalmente a Empresa C recebia 95% de seus materiais de trs fornecedores, que so
fornecedores de todas as empresas do grupo no mundo e entregam materiais em regime de
consignao, o que a levava a no ter maiores preocupaes com reduo da base de
fornecedores. Notou-se que ainda h grande insegurana nas empresas para a adoo de
fornecedor nico.
Aspecto reduo do lead time/lote de fornecimento
Como conseqncia direta do baixo desenvolvimento de relaes JIT com os
fornecedores, a reduo do lead time de fornecimento foi praticamente imperceptvel. Apenas
na Empresa E constatou-se afirmao de que houve reduo, a partir das palavras do
Coordenador da Qualidade: o lead time diminuiu, pois o fornecedor sabe a nossa condio
de estoques e completou o lote de compra tambm se reduziu .
Na Empresa B, o Coordenador de Vendas afirmou que o nus da reduo de lote
ainda est sobrando para os transformadores de matria prima. Nas Empresas A, C e D
no houve declaraes ou observaes que permitissem identificar a reduo de lead time.
Aspecto relacionamento com fornecedores
A evoluo da melhoria de relacionamento entre cliente e fornecedor ainda aparece de
maneira muito tnue. A Empresa E mostrou que est encaminhada neste sentido, conforme
seu Coordenador da Qualidade: desenvolvemos o fornecedor, o ajudamos na certificao.
Ajudamos o fornecedor a fazer o PPAP (Processo de Aprovao de Amostras e Projeto)
exigido pelas montadoras. Esta iniciativa denota claramente uma busca de relacionamento
diferenciado com os fornecedores. Acrescentou ainda o Coordenador da Qualidade: estamos
fazendo um trabalho para desenvolver os fornecedores. Certificamos os processos deles. Os
fornecedores devem ser parceiros, de fato.
Na Empresa D apareceu iniciativa semelhante, conforme destacou o Gerente de
Logstica: temos projetos em conjunto com fornecedores.
J na Empresa B apareceu um relato que mostra que as relaes ainda precisam de
muito aprimoramento, conforme disse o Diretor Industrial: o relacionamento com alguns
fornecedores GA (goela abaixo) mesmo, fazemos kaizen nos nossos fornecedores

128

tambm, mas nem todos permitem. Ficam desconfiados. Este relato torna evidente que uma
relao de parceria aos moldes do que proposto na literatura ainda era utpico, nas empresas
pesquisadas, dada a desconfiana que ainda paira no ambiente das relaes comerciais entre
as empresas. Como alternativa, o prprio Diretor Industrial mostrou uma sada: tentamos
trabalhar com fornecedores locais que tenham matriz no exterior, para facilitar o processo,
assim como as montadoras fazem conosco.
Nas Empresas A e C ainda no existia iniciativa JIT junto a fornecedores.
Estas relaes ficam ainda mais frgeis na medida em que no so regidas por
contratos de fornecimento. No Brasil no se faz contrato de fornecimento. bem informal. O
que voc d para ele uma carta de inteno. Nenhum fornecedor aceita amarrar preo
em funo da quantidade afirmou o Diretor Industrial da Empresa B.
Aspecto certificao
A despeito das constataes anteriores, a certificao dos fornecedores era
privilegiada. Na Empresa E, o Coordenador da Qualidade afirmou que o fornecedor tem de
ser pelo menos certificado ISO. Com fornecedores antigos no certificados, no
desenvolvemos novos produtos. Hoje a grande maioria certificada monitoramos o PPM e
exigimos que eles tambm busquem a certificao.
O mesmo se constatou na Empresa A, no relato do Chefe de Melhorias Contnuas:
sempre houve exigncia pelas montadoras para que nossos fornecedores fossem
certificados. Privilegiamos fornecedores certificados. Aqui ficou evidente que existe presso
clara das montadoras pela elevao da qualidade de seus fornecedores e a estratgia que vinha
sendo utilizada para garantir isso era a certificao, muito embora a Empresa D tenha
demonstrado que existiam problemas, pelas afirmaes de seu Gerente de Logstica, mesmo
com fornecedores certificados: o primeiro critrio o tcnico, depois compras escolhe o
melhor preo. A certificao no faz grande diferena. Tenho fornecedor QS que voc no
acredita. Ele atrasa, no entrega, no responde. No adianta. No adianta fazer tanta
presso. Ns aumentamos o estoque de segurana. Esta a realidade. Esta afirmao
adquiriu at uma conotao de desabafo. Naquele instante o entrevistado fez questo de
mostrar um processo no qual a Empresa D pediu explicaes sobre um problema de
fornecimento a um fornecedor devidamente certificado, sem obter xito. Vale ressaltar aqui
que se tratava de uma grande aciaria e no um pequeno fornecedor sem maior expresso. Isto
serve para mostrar que havia, de fato, problemas nas relaes com os fornecedores,

129

principalmente quando se trata de um grande fornecedor de um cliente que no lhe to

significativo em termos de volume de negcios, como j foi colocado.
Na Empresa C, os fornecedores dos principais insumos eram escolhidos pela
Holding, para todo o grupo e na Empresa B, at mesmo fornecedores certificados tinham
apresentado problemas. Constatou-se que a preocupao com fornecedores nesta empresa era
pequena, dada a forma como os principais insumos eram adquiridos.
Aspecto confiabilidade
A instabilidade das relaes com fornecedores fica evidenciada quando se constata
que a inspeo sistemtica de lotes no recebimento ainda era prtica corrente. A Empresa E
estava em condio mais desenvolvida, como assegurou o Coordenador da Qualidade: Ainda
temos inspeo de recebimento, com base no desempenho histrico do fornecedor. O
fornecedor pode chegar condio de qualidade assegurada, ocasio em que entrega seus
produtos direto na linha de montagem.
J na Empresa D, o Gerente de Logstica afirmou que a confiabilidade melhorou de
98 para c, mas continua havendo inspeo de recebimento, de forma amostral.
Os depoimentos verificados na Empresa B deram a exata dimenso do que tem
ocorrido: o Diretor Industrial desabafou somos obrigados a inspecionar e encontramos
problemas. Os fornecedores no querem assumir responsabilidades, j o Coordenador de
Vendas colocou um problema importante: os fornecedores no tm a mesma velocidade que
precisamos ter em relao aos nossos clientes. Ainda havia extremas dificuldades tcnicas e
operacionais na base de fornecedores o que foi confirmado pelas declaraes do Gerente de
Qualidade Assegurada: os fornecedores ainda tm problemas. H um abismo enorme entre
ns e nossos fornecedores. Estamos no meio de uma guerra. As montadoras nos espremendo
por um lado e os fornecedores no tendo condies de nos acompanhar, por outro. Alguns
autores j chamaram a ateno para este importante elo, como Hay (1988), Vickery (1989),
Freeland (1991) e Romero (1991) que apontou como problema a transferncia de
responsabilidades do cliente para os fornecedores.
No desenvolvimento das entrevistas, alis, como sugere Eisenhardt (1989), foi
necessrio entender como estava posicionada cada uma das empresas em relao aos seus
principais fornecedores no que se refere importncia no volume de negcios. A constatao
foi interessante, pois no caso da Empresa E, sem dvida a que mais conseguiu desenvolverse neste Fator Fornecedores, constatou-se que a empresa era cliente importante, no relato do

130

Coordenador da Qualidade: dos fornecedores satlites somos os maiores, da CSN somos o

maior e puxamos com Kanban. A Empresa E construiu quase um keiretsu

prprio na

medida em que criou os fornecedores satlites a partir da terceirizao que empreendeu em

fins dos anos 80. Hoje a Empresa E praticamente uma montadora de escapamentos,
recebendo inmeros subconjuntos prontos de terceiros conforme seu Diretor Industrial. J
na Empresa A, declarou o Chefe de Melhorias Contnuas: somos um cliente qualquer. Ainda
no temos compra corporativa. Somos muito individualistas. Fica patente aqui a
possibilidade de que esta empresa venha a desenvolver futuramente estratgias que englobem
o Fator Fornecedores como alternativa de melhorar a sua competitividade. Na Empresa D, o
Gerente de Logstica foi objetivo: para alguns, ns no representamos nada (as aciarias).
De maneira geral, fornecedores monopolistas no discutem condies de entrega e isso
inviabiliza implementao de tcnicas JIT junto aos fornecedores, o que limita em muito a
implementao e os potenciais resultados esperados, conforme foi destacado pelas
informaes obtidas na Empresa D. Os artigos analisados no colocam a discusso deste
aspecto sob este prisma, limitando-se apenas a recomendar a reduo da base de fornecedores,
como se tal ao sempre fosse possvel.
A partir da anlise iterativa dos resultados acima descritos, foram formuladas as
seguintes hipteses:

No que se refere aos fornecedores, haveria melhorias na confiabilidade, no

necessariamente devidas ao JIT.
Todas as empresas relataram melhorias na confiabilidade dos fornecedores, muito

embora este fato no se deva exclusivamente ao JIT, mas tambm ao processo de certificao
em Sistemas da Qualidade. Este aumento da confiabilidade no se mostrou muito
significativo, tanto que as empresas no aplicavam a poltica de fornecedor nico; as
Empresas B e D tinham uma viso extremamente negativa do fornecedor nico e ressaltavam
inclusive a debilidade tcnica de alguns de seus fornecedores. Em algumas ocasies estes no
tinham capacidade instalada para atendimento das autopeas, que se viam obrigadas a ter
vrios fornecedores diferentes para suprir suas linhas de produo, aumentando, assim, a
variabilidade de seus processos e dificultando o atendimento das exigncias cada vez mais
restritivas das montadoras.

Segundo Ohno (1988:19) uma reunio de pequenos fornecedores que fabricavam submontagens ou prestavam
servios, na maioria das vezes a um nico cliente maior.

131

O nvel de relacionamento com os fornecedores dependeria de vrios fatores tais como a

importncia do cliente para o fornecedor e posicionamento na cadeia produtiva, sendo
raras as parcerias.
A utilizao de contratos de fornecimento no foi citada por nenhuma das empresas,

que trabalham simplesmente contra pedidos. Quanto aos grandes fornecedores, especialmente
as aciarias, todas as empresas, exceto a Empresa E que utilizava uma matria prima muito
especfica em grande volume, no possuam qualquer poder de barganha para exigir entregas
JIT. Por outro lado, com os fornecedores menores, algumas empresas apresentavam
parcerias, incluindo treinamento em tcnicas JIT (Empresa E) e desenvolvimento conjunto
de processos (B, D e E). A Empresa E representa um caso aparte, tem desenvolvimento
conjunto de projetos e processos, assim como recebimento JIT de seus principais
fornecedores, que constituam um pequeno keiretsu formado na medida em que terceirizou
muitas das atividades de produo que passaram a ser realizadas em pequenas empresassatlite criadas, em grande parte, por ex-funcionrios.
5.4.3.5 - Fatores Organizacionais e Estruturais
A implementao de tcnicas JIT pode trazer implicaes organizacionais conforme
Malley e Ray (1988) e Hum e Ng (1995). Os resultados desta pesquisa mostraram que ainda
no ocorreram problemas organizacionais significativos nas empresas pesquisadas, nem
mesmo quando estimuladas a tratar de problemas relacionados ao sistema de controle de
estoques, de previso de demanda e contabilizao.
Importante foi a brusca alterao nas condies de demanda verificada no mercado
brasileiro a partir de 1996. Silva (2001), caracteriza este tipo de ocorrncia como problemas
de carter estrutural, que so ligados a aspectos externos empresa. De fato, conforme se
constata no Anexo J Cronologia da Instalao (e desativao) das Fbricas de Automveis,
Comerciais Leves, Caminhes e nibus no Brasil entre 1957 e 2002, houve um boom de
novas montadoras no Brasil a partir de 1996. Isto levou a um aumento significativo no mix de
produtos consumidos pelas montadoras, que passaram a produzir quantidades cada vez
maiores de produtos em verses diversas, sem que houvesse elevao da produo agregada,
como pode ser constatado no Anexo L - Produo Nacional, Importaes e Exportaes de
autoveculos (Automveis, Comerciais leves, Caminhes e nibus), onde se v que no perodo
de 1996 a 2001, a produo nacional de autoveculos oscilou entre 1,6 a 1,8 milhes de
unidades. Naturalmente que este fenmeno pressionou os lotes de fabricao das autopeas
para baixo. Na Empresa D, o Gerente de Logstica declarou: teve reduo de lotes,

132

seguramente. Eu sinto na fbrica uma reclamao dos mestres, que estamos programando
lotes muito pequenos. Tambm na Empresa A, o Chefe de Melhorias Contnuas afirmou:
as linhas esto to enxutas, que em algumas linhas as entregas so feitas uma a uma.
Todo o esforo por usar tcnicas JIT est relacionado ao aumento da competitividade.
A Empresa E, no destaque de seu Diretor Industrial mostrou que as montadoras comearam
a pressionar para reduo de estoque, entrega diria, em janelas, JIT e seqenciada. E a
empresa teve de se adaptar a todas estas exigncias. A adoo de tcnicas JIT foi inevitvel,
complementou.
Nas Empresas B, D e E foi citado o problema da acumulao de faturamentos para o
mercado de peas de reposio nos ltimos dias do ms por motivos tributrios, o que foi
chamado de sndrome do final do ms.
A partir da anlise iterativa dos resultados acima descritos, foi formulada a seguinte
hiptese:

Mudanas nas caractersticas das exigncias do cliente e na estrutura da indstria

afetariam significativamente a presso para a implementao de tcnicas JIT, enquanto
que peculiaridades do sistema tributrio nacional e a composio da carteira de clientes
das empresas condicionariam adaptaes na utilizao do JIT.
Houve uma expressiva mudana nas exigncias dos clientes das autopeas (quanto a

prazo de entrega e qualidade) e tambm quanto estrutura da indstria, que passou a ter um
nmero maior de montadoras a partir de 1996. Isso levou a um aumento das presses do
mercado comprador de autopeas, manifestadas pelo interesse das montadoras em receber
produtos das autopeas em regime JIT. O mercado de reposio, por outro lado, apresentou
caractersticas distintas, sofrendo da sndrome do final do ms, ou seja, concentrando suas
compras nos ltimos dias de cada ms para obter vantagens fiscais. Quanto maior for a
participao do mercado de reposio no montante de negcios da empresa de autopeas,
mais estas tm tido que manter estoques de produtos acabados ou de estoque em processo
prximo etapa final de fabricao (Empresa C, que possui 85 % dos clientes no mercado de
reposio) para fazer frente este pico mensal de demanda.
Todas as hipteses formuladas demonstram diferentes padres de atuao das
empresas pesquisadas no processo de implementao das tcnicas JIT, o que tambm pode
ser constatado nas figuras 4 a 8 no Captulo 5 Resultados da Pesquisa, o que suscita a
hiptese da contingencialidade:

133

Existiria, nos casos pesquisados, contingencialidade no processo de implementao.

5.4.4 Viso geral

A Tabela 26: Viso geral do status das empresas em relao aos aspectos de cada
Fator Crtico para a Implementao, mostra em resumo, a posio relativa de cada empresa
constatada por esta pesquisa para cada um dos aspectos de cada Fator Crtico para a
Implementao.
Tabela 26 - Viso geral do status das empresas em relao aos aspectos de cada Fator Crtico
para a Implementao

Fatores e aspectos

Fator Comprometimento da Alta Administrao

Viso de futuro
JIT Champion
Investigao de problemas e formalizao de sugestes
Autoridade para parar linha de produo
Cooperao
Fator Educao e Treinamento
Consultoria
Treinamento da Gerncia em tcnicas JIT
Treinamento Comportamental
CCQ
Critrios de contratao
Multifuncionalidade
Fator Produo
Nivelamento da Produo
Reduo de set up
Manuteno preventiva
Kanban
Reduo de lotes de fabricao
Clulas de Produo
Fator Fornecedores
Fornecedor nico
Reduo do Lead time/Lote de fornecimento
Relacionamento com fornecedores
Certificao
Confiabilidade

Empresas pesquisadas
E
A
B
D
C
***** *****
*
*
**
***** ***** **
**
*
*****
*
**
*
**
ND
**
**
ND
ND
***** ***** **
*
**
*****
*****
*****
*****
*****
*****

*****
**
**
*****
*****
*****

***** ***** *****

**
**
*
*
*
**
***** ***** *****
***** ***** *****
***** ND
*

*
*
*
*
***** ***** ** *****
***** **
** *****
***** ** *****
*
***** **
**
**
***** **
**
**

*
*
**
**
*
*

*****
*
*****
*
*****
*
***** *****
***** ND

**
*
*
**
**

*
*
**
*
*

*
*
**
*
**

***** = Aspectos nos quais a empresa mereceu a melhor classificao.

** Aspectos nos quais a empresa mereceu classificao intermediria.
* Aspectos nos quais a empresa mereceu a pior classificao.
ND = No h dados que permitam a classificao.

A Tabela 26 mostra as empresas e seus respectivos posicionamentos em relao aos

principais aspectos dentro de cada Fator Crtico. Propositadamente as empresas foram
ordenadas em funo da quantidade de aspectos que apresentaram maior desenvolvimento
relativo. A concluso que a Empresa E foi a que apresentou-se mais desenvolvida quanto

134

observncia dos diversos aspectos, seguida pelas Empresas A, B, D e C. Isto despertou o

interesse deste pesquisador em verificar se existe correlao direta entre a observncia dos
Fatores Crticos para a Implementao e os resultados obtidos pelas empresas com a
implementao das tcnicas JIT, muito embora no tenha sido este o objetivo desta pesquisa.
Alis, esta situao prevista e bem-vinda por Eisenhardt (1989) quando enfatiza que a
construo de teoria pode emanar de hipteses surgidas ao longo da pesquisa, ainda que
desconectas do objetivo principal. Isto ensejou a compilao da Tabela 27 - Evidncias de
resultados da implementao de tcnicas JIT por empresa.
Tabela 27 - Evidncias de resultados da implementao de tcnicas JIT por empresa
Evidncias de resultados
da implementao
Nmero de nveis hierrquicos
Nveis de estoques

Produo/produtividade

Grupo 1
E
Reduo de 6
para 3 nveis
Reduo de 6
para 1 ms

Aumento de
cerca de 285%
(*)
rea ocupada
Reduo 21%
(5000 m2)
Lote de produo
Reduo de 1000
para 40 peas
Gerao de idias por funcionrio 21 idias
ndice de defeitos internos
Reduo de 4000
para 23 ppm
ndice de defeitos dos fornecedores Reduo de 1500
para 600 ppm
Fornecedores certificados
A maioria
Uso de clulas de produo
Em todas as
reas
Uso de Kanban
Em todas as
reas
Manuteno preventiva
Implementada
Operadores multifuncionais
Presentes em
clulas

Empresas pesquisadas (ver legenda)

Grupo 2
A
B
D
ND/C
ND/C
ND/C
Reduo de 90%
nos estoques em
processo

Grupo 3
C
ND/C

Reduo de 30 a
50% nos
estoques em
processo
ND/C

Reduo da
cobertura de
estoques de 120
para 40 dias
ND/C

Reduo 18%
(2500 m2)
ND/C

Reduo 18%
(12000 m2)
ND/C

ND/C

Aumento de 1,7
para 6 peas por
hora/pessoa/ ms
ND/C

ND/C

ND/C

ND/C
ND/C

ND/C
ND/C

ND/C
ND/C

ND/C

ND/C

ND/C

ND/C
Reduo de 4%
para 0,5%
ND/C

ND/C
Em algumas
reas
Em implantao

ND/C
ND/C

A maioria
Restrita a
algumas reas
Ainda no usa

Aumento de
cerca de 40%

ND/C
Presena de
quadros de
habilidades

S do tipo
eletrnico
Em implantao
Presena de
quadros de
habilidades

Implementada
ND/C

ND/C

ND/C
No aplicvel
Restrito a uma
nica rea
ND/C
ND/C

Legenda:
Grupo 1: empresa cujos resultados quantificados ligados diretamente implementao de tcnicas JIT foram
citados em maior volume e maior representatividade e tambm aquela na qual mais evidncias de
implementao de tcnicas JIT foram constatadas quando da realizao da visita s instalaes
fsicas.
Grupo 2: empresas em situao intermediria quanto aos resultados e constataes.
Grupo 3: empresa que no declarou resultados ligados diretamente implementao de tcnicas JIT e que
apresentou menos evidncias de implementao de tcnicas JIT.
ND/C: Resultados no declarados pelos entrevistados e no constatados pelo pesquisador.
(*): Valor calculado tomando como base a declarao de que a produo era 70% da atual e feita pelo dobro de
pessoas.

135

Nota-se que a quantidade de resultados obtidos pela implementao de tcnicas JIT

mostrados pelas empresas colocam a Empresa E (grupo 1) na melhor posio em relao s
demais empresas, culminando com a Empresa C (grupo 3) tendo alegado a menor
quantidade de resultados. importante frisar que nesta busca de correlacionar Fatores
Crticos com resultados obtidos pela implementao, algumas variveis apresentam-se com
o vis da autocorrelao, pois so ao mesmo tempo apresentadas como aspecto de um Fator
Crtico e como varivel de resultados de implementao.
A despeito disso, poderamos sugerir a seguinte hiptese:

A observncia dos Fatores Crticos para a Implementao de tcnicas JIT

elencados nesta pesquisa conduziria obteno de resultados com esta
implementao.

A literatura pesquisada que tratou deste problema controversa e o prprio artigo de

Mehra e Inman (1992) refora esta controvrsia.

136

Captulo 6 Concluses e Sugestes

Esta pesquisa foi conduzida por meio de um estudo multicaso de cinco empresas
industriais da cadeia produtiva da fabricao de automveis e teve como principal referencial
metodolgico a proposta de Eisenhardt (1989), que enfatiza a construo de teorias a partir de
estudos de caso.
As empresas foram selecionadas a partir da constatao de que estavam em processo
de implementao de tcnicas JIT, obtida pela primeira etapa da pesquisa. Isto possibilitou
que o instrumento de coleta de dados (um roteiro de pesquisa) fosse aplicado diretamente s
pessoas envolvidas no processo de implementao. As entrevistas, conduzidas por este
pesquisador e um pesquisador auxiliar, foram seguidas de visita s fbricas o que possibilitou
que muitos dados fossem complementados. As anlises entre os casos e dentro de cada caso
culminaram com a formulao de hipteses e comparao com a literatura sobre o tema.
As concluses e sugestes so apresentadas em sees que mostram as contribuies
relevantes sobre do processo de implementao de tcnicas JIT em empresas em relao
proposta da literatura (confirmando, refutando ou apresentando pontos ainda no abordados) e
em relao s empresas pesquisadas em operao no Brasil, destacando as peculiaridades
locais; apresentam as contribuies metodologia, face ao pioneirismo da aplicao desta
metodologia em estudos sobre implementao de tcnicas JIT; formulam sugestes para
estudos posteriores; analisam as implicaes para a prtica da implementao de tcnicas JIT
e tecem as consideraes finais.
6.1 - Contribuies relevantes
As contribuies que esta pesquisa trouxe aos conhecimentos relativos
implementao de tcnicas JIT foram divididas em quatro partes: aquelas que confirmam a
proposta da literatura pesquisada, aquelas que divergem da mesma literatura, aquelas que no
foram cobertas pela literatura e aquelas que representam peculiaridades das empresas
brasileiras pesquisadas.
6.1.1 Contribuies que so confirmadas pela literatura pesquisada
A reviso de literatura (ver Captulo 3 Fundamentao Terica) constatou os
seguintes pontos, entre outros:

A coordenao central constitui-se em Fator Crtico para a implementao de

tcnicas JIT.

137

Duas das cinco empresas pesquisadas (B e D), que no tiveram a coordenao central
para a implementao das tcnicas JIT ressentiram-se da falta desta coordenao. Julgam que
o processo ficou localizado e individualizado. Por outro lado, as Empresas A e E, que
tiveram esta coordenao central, a colocam como fundamental.

A transparncia da Alta Administrao importante.

Duas das cinco empresas pesquisadas (E e A) colocaram a transparncia da Alta

Administrao, na forma de informaes claras e objetivas sobre as reais necessidades da
empresa quanto a utilizao das tcnicas JIT, como principal acerto praticado no proce sso
de implementao.

O processo de implementao envolve apoio s mudanas comportamentais.

Trs das cinco empresas pesquisadas (A, C e E) desenvolveram treinamentos

especficos visando melhorias comportamentais de seus funcionrios, seja na forma de
relacionamentos pessoais, seja na forma de posicionamento em relao aos problemas que
encontram no dia-a-dia do trabalho.

A confiabilidade dos fornecedores aumentou.

A confiabilidade, de forma geral, aumentou aps a implementao das tcnicas JIT,

mas mesmo assim ainda persistem as inspees de recebimento, realizadas amostralmente.

Existiu, nos casos pesquisados, contingencialidade no processo de implementao.

A julgar pelo fato de todas as empresas pesquisadas terem alcanado resultados

positivos com seus processos de implementao e que estes processos foram desenvolvidos
considerando alguns eventos semelhantes, ainda que em tempos diferentes, verdadeira a
afirmao encontrada na literatura acerca da contingencialidade do processo de
implementao de tcnicas JIT, o que pode ser constatado nas Figuras 4 a 8 no Captulo 5
Resultados da Pesquisa. Entretanto, a mesma literatura pesquisada no apresentou um
trabalho que rena um grupo representativo de empresas e teste a existncia de um modelo de
implementao.

Alteraes nas exigncias dos clientes e na estrutura da indstria.

Houve uma expressiva mudana nas exigncias dos clientes das autopeas (quanto a
prazo de entrega e qualidade) e tambm quanto estrutura da indstria, que passou a ter um
nmero maior de montadoras a partir de 1996.

138

Isso levou a um aumento das presses do mercado comprador de autopeas,

manifestadas pelo interesse das montadoras em receber produtos das autopeas em regime
JIT. Dessa forma, quanto maior a participao das montadoras no montante de negcios da
empresa de autopeas, mais fortemente as presses foram sentidas.
6.1.2 Contribuies discrepantes em relao literatura pesquisada
Os resultados desta pesquisa no confirmaram o que prope a literatura pesquisada
(ver Captulo 3 Fundamentao Terica) nos seguintes pontos:

Empecilho representado pela organizao sindical.

A organizao sindical no tem sido fator de preocupao para as empresas

pesquisadas no que tange implementao das tcnicas JIT. Em todas elas havia a presena
de lderes sindicais entre os trabalhadores. A literatura tem mostrado que a presena de
sindicatos organizados pode significar dificuldades para a implementao de tcnicas JIT,
conforme Lawrence e Lewis (1993) e Wafa e Yasin (1998). Nestes artigos no h aluso s
condies econmicas das empresas e nem mesmo dos pases onde elas operam.
Provavelmente estas presses seriam sentidas com mais evidncia caso as condies de oferta
de emprego fossem mais favorveis.

A existncia de contratos de fornecimento de longo prazo.

No foram identificados contratos formais de fornecimento entre as indstrias de

autopeas e seus fornecedores e entre autopeas e seus clientes, apregoados por Ansari e
Modarress (1990), e Muchnik, Shipley e Shane (1990). Quando muito havia um acordo de
fornecimento, que nem chega a ser escrito. Ainda existia uma grande dicotomia nos
fornecedores das empresas de autopeas pesquisadas, variando de grandes fornecedores a
fornecedores muito pequenos. A constante instabilidade da economia brasileira pode ser a
causa do receio de se firmar contratos de fornecimento escrito e de longo prazo.

Fornecedores nicos.

A prtica de fornecedores nicos chega a ser vista como um empecilho, conforme

afirmaes de informantes das Empresas B e D. Chega mesmo a ser uma imposio das
montadoras s autopeas na medida em que estas so obrigadas a trabalhar com os
fornecedores definidos nos projetos oriundos das reas de engenharia das montadoras. A troca
de fornecedor difcil e extremamente burocratizada, mesmo quando totalmente justificada.
Mesmo assim, algumas das empresas de autopeas pesquisadas mostravam-se relutantes em

139

firmar posio com fornecedores nicos, provavelmente em funo das limitaes tcnicas e
operacionais apresentadas por alguns fornecedores.
Apenas a Empresa E tinha recebimento JIT de seus principais fornecedores e assim
mesmo por ter praticamente desenvolvido um pequeno keiretsu na medida em que
terceirizou muitas das atividades de produo que antes eram realizadas internamente. claro
que as demais poderiam ter lanado mo do mesmo expediente em suas fbricas, mas o fato
que apenas uma conseguiu criar esta situao, o que lhe foi muito favorvel.
6.1.3 Pontos no abordados na literatura pesquisada
A reviso de literatura (ver Captulo 3 Fundamentao Terica) no fez meno aos
seguintes pontos:

O uso da metodologia Semana Kaizen para a implementao.

Esteve difundida em trs das cinco empresas pesquisadas uma metodologia aplicada
para a implementao de tcnicas JIT, comercializada pela TBM Consulting Group, uma
empresa de consultoria especializada que tem filiais em quatro pases, alm da matriz
americana. Esta metodologia, que chamada de Semana Kaizen e foi apontada como muito
eficiente pelas empresas pesquisadas, est sendo aplicada no Brasil h sete anos e nos EUA h
doze anos, baseando-se no tradicional e conhecido Sistema Toyota de Produo, conforme
informaes da Gerncia de Atendimento ao Cliente.

Posio hierrquica e perfil gerencial do JIT Champion.

A literatura profcua em recomendar que o processo de implementao de tcnicas

JIT seja liderado por um JIT Champion, entretanto, no foi constatado nenhum trabalho que
tratasse de forma mais especfica sobre o JIT Champion em si. Os dois pontos levantados (a
posio hierrquica do JIT Champion na estrutura da empresa e as caractersticas de seu
perfil gerencial) podem ser fatores determinantes na implementao, como foi constatado nas
Empresas A e E, que possuam claramente a funo do JIT Champion desempenhadas pelo
Gerente Geral e pelo Diretor Industrial, respectivamente.

Posio da empresa na cadeia produtiva.

A posio das empresas de autopeas na cadeia produtiva das indstrias

automobilsticas no Brasil pode ser considerada frgil. Constatou-se que as empresas de
autopeas, independentemente de seu porte, fornecem a grandes montadoras que tm grande
poder de presso por condies especiais de recebimento de seus pedidos, que incluem

140

tamanho de lotes reduzidos, entregas freqentes e exigncias explcitas quanto a qualidade.

Na outra extremidade da cadeia produtiva esto dois tipos bsicos de fornecedores: o primeiro
grupo, composto por grandes fornecedores monopolistas, que ditam as normas de
fornecimento (prazos de entrega e o tamanho do lote, etc), mesmo para aqueles clientes mais
expressivos. s empresas de autopeas no resta outra alternativa seno acatar estas foras
do mercado. O segundo grupo de fornecedores composto por uma mirade de pequenos
fornecedores que pecam por vrios motivos. Em algumas ocasies no tm capacidade
instalada para atendimento das autopeas, que se vm obrigadas a ter vrios fornecedores
diferentes para suprir suas linhas de produo, aumentando, assim, a variabilidade de seus
processos e dificultando o atendimento das exigncias cada vez mais restritivas das
montadoras e em outras ocasies, os fornecedores no tm capacidade tcnica de suprimento
em conformidade com as exigncias das autopeas. Pior ainda se torna a situao quando os
fornecedores disponveis apresentam os dois problemas conjugados, ou seja, falta de
capacidade instalada e falta de capacidade tcnica, alis, fato este constatado como bastante
freqente conforme destacado pelas Empresas B e D.
Porter (1986) mostra a influncia do poder dos compradores e fornecedores, entretanto
sem relacionar seu estudo s tcnicas JIT.

Limitaes representadas pelo processo produtivo

Ficou patente que, apesar de as tcnicas JIT serem recomendadas para uso universal,
existem limitaes de processo produtivo que inviabilizam a adoo de algumas das tcnicas
estudadas nesta pesquisa, conforme foi destacado pela Empresa C, que trabalhava num
processo produtivo especfico, representando praticamente uma grande linha de produo, que
inviabiliza, por exemplo, a adoo dos conceitos de clulas de produo. Tambm vale
ressaltar que operaes de montagem mostraram-se mais propcias aplicao de tcnicas
JIT do que as operaes de produo. A Empresa E, por exemplo, era predominantemente
montadora, enquanto que as demais estavam em situao intermediria.

A vinculao dos programas de gerao de idias aos Planos de Participao em

Resultados (PPR).

Em trs das empresas pesquisadas (A, C e E) os programas de gerao de idias

estavam vinculados formalmente aos Planos de Participao em Resultados como forma de
estmulo participao dos funcionrios.

141

6.1.4 Peculiaridades verificadas nas empresas pesquisadas no contexto brasileiro

Os pontos a seguir no foram diretamente abordados na literatura pesquisada e,
portanto, podem constituir caractersticas peculiares das empresas pesquisadas.

A sndrome do final do ms

A inexistncia de interesse por parte das empresas revendedoras de peas e

componentes do mercado de reposio em formalizar programaes de entregas para as
empresas fornecedoras de autopeas. Desta forma, estas revendedoras adiam ao mximo a
colocao dos pedidos, que so feitos na maioria das vezes ao final do ms (dois ou trs dias
antes do final do ms fiscal), com prazos de entrega praticamente imediatos. Resumindo,
querem receber em regime JIT, mas no se comprometem ao menos a prever sua demanda
futura. Em alguns casos, como no da Empresa D, a empresa tem sido obrigada a tomar para
si a responsabilidade da programao de seus clientes. Este comportamento tem sido chamado
pelas empresas de autopeas como sndrome do final do ms. A conseqncia imediata tem
sido a formao inevitvel de estoques reguladores nas prprias empresas de autopeas.
Quanto maior for a importncia do cliente no montante de negcios da empresa de autopeas,
maiores as suas dificuldades de implementar efetivamente as tcnicas JIT, muito embora seja
certo que a implementao de tcnicas JIT amplie a flexibilidade do processo de produo.

O aumento do mix de produtos requeridos pelas montadoras.

O abrupto aumento da entrada em operao de novas empresas montadoras no Brasil a

partir de 1996, principalmente, levou a um aumento do mix de produtos requeridos por estas
montadoras. Como a expanso da produo para atendimento da demanda no foi expressiva
(Anexo L - Produo Nacional, Importaes e exportaes de Autoveculos: Automveis,
Comerciais leves, Caminhes e nibus), os lotes de produo tambm sofreram redues,
pressionando ainda mais as empresas a perseguirem melhorias em seus processos produtivos.

As deficincias da formao escolar dos funcionrios.

As parcerias para desenvolver e capacitar os funcionrios tambm se fizeram presentes

na maioria das empresas pesquisadas. Algumas destas parcerias foram voltadas a desenvolver
aspectos bsicos da formao escolar dos funcionrios, como foi o caso da Empresa E que
fez convnio com a Prefeitura Municipal de Amparo-SP para a promoo cursos internos de
formao fundamental. J outras empresas firmaram convnios mais voltados a desenvolver
habilidades especficas, como foi o caso das Empresas A, B e D, que estruturaram
treinamentos com o SESI, SENAI, CIESP e at mesmo com uma faculdade de engenharia.

142

O uso de tcnicas JIT no gerou demisses de funcionrios.

A implementao de tcnicas JIT nas empresas pesquisadas no gerou demisses de

funcionrios. Houve uma real expanso na demanda de automveis no mercado brasileiro,
muito embora no tenha sido um crescimento que chegasse a ser significativo (Anexo L Produo Nacional, Importaes e exportaes de Autoveculos: Automveis, Comerciais
leves, Caminhes e nibus). Alis, uma das empresas pesquisadas (a Empresa B) alegou que
a chegada das montadoras em meados da dcada de 90 trazia expectativas de demanda que
foram frustradas em mais de 70%. Isto causou problemas s autopeas, que investiram em
aumento de capacidade de suas fbricas e no tiveram a demanda que esperavam.
6.2 - Contribuies metodolgicas
Cinco artigos especficos sobre casos de implementao de tcnicas JIT foram
localizados na reviso da literatura - Payne (1993), Spencer e Guide (1995), Garg, Kaul e
Deshmukh (1998), Mazany (1995) e Sohal (1996). Entretanto, em nenhum deles se pode
analisar o processo de implementao, pois todos tratam do processo de forma esttica, ou
seja, no fazem qualquer aluso ao seu desenvolvimento ao longo do tempo e tampouco
tecem consideraes sobre os acontecimentos aos quais as empresas estiveram sujeitas ao
longo do processo.
Nesta pesquisa, a metodologia adotada permitiu que se pudesse analisar a
implementao de tcnicas JIT constatando os principais eventos que ocorreram, fossem
estes eventos diretamente relacionados s tcnicas JIT ou no, como foram os casos de fuses
ocorridas nas Empresas B, C, D e E ou mesmo o movimento das certificaes da qualidade,
presente em todas elas.
A anlise do processo de implementao de tcnicas JIT, desde o lanamento formal
do programa (quando ocorreu) at junho de 2002, procurou evidenciar a presena ou ausncia
dos principais aspectos componentes dos fatores crticos propostos a partir da pesquisa
bibliogrfica e como foram tratados nas empresas pesquisadas.
Esta pesquisa foi pioneira ao basear-se na metodologia proposta de Eisenhardt (1989)
e aplic-la para estudar a implementao de tcnicas JIT, o que permitiu que diversas
hipteses e sugestes de pesquisa para estudos posteriores fossem levantadas, abrindo espao
para futuros estudos envolvendo o tema JIT.

143

6.3 - Sugestes para estudos posteriores

Ao longo da realizao da pesquisa de campo e anlise de dados, alguns pontos se
destacaram pelo seu potencial como tema de futuras pesquisas na rea e, pelo fato de no
estarem enquadrados diretamente no objetivo principal desta pesquisa, no foram explorados
com maior detalhe. Entretanto, podem servir de base para futuras pesquisas que em muito
podero aumentar o arcabouo de conhecimento sobre o processo de implementao de
tcnicas JIT. Alguns destes pontos surgiram em funo dos resultados obtidos com as
entrevistas e um, especificamente, surgiu a partir das contribuies dos professores no
instante da qualificao.
Sugestes de estudos posteriores a partir de constataes nos estudos de caso:

Para a implementao de tcnicas JIT no basta apenas treinamento em

aspectos tcnicos, mas tambm necessrio treinamento em aspectos comportamentais e/ou

motivacionais (vide Tabela 20). Hiptese: o treinamento tcnico deveria ser complementado
por treinamento em aspectos comportamentais e/ou motivacionais. Sugere-se estratificar
empresas usurias de tcnicas JIT e verificar se as mesmas realizaram treinamentos de carter
comportamental/motivacional concomitantemente aos treinamentos tcnicos em JIT.

Empresas de origem Alem so menos sensveis necessidade de treinamentos

motivacionais e/ou comportamentais (vide Tabela 20). Hiptese: a cultura predominante

afetaria a utilizao de treinamentos motivacionais e/ou comportamentais. Sugere-se reunir
amostra de empresas de vrias origens de capital, usurias de tcnicas JIT, e verificar se existe
diferena significativa no uso de treinamentos motivacionais/comportamentais em funo desta
varivel.

A multifuncionalidade resultado de investimentos em treinamento e educao

alm de um refinamento nos critrios de contratao (vide Tabela 20). Hiptese: a

multifuncionalidade seria funo de refinamento nos critrios de contratao e de investimentos
em treinamento e educao. Sugere-se estratificar as empresas usurias de JIT em dois grupos.
O primeiro com empresas em que a multifuncionalidade est predominante e o segundo onde
ainda no existe o conceito efetivamente aplicado e verificar como se deu a evoluo dos
critrios de contratao ao longo do tempo.

O uso de uma metodologia aplicada de implementao de tcnicas JIT (Semana

Kaizen) com apoio de consultoria especializada fator catalisador do processo de

implementao (vide Tabela 20). Hiptese: o uso da metodologia Semana Kaizen catalisaria

144

o processo de implementao. Sugere-se estratificar um grupo de empresas usurias da

metodologia Semana Kaizen e comparar com um grupo no usurio da metodologia quanto
ao tempo efetivo para a implementao de tcnicas JIT.

As presses externas (concorrncia e clientes) foram as empresas a buscarem

certificaes de qualidade e uso de tcnicas JIT (vide Tabela 20). Hiptese: o uso de tcnicas
JIT e certificao de qualidade seriam decorrentes de presses da concorrncia e de clientes.
Sugere-se analisar os fatores de motivao para a certificao de sistemas da qualidade e uso de
tcnicas JIT.

A adeso dos funcionrios ao projeto de implementao de tcnicas JIT

tanto maior quanto mais alta na hierarquia da empresa for a gerao da idia do projeto e
depende tambm do perfil gerencial do gerador da idia. Hiptese: a posio do Champion na
hierarquia afetaria o nvel de adeso dos funcionrios ao projeto. Sugere-se estratificar dois
grupos de empresas: o primeiro composto por empresas em que a idia de implementao de
tcnicas JIT ocorreu a partir da Alta Administrao e o segundo composto por empresas onde a
idia da implementao de tcnicas JIT tenha surgido a partir da mdia gerncia. Analisar, por
meio de entrevista estruturada, o nvel de adeso dos funcionrios.

A posio da empresa na cadeia produtiva influencia a implementao de

tcnicas JIT na medida em que favorece ou no o poder de barganha da empresa com seus
fornecedores e clientes. Hiptese: empresas com maior poder de demanda por insumos teriam
maior facilidade de implementar tcnicas ligadas aos fornecedores. Sugere-se estratificar as
empresas em funo de sua posio na cadeia produtiva. O primeiro grupo de empresas
formado por fornecedores de empresas fabricantes de autopeas. O segundo grupo formado por
empresas fabricantes de autopeas e o terceiro grupo formado por montadoras de automveis.
Elencar algumas tcnicas JIT como variveis de controle e comparar o uso efetivo destas
tcnicas em cada grupo.

Quanto maior a predominncia de operaes de montagem no processo produtivo

da empresa, maior a adequao do uso de tcnicas JIT. Hiptese: existiriam tcnicas JIT mais
adequadas a processos produtivos especficos. Sugere-se estratificar um grupo de empresas
onde predominam operaes de montagem (empresas pouco verticalizadas) e outro grupo com
empresas com processo produtivo mais verticalizado, ou seja, fabricantes de vrios de seus sub
conjuntos, e verificar a predominncia do uso de tcnicas JIT em cada grupo.

145

Como as empresas pesquisadas iniciaram seus processos de implementao das

tcnicas JIT em datas diferentes (A (2000) = 3 anos; B (1997) = 6 anos; C (1997) = 6 anos; D
(1998) = 5 anos e E (1990) = 13 anos) , uma questo natural seria imaginar que quanto mais
tempo de experincia a empresa tiver, maiores seriam os resultados obtidos a partir da
implementao das tcnicas JIT. A literatura pesquisada no faz aluso ao timing de obteno
de resultados a partir da implementao de tcnicas JIT, limitando-se a apresentar os resultados
numa forma esttica, apenas quantificando, quando muito, os resultados obtidos. A Tabela 27
mostra alguns dos resultados obtidos pelas empresas a partir da implementao de tcnicas JIT.
Como se poder notar, a Empresa A, a despeito de ser a mais nova em termos de
formalizao da implementao de tcnicas JIT, j apresentava mais resultados que as
empresas B, C e D. Hiptese: Maiores perodos de aplicao das tcnicas JIT estariam
relacionados a melhores resultados. Sugere-se estratificar empresas quanto ao tempo de uso de
tcnicas JIT, analisar os resultados obtidos e correlaciona-los com o tempo de uso.
Sugesto de estudos posteriores quanto metodologia:

A partir da sugesto dos professores durante a qualificao, percebeu-se a

possibilidade de se estudar a implementao de tcnicas JIT a partir do acompanhamento das

etapas de implementao ao longo do tempo, destacando os principais eventos envolvidos,
procurando verificar a existncia de um padro de aes comuns no processo. Hiptese:
existiria um processo geral de implementao de tcnicas JIT. Sugere-se levantar
bibliografias sobre implementao e identificar as principais etapas do processo e depois
verificar, mediante estudos de caso, a ocorrncia dos padres.
6.4 - Implicaes para a prtica
Mais uma vez ressalta-se que a implementao de tcnicas JIT de carter
contingencial, fazendo com que a proposta de cuidados para a implementao de tcnicas JIT
mostrada a seguir sirva mais como um alerta aos praticantes do que como uma receita para
a implementao.
A reviso da literatura sobre implementao de tcnicas JIT realizada para o
desenvolvimento desta pesquisa prope que a empresa considere um grupo de cinco
abrangentes fatores crticos, cada qual composto de uma variedade de aspectos relacionados a
estes grupos, e esta pesquisa mostrou que alm dos fatores elencados, outras consideraes
tambm so importantes.

146

Inicialmente tratando de aspectos gerais no vinculados aos cinco fatores crticos, a

empresa deveria considerar se a implementao de tcnicas JIT em seu processo produtivo
lhe traria melhoria de competitividade imediatamente ou no futuro, considerando a sua
posio na cadeia produtiva de seus principais clientes. A razo primeira desta considerao
seria buscar analisar o quanto seus clientes valorizam e cobram de seus fornecedores entregas
JIT e quanto investimento seria necessrio para se atingir esta meta caso ela fosse julgada
importante. Esta anlise surgiu a partir da constatao de que existem situaes em que no h
uma exigncia explcita dos clientes predominantes por receber entregas JIT, como foi
constatado na Empresa C.
Outra considerao importante relativa ao tipo de processo produtivo dominante na
empresa. Muito embora a implementao de tcnicas JIT seja considerada de mbito
universal, existem processos produtivos, tais como linha de montagem e produo em lotes,
que so notadamente mais adequados ao uso destas tcnicas. Isto tambm foi constatado
claramente na anlise da Empresa C, que apresenta um processo produtivo com
caractersticas mais ligadas ao processo contnuo.
Passando agora para cada um dos cinco fatores crticos, verificamos que no que tange
ao Fator Comprometimento da Alta Administrao, a transparncia mostrada pela direo da
empresa de fundamental importncia. Os funcionrios de todos os escales devem ser
informados detalhadamente da real situao que leva necessidade da empresa de
empreender modificaes profundas em seus processos. Esta transparncia conduz ao
envolvimento, que ficar bem mais evidente na medida em que os lderes participem
ativamente das iniciativas de monitoramento do programa ao longo de sua execuo. A figura
do JIT Champion um forte elo de ligao entre a Alta Administrao e as aes que
ocorrem no dia-a-dia. A criao de um programa de sugestes estreita o canal de comunicao
formal entre a rea operacional e a direo da empresa, criando a base para sustentar o
aumento de autoridade que se faz necessrio no ambiente JIT, para dar suporte a maior
responsabilidade que todos tm de assumir. Conseqentemente, torna-se necessria uma
contnua preocupao em acompanhar o desenvolvimento da carreira dos funcionrios,
cuidando do crescimento de cada um ainda que estejam atuando numa empresa em que os
nveis hierrquicos tenham sido reduzidos.
Quanto ao Fator Educao e Treinamento, foi o que mais destaque apresentou em
todas as empresas pesquisadas. Prevaleceu o uso da metodologia da Semana Kaizen como
forma de promover o treinamento tcnico, mas houve tambm aes de melhorias nas

147

condies de educao bsica dos funcionrios, a partir de convnios da empresa com

instituies externas e treinamentos tcnicos dos mais diversos em reas diferentes das reas
ligadas exclusivamente s tcnicas JIT. Portanto, deve ficar ressaltado que a abrangncia
deste fator grande. O uso da metodologia da Semana Kaizen um catalisador da
implementao no aspecto tcnico. Recomenda-se tambm, em paralelo, que os critrios de
contratao sejam elevados s reais necessidades da empresa, sem que isso gere situaes de
trauma para a empresa, mas que consiga elevar o perfil de habilidades dos funcionrios de
forma a atingir as condies de multifuncionalidade mais rapidamente.
O Fator Fornecedores ainda est por se desenvolver, mas uma alternativa interessante
foi encontrada pela Empresa E, que criou um keiretsu a partir do programa de te rceirizao
que comeou no final da dcada de 80. O pleno conhecimento da cadeia produtiva da empresa
importante para se vislumbrar, de antemo, onde estaro as dificuldades. Os grandes
fornecedores ainda no esto conscientes das necessidades de seus clientes e no tm aes
que possam levar a prever que estaro em condies de fornecimento JIT a curto prazo. No
existe poder de barganha e nem mesmo poder de presso neste sentido. J os pequenos
fornecedores, que poderiam sofrer as mesmas presses de seus clientes para fornecimento em
regime JIT, no so confiveis, em aspectos tcnicos e operacionais, a ponto de que a
empresa possa operar em regime JIT sem que corra enormes riscos. Recomenda-se que se
recorra a fornecedores certificados, embora isso no tenha sido garantia de eliminao dos
problemas de fornecimento.
J no Fator Produo, o caminho recomendado instituir um efetivo programa de
manuteno preventiva e de estudo e reduo de set up, seguido pela implementao de
Kanban e clulas de produo. Estas aes conjugadas com um programa de Qualidade Total
provero a empresa das condies mnimas adequadas melhoria dos resultados operacionais
do processo produtivo. No h como exercer influncia sobre a demanda. Por isso que o
processo produtivo deve ser o mais flexvel possvel.
O Fator Estrutural sistmico. Estar atento s mudanas que ocorrem na economia
como um todo ajuda na adaptao da empresa. A dificuldade est em perceber estas mudanas
ao longo do tempo. Este um desafio importante e especfico da Alta Administrao. J o
Fator Organizacional apresentou menos problemas, pois a adaptao requer, na maioria das
vezes, apenas aes internas.
Passados mais 30 anos do movimento JIT no Japo e pelo menos 20 anos do mesmo
movimento nos EUA e Europa, acreditamos que as empresas pesquisadas ainda esto na fase

148

inicial do processo. Exceo feita Empresa E, que se apresentou mais desenvolvida, as

demais ainda tm um rduo caminho a percorrer. Estamos certos de que a competitividade da
indstria nacional teria muito a ganhar se houvesse uma mobilizao geral de toda a indstria
no sentido de trabalhar efetivamente sob regime JIT de produo. Os benefcios disto seriam
sentidos em todos os aspectos da economia do pas.
6.5 Consideraes finais
Como bem destacado em Womack (1992), na frase do professor Jos Roberto Ferro,
a difuso da produo enxuta no Brasil possvel, necessria e fundamental para superar o
atraso e a estagnao. Continuamos a acreditar nisso, dez anos depois, muito embora no se
tenha constatado avano expressivo neste sentido, pelo que foi observado nas empresas
pesquisadas.
Acreditamos tambm que trs grandes grupos de interesse tm papel importante na
difuso da implementao das tcnicas JIT no Brasil: as associaes de classe empresariais,
as instituies acadmicas e as instituies governamentais, cabendo a cada uma a sua parcela
de responsabilidades e seu espectro de ao. As associaes de classe empresariais poderiam
organizar um pool de empresas interessadas na implementao das tcnicas JIT e promover
aes em conjunto integrando a cadeia produtiva de sua indstria, reduzindo custos e
promovendo um processo de implementao em conjunto, minimizando as dificuldades para
todos. O meio acadmico poderia estimular o desenvolvimento de pesquisas que pudessem
estratificar as empresas em funo do porte (por faturamento, nmero de funcionrios
empregados, etc), em funo do tipo de processo produtivo predominante, do grau de
desenvolvimento tecnolgico dos produtos produzidos ou de outras variveis que sejam
consideradas importantes e prestar-se a desenvolver modelos de implementao que
melhorassem o desempenho de cada grupo e, finalmente, as instituies governamentais
poderiam lanar programas oficiais de apoio implementao de tcnicas JIT, nos moldes do
Prmio Nacional da Qualidade, envolvendo inclusive o financiamento da implementao.
Todas essas instncias passam a ter expressiva responsabilidade no fomento do
desenvolvimento das estratgias de gesto das empresas industriais brasileiras, dada a
amplitude da importncia que o tema assume quando se enfoca o aspecto da competitividade
num mundo irreversivelmente globalizado.

149

Anexos
Anexo A Estruturao da pesquisa bibliogrfica

Pesquisa no PROQUEST e EMERALD

146 artigos full sobre implementao, problemas, casos e
tendncias (1)

Seleo dos 90 mais focalizados

no tema
anlise
da Bibliografia
nono etema
e anlise
da
Bibliografia
PRINCIPAIS REFERNCIAS
(MAIS DE 2500 ARTIGOS) (2)

Principais autores por assunto de sua especialidade (3)

Principais autores por data da publicao dos artigos (4)

Autores japoneses e seus artigos (5)

Artigos sobre o Artigos

Japo (6)
sobre o Japo (6)

Surveys dentre os 140 artigos originais (7)

Autores mais
Autores
citados
maise citados
seus artigos
e seus(8)artigos (8)

Mais 220 artigos

150

Anexo B Questionrio usado na primeira fase da pesquisa de campo

BLOCO 1: INFORMAES GERAIS DA EMPRESA
1.1 Razo Social _____________________________________________________________________________
1.2 Principais Produtos _______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
1.3 Origem do Capital

( ) Nacional
( ) Estrangeiro
Pas(es) de Origem _________________________

1.4 Natureza Jurdica:

( ) Sociedade Limitada

( ) Sociedade Annima

Outra __________________________________________
1.5 Nmero de Empregados:
(pessoas ocupadas)

( ) menos de 30
( ) 30 a 49
( ) 50 a 99

( ) 100 a 249
( ) 250 a 499
( ) 500 a 1000
(
(
(
(

( ) mais de 1000

1.6 Vendas Anuais, em ,R$:

(ano de 1999)

( ) menos de 1.000.000
( ) de 1.000.000 a 5.000.000
( ) de 5.000.001 a 10.000.000

) de 10.000.001 a 50.000.000
) de 50.000.001 a 100.000.000
) 100.000.001 a 500.000.000
) mais de 500.000.000

Responsvel pelas Informaes:

Nome __________________________________________________________
Cargo _________________________________________________________
Tel. ________________________ E-mail_____________________________

BLOCO 2: ESTRATGIAS DE GESTO DA PRODUO

Responda de acordo com a seguinte escala:

1 Sim
2 No

(
(
(
(
(
(
(
(

3 Sem informao
4 No se aplica

A partir de 1997 ocorreu a adoo de novos mtodos de trabalho ou produo:

) Gesto da Qualidade Total.
( ) Reduo de Lotes de Fabricao.
) Controle Estatstico de Processo.
( ) Tcnicas de Soluo de Problemas.
) Grupos de Melhoria (kaizen).
( ) Plano de Manuteno preventiva.
) Clulas de Produo.
( ) Plano de Produo Nivelado.
) Engenharia simultnea.
( ) Housekeeping (5S).
) Reduo de set up.
( ) Fornecedor nico.
) Crculos de Controle da Qualidade.
( ) Controle Visual (Andon).
) Kanban.
( ) Outros.

151

Anexo C Roteiro usado na segunda fase da pesquisa de campo

Perfil dos entrevistados:

Foram entrevistados at 6 membros de cada empresa: um Diretor, um Gerente de
Produo, de Engenharia/Qualidade, de Recursos Humanos e de Suprimentos e de Vendas.
Pretende-se, com os depoimentos deste grupo, verificar os FCI tanto sob a tica estratgica
quanto operacional.
Equipe de entrevista:
Rogrio Augusto Profeta (pesquisador) e um aluno de graduao em Administrao de
Empresas - Iniciao Cientfica da Uniso (pesquisador auxiliar).

Introduo:
a)

Breve apresentao da pesquisa e dos objetivos pretendidos (tese de doutorado

em Administrao visando estudar os Fatores Crticos de Sucesso para a Implementao de

tcnicas JIT tomando por base empresas industriais de Sorocaba).
b)

Mostrar aos entrevistados como e porqu sua empresa foi escolhida para

participar da pesquisa e a importncia de suas contribuies.

c)

Evidenciar o objetivo de se propor um modelo conceitual para implementao

de tcnicas JIT considerando as caractersticas apresentadas pelas empresas pesquisadas.

d)

Apresentar a equipe de pesquisa.

Definies conceituais:
Apresentao das definies conceituais de cada um dos termos que representam as
tcnicas JIT a serem estudadas, com base no Captulo 2 2.3 Definio conceitual e
operacional.

Cuidados tomados na elaborao do roteiro:

152

As questes e os entrevistados foram escolhidos de acordo com a pertinncia entre

ambos, para evitar que o entrevistado responda a questes que no sejam de seu domnio
tcnico e operacional.

153

Informaes gerais

Panorama geral do JIT na empresa

(descrio dos principais eventos
ligados ao JIT em sua empresa)
Tempo de empresa
Tempo na funo
Iniciativas anteriores, quando?
Motivos para uso do JIT
De quem partiu a idia de usar JIT
Principais dificuldades e solues
O que voc mudaria no processo
Maiores acertos
Principais resultados objetivos do
JIT em sua empresa

Fatores Organizacionais

Em que perodo ocorreram as implementaes

Influncia da conjuntura econmica
Presses da concorrncia
Presses dos clientes
Presses da matriz
O JIT no Plano Estratgico
Vendas e Marketing
Sistemas de controle de Marketing e Vendas
O perfil do cliente
Como o cliente percebe a empresa aps as tcnicas
JIT
Mudana na estratgia de vendas
Mudanas significativas de mix de produtos
Alterao real de custo e preo de venda do produto
Influncia das tcnicas JIT no aspecto mercadolgico

Fator Educao e Treinamento

Fator Apoio da Alta

Administrao

Principais eventos que mostram o apoio

Como o funcionrio informa melhorias
Como o JIT foi comunicado s pessoas
Cooperao entre as pessoas
Autoridade do pessoal operacional
Classificao de cargos
Paradoxo: Reduo de estoque e
eficincia

Principais eventos relacionados educao e

treinamento
Grupos de trabalho (equipes) e atividades
desenvolvidas
Treinamento em tcnicas JIT
Participao de consultoria externa
Coordenao geral e equipe
Integrao entre as partes da empresa
Uso de rea piloto
Multifuncionalidade e exemplos reais
Alteraes em critrios de contratao
Melhorias (metas e formalizao)
Qualidade (evoluo do comportamento do
pessoal)
Participao do sindicato

Fator Produo

Clulas de Produo
Tempos de set up
Manuteno Preventiva
Balanceamento das linhas
Local de trabalho (limpeza, organizao, etc)
Evoluo da qualidade
Alteraes tecnolgicas importantes
Sistemas de controle de produo e
estoques
Alteraes na forma de previso de
demanda

Implementao de tcnicas
JIT (Reduo de set up,
Kanban, Clulas de Produo,
Reduo de Lote de
Fabricao, Melhoria Contnua,
Manuteno Preventiva) em
empresas industriais

Fator Fornecedores

Principais eventos relacionados aos fornecedores

Importncia desta empresa para fornecedores de
componentes tecnolgicos
Como so escolhidos
Houve reduo de lead time e lotes
Participao de fornecedores certificados
Reduo de base de fornecedores
Evoluo das relaes com os fornecedores (contatos,
parcerias, contratos, treinamento, etc)
Evoluo da confiabilidade dos fornecedores
Inspeo de recebimento
Fornecedores operando entregas JIT para esta
empresa
Os sistemas de controle de suprimentos foram afetados

154

Anexo D Modelo de Pesquisa

Identificao das tcnicas JIT mais
empregadas
Reviso da Literatura
Identificao dos Fatores Crticos para a
Implementao (FCI) e dos principais
Problemas encontrados na
Implementao

FASE 1:

Pesquisa de campo

IDENTIFICAO
DAS EMPRESAS
USURI AS DE JIT E
DAS TCNICAS JIT
MAIS USADAS

FASE 2:

Comparao entre os FCI e Problemas encontrados na

reviso de literatura e os resultados da pesquisa emprica

ESTUDO MULTI-CASO
DE EMPRESAS
USURIAS DE
TCNICAS JIT PARA
ANLISE DE FCI E
OCORRNCIA DE
PROBLEMAS NA
IMPLEMENTAO

CONCLUSES
es
Contribuies: hipteses desenvolvidas ao longo do
estudo, sugestes para estudos posteriores e implicaes
para a prtica

CONCLUSES
es

155

Anexo E Descrio do caso da Empresa A

A Empresa A uma subsidiria de uma Holding Norte-americana, do setor de
autopeas. As principais linhas de produtos so eixos diferenciais traseiros com caixas
diferenciais, sees centrais de eixos traseiros, carcaas e caixas diferenciais de eixos traseiros
e conjuntos de engrenagens hipoidais e cnicas.
Sua atuao em nvel mundial j ocorre h 97 anos. No Brasil atua h 50 anos. As
instalaes industriais em Sorocaba - SP encontram-se numa rea total de 185.000 metros
quadrados, sendo de 17.000 metros quadrados a rea construda. Atualmente a empresa conta
com cerca de 200 funcionrios diretos e 160 indiretos, que respondem por um faturamento de
US$ 50 milhes (base 2001). A capacidade instalada da fbrica da ordem de 100.000 eixos
anuais. A fatia de mercado da empresa no Brasil chega a 70%.
As duas entrevistas foram realizadas nos dias 5 e 6 de fevereiro de 2002, nas
dependncias da empresa, na cidade de Sorocaba - SP e totalizaram cerca de quatro horas.
Foram entrevistados o Chefe de Melhorias Contnuas e Engenharia de Manufatura, que j
trabalha na empresa h mais de 15 anos (entre trabalhos como funcionrio efetivo e como
consultor) e o Facilitador de RH, que embora tenha menos tempo de empresa (cerca de 5
anos), vem participando ativamente do processo de implementao de tcnicas JIT desde o
lanamento do programa em junho de 2000. A empresa nomeou o Chefe de Melhorias
Contnuas e Engenharia de Manufatura como gestor do processo de implementao de
tcnicas JIT, o que tornou a obteno das informaes mais fcil e objetiva. A partir deste
ponto ele ser referenciado apenas como Chefe de Melhorias Contnuas.
Os principais eventos ligados s tcnicas JIT na Empresa A so recentes (junho de
2000), muito embora tenha havido iniciativas anteriores que datam de meados da dcada de
80, ainda que abandonadas ao longo do tempo. Justificou-se este abandono pela clara falta de
coordenao da aplicao das vrias tcnicas, conforme relatou o Chefe de Melhorias
Contnuas, que trabalhou na empresa na poca. Segundo suas informaes, havia uma srie de
tcnicas lanadas de forma independente e sem coordenao efetiva. At mesmo a
bibliografia tcnica utilizada na ocasio era carente da viso sistmica do processo de
implementao. Com estas falhas, ao longo do tempo o processo esmoreceu e caiu em desuso
na empresa.
O tiro de partida para o uso de tcnicas JIT na Empresa A foi efetivamente dado na
ltima semana de junho de 2000, com o lanamento da Semana Kaizen em duas das mais

156

importantes linhas de produo da empresa (as linhas de Carcaas e a de Semi eixos). Nas
palavras do Chefe de Melhorias Contnuas, a princpio estaramos trabalhando uma nica
linha, mas o Gerente Geral me empurrou para fazer nas duas. A chamada Semana Kaizen
constituda de uma grande reunio de pessoas, dos mais diversos nveis tcnicos e
hierrquicos, com o objetivo de analisar um determinado processo e viabilizar a sua radical
alterao visando transform-lo em uma clula de produo.
Esta Semana Kaizen acontece de forma ininterrupta, seguindo uma programao
bastante especfica:
No primeiro dia so desenvolvidos e disseminados os conceitos da metodologia
Kaizen (melhorias contnuas) e as diversas medies que se deve tomar do processo
(capacidade das mquinas, demanda atual, equipamentos disponveis, etc.) a todos os
membros da equipe kaizen; neste instante praxe do Chefe de Melhorias Contnuas justificar
o por qu das alteraes que esto por ser processadas. H um franco esclarecimento sobre
as presses que a empresa sofre tanto de clientes como de concorrentes e acionistas para que
se torne mais produtiva. O esclarecimento chega mesmo a mostrar que as melhorias podero
fazer com que algumas pessoas fiquem sobrando, uma vez que os resultados tenham sido
alcanados. Desta forma, todos os funcionrios so claramente informados quanto a em que
estaro trabalhando.
O segundo dia reservado ao planejamento e projeto da melhoria, quando so
discutidos os detalhes operacionais das mudanas, tais como as diversas propostas que o novo
leiaute pode adquirir e a possvel sobra de equipamento ou espao fsico.
O terceiro e quarto dias so dedicados s alteraes fsicas em si. No caso do kaizen
que marcou o lanamento do programa, estas alteraes perduraram por cerca de trs dias e
trs noites consecutivas, resultando, ao final do perodo, na alterao de leiaute de cerca de 50
mquinas (somente duas no foram instaladas totalmente), ainda que algumas delas
chegassem a pesar vrias toneladas e fossem alimentadas alm da energia eltrica, tambm
por circuitos pneumticos e hidrulicos.
O quinto dia reservado aos ajustes finais do processo para que esteja totalmente
operacional j para a semana seguinte.
Na Empresa A, todas as iniciativas JIT levam o nome de kaizen, ou seja, existem
vrios tipos de kaizen: h o kaizen tcnico (que se presta a explicar os conceitos de melhoria
contnua), h o kaizen voltado ao leiaute, o kaizen de manuteno entre outros.

157

No que tange s tcnicas JIT objeto de estudo desta pesquisa, a empresa tem
trabalhado efetivamente com reduo de set up, clulas de produo, reduo de lotes de
fabricao e manuteno (destacando que ainda limita-se a um programa de manuteno
corretiva). O Kanban est em fase de projeto ainda, pois depende de liberao de um espao
fsico nas linhas de montagem, o que deveria ocorrer ainda no ms de fevereiro. A
peculiaridade que o Kanban da Empresa A no dever usar os tpicos cartes, mas estar
condicionado a marcas no solo das linhas de montagem, que serviro de orientao aos
setores de abastecimento.
O movimento JIT na Empresa A tem fontes bem definidas no mbito externo (as
presses de clientes em sua maioria grandes montadoras e da concorrncia) que se
tornaram mais evidentes nos ltimos anos e outra fonte no mbito interno, expressa pela
obstinao da Gerncia Geral, que lidera pessoalmente o processo e concede pleno apoio s
equipes de kaizen, segundo relata o Chefe de Melhorias Contnuas.
No h dvida de que a idia de transformar a empresa tem origem certa. Ambos os
entrevistados so taxativos em afirmar que a liderana do Gerente Geral, um profundo
conhecedor de processos de manufatura, inequvoca.
A implementao das tcnicas JIT na Empresa A est tendo que superar as
dificuldades mais comuns possveis, tais como: estrutura organizacional muito inchada, tempo
de set up elevado, excessivo manuseio de materiais, receio produzir sem estoque, insegurana
do pessoal de PCP, muitas esperas, elevado nvel de no conformidades, fbrica sem espaos
livres, dificuldade de visualizar desperdcios, confuses e certos conflitos com clientes.
A resistncia das pessoas, um forte empecilho constatado em diversas literaturas sobre
este tema, fica mais evidente na medida em que estes no so envolvidos, conforme comenta
o Chefe de Melhorias Contnuas. Alis, este tem sido o aspecto mais importante no sucesso
que a empresa vem conseguindo at o momento: as pessoas esto sendo fortemente
envolvidas no s no aspecto tcnico, mas tambm no emocional. O relato do Chefe de
Melhorias Contnuas deixa claro que o processo gera perplexidade e at mesmo medo no
incio, pois as pessoas so literalmente informadas da profundidade e da abrangncia do
trabalho que precisam fazer. Mas os resultados que se obtm so significativos, como se v a
seguir.
No caso da Empresa A, o resultado mais expressivo aparece na forma de liberao de
espao fsico e de imobilizao de equipamentos. A liberao de espao fsico j chegou

158

casa de 2500 metros quadrados, o que possibilitou que uma nova unidade industrial fosse
instalada na planta de Sorocaba, em detrimento da unidade de Curitiba. A direo americana
da empresa resolveu transferir a unidade de Eixos pesados da Argentina para o Brasil e o local
de instalao poderia ser tanto Curitiba como Sorocaba. Se optassem por Curitiba, o
investimento na construo de um galpo industrial consumiria US$ 2 milhes, mas em
Sorocaba esta rea estaria livre com poucos investimentos, e ainda possibilitaria que a nova
unidade utilizasse toda a infra-estrutura de apoio j implantada (servio de alimentao,
limpeza, segurana e medicina do trabalho, transporte e armazenagem, alm de mo-de-obra
especializada j preparada para operar as modernas mquinas em questo).
Este fato tem sido o grande mote dos novos kaizen que a empresa vem promovendo,
ressaltado ainda pelo fato de que nenhum funcionrio foi desligado por motivo das melhorias
de qualquer kaizen anterior, muito embora tenham ocorrido realocaes de funes para
outras reas da empresa.
O Chefe de Melhorias Contnuas enftico ao afirmar que os resultados so obtidos na
base de 50%, ou seja, utiliza-se 50% menos espao, 50% menos equipamentos, 50% menos
estoques, 50% de aumento na velocidade do fluxo da produo, etc. Fora de expresso ou
no, os espaos esto disponveis para a instalao de outra fbrica de forma inquestionvel.
Passando agora para uma anlise detalhada dos grupos de fatores crticos para a
implementao apontados pela bibliografia, podemos concluir:
Quanto ao apoio da Alta Administrao, na Empresa A, tem sido irrestrito. A
presena do Gerente Geral citada enfaticamente pelos dois entrevistados. Na verdade a
Empresa A j aplica tcnicas JIT em outras unidades subsidirias no Brasil. Dentre os
principais aspectos que denotam o apoio da Alta Administrao conforme literatura tcnica
sobre implementao de tcnicas JIT, constata-se que a Empresa A est atenta a todos eles.
Conforme relata o Chefe de Melhorias Contnuas, para fazer kaizen tem de ter muita costa
quente, ou seja, tem de haver franco apoio da Alta Administrao, aqui representada pelo
Eng. Gerente Geral, mesmo em situaes em que a empresa tenha perda de rendimento (ou
mesmo aumento claro de custos), como o caso da fase inicial da implementao.
Est em operao na empresa uma sistemtica de busca pelas idias dos funcionrios,
o programa Pr-idias, um programa formal, disseminado pela rede interna de computadores
em que o funcionrio registra tudo que lhe ocorra que possa vir a produzir melhorias na
empresa, seja em atividades de sua responsabilidade ou no. Este programa complementado

159

ou apoiado pelos grupos de trabalho intitulados MEKs, que so grupos semi-autnomos de

trabalho, nos moldes dos conhecidos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ) muito
difundidos no Brasil na dcada de 80. Estes grupos de trabalho receberam o nome de MEK
para que ficassem vinculados ao kaizen (equipes de melhoria kaizen). Outra iniciativa que se
coloca em prol da busca e disseminao das idias dos funcionrios so os grupos de work
out, que tambm so semi-autnomos e se prestam a desenvolver projetos de maior
amplitude, tendo como principal caracterstica o fato de poderem isolar-se das atividades
normais da empresa enquanto esto trabalhando num projeto.
A autoridade formal para o funcionrio parar uma linha de produo clara nas
ocasies em que est trabalhando em algum kaizen especfico, situao em que pode at
mesmo envolver uma rea onde j tenha sido realizado algum kaizen anterior. Nestas
situaes o processo produtivo envolvido passa por uma severa crtica pelos funcionrios do
setor que envolve, inclusive a necessidade de mudana dos equipamentos de lugar, o que
implicitamente significa parada de mquinas.
Para que a disseminao da metodologia kaizen seja efetiva, conforme relata o Chefe
de Melhorias Contnuas h um treinamento montado, no qual eu sou instrutor, e pretendo
formar multiplicadores. H uma agenda, um check list, tudo pronto, basta arrumar a sala de
aulas. Repassar a teoria fcil (existem mais dificuldades na hora de responder perguntas
dos operrios), mas as pessoas precisam treinar em muitos kaizen para poder liderar.
Percebe-se claramente a posio do gestor e sua busca pela disseminao da metodologia. Na
medida em que notaram problemas de envolvimento dos funcionrios, passaram a realizar os
kaizen comportamentais. Isto ocorreu um ms aps o projeto piloto (julho de 2000) e foi visto
como decisivo na implementao. Este treinamento relativamente rpido e envolve
diretamente todas as pessoas das reas nas quais vai acontecer alguma mudana mais
significativa.
O aspecto da cooperao entre os funcionrios um ponto alto da Empresa A na
viso do Chefe de Melhorias Contnuas. E tem se tornado muito mais evidente ao longo do
tempo. Aps os kaizen comportamentais, a cooperao melhorou muito, conforme afirma o
Facilitador de RH: As pessoas conviviam, mas no tinham um relacionamento mais
estreito. Depois, realizar os kaizen tcnicos, em que a rea de trabalho deles foi alterada,
ficou mais fcil. O kaizen comportamental foi montado por meio de parcerias com SENAI
(Servio Nacional de Aprendizagem Industrial) e FATEC (Faculdade de Tecnologia) e 95%
da fbrica foi treinada, incluindo a Alta Administrao (exceto alguns em viagens e frias).

160

Foram desenvolvidas vrias atividades em que as pessoas dependiam umas das outras para
obter resultados. Dependiam do grupo, tinham que desenvolver confiana no grupo. Foi a
nica atividade de treinamento feita em paralelo com o kaizen tcnico. A prpria configurao
do leiaute celular torna evidente quando um funcionrio tem baixo rendimento ou mesmo
quando h faltas ou atrasos no setor, pois imediatamente necessrio um arranjo entre as
pessoas da clula. Deve ser ressaltado que a empresa no faz mais controle de ponto dos
funcionrios desde junho de 2000.
Quanto ao mito do emprego vitalcio, presente em algumas literaturas sobre a
aplicao do JIT no Japo, no houve, por parte da Empresa A, nenhum compromisso no
que se refere garantia de qualquer posto de trabalho. Muito pelo contrrio, a cada sesso de
treinamento para o kaizen, o treinador deixava claro que as mudanas iriam provocar
melhorias de produtividade nas reas envolvidas e que isso poderia gerar a demisso de
algumas pessoas. A empresa joga muito aberto com os funcionrios, segundo o Chefe de
Melhorias Contnuas. Houve, sim, situaes em que funcionrios foram realocados para
outras reas por fora do kaizen, mas no houve demisses por motivo do kaizen.
Na medida em que os funcionrios evoluem em suas habilidades ocorrem as alteraes
nos cargos e salrios. Existe um plano de carreira associado s habilidades, divulgado de
forma clara e objetiva, com quadros de salrios expostos na fbrica. Aos funcionrios, basta
qualificar-se, com apoio da empresa, e acompanhar as tabelas.
Pelo exposto, as principais premissas ligadas ao apoio da Alta Administrao esto
sendo observadas na Empresa A, o que pode representar um importante diferencial para
justificar os resultados que esto sendo obtidos pela empresa.
O fator Educao tambm se mostra como um ponto de destaque na Empresa A.
Existem os MEKs em pleno funcionamento. H cerca de sessenta grupos de melhorias. A
cada kaizen executado surgem inmeros MEKs que complementam as melhorias. So
orientados a tratar dos trabalhos da maneira mais informal possvel (no desenhem nada!
Faam o que tem de ser feito sem burocracia, a orientao salientada pelo Chefe de
Melhorias Contnuas). As reunies so semanais e realizadas em horrios de trabalho. Outra
atividade interessante o work out, j citados, que ocorrem esporadicamente. So grupos de
pessoas de reas diferentes, que identificam uma oportunidade de fazer um projeto e montam
uma equipe com as pessoas que julgam necessrias. Levam o projeto diretoria, que aps
anlise e aprovao, liberam a equipe para estudar o projeto em local externo empresa (num
hotel ou sala cedida pelo CIESP Regional Sorocaba Centro das Indstrias do Estado de So

161

Paulo). Ao trmino dos estudos, retornam e apresentam os resultados do projeto. Um exemplo

um estudo feito em uma linha de produo exclusiva para um certo produto, com demanda
sazonal, que teve como resultado a eliminao da linha. O produto passou a ser produzido em
outra linha, que foi equipada para tal.
O cuidado com o treinamento explcito pelos kaizen tcnicos, comportamentais,
MEK e work out j citados. Mas tambm a educao tem seu destaque. Houve uma maior
nfase em educao ( subvencionado pela empresa todo estudo dos funcionrios em at 80%
do valor). Foi montada uma sala de aula em convnio com a FATEC e SENAI onde so
ministradas aulas de mecatrnica e metalurgia. At 2003 estaro formados mais de 100
tcnicos. H tambm projeto de um curso de ps-graduao voltado manufatura para
qualificar o pessoal administrativo. At o final de 2003, o objetivo ter 80% do pessoal de
fbrica com nvel tcnico.
A multifuncionalidade uma realidade em algumas reas da empresa. Em uma
unidade mais desenvolvida, j se pode notar a multifuncionalidade no s dentro do setor,
mas entre setores. J existem funcionrios do setor de montagem que so polivalentes com
pessoal do setor de usinagem. Entretanto, esta caracterstica ainda no se estende maioria
dos funcionrios, muito embora venha crescendo, por contingncia das necessidades. A cada
setor em que se realiza o kaizen, pode haver sobra de pessoal, que realocado para outras
funes. Este processo coloca a multifuncionalidade como uma alternativa importante para o
funcionrio no se tornar desnecessrio para a empresa.
Como conseqncia destas alteraes surge a necessidade de melhoria do perfil de
escolaridade dos colaboradores. Hoje, os requisitos de contratao esto mais apurados. At
1998 o requisito era apenas o primeiro grau. A partir de 1999 passou-se a exigir 2 grau
(bsico) para os trabalhadores da fbrica e curso superior para os administrativos. A partir de
2001, o segundo grau deve ser tcnico para os funcionrios de fbrica.
Quanto ao apoio de consultoria externa, na fase inicial (junho de 2000), o prprio
Chefe de Melhorias Contnuas era o consultor responsvel pelos kaizen que foram realizados
nas linhas de Carcaas e Semi eixos. Num perodo posterior, o consultor, que j fora
funcionrio efetivo anteriormente (entre 1985 e 1989, nesta mesma fbrica de Sorocaba),
passou a ser novamente funcionrio contratado (em junho de 2001). Durante o perodo em
que o consultor ficou fora da empresa, no houve nenhum outro kaizen. A partir do retorno
do consultor, agora como funcionrio, que o processo foi retomado.

162

Neste aspecto fica evidente o uso da figura do JIT Champion, pois esta funo foi
claramente assumida pelo Chefe de Melhorias Contnuas, encarregado de coordenar todas as
iniciativas voltadas ao uso de tcnicas JIT na empresa.
Foi desenvolvido um projeto piloto: as linhas eram a de Carcaa e a de Semi Eixos. As
duas linhas foram includas ao mesmo tempo j no primeiro kaizen, numa mesma semana.
Este kaizen envolvia o deslocamento de cerca de 40 a 50 mquinas, que tinham que ser
mudadas radicalmente de lugar. O pessoal ficou assustado. Eu tambm fiquei assustado.
Jamais havia passado por aquilo em tamanha dimenso, olhamos aquilo e um encorajou ao
outro, o objetivo era mudar em um dia. Ficamos trs dias e trs noites na empresa para
mudar as mquinas, relata o Chefe de Melhorias Contnuas. A cada ms foram feitos dois
kaizen, um voltado s mudanas no setor e outro voltado aos operadores (focalizados em
questes especficas, para resolver problemas operacionais, envolvendo pequenas alteraes
nos locais de trabalho).
O sindicato dos trabalhadores no teve influncia. H um funcionrio que lder
sindical e acompanha os trabalhos de kaizen. O cuidado com o jogo aberto fundamental.
O aspecto da mudana cultural que envolve o JIT est sendo tratado pelo kaizen
comportamental, institudo para melhorar o relacionamento das pessoas nas equipes e
estimular a confiana mtua. Esclarecer o que o kaizen e qual o propsito da empresa ao
us-lo tambm tem facilitado a implementao na opinio dos entrevistados.
A expectativa que a disseminao do JIT na Empresa A pela fbrica toda ainda
levar mais um ano e meio. H um evento chamado de anlise crtica da manufatura
ocasio em que se analisam todos os gargalos, ndices de sucata e down time de todas as
linhas. Analisa-se a capacidade, a demanda, os custos de cada linha e identificam-se os focos
de trabalho. Neste ponto descobre-se que tipo de kaizen deve ser feito em cada local (set up,
qualidade, sistemas, comportamental, etc.). Estamos enxergando uma fbrica para dois, trs
ou quatro anos frente, destaca o Facilitador de Recursos Humanos.
possvel se perceber que os principais aspectos relacionados educao e
treinamento esto sendo considerados e devidamente tratados na Empresa A, o que pode ser
um reforo s expectativas de uma implementao bem-sucedida.
J o fator Fornecedor o menos enfatizado na Empresa A. Ainda no h nenhum
desenvolvimento de JIT junto aos fornecedores. A empresa no cliente significativo de

163

nenhum de seus fornecedores. As compras no so feitas de maneira corporativa, o que

diminui ainda mais as perspectivas de mudanas neste quadro no curto prazo.
Por seu lado, o fator Produo apresenta muito bem desenvolvido o uso de clulas de
produo, em uso desde a implementao do primeiro kaizen de leiaute nas linhas de Carcaas
e Semi eixos em junho de 2000. Hoje, cerca de 60% da empresa j trabalha sob o conceito de
clulas e h projetos de expanso para as demais linhas de produo da empresa. Durante
visita fbrica foram visualizadas duas clulas compartilhando uma mquina nica no
processo de ambas (um forno), o que evidencia a abrangncia que o processo est tomando.
A partir do momento em que o arranjo fsico tem sido alterado para clulas de
produo, tem crescido a necessidade de se trabalhar mais efetivamente o set up. H registros
de kaizen especfico para tratar de problemas de set up e h um programa anual j montado
para kaizen exclusivos para set up. Em junho de 2001, o primeiro kaizen realizado no retorno
do Chefe de Melhorias Contnuas como funcionrio da empresas foi voltado a set up e, neste
ano, todos os kaizen programados so ligados a set up. H set ups com realizao dos prprios
operadores e outros realizados por preparadores.
Quanto manuteno, ainda est restrita ao aspecto da correo mais que da
preveno.
S ocorreram alteraes tecnolgicas que estavam programadas por motivos tcnicos,
mas no devido ao uso de JIT. Exemplo o caso das cortadoras Gleason a seco, top de linha
no mercado atual.
Fica bastante evidente que a ao da empresa nos aspectos ligados produo est
ainda restrita ao uso de conceitos de reduo de set up e de clulas de produo.
Finalizando, a anlise do fator Organizacional mostra que a influncia da conjuntura
econmica indireta via efeito que produz nas grandes montadoras de automveis e
caminhes, os principais clientes da empresa, que por sua vez, exercem clara presso.
H contratos de fornecimento que prevem reduo de custos por conta de melhorias.
Alm disso h o controle efetivo das peas defeituosas. A meta 100 PPM (peas por
milho). ndices acima destes j comeam a causar demritos para a empresa, que corre o
risco de ser excluda da lista de fornecedores.
Hoje, a Empresa A est privilegiando o contato com o cliente. H na empresa salas
especiais para atendimento personalizado aos principais clientes da empresa. Hoje j

164

possvel adquirir toda a linha da Empresa A em contato com um nico vendedor, o que era
impossvel no passado.
A influncia da matriz na implementao no notada j que a iniciativa totalmente
local. Alis, a Empresa A vista como benchmarking entre as empresas do grupo no uso
de clulas de produo, tendo sido objeto de visitas de clientes (inclusive da Toyota japonesa)
e mesmo de membros da matriz.
Ainda persistem dificuldades de contabilizar os resultados da implementao das
tcnicas JIT, muito embora esteja bem evidente que h um movimento de aumento dos custos
na fase inicial, quando exigido algum investimento, mas aps o primeiro perodo, que gira
em mdia em torno de seis meses, os custos caem significativamente.
Os problemas relacionados previso de demanda no foram enfatizados talvez pelo
fato de a empresa j estar operando com clulas de produo nas principais linhas, clulas
estas que esto entregando 100% dos pedidos dentro dos prazos.
A presena do JIT no plano estratgico evidente, pois inclui-se no planejamento de
todos os escales da empresa, fluindo de cima para baixo. pea chave, pois afeta aspectos
fsicos da empresa, que influenciam seus nmeros mais importantes, o retorno sobre o
investimento e o retorno sobre o ativo. O JIT possibilita significativas melhorias nestes
valores.
Esto evidentes um forte apoio da Alta Administrao, um cuidadoso trabalho voltado
educao e treinamento dos funcionrios e uma meticulosa e sistemtica implementao de
clulas de produo. No h sinais de problemas ligados ao fator Organizacional e o fator
Fornecedor ainda no foi abordado.
So dignos de destaque como elementos importantes a presena efetiva da Alta
Administrao no apoio s iniciativas e tambm a figura do gestor do processo na pessoa
Chefe de Melhorias Contnuas, alm do forte envolvimento das pessoas por meio do trabalho
em equipe em vrios nveis. O amadurecimento do conhecimento sobre tcnicas JIT e a
coragem para fazer a implementao em curtssimo espao de tempo so fatores de
destaque, ressaltados pelo Chefe de Melhorias Contnuas.
Os resultados que se tem obtido, a despeito da abrangncia estritamente interna do
JIT, j so expressivos e tm sido utilizados como elementos de motivao para novas
empreitadas.

165

Anexo F Descrio do caso da Empresa B

A Empresa B tambm uma subsidiria de uma Holding, esta de origem alem, que
detm sob seu controle duas empresas fabricantes de rolamentos (uma delas adquirida no ano
passado) e uma empresa fabricante de embreagens, alm de outras atividades de menor
expresso no grupo. A Empresa B detm uma tecnologia bem diversificada. uma empresa
High Tech, cuja tecnologia pode ser comparada com empresas de ponta como a alem Bosch.
Os principais produtos so esferas, rolamentos automotivos, agrcolas e especiais alm de
elementos de motores (tuchos hidrulicos, balancins flutuantes, sistemas tensionadores de
correntes, etc).
Em termos mundiais, a Holding j opera h 52 anos. No Brasil as atividades da
subsidiria iniciaram-se em 1958 no bairro de Santo Amaro, em So Paulo - SP. A
transferncia das instalaes para Sorocaba - SP deu-se em 1980 e atualmente todas as
atividades industriais da empresa esto sediadas em Sorocaba SP, numa rea de 630.000
metros quadrados, sendo 63.700 metros quadrados em rea construda.
A Holding emprega cerca de 52 mil funcionrios no mundo todo, sendo na fbrica do
Brasil empregados cerca de 1700 pessoas (1370 funcionrios diretos e 325 funcionrios
indiretos). H previso de contratao de mais 250 funcionrios no ano de 2002. O
faturamento anual no foi informado. A capacidade instalada da empresa hoje chega a 77
milhes de peas por ano, atendendo a 30% do mercado nacional de rolamentos.
As cinco entrevistas, realizadas nos dias 20, 22 e 27 de fevereiro de 2002, nas
dependncias da empresa, na cidade de Sorocaba - SP, totalizaram cerca de 7 horas, sem
considerar a visita ao processo produtivo. Dentre os cinco entrevistados, todos tm mais de
dez anos de experincia dentro da Empresa B em atividades ligadas diretamente s funes
pelas quais so responsveis. O Diretor Industrial est na empresa h 16 anos; o Diretor
Administrativo Financeiro j trabalhou em vrios setores ao longo dos 25 anos de atuao na
empresa. J o Coordenador de Vendas, tem 29 anos de atividades na empresa; o Gerente de
Qualidade Assegurada est na empresa h mais de 10 anos e o Chefe de Produo, est na
empresa h 27 anos.
As iniciativas relacionadas ao uso das tcnicas JIT em estudo nesta pesquisa
ocorreram em 1998 e foram facilitadas pelo fato de a empresa ser certificada pela ISO 9001
desde 1994. A idia da implementao foi notadamente proposta e facilitada pela alta
administrao da empresa, muito embora o apelo para reduzir lead time, set up, espaos,

166

consumo de materiais entre outros, sempre tenha sido palavra de ordem na Empresa B,
conforme relata o Diretor Industrial. Mas reduzir estoques no era algo usual na empresa at o
advento da implementao de tcnicas JIT. Com a abertura do mercado nacional
concorrncia mundial no incio dcada de 90, durante o governo Collor, a Empresa B teve a
exata noo de que no poderia continuar a operar no Brasil caso no obtivesse
imediatamente condies objetivas de competitividade, ligadas diretamente ao atendimento
do mercado em que atua, condies estas marcadas por flexibilidade do processo produtivo,
rapidez e confiabilidade das entregas, lotes reduzidos e entregues diretamente nas linhas de
montagem com garantia de qualidade de forma a no necessitar de inspeo pelo cliente.
Estes eram os padres de satisfao expressos pelo cliente e que foram buscados de forma
incisiva pela empresa desde 1998.
Houve vultosos investimentos nos processos produtivos da empresa nos ltimos 4
anos, chegando a cerca R$ 30 milhes ao ano, conforme palavras do Diretor Industrial.
Entretanto, no h uma clara definio sobre quanto deste investimento foi feito por conta da
implementao de tcnicas JIT. No se pode afirmar ento, no caso da Empresa B, que os
investimentos tenham sido algum empecilho implementao das tcnicas, mas certamente a
mudana do paradigma de manuteno de estoques foi um obstculo, pois a empresa jamais
havia trabalhado com tanta nfase sobre este aspecto.
A Empresa B aplica uma metodologia denominada semana kaizen para a
implementao de tcnicas JIT em sua planta em Sorocaba. A semana kaizen uma
metodologia de aplicao de tcnicas JIT patenteada e comercializada por uma empresa de
consultoria com sede nos Estados Unidos (TBM Consulting Group especializada em
implementao de tcnicas JIT), que tem como uma de suas caractersticas a aplicao de
kaizen em um processo de cinco dias.
Neste caso a semana kaizen configurada de forma bem simples e objetiva. Equipes
kaizen so compostas por um mnimo 12 funcionrios, pessoas estas oriundas das mais
diversas reas da empresa. Na segunda-feira o grupo de kaizen entra em contato com o
padrinho do grupo (normalmente um membro da alta administrao), que define as metas
da semana, anteriormente acertadas com o chefe (ou chefes) da rea envolvida. H cerca de 2
horas de teoria e depois todos os membros partem para a aplicao propriamente dita. Na
tera-feira ocorre o mapeamento da rea que foi o objetivo do kaizen. Na quarta-feira
acontece a composio da proposta de trabalho da equipe kaizen. Na quinta-feira ocorre a
execuo da proposta e na sexta feira h uma apresentao do que foi alcanado. Neste

167

perodo o funcionrio no tem hora para sair da empresa, enfatiza o Diretor Industrial. Entre
11 horas e meio-dia da sexta-feira acontece a apresentao dos resultados, depois h um
churrasco e os funcionrios so dispensados para casa, dado que permanecem em atividades
por um grande nmero horas consecutivas durante a semana.
Com a implementao das clulas de produo, principal atividade desenvolvida pelos
kaizen da Empresa B, deixou-se de construir uma ala de 12 mil metros quadrados graas aos
espaos liberados pelas melhorias de leiaute obtidas. O estoque em processo caiu entre 30 e
50% e houve melhoria da taxa de utilizao de mquinas por conta da aplicao da
manuteno preventiva.
A despeito dos bons resultados obtidos pela empresa por ocasio da implementao
das tcnicas JIT, dois pontos foram indicados como importantes caso a implementao
pudesse ser refeita considerando-se a experincia adquirida neste processo: primeiramente
deveria haver a indicao clara de um gestor ou gerente de melhoria contnua do processo
de implementao com total autonomia e responsabilidade. Nas palavras do Diretor Industrial,
tal medida evitaria que o processo ficasse solto entre as diversas reas da empresa. O outro
ponto, levantado pelo Gerente de Qualidade Assegurada, est relacionado preparao de
variveis consideradas importantes com antecipao antes de se lanar implementao
propriamente dita. Esta preparao deveria envolver condies de infra-e strutura tais como
manuteno dos equipamentos, considerada deficiente poca da implementao dos
primeiros kaizen de reduo de espao e lotes de matria-prima, excessivamente elevados.
O controle dos resultados obtidos com a aplicao das tcnicas JIT na Empresa B
efetivo. H um grande quadro, atualizado, detalhando o ocorrido nas semanas kaizen desde
1998 at janeiro de 2002, descrevendo minuciosamente os resultados, dentre os quais podem
ser destacados: postos de trabalho, espao fsico das reas produtivas, set up, produtividade,
entre outros, sempre mostrando comparativamente o antes e depois do kaizen. O quadro
destaca cerca de uma centena de kaizen. Este controle estende sua abrangncia inclusive aos
resultados financeiros de cada kaizen.
Segue uma anlise detalhada dos grupos de fatores crticos para a implementao
apontados pela bibliografia:
Quanto ao apoio da Alta Administrao, na Empresa B tem sido irrestrito mesmo em
situaes em que a adaptao do processo no ocorre de imediato, levando a redues de

168

produtividade nos instantes iniciais da implementao de um determinado kaizen, segundo

declarado pelo Diretor Industrial e confirmado pelo Gerente de Qualidade Assegurada.
A presena do presidente da Empresa B para a Amrica do Sul na fbrica de
Sorocaba um fator importante de apoio s aes de implementao de tcnicas JIT.
A Empresa B tem um sistema formalizado e desburocratizado para tratar das
sugestes dos funcionrios. Basta que o funcionrio ou grupo de funcionrios formalize suas
idias num impresso prprio e o entregue ao superior imediato. Caso haja viabilidade, o
prprio superior avaliza o projeto e autoriza implementao imediata, o que pode resultar em
prmios na forma de vale supermercado. A Empresa B optou por instituir um sistema
simples e objetivo de coleta de sugestes dos funcionrios. Est embasado de forma a
fomentar a quantidade das idias antes de focalizar a abrangncia das mesmas. Conforme
destaca o Diretor Industrial no que diz respeito s idias, queremos antes de tudo, volume.
Est evidente que ao operador concedida a autoridade para interromper a operao
ou mesmo mudar uma mquina de posio quando isto se fizer necessrio, muito embora
exista sempre a presena de um coordenador para cada equipe kaizen.
A formao destas equipes claramente fortaleceu as relaes pessoais entre os
funcionrios conforme destaca o Gerente de Qualidade Assegurada: Aumentou,
naturalmente, a tenso com a reduo dos estoques, mas estamos conseguindo revert-la
mostrando que melhor ter menos estoque para alcanar maior percentual de PLR
(Participao em Lucros e Resultados) ao final do ano. H claramente um nvel maior de
cooperao entre os funcionrios. Esta afi rmao confirmada pelo Diretor Industrial que
relata h oje o pessoal que trabalha em clulas se sente dono do negcio, pois quem montou as
clulas foram eles. Participaram do kaizen. A cooperao entre os funcionrios tambm pode
ser constatada pelos dados que mostram as reas que j passaram por algum tipo de kaizen e o
nmero de funcionrios participantes. Existem reas em que mais de 90% dos funcionrios j
participaram de kaizen. No comeo da implementao acontecia a participao pr forma,
mas depois de conhecidos alguns resultados, os ndices de participao aumentaram muito,
acrescenta o Chefe de Produo.
A despeito das equipes de kaizen estarem funcionando efetivamente, o processo de
comunicao aos funcionrios, tido como essencial pela literatura especializada, simples:
baseia-se na estrutura da j citada semana kaizen. Entretanto, apesar da simplicidade,
efetivo, pois envolveu, at hoje, a maioria das pessoas ligadas diretamente ao processo

169

produtivo, ao ponto em que algumas tenham se envolvido em mais de dez kaizen diferentes,
conforme destacou o Chefe de Produo. Cabe ainda destacar que muita coisa tem sido feita
na empresa mais por puro mpeto do que por outro motivo nas palavras do Diretor
Industrial. H 69 eventos de semana kaizen programados para 2002 (61 internos e 8 em
fornecedores). Desde 1998 foram realizados 184 eventos kaizen, totalizando cerca de 1680
pessoas treinadas na metodologia (algumas fizeram at dez kaizen).
Os tipos de kaizen realizados foram:
Tipo de kaizen
Housekeeping (5S)
Processo
Set up
Qualidade
Kanban
Montagem
Administrativo
Ergonomia e 5S
Ergonomia
Preparao do processo de produo
Manuteno

quantidade
39
34
31
21
17
13
9
9
5
3
3

Segundo a filosofia da Empresa B, o funcionrio deve participar do maior nmero de

kaizen possvel para garantir a mudana de comportamento. At maio de 2002, 934
funcionrios participaram de ao menos um evento kaizen.
A estrutura de treinamento simples e tambm baseada na metodologia da semana
kaizen. Destacam-se as facilidades de realizao de intercmbio internacional entre a
Empresa B do Brasil e as outras unidades da empresa, principalmente na Europa. Conforme
declarou o Diretor Industrial: A Empresa B uma empresa muito interessante, pois oferece
muita oportunidade de treinamento no exterior. E quem tiver vocao para estudar a lngua
alem, vai ter muito mais chance.
Apesar de todo o aparato de treinamento e educao dos funcionrios, ainda no houve
criao de novos cargos por conta da elevao da capacidade e da habilidade dos
funcionrios, muito embora exista uma clara e objetiva informao sobre os salrios de cada
faixa de operadores divulgada publicamente aos interessados.
O fator Educao e Treinamento , sem sombra de dvida, ponto de relevante
destaque na Empresa B.
A Empresa B tem um centro prprio de treinamento (uma ala da empresa s para
treinamento). H parceria com o SENAI que engloba cursos com durao de trs a quatro

170

anos. H laboratrios de pneumtica, de micro informtica e de idiomas. No que tange a

treinamento externo, os funcionrios podem fazer MBA/especializao/idiomas por conta da
empresa (o funcionrio paga metade e a empresa paga a outra metade e no semestre seguinte,
so reembolsados integralmente pelo que pagaram).
A Empresa B lidera o pool de empresas que criou em 2001 o curso de Engenharia
Mecnica em parceria com uma faculdade de Sorocaba.
Os grupos de trabalho so representados pelas equipes kaizen (cada setor deve
apresentar no mnimo 12 funcionrios para os grupos kaizen). Estes grupos tm pessoas das
mais diversas reas da empresa.
A educao e o treinamento so focalizados nas necessidades dos grupos. No houve e
no h um treinamento especfico para tcnicas JIT, mas sim uma srie de treinamentos que
ajudam no que se relaciona a estas. Os funcionrios precisam ser treinados para operar
mquinas, inspecionar produtos e planejar a fbrica em geral. O plano de treinamento
anterior a 1994 e responsabilidade dos chefes de setor definir em que atividade cada
funcionrio deve ser treinado de forma a atingir os resultados.
So definidos os treinamentos bsicos (mostrados em uma tabela em azul) e outros
nveis. A carga de treinamento tem aumentado continuamente desde 1994. Hoje o foco o
treinamento para ISO 14000. Na Empresa B o treinamento sempre foi muito enfatizado.
A partir de 1997 constata-se grande aumento no nmero de operadores
multifuncionais, chamados de polivalentes. H quadros na fbrica mostrando quais tarefas um
determinado funcionrio executa, para quais est apto e para quais est em treinamento .
Hoje a escolaridade mnima na produo o ensino mdio. H vrios alunos cursando
tecnologia em nvel superior. Desta forma, a exigncia para a contratao tornou-se muito
mais rigorosa, situando-se muito acima da mdia do estado de So Paulo. De cada dez
candidatos, apenas dois so selecionados, existindo vrias vagas abertas que no so
preenchidas por inadequao do perfil.
No incio dos kaizen houve a participao de consultoria externa, cujo papel mais
importante convencer a mdia e alta gerncia que acham que sabem tudo, segundo o
Diretor Industrial. A consultoria no depende de hierarquia. Quando ocorrem divergncias, a
consultoria independente. fundamental um consultor. No tanto pelo aspecto tcnico, mas
pela administrao dos conflitos, complementa o Diretor Industrial. Os kaizen foram

171

monitorados pela consultoria na fase inicial (1998 3 kaizen, 1999 14 kaizen e 2000 - 6
kaizen).
Houve iniciativas anteriores no uso de tcnicas JIT, entretanto de modo isolado e sem
contar com uma metodologia de implementao, o que comprometeu os resultados, como
frisou o Chefe de Produo.
A figura do JIT Champion, ou gestor centralizado para a implementao de JIT, no
existe na Empresa B, o que e visto como uma das grandes falhas na implementao pelo
impacto que causa na integrao e coordenao das atividades entre as diversas partes da
empresa.
As mudanas sempre foram realizadas usando reas piloto, ou seja, reas em que a
implementao de tcnicas JIT foi acompanhada em separado das demais atividades de
produo da empresa.
Um aspecto cultural interessante o fato de que o alemo tem mais preocupao com
aspectos tcnicos do que com a reduo de estoques, nas palavras do Diretor Industrial,
confirmadas pelo Chefe da Produo. Este um trao cultural forte. Por exemplo, antes da
fuso da holding, a justificativa para a compra de um novo equipamento poderia resumir-se a
reduo do tempo de fabricao ou do lote. Hoje se deve mostrar qual o retorno do
investimento, em quanto tempo ser amortizado, que impacto trar sobre os estoques e nveis
de atendimento ao cliente. Ainda h o enfoque tcnico, mas tambm o financeiro.
Sempre tivemos bom relacionamento com o sindicato, destaca o Gerente da
Qualidade Assegurada. A multifuncionalidade tem sido vista como benfica para o
funcionrio, tanto dentro como fora da empresa. Hoje h na Empresa B quatro dirigentes
sindicais. O sindicato sabe que a multifuncionalidade no prejudica o trabalhador.
Atualmente, uma pessoa que entra na empresa para realizar uma nica funo ser um
profissional "nulo no futuro. No houve demisses por conta das tcnicas JIT. Desde o
incio sabamos que haveria sobra de pessoal. Mas o slogan era: ningum vai ser demitido,
Sabamos que tnhamos outras linhas nas quais aproveitar o pessoal excedente por conta dos
kaizen, acrescenta o Gerente da Qual idade Assegurada.
Constatou-se que os principais elementos do fator Educao esto sendo
cuidadosamente tratados na Empresa B e isso pode ser decisivo para uma implementao
bem sucedida, conforme relatado na bibliografia especializada.

172

Quanto ao fator Fornecedores, a Empresa B apresenta-se com certo desenvolvimento

em alguns elementos. Pode-se afirmar que a Empresa B um fornecedor JIT de seus clientes
mais por fora da presso desses clientes do que por prpria vocao neste momento.
Por outro lado, quanto aos seus fornecedores, a Empresa B ainda no trabalhou a
cadeia de fornecimento de forma que possa considerar que recebe entregas JIT, muito embora
seja um cliente expressivo para a maioria de seus fornecedores.
importante destacar que maioria dos fornecedores pequenos tem dificuldades em
atender a Empresa B, tanto no sentido qualitativo, como no aspecto da quantidade, ou seja,
h um descompasso tecnolgico entre a Empresa B e alguns de seus fornecedores".
Em virtude de trabalhar com fornecimento para exportaes, a Empresa B procura
praticar programa firme com seus fornecedores, muito embora isso praticamente no exista
em relao aos seus principais clientes. Na Empresa B entende-se por programa firme a
manuteno da programao por um determinado perodo de tempo sem que se processem
alteraes. O perodo de firmeza do plano varivel em funo das condies de mercado
para a empresa.
O elemento voltado ao fornecedor nico presente, mas no por uma ideologia da
empresa. Os fabricantes de produtos para empresas automobilsticas normalmente ficam na
mo de um nico fornecedor, devido ao processo de aprovao de produtos na montadora,
que predefine o fornecedor da matria-prima que vai ser usada. H um processo que
homologa as amostras entregues em lote piloto. Se a Empresa B quiser mudar de
fornecedores, tem que se submeter apreciao da montadora. Praticamente no existe a
possibilidade de fazer escolha do fornecedor. O fornecedor j pr-selecionado em funo do
aspecto tcnico.
Ainda persistem as dificuldades em reduzir lotes de compra de materiais e,
conseqentemente, lead time. Existem fornecedores nacionais de grande porte, como a
Villares, a Mannesmann, a Norek, a Brasmetal, a Armico, que so empresas que tambm
fornecem ao mercado das montadoras. Estes fornecedores entendem as necessidades da
Empresa B porque tambm passam pelo mesmo problema. Porm h uma infinidade de
pequenos fornecedores, que ainda querem trabalhar baseados na poltica industrial dos anos
80.
A Empresa B procura trabalhar com fornecedores locais que possuam matriz no
exterior e forneam para outras empresas do grupo em algum outro lugar do mundo. H o

173

objetivo trabalhar com qualidade assegurada. Para isso o fornecedor tem que ser auditado pela
Empresa B, possuir certificado de sistema de qualidade e apresentar processos de fabricao
formalizados.
A confiabilidade dos fornecedores ainda uma questo preocupante, j que h
inspeo de recebimento e ocorrem muitos problemas. A maioria dos fornecedores no assina
sequer o Acordo de Qualidade Assegurada. Quem assina est privilegiado. H um abismo
tecnolgico enorme que separa as empresas fornecedoras e a Empresa B. Os fornecedores
no tm como acompanhar a Empresa B tecnolgica ou financeiramente. Por outro lado,
esto as montadoras nos espremendo para reduzir custo e melhorar a qualidadeEstamos
numa guerra, relata o Gerente de Qualidade Assegurada.
A indstria automobilstica brasileira quase no faz desenvolvimento, como regra.
Apenas transfere projetos para c. No mximo faz alguma tropicalizao, relata o Diretor
Industrial, muito embora haja um trabalho dentro da planta do fornecedor, realizando
auditoria e treinamento, caso o fornecedor desejar.
Quanto ao elemento ligado aos contratos de longo prazo, o Diretor Industrial
enftico: n o Brasil no se faz contrato de fornecimento. Isto comum na Europa. Aqui no
h formalizao, nem pelo lado do fornecedor e nem pelo lado do cliente. Tudo bem
informal. O que ele recebe uma carta de inteno. No h garantia de preos nem do
produto que ser entregue amanh!.
H um apoio tcnico aos fornecedores. H compartilhamento de custos com
fornecedores (os ferramentais so sempre por conta da Empresa B). Ns ajudamos muito os
fornecedores. Temos um sistema de kaizen interno, semana sim, semana no. Convidamos
fornecedores a fazer estgio conosco para que vejam como funciona. E fazemos kaizen
tambm nos fornecedores, muito embora nem todos os fornecedores permitam (alguns acham
que vamos espionar o processo, melhorar os custos e depois pleitear reduo de preos, o que
uma iluso, pois as pessoas que fazem o kaizen nem sabem os preos dos produtos) destaca
o Diretor Industrial. Um exemplo, colocado pelo Chefe de Produo mostra que em um dia
foram mudadas seis prensas de 250 toneladas em quatro horas. A interveno junto ao
fornecedor muito delicada. Depende de como se faz a abordagem. No caso da Empresa B,
foi mostrada a gama de melhorias que o fornecedor pode ter em seu processo pela adoo das
tcnicas JIT, melhorias estas que tero impacto direto na reduo dos custos de produo dos
produtos fornecidos a todos os clientes.

174

A aplicao da metodologia da Semana Kaizen pela Empresa B em seus

fornecedores praticada e prevista no contrato firmado com a empresa proprietria dos
direitos autorais da metodologia, segundo frisou o Chefe de Produo.
O fator Fornecedor mostra-se como um elo fraco da implementao das tcnicas JIT
na Empresa B.
Um fator importante na Empresa B a Produo. H franco uso de clulas de
produo nas principais linhas de montagem da empresa. As clulas so predominantemente
do tipo U sem presena de esteiras entre os postos de trabalho, sem estoques intermedirios,
objetivando o fluxo de uma pea. Nas palavras do Diretor Industrial, Hoje s queremos
trabalhar com clulas. Diria que em nossas linhas de montagens, 90% operam com clulas, a
maioria montada com os kaizen semanais. H casos de compartilhamento de uma mquina
por mais de uma clula e casos de duas linhas de produtos que funcionam dentro de uma
nica clula, variando as mquinas que so utilizadas. At que todas as mudanas fossem
feitas levou cerca de trs anos, porm, algumas linhas automticas, vindas da Alemanha,
ainda no foram alteradas.
A presena de Kanban clara. H Kanban eletrnico, de cartes e de superfcie
(reas demarcadas no cho da fbrica, que devem ser preenchidas pelos processos anteriores
assim que fiquem vazios). H unidades que trabalham 100% com Kanban.
Os kaizen comearam em 98. No ano de 99 foi realizado o maior nmero de kaizen de
set up. No incio foram redues de 20 a 30%, havendo casos de reduo de 70% nos tempos.
A cada ano a reduo de cerca de 5%. O set up realizado pelo prprio operador ou por ele
e um ajustador volante, um tcnico em preparao.
Como o processo produtivo longo, a metodologia da semana kaizen aplicada, a
princpio, no final do processo, ou seja, na linha de montagem, e depois vai evoluindo para
abranger as etapas iniciais do processo. Isto faz com que a percepo da reduo do lead time
no seja to grande nas fases iniciais, muito embora seja visvel a flexibilidade alcanada nas
linhas de montagem, conforme destaca o Chefe de Produo. Como exemplo cita o caso de
um produto, que levava 24 horas para sair da montagem e hoje leva 7 minutos. No h mais
lotes de montagem. Trabalha-se no conceito de one piece flow, ou seja, poucas peas
percorrendo o processo de montagem todo, que alterado para outra pea to logo seja
necessrio. Em suma, com relao montagem, a reduo chega a 95%, mas no lead time
total atinge 50%.

175

Para trabalhar o elemento ligado Manuteno Preventiva, foi contratada uma

consultoria especializada. A Manuteno Preventiva comeou a ser implementada em 2000, e
est concentrada na linha de agulhas, exportadas para os EUA. J foi sentida uma mudana na
rentabilidade das mquinas, com redues nas paradas.
O nivelamento da produo praticado no desenvolvimento do kaizen de clulas, ou
seja, na montagem das clulas. Neste momento calculado o tempo de ciclo para
dimensionar quantas peas devem ser feitas por minuto em funo da demanda do mercado. O
balanceamento conseguido alterando as pessoas de lugar.
A automatizao elemento muito presente na Empresa B, a tecnologia
fundamental. Entretanto, no tem nada a ver com as tcnicas JIT.
H kaizen de 5S, que normalmente no demora mais que dois dias. chamado de
kaizen Blits . H auditorias peridicas de 5S, que est implantado desde 99, sendo que cada
seo tem um lder.
No houve alterao de mquinas por conta da implementao das tcnicas JIT,
muito embora tenham sido substitudas muitas mquinas (cerca de 70%) nos ltimos 4 anos,
entretanto, sem influncias das tcnicas JIT.
possvel se perceber que o fator Produo encontra-se bem desenvolvido, ainda que
de forma muito concentrada em clulas de produo.
J o fator Organizacional, para finalizar a anlise, mostra que a conjuntura econmica
no tem sido danosa para a empresa. A Empresa B uma empresa que tem crescido na mdia
de 10 a 15% ao ano nos ltimos anos aqui no Brasil. A abertura do mercado brasileiro na
dcada de 90 forou a Empresa B a posicionar-se quanto s presses da concorrncia externa.
Os produtos da Empresa B vo direto para a linha de montagem, sem passar por
inspeo nas montadoras. H um processo de aprovao monitorado pelas montadoras,
ocasio em que produzida uma amostra que submetida aprovao (teste ou inspeo).
Depois de aprovadas, passam a entrar direto na linha. Para vrios clientes e linhas de
produtos, a Empresa B o nico fornecedor. A Empresa B no deixa parar uma linha do
cliente. H mais de 40 anos fornecemos s montadoras sem uma nica ocorrncia, enfatiza o
Coordenador de Vendas.
Os clientes obrigam a Empresa B a trabalhar no regime JIT. Cliente nenhum quer
estoques, da mesma forma que a Empresa B tambm no quer estoques. O segmento da

176

Empresa B 50% dirigido ao mercado de automveis (fornece para todas as montadoras),

15% para reposio (ainda no mercado automotivo), 15% para indstria de mquinas e
tratores e 20% para exportao (tambm para mercado automotivo). A presso do cliente
muito clara: entregar com hora marcada. O cliente rei. Mximo de atraso que podemos
ter 3% do faturamento. A Empresa B trabalha hoje abaixo de 1%, ndice melhor que da
prpria Alemanha.
No dia a dia, h uma insegurana muito grande quanto demanda, pois h muita
flutuao, mas no final do perodo funciona bem. A cadeia de fornecedores, por sua vez,
muito lenta para reagir s mudanas impostas pelos clientes. Com a chegada das novas
montadoras, como a Renault, por exemplo, o volume aumentou muito na previso, mas em
nmeros reais apenas cerca de 1/3 se confirmou, e ns ficamos com a capacidade instalada e
com materiais em estoque e em processo frisa o Coordenador de Vendas. No mercado de
reposio, praticamente nada mudou. As compras acontecem ao final do ms.
A concorrncia nacional no tem sido relevante. Praticamente no interfere, pois tem
reduzido a importncia ao longo do tempo. A Empresa B fornecedor nico para a maioria
das montadoras.
Na matriz, o kaizen est comeando e est menos desenvolvido que no Brasil.
Portanto, no houve presso direta da matriz para a implementao das tcnicas JIT. Na
fbrica de Sorocaba, que a maior, est localizada a presidncia da Empresa B na Amrica
do Sul. H uma pequena fbrica na Argentina. Nos outros pases da Amrica do Sul existem
escritrios de engenharia e centros de distribuio, mas todos comandados por esta unidade
do Brasil. Sorocaba benchmarking. O mercado setorizado por regies, ou seja, uma
subsidiria no concorre com a outra. Atualmente, a produtividade da Empresa B do Brasil
est no mesmo nvel das europias ou asiticas.
Foram necessrios ajustes em procedimentos contbeis, mas sem alteraes
significativas. Nos ndices de PLR inclui-se o volume de estoques como um fator importante
para melhorar os resultados, principalmente para forar a reduo dos estoques. Na verdade, o
que ocorreu foi uma adaptao dos sistemas contbeis em uso s necessidades decorrentes da
aplicao das tcnicas JIT.
A postura dos clientes da Empresa B ditatorial. Querem entregas JIT e no abrem
possibilidade de discusso. As montadoras trabalham no sistema de janelas no qual a
Empresa B tem que entregar de acordo com as programaes. O controle feito todo

177

eletronicamente pelo setor de administrao de vendas, que faz a interface com a rea de
compras das montadoras, ajustando os programas diariamente. Todas estas alteraes fazem
com que algumas vezes, embora muito raramente, ocorram problemas de entrega, o que causa
a necessidade de enviar peas at mesmo por helicptero diretamente na linha de montagem
do cliente. ns no paramos a linha do cliente em hiptese alguma, afirma o Diretor
Industrial. A forma de previso de demanda alterou-se, mas no por influncia das tcnicas
JIT, mas sim devido mais globalizao do que por qualquer outra influncia.
Houve alteraes de mix, mas no por influncias das tcnicas JIT e talvez seja
devido a que o mercado aumentou em complexidade com a chegada de novas montadoras.
As alteraes dos padres de custo da Empresa B fazem com que a empresa trabalhe
hoje num patamar de preos internacionais, competindo com fornecedores externos em
igualdade.
H evidncias claras de apoio incondicional da Alta Administrao, muito embora
haja resistncias de algumas pessoas da mdia gerncia. O fator Produo est bem
desenvolvido, embora focalizado ainda nas clulas de produo e 5S.
Notou-se a falta de um membro centralizador das aes de melhorias (um JIT
Champion), preconizado pela literatura.
Destaca-se nesta empresa a utilizao de uma metodologia voltada a implementar
kaizen de uma semana", que segundo o relato do Chefe de Produo bom porque no
deixa ningum inventar nada que gaste dinheiro para implementar. O uso desta metodologia
em si uma novidade em termos de procedimentos para a implementao de tcnicas JIT.
O uso das tcnicas JIT na Empresa B foi fator preponderante para aprimoramentos
nas competncias da empresa em seu processo produtivo de forma que pudesse aumentar sua
linha de produtos e seu volume de vendas.
A maioria dos problemas ligados implementao de ordem cultural e no tcnica.
Neste caso houve um forte trabalho visando a mudana de comportamento, principalmente
daqueles membros da mdia gerncia, centro das maiores restries s mudanas. A
resistncia, no caso da Empresa B, ocorreu por falta de convencimento destas pessoas e este
convencimento foi e est sendo conseguido por intermdio da participao destas pessoas nas
sem anas kaizen. A partir desta participao e dos resultados imediatos que so conseguidos,
a adeso apresenta melhoras sensveis.

178

Um problema tpico constatado foi a sndrome do final do ms que afeta

frontalmente a previso de demanda e que continua sem soluo definitiva.

179

Anexo G Descrio do caso da Empresa C

A Empresa C faz parte de uma aliana global de trs grandes fabricantes mundiais de
baterias: uma americana (detentora de 25% do controle da empresa e fundada em 1950), outra
alem (controladora de 25% da empresa e em operao desde 1930) e outra mexicana (a
maior das controladoras, com 50% e fabricante de baterias desde 1960). A unidade de
Sorocaba foi consolidada na joint venture em dezembro de 1998.
Os principais produtos da empresa so baterias de aplicao automotiva de linhas leve,
mdia e pesada. O projeto do produto alemo, a tecnologia de processo americana e a
administrao mexicana.
A Holding a maior fabricante de baterias do mundo, quando consideradas as
produes agregadas das 10 fbricas americanas (que produzem 40 milhes de baterias
anuais), das fbricas instaladas na Alemanha (que produzem em mdia 20 milhes de baterias
anuais) e das fbricas instaladas no Mxico (que por sua vez produzem mais de 10 milhes de
baterias por ano). A Empresa C est instalada numa rea total de 650.000 metros quadrados,
sendo 35.000 metros quadrados de rea construda e emprega cerca de 500 pessoas (277
funcionrios diretor e 232 indiretos) com faturamento anual em 2001 chegando a US$ 90
milhes. A capacidade instalada da Empresa C de cerca de 4,5 milhes de baterias
anualmente.
As cinco entrevistas foram realizadas nos dias 19, 20 e 22 de maro de 2002, nas
dependncias da empresa, na cidade de Sorocaba - SP e totalizaram cerca de cinco horas,
alm da visita ao processo produtivo.
Uma breve descrio do processo produtivo pode ser feita em cinco etapas: inicia-se
pela produo de placas (compostas de dixido de chumbo e da grelha), a montagem da
bateria, a carga (alimentao da energia eltrica) e o acabamento (lavagem, secagem,
colocao das etiquetas, enfim, a parte decorativa do produto). O quinto elemento do
processo aparece como um fornecedor interno, o setor de plsticos, que fornece todas as peas
plsticas (caixa, tampa, rolha, ala, etc.). A fbrica programada com base na Teoria das
Restries, com apoio de um software chamado Drummer. O recurso restritivo a montagem,
onde existe uma mquina (COS cast on strep) que faz a unio das placas que compem a
bateria, atravs de uma fundio de chumbo. Esta pea chamada strep.
Uma tendncia que se observa na produo de baterias isolar o setor de carga e
acabamento da fbrica convencional mencionada acima, ou seja, a bateria transportada

180

bra nca (sem carga) at os centros de distribuio, que ficaro encarregados de carregar e
acabar as baterias para entrega ao cliente final. Este procedimento visa reduzir o tempo de
fluxo dos produtos pela fbrica.
O investimento em melhorias, na viso da Empresa C, deve ser feito exclusivamente
no gargalo da produo e s depois de otimizado o gargalo que outras reas devem ser
trabalhadas, mantendo-se fiel Teoria das Restries.
As iniciativas relacionadas ao uso das tcnicas JIT em estudo nesta pesquisa
ocorreram a partir de 1997 e foram facilitadas pelo fato de a empresa estar em um processo
de fuso com outras grandes fabricantes mundiais de baterias. A idia da implementao foi
notadamente proposta pelo ento Gerente Industrial (atual Diretor de Logstica), motivado
pela presso exercida pelas montadoras de automveis. A partir de ento, as tcnicas de
Kanban, manuteno preventiva e reduo de set up foram as mais intensamente utilizadas na
Empresa C e seu uso foi tambm motivado pela eminente necessidade de melhoria da
competitividade da empresa, que havia estado fortemente abalada financeiramente antes da
citada fuso.
Houve vultosos investimentos nos processos produtivos da empresa nos ltimos 4
anos, chegando a cerca R$ 30 milhes desde 1998, conforme palavras do Diretor de Logstica.
Entretanto, no h uma clara definio sobre quanto deste investimento foi feito por conta da
implementao de tcnicas JIT.
As principais dificuldades enfrentadas pela Empresa C esto ligadas diretamente
resistncia da mdia gerncia e superviso em aceitar as novas metodologias de trabalho. A
incerteza quanto a mudana, no que diz respeito a sobra de efetivo, foi um problema real. A
soluo foi um treinamento de conscientizao, mostrando como as funes seriam
modificadas e no eliminadas. A flexibilidade da mo-de-obra ponto chave no processo,
como enfatizado pelo Diretor de Logstica. No aspecto mais prtico a principal dificuldade a
programao antecipada. Tomando como exemplo a montadora da Toyota, a programao da
coleta da peas pela empresa envolve relacionamento muito estreito entre o setor de
planejamento da Empresa C e da Toyota.
Um aspecto interessante ocorreu na Empresa C, ressaltado como destaque: o
comprometimento dos funcionrios. Ocorreu uma cobrana de baixo para cima buscando
conhecer os objetivos da empresa, para que todos pudessem ajudar, destacou o Gerente de
Recursos Humanos, apesar da clara resistncia da mdia gerncia e superviso, tambm

181

destacada. Esta cobrana ocorreu porque houve todo um processo de conscientizao das
pessoas sobre a necessidade da empresa ser mais competitiva no mercado, como forma de
manter-se em operao.
Os principais resultados no podem ser, de forma alguma, creditados exclusivamente
s tcnicas JIT empregadas, muito embora seja inegvel a melhoria obtida no processo de
produo. A produtividade era de trs baterias por homem x hora, enquanto hoje chega a sete.
A fbrica contava com 1000 pessoas em 1997 e hoje tem cerca de 600. Eram produzidas 250
mil baterias por ms e hoje so 400 mil (num perodo de 8 meses, a produo de 2,5 milhes
de baterias por ano foi aumentada para 4,5 milhes). Os ndices de rejeio interna passaram
de 4% para menos de 0,5%, nmero comparvel s melhores do mundo. Estes resultados
foram conseguidos por uso de treinamento, tecnologia, processos, equipamentos novos, etc.
Segue uma anlise detalhada dos grupos de fatores crticos para a implementao
apontados pela bibliografia em comparao aos fatos constatados na Empresa C:
Quanto ao apoio da Alta Administrao na Empresa C mostra-se mais com o aspecto
de uma determinao superior do que na verdade um apoio. Nas palavras do Gerente de
Recursos Humanos a Alta Administrao participou efetivamente cobrando das reas
envolvidas que se fizesse o treinamento necessrio para o uso das tcnicas JIT na Empresa
C. Apesar da cobrana ter um ar um tanto ditatorial, as mnimas condies materiais
foram oferecidas dado que o treinamento foi realizado em horrios normais de trabalho.
Paralelamente, em 2001, instituiu-se o evento caf da manh com o presidente, ocasio em
que alguns funcionrios renem-se mensalmente com presidente da empresa para tratar de
problemas (e solues) para as atividades mais comuns. Outra manifestao do apoio foi a
criao do Programa de Incentivos via cesta bsica em 1995 (atualmente chamado de cesta
prmio), cri ado e monitorado pelo setor de Recursos Humanos, com amplo apoio e
participao das demais gerncias. H cinco nveis ou tipos de cestas prmio que os
funcionrios podem receber: o bsico, com 40 quilos, que fornecido a todos os funcionrios;
o kit 1, com produtos de limpeza, o kit 2, matinal, o kit 3, com produtos de toalete e o kit 4,
com produtos para crianas. O recebimento dos kits 1 ao 4 depende da participao dos
funcionrios em atividades de melhorias no processo produtivo da empresa. Na medida em
que participa dos programas de treinamento ou de sugestes, acumula pontos, aos moldes dos
programas de milhagem de cartes de crdito, e os troca, duas vezes por ano, por prmios.
Este programa, idealizado pelo Gerente de RH, tem claramente a finalidade de buscar o

182

comprometimento dos funcionrios para com as metas da empresa mediante um prmio que
o beneficia indiretamente, mas que se torna muito significativo para sua famlia.
Estas aes melhoraram o nvel de cooperao dos funcionrios, que Mudou
bastante. O aumento de produtividade mostra o elevado grau de compromisso que foi
conseguido entre as pessoas na Empresa C. Isto se nota no s entre o pessoal de produo,
mas tambm entre as reas de suporte, como manuteno, logstica, engenharia, recursos
humanos. Quando o trabalho foi iniciado em 1997, a empresa era completamente diferente do
que hoje. At 1996 era de um grupo controlador, embora de controle de capital por famlia
alem, era gerida por brasileiros. Foi um amplo processo de mudana cultural, neste caso
abrangendo trs culturas diferentes, alm da brasileira (mexicana, americana e alem). A
filosofia de administrao era diferente. Havia pouco investimento na produo. No perodo
de 1990 a 1996 esse grupo passou por srias dificuldades financeiras, tanto que a empresa
controladora do negcio na poca estava vendendo sua parte no negcio. Neste perodo no
houve investimentos em manuteno, segurana do trabalho, tecnologia, etc. A fbrica passou
por um perodo muito ruim. O pessoal contratado era escolhido basicamente pela capacidade
fsica que apresentava para suportar as dificuldades do processo de produo, frisou o
Gerente de Recursos Humanos.
Com relao aos cargos ocorreram alteraes, pois na medida em que os funcionrios
adquiriram maior conhecimento e passaram a exercer novas funes, houve um
enriquecimento das tarefas, e estas pessoas tiveram a oportunidade de crescer dentro da
empresa.
O fator Educao e Treinamento foi tratado de forma criteriosa. O primeiro passo dado
pela Empresa C quanto ao treinamento para uso de tcnicas JIT foi um levantamento das
necessidades de treinamento (tipo, pessoas, locais e temas). Este trabalho foi desenvolvido
junto superviso e gerncias das reas envolvidas, principalmente a rea de produo,
logstica, expedio, entre outras. Isto gerou a criao de um programa de capacitao de
pessoal adequado s necessidades da implementao destas tcnicas. O treinamento envolveu
cerca de 70 a 80 pessoas das reas citadas, com cerca de 4 horas de treinamento por
funcionrio.
O treinamento tcnico, por exemplo para a COS (uma mquina de fundio de
chumbo), abrangendo qualidade, segurana, produtividade, controle ambiental e manuteno,
foi e ainda conduzido pelo prprio pessoal da produo que orienta os mais novos. J o
treinamento mais genrico, como o Telecurso segundo grau, os cursos de hidrulica, eltrica,

183

pneumtica, comandos eltricos, qualidade total, segurana do trabalho, entre outros, so

conduzidos por parcerias da Empresa C com outras empresas.
Os critrios de contratao foram realmente afetados. At 1996 a contratao era
baseada simplesmente em critrios de capacidade fsica. O supervisor era o capataz e ao
funcionrio cabia cumprir as ordens: proibido pensar. No incio de 1997, 48% das pessoas
no tinham o primeiro grau completo. Hoje este nmero mudou completamente (apenas 5%
das pessoas ainda no tm o primeiro grau completo). Antes as pessoas s vinham trabalhar
aqui em ltimo caso refora o Gerente de Recursos Humanos.
Atualmente exige-se ao menos o primeiro grau completo para novas contrataes na
fbrica (o ideal estar cursando o segundo grau). Este fato deve-se radical mudana na
tecnologia de produo empregada. Muitos dos novos equipamentos tm comando numrico,
o que exige um mnimo de proximidade com a informatizao. claro que ainda existem
muitas tarefa manuais, mas j foram reduzidas de forma significativa.
A presena de grupos de trabalho clara. So montados grupos para projetos
especficos. A produo, por exemplo, tem linhas de produo que formam uma grande
equipe de trabalho, envolvendo os trs turnos, visando integrar o trabalho de todos os turnos.
Em 1999 foi desenvolvido um treinamento voltado ao relacionamento interpessoal dos
funcionrios, que envolveu todo o pessoal da empresa, desde os terceirizados at a diretoria.
O treinamento durou cerca de quatro horas e buscou transmitir os conceitos de empatia,
transparncia, pensar positivo (ver o bom antes do ruim), buscando melhorar o
relacionamento entre funcionrios e chefia e vice-versa, com resultados excelentes na opinio
do Gerente de RH. A conduo ficou a cargo de uma empresa de consultoria.
O desenvolvimento da multifuncionalidade foi iniciado h cerca de trs anos.
Procurou-se estimular a multifuncionalidade com um cardpio de treinamento, ou seja,
oferecido um pacote de treinamento aos operadores, que devem candidatar-se queles que se
relacionarem mais estreitamente ao seu trabalho. Com isso monta-se um quadro de
habilidades disponvel em cada rea, que usado quando h falta de um funcionrio. A
participao nestes treinamentos facultativa na maioria dos casos e vale pontos para o
sistema de incentivos por meio dos brindes.
A presena de consultoria externa inegvel. No caso do Kanban, foi conduzido pelo
IMAM Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais (uma empresa de
consultoria brasileira, com sede em So Paulo, especializada em consultoria industrial). J no

184

caso do treinamento em relacionamento pessoal, a participao mais efetiva de consultoria foi

da Wilson Cerqueira, que desenvolveu um projeto intitulado K zero (nome dado pela prpria
consultoria) que culminou com um teatro conduzido pelos prprios funcionrios, mostrando o
antes e o depois das relaes pessoais na Empresa C. Depois disso que surgiu a carta
de valores e a misso da empresa. O

treinamento foi realizado com 100% dos

funcionrios, para passar exatamente a idia de que na Empresa C todos so fabricantes de

baterias. Houve tambm palestras de conscientizao e palestras tcnicas sobre o uso do
software de gesto da produo com base na teoria das restries, conduzida por consultores
contratados.
Por outro lado, nas atividades ligadas qualidade no houve participao de
consultoria externa. H desenvolvimento de treinamento em tcnicas de qualidade conduzidos
pelos prprios funcionrios da empresa, por deciso do Gerente de Qualidade e Meio
Ambiente.
No houve e no h perspectivas de concentrar as atividades voltadas ao JIT em um
JIT Champion. Isto talvez se deva ao fato de no ter havido um plano especfico para a
implementao de tcnica JIT nesta empresa.
Quanto presena do sindicato dos empregados no se registraram problemas quanto
s tcnicas JIT. O relacionamento melhorou significativamente ao longo do tempo. Em 1997
as condies de trabalho presentes na fbrica causavam muitos problemas na relao com o
sindicato, que, segundo o prprio gerente de RH, tinha certa razo na postura crtica que
adotava contra a Empresa C. A estratgia foi melhorar minimamente as condies de
trabalho dos funcionrios. Na medida em que estes pontos foram resolvidos, ou minimizados,
as relaes com o sindicato melhoraram. No que tange ao JIT com relao ao sindicato, no
h o que se destacar. Hoje a Empresa C indicada como modelo pelo sindicato no que diz
respeito ao PLR (participao em Lucros e Resultados). O dilogo aberto com o sindicato,
mesmo quando ocorrem problemas de mercado que demandem reduo de pessoal, como o
caso da atual crise da Argentina.
Constatou-se que os principais elementos do fator Educao esto sendo
cuidadosamente tratados na Empresa C.
Quanto ao fator Fornecedores, a Empresa C apresenta-se como restrito. A maioria de
seus componentes no entregue em regime JIT, muito embora alguns tenham recebimento
coordenado pelo estoque mnimo. Dentro do processo produtivo h o exemplo do estoque

185

de chumbo, com apenas trs dias de cobertura e responsabilidade de ressuprimento pelo

fornecedor.
A Empresa C compra de poucos fornecedores. Os principais produtos so Chumbo,
do qual um grande cliente (da China, Peru, Argentina); o Polipropileno, do qual um cliente
mdio (do Brasil, da Colmbia e de outros pases sul americanos); o cido Sulfrico (oriundo
das Usinas de lcool) e separadores (dos EUA). H trs ou quatro fornecedores que
representam 90% do custo dos produtos comprados pela Empresa C. Estes fornecedores so
globais, ou seja, fornecem para todas as empresas do grupo em preos iguais, naturalmente
dolarizados.
Os estoques de chumbo e separadores no so de responsabilidade da Empresa C.
Ficam sob responsabilidade dos fornecedores, que os mantm em estoque no porto. A
Empresa C s paga quando retira e no precisa sequer programar a compra. No porto so
mantidos 40 a 50 dias da demanda mdia em estoque. No h necessidade de preocupao
com reduo de lotes de compra, os quais, face ao elevado consumo, possuem elevadas
quantidades.
Existe uma determinao da ISO TS que fora os fornecedores a possuir ISO
implementada, o que faz com que a inspeo de recebimento, embora ainda mantida, seja
basicamente amostral.
H apoio tcnico para auxiliar os fornecedores a obterem certificao. Os principais
fornecedores passaram por um treinamento por fora da homologao de fornecedores para
certificao da Empresa C.
O fator Fornecedor demonstra-se como um fator ainda por desenvolver-se na
Empresa C, talvez por haver pouca presso pelo controle de estoques.
Quanto ao fator Produo, na Empresa C verifica-se situao bastante peculiar. No
se usa o conceito de Clulas de Produo devido s particularidades do processo produtivo.
As mquinas so caras e de alta taxa de produo. Apenas na montagem h algumas
caractersticas de clula.
O Kanban foi implantado em 1998 na configurao atual, na fbrica de plstico. Usase um rack metlico que define as quantidades a serem produzidas (100 peas para caixas,
400 peas para tampas, etc.). Em fbricas de baterias, mesmo no Japo, o Kanban usado
apenas em reas onde a demanda razoavelmente previsvel, como no caso da produo de
caixas e outros componentes plsticos, pelo que informou o Diretor Comercial, que esteve em

186

visita nas principais fbricas de baterias japonesas. Mesmo assim os lotes so grandes devido
aos custos de set up.
Os tempos de set up so elevados em funo do processo produtivo, o que condiciona
a fabricao de grandes lotes, independentemente do padro da demanda. O set up da COS
(mquina de fundio de chumbo) leva 5 horas, o que inviabiliza o trabalho em lotes
pequenos (o menor lote 3000 baterias, independentemente da demanda).

O mix de

produo chega a 180 diferentes tipos de baterias, o que agrega mais complexidade ao
processo produtivo. O set up em fundio um processo crtico por natureza. H problemas
com o cadinho de fundio, com a limpeza de moldes, etc. Esta complexidade faz com que
nos EUA, por exemplo, existam fbricas dedicadas produo de um nico tipo de bateria,
visando ganhar com a escala de produo. Uma fbrica de baterias no flexvel. O sistema
de produo de baterias bem rgido, conforme ressalta o Diretor de Operaes.
H aplicao do conceito de manuteno preventiva na fbrica toda, tendo sido
implementada h cerca de trs anos. Por exemplo, na montagem h um turno por ms de
manuteno preventiva por linha de produo (no total so 5 linhas). Toda semana h uma ou
duas linhas paradas durante um turno de 8 horas para manuteno. H manuteno mecnica,
eltrica/eletrnica (que so basicamente corretivas) e a preventiva, coordenada por uma
equipe independente. O tempo mdio entre falhas um fator considerado para operar a
manuteno preventiva.
O nivelamento da produo feito exclusivamente por intermdio de estoques
reguladores que somam 20 dias de demanda, em mdia (baterias brancas, ou seja, sem
carga, com 70% de estoque 14 dias - e baterias acabadas, com 30% de estoque 6 dias).
As principais etapas do processo de produo so contnuas e em grandes lotes de
fabricao. O lead time total de produo de um lote sete dias. Em funo da COS, o lote
mnimo de fabricao de 3000 peas.
A Empresa C implantou um inovador processo de carga de baterias em bancada de
gua, que reduz o tempo de carga de 25 para 8 horas. Houve um investimento de US$ 8
milhes no sistema de carga das baterias. Esta foi uma importante inovao tecnolgica,
entretanto, sem nenhuma motivao pelo uso de tcnicas JIT.
Por conta da alterao do sistema de carga, o lote de produo foi reduzido em cerca
de 30%, porm sem influncia das tcnicas JIT adotadas. O processo tem vrias etapas de
cura que no podem ser eliminados pela adoo de tcnicas JIT.

187

No houve modificaes importantes no leiaute devido rigidez imposta pelo

processo produtivo de baterias, que muito semelhante em todo o mundo. Na Empresa C,
apesar de ter havido significativas alteraes no processo produtivo, o leiaute da fbrica
permaneceu o mesmo. O housekeeping usado como programa de incentivo aos funcionrios.
A principal vantagem competitiva da empresa a qualidade, superior da
concorrncia. ponto de referncia dos produtos da Empresa C, que certificada pela ISO
9001 e QS 9000 (exigncia das montadoras) desde 1998, o que levou a exigncia de outros
requisitos como, por exemplo, a anlise do sistema de medio, que anteriormente era s
voltada calibrao. Passou-se e exigir uma anlise da capacidade dos equipamentos de
medio (repetitibilidade, estabilidade, linearidade) que afetaram os ndices devidos s
especificaes mais estreitas. Hoje tambm est certificada pela norma TS 16949 (que
engloba a ISO e a QS), a partir de dezembro de 2001.
Apesar da rigidez imposta pelo tipo de processo produtivo, possvel se perceber que
o fator Produo encontra-se em desenvolvimento, ainda que de forma muito tmida. O fato
de a empresa atender em apenas 15% de suas vendas s montadoras tambm pode estar
contribuindo para este fato.
Para finalizar a anlise, um Fator Estrutural mostra que a atual situao econmica da
Amrica Latina tem sido danosa para a empresa. Particularmente a crise Argentina e a
desvalorizao da moeda venezuelana esto afetando fortemente a demanda, mas no so
propulsores de maiores mudanas voltadas s tcnicas JIT. A realidade da competitividade
necessria Empresa C na Amrica do Sul diferente das demais empresas do grupo, que
trabalham em mercados muito mais estveis. Por exemplo, a Empresa C Mxico tem 85% do
mercado, com 14 milhes de baterias por ano. A Empresa C Brasil tem cerca de 26% de
market share, e apesar deste nmero ser pequeno, lder de mercado (o segundo maior
fabricante ocupa 17% do share). O mercado da Empresa C compe-se de 15% de
montadoras e 85% de reposio. H uma enorme pulverizao do mercado brasileiro de
produo de baterias. Mesmo assim a Empresa C tem crescido cerca de 2 pontos percentuais
ao ano desde 1998. Isto se deve qualidade do produto e s estratgias de distribuio.
As montadoras pedem entregas JIT com coleta diria e hora marcada. J a maior parte
dos clientes de reposio no quer receber em lotes menores. Se os clientes de reposio
mudassem de poltica abruptamente, o primeiro impacto seria uma quebra de vendas da
ordem de um a um ms e meio. Portanto, no h interesse em mudar a forma de entregas
adotada atualmente.

188

Os preos de baterias no Brasil so reduzidos pela existncia de concorrncia de

segunda linha, que produz e vende produtos sem notas fiscais. Com isso o preo das baterias
no Brasil atinge a metade do que se pratica no resto do mundo. De fora do Brasil o principal
concorrente a Delphy e no Brasil a Moura, Ajax, Reifor, Tudor, que no tm a mesma
tecnologia da Empresa C.
Existe presso da matriz para aumentos de produtividade, muito embora seja de
conhecimento geral que as condies de operao da fbrica do Brasil so mais complexas.
No Brasil so fabricadas baterias de automveis a caminhes, para montadoras e mercado de
reposio, o que dificulta muito o processo pela extrema variao de mix que isto representa.
A fbrica est sob forte sazonalidade (no inverno as vendas sobem cerca de 30%), o
que fez que se optasse por administrar o processo produtivo pela Teoria das Restries. O
gargalo a montagem por encontrar-se l a maior concentrao de investimentos em
equipamentos.
No Brasil, pelas caractersticas da planta e do mercado, o mix muito diversificado se
comparado com as fbricas dos EUA que, em sua maioria, so quase que dedicadas a certos
modelos. No caso da Empresa C a variao de mix no fora a adoo de tcnicas JIT.
Procurou-se reduzir o nmero de baterias antes da carga e aumentar o nmero de marcas.
Portanto aumentou a quantidade em termos de baterias acabadas e diminuiu em termos de
baterias antes da formao. Com isso, uma bateria pode ter vrios tipos de destino final.
No houve alterao da rotatividade de pessoal em funo do uso das tcnicas JIT,
muito embora haja um trabalho direcionado para a reduo dos ndices. Hoje est em nvel de
0,4% (este nmero no considera as faltas amparadas por lei).
Esta empresa representa um caso sui generis: no existe a presso do mercado para
reduo no lead time de entrega dos produtos (s 15% da demanda oriunda de montadoras)
e o processo produtivo, conforme descrito pelo Diretor de Operaes, uma grande linha de
produo com 500 metros de comprimento. uma grande esteira.
Estas duas caractersticas so fatores fortemente determinantes do estgio de
desenvolvimento e uso de tcnicas JIT observado na Empresa C.

189

Anexo H Descrio do caso da Empresa D

A Empresa D foi inaugurada na cidade de Sorocaba em 1976, j no atual local, no
Distrito Industrial da cidade. A origem do capital controlador da empresa alem.
A Empresa D fabrica e fornece, para o mercado automotivo, plats e discos de
embreagem, volantes simples e de dupla massa, fundidos rotacionais (polias, placas de
presso e volantes), sistemas de acionamento, bombas hidrulicas e bombas de vcuo,
componentes de conversores de torque e embreagens para conversores. Nos ltimos anos, o
grande avano tecnolgico desenvolvido pela controladora da Empresa D foi o lanamento
dos sistemas de acionamento de embreagens, bombas vcuo e hidrulicas, plats SAC (self
adjust clutch) que se auto regulam, volantes de dupla massa para amortecimento de vibraes
e embreagens eletrnicas, que no necessitam do pedal da embreagem para realizar o
acionamento do conjunto de embreagem.
Em termos mundiais, a empresa j atua h 37 anos e no Brasil, h 26 anos, numa rea
que tem 250.000 metros quadrados, tendo a rea construda um total de 30.000 metros
quadrados. Hoje opera com 670 funcionrios. O faturamento anual no foi informado.
Atualmente a Empresa D detm cerca de 60% do mercado nacional de embreagens e
cerca de 10% de sua produo destina-se ao mercado externo. As demais empresas do grupo
no mundo detm cerca de 50% do mercado.
As seis entrevistas foram realizadas nos dias 03 e 10 de abril de 2002, nas
dependncias da empresa, na cidade de Sorocaba - SP e totalizaram cerca de 6 horas.
De acordo com a descrio do Gerente de Logstica, existem montadoras, tais como a
Toyota e a Ford, que fazem retiradas de produtos com data e hora marcadas (dentro de
janelas de programao por elas estabelec idas, no sistema chamado de milk run) e h outras
montadoras que recebem os materiais transportados pela prpria Empresa D, tambm com
data marcada, mas sem a rigidez do horrio de entrega, entretanto com quantidades
especficas. J as montadoras de tratores, que tambm trabalham com uma programao, tm
periodicidade semanal. O mercado de reposio, na Empresa D chamado de comrcio, que
representa cerca de 50% do volume de atividades da empresa, bastante ingrato para a
programao, porque, por questes fiscais, principa lmente, as compras so realizadas
somente nos dois ou trs ltimos dias do ms. Visando minimizar este problema, a Empresa
D j tentou fornecer descontos a estes clientes de forma a estimul-los a programar entregas
ao longo do ms, sem sucesso.

190

Portanto, para o mercado de comrcio, a Empresa D produz para estoque. Numa

negociao com este mercado, a Empresa D assumiu a responsabilidade de fazer estoque
para os clientes, ou seja, estimula seus clientes a no terem estoque e a prpria Empresa D
programa as entregas para eles, bastando para isso que confirmem os pedidos gerados pela
prpria Empresa D em nome deles. No caso das grandes redes de revendedoras de peas, h
uma rede de comunicao via internet que as conecta diretamente aos estoques da Empresa
D, visando criar facilidades e vantagens para que o cliente deixe a programao de entregas
por conta da Empresa D. Mesmo com este tratamento do problema da demanda, os pedidos
so sempre deixados para a ltima hora o que faz com que a Empresa D tenha que trabalhar
com um nvel de estoques maior que o desejado.
No caso das exportaes, que representam cerca de 10% das vendas da Empresa D,
ainda mais crtica a situao de fazer entregas JIT pois no Brasil ainda persistem as
dificuldades com o desembarao de mercadorias nos portos e estaes aduaneiras, aliado s
dificuldades com rotas e linhas.
Em sntese, entregas JIT somente acontecem para cerca de 40% dos produtos
comercializados pela Empresa D. Nos demais casos, a produo feita para estoque.
As iniciativas relacionadas ao uso das tcnicas JIT em estudo nesta pesquisa
ocorreram a partir de 1998, como uma resposta s necessidades e imposies das montadoras.
O marco inicial foi a visita da empresa de consultoria TBM, que fez um levantamento do
potencial para a implementao de tcnicas JIT na Empresa D, em 1998. Anteriormente no
houve outras iniciativas ligadas a produo JIT (no com este nome, ao menos). Na Empresa
D no se tem o hbito de batizar programas com nomes especiais, como o costume
americano. Portanto, claro que iniciativas de melhorias sempre existiram, mas no com
nome JIT, o que talvez se deva cultura alem. Por outro lado, se um programa no feito na
matriz, fica mais difcil implementar nas filiais, como destacou o Gerente da Qualidade.
Tradicionalmente a Empresa D sempre produziu por lotes e no pea a pea. A base
o lote econmico de fabricao. O processo produtivo departamentalizado (por exemplo,
estamparia, tratamento trmico, montagem, etc.). uma filosofia do grupo da Empresa D
mundial trabalhar desta forma. So doze fbricas, todas elas trabalhando com base no lote
econmico de produo.
Um evento marcou o incio do uso formal de tcnicas JIT na Empresa D. Ocorreu no
setor Montagem, pela prpria necessidade de espao fsico no local. E os resultados foram

191

muito positivos (ainda que no definidos em nmeros), pois tornou desnecessria a construo
de outra rea para a Montagem. Em outros setores, como a Tmpera e a Usinagem, tambm
foram aplicados kaizen voltados ao layout. Em outras reas menos favorveis como a
Estamparia, por exemplo, no esto previstas alteraes importantes de layout, devido s
dificuldades tcnicas de se mudar prensas de grande porte, j ajustadas para o trabalho
naquela rea, com alimentao de materiais e escoamento de resduos feitos de maneira
automtica.
As principais dificuldades enfrentadas pela Empresa D esto ligadas diretamente
inexistncia de um escritrio de kaizen exclusivo ou um responsvel especfico por
melhorias, muito embora este ponto j tenha sido discutido em vrias ocasies at mesmo no
nvel da Diretoria Industrial. Outro ponto o paternalismo da empresa no trato com as
mudanas que representam a adoo das tcnicas JIT, ou seja, as resistncias no so
atacadas de frente. Desta forma o lado humano outro grande problema. No aspecto
externo, uma dificuldade que se destaca a extrema burocracia enfrentada pela empresa nos
desembaraos alfandegrios.
O Gerente de Qualidade destaca a dificuldade relativa ao fato de o processo de
produo estar totalmente departamentalizado, ou seja, fortemente organizado por processos,
alm da presena de setores, como os de Prensa e Tratamento Trmico, que tm
caractersticas muito especficas que dificultam a formao de clulas de produo. Por
exemplo, o setor de Prensas requer uma preparao especial do solo para receber os
equipamentos. J o setor de Tratamento Trmico, que por si s j extremamente agressivo
ao ambiente no qual se instala, tem o agravante de ter de trabalhar necessariamente em lotes.
J o Gerente de Produo aponta como uma grande dificuldade a separao dos
conceitos meramente acadmicos daqueles que podem ser efetivamente implementados nas
condies presentes na empresa. Refora que as tcnicas so fortemente interligadas e que o
fundamental a mudana na forma de agir, o que est sendo alcanado por meio de
treinamento do pessoal, que passou a ver o uso das tcnicas como um presente, pelas
evidncias de melhorias que apresenta.
A previso de demanda tambm uma grande dificuldade para a Empresa D. Pelo
fato de as empresas revendedoras (comrcio) terem muitas restries a trabalharem com
programao, utilizada uma sistemtica particular para prever a demanda futura, por
intermdio da anlise estatstica da demanda passada. O objetivo abrandar as variaes da
demanda visando que a produo trabalhe com pequenas alteraes de volumes dos lotes de

192

produo. Esta anlise tambm possibilita programao saber se o produto apresenta uma
demanda normal (dentro de padres esperados) ou se est com variaes, que podem ser
positivas no caso de demanda em elevao, ou negativas, nos casos de descontinuidade
planejada do produto.
O Gerente de Qualidade aponta como grande dificuldade a inexistncia de um
programa formal de disseminao do Kaizen pela empresa. Afirma ainda que, se voc andar
pela fbrica e perguntar o que kaizen, muita gente no sabe responder. Isto poderia ser
resolvido pela consolidao de um programa formal, com responsveis formais e aes
coordenadas. Relata ainda o Gerente da Qualidade, que o sistema de implementao adotado
pela Empresa D perde oportunidades de fazer marketing do programa, principalmente pela
falta de um escritrio central. Na verdade, a Empresa D aplica diversas iniciativas,
entretanto, no as contabiliza formalmente. Se positivo por ser mais barato, ruim por
no se poder usar como referncia para processos futuros.
O Supervisor de Vendas destaca a elevada freqncia de entregas objetivada pela
filosofia JIT como uma dificuldade tanto para quem entrega como para quem recebe, pois
gera a produo diria em lotes menores ou gera a formao de estoques para aproveitamento
do lote econmico para quem produz e gera custos adicionais de frete e recebimento para
quem recebe, dependendo das condies contratuais de fornecimento. O problema fica ainda
mais crtico quando o cliente trabalha com as janelas (horrios rgidos) de entregas. As
montadoras tm tentado trabalhar neste esquema de entregas mais freqentes, mas outras
esto retornando ao sistema anterior, ou seja, recebendo uma vez por semana. O motivo da
reverso em algumas montadoras pode estar ligado s dificuldades de planejamento e controle
e a inviabilidade financeira de se pagar pelos transportes mais freqentes. Na sua viso, a
proximidade geogrfica e o volume de produo so dois importantes fatores crticos de
sucesso na implementao do JIT.
Os principais resultados obtidos na Empresa D com o uso das tcnicas JIT esto
ligados reduo dos nveis de estoques, que passaram de cerca de 120 dias em 1998 para
cerca de 42 dias atualmente. Um fator que afeta diretamente o tamanho do estoque a
estratgia da Empresa D em trabalhar com lote econmico. H componentes que tm lead
time de fabricao de at duas semanas, o que tambm pressiona para cima o volume de
estoques.
A agilidade e a confiabilidade dos produtos e das entregas da Empresa D fez com que
a fatia de mercado ocupada pela empresa venha crescendo continuamente. Na Volks, em que

193

a Empresa D tinha 40% das vendas em 1998, hoje tem 65%, na GM , em que tinha 20%,
hoje detm 80%.
Segue uma anlise detalhada dos grupos de fatores crticos para a implementao
apontados pela bibliografia em comparao com os fatos constatados na Empresa D.
Quanto ao apoio da Alta Administrao na Empresa D, manifestado na forma
convencional, ou seja, h disponibilizao de investimentos em treinamento de pessoal,
geridos pelas prprias reas de produo em funo das necessidades de cada setor e tambm
um sistema de coleta e premiao de sugestes dos funcionrios. Na cultura da Empresa D,
as iniciativas so sempre apoiadas. A Empresa D no contra nada!, enfatiza o Gerente da
Qualidade. Portanto, sempre h apoio para a inovao e melhoria, mas no existe a cultura de
Programa, ao estilo dos realizados em empresas americanas, que fazem muito bem o
marketing do programa.
O fator Educao e Treinamento tratado na Empresa D por setor especfico somente
para efeito de controles internos e voltados s documentaes formais da ISO. Na verdade a
Gerente de Recursos Humanos no estava diretamente envolvida nos treinamentos especficos
sobre JIT. Entretanto, importante que se destaque que h um cronograma geral de
treinamento na empresa formulado por Gerentes e Supervisores com horizonte de dois anos,
que prev o treinamento a ser realizado em todos os nveis na empresa. Os treinamentos
especficos so coordenados e organizados pelas prprias reas, cabendo ao setor de RH
somente o registro das atividades.
Em termos numricos, o volume de treinamento em 2001 atingiu 18 mil horas (ainda
que no sejam computadas as horas de treinamento em cursos de Lngua Inglesa e Alem).
Existem formalmente os times de projeto, que so formados pela reun io de vrios
membros de diversos setores para a soluo de um problema comum a todos os envolvidos, o
que d nfase ao trabalho em equipe, muito embora no sejam vistos como uma iniciativa
ligada ao JIT.
Quanto aos critrios de contratao observados aps 1998, est evidenciado que se
tornaram muito mais seletivos, exigindo-se primeiro grau completo nas reas de produo e
ainda assim, aplicando-se testes de admisso buscando proficincia mnima em Matemtica e
Lngua Portuguesa. Uma vez contratado, o funcionrio passa inicialmente por um treinamento
de apresentao da empresa e seus colaboradores, chamado de Integrao. Depois,

194

periodicamente, tem um novo treinamento sempre que um novo produto ou nova tecnologia
so introduzidos linha de produo.
A classificao de cargos sofreu alteraes nos ltimos anos, mas no em decorrncia
do uso de tcnicas JIT.
No se pode creditar ao uso de tcnicas JIT eventuais alteraes em nveis de
absentesmo, rotatividade ou ndices de acidente de trabalho.
No houve a participao de consultoria externa para a implementao de qualquer
tcnica JIT, particularmente pelo elevado preo cobrado pelas consultorias analisadas.
Existe um programa formal de sugestes que concede prmios automticos de R$
40,00 s sugestes mais simples de implementao imediata e sem custos, at as premiaes
maiores para as sugestes que envolvem anlise de custo/benefcio mais aprimorada. A meta
alcanar duas sugestes por funcionrio por ano, em mdia.
No houve e no h perspectivas de concentrar as atividades voltadas ao JIT em um
JIT Champion. Na Empresa D h uma equipe ligadas s iniciativas JIT, mas no
necessariamente com a nomeao de um responsvel especfico.
Quanto presena do sindicato no se constatou qualquer empecilho, havendo
inclusive membros do sindicato no quadro de pessoal de fbrica.
Houve, no incio em 1998, a oferta de servios de uma empresa de consultoria
chamada TBM, para a implementao de Programa de Melhoria Contnua, mas os preos
cobrados foram considerados muito elevados pela diretoria. Concomitantemente, outra
empresa, que hoje parte do mesmo grupo controlador da Empresa D, estava contratando os
trabalhos desta consultoria e a Empresa D participou dos treinamentos realizados nesta
empresa, com a participao de dois membros da Empresa D (o Gerente e o Diretor da
produo).
Aps esta participao da Empresa D neste workshop, os dois membros da Empresa
D treinaram multiplicadores internamente (mostrando os princpios bsicos), sempre sob a
direo do Gerente da Montagem, que o elemento mais ligado ao assunto na Empresa D.
Apesar do grande esforo empreendido pelo Gerente de Montagem, a despeito dos
bons resultados obtidos nas reas onde o kaizen foi implementado, o Gerente de Qualidade
enftico em afirmar que o kaizen ainda no est fortemente implementado na Empresa D.
Fizemos o arroz com feijo, destaca, finalizando.

195

Constatou-se que os principais elementos do fator Educao esto a cargo das reas
produtivas, cabendo ao setor de RH (alis, bastante reduzido, contando com apenas cinco
funcionrios) apenas as atividades legais quanto ao pessoal empregado.
Quanto ao fator Fornecedores, a Empresa D compra de cerca de 120 diferentes
fornecedores; dez deles representam 75% do valor total de compra; enquanto 19 j respondem
por 90% do valor de compras; logo, 101 fornecedores representam apenas 10% do valor das
compras, ou seja, h um grande nmero de pequenos fornecedores. H grande concentrao
de compras nos grandes fornecedores de ao e arames. Por exemplo, no caso da CSN, a
Empresa D um pequeno cliente, o que dificulta as transaes, pois a aciaria produz os
diversos tipos de ao de acordo com sua melhor convenincia e a Empresa D tem de
enquadrar-se ao programa do fornecedor tendo como nica opo alternativa o mercado
paralelo, que cobra preos at 40% maiores.
O desenvolvimento de projetos em conjunto com fornecedores existe e h exemplos
em que a Empresa D foi fundamental para o desenvolvimento do fornecedor.
A Empresa D no conseguiu reduzir a base de fornecedores. Houve tentativa de se
fazer isto com fornecedores de ao, mas ocorreram problemas. To logo o fornecedor
percebeu que estava ficando com a maior parte dos pedidos, os problemas com preo e prazos
comearam. No existe parceria com fornecedores no Brasil, e acredito que mesmo l fora
no ocorrem como se v descrito na literatura, pelo menos no com a Empresa D, ainda que
pensando na Empresa D da Alemanha, destaca o Gerente de Logstica.
A inspeo de recebimento presente, embora seja reduzida gradualmente em funo
da confiabilidade apresentada pelo fornecedor ao longo do tempo. Os fornecedores so
e scolhidos basicamente pela capacidade tcnica e pela capacidade de fornecer com preos e
prazos mais satisfatrios.
A presena de certificao nos fornecedores no indicador de idoneidade, segundo o
Gerente de Logstica: Temos fornecedores com QS, ISO e outras certificaes, que atrasam,
no se justificam, no respondem. A Empresa D teve de se ajustar a fornecedores que no
cumprem 100% dos compromissos sob pena de ter de trocar de fornecedor. No adianta
fazer tanta presso se compensa aumentar o estoque de segurana, enfatiza o Gerente de
Logstica. No exemplo colocado pela Empresa D, um grande fornecedor foi mostrado como
exemplo de um caso tpico de descaso no fornecimento.

196

A despeito destes casos, a confiabilidade dos fornecedores est em alta e vem

melhorando continuamente, como afirma o Gerente de Logstica.
Quanto ao fator Produo, fica evidente que houve avano quanto reduo de lotes
de fabricao, dado o aumento de mix de produtos e reduo de estoques. Entretanto,
conforme declaraes do Gerente de Logstica, no h um acompanhamento da evoluo
histrica dos ndices, pois isto demandaria a necessidade de se ter pessoas especficas para
obter, processar e divulgar as informaes, o que visto como um custo desnecessrio pela
empresa.
Na Empresa D, o sistema de produo uma mescla do sistema Japons (com base na
Toyota) e do sistema Alemo (usado na Porsche). Alis, um meio de facilitao da adeso da
cpula, conforme relato do Gerente de Produo, citar a Porsche como referncia para a
implementao de algo diferente.
O Kanban no foi implantado ainda na forma convencional (com cartes) e nem o ser
pois j existe uma variante do Kanban, mas em meio eletrnico. Optou-se por esta forma
devido ao grande mix de produtos fabricados em cada ms e s constantes alteraes de lotes
de fabricao.
As clulas de produo esto em vrias reas, predominando nos setores de
Montagem e na Usinagem. J no setor de Prensas, dadas as caractersticas dos equipamentos e
das instalaes, ainda no esto em uso e no h previso de implementao.
Os tempos de set up foram reduzidos graas ao trabalho de duas equipes especialistas
em preparao externa dos equipamentos.
H aplicao do conceito de manuteno preditiva e preventiva bem desenvolvida. Na
viso do Gerente de Produo, a manuteno preditiva preferida e chega a citar a
manuteno preventiva como uma manuteno mal feita. Est implementada no setor de
Usinagem desde 2000 e est em fase de implementao no setor de Montagem.
O nivelamento da produo feito com base na determinao de lotes econmicos de
fabricao, que so automaticamente reavaliados por software especfico a cada mudana nas
variveis que o compem.
Houve modificaes importantes no leiaute por conta da implementao de clulas de
produo, porm apenas em setores especficos como Montagem e Usinagem.

197

J o fator Organizacional praticamente no apresentou alteraes significativas. Na

produo, por exemplo, a no ser o uso de Kanban eletrnico ao invs do Kanban por cartes,
no houve alteraes. No mbito comercial, a estratgia de vendas atual manter a Empresa
D em primeiro lugar entre as montadoras calcando-se principalmente na vantagem
tecnolgica apresentada pelos produtos da Empresa D. Ocorreram significativas alteraes
nos custos dos produtos, entretanto, principalmente devidas a alteraes tecnolgicas e no ao
JIT.
A concorrncia aparece como um forte apelo ao uso de tcnicas JIT toda vez que as
montadoras, principalmente, buscam reduo de custos, muito embora a maior fatia do
mercado de embreagens para montadoras no Brasil seja da Empresa D (para veculos, entre
60 a 65% do mercado; para caminhes e nibus, entre 35 e 40%; para tratores, cerca de 95%
e pick ups, 85%). Em alguns segmentos a Empresa D no atua, por preferncia especfica das
montadoras, como o caso de algumas linhas da Ford e da GM.
O planejamento de produo descentralizado, com um grupo de oito disponentes ou
programadores de produo, responsveis pelos contatos diretos com os clientes aps o
produto estar totalmente desenvolvido tcnica e comercialmente.
Esta forma de trabalho adotada em todas as unidades da Empresa D pelo mundo.
Atualmente h um mix de 890 produtos ativos diferentes na linha da Empresa D
(eram cerca de 450 em 1998). Estes produtos so processados em oito diferentes linhas de
montagem, o que significa mais de cem produtos para cada linha, em mdia. Por exemplo, no
ms de maro de 2002 foram produzidos 714 tipos diferentes de produtos, ou seja, quase cem
produtos diferentes por linha. Isto s foi possvel pelo avano conseguido em termos de
preparao de mquinas, manuteno e padronizao no uso de materiais e componentes.
Este aumento de mix est relacionado ao aumento do mix de modelos e motorizaes
das linhas de automveis disponveis hoje no Brasil, segundo relata o Supervisor de Vendas
da Empresa D. O que no passado era padronizado, hoje customizado.
Os sistemas de controle tambm foram alterados a partir de 1998. Os contatos de
clientes so feitos diretamente com os setores de produo responsveis, sem passar pelo
departamento de compras.
Uma mudana que se faria no processo de implementao seria, segundo o Gerente de
Logstica, um maior esforo no convencimento da equipe. Quanto aos clientes e grandes
fornecedores (aspectos externos da empresa) no h no que gastar energia. Outra mudana

198

seria a adequao tecnolgica dos equipamentos, ou seja, utilizao de equipamentos mais

adaptados realidade atual do mercado consumidor e fornecedor. H na Empresa D muitas
mquinas que esto defasadas tecnologicamente, ainda que estejam funcionando
perfeitamente. Logo, a melhoria deveria ocorrer tambm nos aspectos da tecnologia e no
apenas nos processos de produo. O desenvolvimento de parcerias com fornecedores deveria
ser fomentado de forma prtica. A contratao de pessoal tcnico, engenheiros em especial,
para atuar no setor de Compras, seria um fator importante para ajudar os fornecedores a se
desenvolver na velocidade que a Empresa D precisa. Mais de cem fornecedores so
pequenos, ainda que forneam produtos em grande volume.

199

Anexo I Descrio do caso da Empresa E

A Empresa E est localizada na cidade de Amparo SP e uma das subsidirias de
uma empresa italiana pertencente ao grupo FIAT, que segmentado em diversos setores de
atuao no ramo automobilstico, incluindo dezenas de unidades produtivas e comerciais no
mundo todo, nos vrios segmentos. Dentre estes segmentos est a Diviso Escapamentos,
qual pertence Empresa E e que possui 9 fbricas em 6 pases (trs na Itlia, uma na
Espanha, uma na Polnia, uma na frica do Sul, uma na Argentina e duas no Brasil uma em
Contagem- MG e outra em Amparo SP).
No Brasil, as principais linhas de produtos da empresa so sistemas de exausto
automotivos (escapamentos). A holding atua no mercado mundial h 80 anos e no Brasil a
Empresa E est instalada h 37 anos, ocupando atualmente rea construda de 24.000 metros
quadrados dentre os 200.000 metros quadrados disponveis. A holding emprega mais de 50
mil funcionrios no mundo todo, enquanto a Empresa E tem 700 funcionrios (550 diretos e
150 indiretos), que foram responsveis por um faturamento de cerca de US$ 65 milhes em
2001 e respondem por uma capacidade instalada atual de 600 mil sistemas de exausto
completos por ano o que possibilita o atendimento de cerca de 45% do mercado nacional.
As quatro entrevistas foram realizadas no dia 29 abril de 2002, nas dependncias da
empresa, na cidade de Amparo - SP, e totalizaram cerca de sete horas, alm da visita s
instalaes produtivas.
Foram entrevistados o Diretor Industrial, que trabalha na empresa h 16 anos, o
Gerente de Recursos Humanos, com 6 anos de atuao em empresas do mesmo grupo, o
Gerente de Produo, funcionrio h 23 anos e o Coordenador de Qualidade, que est na
empresa h 28 anos.
A Empresa E iniciou seus trabalhos visando a implementao das tcnicas JIT em
sua fbrica nos anos 90 e jamais havia tido qualquer tipo de iniciativa no uso de tcnicas JIT
anteriormente. Desde o incio o JIT foi visto como uma estratgia para aumentar a
produtividade da empresa. Houve a necessidade de usar o JIT para atender s necessidades
das montadoras, que comearam a apertar de forma crescente a partir de 1995 a empresa em
termos de reduo de estoques, entregas dirias, em janelas, JIT, seqenciadas e diretas na
linha de produo.
A Empresa E passou por uma srie de modificaes em sua direo. Possui duas
unidades: uma em Amparo SP (antiga empresa fabricante de escapamentos, fundada em 1965

200

e transferida para Amparo em 1983) em uma em Contagem MG e que foi comprada por outro
grupo (em 1994) e este foi comprado pelo atual grupo Controlador da Empresa E entre 1998
e 1999. Na fuso das duas empresas, a influncia da fbrica de Amparo sobre a de Contagem
foi muito maior (o que no muito comum, ou seja, a empresa adquirida influir nas operaes
da empresa compradora). Em Contagem no havia nenhuma destas tcnicas JIT
implementadas e em Amparo os sistemas j estavam sedimentados.
A iniciativa do uso de tcnicas JIT partiu do Diretor Industrial e no foi um processo
simples ou fcil. Inmeras dificuldades tiveram que ser enfrentadas. Dentre as mais
significativas destacam-se:
1 - Nvel de escolaridade das pessoas
2 - Nvel de comprometimento das pessoas, o que implica em mudana de cultura. A
implementao em Contagem era tida como mais fcil que em Amparo pela experincia j
adquirida, mas no foi o que a realidade dos fatos revelou. A implementao em Contagem
tambm responsabilidade do Diretor Industrial, mas este no tem atuao fixa naquela
fbrica. H um responsvel pela rea operativa na fbrica de Contagem. L h menos suporte
tcnico que em Amparo.
3 - Nvel de experincia tcnica das pessoas no assunto JIT.
Em geral as dificuldades continuam as mesmas, mas hoje existe o adicional de presso
pela maior nfase em custos e qualidade colocada pelas montadoras do que havia no incio da
dcada de 90.
O processo de implementao tambm passou por grandes acertos na opinio do
Diretor Industrial: O peso que a alta administrao d para o processo fundamental. No se
deve ter demasiada ansiedade na implementao. O processo lento e gradual por natureza. A
calma da fbrica de Amparo SP foi fator determinante para se chagar ao status atual da
implementao das tcnicas JIT. iminentemente um trabalho a longo prazo. Tambm o uso
de sistema Kanban (para gesto interna) e a parceria com fornecedores foram fundamentais
para a implementao do JIT na Empresa E.
Toda implementao de tcnicas baseada num modelo j existente, na maioria das
vezes. O fundamental adaptar este modelo s realidades da empresa em questo e minimizar
as resistncias implementao, destaca o Diretor Industrial.

201

De forma geral, a Empresa E foi muito bem sucedida na implementao das tcnicas
JIT e ainda no julga o processo como acabado. Mas os resultados j podem ser destacados:
os principais indicadores da Empresa E so contrapostos aos ndices divulgados pela
empresa de consultoria IMAM. E nesta comparao os indicadores mostram uma franca
evoluo em alguns ndices. Por exemplo, o nmero de nveis hierrquicos, que passou de 6
para trs (na produo); os nveis de estoques passaram de 6 meses para 1 ms. A produo,
que era de 70% do volume atual, era realizada com quase o dobro das pessoas. A rea
ocupada reduziu-se. Na poca do Plano Cruzado, a previso era de uma necessidade de
aumento de rea construda da ordem de 5000 metros quadrados, o que no se efetivou pela
aplicao das tcnicas JIT. Houve tambm reduo do tempo mdio de entregas. O tamanho
dos lotes passou de cerca de 1000 peas para mltiplos de 40 peas. O programa Clik
(semelhante a um programa de sugestes) tambm mostra seus resultados no tocante
gerao de idias. Em Amparo, no ano passado atingiu-se o nmero de 21 idias por
funcionrios (a meta era 18) e em Contagem, chegou-se a 13 ou 14 idias, para uma meta de
10. O nvel de refugo atual de 23 ppm (partes por milho) contra 196 ppm de Contagem (era
4000 ppm em 1997). Desde 1997 no h greves em Amparo. O nvel de ppm dos
fornecedores passou de 1500 h dois anos para cerca de 600 em 2002. H 4 anos o nmero de
fornecedores certificados era reduzido, enquanto hoje a maioria possui certificao.
Uma anlise detalhada dos grupos de fatores crticos para a implementao
originalmente apontados pela bibliografia feita a seguir:
Quanto ao apoio da Alta Administrao, a disposio por tolerar aumento de estoques
na fase inicial da implementao clara. No incio da dcada de 90 o nvel de ineficincia era
tal que os resultados apareceram rapidamente e nem houve o inicial aumento dos nveis de
estoque pela implementao do JIT. J na unidade de Contagem, por j ter um nvel de
estoque menor, est ocorrendo um aumento do nvel geral de estoques para a devida
adaptao s necessidades do JIT. Portanto, na fase inicial, ocorre um aumento dos estoques
at que todos os processos estejam ajustados, mas h o apoio da direo, mesmo nesta
situao.
Uma outra manifestao do apoio da Alta Administrao s mudanas para o uso de
tcnicas JIT foram as iniciativas para melhorar o nvel de escolaridade do pessoal. A partir
do final dos anos 80 (entre 1987 e 1988) a Empresa E iniciou o processo de
profissionalizao da empresa. Este processo foi muito importante e a Alta Administrao da

202

poca deu total carta branca diretoria. O processo de terceirizao colaborou para que as
mudanas ocorressem sem criar maiores traumas na empresa.
Outro exemplo ligado ao apoio da Alta Administrao o programa Clik que
representa o estalo de uma idia. Este programa hoje benchmarking para toda a
organizao da Empresa E. Est implementado desde 1995 em Amparo, e em Contagem est
em fase final de implementao. Ser implementado tambm em vrias outras unidades da
controladora da Empresa E pelo mundo. Foi adaptado de um conco rrente americano
(Arwin). Por sua vez este sistema tinha sido adaptado da empresa americana Motorola. Ns
copiamos o modelo por ser conceitualmente muito bom, pois evitou os caadores de idias
(pessoas que ficam o dia todo caa de idias) destaca o Diretor Industrial. Este sistema
computa pontos de todas as idias que so geradas. As idias s podem ser formalizadas em
equipe e no individualmente. O objetivo do programa o comprometimento das pessoas,
antes de tudo. O programa Clik da Empresa E coordenado por uma pessoa ligada rea
da qualidade.
Como funciona o programa Clik? Forma-se um grupo para implementar uma idia
de forma que inclua pessoas envolvidas com as solues necessrias. Depois que a idia
aprovada, so gerados pontos para todos os membros da equipe. A premiao individual,
mas a gerao das idias coletiva. No incio todas as idias eram aceitas, pois o objetivo era
tambm o de promover a integrao entre as pessoas. Hoje os critrios tornaram-se mais
seletivos.
O programa Clik hoje faz parte dos ndices que formam o PLR (Plano de Lucros e
Resultados).
Outra manifestao do apoio da Alta Administrao a reunio do bom dia, ocasio
em que a superviso se rene com os funcionrios para comunicados gerais e informaes
teis sobre o dia anterior de trabalho e sobre o dia que est se iniciando. Esta reunio ainda
existe hoje. H tambm a reunio do caf (mensal ou semanal, dependendo da rea
envolvida), ocasio em que so passadas aos funcionrios informaes gerais sobre a fbrica,
o que no muito comum na maioria das empresas. Esta reunio envolve o pessoal de fbrica,
incluindo a diretoria, o pessoal de RH e de reas tcnicas. Estas informaes envolvem
faturamento, custos, qualidade, produtividade, negociao sindical, etc.

203

Nestes dois instantes existe a possibilidade de o funcionrio contatar diretamente a

direo da empresa sobre as suas dvidas, reclamaes e at mesmo agradecimentos sobre
alguma providncia j tomada em seu favor.
Existe autoridade para parar a linha de produo. No mais responsabilidade da rea
da qualidade e sim de cada funcionrio das clulas controlar a qualidade ao longo do processo
de produo.
O treinamento para Gerncia em tcnicas JIT aconteceu e foi monitorado pela
empresa IMAM.
O aspecto da cooperao entre funcionrios foi buscado pela conscincia de cada
funcionrio. Procurou-se trabalhar em tudo que agregasse valor para a empresa. O programa
Clik busca fortalecer o aspecto da cooperao. Criou-se tambm um programa para trazer a
famlia dos funcionrios para dentro da empresa (open house), em 1992, como forma de
melhorar a ligao dele empresa. Hoje o funcionrio sabe que sua empresa uma referncia
no setor automobilstico.
A Empresa E em Amparo tem um nvel de comprometimento muito elevado,
conforme constata o gerente de RH, maior at do que as demais empresas do mesmo grupo no
Brasil. Todo programa implementado na Empresa E acaba sendo bem-sucedido.
A autoridade do pessoal operacional aumentou muito. O supervisor no mais um
capataz. As responsabilidades esto mais divididas com os operadores. Em Contagem,
entretanto, ainda h dificuldades neste sentido.
No houve o enfoque do emprego vitalcio diretamente. Os funcionrios sempre foram
informados que a empresa tem de ser produtiva, pois num sistema capitalista o que importa
que a empresa tenha lucro, e que sem lucros, a empresa fecha as portas e o funcionrio o
primeiro a sofrer as conseqncias pela perda de seu emprego. Entretanto, procurou-se manter
o nmero de funcionrios, cerca de 320 a 330, o mais estvel possvel.
Quanto classificao de cargos, houve alteraes, com uma drstica reduo na
quantidade de nveis hierrquicos, que passou de doze para quatro (diretor, gerente, supervisor
e operador). Foi criado um programa que vincula o salrio ao nvel de treinamento dos
funcionrios, que devem evoluir de uma faixa para outra, etapa por etapa.
A Empresa E percebeu claramente a presena de forte concorrncia em seu ramo de
produtos quando aconteceu a abertura do mercado nacional no incio da dcada de 90. A

204

fuso com a controladora italiana foi inevitvel e este processo foi vivido pelo pessoal da
produo, que sempre soube claramente das presses impostas pelo mercado, seja ele do lado
dos clientes ou do lado da concorrncia.
No fator Educao e treinamento, foi realizado um diagnstico da condio de
escolaridade dos funcionrios. Constatou-se uma baixa escolaridade, entre 1992 e 1993. Dos
cerca de 200 funcionrios, a maioria era de analfabetos ou semi-analfabetos. Os funcionrios
tiveram oportunidades de estudar com total apoio da empresa. Foi feito um convnio com a
Prefeitura local, que cedeu os professores e material didtico, pagos pela Empresa E, para
que o pessoal fosse treinado (alfabetizado em muitos casos). Iniciou-se em 1992 com 1 Grau
e depois 2 grau. O pessoal de 1 turno, que trabalhava at s 14 horas e 30 minutos, teve o
turno estendido at s 16 horas e 30 minutos para estudar dentro da empresa. J o pessoal que
entrava s 14 horas e 30 minutos, passou a entrar a partir de 12 horas e 30 minutos, para
estudar at a hora de incio do trabalho. A adeso, naturalmente, no foi plena. Ento, todas as
vezes em que era necessrio fazer algum corte de pessoal, a condio escolar era analisada em
primeiro lugar, ou seja, quanto maior a escolaridade, maior a estabilidade. Aqueles que
estavam estudando sempre tiveram prioridade sobre os que no estudavam.
O treinamento montado pelo RH, com base nas necessidades definidas pelos setores
de produo, mas quem o realiza a produo, que forma seus prprios multiplicadores.
O processo de terceirizao abriu caminho para a troca do pessoal de fbrica por
pessoal mais qualificado e escolarizado. No nvel gerencial, hoje, todos tm curso superior.
No nvel de superviso, a Empresa E chegou a ter 40% do pessoal com curso superior. Em
1997, entretanto, pelo grande fluxo de empresas do setor automobilstico ao Brasil, devido s
boas expectativas para o setor, a Empresa E perdeu vrios funcionrios para outras empresas
do ramo (Motorola, Dana, etc.) que colocavam boas condies para supervisores com cursos
superiores.
Como o sistema de produo da Empresa E antes da compra pelo atual grupo
controlador j estava consolidado, estes supervisores foram substitudos por pessoal com nvel
colegial tcnico, que continuaram estudando. Hoje, dos oito supervisores, trs j tm nvel
superior e os demais esto estudando.
No houve a fase do CCQ na Empresa E (no com este nome), mas existem grupos
de projeto, que apresentam caractersticas semelhantes.

205

A multifuncionalidade (cross-training) obtida por investimento em treinamento. A

maior parte das clulas composta por dois ou trs funcionrios. Algumas tm apenas um
nico funcionrio operando trs ou quatro mquinas diferentes.
Os critrios de contratao mudaram drasticamente a partir de 1985. A partir do
diagnstico de RH, funcionrios de fbrica s seriam contratados se tivessem ao menos a 8
srie do ensino mdio. A notcia espalhou-se rapidamente pela cidade (que pequena, com
cerca de 60 mil habitantes, e favorece a rpida disseminao deste tipo de informao).
O uso de consultoria externa para implementao se d apenas nas fases iniciais.
Depois, a multiplicao feita internamente.
Em 1992 foi contratado um consultor de Recursos Humanos para fazer um diagnstico
de clima de fbrica e descobriu-se que o nvel de superviso deixava muito a desejar. Era
uma empresa nacional que mantinha a mesma cultura de gerenciamento por capatazes (com
mais de 17 a 18 anos de empresa).
A partir deste trabalho, foi concretizada a fase da terceirizao em Amparo. Nesta
ocasio, a empresa era muito verticalizada (fazia tudo internamente, desde as peas menores
de estamparia at a montagem final dos conjuntos maiores).
A terceirizao iniciou-se pelas atividades convencionais, como restaurante (que
nasceu terceirizado), segurana, fabricao de pequenas mquinas e de ferramentas. Em
seguida foram terceirizados pequenos componentes estampados e pequenos componentes
tubulares. Esta foi a oportunidade para se iniciar a mudana do nvel gerencial da empresa.
Existiam, nesta poca, mini fbricas dentro da Empresa E (uma fazia s os moldados em l
de vidro, outra os componentes de fixao carroceria do carro, outra fazia componentes
estampados, etc.). Ento, os gerentes e supervisores destas mini fbricas foram convidados a
montar estas fbricas fora do parque da Empresa E (cerca de 5 mini fbricas, chamadas de
satlites). Foram fornecidos equipamentos em comodato e a possibilidade de que levassem
tambm alguns lderes e chefes antigos, para tocar o negcio l fora.
Houve tambm apoio de consultoria da empresa IMAM na rea da qualidade, para
formao dos multiplicadores.
A figura do JIT Champion claramente desempenhada pelo Diretor Industrial. o
grande mentor do processo. Apresenta amplo conhecimento do que se passa no setor de
manufatura e promove forte integrao entre as partes pela efetiva pela proximidade que
mostra nos assuntos ligados ao JIT.

206

Quanto ao fator Fornecedores, a Empresa E importante tanto para os maiores

fornecedores quanto para os menores (por exemplo os fornecedores satlites, que tm na
Empresa E seu nico cliente). Hoje h no mximo dois fornecedores e a tendncia
concentrar num nico. Os fornecedores satlite so fornecedores para os quais a Empresa E
o nico cliente ou o mais importante. Nas grandes aciarias, a Empresa E um grande cliente.
Na rea automobilstica, a Empresa E o maior cliente das aciarias em certos produtos,
como os tubulares, por exemplo.
A escolha de fornecedor JIT fundamental. Predominam fornecedores certificados.
A grande maioria dos fornecimentos puxada por Kanban, mesmo das grandes
aciarias. As empresas satlite so totalmente geridas pelo Kanban. Os fornecedores satlite
esto todos em Amparo. Os demais so de outras regies.
Hoje, para iniciar o fornecimento, necessrio ao menos a certificao ISO. Dentre os
fornecedores antigos ainda h alguns que no possuem a ISO 9000, mas so poucos e no
esto recebendo mais contratos para fornecimento de novos projetos. Hoje a maioria dos
fornecedores da Empresa E so certificados. Aqueles que no so, recebem todo o apoio da
Empresa E para aprimorar seus sistemas de qualidade. Quando o fornecedor no
certificado, a Empresa E faz auditorias em seus sistemas e realiza uma certificao interna,
verificando se o processo capaz e auxiliando no que for necessrio.
Houve clara reduo do lead time e dos lotes de compra, graas ao uso do Kanban. O
fornecedor recebe diariamente informaes sobre os nveis de estoque da Empresa E.
A confiabilidade dos fornecedores monitorada pelo seu nvel de ppm e seu sistema
de qualidade. Por hora, a ISO suficiente, mas em futuro prximo, outras normas mais
abrangentes e especficas da indstria automobilstica sero exigidas. fato que a
confiabilidade dos fornecedores muito maior do que j foi no passado em termos de
qualidade.
O relacionamento com fornecedores de fato baseado em parceria. A Empresa E tem
estoque baixo e depende em muito de seus fornecedores para a regularidade de suas
operaes. Outro ponto importante o apoio ao fornecedor quanto criao de seu sistema da
qualidade. Por exemplo, os fornecedores de indstrias automobilsticas devem apresentar
amostras com PPAP (que um processo formal de aprovao de amostras s montadoras) e
alguns fornecedores no tm noes de como proceder para apresentar o PPAP. A entra a
parceria da Empresa E em ajudar o fornecedor.

207

No h contratos formais com os fornecedores, mas predominam os acordos de

fornecimento.
Ainda realizada inspeo de recebimento, mesmo que definida por lotes de entrega.
O sistema informatizado e monitora o lote que deve ser inspecionado em funo do
desempenho histrico do fornecedor. H fornecedores de qualidade assegurada, de acordo
com normas prprias do sistema de qualidade. Este sistema j existia e foi adaptado s
condies atuais, mas sem interferncia do uso de tcnicas JIT. Hoje o nvel mdio de
qualidade dos fornecedores 600 ppm.
O ideal, para as entregas JIT por parte da Empresa E, seria ter um local de entregas
dentro da empresa do cliente. Entretanto, em Contagem, as entregas partem de um centro de
distribuio localizado a 24 km da FIAT.
Um fator importante na Empresa E o fator Produo. Existem clulas em todos os
setores da empresa, que incluem at mesmo operaes de solda, ponto mais crtico do
processo. O Kanban funciona por toda a fbrica e inclui at os fornecedores (tanto as fbricas
satlite como os fornecedores de tubos, por exemplo). A Empresa E tem um sistema
eletrnico de Kanban ao qual a fbrica de Amparo est se adaptando, entretanto sem
abandonar o Kanban por cartes j implementado. O trabalho com Kanban complexo.
Envolve operadores treinados para reduzir o set up, perdas de processo pequenas, estoques
baixos, fornecedores confiveis em qualidade e prazo de entrega.
A reduo de set up por si s no basta, destaca o Diretor Industrial. H um problema
grave que a fila de espera que acontece numa clula, mesmo quando os tempos de set up so
desprezveis. Na clula sempre um produto por vez trabalhado e os demais esto esperando.
O incio dos trabalhos de reduo de set up deu-se com os operadores ajudando os
ajustadores no processo de preparao das mquinas. A princpio somente os ajustadores
faziam a preparao, mas ao longo do tempo, os prprios operadores perceberam que
poderiam ajudar na preparao, fazendo as atividades mais simples enquanto aguardavam
pela chegada dos ajustadores, sempre muito ocupados atendendo a outras preparaes. Com o
tempo, mais e mais atividades de preparao passaram a ser feitas pelos operadores e hoje a
maior parte da preparao externa feita pelos prprios operadores.
No aspecto da manuteno preventiva foi feito um forte trabalho de conscientizao
com treinamento intensivo. As primeiras manutenes sempre so feitas pelos operadores
(por exemplo, apertar um parafuso de regulagem, lubrificar, limpar, etc.), sendo ento ativado

208

o pessoal da manuteno. O exemplo da manuteno de um automvel particular usado:

quem faz as primeiras manutenes o prprio dono do carro (leo, limpeza geral, gua de
bateria, pneus, etc.). O treinamento feito para habilitar o operador, quantas vezes forem
necessrias.
Estes pontos, aliados a outras estratgias, possibilitaram a reduo do lote de
fabricao, que era de 1000 peas para mltiplos de 40 peas, com a implementao do
Kanban.
O Layout foi radicalmente alterado para celular.
A automatizao est presente. H esteiras rolantes para movimentao de produtos
acabados e matrias primas.
O CEP s aplicado a algumas clulas e em operaes escolhidas pela sua
complexidade.
Tambm ligado ao processo de educao empreendido pela empresa desde 1992,
aparece o programa de housekeeping. H relatos de funcionrios que mostram que o
comportamento das pessoas foi alterado at para a vida pessoal. O treinamento foi intensivo
ao longo deste perodo.
O sistema de produo mostra-se muito flexvel graas adoo de Kanban ao longo
de todo o processo produtivo.
O enfoque da qualidade mudou radicalmente. Antes a responsabilidade pela qualidade
era exclusivamente do pessoal do setor da qualidade, os inspetores e auditores. Aps a
implementao das tcnicas JIT e todo o esforo empreendido em treinamento, a produo
passou a atuar diretamente no sistema da qualidade, assumindo toda a responsabilidade pelo
processo produtivo e pela qualidade deste processo, ficando reservado ao setor da qualidade a
responsabilidade pelos sistemas da qualidade (ISO 9000, ISO 14000, QS 9000 e TS). O atual
Gerente de Produo, que trabalhou no setor de qualidade no incio de sua carreira na empresa
conta um episdio que demonstra como a qualidade era tratada. Na ocasio, por falta da
inspeo do auditor, cerca de 300 peas foram produzidas fora do padro e a responsabilidade
foi totalmente creditada ao Auditor. Inconformado com a situao, o auditor tentou fazer com
que o operador examinasse algumas peas ao longo do processo, para prevenir novos
problemas, mas foi veementemente repreendido pela Gerncia de Produo da poca, sob a
alegao de que a responsabilidade pela qualidade era do Auditor e no do Operador, ao qual
cabia apenas fazer o programa de produo estabelecido. No incio da dcada de 90, quando

209

este mesmo auditor foi transferido para a produo, iniciou-se o trabalho de colocar a
responsabilidade da qualidade cargo da produo. Hoje a responsabilidade pelo controle da
qualidade totalmente do operador.
Houve grandes alteraes tecnolgicas principalmente nas matrias-primas. Os
materiais usados antigamente eram completamente diferentes dos utilizados hoje (a chapa
galvanizada foi substituda pelas chapas de ao inox), muito embora isto no tenha alterado
em nada a implementao do JIT.
A simplificao na lista de materiais aconteceu com a transferncia da fabricao de
muitas peas para as fbricas satlites. Hoje a Empresa E praticamente uma montadora de
escapamentos, recebendo inmeros subconjuntos prontos de terceiros.
J no fator Organizacional e Estrutural, destacam-se as condies locais,
principalmente quanto ao tamanho da cidade (60 mil habitantes), que cria uma condio
especialmente adequada para a implementao do JIT.
A criao das fbricas satlite abriu caminho para a mudana de alguns elementos
chave da empresa, o que foi o incio da mudana cultural dentro da Empresa E. Hoje a
Empresa E no tem nenhum gerente ou supervisor que no tenha nvel superior.
Uma fbrica satlite hoje produz algum produto ou componente que antes era feito
dentro das instalaes da Empresa E. A maioria delas apenas agrega mo-de-obra aos
produtos que produz, ou seja, recebem os materiais da Empresa E e entregam os produtos
componentes. So empresas pequenas (apenas uma j tem mais de 50 funcionrios) e so
fornecedores exclusivos da Empresa E. No total empregam diretamente cerca de 300 a 350
pessoas.
Antigamente a qualidade e produtividade eram vistas como plos opostos (ou se
atingia uma ou outra). Acreditava-se que quem fazia a qualidade era o Controle da Qualidade
e no a Produo. Esta mudana de enfoque foi importante na Empresa E.
O sindicato, que sempre assume que a empresa est fazendo algo para aumentar a
produtividade e reduzir o nmero de pessoas, no teve influncia negativa, destaca o Diretor
Industrial. Na Empresa E no ocorreu reduo de empregos pelo aumento da produtividade
gerada pelo uso das tcnicas JIT, muito pelo contrrio. A produtividade aumentou, a empresa
ganhou mercado e cresceu, aumentando a oferta de vagas.

210

Muitos funcionrios deixavam a empresa s para sacar o FGTS e depois voltavam, o

que no mais ocorre. Se um funcionrio deixar a Empresa E, dificilmente ser recontratado,
salvo em situaes muito especiais.
A rotatividade da mo-de-obra muito importante para a Empresa E para garantir o
funcionamento de seu sistema de produo. Por isso, todo esforo possvel feito a fim de
evitar as demisses, mesmo em caso de bruscas e fortes alteraes de demanda.
A conjuntura econmica mostra que no incio da dcada de 90, quando deu-se o incio
da implementao das tcnicas JIT em Amparo, a presso das montadoras em termos de
reduo de custos e margens eram menores (as margens das autopeas eram maiores e eram
permitidos mais erros do que hoje, quando as margens esto muito apertadas). Por
conseqncia, as presses das montadoras hoje so muito maiores em termos de custos e
qualidade.
A presso estrutural fora o processo a se conduzir numa velocidade acima da ideal, o
que pode levar a que alguns fatores da cultura da empresa no sejam devidamente resolvidos.
Como exemplo, pode ser tomado o caso da fbrica de Contagem, que hoje est passando pelas
alteraes ocorridas em Amparo, porm numa velocidade e presso muito maiores.
O perfil de exigncia e necessidades do cliente foi bastante alterado nos ltimos dez
anos no Brasil. Para conscientizar o pessoal de fbrica sobre esta mudana no perfil do
cliente, iniciou-se um trabalho de levar os responsveis pela produo para visitar os clientes
quando estes apresentavam qualquer tipo de problema. Isto fez com que o pessoal de fbrica
ficasse muito mais atento ao processo, pois ningum mais queria sair para enfrentar a fria
de um cliente com problemas em sua produo.
A cada input da montadora, ficava clara a necessidade de reduzir custos. As
montadoras representam cerca de 85% dos negcios da Empresa E e 15% mercado de
reposio (after market).
Em 1993 a FIAT criou um programa para avaliar os fornecedores e se props a ajudlos a atingir um mnimo de 87 pontos. A Empresa E, na poca, somava 73 pontos. A FIAT
foi a primeira a fazer esta presso.
A GM, por exemplo, comeou h cerca de trs anos com a coleta Milk Run (em
janelas de entregas). A VW de Taubat atendida por Kanban e a da Anchieta com pedidos.
Na FIAT, em Contagem, as entregas so JIT e seqenciadas produo. A Empresa E est
propondo VW Taubat tambm entregar JIT seqenciado, o que est sendo analisado pela

211

VW. Para isto ser necessria a construo de um centro de distribuio nas proximidades da
VW.
A Ford est saindo do processo Milk Run e voltando para o sistema de entregas contra
pedido. No caso dos escapamentos plenamente compreensvel, pois trata-se de um produto
muito volumoso.
O fornecimento Ford pequeno e limitado a peas diferentes de escapamentos por a
Ford tem uma parceria com a Arwin (concorrente), que traz desde os Estados Unidos (sistema
follow source).
O fornecimento seqenciado uma boa estratgia para inibir a concorrncia, pois os
concorrentes tero grandes dificuldades de competir com a empresa que tem um sistema j
instalado.
Em vrias situaes a posio da concorrncia foi citada com nfase, mostrando que,
caso alguns ndices no fossem atingidos, o mercado seria perdido.
As empresas concorrentes tambm usam tcnicas JIT, o que coloca a Empresa E
numa condio de concorrncia bem acirrada.
Todas as divises da controladora da Empresa E esto direcionadas a trabalhar sob os
conceitos da Lean Flow Manufacturing. Portanto, existe orientao direta da matriz para
trabalhar em JIT, que j customizou as tcnicas para as suas necessidades. Pela proximidade
conceitual entre o JIT tradicional e a LFM no houve grandes dificuldades de adaptao na
incorporao pela Empresa E.
O mix de produo est em constante elevao principalmente devido ao elevado ciclo
de vida dos automveis no Brasil. Aqui existem modelos que ficaram em linha por mais de
duas dcadas e continuam sendo usados, demandando ainda peas de reposio, as quais
continuam a ser produzidas. Exemplos so os escapamentos de Fusca e Braslia, do Chevete e
do Opala, entre outros. Alm disso, a chegada de montadoras ao Brasil nos ltimos 5 anos
elevou o nmero de produtos demandados.
Produtos de baixo volume so terceirizados, sempre que possvel.

212

Anexo J Cronologia da Instalao (e desativao) das fbricas de Automveis, Comerciais Leves, Caminhes e nibus no Brasil entre 1957 e
2002

VW Comerciais

Fase 3
Boom das montadoras
no Brasil
Diversificao de
linhas e Modelos

Fase 2
Consolidao da
Indstria no Brasil
Diversificao de
Linhas

Ford Comerciais
MBB Caminhes
GMB Caminhes

Daimler Chrysler Automveis

Scania Caminhes

Renault Automveis
Renault Comerciais

Ford Caminhes

FIAT

GMB nibus

Land Rover Comerciais

Automveis

FIAT
Comerciais

MBB nibus
GMB Comerciais
Scania nibus

Toyota Automveis

Volvo nibus
Ford Automveis

Mitsubishi Comerciais

Volvo
Caminhes

Chrysler Comerciais

VW Automveis

Chrysler Automveis

VW Caminhes

GMB Automveis

Chrysler Comerciais

Agrale Comerciais

Toyota Comerciais

Chrysler Caminhes

Ford nibus

International Caminhes

FIAT
Caminhes
Iveco
Caminhes
Peugeot Citron
Automveis
Iveco Comerciais
Daimler Chrysler
Comerciais
Iveconibus

Honda Automveis
Agrale nibus
VW nibus

Nissan Comerciais

Ford nibus

Agrale Caminhes

1957 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 01 02

Fase 1

Implantao da
Indstria no
Brasil

Desativao da Chrysler Automveis

Desativao da Chrysler Comerciais

Desativao Agrale Comerciais

Desativao Ford nibus
Desativao GMB nibus

Desativao da Chrysler Caminhes

Desativao Ford nibus

Nissan Automveis

Desativao Chrysler
Comerciais

Desativao Daimler Chrysler

Automveis

213

Anexo L - Produo Nacional, Importaes e exportaes de Autoveculos:

Automveis, Comerciais leves, Caminhes e nibus
Montadora
Agrale

Chrysler
do
Brasil
Daimler
Chrysler
(era MBB)

FIAT

Ford

GM Brasil

Honda

International

Iveco

Land Rover

MMC
(Mitsubishi)
Nissan (*)

Peugeot
Citron

Renault

Scania

Toyota

Volkswagen

Volvo

Volvo
Automveis

Total

Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
% Imp/Total
Produo
Importaes
Total
Exportaes
% Imp/Total

1990
1528
0
1528
0%

31164
107
31271
0%
223668
8
223676
0%
146932
0
146932
0%
203334
0
203334
0%

1991
1151
0
1151
0%

41484
330
41814
1%
255556
865
256421
0%
151012
3005
154017
2%
196635
297
196932
0%

0%

1994
1475
0
1475
0%

1995
1232
0
1232
0%

1996
444
0
444
0%

1997
623
0
623
0%
10581
10581
100%
40477
12530
53007
24%
619166
17752
636918
3%
230245
89864
320109
28%
507386
17868
525254
3%
837
2048
2885
71%

34148
251
34399
1%
310272
4766
315038
2%
153283
4256
157539
3%
213375
458
213833
0%

33679
865
34544
3%
393591
19239
412830
5%
213127
3983
217110
2%
274972
531
275503
0%

40525
5387
45912
12%
500738
80685
581423
14%
222367
7785
230152
3%
289416
2034
291450
1%

41253
10272
51525
20%
463669
89870
553539
16%
160043
49076
209119
23%
344431
43054
387485
11%

2451
2451
100%
30644
10533
41177
26%
539658
8833
548491
2%
147736
60067
207803
29%
443708
13421
457129
3%

741
741
100%

4157
4157
100%

6822
6822
100%

4851
4851
100%

2076
2076
100%

1998
1262
0
1262
0%
3651
9457
13108
72%
39360
14904
54264
27%
414074
54578
468652
12%
185722
56616
242338
23%
415672
32311
447983
7%
17775
848
18623
5%
315
18
333
5%

1999
1703
0
1703
0%
4677
4957
9634
51%
45923
8530
54453
16%
399803
7727
407530
2%
110551
29848
140399
21%
335836
18735
354571
5%
17957
401
18358
2%
481
19
500
4%

2000
3612
0
3612
0%
4945
3059
8004
38%
53949
8389
62338
13%
433781
8442
442223
2%
122945
34530
157475
22%
442231
10577
452808
2%
20658
637
21295
3%
492
0
492
0%

2001
4135
0
4135
0%

46608
7749
54357
14%
436607
26539
463146
6%
118026
38035
156061
24%
514333
7974
522307
2%
22058
486
22544
2%
811
0
811
0%

46
46
100%

1307
1307
100%

3101
3101
100%
363
628
991
63%
3098
4558
7656
60%

980
3459
4439
78%
1219
136
1355
10%
6252
6200
12452
50%

4741
925
5666
16%
1379
215
1594
13%
8571
5989
14560
41%
1552
1552
100%
14422
33842
48264
70%
71108
9926
81034
12%
6990
0
6990
0%
14649
10131
24780
41%
541827
14966
556793
3%
5854
0
5854
0%

110
110
100%

253
253
100%

45
45
100%

403
403
100%

820
820
100%

1055
1055
100%

2694
2694
100%

5479
5479
100%

6838
6838
100%

5641
5641
100%

7282
7282
100%

1028
1028
100%
652
8679
9331
93%

764
764
100%

1270
1270
100%

1518
1518
100%

916
916
100%

1053
1053
100%

1227
1227
100%

571
571
100%

266
266
100%

374
374
100%

2747
2747
100%

11040
11040
100%

17186
17186
100%

10920
10920
100%

8572
8572
100%

17168
17168
100%

6001
0
6001
0%
6696
0
6696
0%
293445
0
293445
0%
4318
0
4318
0%

5453
0
5453
0%
3053
920
3973
23%
347609
3784
351393
1%
4285
0
4285
0%

1559
1559
100%
6284
180
6464
3%
2627
5228
7855
67%
459476
10252
469728
2%
4739
0
4739
0%

7740
7740
100%
7810
354
8164
4%
3734
4710
8444
56%
508403
18812
527215
4%
6829
454
7283
6%

10541
10541
100%
8625
667
9292
7%
3731
9044
12775
71%
598759
63984
662743
10%
7215
289
7504
4%

8789
8789
100%
6901
300
7201
4%
3203
3177
6380
50%
626927
56562
683489
8%
5096
144
5240
3%

9460
9460
100%
9532
307
9839
3%
3791
11407
15198
75%
650972
66030
717002
9%
6674
177
6851
3%

19123
19123
100%
7372
401
7773
5%
5064
12925
17989
72%
490992
71510
562502
13%
6380
64
6444
1%

24213
24213
100%
24809
14482
39291
37%
5828
19
5847
0%
11538
5651
17189
33%
389971
34909
424880
8%
4176
5
4181
0%

30621
30621
100%
58083
14419
72502
20%
7649
0
7649
0%
18809
9933
28742
35%
509453
14626
524079
3%
6272
0
6272
0%

31
31
100%
956298
4688
960986
193148

110
205
551
1308
557
743
708
432
846
782
110
205
551
1308
557
743
708
432
846
782
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
1072090 1389939 1581297 1628958 1804317 2069703 1588291 1356714 1691330 1812119
16742
52514
153376 308543 184790 256540 302872 158786 146140 159111
1088832 1442453 1734673 1937501 1989107 2326243 1891163 1515500 1837470 1971230
341900 331552 377627 263044 296273 416872 400244 274799 371299 388394

58
58
100%

911191
115
911306

1993
1444
0
1444
0%

27
27
100%
102
102
100%

5725
0
5725
0%
5091
0
5091
0%
288813
0
288813
0%
4936
0
4936
0%

1992
612
0
612
0%

0%

2%

4%

9%

16%

9%

11%

Fonte: ANFAVEA - Anurio Estatstico da Indstria Automobilstica

Brasileira 2002

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